Unidad 1 Informacin y toma de decisiones 1

UNIDAD 1
Informacin y
toma de decisiones
Informacin como materia prima fundamental para la evaluacin
de opciones existentes y el desarrollo de nuevas posibilidades en
materia empresarial.
El mundo ha cambiado mucho en los ltimos aos. Cambios sociales, polticos
e incluso un cambio climtico cada vez mas patente para todos. Algunos de
estos cambios no se pueden controlar, otros escapan a nuestro entendimiento.
En este sentido, todos hemos odo mltiples veces que la tecnologa ha revo-
lucionado la manera de hacer negocios, ya sea mejorando lo que se haca, o
generando nuevas actividades. Pero cules son concretamente estos cambios y
cules son los desafos que imponen en trminos de innovacin?
Empecemos por el principio. Vivimos en un planeta de recursos limitados
(siendo el tiempo el ms limitado de todos). As, debemos aprender a gestionar
estos recursos de la mejor manera posible. Esto es lo que estudia la Ciencia
Econmica: las relaciones sociales que tienen que ver con los procesos de
produccin, intercambio, distribucin y humanas. Y una parte importante de
la mejora de la efciencia en la gestin de recursos viene dada por sistemas de
informacin que nos permiten hacer ms con menos.
Por otra parte, si somos capaces de entender cmo las tecnologas cambian
los negocios, seremos capaces de detectar tendencias y estar preparados para
lo que viene. Tambin podremos adaptar determinadas tecnologas a nuestro
negocio para mejorarlo, obviando otras que no nos aportan nada. De esta ma-
nera, podremos elegir mejor en cules invertir y en cules no, para aprovechar
al mximo sus ventajas y su evolucin.
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1. El modelo de las tres capas de Swanson
Para valorar el impacto de las tecnologas sobre los negocios de los diferentes
mbitos, es posible utilizar un modelo de anlisis denominado Modelo Tri
Core o Modelo de las Tres Capas, elaborado por el Dr. Swanson, que se ilustra
en el siguiente grfco:
Este modelo nos permite entender el impacto de una tecnologa en la organi-
zacin separando en tres capas claramente diferenciadas.
La capa I, o tcnica, se refere a los servicios de nivel ms bsico del negocio. Est
centrada en los procesos tcnicos directamente relacionados con tecnologas de
la informacin y con el departamento de IT, y en cmo mejorarlos. Por ejemplo,
si incrementamos el ancho de banda de nuestra conexin a Internet en la em-
presa, estamos operando en este campo. As pues, el impacto de una tecnologa
como el ADSL entrara en esta capa.
La capa II, o administrativa, se refere a procesos de la empresa. En este caso, se
busca la mejora cambiando la forma de hacer las cosas. Cuando se implementa un
programa de gestin para procesar la base de datos de clientes, estamos reduciendo
el tiempo de proceso para poder hacer otras cosas. Adems, este sistema nos per-
mite evitar errores humanos. Por lo tanto, es probable que podamos incrementar
los ingresos al contar con mayor productividad.
Por supuesto, para poder acometer mejoras en la capa II, debemos tener la an-
terior cubierta. Si no lo hacemos, seguramente nos encontraremos implemen-
tando un software milagroso en una computadora que tarda una eternidad en
ejecutarlo por falta de recursos de hardware. En esta capa, se encuentran grandes
oportunidades de mejora de procesos de negocio. Como veremos ms abajo,
con una buena gestin de proyecto y un poco de talento pensando en cmo
aplicar tecnologas como el GPS o algn software de gestin, una empresa pue-
de reducir sus costos y obtener grandes mejoras en sus cuentas de resultados.
Capa Tcnica
Capa Administrativa
Capa de Innovacin
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La capa III est relacionada con la Innovacin del Negocio, entendido como el
ncleo de la empresa, su razn de ser, enfocado a la necesidad que busca satisfa-
cer y cmo la satisface. Aqu, se busca innovar en la propuesta de valor, ya sea en
procesos (por ejemplo, de fabricacin, como el paso de las vlvulas al transistor,
tecnologa disruptiva si las hay) en productos (como el iPhone que ya no es un
telfono, ni una agenda, ni una pequea computadora, sino todo eso y mucho
ms) o en las relaciones de negocio (por ejemplo, los mercados electrnicos).
En esta capa, las tecnologas transforman el negocio y lo convierten en algo
diferente a lo que se haca antes.
2. Business Intelligence
No muchos aos atrs, en la dcada del 70, las organizaciones dependan de sus
Departamentos de Sistemas de Informacin para obtener reportes. Era la poca de
las grandes computadoras que requeran tcnicos expertos para su uso. En aquel
contexto, la mayora de los usuarios no tena acceso directo a la informacin.
Pero esto empez a cambiar en los 80, con la irrupcin de las PCs y los servi-
dores, y los contnuos avances en velocidad, capacidad de proceso y conecti-
vidad. En este contexto, los datos almacenados crecieron exponencialmente. Y,
sin embargo, las organizaciones descubrieron que este gran volumen de datos
no ayudaba, por s solo a mejorar las decisiones. En este marco, debemos tener
en cuenta lo siguiente: La informacin almacenada pero no utilizada cuesta
dinero. La informacin explotada genera benefcios.
Entonces, en la bsqueda por explotar la informacin y agregar valor a la orga-
nizacin a travs de su uso inteligente apareci el concepto de Business Intelli-
gence (BI). Con el tiempo, este trmino su puso de moda. Hoy aparece en dia-
rios, revistas de negocios, papers acadmicos e innumerables sitios de Internet.
Sin embargo, an subsisten muchas dudas acerca de la defnicin del trmino.
Muchos lo utilizan como sinnimo de un soft-
ware, de una herramienta. Pero en 1989, Howard
Dresner, del Gartner Group, describi BI como
un conjunto de conceptos y mtodos para me-
jorar el proceso de decisin, utilizando un siste-
ma de soporte basado en hechos.
En esta defnicin no se habla de tecnologa. Por supuesto, el desarrollo de Bu-
siness Intelligence va de la mano del avance tecnolgico, que ha multiplicado las
posibilidades y disminuido drsticamente los tiempos de consolidacin, relacin,
anlisis y presentacin de los datos. Pero la tecnologa es slo uno de los tres
pilares que sustentan Business Intelligence. Los otros dos son los datos y la gente.
En la bsqueda por explotar la informacin
y agregar valor a la organizacin a travs
de su uso inteligente apareci el concepto
de Business Intelligence.
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Hace algunos aos, Alfons Cornella cre el neologismo infoxicacin para re-
ferirse al exceso informacionales, una situacin donde tenemos ms informa-
cin de la que humanamente podemos procesar. Esto nos produce ansiedad
(tambin llamada angustia informativa) ante la falta de tiempo para digerir y
analizar todos los datos a nuestro alcance.
Nuestra realidad hoy es que la cantidad de informacin que recibimos, por
unidad de tiempo, no para de crecer.
Pero mientras los estmulos crecen sin control, a nuestra capacidad humana de
atencin le sucede lo contrario: la cantidad de tiempo que podemos dedicar a
captar procesar y asimilar informacin es cada vez menor pues debe repartirse
entre ms elementos informativos.
Ahora bien, para empezar a entender de qu hablamos cuando hablamos de
Business Intelligence, debemos establecer una distincin entre datos, informa-
cin y conocimiento.
2.1. Datos
Los datos son un conjunto de factores objetivos sobre un hecho real. No obstante,
como deca Humberto Marutana, Todo lo dicho es dicho por alguien. Es decir,
el proceso de seleccionar determinados datos del conjunto disponible ya implica la
Mirada y el fltro de quien lo realiza. Los datos describen nicamente una parte de
lo que ocurre en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones.
Por lo tanto, no son orientativos para la accin. Un dato no dice nada sobre el por
qu de las cosas. Necesitamos mucho ms que datos para tomar decisiones.
Gente (cultura)
Conversin de datos en informacin y conocimiento.
Modelos mentales.
Acceso a la informacin.
Motivacin a anlisis y la decisin basada en hechos.
Motivacin a compartir los hallazgos.
Experimentacin y aceptacin de errores.
Tecnologa
Poder de proceso y velocidad.
Capacidad de almacenamiento.
Redes.
Desarrollo de software especfcos.
Datos
Internos y externos.
Relevantes.
Confables.
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2.2. Informacin
La informacin es, bsicamente, un mensaje. Y, como todo mensaje, tiene un
emisor y un receptor. Sin embargo, como nos indica la etimologa de la pala-
bra (informar es dar forma a), la informacin tiene como objetivo cambiar la
forma en que el receptor percibe algo; es capaz de impactar sobre sus juicios
de valor y comportamientos. A diferencia de los datos, la informacin tiene
signifcado. No solo puede formar la opinin de quien la recibe, sino que est
organizada para algn propsito. Precisamente los datos se convierten en infor-
macin cuando su creador les aade signifcado.
Y an as, las montaas de datos organizados y transformados en informacin
que nos impactan diariamente no nos permiten accionar, nos inundan, nos
intoxican y nos angustian en nuestra incapacidad de abarcarlos a todos.
2.3. Conocimiento
La mayora intuye que el conocimiento es algo ms amplio, ms profundo
y ms rico que los datos y la informacin. Para Davenport y Prusak (1999),
el conocimiento es una mezcla de experiencias, valores, informacin y saber
hacer que sirve como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e
informacin, adems de ser til para la accin.
El conocimiento se deriva de la informacin, as como la informacin se de-
riva de los datos. Pero para que la informacin se convierta en conocimiento,
las personas deben hacer prcticamente todo el trabajo. Y solo desde el co-
nocimiento seremos capaces de tomar decisiones y actuar. Entonces, la clave
consiste en contar con los datos adecuados y transformarlos en conocimiento
accionable, en forma rpida y fexible. El desa-
fo es disear instrumentos para reducir el ruido
informacional y aumentar la productividad del
tiempo de atencin del que disponemos.
Y la tecnologa puede ayudarnos en esta tarea.
Existen mtodos, programas y herramientas que pueden asistir a una persona o
empresa a transformar un ocano de datos en informacin fcilmente digerible
que permita mejorar las decisiones, accionar mejor, mas efciente y efcazmente.
De eso se trata Business Intelligence.
3. Qu condiciones debera cumplir la informacin?
Para ser valiosa, la informacin recabada debe cumplir con las siguientes carac-
tersticas: 1) debe ser relevante para las decisiones a tomar en nuestro modelo
El conocimiento se deriva de la
informacin, as como la informacin se
deriva de los datos.
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de negocios; 2) debe ser confable (las fuentes nicas deben ser chequeadas); 3)
debe describir la situacin actual y 4) debe ser objetiva, relevada y brindada por
una parte no involucrada en las conclusiones.
La cultura y la estructura del poder organizacional pueden imponer fltros
que impidan interpreter correctamente estos factores o, por lo menos, distor-
sionar el modo de aproximarse a ellos. Si esto sucede, la informacin que se
obtiene (y con la cual se toman decisiones) ser defectuosa. En otros trminos,
la interpretacin de la realidad est condicionada por los paradigmas instalados
en la organizacin. Estos fltros llevan a que la accin no est adecuadamente
conectada con el ambiente en el que se desarrolla.
La presencia del fltro tcnico (o de vigilancia) implica qu la organizacin no
intenta ver, la del fltro cultural qu no puede ver (aunque lo intente), y la del
fltro de poder qu no quiere ver (aunque intente y pueda).
3.1. Digitalizando la informacin
Dado que todo lo que se pueda hacer con la informacin digital es ms efciente,
el negocio de la digitalizacin de contenidos ha sufrido un boom espectacular.
Los contenidos digitales producidos por individuos y organizaciones crecen de
manera explosiva. Es evidente, pues que, las tecnologas de captura, digitaliza-
cin y almacenamiento han cambiado la manera de hacer negocios en muchos
sectores. Las discogrfcas lo sufren en carne propia, pues la msica digital es
fcil de copiar y compartir a escala global. El modelo de negocio de bundling,
donde se pagaba por un CD con varias canciones (cuando en realidad quera-
mos escuchar una o dos), comenz a sufrir con la digitalizacin y la posibili-
dad de distribuir cada tema por separado. Esto es lo que ha hecho Apple con
iTunes, convirtindose en 2008 en el mayor distribuidor de msica del mundo,
con 5000 millones de canciones descargadas.
3.2. Organizando la informacin
En el apartado anterior, observbamos que creamos informacin en gran-
des cantidades, y posteriormente necesitamos almacenarla. Esta informa-
cin almacenada alcanza niveles difciles de imaginar. Un exabyte equivale a
1.000.000.000.000.000.000 bytes (o 1018 bytes). De acuerdo con datos de la
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empresa de almacenamiento e infraestructura EMC, en 2006, la cantidad de
informacin digital creada, capturada y replicada en todo el mundo fue de
161 exabytes (161.000 millones de gigabytes). Para 2010, esta cifra se habra
multiplicado por seis hasta alcanzar los 988 exabytes. Se ha generado ms in-
formacin en uno solo de los ltimos aos que en los 5000 anteriores juntos.
Segn este mismo estudio, los empleados de una organizacin destinan 14,5
horas a la semana leyendo y contestando correos electrnicos, 13,3 horas
creando documentos, 9,6 horas buscando informacin y 9,5 horas analizando
informacin. En una empresa de 1000 empleados, no encontrar a tiempo la
informacin que se busca tiene un costo de 5,3 millones de dlares al ao.
Entonces, cmo podemos acceder a la informacin que necesitamos (y en el
momento en que la precisamos)?
3.3. Transmitiendo informacin
El desarrollo de tecnologas comerciales para el usuario fnal de banda ancha
ha permitido descargas ms rpidas y la posibilidad de mover cantidades de
contenido digital inimaginables pocos aos atrs.
Internet siempre ha tenido tres vertientes. Por una parte, es un Mercado donde
se juntan oferta y demanda (como, por ejemplo, cuando entramos a Amazon
y compramos un libro digital). Por otro lado, es una industria, donde empresas
como Cisco operan y dan servicios. Y por ltimo, es un medio de comunicacin,
donde hay mensajes que llegan con diversos formatos (multimedia) a receptores.
3.4. Procesando informacin
Las tecnologas estn trabajando para procesar informacin velozmente. Hoy,
el microprocesador est presente en todo nuestro mundo. Esto ha modifcado
procesos de produccin mecnicos, donde la reparacin y el mantenimiento
era negocio, por un mundo digital, donde los componentes se cambian por
otros y rara vez se reparan. Sin entrar en los detalles de la convergencia, el mun-
do se llena de dispositivos cada vez ms pequeos, con pantallas ms verstiles
y de calidad y capacidades de procesamiento y almacenamiento asombrosas.
4. La informacin y la organizacin
Los componentes esenciales de una organizacin pueden verse en funcin del
rea de trabajo, la cultura, la base de sus activos y los interesados y afectados.
Estos componentes deben estar orientados hacia los mismos objetivos y estar
sincronizados entre s.
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4.1. El rea de trabajo
La organizacin est formada por personas que se unen para lograr un objetivo
comn: crear y ofrecer un producto o servicio. El trabajo para lograr los objeti-
vos de la organizacin se divide entre las personas de acuerdo con sus habilida-
des y los objetivos de sus tareas, y luego se unen para lograr una coordinacin
general. El trabajo incluye actividades fsicas y mentales. Los trabajadores de
operaciones tienen una orientacin fsica y los trabajadores de la informacin
tienen una orientacin mental.
Los trabajadores de operaciones estn involucrados directamente con la fabri-
cacin y distribucin de productos o la prestacin de un servicio. Su trabajo se
puede seguir o identifcar de manera especfca con el producto (operadores de
montacargas, inspectores, choferes).
Los trabajadores de la informacin son ms de la mitad del personal de una
organizacin: contadores, empleados de ofcina, ingenieros, abogados, progra-
madores de computadoras, analista de sistemas,
gerentes, bibliotecarios, auditores. La creacin,
procesamiento, distribucin, interpretacin y
anlisis de informacin es su trabajo. Preparan
reportes, toman decisiones, dirigen o asisten
a reuniones, dan seguimiento a actividades. Se
pueden dividir de manera general en tres amplias categoras: 1) usuarios pri-
marios de la informacin, 2) usuarios y proveedores de informacin y 3) el
personal de soporte de la informacin.
Son esenciales los sistemas de informacin que pueden eliminar los cuellos de
botella en el papeleo y proporcionar un acceso rpido a la informacin para
una diversidad de usuarios.
4.2. La cultura
Es la forma en que la gente ha aprendido a comportarse en una organizacin
en particular. La cultura corporativa no est escrita en ningn lado, no es ne-
cesariamente una parte de las descripciones de puestos, ni se encuentra en el
manual de procedimientos; es ms bien la forma en que las personas se com-
portan y lo que realmente sucede en la organizacin. La cultura corporativa le
da a cada organizacin su personalidad, su singularidad y su signifcado. Sin su
apoyo, la mayora de los esfuerzos estn destinados al fracaso desde su inicio.
Algunas empresas aceptan el cambio y motivan la innovacin y la aceptacin
de riesgos. Otras detestan el cambio y la incertidumbre. Una cultura realmente
Los trabajadores de la informacin se
dedican a la creacin, procesamiento,
distribucin, interpretacin y
anlisis de informacin.
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enferma es aquella en la que la organizacin est en problemas y no permite
que la organizacin obtenga ayuda.
Muchas organizaciones tienen una mentalidad de barrera debido a temores
acerca de los sistemas de informacin. Muchos de los temores en la cultura
provienen de las computadoras, la tecnologa informtica y los cambios pro-
puestos que estos sistemas conllevan.
No importa con cuanto esfuerzo los gerentes o personal de sistemas expliquen
los benefcios que van a obtener todos con un nuevo sistema, ste no ser
aceptado en forma automtica. Al tratar de poner en prctica dichos cambios
habr una fuerte resistencia.
Un nuevo sistema de informacin puede requerir que se comparta la infor-
macin entre grupos y es probable que estos grupos no confen entre s y se
nieguen a hacerlo.
Los diseadores de sistemas de informacin no pueden alterar de manera signi-
fcativa las normas culturales dentro de una organizacin, pero s pueden hacer
algo para que el sistema de informacin sea mejor aceptado por la cultura y
que, de esta forma, los usuarios se involucren y comprometan en el desarrollo
de sistemas de manera tal que funcionen como ellos lo desean y no viceversa.
Quienes desarrollan sistema de informacin tendrn que ser quienes calmen
estos temores si se quiere que los sistemas tengan xito. Deben ir ms all de
la tecnologa y considerar los aspectos sociales, psicolgicos y polticos de la
organizacin y sus relaciones con el sistema de informacin.
Los trabajadores necesitan retos, actividades concentradas y estructuras forma-
les, as como tambin cierta informalidad y perodos de descanso. Las personas
se aburren y se vuelven hostiles si se les obliga a realizar da tras da tareas re-
petitivas de rutina.
4.3. La base del activo
La base del activo en una organizacin la componen las personas, el dinero, las
mquinas, los materiales y los mtodos. Los activos se pueden describir como
tangibles e intangibles. Se necesita informacin para el seguimiento de estos
activos: mostrar qu tan bien se estn empleando o sealar cmo se podran
utilizar mejor. La efcacia y la efciencia en el empleo de los activos es uno de
los factores clave en el xito de cualquier organizacin.
Los activos fnancieros son el efectivo o todo aquello que se puede convertir
en efectivo; proporcionan los medios con los cuales la organizacin puede
crecer y prosperar.
Los activos operacionales son todos los activos tangibles e intangibles requeridos
para producir y distribuir un producto o un servicio. El fujo de informacin
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es importante, especialmente la informacin referente a la administracin y la
programacin del tiempo, la correspondencia, la clasifcacin de documentos, di-
versos reportes y contratos, facturacin y evaluacin del desempeo del personal.
Las diferentes organizaciones tienen diferentes necesidades respecto a ciertas
clases de informacin pero todas necesitan informacin concreta referente a
sus activos.
4.4. Los afectados e interesados
Existe una interaccin contnua entre el ambiente y todas las organizaciones.
Hay un fujo de informacin permanente desde el ambiente hacia la organi-
zacin y viceversa, involucrando directamente a los afectados e interesados en
la organizacin.
De esta manera, la informacin acerca del impacto de la organizacin en la
sociedad y en la calidad de vida de la misma resulta crucial.
Muchos miembros estn evidentemente preocupados respecto al desempeo
de la organizacin en el rea de la contaminacin del aire y del agua, la con-
servacin de los recursos naturales, la calidad y seguridad de los productos o
servicios, las barreras comerciales, los precios y las prcticas de empleo.
El estado fnanciero y las perspectivas a futuro de las organizaciones tambin
interesan a los clientes, quienes por ser los afectados clave, esperan que las orga-
nizaciones sean una fuente confable de productos y/o servicios.
5. Factores clave de las organizaciones
Los factores organizacionales determinan la clase de informacin que se pro-
duce y la forma en que se comunica.
5.1. Naturaleza
Es el propsito de una organizacin, uno de los factores que contribuyen a los
requerimientos de informacin de la organizacin.
En la mayora de las organizaciones, la informacin y las actividades de pro-
cesamiento de la misma se consideran funciones de apoyo al propsito prin-
cipal de la organizacin. Para algunas organizaciones la funcin principal es la
produccin de informacin. Para otras, el producto o servicio est relacionado
con el procesamiento de informacin y es difcil separar los dos. Es necesario
entender su naturaleza y, en tanto, la relacin inherente entre los datos y el
procesamiento de la informacin.
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5.2. Categoras
Las organizaciones se pueden clasifcar en tres formas: 1) la organizacin funcional
donde cada gerente es responsable de un rea especializada; 2) la organizacin divi-
sional donde cada gerente de divisin est a cargo de todas las funciones de dicha
divisin; y 3) la organizacin matricial en la que existen dos formas de arreglo de la
organizacin: una en base a las funciones y otra en base a los proyectos y programas.
La forma funcional divide a los gerentes y a los dems trabajadores para aprove-
char su conocimiento especializado. El fujo de la informacin entre las funcio-
nes es limitado y falta coordinacin de los esfuerzos entre las funciones.
El tipo de organizacin divisional se presta bastante a la descentralizacin de
la administracin. La informacin que fuye de estas divisiones debe refejar su
rendimiento en este sentido.
La organizacin matricial presenta un problema de reportes sobre rendimiento,
utilidades, control de costos y programas debido a la responsabilidad conjunta
de varios gerentes.
5.3. Tamao
Entre ms grande sea una organizacin, mayores sern sus requerimientos de
informacin. A medida que crecen las organizaciones se segmentan de acuerdo
a las funciones tradicionales de las empresas. Surgen niveles gerenciales, con al-
cances variables de responsabilidad y autoridad. Las comunicaciones rutinarias
se vuelven ms formales.
5.4. Estructura
Es el cuarto factor inherente de la organizacin que afecta los requerimientos
de informacin. El crecimiento de empresas y organizaciones multinacionales
ha dado origen a formas ms especfcas para el manejo de informacin que
responden completamente a la estructura. La estructura interna de la organiza-
cin tambin est sujeta a diferencias entre las organizaciones.
En las organizaciones altamente centralizadas, los reportes fnancieros y de
desempeo para la ofcina matriz son preparados por personal responsable al
controlador de las ofcinas centrales. En las organizaciones descentralizadas, los
reportes para la ofcina matriz son preparados por personal que reporta direc-
tamente al gerente divisional.
5.5. Estilo gerencial
El estilo o flosofa gerencial que rige a la organizacin es el quinto factor
organizacional que afecta a los requerimientos de informacin. Una flosofa
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gerencial que incorpora conceptos estndar requiere ms datos y procesamien-
to de informacin que aquella que considera que slo vale la pena medir los
costos reales.
6. La informacin como arma competitiva
Para evitar el fracaso, sobrevivir y lograr xito, las organizaciones deben explo-
tar las dimensiones de la oportunidad de una gerencia informada, de la diferen-
ciacin de productos y servicios y de una creciente productividad.
La informacin es el arma principal que ayudar a la gerencia, a los productos
y los servicios y a la productividad a penetrar en el ambiente competitivo. Las
computadoras, la tecnologa informtica y la informacin de calidad no son los
fnes sino simplemente las armas competitivas que apoyan a las organizaciones
para alcanzar las metas de los gerentes triunfadores, de productos y servicios
excelentes y de una mayor productividad. Las compaas que producen infor-
macin de la ms alta calidad sern las ms fuertes competidoras en el ramo.
6.1. Gerencia
El gran enemigo a vencer de la gerencia es la incertidumbre. Los gerentes de-
ben saber qu hacer, y cmo hacerlo; deben ser capaces de adaptarse a los cam-
bios vertiginosos, deben tener acceso a la informacin de la organizacin tanto
interna como externa, deben ser capaces de identifcar rpidamente tanto las
nuevas oportunidades como los esfuerzos intiles. El no saber cmo adaptarse
a un ambiente turbulento dar como resultado el fracaso.
Los buenos gerentes son los iniciadores del cambio, son los lderes, los innova-
dores, quienes asignan los recursos, los planifcadores, controladores y tomado-
res de decisiones. Avanzar por el espacio de las oportunidades para lograr una
ventaja competitiva comienza por la gerencia.
6.2. Jerarqua de la administracin
Los gerentes pueden tener funciones en el nivel estratgico, tctico o tcnico.
Algunos operan en todos los niveles.
La informacin de calidad debe satisfacer las necesidades de todos los niveles
gerenciales. El gerente tcnico se ocupa de los asuntos operacionales diarios,
embarque y recepcin, despido, capacitacin, contratacin, programacin de
trabajos. El gerente tctico se encarga de seleccionar los mejores mtodos o las
mquinas para cumplir con los objetivos a corto plazo y determinar los proce-
dimientos y polticas, la administracin fnanciera y presupuestaria. El gerente
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estratgico se ocupa de las cuestiones a largo plazo que requieren un tiempo
amplio para su implementacin, nuevas aventuras, nuevos mercados, reorgani-
zaciones y adquisicin de compaas.
6.3. Planeacin
La planeacin estratgica es a largo plazo, mientras que la tctica y la tcnica
se dicen a corto plazo. La planeacin estratgica es la funcin del CEO (fun-
cionario ejecutivo en jefe). La informacin de la planeacin estratgica sirve
como el instrumento de cambio y ayuda a mover la organizacin. La informa-
cin para el soporte de la planeacin estratgica proviene de fuentes externas
a la organizacin: reportes gubernamentales, estudios de mercado, frmas de
investigacin, estudios demogrfcos, publicaciones comerciales y los medios
generales de comunicacin. Combinada con la informacin interna sobre pro-
nsticos, la interaccin con otros y el examen de diferentes escenarios, conduce
al planifcador hasta el plan fnal.
La planeacin tctica y tcnica comprende la implementacin del plan es-
tratgico. Establecen estndares especfcos, presupuestos y cuotas para el
prximo ao. Requiere informacin interna referente a contabilidad, ventas,
inventarios y produccin.
6.4. Control
En todas las organizaciones se requieren niveles variables de informacin de
control. Lo que sucede en los niveles tctico y tcnico se origina en las tran-
sacciones diarias. Los datos bsicos necesarios para producir informacin de
control provienen de una variedad de transacciones.
El procesamiento efciente de las transacciones es la clave para el control tctico
y tcnico. El procesamiento efciente y oportuno de las transacciones produce
informacin. Puede representar el estado de la transaccin o el estado de los
recursos afectados a por la transaccin.
El seguimiento del estado de una transaccin es un problema sencillo de con-
trol que puede volverse complicado en sistemas operativos grandes y com-
plejos. Las transacciones perdidas, mal colocadas o errneas pueden ser muy
costosas para una organizacin.
6.5. Toma de decisiones
La toma decisiones puede ser rutinaria y bien estructurada o puede ser comple-
ja y mal estructurada. La toma de decisiones es o programada o no programada.
La toma de decisiones programada se refere a decisiones repetitivas y bien
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estructuradas. Quienes disean sistemas de informacin deben identifcar las
oportunidades de decisiones programadas y desarrollar programas de compu-
tadoras para llevarlas a cabo.
La toma de decisiones no programadas es el proceso de manejar problemas que
no estn bien defnidos. Requiere todo el talento de un tomador de decisiones
hbil, adems de la ayuda de un sistema de informacin bien diseado.
6.6. Diferenciacin de productos y servicios
El ofrecimiento de nuevos productos y servicios incluye innovacin, acce-
so, precio, calidad, imagen, benefcio, originalidad, mantenimiento, garanta y
servicio. La estrategia para que la organizacin sobreviva y tenga xito en un
mundo altamente competitivo es claramente la de incrementar su productivi-
dad y diferenciar sus productos y servicios.
Las demandas de los consumidores pasan de ser ms a ser diferentes. Desean
estilo, individualidad y calidad. Buscan originalidad y un diseo atractivo, ren-
dimiento o un servicio superior.
Las organizaciones estn empleando los sistemas de informacin y su tecnolo-
ga no solamente para aumentar la productividad, sino tambin para diferenciar
sus productos y servicios en el mercado.
6.7. Productividad
Ciertas organizaciones pueden hacer mucho para diferenciar sus productos y
servicios, pero poco en el aspecto de la productividad. A medida que crezca la
necesidad de una mayor productividad, la tecnologa informtica se convertir
en una forma natural para que tanto los trabajadores de la informacin como los
trabajadores de operaciones mejoren y apoyen su desempeo. Los trabajadores de
operaciones se volvern cada vez ms trabajadores de la informacin y viceversa.
Algunas tecnologas incluyen a las computadoras, las bases de datos, los sistemas
automatizados de ofcinas, de diseo y la ingeniera asistidos por computadora,
los robots, la inteligencia artifcial y los sistemas expertos, los sistemas de mensajes
basados en computadoras y el correo electrnico, los equipos de pruebas auto-
mticas, los dispositivos de seguridad y los sistemas de administracin de energa.