UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO ANZOATEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE MECNICA
FUNDAMENTOS DE MANTENIMIENTO


TOMA DE DECISIONES






Revisado Por: Realizado Por:
Prof. Miguel Caraballo Beln Garca C.I.: 19.390.742
Seccin: 01 Jean Flores C.I. 8.263.992
Berlimar Garca







Barcelona, julio de 2011.
LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden
presentaren diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda
la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia
entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de
decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un
conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso
de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le
presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de
resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En
la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado
anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no
existir decisin.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una
seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y
en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.

Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin
racional, para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso s,
se deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas,
limitaciones y adoptando la que se considere ms apropiada para conseguir el objetivo
propuesto.

Elementos que forman parte de la toma de decisiones

El Tomador de Decisiones
Es el responsable de tomar la decisin y puede ser una sola persona, un comit,
una compaa, dependiendo si es a nivel micro o macro en funcin del tiempo: corto,
mediano o largo plazo.

Actos de Decisin
Son los cursos de accin alternativos o estrategias, que estn a disposicin de la
persona que toma la decisin. Es importante destacar que como mnimo, debe haber
disposicin dos actos posibles, de manera que exista la oportunidad para seleccionar.
Como resultante del anlisis se selecciona uno de ellos como el mejor.

Eventos
Se refiere a cualquier acontecimiento, circunstancia, suceso o caso posible. As,
se dice eventualmente o ante todo evento en previsin de algo que, conjetural o
previsiblemente, podra ocurrir en una circunstancia determinada y es generalmente un
hecho imprevisto. Determinan el nivel de xito de un acto dado. Los eventos son
mutuamente excluyentes, ocurre uno y solamente uno de los eventos posibles.

Consecuencia
Hecho o acontecimiento que se sigue o resulta de otro. Se refieren a los valores
condicionales o resultados econmicos y son condicionales debido a que dependen del
acto de decisin que se elige y del evento que ocurre.

Probabilidad
Es una medicin numrica que va de 0 a 1 de la posibilidad de que un evento
ocurra. Si da cerca de 0 es improbable que ocurra el evento y si da cerca de uno
es casi seguro que ocurra.
Las probabilidades deben estar siempre disponibles, dado que pueden basarse,
ya sea en informacin objetiva o determinarse subjetivamente.
La probabilidad se relaciona mediante cuatro enfoques bsicos, los cuales se
mencionan y explican a continuacin:

Direcciones relacionadas con la probabilidad.

Probabilidad a priori

En inferencia estadstica Bayesiana, una distribucin de probabilidad a-priori de
una una cantidad p desconocida, es la distribucin de probabilidad que expresa alguna
incertidumbre acerca de p antes de tomar en cuenta los "datos".

Aplicando el Teorema de Bayes, la probabilidad a priori se multiplica por la
verosimilitud, al normalizar se obtiene la distribucin de probabilidad a posteriori, la
cual es la probabilidad de la distribucin condicional dados los datos.

Los parmetros de las distribuciones a priori son llamados hiperparmetros, para
distinguirlos de los parmetros del modelo. Por ejemplo, si se est usando una
distribucin beta para modelar la distribucin del parmetro p, entonces:

p es un parmetro de una distribucin Bernoulli, y y son parmetros de la
distribucin a priori (distribucin beta), y por lo tanto hiperparmetros.


Informativa

Una distribucin de probabilidad a priori informativa expresa informacin
especfica y definida acerca de una variable.

No informativa

Una distribucin de probabilidad a priori no-informativa expresa informacin
general acerca de una variable.



Probabilidad a posteriori

En estadstica Bayesiana, la probabilidad a posteriori de un evento aleatorio es la
probabilidad condicional que es asignada despus de que la evidencia es tomada en
cuenta.

Probabilidad subjetiva

Desde el punto de vista subjetivo, la probabilidad mide la confianza de un
individuo particular que est en la verdad de una proposicin particular.
Es necesario notar que las magnitudes de las probabilidades no son estimadas
por el individuo, sino que estn sujetas a ciertas reglas de consistencia, establecidas
como axiomas que el individuo est dispuesto a aceptar.

Un punto de vista alternativo que actualmente ha tenido popularidad es
interpretar las probabilidades como evaluaciones personales o subjetivas. Tales
probabilidades expresan una creencia sobre las incertidumbres involucradas, y se
aplican especialmente cuando poca o ninguna evidencia; as que no hay otra opcin que
considerar evidencias paralelas (indirectas), conjeturas fundamentadas y quizs
intuicin u otros factores subjetivos.

Entonces
Probabilidad = O el evento no ocurrir
Probabilidad = 1 seguro el evento ocurre

Probabilidad axiomtico

Si llamamos S al conjunto de todos los posibles sucesos asociados a un espacio
muestral, definimos axiomticamente la probabilidad como una funcin que asocia a
cada suceso A un nmero real, que ser su probabilidad.

Cumplindose las siguientes condiciones:
Ax.1 La probabilidad de un suceso cualquiera es positiva o nula P(A)=0
Ax.2 La probabilidad del suceso seguro es 1 P(A)=1
Ax.3 Dados dos sucesos A y B y tales que A , B= , es decir, son incompatibles,
entonces:
P(A U B)=P(A)+P(B)

Toma de decisiones basadas en las probabilidades

Uno de los criterios de decisin que podra utilizarse es identificar el evento con la
probabilidad mxima de ocurrencia y seleccionar el acto de decisin correspondiente a
ese evento, como se observa en la siguiente tabla:
Demanda (D) Probabilidad
E
1
:5 0,10
E
2
:10 0,30
E
3
:15 0,40
E
4
:20 0,20
1,00
De la tabla anterior, se puede deducir que el evento con la probabilidad mxima es
E
3
:15, para la cual P=0,40. Por lo tanto, tomando como base el criterio de la ms alta
probabilidad, el nmero de unidades solicitadas seria 15.

Observacin.
Debido a que el criterio anterior, no toma en consideracin las consecuencias
econmicas relacionadas con los diversos actos de decisin y eventos, representa una
base incompleta para elegir la mejor decisin, puesto que su xito a largo plazo no
puede ser realmente evaluado sin alguna referencia a las consecuencias econmicas, ya
que los precios y los costos, influyen en la decisin correcta o la ms ventajosa.
Si en un supuesto negado, el contratista puede ordenar aparatos de aire acondicionado
para tener en existencia sin ningn pago y con la ventaja de devolver las unidades no
vendidas, sin desembolso adicional para el fabricante, no existira riesgo asociado al
exceso de inventario y la mejor decisin sera pedir 20 unidades de manera que se
adecue el inventario al nivel de demanda ms alto posible.

Ejemplo:
Basado en un enfoque tecnolgico un fabricante ha desarrollado un nuevo equipo
industrial. El propietario de un local comercial estima que el precio de venta ser de
$1800. Los valores de probabilidad asociados con el hecho que el venda a 2, 3, 4 o 5
equipos durante los siguientes tres meses son: 0.30, 0.40, 0.20 y 0.10 respectivamente.
Con base solo en estos valores de probabilidad qu cantidad de equipos debera pedir
el propietario del local comercial para tener en inventario, suponiendo que no se pueden
efectuar nuevas rdenes durante el periodo?

Respuesta al problema.

En la tabla a continuacin se muestra la distribucin de probabilidad de la demanda
para los equipos industriales:


Demanda (D) Probabilidad
E
1
:2 0,30
E
2
:3 0,40
E
3
:4 0,20
E
4
:5 0,10
1,00

Basndose en el criterio de probabilidad mxima, se pediran tres equipos dado que la
probabilidad de 0,40 asociada con la venta de tres es ms alta que la probabilidad de
cualquier otro evento.

Estrategias en la toma de decisiones basado en resultados econmicos.

Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos.
En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente
seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que
se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de
datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad
sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las
interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar
sus operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente
econmico y las polticas de esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni
siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.

En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos,
pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede
estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos
matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y
la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los
administradores a tomar decisiones ms eficaces.

Criterios propuestos en la toma de decisiones en condiciones de
incertidumbre fundados en resultados econmicos.

1. Criterio Maximin o Wald

Bajo la alternativa Ai, el peor resultado posible que puede ocurrir tiene un valor para el
decisor dado por:


o El valor Si se denomina nivel de seguridad de la alternativa Ai y
representa la cantidad mnima que el decisor recibir si selecciona tal
alternativa.
En 1950, Wald sugiere que el decisor debe elegir aquella alternativa que le proporcione
el mayor nivel de seguridad posible, por lo que S (ai)=si. As, la regla de decisin de
Wald resulta ser:

Elegir la alternativa Ai tal que Si = max Si = max min Xij

Este criterio recibe tambin el nombre de criterio maximin, y corresponde a un
pensamiento pesimista, pues razona sobre lo peor que le puede ocurrir al decisor cuando
elige una alternativa.
Este criterio se basa pensando en el peor de los casos:
o Una decisin pesimista se toma creyendo que el peor caso ocurrir.
o Una decisin bajo criterio conservador asegura una ganancia mnima
posible.
Para encontrar una decisin optima:
o Marcar la mnima ganancia a travs de todos los estados de la naturaleza
posibles.
o Identificar la decisin que tiene mximo de las mnimas ganancias.




2. Criterio Minimax o Savage

En 1951 Savage argumenta que al utilizar los valores Xij para realizar la
eleccin, el decisor compara el resultado de una alternativa bajo un estado de la
naturaleza con todos los dems resultados, independientemente del estado de la
naturaleza bajo el que ocurran. Sin embargo, el estado de la naturaleza no es
controlable por el decisor, por lo que el resultado de una alternativa slo debera ser
comparado con los resultados de las dems alternativas bajo el mismo estado de la
naturaleza.
Con este propsito Savage define el concepto de prdida relativa o prdida de
oportunidad Rij asociada a un resultado Xij como la diferencia entre el resultado de la
mejor alternativa dado que el es el verdadero estado de la naturaleza y el resultado de la
alternativa Ai bajo el estado Ej:

Rij = max [Xij] - Xij

As, si el verdadero estado en que se presenta la naturaleza es ej y el decisor
elige la alternativa Ai que proporciona el mximo resultado xij, entonces no ha dejado
de ganar nada, pero si elige otra alternativa cualquiera Ar , entonces obtendra como
ganancia Xrj y dejara de ganar Xij Xrj

Savage propone seleccionar la alternativa que proporcione la menor de las
mayores prdidas relativas, es decir, si se define Ri como la mayor prdida que puede
obtenerse al seleccionar la alternativa Ai,
Pi = max (Rij)

El criterio de Savage resulta ser el siguiente:

Elegir la alternativa Ai tal que Pi = min max Rij

Conviene destacar que, como paso previo a la aplicacin de este criterio, se debe
calcular la matriz de prdidas relativas, formada por los elementos Rij. Cada columna
de esta matriz se obtiene calculando la diferencia entre el valor mximo de esa columna
y cada uno de los valores que aparecen en ella.

o Este criterio se ajusta a decisiones pesimistas y conservadoras.
o La matriz de ganancia es basada en el coste de oportunidad
o El tomador de decisiones evala en qu prdidas incurre si no escoge la
mejor decisin.

Para encontrar la decisin ptima:
Para cada estado de la naturaleza:
o Determine la mejor ganancia de todas las decisiones
o Calcule el costo de oportunidad para cada alternativa de decisin como la
diferencia entre su ganancia y la mejor ganancia calculada.

Para cada decisin
o Encuentre el mximo costo de oportunidad para todos los estados de la
naturaleza.
o Seleccione la alternativa de decisin que tiene el mnimo costo de
oportunidad.2.1.3.

3. El Criterio Maximax

Bajo la alternativa Ai, el mejor resultado posible que puede ocurrir tiene un valor para
el decisor dado por:

El valor Oi se denomina nivel de optimismo de la alternativa Ai y representa la
recompensa mxima que el decisor recibir si selecciona tal alternativa.

El criterio maximax consiste en elegir aquella alternativa que proporcione el
mayor nivel de optimismo posible, por lo que S (Ai)= Oi. Esta regla de decisin puede
enunciarse de la siguiente forma:

Elegir la alternativa Ai tal que Oi = max Oi = max max Xij

Este criterio se basa en el mejor de los casos.
Este criterio considera los puntos de vista optimista y agresivo.
Un tomador de decisiones optimista cree que siempre obtendr el
mejor resultado sin importar la decisin tomada.
Un tomador de decisiones agresivo escoge la decisin que le
proporcionar una mayor ganancia.

Para encontrar la decisin ptima:

Encuentre la mxima ganancia para cada alternativa de decisin.
Seleccione la decisin que tiene la mxima de las mximas
ganancias.


Mtodos y modelos para la toma de decisiones

Existen diversas situaciones en las que deben tomarse decisiones empresariales:
situaciones de certeza, incertidumbre y riesgo.

Decisiones en situacin de certeza

Una situacin de certeza es aquella en la que un sujeto tiene informacin completa sobre
una situacin determinada, sobre cmo evolucionar y conoce el resultado de su
decisin.

Ejemplo.
decisiones sobre compras cuando se conoce la demanda, de distribucin de personal
cuando se conoce el coste por persona y operacin, etc. La toma de decisiones en un
marco de certeza no implica dificultad alguna, ms all de las relacionadas con la
gestin empresarial.


Decisiones en situacin de incertidumbre

Una situacin de incertidumbre es aquella en la que un sujeto toma la decisin sin
conocer del todo la situacin y existen varios resultados para cada estrategia. Pueden ser
decisiones no competitivas y competitivas.

Decisiones no competitivas

En las decisiones no competitivas nadie se opone a la estrategia del sujeto que decide.
Ejemplo.
Vendedores de peridicos (se quiere conocer la cantidad a adquirir de acuerdo con las
ventas). Para decidir existen una serie de criterios de eleccin:

Maximin, pesimista o Wald
Mximax, optimista o Hurwicz
Coeficiente de optimismo-pesimismo
Razn suficiente o Laplace
Mnimax, coste de oportunidad o Savage



1. El criterio maximin supone maximizar el resultado mnimo, es decir el decisor
quiere asegurarse la eleccin mejor en caso que se de la situacin ms
desfavorable. Es pesimista. Es til en situaciones muy inciertas, si quieren
evitarse riesgos o si existe conflicto.

2. El criterio maximax consiste en maximizar el mximo; escoger el resultado
mximo entre los mejores de cada alternativa. El decisor es optimista.

3. El criterio del coeficiente de optimismo-pesimismo se sita entre los dos
anteriores. Partimos de un grado de optimismo y de pesimismo relacionados del
siguiente modo:
Coeficiente de optimismo= p;
coeficiente de pesimismo= (1-p)= q;
donde p+q= 1 y 0<p<1.

Dentro de la misma alternativa o estrategia consideraremos el resultado mayor de cada
alternativa como p mientras que el resultado menor ser q. Se escoge el mayor tras
ponderar los resultados esperados por los coeficientes de optimismo y pesimismo.

4. d) El criterio del principio de razn suficiente espera que todas las
situaciones de futuro tendrn la misma probabilidad de suceder. Ante esta
situacin se elige el resultado medio ms elevado.

5. e) El criterio minimax plantea elegir en funcin de lo que se dejar de
ganar. Por tanto, en primer lugar debe calcularse el mximo coste de
oportunidad de cualquier opcin y, en segundo lugar, elegir el menor de ellos.


Ejemplo.
Supongamos que una empresa quiere realizar una campaa publicitaria. Se le presentan
3 posibilidades: radio (15 minutos de lunes a jueves en un espacio), TV (1 spot cada
semana sobre las 12h) y prensa (1 anuncio 2 das a la semana los lunes y los jueves).
Como han hecho campaas anteriormente se han podido valorar los resultados de las
diferentes posibilidades del siguiente modo:

si la demanda de mercado se mantiene alta, la campaa publicitaria en la radio garantiza
los mejores resultados. Si la demanda de mercado se mantiene baja, la campaa
publicitaria que garantiza los mejores resultados es la prensa. Qu medio de
comunicacin elegiras?

1. El pesimista adoptar el MAXIMIN, es decir, escoger el mejor resultado de
entre la peor situacin. El peor escenario (o peor situacin) es que la demanda
sea baja. El mejor resultado en el peor escenario es: PRENSA.

2. El optimista adoptar el criterio MAXIMAX, el mejor de los mejores. El mejor
escenario es la demanda alta. El mejor de los mejores es: RADIO.
3. Puede escogerse una situacin intermedia entre optimismo y pesimismo
(CRITERIO OPTIMISMO-PESIMISMO). Debe suponerse un determinado
grado de optimismo (p). Si suponemos p= 60% = 0,6 ; q=0,4:
Radio: p * max + q * min = 100 * 0,6 + 20 * 0,4 = 68
T.V.: p * max + q * min = 80 * 0,6 + 5 * 0,4 = 50
Prensa: p * max + q * min = 90 * 0,6 + 25 * 0,4 = 64
Escoger la RADIO, al ser el resultado mayor de entre las distintas alternativas.

4. Si creemos que todas las situaciones tienen la misma posibilidad de suceder se
escoger el resultado medio ms elevado (LAPLACE).

Resultado medio radio = (100+40+20)/3 = 53,3 Resultado medio TV =
(80+20+5)/3 = 35 Resultado medio prensa = (90+35+25)/3= 50. Escoger
RADIO

5. Con el MINIMAX se escoge el mnimo de los mximos costes de oportunidad
posibles.

Calculamos la matriz de costes de oportunidad:

Eligir el mnimo de los mximos costes de oportunidad: RADIO:


Se escoger realizar la campaa publicitaria por la RADIO.


Decisiones competitivas

Muchas veces la empresa se enfrenta a un oponente que conoce sus estrategias y que
escoger aquella que ms le perjudique ej: duopolios (coca-cola y pepsi-cola) y
oligopolios (fabricantes de coches). Estas decisiones se estudian en la teora de juegos.
Esta teora considera que en la toma de decisiones intervienen pocos individuos, con
informacin diferente y, generalmente incompleta, sobre los resultados de las
decisiones. Pueden darse dos situaciones genricas:

Conflicto puro: las ganancias de un jugador son prdidas para el otro (juego
bipersonal de suma cero). Conflicto mixto y de cooperacin: quienes deciden pueden
llegar a acuerdos o colaborar para mejorar sus resultados aunque ambos se arriesgarn
en el juego. Se denomina juego cooperativo o de suma no cero.

Ejemplo de Juego de suma no cero
Dos empresas A y B pueden optar por mantener o reducir precios. Resultados:

La situacin (2) (2) no es satisfactoria ya que ambos pierden. Si B se avanza y reduce
precios ganar 9 unidades monetarias. Entonces A bajar precios y llegarn a (2) (2). Si
A baja precios ganar 9 pero entonces B bajar precios y llegarn a (2) (2). Les interesa
cooperar y as saldrn ganando ambos 8 unidades monetarias, pero con informacin
incompleta sobre lo que har el otro tienden a no cooperar y pueden llegar a la
insatisfactoria solucin de (2) (2).

Decisiones en situacin de riesgo

En este tipo de situaciones conocemos la probabilidad de que ocurra cada situacin. Se
trata de analizar beneficios y prdidas ponderados por las probabilidades de que
sucedan.

Ejemplos

Los directivos de una empresa de Aviacin analizan las nuevas posibles lneas
estratgicas para afrontar una competencia ms intensa en el mercado europeo. Sus
expertos en prospectiva han elaborado tres posibles escenarios para el futuro prximo:

Escenario de recuperacin econmica y bajada de los precios del petrleo.
Escenario de mantenimiento de precios altos en el petrleo y economas con
dificultades para arrancar.
Escenario de nuevos atentados terroristas (y recesin con altos precios del
petrleo)
Han propuesto tres posibles orientaciones estratgicas:
Repliegue de la oferta de vuelos hacia los destinos nacionales ms rentables.
Expansin en el continente europeo con estrategia de costes bajos.
Intensificacin de la oferta en el mercado espaol con una mayor oferta de
vuelos.
La matriz que recoge los posibles beneficios y costes es la siguiente:


1. Escoger la opcin que maximiza los beneficios segn:

a) Criterio de certeza, (si sabe que la situacin ser de recuperacin
econmica).

b) Criterio de incertidumbre

1. Criterio pesimista o maximin
2. Criterio optimista o maximax
3. Criterio de optimista-pesimista 2
4. Criterio de la razn suficiente o Laplace
5. Criterio de coste de oportunidad o minimax o Savage

c) Criterio de riesgo

2. Escoger la opcin que minimiza los costes con los mismos criterios del apartado
anterior

Respuesta.

A. Maximizar beneficios

a) Criterio de certeza.
Se conoce que la situacin ser de recuperacin, con lo cual se escoger
Expansin, debido a que tiene el mayor beneficio; 3.400 euros.

b) Criterios de incertidumbre:

Criterio pesimista. Este criterio no quiere arriesgar y siempre escoger los peores
resultados, es decir, 2000 euros de Repliegue, 1500 de Expansin y 1700 de
Intensificacin, y de todos ellos el mayor, que en este caso es Repliegue porque
es la alternativa que ofrece un resultado ms alto.

Criterio optimista. Consiste en escoger de cada alternativa la mejor porque es
muy optimista y siempre cree que todo ir bien. Arriesga mucho. Escoge 3000
euros de Repliegue, 3400 de Expansin y 3100 de Intensificacin. Entre estos
tres resultados se queda con Expansin.


Criterio optimista - pesimista. Mezcla el optimismo y el pesimismo, parte de que
es un 75% optimista y en consecuencia un 25% pesimista. Multiplica 0.75 por el
mejor resultado de cada alternativa y 0.25 por el peor:
Repliegue: 0.75*3000+0.25*2000= 2750 euros.
Expansin: 0.75*3400+0.25*1500= 2925 euros.
Intensificacin: 0.75*3100+0.25*1700= 2750 euros.
Escoger Expansin, porque es el resultado ms alto.

Criterio la razn suficiente. Como no conoce la probabilidad de ocurrencia de
cada situacin una situacin imagina que todas tienen la misma probabilidad,
como hay tres opciones la probabilidad de cada una es 1/3 4 :
Repliegue: 1/3*3000+1/3*2500+1/3*2000=2500 euros.
Expansin: 1/3*3400+1/3*3100+1/3* 1500=2666.66 euros.
Intensificacin: 1/3*3100+1/3*2400+1/3*1500=2500 euros.
La mejor opcin segn este criterio es la Expansin.

Criterio de coste de oportunidad, construye una matriz de costes de oportunidad,
que es lo que dejas de ganar o perder al no haber escogido la mejor opcin.
Posteriormente se extrae, por filas, los costes de oportunidad ms grandes(lo que
te cuesta de ms)
Repliegue (600 euros)
Expansin (500)
Intensificacin (400)
y de estos costes se escoge el ms pequeo, es decir, Intensificacin.

MATRIZ DE COSTE DE OPORTUNIDAD

c) Criterio de riesgo.
Parte del hecho que conoce cules son las probabilidades de ocurrencia de
cada estado de la naturaleza, para el primero 0.1, para el segundo 0.15 y 0.75
para el tercero y aplica esta probabilidad a cada opcin:
Repliegue: 0.1*3000+0.15*2500+0.75*2000=2175 euros.
Expansin: 0.1*3400+0.15*3100+0.75*1500=1930 euros.
Intensificacin: 0.1*3100+0.15*2700+0.75*2700=1990 euros.
Escoger Repliegue debido a que le ofrece un mejor resultado.

B. Minimizar costes

a) Criterio de certeza.
Sabe que la situacin ser de recuperacin econmica, con lo cual escoger
Repliegue, que es la que le da un menor coste (2000 euros).

b) Criterios de incertidumbre

Criterio pesimista. Con este criterio no se desea arriesgar y siempre se escogen
los peores resultados, es a decir, los costes ms altos, los peores, 3000 euros de
Repliegue, 3100 de Expansin y 2700 de Intensificacin y de estos el mejor, que
en este caso es Intensificacin porque es la alternativa que ofrece el coste ms
bajo, de los peores costes.

Criterio optimista. Consiste en escoger de cada alternativa la mejor, debido a
que es totalmente optimista. Arriesga mucho. Escoge 2000 euros de Repliegue,
2700 de Expansin y 2100 de Intensificacin, los costes ms bajos, es decir, los
mejores resultados. Entre estos tres se queda con la alternativa de Repliegue.


Criterio optimista - pesimista. Mezcla el optimismo y el pesimismo, partiendo
que es un 75% optimista y un 25% pesimista.
Repliegue: 0.75*2000+0.25*3000= 2250 euros.
Expansin: 0.75*2700+0.25*3100= 2800 euros.
Intensificacin: 0.75*2100+0.25*2700= 2250 euros.
Para la eleccin son indiferentes, la Intensificacin o Repliegue, debido a que ambas
tienen los mismos costes.

Criterio de la razn suficiente. Como no conoce la probabilidad de que ocurra
una situacin imagina que todas tienen la misma probabilidad, como hay tres
opciones la probabilidad de cada una es 1/3:
Repliegue: 1/3*2000+1/3*2500+1/3*3000=2500 euros.
Expansin: 1/3*3100+1/3*2700+1/3*2800=2866.66 euros.
Intensificacin: 1/3*2700+1/3*2100+1/3*2400=2400 euros.
La mejor opcin, segn este criterio, es Intensificacin

Criterio de coste de oportunidad, se ha de construir una matriz de costes de
oportunidad, observando los datos de manera vertical, es decir, por columnas y no
por filas.


Se ha extrado, por filas, los costes de oportunidad ms grandes, que representa lo que
tengo que pagar de ms, si ocurre ese estado de la naturaleza; Repliegue (600 euros),
Expansin (1.100) e Intensificacin (700), y de estos costes se escoge el ms pequeo,
es decir, Repliegue.
c) Criterio de riesgo.
d) Parte del hecho de que se conoce cuales son las probabilidades de ocurrencia de
cada estado de la naturaleza, 0.1, para el primero, 0.15 para el segundo y 0.75
para el tercero y aplica esta probabilidad a cada opcin:
Repliegue: 0.1*2000+0.15*2500+0.75*3000=2825 euros.
Expansin: 0.1*3100+0.15*2700+0.75*2800=2815 euros.
Intensificacin: 0.1*2700+0.15*2100+0.75*2400=2385 euros.
Escoger Intensificacin porque es la que tiene un menor coste.