Sunteți pe pagina 1din 7

1

MANAGEMENT INTERNATIONAL
STUDIU DE CAZ STARBUCKS
STARBUCKS
1. Analitii i specialitii in domeniu consider c marile companiile multinaionale
(MNC) pot diminua o parte din riscurile cu care se confrunt pe pieele
internaionale prin alegerea unei modaliti optime de ptrundere pe aceste piee.
Analizai strategiile de ptrundere adoptate de Starbucks pentru expansiunea sa
internaional. (Dimidov Ioana Catalina, Florea Rubin, Manica Casandra, Meirosu
Andreea)

Dupa ce piata americana a devenit saturata, iar cresterea si dezvoltarea nu mai erau posibile pe
acea piata, Starbucks a decis sa se internationalizeze, intai in zona Asia-Pacific, apoi si in Europ
si a luat nastere Starbucks Coffee International. In acest sens, dintre modalitatile de intrare pe
pietele externe s-au ales: filiala detinuta integral, societatea mixta si licentierea.
Strategia de internationalizare trebuie sa aiba in vedere o serie de informatii cu privire atat la
mediul international dar si la capacitatea firmei de a se internationaliza cu succes. In functie de
aceste date o firma poate lua decizia de a se internationaliza si ulterior sa alegea pe care piata sa
se extinda.

Filiala detinuta integral: Canada, in 1996.
Strategia de intrare pe piata prin investitia pe loc gol a fost implementata doar in Canada, sub
forma unei filiale detinute integral. Aceasta strategie a vizat accesul direct pe piata de implantare
si captarea cererii locale.
Desi a implicat costuri si riscuri mai mari, a facut posibila introducerea celor mai moderne
tehnologii si echipamente. Riscurile implicate de aceasta modalitate de internationalizare au
impins Starbucks ca doar in Canada, o tara cultural si geografic apropiata Statelor Unite, ambele
2

fiind culturi anglo-saxone, sa isi deschida o astfel de filiala. Aceasta alegere a fost una optima
pentru compania Starbucks, inregistrand in aceasta tara un real succes, avand un mediu politic
stabil si conditii economice prielnice pentru companie.
Societati mixte: Japonia, Taiwan, Australia, Israel, Germania, Grecia, Mexic, Hawai, Hong
Kong, Indonezia, Puerto Rico, Spania
In peste jumatate din tarile alese pentru internationalizare, Starbucks a a decis sa incheie acorduri
de cooperare cu alte firme prezente pe pietele locale, infiintand astfel societati mixte, prima de
acest fel fiind joint-venture-ul cu Sazaby Inc. din Japonia.
Astfel, a inregistrat o reducere a costurilor din combinarea cheltuielilor administrative, de
transport si de maketing, a internalizat secretele tehnologice sau administrative in cadrul unei
firme, ceea ce a redus la minim disiparea avantajului concurential. De asemenea, compania a
reusit sa reduca riscul de piata si dar si riscul politic prin creearea unei asocieri cu un partener
local, de pe urma caruia a beneficia de experienta acestuia. Acesta a fost si cazul Japoniei, in care
Starbucks s-a adaptat culturii locale introducand bauturi noi, specifice obiceiurilor de consume
ale japonezilor. In acelasi timp insa, au pastrat o parte din cultura intreprinderii, ceea ce a avut
succes in randul tinerilor care doreau sa imite modul de viata american.
O parte din aceleasi principii au fost aplicate si in tarile europene in care Starbucks a patruns prin
societati mixte. Tinerii au primit cu succes politica No smoking a cafenelelor Starbucks dar si
faptul ca este o cafenea de tip auto-servire.
Printre avantajele strategice ale crearii unei societati mixte se numara: o schema de marketing
deja existenta, legaturi cu cumparatorii, cunoasterea pietei si a culturii locale. In
Pe langa toate aceste avantaje exista si unele dezavantaje legate de societatile mixte, cum ar fi:
greutati in determinarea corecta a aportului fiecarei parti in special in cazul transferului de
brevete, know-how, marci, copyrights etc; pierderea controlului ce poate rezulta din mai multe
motive: conflicte legate de preturile de transfer, de eforturile si costurile cercetarii-dezvoltarii,
conflicte privind dividendele,etc; riscul pierderii pietelor; limitari ale profiturilor etc.
Licentiere: Malaezia, Noua Zeelanda, Kuweit, Filipine, Austria, Elvetia, Liban
3

Prin acordarea de licente se evita riscurile inerente dezvoltarii de produse sau piata,
exploatandu-se experienta firmelor care au dezvoltat deja produsul si l-au desfacut pe piata.
Acordarea unei licente internationale poate deveni o strategie preferata in unele situatii. Poate fi
atractiva acolo unde tara gazda aplica restrictii asupra importurilor sau a inventiilor straine; acolo
unde piata straina este mica; acolo unde exista perspective serioase de feedback tehnologic;
acolo unde schimbarea tehnologica este atat de rapida incat cel ce acorda licenta ramane superior
din acest punct de vedere; si acolo unde exista posibilitati de acordarea a licentei pentru procese
auxiliare, fara a fi nevoie de o licenta asupra tehnologiilor de produs fundamentale.
Acordarea unei licente poate imbunatati situatia fluxului de numerar pentru firma care o acorda.
Deoarece licenta asupra tehnologiei permite firmelor sa scoata mai repede produse pe piata,
firma beneficiaza mai devreme de avantajul unui sold pozitiv al fluxului de numerar. In plus,
obtinerea unei licente inseamna costuri de dezvoltare mai scazute. Activitatea sub licenta poate
insemna mai putine profituri pe termen lung. Beneficiile imediate ale accesului rapid la
tehnologie noua, ale costurilor mai scazute de dezvoltare si ale unui flux de numerar timpuriu
sunt avantaje atractive ale contractarii unei licente. Insa aceasta modalitate este rentabila in
primul rand pe termen scurt pentru o companie si mai putin pe termen lung, dupa cum avea si
Starbucks sa descopere ulterior.
Desi licentierea a permis firmei Starbucks sa aiba acces mai facil la piete dificile cu un risc
scazut al investitiei de capital, a fost dezavantajata de faptul ca a avut o interactiune pasiva cu
piata respectiva si a divulgat cunostinte competitive, creandu-si noi rivali pe piata.

2. Managementul riscurilor i analiza judicioas a acestora nu numai c reduc
pierderile poteniale, dar asigur i catiguri superioare. inand cont de aceast
precizare, considerai c Starbucks nu a analizat i nu a gestionat optim riscurile
aferente diverselor piee pe care a intrat? . (Dimidov Ioana Catalina, Florea Rubin,
Manica Casandra, Meirosu Andreea)


4

Pe anumite piete, indeosebi in Israel si in alte tari arabe managementul riscurilor nu a fost
realizat adecvat si nu s-a tinut cont de eventualele repercusiuni ale orientarilor politice ale
tarilor gazda sau a preferintelor consumatorilor locali in masura in care ar fi trebuit. In vreme
ce au tinut cont de obiceiurile de consum din anumite tari, precum a fost cazul Japoniei,
Germaniei, Austriei, anumite riscuri precum instabilitatea politica, concurenta, factori de
mediu, competitivitatea, riscul de mediu nu au fost corespunzator tratate in decizia de
internationalizare a Starbucks. In acest sens putem da exemplu situatia companiei in Israrel,
tara din care Starbucks a trebuit sa se retraga ca urmare a situatiei politice tensionate din acea
regiune si a modului in care S.U.A. erau privite de localnici, ca urmare a izbucnirii razboiului
din Irak. In plus, au existat situatii de sabotaj si in alte tari din Orientul Mijlociu asupra
tuturor companiilor americane prezente.
Un alt risc de care Starbucks nu a tinut cont cand s-a extins si in Europa a fost concurenta
acerba care s-a dovedit a fi extrem de competitiva in principal prin preturi mai mici, ceea ce a
impiedicat Starbucks sa devina un lider pe piata europeana. De altfel, in Europa Starbucks nu
a tinut cont de toate categoriile de varsta dintre consumatori, axandu-se doar pe tinerii
moderni si mai putin pe segmentul larg de consumatori conservatori, care preferau cafenele
traditionale.
De asemenea, nici riscul operational nu a fost tratat corespunzator desi compania a incercat
sa gaseasca o solutie. Solutia propusa in sine a fost o problema pentru cresterea
profitabilitatii, prin faptul ca Starbucks a oferit training angajatilor din tarile in care s-a
extins, desi in schimb nu primea decat royalty fee-uri foarte mici sau procentaje mici din
incasari, ceea ce a condus la pierderi esentiale.

3. Companiile se confrunt cu diverse tipuri de riscuri pe pieele internaionale. Care
au fost riscurile cu care s-a confruntat Starbucks n cadrul operaiunilor sale
internaionale? Explicai cum anume ar putea compania Starbucks s reduc
riscurile pe pieele internaionale. (Bolog Ion Valentin, Dimidov Ioana Catalina,
Florea Rubin, Manica Casandra, Meirosu Andreea, Sontu Andrei Silviu)

5

Orice companie, in procesul de internationalizare se poate confrunta cu o serie de riscuri,
care netratate corespunzator si la timp pot deveni factori fatali activitatii unei intreprinderi pe
piete externe.
Starbucks s-a confruntat in primul rand cu riscul politic, acesta avand si cea mai mare
influenta asupra operatiunilor externe ale companiei, determinand inchiderea a 6 magazine
detinute in Israel. In cazul activitatii companiei americane in Orientul Mijlociu, putem
mentiona existenta unui risc macro-politic, reprezentat de razboiul din Irak, disentiunile
religioase care au implicat palestinienii, etc. In acelasi timp Starbucks s-a confruntat si cu un
risc micro-politic, izbucnit de catre ONG-urile care au acuzat compania americana de
utilizarea unor boabe de cafea necertificate, conflict in urma caruia Starbucks a trebuit sa
demonstreze ca provenienta boabelor tine cont de conditiile adecvate comercializarii in
anumite tari.
Riscul strategic a fost unul dintre cel mai putin luat in considerare pentru extinderea
activitatii. Concurenta intensa in special din Europa (din tari precm Franta, Italia, Anglia si
Austria) nu a fost analizata suficient, ceea ce a diminuat sansele de reusita ale Starbucks. In
Japonia, consumatorii s-au indreptat la sfarsitul anilor `90 spre alte magazine, iar in Austria
Starbucks a fost primit cu succes numai de catre tineri. In aceste cazuri nu s-a luat in
considerare intregul segment de consumatori. In plus, politica No Smoking a companiei a
atras o serie de clienti, dar in acelasi timp in Europa, unde cafenelele ofera spatii special
destinate fumatorilor, a insemnat pierderea unor consumatori potentiali.
Riscul de tara care a avut si el un impact in vanzarile lantului de cafenele reprezinta un
ansamblu de elemente de ordin economic, politic, social, cultural. Printre factorii care au dus
la intensificarea acestui tip de risc putem mentiona criza economica si financiara de pe plan
mondial, dar si situatia tensionata si relatiile internationale dintre S.U.A. si alte tari din Asia.
Riscul operational s-a facut resimtit in cazul Japoniei, cand vanzarile au scazut cu 17
procente, cauza fiind dupa spusele consumatorilor, gustul artificial al cafelei. Desi compania
a incercat initial sa sustina activitatea pe piata japoneza introducand noi produse specifice
consumului japonez, Starbucks nu a mai reusit sa retatraga publicul in aceeasi masura.
6

Tot la categoria de riscuri operationale putem mentiona lipsa de control asupra costurilor
operationale, din cauza aranjamentelor contractuale incheiate de cater Starbucks cu parteneri
locali. In plus, si pretul cafelei s-a dovedit a fi un factor de risc considerabil pe anumite piete,
precum cea din Anglia.
Faptul ca internationalizarea companiei a fost atat de rapida si atat de ampla nu a avut un
succes pe termen lung ci din contra, nu a obtinut profiturile dorite pe pietele externe.
REDUCEREA RISCURILOR
Imaginea Starbucks in prezent coincide cu ideea de globalizare, si cu imaginea Statelor
Unite, ceea ce in anumite zone afecteaza activitatea companiei. Pentru a reduce riscul politic
si riscul de tara Starbucks ar trebui sa isi construiasca o imagine independenta de tara-mama.
In tarile in care companiile americane sunt evident neagreate Starbucks ar trebui sa-si retraga
participare, pentru a nu crea prejudicii ulterioare imaginii sale. Riscul de tara poate fi evitat
printr-o mai buna adaptare a companiei la valorile nationale respective.
Riscul strategic nu poate fi evitat prin aceleasi modalitatile in toate tarile, acesta fiind diferit
de la o tara la alta in functie de concurenta, consumatori si alte elemente locale. Drept
urmare, Starbucks trebuie sa studieze constant fiecare regiune in care deruleaza operatiuni, si
trebuie sa se implice mai mult in activitati pentru a evita situatiile neplacute cauzate de
furnizori sau de clienti. In permanenta compania trebuie sa se orienteze spre preferintele
consumatorilor pentru a satisface cerintele acestora. De asemenea, o politica de pret
competitiva ar putea diminua riscul strategic implicat de concurenta cafenelelor traditionale.
Tot pentru a diminua riscul strategic compania trebuie sa se orienteze spre alegerea unor
furnizori cu o buna reputatie care sa nu dauneze imaginii Starbucks. Aceasta strategie va
contribui in egala masura si la diminuarea riscului operational, printr-o retea de aprovizionare
eficienta.
Riscul operational poate fi evitat prin selectarea unei forte de munca adecvate si calificate.
Asta este posibil prin implicarea activa a managementului resurselor umane al companiei
Starbucks pe toate pietele sale externe. In acest sens Starbucks ar trebui sa deschisa mai
multe filiale detinute integral si mai putine societati mixte sau licentieri, intrucat o minima
participare poate afecta atat imaginea, cat si portofoliul firmei.
7

Faptul ca Starbucks detine la ora actuala aproximativ 10 milioane de clienti saptamanal ar trebui
sa ii ofere companiei sansa de a crea filiale asemanatoare celor din Canada si in alte tari, ceea ce
i-ar acorda un profit mai mare si un control mai bun asupra activitatii fiecarei cafenele.


Bibliografie:

Conf.univ.dr. Radu FILIP, Suport de Curs
Conf.univ.dr. Radu FILIP, Strategia Internationalizarii (Slide-uri Curs)