Administracin de la funcin

informtica
Organizacin de la funcin informtica
Contenido
a. Aspectos relevantes asociados con la
organizacin de la funcin informtica.
b. Los 5 pilares de la efectividad en la
administracin de la funcin
informtica:
i. Estructura de la Organizacin de TIC
ii. Enfoque de Procesos
iii. Gente
iv. Alineacin y Comunicacin
v. Herramientas y Mtricas
Contenido
a. Aspectos relevantes asociados con la
organizacin de la funcin informtica.
b. Los 5 pilares de la efectividad en la
administracin de la funcin
informtica:
i. Estructura de la Organizacin de TIC
ii. Enfoque de Procesos
iii. Gente
iv. Alineacin y Comunicacin
v. Herramientas y Mtricas
a. Aspectos relevantes de la
funcin informtica
El problema tcnico esta
teniendo un alto impacto
en nuestra
demanda y en el proceso
de aprovisionamiento
Nuestro Sistema de
Administracin de Transporte est
fallando
Esto significa que la tienda que
tenemos en Cancn no le esta
llegando su pedido a tiempo
OH NO!! La cola de
TCP/IP tiene un fallo
de memoria en
CS01PROD
a. Aspectos relevantes de la
funcin informtica
ESTRATEGIA DE NEGOCIO ESTRATEGIA DE TI
INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PROCESOS INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS DE TI
ENFOQUE DE
NEGOCIO
COMPETENCIAS
DISTINTIVAS
GOBIERNO DEL
NEGOCIO
ENFOQUE DE
TI
COMPETENCIAS
SISTEMICAS
GOBIERNO DEL
TI
ARQUITECTURA
PROCESOS HABILIDADES
INFRAESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA
PROCESOS HABILIDADES
INTEGRACI INTEGRACI N FUNCIONAL N FUNCIONAL
AJUSTE ESTRAT AJUSTE ESTRAT GICO GICO ENLACE DE AUTOMATIZACI ENLACE DE AUTOMATIZACI N N
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N
O
a. Aspectos relevantes de la
funcin informtica
Alineacin de la estrategia de negocios
con la organizacin de TIC
Alineacin multifactica y compleja
Casi imposible de lograr y sostener en
todas las dimensiones
a. Aspectos relevantes de la
funcin informtica
ESTRATEGIA DE TI
ENFOQUE DE
TI
COMPETENCIAS
SISTEMICAS
GOBIERNO DEL
TI
Enfoque de TI
Decisiones que
determinan el tipo
de infraestructura
tecnolgica que
utilizar la
organizacin
Hardware
Software
Comunicaciones
a. Aspectos relevantes de la
funcin informtica
ESTRATEGIA DE TI
ENFOQUE DE
TI
COMPETENCIAS
SISTEMICAS
GOBIERNO DEL
TI
Competencias
Sistmicas
Caractersticas y
fortalezas tecnolgicas
que sern crticas para
el logro de las
estrategias de negocio
Concectividad
Accesibilidad
Confiabilidad
Desempeo
a. Aspectos relevantes de la
funcin informtica
ESTRATEGIA DE TI
ENFOQUE DE
TI
COMPETENCIAS
SISTEMICAS
GOBIERNO DEL
TI
Gobierno de la TI
Propiedad de la
tecnologa
Decisiones de
compra
Decisiones de
desarrollo interno
Outsorucing
Alianzas estratgicas
Decisiones de renta
a. Aspectos relevantes de la
funcin informtica
Arquitectura
Decisiones
prioridades y
polticas que
permiten la
integracin de todos
los elementos
tecnolgicos en una
plataforma que les
de cohesin
INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS DE TI
ARQUITECTURA
PROCESOS HABILIDADES
a. Aspectos relevantes de la
funcin informtica
Proceso
Diseo de las
funciones y prcticas
asociadas con el
trabajo de tecnologa
Desarrollo de sistemas
Administracin de
redes
Mantenimiento
INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS DE TI
ARQUITECTURA
PROCESOS HABILIDADES
a. Aspectos relevantes de la
funcin informtica
Habilidades
Experiencia,
competencia,
compromiso, valores,
normas, cultura de
las personas
encargadas de las
actividades de
tecnologa.
INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS DE TI
ARQUITECTURA
PROCESOS HABILIDADES
Contenido
a. Aspectos relevantes asociados con la
organizacin de la funcin informtica.
b. Los 5 pilares de la efectividad en la
administracin de la funcin
informtica:
i. Estructura de la Organizacin de TIC
ii. Enfoque de Procesos
iii. Gente
iv. Alineacin y Comunicacin
v. Herramientas y Mtricas
b. Los 5 pilares de la efectividad
organizacional de TIC
E
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Gobierno
Financiamiento
Efectividad
organizacional
b. Los 5 pilares de la efectividad
organizacional de TIC
E
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Gobierno
Financiamiento
Efectividad
organizacional
i. Estructura
El rol cambiante de las TICs
Descentralizacin y centralizacin
Modelos de estructura organizacional
Centros de competencia
i. Estructura
El rol cambiante de las TICs
Descentralizacin y centralizacin
Modelos de estructura organizacional
Centros de competencia
i. Estructura
El rol cambiante de las TICs
El cambio es tan rpido que la estabilidad nunca
es alcanzada
La planeacin a largo plazo generalmente asume un
grado de predictibilidad (poco realista)
En muchos casos el cambio precede a la
planeacin
La incertidumbre ha provocado un mayor nfasis
en lo que puede ser ms controlable
Administracin de proyectos
Adopcin de soluciones llave-en-mano
i. Estructura
Los administradores efectivos de TIC
Reconocen los cambio a tiempo y disean
estrategias y estructuras organizacionales para
alcanzarlos
Las presiones operativas no siempre estn a
la par de los cambios en TIC
Por esto es crtico que las organizaciones de
TI entiendan las implicaciones del control
organizacional centralizado y
descentralizado
i. Estructura
Tendencias
Uso de proveedores externos
(outsourcing) se est incrementando
Los servicios de TIC se estn consolidado
La alineacin de la organizacin de TIC
con los modelos de procesos es cada vez
mayor

La participaci
La participaci

n de los usuarios
n de los usuarios
finales en el uso y administraci
finales en el uso y administraci

n de
n de
las TIC es cada vez mayor
las TIC es cada vez mayor
i. Estructura
Tendencias
Uso de proveedores externos
(outsourcing) se est incrementando
Obtencin de recursos especializados
Arma estratgica para enfocarse en las
competencias centrales del negocio
Trabajadores temporales dependiendo de
proyectos
i. Estructura
Tendencias
Los servicios de TIC se estn consolidado
Plataformas de hardware, software, sistemas, redes,
conectividad a Internet, bases de datos, infraestructura
de back office: (contabilidad, finanzas, capacitacin en
lnea (e-Learning), recursos humanos, etc.)
La promocin y aplicacin de la administracin del
conocimiento y la colaboracin digital, mediante el uso
de sistemas y esquemas tecnolgicos con el fin de
adquirir, organizar y comunicar el conocimiento en sus
distintas etapas, tales como el aprendizaje, la
colaboracin, la evaluacin y la toma de decisiones.
i. Estructura
Tendencias
La alineacin de la organizacin de TIC
con los modelos de procesos es cada vez
mayor
Las organizaciones de TIC funcionan como un
broker de recursos y facilitan las demandas
del negocio en lugar del rol tradicional de
proveedor de servicios de TIC
Habilidades tcnicas representan el 35% del
expertise de los grupos de TIC
i. Estructura
Tendencias

La participaci
La participaci

n de los usuarios
n de los usuarios
finales en el uso y administraci
finales en el uso y administraci

n de
n de
las TIC es cada vez mayor
las TIC es cada vez mayor
Usuarios mejor y mayor informados
Tecnologas cada vez menos complejas (ms
cercanas a lo natural)
i. Estructura
El rol cambiante de las TICs
Descentralizacin y centralizacin
Modelos de estructura organizacional
Centros de competencia
i. Estructura
Formar dos equipos de trabajo de cuatro
personas cada equipo (1 min)
Investigar ventajas de una organizacin de
TI centralizada y descentralizada y
tendencias de empresas que actualmente se
encuentren bajo esa estructura (30 min)
Realizar una presentacin con sus hallazgos
(30 min)
Defender su postura en un debate (15 min)
i. Estructura
NECESIDAD DE BALANCEAR LA
CENTRALIZACIN QUE BUSCA A
EFICIENCIA CON LA DISTRIBUCIN
QUE BUSCA LA EFECTIVIDAD
Aspectos asociados con el control
administrativo
HACIA LA CENTRALIZACIN HACIA LA
DESCENTRALIZACIN
Operacin ms profesional Control por parte del usuario
Respaldo flexible de gente Mayor comrpromiso del usuario
Uso eficiente del personal Control simplificado

i. Estructura
Aspectos asociados con la tecnologa
HACIA LA CENTRALIZACIN HACIA LA
DESCENTRALIZACIN
Mayor capacidad de cmputo Flexibilidad en aplicaciones
especializadas
Uso eficiente de la tecnologa

i. Estructura
Aspectos asociados con los datos
Aspectos asociados con la organizacin de la funcin
informtica
HACIA LA CENTRALIZACIN HACIA LA
DESCENTRALIZACIN
Acceso mltiple a datos comunes Facilidad de acceso
Cumplimiento de estndares Ajuste con las necesidades del
usuario
Control de la seguridad Datos relevantes solamente a una
unidad de la organizacin
Aspectos asociados con los servicios
profesionales
Aspectos asociados con la organizacin de la funcin
informtica
HACIA LA CENTRALIZACIN HACIA LA
DESCENTRALIZACIN
Disponibilidad de gente
especializada
Menor impacto de la rotacin Estabilidad de la fuerza de
trabajo
Plan de carrera de la gente de TI Plan de carrera de los usuarios
i. Estructura
Descentralizaci Descentralizaci n n
Pros
Control local de costos
Soluciones a la medida
Desarrollos ms rpidos
Aprendizaje especializado de negocio
Receptividad
Contras
Arquitectura menos integrada
Costos redundantes
Falta de flexibilidad a largo plazo
No hay aprendizaje del todo
Mejores prcticas aisladas
Factores crticos de xito
Desarrollo de contingencias para
arquitectura
Nivelacin del abastecimiento
Centralizaci Centralizaci n n
Pros
Economas de escala
Estandarizacin y uniformidad
Control de la arquitectura
Proteccin de activos
Alta integridad
Seguridad empresarial
Contras
Peligro de aislamiento
Frustracin de los usuarios
Altos costos de Comunicacin
Factores crticos de xito
Comunicacin empresarial
Administracin integrada de datos
Equidad en costos
Fuente: GartnerGroup
Figure 4. TheOrganizational Dilemma
i. Estructura
Cul es el mejor modelo
organizacional?
Centralizado
Control directo
Simplifica toma de decisiones
Logra eficiencia en costos
Bueno para:
Consolidacin, Simplificacin y
Automatizacin
i. Estructura
Corporate
Officer
(CIO)
VP or Director
of MIS
Application
Development
Production
Support
and
Operations
Administrative
Staff
End-User
Services
and
Support
Planning
and
Architectue
Infraestructure
Design
and
Development
Network
Services
Fuente: GartnerGroup
Figure 5. CentralizedIS Organization: Governanceat theCenter
Presiones hacia el control por el rea
de TIC
Profesionalismo del personal de TIC
el rea central tiene acceso a gente ms
especializada
el rea central puede ser ms atractiva a
profesionistas de TIC
es relativamente ms sencillo el modernizar
un grupo central que un conjunto de grupos
dispersos
lo mismo ocurre con el uso de estndares
para desarrollo de aplicaciones
Presiones hacia el control por parte del rea de TI
i. Estructura
Presiones hacia el control por el rea
de TIC
Necesidad de estudios de factiblidad
estudios por parte de las reas usuarias
pueden tener errores tcnicos e ignorar
efectos colaterales
falta de conocimiento tcnico para evaluar
soluciones de los proveedores, y problemas
de mantenimiento futuro
i. Estructura
Presiones hacia el control por el rea
de TIC
Necesidad de una base de datos
corporativa
problemas de integridad en la informacin
necesidad de consolidacin; sistemas
horizontales
acceso a datos de mltiples unidades
funcionales
i. Estructura
Presiones hacia el control por el rea
de TIC
Evaluacin ms realista de costos
costo integral de aplicaciones
mala estimacin de tiempos y gastos
i. Estructura
Posibles impactos de un control
excesivo de TIC
demasiado nfasis en la higiene de la
base de datos
demasiada preocupacin por el
mantenimiento de las aplicaciones
existentes (80% del presupuesto); no se
generan nuevas aplicaciones
todos los nuevos sistemas deben
encajar en la infraestructura existente
i. Estructura
Posibles impactos de un control
excesivo de TIC (cont.)
todos los requerimientos de servicio
requieren un estudio
los estudios siempre muestran que
resulta ms barato desarrollar que
comprar
el rea de TIC disea y construye TODO
i. Estructura
Posibles impactos de un control
excesivo de TIC (cont.)
el rea de TIC se concentra en la frontera
tecnolgica y no en las necesidades de
los usuarios
los usuarios se muestran insatisfechos
no hay un grupo fuerte de usuarios
i. Estructura
Posibles impactos de un control
excesivo de TI (cont.)
la Direccin General no se involucra ni
compromete; slo se preocupa
el grupo de desarrollo de TIC crece
desproporcionadamente
la estandarizacin domina; no hay
excepciones
i. Estructura
i. Estructura
Cul es el mejor modelo
organizacional?
Descentralizado
Toma de decisiones distribuida permite
cambiar rpidamente de acuerdo a las
necesidades del negocio
Se dificulta la integracin de redes
bsicas, comunicaciones, administracin
de datos y otros servicios
i. Estructura
Corporate
Officer
Corporate
Officer
CIO
(Optional)
CIO
(Optional)
Division1
Officer
Division1
Officer
Division2
Officer
Division2
Officer
Division3
Officer
Division3
Officer
VP MIS
VP MIS
IT Director
IT Director
BusinessUnit
CIO
BusinessUnit
CIO
Fuente: GartnerGroup
Figure 6. DecentralizedIS Organization: Governanceat theBoundary
Presiones hacia el control por los
usuarios
Demandas reprimidas de los usuarios
el rea de TI tiene problemas para responder
a las necesidades de los usuarios
los mejores sueldos estn en los proveedores de TI
(rotacin, falta de personal adecuado)
el tiempo se dedica al mantenimiento de sistemas
existentes; no se desarrollan nuevas aplicaciones
Presiones hacia el control por parte de los usuarios
i. Estructura
Presiones hacia el control por los
usuarios
Existe una mayor oferta en el mercado
mltiples soluciones especficas
mltiples proveedores; mayor rivalidad
Presiones hacia el control por parte de los usuarios
i. Estructura
Presiones hacia el control por los
usuarios
Los usuarios entienden la importancia de
tener control sobre las TI
quieren control sobre qu aplicaciones se
desarrollan y a cules se les da
mantenimiento
quieren control sobre la operacin
Presiones hacia el control por parte de los usuarios
i. Estructura
Posibles impactos de un control
excesivo de los usuarios
demasiado nfasis en el problema, y poca
atencin a los aspectos tecnolgicos
el rea de TI se mantiene totalmente
ajena a los nuevos desarrollos
mltiples proveedores de soluciones
informticas; cambio continuo de
proveedores
i. Estructura
Posibles impactos de un control
excesivo de los usuarios (cont.)
falta de estandarizacin
problemas de integridad en los datos
no hay esfuerzos para contabilizar los
beneficios de los sistemas, ni para
evaluar proyectos alternativos
el diseo, la construccin, el
mantenimiento y la operacin lo realizan
los proveedores
i. Estructura
Posibles impactos de un control
excesivo de los usuarios (cont.)
los usuarios se preocupan de sus
necesidades inmediatas; no hay
planeacin a nivel corporativo
algunos usuarios adquieren rpidamente
experiencia y progresan en el uso de TI;
pero otros se mantienen totalmente
ajenos
i. Estructura
Posibles impactos de un control
excesivo de los usuarios (cont.)
no hay un esfuerzo coordinado para
capitalizar la experiencia de los usuarios
en otras reas
crecimiento y duplicacin de personal
tcnico
costos excesivos de comunicaciones
debido a la redundancia
i. Estructura
i. Estructura
Cul es el mejor modelo organizacional?
Hbrido
Surgen para institucionalizar la flexibilidad
necesaria para tomar decisiones a travs de las
fronteras entre unidades de negocio
Permiten alterar rpidamente el balance de
control en funcin de los requerimientos
En la prctica muy difcil, costoso y se terminan
creando dos estructuras rgidas en lugar de una
flexible
Fuente: GartnerGroup
Figure 7. TheShared-ServiceHybridOrganization
Division1
Officer
VP
MIS
Director
Application
Development
Division2
Officer
Business
Unit
CIO
Director
Application
Development
Senior
Corporate
Officer
CIO
Director
Application
Maintenance
Division3
Officer
IT Director
Director
Application
Development
Shared
Services
Corporate
Steering
Committee
Office of
EnterpriseIT
i. Estructura
Fuente: GartnerGroup
Figure 7. TheShared-ServiceHybridOrganization
i. Estructura
Qu debe permanecer centralizado?
Estrategia de TIC de la empresa
Arquitectura de aplicaciones
Estndares y herramientas de desarrollo y
comunicaciones
Estndares de seguridad
Procesos
Fuente: GartnerGroup
Figure 7. TheShared-ServiceHybridOrganization
i. Estructura
Qu puede descentralizarse?
Toma de decisiones
Financiamiento (centros de costos)
Dimensiones de centralizacin /
descentralizacin (Donovan 88)
distribucin de hardware / software
desarrollo y mantenimiento de aplicaciones
toma de decisiones (quin aprueba las
compras, qu aplicaciones se deben
desarrollar, etc.)
Desarrollo
Toma de Decisiones
Equipo
Centralizacin Total
i. Estructura
Polticas para descentralizar (Donovan
88)
Hermano Mayor
Mano que Ayuda
Perro Guardin
Administrador de Redes
i. Estructura
Hermano Mayor
Se distribuyen equipo y aplicaciones
(usualmente sistemas transaccionales)
desarrolladas centralmente
Slo se entrega cdigo objeto, no fuente
Surgen tensiones cuando las aplicaciones
no son modificadas tan rpido como los
usuarios quieren
Desarrollo
Toma de Decisiones
Equipo
i. Estructura
Mano que Ayuda
se distribuye equipo y aplicaciones
desarrolladas centralmente, pero con
especificaciones generadas por los
usuarios
el grupo central de TI fija la normatividad
y distribuye recursos
inestabilidad por la saturacin de los
recursos centrales
Desarrollo
Toma de Decisiones
Equipo
i. Estructura
Perro Guardin
el grupo central de TI controla todas las
decisiones y fija estndares (an para
programacin)
algunos desarrollos y otras actividades
(e.g., instalacin) se descentralizan con
aprobacin del grupo de TI
es la ms inestable
Desarrollo
Toma de Decisiones
Equipo
i. Estructura
Administrador de redes
el grupo central de TI no se preocupa de
controlar las operaciones da a da
grupos locales compran TI, desarrollan
aplicaciones y actualizan su tecnologa
el grupo central de TI se preocupa de la
conectividad fsica, de sistemas y de
aplicaciones
Desarrollo
Toma de Decisiones
Equipo
i. Estructura
i. Estructura
El rol cambiante de las TICs
Descentralizacin y centralizacin
Modelos de estructura organizacional
Centros de competencia y equipos de
TIC
Elementos de la estructura (Martin et
al. 1994)
Operaciones
captura de transacciones
operacin del centro de cmputo
mantenimiento de la red
programacin de trabajos
Alternativas de Estructura para la Funcin Informtica
i. Estructura
Elementos de la estructura (cont.)
Desarrollo de Sistemas
anlisis, diseo y desarrollo de aplicaciones
adquisicin de paquetes
instalacin y conversin de datos
entrenamiento de usuarios
mantenimiento de aplicaciones
Alternativas de Estructura para la Funcin Informtica
i. Estructura
Elementos de la estructura (cont.)
Servicios Tcnicos
mantenimiento de aplicaciones
evaluacin de tecnologa
administracin de datos
Administracin
planeacin de sistemas y presupuestos
administracin y entrenamiento del personal
desarrollo de estndares y procedimientos
Alternativas de Estructura para la Funcin Informtica
i. Estructura
Alternativas de Estructura
Clsica
Funcional
de Servicio
Distribuida
Alternativas de Estructura para la Funcin Informtica
i. Estructura
Estructura Clsica
altamente centralizada
orientada a tareas
la mayora de los sistemas corre en
plataforma centralizada;
su enfoque es hacia la eficiencia (bajo
costo)
el objetivo del rea es desarrollar sistemas,
no resolver problemas de la organizacin
puede duplicarse a menor escala en las
unidades de negocio
Alternativas de Estructura para la Funcin Informtica
i. Estructura
Alternativas de Estructura para la Funcin Informtica
Planeacin y
Administracin
Anlisis Programacin
Desarrollo y Mttto.
de sistemas
Programacin de
Sistemas
Centro de Datos
y Redes
Entrada de
Datos
Operaciones
Director de SI
Estructura Clsica
Reporta al Director de
Finanzas o Admn.
i. Estructura
Estructura Funcional
es un precursor de la estructura distribuida
se tienen grupos de desarrollo para cada
unidad de negocio
gente de TIC se inserta en las unidades de
negocios (MBAs con conocimiento de TIC)
el nfasis es la atencin a usuarios, a
expensas de descuidar la arquitectura
global de los sistemas
Alternativas de Estructura para la Funcin Informtica
i. Estructura
Alternativas de Estructura para la Funcin Informtica
Planeacin y
Administracin
Centro de Datos
y Redes
Sistemas
Corporativos
Sistemas de
Mercadotecnia
Sistemas de
Produccin
Servicios de Soporte
Director de SI Estructura Funcional
Reporta al COO
i. Estructura
Estructura de Servicio
reconoce la importancia de I & D y de
tecnologas horizontales a las aplicaciones
(e.g., telecomunicaciones, administracin
de datos)
las aplicaciones principales se siguen
desarrollando centralmente
los usuarios utilizan computadoras
personales para sistemas de apoyo a la
toma de decisiones y reportes adhoc
Alternativas de Estructura para la Funcin Informtica
i. Estructura
Alternativas de Estructura para la Funcin Informtica
Administracin
Mantenimiento
y desarrollo de Sistemas
Centro de
Informacin
Centro de
Operacin de
Datos
Telecomunicaciones
Planeacin y
Serv. Tcnicos
Investigacin y
Desarrollo
Administracin
de Datos
Director de SI
Estructura de Servicio
Reporta al un Vicepresidente
Corporativo
i. Estructura
Estructura Distribuida
el grupo central es responsable de evaluar,
adquirir, desarrollar y entrenar en
herramientas, mtodos y procedimientos
de anlisis, diseo y programacin
el desarrollo de aplicaciones es
descentralizado en las unidades (grupo de
TI como consultor y/o compitiendo con
terceros)
las responsabilidades centrales incluyen el
mantenimiento a la infraestructura de
redes y los mecanismos de seguridad
Alternativas de Estructura para la Funcin Informtica
i. Estructura
Alternativas de Estructura para la Funcin Informtica
Estructura Distribuida
Administracin
Herramientas,
Mtodos y Proc.
Consultora
Divisin 1
Desarrollo
Divisin n
Desarrollo
Desarrollo de
Sistemas
Investigacin y
Desarrollo
Planeacin de
Datos y Sistemas
Divisin 1
Centro de
Informacin
Divisin n
Centro de
Informacin
Centro de
Informacin
Divisin 1
Centro de Datos
Divisin n
Centro de Datos
Operaciones
y Redes
Director de SI
i. Estructura
i. Estructura
El rol cambiante de las TICs
Descentralizacin y centralizacin
Modelos de estructura organizacional
Centros de competencia
i. Estructura
Centros de competencia
GartnerGroup define un Centro de Competencia
como un grupo dedicado a identificar mejores
prcticas en un rea de experiencia y a construir
una prctica alrededor de dicha experiencia
A finales de 2005, ms de la mitad de las
grandes empresas (las que poseen unos
ingresos de ms de 1 billn de dlares) tendrn
un centro de competencia, lo que representa un
aumento del 30% desde 2003 (probabilidad del
0,7).
J ess Thompson, Gartner "Predicts 2004: Integration
Registries Will be Required", 15 de diciembre de
2003
i. Estructura
Lecturas en parejas sobre Centros de
competencia
i. Estructura
Centros de competencia
Motivaciones para la creacin de un
centro de competencia
satisfacer las necesidades de modelos
empresariales dinmicos y clientes exigentes,
intensa competitividad
escasez de recursos y presupuesto para las
TIC
i. Estructura
Centros de competencia
De lo que se desprende
formalizar las mejores prcticas en la gente,
los procesos y las tecnologas para obtener
resultados rpidos, coherentes y econmicos
y proporcionar una interaccin total con los
datos.
Generacin de un conjunto comn de
servicios compartidos, metodologas y
polticas, desarrollando funciones y procesos
especializados en la integracin de datos y
aplicndolos a todos los proyectos.
i. Estructura
Centros de competencia
Es ms parecido a una firma de consultra
Se basa en el uso de recursos
especializados (el personal es removido o
aadido segn sea necesario) a precio
competitivo y calidad apropiada
Mtricas propuestas: % de uso, horas,
productos vendidos
i. Estructura
Centros de competencia
Es ms parecido a una firma de consultra
Se basa en el uso de recursos especializados (el
personal es removido o aadido segn sea
necesario) a precio competitivo y calidad
apropiada
Mtricas propuestas: % de uso, horas,
productos vendidos
Si hay desequilibrio entre oferta y demanda los
CC deben aprender nuevas habilidades o
recortarse
i. Estructura
Modelos de centros de competencia
Buenas prcticas
Este modelo de centro de competencia de
integracin define los procesos de los
proyectos de integracin de datos y
recomienda la tecnologa adecuada pero no
comparte la carga de trabajo de desarrollo
con equipos de proyectos individuales. El
resultado es un ROI ms elevado por cada
proyecto de integracin de datos.
i. Estructura
Modelos de centros de competencia
Normas tecnolgicas
Este modelo de centro de competencia de
integracin estandariza los procesos de
desarrollo en una nica plataforma
tecnolgica unificada, permitiendo as una
reutilizacin ms amplia del trabajo en cada
proyecto. Aunque no se comparte ni la
tecnologa ni la gente, la estandarizacin
comporta la sinergia entre distintos equipos
de proyectos.
i. Estructura
Modelos de centros de competencia
Servicios compartidos
En este modelo de centro de competencia de
integracin, se definen los procesos, se
estandariza la arquitectura y un equipo
centralizado mantiene el trabajo y entorno
compartidos. Sin embargo, la mayora del
trabajo se desarrolla en las distintas reas de
negocios. Este modelo hbrido de
centralizacin/descentralizacin potencia al
mximo los recursos.
i. Estructura
Modelos de centros de competencia
Servicios centrales
Los proyectos de integracin centralizada
pueden resultar los ms eficaces y los que
ms impacto tienen sobre la organizacin. En
este modelo de centro de competencia de
integracin, se definen las normas y los
procesos, se comparte la tecnologa y un
equipo centralizado se encarga de llevar a
cabo todo el trabajo de desarrollo de los
proyectos de integracin.
i. Estructura
Centros de competencia
J ustificacin
Aplanar la organizacin
Facilitar el uso de mltiples talentos
Reducir traslape de habilidades tcnicas para
incrementar eficiencia
Establecer estndares tcnicos y
arquitecturas
i. Estructura
Centros de competencia
J ustificacin
Compartir recursos, permitindoles a las
unidades pequeas de la organizacin tener
acceso a recursos especializados
Uso eficiente y efectivo de proveedores
externos
Entrenamiento
i. Estructura
Centros de competencia
Problemas
Establecimiento de costos
Entrenamiento y desarrollo
Mtricas
Eficiencia en la operacin a largo plazo
b. Los 5 pilares de la efectividad
organizacional de TIC
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Gobierno
Financiamiento
Efectividad
organizacional
Personal de TIC
El perfil del CIO
iii. Gente
Necesidad de gente
Anteriormente la certificacin y educacin
continua provea el conocimiento
necesario para la industria de TIC
para 1999 el 60% de las empresas buscaban
personal con conocimientos de paquetes
como SAP R/3 o plataformas especficas como
cliente servidor
iii. Gente
Tendencias
8 de las 10 habilidades identificadas como
crticas son: capacidades de negocio y
administracin de proyectos.
49% de 269 ejecutivos de TIC
entrevistados por CIO Magazine se
encontraban invirtiendo y entrenndose
en Administracin de Proyectos y el 27%
en Administracin de los Procesos de
Negocio
Trendsin IT Compensation& Certifications. 2006 Global KnowledgeTraining LLC. All rightsreserved.
iii. Gente
Las habilidades ms demandadas
15 principales (salario)
1. Web SecurityManager - $120,554
2. OperatingSystemsProgrammer V - $102,190
3. NetworkPlanning Analyst V - $95,458
4. TechnologyResearchAnalyst - $91,720
5. OperatingSystemsProgrammer IV - $90,270
6. InformationTechnologyAuditor IV - $88,707
7. LAN/WAN Integrator - $88,109
8. NetworkAdministrator V - $84,911
9. NetworkPlanning Analyst IV - $84,237
10. Web SecurityAdministrator - $82,899
11. UNIX Administrator - $82,709
12. NT SystemsAdministrator, Sr. - $82,313
13. SystemsAdministrator, Sr. - $81,436
14. Systems/ApplicationSecurityAnalyst - $78,065
15. Technical Trainer, Sr. - $77,537
iii. Gente
Salario promedio por rea de
experiencia
Previous experience
Project management $85,037
Security $84,794
15 or more yearsof experience $83,882
Continous Education
Four-year degreeor higher $73,583
Average withat least onecertification $71,573
Average of all respondents $71,556
Average withno certifications $71,527
iii. Gente
Salario promedio por funcin
ExecutiveManagement $97,616
Sr IT Management $91,185
Consultant $84,627
Project Manager $83,668
Computer Security Specialists $82,237
Non-IT Management $81,522
Computer Software Engineers $78,405
Engineer - other $77,527
DatabaseAdministrator/Analyst $74,623
Programmer Analyst $72,344
Network/SystemsAnalysts $72,199
Analyst - other $63,833
Web/Internet Developers $63,793
Network/SystemsAdministrators $61,477
Computer Specialists- other $58,103
AdminSupport $54,205
Computer Support Specialists $51,933
Other not listed $66,897
http://www.cio.com/career/hotjobs/
iii. Gente
Tendencias de reclutamiento
Adis al pirataje de personal de TIC
El mercado laboral en telecomunicaciones se
est estabilizando y su decrecimiento slo fue
del 0.9% (de J ulio 2005 a J ulio del 2006)
Sin embargo en este mismo periodo en el
mercado de computadoras y manufactura de
componentes electrnicos cay en un 8.2%
reflejando la consolidacin de la industria y un
ablandamiento de la demanda
Trendsin IT Compensation& Certifications. 2006 Global KnowledgeTraining LLC. All rightsreserved.
iii. Gente
Tendencias de reclutamiento
Cadena Alimenticia de Gente de TIC
iii. Gente
Tendencias de reclutamiento
Cadena Alimenticia de Gente de TIC
En esta parte de la cadena las
empresas no cuentan con los
recursos necesarios para
establecer un paquete aceptable
para retener a su personal y por
lo tanto experimentan una
rotacin muy alta
iii. Gente
Tendencias de reclutamiento
Los profesionales de TIC
continan migrando de
las empresas donde la
tecnologa no es vista
como la competencia
central a las consultoras e
integradores donde
pueden crecer ms hacia
el desarrollo y
administracin de
proyectos
iii. Gente
Tendencias de reclutamiento
Las empresas deben
prepararse para
trabajar con una
fuerza de trabajo
transitoria
iii. Gente
Por qu es tan importante la gente?
La gente tiene un impacto directo en la
productividad y rentabilidad
Satisfaccin del trabajo
Compromiso con la empresa
Cultura organizacional
Administracin del personal
iii. Gente
Por qu es tan importante la gente?
Factor de
contribucin
Porcentaje de
contribucin para
diferenciar la
rentabilidad
Porcentaje de
contribucin para
diferenciar la
productividad
Satisfaccin del
trabajo
5 16
Compromiso a la
empresa
5 7
Cultura
organizacional
10 29
Practicas de recursos
(capital) humanos
19 18
iii. Gente
Por qu es tan importante la gente?
La gente tiene un impacto directo en la
productividad y rentabilidad
Satisfaccin del trabajo
Variedad
Autonoma
Identidad de tareas (resultados)
Interactividad con otros empleados
Oportunidades de amistad
Enriquecimiento profesional
Crecimiento personal
iii. Gente
Por qu es tan importante la gente?
La gente tiene un impacto directo en la
productividad y rentabilidad
Compromiso con la empresa
Identificacin con las metas de la organizacin
Involucramiento con las tareas de la organizacin
Lealtad hacia la organizacin
Menores costos asociados a la rotacin de personal
Menor absentismo
iii. Gente
Por qu es tan importante la gente?
La gente tiene un impacto directo en la
productividad y rentabilidad
Cultura organizacional
Lo que el empleado percibe y cmo esta
percepcin crea un modelo de creencias, valores y
expectativas
Estas influyen en los procesos de la
organizacin Ej. Calidad en el servicio a cliente
Misin y Valores: Pfizer
iii. Gente
Por qu es tan importante la gente?
La gente tiene un impacto directo en la
productividad y rentabilidad
Administracin del personal
Seleccin del personal
Desarrollo de carrera
Capacitacin y desarrollo
Evaluacin del desempeo
iii. Gente
Evolucin del profesional de TIC
Se vuelve atractivo
para otros empleadores
(ms ricos)
Entrenamiento y
desarrollo de
habilidades
Obsolescencia de tecnologa =
obsolescencia conocimientos
Duracin del ciclo:
1980: 4 a 5 aos
1990: 2 a 3 aos
2000: menos de dos aos
iii. Gente
Evolucin del profesional de TIC
A pesar de los esfuerzos de seleccin de
personal capacitado y de esfuerzos de
entrenamiento un miembro nuevo de un
departamento de TIC puede tardar hasta
6 meses en ser TOTALMENTE productivo
Entrenamiento: provee habilidades generales
no contextuales
iii. Gente
Evolucin del profesional de TIC
EXPERIENCIA
Estrategia de inversin en gente
Poca inversin/Alta rotacin
Alta inversin/Poca rotacin
Capturar el capital intelectual
RETENCIN
OUTSOURCING
iii. Gente
Great Plains Software: Una estrategia
que pone primero a la gente
Leer el caso y contestar las preguntas
anexas personalmente
Discusin de respuestas en tros
Las organizaciones exitosas ponen
primero a la gente (Punto y
Contrapunto)
Leer los artculos
Rediscutir las respuestas al caso
Presentar conclusiones
iii. Gente
Administracin del Personal Externo
Consultores
iii. Gente
Administracin del Personal Externo
Consultores
Beneficios
Flexibilidad (Cubrir picos)
Nuevas habilidades e ideas
Transferencia de habilidades o entrenamiento
al vuelo
Conocimiento especializado
Experiencia
iii. Gente
Administracin del Personal Externo
Consultores
Desventajas
Costo
Contexto de negocio
Motivacin no relacionada con la empresa
sino con un beneficio personal
Atraen a los propios empleados de TIC
Baja de la moral por diferencias
iii. Gente
Administracin del Personal Externo
Outsourcing
iii. Gente
Administracin del Personal Externo
Outsourcing
Beneficios
Concentracin en la esencia del negocio
Tener la mejor tecnologa sin los costos
asociados
Mayor flexibilidad para responder a cambios
en el entorno
iii. Gente
Administracin del Personal Externo
Outsourcing
Desventajas
Prdida de contacto con nuevas tecnologas
Los costos pueden no ser los esperados
Cuesta mucho dinero volver a retomar lo que
se mando en outsourcing
iii. Gente
Tamao de un rea de TIC
Cantos profesionales de TIC debo
tener?
Se necesita 1 persona de TIC por cada X
usuarios
Demanda no es lineal
Diferentes sectores tiene diferentes
necesidades
Industria financiera o Industria educacin
iii. Gente
Tamao de un rea de TIC
Parmetros para determinar, EN
TRMINOS GENERALES, el % de
personas de TIC que se requieren
dependiendo de la base de usuarios
Puntaje Intensidad de mano de
obra
% de personal
<= 15 Poco intensiva 1% al 3%
15 y 25 Moderadamente intensiva 3% a 5%
> 25 Altamente intensiva 5% a 10%
iii. Gente
Tamao de un rea de TIC
iii. Gente
Tamao de un rea de TIC
Incrementar demasiado el tamao del
staff de TIC no resuelve los problemas
Balance ente apoyo tcnico y costo de
operacin de usuarios finales
iii. Gente
El xito de una organizacin efectiva de TIC no slo
depende del nmero de personas. Se deben utilizar
estos recursos eficientemente
En empresas grandes: organizar el equipo en centros de
competencia (ms usuarios compartiendo personal
calificado)
En empresas pequeas: entrenamiento cruzado para
cubrir varios roles
Automatizacin del trabajo (mtodos, tcnicas y
herramientas)
Planear una arquitectura efectiva (versus una evolucin
catica)
Planear de forma realista tomar en cuenta a la gente
(vacaciones, das festivos, entrenamiento, desarrollo
personal)
iii. Gente
Lectura y anlisis de puntos ms
importantes de los artculos
CIOs: Avoid War Between ITs
Twentysomethings And More Mature
Workers
Changing roles
iii. Gente
El papel del CIO en la organizacin de TIC
En el MIT se han realizado diversas
investigaciones para:
caracterizar la relacin entre el CEO y el
CIO
estudiar los factores organizacionales que
han permitido sobrevivir exitosamente a
los CIO
los antecedentes, valores, experiencias y
actitudes y acciones de los CIOs
iii. Gente
Estos estudios muestran que:
Los CEOs estn polarizados entre
aqullos que ven a la TIC como un
recurso estratgico y aqullos que la ven
como un costo.
El papel del CIO y sus acciones son
cruciales para asegurar que la TIC se
utilice para lograr una ventaja estratgica
y que la funcin efectivamente de TIC de
valor.
iii. Gente
La TIC se percibe como problema o
como fuerza?
Cmo puede el CIO dar valor?
El perfil del CIO
iii. Gente
La TI es un problema o una
fuerza?
Estamos recibiendo valor por el
dinero que invertimos?
El ROI es difcil de medir y la
organizacin est notablemente
insatisfecha con la TIC en general
El ROI es difcil de medir pero la
organizacin cree que la TIC est
realizando una contribucin importante
La TI es un problema o una
fuerza?
Qu tan importante es la TIC?
Las historias de xito con respecto al uso
estratgico de la TIC se consideran
irrelevantes a nuestro negocio
Las historias de xito con respecto al uso
estratgico de la TIC se consideran
interesantes e instructivas
La TI es un problema o una
fuerza?
Cmo se planea el uso/desarrollo de
la TIC?
Los planes de TIC los hacen especialistas
o fanticos
Los planes de TIC se realizan en conjunto
con los planes del negocio
La TI es un problema o una
fuerza?
Est realizando un buen trabajo el
rea de TIC?
Hay un cinismo generalizado acerca de
los resultados del rea de TIC
El desempeo del rea de TIC ha dejado
de ser una preocupacin recurrente
La TI es un problema o una
fuerza?
Cul es la estrategia de TIC?
Muchas aplicaciones de TIC se estn
desarrollando
Los esfuerzos del rea de TIC estn
enfocados a un nmero pequeo de
iniciativas clave
(dnde se puede vs dnde se debe)
La TI es un problema o una
fuerza?
Cul es la visin del CEO sobre el
papel de la TI?
El CEO ve un alcance limitado para el
papel de la TIC en la organizacin
El CEO ve a las TIC como un facilitador
indispensable para transformar a la
organizacin
La TI es un problema o una
fuerza?
Qu se espera del CIO?
El CIO est posicionado como un
administrador funcional especializado
El CIO se valora como alguien que
contribuye de manera fundamental en la
planeacin y las operaciones del negocio
Cmo puede el CIO dar valor?
Enfocarse en forma continua y
obsesiva hacia los aspectos
imperativos del negocio
la nica forma es el dilogo con el CEO y
los dems ejecutivos para desarrollar y
probar su visin del negocio
el CEO debe entender la importancia de
su participacin en el equipo directivo
Cmo puede el CIO dar valor?
Interpretar historias externas de xito
asociadas con el uso de las TI
evitar sugerencias ingenuas
pero identificar su posible relevancia a la
organizacin
Cmo puede el CIO dar valor?
Desarrollar relaciones ganar-ganar con
los dems ejecutivos de la
organizacin
lo ms cmodo es identificarse con otros
profesionistas de la TIC; pero lo
fundamental tener buenas relaciones con
los dems ejecutivos
A veces se usan diversos medios formales
que tienen poca efectividad (boletn de
sistemas, presentaciones, etc.); es
necesario el contacto informal uno-a-uno.
Cmo puede el CIO dar valor?
Establecer mecanismos para medir y
comunicar el desempeo . pero no
dedicar demasiado tiempo a ello
delegar en subordinados la
administracin de las operaciones
establecer procedimientos para dar
retroalimentacin al negocio y para
recibirla del negocio
comunicar datos de satisfaccin de los
clientes
Cmo puede el CIO dar valor?
Concentrar los esfuerzos de desarrollo
muchos CIOs generan un portafolio de
aplicaciones que pretende satisfacer a
todos los usuarios
factores de xito:
obtener el apoyo y compromiso de las reas
del negocio
duracin mxima (6 - 9 meses);
descomposicin de mega-proyectos
80/20 vs nice-to-have
Cmo puede el CIO dar valor?
Lograr que se tenga una visin
compartida y de reto sobre el uso de
las TIC
se puede iniciar con algunos padrinos
pero a mediano plazo se requiere el
apoyo de todo el equipo directivo
Cmo puede el CIO dar valor?
Contribuir a la planeacin y a las
operaciones del negocio
no se puede esperar que el CIO sepa ms
de mercadotecnia, finanzas u operaciones
que los especialistas
pero s que se interese en cmo se
realizan estas actividades para obtener
una visin horizontal de los procesos
del negocio
Cmo puede el CIO dar valor?
Comentarios:
los elementos descritos son
interdependientes
por esto se tienen que dar todos, o no se
dar ninguno
esto explica la polarizacin de los CEOs
es difcil concebir como alguien externo
podra brindar todos estos elementos
no es slo tener un desempeo ms exitoso
Perfil del CIO
De acuerdo a:
los comentarios de los CEOs
entrevistados
las descripciones propias de los CIOs
pruebas psicomtricas
Myers Briggs Psychological Preference Test
Belbins team-role self-perception inventory
existe un perfil de aqullos CIOs que
aaden valor a la organizacin
Perfil del CIO
Comportamiento
el primer requisito expresado por los
CEOs es la integridad del CIO
el CEO se siente vulnerable por lo difcil que
resulta evaluar riesgos tecnolgicos, avances
en los proyectos y el desempeo del rea
los CIOs pueden usar conocimientos y
lenguaje especializados para esconder
problemas, defender sus imperios y
presupuestos, y lograr sus intereses
la integridad se traduce en una lealtad al
negocio y apertura
Perfil del CIO
Motivacin
los CIOs exitosos son personas
fuertemente orientadas al cumplimiento
de objetivos
piensan en el negocio como un conjunto
de procesos/sistemas
les entusiasman las nuevas ideas
establecen relaciones ms all de su
compaa e industria
Perfil del CIO
Competencias
un CIO con empuje puede acumular
enemigos poderosos que sean
contraproducentes; por ello, debe ser
competente en:
construir relaciones ganar-ganar y no
demandar crdito por los resultados
ver su papel como el de un facilitador
comunicarse efectivamente (no slo ser buen
orador, sino explicarse en trminos del
negocio)
tener un conocimiento adecuado de la TI
Perfil del CIO
Experiencia
se observ que los CIOs efectivos en
crear valor venan del rea de TIC (vs de
otras reas)
acostumbrado a operar en una funcin que
no tiene una base de poder
importante la experiencia y los
conocimientos en el anlisis y desarrollo
de sistemas
metodologas, modelado y contacto con
usuarios
Analizar predicciones que se hacen
para el rol de los CIOs
http://www.cio.com/archive/011507/ceo.
html
http://www.cio.com/archive/100106/edit_
abbie.html
Trabajo en clase
Tomar a los 8 primeros CIOs
galardonados del 2006.
Analizar su perfil, escoger algo que les
haya llamado la atencin y compartirlo
con el resto del grupo
http://www.cio.com/archive/070106/o
tw_honorees.html?page=1
Trabajo en clase