CAPITULO II.

- SELECCIN DE PERSONAL
2.1 SELECCIN DE PERSONAL TRADICIONAL
La seleccin tradicional de ENPERSONAS utiliza esta metodologa de trabajo
para cargos que no representan mayor diicultad para ser encontrados en el
mercado de recursos !umanos" ya que posee un bajo ni#el de especiicidad" o
bien" en el mercado e$iste un n%mero importante de candidatos que permita
realizar un adecuado proceso de seleccin&

Para garantizar el '$ito en este tipo de seleccin" ENPERSONAS cuenta con
las !erramientas necesarias para tener una alta eecti#idad" como por ejemplo"
con#enios con portales (eb" base de datos" alianzas con uni#ersidades y
publicaciones en la prensa escrita& es decir" contamos con el conjunto de
procedimientos para atraer a los candidatos potencialmente caliicados para
ocupar cargos dentro de una organizacin& Para este in" se utilizan distintos
sistemas de inormacin" mediante el cual se di#ulga al mercado de recursos
!umanos las oportunidades de empleo que se orecen&

ENPERSONAS a este ni#el de b%squeda" cuenta con e$periencia para dar
respuesta en tiempos ajustados a las necesidades de nuestro cliente" sin
perder la calidad y e$celencia de nuestro ser#icio&
2.2 IMPORTANCIA DE LA SELECCIN POR COMPETENCIAS
El mundo actual se mue#e a pasos agigantados y cada #ez adquiriere m)s
complejidad" por ello se #uel#e m)s e$igente& *esde los a+os ,-.s !emos
obser#ado cambios que !an aectado dr)sticamente la orma de #ida/ los
adelantos tecnolgicos ocurren sin ni siquiera anunciarse" la globalizacin es
un enmeno mundial que esta aectando la economa de los pases y en
especial los latinoamericanos" pues liga la super#i#encia de sus organizaciones
a su capacidad de competir en un mercado abierto& Estos cambios en el
entorno obligan a las organizaciones a replantear sus estrategias de
produccin y consecuentemente su modo de manejar el personal" de modo tal
que se #uel#en cada #ez e$igentes con sus colaboradores&
Las empresas en su a)n de responder a las e$igencias del mercado y las del
consumidor" procuran desarrollar los productos y ser#icios de la mejor calidad"
acorde a las normas internacionales de certiicacin que les permita e$portar
y ser m)s competiti#os& Aortunadamente este #uelco en la industrializacin"
que !ace obsoleto el concepto de cantidad y da importancia a la calidad" !a
permitido a las empresas concientizarse de sus trabajadores" como aquellos
que pueden aportar sus conocimientos" !abilidades" destrezas y dem)s
caractersticas !umanas para la mejora de los productos& La idea es la
siguiente0 Si tenemos productos que pueden competir en el mercado"
tenemos trabajadores competentes00&
Es por estas razones que las empresas no quieren equi#ocarse a la !ora de
gestionar a su personal" y adoptan la gestin del talento !umano por
competencias" que en %ltimas busca desarrollar en los trabajadores los
comportamientos de alto desempe+o que garanticen el '$ito en la realizacin
de sus tareas& 1Pero qu' podemos !acer para tener los trabajadores m)s
competentes del mercado2 El primer paso es la seleccin de personal por
competencias&
La seleccin de personal es una acti#idad propia de las )reas de recursos
!umanos y en la cual participa otros estamentos de la organizacin& Su
objeti#o es escoger al candidato m)s idneo para un cargo especico"
teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptacin& Para lle#ar a
cabo tal oicio las empresas plantean una serie de pasos muy similares que
incluyen entre#istas psicolgicas y t'cnicas" aplicacin de pruebas
psicom'tricas" #eriicacin de reerencias" #isitas domiciliarias" entre otras& La
seleccin de personal por competencias se dierencia de un proceso de
seleccin tradicional por los m'todos que emplea" no por los pasos& *entro de
los m'todos que introduce est)n las entre#istas por competencias y los
centros de #aloracin o Assesment 3enter&
Las entre#istas de personal por competencias procuran encontrar !allazgos
de comportamientos en el pasado de la persona que sean e$itosos y que
sir#an de predictores del desempe+o actual para un cargo especico& Para
ello se #ale de preguntas que indagan competencias" conocidas como
preguntas de incidentes crticos o de e#entos conductuales& Ejemplo de ellas
son4 1*ime un ejemplo de una sugerencia o idea nue#a que le !aya
propuesto un super#isor en los %ltimos seis meses2 O describa las tres
mayores responsabilidades de su %ltimo trabajo&
Los centros de #aloracin o Assesment 3enter" constituyen una t'cnica que
emplea pruebas situacionales para la e#aluacin de !abilidades y
competencias& Es una prueba conductual donde se enrenta a los candidatos
a resol#er situaciones conlicti#as que pueden presentarse en el puesto de
trabajo&
Otra t'cnica de seleccin que se #e aectada por la gestin por competencias
es la #isita domiciliaria" sin embargo sobre este tema no !ay muc!o material
escrito disponible&
Las personas que en la actualidad trabajan sobre la seleccin de personal por
competencias son pocas entre ellas iguran 5art!a Alicia Alles de Argentina"
6aime 7rados de 5'$ico" Nelson Rodrguez 8rujillo de 9enezuela y
consultores como :ay 7roup&
La seleccin de personal por competencias es un tema muy reciente que esta
cauti#ando las empresas latinoamericanas que quieren asegurarse de contar
con un personal caliicado y competente" y aunque son pocas las personas y
el material escrito encontrado en este campo" es necesario tener m)s
produccin literaria por parte de los encargados de recursos !umanos y
psiclogos&
2.3 CONCEPTO
LA SELECCIN
;na #ez se !an reclutados una serie de candidatos" se pasa la seleccin del
mejor& La seleccin busca solucionar dos problemas undamentales&
Eiciencia del !ombre en el cargo&
Adecuacin del !ombre al cargo&
Es necesaria la seleccin para poder determinar de orma adecuada entre
una enorme gama de dierencias indi#iduales" tanto sicas <estatura" peso"
se$o" uerza" agudeza #isual y auditi#a" resistencia a la atiga" etc&= como de
comportamiento y de all determinar aquella que puede ocupar mejor la
posicin #acante&
La solicitud de e!leo
Para iniciar el proceso de seleccin" los candidatos deben llenar un ormulario
de solicitud de empleo el cual pro#ee reerencias para las entre#istas&
Se puede deinir el ormulario de solicitud de empleo como aquella orma que
orece inormacin sobre la educacin y los antecedentes laborales&
8iene #arios usos de las solicitudes
Para estudiar el !istorial de empleo del aspirante
Para estudiar la orma en que los aspirantes responden a las preguntas
<se pueden descubrir aspectos interesantes=&
E"t#e$ista
Es una con#ersacin ormal y prounda que conduce a e#aluar la idoneidad del
solicitante para el puesto& Permite la comunicacin en dos sentidos4 los
entre#istadores obtienen inormacin sobre el solicitante y el solicitante la
obtiene sobre la organizacin&
Es importante aclarar que se debe !acer dos entre#istas& ;na dirigida por el
departamento de recursos !umanos y la otra por el uturo super#isor& Esto se
debe a que el papel del departamento de personal consiste en en#iar al
super#isor dos o tres candidatos que !ayan obtenido alta puntuacin y el
super#isor es la persona m)s idnea para e#aluar las !abilidades y
conocimiento t'cnicos del solicitante&
Propsitos de la entre#ista
3onocer personalmente al indi#iduo
Nos sir#en para ormular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del
candidato
8ipos de entre#istas
No dirigida o no estructurada El entre#istador sigue puntos de inter's
conorme #ayan surgiendo en respuesta a sus preguntas& No tiene
preguntas planeadas& Es muy %til cuando se trata de ayudar al
entre#istado en un problema personal o cuando se le e$plica porque no
se lo contratar)&
*irigida o estructurada Sigue una secuencia ija de preguntas
<ormulario= a todos los solicitantes& Es muy utilizada para obtener
resultados con #alidez especialmente en n%meros grandes de
solicitantes
Panel de entre#istas4 7rupo de entre#istadores !ace preguntas al
aspirante" en un m'todo similar al de una conerencia de prensa
*e estr's o pro#ocacin de tensin4 Se incomoda al aspirante mediante
una serie de preguntas diciles y r)pidas& Es muy %til para candidatos a
puestos con alto ni#el de tensin&
Errores comunes en las entre#istas
6uicios instant)neos 5ala impresin en los primeros minutos de la
entre#ista&
El no conocer el puesto No tiene ni la descripcin de puesto a la mano&
La presin para contratar
El orden de los candidatos Se e#al%a a uno o m)s candidatos muy
buenos o muy malos" justo antes de la entre#ista en cuestin
El eecto de los actores no #erbales <gestos= 5)s 'nasis en cmo dice
las cosas el candidato&
>nsinuar la respuesta deseada
La entre#ista eicaz encierra los siguientes elementos4
Planiicacin de la entre#ista Esto in#olucra en el caso de utilizar
entre#istas estructuradas la planiicacin de las preguntas y la b%squeda
del saln silencioso y aislado del resto del personal para la realizacin
de la entre#ista&
Establecimiento de la amiliaridad o el rapport El entre#istador tiene la
obligacin de representar a su organizacin y dejar una
imagen agradable y amistosa a los entre#istados sean 'stos contratados
o no& Para lograr un buen ambiente" se recomienda con#idar una taza
de ca'" !acer a un lado papeles ajenos a la entre#ista es importante y
e#itar interrupciones telenicas
Organizacin y control de la entre#ista& Se establece una comunicacin
en dos sentidos y no se debe tomar muc!o tiempo escribiendo las
respuestas que da el entre#istado& Para ese in" debe slo escribir una
palabra cla#e y ubicar el pad de notas de orma tal que el entre#istado
no pueda obser#ar que ue lo que se escribi&
Si !ubo alguna respuesta donde se cree que el entre#istado e$ager o
minti" es necesario reormular la pregunta #arias #eces y cada #ez pedir
m)s detalles al respecto& Si es una respuesta que in#olucra alguna
mentira" en los detalles se descubrir)& Esta accin tiene el nombre de
t'cnica de sondeo y de escuc!a y las preguntas deben comenzar con
3mo" Por qu'" ?ui'n" 3u)ndo" 3u)l" *'me un ejemplo&
3ierre de entre#ista 3uando el entre#istador considere que todas sus
preguntas !an sido respondida o que el tiempo planeado e$pir" es !ora
de inalizar la entre#ista& Puede preguntarse al candidato 18iene alguna
pregunta inal2 o !acer un gesto que indique que est) terminado la
sesin&
Re#ise la entre#ista >nmediatamente despu's de que concluya la
e#aluacin" el entre#istador debe registrar las respuestas especicas y
sus impresiones generales sobre el candidato en un ormulario& Esto
debe ser realizado antes de iniciar la pr$ima entre#ista" ya que si lo
deja todo para !acerlo de %ltimo puede que se ol#ide de aspectos
importantes o peor a%n mezcle los resultados&
Las !#ue%as e" el !#oceso de selecci&"
Las pruebas son instrumentos para e#aluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor
decisin a la !ora de seleccionar al mejor candidato&
El proceso de #alidacin de una prueba incluye4
Analizar el puesto
Escoger la prueba
Aplicar la prueba
Relacionar las caliicaciones de las pruebas con los criterios
Ti!os de !#ue%a
Pruebas psicolgicas
Para se enocan en la personalidad y entre las m)s utilizadas est)n las
siguientes4
>n#entario multiario de la personalidad& 5ide la personalidad <ejecuti#os"
personal con acceso a inormacin conidencial=
>n#entario psicolgico 5ide la personalidad <ejecuti#os" gerentes y
super#isores=
7ua 7uillot@Aimmerman del temperamento 5ide la personalidad
E#aluacin critica del raciocinio Batson@7laser
5ide la !abilidad lgica y de raciocinio <ejecuti#os" gerentes"
super#isores=
Prueba O(ens de creati#idad 5ide la creati#idad y la !abilidad
<ingenieros=

P#ue%as de co"ociie"to'
5ide la !abilidad #erbal" espacial" num'rica y conocimiento en liderazgo Son
muy coniables ya que determinan inormacin o conocimientos que posee el
e$aminado& Por ejemplo un abogado que se sometido a un e$amen sore el
cdigo de trabajo& ;n ejemplo
3uestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el
conocimiento de t'cnicas de liderazgo<gerentes y super#isores=

P#ue%as de dese!e(o
Las pruebas de desempe+o mide la !abilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas unciones de su puesto& Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son4
Pruebas secretariales <mecanogr)icas y estenogr)icas= 5ide el
rendimiento <pruebas t'cnicas secretariales=
Prueba Stromberg de destreza 5ide la coordinacin sica <dependiente
de un comercio
Prueba re#isada de e$presin documental
5ide la #isualizacin espacial <dise+adores=
Prueba de simulacin de trabajo 5ide la respuesta a demandas que
simulan el ambiente de trabajo <gerentes" proesionales=
)e#i*icaci&" de datos + #e*e#e"cias e" el !#oceso de selecci&"
Se debe recurrir a la #eriicacin de datos y reerencias con el objeti#o
de constatar la #eracidad de la inormacin suministrada&
5uc!os especialistas del )rea de los recursos !umanos desconan de
las reerencias personales" ya que" por lo general" son suministradas por
los amigos y amiliares del solicitante&
El caso cambia con las reerencias laborales" ya que describe la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo& Sin embargo" es
necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en
especial cuando describen aspectos negati#os del mismo&
E,ae" -dico e" el !#oceso de selecci&"
Las empresas quieren #eriicar la salud del candidato a un puesto por
muc!as razones como pudiera ser que tu#iera alguna enermedad
contagiosa o alg%n padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle
alg%n tipo de accidente o lesin& Por ejemplo el caso de un candidato
que sura del corazn y est) optando por una posicin donde estar)
e$puesto a un gran estr's&
Decisi&" de co"t#ata#
En esta ase de la seleccin" se debe comunicar al candidato electo la
ec!a de inicio de labores e" igualmente" es necesario a#isar a los otros
solicitantes que no ueron seleccionados&
Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba
de que el proceso de seleccin se lle# a cabo en orma adecuada