Presentacin de la unidad

Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos que se centra en la reduccin

de la variabilidad de dichos procesos en una organizacin. Por otro lado, es una
estrategia de mejora continua que lleva a encontrar y eliminar las causas de los
errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, tomando como punto de
referencia en todo momento a sus clientes y necesidades.
Seis Sigma es una estrategia usada por grandes empresas exitosas, un claro ejemplo
es Motorola, que redujo los defectos en sus aparatos electrnicos al aplicarla,
consolidando as dicha estrategia.
En esta tercera unidad, conocers el concepto de Seis Sigma, sus caractersticas y su
estructura, as como el proceso de desarrollo: Ciclo DMAMC, usando una terminologa
formal dentro de la empresa y emplendola como proceso de mejora continua.
En esta unidad:
Explicars qu es Seis Sigma.
Analizars las caractersticas de Seis Sigma.
Diferenciars las etapas del proceso de desarrollo DMAMC.
Identificars los beneficios de la aplicacin de la filosofa Seis Sigma.
Analizar la filosofa Seis Sigma para la identificacin de sus beneficios, a travs del
seguimiento de su metodologa considerando su estructura y proceso de desarrollo.
Seis Sigma es, ante todo, un programa gerencial que implica un cambio en la forma
de operar y tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe comprenderse y apoyarse
desde los niveles altos de direccin de la organizacin, empezando por su mximo
lder.
La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura
directiva que integre a lderes de negocio, lderes de proyectos, expertos y
facilitadores, en donde cada uno tiene roles y responsabilidades especficas para
lograr proyectos de mejora exitosos.
Antecedentes y concepto de Seis Sigma
En la siguiente lnea del tiempo se pueden observar los antecedentes, orgenes y
evolucin de la filosofa Seis Sigma en la compaa Motorola. Otras compaas
tambin han adoptado Seis Sigma como su forma de operar en cuanto al
mejoramiento de los procesos y productos.1986
La compaa Motorola, lder mundial en productos de comunicacin, se dio cuenta de
que tena severas seales de deterioro en su liderazgo, que la forma en la que estaba
trabajando era insuficiente para seguir en el competido mercado. 1987
Bob Galvin, director general de Motorola, fij como objetivo mejorar la calidad de los
productos y los servicios
10 veces ms para 1989 y por lo menos 100 veces para 1991, y alcanzar el nivel Seis
Sigma en 1992. Para
alcanzar la satisfaccin total del cliente, el objetivo final es cero defectos en todo lo
que hacemos (Penzer, 1989).1988
La compaa Motorola gan el premio Malcolm Baldrige (Premio Nacional de la
Calidad de Estados Unidos) durante la primera generacin de dicho evento. El
esfuerzo que realiz Motorola estuvo basado en el objetivo de lograr la satisfaccin
total del cliente como estrategia de negocio desde 1987 (Smith, 1993). Los elementos
de la satisfaccin total del cliente son calidad Seis Sigma, reduccin del tiempo de
ciclo y el proceso de administracin participativa. El inicio del compromiso de Motorola
empez desde 1981, con el objetivo de mejorar 10 veces en todos los esfuerzos para
satisfacer al cliente, en un periodo de cinco aos.1987-1991
Motorola redujo su tasa promedio de defectos de 6000 partes por milln (ppm) a 40
ppm, y, aunque en 1992 no alcanz el nivel de Seis Sigma, la compaa ha mejorado
y permanece en la bsqueda de ese objetivo.1992
En Motorola se redefini el objetivo de calidad como la reduccin del nivel de
defectos por un factor de 10 cada dos aos (Smith, 1993)Saber ms
Algunos de los que han adoptado Seis Sigma como su forma de operar son: Allied
Signal, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Crane Co., Lockheed Martin y Polaroid.
En 1996, General Electric (GE) present, a travs de su director John Welch Jr., el
programa GE Quality 2000, basado en la implantacin de Seis Sigma, con el objetivo
de llegar a tener un nivel de defectos no mayor a 3.4 ppm para el ao 2000 (Welch,
1996). GE empez con procesos con niveles de tres sigma y se estim que para el
ao 2000 sus beneficios seran del orden de 6.6 billones de dlares. Mientras que en
el caso de Allied Signal, desde 1994, cuando se implement Seis Sigma, han tenido
ahorros por 1.2 billones de dlares en costos directos (Harry, 1998).
De acuerdo con Breyfogle III (1999), un experto Seis Sigma, o Black Belt, podra
realizar cuatro proyectos por ao y producir un mnimo de 500 mil dlares de
beneficios.
Material producido a partir del libro:Escalante, Edgardo. (2008). Seis Sigma:
Metodologa y tcnicas. Mxico: Limusa.

Caractersticas de Seis Sigma
Mtrica. Seis Sigma representa una manera de medir el desempeo de un proceso
en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificacin.
Filosofa de trabajo. Seis Sigma significa mejoramiento continuo de procesos y
productos apoyado en la aplicacin de la metodologa Seis Sigma, la cual incluye el
uso de herramientas estadstica, adems de otras de apoyo.
Meta. Un proceso con nivel de calidad Seis Sigma estadsticamente significa tener un
nivel de clase mundial, al no producir servicios o productos defectuosos (0.00189
ppm, proceso centrado y hasta 3.4 ppm, proceso con un descentrado de 1.5).
Para la empresa General Electric (GE) el concepto de Seis Sigma es: La
globalizacin y el acceso inmediato a la informacin, la innovacin en productos y
servicios cambian constantemente la conducta de los clientes y de la manera de hacer
negocios.
Seis Sigma es un proceso 3 porque se alojan tres desviaciones estndar entre la
meta y la especificacin.
En muchas organizaciones Seis Sigma slo significa una medida de la calidad que
busca la perfeccin.
3.2. Estructura de organizacin Seis Sigma
Seis Sigma (6) se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo
completo. Los roles que se reconocen dentro de los programas 6 son:
- Lder de implementacin.
- Champion (campeones o patrocinadores).
- Master black belt (maestro cinta negra o asesor senior).
- Black belt (cinta negra).
- Green belt (cinta verde).
- Yellow belt (cinta amarilla).
Como te puedes dar cuenta, estos roles fueron tomados de las artes marciales.

Para el xito de los programas Seis Sigma es esencial tener un enfoque slido y
confiable, ya que esto ayuda a:
1. Determinar rpidamente si el proyecto es un buen proyecto.
2. Dar prioridad a proyectos para garantizar que los recursos se asignan bien.
El proceso de desarrollo: Ciclo DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) se
ha desarrollado como sistema o metodologa para la resolucin de problemas. Este
mtodo es llevado a la prctica por grupos formados especialmente para dar solucin
a los diversos problemas, proyectos u objetivos de la compaa. La intencin de esta
metodologa es convertir un problema prctico en estadstica, para proponer
soluciones estadsticas que se vuelvan prcticas.
3.3.1. Definir
Definir es la primera etapa del ciclo DMAMC. En sta se enfoca el proyecto, se
delimita y se sientan las bases para su xito. Por ello, al finalizar esta fase, se debe
tener claro el objetivo del proyecto, la forma de medir su xito, su alcance, los
beneficios potenciales y las personas que intervienen en l. Todo lo anterior se
resumir en el marco del proyecto.
Etapa 1 del ciclo DMAMC: Definir
Seleccin del proyecto
El primer paso para lograr un proyecto exitoso ser su seleccin adecuada, que por lo general es
responsabilidad
de los champions y/o de los black belt.
Asignar lder
El siguiente paso es asignar un lder o responsable del proyecto, ste puede ser un black belt,
green belt o un candidato a estas categoras, quien debe tener un buen conocimiento operativo
del problema, pero que no se sospeche que es parte del mismo.
Motivacin
Se debe buscar que el lder cuente con la motivacin y el liderazgo necesarios para guiar a los
integrantes del equipo.
Integrantes
Los integrantes del equipo se asignan con base en lo que pueden aportar y la necesidad de contar
con diferentes puntos de vista, experiencias y especialidades.
Formacin del equipo
El lder del proyecto es copartcipe de la formacin del equipo y quiz esta formacin quede
definida despus de iniciado el proyecto, una vez que se haya definido el problema y se tenga una
primera idea del reto y de los recursos que implica su solucin.
Para facilitar la aplicacin de los pasos anteriores, es conveniente responder a cada una de las
siguientes preguntas:
Qu procesos existen en su rea?
De cules actividades (procesos) es usted responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa o indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
Cmo lo defini o lleg a esa conclusin?
3.3.2. Medir
La segunda etapa del ciclo DMAMC es la de Medir, cuyo objetivo general es entender
y cuantificar mejor la magnitud del problema o situacin que se aborda con el
proyecto. Por ello, el proceso se define a un nivel ms detallado para entender el flujo
del trabajo, los puntos de decisin y los detalles de su funcionamiento; asimismo, se
establecen con mayor detalle las mtricas con las que se evaluar el xito del
proyecto. Adems se analiza y valida el sistema de medicin para garantizar que las
mtricas puedan medirse en forma consistente.
Las herramientas de mayor utilidad en esta etapa son: mapeo de procesos a un nivel
detallado, mtodos para realizar estudios de repetibilidad y reproductibilidad, tcnicas
estadsticas como herramientas bsicas, capacidad de proceso, anlisis de modos y
efectos de fallas potenciales (AMEF) y mtricas Seis Sigma.

3.3.3. Analizar
La meta de la tercera etapa del ciclo es identificar la(s) causa(s) raz del problema
(identificar las X vitales), entender cmo es que stas generan el problema y confirmar
las causas con datos. Entonces, se trata de entender cmo y por qu se genera el
problema, buscando llegar hasta las causas ms profundas y confirmarlas con datos;
identificar todas las variables de entrada y/o posibles causas del problema.
Las herramientas de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo: lluvia de
ideas, diagrama de Ishikawa, diagrama Pareto de segundo nivel, estratificacin, cartas
de control, mapeo de procesos, tcnica los cinco por qu, despliegue de la funcin de
calidad para relacionar variables de entrada con variables de salida, diseo de
experimentos, prueba de hiptesis, diagrama de dispersin, entre otras.
Para facilitar la aplicacin de las herramientas de esta fase, se recomienda responder
a cada una de las siguientes preguntas:

3.3.4. Mejorar
La etapa cuatro del ciclo DMAMC es la de Mejorar, su objetivo es proponer e
implementar soluciones que atiendan las causas raz, es decir, asegurarse de que se
corrige o reduce el problema. Es recomendable generar diferentes alternativas de
solucin que atiendan las diversas causas, apoyndose en algunas de las siguientes
herramientas: lluvia de ideas, tcnicas de creatividad, hojas de verificacin, diseo de
experimentos, Poka Yokes, etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la
fuente del problema (causa) y no el efecto.
Una vez que se generan diferentes alternativas de solucin es importante evaluarlas
mediante una matriz que refleje los diferentes criterios o prioridades sobre los que se
debe tomar la solucin.
Para facilitar la aplicacin de alguna de las herramientas para esta fase, se sugiere
responder a cada una de las siguientes preguntas:

3.3.5. Controlar
Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, se da paso a la siguiente
etapa, denominada Controlar, en la que se disea un sistema que mantenga las
mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el proyecto. Es necesario
establecer un sistema de control para:
Prevenir que los problemas que tena el proceso no se vuelvan a repetir
(mantener las garantas).
Impedir que las mejoras y conocimiento adquirido se olviden.
Mantener el desempeo del proceso.
Alentar la mejora continua.
Para la fase de control, es conveniente responder a cada una de las siguientes
preguntas: