CREATIVIDAD EMPRESARIAL

La verdadera naturaleza de la Creatividad es que la mayora la mayora de los

actos creativos son, y es donde realmente se encuentra el potencial creativo de
una empresa.

LOS SEIS ELEMENTOS DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL

Estos elementos son la clave para promoverla creatividad corporativa consistente.

















ALINEACIN

Se refiere a asegurar que los intereses y acciones de todos los empleados se
dirijan hacia los objetivos claves de las empresas, de modo que cualquier
empleado reconozca y responda en forma positiva a una idea, potencialmente til.
Una alineacin fuerte requiere de:

Claridad sobre cules son los objetivos claves de la organizacin
Compromiso con las iniciativas que promueven los objetivos claves
Responsabilidad de las acciones que afectan los objetivos claves

ACTIVIDAD AUTOINICIADA

Podemos sealar que el empleado o trabajador elija un problema de su inters y
que sienta que es capaz de resolver. Esto significa que se pone de manifiesto su
motivacin intrnseca y por tanto le reta sobremanera a encontrar una mejora o
innovacin.


ACTIVIDAD EXTRAOFICIAL

Significa que una idea fue propuesta por algn empleado o trabajador y no fue
aceptada, no obstante el que la propone continua trabajando en ella fuera de su
actividad oficial. Es decir, a pesar de la resistencia, se dedica en su tiempo libre a
su desarrollo

SERENDIPITY

Serendipity o golpe de suerte, se refiere al descubrimiento de algo como resultado
de accidente afortunado en presencia de la sagacidad del empleado o trabajador.
O dicho de otra forma, implica combinar o establecer conexiones entre cosas que
parecen no tenerlas.

DIVERSIDAD DE ESTMULOS

Nos conduce a combinar los hechos cotidianos con el trabajo. De ah pueden
emanar ideas fabulosas que integren nuestros sentidos. Por tanto las
organizacines deben estimular a sus empleados y trabajadores de forma integral:
inteligencia mltiple.

COMUNICACIN DENTRO DE LA EMPRESA

Comunicacin interna, es vital para mantener viva la varegia de la creatividad: la
informacin oportuna de la situacin actual de la empresa y la retroalimentacin
delos clientes

FASES DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL

1. PIMERA FASE: PRODUCTOS E IMAGEN

La primera fase en la que se han movido y se mueven ordinariamente todas
las empresas se centra en la fase de la creacin de nuevos productos y de
la imagen apropiada para su venta en el mercado. Esta fase se concentra
fundamentalmente en los objetos y en la imagen de los mismos, as como
en la imagen de la propia empresa que los comercializa o los fabrica.
En esta fase las empresas se han preocupado de disponer de ingenieros
que inventen o creen un nuevo producto, de contar con diseadores y
publicitarios eficaces en marketing que creen adhesin, conocimiento y
atractivo hacia los mismos mediante la publicidad para lograr que los
clientes destinatarios los compren.
Obviamente sin esta dinmica es imposible constituir, crear y mantener en
el mercado a ninguna empresa. Pero ya es insuficiente en las corrientes
socioculturales del nuevo milenio globalizado en lo econmico, lo cultural y
lo artstico.

2. SEGUNDA FASE: UN LDER Y UN EQUIPO O LABORATORIO
CREATIVO

La segunda fase se concentra en tener un jefe y equipo creativo en la
empresa.
Es muy difcil tener una organizacin empresa innovadora y creativa si al
frente de la misma tanto los altos ejecutivos como cada uno de los jefes de
departamento en todos los niveles son personas rutinarias, poco propicias a
la innovacin y el cambio, poco o nada creativas. En esta segunda fase
sobre todo a partir de los aos 80, las empresas se han preocupado
en formar en creatividad a sus jefes y volverlos ms creativos, ms activos
y flexibles.
En esta fase es difcil concebir una empresa sin un equipo, laboratorio o
unidad de creatividad inventiva. Se trata de crear un equipo creativo que
vaya ms all de los diseadores y los publicistas, integrando en un equipo,
dirigido por un experto en creatividad, los distintos sectores, departamentos
y reas de la organizacin.

Aun siendo evidente la necesidad de la preparacin de los lderes para que
asuman y estimulen la creatividad dentro de la organizacin no son muchas
las empresas que disponen de una unidad o laboratorio de creatividad
inventiva. Entre otras cosas porque el tema de la creatividad innovadora e
inventiva no ha sido investigado, desarrollado ni difundido de modo
sistemtico de las distintas carreras, ni siquiera en las carreras de
psicologa y de formacin.

Es difcil crear una unidad de creatividad inventiva, si no existen expertos
bien cualificados en la investigacin y desarrollo de la creatividad humana
tanto personal como profesional, que puedan liderar dichos equipos o
unidades y llevar a cabo con eficacia una gestin avanzada de la
creatividad, del conocimiento y de los talentos, de la innovacin y la
inventiva.

3. TERCERA FASE: LA CREATIVIDAD COLECTIVA INTEGRAL Y
ORGANIZACIN CREADORA (CREATING ORGANIZATIONS)

En la tercera fase las organizaciones lderes y ms competitivas del mundo
son conscientes de que es insuficiente tener buenos productos, buena
imagen y buen marketing. No basta con que sean creativos los directivos de
la organizacin y un ncleo privilegiado que trabaja en el laboratorio de
innovacin inventiva no solamente del mbito publicitario, de la esfera del
diseo y de la creacin de nuevos productos. Es preciso ir ms all. Es
necesario que todas las personas de la organizacin sean creativas, que
aporten sus ideas y alternativas para la mejora de su entorno de
trabajo, que aporten sus sugerencias al plan estratgico de la organizacin
con sus aportaciones personales ms significativas acordes con sus
talentos tanto profesionales como estrictamente humanos en otras reas
como puede ser el humor, la creacin literaria, artstica...

Si todas las personas de la organizacin tuvieran un impulso para la
innovacin, la mejora y la invencin continuas y dispusieron
de espacio dentro de su rea de trabajo y tiempo para poder ejercitar sus
talentos personales, toda la organizacin sera ms productiva, innovadora
y creativa. Su impacto en el mbito personal, familiar y comunitario sera
muy grande. Esta es una gran responsabilidad y un gran cometido de
servicio social y educativo de las empresas.

Obviamente en esta situacin se caminara indudablemente hacia un clima
y una cultura organizacional creativa, innovadora e inventiva.

En definitiva, en este contexto toda la organizacin en sus mnimas
estructuras organizativas, departamentales y de equipos de trabajo, se
caracterizara por la bsqueda creativa de la excelencia y la calidad
total por parte de todos sus miembros. En este caso podramos asegurar
la creatividad integral colectiva de un modo absoluto en toda la empresa.

Se trata de una empresa con un sentido humanstico, creador, expresivo y
explotador de las potencialidades de todos los miembros de la organizacin
para aportar lo mejor de s mismos, los mejores talentos no solamente a la
empresa sino a la sociedad y a la humanidad.

GERENCIA CREATIVA
En administracin y gerencia, al igual que en otras disciplinas, hay nuevos
desarrollos, tendencias e incluso modas. ltimamente se habla de outsourcing,
coaching, benchmarking, adems de calidad total, reingeniera, etc. Incluso cabe
hacer notar que se trata de prcticas que siempre se han realizado, con otros
nombres, procesos o de forma intuitiva. Sin embargo hay un aspecto bsico y
necesario que siempre est presente en cualquiera de estos enfoques: la
creatividad del ejecutivo, ya que es esta en ltima instancia la que permite un
mejor anlisis para la toma de decisiones, la bsqueda de alternativas y
oportunidades, mayor capacidad para redefinir y solucionar problemas y en
general el encuentro de ideas novedosas. Se ha dicho precisamente que
la principal caracterstica de una buena administracin es la creatividad (1), que
siempre habr algo qu innovar, no slo en productos, sino en sistemas,
estructuras o mtodos de direccin
George Terry, uno de los clsicos de la administracin, hace ms de treinta aos
deca que la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes
para crear y aplicar ideas, agregando que un buen gerente debe ser capaz de
pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones,
mejores metas y mtodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que
est sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solucin a ellos; debe
tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo
con lo nuevo y lo mejor. La creatividad es de hecho parte de la actividad normal,
dice Crosby en su libro Dinmica Gerencial, y Ernest Dichter afirma. La
administracin moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada da
algo nuevo, an si esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma
diferentes.
La gestin empresarial constituye un proceso continuo de solucin de problemas,
toma de decisiones, elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos, etc.
Toda organizacin est permanentemente sujeta a una serie de presiones que la
obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan
dinmicos como los actuales. De ah que la empresa que no sea capaz de
cambiar, de modificarse a s misma para adaptarse a las nuevas circunstancias
presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y
por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y
originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o
aspectos que afecten negativamente la compaa, sino para indagar sobre nuevos
enfoques de gestin que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades
para sobrevivir y progresar.
Todos somos creativos
Pensar no es un pretexto para no hacer las cosas, sino para hacerlas mejor. Sin
embargo, nos hemos olvidado de ello o no nos hacemos el tiempo necesario, tanto
a nivel personal, como en nuestras empresas. Cundo recuerda haber tenido su
ltima idea innovadora? Qu la motivo? Con seguridad fue producto de una
necesidad o problema, ya que enfrentados a una situacin que se vuelve
problemtica y que requiere solucin, nos vemos obligados a darle alguna
respuesta, medianamente aceptable. Pero rara vez somos creativos sin tener ese
aparente apremioSe dice, precisamente, que la necesidad es la madre de la
creatividad, y tal vez sea cierto, ya que en esos casos no nos queda ms remedio
que buscar una solucin ms o menos creativa. El desafo sera adelantarnos,
prever las situaciones antes de que ocurran, de manera que nuestras respuestas
sean ms originales y adecuadas o tener ms alternativas donde escoger
En una oportunidad un operario recibi una maquinaria nueva que deba armar,
pero su jefe se dio cuenta despus de un par de horas que se haba olvidado
entregarle el respectivo manual; rpidamente fue a la planta y con sorpresa se
encontr con que ya estaba lista sorprendido le consult cmo o haba hecho y
recibi la siguiente respuesta: Yo no se leer y como no se hacerlo, hace mucho
tiempo aprend a pensar A veces gastamos mucho tiempo estudiando el
pensamiento de los eruditos, en lugar de pensar por nosotros mismos decamos
que la necesidad es la madre de la creatividad, pero Saben cul es el padre? El
deseo, la actitud positiva y el tiempo! Infortunadamente, segn estudios
realizados, no ocupamos ms all de un diez por ciento de nuestra capacidad
creativa. Esto, que es lamentable a nivel personal, en las empresas resulta
peligroso, puesto que una organizacin moderna que opera en mercados abiertos
y competitivos, permanentemente requiere de ideas novedosas, de cambios, de
innovaciones, de elaboracin de planes y decisiones originales, etc. Y todo ello
precisamente tiene que ver con la creatividad Gracias a los avances logrados en
el conocimiento del pensamiento creativo y sus procesos, hoy se est en
condiciones de disear estrategias para superar los bloqueos originados tanto a
nivel personal como organizacional, que estn frenando el desarrollo creativo y el
fomentar habilidades a travs de las cuales personas e instituciones pueden lograr
niveles ms altos de creatividad, capacidad que todos poseemos,pero que, por
diversas circunstancias no explotamos en toda su magnitud, y por el contrario,
conciente o inconcientemente, la ahogamos en nuestras empresas (le pago para
trabajar, no para pensar )Sin duda, ser creador no es una caracterstica de
unos pocos grandes hombres o espritus sino una cualidad comn de muchos
hombre y, en ltima instancia de todos los individuos (5) y, como expresa Aznar,
todo el mundo es creativo a su alrededor y usted tiene necesidad de ideas,
entonces Por qu no crear?
Obstculos a la creatividad
Hay razones, motivos y circunstancias que, de una u otra forma, estn impidiendo
el desarrollo de la creatividad, siendo tal vez los ms importantes los de tipo
cultural, ya que en general nuestros sistemas educativos buscan ms contribuir al
mejoramiento de la capacidad de memoria, que formar personas creativas
capaces de resolver conflictos, de adaptarse, de encontrar soluciones originales.
Hay demasiada fe en la razn y la lgica, nos falta curiosidad, limitamos mucho la
fantasa y el juego. Pero tambin hay bloqueos que podemos
llamar emocionales que se oponen a la creatividad. Existe un gran temor a
equivocarse o a hacer el ridculo, nos aferramos a la primera idea que se nos
ocurre, tenemos poca paciencia, prejuicios y desmotivacin. Otro tipo de
obstculos, son los preceptales, es decir la incapacidad de ver relaciones
remotas, de investigar primero lo obvio, de definir incluso adecuadamente los
problemas y en general una falta de entrenamiento para mirar las cosas desde
todos los ngulos y perspectivas. En las empresas existen los que podemos
denominar frenos organizacionales y entre ellos se pueden mencionar el precio de
equivocarse, que no es meramente un temor, sino que los errores se sancionan
muy duro y como la creatividad por definicin implica riesgo (estamos
experimentando con algo nuevo), la gente evita en lo posible el cambio,
manteniendo costumbres y procesos aun cuando estos sean evidentemente
obsoletos, pero Para qu arriesgarse? Esto est muy relacionado con la falta de
estmulo, que salvo en pocas empresas no existe. Si se propone algo y resulta, el
mrito es del jefe, si se fracasa la culpa es del empleado Tambin hay una
presin para producir muy grande y como siempre se trabaja al corto plazo, hay
informes, reuniones, entregas, que no dejan tiempo para pensar, para cuestionar o
mirar el fututo y se contina con las mismas rutinas
Tan pronto como se propone algo nuevo en las organizaciones, surgen los
pronsticos de frustracin, es decir aquellas frases matadoras como ya lo hemos
intentado, no va a funcionar, eso requiere ms estudio, no est en el
presupuesto, presntemelo por escrito, mejor esperar y ver, formemos una
comisin etc. etc. Como alguien dijo, una nueva idea es delicada, se puede matar
con una mofa o un bostezo, se puede matar de una pualada con un sarcasmo y
lacerar de muerte cuando arruga la frente el hombre preciso.Inclusive en nuestras
organizaciones no solo tenemos que trabajar, sino aparentar que estamos
trabajando... y el pensar no tiene manifestaciones exteriores... podramos pasar
horas mirando por una ventana, tratando de resolver un asunto importante... pero,
quin nos va a creer? Hasta en el trabajo intelectual hay que estar haciendo algo
fsico (escribiendo o con el computador)... Y una parte fundamental del trabajo de
cualquier gerente es simplemente pensar
Superacin de obstculos
Para superar estos obstculos hay que hacer en algunos casos cambios
estructurales, pero hay otros que estn en nosotros mismos y que son fciles de
desbloquear. Para ellos hay que tener la actitud adecuada, reconocer cuales son
nuestros principales impedimentos, pensar cmo los podemos superar, practicar
algunos mtodos y ejercicios que puedan ayudar. Por ejemplo, bsqueda de
relaciones remotas, usos inusuales, participar en tcnicas para fomentar ideas,
etc. y especialmente asistir a eventos o seminarios de creatividad, en los cuales se
identifican los bloqueos y mediante prcticas individuales y grupales, se despejan
obstculos logrndose niveles mayores de creatividad o de capacidad para
resolver problemas. En el caso de los frenos organizacionales, para superarlos se
requiere crear el ambiente adecuado. Como dice Mc Person una corporacin
exitosa es aquella que estimula la aparicin de un espritu creador, recompensa
adecuadamente a los empleados que demuestran poseerlo y posteriormente le
permite participar en la accin emprendida como consecuencia de su iniciativa.
Lgicamente se trata de un cambio de mentalidad que estimule en lugar de
desmotivar, desarrollando un sistema administrativo positivo. Peter Drucker ha
llegado a decir que generalmente lo que escasea no son las ideas, ni siquiera
aquellas ideas buenas y bastante tiles, lo que falta es la voluntad de los
administradores para dar la bienvenida a stas

Simn Majaro, plantea tres niveles de cambios necesarios en la organizacin :

* Cambios cosmticos: pensar que no hay suficiente personal creativo, siendo la
opcin reclutarlo

* Cambios en los sistemas: no se recompensan a las personas creativas y la
aparente solucin sera que la creatividad forme parte de los criterios de
evaluacin

* Cambios en los valores los altos niveles de direccin no estn, en realidad,
interesados en la creatividad, mientras el personal cumpla las rdenes

Lo importante es llegar a las verdaderas causas del problema, ya que a menudo
nos quedamos con las primeras, no profundizando en el tema. Se trata de una
especie de iceberg, donde generalmente slo se ve la superficie, pensando por
ejemplo que slo se trata de contratar personal ms creativo o de dar estmulos a
la creatividad, pero las verdaderas dificultades podran ser ms profundas, y
podra ser necesarios cambios en las actitudes y valores corporativos
Una organizacin puede ser creativa e innovadora, aun si los individuos
individualmente no son creativos, ya que son las condiciones y estmulos los
determinantes. Vicari da un interesante e ilustrativo ejemplo al respecto, al
comentar que un pintor o filsofo, que trabaja en las academias artsticas o en las
universidades, que son individuos creativos, no hacen a esas instituciones
creativas

Gerentes creativos
Por ello, el problema estratgico para los gerentes, "es crear una infraestructura
que sea conducente a la innovacin y aprendizaje organizacional respectivo.
Precisamente los verdaderos gerentes se diferencian de los administradores, en
que los primeros innovan, cambian, se anticipan. El administrador acepta el status
que, el verdadero gerente lo desafa.Definitivamente en las organizaciones
los gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la
creatividad e innovacin, pero gerentes en el mejor sentido del concepto, es decir
personas capaces de comunicar, entrenar, motivar, dar empoderamiento y
recompensar, en una palabra aquel que logra que los dems digan nosotros lo
hicimos. Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los
gerentes son los que hacen lo que est bien. La diferencia se explica mejor
diciendo que un gerente persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador
evala actividades, busca la eficiencia.
Incluso John P. Kotter llega a decir que la administracin versa principalmente
sobre las condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio. Dice este autor:
en el siglo veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el saln de
clases y en el campo laboral se concentraba en la administracin, es decir, que la
gente aprenda a planear, presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y
resolver problemas. No ha sido sino en la ltima dcada que se ha prestado
atencin al desarrollo de lderes, personas capaces de crear y comunicar visiones
y estrategias
Un autntico gerente es por definicin un lder y el lder creativo presta atencin a
los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las
necesidades ms fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser
importantes, de proporcionar valor, de ser til, de ser parte de un grupo exitoso. El
liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafa y cambia la cultura organizacional

Los gerentes creativos son personas que el Dr. Horna sintetiza como sigue:

Saben ser, pilar de desarrollo referido fundamentalmente a los valores y a la
capacidad para ser autnomo, asertivo y seguro de s mismo.
Saben hacer, capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o crear. Se trata de
un saber eficaz, inteligente, pero al mismo tiempo tico
Saben conocer, capacidad para aprender por s mismo, aprovechando las
anteriores capacidades, la informacin y los recursos del medio.
Saben convivir, capacidad para ser complementario y cooperativo con los dems,
as como respetuoso de las diferencias.
Saben emprender, capacidad para poner en marcha una idea, hacer empresa en
el sentido ms amplio del concepto.
Por ello, necesitamos imperiosamente gerentes que sean lideres creativos, ya que
en las palabras de Mutis, Sin alguna, el desarrollo de la creatividad es el reto ms
importante para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos afirmar sin
temor a equivocarnos que se trata de un tema de supervivencia. O desarrollamos
al mximo nuestra capacidad de innovar y de crear nuevas opciones, o no
lograremos competir en un mundo en el cual los clientes demandan cada da
mejores y diferentes soluciones
La gerencia creativa pueden aportar al desarrollo econmico y social, al mejorar
las empresas formadas o establecer nuevas; proporcionando la competitividad y
productividad necesaria para enfrentar exitosamente las nuevas condiciones de
mercado, en pocas de incertidumbre y globalizacin. Creatividad es el nico
camino para que el maana sea mejor que hoy
LA INCUBADORA DE EMPRESAS
La Incubadora de Empresas, es un centro generador de negocios, creado para
acompaar, asesorar y capacitar a emprendedores, transformando ideas en
productos y servicios; adems, se brinda una infraestructura que les permita
desarrollar su propio negocio en un entorno que promueva la excelencia y la
innovacin mediante tcnicas gerenciales que fortalezcan y desarrollen
capacidades en la toma de decisiones, superando as los desafos propios de
poner en marcha un proyecto o idea de negocio, que involucre productos o
servicios todo esto con el objetivo de disminuir la posibilidades de fracaso.
La incubadora analiza las ideas de nuevos negocios, apoyando los proyectos
seleccionados para que a travs de la asesora y capacitacin puedan llegar a un
concepto claro sobre la viabilidad y puesta en marcha del mismo.
Los servicios que se proporcionan consisten en el apoyo profesional que la
incubadora ofrece para la elaboracin de planes de negocio en diferentes reas
de la administracin de negocios: contabilidad y finanzas, mercadotecnia, marcas
y patentes, viabilidad legal, etc.
Con el objeto de apoyar y dar mejor seguimiento a los proyectos de
emprendedores, el Modelo de Incubacin de Empresas se divide en tres etapas:
Preincubacin: es la primera etapa del Modelo de Incubacin se ofrecen los
servicios integrales de tutora, asesora, capacitacin, informacin sobre bases de
datos, orientacin, oportunidades de negocios, para la elaboracin, desarrollo y
terminacin del plan de negocios. Su duracin es de 6 meses.
Incubacin: es la segunda etapa del Modelo de Incubacin de empresas que
ofrece los servicios integrales de tutora, asesora especializada, consultora,
capacitacin, informacin, orientacin y enlaces de negocios, vinculacin con
fuentes de financiamiento, adems se proporciona una oficina y servicios
secretariales, se realiza la puesta en marcha del plan de negocios para facilitar y
guiar a las empresas en el proceso de implantacin, operacin y desarrollo de la
empresa. El periodo de esta etapa es un ao.
Postincubacin: es la ltima etapa del Modelo de Incubacin, que durante seis
meses ofrece los servicios de tutora, asesora especializada, consultora,
capacitacin, orientacin y enlaces de negocios, para apoyar la consolidacin de
la empresa.
Qu es la incubacin de empresas? (incubadora empresarial de Campeche)
La incubacin de empresas es el proceso sistemtico mediante el cual se
desarrolla una idea de negocio proveniente de un emprendedor hasta convertirla
en una empresa sustentable y socialmente responsable.
PROCESO DE INCUBACIN
1.- Recepcin de la Solicitud de Incubacin y aplicacin del Test para conocer tu
capacidad como emprendedor.
2.-Evaluacin del anteproyecto.
3.- Notificacin de resultados.
4.- Para los proyectos aprobados, se_ proceder a la firma de carta de trminos y
condiciones, llenado de ficha tcnica y podr hacer uso de las instalaciones y los
servicios que proporciona la incubadora (fax, computadora, telfono,
fotocopiadora).
5.- Programacin para la formacin empresarial; el proceso de incubacin, incluye
4 cursos preestablecidos:
.I.- Haz de tu idea una empresa.
II.- El xito del negocio...Las ventas .
III.- Cmo hago empresa con mi familia.
IV.- Anlisis financiero de mi empresa.
6.- Concluida la capacitacin, se asigna un Consultor Certificado bajo la norma
CONOCER con amplia experiencia en la creacin de empresas.
7.- La ltima etapa en este proceso es la gestin, consiste en realizar los trmites
necesarios para iniciar operaciones, incluyendo la gestin para obtener
financiamiento acorde a los requerimientos del proyecto.
8.- El egreso de la Incubadora, se dar en el momento en que se formalice la
primera venta como nueva empresa.
9.- Se dar seguimiento posterior al egreso utilizando medios electrnicos por un
tiempo determinado. Como parte de este proceso, se invitar al empresario a
conferencias y reuniones con otros incubados, con el fin de mantenerlo
actualizado en temas de relevancia empresarial.
Web Portal:
http://www.iacat.com/1-Cientifica/Fases.htm
http://es.scribd.com/doc/3381141/Creatividad-empresarial
http://www.degerencia.com/articulo/creatividad_en_la_gerencia_moderna
http://incubadoraempresarialdecampeche.com/
http://vyde.ujed.mx/index.php/publico/incubadora/contenido/incubacion