Valor agregado e Curva-S com apoio do MS Project 2013 (#1/2)

Introduo
Muita gente tem pedido, nos comentrios e atravs de e-mails, que eu escreva um post neste blog,
mostrando como gerar a to famosa Curva-S do projeto utilizando o MS Project. E a primeira dvida
que me vem cabea : ser que o conceito de valor agregado est slido o suficiente para
utilizarmos? Ser que as pessoas sabem ler corretamente a tal Curva-S para, com base nos
resultados obtidos at o momento, tomar as decises corretas para uma tomada de deciso eficaz e
eficiente?
De acordo com pesquisas consagradas do meio de Gerenciamento de Projetos como o PM Survey e o
PMI Pulse of the Profession, so poucas as empresas, organizaes e profissionais que utilizam bem
a tcnica de valor agregado. No PM Survey, por exemplo, apenas 13% das organizaes que
participaram da pesquisa afirmam utilizar o mtodo. J no PMI Pulse of the Profession, pesquisa
bancada pelo Project Management Institute que aponta as principais tendncias na rea de
gerenciamento de projetos, 37% dos profissionais ouvidos utilizam esta tcnica.
Na prtica, boa parte destas organizaes e profissionais produzem a tal Curva-S apenas para
evidenciar atrasos utilizando uma forma grfica (a boca do jacar) e nada se faz com as
informaes que ali esto inseridas.

De uma maneira geral, diria que a
dificuldade no uso da tcnica em
projetos de grandes organizaes
ocorre por que estes projetos, quase
sempre, apresentam escopo mal
detalhado, cronogramas de projeto
mal elaborados e controlados (as
boas prticas de atualizao de
cronogramas ainda so pouco
praticadas) e toda a parte de
oramentao do projeto mal
estruturada, considerando a falhas
na montagem da equipe, na correta
alocao do custo dos recursos envolvidos e por a vai. Tudo isto fruto de um planejamento mal feito
e de uma mentalidade imediatista que prioriza a execuo acima de tudo e que dedica pouco ou
quase nenhum tempo para planejar.
Com isto, projetos com esta fragilidade de planejamento no possuem as caractersticas necessrias
para o uso correto da tcnica, visto que o referencial de desempenho mutante ao longo do tempo.
Quem nunca ouviu a frase salva outra linha de base.
Como acertar um alvo que se move o tempo todo?
Acrescido ao fator planejamento-pobre, vem tambm o entendimento ou melhor, a falta de do
que significa os elementos que esto por trs da anlise, os indicadores de desempenho e previso e o
que deve ser feito com base nestes dados para colocar novamente o projeto no trilho.
esta combinao de fatores que faz com que a tcnica seja pouco utilizada.
A ideia desta srie de posts tentar ajudar na compreenso do mtodo, mostrando para que serve
uma Curva-S em projetos e o que preciso ser feito considerando alguns cenrios de andamento de
projetos. Tudo isto amparado por uma ferramenta como Microsoft Project 2013.
Vamos l.
Anlise de Valor Agregado e a Gesto do Projeto
O grande desafio de um gerente de projetos lidar com situaes de atraso em prazos e gastos acima
do previsto (custo) em projetos. Geralmente o que acontece que o gerente de projeto gasta um
tempo enorme preparando aqueles lindos PowerPoint de status do projeto, mas esquece de fazer a
gesto do projeto.
E a que reside o problema. Na maioria das vezes, ele (o gerente de projeto) s percebe o atraso e o
comprometimento do oramento quando a situao j est estabelecida.
O mtodo do Valor Agregado vem para eliminar esta situao uma vez que mostra, com base no
progresso atual, as tendncias de prazo e custo do projeto ao trmino. E mais. Indica, com base na
ferramenta, onde possvel atuar para reduzir tais impactos.
Em outras palavras, o Mtodo do Valor Agregado permite que o gerente de projeto anteveja o estado
futuro de seu projeto, baseado em seu desempenho atual.
Mas, conforme falamos na introduo, isto tudo s funciona realmente se duas etapas especialmente
forem bem executadas: o Planejamento e o Controle.

no planejamento que os elementos bsicos do projeto se materializam no famoso cronograma do
projeto. Este cronograma fruto de um trabalho detalhado de identificao de stakeholders e
levantamento dos requisitos, do desdobramento destes requisitos em escopo, da materializao deste
escopo em uma WBS (Work Breakdown Structure) com as entregas e pacotes de trabalho previstos,
do entendimento dos riscos que existem dentro de cada pacote e como responder a eles, pela
identificao das atividades necessrios para produzir os pacotes, do sequenciamento destas
atividades, pela estimativa de recursos e custos associados e pela estimativa de trabalho necessrio.
E exatamente toda esta etapa e todo este trabalho de planejamento do projeto que suprimido e
abandonado, com base na justificativa de que no h tempo para planejar.
Com isto, como dissemos anteriormente, o referencial de desempenho do projeto ficar prejudicado,
tornando invivel a aplicao do mtodo.
J no controle, o gerente de projeto precisa coletar os dados de progresso, analisar os desvios e rever
o planejamento na medida em que, por exemplo, novos riscos so identificados e mudanas so
solicitadas. E por a vai.
Conclumos ento que a aplicao do Mtodo do Valor Agregado e da Curva-S passa por termos
projetos bem planejados, com cronogramas bem elaborados e seguindo as boas prticas de
Gerenciamento de Projetos.
Mas o que faz a Anlise de Valor Agregado?
A AVA fornece respostas objetivas para a maioria das questes que so levantadas dentro do projeto,
como:
- Como est o desempenho do projeto?
- Estamos atrasados ou adiantados no prazo?
- Estamos acima ou abaixo do custo?
A AVA tambm ajuda a responder outras questes sobre o futuro do seu projeto, como:
- Quanto custar o trabalho restante existente no projeto?
- Quando o projeto terminar, baseado no desempenho atual?
- Qual ser o custo total final com base no desempenho atual?
Resumindo, a anlise de valor agregado fornece ao gerente do projeto, lder do projeto e equipe;
medidas de progresso e previso do projeto. No que concerne previso, possvel, com base
nestas informaes, implementar aes necessrias para corrigir o andamento do projeto de modo
a no gerar impactos indesejados.
Elementos bsicos da AVA
Existem quatro (4) elementos bsicos que so utilizados para obter as medidas de progresso e
previso do projeto. So eles:
Valor Planejado (VP) ou Custo Orado do Trabalho Agendado (COTA)
Valor Planejado (VP) ou Custo Orado do Trabalho Agendado (COTA)
COTA representa o trabalho previsto para ser realizado em uma determinada data (que a data de
status ou data da medio do projeto).
Se tnhamos planejado entregar 2 produtos em uma determinada data e entregamos apenas 1 produto,
conclumos que o valor que foi agregado de .
Se utilizarmos as horas previstas de um dado recurso humano para executar uma determinada
atividade e multiplicarmos este trabalho pela taxa de uso deste recurso (R$/hora), teremos ento uma
viso do custo orado para aquele determinado trabalho previsto ou custo orado do trabalho
agendado.
Valor Agregado (VA) ou Custo Orado do Trabalho Realizado (COTR)
COTR representa o trabalho que efetivamente foi entregado (ou agregado) at uma determinada data
(data de status).
O COTR o que talvez gere mais dvida e confuso com outro valor que apresentaremos a seguir
o CRTR (custo real). O COTR uma medida relativa de proporo do trabalho agendado que foi
efetivamente realizado ou dos produtos previstos at aquela data que foram realmente entregues, mas
com base no seu valor planejado e no seu custo real gasto para entregar estes produtos ou realizar
estas atividades.
O valor agregado no tem relao com os custos reais, apenas com o que havamos planejado
executar/entregar. Se tnhamos planejado entregar 2 produtos em uma determinada data e
entregamos apenas 1 produto, conclumos que o valor que foi agregado de .
Se cada produto custa R$ 20,00, ento temos um valor planejado de R$ 40,00 (2 produtos). Se
agregamos apenas 1 produto, temos um valor agregado de R$ 20,00.
O COTR (ou VA) informa quanto efetivamente executamos ou entregamos daquilo que havamos
planejado executar ou entregar, valorando esta entrega em dinheiro. Neste momento no estamos
analisando o custo incorrido para agregar este dado valor.
Custo Real (CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR)
O CRTR mostra os custos reais decorrentes do trabalho j realizado, at a data de status. Representa
os valores gastos em reais pelo projeto para agregarmos o que j foi agregado at o momento.
Oramento ao Trmino (OAT) ou BAC
o custo total do trabalho original ou o oramento total da linha de base do projeto definido na linha
de base, marcado na data de trmino do projeto.
OAT o Valor Planejado (VP) total no ltimo ponto da Curva-S. Ou ento, o custo da linha de
base de todo o projeto.
Variaes
As variaes mostram diretamente os desvios entre previsto e realizado (agregado).
Variao de Agenda (VA)
O VA representa o desvio entre o valor agregado (COTR) e o valor planejado (COTA) na data de
status. Ele mostra a quantidade de trabalho que excedeu ou ficou abaixo do que era previsto.

Variao de Custo (VC)
O VC representa o desvio entre o valor agregado (COTR) e o custo real (CRTR) na data de status.
Mostra o que foi produzido ou executado e que excedeu ou ficou abaixo do custo previsto para
entreg-lo.

ndices
ndice de Desempenho de Agenda (IDA)
O IDA (ndice de desempenho de agenda) a diviso entre Valor Agregado (COTR) e Valor
Planejado (COTA). Em outras palavras, representa a taxa de converso do valor previsto em valor
agregado.
Com base nesta converso possvel dizer se sua atividade ou projeto est adiantado, no trilho ou
atrasado.

ndice de Desempenho de Custo (IDC)
O IDC (ndice de desempenho de custo) a diviso entre Valor Agregado (COTR) e o Custo Real
(CRTR). Em outras palavras, enquanto o IDA mostra a taxa de converso de Valor Previsto em
Valor Agregado, o IDC mostra a relao entre os custos reais incorridos no projeto e os valores
produzidos ou agregados no mesmo perodo.



ndice de Desempenho a Concluir (TCPI ou IDAC)
O TCPI ou IDAC representa a taxa de desempenho necessria para que o trabalho restante em uma
atividade seja concludo dentro do oramento previsto (sem estourar).


Previses
Estimativa ao Trmino (EAT)
o custo total final projetado baseado no desempenho percebido at a data de status. O EAT pode
ser calculado de formas diferentes, dependendo do desempenho histrico do projeto e tendncias.

O custo projetado ao trmino do projeto dever ser o mesmo da linha de base caso no haja variao.

O custo projeto ao trmino do projeto ser calculado com base no desempenho de custo (IDC) at a
data de status.

O custo projeto ao trmino do projeto ser calculado com base nas taxas de desempenho de custo
(IDC) e prazo (IDA) at a data de status.
Estimativa para concluir (EpC)
o custo previsto necessrio para realizar o para o trabalho restante, com base nos desempenho atual
e custos j incorridos.

Variao ao Trmino (VAT)
Mostra a diferena entre o OAT (Oramento ao Trmino) ou custo de linha de base e a EAT
(Estimativa ao Trmino) para uma atividade.

A Curva-S de Valor Agregado
Com base nas medidas listadas acima possvel traar a famosa Curva-S do projeto, fornecendo uma
viso de progresso e previso do projeto.

Figura: Curva- S de Valor Agregado fonte: Dynamic Scheduling (Rodolfo Ambriz)
No prximo e ltimo post da srie veremos um caso prtico de aplicao da Anlise de Valor
Acumulado e da Curva-S de forma mais efetiva, utilizando o MS Project 2013.

02/04/2013 | 16 Comments
Valor agregado e Curva-S com apoio do MS
Project 2013 (#2/2)
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Continuando a srie de 2 posts falando sobre Valor Agregado e Curva-S no MS Project 2013,
mostraremos agora, neste post, como o mtodo funciona na prtica.
Considere o seguinte exemplo de projeto:

Os recursos previstos para este projeto e que formam a equipe do projeto so recurso do tipo
Trabalho, trabalham 8 horas/dia e possuem estes atributos (Tipo, Taxa padro e acmulo):

Lembrando que:
- Tipo: identifica o tipo do recurso, que pode ser Trabalho, Material ou Custo
- Taxa padro: quanto o recurso efetivamente custa por hora trabalhada.
- Acumular: como este custo ser distribudo ao longo do tempo.
Ao atribuirmos estes recursos, com estes atributos, nas atividades e suas duraes previstas, teremos
os custos de realizao destas atividades calculados automaticamente, dia a dia. Com base nas
atribuies, apresentaremos o plano do projeto e seu cronograma final materializado para o
patrocinador e demais partes interessadas.
Valor Planejado (COTA ou VP)
Uma vez aprovado o plano do projeto (todos de acordo com o escopo, prazo e custo previsto), uma
linha de base gravada e a linha de referncia de desempenho do projeto performance
measurement baseline produzida.
Esta linha de referncia a linha que fornece os valores para PV ou COTA.
Considerando a data de status (medio do projeto) em 05/04/2013 18:00, constatamos que toda a
entrega A deveria estar concluda (todas as atividades esto esquerda da linha vermelha de
andamento do projeto).


Desta forma, teremos um valor de trabalho agendado (VP ou COTA) de R$ 960,00 para o projeto na
data de status. Se quisermos levar para o contexto de esforo, teremos 24 horas do Rec. A na
atividade 1 + 16 horas do Rec. A na atividade 1 + 8 horas do Rec.A na atividade 1, totalizando 48
horas do Rec.A.


Vamos analisar como ficou a distribuio de horas agendadas pelos recursos A e B para cada
atividade prevista no plano, dia a dia.


Com estes dados e com base na data de medio estipulada, vamos traar a Curva-S do projeto com
o elemento COTA plotado. Faremos do relatrio de Custo Relatrio de Valor Agregado.


A Curva-S de valor previsto (curva VP ou COTA) teria o seguinte formato

Neste grfico, promovi alguns ajustes em cima da verso original que carregada pelo MS Project.
Optei por mostrar, no resumo, os valores COTA, COTR (que no MS Project 2013 foi traduzido para
COTE) e CR (que o custo real). Na rea do grfico, optei por mostrar apenas o valor de COTA,
com a escala horizontal alterada de horas para dias, finalizando na data de status (05/04). Optei
tambm por mostrar a tabela de valores abaixo do eixo para acompanharmos o acmulo ao longo do
tempo.
Observe que a curva referente ao valor planejado foi traada e que o valor de R$ 960,00 foi
referenciado na data de status.
Uma vez gerada a linha de referncia de desempenho do projeto (COTA), a vez de iniciarmos as
medies do projeto. Neste momento, toda a equipe do projeto e os principais lderes de cada frente
se renem para reportar o andamento de cada atividade. Os recursos A e B esto presentes e
informaro o desempenho de suas atividades.
Valor Agregado (COTR ou VA ou COTE)
Vamos agora ento obter a curva de valor agregado, promovendo a atualizao do cronograma com
base nesta data de status (05/04/2013), com o objetivo de registrar o que foi realizado de trabalho at
aquele momento, para cada atividade.
Antes importante verificar as configuraes de opes para que o clculo do valor agregado seja
feito corretamente.
Durante as medies, os valores reais (actuals) foram coletados com base na estratgia de
atualizao por atividade, registrando as duraes reais e restantes para cada atividade. O mtodo
de valor agregado escolhido para todo o projeto foi % Concluda. Sendo assim, a atualizao da
durao real e restante de cada atividade gera o % Concludo de cada atividade e, por sua vez, define
o valor agregado para cada atividade.

Consideramos tambm que o MS Project 2013 calcula os custos reais do projeto automaticamente,
com base na atualizao promovida.

Outro ajuste seria o tipo de atividade. No momento do controle do projeto trocaremos o tipo de
Durao Fixa para Unidade Fixa.

Feito os ajustes, vamos medir o projeto. O incio real, durao real, durao restante e trmino
real foram coletados.

Para registrarmos as medidas de desempenho, faremos uso do Gantt de Controle e Tabela de
Controle.


Observe que, com os dados reais coletados, o cronograma do projeto sofrer um desvio com relao
a sua linha de base. Isto porque a atividade A3 deveria ter sido concluda e o recurso responsvel
pela sua realizao informou que necessitaria de mais 3 dias para a sua concluso.
Isto implica em uma durao real de 1 dia (quantos dias ele trabalhou) e uma durao restante
(quanto mais ele precisa) de 3 dias.
Com base nas atualizaes promovidas, o valor agregado na data de 05/04/2013 foi a realizao da
atividade A1, da atividade A2 e parte da atividade A3. Se valorarmos, isto representaria R$ 840,00.

Para a atividade A3 havamos previsto agregar 1 dia de trabalho, com zero de durao restante. Ou
seja, toda a atividade A3 deveria ter sido agregada gerando um COTR ou VA de R$160,00.
Entretanto agregamos apenas 1/4 da atividade A3, uma vez que foram necessrios mais 3 dias de
durao restante para a atividade A3.
Logo, o valor agregado para a atividade A3 de 1/4 (x R$160,00) = R$ 40,00


A Curva-S de Valor Agregado ficaria:

Desta forma, havamos previsto agregar R$ 960,00 e agregamos efetivamente R$ 840,00.
Custo Real (CRTR ou CR)
Para o clculo do custo real, temos o seguinte panorama:

Observe que na atividade A3 gastamos efetivamente 8 horas para agregar 1 dia de trabalho, restando
ainda 3 dias de trabalho. Logo, o custo real foi de:


Cuidado para no confundir o valor agregado com o custo real. O valor agregado calculado a partir
do % de realizao de uma dada atividade. O custo real est relacionado com as horas gastas para
agregar aquele determinado valor.
Outro ponto importante aqui que o MS Project 2013 est fazendo os clculos. Mas voc pode
inputar os custos reais na mo.
A Curva-S de Custo Real ficaria:

Variaes de Agenda e Custo
O VA representa o desvio entre o valor agregado (COTR) e o valor planejado (COTA) na data de
status. Ele mostra a quantidade de trabalho que excedeu ou ficou abaixo do que era previsto.
Na data de status (05/04), teramos:


Como o VA do projeto menor do que zero ento conclui-se que o projeto est atrasado. E mais, a
atividade que atrasou o projeto foi aquela com VA <0. Ou seja, a atividade A3.

Da mesma forma, faremos o clculo da variao de custo deste projeto.
O VC representa o desvio entre o valor agregado (COTR) e o custo real (CRTR) na data de status.
Mostra o que foi produzido ou executado e que excedeu ou ficou abaixo do custo previsto para
entreg-lo. (Em outras palavras, quanto estou economizando).
Na data de status (05/04), teramos:


Como a variao de custo do projeto menor que zero ento conclui-se que o projeto est fazendo
menos e gastando mais proporcionalmente. Ou seja, o projeto roda, na data de status, acima do
oramento.
Graficamente, as variaes podem ser representadas no MS Project 2013, atravs do relatrio de
valor agregado, da seguinte forma:

ndices de Desempenho de Agenda e Custo
ndice de Desempenho de Agenda (IDA)
O IDA (ndice de desempenho de agenda) a diviso entre Valor Agregado (COTR) e Valor
Planejado (COTA). Em outras palavras, representa a taxa de converso do valor previsto em valor
agregado.
Com base nesta converso possvel dizer se sua atividade ou projeto est adiantado, no trilho ou
atrasado.
Na data de status (05/04), teramos:


Com um IDA de 0,88 aproximadamente podemos concluir que o projeto est convertendo em valor
agregado menos do que havia previsto na data prevista.

Utilizando a tabela de valor agregado, possvel observar os indicadores de agenda e constatar qual
a atividade que sofreu desvio. No caso, a atividade A3.

ndice de Desempenho de Custo (IDC)
J o IDC (ndice de desempenho de custo) a diviso entre Valor Agregado (COTR) e o Custo
Real (CRTR). Em outras palavras, enquanto o IDA mostra a taxa de converso de Valor Previsto em
Valor Agregado, o IDC mostra a relao entre os custos reais incorridos no projeto e os valores
produzidos ou agregados no mesmo perodo. Um mostra se estou utilizando bem o tempo e o outro
mostra se estou utilizando bem a grana do projeto. E, claro, a combinao das duas medidas nos d
uma viso completa do desempenho do projeto, uma vez que posso estar adiantado, porm gastando
mais para isto.
Na data de status do projeto (05/04), teramos:


Desta forma, podemos concluir que o projeto est gastando mais do que o previsto (projeto acima
do oramento). Combinando IDA com IDC, podemos dizer que o projeto est gastando mais para
agregar menos.

ndice de Desempenho a Concluir (IDAC)
O TCPI ou IDAC a taxa de desempenho necessria para que o trabalho restante em uma atividade
seja concludo e o projeto termine dentro do oramento previsto (sem estourar).

Desta forma, podemos concluir que o desempenho de custo para o trabalho restante precisa ser
melhor do que o planejado ( aproximadamente 38% melhor) para que o projeto seja concludo dentro
do oramento previsto.

Previses
Estimativa ao trmino (EAT)
o custo total final projetado baseado no desempenho percebido at a data de status. O EAT pode
ser calculado de formas diferentes, dependendo do desempenho histrico do projeto e tendncias. No
MS Project 2013 ele calculado da seguinte forma, com base nos valores obtidos para o projeto
acima:


Variao ao Trmino (VAT)


Relatrio Final de Valor Agregado
O relatrio de acompanhamento do projeto com base na Anlise de Valor Agregado pode ento ser
apresentado nas reunies de medio do projeto e vai ajudar a equipe a entender o desempenho do
projeto e, principalmente, onde possvel atuar para trazer o projeto novamente para o trilho.

Com isto finalizamos os 2 posts da srie de Valor Agregado com apoio do MS Project 2013. Espero
que tenho ajudado e at o prximo post.