CREAREA I MENINEREA AVANTAJULUI COMPETITIV

Pentru ca aplicarea strategiilor prezentate n capitolele anterioare, s se dovedeasc a fi benefice

pentru o organizaie, acestea trebuie s fie stabilite judicios, implementate corect i urmrite consecvent,
numai dac creeaz i asigur meninerea n perspectiv a avantajelor concureniale pentru aceasta. n
urma obinerii acestui avantaj competitiv, organizaia va reui o poziionare tot mai bun pe piaa
specific industriei n care i desfoar activitatea i i mrete fora pentru a putea concura cu
organizaiile concurente.
Avantajele competitive pe care le poate obine o organizaie sunt foarte variate i constau n:
1
dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia
oferirea de produse sau servicii la cele mai mici preuri, sau la cel mai nalt nivel calitativ
oferirea de produse sau servicii adaptate cel mai bine cerinelor consumatorilor
dominarea unor segmente specifice de pia
oferirea unei valori globale c!t mai ridicate pentru preul primit, aceasta reprezent!nd o
combinaie judicioas i deosebit de atractiv pentru cumprtor, de calitate nalt, pre convenabil,
service deosebit, etc.
"rganizaiile realizeaz valoare adugat prin intermediul unei serii de procese, cum sunt
activitatea de cercetare#dezvoltare, crearea de noi produse, sau activitatea de producie sau de mar$eting.
n vederea crerii i obinerii unui avantaj competitiv de ctre o organizaie, prin intermediul valorii
adugate, acestea au nevoie de ajutorul furnizorilor i distribuitorilor lor.
Pentru o organizaie este foarte important s#i revizuiasc prin sc%imbare, metodele i te%nicile
de lucru, aceast revizuire trebuind efectuat periodic i ori de c!te ori este necesar. &ceste sc%imbri ale
metodelor i te%nicilor de lucru aduc la r!ndul lor sc%imbri n structura organizaiei i stilul de
conducere.
n cazul efecturii unei analize prin intermediul unui model de management al canalelor de
distribuie, putem trage urmtoarele concluzii:
# n vederea obinerii de valoare adugat cu ocazia aplicrii unor anumite procese, este necesar
colaborarea dintre furnizorii de materii prime, productori, distribuitori i clieni
# productorii trebuie s neleag necesitile clienilor i s i organizeze activitatea de o aa
manier, nc!t s satisfac eficient aceste cerine n condiiile unui mediu concurenial aflat ntr#o
continu sc%imbare
# este necesar efectuarea unui control eficient al activitilor desfurate de organizaie, la toate
nivelurile sale ierar%ice, precum i o evaluare riguroas a performanelor obinute, prin acestea
1
'ussu (orneliu, Management strategic, )ditura &** +)(,, +ucureti, 1---, pg ./1
urmrindu#se o mbuntire constant a produselor i serviciilor oferite, dar i un management al
costurilor.
Pentru obinerea avantajului competitiv, este foarte important ca organizaia s i diferenieze
propriile activiti de cele ale organizaiilor concurente. 0deea descompunerii organizaiei pe forme de
activitate i aparine lui 1ic%ael Porter, care a denumit#o lanul valorii interne.
n vederea utilizrii eficiente a lanului valorii interne, la un anumit nivel strategic, trebuie ca
acesta s fie integrat ntr#un sistem de valoare mai larg, care ine cont de activitile din amonte i avalul
organizaiei. &cest sistem de valoare, este denumit de 1ic%ael Porter ca fc!nd parte dintr#un lan al
valorii externe, iar cele dou au fost reprezentate astfel 2figura nr. 13.
Figura nr. 1 Lanul valorii elaborat de M. Porter
2

Lanului valorii deine un rol important n diagnosticarea avantajului competitiv al unei
organizaii, ntruc!t prin intermediul acestuia se poate obine o imagine asupra modului de aciune al
costurilor i asupra influenelor pe care acestea le au asupra strategiei pe care a adoptat#o organizaia. 4e
asemenea, prin intermediul lanului valorii se pot identifica sursele poteniale de difereniere a produselor
sau serviciilor oferite de organizaie.
1 Analiza lanului valorii
&naliza lanului valorii constituie o metod sistemic de studiere a activitilor primare i a
activitilor de susinere care se realizeaz n cadrul unei organizaii.
Prin intermediul acestei metode, managerii vor putea s gseasc metode de reducere a costurilor
i de difereniere a produselor i serviciilor pe care le realizeaz organizaia. 1ic%ael Porter a argumentat
faptul c avantajul competitiv este creat i meninut, atunci c!nd o organizaie realizeaz principalele
activiti fie mult mai ieftin, fie mult mai bine dec!t organizaiile concurente.
*anul valorii scoate n eviden, valoarea total la care o organizaie i realizeaz produsele sau
serviciile, respectiv veniturile ei globale, i const n activitile#valoare pe care organizaia le desfoar
i n marja proprie a acestora. &ctivitile#valoare sunt acele activiti prin care organizaia creeaz un
.
5uclea (laudia, Management strategic, )ditura 6ranus, +ucureti, .//7, pg. 18.
9urnizori cu
influen
indirect
9urnizori cu
influen
direct
"rganizaia
4istribuitori (lieni
(lieni
produs sau serviciu, diferite din punct de vedere te%nic i te%nologic. 1arja reprezint diferena dintre
valoarea total i costul global al desfurrii activitilor#valoare.
7
ntregul spectru de activiti pe care le desfoar o organizaie, au ca drept scop realizarea unei
oferte care s aib o valoare pe pia, deci se poate considera c valoarea tuturor acestor activiti este
dat de suma de bani pe care clienii sunt dispui s o ac%ite pentru ac%iziionarea produsului sau
serviciului realizat de organizaie.
1ic%ael Porter afirm c valoarea se msoar prin ncasrile totale care se obine prin v!nzarea
unor produse sau servicii pe care organizaia le#a realizat. n cazul n care valoarea obinut din v!nzarea
acestor produse sau servicii este superioar costurilor, organizaia este considerat ca fiind profitabil, iar
diferena dintre acestea este denumit ca marj.
&nalizele efectuate pentru diagnosticarea unei organizaii, se bazeaz pe valoarea adugat, care
se obine prin desfurarea tuturor activitilor de ctre aceasta. ntr#o analiz concurenial, poate s
e:iste un punct n care aceast abordare s nu mai fie eficient, iar o e:plicaie n acest sens, ar fi c n
ceea ce privete costurile, organizaia poate alege voluntar, ca acestea s fie mai ridicate pentru a oferii
produse puternic difereniate, sau poate alege s contracteze toate activitile pentru care nu este lider n
privina costurilor, cu scopul de a#i pstra ;dominarea prin costuri<.
(onform modelului propus de 1ic%ael Porter, activitile unei organizaii au fost mprite n
dou categorii: principale i de susinere.
n categoria activitilor principale au fost incluse:
8
logistica n amonte 2n aceast categorie de activiti au fost incluse activitile de
aprovizionare cu materii prime, subansamble, componente, ec%ipamente, utilaje, etc.3
producia 2transformarea intrrilor n produse finite prin activiti de fabricare, asamblare,
control, ambalare, ntreinere, etc.3
logistica n aval 2activitile de distribuie fizic de la organizaie, p!n la distribuitor sau
client, gestionarea comenzilor, transport, gestionarea stocurilor intermediare, livrarea, etc.3
maretingul !i v"n#rile 2ansamblul te%nicilor i mijloacelor prin intermediul crora
consumatorul este ntiinat de e:istena produsului sau serviciului i prin care acesta poate s i#l obin3
service 2ansamblul activitilor de meninere a valorii produsului prin instalare, pregtirea
utilizatorului pentru utilizare corespunztoare, depanare, etc.3.
&ctivitile primare sunt legate de patru categorii de activiti de susinere, acestea fiind
urmtoarele:
7
(onstantinescu, 4.&., 6ngureanu, &.1., =%enciu, &., 4imofte, 1, +reban, )., Management strategic, )ditura >aional,
+ucureti, .///, pg. 1?-
8
5uclea (laudia, Management strategic, )ditura 6ranus, +ucureti, .//7, pg. 187
o aprovi#ionarea 2procesul de ac%iziionare a resurselor necesare desfurrii activitilor
principale3
o de#voltarea te$nologiei 2const n ,no@#%o@#ul legat de produs, cercetare#dezvoltare,
design#ul produselor, mbuntirea te%nicilor i proceselor de lucru, etc.3
o managementul resurselor umane 2ansamblul activitilor legate de recrutarea, antrenarea i
motivarea personalului din cadrul unei organizaii3
o in%rastructura organi#aiei 2include structura organizaional, activitile de planificare,
control financiar, precum i a elementelor de cultur organizaional3.
9iecare din activitile primare i cele de susinere implic anumite costuri, dar n acelai timp,
adaug valoare produsului sau serviciului realizat n cadrul unei organizaii. Pentru orice organizaie, este
foarte important s caute modaliti de reducere a costurilor, ns acestea nu trebuie s conduc la
reducerea calitii produselor sau serviciilor realizate. Ae pot admite totui, creteri ale costurilor, n
condiiile n care acestea conduc la creterea calitii produselor sau serviciilor furnizate clienilor.
Porter susine c n vederea analizrii costurilor i oportunitilor de difereniere a produselor i
serviciilor oferite de organizaie, fa de cele ale concurenei, este important divizarea activitilor
primare i a celor de susinere n prile lor componente, care au fost denumite subactiviti. &ceast
divizare trebuie realizat cu mare atenie, trebuie s fie coerente n primul r!nd, pentru a fi utile n
descompunerea corect a costurilor pe elemente.
Problemele care se cer a fi rezolvate se refer la nivelul la care trebuie construit lanul valorii n
cadrul unei organizaii. Pentru nceput, acesta trebuie conceput la nivelul global al organizaiei, i apoi,
dac este necesar, detaliat pentru toate segmentele strategice.
'egula general este c, activitile principale se e:ercit diferit, n timp ce activitile de
susinere au un caracter mai omogen. 'egula pare logic ntruc!t constituirea avantajului competitiv
depinde direct de modul de desfurare al activitilor principale din cadrul unei organizaii.
'eferitor la activitile de susinere, rspunsul problemei este mai nuanat ntruc!t acestea pot fi
comune mai multor segmente strategice. Practic, e:ist o mare posibilitate ca toate segmentele s resimt
influene ridicate din partea conducerii organizaiei, din partea culturii organizaiei sau a modului de
organizare.
'aionamentul care a impus construirea lanului valorii interne al unei organizaii, se aplic i n
cazul partajrii activitilor ntre aceasta i diveri si parteneri din amonte i din avalul acesteia, astfel c
se poate stabili un nou lan al valorii, intitulat lanul valorii e:terne.
*anul valorii e:terne trebuie trasat pentru a ine seama i de ceilali participani la mediul de
afaceri al organizaiei, care au o influen semnificativ asupra lanului intern. &ceti participani#c%eie
sunt cei care au o influen real i decisiv n obinerea avantajului competitiv, iar n categoria acestora
se pot include: furnizorii importani, canalele de distribuie i sectoarele de pia, adic o regrupare a
sectoarelor de mar$eting.
*anul valorii e:terne, reprezint de fapt o analiz a filierelor n care acioneaz organizaiile, cu
influen major asupra crerii avantajului concurenial al unei organizaii i face posibil evidenierea
legturilor e:istente, n ceea ce privete activitile, ntre participani la filier: 9urnizori # "rganizaie B
4istribuitori B (lieni.
Prin intermediul acestei analize a lanului valorii e:terne se face posibil:
C
# observarea repartizrii actuale a activitilor ntre organizaie, furnizori, distribuitori i clienii
si i compararea costurilor prin raport cu avantajele obinute
# e:aminarea eventualelor posibiliti de diminuare a costurilor printr#o mai bun coordonare
ntre organizaie i furnizorii sau distribuitorii si i c%iar transferarea unor activiti, n scopul reducerii
costurilor de v!nzare
# imaginea altor forme de repartizare a activitilor sau sarcinilor i e:aminarea unui raport de
fore ntre ;actorii< filierei.
(onstruirea i analiza lanului valorii, at!t e:terne c!t i interne, au ca scop esenial nelegerea
modalitilor de conferireDreconferire a valorii produselor i serviciilor oferite de organizaie.
'econferirea valorii nseamn a refuza banalizarea produselor i, deci, recrearea unei diferenieri a ofertei
prin raport cu aceea a concurenilor. n acest sens, lanul valorii e:terne trebuie g!ndit n aa fel nc!t s
permit organizaiei s valorifice la ma:im capacitile creative, i, deci, s valorifice lanul valorii
interne.
2 Lanul valorii i avantaul !o"#$titiv
Erebuie subliniat faptul c, baza conceptului de benc%mr$ing, pe care l#am tratat n cadrul unui
subcapitol anterior, o constituie compararea lanurilor valorii partenerilor int.
1ic%ael Porter a studiat modul n care o organizaie poate s concureze pe pia, n aa fel nc!t s
obin i s menin un avantaj competitiv fa de firmele concurente. Practic o organizaie trebuie s
aleag dou opiuni:
# s aleag modalitatea cea mai eficient pentru a concura pe pia, iar n acest sens, organizaia
poate ncerca s obin produse sau servicii pe care le realizeaz, la costuri mai sczute fa de cele ale
concurenilor, sau prin difereniere, adug!nd valoare n domeniile n care clienii le consider mai
importante
# s aleag domeniul de activitate n care organizaia dorete s obin avantaj competitiv.
C
Ogrean, C., Management strategic, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2006, g. 2!"#
n acest sens, Porter a elaborat un model de obinere a avantajului competitiv, care este prezentat
n figura nr. ..
2%1 &trat$'ia ($ !r$ar$ i "$nin$r$ a avantaului !o"#$titiv #rin r$alizar$a ($ #ro(u)$ i )$rvi!ii
la !$l$ "ai )!*zut$ !o)turi
&legerea acestui tip de strategie, implic abordarea unui comportament adecvat al tuturor
salariailor, n primul r!nd al cadrelor manageriale, cu privire la costurile generate de desfurarea
fiecrei activiti care se situeaz n lanul activiti B costuri specifice organizaiei.
0nstrumentele cu care se poate opera n mod eficace, pentru reducerea costurilor fiecrui segment
de activitate a lanului menionat, sunt:
a. economii sau de#economii de scar care pot s fie prezente n oricare segment al lanului
b. e%ectele curbei nvrii !i e&perienei, care pot determina reduceri semnificative ale
costurilor prin dob!ndirea unor abiliti sporite de cretere a eficienei operaiilor, de proiectare a
produselor i te%nologiilor, de producie, de comercializare, de mar$eting, etc. &ceste efecte se refer la
e:periena organizaiei, c!t i la e:periena altor organizaii n operaiile menionate. )fectele benefice ale
curbei nvrii i e:perienei pot fi pstrate n e:clusivitate pentru organizaie, prin limitarea difuzrii
informaiilor referitoare la realizri notabile nregistrate, autoutilarea cu maini i ec%ipamente importante
pentru activitile de producie, reinerea n cadrul organizaiei a specialitilor remarcabili, etc.
c. gradul de utili#are a capacitilor de producie, instrument important n condiiile n care,
subutilizarea capacitilor e:istente genereaz costuri fi:e, fr coresponden n venituri. (reterea
gradului de utilizare a capacitilor de producie, determin raportarea c%eltuielilor indirecte i a celor
generale la un volum mai mare de producie, acest lucru, atrg!nd efecte benefice asupra costurilor
unitare i asupra eficienei folosirii activelor
d. intercondiionrile activitilor de pe lanul activiti ' costuri speci%ice, care presupune
optimizarea ansamblului acestora i coordonarea lor adecvat de la un nivel superior, numai pe aceast
baz put!ndu#se reduce costul unei activiti care este determinat de modul n care se desfoar celelalte
activiti. 4e fapt, este vorba de stabilirea legturilor optime ntre toate activitile specifice, ncep!nd cu
cele de legtur cu furnizorii i termin!nd cu cele de comercializare, atenia concentr!ndu#se asupra
identificrii i fructificrii tuturor posibilitilor de reducere a costurilor
e. e&tinderea integrrii verticale, care, c!nd este efectuat parial sau integral, nainte sau
napoi, permite organizaiei s evite relaii cu furnizorii sau cumprtorii care dispun de for mare de
negociere i s#i reduc simitor costurile prin internaionalizarea unor activiti
f. %ructi%icarea oportunitilor mpreun cu alte uniti de a%aceri strategice din cadrul
organi#aiei asigur reducerea costurilor ntruc!t permite atingerea economiilor de scar, creterea
gradului de utilizare a capacitilor de producie, amplificarea i accelerarea efectelor curbei nvrii i
e:perienei
Figura nr. 2 Modelul avantajelor competitive elaborat de M. Porter
(
g. %olosirea adecvat a avantajelor !i de#avantajelor e%ecturii )primei mi!cri* pe pia, n
sensul c organizaia care desc%ide un nou drum, realizeaz costuri mari sczute prin impunerea i
meninerea unei mrci proprii, n timp ce organizaiile care efectueaz micrile urmtoare beneficiaz de
avantajele ac%iziionrii celor mai moderne ec%ipamente din industria de profil i evitarea c%eltuielilor
mari de cercetare#dezvoltare, fabricaia i lansarea comercial a noilor produse sau servicii, etc.
%. luarea deci#iilor strategice !i operaionale care privesc n special:
o nomenclatorul de produse sau servicii oferite
o gama deservicii oferite cumprtorilor
o efortul de cercetare#dezvoltare comparativ cu cel al organizaiilor concurente
o caracteristicile constructive i funcionale ale produselor
o nivelul calitativ al produselor sau serviciilor oferite
o numrul canalelor de distribuie folosite
o nivelul salariilor i al adaosurilor la salariile pltite propriilor angajai n raport cu cel al
organizaiilor concurente
o efortul de cretere a productivitii comparativ cu cel al organizaiilor concurente.
i. locali#area unitilor pe #one geogra%ice, care se face n funcie de nivelul impozitelor i
ta:elor care trebuie pltite, la nivelul salariilor, de costurile asociate de e:pediie i transport, de costul
energiei, de reglementrile autoritilor publice locale, etc.
F
(onstantinescu, 4.&., 6ngureanu, &.1., =%enciu, &., 4imofte, 1, +reban, )., Management strategic, )ditura >aional,
+ucureti, .///, pg. 1?-
7b
Atrategia concentrrii asupra
diferenierii
7a
Atrategia concentrrii asupra
costurilor
.
Atrategia diferenierii
1
Atrategia leaders%ipului prin
costuri
4ifereniere (osturi reduse
&vantajul competitiv
1
a
i

m
u
l
t
e

s
e
g
m
e
n
t
e

d
e

p
i
a

6
n

s
e
g
m
e
n
t

d
e

p
i
a

P
i
a

a

v
i
z
a
t

"binerea avantajului competitiv, prin oferirea de produse sau servicii la cele mai sczute costuri,
dar i meninerea acestuia se poate realiza pe dou ci:
?
# prin controlul riguros i general al folosirii instrumentelor de cost comparativ cu cel al
realizrilor organizaiilor concurente, acest lucru presupun!nd identificarea tuturor surselor de reducere a
costurilor i luarea msurilor adecvate n acest sens
# prin reanalizarea structurilor lanului activiti#costuri n vederea efecturii coreciilor de fond
necesare realizrii unei reduceri semnificative a costurilor cumulate. &cest lucru presupune:
~ folosirea unor materii prime, materiale, piese, etc., mai ieftine prin identificarea i
nc%eierea de contracte cu furnizorii cei mai avantajoi din punct de vedere al preurilor, introducerea
nlocuitorilor sau a produselor sau serviciilor de substituie, etc.
~ introducerea te%nologiilor noi, mai performante, n procesele de producie
~ automatizarea proceselor sau operaiilor cu costuri ridicate
~ folosirea cilor i mijloacelor promoionale ieftine i cu impact sporit asupra
cumprtorilor i potenialilor cumprtori
~ plasarea unitilor de producie i de comercializare c!t mai aproape de sursele de
aprovizionare
~ concentrarea pe un segment limitat al liniei de produse sau servicii care se adreseaz unei
piee int, cu cerine speciale, dar suficient de important ca dimensiune
~ atingerea unui nivel mai bun din punct de vedere economic al integrrii napoi i nainte a
afacerii comparativ cu cel al organizaiilor concurente.
Printre greelile care se pot face de ctre organizaiile care adopt strategia de creare i meninere
a avantajului competitiv prin oferirea de produse sau servicii la cel mai mic cost, se numr urmtoarele:
G
concentrarea acestor eforturi asupra segmentului produciei al lanului activiti#costuri,
subapreciindu#se contribuia substanial a celorlalte segmente
ignorarea activitii cu contribuii mici la nivelul costurilor cumulative
considerarea greit a factorilor determinani ai costurilor diferitelor activiti de pe lanul
menionat
cutarea soluiilor de reducere a costurilor numai n cadrul lanului e:istent de activiti#
costuri, fr a ncerca efectuarea unor sc%imbri mai profunde ale acestuia
armonizarea mai bun a strategiilor funcionale, deci al celor stabilite la cel de#al treilea nivel
strategic, pentru evitarea efectelor contrare pe care le poate avea aciunile ntreprinse n cadrul diferitelor
funcii
?
Orean, C., $%tu, &., Orean, C., Managementul strategic, )ditura 6niversitii H*ucian +laga< din Aibiu, Aibiu,
.//., pg. .78
G
'ussu (orneliu, Management strategic, )ditura &** +)(,, +ucureti, 1---, pg. ./8
angajarea e:clusiv pe pista reducerilor c!t mai substaniale a costurilor, ceea ce poate
conduce la reducerea semnificativ i cu efecte negative n perspectiv a performanelor produselor sau
serviciilor oferite, abandonarea unor servicii necesare clienilor, etc.
2%2 &trat$'ia ($ !r$ar$ i "$nin$r$ a avantaului !o"#$titiv #rin (i+$r$ni$r$
Atrategia de difereniere, prin care se urmrete realizarea n percepia cumprtorilor a unicitii
produselor sau serviciilor oferite, se poate referii la segmente largi sau nguste ale pieei. Atrategia de
difereniere const n alegerea unor produse sau servicii difereniate, care s fie adresate unor segmente
diferite de pia.
Atrategia de difereniere, la fel ca i strategia de reducere a costurilor, vizeaz toate segmentele
lanului activiti#costuri specific organizaiei respective:
-
aprovizionarea cu materii prime i materiale care, prin calitatea acestora, influeneaz
calitatea i caracteristicile produselor finale
activitatea de cercetare#dezvoltare care, n funcie de potenialul inovativ, pot realiza
diferenierea mai mult sau mai puin semnificativ a produselor sau serviciilor oferite de organizaie
procesele de producie n cadrul crora se realizeaz un anumit grad de conformitatea a
e:ecuiei operaiilor cu prescripiile documentaiei te%nologice, se pot aplica metode evoluate de
organizare i desfurare a proceselor, a activitii n general
activitile de mar$eting, v!nzri i servicii post#v!nzare, care pot contribuii la diferenierea
produselor sau serviciilor oferite prin furnizarea unei game largi de informaii preioase pentru
cumprtori, efectuarea prompt, de calitate a serviciilor la client, acordarea de asisten te%nic nalt
specializat cumprtorilor, etc.
Potrivit lui Porter o baz potenial pentru diferenierea unui produs sau serviciu este asigurat de
toate aciunile pe care organizaia le ntreprinde pentru:
o reducerea costurilor totale ale cumprtorului la ac%iziionarea acestuia
o creterea performanelor pe care cumprtorul le obine prin ac%iziionarea produsului sau
serviciului
Prin aplicarea strategiei diferenierii se pot obine performane superioare prin satisfacerea diferit
a unor necesiti ale clienilor. (u c!t mbuntirea adus produsului este mai original,cu at!t mai mare
va fi avantajul competitiv. 4iferenierea determin implicit creterea costurilor, care vor fi recuperate
doar n cazul n care consumatorii vor fi dispui s ofere un pre mai ridicat. (osturile trebuie s creasc
doar n domeniile pe care clienii le consider importante.
-
'ussu (orneliu, Management strategic, )ditura &** +)(,, +ucureti, 1---, pg. ./F#./?
n strategia diferenierii nu este suficient s adaugi valoare produselor, ci trebuie ca diferena s
fie recunoscut i apreciat de clieni. 4ac diferena nu poate fi observat cu uurin, atunci aceasta
trebuie fcut cunoscut prin intermediul publicitii, de e:emplu. (omunicarea cu clienii este foarte
important deoarece aceasta constituie singura modalitate prin care pot fi cunoscute cerinele
consumatorilor i determin valoarea ce trebuie adugat produselor, pentru a le face diferite de cele ale
concurenei.
&legerea strategiei diferenierii poate s nu dea rezultatele dorite, acest aspect fiind valabil n
urmtoarele situaii:
# alegerea unei diferene care nu este sesizat sau apreciat de ctre clieni
# supraestimarea nevoilor consumatorilor, i, n consecin, eecul n eficientizarea costurilor
# selectarea unei diferene care poate fi realizat i de ctre organizaiile concurente
# ncrcarea e:cesiv a costurilor prin stimulente acordate consumatorilor n cadrul aciunilor de
difereniere, ceea ce i determin pe acetia s i orienteze preferinele spre produsele sau serviciile
oferite la preuri mai mici de organizaiile concurente
# prin supraestimarea diferenei obinute.
&a cum s#a menionat, oportunitile de obinere a unor avantaje competitive prin difereniere pot
s apar n orice segment al activitii organizaiei. n acest sens, vom prezenta c!teva e:emple legate de
lanul valorii al organizaiei:
a. pentru activitile primare:
# logistica intern: transportul i depozitarea atent a materiilor prime, n aa fel nc!t s fie la
ndem!n atunci c!nd este necesar coordonarea activitilor de aprovizionare cu cea de producie n aa
fel nc!t s se reduc c%eltuielile de stocare
# producia: calitatea nalt a produselor fabricate, livrarea la termen i o politic de reducere la
minim a produselor cu defecte
# logistica e:tern: livrarea rapid a produselor la momentul i locul la care clienii au nevoie de
acestea
# mar$etingul i v!nzrile: promovarea unei politici promoionale, care s vizeze direct segmentul
de consumatori cruia i este adresat produsul sau serviciul pregtirea i motivarea corespunztoare a
personalului de la v!nzri furnizarea unor materiale cu instruciuni clare de utilizare a produsului
# service#ul: instalarea rapid a produsului servicii post#v!nzare prompte disponibilitate mare a
pieselor de sc%imb.
b. pentru activiti de susinere:
# aprovizionarea: aprovizionarea cu materii prime de nalt calitate realizarea unui sistem eficient
de depozitare a produselor finite
# dezvoltarea te%nologiei: dezvoltarea de caracteristici unice pentru produsele finite, precum i
dezvoltarea unor produse i servicii noi utilizarea te%nologiilor informaionale n vederea administrrii
eficace a logistici interne i e:terne
# managementul resurselor umane: pregtirea susinut i continu a personalului recrutarea celor
mai potrivite persoane motivarea corespunztoare a personalului
# infrastructura organizaiei: asisten acordat de conducere pentru meninerea i dezvoltarea
relaiilor cu clienii realizarea de investiii pentru ac%iziionarea de faciliti care s permit
mbuntirea condiiilor de munc ac%iziionarea celor mai noi te%nologii informaionale.
n cutarea mijloacelor adecvate de difereniere a produselor sau serviciilor, pentru obinerea unor
avantaje competitive, este foarte important identificarea activitilor care sunt eseniale din punct de
vedere al consumatorilor, precum i izolarea factorilor c%eie de succes.
2%, &trat$'ia ($ !r$ar$ i "$nin$r$ a avantaului !o"#$titiv #rin +o!alizar$
Atrategia de focalizare poate crea avantajele competitive n condiiile n care reuete s asigure
realizarea de produse sau servicii la cele mai sczute costuri sau diferenierea produselor ori serviciilor
oferite pe unul sau mai multe segmente alese din cadrul unei industrii.
Problemele eseniale constau n identificarea segmentelor industriei n care organizaia s
concureze i n alegerea cilor de creare i meninere a avantajului competitive n segmentele alese.
&legerea segmentelor int depinde de atractivitatea acestora, care poate fi determinat de:
1/
o dimensiunea segmentului i puterea de cumprare manifestat n cadrul lor
o profitabilitatea acestora
o perspectivele creterii lor
o prezena pe ele a unor organizaii importante
o intensitatea i formele aciunii forelor competitive
o concordana punctelor forte ale organizaiei cu cerinele i particularitile segmentelor
respective.
'eferitor la aciunea forelor competitive, trebuie s se in seama de diferenele pe care aceast
aciune, la nivelul segmentelor alese, le prezint n raport cu cea specific la nivelul industriei n
ansamblu. n rivalitatea dintre organizaii, la nivelul uni sector, sunt implicate at!t organizaii care
opereaz e:clusiv n sectorul respectiv, c!t i organizaii care i desfoar activitatea i n alte sectoare.
Poteniali intrai pe pia, pot fi constituii din organizaii care aparin industriei de profil, dar opereaz n
alte sectoare ale acesteia, sau din organizaii care i#au desfurat activitatea n alte industrii.
1/
'ussu (orneliu, Management strategic, )ditura &** +)(,, +ucureti, 1---, pg. ./-#.1/
&meninarea produselor de substituie, poate veni de la varieti de produse din alte segmente ale
industriei de profil, sau din alte industrii. 9ora de negociere a furnizorilor i a cumprtorilor specifici
unui segment, este influenat de volumul livrrilor, respectiv al cumprturilor, pe i de pe alte
segmente. 'ezultanta tuturor acestor realiti privind particularitile tuturor acestor segmente ale unei
industrii, este c aciunea la nivelul unui segment, a celor cinci fore competitive, este puternic influenat
de intensitatea competiiei desfurate pe celelalte segmente.
4atorit acestor aspecte i datorit faptului c segmentele unei industrii sunt puternic
intercondiionate, un criteriu important n alegerea segmentelor pe care s se focalizeze organizaia, l
constituie posibilitatea de desfurare, n cadrul mai multor segmente, concomitent, a activitilor
componente ale lanului activiti#costuri specific organizaiei. &cest criteriu de alegere a segmentelor de
operare este indicat atunci c!nd:
# activitile de cercetare#dezvoltare sunt capabile s realizeze grupe de produse sau servicii noi,
care s intereseze mai multe segmente din cadrul industriei
# unitile productive ale organizaiei, pot oferii o varietate de produse sau servicii care s fie
v!ndute n mai multe segmente
# activitatea de v!nzri este capabil s comercializeze produse i servicii ctre grupe specifice de
cumprtori din cadrul mai multor segmente, etc.
n funcie de obiectul focalizrii, aciunile indicate sunt aceleai ca cele descrise anterior, valabile
la scara ntregii industrii de profil. 9ocalizarea asupra unuia sau mai multor segmente, creeaz avantajul
competitiv prin faptul c permite dob!ndirea unui nivel de e:celen la nivelul segmentelor vizate, deci
pe o arie mai ngust dec!t cea a ntregii industrii. &vantajul competitiv la nivelul unui segment al
industriei, poate fi dob!ndit ori de c!te ori diferenele ntre segmente sunt semnificative i fac deosebit de
costisitoare eforturile organizaiilor care ncerc s satisfac nevoi diversificate ale cumprtorilor din
prea multe segmente. n cazul n care, diferenele dintre segmentele industriei sunt nesemnificative,
servirea cumprtorilor din cadrul unui segment, poate fi la fel de bine asigurat de ctre o organizaie
care urmeaz o strategie de focalizare asupra segmentului respectiv, ca i de una care are ca inte
numeroase segmente.
(apacitatea organizaiei, care a ales acest tip de strategie de focalizare, de a menine avantajul
competitiv, depinde de:
# aprarea poziiei competitive obinute n cadrul unuia sau mai multor segmente ale industriei de
profil, contra incluziunilor altor organizaii care au o arie mai larg de aciune, deci care vizeaz mai
multe segmente. &cest demers este facilitat atunci c!nd diferenele ntre segmente sunt mari
# ridicarea de bariere la intrarea pe segmentul respectiv a altor organizaii concurente, care constau
n crearea unor dificulti greu de surmontat de imitare a produselor sau serviciilor oferite. (u c!t
atractivitatea segmentului este mai mare, pericolul de imitare este mi mare, iar succesul aplicrii strategiei
de focalizare este mai mare.
# alegerea de segmente de operare care s nu fie ameninate de reducerea dimensiunilor lor p!n la
nivelul critic, sub care devin neatractive, sau de dizolvarea lor n piee mai cuprinztoare.
&doptarea strategie de focalizare nu creeaz i menine avantajul competitiv n orice situaii.
Pentru ca aplicarea ei s fie ncununat de succes, trebuie ca segmentul care face obiectul focalizrii s
cuprind cumprtori cu diverse nevoi, care fac necesar prezena unui v!nztor capabil s utilizeze un
lan de activiti#costuri diferit de cele adecvate servirii altor segmente.
Auccesul strategiei de focalizare depinde de capacitatea organizaiei de a supraveg%ea ndeaproape
i continuu segmentul asupra cruia s#a concentrat, n scopul identificrii din timp a tuturor sc%imbrilor
produse n natura i structura acestuia, n ceea ce privete nivelul cererii, evoluia te%nologiilor specifice,
cererile, preferinele i comportamentul cumprtorilor, apariia unei noi grupe de cumprtori, etc.
, Cr$ar$a i "$nin$r$a avantaului !o"#$titiv #rin )trat$'ii o+$n)iv$
Atrategiile ofensive sunt cele prin care organizaiile ncearc s aib i s menin ofensiva pe un
anumit plan al competiiei, oblig!nd, astfel, celelalte organizaii s reacioneze defensiv. n vederea
urmrii cu succes a unei strategii ofensive, de ctre o organizaie i pentru ca prin aceasta s se obin un
avantaj competitiv, trebuie s posede urmtoarele capaciti:
11
o trebuie s prevad principalele coordonate pe care s nscrie activitatea, precum i a
sc%imbrilor pe care urmeaz s le efectueze pe parcursul evoluiei strategice
o stabilirea principalelor aciuni care s aib ca scop slbirea principalelor organizaii
concurente, prin acestea urmrindu#se i obligarea acestora de a se menine n defensiv i de a le
mpiedica s se lanseze n aciuni ofensive proprii
o concentrarea forei competitive proprii, la momentul i locul potrivit, n vederea atingerii unor
obiective eseniale
o luarea i meninerea iniiativei, fructificare operativ i eficient a oportunitilor ce se ivesc,
e:ploatare profitabil a slbiciunilor organizaiilor concurente
o e:ploatarea elementelor surpriz n sensul ;lovirii< intelor concurente n momentele i n
punctele n care acestea nu sunt pregtite s reacioneze adecvat
o neutralizarea capacitii organizaiilor concurente puternice de a reaciona, naintea lansrii n
direcia acestora a unei ofensive majore
11
'ussu (orneliu, Management strategic, )ditura &** +),, +ucureti, 1---, pg. .11#.18
o angajarea pe un curs strategic care difer sensibil de cel al organizaiilor concurente, iniierea
unor aciuni ofensive corespunztoare acestui curs, care nu pot fi imitate cu uurin de ctre organizaiile
concurente i care s aib efecte mai favorabile pentru organizaia care le#a iniiat
o pentru a c!tiga dreptul de preemiune n faa organizaiilor concurente, adic al crerii unor
astfel de condiii astfel nc!t acestea din urm s nt!mpine dificulti apreciabile n ncercarea de a urma
o strategie similar, organizaia trebuie s fie prima care efectueaz aceast micare.
"rganizaiile se pot angaja n una din urmtoarele strategii ofensive n vederea creri i menineri
avantajului competitiv, aceasta, in!nd cont i de capacitile preponderente de care dispune:
a3 atacul %rontal al punctelor %orte ale organi#aiilor concurente, strategie care este considerat
de specialiti ca fiind foarte ndrznea i al crei succes depinde de intensitatea angajrii organizaiei
iniiatoare, de fora ei competitiv, precum i de fora de rspuns a organizaiilor concurente. Pentru
lansarea unui asemenea atac, este necesar e:istena unui raport ntre resursele i forele iniiatoare i cele
ale organizaiilor concurente, care s fie mult mai mare n favoarea celei dint!i.
&tacul poate fi %rontal des%!urat pe un %ront larg i care se bazeaz pe o gam de iniiative
e:tinse n cele mai diverse domenii ale activitii organizaiei. &cest atac se poate realiza prin:
intensificarea activitilor de cercetare#dezvoltare i creterea ratei inovrii produselor sau serviciilor noi,
e:tinderea capacitilor de producie, mbuntirea performanelor i creterea nivelului calitativ al
produselor i serviciilor, etc.
&tacul mai poate fi unul %rontal selectiv, care semnific trierea tacticilor ofensive care sunt
utilizate i se limiteaz la o singur iniiativ. &tacul frontal selectiv cel mai des utilizat este cel n care
organizaia iniiatoare ofer produse sau servicii similare cu cele oferite de organizaia aflat n poziia de
lider pe pia, dar la preuri inferioare. 'euita unui asemenea atac depinde de raportul pre B cost # volum
specific al ofertei organizaiei iniiatoare, n sensul msurii n care reducerile de pre diminueaz marja
profitului, iar creterile volumului v!nzrilor compenseaz aceast diminuare.
b3 atacul punctelor slabe ale firmelor concurente se bazeaz pe concentrarea resurselor i a
forei competitive a organizaiei care iniiaz atacul pentru e:ploatarea profitabil a slbiciunilor
organizaiilor concurente. n cadrul adoptrii unei asemenea strategii, care are anse de reuit mai mari
dec!t cea precedent, principalele direcii de atac vizeaz, cel mai frecvent, urmtoarele puncte slabe ale
organizaiilor care acioneaz pe o pia, astfel:
# segmente de pia pe care organizaiile concurente le#au neglijat, sau nu dispun de surse sau de
capaciti necesare pentru a le servii adecvat
# zone n care organizaiile concurente dein un segment redus de pia i u sunt capabile de un
efor competitiv susinut
# produsele sau serviciile organizaiilor concurente, care prezint rm!neri n urm din punct de
vedere te%nic i te%nologic i care ofer, astfel, oportuniti de dezvoltare a noi segmente de pia
# produse sau servicii al cror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupri deosebite
ale organizaiilor concurente
# activiti promoionale n care organizaiile concurente nu dispun de abilitile necesare
desfurrii unor campanii intense i eficace pentru e:ploatarea integral a potenialului de absorbie al
pieei, ls!nd, astfel, organizaiei care a iniiat atacul, posibilitatea e:tinderii segmentului de pia
acoperit cu produsele sau serviciile sale.
c3 atacul simultan pe mai multe %ronturi, care este o strategie foarte agresiv, care se bazeaz pe
multiple iniiative majore lansate concomitent n diferite domenii de activitate, astfel nc!t, organizaiile
concurente s fie surprinse de intensitatea i e:tinderea atacului i s fie obligate s se apere simultan pe
mai multe planuri. &ciunile specifice acestei strategii constau n reducerea costurilor, c!tigarea de noi
grupe de cumprtori cu cerine specifice si, deci, e:tinderea segmentului de pia acoperit, mbuntirea
performanelor i calitii produselor sau serviciilor oferite, etc. &cest tip de strategie, trebuie susinut de
un nivel ridicat al resurselor pe care organizaia care a iniiat atacul trebuie s le consume n eforturile de
accedere pe poziia de lider pe pia i de a#i crea avantaje competitive substaniale i de durat
d3 strategiile o%ensive de ocolire a punctelor %orte ale organizaiilor concurente care constau n
evitarea atacurilor directe la adresa acestor organizaii i n lansarea de iniiative de genul efecturii unor
salturi inovaionale n domeniul te%nologiilor, al lansrii unor produse sau servicii cu caracteristici
diferite de cele e:istente, al intrrii pe piee din noi zone geografice, etc. &tunci c!nd aceste aciuni sunt
astfel direcionate nc!t s nu fie considerate ca ameninri de ctre organizaiile concurente, ansele lor
de succes sunt mult mai mari, ntruc!t celelalte organizaii nu vor reaciona rapid i ferm, iar organizaia
acre a iniiat atacul poate c!tiga avantaje competitive datorit efecturii ;primei micri<
e3 o%ensive de tip +guerilla*, care constau n atacarea la momentul i n punctele favorabile, a
acelor elemente pe terenul crora o organizaie mai modest poate concura cu succes alte organizaii
concurente, ntruc!t elementele respective corespund capabilitilor ei. Atrategi aceasta mai poart
denumirea de strategie de ;%ruire< i este indicat pentru a fi adoptat de ctre organizaiile mici, care
nu dispun de resursele necesare angajrii n alte tipuri de strategii. "fensivele de acest fel pot viza:
- un segment ngust de pia, cruia i sunt caracteristice cerine specifice i care nu sunt atractive
pentru organizaiile concurente
# fronturile largi pe care organizaiile concurente s#au e:tins e:agerat, acest aspect conduc!nd la
reducerea resurselor alocate de ctre acestea diferitelor segmente ale fronturilor. &ceast situai determin
e:istena unor nie care pot fi corespunztor servite de organizaiile de dimensiuni mici
# diverse obiective specializate prin intermediul crora s se ;%ruiasc<organizaiile concurente,
cum ar fi campaniile promoionale e:plozive, reducerile succesive de preuri, etc.
f3 strategii de preempiune. care constau n efectuarea ;primei micri< pe pia pentru a
dob!ndi i asigura organizaiei o poziie avantajoas la accederea creia organizaiile concurente sunt
e:cluse sau descurajate s participe.
1odalitile prin intermediul crora o organizaie poate obine o poziie avantajoas n industria
de profil, pe baza efecturii unei micri preempionale sunt:
# nc%eierea de contracte pe termen lung cu cei mai avantajoi i mai siguri furnizori e:isteni pe
pia, naintea concurenilor, sau efectuarea naintea organizaiilor concurente a integrrii verticale napoi
pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime
# e:tinderea capacitilor de producie, naintea concurenilor, pe baza anticiprii, creterii pieei,
n scopul descurajrii celorlalte organizaii de a urma aceeai cale, ceea ce va permite organizaiei care a
adoptat aceast strategie s i mreasc volumul v!nzrilor n momentul n care cererea pe pia va
crete
# ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasri geografice ale propriilor uniti, n zone n
care e:ist for de munc necesar, apropiate de sursele de aprovizionare i de punctele de v!nzri, cu
faciliti te%nice necesare, etc.
# asigurarea accesului la cele mai bune canale de distribuie din zona de operare
# impunerea unei imagini distincte a organizaiei n percepia cumprtorilor, care s in seama de
psi%ologia acestora i s le transmit ideea unicitii organizaiei, a produselor i serviciilor sale, s
dificultii de a concura cu ei.
4in enumerarea cilor prezentate, se poate trage concluzia c, strategia de preempiune nu
presupune anularea oricrei posibiliti pentru organizaiile concurente de a imita sau urma o asemenea
strategie, ci semnific, crearea avantajului competitiv pe baza efecturii ;primei micri< i a ocuprii
;primei poziii<, adic a aceleia care este relativ uor de aprat i care imprim modul n care se
desfoar competiia.
/ Cr$ar$a i "$nin$r$a avantaului !o"#$titiv #rin )trat$'ii ($ "ar0$tin'
"dat cu amplificarea fenomenului de globalizare a pieelor i internaionalizare a organizaiilor,
cele care nu sunt capabile s realizeze o difereniere clar a produselor sau serviciilor pe care le ofer, vor
fi forate s concureze prin pre. Eot odat, putem afirma c necesitatea mbuntirii continue a
serviciilor furnizate clienilor nu va fi satisfcut nici odat, iar n acest sens, organizaiile trebuie s
neleag necesitile i cerinele pe care le au consumatorii i s ncerce s le satisfac mai bine dec!t
organizaiile concurente. Erebuie intensificat lupta dus de fiecare organizaie pentru ai pstra clienii
pe care i deine i pentru a nc%eia noi afaceri.
n vederea obinerii de avantaje competitive prin intermediul unor politici de mar$eting,
managementul de v!rf al unei organizaii trebuie s aib n vedere urmtoarele elemente:
1.
strategiile de poziionare pe pia
brandingul
dezvoltarea de noi produse
managementul calitii totale, pentru a asigura servirea clienilor la cele mai nalte standarde
de calitate.
"binerii avantajului competitiv prin aplicarea de ctre o organizaie a strategiei de mar$eting, se
poate face prin urmtoarele aciuni:
17
a. satis%acerea cerinelor consumatorilor. Prin activitatea de mar$eting se realizeaz o legtur
ntre organizaie i client, precum i convertirea produselor n bani. n vederea atingerii acestui obiectiv,
organizaia trebuie s decid care produs trebuie s#l v!nd, la ce pre i prin ce sistem de distribuie. n
cazul n care o organizaie este orientat spre pia, atunci deciziile referitoare la produsele i serviciile
furnizate de aceasta, trebuie s fie n str!ns legtur cu cerinele pieei, respectiv ale consumatorilor.
Preurile vor fi influenate de concuren i de percepia consumatorilor asupra calitii produselor
similare ale altor organizaii, precum i de costuri. "biectivul principal al campaniilor promoionale este
n a arta modul n care produsul sau serviciul oferit satisface cerinele consumatorilor, precum i de a
arta disponibilitatea acestora pe pia. (ele patru ari de decizie, respectiv produs, pre, promovare i
distribuie, poart denumirea de mix de marketing, iar fiecare din componentele acestuia, ofer
oportuniti pentru crearea i meninerea unor avantaje competitive. (ele mai eficiente organizaii sunt
cele care i creeaz avantaje competitive prin diferenierea simultan a tuturor elementelor mi:ului de
mar$eting.
n vederea atingerii acestui obiectiv, organizaiile trebuie s:
menin o relaie str!ns cu clienii si, astfel nc!t, s identifice n timp util sc%imbarea
preferinelor i necesitile acestora
monitorizeze i evalueze activitatea organizaiilor concurente
utilizeze resursele proprii pentru dezvoltarea de noi idei, care s st!rneasc interesul
angajailor.
&ceste trei cerine, presupun de fapt o atitudine reactiv vis#a#vis de mediul e:tern, care este n
continu sc%imbare.
n concluzie, putem spune c strategia de mar$eting adoptat de ctre o organizaie, trebuie s fie
ntr#o str!ns legtur cu activitatea de inovare. 4in procesul continuu de cutare a celor mai bune soluii
1.
(onstantinescu, 4.&., 6ngureanu, &.1., =%enciu, &., 4imofte, 1, +reban, )., Management strategic, )ditura >aional,
+ucureti, .///, pg. 1G?
17
(onstantinescu, 4.&., 6ngureanu, &.1., =%enciu, &., 4imofte, 1, +reban, )., Management strategic, )ditura >aional,
+ucureti, .///, pg. 1G?#1-.
de satisfacere a nevoilor clienilor, pot rezulta noi produse sau servicii, care mai pot aprea i din
dezvoltarea te%nologiilor. n ambele situaii, va aprea necesitatea de convingere a clienilor s i
sc%imbe comportamentul, n primul caz prin sublinierea acelor necesiti care pot fi satisfcute la un grad
mai nalt, iar n cel de#al doilea caz, prin ncercarea de a sc%imba gusturile i preferinele acestora.
"rganizaiile care adopt strategia de mar$eting sunt:
pro%itabile, atunci c!nd se realizeaz un ec%ilibru ntre nevoile organizaiei i cerinele
consumatorilor
o%ensive, c!nd doresc s aib poziia de lider pe pia
organi#aii integrate, n cadrul crora conceptul de mar$eting este contientizat de ntreaga
organizaie
strategice, n care eforturile de mar$eting sunt direcionate ctre obinerea de avantaje
competitive pe termen lung
e%iciente n implementarea strategiei.
b. ciclul de via al produsului. )voluia unui produs urmeaz n anumit ciclu: cretere uoar,
cretere rapid, atingerea unui punct de ma:im i declinul. 4urata ciclului de via al unui produs sau
serviciu variaz, unele dintre acestea menin!ndu#se pe pia o perioad ndelungat, n timp ce altele
apar i dispar n perioade mai mici de un an.
6n produs sau un serviciu devine profitabil n perioada de cretere i nregistreaz ma:imum de
profitabilitate n faza de maturitate i n faza de saturare. 4up depirea acestei etape, nivelul profitului
ncepe s scad i atinge nivelul zero n ultima faz a ciclului de via al produsului. "dat cu nceperea
fazei de declin n care se gsete un produs, devine absolut obligatoriu ca organizaia s dezvolte un nou
produs, astfel nc!t s i menin cota de pia. Eotui este posibil e:tinderea ciclului de via al
produsului prin identificarea de noi consumatori, fie prin e:tinderea n alte zone geografice care nu au
fost ocupate de concuren i care nu au cunotin de produs, fie prin mbuntirea acestuia i adugarea
de noi competene.
4in cele prezentate mai sus, rezult c este absolut obligatoriu ca organizaiile s cunoasc faza
ciclului de via n care se gsesc produsele sau serviciile sale, n primul r!nd pentru c acest lucru poate
indica ce strategie de mar$eting este adecvat, iar n al doilea r!nd, aceasta prezint un indice important
al profitabilitii organizaiei. n cel de#al treilea r!nd, cunoaterea ciclului de via n care se gsete
produsul sau serviciul oferit de organizaie, permite acesteia s determine necesitatea dezvoltrii de noi
produse sau servicii, n situaia n care aceasta dorete s se dezvolte.
(onform opiniilor mai multor specialiti, durata ciclului de via al unui produs urmeaz un trend
descresctor, datorit urmtoarelor trei motive:
ritmul rapid al sc%imbrilor te%nologice
sc%imbarea grupurilor i preferinelor consumatorilor
concurena acerb pe pia.
c. grupurile strategice. 0dentificarea i analiza ;grupurilor strategice< care opereaz n cadrul uni
piee, este o alt modalitate de identificare i meninere a avantajului competitiv prin intermediul
strategiei de mar$eting. &ceast analiz este concentrat asupra identificrii e:acte a acelor produse sau
game de produse e:istente pe pia care concureaz cu produsele organizaiei, i care urmeaz aceeai
strategie de mar$eting.
&naliza acestor grupuri strategice, permite organizaiilor s aprecieze poziia produselor lor pe
pia, n funcie de preferinele consumatorilor i de intensitatea concurenei pe pia, n vederea obineri
i meninerii unor avantaje competitive.
d. marca comercial. 4up cum se cunoate, multe dintre produsele sau serviciile e:istente pe
pia sunt identificate n funcie de numele de marc. &ceste produse de marc, precum i a organizaiilor
care le produc, determin o anumit imagine n minte clienilor. & avea un nume de marc presupune s
ai o anumit reputaie, iar multe dintre organizaii i creeaz i i menin aceast reputaie prin
intermediul unor campanii publicitare intense. "dat cu intensificarea concurenei pe pia, devine tot
mai evident necesitatea crerii i meninerii unei identiti de marc.
>umele de marc, adaug produsului valoare, care de fapt, const n promisiunea unei anumite
satisfacii obinute prin consumul sau utilizarea acestuia, sau ;garantarea< unui anumit nivel de calitate.
n consecin, un produs de marc este perceput de consumatori ca fiind un produs cruia i s#a adugat
valoare. "binerea unei imagini de marc este foarte important, iar pentru realizarea acestuia este
necesar diferenierea produselor sau serviciilor i creterea gradului de inovare.
" politic corect n alegerea numelui de marc poate s creeze loialitate fa de produsul sau
serviciul respectiv, ceea ce i poate permite organizaiei s l comercializeze la preuri mai ridicate i s
obin profituri mai mari.
4atorit unor politici de ac%iziii i investiii n numele de marc, unele organizaii transnaionale,
i#au format imaginea unor corporaii tip conglomerat. &cestea i permit s investeasc sume foarte mari
n activitatea de cercetare#dezvoltare, astfel nc!t:
# s consolideze imaginea produsului de marc
# s dezvolte noi oportuniti
# s sc%imbe competiia pe pia.
>umele de marc reprezint un activ pentru organizaie, iar n acest sens, problema modului n
care aceasta trebuie nregistrat n bilanul contabil al organizaiei, nu este nc rezolvat.
e. produse globale. 4atorit faptului c pieele globale au caracteristici diferite, organizaiile care
i desfoar activitile pe plan internaional trebuie s fie contiente c acelai produs nu poate fi
comercializat prin utilizarea acelorai strategii de mar$eting. n vederea obinerii avantajului competitiv,
organizaiile trebuie s identifice necesitile,cerinele i preferinele consumatorilor pe fiecare pia
naional, adapt!ndu#i strategia de mar$eting la aceste caracteristici.
0nternaionalizarea organizaiilor i globalizarea economiei mondiale nu presupune ca gusturile i
preferinele consumatorilor s devin omogene, ci c pieele nu vor mai ine seama de frontierele
naionale.
"rganizaiile productoare, vor obine avantaje competitive prin costuri, mai ales n cazul n care
vor reui s realizeze produse globale, adic produse care s aib succes i s fie comercializate n
ntreaga lume.
1 O2in$r$a ($ avanta$ !o"#$titiv$ #rin a!tivit*i ($ !$r!$tar$-($zvoltar$
4in e:periena organizaiilor de succes, s#a stabilit c cele mai profitabile, sunt acele organizaii
care vor reui s se menin pe noi piee, cut!nd oportuniti de e:ploatare a resurselor de care dispun.
1ai mult, se consider c aceste organizaii vor nva din e:periena proprie.
4ac iniial organizaiile au optat pentru adaptarea unor strategii de dezvoltare#cercetare, ulterior
s#a trecut spre strategiile de inovare, care iniial s#a bazat pe recunoaterea e:plicit a faptului c succesul
crerii i comercializrii de noi produse i te%nologii se datoreaz unui set de factori, considerai a fi mult
mai numeroi dec!t activitatea de cercetare#dezvoltare, iar printre acetia putem aminti piaa produselor i
a te%nologiilor.
" organizaie poate s introduc pe pia noi produse care s le nlocuiasc pe cele vec%i, al crui
ciclu de via se gsete ntr#o etap de declin, ori prin dezvoltrile te%nologice e:istente la un moment
dat. introducerea de noi produse are ca scop obinerea de profituri mai mari, ns trebuie avut n vedere
faptul c ele vor genera i costuri suplimentare. Apecialiti consider c produsele noi, inovatoare, au
anse de reuit mai mare dec!t produsele noi care, n general, sunt variante mbuntite ale produselor
deja e:istente pe pia i c, fr realizarea unor avantaje competitive, probabilitatea de a avea succes pe
pia este redus.
Principalii factori care determin succesul pe pia a unui nou produs, sunt:
~ noul produs este superior produselor concurenei n ceea ce privete satisfacerea
consumatorilor
~ noul produs are caracteristici unice din punct de vedere al consumatorilor
~ noul produs are o calitate superioar fa de produsele similare e:istente pe pia
~ noul produs realizeaz o sarcin unic pentru consumator
~ noul produs ncorporeaz un grad mai ridicat de inovare
~ noul produs determin reducerea costurilor consumatorilor.
A#a dovedit c e:ist o interdependen ntre inovaie i obinerea de avantaje competitive i
realizarea de ctre organizaii, a unei profitabiliti peste medie. (apacitatea de creaie a unei organizaii
este dat de un ansamblu de capaciti pe care le deine aceasta n domeniul cercetrii#dezvoltrii i
realizrii de noi produse i procese, precum i n domeniul orientrii i conducerii procesului de inovare.
&ctivitatea de inovare se poate manifesta n mai multe domenii, cum ar fi:
18
# n domeniul bunurilor, a produselor tangibile, care este foarte uor perceput de ctre
consumatori i aceasta datorit contactului direct pe care acetia l au cu acestea. (a i e:emple n acest
caz putem enumera: un nou tip de autoturism, un nou tip de nclminte pentru practicarea sportului, un
nou sortiment de p!ine, un nou telefon mobil, etc.
# n domeniul proceselor, al noilor te%nologii, care reprezint o e:traordinar resurs de
capabiliti i competene performante pentru organizaie. &cesta este cazul unor noi te%nologii de
fabricare a berii fr alcool, te%nologii de e:trudare la rece pentru fabricarea dozelor metalice pentru bere
sau suc, te%nologii pentru materiale compozite, biote%nologii, etc.
# n domeniul structurilor organi#atorice, ca rspuns la problemele de coordonare i control. (a
urmare a diversificrii, o organizaie trece de la o structur organizatoric de tip funcional la una de tip
divizionar, sau pentru rezolvare unei probleme se poate utiliza temporar o structur de tip matriceal. 6n
e:emplu semnificativ n acest sens, este utilizarea ordonrii mijloacelor de producie n aa fel nc!t un
operator s poat deservii n acelai timp mai multe posturi
# %u#iunile !i ac$i#iiile, pot fi considerate ca fiind rspunsuri inovative, de natur structural, cu
scopul de a realiza economii la scar, sau de a integra funciunile de cercetare#dezvoltare a dou
organizaii.
1ultitudinea de factori care influeneaz inovarea, ca i specificul i dimensiunea acestuia,
determin o mare varietate de strategii care se pot clasific dup diferite criterii. 4up finalitatea pe care o
are inovarea te%nologic a unei organizaii asupra sc%imbrii te%nologiei i a capacitii i performanelor
ei n sfera produciei, putem identifica cinci tipuri de opiuni, n materie de cercetare#dezvoltare, pentru
care poate opta o organizaie, astfel:
1C
I organizaia poate desfura cercetare fundamental pentru a#i sporii cunotinele privind
procesele fundamentale specifice procesului de fabricaie
I organizaia poate aborda cercetarea strategic n scopul de a lrgi numrul proiectelor de
cercetare#dezvoltare aplicabile, compatibile cu activitatea sa, pentru a impulsiona cercetarea aplicativ, n
direcia sporirii stocului de investiii sau a modificrii te%nicii e:istente
18
Jinescu, &., 4eac, 0., Eodoran, 1.'., 9i, E., 'ece, K.1., Managementul strategic al %irmei, )ditura '0A"P'0>E, (luj
>apoca, .//G, pg. 1G8#1G8
1C
>icolescu "vidiu 2coordonator3, ,trategii manageriale de %irm, )ditura )conomic, +ucureti, 1--G, pg. 7.F#7.?
I organizaia poate dezvolta o nou concepie asupra produselor pentru a le asigura un grad
sporit de viabilitate. &ceasta implic proiectare de prototip, dezvoltare i testare i alte cercetri, pentru a
modifica design#ul, sau funciile te%nice ale produsului sau procesului
I organizaia poate cumpra inovaie te%nic, pltind ta:e sau roLalities, pentru invenii i
brevete, sau poate cumpra $no@#%o@, prin intermediul diferitelor servicii de consultan te%nic
I organizaia poate investi n ec%ipamente de proces sau alte imputuri intermediare, care
ncorporeaz activitatea inovativ a acestora aceasta se poate referii la componente, maini sau ntreaga
organizaie.
4in cele prezentate mai sus, rezult c cercetarea nu constituie numai o surs de idei inovative, ci
i un tip de servicii de cea mai mare nsemntate pentru eficiena activitii inovative. &stfel, dac apare o
dificultate n cadrul procesului inovaional, organizaia apeleaz, de regul, la baza sa de cunotine
te%nico#tiinifice, construit din rezultatele unor cercetri anterioare.
4ac lum n considerare raportul dintre cercetarea proprie i i alte posibiliti alternative de
transfer de te%nologie, organizaia poate avea urmtoarele opiuni strategice:
contractarea unor activiti de cercetare'de#voltare cu parteneri din industria de pro%il, care
presupune asigurarea unui suport necesar n vederea reducerii riscurilor, dar i ca stimulente pentru
dezvoltarea i v!nzarea unei te%nologii. n cazul acestei opiuni strategice, este ncurajat coparticiparea
partenerilor industriali la susinerea costurilor at!t prin ncredinarea activitilor de comercializare a
procedeului te%nologic, c!t i prin intensificarea efortului de cercetare#dezvoltare
participarea n consorii industriale de cercetare'de#voltare, n care managerii programelor
de cercetare#dezvoltare i cercettorii din laboratoarele specifice, lucreaz mpreun cu grupuri de
organizaii, pentru dezvoltarea unei inovaii dintr#un anumit domeniu. ntr#u asemenea angajament,
fiecare organizaie, contribuie numai cu o parte la costul cercetrii, dar primete informaii despre toate
lucrrile realizate
cumprarea de patente pentru te$nologiile industriale, care sunt dezvoltate cu suport public,
iar ulterior acestea sunt transferate ctre organizaii. n vederea transformrii n licen pentru a putea fi
comercializat, patentul investiiei trebuie s fie mai nt!i protejat
apelarea la organi#aii de broeri care sunt implicate ca organisme comerciale, profesionale
sau de reglementare, care reprezint interesele diferitelor industrii i care funcioneaz ca bro$eri n
transferul de te%nologie
n vederea promovrii unei inovaii, adesea este necesar s se genere#e o cerere %inal pentru
re#ultatele de cercetare'de#voltare. Problemele de informaii poate ajuta utilizatorii s fac alegeri mult
mai informate, ntre te%nologiile alternative. n acest sens, sunt necesare strategii guvernamentale, care s
elimine orice fel de reglementare care ngrdete sporirea cererii.
3 4a!torii ($t$r"inani ai avantaului !o"#$titiv
4in cele prezentate n acest capitol, se poate trage concluzia c orice organizaie i orice unitate
de afaceri strategice care aparine acesteia, au la nivelul lor i n domeniul de afaceri n care opereaz, at!t
avantaje, c!t i dezavantaje competitive.
&vantajele i dezavantajele unei organizaii, reprezint rezultatul aciunilor combinate a numeroi
factori specifici diferitelor laturi ale organizaiei. Atrategiile generice i numeroasele variante strategice
construite pe baza acestora, folosesc factorii determinani ai avantajelor competitive n funcie de
obiectivele strategice urmrite.
Principalii factori specifici diferitelor laturi ale activitilor desfurate de ctre o organizaie i
care sunt prezeni n cadrul unei alternative strategice urmat de ctre o organizaie sau de ctre o unitate
de afaceri strategice din cadrul acesteia, sunt:
1F
a3 %actorii +mareting distribuie*, a cror analiz are ca scop determinarea msurii n care
organizaia are avantaj competitiv pe planul activitilor menionate, adic este mai puternic din punct de
vedere strategic n raport cu celelalte organizaii concurente care se gsesc pe o pia. 6nele organizaii
sunt foarte puternice pe pia, fapt care le confer un avantaj strategic la lansarea de noi produse sau
servicii, la e:tinderea segmentului de pia acoperit sau la aprarea celui ocupat cu produsele sau
serviciile oferite.
Printre principali factori afereni mar$etingului i distribuiei, care determin avantajul competitiv
n domeniul unei organizaii, enumerm:
# structura pieei care este influenat de numrul de organizaii concurente, cotele de pia
deinute de acestea i fora lor competitiv
# segmentul de pia acoperit de organizaie, care este dat de dimensiunea acestuia, grupurile int
de cumprtori, cerinele lor specifice
# eficacitatea sistemului propriu de cercetare a pieei
# nomenclatorul produselor sau serviciilor oferite i calitatea acestora
# stadiul pe curba ciclului lor de via
# eficacitatea i eficiena activitilor de v!nzare
# acoperirea geografic a organizaiei
# prezena organizaiei pe pieele internaionale
# etc.
1F
'ussu (orneliu, Management strategic, )ditura &** +)(,, +ucureti, 1---, pg. .1?#...
b3 %actorii +cercetare'de#voltare* a cror aciune determin potenialul inovaional al
organizaiei, capacitatea acesteia de a ine pasul cu progresul te%nologic din industria sau industriile n
care este implicat. 0mportana acestor factori n crearea i pstrarea avantajului competitiv este
determinat de profilul industriei respective, respectiv de intensitatea progresului te%nologic, importana
acestor factori fiind determinat, n timp ce n industriile caracterizate prin progres te%nologic lent,
importana se diminueaz considerabil.
Printre principali factori afereni activitilor inovative, care determin avantajul competitiv n
domeniul unei organizaii, enumerm:
# nivelul de intensitate te%nologic a industriei de profil
# rata nnoirii produselor sau serviciilor i te%nologiilor de realizare a acestora specific
organizaiei
# nivelul infrastructurii activitilor de cercetare#dezvoltare
# volumul resurselor alocate de organizaie pentru activitile de cercetare#dezvoltare
# protecia prin brevete a proprietii intelectuale a organizaiei pentru inveniile proprii
# imaginea organizaiei n cadrul competiiei te%nologice din industria de profil
# numrul cererilor de brevete i al brevetelor acordate organizaiei
# etc.
c3 %actorii +producie, managementul operaiilor< sunt factori care determin o serie de avantaje
competitive, eseniale i anume capacitatea de a produce la costuri mai sczute dec!t organizaiile
concurente, de a satisface comenzile cumprtorilor la termenele fi:ate de acetia, de a realiza produsele
pe care concurenii nu le pot oferii.
Printre principali factori din acest domeniu, care determin avantajul competitiv n domeniul unei
organizaii, enumerm:
# capacitatea de satisfacere a cererilor pieei
# nivelul i calitatea nzestrrii te%nice a activitilor de producie
# costurile materiilor prime, materialelor, subansamblelor, pieselor, etc.
# disponibilitatea materiilor prime, materialelor, pieselor, subansamblelor, etc.
# eficacitatea i eficiena sistemului de gestionare a stocurilor
# calitatea i eficiena lucrrilor de ntreinere i reparaii
# etc.
d3 %actorii +%inanciari'contabili< a cror aciune determin starea de sntate financiar a
organizaiei i fora ei financiar n comparaie cu ea a firmelor concurente. &naliza atent a acestor
factori evideniaz msura n care resursele financiare disponibile ale organizaiei i permit acesteia
efectuarea unui efort de durat pentru a#i crea i menine avantajul competitiv. Printre factorii care se
nscriu n aceast categorie, putem aminti:
' nivelul total al resurselor financiare i fora financiar a organizaiei determinat de acest nivel
# structura capitalului din punct de vedere al ponderii surselor proprii i a celor atrase
# profitabilitatea organizaiei
# capacitatea de lic%idare a organizaiei
# calitatea planificrii financiare
# nivelul procedurilor de audit financiar
# politica de evaluare a stocurilor
# etc.
e3 %actorii +personal !i relaii de munc<, care pornete de la ideea c personalul firmei
contribuie, n msura cea mai important, comparativ cu ali factori la crearea i meninerea avantajului
competitive al organizaiei fa de concureni. 6nele organizaii sunt recunoscute pentru calitatea
deosebit a personalului lor, pentru naltul profesionalism al acestuia, n timp ce altele au performanele
globale afectate, profund i negativ, de nivelul de pregtire i de cunotin profesional a salariailor.
Principalii factori legai de personalul organizaiei i de relaiile de munc din cadrul acestora,
care contribuie la realizarea i meninerea avantajului competitiv, sunt:
# nivelul de pregtire profesional a angajailor
# climatul de munc la nivelul organizaiei
# nivelul absenteismului i al fluctuaiei salariailor
# atractivitatea salariilor i a adausurilor la salarii
# nivelul costurilor forei de munc
# funcionalitatea ec%ipei manageriale
# etc.
f3 %actorii +resursele organi#aiei< contribuie la amplificarea sau dimpotriv, la diminuarea
contribuiei factorilor precedeni la crearea i consolidarea avantajului competitiv. Printre aceti factori,
putem enumera:
# dimensiune organizaiei comparativ cu dimensiunea medie pe industrie
# structura organizatoric, rigoarea documentelor care o definesc
# sistemul informaional pentru conducere
# sistemul managementului strategic
# calitatea evidenelor te%nico#operative, contabile, statistice
# etc.
"rganizaiile pot avea avantaje strategice n privina unora dintre factorii prezentai anterior. (u c!t gama
acestor avantaje este mai e:tins, cu at!t posibilitile organizaiilor de a opta pentru un registru larg de
alternative strategice sunt mai mari.