Alexander Osterwlader e Yves Pigneur desarrollaron un modelo que permite al empresario reflexionar sobre sus actividades clave y

adems sustentarlo frente a quienes podran ayudarlo a crecer. Vea ac cmo obtener financiamiento o microcrditos.
Las respuestas al 'qu, cmo y quin se beneficiar de nuestros productos o servicios' estn definidas en nueve apartados, previa
identificacin de los elementos que componen la cadena de valor desde el cliente hasta la provisin de recursos clave.
Para explicar nuestro negocio a terceros es necesario en primer lugar tener muy claro cul es nuestro segmento depblico objetivo, el
cual podemos definir por territorios (cinco cuadras alrededor de mi tienda por ejemplo), por intereses comunes (filatelistas), entre otras
caractersticas.
Luego de la segmentacin de clientes pasamos a explicar cmo llegamos a ellos, es decir, por qu ese cliente nos preferir y cul es
nuestra estrategia de canales de distribucin.
Por ejemplo, si furamos un restaurante, el cliente nos preferir por que tenemos la mejor atencin y tambin como llegaremos a ellos, por
venta mostrador (para llevar), consumo en el local, delivery, entre otras opciones. Finalmente, nuestra propuesta de valor es una
combinacin de varios factores como buena atencin (por supuesto), precio, calidad (expectativas de sabor), variedad, etc. Esto explica
nuestro flujo de ingresos.
A continuacin, luego de analizar nuestro flujo de ingresos, identificamos cules son nuestras actividades clave, siguiendo el ejemplo de
un restaurante, una actividad clave sera cocinar, nuestro recurso clave sera buenos ingredientes (frescos y a buen precio), una buena
mano de obra y nuestro aliado clave sera el proveedor que nos abastece de todo ello. Esto explica nuestra estructura de costos.
Veamos estos documentos que estn en la red que podra aclarar ms el panorama sobre este modelo 'Canvas'.





Propuesta de valor
Qu? Proyectos de investigacin
Para quin? Instituciones : listado de clientes
Cmo?
Nos relacionamos con los clientes: forma directa, pagina web, mail, gestin en la relacin con los clientes
Los sistemas de comunicacin que estamos utilizando para dar a conocer nuestra propuesta de valor
Capacidades y competencias
Recursos
Personal, plataforma tecnolgica
Si no tenemos todos los recursos, contamos con la red de alianzas. Listados
La propuesta de valor no se puede delegar
Propuesta de valor

Propuestas de valor: ejemplos tiles y cmo crearlas
Casi independientemente de lo que hagas, vas a tener competidores ms grandes: un blog con ms lectores, una tienda online con ms clientes, una
empresa con ms visibilidad o una marca con ms nombre.
Normalmente, uno de los factores ms representativos que es denominador comn en los casos de ms xito, es la eleccin y el buen uso de las propuestas
de valor.

Qu es exactamente una propuesta de valor?
Para convencer al pblico es imprescindible que entienda porqu debe prestarte atencin. Y para ello, nada mejor que una buena propuesta de valor.
De manera rpida, podramos decir que una propuesta de valor es una frase clara que:
explica como tu producto o servicio resuelve los problemas del cliente, o mejora su situacin (relevancia)
especifica claramente un beneficio (valor)
cuenta al cliente ideal porqu debe elegirte a t y no a la competencia (diferenciacin)
Es necesario recordar que la simpleza tambin es algo fundamental, una propuesta de valor es algo que cualquier pblico potencial debe ser capaz de
leer y entender, no hay sitio para frases complicadas repletas de tecnicismos (que por cierto, abundan).
Resumiendo, una definicin ms til de propuesta de valor es un conjunto creble de las mejores razones para que la gente se fije en nosotros y
tome la accin que deseamos.
De esta manera se refuerza el apoyo a la toma de decisiones de los posibles clientes, y dicha propuesta de valor puede ser utilizada como base de la
estrategia de marketing. Sin una propuesta de valor clara, estamos perdiendo la posibilidad de guiar a la gente hacia nosotros y reducir las dudas a la hora
de la decisin.
Por ejemplo, si nuestra tienda online tiene una seleccin decente, unos precios ligeramente por debajo de la media, envo asequible, buen servicio a
cliente, y un diseo web aceptable porqu debera alguien comprar en nuestra web? Seguro que existe un competidor que nos supera en al menos alguno
de estos aspectos comunes.
La clave est en que no hay que ser el mejor en todos y cada uno de los campos. Por supuesto que sera lo ideal, pero si somos realistas, es
suficientemente complicado ser el mejor incluso slo en uno de ellos. De manera que si podemos disear una propuesta de valor que ponga nfasis
en lo que destacamos, estaremos indicndole a la gente que valore ese aspecto que somos su mejor opcin.
Apple no tiene los mejores precios. Amazon no tiene el diseo web ms cuidado. Media Markt no ofrece
la mejor garanta postcompra. Sin embargo, siguen siendo lderes en ventas porque la gente compra en
ellas por otras razones.
La realidad es que si tu tienda online tiene, por ejemplo, la mejor seleccin de productos del sector, aunque el resto de aspectos estn simplemente en la
media, la gente que busque y valore una seleccin amplia y/o cuidada va a tener la razn perfecta para comprarte a t. Basta con proveer de una
manera clara que somos la mejor opcin para esos clientes objetivo, de otra manera quizs no tendran una buena razn para comprar lo que vendemos.
Qu NO es una propuesta de valor
No es un eslogan o una consigna. Esto NO son propuestas de valor:
LOral. Porque yo lo valgo.
Apple. Think Different.
BMW. Te gusta conducir?
No es un enunciado de posicionamiento (positioning statement o tagline):
Lderes en el sector desde 1990. Ponte en manos de profesionales.

Credibilidad: Puedes demostrarlo?
Si ponemos un cartel en la puerta de nuestro restaurante que ponga El mejor restaurante de la ciudad va la gente a inundar el local cada da?
Probablemente no, no van a creernos por las buenas.
Sin algo que lo demuestre, reclamos de este tipo no va a tardar en convertirse en palabrera de marketing, a la que la gente no presta atencin
ni recuerda. Por ejemplo, pensemos en cuantas webs de viajes reclaman encontrar los mejores precios a la hora de buscar billetes de avin. Sobra decir
que salvo contadas excepciones, nadie se toma en serio algo que comprobamos falto de realidad con facilidad.
Ser el mejor o tener el mejor producto no es suficiente. La gente tiene que creer que somos la mejor opcin
para ellos.
Mientras que no probemos de alguna manera nuestras propuestas, lo ms probable es que la gente no nos crea. Y de esta manera, lo ms probable es que
nuestras propuestas de valor se conviertan en algo poco til. Segn sea nuestro campo, podemos usar estudios, testimonios u opiniones, rnking de
terceros, casos de xito, estadsticas, etc entre otros muchos mtodos para demostrar lo que proponemos.
Es posible que los estudios o los nmeros no sean la mejor opcin siempre, dependiendo de nuestro campo, los testimonios de terceros pueden ser un
factor a tener muy en cuenta.
La gente no puede leerte la mente
La mayora de los negocios y empresas no ayudan al cliente a ver qu los diferencia de sus competidores. Son mejores que otros en ciertos aspectos, y
pueden probarlo. Pero sencillamente no lo hacen, no lo aprovechan. En su lugar, lo normal es que se trate de persuadir al cliente objetivo con promesas de
mbito general, palabrera corporativa y listas de ventajas. O incluso pretenden vender antes de explicar bien lo que ofrecen.
Si tu web no explica claramente lo que hace que tu negocio valga la pena (y el dinero), simplemente la gente no va a molestarse en
averiguarlo la mayora de las ocasiones.
Es nuestro trabajo hacer que los visitantes tengan claro en un vistazo lo que nos hace diferentes y
merecedores de su atencin
En muchas ocasiones, el enunciado parece que no va a ser lo suficientemente creativo. Pero sin embargo, lo que nos interesa es que haga el trabajo. En
muchos casos una propuesta de valor creativa es simple y llanamente confusa o poco claro, lo contrario a lo que queremos conseguir.
Nunca vamos a escuchar algo parecido a es demasiado fcil entender de qu trata tu web, y, sin embargo, haz que algo pequeo no quede claro, y vers
como empieza a aumentar el nmero de rebotes. En ocasiones no basta con tener una cabecera con la propuesta de valor, sino que hay
que reexplicarlo en el mayor nmero de contextos posible. Si dices algo importante slo una vez, la gente puede obviarlo o simplemente no
tener en cuenta lo importante que es.

Cmo comprobar si una propuesta de valor es efectiva?
Definitivamente, elaborar una buena propuesta de valor no es algo directo ni matemtico. Puede haber multitud de probabilidades y combinaciones de
aspectos que pueden interesar a ese cliente objetivo. Visto esto, el hecho de probar y evolucionar nuestra propuesta de valor es un paso imprescindible.
A/B testing: Lo ideal es preparar dos candidatas (o ms, en caso de que tengamos un nivel de trfico considerable) y hacer un split test (o test A/B).
Idealmente se mediran las conversiones de ventas de cada una de las candidatas (para resultados ms veraces), pero, en caso de que no sea posible,
bastar con conversiones simples o clicks.
Publicidad PPC: Una manera rpida de efectuar un test A/B simple, es a travs de cualquier plataforma de pago por click. Google Adwords o Facebook
son las alternativas ms comunes y asequibles. Bsicamente se trata de hacer un split test con diferentes propuestas de valor en los textos de los anuncios.
El anuncio con el CTR (click-through-rate) ms alto ser obviamente el que ms inters genera, aunque esto no signifique siempre mayor ratio de
conversiones. Enviando el trfico a la landing page correspondiente podremos medir dichas conversiones.
Con estos sencillos puntos a tener en cuenta, podemos aportar un nivel adicional de diferenciacin a nuestro negocio o nuestra empresa.
En los siguientes artculos hablaremos sobre los mejores aspectos en los que basar nuestras propuestas de valor para asegurarnos buenos resultados.
Cuales han sido las mejores propuestas de valor que habis visto?
Con este post comenzamos una serie donde explicar cmo se cumplimentan cada una de las partes o bloques del
business model canvas de Alex Osterwalder & Yves Pigneur, Business Model Generation, en concreto comenzaremos por
el eje central: la Propuesta de Valor (PV), ya que conecta la empresa con sus clientes.
En primer lugar, comentar algunos conceptos relacionados con este componente:
1. La PV materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, describiendo la combinacin nica de
producto, precio, servicio e imagen.
2. La PV debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus
clientes.
3. Ofrece una solucin a los problemas de los consumidores y satisface sus necesidades (explicitas y latentes).
4. Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas o independientes, dirigidas a uno o varios grupos de
clientes target.
Existen varios factores que se deben tener en cuenta al formular una Propuesta de Valor para un determinado segmento
de clientes.

1. Precio: Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes sensibles al precio.
2. Novedad: PV que crean nuevos mercadosal satisfacer necesidades que los clientes no tenan identificadas
explcitamente.
3. Calidad: Orientado a entregar un nivel de calidad superior a los competidores, por los recursos o materiales utilizados
en la produccin del producto o entrega de servicio.
4. Conveniencia: Enfoque en facilitar la vida al cliente, optimizando su tiempo y esfuerzo.
5. Marca / Status: Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo social, moda o tendencia.
6. Desempeo: Garantizar desempeo superior a los productos de los competidores.
7. Reduccin de riesgos: Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al comprar el producto o servicio.
8. Reduccin de costes: PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los clientes a minimizar los costos.
9. Diseo: Enfatizar el diseo cmo elemento diferenciador de la oferta de la empresa.
10. Customizacin: Permitir la adaptacin de la oferta a las necesidades y gustos de cada cliente o grupo de clientes.
Podramos definir en tres pasos la formulacin de una PV para nuestra empresa:
1. Se escoge cliente: mercado objetivo identificado: el segmento ms atractivo?, se conoce al cliente: quin es?,
cuales son sus necesidades ?, etc.
2. Se entiende la problemtica: contexto (poltico, geogrfico, etc.); ambiente de negocios (proveedores, competencia,
socios, etc.); actores (quin es quin); cmo interacta el cliente, cual es la experiencia global ?
3. Se define solucin, producto con valor: todos los elementos que interactan y brindan beneficios al cliente (a todos
los segmentos de clientes) LA EXPERIENCIA TOTAL; pensar en lo que percibe el usuario, no necesariamente en lo que
entregamos.
Para finalizar quera enumerar una serie de cuestiones que te pueden ayudar a describir la propuesta de valor de tu
idea empresarial:
1. Qu es lo que ofrecemos al mercado?.
2. Cules son los atributos de nuestra propuesta de valor?.
3. Cul es el conjunto de productos y servicios especficos que ofrecemos a cada segmento de clientes?.
4. Cules son las necesidades que son satisfechas por cada Propuesta de Valor?.
5. Estamos ofreciendo diferentes niveles de servicio a cada segmento de clientes?.
Y, lo ms importante, para innovar al formular la PV de tu empresa:
1. Nuestra Propuesta de Valor esta orientada correctamente a satisfacer las necesidades de nuestros clientes?.
2. Sabemos cul es la percepcin de nuestros clientes respecto a nuestra PV?.
3. Existen otras empresas que estn ofreciendo el mismo valor por precios similares o menores?.
4. Cun bien nuestros clientes estn siendo servidos por nuestros competidores?.
5. Podremos satisfacer las necesidades especficas de los distintos segmentos?.
6. Nuestros clientes tienen otras necesidades las cuales podramos satisfacer fcilmente con nuestros recursos o a travs
de aliados?.
7. Podramos complementar nuestra PV a travs de alianzas?.
Crees que con estas cuestiones podras formular la propuesta de valor para que tu empresa fuera ms competitiva?.
Psate por el CANVAS de StartupLeany empieza ya!! Espero tus comentarios y sugerencias.
Existen muchos tipos de propuesta de
valor y nos encontramos en un mundo donde da a da se agrega ms competencia y se abre aun ms el abanico de opciones a nuestro
mercado. Razn por la cual debemos de tener bien fija y clara nuestra propuesta de valor. Toda nuestra empresa debe girar alrededor de
nuestra propuesta de valor. Podemos tener 1 o varias propuestas de valor pero siempre y cuando las cumplamos. Sencillamente la
propuesta de valor es lo que nos identifica, la diferenciacin, la ventaja o el beneficio vs nuestra competencia. Es la razn de compra de
nuestros clientes.
Nuestras propuestas de valor pueden estar relacionado con los siguientes temas:
Precio: ofrecer el mismo producto/servicio de la competencia a un mejor precio. Ejemplo: Los precios mas bajos siempre
Rapidez: entregar el mismo producto/servicio de la competencia en un menor tiempo. Ejemplo: Entrega inmediata en todo nuestros productos
Calidad: ofrecer productos/servicios con nivel de calidad superior al de la competencia. Ejemplo: Nuestros productos son fabricados con la
mejor calidad
Desempeo: ofrecer un producto/servicio que de mayores resultados que la competencia. Ejemplo: Mejora el desempeo de tu auto en un 30%
Certificacin: producto/servicio que cumpla con alguna norma o certificacin importante que agregue valor. Ejemplo: Certificado ISO 9001
2000
Diseo: tener productos/servicios cuyo diseo sea una ventaja contra nuestra competencia. Ejemplo: Diseo mas ligero, delgado y porttil
Customizacin: permitir la personalizacin de tu producto/servicio en base lo que desea el cliente. Ejemplo: Desarrollamos eventos a tu gusto
Novedad: contar con productos/servicios que sean la tendencia en el mercado, son nuevos o son muy tecnolgicos. Ejemplo: Contamos con los
ltimos modelos
Status: productos/servicios que asocian al cliente a un grupo social o moda. Ejemplo: Las mejores marcas del mercado
Ahorro de tiempo: empresas que con su servicio/produco le ahorran tiempo a los clientes. Ejemplo: Entregamos directamente a tu casa
Ahorro de dinero: empresas que con su servicio/producto le ahorra dinero a los clientes. Ejemplo: Reduce un 30% tu recibo de luz
Salud y bienestar: productos/servicios que mejoran la salud y bienestar de los clientes. Ejemplo: Baja de peso sin rebote
Medio ambiente: productos/servicios que ayudan a cuidar el medio ambiente. Ejemplo: Producto 100% biodegradable
Estas son en general los tipos de propuestas de valor que existen. Y se debe de escoger la propuesta de valor en base a 2 cosas
importantes. La primera es lo que nuestros clientes quieren y la segunda es la diferenciacin vs nuestra competencia. Es decir nuestra
propuesta de valor debe ser algo que nuestros clientes desean y que sea diferente o mejor a lo que ya ofrece nuestra competencia.
Los clientes determinan el presupuesto que pueden gastar en un restaurante en funcin de su capacidad econmica, del
momento de consumo y, sobre todo, del motivo. No cabe duda que la experiencia de la mayora de los clientes les
permite, aunque sea de forma aproximada, determinar el valor total que esperan recibir de cada tipo de restaurante y el
sacrificio que se les exigir. Por otro lado, y de forma conceptual el secreto del xito de un restaurante reside en
conseguir que los clientes salgan con la sensacin de haber recibido un servicio y un producto superior en valor a lo que
han pagado; en definitiva, que sientan que han hecho un buen negocio. Conseguido este objetivo los clientes volvern,
pues nadie duda en volver a hacer buenos negocios, y en su acto de consumo repetitivo esperarn recibir el mismo valor,
es decir, esperan una consistencia que les asegure el valor. Si los clientes perciben consistencia repetirn con cierta
frecuencia, lo que permitir al restaurador a travs de los factores intangibles incorporados crear unos lazos de relacin, y
en definitiva un sentimiento muy positivo de los clientes hacia el restaurante capaz de provocar comportamientos de
fidelidad. Finalmente estos comportamientos de fidelidad dan como resultado, tal como se ver, un crecimiento de los
ingresos del restaurante y por tanto de la rentabilidad.

El Flujo del xito del Restaurante

Si el restaurante consigue definir una propuesta de Valor-Sacrificio satisfactoria para los clientes, es consistente en su
entrega, e implementa elementos intangibles capaces de crear lealtad, los clientes se comportarn de tal forma que
provocarn que los ingresos del negocio crezcan en el tiempo. En definitiva, el conjunto de estas acciones y
comportamientos crean El Flujo del xito del Restaurante.
La satisfaccin del cliente. La frmula Valor versus Sacrificio
El valor de un producto o servicio es en cierta forma su capacidad para satisfacer necesidades, es decir, el nivel de
utilidad que recibe el consumidor.
Los clientes entran en un establecimiento de restauracin con el fin de cubrir unas necesidades y para ello esperan recibir
valor. Para conseguir este valor los clientes deben realizar un sacrificio. Este sacrificio se divide en tres componentes: el
monetario, el temporal y el fsico. El monetario consiste en desprenderse de una cantidad de dinero que equivale a la
suma de los precios de los productos consumidos, los cuales deben incluir todos los costes directos e indirectos del
servicio de restauracin. Que duda cabe de que pagar es un sacrificio, sin embargo, el dinero no deja de ser un elemento
que el consumidor genera peridicamente con sus actividades econmicas. El segundo componente del sacrificio exigido
al cliente es, desde mi punto de vista, el ms importante para el cliente. El tiempo es para el consumidor un recurso no
slo escaso, sino que no es regenerable y esto en el subconsciente humano acta como un factor de decisin. Los
clientes del restaurante a la vez que consumen el servicio estn tambin consumiendo parte de su presupuesto vital de
tiempo, y por tanto de la misma forma que tienen en cuenta su presupuesto monetario para escoger un tipo de
restaurante, tambin fijan un presupuesto de tiempo para cada acto de consumo. Por esta razn la magnitud tiempo se
convierte en una de las causas ms comunes de insatisfaccin de los clientes de la restauracin. Cada motivo de
consumo lleva incorporado por parte del cliente un presupuesto de sacrificio, que evidentemente vara de forma directa
con la expectativa de recepcin de valor. Es comprensible pues que los clientes esperen recibir un servicio dentro de un
intervalo de tiempo, y que en el caso de ser superado conlleve una cierta dosis de insatisfaccin de los comensales. Por
lo tanto, los restauradores deben definir dentro de su propuesta de valor cual es el tiempo que debe tardar en
completarse el servicio al cliente, organizando las operaciones de forma que se adecen a la restriccin temporal.
Finalmente, tambin existen una serie de sacrificios en forma de esfuerzo fsico. Desplazamientos, abrir puertas, subir
escaleras, hacer colas, autoservicio, etc... son esfuerzos que aumentan el debe del cliente y que conllevan que los
restauradores tomen en algunos casos medidas como la de los siguientes ejemplos: muchos hoteles para rentabilizar los
restaurantes de sus hoteles deciden atraer a clientes externos, es decir, que no son huspedes del hotel. Sin embargo,
por lo general la gente suele mostrarse reacia a entrar en el restaurante de un hotel si no existe un acceso directo desde
la calle, como tienen la mayora de restaurantes ubicados en la va pblica. Esto se debe al mayor esfuerzo que deben
realizar consistente en traspasar dos puertas, la de la entrada del hotel y la del restaurante, adems de cruzar el hall. Por
este motivo los hoteleros abren accesos desde la calle hasta sus restaurantes.
Los restaurantes o establecimientos que presentan servicios de menor valor aadido y por tanto de menor precio, siempre
buscan locales a pie de calle, es decir, en la planta baja, y nunca en un primer o segundo piso. Adems, la mayora de
estos establecimientos se construyen con amplias entradas, sin puertas y con elementos decorativos que en cierta forma
faciliten la entrada a los clientes. Este es el caso de la mayora de locales en zonas de gran trnsito peatonal. El
restaurante, como cualquier empresa, tiene un objetivo prioritario que cumplir: satisfacer al cliente, y si puede ser mejor
que los competidores. Para conseguir este propsito, sin el cual el negocio tendr un negro futuro deber proponer la
mejor relacin posible entre el valor que pretende entregar a los clientes y el sacrificio que les exigir. Si el valor
entregado supera el sacrificio exigido, el cliente saldr satisfecho del restaurante y volver, en caso contrario saldr
insatisfecho y es muy posible que en la prxima ocasin busque una alternativa para comer (Vase Cuadro).



El restaurante como producto global se compone de varios niveles de producto (principal, auxiliar y de apoyo), adems
del producto aumentado. Todos estos elementos tienen por s mismos la capacidad de sumar o restar valor al servicio
que recibe el cliente y por tanto forman parte del trmino positivo de la frmula de satisfaccin, es decir, del valor
entregado. Los principales factores de creacin de valor en el restaurante son:
- El producto principal.
- El servicio: compra, elaboracin y entrega del producto principal.
- La atencin al cliente: amabilidad, hospitalidad, gestin de imprevistos o requerimientos especiales, recursos humanos,
etc.
- El establecimiento e instalaciones: decoracin, conservacin, higiene mantenimiento, ubicacin, entorno etc.
- La marca o nombre del establecimiento.
Desdoblando en sus distintos componentes la frmula de valor versus sacrificio llegamos a la frmula de satisfaccin del
cliente en restauracin, que es desde mi punto de vista el concepto terico ms importante de la gestin de
restaurantes, y el autntico corazn del concepto de negocio. De hecho el restaurador parte de las expectativas de su
pblico objetivo para organizar o crear un restaurante. Conociendo las capacidades de los clientes a nivel de recursos
monetarios y temporales, la satisfaccin del cliente se convierte en el proceso de ajustar la propuesta de valor para
igualar o positivar la frmula.



Sin embargo, aunque el valor entregado cumpla desde la perspectiva del restaurador con la propuesta de valor deseada,
es muy posible que se produzca una brecha debido a que el cliente perciba menos valor que el que realmente se ha
entregado. Este hecho puede provocar que el valor percibido no alcance a cubrir las expectativas de los clientes
provocando un cierto nivel de insatisfaccin, o no alcanzar la satisfaccin deseada. Esta diferencia entre valor percibido y
expectativas de los clientes provoca una segunda brecha. La causa de estas brechas no es provocada por la creacin de
valor, sino por ineficiencias en la entrega del servicio.



Por otro lado, tambin existe la posibilidad de conseguir que el cliente perciba mucho ms valor que el que se le entrega
gracias a la aplicacin de toda una serie de tcticas que incrementan el valor percibido sin aumentar el coste
directo. Todas estas tcticas se centran principalmente en los elementos intangibles de creacin y entrega de valor,
siendo los principales:
- Informacin: como ir, horarios, uso, ofertas, productos, etc.
- Acogida y recepcin: reservas, esperas, bienvenida, etc.
- Hospitalidad: amabilidad, gestin de quejas, atenciones, actitud del personal.
- Guardia y custodia: seguridad de las pertenencias de los clientes.
- Facturacin y pago: exactitud y claridad de la factura, medios y facilidades de pago, y sobre todo rapidez.
- Detalles: invitaciones, presentacin de los platos, montaje de la mesa, etc.
Todo esto nos muestra que los restauradores no nicamente deben prever cunto valor van a entregar, sino
fundamentalmente cmo lo van a entregar para que el cliente lo perciba.

La Consistencia, factor clave para conseguir clientes repetitivos
El nivel del servicio vara, no es una delgada lnea recta, sino una lnea con ciertas ondulaciones en el tiempo, dentro de
un intervalo limitado por las actuaciones en que se presta un servicio de alta calidad y en las que el servicio resultante es
de menor calidad, cayendo en la peligrossima inconsistencia cuando los valores extremos del intervalo son
excesivamente distantes.



En efecto la calidad del servicio no es constante, sino variable y cuando estas variaciones, tanto en positivo como en
negativo, son repetitivas y acentuadas provoca una gran incertidumbre entre los clientes respecto a futuras elecciones del
restaurante en cuestin. Imaginemos un cliente que escoge un restaurante por primera vez, recibe un fantstico servicio
y degusta unos platos sabrossimos, perfectos tanto en su elaboracin como en su presentacin. Cuando sale del
restaurante piensa: "Qu descubrimiento!, la semana prxima traer a mi familia". Llega a casa, lo cuenta y les
invita. Por fin llega el da, la familia expectante. Sin embargo, algo empieza mal, el camarero que le atendi hoy est en
otro rango, adems aunque l no lo sabe el jefe de cocina disfruta de su da de descanso y el servicio y la comida son un
desastre. Piensa: "No lo entiendo, qu ha pasado? He quedado mal". Volver este cliente? Es posible que no, y si
vuelve lo har con gran incertidumbre pues no se sentir seguro sobre el tipo de servicio recibir: si el del primer da o el
del segundo.
Las causas de la inconsistencia son varias, entre ellas las ms habituales son:
El factor humano. Es una de las principales causas de la inconsistencia del servicio, pues el estado de nimo de un
empleado, o los distintos niveles de actitudes y /o aptitudes existentes entre los empleados de un mismo
restaurante, dan lugar a servicios heterogneos. Este factor afecta mucho ms a los restaurantes basados en
habilidades personales que en procesos predefinidos. En definitiva, a mayor grado de homodependencia ms
posibilidades de inconsistencia del servicio.
La fluctuacin de la demanda. Agravada por su imprevisibilidad puede tambin provocar inconsistencia, puesto
que no es el mismo el servicio que recibe un cliente un martes por la noche con el restaurante a media ocupacin,
que el que recibe un sbado con un restaurante lleno hasta la bandera y con una larga cola de clientes
hambrientos.
La no existencia de procesos definidos. Lleva que cada uno de los miembros del personal del restaurante realice el
servicio con diferencias sustanciales respecto al resto, en algunas situaciones o acciones de forma satisfactoria y en
otras no, siendo el principal problema que los clientes no saben a que atenerse.

La mejor estrategia para asegurar un buen nivel de consistencia es la definicin de los procesos del restaurante y su
posterior manualizacin, de forma que todos los empleados sigan la operativa de servicio marcada por la empresa. Para
ello, estos empleados deben seguir los manuales de procesos y recibir formacin al respecto.

Los Intangibles generan Fidelidad
El cliente, como personaje socio-econmico del ser humano es un ente con un fuerte componente emocional que en
muchos casos adquiere y consume impulsado por factores o motivos ms emocionales que racionales. Esta evidencia
eleva lo emocional a la categora de oportunidad de negocio.
El concepto de flujo del xito del restaurante incluye la premisa que para convertir un comportamiento de compra
repetitiva del cliente en un sentimiento de lealtad se deben implementar una serie de factores intangibles en el servicio
capaces de convertir el servicio de restauracin en una experiencia distinta y positiva. Valdr la pena revisar la frmula
fundamental de satisfaccin para diferenciar los factores tangibles de los intangibles. Los mecanismos de satisfaccin
basados en la racionalidad y la tangibilidad son relativamente ms sencillos de reproducir que los emocionales.
Consecuentemente los intangibles incorporados al servicio se convierten en una fuente de ventajas competitivas
autnticas, es decir, de difcil reproduccin por parte de los competidores y por tanto duraderas. Se busca crear
un feeling positivo y especial del cliente con nuestro restaurante.



El feeling, introduce el aspecto de como se siente el cliente respecto a la empresa, es decir, que tipo de sentimientos le
invaden cuando recuerda su interaccin con ella. Es este feeling el que crea los lazos relacionales ms fuertes entre
empresa y cliente, y es finalmente el que provocar los comportamientos comerciales derivados de la fidelidad. La
fidelidad es un sentimiento y por tanto un comportamiento ms emocional que racional, y en definitiva slo producible a
travs de intangibles.




El aumento de valor percibido a travs de los intangibles se constituye como se ha concluido en un punto clave de la
gestin de los negocios de restauracin. Los componentes del valor donde se pueden implementar los intangibles son la
marca y el conjunto formado por el servicio y la hospitalidad:
a) Incorporacin de intangibles a travs de la marca. La marca es el nombre e imagen a travs de los cuales los
clientes identifican y posicionan un negocio de restauracin respecto a otros. Para que una marca aporte valor al cliente
debe representar servicios o productos que tengan prestaciones superiores o excepcionales. Para dotar de valor
intrnseco a una marca se deben incorporar a ella una serie de intangibles. La incorporacin de intangibles a una marca
de restauracin son cuatro:
o Seleccionar los intangibles ms convenientes con relacin al concepto: rapidez, diversin, calidad,
especializacin, amabilidad, prestigio, etc.
o Disear productos o servicios emblemticos. Platos estrella, recetas nicas, servicio distinto, etc.
o Comunicar los intangibles: reforzar la percepcin de los intangibles con comunicacin tanto interna
como externa al local.
o Incorporar realmente los intangibles a los productos y servicios del restaurante de forma que se entreguen
eficazmente.
b) Incorporacin de los intangibles al servicio y a la hospitalidad. Una vez elegidos los intangibles que se asociarn a la
marca se debe conseguir entregarlos para reforzar el objetivo de convertir la visita de los clientes a nuestro restaurante
en una experiencia agradable, diferencial y memorable. De hecho, y tal como se observa en el cuadro siguiente, la
valoracin de la experiencia aumenta a medida que se incorporan elementos emocionales a ella.



Cmo se convierte la Fidelidad de los clientes en Beneficios para el restaurante?
La fidelidad de los clientes a travs de la satisfaccin y del feeling positivo genera en estos unas pautas de
comportamiento que conectan este sentimiento de lealtad con la generacin de beneficios del restaurante. Estos
comportamientos, denominados Conectores de rentabilidad son seis:
a) Ventas de repeticin. El cliente cuando un restaurante le satisface y se siente a gusto en el repite, vuelve y acude con
mayor frecuencia que a otros restaurantes, con lo cual aumentan los ingresos derivados de este cliente. Si el nmero de
clientes que se comportan as es alto las ventas aumentan por s solas.
b) Ventas cruzadas. Cuando un cliente est muy satisfecho con un restaurante es muy posible que contrate otros
servicios del mismo restaurante por otros motivos de consumo. As por ejemplo, un cliente que suele acudir de forma
individual a un restaurante y sale satisfecho considerar en caso de necesidad realizar banquetes o encargar catering a
este mismo restaurante. Este hecho tambin aumentar los ingresos derivados de los clientes leales.
c) Obtencin de referencias. Los clientes muy satisfechos se convierten en autnticos vendedores del restaurante, se
convierten en apstoles. Este rol produce que los clientes nos hagan publicidad tipo boca-oreja, den referencias y por
tanto influyan positivamente en la demanda real del restaurante.
d) Sobreprecio. Los clientes muy satisfechos son menos sensibles al precio y por tanto estarn dispuestos a pagar un
precio ligeramente superior que en la competencia. Ello se traduce en un claro aumento de rentabilidad del negocio.
e) Reduccin de los costes de servicio. Un cliente que acude con asiduidad a un restaurante conoce perfectamente como
funciona el servicio, como son los platos, etc... de forma que atenderlo es ms rpido y fcil que atender a un cliente
nuevo. Por tanto, el coste de servicio a clientes habituales es ms bajo que a clientes nuevos, lo cual se transforma en
rentabilidad.
f) Reduccin del coste de adquisicin de clientes. Si los clientes repiten, mandan clientes y aumenta el volumen de
compra, el esfuerzo comercial y publicitario que deber realizar el restaurante ser mucho ms bajo.

En definitiva y resumiendo los restaurantes que consiguen tener xito, aplican consciente o inconscientemente el concepto
de Flujo del xito y se centran bsicamente en:
1- Presentar y ofrecer una propuesta de valor superior a ojos de los clientes que la de sus competidores. Y la revisan
constantemente para no perder posiciones.
2- Realizan una entrega del valor consistente, asegurando al cliente unos estndares de calidad mnimos y constantes
pero a un buen nivel.
3- Crean una relacin con los clientes basada en los intangibles, tocan lo emocional, y generan un sentimiento positivo de
los clientes hacia el restaurante, hasta fidelizarlos.
4- Convierten la fidelidad en rentabilidad, aprovechando el cambio de conducta de los clientes cuando estos se sienten
ligados al restaurante por factores emocionales.

JM Vallsmadella.
Profesor de la EUHT San Pol
Estrategias de mercado entorno al valor
Autor:Ricardo Ortiz Fecha:12-04-2013
Temtica: Marketing
Nivel: N3- Alta direccin
Focus: General
Resumen: La entrega de valor as como la percepcin de este por parte de los clientes convierte el consumo de un
servicio de restauracin en una experiencia. Esta experiencia es la que servir al cliente para catalogar en su mente a
cada uno de los restaurantes visitados, creando comparativas y clasificaciones entre ellos, es, en definitiva, el
posicionamiento que el cliente realiza.
La entrega de valor as como la percepcin de este por parte de los clientes convierte el consumo de un servicio de
restauracin en una experiencia. Esta experiencia es la que servir al cliente para catalogar en su mente a cada uno de
los restaurantes visitados, creando comparativas y clasificaciones entre ellos, es, en definitiva, el posicionamiento que el
cliente realiza. La mente humana al igual que los ordenadores archivan las distintas experiencias vividas en los
restaurantes abriendo una carpeta donde las guarda. A cada una de estas carpetas, para diferenciarlas y por tanto
localizarlas rpidamente, se les debe poner un nombre, siendo el ms utilizado la marca. De esta forma la marca se
convierte en el cdigo identificativo de cada propuesta de valor (valor-sacrificio). Estas a su vez son clasificadas en base
a una serie de variables determinadas por el cliente, y proyectadas en el plano de posicionamiento mental.
Los restauradores cuando definen la propuesta de valor de su restaurante deben ser conscientes que los clientes
realizarn esta accin de posicionamiento, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarn en funcin
de los archivos de valor que ms se ajusten al motivo de consumo y que mejor posicionados estn respecto a la
competencia. Por lo tanto, es muy importante que las propuestas de valor sean claras, para no confundir al cliente, y
ventajosas respecto a los competidores, de forma que las marcas que les dan nombre queden perfectamente
posicionadas.
En definitiva, presentar a los clientes una propuesta de valor ventajosa significa entregarles un mayor diferencial positivo
de mayor valor, el cual se debe sustentar en la existencia de ventajas competitivas reales. Una ventaja competitiva es la
existencia de una actividad de la empresa realizada de forma exclusiva o ms eficiente que los competidores y que sea
percibida como importante por los clientes. Un restaurante se distingue de otros en base a la creacin de una serie de
ventajas competitivas y por una propuesta de valor-sacrificio distinta tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. De
hecho un restaurante puede presentar propuestas con mayor valor mediante alguna ventaja competitiva en los
elementos de creacin de valor (recordar la frmula de satisfaccin del cliente en restauracin), como por ejemplo:
a) Creacin de valor a travs del producto principal. Esta es la estrategia utilizada por aquellos restaurantes que poseen
una gran habilidad en la elaboracin y preparacin de los platos, como por ejemplo los restaurantes de cocina de autor o
los galardonados con Estrellas Michelin.
b) Creacin de valor a travs del servicio. La entrega a domicilio de comida, o la creacin de un proceso de servicio de
superior calidad o de mayor rapidez respecto a los competidores son ejemplos de cmo entregar ms valor al cliente.
c) Creacin de valor a travs de los recursos humanos. Contratar a los mejores, y darles una formacin exhaustiva y
continuada se convierte en una ventaja competitiva muy eficaz y duradera. De hecho este es uno de los puntos crticos
de la creacin y entrega de valor en los restaurantes, y se concreta dentro de la cadena de valor en una poltica de RRHH
excelente. Siendo percibida por los clientes como una mayor atencin, amabilidad y hospitalidad.
d) Creacin de valor a travs de las instalaciones. Una decoracin impactante o una serie de zonas diferenciales (zona
infantil, zona de tertulia, terrazas, etc...), son tambin elementos diferenciales lo suficientemente importantes como para
crear ventajas competitivas. De hecho los grandes restauradores se esfuerzan cada vez ms en crear unos ambientes y
unas decoraciones que atraigan e impacten a los clientes y que sean diferenciales respecto a otros restaurantes de la
zona.
e) Creacin de valor a travs de la localizacin. Una buena localizacin es en restauracin una clara ventaja
competitiva. De hecho una buena ubicacin puede tanto aumentar el valor del restaurante, como reducir el sacrificio
exigido. Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana (Ej.; Place Vendome, Rockefeller Center, Paseo de
Gracia...), o en un impresionante paraje natural (frente al mar o en lo alto de una colina con vistas) significa un valor
aadido para los clientes. De la misma forma la proximidad del negocio respecto al pblico objetivo reduce el sacrificio
exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.


Las propuestas de valor en restauracin se plantean segn lo visto a partir de la frmula fundamental de satisfaccin del
cliente (ver cuadro anterior), actuando tanto sobre los distintos elementos de creacin de valor como sobre los factores
de sacrificio. De esta forma podemos plantear los siguientes tipos de propuesta de valor:
a) Ms Valor a cambio de Ms Sacrificio: un cierto nmero de restauradores, crean servicios de lujo con productos de alto
valor aadido, y exigen una mayor cantidad de dinero y una mayor inversin de tiempo. Son los restaurantes de lujo,
enfocados a aquellos clientes dispuestos a pagar ms a cambio de recibir servicios de la mxima categora. Sin embargo,
este posicionamiento puede ser peligroso pues se pueden presentar algunos conceptos de restauracin percibidos por los
clientes como de lujo sin ser de tan alta calidad, sobre todo en el producto principal, y con una propuesta de sacrificio
menor.
b) Mismo Valor a cambio de Menos Sacrificio. un buen nmero de restauradores, apoyndose en las ventajas
competitivas derivadas de su mayor volumen de negocio, presentan propuestas de igual valor que otros restaurantes pero
a menor precio. Al respecto recuerdo un lema que las furgonetas del Grupo Monchos (Grupo de restauracin ubicado en
Barcelona y especializado en pescado y marisco) llevaban hace algunos aos escrito en el lateral con un mensaje en este
sentido y que dice: El marisco al alcance de todos en referencia a la posibilidad de comer en sus restaurantes tan buen
marisco como en cualquier otra marisquera pero a un precio mucho ms ajustado.
c) Menos Valor a cambio de Menos Sacrificio: esta es la propuesta que presentan los restaurantes de servicio rpido. Se
entrega menos valor pero se exige menos dinero y menos tiempo.
Finalmente existen dos propuestas a las que nicamente me referir como de xito o fracaso asegurado. La de xito
asegurado sera la fundamentada en Ms Valor a cambio de Menos Sacrificio y la de fracaso sera la de Menos Valor a
cambio de Ms sacrificio. La primera es de difcil creacin salvo la introduccin por parte de alguna empresa de cambios
paradigmticos para el sector de la restauracin, y la segunda ms habitual en los nefitos que entran en el sector sin el
apoyo y asesoramiento adecuado.
En resumen cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al pblico objetivo buscado y a los
momentos y motivos de consumo que desea cubrir, configurar cualitativamente entorno a elementos diferenciales que se
conviertan en ventajas competitivas percibidas por los clientes.
Ricardo Ortiz
Consultor de Hostelera
EL MODELO DE NEGOCIO: ELEMENTOS A TENER
EN CUENTA
Aunque coloquialmente utilizamos el trmino para referirnos a la relacin entre la estructura de precios y la de costes que da lugar a un margen,
esto es solo parte del mismo. Ciertamente el modelo de negocio es una descripcin clara y exacta de cmo la empresa gana dinero, pero desde
una perspectiva ms amplia.
A efectos de nuestra reflexin vamos a considerar que el modelo de negocio es el resultado de conjuntar: los clientes a los que nos dirigimos, la
propuesta de valor que les ofrecemos, la forma en la que nos relacionamos con los clientes, las actividades clave que llevamos a cabo para
generar valor, nuestro modelo de beneficio (ventas coste) y nuestros recursos y capacidades. De un modo grfico:

Comenzando por la propuesta de valor, podemos definirla partiendo de los atributos genricos de nuestra lnea de producto o servicio, comn a
todos los participantes en el sector, para seguidamente establecer cul ser nuestro desempeo en cada uno de ellos. Vemoslo con un ejemplo
sencillo comparando dos propuestas de valor diferentes en el mismo sector, pero destinadas a dos segmentos de clientes distintos.
Pensemos en dos empresarios distintos, que tras evaluar cada uno la intensidad de la competencia en el sector de la restauracin, y comprender
sus respectivos recursos y capacidades, terminan seleccionando dos segmentos de cliente distintos en la ciudad de Madrid. Uno de ellos apuesta
por las necesidades comunes de un grupo especfico de clientes, los ejecutivos medios de las grandes empresas y el otro por el contrario se
decanta por un tipo de cocina muy especfico para todos los pblicos, vegetariana de cultivo ecolgico.
Para la restauracin en general podemos definir un conjunto de atributos estndar y a continuacin valorar de 1 a 5 el grado de importancia que le
daremos a cada uno de estos atributos en nuestra propuesta de valor. As, por ejemplo:

A la vista de las valoraciones acordadas a cada atributo para cada tipo de restaurante queda clara la propuesta de valor de cada uno. El
especializado en cocina vegetariana busca destacar claramente por su propuesta gastronmica original y de calidad, incluida la bodega, a un
precio ligeramente alto en su segmento, en un entorno agradable pero que no destaca.
Por el contrario la propuesta de valor para la restauracin ejecutiva se centra en crear un espacio en el mismo centro neurlgico de los negocios
de Madrid, en el que los ejecutivos puedan almorzar a diario, cmoda pero rpidamente con una carta estndar pero con productos de calidad, y
donde puedan llevar tambin a sus invitados y recibir un trato exquisito, todo ello a un precio muy razonable para la media del segmento,
existiendo incluso la posibilidad de organizar un almuerzo en el despacho.
El salto en valor que tendramos que dar para ocupar un nuevo espacio de mercado, un ocano azul, tambin se puede describir por el mismo
procedimiento siendo muy probable que aparezca algn atributo novedoso y que el desempeo en varios de ellos sea extremo. Comparemos el
grfico de la segunda propuesta de valor anterior con la que podra ser un ocano azul en la restauracin ejecutiva.

La propuesta de valor representada por la lnea verde sera algo as como un Fast Food de Alta Gastronoma, para empleados de oficina de
cualquier rango, a un precio medio. Desconocemos si tal propuesta pudiera tener xito pero lo que s es cierto es que de existir, sera un espacio
de mercado sin ocupar.
El siguiente elemento de nuestro modelo de negocio es la combinacin de actividades necesaria para generar nuestra propuesta de valor,
que obviamente ser distinta en cada caso. Volviendo a nuestro ejemplo, la propuesta de valor del restaurante vegetariano supone una especial
atencin a las compras de materias primas de cultivo ecolgico, a la creacin de nuevos platos y a la seleccin de bodegas mientras que en la del
restaurante ejecutivo hay que conseguir una dinmica de sala muy concreta y resolver la cuestin del catering, no siendo esta la actividad
exclusiva del negocio.
No es tarea fcil esta de definir las actividades que nos permitirn generar nuestra propuesta de valor y por ello no est de ms ayudarnos de los
llamados mapas de actividades. Una forma sencilla de construirlos consiste en empezar por los principales atributos de la propuesta de valor,
los que hemos valorado con 4 o 5, y pensar con qu actividades vamos a generar cada uno de ellos; poniendo especial cuidado en que las
actividades estn bien alineadas entre si y en la bsqueda de vnculos de refuerzo entre ellas.
Para nuestro caso de restauracin ejecutiva, el mapa de actividades podra ser:

De estas actividades surgirn los planes y programas tcticos que desarrollaremos con ms detalle en breve al hablar de la ejecucin de la
estrategia.
Definida la propuesta de valor y las actividades claves, nuestro modelo de negocio necesita tener claramente definidos los recursos y
capacidades que precisa la empresa para poder ejecutar las anteriores actividades. Como ya hemos llevado a cabo un anlisis interno al
principio del proceso ya tenemos claro cules son nuestros recursos y capacidades distintivas Comparando estas con las que efectivamente
son necesarias para ejecutar la propuesta de valor, obtenemos la relacin de recursos y capacidades que tendremos que desarrollar
internamente o adquirir.
Por ltimo, nos queda por definir nuestro modelo de beneficio. Se compone de tres elementos:
ingresos = volumen x precios
costes = directos + indirectos
rotacin de recursos = cada cunto tiempo tengo que reinvertir en recursos.
En nuestro ejemplo, no es lo mismo poner un precio a cada plato de la carta que definir un precio nico por persona o, por qu no, crear un abono
mensual para 20 comidas a un precio reducido. Cada una de estas opciones genera una corriente de ingresos distinta, un modelo de beneficio
distinto.
En resumen, lo visto hasta ahora plantea la siguiente secuencia de anlisis:

Por Fermn Ezquer, recogido del libro Big to Small (B2S).