Revoluo Pessoal

na Idade Digital
ALDO WANDERSMAN
Revoluo Pessoal
na Idade Digital
Aldo Wandersman
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
1999 Aldo Wandersman
Direitos desta edio reservados
Editco Comercial Ltda..
1 impresso sob demanda: 2001
PROIBIDA A REPRODUO
Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo
transmitida por meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do
editor. Os infratores sero punidos pela Lei n
o
9.610/98.
Impresso no Brasil / Printed in Brazil
ndice para catlogo sistemtico:
1. Informtica - tecnologia da Informao
Wandersman, Aldo
A Revoluo Pessoal na Era Digital / Aldo Wandersman Lopes.
Rio de Janeiro :1999.
232 p.
ISBN
1. Informtica - Tecnologia da Informao I. Ttulo.
A Andra, Daniel e
Leonardo, por me fazerem
(querer ser) uma pessoa
melhor
Agradecimentos
Henrique, Marieta, Renato,
Andr, Arnaldo e Lris,
Cludia, Carlos Augusto,
Ursula e Reinaldo.
REVOLUO PESSOAL
NA IDADE DIGITAL
Da roda ao micro, como chegamos a sociedade
em rede
Como empresas podem fazer a transio da Era
Industrial para a Era do Conhecimento
Como utilizar os recursos inesgotveis da
economia da informao
Estratgias e ferramentas para prosperar
numa era de valorizao do indivduo e das
diferenas
A revoluo humanista por trs da era digital
11
Prefcio
A inteno inicial deste livro era de ser escrito como
uma espcie de fbula moderna. Onde os personagens
seramos todos ns que habitamos este planeta neste
momento no tempo e no espao. Como toda fbula, esta
tambm teria uma moral: a do homem que se deslumbrou
tanto com as coisas maravilhosas que era capaz de inventar,
que acabou refm de sua prpria tecnologia. Como tantas
outras, esta tambm propunha um nal feliz. Nela, o homem
se reencontraria consigo mesmo atravs desta mesma
tecnologia que o havia escravizado.
Mas o tema e a quantidade de questes que ele
suscitou acabaram fazendo com que ao invs de uma fbula,
o livro assumisse o formato de um roteiro de idias.
A revoluo pessoal a que o ttulo deste livro se
refere trata de tentar encontrar um sentido humanista por
trs da revoluo digital. De encontrar o o da meada e
tentar recontar, sob um ponto de vista humano, a histria da
formao da sociedade em rede.
Estamos vivendo um momento nico na Histria -
t bom, t bom, pelo bem ou pelo mal vrias geraes j
disseram isso antes. Mas digam o que disserem, nosso
planeta nunca mais ser o mesmo. O mundo inteiro est
interagindo cada vez mais e mais.
Esta revoluo silenciosa, que comeou a se formar
nos anos 80, tomou conta das organizaes, dos indivduos,
12
de boa parte do planeta. Fomos todos pegos de surpresa
pelo surgimento de uma rede conectando as esquinas do
mundo numa velocidade impressionante. Pela maneira
como de repente podamos nos comunicar com qualquer
um em qualquer parte. A conexo de cada ponto nos fez
perceber que era possvel horizontalizar o mundo - e nos fez
saudar o m da hierarquia. Estamos deixando felizmente
para trs a massicao e a uniformidade e rumando na
direo do indivduo. Estamos sendo capazes de apreciar
mais a diversidade, e a sociedade do conhecimento tantas
vezes preconizada j uma realidade.
Estamos no meio do turbilho. Nem nos damos conta
das incrveis mudanas que esto ocorrendo na vida das
empresas e das pessoas graas a rede que estivemos
construindo na ltima dcada do sculo 20. A est a Internet.
E o mais interessante que no se trata de tecnologia, mas
do velho arqutipo de mais liberdade e de mais interao
entre as pessoas. Claro, o coro dos que dizem que no
ser possvel, de que o cenrio no tem nada de positivo,
tende naturalmente a crescer. E, por isso, entre tantas coisas
que se faro necessrias para vencer os desaos do futuro
esto a capacidade de termos esperana e uma grande
dose de imaginao.
Ao longo deste livro pude constatar o quanto
difcil escrever sobre o momento presente. E, portanto, o
propsito aqui no o de oferecer respostas para questes
que, de to novas, ainda carecem de formulao. Mas sim
estabelecer algumas distines no sentido daquilo que,
como uma vez props Warren Bennis, possa servir para
cada um tornar-se o melhor voc que voc puder ser. Se
for assim, as prximas dcadas talvez no sejam marcadas
por individualismos, mas por respeito s individualidades
- o qu alm de uma importante distino, j faz toda a
13
diferena. Espero que ao entrar em contato com elas, voc
tambm promova a sua revoluo pessoal.
Rio de Janeiro, 1 de dezembro de1999
15
SUMRIO
Prefcio
Parte 1 A Mecnica do Mundo
Captulo 1 Uma Revoluo Feita de Areia
Captulo 2 Peas na Engrenagem de um Relgio Universal
Captulo 3 Prometeu e a Fora Divina
Captulo 4 Promessas de uma Era Gloriosa
Captulo 5 Uma Civilizao Perfeita
Captulo 6 Quanto Mais do Mesmo, Melhor
Captulo 7 Tempos Modernos
Captulo 8 O Legado Pode Ser Negado?
Captulo 9 A Vida Vem em Ondas

Parte 2 Do Capitalismo ao Personalismo
Captulo 10 O Nascimento da Era da Informao
Captulo 11 Desmontando o Corao da Mquina
Captulo 12 A Mente no Poder
Captulo 13 Neorenascimento
Captulo 14 Coloque Seu Conhecimento Para Trabalhar
Captulo 15 O PC e a Lei que Regula o Mundo
Captulo 16 Tudo que Cair na Rede
Captulo 17 A Sociedade em Rede
Captulo 18 A Rede No Comporta Hierarquia
Captulo 19 Pessoas...Se Lembra Delas?
Captulo 20 Do Capitalismo ao Personalismo
Captulo 21 De Volta Para Casa ou o Tecnotribalismo
Captulo 22 A Casa: Um Centro Comercial
Captulo 23 Produtor + Consumidor = Prosumidor
16
Parte 1 A Mecnica do Mundo
Captulo 1 Uma Revoluo Feita de Areia
Captulo 2 Peas na Engrenagem de um Relgio Universal
Captulo 3 Prometeu e a Fora Divina
Captulo 4 Promessas de uma Era Gloriosa
Captulo 5 Uma Civilizao Perfeita
Captulo 6 Quanto Mais do Mesmo, Melhor
Captulo 7 Tempos Modernos
Captulo 8 O Legado Pode Ser Negado?
Captulo 9 A Vida Vem em Ondas

Parte 2 Do Capitalismo ao Personalismo
Captulo 10 O Nascimento da Era da Informao
Captulo 11 Desmontando o Corao da Mquina
Captulo 12 A Mente no Poder
Captulo 13 Neorenascimento
Captulo 14 Coloque Seu Conhecimento Para Trabalhar
Captulo 15 O PC e a Lei que Regula o Mundo
Captulo 16 Tudo que Cair na Rede
Captulo 17 A Sociedade em Rede
Captulo 18 A Rede No Comporta Hierarquia
Captulo 19 Pessoas...Se Lembra Delas?
Captulo 20 Do Capitalismo ao Personalismo
Captulo 21 De Volta Para Casa ou o Tecnotribalismo
Captulo 22 A Casa: Um Centro Comercial
Captulo 23 Produtor + Consumidor = Prosumidor
Captulo 24 A Cultura da Ansiedade
Captulo 25 Variedade e Segmentao
Captulo 26 Mudana Constante
Captulo 27 O Paradoxo do Nosso Tempo
Parte 3 Ferramentas Para o Sculo 21
Captulo 28 Um Recurso Inesgotvel
17
Captulo 39 Informao ou Desinformao?
Captulo 30 Networking: a Arte de Manter-se em Contato
Captulo 31 Relacionamentos na Era Ps-emprego
Captulo 32 Desmassicao da Inteligncia
Captulo 33 Mltiplas Inteligncias
Captulo 34 Desmassicao do Aprendizado
Captulo 35 A Pedra de Toque Desta Era
Captulo 36 Um Cdigo de Conduta Para Nossa Era
Captulo 37 Os Muitos e Variados Usos da PNL
Captulo 38 Estabilidade se Constri de Dentro Para Fora
Captulo 39 Esperana Faz Diferena
Captulo 40 Conhecimento Reside nas Pessoas
Captulo 41 Uma Empresa Chamada Voc
Captulo 42 Renovao Permanente
Captulo 43 No Existe Fracasso Desde que Haja Aprendizado
Captulo 44 A Organizao Aprendiz
Captulo 45 O Novo Mundo do Trabalho
Captulo 46 O Que o Futuro Espera de Voc
Parte 4 A Eterna Busca da Excelncia
Captulo 47 Habilidades de Excelncia Para o Sculo 21
Captulo 48 Novos Paradigmas da Carreira Para o Sculo 21
Captulo 49 Como Agregar Valor
Captulo 50 Liderana
Captulo 51 Mitos da Liderana
Captulo 52 Liderana Atravs da Histria
Capitulo 53 Armadilhas dos Lderes
Captulo 54 O Qu Necessrio Para Ser Um Lder
Captulo 55 Grandes Grupos
Captulo 56 Times e Equipes
Captulo 57 Como Se Tornar Um Melhor Membro da Equipe
Captulo 58 O Poder da Misso
Captulo 59 O Poder da Viso
Captulo 60 O Longo Boom
Sobre o autor
Parte 1
A Mecnica do Mundo
No princpio havia o homem, e o homem
desejava saber.
Ento o homem aprendeu, e o Universo
foi decifrado, ou substitutos plausveis para
o indecifrvel foram apresentados. Ento
quando o homem dominou o mundo fsico,
ele olhou para a sua prpria alma e viu
que ela no poderia ser explicada assim
to facilmente. Como essa imensa colagem
de tomos e molculas desenvolveu uma
conscincia e uma inteligncia? Agora, aqui,
estava o desao de rivalizar com todos os
outros, aqui estava a chance de se tornar
Deus e de fazer outros sua imagem e
semelhana humana. Mas como?

Sharon Murphy
21
Captulo 1
Uma Revoluo Feita de Areia
No devemos parar de explorar, e o m
de toda a nossa explorao ser chegar
aonde ns iniciamos e conhecer o local
pela primeira vez
T.S. Eliot
Quando se trata de sintetizar o antagonismo, a
contraditria relao que temos mantido ao longo do tempo
com isso a que poderamos chamar de nosso destino
tecnolgico, com a exceo talvez de alguns grandes
poetas da humanidade, provavelmente ningum foi capaz
at hoje de superar o 2001 de Stanley Kubrick. A antolgica
luta entre tribos rivais de primatas sob os acordes de Also
Sprach Zaratrustra. Aquele som grave do tmpano ecoando
ao fundo, enquanto o golpe mortal desfechado no inimigo
com uma ossada que sobe aos cus e gira em camera
lenta na imensido do espao. Em seguida, o silncio
absoluto do cosmos. E o osso se transformando em uma
estao orbital.
Da ossada estao, Kubrick nos oferece uma
maravilhosa sntese de mais de 13 milhes de anos de
evoluo. Aquele osso/estao funciona como um basto
da civilizao, uma ferramenta, sendo passado de gerao
em gerao. Ao longo dos milhes de anos esta ferramenta
foi sendo lapidada. Tecnologia de ponta em cada uma de
suas eras. Da pedra lascada Idade do Ao. Da idade do
Bronze a do Ferro. Bronze. Ferro. Ao. No deixa de ser
22
curioso que em nossa tentativa de ordenar logicamente a
Histria, cada perodo evolutivo da civilizao tenha recebido
o nome de seu mais importante artefato tecnolgico. Uma
ordenao que permaneceu at os nossos dias, quando
continuamos nos referindo era atmica, era espacial.
Se fossemos ento seguir nesta mesma lgica, talvez
devessemos nos referir ao momento atual como a era do
microchip, ou quem sabe do computador, dependendo
de qual eleger como nossa tecnologia de ponta. No entanto,
talvez sejamos o primeiro elo na civilizao que no
adota simplesmente o nome da ferramenta contempornea
proeminente e passa adiante o basto. De fato temos
preferido nos referir a esta como a era da Informao
e do Conhecimento. E talvez no fizesse mesmo muita
diferena se a questo fosse apenas de semntica. Mas
nesta pequena diferena parece residir uma dessas grandes
ironias da histria. Como aquele velho craque que pendura
suas chuteiras, ao aposentarmos nossas ferramentas como
referncia, e invocarmos o Conhecimento, soa como se
quisssemos nos libertar de uma viso secular - uma secular
viso mecanicista do mundo.
No centro deste furaco, ironicamente permanece
a ferramenta. Aquela que veio para acabar com todas as
outras. O microprocessador - mais conhecido pelo nome
de chip, talvez passe histria como tendo possibilitado a
primeira revoluo humanista com inspirao tecnolgica,
protagonizando o triunfo da inteligncia humana sobre a
mquina. Como numa autntica fbula moderna, se viemos
do barro, - como quer a Bblia - estamos reencontrando
nossa natureza humana atravs deste pequeno milagre de
silcio e oxignio - em suma, areia.
De acordo com algumas clssicas definies de
ferramentas, elas seriam os resultados e os meios de
nossas interaes com o mundo. Marshall McLuhan talvez
23
possa levar o crdito por ter popularizado durante a dcada
dos setenta uma outra noo. A de ferramentas como
extenses do homem, expressa em O Meio a Mensagem.
De acordo com ela, a roda uma extenso do p, o livro,
uma extenso do olho, e assim por diante. McLuhan nos diz
ainda que, da mesma forma, a tecnologia da comunicao
uma extenso da mente humana. E seguindo esta linha
de raciocnio, o ciberespao - este universo formado por
milhes de computadores interconectados em todo o planeta
- seria uma extenso da conscincia humana.
Mas o que de mais importante est expresso na
idia de ferramentas como extenses do homem que
tanto quanto ns as moldamos, tambm somos moldados
por elas. Ou seja, quase sempre aquilo que criamos acaba
tendo um efeito de remodelagem maior do que poderamos
supor. A cada vez que experimentamos um novo avano
tecnolgico, somos levados a desenvolver novos e
diferentes tipos de comportamento. Foi assim, por exemplo,
com o telefone, que determinou profundas mudanas
comportamentais ao longo de todo o sculo passado, e
continua promovendo outras neste novo sculo 21. Nem
em sonho, Alexander Graham Bell, seu inventor, poderia
imaginar que seu aparelho de falar distncia, como
era chamado quando foi inventado, acabaria se unindo
a um computador e um modem para formar o kit bsico
da revoluo digital - permitindo a milhes e milhes de
pessoas e, a qualquer um, se integrar nesta nossa nova
Sociedade em Rede. Outros inventos tambm modelaram
completamente a civilizao contempornea. Quando Ford
iniciou a construo do primeiro automvel no haviam
sequer estradas, e seu invento acabou originando a maior
indstria de todo o sculo passado. A televiso parecia
insupervel em termos de modelagem, mas s at a entrada
em cena do computador.
24
Todas essas grandes invenes, cada uma a seu
modo, contriburam para pavimentar a chamada supervia
da informao - cabos e redes que interligam o planeta e
por onde hoje trafegam mega dados velocidade da luz.
A supervia que, neste momento, tambm est tratando de
remodelar a maneira como as pessoas interagem. Em suma,
e esta a tese central de O Meio a Mensagem, nosso
comportamento de tal maneira se molda s ferramentas,
que elas acabam determinando o prprio contedo do que
expressamos. Ou seja, a ferramenta (meio) que utilizamos
para comunicar algo (mensagem) afeta a maneira como
iremos dizer esta mensagem. Do telgrafo ao fax, cada um
destes artefatos poderia ilustrar esse efeito, mas para car
num atual e denitivo, tome-se como exemplo uma das mais
de 50 bilhes de mensagens que so enviadas anualmente
pelo correio eletrnico. Provavelmente cada um de ns
vai se pegar tendo um comportamento completamente
diferente quando estiver compondo seu e-mail do que
normalmente teria se estivesse escrevendo uma carta
convencional. Estamos sendo to ou mais moldados
agora pelo advento do correio eletrnico quanto nossos
antepassados foram pela roda, e isto certamente no ocorreu
a ningum quando a Internet foi criada. Ou seja, certamente
que nossas ferramentas hoje so mais sosticadas, mas
permanecemos numa relao simbitica com nossas
melhores invenes, sem entender ao certo quem o
criador e quem a criatura.
25
Captulo 2
Peas na Engrenagem de um Relgio Universal
espantosamente bvio que nossa
tecnologia supera nossa humanidade.
Albert Einstein
Esta relao de causa e feito, de quanto mais radical
a transformao das ferramentas, maior a mudana paralela
em quem as utiliza, tem determinado a maneira como
nos pensamos como sociedade, desde os primrdios da
civilizao at a chamada supervia da informao. Basta
pensar no automvel e em toda a sociedade automotiva
que se formou em torno dele. Mais do que apenas um way
of life, em nossa relao com a tecnologia tambm est
expressa uma forma de existncia ou, mais precisamente
uma maneira de sentir o mundo. No por acaso, poca das
chamadas grandes invenes, h mais de duzentos anos,
vrios registros do conta de que nossos antepassados
comearam a sentir como se o universo fosse to mecnico
quanto a engrenagem de um relgio.
At que eles se percebessem como delicadas peas
de uma complexa engrenagem, foram sculos e sculos
que se passaram sem que se produzisse nada que alterasse
essencialmente a forma como o homem sentia e vivia
sua aventura civilizatria. Sculos inteiros para que se
processassem transformaes mnimas na forma de sentir
o mundo. Do incio da Era Crist Antigidade, na verdade
foram dados poucos passos realmente signicativos no
sentido de uma maior interao do homem com o seu meio.
26
Em funo dessa inrcia, a humanidade permanecia quase
to merc das foras da natureza quanto no tempo das
cavernas. A tal ponto que natural era no viver, mas sim
sucumbir doenas e epidemias devastadoras. A morte
passeava livremente pela Idade Mdia, ceifando vidas
ao seu bel-prazer enquanto as mos deste homem da
Antigidade permaneciam atadas por uma mentalidade
escrava de culpas e medos. Um cenrio que durou pelo
menos at o sculo 17, quando comeou a ocorrer algo
que finalmente alterou o curso das coisas. De repente
foi desatado aquele n que mantinha a mente humana
prisioneira de suas prprias crenas. O homem queria
experimentar. E nossos antepassados comearam a embutir
pequenos lampejos de inteligncia em tudo que viam pela
frente. Antes que pudessem utilizar suas prprias mos
para dar origem s suas maravilhosas extenses, que
pudessem reinventar o mundo sua imagem e semelhana,
era necessrio ser capaz primeiro de libertar sua mente.
Liderando um movimento que atrairia as melhores mentes
de seu tempo, o lsofo ingls Francis Bacon foi o primeiro
a clamar pelo m da passividade humana. Saber poder,
dizia ele, sublinhando com isso a urgncia em desenvolver
uma aplicao prtica do conhecimento. Isto era uma coisa
extraordinria, algo absolutamente novo e revolucionrio:
A humanidade passou a intervir na natureza e a querer
control-la. (Jostein Gaarder, O Mundo de Soa, p. 222).
Provavelmente foi ali, talvez tambm numa
emocionante passagem de sculo, que comearam a ser
lanadas as primeiras sementes de uma nova viso: uma
viso mecanicista do mundo. O movimento liderado por
Bacon, ao trazer ares libertrios para uma mente culpada
e escrava, iria germinar uma complexidade sistemtica e
racional nunca antes possvel. Embora hoje com todo o
distanciamento histrico isso possa parecer contraditrio,
ao pregar mais interao homem/natureza, ao celebrar
27
a funcionalidade das mquinas, jamais ocorreu aos
racionalistas que isso poderia signicar uma maior opresso
do homem pelo homem, que tecno se tornaria sinnimo
de poder na pior acepo da palavra - como, infelizmente,
ocorreria tantas vezes ao longo da histria. Alis, muito
ao contrrio, aquelas eram idias e ideais que soavam
absolutamente libertrios. De tal forma que o homem cou
denitivamente seduzido por sua aventura tecnolgica. Dali
veio no apenas a conrmao, mas a plena certeza de que
com suas mos ele poderia sim fazer a diferena, e tambm
uma alta crena em nosso determinismo tecnolgico. A
concluso era a de que quando somos capazes de produzir
tecnologia, a sim estamos aptos a determinar nosso prprio
destino e recriar nosso futuro. O homem do Renascimento
sonhava em se libertar das condies que lhe eram
impostas pela natureza. A natureza, portanto, a partir
dali passou a ser vista como algo que se podia usar e
explorar. Quando aquele homem do Renascimento cria suas
primeiras mquinas como se quizesse medir foras. Com
a natureza. E com seu supremo Criador. E assim, vemos
surgir um novo tipo de embate. Enquanto no imaginrio da
Idade Media, o cavaleiro das cruzadas jogava uma partida
de xadrez com a Morte, o homem do iluminismo inicia
uma partida em paralelo com a gura divina. Em jogo, a
conscincia e suas possibilidades: a mente quer ser livre. E
o desao a Deus no sem propsito. Anal, nem a Igreja, e
nem mesmo o Universo, so capazes de oferecer respostas
convincentes e satisfatrias s questes mais essenciais
da conscincia humana.
A Idade das Trevas, como o prrpio nome diz, no
foi muito prdiga em termos de invenes. Mas, a bem da
verdade, as nicas e poucas ferramentas que a Antigidade
produziu foram responsveis por nos remodelar enquanto
civilizao. Alis, a remodelagem que produziram foi to
profunda que chegou a abalar os alicerces da secular
28
instituio da Igreja, determinando o fim de seu poder
centralizador. Alguns destes inventos so especialmente
signicativos. Sem dvida nenhuma que a impressora de
Gutenberg ocuparia o topo do ranking. Curioso perceber
que, j a, a ferramenta exerceu uma remodelagem em
grande escala, sendo amplamente maior o efeito que acabou
tendo sobre seu criador. Catlico e devoto, Gutenberg
inventou aquilo que mais tarde Lutero descreveria como
a mais alta das graas divinas. Sua fabulosa impressora,
criada com o melhor intuito de converter-se num instrumento
da religio, serviu extraordinariamente bem num primeiro
momento para o propsito inicial de espalhar a palavra de
Deus. Aos poucos, porm, comeou a produzir o efeito
contrrio e passou a desmisticar a Igreja como instituio.
Num artigo intitulado Charles Handy sees the future, a
autora Carla Rapopport sublinha que quando a impressora
foi inventada nos anos de 1400, a autoridade da Igreja
cou abalada porque todos podiam ler a Bblia em suas
prprias casas e tirar suas prprias concluses a respeito
de Deus. Bispos eram de repente apenas pessoas comuns.
propsito, Witold Rybczynski, autor de Taming The Tiger:
The Struggle To Control Technology, nos relembra que na
luta entre unidade e diversidade da crena religiosa, a
impressora favoreceu esta ltima, e podemos admitir que
esta possibilidade nunca ocorreu a Gutenberg.
Ao lado da impressora, o telescpio, outra das
invenes que se originaram na Europa Medieval, tambm
determinou transformaes da mesma ordem, convergindo
para minar o monoplio da Igreja enquanto fonte nica da
comunho com Deus. Enquanto a impressora de Gutenberg
atacou a epistemologia da tradio oral da instituio,
o telescpio atacou as proposies mais fundamentais
da teologia judaico-crist. Enquanto o homem olhava
tradicionalmente para o Paraso a m de encontrar
autoridade, sentido e propsito, Coprnico, Kepler e Galileu
olharam no para o Paraso, mas para parasos.
29
Portanto no toa que nosso antepassados
comeassem a se sentir como peas na engrenagem
de um relgio. Alis, a inveno de alguma coisa com a
finalidade de marcar as horas constitui uma refinada e
irnica pea deste imenso repertrio de ferramentas que nos
moldaram, um cone perfeito das contradies e reviravoltas
desta aventura tecnolgica. Concebido pelos monges
beneditinos a m de marcar as sete horas cannicas para as
devoes, o relgio foi originalmente criado para o servio
de Deus. Mas perdeu sua funo espiritual quando o tempo
passou a ser marcado para se transformar em tempo de
servio. Quando, mais tarde, o capitalismo se apoderou
do instrumento com fins espirituais para criar o tempo
contabilizado e racionalizado, acabou servindo a um sistema
fomentado por protestantes e, se distanciando da idia de
um den divino para recriar o paraso na Terra. Na medida
em que isso foi ocorrendo, a Eternidade, at ento um
paradigma humano, foi deixando gradualmente de servir
como medida e foco para as aes humanas.
Alguns contemporneos de Francis Bacon levaram
ao extremo concepo de um mundo mecnico. Descartes
e Pascal propunham que tudo na natureza e no universo
poderia ser explicado segundo princpios matemticos.
Para eles, no havia outra metfora possvel que no fosse
a das mquinas. Descartes considerava os animais uma
espcie de mquinas complicadas...considerava o corpo
humano o resultado de uma mecnica arrojada. Tecnologia
de ponta, como diramos hoje. (ibid, p. 226). Descartes
compara o corpo com uma mquina ou com um autmato.
O motivo desta comparao o fato de que na poca
de Descartes as pessoas estavam totalmente fascinadas
pelas mquinas e pelas engrenagens dos relgios, que
pareciam funcionar sozinhos. A palavra autmato designa
exatamente alguma coisa que se movimenta por si mesma.
S que claro que o fato de elas funcionarem por si mesmas
no passava de uma iluso. (ibid, p. 224)
30
Captulo 3
Prometeu e a Fora Divina
Grandes enchentes brotaram de fontes
simples.
William Shakespeare
A palavra mecanismo vem do grego mchane, e
significa mquina. Embora ilusria, a possibilidade de
criar coisas automatizadas exerceu desde sempre um
fascnio absoluto sobre o homem, e mesmo antes de ganhar
contornos denitivos atravs da inspirada viso dos lsofos
racionalistas, esteve sempre presente como um arqutipo
no imaginrio coletivo. Pode-se encontrar esta viso de
mundo j perfeitamente delineada no mito de Prometeu - o
tit que junto com seu irmo Epimeteu encarregado por
Zeus de repovoar a Terra aps todas as criaturas terem
sido aniquiladas durante as primeiras batalhas entre os
deuses.
Conta a histria que Epimeteu tratou rapidamente de
fazer todos os tipos de animais e foi generoso em dot-los
com os melhores dons divinos. Quando Prometeu terminou
de moldar o homem, percebeu que haviam sobrado poucos
talentos. Animas podiam correr mais rpido, alm de ver,
ouvir, ter melhor olfato e mais resistncia fsica. Prometeu
foi ento at Zeus perguntar se poderia utilizar um pouco
de fogo sagrado para suas pobres criaturas. Mas Zeus
negou, alegando que o fogo pertencia apenas aos deuses.
Prometeu ento decidiu roubar fogo, ainda que soubesse
31
que caso fosse descoberto poderia ser punido severamente
por Zeus. O homem no passaria mais frio nas noites
geladas, e as bestas amedrontadas pela luz do fogo no
ousariam mais atac-lo. Zeus, furioso ao ver pela primeira
vez os fogos na Terra, decide acorrentar Prometeu no
alto das montanhas do Caucaso, onde todos os dias uma
guia vinha comer seu fgado. Para punir os mortais, Zeus
escolheu uma forma mais sutil. Enviou para a Terra uma
linda e leviana mulher. Seu nome era Pandora (a propsito
ver o captulo 40). A gura mitolgica de Prometeu nos
relembra que muitas vezes ao sonhar com o progresso
tecnolgico a ousadia humana severamente penalizada.
Assim como Prometeu , o homem tambm ir roubar
o fogo sagrado dos deuses para dar vida s suas criaes.
No por acaso que McLuhan se refere a ela como a Fora
Divina, quando evoca o poder da eletricidade para abolir o
tempo e o espao. Neste particular, nenhuma outra estria
to emblemtica quanto a de Frankenstein, a mquina
que ganha vida quando seu criador consegue roubar a
energia vital dos raios eltricos. Em meados do sculo 18,
aproximadamente, o mdico e lsofo francs Lamettrie
escreveu um livro intitulado Lhomme plus que machine, que
poderia ser traduzido por O homem: mquina perfeita, onde
descreve que assim como as pernas possuem msculos
para andar, tambm o crebro possuiria msculos para
pensar, numa demonstrao do quo intensa se tornara a
simbiose homem/mquina.
32
Captulo 4
Promessas de uma Era Gloriosa
Os homens so to bons quanto o seu
desenvolvimento tecnolgico pode
permitir.
George Orwell
Uma nova cincia natural tratou de colocar o ltimo
tijolo no alicerce da viso mecanicista do mundo. Newton
havia chamado a ateno para o fato de as mesmas leis
do movimento valerem para todo o universo. Alm disso,
ele atribuiu Lei da Gravidade e do movimento dos corpos
todas as transformaes da natureza, tanto na Terra quanto
no espao. Tudo seria determinado, portanto, pelas mesmas
e imutveis leis, ou seja pela mesma mecnica. Em princpio,
portanto, podemos calcular cada transformao da natureza
com preciso matemtica . (ibid, p. 229).
O homem do sculo 18 estava no apenas preparado,
mas ansiando pelas transformaes que levariam
Revoluo Industrial. Entre os anos de 1750 a 1830
enormes contingentes populacionais deixaram as reas
rurais e migraram para as cidades formando as bases de
uma emergente sociedade industrial. Na medida em que
novas invenes foram sendo criadas - proporcionalmente
o nmero de patentes de novos inventos requeridas na
Inglaterra na Era Industrial jamais foi igualada -, o homem
se vangloriava de sua autonomia, de criar uma realidade
articial capaz de sobrepujar a prpria criao divina. Em um
33
perodo de apenas 35 anos, de 1790 a 1830, mais de cem
mil teares automticos foram colocados em funcionamento
na Inglaterra e na Esccia. O motor a vapor, criado por
Thomas Newcomem, James Watt e Richard Trevithick
na Inglaterra, e por Oliver Evans nos EUA, a inveno
denitiva que integra todas as outras do perodo, dando
origem s fbricas e produo industrial. De acordo
com David S. Landes, citado por Domenico De Masi, em
Desenvolvimento Sem Trabalho, a Revoluo Industrial
consiste naquele complexo de inovaes tecnolgicas
que, substituindo a habilidade humana por mquinas e o
esforo fsico de homens e animais por energia inanimada,
possibilitaram a passagem do artesanato manufatura,
criando assim uma economia moderna.
Aquela sociedade que sonhava com um mundo
controlado pelas leis da mecnica, comea ento a
desenvolver um respeito universal pela tecnologia. Cada
pequeno avano tecnolgico, sempre vinculado promessa
de um mundo melhor, iria contribuir para intensificar
dramaticamente esta devoo, alimentando cada vez mais
vos e fantasias utpicas. A fbrica, por exemplo, e sua
metfora da linha de produo perfeita. O telefone e o sonho
atvico do fim das distncias. E a televiso? O prprio
milagre. Cada um a seu tempo, de uma forma cada vez
mais avassaladora, todos eles nasceram atados promessa
de uma era mais gloriosa. J num artigo publicado em 1933,
pela revista Fortune, intitulado Uma Viso em Quilowatts,
e citado por James Carey em The Mythos of the Eletronic
Evolution, o advento da eletricidade louvado como
a cura para todos os males da civilizao: ...em seu
completo desenvolvimento, eletricidade pode unir toda uma
economia continental em algo como uma nica mquina
()....eletricidade pode nos fornecer altos e universais padres
de vida, novos e interessantes tipos de empregos, lazer e
liberdade, e pr um m ao congestionamento, barulho e
34
fumaa. Ela pode superar os obstculos e problemas da
civilizao a vapor. Ela pode trazer de volta muitas das
virtudes da poca das coisas artesanais sem o pesado
trabalho humano e a maldio iminente da escassez que
marcou aquele tempo.
O que talvez mais nos chame a ateno seja a
carga de esperana em dias melhores com a chegada da
gerao de energia eltrica. A era do vapor virou poeira, e,
denitivamente o domnio tecnolgico ser a arena onde
vamos nos gladiar com as foras que controlam a natureza.
Cada nova inveno atesta nossa capacidade innitiva de
superao. A revoluo Industrial e a sociedade urbana que
se forma a partir dela, incomparavelmente melhores e mais
justas que as sociedades rurais, levam o homem do incio
do sculo 20 a sonhar com a reedio de uma era mais
virtuosa que o prprio Renascimento. No compasso das
mquinas e da industrializao ergue-se uma sociedade com
a rme crena de que quanto mais mecnica e desumana,
mais prxima estar da perfeio.
35
Captulo 5
Uma Civilizao Perfeita
Talvez o progresso tenha sido bom um
dia, mas no continuou por muito tempo.

Ogden Nash
Os princpios cientcos do positivismo lgico se por
um lado abriram perspectivas interessantes para o avano
tecnolgico, por outro contriburam para distorcer a prpria
noo de progresso. Ou seja, isso acabou levando a noo
de que o avano tecnolgico no necessita de justicativa,
passando a ser visto quase sempre a partir da como um
m em si mesmo. Coube obviamente ao modelo econmico
emergente, o capitalismo, levar ao extremo a idia de
mecanizao do mundo. Principalmente aonde este conceito
mais fazia sentido : na organizao do trabalho. Enquanto a
Revoluo Industrial trata de converter a viso mecanicista
numa dura realidade concreta, tambm ganha corpo a idia
de que a sociedade melhor servida quando o ser humano
est disposio de suas tcnicas e de sua tecnologia.
De que seres humanos valem, num certo sentido, menos
do que as mquinas que eles criam. Com a difuso desta
tecnolia se disseminaram inmeras revoltas contra o
progresso tecnolgico. Especialmente na medida em que foi
sendo percebido seu impacto sobre a possibilidade de um
trabalhador continuar ganhando a vida com suas prprias
mos. Witold Rybczynski cita, propsito, um incidente
que nos d uma idia dos tons dramticos desta relao. Em
ns do sculo19, teceles belgas jogaram acidentalmente
36
seus pesados tamancos de madeira - em ingls, sabots -
dentro do delicado mecanismo da mquina de tear, tendo
nascido da a expresso sabotagem.
O temor de que as mquinas fossem tomar o lugar
dos homens tambm abriria espao para uma outra idia,
na direo oposta, de que antes de serem as mquinas
que esto roubando postos de trabalho, so os homens
que esto se convertendo em autmatos. Em sua ilusria
automao do universo foi ele quem acabou se convertendo
em pea de uma pesada engrenagem. Num esforo sobre-
humano para se adaptar aos rgidos e radicais padres
de uniformidade e produtividade da sociedade industrial,
tambm estaria se praticando uma forma nada sutil de
sabotagem.
Esta linha de pensamento ganhou fora e expresso
na estrutura social da indstria capitalista. Onde a metfora
da mquina atendia no apenas exigncia de mais
padronizao, mas tambm necessidade de mais previso
e especializao. Frederick Winslow Taylor, a quem coube
colocar a pesada engrenagem da organizao capitalista
para funcionar com a preciso de um relgio, na introduo
de seu Principles of Scientific Management escreve
profeticamente que, no passado o homem veio primeiro, no
futuro o sistema ter que vir em primeiro.
37
Captulo 6
Quanto Mais do Mesmo, Melhor
Eu lhe digo, senhor, a nica salvaguarda
de ordem e disciplina no mundo moderno
o operrio padro com partes
intercambiveis. Isto poderia solucionar
todo o problema de gerenciamento.
Jean Giraudoux
Com nfase na racionalidade e alicerado numa
rgida estrutura hierrquica, este mundo onde seria possvel
compensar nossas prprias imperfeies, criando mquinas
cada vez melhores, vive o seu momento ureo quando
inventamos a produo em massa. O cone deste mundo
perfeito vm das fbricas: linhas de montagem que criam
coisas perfeitas. A meta utpica da Era Industrial, de
uma civilizao perfeita e previsvel, via o pensamento
mecanicista se infiltrar no mago dos negcios e se
materializar na maneira como empresrios conduziam
suas empreitadas, vistas como mquinas projetadas para
fazer dinheiro. Embora o mundo estivesse rachado em
dois blocos distintos, neste ponto no havia nem mesmo
uma clara diviso ideolgica. Tanto o capitalista da linha
de montagem, quanto o marxista da linha de montagem
poderiam estar de acordo sobre as virtudes da produo em
massa. Anal, ideologias parte, quanto maior a quantidade,
mais barata a produo.
38
A idia da linha de montagem a grande metfora
da sociedade industrial. Ela permeou todos os campos da
atividade humana. No apenas fbricas, mas escritrios,
reparties, escolas e outras instituies foram impactadas
pela viso uniformizante do mundo. No havia ainda
preocupao em diversicar, mas sim em produzir cada
vez mais do mesmo. Nas famosas palavras de Henry
Ford, eles podem ter o carro que quiserem contanto
que seja preto.
Esta padronizao deixou de alimentar sonhos
utpicos para originar autnticos pesadelos quando a
sociedade industrial perfeita, alm de coisas, tambm
criasse indivduos iguais. A tirania das fbricas inspirou um
futurismo desolador no qual o Grande Irmo dominava o
planeta atravs do controle de informao centralizada.
Uma outra narrativa descrevia o terror de um mundo onde
indivduos eram criados em srie e tinham sua personalidade
predeterminada. Como veremos mais adiante, algo ocorreu
que preveniu os pesadelos de George Orwell (1984) e
Aldous Huxley (Admirvel Mundo Novo) de se tornarem
realidade. A tecnologia se distanciou da padronizao e
rumou na direo da individualizao e da diversidade.
Desde os primrdios da revoluo industrial, o capital
- e o que ele podia comprar no sentido de matria prima,
mquinas, prdios, instalaes e trabalho - era o recurso
mais precioso. Henry Ford possua o que seus empregados
pudessem produzir assim como os edifcios e as matrias
primas de seu negcio automotivo. Num certo sentido
Ford possua at mesmo as pessoas, as quais via como
partes intercambiveis em seu sistema de produo em
massa.
A imensa maioria dos capitalistas compartilhava
desta viso do capital humano apenas como fora bruta,
39
atuando em funes puramente manuais e em trabalhos
terminais. E esta tica perversa dominou nossa viso das
pessoas no local de trabalho por mais de 150 anos.
40
Captulo 7
Tempos Modernos
Para ns que agora observamos os dias
atuais, temos olhos para admirar mas
carecemos de lnguas para exaltar.
William Shakespeare
Ningum melhor que o Chaplin de Tempos Modernos
traduziu esta gura do trabalhador criado pela Revoluo
Industrial : algum que atua numa tarefa particular de acordo
com um nmero maior ou menor de regras prefixadas.
No importa se sua funo meramente a de apertar
parafusos. Sua atuao medida na perspectiva estreita
daquela tarefa. Se a especializao por um lado aumentou
signicativamente a produtividade, por outro fragmentou de
tal forma o processo industrial, que muitas vezes ele no
podia sequer ser mais reconhecido.
Michael Hammer, autor do mais inuente livro de
negcios da dcada de 90, Reenginering the Corporation: A
Manifesto for Business Revolution, salienta num artigo que
alm da estandardizao das partes e da linha de montagem,
a noo central da Era Industrial era a especializao do
trabalho: Quando cada indivduo tinha - de fato, podia
apenas ter - pouca ou nenhuma idia do tamanho da grande
figura, era necessrio dividir o trabalho em pequenas
partes.
41
Neste ponto nem mesmo as virtudes do taylorismo
podiam fazer muita coisa. E o colapso iminente das
organizaes hierarquizadas tambm no tinha ideologia,
comprometendo tanto a estrutura centralmente planejada do
socialismo quanto a necessidade insacivel de produo do
capitalismo. Por quase trezentos anos, lderes construram
suas organizaes sob os incontestveis e convenientes
princpios da mecnica de Newton - como se pessoas
fossem peas na engrenagem de um relgio. E funcionou.
Alis funcionou bem at que, como bem salientou Thomas
Petzinger Jr., num artigo para o Wall Street Journal, a
velocidade e a complexidade da vida moderna comearam
a sobrecarregar at mesmo, e principalmente, as grandes
estruturas de controle, da Unio Sovitica ao mainframe.- (
N. A.: computador de grande porte que controla uma rede.)
De acordo com Hammer, num mundo centrado em tarefas,
processos se enredam no meio do caminho. Por isso eles
se tornaram lentos e inexveis. No mundo do sculo 19,
de convivncia innita e pouca ou nenhuma demanda dos
consumidores, estes problemas podiam ser ignorados. Mas
na realidade da atual economia global, eles manteriam os
negcios paralisados.
Estes si stemas geri dos como mqui nas, cuj a
operacionalidade, baseada em comando hierrquico e
em estruturas de controle, era projetada para alcanar
estabilidade e previsibilidade, moldaram de tal forma o
processo de trabalho que a maioria das organizaes
funciona assim at hoje. Como Sam Cruce bem observou,
em artigo para a revista Fortune, estes sistemas mecnicos
requeriam camada sobre camada de controle supressrio a
m de assegurar a produo, e cada vez mais trabalhadores
em seus papis como parte de uma engrenagem maior. A
necessidade de obter controle crescente sobre um processo
fragmentado resultou numa organizao hierrquica,
piramidal. No devemos nos esquecer que o ambiente da
42
fbrica estava sendo sacudido naquele momento pelas
idias do marxismo, o qual considerava o trabalho a prpria
essncia do homem. Portanto, estamos falando de um
sistema projetado para controlar empregados desmotivados
que no compartilham dos mesmos valores que seus
patres. Ou seja, para assegurar nveis aceitveis
de produo, trabalhadores requeriam o controle de
supervisores, que requeriam o controle de gerentes, que
requeriam o controle de executivos e assim por diante. Em
suma, a estrutura da organizao capitalista verticalizou
o mundo.
A necessidade insacivel do capitalismo por produo
em massa ir sofrer um colapso pelos mesmos motivos
que levaram ao seu nascimento. O grande paradoxo que
assim como a mquina a vapor precisava sempre de mais
lenha para se manter em funcionamento, a ordem mecnica
ir requerer cada vez mais tempo e energia. Em estruturas
mecanicistas, altamente centralizadas, como as da era
industrial, o trabalho sofre com o desperdcio de horas e de
esforo humano. Tempo e energia se tornam os inibidores
primrios para a capacidade do sistema em termos de
adaptabilidade e resposta. As louvveis tentativas do
taylorismo, no sentido de gerenciar perdas, cronometrando
e sistematizando cada etapa da linha de montagem
garantiram o funcionamento do sistema por boa parte do
sculo 20.
Mas na medida em que a capacidade de reao e
a exibilidade declinam, a mquina comea a vacilar. O
relacionamento com o cliente comea a sofrer. A pesada
engrenagem industrial tem dificuldades em atender
crescente exigncia de um mercado consumidor. A mquina
vai dei xando de ser um model o efeti vo para l i derar
organizaes humanas.
43
Desde que a Europa se livrou do controle centralizado
da Igreja Catlica romana, no sculo XVI, o modelo
desorganizado resultante serviu fenomenalmente bem.
Podemos dizer que o modelo ocidental que nasceu a partir
da funcionou de maneira satisfatria de 1500 a 1850.
Mas em 1850, quando os Estados Unidos entraram na era
das ferrovias intercontinentais e das grandes empresas
centralizadas, o sistema passou a requerer cada vez mais
mudanas. De acordo com o consultor americano Tom
Peters, num artigo para a revista Wired, ns inventamos
Wall Street porque estas organizaes necessitavam de
mais dinheiro do que qualquer uma jamais precisou antes.
Dali at 1980 as coisas foram bem diferentes. difcil dizer
ao certo se a metfora mais adequada para o perodo seria
produo em massa ou destruio em massa. Em nome
do progresso material, sacricamos vidas, naes, o prprio
planeta. Segundo Tom Peters, este perodo provavelmente
passar Histria como uma anomalia de 130 anos que
agora est chegando a um m total.
44
Captulo 8
O Legado Pode Ser Negado?
Disputa a origem de tudo
Herclito
Talvez se possa realmente olhar para trs e concordar
com Tom Peters, que de um ponto de vista histrico o
perodo que marca o apogeu da sociedade industrial no
passou de uma anomalia de 130 anos. Mas, por mais que
nossa viso de civilizao e progresso tenha sido distorcida,
o fato que o legado da Era Industrial no pode ser negado.
No podemos olhar para trs e simplesmente fechar os olhos
para todas as coisas maravilhosas e os benefcios que este
sculo vinte produziu. No podemos desprezar o enorme
legado que a Era industrial deixou para a humanidade.
Entre tantas coisas importantes, ela ajudou a combater a
fome, aumentou a expectativa de vida e combateu doenas
mortais.
Para ver o legado da Era Industrial basta, por
exemplo, dar uma olhada em fotos tiradas no meio do sculo
19. Olhar para as faces das pessoas nas fotograas. A vida
durssima que todos levavam. Entraremos no sculo 21 mais
seguros e felizes, pois na medida em que criamos nosso
futuro talvez estejamos enriquecendo a Terra. Vivemos
em um mundo dominado pela Internet e pelos satlites,
tecnologia est em toda a parte. A engenharia gentica
e a biotecnologia esto revolucionando a Medicina. O
pensamento dominante hoje o de que as pessoas so a
45
essncia dos negcios. Organizaes esto sendo vistas
como organismos vivos. Nossas crianas so versadas
em informtica a um ponto que nos intimida. O mundo
est se abrindo e formando um enorme mercado global.
A informao est disponvel para praticamente todo o
mundo. A diversidade agora valorizada e encorajada.
Estamos comeando a aceitar as diferenas nos outros.
Claro, existem problemas, mas no devemos perder de
perspectiva tudo de bom que j aconteceu.
Mas ser que temos motivos para acreditar neste
cenrio positivo? H cem anos o mundo passou por um
processo similar de inovao tecnolgica. Assim como
agora, houve tambm uma integrao econmica sem
precedentes, que tambm conduziu a um crescimento
global. Novas tecnologias de comunicao e transporte -
estradas de ferro, telgrafos, telefones - se espalharam
pelo planeta, possibilitando a coordenao da atividade
econmica num nvel que nunca antes tinha sido possvel.
De fato, os anos de 1890 tem muitos paralelos com os anos
de 1990 - para melhor ou para pior. O potencial de novas
tecnologias apareceu de forma abundante. Uma revoluo
industrial determinou revolues sociais e polticas.
No poderia demorar muito, assim parecia, at que uma
sociedade prspera e igualitria chegasse. Era uma poca
de grande otimismo.
E claro, tudo isto terminou numa catstrofe. Os
lideres mundiais se focalizaram em agendas nacionais. Ao
invs de se integrarem, as naes mundiais competiram. O
resultado foi a Primeira Guerra mundial, com todos utilizando
as novas tecnologias para uma guerra maior. Depois veio
a Segunda Guerra, os planos de ajuda na reconstruo
das naes derrotadas, uma nova filosofia de abertura
das sociedades etc.
46
Ou seja, como nos lembra o consultor americano
Robert D. Kaplan, o registro histrico no deixa dvidas:
ainda que as inovaes tecnolgicas tenham mudado a
maneira como vivemos, no alteraram a essncia natural
do homem. Uma essncia que combativa, blica, bestial,
tornando a tecnologia sempre uma ferramenta na luta de um
homem com outro homem e magnicando sua capacidade
tanto para o bem quanto para o mal. A Revoluo Industrial
liberou o homem do campo, mas tambm criou a moldura
material para a Primeira Guerra Mundial e o assassinato
em massa perpetrado por Hitler. Kaplan, por comparao,
acredita que a revoluo da informao, dessa forma,
tambm ter um impacto ambivalente, talvez numa escala
ainda maior; poucas invenes demonstraram a capacidade
para transformao econmica e social como o computador.
A histria demonstra que rpido desenvolvimento social
quase sempre acompanhado por violncia e iniquidade.
Mudanas fundamentais na tecnologia e nos meios
de produo alteram inevitavelmente a maneira como a
economia opera. E quando a economia muda, no leva
muito tempo at que o restante da sociedade se adapte s
novas realidades. O exemplo clssico proposto por Alvin
Tofer, quando nos fala da transformao da sociedade
agrria em industrial. Uma nova ferramenta - o motor - levou
a um novo modelo econmico - o capitalismo - que trouxe
grande mudana social - urbanizao e criao de uma
classe mdia - e nalmente uma mudana poltica profunda
- a democracia liberal. Embora seja uma sntese crua de uma
complexa transio histrica, a mesma dinmica se aplica
de forma verdadeira nossa mudana para uma economia
de rede baseada em tecnologias digitais.
Podemos certamente esperar crescimento
econmico, mas o que mais vir junto com ele? Quando uma
economia explode, o capital corre atravs da sociedade,
47
pessoas cam ricas da noite para o dia, existe otimismo em
abundncia. Basta pensarmos em retrospectiva no perodo
imediatamente posterior Segunda Guerra. O crescimento
econmico nutriu uma viso otimista do mundo: podemos
construir uma grande sociedade, um mundo integrado
racialmente, podemos colocar um homem na Lua. Ser que
nesta nova era podemos esperar o mesmo?
48
Captulo 9
A Vida Vem em Ondas
O futuro no mais como costumava
ser

Jean Paul Valery
Antes de seguirmos adiante e a fim de melhor
entender as mudanas que levaram sociedade ps-
industrial, seria interessante tomar conhecimento da
esclarecedora Teoria das Ondas, esboada por Alvin e Heide
Tofer a partir da dcada dos 70. A premissa central do
trabalho dos Tofer a histria humana. Embora complexa
e contraditria, ela pode ser vista atravs de determinados
padres. O padro por eles proposto toma a forma de trs
grandes avanos ou ondas.
A primeira delas comeou h mais ou menos dez
mil anos quando um ancestral, provavelmente uma mulher,
plantou uma semente e nutriu seu crescimento. Teve incio
a era da agricultura, e sua importncia maior foi que as
pessoas abandonaram uma vida nmade e comearam a
se xar em vilarejos e a desenvolver cultura. Riqueza era
terra, e isso era excludente: se eu cultivasse arroz na minha
propriedade, voc no poderia fazer o mesmo.
A Segunda Onda tem incio com a revoluo
industrial no sculo 18 e ganha impulso aps a Guerra Civil
Americana. Pessoas comearam a deixar a cultura agrcola
e migraram para a cidade indo trabalhar em fbricas. A
49
riqueza se diversicou em trs fatores de produo: terra,
trabalho e capital. Uma expresso da fora muscular da
mquina, a Segunda Onda culminou com a Segunda Guerra
e a exploso da bomba atmica sobre o Japo.
Quando a mquina parecia estar passando por
seu momento mais apotetico, no entanto, comeamos
a receber intimaes de uma Terceira Onda, baseada
no na musculatura, mas na mente. o que chamamos
genericamente de Era do Conhecimento ou da Informao.
Embora poderosamente direcionada pela Tecnologia da
Informao, ela tm coadjuvantes importantes, entre os
quais demandas sociais em todo o mundo por mais liberdade
e individualizao.
A passagem da Segunda para a Terceira Onda to
ou mais complexa do que foi a da Primeira para a Segunda.
Na verdade, ela tem se mostrado to radical que pegou
at mesmo o prprio Tofer de surpresa. Numa entrevista
recente, ele declarou que quando publicou O Choque do
Futuro, em 1971, via a era do conhecimento como uma
continuao natural da era industrial, que iria requerer
apenas um pouco de sintonia. Hoje ele a v como muito
mais revolucionria. Segundo ele, o regime das chamins
foi varrido para sempre. E, o que sobrou, ou est em vias
de extino ou est se moldando. O que estamos assistindo
o nascimento de toda uma nova era, com oportunidades
nicas. O Choque do Futuro um livro sobre o temor que
a maioria das pessoas sentia em relao ao futuro. Quase
trinta anos aps sua publicao, perguntado sobre o que
ele no foi capaz de antecipar, Tofer disse simplesmente
que um equvoco central de O Choque do Futuro que ele
no era sucientemente radical.
Como foi colocado oportunamente por Peter
Schwartz, presidente da Sociedade de Estudos Globais,
50
vai ser necessria uma grande dose de otimismo para
enfrentar todos os desaos que surgiro na medida em
que avanamos no sentido de uma sociedade em rede,
uma economia em rede, uma sociedade global. Ao longo
do caminho, o coro dos que clamam que no ser possvel
tende a crescer. Necessitamos mais do que nunca de uma
viso otimista do que o futuro poder vir a ser. (a propsito
ver o captulo 60, O Longo Boom)
Parte 2
Do Capitalismo ao Personalismo
Idias so, na verdade, foras. Innito,
tambm, o poder da personalidade. A unio
dos dois sempre faz histria.
Henry James Jr.
E ento veio o homem multimdia, o
sucessor contemporneo do Homem da
Renascena....

June Singer
53
Captulo 10
O Nascimento da Era da Informao
Esta uma revoluo que muita gente
no v
Ira Brodsky
Ao peso da Segunda Onda, tudo era massa.
Produo em massa, destruio em massa, cultura de
massas, educao em massa, sociedade de massas.
Mesmo quando acabou se deparando com tentativas de
equacionar os eternos problemas de demanda e estoque,
o ponto central da sociedade industrial era e continuou
sendo a questo da produtividade. Alis foi exatamente em
incremento da produo que a chamada revoluo industrial
realmente revolucionou a sociedade. propsito, Michael
S. Malone , autor de The Microprocessor: A Biography
lembra que a revoluo industrial que inequivocamente
revolucionou o mundo, se implantou com um aumento de
apenas 50 vezes na produtividade - um salto to prodigioso
que colocou a sociedade de cabea para baixo.
Por comparao podemos esperar que nosso
pequeno artefato de areia faa uma revoluo bem maior,
j que aumentou sua capacidade mil vezes em apenas
25 anos. Em outras palavras, os desenvolvedores do
microprocessador atingiram o equivalente a uma revoluo
industrial a cada dois anos e meio. Se comparados aos de
outras grandes invenes, os efeitos que o microprocessador
vem causando so bem mais sutis, o que nos permite
falar no apenas em uma revoluo silenciosa, mas numa
quase invisvel.
54
A maioria dos avanos tecnolgicos levou a pequenos
aperfeioamentos e a poucas mudanas na organizao
da sociedade em geral, e na do trabalho em particular.
As grandes invenes, no entanto, produziram sempre
uma espcie de reviso da civilizao. Cada uma delas
edicou novas instituies, estabeleceu novas indstrias,
revolucionou os costumes. Basta pensar na maneira como
o automvel transformou a vida moderna, da civilizao
automotiva que se formou em torno dele, da mudana
radical que ele produziu na maneira como considervamos
as distncias e o tempo. A bomba atmica, de uma forma
horrvel, teve o mesmo efeito. O telefone modicou tanto a
sociedade que continua produzindo reexos at hoje - no
por acaso que as companhias de telefonia se tornaram
os grandes provedores da Internet. O mesmo aconteceu
com o rdio e com a televiso. Muito raramente, porm,
acontece de uma nova e poderosa tecnologia promover
uma reestruturao to completa que ir ecoar atravs de
toda a economia - das menores clulas de trabalhadores s
maiores organizaes do planeta.
Enquanto assistimos ao apagar das luzes deste
sculo vinte, estamos testemunhando precisamente este
tipo de transformao estrutural massiva. Sem dvida,
camos perplexos com a velocidade com que as coisas
esto mudando, mas no possumos o distanciamento
crtico necessrio para apreciar integralmente a magnitude
da reestruturao econmica que estamos experimentando.
Nossos descendentes, porm, ao olharem para trs
certamente vo achar engraada a dana das cadeiras que
estvamos vivendo. E provavelmente colocaro o chip como
sendo do ponto de vista econmico a mais signicativa
conquista tecnolgica dos 500 anos anteriores. Para
Michael Rothschild, autor de Bionomics: The Inevitability of
Capitalism, o microprocessador est no topo do ranking das
invenes humanas - assim como a impressora.
55
A grande virtude do chip que por eliminar
dramaticamente o custo de produzir informao, ele permite
que uma sociedade inteira, baseada em conhecimento,
se molde em torno dele. De acordo com Rothschild, ele
aniquilou o custo de documentar, copiar e comunicar
informao. E, ao fazer isso, trouxe vastas reas de
conhecimento anteriormente inatingveis para o controle
humano, e possibilitou a criao de um exrcito de novos
produtos e servios. Hoje estes produtos esto alterando
profundamente a capacidade de milhes de clulas de
trabalhadores em cada nicho da economia global.
Ainda estamos numa fase de transio, na qual
testemunhamos um espetculo no mnimo curioso. Empresas
do tipo Segunda Onda - hierrquicas, centralizadas,
industriais - tentando se adaptar ao apetite tipicamente
Terceira Onda por diferenciao e diversidade. Em Winners
and Losers: Industry Structure In The Converging World
of Telecommunications, Computing and Entertainment, P.
William Bane, Stephen P. Bradley e Davis J. Collins, armam
que a importncia da revoluo digital que ela altera , de
formas fundamentais, a disponibilidade de informao no
tempo e no espao, e tambm o custo desta informao. O
potencial existe agora para fazer a informao disponvel a
qualquer momento que o consumidor deseje (ao invs de
quando conveniente para o produtor distribu-la) .
Pode ser mesmo que o microprocessador passe
histria como a mais importante inveno do sculo 20, pois
como escreveu Michael S. Malone, em The Microprocessor:
a Biography, ele constri sua prpria sociedade. No vazio
de seus milhes de transistores repousa um nmero de
possibilidades prximo do innito, desde a nave espacial
Columbus orbitando a Terra torradeira na pia da sua
cozinha.
56
Captulo 11
Desmontando o Corao da Mquina
Nascido h 25 anos, o microprocessador
conquistou o mundo. Hoje ele mais
rpido e inteligente do que nunca - e mais
perigoso. Falhe em aprender com ele e
voc vai cair fora do jogo rapidinho.
(Capa da Revista Forbes em 26 de
Fevereiro de 1996)
No futuro os anos que marcaram a virada do milnio
talvez sejam vistos como verdadeiramente revolucionrios,
como um destes momentos extraordinrios da humanidade.
O ano 2000, mais do que uma passagem de sculo ou
milnio, talvez seja visto como um ponto intermedirio entre
os 40 anos que vo de 1980 a 2020 . Um momento em que
a humanidade reorganizou toda a sua civilizao em torno
de uma nova ferramenta, uma nova idia. Estas dcadas
marcam a transio da Era Industrial, uma era organizada
em torno do motor, para a Era digital, uma era denida pelo
microprocessador - estes crebros embutidos em todos os
computadores pessoais.
Vimos que um tema central do regime industrial era
a centralizao e a padronizao. Controle e uniformidade
pareciam ser as nicas formas de atingir uma perfeio -
que, de resto, s seria possvel fora de nossas existncias.
Mas na passagem da Segunda para a Terceira Onda,
de uma forma no totalmente prazerosa, nem tampouco
57
confortvel, o chip est comeando a desmontar o corao
da mquina. Andrew Kupfer, num artigo para a revista
Forbes intitulado Alone Together, faz coro com Tom Peters,
e diz que a tecnologia da informao ter o poder para
reverter o que talvez tenha sido uma aberrao na histria
humana: o modelo industrial de sociedade.
De acordo com Kupfer, a tecnologia vai suprimir a
importncia de dois dos maiores smbolos da revoluo
industrial, o trem e o relgio, e junto com eles a idia de que
a sociedade pode organizar tudo para funcionar em
torno de agendas e horrios. Enquanto nas sociedades
agrrias - prossegue ele - as pessoas durante milnios
trabalharam a terra em volta de suas casas ao ritmo do sol, a
industrializao criou o tempo do relgio e o local de trabalho
em separado. Acontece, porm, que a Segunda Onda
proveu auto-estradas, carros, telefones e computadores,
conectando pontos remotos a controles centrais. Por isso,
segundo Kupfer, a tecnologia da conexo j est tomando
de assalto o conceito industrial de trabalho dirio. Na medida
em que torna a comunicao eletrnica uma realidade, o
local de trabalho para muitos se tornar livre da geograa,
permitindo s pessoas viverem em qualquer parte.
Este momento nico na histria da humanidade,
de acordo com Peter Leyden, em seu The Historic
Moment, talvez venha a ser visto como o momento de
denio, quando a sociedade reconheceu a enormidade
das mudanas que estavam ocorrendo e comeou a se
reorientar. Como vimos, embora o legado da Era Industrial
no possa ser negado, a verdade que a revoluo
da informao poder por um m aos abusos do regime
industrial. Agora talvez comecemos a experimentar o oposto
do que aconteceu no passado recente. Descobrir que
podemos controlar a ns mesmo atravs da variedade e da
diversidade. Neste sentido, a sociedade da informao nos
58
encoraja a sermos humanos novamente. A nos aceitarmos
como indivduos nicos e at mesmo a apreciarmos nossas
diferenas. Ainda segundo Andrew Kupfer, a tecnologia da
informao est bem posicionada para alterar o escopo das
relaes humanas...a nova tecnologia possui o potencial
para mudar os padres de determinao humanos, mudar a
maneira como as pessoas interagem umas com as outras,
mudar nossas idias do que signica ser humano.
Em outras palavras, a transio da Era Industrial
para a Era da Informao nos fornece a oportunidade
de reinventar a civilizao - uma civilizao que valorize
mais as coisas vivas do que as mquinas. Peter Schwarz,
presidente da Global Business Network, considera que
este um momento chave na transio entre as duas eras,
quando nos movemos da hierrquica civilizao atmica
desconectada para a interconectada civilizao em rede
globalizada.
59
Captulo 12
A Mente no Poder
Conhecimento e poder humano so
sinnimos.
Francis Bacon
Na medida em que a revoluo da informao trata
de desmontar o corao da mquina, o componente fsico
vai deixando de ser o paradigma das relaes empresariais.
Como Nicholas Negroponte, diretor do Media Lab no
Massachussets Institute of Technology, escreve em A Vida
Digital, o mundo dos tomos - realidade fsica, tangvel
-, est dando lugar a um mundo de bytes - impulsos
eletrnicos etreos.
A sociedade virtual, no apenas inevitvel, mas
real, vem crescendo num ritmo exponencial, impactando
virtualmente (sem trocadilhos) cada faceta da vida humana.
Como observam Paul Gray e Magrid Igbaria em The Virtual
Society, uma cultura um dia baseada exclusivamente em
contato fsico, est sendo transformada em uma onde bens
e servios esto acessveis sem contato face a face com
outras pessoas. A tecnologia permite esta transformao
em direo sociedade virtual, a qual envolve mudana
das estruturas orientadas sicamente do sculo 19 para
as estruturas de comunicao orientadas no sicamente
do sculo 21.
Se tivssemos que precisar uma data talvez fosse
correto armar que 1991 pode ser considerado o ano zero
60
da Era da Informao. Pois, de acordo com Thomas Stewart,
autor de Capital Intelectual, desde ento pela primeira vez
as empresas gastaram mais em equipamentos que coletam,
processam, analisam e distribuem informaes, do que em
mquinas que estampam, cortam, montam e manipulam
o mundo fsico.
O conceito de capital intelectual - a partir da, o
mais importante parmetro para medir a eficcia das
organizaes - , vem se inltrando no dia a dia de empresas
e de empregados. De acordo com Peter Drucker, hoje no
mundo setenta por cento da populao economicamente
ativa j manipula dados ao invs de coisas tangveis. Na
virada do sculo 19, as maiores companhias americanas
vendiam basicamente recursos naturais: ao, gs, algodo,
borracha etc. Naquele mundo dominado por coisas, como
a Amrica possua coisas em excesso, ela prosperava
mais que outras naes. Mas uma revoluo silenciosa
aconteceu no corao dos negcios nos ltimos 50 anos.
Empresas seculares comearam a ceder espao para
negcios inovadores, indstrias com um perl tipicamente
Segunda Onda foram atropeladas pelas firmas geis e
cerebrais da Terceira Onda. Os sinais externos desta
revoluo so o advento e a proliferao de empresas
bastante diferentes e com um crescimento mais exponencial
do que aquelas que dominaram a era industrial. Das
doze maiores empresas daquele perodo, apenas a
centenria General Eletric ainda permanece ativa. As que
desapareceram do mapa no foram substitudas por outras
similares que lidavam com coisas naturais. Hoje em dia as
maiores companhias - incluindo a prpria General Eletric -
no se apoiam em coisas, mas na mente. So basicamente
e primariamente empresas com crebros na retaguarda,
como Motorola, Hewlett Packard, American Express, e AT&T.
Empresas que no esto alavancadas em ao, algodo ou
gs, mas em intelecto, idias e inovao.
61
O que caracteriza estas companhias a escassez de
capital e a abundncia de crebros. Estas empresas pobres
em ativos e ricas em capital intelectual so os motores
do progresso e do crescimento econmico na sociedade
ps-industrial. Ao observarmos empresas como a Microsoft,
a HP e outras, ca claro que a sociedade do conhecimento
preconizada por Peter Drucker j est entre ns. Tome como
exemplo a maior empresa do regime industrial, a General
Motors, que se tornou poderosa ao combinar seus melhores
recursos - fbricas, fora de trabalho e capital - para
fazer automveis. Cada automvel que a GM despacha no
caminho cegonha drena ligeiramente a companhia de seus
recursos. Em contrapartida, a Microsoft faz programas que
qualquer um pode facilmente duplicar em casa, bastando
para isso copiar um disquete. A Microsoft no drenada
em seus recursos quando despacha um pacote contendo o
Windows 98, por exemplo. Hoje, o prprio automvel, talvez
o mais emblemtico dos produtos da era industrial, tambm
se converteu num produto rico em informao. Os modelos
atuais contam com mais microchips do que velas de
ignio, e sua parte eletrnica custa hoje mais do que o
ao contido nele.
62
Captulo 13
Neorenascimento
Recursos naturais caram fora da
equao competitiva. Na verdade, uma
ausncia de recursos naturais talvez seja
uma vantagem. Porque as indstrias
pelas quais estamos competindo - as
indstrias do futuro - so todas baseadas
em poder cerebral.
Lester Thurow
Nos dias anteriores a este poder cerebral, havia
quatro maneiras de obter sucesso empresarial: mais
recursos naturais, mais capital, melhor tecnologia, e melhor
educao. Hoje dois teros disso tudo j desapareceu. De
acordo com Lester Thurow, o iminente economista do MIT,
no futuro ningum ser rico baseado apenas em recursos
naturais - com exceo talvez de alguns privilegiados no
Brunei. Capital agora uma coisa transitria, voc pega
emprestado quando necessita. Tecnologia no conta muito,
qualquer um pode copiar. Isso deixa apenas uma vantagem
competitiva: o conhecimento que podemos colocar entre
nossas orelhas.
A revoluo da informao altera, portanto, a
percepo que as pessoas tinham da riqueza. Originalmente
dissemos que terra era riqueza. Em seguida pensamos que
era produo industrial. Agora nos damos conta de que
63
conhecimento. Essa uma mudana muito mais profunda
do que a que ocorreu na passagem da era agrria para
a industrial. O que est mudando a prpria natureza de
nossa sociedade, de nosso trabalho, de nossas vidas. Na
medida em que informao assume o lugar privilegiado das
mquinas enquanto vantagem competitiva, a sociedade
aponta para o que poderamos chamar de um novo
renascimento.
Tal qual o movimento que alterou profundamente
a sociedade medieval, este neorenascimento trata de
recolocar o homem como um ser intelectual. Ou talvez
como o criador no centro de nossa percepo e no como
mero participante do processo. Como foi oportunamente
observado por Walter Wriston, num artigo para a revista
Wired, intitulado The Future of Money, revolues no
so feitas por coisas e mquinas. Elas so feitas por uma
mudana de poder, a qual est acontecendo em todo o
mundo.
Na sociedade da informao, o desenvolvimento e
a capacidade intelectual do poder aos indivduos de uma
forma que lhes fornece muito mais controle sobre os ativos
do conhecimento. Na sociedade industrial os ativos eram
estticos, permanecendo na fbrica noite - o que levou
Karl Marx a esboar em O Capital a teoria segundo a qual
o trabalhador caria alienado das ferramentas de seu ofcio
e do fruto de seu trabalho. Na sociedade ps-industrial,
os empregados, atravs do conhecimento que possuem,
levam os ativos para casa com eles - dentro de seu prprio
crebro.
Ento temos uma revoluo se processando dentro
de outra revoluo. Graas tecnologia - microprocessador
e seus derivados - , podemos hoje processar, administrar
e gerenciar informao ao ponto de podermos construir
64
toda uma sociedade baseada no conhecimento. Por
outro lado, como so indivduos os maiores e nicos
repositrios destes recursos, a tecnologia ainda que
mantenha sua importncia, assume um papel de coadjuvante
no processo.
Ou seja, as partes mais valiosas do processo de
criao de riqueza, os chamados diferenciais competitivos
que, para usar uma expresso muito em voga, agregam
valor, so essencialmente tarefas humanas. Sentir, julgar,
criar, desenvolver relacionamentos, liderar etc. O fator
humano retorna com fora total ao local de trabalho
e reassume o seu papel de paradigma da civilizao.
Indivduos so a principal fonte de vantagem competitiva -
pessoas que carregam conhecimento entre as suas orelhas.
por isso que o capital intelectual como conceito diz
mais a respeito da capacidade de ganhos futuros de uma
organizao do que qualquer outro parmetro convencional
que normalmente usamos. Se seguirmos em nossa
comparao entre a General Motors, empresa emblemtica
da era industrial, e a Microsoft, companhia que melhor
personica a era digital, torna-se evidente que os chamados
intangveis tm cada vez mais valor. Bill Gates e sua
Microsoft no possuem apenas prdios, patentes, direitos
autorais e materiais de seu negcio. Sem a sua talentosa
fora de trabalho, empregados com altssimo conhecimento,
todos os recursos do capital no teriam o menor valor. Quer
ameaar o negcio do Sr. Gates? simples. Contrate os
cinqenta principais programadores da Microsoft e o preo
das aes da empresa vai despencar dramaticamente
no dia seguinte - a sugesto meramente ilustrativa, e,
evidentemente, no deve ser levada a srio. poca que
este texto foi escrito o valor de mercado da GM, que tem
considerveis ativos tradicionais, era de aproximadamente
40 bilhes de dlares - e, vale ressaltar, trata-se de uma
empresa centenria. A Microsoft, que tem pouco mais de
65
20 anos, e possui poucos ativos a no ser seu edifcio sede
em Seattle, tinha ento um valor de mercado de mais de
500 bilhes de dlares.
por isso que talvez no seja uma tarefa das mais
fceis tirar os programadores da Microsoft, que obviamente
trata muito bem do seu principal ativo. Como nos lembra
Walter Wriston, o capital intelectual ir para onde ele for
necessrio e permanecer aonde seja bem tratado. Ele no
pode ser direcionado, pode apenas ser atrado. No nal das
contas, o local da nova economia no est na tecnologia,
seja no microchip ou na rede de telecomunicaes global.
Est na mente humana.
66
Captulo 14
Coloque Seu Conhecimento Para Trabalhar
Conhecimento tem sido utilizado pelo
prprio conhecimento. Ele agora est
rapidamente se tornando o principal fator
produtivo, ultrapassando tanto o capital
quanto o trabalho.
Peter Drucker
Vri as destas transformaes - gl obal i zao,
informatizao, desintermediao econmica e
intangibilizao - esto relacionadas. Como lenha na
fogueira, uma faz com que a outra queime com mais
intensidade. Em torno de tudo isso surge a economia da Era
da Informao, cujas fontes fundamentais de riqueza so o
conhecimento e a comunicao - e no os recursos naturais
ou o trabalho fsico. Reinando sobre ela, o equivalente
dos magnatas exploradores do nal do sculo XIX, est
uma nova gerao de poderosos industriais, milionrios
impulsionados no pelo petrleo que extraem ou pelo
ao que forjam, mas sim pela virtude de um produto ou
servio que pode no ter realidade fsica - por exemplo,
os milionrios da Netscape, cujo software Communicator
entra no seu computador via modem direto dos servidores
da Netscape, quase nunca assumindo uma forma tangvel,
ou os bilionrios da Microsoft, que no possui fbricas.
A propsito, Walter Wriston, em artigo para a revista
Forbes intitulado The Defeat of Elite, conta que uma vez
numa conversa com Peter Drucker chamou-lhe a ateno
67
para o fato de que ningum havia surgido ainda com uma
maneira de categorizar as coisas na Internet. Drucker ento
lhe falou sobre um monge Czeck no sculo 15 que inventou
a ordem alfabtica. Antes disso, livros eram arrumados onde
quer que os monges quisessem coloc-los, de tal forma que
ningum mais poderia encontr-los. Ento este sujeito teve
esta idia brilhante de fazer a-b-c-d. Isso revolucionou
a organizao da informao, e quebrou o monoplio dos
monges. Ele, porm, acabou excomungado. Ou seja, onde
quer que haja uma mudana na maneira como a riqueza
criada, a velha elite abandona sua posio e um novo
grupo de pessoas chega e controla a sociedade . Estamos
no meio disso agora mesmo. Qualquer coisa que leve
informao s pessoas ameaador para estruturas de
poder existentes.
Hoje, capital intelectual pelo menos to importante
quanto capital nanceiro ou talvez at mais. Mas o sistema
de contabilidade mundial baseado em ativos pesados que
voc pode ver e sentir. Ns no contabilizamos num livro-
caixa os ativos intelectuais. Na medida em que informao
se torna o principal recurso da corporao, o valor
de tudo passa a ser determinado primariamente pelo
conhecimento que ela contm. Habilidades, por outro lado,
so os principais recursos que as pessoas trazem para
as empresas. Organizaes que antes empregavam um
grande nmero de trabalhadores esto sendo substitudas
por empresas que empregam poucas pessoas e apenas
organizam trabalho. Assim, o conceito de manter um
emprego est sendo substitudo pelo de fazer um trabalho.
E trabalho est se tornando mais uma coisa que as pessoas
fazem do que um lugar para onde elas vo. Neste sentido,
a empresa est deixando de ser um local onde se produz,
para se tornar um local onde se pensa.
68
Por todos os motivos temos que admitir que Bill
Gates a gura que serve de paradigma, principalmente
quando estamos tratando do assunto novos magnatas. Ele
tem quarenta e tantos anos. Sua empresa, a Microsoft, tem
apenas 26, e s colocou suas aes na bolsa h pouco
mais de dez anos. Hoje ela vale algo em torno de 500 Bi
no mercado acionrio (quando foi lanada em 1986 seu
valor era de 525 milhes de dlares), e Gates tm 23 por
cento das aes. Por uma matemtica simples, chegamos
a fantstica gura de 100 Bi- que a sua fortuna pessoal, e
representa a maior receita lquida de algum no mundo.
Mas o que realmente impressionante, e causa
um misto de raiva e inveja na maioria dos mortais, que
Bill Gates no vende as chamadas coisas tangveis. Sua
fabulosa fortuna foi amealhada com a venda de cdigos. O
cdigo que Gates vende impresso em discos magnticos
que custam em torno de 50 centavos de dlar cada, ou em
CD-ROMs que custam um pouco mais. Quando voc paga
300 dlares pelo programa Ofce 2000, menos de cinco
dlares do seu dinheiro vo para a coisa fsica que contm
o cdigo. Todo o resto vai para o cdigo e, no caso da
Microsoft, para a marca e o marketing por trs do cdigo.
Tudo isso, ou quase tudo, so coisas intangveis, informao
pura. Um homem decide vender cdigos e em menos de
duas dcadas se torna o homem mais rico do planeta.
Inconcebvel? De acordo com Tom Stewart, editor da revisa
Fortune, o conhecimento se tornou o mais importante fator
da vida econmica. o principal ingrediente que compe
aquilo que compramos e vendemos, a matria prima com
a qual trabalhamos. O capital intelectual - no recursos
naturais, maquinaria ou mesmo capital nanceiro - se tornou
o ativo indispensvel das corporaes.
Capital intelectual a soma de tudo que todo
mundo numa empresa sabe e que lhe d vantagem
69
competitiva. Ao contrrio dos ativos com os quais pessoas
de negcios e contadores esto familiarizados - terra,
fbricas, equipamento, capital - o capital intelectual
intangvel. o conhecimento da fora de trabalho, somado
propriedade intelectual, experincia, patentes, informao
e qualquer outro ativo que possa ser utilizado para gerar
riqueza. o que poderamos chamar de poder coletivo
dos crebros. Na medida em que conhecimento se torna o
principal ativo da corporao, talvez estejamos assistindo
ao equivalente econmico da ltima era glacial, quando
os ltimos dinossauros desapareceram da Terra. Segundo
Thomas Stewart, autor de Capital Intelectual, a empresa
gigantesca que surgiu no incio do sculo XX e dominou a
vida econmica desde ento, embora no tenha acabado,
perdeu seu domnio. Setenta e cinco por cento das empresas
que guravam na lista das 500 maiores empresas da Fortune
na edio inaugural, em 1954, haviam desaparecido ou
no eram mais fortes o suciente para aparecer na lista
do quadragsimo aniversrio da revista....No lugar destes
gigantescos animais hesitantes esto empresas como a
subsidiria norte-americana da Nokia...com um faturamento
anual de 160 milhes e apenas cinco funcionrios. Ou a
Nike, fabricante de calados que no fabrica calados
- seu trabalho consiste em pesquisa, desenvolvimento,
projeto, marketing e distribuio, todos servios que fazem
uso intensivo do conhecimento....ou empresas como a
Netscape, que no existia h trs anos e cujo presidente,
Jim Clark, tem aes no valor de aproximadamente trs
quartos de um bilho de dlares.
70
Captulo 15
O PC e a Lei que Regula o Mundo
Algum dia ns teremos computadores
pessoais e viveremos mais normalmente.

Donald E. Knuth
Quando pensamos nos diversos fatores que vm
contribuindo para esta redescoberta humana em plena
dimenso virtual, em todos estes tpicos que, em ltima
instncia, tm sido responsveis por fornecer uma alma
e uma essncia era digital, temos que levar em conta
dois desenvolvimentos que tiveram e continuaro tendo
profundas conseqncias na economia global.
Um fator decisivo foi a introduo do computador
pessoal. Se voltarmos os olhos para o perodo recessivo da
dcada de 90, podemos observar que a soluo encontrada
pela maioria das empresas para se adaptar aos novos
tempos foi a reengenharia. De acordo com Michael Hammer,
um de seus principais mentores, se a reengenharia no
solucionou completamente os problemas das grandes
empresas no que se refere a equacionar a questo do
equilbrio entre custo fixo e produtividade, pelo menos
preparou-as para a ento emergente sociedade da
informao. Foi nesta poca que as companhias comearam
a passar por um forte perodo de downsizing, com demisses
em massa e uma redenio de papis em todos os nveis
da organizao. Uma dcada antes, no incio dos anos 80, o
computador pessoal foi adotado pela maioria das empresas.
Poderamos dizer, sem o risco de estar cometendo exageros,
71
que a foi lanada a pedra fundamental do que viria a
ser a corporao virtual. As empresas comearam a tirar
proveito das novas tecnologias da informao para criar
as menores e mais versteis unidades econmicas da
era vindoura.
Como bem observou Paul Rhomer, o eminente
economista da Universidade de Stanford e uma espcie de
porta-voz do Vale do Silcio, novas tecnologias geralmente
no se tornam produtivas at pelo menos uma gerao
aps a sua introduo, o tempo que leva para as pessoas
realmente aprenderem sua utilizao de novas formas.
Com efeito, uma gerao aps a introduo do computador
pessoal no ambiente de trabalho, a ferramenta comeou
a ser usada de forma produtiva e lucrativa. Os negcios a
princpio e, logo em seguida, todos os tipos de organizaes,
comearam a mudar do processo hierrquico para o sistema
em rede. Provavelmente todas as facetas da atividade
humana - prossionais liberais, educao, governos - foram
transformados de alguma forma pelo emergente sistema
de interconexo. Esta reorganizao levou a aumentos
signicativos nos nveis de ecincia e produtividade.
Por volta de 1990, o computador pessoal comeou
a entrar nas casas e a partir da o microprocessador passou
a ser embutido em uma srie inndvel de produtos. Na
virada do milnio, absolutamente tudo que consumimos
vir com um pequeno e barato crebro de areia embutido.
A questo quanto tempo levar at que ocorram
transformaes que tero um grande impacto na aldeia
global? E a resposta a esta pergunta depende basicamente
e quase que exclusivamente de uma lei - a chamada Lei
de Moore.
Por curioso que possa parecer poucas pessoas fora
do circuito dos iniciados em informtica - e, na verdade,
72
muitos dentro dele - desconhecem uma lei que tem tanta ou
mais inuncia sobre os desgnios da humanidade quanto
as Leis de Newton tiveram a seu tempo. A Lei de Moore -
favor no confundir com a conhecida Lei de Murphy, aquela
que diz que se alguma coisa pode dar errado, com certeza
vai dar - uma espcie de barmetro tecnolgico, a nica
regra estvel que temos hoje.
Descrita primeiramente pelo co-fundador da Intel,
Gordon Moore, a lei que leva seu nome, celebrada como
a regra balizadora do mundo moderno, sustenta que
a capacidade do chip de computador dobra a cada 18
meses.
Isso signica em primeiro lugar e acima de
tudo um imenso poder, o avassalador poder do chip.
Perceba que toda cultura desenvolve o seu prprio mito
da criao. Se fossemos descrever as origens do Vale do
Silcio, a histria poderia comear assim: no incio era o
transistor. O mito corretamente identica a descoberta dele
como o evento seminal da revoluo digital. Sem dvida
sua descoberta por Charles Babbage, em 1840, e o seu
subsequente desenvolvimento quase um sculo depois,
determinaram o ritmo da revoluo digital. E a fez-se o chip
e o poder do computador cresceu rapidamente.
Ou seja, quanto mais transistores num chip, mais
poderoso ele . Na verdade, o desenvolvimento aqui no
expansivo, a capacidade de reduzir cada vez mais o
transistor que aumenta a capacidade do chip. De acordo com
Michael S. Malone, em artigo para a revista Forbes intitulado
Chips Triumphant, Alexandre, O Grande, conquistou o
mundo conhecido quando estava com vinte e poucos anos.
O microprocessador, agora com 25 anos, fez mais, criando
um mundo sem limites... Desde a introduo do primeiro
modelo, o 8080, o microprocessador embarcou numa
73
marcha regular gerao aps gerao de aperfeioamentos,
empurrando no processo todos os el etrni cos, mas
especialmente o computador pessoal (PC). O moderno
Pentium 1000 vezes mais poderoso que o 8080 e contm
trs milhes de transistores. Este progresso ininterrupto
supera qualquer avano tecnolgico comparvel.
A Lei de Moore diz muito claramente que
tomando a capacidade de informao que voc dispe hoje
e multiplicando por dois, isso que a sua concorrncia vai
ter daqui a 18 meses. De acordo com o vice-presidente da
Intel, Craig Barret, a empresa continua aderindo a Lei de
Moore...a companhia prev que a escalada do silcio vai
atingir seu limite fsico por volta de 2017.
Mas a questo que se coloca que para
muitos analistas a Lei de Moore uma estimativa
conservadora dos parmetros da evoluo disto que
chamamos de computadores. De acordo com muitos
observadores, A Lei de Moore ignora alguns fatores
signicativos que vo afetar a inteligncia das mquinas. Ou
seja, o chip do computador talvez siga o paradigma da Lei.
Mas na medida em que assistimos a uma simbiose cada
vez maior da vida orgnica com circuitos eletrnicos,
temos motivos de sobra para acreditar que j deve haver
muita mquina por a que no est mais respeitando os
paradigmas da Lei de Moore. Isto significa que talvez
estejamos mais perto de uma verdadeira cultura de ciborgues
e andrides do que gostaramos de imaginar. Isso conrma
uma tendncia irreversvel e, nos agrade ou no, a que
todos ns temos que estar, pois no importa que forma o
chip assuma, ele vai continuar sua fenomenal trajetria na
vida de nossos bisnetos.
74
Captulo 16
Tudo que Cair na Rede
A mensagem bsica que a rede que
cria a empresa.

John Gage
Feito de algumas das substncias mais comuns
na crosta da Terra - silcio, oxignio e alumnio -,
os microprocessadores tm sido a fora motriz do
capitalismo pelos ltimos 20 anos. Esta tecnologia dos
microprocessadores est agora convergindo com fibras
ticas - feitas tambm essencialmente de silcio - para criar
uma nova economia da informao.
A capacidade da bra pode ser considerada innita.
Literalmente impossvel saber quantos bytes por segundo
podem ser enviados atravs dela. De acordo com Nicholas
Negroponte, autor de Vida Digital, em breve atravs de
uma bra do tamanho de um o de cabelo, poderemos
despachar cada nmero de todas as edies do Wall Street
Journal em menos de um segundo. Transmitindo dados
nesta velocidade uma bra pode conter um milho de canais
de televiso simultaneamente - aproximadamente duzentas
vezes mais rpido que o sistema atual. um grande salto.
E bom lembrar que estamos falando apenas de uma nica
bra. Se for necessrio, basta pegar mais, pois anal de
contas, ela apenas areia.
Na forma de computadores ligados a bras ticas,
as telecomunicaes esto ajudando a remapear o mundo,
75
conectando casas, empresas, escolas e instituies. Como
bem frisou George Gilder, num artigo para o Wall Street
Journal, intitulado Leisure and arts, areia e vidro substituem
petrleo e carvo, inecientes e centralizadas escolas e
colgios, agricultura destrutiva para o meio ambiente e
cultura televisiva e diverso erosiva.
Cada era tem sua metfora particular que serve
como padro para entender o sistema. Assim como a Era
Industrial possui duas metforas, a mquina e a linha de
montagem, a metfora da Era da informao a rede
de computadores. Para entendermos a sociedade do
conhecimento temos que entender as redes e o processo
que as fazem funcionar. Quando a economia global vive na
rede de telefones e computadores, envolvida no que Walter
Wriston chamou de uma contnua conversao global,
e quando informao torna-se a nova matria-prima que
cria riqueza, mudam completamente as regras do jogo.
De acordo com George Gilder, em artigo para a revista
Forbes, redes de computadores fornecem a cada hacker
o potencial criativo de um magnata da era industrial e o
poder de comunicao de um magnata da era das grandes
redes de TV.
A revoluo que se processa quando computadores
esto conectados em rede globalmente altera profundamente
a maneira como os negcios sero conduzidos. Mesmo Bill
Gates, que a princpio subestimou o poder da Internet - e
quase acaba pagando caro por isso -, acabou se rendendo
ao poderio da grande rede: Como o PC, a Internet a
onda do momento. Ela vai varrer a indstria de informtica
e muitas outras, levando aquelas que no aprenderem
a nadar nas suas ondas, disse ele em artigo distribudo
pelo New York Syndicate, intitulado, no por acaso Never
Underestimate The Power of The Internet (Nunca subestime
o poder da Internet).
76
Muito embora o transistor esteja no incio de tudo,
poderamos dizer que o big bang da era digital a Internet.
com ela que nasce um novo modelo econmico, a economia
de rede, ou network. Embora o comrcio eletrnico parea
estar no epicentro deste furaco econmico - calcula-se
que 50 por cento dos americanos estaro fazendo compras
online por volta de 2002 - o movimento mais importante
e fundamental da sociedade em rede ocorre off-line, na
realidade do dia a dia das empresas.
77
Captulo 17
A Sociedade em Rede
O futuro j est aqui, apenas no est
distribudo uniformemente.
William Gibson
No futuro certamente vamos olhar para trs
admirados com a emergncia de uma rede global de
computadores interconectada ao longo de apenas uma
dcada. Ela ser reconhecida como o fenmeno que fez
do computador pessoal sinnimo de comunicao pessoal.
Devemos telefonia a existncia das artrias por onde pde
circular informao e formar-se uma rede global. Alis,
o surpreendente na rede que emergiu no o fato de
que no incio dos anos 90 havia pouco mais de um milho
de pessoas fragilmente conectadas. O que realmente
impressiona que apenas no ano de 1995 o nmero de
registros de telefones nos Estados Unidos tenha igualado
o total distribudo de 1876 a 1956 - ou seja, o equivalente a
oitenta anos em apenas um.
Talvez possamos chamar esta que est terminando
de a dcada da rede - a ltima do sculo 20, soando com
uma sinfonia de tons de ligao, trims e bips. A dcada da
rede parece ter sido prevista por uma lei prpria. Atribui-se
corretamente a Tim Robins Lee a criao da Internet, em
Zurique, no ano de 1985. Mas foi Robert Metcalfe, com sua
dissertao de PHD em 1973, que o levou diretamente a
inveno da Ethernet - a tecnologia que possibilita o nvel
de enlace entre dois pontos numa conexo - que projetou o
78
poder de uma rede de acordo com a dimenso do nmero
de mquinas conectadas.
Agora a Internet est na trajetria de fazer os
telefones e os faxes cada vez menos essenciais. Ou para
colocar de uma maneira diferente, a Internet vai permitir aos
computadores pessoais incorporarem as capacidades do
telefone e do fax com os descontos da rede, por assim dizer.
De acordo com Bill Washburn, em entrevista publicada na
revista Internet World, em julho/agosto de 1994, a Internet
pe a menor empresa em p de igualdade com os maiores
conglomerados quando se trata de comerciar globalmente.
E, por isso, parece plausvel imaginar que o marketing
ser uma das grandes oportunidades no longo arrasto
promovido pela Internet.
Talvez ainda nos cause uma certa estranheza o fato
de que cada vez mais teremos que lidar com um universo
paralelo, de que as coisas tendem a se intensificar na
grande rede. Para a maioria de ns, isso to difcil de
entender quanto o avio foi para o sculo 20. De acordo
com Michael S. Malone, em artigo publicado na revista
Forbes, intitulado Chips Triumphant, uma coisa parece
bvia: alguns dos lugares mais quentes para fazer negcios
no sero propriamente lugares -, mas existiro apenas no
ciberespao. Haver todo um novo mundo de produtos e
servios virtuais que tero existncia apenas neste outro
mundo, o qual vamos criar na medida em que vamos em
frente.... Ciberespao ser um mundo no qual o homem do
sculo 21 se sentir em casa.
79
Captulo 18
A Rede No Comporta Hierarquia
A vida no ciberespao parece estar
tomando a forma exata que Thomas
Jefferson desejaria: fundada na primazia
da liberdade individual e no compromisso
com o pluralismo, a diversidade e o
esprito comunitrio.
John Naisbitt
A burocracia e o poder estruturado de forma piramidal
da Segunda Onda tornaram possveis timas coisas. Bens de
consumo saram das fbricas a um ritmo sem precedentes.
Remdios, servios e diverso, todos encontraram seu
caminho dos centros de produo at os seus nichos
de mercado. Mas as comunicaes numa rede so
absolutamente incompatveis com uma estreita e paroquial
hierarquia. De acordo com George Gilder, todas as
hierarquias , monoplios e pirmides da sociedade industrial
vo desabar. Heterarquia vai prevalecer. O chip uma
centrfuga no centro do mundo econmico.
Se foi graas ao computador que nos livramos
da autoridade e da centralizao nas organizaes,
graas a rede que estamos nos libertando da hierarquia
corporativa. Uma vez mais a tecnologia da informao est
nos permitindo desfazer a sociedade industrial. Na medida
em que a teia avana, as estruturas arcaicas vo sendo
oxigenadas. Talvez as companhias estruturadas de forma
antiga sobrevivam por algum tempo ainda, mas difcil
80
imagin-las prosperando. Como bem frisou Andy Grove, o
crebro por trs da Intel, uma das maiores fabricantes de
microprocessadores do mundo, num artigo para a revista
Fortune, intitulado How Intel Makes Spending Pay Off,
tudo que possa ser feito da maneira vertical pode ser feito
mais barato por coletneas de empresas especializadas
organizadas horizontalmente.
O sucesso numa economia em rede vai depender
de novas habilidades e novos tipos de organizaes e de
gerenciamento. Assim como a revoluo industrial criou o
trabalhador compartimentado numa tarefa, a ponto de este
perder a viso de conjunto da empresa, a tecnologia da
informao est tratando de reintegrar tarefas em processos
conectados. Peter Schwarz, presidente da Global Business
Network, v nesta reintegrao o surgimento de um novo
tipo de organizao, pois, segundo ele , quando a tecnologia
permite a qualquer um ver a grande gura, quando permite
s pessoas compartilhar informao, quando prov o
conhecimento que necessitam para tomarem suas prprias
decises, quando pode lhes apoiar para enfrentar novas e
complexas situaes, ento no temos mais apenas uma
tpica unidade econmica numa estrutura capitalista. Temos
uma organizao de indivduos autnomos.
A mudana de organizaes centradas em tarefas
para outras centradas em processos talvez no soe muito
dramtica. Mas importante frisar, como ressalta Peter
Drucker em The New Society of Organizations, que o
conhecimento por si s no produz absolutamente nada. Ele
pode se tornar produtivo apenas quando est integrado com
uma tarefa. E por isso que a sociedade do conhecimento
tambm uma sociedade de organizaes. A proliferao dos
sistemas de computao e de comunicao no est apenas
mudando a maneira como trabalhamos, est alterando
a manei ra como fal amos e pensamos - aqui vemos
81
ecoar o conceito de que o meio a mensagem e das
ferramentas que nos moldam assim como nos as moldamos.
A organizao rica em informao tem que necessariamente
ser democrtica, e nela status e ttulos signicam muito
pouco, pois todos tem que atuar como empreendedores.
O desafio da passagem do capitalismo para o
personalismo parece, a esta altura, bastante claro. Ou
pretendemos que nada diferente e continuamos gerindo
as organizaes do mesmo modo e sofrendo as inevitveis
conseqncias em termos de produtividade e perdas na
qualidade dos servios, ou aceitamos que o conhecimento
o novo recurso e que isto tem que ser levado em conta.
A grande armadilha que sabemos o suficiente sobre
gerenciar pessoas intercambiveis - o velho e surrado
modelo da fbrica de Ford. Mas ainda sabemos bem
pouco a respeito de liderar, nutrir e desenvolver o talento
humano.
82
Captulo 19
Pessoas...se Lembra Delas?
Nada se desenvolve bem sem espao e
sem ar.
Patricia Monaghan
Como vimos, no incio da dcada de 80, com a
introduo do PC nas corporaes, surgiram os primeiros
sinais da Era da Informao. Mas a pesada herana da
sociedade industrial ainda se fazia bastante presente no
ambiente corporativo. A diviso do espao numa tpica
empresa industrial servia como uma bela metfora para o
perodo. De um lado, computadores funcionando dentro de
vitrines em ambientes com a temperatura controlada. Do
outro, a tpica secretria empenhada em seu trabalho
num escritrio calorento e enfumaado. Ou seja, nos
estertores da era industrial, levamos ao extremo a idia
de que as mquinas importavam mais que o ser humano.
Desenvol vemos o ambi ente propci o para el as mas
esquecemos de cri-lo para as pessoas. Tivemos o cuidado
de fornecer para nossos preciosos computadores a voltagem
adequada, os cabos corretos e a temperatura certa. Mas
tivemos e ainda temos problemas com a idia de apoiar
adequadamente as pessoas.
Na economia da fora bruta do passado, com efeito,
os empresrios desejavam apenas um grande nmero de
indivduos previsveis, intercambiveis e de preferncia, no
83
questionadores. A idia da fora de trabalho era talvez a
mais permeada pela uniformidade. Aos olhos dos dirigentes
do passado, mais do qualquer outra coisa, ali estava a
massa. Na medida em que reformulamos a viso da
organizao como mquina, porm, comeamos a assistir
desmassicao no cho da fbrica. Como bem salientou
Alvin Tofer, num artigo para revista The Futurist, intitulado
Geting Set For The Coming Milleniun, economias da
Terceira Onda vo requerer (e tendem a recompensar) uma
forma radicalmente diferente de trabalhador - um que pensa,
questiona, inova e corre risco empresarial. Trabalhadores
que no so to facilmente intercambiveis. Colocando de
forma diferente, isso vai favorecer a individualidade (que
no necessariamente a mesma coisa que individualismo).
Ou ainda, como bem observaram Don Peppers e Martha
Rogers, em The One to One Future: Building Relationships
One Customer a Day, num mundo onde comunicaes e
informao so praticamente grtis, o sistema econmico
ser guiado mais do que nunca por inovao genuna e
criatividade humana. Num mundo assim, idias sero o
meio de troca.
Esta desmassificao da fora de trabalho tem
implicaes bvias para o futuro de empregadores e de
empregados. Esta uma daquelas equaes desde sempre
difcil de ser solucionada. Mas, dizer que as mquinas
esto tomando o lugar dos homens talvez seja uma super
simplicao de um tema complexo, e no seja uma forma
correta de abordar a questo da automao como fator de
desemprego. Na verdade, os homens esto apenas cada
vez mais deixando de fazer trabalho maquinal para poder
se dedicar atividades intelectuais.
Quando desempenhava funes meramente
mecnicas, o homem pagava com seu esforo fsico. Agora,
no pelo fato de dedicar-se atividade intelectual que
84
a cobrana ser menor. Pelo contrrio. Os mercados so
implacveis. Recompensam o que cria valor e ignoram ou
castigam o que no cria. O trabalhador do conhecimento
ser avaliado sempre na exata medida de sua capacidade
de agregar valor (a propsito ver o captulo 49) . E no,
como ocorria antes com o trabalhador industrial, de realizar
uma tarefa. O trabalhador do conhecimento tem algo do
trabalho do prossional liberal. Prossionais so avaliados
pelos resultados que alcanam. No se julga um mdico
pela quantidade de vezes em que usou um bisturi, mas sim
pelo fato de o ter usado com ecincia e realizado uma
cirurgia bem sucedida. A era da informao uma na qual
trabalhadores so substitudos por prossionais. Ou seja,
os crebros esto com os preos em ascenso. Mas o
mercado ser implacvel com aqueles que no utilizarem
os ativos do conhecimento. Nada pessoal. A mo invisvel
no v e nem vista. Apenas se move continuamente,
sem saber se deu um tapinha nas costas ou um soco na
boca do estmago. De qualquer forma, como nos lembra
o consultor americano Charles Handy, isso vai levar a um
renascimento, o que muito bom, porque muita criatividade
vai estar explodindo.
85
Captulo 20
Do Capitalismo ao Personalismo
A organizao da empresa segue a
organizao do chip. Mais do que
forando decises atravs da hierarquia,
o poder dos microeletrnicos os empurrra
remotamente at o indivduo.
George Gilder
Quando h alguns anos atrs John Naisbitt escreveu
em O Paradoxo Global, que todas as tendncias so na
direo de fazer o menor jogador na economia global mais
e mais poderoso, no tnhamos ainda uma noo exata
do que aquilo poderia vir a signicar. Agora, s portas do
Terceiro Milnio, fica cada vez mais clara a dimenso
que o poder dos menores jogadores ter numa sociedade
em rede. No rumo do personalismo estamos, sem dvida,
vivenciando a mais dramtica mudana que ocorreu desde
a revoluo industrial - uma espcie de novo renascimento.
A tecnologia, antes exclusivista, agora ocupa um papel
distinto e quase antagnico ao que desempenhava na era
industrial. A proliferao das tecnologias digitais fornece aos
pequenos negcios o poder e a utilidade que anteriormente
levaria geraes para se capitalizar. Centenas de milhares
de pequenos e mdios negcios, a maioria dos quais nunca
contemplaram o mercado internacional, em funo do custo
e da complexidade de ganhar acesso, esto em vias de
se tornarem empresas globais. Sua entrada vai se dar no
atravs de iniciativas complicadas de macroeconomia, mas
86
como resultado de uma boa venda de cada vez. No rumo
do personalismo estamos testemunhando a entrada em cena
do marketing individualizado, o chamado marketing um-a-um
. O mesmo John Naisbitt que previu a emergncia do poder
individual, estima que metade de todas as exportaes dos
Estados Unidos seja produzida por empresas com dezenove
empregados ou menos.
A verdade que no se pode desprezar o papel
do indivduo nem mesmo na criao deste mundo
interconectado. Embora os gigantes da mdia e da
comunicao venham lanando, com grande estardalhao,
tentativas de demonstrar suas vises das velozes redes
eletrnicas, so hackers, estudantes e engenheiros que
vem tecendo o a o esta teia gigantesca. Por enquanto, os
gigantes tm falado sobre uma supervia da informao, mas
so as formigas que tm construdo de fato uma: a Internet
. A grande rede tambm atesta o poder da criatividade
individual. Como algum j disse, a web o triunfo do caos
sobre a ordem. A vitria da democracia sobre a ditadura.
Se fosse futebol, seria o triunfo do futebol-arte sobre o
futebol-fora, ou como foi descrito em The Accidental
Superhighway, se fosse musica, seria o triunfo do jazz
sobre Bach.
A Web, alis, no signica apenas a introduo de
mais uma maravilha da tecnologia. Ela se refere tambm
ao apetite voraz da humanidade por liberdade e conexo.
Mesmo que os bytes e as ligaes da infra-estrutura atual da
Internet se provem incapazes de suportar toda esta atividade,
a liberdade de expresso e o esprito empreendedor vo
encontrar seu caminho atravs do silcio - ou qualquer outro
novo milagre de areia, vidro e ar - ao se encontrar com os
recursos da economia invisvel da mente.
87
Mesmo a menor empresa pode usar a Internet para
trocar dados com clientes e fornecedores do outro lado do
mundo. A web est acendendo agora as luzes nas esquinas
da economia mundial. O crescimento da rede reordena a
cadeia produtiva. A maneira como competimos vai mudar
to dramaticamente pelos prximos anos que vai alterar a
prpria estrutura de nossa sociedade, dando mais poder a
alguns e desfranqueando outros. Como nos lembra Thomas
Stewart em Boom Time on a New Frontier , num ambiente
totalmente eletrnico, o valor total da cadeia talvez se
desmantele e seja reformado ...refazer o valor da cadeia
de valor signica uma mudana de poder em favor dos
pequenos negcios...Quando uma supervia digital circunda o
globo, a pessoa que constri a melhor ratoeira vai descobrir
que o caminho para sua porta j existe.
88
Captulo 21
De Volta Para Casa ou o Tecnotribalismo
Quando padres se quebram, novos
mundos podem emergir

Tuli Kupferberg
A sociedade da informao segue o caminho inverso
da sociedade industrial. Onde uma prezava a massicao,
a outra vislumbra a diversidade. Se a primeira valorizava a
hierarquia, a segunda prega a horizontalizao. Onde antes
se exaltava as vantagens do gigantismo, hoje se evidencia
o poder dos micros. So mudanas que mexem com as
estruturas mais profundas do planeta e, portanto, no
toa que tenhamos a sensao de que camadas esto se
reacomodando. At agora estivemos falando sobre alguns
resgates possveis graas emergncia da era digital.
Mas a desmontagem da mquina industrial tem algumas
de suas conseqncias mais importantes e profundas nos
movimentos sociais. Na medida em que a sociedade do
conhecimento ganha contornos mais denidos, estamos
assistindo ao remanejamento de toda a estrutura social.
Tambm aqui, assim como ocorre no campo econmico, as
maiores transformaes s so possveis graas interao
possibilitada pela tecnologia. Uma das principais e mais
fundamentais, ter enormes implicaes para o futuro dos
negcios, da vida em comunidade, das relaes em geral.
A revoluo Industrial tirou as pessoas de casa e levou-as
para o local de trabalho. A revoluo da informao est
nos conduzindo de volta para casa.
89
Como Alvin e Heidi Tofer, observaram em Creating
a New Civilization, antes da Revoluo Industrial, a famlia
era grande, e a vida acontecia em volta da casa. A casa era
onde se trabalhava, onde o doente se restabelecia e onde
as crianas eram educadas. Era o centro de lazer da famlia.
Era o local onde o idoso era cuidado. Nas sociedades da
Primeira Onda, a ampla, extensa famlia era o centro do
universo social. O declnio ...comeou quando a Rev. Ind.
retirou a maioria destas funes da famlia. O trabalho se
deslocou para a indstria ou escritrio. O doente foi para
o hospital, crianas para escolas, casais para cinemas. O
idoso foi para casa de sade e asilos. O que permaneceu
quando todas estas tarefas foram exteriorizadas foi a
famlia nuclear.
Talvez estejamos entrando num ciclo onde teremos
que ampliar nossa noo de famlia. Ao nal da era Industrial,
as pessoas esto se movendo de locais centralizados para
locais descentralizados. Servios e produtos tero que se
utilizar dos tentculos da rede para alcanarem o mais
remotamente possvel ao indivduo. De acordo com Tofer,
a Terceira Onda reempodera a famlia e a casa. Ela restaura
muitas das funes perdidas que uma vez zeram a casa
to central para a sociedade... a verdadeira mudana vir
quando computadores-com-televiso chegarem ao ambiente
domstico e forem incorporados ao processo educacional.
E quanto ao doente? Mais e mais funes mdicas, do teste
de gravidez presso sangnea - tarefas feitas um dia
em hospitais ou consultrios - esto migrando novamente
de volta para casa
A tendncia em reconduzir a casa ao centro da
vida social vista por muitos observadores com um fato
central do neorenascimento e dos mais positivos no rumo do
personalismo. Gerald Celente, diretor do Trends Research
Institute , citado por Irene Larcher em The Era of Fragments,
90
chama a isso de tecnotribalismo: Pessoas - diz ele - sero
levadas de volta s suas comunidades, e tero um papel
mais ativista ao ver que sua vizinhana se desenvolve de
acordo com o seu sistema de crenas.
Por um lado parece que a sociedade da informao
vai mesmo levar a metade de ns de volta para casa, mas
por outro tambm vai permitir uma maior exibilidade no
que se refere a mobilidade do indivduo. Robert Glossop,
do Instituto Vanier, diz que o horrio de 9 s 18 horas foi
uma inveno do tipo de horrio de trabalho associado
indstria. Na medida em que nos movemos para uma
sociedade ps-industrial, baseada na informao, vemos
emergir diferentes formas de horrio de trabalho. Na
economia dos agentes livres, goza-se de maior liberdade de
tempo, j que a economia em rede possibilita vrias formas
de operao distncia. A conjugao de laptops, faxes,
telefones celulares e correio eletrnico torna cada vez mais
comum o trabalho distncia. Quem imaginava que isso vai
signicar trabalhar menos pode no estar necessariamente
correto. Na verdade estar permanentemente conectado
tambm pode vir a signicar 24 horas de trabalho ininterrupto.
O tempo ir se encarregar de provar uma coisa ou outra,
mas o certo que neste instante essa maneira de fazer
negcios satisfaz objetivos estratgicos das empresas. Tanto
que elas j no falam mais em programas de trabalhe-em-
casa, e sim em programas de trabalhe-em-qualquer-lugar-
a-qualquer-hora. Na realidade, o que est mudando a
prpria geograa do trabalho, pois a opo por trabalhar
aonde se vive vai deixando para trs a ultrapassada idia
de viva aonde voc trabalha. A rma virtual vai aos poucos
aposentando definitivamente a idia do escritrio. A
verdade que na era do celular e das comunicaes em
alta velocidade, tudo e todos deveriam ser considerados
verdadeiramente eqidistantes.
91
Captulo 22
A Casa: um Centro Comercial
A Amrica uma cultura de consumo,
e quando ns trocamos o que ns
compramos - e a forma como compramos
- vamos mudar quem ns somos.
Faith Popcorn
Na medida em que a tecnologia est nos ajudando
a reesculpir a pedra da cultura - a economia nos levando
para fora da era das chamins e para dentro da era da
informao - outro fenmeno est se desenrolando. Neste
retorno casa tambm vamos nos deparar com uma
tendncia ao isolamento. No apenas vamos deixar de
sair de casa para ir ao escritrio, como vamos trazer
para dentro de casa tudo aquilo que antes acontecia do
lado de fora. Costumvamos sair de casa para ir a uma
academia de ginstica, mas hoje preferimos ter aparelhos
convenientemente instalados em nossa sala de fitness
particular. O desejo de trazer o mundo para dentro de nossa
casa parece que no vai poupar nem mesmo as salas de
cinema - at ontem o clssico programa de todo casal -
hoje disputando espao com o home-theater. Nem mesmo
aquela ida ao shopping parece estar resguardada. Como
nos lembra JoAnn Stone, em Buyers in the Drivers Seat,
nossa maneira de fazer compras no mudou muito nestes
dois milnios, pois j houve um tempo na Antiga Grcia em
que as pessoas viajavam de milhas de distncia para uma
gora no centro da cidade para trocar bens e servios.
Esquisito, voc diz. Talvez, mas ainda fazemos compras
92
mais ou menos da mesma maneira hoje. Apenas chamamos
a isso de ir ao shopping.
Na medida, porm, em que se desloca o eixo da
sociedade e, como ocorria na sociedade agrria, tudo
volta a orbitar a casa, nossos paradigmas seculares de
marketing esto nalmente mudando. Graas ao impulso
da tecnologia da informao, a casa - cada vez mais um
local para trabalhar, aprender e se divertir -, em breve ser
um centro comercial. De acordo com JoAnn Stone, a era
digital promete colocar consumidores no controle do que
eles vm, ouvem, interagem com, e consequentemente,
compram. O varejo ter que estar mais atento sobre o seu
mercado do que nunca.
No por acaso que os sistemas de entrega em
casa (delivery) vo ganhando em importncia junto s
grandes cadeias de varejo. Aos poucos o ponto de venda
est se deslocando para o indivduo. Isso muda a maneira
de se fazer negcios. Como as companhias divulgam seus
produtos e servios, o que elas vendem, como enviam
aquilo que comercializam e tudo o mais. Velhos modelos
estratgicos tero que ir. O que vir no lugar deles? O
indivduo. Estaremos testemunhando o curioso fenmeno
do marketing direto s avessas. Ao invs das empresas
bombardearem o consumi dor com i nformao, este
ser um mundo onde consumidores podero encontrar
eletronicamente dados sobre empresas, produtos e servios
nos quais esto interessados e iniciar contatos. Estamos
entrando numa nova era para o comrcio - a era do comrcio
colaborativo. Assim como a Associao de Marketing
Americana apelidou a dcada dos 90 de a dcada do
marketing, agora, s portas do sculo 21, com a expanso
da nossa idia de mercado e com as aes se voltando
para o indivduo, estamos nos aproximando da dcada
do consumidor - ou deveramos falar em sculo? Nela,
93
consumidores estaro mais aptos a satisfazer seus desejos
e necessidades particulares como jamais foi possvel
antes.
94
Captulo 23
Produtor + Consumidor = Prosumidor

A empresa talvez seja global. Mas o
consumidor no.
Annimo
Talvez consumidor no seja mais um termo
apropriado para designar o indivduo que consome no
terceiro milnio. Numa relao cada vez mais interativa
com o meio - multimdia interativa est nos fazendo assistir
ao telefone e atender televiso - vai desaparecendo
a figura daquele consumidor passivo que engolia tudo
que a mdia lhe empurrava. Assim como o conhecimento
est substituindo matria prima e energia braal como
sustentculos da nova economia, os velhos papis de
produtor e consumidor tambm esto se dissipando. Tome
como exemplo o programa Windows 98. Qualquer um
com um driver de disquete pode duplicar o programa ,
exatamente como a GM fabrica automveis. Ento, estes
papis vo perdendo muito de seu sentido original. Alvin
Tofer nos apresenta um novo termo para descrever esta
mescla de papis que todos desempenhamos na atual
economia digital e global: prosumidor. Como prosumidores
temos todo um novo conjunto de responsabilidades. Temos
que nos educar. No somos mais um mercado passivo
sobre o qual a indstria despeja seus produtos. Somos parte
do processo, atraindo as informaes, servios e produtos
que ns mesmos desenhamos em nossa imaginao. Isso
nos faz crer que o personalismo talvez seja um passo a
frente no que um dia foi chamado de capitalismo.
95
No deixa de ser curioso que Alvin Tofer fale sobre
todo um novo conjunto de responsabilidades. Se alguma
coisa mais pode traduzir o quanto este momento pode
ser libertrio exatamente o fato de que o homem est
sendo chamado a reassumir seu papel, a ter mais controle
sobre si mesmo depois de ter, em boa parte, sobrepujado
a natureza. Ou pelo menos estabelecido uma relao um
pouco mas respeitosa com o meio. Anal, o homem tambm
precisa se preservar como espcie. De certa forma tambm
estamos levando o pensamento ecolgico para dentro
de nossas casas. Como bem observou John McCann,
em The Marketing Workbench, a Segunda Onda era a
recente revoluo industrial, a qual se debruava sobre a
disponibilidade de energia. O consumidor estava separado
do produtor e o produtor estava no controle. Os ativos
da chea eram capital e trabalho. Pessoa consumiam os
produtos e servios que eram produzidos por empresas
cada vez maiores. Eles tendiam a aceitar a noo de que
o produtor era de certa forma responsvel por satisfazer
s suas necessidades. As companhias eltricas eram
responsveis por prover eletricidade e poderiam tomar todas
as decises necessrias. A IBM era responsvel por prover
computadores. A associao mdica por prover sade. As
escolas por prover educao.
Na Terceira Onda, o consumidor est no controle.
A tecnologia da informao faz o papel que a energia
desempenhou durante a Revoluo Industrial. Vamos
assistir desmassicao da produo - talvez at produo
customizada - baseada em computadores e controle
numrico. Enquanto que na sociedade industrial, produzir
jamais era sinnimo de diversicar, ao virarmos a pgina e
nos deparamos com a era ps-industrial, o que as empresas
buscam fabricar produtos customizados na velocidade
da produo em massa.
96
Neste sentido cada vez vai se congurando mais
a idia da desintermediao. Ou seja, para que uma
empresa possa atender s demandas individuais, para que
ela caminhe no rumo do personalismo, necessrio se
aproximar tantos dos fornecedores quanto e, principalmente,
dos clientes. Talvez estejamos presenciando a fuso da
fbrica com a loja de varejo. Assim como assistimos a
dissoluo do mundo real numa realidade virtual, tambm
comeamos a presenciar a desmaterializao do fabricar.
De acordo com os professores da Universidade de Leigh,
Steven Goldman, Roger Nauel e Kenneth Preiss, citados
por Thomas Stewart em A New 500 for the Economy
a convergncia de bens e servios ....est forando a
re-conceituao do que ns queremos dizer com os termos
produo e produto. Muito de repente as distines entre
fabricar e prestar servio se tornaram to sem sentido quanto
leiras de soldados numa luta de guerrilhas
Quando o computador se torna mais importante
do que as ferramentas de produo, estamos nalmente
diante de um novo paradigma da automao: a fbrica
soft, ou fbrica digital - por sua dependncia da tecnologia
da informao. Nela, software e redes de computador
emergiram como mais importantes do que mquinas
de produo, nas quais robs desempenham um papel
meramente secundrio, se esto ao menos presentes, e
nas quais os trabalhadores humanos esto de volta com
uma fora inesperada.
Uma outra batalha se desenrola no ambiente virtual,
com a entrada em cena do modelo de negcios business-
to-business, (B2B), na verdade apenas a migrao de
conceitos do mundo real para formatos eletrnicos, e
a introduo dos e-marketplaces com sua proposta de
reformular toda a cadeia produtiva, numa luta feroz entre
fabricantes, distribuidores e varejistas pelo cliente nal.
97
Talvez seja cedo para fazer previses, mas com toda a
complexa logstica envolvida no processo possvel que os
grandes distribuidores, com sua rede ultra-capilarizada no
mundo real, sejam os maiores privilegiados.
Certos conceitos de marketing esto sendo
substitudos por segmentao de marketing, marketing
direto, e-marketing, lojas especializadas, e telemarketing
individual, atravs do computador domstico unido a redes
eletrnicas de comrcio. Durante a Segunda Onda -
prossegue McCann-, economias nacionais e mercados
substituram comunidades muito localizadas. Durante a
Terceira Onda, o reverso vai ocorrer. Novas tecnologias
esto tornando isto possvel, de produzir bens e servios
a partir de localidades em regies menores do que um
pas. Na medida em que nos movemos em direo
desmassicao, e a economia se torna diferenciada, mais
informao tem que ser trocada e usada para administrar
sistemas e processos...O consumidor est tomando
responsabilidade pela sua sade atravs de programas
de nutrio, programas de ginstica e exerccios fsicos,
e por tomar iniciativas em situaes tais como pegar uma
segunda opinio num diagnstico mdico. Pessoas no
vo permitir por muito tempo que a responsabilidade por
suas vidas e bem-estar que nas mos de outras pessoas
ou corporaes.
98
Captulo 24
A Cultura da Ansiedade
O mercado no uma inveno do
capitalismo. uma inveno da
civilizao.
Michail Gorbachev
A massicao promovida pela sociedade industrial,
baseada na multiplicao innita do mesmo, levou a um
dos movimentos mais interessantes do sculo 20 - a cultura
pop. Andy Wharol foi quem construiu a melhor stira do
perodo histrico, ao retratar latas de sopa Campbell em
seus quadros, como uma espcie de manifesto/denncia
da sociedade de massas. Sua clebre frase , no futuro
todo mundo ter os seus 15 minutos de fama, j merece
ser revista, pois esta busca pela notoriedade efmera no
condiz com os novos padres de excelncia permanente
impostos pela sociedade do conhecimento.
Um movimento que extrapolou as fronteiras da
arte, a cultura pop inventou o mito da juventude: quero
morrer antes de car velho - era uma de suas mximas.
Principalmente atravs da msica, a cultura pop generalizou
para todo o planeta uma conscincia de juventude que, ao
explodir nos anos sessenta, acabou gerando as principais
revolues que iriam transformar a sociedade em geral.
Esta cultura pop talvez esteja morta. Pelo menos como ns
a conhecemos e a amamos/odiamos no passado recente,
quando ela vestiu, divertiu e moldou o mundo em massa.
Trs dcadas depois, j no mais possvel pensar em
99
massicao da cultura diante de um futuro com 500 canais.
Como nos explica Irene Larcher em The Era of Fragments,
esta a era da fragmentao quando se trata de cultura
pop - culturas pop. Observadores de tendncias chamam
a isso de uma nao de sub-culturas. Com a tecnologia
cando cada vez mais potente, o comrcio pode chegar a
audincias cada vez menores. Fragmentao est tecendo
conexes com outros fenmenos do sculo 20 - num
ritmo de mudanas veloz - para criar uma exploso de
culturas pop.
Isso no signica necessariamente que a cultura de
massa ir desaparecer to cedo, e muito menos que ela foi
varrida com a chegada da Terceira Onda. A esto a Disney,
o Rock, o Big Mac. Mas talvez Cultura da Ansiedade fosse
um nome mais apropriado. Paralelamente a estas entidades
culturais principais, se desenvolveu um enorme contingente
de nichos desmassicados. A Internet possui mais de 10
mil grupos de interesse em usenets. No rdio possvel
sintonizar estaes que se dedicam exclusivamente a certos
tipos de musica, do clssico ao contemporneo, da salsa ao
jazz, do rock a world music e assim por diante.
De innitas maneiras, os gostos dos indivduos esto
emergindo como uma fora de mercado com a qual deve se
lidar. A tendncia a proliferao de mais canais cada vez
mais diversicados. Segmentao mais do que apenas
um conceito chave nesta dcada do consumidor. De acordo
com Don Peppers e Martha Rogers, em seu The One to
One Future: Building Relationships One Customer at a
Time, ser difcil estimar as potenciais implicaes do
empoderamento individual numa sociedade um-a-um.
A proliferao da mdia um-a-um vai eventualmente
tornar possvel para qualquer um, em qualquer lugar, ter
acesso imediato a incrivelmente sosticados e poderosos
computadores - e comunicaes. Quando sinais de vdeo
100
podem ser enviados atravs do telefone, qualquer um com
um telefone e uma camera poder entrar no negcio de
televiso (de sinal aberto). No ser realmente transmisso
de televiso - ser apenas telefonar - e nenhuma licena
de autoridade governamental ser requerida. Uma coisa
que isto signica que ao invs de pegar 30 ou 50 canais
no seu cabo, voc poder sintonizar tantos sinais de vdeo
quanto houverem telefones e pessoas enviando programas
com ns lucrativos ou de diverso.
Existem mistrios no micromercado. Aps um sculo
de consumidores coletivos em ndices demogrficos,
segmentos e nichos, podemos reajustar nosso pensamento
para considerar o marketing um-a-um como o mercado
de crescimento do futuro? O termo tcnico para os sinais
auditivos e os tons de um computador se conectando a outro
shake hands - apertar ou dar as mos. um conceito
to antigo quanto a historia registrada. Uma mo segura a
outra em conana e f, se dando sem nenhuma garantia
de ganho ou recompensa. Esta a essncia do marketing
um-a-um. Economias livres sempre cresceram um aperto
de mo de cada vez. Existem innitas possibilidades para
que possamos servir ao outro. Num mundo de conexes
ultra-rpidas, novas tecnologias vo emergir para satisfazer
nossos desejos.
101
Captulo 25
Variedade e Segmentao
Voc no obtm harmonia quando todos
cantam a mesma nota.
Doug Floyd
A lio para a era da informao parece bastante
clara. A uniformidade ameaa nosso planeta, enquanto que
a variedade o mantm. A prpria vida prospera atravs
da diversidade. Estamos aprendendo que na medida em
que algumas espcies correm perigo, outras espcies
associadas a elas tambm declinam. A rica variedade da
vida mantm o ecossistema. No por acaso que muitas
organizaes da Terceira Onda esto adotando a viso
da empresa como um organismo vivo, se espelhando em
modelos da natureza onde o aparente caos cria equilbrio
e gera riqueza permanente - o modelo de crescimento
auto-sustentado que se busca e que serve de inspirao
para a viso do chamado longo boom (ver mais adiante
no captulo 60).
E se como tudo indica, a noo est correta, a
megaconscincia que nasce a partir da sociedade digital tm
condies de reinserir a questo ecolgica numa realidade
que nada tem de virtual. O mundo dos bytes e das coisas
intangveis nos fornece a oportunidade de atuar diretamente
na realidade fsica ao ponto de at mesmo vir a salvar o
planeta. A sociedade do conhecimento por princpio mais
ecolgica, na medida em que deixa de atribuir um papel de
destaque realidade fsica e passa a lidar com a questo
102
da sobrevivncia sem considerar os recursos como fontes
esgotveis. A inspirao para este novo modelo de gesto
vem da natureza, onde o caos administrado produz
resultados fabulosos.
Outro local para perceber a variedade orescendo
nos meios de comunicao, especialmente na televiso.
A tendncia demonstra que ao invs de redes monolticas
- ABC, NBC, GLOBO etc. - se tornarem mais fortes, elas
esto dividindo o mercado com as emissoras a cabo como
CNN, HBO, Discovery e tantos outros. E isto apenas
o comeo. Espere s at se formar uma rede de bras
ticas ao redor de todo o planeta - neste instante navios
levando a bordo toneladas delas esto tratando de interligar
os continentes.
Aos poucos parece que finalmente estamos nos
dando conta de que a variedade e a segmentao so
necessrias para a sobrevivncia. Isso tem implicaes para
os negcios e at mesmo para a vida pessoal. A maneira
de ir em frente numa carreira no mais se tornando um
padro, como uma commoditie, com habilidades especcas
verificveis. Mas sim descobrindo e capitalizando nos
talentos e experincias que o tornam nico. Para ter
sucesso numa carreira necessrio descobrir as suas
particularidades e utiliz-las em seu proveito e em sua
vantagem (a propsito ver a terceira parte Ferramentas Para
o sculo 21, sobre o Novo Mundo do Trabalho).
Uma estratgia similar funciona para os negcios.
Par ter sucesso nos negcios, descubra a sua uniquidade
e a utilize em sua vantagem. Construa uma ratoeira melhor
ou a cura do cncer. Faa algo novo e nico. A competio
em mercados que j existem est morta. Daqui em diante
preciso criar o seu prprio mercado. A esta altura,
parece claro que a competio entre empresas se dar
103
cada vez mais ao nvel dos intangveis - entre os quais
o atendimento ao cliente a prioridade mxima. O outro
foco deve permanecer nas estratgias de marketing, pois
a batalha tende a ser travada cada vez mais na mente do
consumidor, na percepo que clientes tm de um produto
ou de um servio.
Neste sentido provavelmente continuam imbatveis
as colocaes de Al Ries e Jack Trout em livros como o
hoje clssico As 22 Leis Consagradas do Marketing. Ries
e Trout prope duas no que concerne a criar o seu prprio
mercado, entre as principais leis para estabelecer vantagem
mercadolgica. A primeira a Lei da Liderana, segundo
a qual melhor ser o primeiro do que ser o melhor. J que
o marketing uma batalha de percepes, argumentam
eles, mais fcil penetrar na mente primeiro do que tentar
convencer algum a mudar para um produto melhor do
que aquele que penetrou primeiro na mente. Os autores
exemplicam a tese com duas perguntas simples: Qual o
nome da primeira pessoa a atravessar o Atlntico em vo
solo? Charles Lindenbergh, certo? Agora, qual o nome da
segunda pessoa a atravessar o Atlntico em vo solo? No
to fcil responder, ? A segunda pessoa a atravessar o
Atlntico em vo solo foi Bert Hinkler. Bert era melhor piloto
do que Charlie. Contudo quem j ouviu falar nele? Neil
Armstrong foi o primeiro homem a pisar na Lua. Quem foi o
segundo? Gatorade foi a primeira bebida esportiva. Qual foi
a segunda? E assim por diante.
Outra lei importante para criar seu prprio mercado,
a da Categoria, segundo a qual se no puder ser o
primeiro em um categoria , estabelea uma nova categoria
em que seja o primeiro. Qual o nome da terceira pessoa a
atravessar o Atlntico em vo solo? Se voc no sabia que
Bert Hinkler foi a segunda pessoa a voar sobre o Atlntico,
talvez imagine no ter a menor possibilidade de saber
104
o nome da terceira pessoa. Mas tem. A terceira pessoa
foi Amlia Earhart. Ora, Amlia no conhecida como a
terceira pessoa a atravessar o Atlntico, mas sim como a
primeira mulher a faz-lo. Nisto se resume um dos mais
importantes princpios para criar seu prprio mercado
e no ter outros negcios como o paradigma do seu:
estabelecer uma categoria em que sua empresa possa
assumir a liderana. Na medida em que a produo tende
a se individualizar, ou como dizem os americanos, se
customizar, esta lei ganha em importncia, pois ser cada
vez mais vantajoso produzir para grupos especcos. Existem
outras leis importantes e torna-se essencial conhec-las a
fundo se voc deseja estabelecer uma presena consistente
no mercado e preparar-se para a competitividade global
da prxima dcada.
105
Captulo 26
Mudana Constante
Nada permanece a no ser a mudana.
Herclito
Quando Alvin Tofer escreveu O Choque do Futuro
no incio da dcada dos setenta, os sinais de que iramos
deixar a sociedade industrial para trs e ingressar numa
nova era ainda eram quase imperceptveis. O ritmo das
mudanas, ento, no poderia ser considerado sequer
intenso se comparado ao furaco atual. poca no
estvamos nem remotamente interconetados e cabia quase
que exclusivamente televiso submeter o ser humano ao
que parecia uma superexposio de impulsos eletrnicos.
No entanto, as mudanas j estavam se acelerando a um
tal ponto que Tofer deniu o choque do futuro como o
perturbador stress e a desorientao que induzimos em
indivduos sujeitando-os a demasiadas mudanas num curto
perodo de tempo. Se em 1970 falvamos em choque,
talvez tenhamos que falar no mnimo em catarse nos
anos 90.
Mudanas que antes raramente aconteciam agora
fazem parte da paisagem cotidiana. Se no passado a
maioria das mudanas era evolucionria, hoje as mudanas
so todas revolucionrias - as coisas so radicalmente
diferentes do que eram h pouco tempo atrs. Vnhamos do
novo e aperfeioado e agora andamos a passos largos em
direo ao inimaginvel e radical. Se tornou praticamente
um clich, principalmente nos negcios, a armao de
106
que a nica certeza a de que vai haver cada vez mais
mudana.
A diversicao e a diferenciao de produtos esto
ambas se acelerando num ndice cada vez mais veloz. Na
medida em que a velocidade da mudana aumenta, o ciclo
de vida dos produtos se reduz. Organizaes cada vez mais
tero que planejar o abandono ao invs de tentar prolongar a
vida til de um produto bem sucedido, poltica ou prtica. O
ocidente descobre que para lidar com a mudana constante
necessrio adotar o modelo de gesto difundido pelo
Oriente que ficou conhecido como Kaizen - a inovao
praticada de maneira sistemtica.
Vivemos em um mundo descontnuo. Digitalizao,
desregularizao e globalizao esto remodelando
profundamente a paisagem industrial. A convergncia
destas trs foras vm produzindo uma exploso de novas
formas organizacionais, relacionamentos institucionais
e possibilidades de criao de valor. O que vemos hoje
a proliferao significativa de novas formas de vida
econmica: organizaes virtuais, consrcios globais,
comrcio eletrnico. A destruio criativa de Schumpeter*
se converteu num furaco. A pergunta que teremos
que fazer ento : o que necessrio para transformar
descontinuidade em oportunidade? Entre outras coisas, uma
grande capacidade de inovao estratgica - a habilidade
para reinventar as bases da competio dentro das indstrias
que j existem, e inventar indstrias inteiramente novas.
Mas at que ponto esta mudana uma nova forma
de mudana? A mudana nova no sentido de que a
mudana agora constante. A mudana medida no mais
em espaos de anos, mas de meses ou semanas - a Lei de
Moore, um bom paradigma, nos fala em dobrar a capacidade
do chip a cada 18 meses. Mas o que realmente novo
107
a volatilidade. Ela demonstra a importncia crescente do
conhecimento. Para muitos de ns ser difcil, mas temos
que abandonar a idia de voltar ao normal. De agora em
diante s nos restar ir em direo ao normal.
Lidar com a mudana uma habilidade crucial. E no
entanto no fomos ensinados a como fazer isso. Presume-se
que as habilidades bsicas ensinadas na sala de aula vo
de alguma forma funcionar, e nos tornar capazes de lidar
com mudanas. Mas, como diz uma antiga mxima, as
pessoas podem lidar com boas e com ms notcias. A
nica coisa com que elas realmente tm diculdades
com as surpresas.
Pessoas que so capazes de lidar bem com
mudanas, normalmente compartilham duas caractersticas.
Elas possuem uma grande capacidade de colocar as coisas
em perspectiva e tambm uma facilidade para estabelecer
prioridades. Perspectiva reflete basicamente a nossa
atitude diante da vida, a maneira como olhamos para as
coisas, nossos pontos de vista. Prioridade se refere mais
a comportamento, a habilidade para focalizar naquelas
tarefas que levam mais diretamente conquista de nossos
objetivos pessoais e prossionais.
Ser capaz de manter as coisas em perspectiva
signica entender que ns podemos ser srios em relao
aquilo que fazemos sem sermos solenes. Signica entender
que sucesso e felicidade no so um mero produto das
circunstncias mas muito mais nossas atitudes diante
destas circunstncias.
A motivao para priorizar, por outro lado, vem
de estar comprometido com um propsito que desejamos
atingir e um objetivo que queremos alcanar. Comea por
distinguir entre propsito e objetivo: Propsito ou motivo
descoberto quando se faz a pergunta: Porque este trabalho
108
existe? Ou, mais profundamente: Porque eu existo?
Objetivos so descobertos respondendo
seguinte questo: o que ns, ou eu, desejamos
conquistar? Na medida em que existe clareza nestas duas
reas, tarefas podem ser priorizadas, fazendo-se a pergunta:
isto est servindo ao meu propsito? Ou, esta tarefa est
me fazendo mover em direo ao meu objetivo? So com
estas foras que teremos que contar para lidar com as
mudanas, pois atravs das capacidades de priorizar e
colocar as coisas em perspectiva nasce a possibilidade
real de inventar o futuro - a rigor, a nica forma de
no ser atropelado pelo ritmo frentico da sociedade
interconectada.
(*N. A .: Joseph Schumpeter, pensador austraco,
autor da teoria da destruio criativa)
109
Captulo 27
O Paradoxo do Nosso Tempo
O teste para uma mente de primeira
classe a habilidade de sustentar dois
pontos de vista opostos na cabea ao
mesmo tempo e continuar retendo a
habilidade de funcionar
F. Scott Fitzgerald
Turbulncia e caos - mudana acelerada e
desacelerada - o imprevisvel e o incerto do nosso tempo.
Quanto mais turbulenta uma poca e mais complexo o
mundo, parecem haver mais paradoxos - quando pontos de
vista opostos so ambos verdadeiros ao mesmo tempo.
Se a escola no ajudou muito no que se refere a
lidar com mudanas, h muito que fomos acostumados a
acreditar que existe uma forma melhor para educar lhos,
dirigir empresas, governar pases, para fazer qualquer coisa.
por isso que buscamos e abraamos os mais recentes
insights, verdades, e modismos que possam prover ainda
uma melhor soluo para qualquer que seja o nosso
dilema. As contradies so o que geralmente confundem
e desanimam - a qualquer momento, o que real e o que
verdadeiro - o que realmente est acontecendo.
Normalmente acabamos presos ao aposto e ao
contrrio - tais como bom e mau, amor e dio, certo
e errado- e podemos at mesmo apreciar que um lado s
exista em funo do outro. Podemos tambm geralmente
110
equilibrar as contradies - tal como o desejo de perfeio
vs. a perfeio absolutamente assptica que a torna
indesejvel, e as conseqncias da liberdade de escolha
- onde a liberdade de escolher algo tambm implica na
liberdade de escolher errado. Talvez tambm sejamos
capazes de observar que so os paradoxos que tornam a
vida mais interessante - que o paradoxo est na essncia
das coisas. A vida nunca ser fcil, previsvel ou perfeita
- porque se assim fosse - no seria vivencivel ou no
valeria a pena ser vivida.
Quando vamos um pouco mais alm do tpico
entendimento e convivncia com o paradoxo, normalmente
camos num problema, especialmente no que se refere a
tocar um negcio. Em tempos difceis queremos ter mais
controle - e conseguimos menos. Normalmente aplicamos
mais do mesmo remdio para solucionar um problema,
e nos perguntamos porque o problema persiste (ou outros
novos focos surgem). Nos dedicamos duramente a encontrar
uma concluso apenas para achar a soluo mais evasiva.
Ensinamos, lemos, intervimos e dirigimos mais - apenas
para receber menos em termos de resultados que queremos
atingir. Trabalhamos duro para progredir - no importa
se progresso dinheiro, poder, promoo, entendimento,
aceitao ou amor - e nos deparamos com uma frustrao
enorme de car muito aqum de nossas metas. a que o
paradoxo que est na essncia das coisas se torna bastante
confuso e difcil de ser gerido.
Como administramos o paradoxo? A pergunta
em si mesma, um paradoxo, na medida em que no pode
ser administrada, minimizada ou controlada. Ento como
fazemos para viver ou ao menos conviver com o paradoxo.
Podemos apreciar a polarizao e entender o quebra-
cabeas, mas no podemos resolv-los ou escapar
completamente deles. quase como lidar com o clima -
111
voc convive com isso, se protegendo contra o pior que
possa acontecer, aproveitando os dias bons, antecipando
na medida do possvel, e utilizando a previso para prover
pistas do que vir mais a frente. Temos que aprender a
equilibrar as contradies e inconsistncias - e continuar a
navegar em direo a nossos objetivos no futuro.
Conviver com o paradoxo talvez no seja fcil ou
confortvel, mas isso reete um entendimento signicativo
de como as coisas realmente funcionam. E o pensamento
da signicancia do paradoxo no propriamente novo - ele
um princpio central da losoa oriental do Tao e de muitas
outras disciplinas. Viver como os opostos simultaneamente,
no entanto, talvez no seja uma condio esquizofrnica.
Podemos ser generosos em determinadas circunstncias
e menos flexveis em outras. Podemos ser rgidos e
disciplinados na busca por resultados, e ao mesmo tempo
ser relaxados e carinhosos com nossos lhos. Podemos
tocar empresas que so visionrias em termos do sucesso
a longo prazo em alguns aspectos, e rigorosos sobre os
detalhes em outros.
No magistral The Age of Paradox, Charles Handy
descreve viver com o paradoxo como brincar na gangorra,
ou talvez mais como a percepo de uma criana da
mecnica de uma gangorra. Se voc sabe como o processo
funciona e se a pessoa que est do outro lado tambm
sabe - a brincadeira pode ser divertida. Mas, no entanto,
se a pessoa que est do outro lado no sabe como a
gangorra funciona ou deliberadamente estraga o processo,
o resultado pode ser uma coliso desconfortvel. Assim
como com as gangorras - sabemos que podemos viver
com os altos e baixos, sabendo que os opostos so
necessrios. Podemos mesmo chegar a entender que para
que o processo funcione de forma satisfatria e ecazmente,
outros tem que ser to bons quanto ns somos. Talvez
112
a chave para lidar mas eficientemente com o caos e
a complexidade seja de uma simplicidade rasteira e
consistente. Charles Handy nos fornece algumas pistas
de como a conscincia da polaridade e do paradoxo pode
produzir aes mais positivas. O lder sbio permite que o
processo ua por si mesmo, exemplica ele. e prossegue:
para ser ouvido, escute mais do que fale- precisa dizer
mais? Liderana realmente servir. Pequenas mudanas
tem um grande impacto (alavancam). Silncio cria foco,
Menos mais. Mas necessrio utilizar tudo isso com
parcimnia. Pois, de acordo com o consultor o Tao da
Liderana tambm nos ensina que quem insulta acaba
insultado. Intervenes constantes podem bloquear
o processo grupal. Lderes inseguros tentam se
autopromover, enquanto lideres impotentes capitalizam nas
suas posies. E, por ltimo, mas no menos importante,
no muito sagrado mostrar o quanto voc sagrado.
Parte 3
Ferramentas Para o Sculo 21
Todas as ferramentas e motores na terra
so apenas extenses
dos membros e dos sentidos humanos.
Ralph Waldo Emerson
A evoluo fez de ns criaturas do
hbito, buscando por um nicho adaptvel e
permanecendo la. Mas o que nos distingue
do resto do reino animal nossa habilidade
para quebrar a armadilha quando ela se torna
um beco sem sada. Ns talvez denhemos
por algum tempo no nicho confortvel da
estagnao i ntel ectual at que o bri l ho
de uma reflexo distante traga de volta o
impacto completo de nossa condio, de
nossa tolice.
Esperana, nalmente, repousa no na
contradio da desesperana, mas em nossa
percepo dela.
Erich Harth
115
Captulo 28
Um Recurso Inesgotvel
Nossa Era da Ansiedade , em grande
parte, o resultado de tentar fazer as
tarefas de hoje com ferramentas de
ontem.
Marshall McLuhan
O local mais perigoso para se estar num mar de
mudanas no que na linguagem dos surstas se chama de
o tubo da onda - aquele tnel que se forma quando a onda
quebra. Hoje a maioria das organizaes se encontra no
tubo da Terceira Onda de mudanas: a Era da Informao.
Basta dar uma boa uma olhada no que est acontecendo na
maioria das empresas. Qual o ponto de frustrao isolado
mais signicativo para maioria dos gerentes e executivos?
Informao. A frustrao de no t-la e sua abundncia.
A forma dela e seu entendimento. O seu fluxo e, mais
importante que tudo, a falta de lucratividade que deriva
dela.
A m de reduzir a frustrao da informao, os
executivos e gerentes de hoje precisam primeiro entender
que informao no se ajusta aos princpios mais bsicos
da Segunda Onda da Era Industrial. Informao no
um recurso esgotvel. O estudo da alocao de recursos
esgotveis define a teoria econmica da Era Industrial
(Keynes, clssica, neoclssica). Informao simplesmente
no adere equao demanda/fornecimento. Informao
116
nunca completamente consumida - Nicholas Negroponte,
num texto sobre Tofer, explica que quando voc duplica
ou baixa um arquivo da Internet ele continua l. Um pedao
de informao pode desenvolver-se em outro pedao de
informao, mas informao em si no se esgota. Pense
sobre isso: se voc tem um pedao de informao num
formato eletrnico como um arquivo, por exemplo, e voc
o ata a uma mensagem de correio eletrnico e depois o
envia para algum, voc dobrou ou duplicou a informao,
no a partiu em metades. Portanto, informao no um
recurso redutvel.
Com esta viso em mente vamos dar uma olhada
na criao de ecincia na era do conhecimento. Durante
os ltimos anos da era industrial e os primeiros da era da
informao, os lderes de negcios mundiais se deram conta
de que as empresas estavam cando menos ecientes.
Estas organizaes no haviam sido conguradas para
derivar lucros adicionais da informao que a rma estava
gerando como se fosse um produto de seu processo central
de atividade. A m de aumentar a ecincia, os lderes
corporativos mais conscientes da Era Industrial buscaram
por processos de reengenharia. Ao faz-lo, aproximaram
muitos negcios marcadamente da Era Industrial, da
revoluo da Era da informao. A que se dar crdito
ao processo de reengenharia que evitou que muitos
negcios da Era Industrial sucumbissem s presses
demandadas pela passagem para a Terceira Onda. A
falncia da reengenharia se deve ao fato de que tambm ela
est baseada nos conceitos econmicos da Era Industrial.
Sendo assim, reengenharia trata todos os recursos nos
negcios, incluindo informao, como esgotveis. Enquanto
os lderes corporativos enxergarem informao como
apenas outra commoditie esgotvel, eles nunca estaro
aptos a realizar a transio para a Era da informao - e
permanecero frustados.
117
Hoje, porm, exatamente agora, organizaes
podem comear a olhar para informao sob uma nova luz.
Informao uma forma perptua de energia. Como a onda
de mudana ao qual ela anloga, informao no pode
ser controlada. Ela pode, no entanto, ser subordinada e
dirigida para obter resultados de sucesso. Para isso, lderes
empresarias precisam separar informao de qualquer
outro recurso em seus negcios. Ela precisa ser vista no
como algo que consumido, mas sim como algo que
trocado, processado, e depois trocado novamente. Perceber
a informao deste ponto de vista vantajoso a eleva a um
plano superior, separando-a dos recursos consumveis
das empresas. Este um dos princpios bsicos para que
organizaes da Era Industrial se recongurem, a m de
serem lucrativas na Era da informao. O movimento, alis,
j se iniciou, e uma pesquisa recente mostra que cerca de
20 por cento das empresas que guram na lista das 500
mais da Fortune, j dispe de um prossional especializado
na tarefa de gerir o conhecimento da corporao, o chamado
CKO (Chief Knowledgement Ofcer). Com efeito, a Gesto
do Conhecimento e a chamada Business Intelligence sero
disciplinas cada vez mais valorizadas na economia digital.
118
Captulo 29
Informao ou Desinformao?
Onde est a sabedoria que ns
perdemos no conhecimento?
Onde est o conhecimento que ns
perdemos na informao?

T.S. Elliot

Cada vez mais, informao sobre produtos e servios,
compradores e vendedores, vai migrar para a rede. O
mecanismo central do capitalismo juntar compradores e
vendedores. Quem possui algo que voc deseja? Qual
a qualidade, o preo, existem outras alternativas por a?
Isto informao. Compradores e vendedores vo estar
diretamente ligados, atravs de sofisticados aplicativos
on line e de ferramentas de e-procurement. Uma vez que isto
acontea, as pessoas que vm atuando como intermedirios,
ou seja passando adiante esta informao, tero que alterar
sua maneira de conduzir negcios.
importante separar o que informao do que
desinformao. Muito do que se considera informao na
realidade no-informao. Embora geralmente irrelevante,
no-informao pode ter um valor se contribuir para uma
argumentao lgica, para sintetizar algo ou para validar
informao. Excesso de informao no existe se voc
redene a palavra informao. Informao um fato desde
que tenha pelo menos uma destas qualidades: lhe afeta
diretamente, lhe diz algo que voc no sabia e precisa
119
saber, responde suas questes ou explica sua experincia.
O fato de que sua casa est em chamas informao.
Pouco mais que isso importa a no ser como conseguir
apagar o fogo. No-informao, por sua vez, um fato que
no lhe afeta diretamente, voc no quer saber ou no
tem valor para voc.
Aprender a separar informao de desinformao ou
no-informaco estar prevenindo o excesso de informao.
E, ao nal das contas, o mais importante estar conectado,
j que praticamente impossvel estar informado o
tempo todo a respeito de tudo. Estar conectado signica
essencialmente estar networking todo o tempo, ou seja
atuando proativamente com uma conscincia social de
rede.
120
Captulo 30
Networking: a Arte de Manter-se em Contato
Noventa por cento do sucesso s uma
questo de aparecer
Woody Allen
Stephen Covey foi um dos primeiros a exaltar a
importncia do hbito de manter-se em contato. Se voc no
est no jogo, dizia ele, no pode ser um dos vencedores.
Assim como computadores numa rede, que tem de cooperar
para passar mensagens uns aos outros, ou a rede ir cair,
pessoas, negcios e relacionamentos tambm caem sem
cooperao. Para cooperar, temos que manter a conexo
e nos comunicar. A Era da Informao requer pessoas
que aperfeioem as suas habilidades de cooperao,
comunicao e conexo. Cada computador numa rede
anuncia seu mtodo de comunicao desejado. Ns,
humanos, temos que declarar ao outro quem ns somos e
como nos comunicamos. Negcios adotam conceitos que
funcionam na tecnologia. Estamos deixando para trs a
linha de montagem, uma maneira descartvel de lidar com
pessoas, e adotando um abordagem de network(rede).
Para uma rede de computadores operar, cada parte
do equipamento tem que saber algumas coisas sobre a
outra. Sua identidade, como est conectado e como se
comunicar. Estes trs critrios so essenciais para qualquer
entidade - organizao ou pessoa - prosperar na Era da
Informao. Cada pessoa, negcio ou departamento tem
121
que saber cada uma desta trs coisas - ou sero assimilados
ou rejeitados. Estas so novas habilidades da Era da
Informao. A Era Industrial valorizava o exato oposto. Se
no estamos preparados para ao menos entender estes
trs conceitos, no estamos preparados para viver na Era
da informao.
Tecnologia da Informao era um bom nome h
coisa de vinte anos quando informatizar e lidar com dados
era o mximo. Mas agora, a razo porque desenvolvemos
a assim chamada tecnologia da informao tem cada
vez mais a ver com manejar relacionamentos. Tais como
relacionamentos entre pessoas, como acontece na Internet.
Ou entre empresas, como numa rede eletrnica. O mesmo
entre naes, como quando os bancos centrais utilizam
redes de cmaras de compensao. A maior parte do que
chamado de tecnologia da informao hoje j ultrapassou
o nome e agora tecnologia do relacionamento - da o
sucesso e a necessidade crescente dos programas para
gerenciar os relacionamentos comos clientes, o chamado
Customer Relationship Management (CRM). Como nos
lembram Alber Bressand e Caatherine Dister, em entrevista
publicada na revista Wired, se esta tecnologia usada para
criar comunidades humanas, o sculo 21 ser bem diferente.
A oportunidade est l. Chegou o momento de deixar a
abordagem engenharista da tecnologia da informao, e
rumar para a abordagem humana e do relacionamento.
O que funciona consistentemente bem para fazer a
sociedade avanar? Solues tecnolgicas. Networtking
uma soluo tecnolgica. Networking - literalmente
trabalhar em rede, e de forma mais abrangente, manter-se
em contato, funciona to bem tecnicamente que somos
capazes de reconhecer pessoas e negcios que tm
diculdades em lidar com isso. Voc precisa encontrar um
emprego? Networking - ou seja, utilize sua rede de contatos.
122
Precisa encontrar novos clientes? Networking - ou seja,
utilize as suas conexes. Use networking para identicar
ou resolver problemas.
interessante perceber como o conceito tcnico
de network - originalmente a expresso se refere a
computadores ligados em rede - permeou nossa sociedade
de uma forma no tcnica. E acabou conduzindo formao
de uma rede social. Sistemas de computador, sistemas
de transporte e sistemas telefnicos so todos sistemas
de comunicao. So redes, no apenas tcnicas, mas
tambm sociais. Nos alcanando para tocar a tudo. Nossos
coraes suplicam por se conectar em rede, como mostra
nossa literatura e nossos filmes. Desesperadamente,
queremos pertencer. Respondemos positivamente
metfora da rede, acorrendo as bilheterias dos cinemas.
Dana com Lobos, ET, A Caada ao Outubro Vermelho,
Melhor Impossvel, Ghost, Independence Day, Inimigo
de Estado, Mensagem Para Voc so todos lmes sobre
networking. Embora nem sempre a crtica seja das mais
favorveis, as pessoas correm para os cinemas para v-los
porque so todos modelos de networking.
123
Captulo 31
Relacionamentos na Era Ps-emprego
Relacionamentos pessoais so o solo
frtil atravs do qual se origina todo
avano, todo sucesso, toda conquista na
vida real.

Ben Stein
Na nova economia da informao j no mais
possvel se ancorar em instituies a comear pelo simples
fato de que elas agora tambm vivem no turbilho, no tnel
da passagem da Segunda para a Terceira onda. No deixa
de ser curioso que at 1980 questionava-se o quanto um
indivduo era bom para merecer um lugar nas melhores
empresas. Agora, as empresas se apressam em mostrar
que so os melhores lugares para se trabalhar, a m de
atrair e manter as melhores pessoas do mercado. Anal,
esta a receita para assegurar a permanncia do principal
ativo desta era, o capital intelectual. Alguma coisa mudou
e foi o fato de que na economia dos agentes livres
existe um equilbrio maior entre demanda e oferta. De
qualquer forma, hoje em dia voc tem que se ancorar em
indivduos. necessrio ir alm do networking e investir
em relacionamentos genunos com indivduos. Porque
estes relacionamentos se convertero nas mais conveis
instituies da era ps-emprego. Existem algumas atitudes
bsicas que podem ser adotadas desde j. Como, por
exemplo, estabelecer relacionamentos em termos do que
voc tem a oferecer e no do que voc quer ou necessita.
Tomar para si a responsabilidade pessoal em manter uma
124
energia positiva nos relacionamentos tambm um bom
ponto de partida para se aperfeioar em networking.
Otimize as oportunidades de relacionamento onde
quer que voc as encontre. No tenha vergonha nem medo
de pedir auxlio a amigos e parentes. Seja voluntrio para
trabalhar com outros num objetivo compartilhado. Junte
pessoas com interesses comuns. D aos subordinados a
oportunidade de se superarem. Administre seu chefe de uma
forma que lhe d a oportunidade de se superar. Desenvolva
uma mentalidade de servir totalmente ao cliente. Torna-se
um grande consumidor (cliente). Seja um mentor. Torne-se
o diligente protegido de um mentor que valha a pena.
Acesse os seus aliados. No perca nenhuma oportunidade
de contribuir.
Networking tem menos a ver com tecnologia do que
com aperfeioar nossos negcios, famlia, vida social e
pessoal. No deixa de ser curioso que, ao contrrio do
que se poderia imaginar h alguns anos, uma sociedade
mais conectada no tende massificao. A Internet,
por exemplo, no tem um computador individual, grupo,
organizao ou pas lhe controlando. Ela um exemplo
mundial de como os indivduos podem cooperar e se
comunicar responsavelmente uns com os outros, de um
maneira dramaticamente diferente em busca de um objetivo
comum - compartilhar informao. Durante boa parte deste
sculo vivemos sob a ameaa do pesadelo totalitrio numa
possvel sociedade em rede. Mas acabamos por descobrir
que a economia livre da mente mais gil, que a rede
horizontaliza a sociedade e que sepulta de vez a hierarquia.
A sociedade muda no mesmo sentido que a tecnologia.
Quando o correio eletrnico comeou a se popularizar,
consultores de informtica alertaram para o fato de que
os gerentes estavam oferecendo resistncia nova
ferramenta porque as mensagens deveriam viajar
125
atravs da organizao da maneira correta. Utilizando
o e-mail, os empregados pulavam a cadeia de comando
e se comunicavam com suas contrapartes de outros
departamentos ou mesmo pases. Eles enviavam mensagens
at mesmo para seus chefes - e isto era heresia. Acabamos
descobrindo que, quanto mais livre a informao circula,
mais a sociedade exalta e valoriza as diferenas.
Todo mundo pode fazer a sua parte em nosso
caminho no sentido de facilitar a transio para a Era da
informao. Foque nas habilidades: quando voc pode
programar um computador de casa , quem se importa se
voc est sentado numa cadeira de rodas ou se voc tem
um odor desagradvel no corpo? Ter o trabalho realizado
soberano na Era da Informao. Numa rede, computadores
no se importam a respeito de cor ou status. Bege ou preto,
no importa. Nem tampouco se o computador est no cho
ou sobre uma mesa. O que importa o quo bem eles se
comunicam e processam informao. Uma vez que voc
aparea na tela do radar, prove que voc mais do que
apenas um sinal.
126
Captulo 32
A Desmassicao da Inteligncia
Se voc to inteligente, por que no
rico?
(Alguns economistas chamam essa de a
pergunta norte-americana)
Muitas vazes parece que na competio acirrada
da Terceira Onda voc tem que ser um fsico nuclear
para sobreviver. Mas Tofer v a era atual como uma na
qual mltiplas inteligncias so finalmente identificadas
e recebem seu devido valor. Na Terceira Onda, boas
idias vem de qualquer parte e de qualquer um. No
mais necessrio um gerenciamento que trate como idiotas
pessoas que esto suprindo a capacidade que permite
organizao ser bem sucedida.
Convencionalmente pessoas inteligentes sem
motivao, energia ou boa sade, tendem a no acrescentar
muito. De fato, reduzir o talento das pessoas a um nmero
de QI uma espcie de burrice denitiva. Mas, no entanto,
o que que se pode esperar de um sistema educacional
tipicamente Segunda Onda, que ainda segue encarando
a educao como uma atividade fabril, e jovens como
produtos a serem processados - quem no se recorda
das antolgicas cenas do lme The Wall, de Alan Parker,
mostrando aquela produo uniforme de alunos.
A reduo da inteligncia a uma curva uma super
simplicao da realidade. A nova inteligncia estar por toda
127
a parte. Ela talvez signique coragem, imaginao, esprito
empreendedor, calor humano, compreenso organizacional,
ou malandragem de rua. Estes so os tipos de crebros que
iro prosperar na terceira onda.
H alguns anos atrs os atores Dustin Hoffman e
Tom Cruise zeram um lme chamado Rainman. Baseado
em fatos reais, nele, Raymond (Rain Man), o personagem
principal, era um autista. Ele era literalmente um gnio e um
idiota ao mesmo tempo. O maior intelecto de Raymond era
matemtico. Ele era capaz de contar e calcular to rpido
quanto um computador. Mas, ao mesmo tempo, tinha um
disfuno interpessoal. No era capaz nem de manter uma
conversao normal. Se fossemos colocar a mais elementar
questo a respeito de intelecto em relao a Raymond,
sobre o quo inteligente ele , que resposta iramos obter?
Provavelmente, iramos obter respostas contraditrias.
Nos negcios a inteligncia tem sido tradicionalmente
definida como a habilidade para resolver problemas e
entender as coisas de forma rpida. Na verdade, rapidez
tem sido amplamente aceito como um trao da inteligncia.
Ainda que muitos das maiores descobertas da humanidade
tenham vindo no atravs de rapidez, mas de uma laboriosa
criatividade e pensamento sustentados ao longo do tempo.
Thomas Edison, dizem, fracassou dez mil vezes antes
de sua inveno do bulbo da lmpada. Ele tentou milhares
de vezes sem sucesso.
128
Captulo 33
Mltiplas Inteligncias
No est claro que a inteligncia tenha
qualquer valor de longo prazo para a
sobrevivncia.
Stephen Hawking

Muitos dos nossos conceitos sobre inteligncia foram
abalados recentemente. Entre os que mais contriburam
para isso est o Dr. Howard Gardner, autor do livro Frames
of Mind, que cita em seu trabalho sete diferentes tipos de
inteligncia. O inuente livro de Gardner, lanado em 1983,
foi um manifesto contestando a viso do QI (Coeciente
de Inteligncia) . Propunha que no havia um tipo nico,
monoltico, de inteligncia decisiva para o sucesso na vida,
mas, antes, um amplo espectro de inteligncias, com sete
variedades-chave. Em sua lista entram os dois tipos de
inteligncias acadmicas padro: a vivacidade verbal e
a matemtico-lgica. Mas Gardner vai adiante e inclui a
aptido espacial que podemos encontrar, por exemplo,
num destacado pintor ou arquiteto. Tambm inclui o gnio
cinestsico exibido na uidez e graa fsicas de uma Marta
Graham ou de um Pel. E tambm os dons musicais de um
Mozart ou de um Rastropovich. Arrematando a lista h duas
faces do que Gardner chama de inteligncias pessoais,
aptides interpessoais, com as de um grande terapeuta
como Carl Rogers, ou um lder mundial, como Martin Luther
King JR., e a aptido intrapsiquica, que pode surgir, de
um lado , nas brilhantes intuies de Sigmund Freud,
ou, com menos barulho, na satisfao interior que vem
129
da sintonizao de nossas vida com nossos verdadeiros
sentimentos. Gardner demonstra que temos medido a
inteligncia de uma maneira muito restritiva - e coube ao
phd Thomas Armstrong, estender o conceito em seu livro
Seven Kinds of Smart.
Estes grandes pensadores propuseram uma pergunta
muito mais saudvel no que concerne inteligncia: no o
quanto voc inteligente, mas sim como voc inteligente.
Se zssemos esta pergunta em relao a Raymond a
resposta seria imediata. Ele inteligente matematicamente.
Esta resposta nos daria um senso de o que ele faz bem,
do que ele provavelmente gostaria de fazer, e de onde
poderiam vir suas melhores contribuies.
A concluso que existem pelo menos sete tipos de
inteligncia, todas as quais todo mundo possui, apenas em
propores diferentes. Suas inteligncias principais podem
ser as que eu tenho menos e vice-versa.
As sete inteligncias so: verbal - a habilidade de
usar as palavras; visual: a habilidade de visualizar coisas
na mente; fsica: a habilidade de usar bem o corpo; musical:
a habilidade de usar e entender a msica; matemtica e
lgica: a habilidade de aplicar lgica a sistemas e nmeros;
introspectiva: a habilidade de entender pensamentos e
sentimentos em voc mesmo; interpessoal: a habilidade de
se relacionar bem com os outros.
Quem possui uma inteligncia predominantemente
verbal bom em explicar coisas, gosta de ler e escrever,
coloca mais importncia em coisas escritas ou verbalizadas,
gosta de palavras cruzadas, frases criativas, novas palavras
e de expandir o vocabulrio.
130
O visual utiliza grcos e smbolos para ir adiante, v
coisas claramente em sua mente, pode perceber como algo
vai car depois de pronto, gosta de quadros e demonstraes
para ajudar as pessoas a entenderem.
Quem possui mais aptido fsica, geralmente aprende
melhor fazendo, quer ter as mos em contato com o assunto,
sente a necessidade de se mover enquanto aprende, e os
passatempos envolvem atividades ou trabalhos manuais.
O inteligente musical guarda melodias ou letras com
facilidade, utiliza a musica como um quadro de referncias,
tem um senso natural de tempo e ritmo, gosta de sons de
todos os tipos, se distrai facilmente com sons, e se d conta
da cadncia das coisas.
Quem possui inteligncia matemtica e lgica gosta
de colocar coisas em ordem, arranjar as coisa logicamente,
procura por padres e relaes entre as coisas, bom em
anlises, clculo, planejamento. Necessita que as coisas
faam sentido. Fala em seqncia; primeiro....depois...em
terceiro lugar...etc
Quem tem uma inteligncia introspectiva aprecia
um tempo seu para estar em silncio e pensar, entende
seus prprios motivos e razes para fazer coisas, gosta
de especular sobre novas idias e explora seus prprios
sentimentos e pensamentos. Tem uma natureza reexiva.
O inteligente interpessoal bom com os outros,
pode mediar discusses, sabe o que fazer para se conectar
com outras pessoas, sensvel em relao aos outros,
gosta de contato com outras pessoas ,equipes, grupos,
e de eventos sociais.
131
Qual destes melhor descreve voc? Voc tem todas
estas sete inteligncias. Mas apenas algumas delas so
realmente fortes em voc. Quais? Uma vez que voc
conhece suas inteligncias , ou de outra pessoa, voc sabe
como se comunicar com ela mais rpido e o que ser mais
fcil para ela compreender. Voc tambm vai saber de que
forma ele vai preferir apreender alguma coisa.
132
Captulo 34
Desmassicao do Aprendizado
Aprenda a desaprender.

Benjamin Disraeli
Assim como quase tudo, o aprendizado tambm est
passando por um processo de desmassicao. Cada um de
ns possui uma forma distinta de aprender, de acordo com
a maneira como nossas inteligncias esto conguradas.
Existe hoje muito mais reconhecimento de que as
pessoas possuem diferentes maneiras de aprender. Elas
aprendem de forma diferente em diferentes situaes, e em
idades diferentes. Alm do mais com todas as mudanas
fundamentais que esto acontecendo, aprender tambm
deve ser listado como uma quebra de paradigma. Ao
mesmo tempo, novas tecnologias esto provendo novas
oportunidades de aprender. Cada qual no seu ritmo e sua
escolha de tempo e lugar. Abordagens tradicionais esto
dando lugar a formatos mais exveis. A gura do instrutor,
que antes falava para pessoas passivas numa sala, vai sendo
substituda pela do guia, e o estudante cada vez mais
um aprendiz ativo. Neste novo universo da aprendizagem,
essencial para evoluir na era do conhecimento, o mtodo
utilizado para aprender deve ser mais uma opo do
indivduo do que arbitrada pelo provedor.
Algum com uma inteligncia interpessoal, vai
aprender melhor em grupo e apreciar trabalhos em equipe.
Uma que tenha inteligncia matemtica vai aprender mais
rpido se as coisas forem apresentadas e roteirizadas de
133
forma sistemtica. Inteligentes verbais trabalham melhor
quando as coisas so explicadas em palavras ou escritas.
Ensine a um inteligente fsico, envolvendo-o no processo
de aprender, ou d a ele alguma coisa para praticar sua
habilidade. Um com inteligncia visual vai querer desenhar
a idia para entend-la. Pessoas musicalmente inteligentes
vo absorver melhor uma idia se for apresentada em forma
potica ou musical. E os introspectivos inteligentes vo usar
a reexo como parte do processo de aprendizado, e iro
requerer um tempo para pensarem sozinhos a respeito.
Ento, de acordo com sua inteligncia predominante,
voc pode ajudar no seu prprio processo de aprendizado.
Se voc verbal, deve colocar as coisas em suas prprias
palavras. Escrever. O visual pode desenhar um mapa mental
das idias, criar um esquema. Ver algo se desenrolar na sua
mente como se fosse um lme. O fsico pode se utilizar de
cartelas para arranjar e desenvolver as idias. importante
exercitar o que aprende. Fazer mmica da informao
tambm ajuda. O musical pode compor um jingle ou fazer
rimas para descrever o que deseja aprender. Ouvir musicas
de que se gosta enquanto aprende tambm ajuda no
processo. O matemtico deve roteirizar as idias. Encontrar
uma formula para explicar as coisas. O introspectivo pode
pensar sobre o qu aquilo signica para si. Reetir sobre
suas prprias experincias passadas para encontrar
validao sobre o que est aprendendo e como pode usar
isto. O interpessoal pode discutir o assunto, ensinar a
mais algum e transformar o aprendizado numa atividade
coletiva.
134
Captulo 35
A Pedra de Toque Desta Era
Conhece-te a ti mesmo
Scrates
O termo inteligncia emocional foi lanado quando
as pessoas comearam a se dar conta de que um alto
coeficiente de inteligncia (QI) no era garantia contra
fracassos na vida cotidiana, onde pessoas muitas vezes
com Qis baixos tm enorme sucesso. De acordo com
Daniel Goleman, a quem coube difundir o conceito de
QE, considera-se que o QI contribua apenas com 20 por
cento para o sucesso, sendo o restante atribudo a outras
foras. Estas outras caractersticas formam basicamente
a inteligncia emocional: talentos como a capacidade de
motivar-se e persistir diante de frustraes ; controlar
impulsos e adiar a satisfao; regular o prprio estado
de esprito e impedir que aio invada a capacidade de
pensar; criar empatia e esperar.
A armao de Scrates, Conhece-te a ti mesmo,
dirige-se a essa pedra de toque da inteligncia emocional:
a conscincia de nossos sentimentos quando eles
ocorrem. Quantas vezes no nos deparamos com pessoas
absolutamente brilhantes naquilo que fazem, mas capazes
de cometer os mais repentinos desvarios emocionais. Como
nos lembra Goleman, ...os mais brilhantes entre ns podem
afundar nos recifes de paixes desenfreadas e impulsos
desgovernados: pessoas com altos nveis de QI so s
vezes pilotos incompetentes de suas vidas particulares.
135
De qualquer forma ainda que se deseje atribuir
importncia avaliao tradicional da inteligncia, existem
boas notcias para as pessoas de QI mdio. Consta que o QI
mdio aumentou desde a Segunda Guerra, ou seja, todos
ns, juntos, aumentamos nosso QI. Graas provavelmente
proliferao de bibliotecas, a maior nfase que foi dada
educao nos ltimos 40 anos, e as possibilidades abertas
pelo advento do computador.
A inteligncia emocional uma espcie de pedra
de toque fundamental no ambiente de trabalho, onde a
liderana, cada vez mais necessria, apenas se estabelece
atravs de uma conduta que valorize os relacionamentos,
contribua para o esprito de equipe e promova sinergia entre
as pessoas. Os mais bem sucedidos executivos, pessoas de
alto QE, trabalham para estabelecer autenticidade e construir
uma arquitetura de confiana em cada relacionamento.
Autenticidade signica que voc sabe quem voc , e est
confortvel com isso. As pessoas so capazes de conar
em voc, porque voc no est lhes surpreendendo todo
tempo como repentinas e desconhecidas manifestaes da
sua natureza. Porque voc sabe quem voc , e as pessoas
que lidam com voc sabem quem voc , a possibilidade
de voc se tornar caprichoso pequena - portanto voc
apresenta menos perigo para elas e ento elas podem
conar em voc.
Uma coisa que temos que considerar na medida
em que crescemos em autenticidade o quo negativos
ns somos, e quais as conseqncias desta negatividade.
O crebro humano tem uma tendncia, por propsitos de
sobrevivncia , de negativizar todas as mensagens que
recebe. Se eu fao algum comentrio ambguo para voc,
como este um trabalho que ns zemos, seu crebro
vai procurar pelo perigo que pode estar embutido nesta
sentena. Se eu fao oito declaraes positivas para voc,
136
e uma negativa, sua mente tende a se focar na negativa.
Estatsticas demonstram que no ambiente de trabalho a
proporo de comentrios negativos para positivos de
oito para um. Ou seja, oito negativos para cada um positivo.
Na famlia, a proporo ainda pior: doze negativos para
um positivo. E na sala de aula, onde as pessoas so ainda
mais frgeis, a proporo chega a assustadores dezoito
contra um.
No surpreende, portanto, que ao ingressar no
mercado de trabalho, a maioria das pessoas j chega com
uma postura negativista, pronto a reclamar da primeira vez
que a realidade lhe contrariar. Mas felizmente isto est
mudando, pois as mudanas esto obrigando as pessoas
a reverem suas posies e, anal, hoje em dia no sobra
nem muito tempo e nem muita gente para escutar algum
reclamando. Enquanto pessoas e organizaes gostam de
reclamar, os novos lderes, motivados pelo desejo interno
de servir, reconhecem que logo alm do horizonte das
lamentaes, existe um terreno frtil de concordncia e
harmonia. Pessoas querem ajudar, querem estar juntas
umas com as outras, querem fazer um bom trabalho,
contribuir, sim, querem at mesmo fazer uma diferena.
Elas no esto em busca de manchetes, trofus ou da
luz dos spots.
137
Captulo 36
Um Cdigo de Conduta Para Nossa Era
O mapa no o territrio.
Alfred Korzbyski
Dizem que um mdico que ressuscitasse no nal
deste sculo se sentiria perdido no meio de uma sala
cirrgica, tais foram os avanos da Medicina. Mas se um
professor ressucitasse no teria diculdade em continuar
a aula de um colega. As instituies, com efeito, demoram
mais em se adaptar s mudanas. Por vrios motivos
a escola - e aqui estamos falando da instituio mais
notavelmente Segunda Onda - , no foi capaz de dotar a
maioria de ns das ferramentas necessrias para lidar, de
um lado, com mudanas rpidas e, de outro, desenvolver
atravs do auto-conhecimento o equilbrio interno, como
seria desejvel do ponto de vista da inteligncia emocional.
Nas ltimas dcadas, contudo, surgiram vrias ferramentas
para o auto-desenvolvimento. Se tivssemos que eleger um
cdigo de conduta para esta era possivelmente ele derivaria
da programao neurolingstica, ou PNL.
A programao neurolingstica estuda a estrutura
de como os seres humanos pensam e experimentam o
mundo. As solues que derivam da neurolingstica vo lhe
ajudar a aumentar sua inteligncia emocional, no importa
se voc tem 12 ou 65 anos. Isto no deve se constituir numa
surpresa, uma vez que o campo da neurolingstica vem
estudando os segredos do sucesso dos ltimos 25 anos para
encontrar a chave. Gnios como Leonardo da Vinci, Albert
138
Einstein, John. F Kennedy e Walt Disney foram analisados e
indexados de acordo com uma srie de modelos.
A estrutura de algo to complexo quanto o
comportamento humano s pode ser entendida se estiver
baseada em modelos. Muitos dos modelos da PNL foram
criados estudando pessoas que faziam coisas extremamente
bem. Algum que queira, por exemplo, criar um modelo
para aprender a dirigir bem um carro, poderia abordar uma
autoridade no assunto de uma maneira mais ou menos
assim: ao invs de perguntar ao bom motorista - como
voc dirige?(Muito bem, obrigado- diria ele) , a pergunta
no se concentraria no contedo do que ele fez. Mas na
estrutura subliminar como, por exemplo, a representao
de dirigir na sua mente, as crenas e atitudes que ele tem
sobre dirigir, as estratgias que ele usa ao tomar decises,
entre outros fatores.
No que se refere a lidar com mudanas cada vez
mais rpidas, a PNL se baseia em vrias pressuposies
teis que apoiam a atitude de que a mudana iminente.
Uma das mais importantes a de que PNL sobre o que
funciona, no o que deveria funcionar. Em outras palavras
, se o qu voc est tentando no est funcionando, tente
alguma outra coisa, qualquer coisa, independente do fato
de que o que voc estava fazendo deveria funcionar.
Flexibilidade o elemento chave num dado sistema,
aquele que mais se adequa a responder bem mudana
circunstancial. A neurolingstica est menos preocupada
com verdade e realidade, e mais interessada em
resultados, em dar s pessoas o que elas querem da vida.
Alm de Modelos como meta-modelo e
metaprograma, a PNL, como dissemos, se baseia em
algumas pressuposies que provm um variado conjunto
de ferramentas para gerar mudana em ns e nos outros.
139
Pressuposies so crenas que algum que esteja
praticando PNL vai achar teis para criar mudanas mais
facilmente e mais ecazmente em si mesmo e no mundo. A
nfase aqui deve ser mais na utilidade, do que em querer
provar que cada uma delas verdade.
Entre as mais conhecidas esto as que dizem que
o signicado da comunicao o seu efeito - um ponto
chave para quem pretende liderar no novo ambiente de
negcios. Outra nos diz que as pessoas j dispe de todos
os recursos que necessitam para produzir mudanas - uma
das armaes mais sintonizadas com a atitude proativa que
esta era requer de todos. Cada um faz a melhor escolha
disponvel no momento - uma postura ao mesmo tempo
de crena no indivduo e que lhe torna uma pessoa mais
tolerante. Pode ser que o comportamento talvez nunca
conduza a esta inteno positiva mas uma parte sua pode
aprender novos comportamentos que conduzam. Outra
pressuposio da PNL a de que no existe fracasso,
apenas feedback - toda resposta til, talvez voc odeie
a resposta mas o conhecimento que adquire atravs dela
valioso.
E, nalmente, uma das mais conhecidas, nos diz
que o mapa no o territrio- no podemos conter cada
pedacinho de informao que vem at ns no mundo, ento
temos que criar um mapa do territrio, e depois se referir
a este mapa para nossa informao. Ou seja, ao mudar o
mapa de algum, voc muda sua realidade. Stephen Covey
tambm utiliza esta metfora do mapa e do territrio em
algumas passagens de seu fenomenal Os Sete Hbitos das
Pessoas Muito Ecazes.
140
Captulo 37
Os Muitos e Variados Usos da PNL
O mais inexplorado territrio no mundo
o espao entre as nossas orelhas
William OBrien

A PNL em si mesma uma coletnea de ferramentas,
que pode ser utilizada de vrias maneiras. Desde 1974
alguns milhes de pessoas participaram de treinamentos
nesta disciplina, incluindo empregados de companhias
como a HP, IBM e Boeing. Outras como a British
Telecom, Volkswagen e Fiat, entraram em contato com
a neurolingstica atravs de consultores que utilizaram
esta abordagem. Aqui esto alguns breves exemplos de
alguns destes usos.
Para qualquer um envolvido com vendas - e hoje,
quem no est, ao menos, se vendendo - so essenciais
as habilidades de estabelecer rapport. Rapport, um termo
chave da PNL, signica estabelecer uma relao harmnica,
a habilidade de ser capaz de colocar a outra pessoa
vontade, de estar em sintonia com ela, e de garantir estar
no mesmo tom que ela. Seria difcil ou quase impossvel
realizar uma venda sem estabelecer rapport.
Uma das coisas que um executivo de vendas tem que
fazer descobrir os desejos e necessidades do comprador.
O metamodelo da PNL de questionar, d ao vendedor uma
ferramenta poderosa para determinar o qu realmente o
comprador deseja. Motivao, outra importante questo
em vendas, outra rea onde a PNL prov uma rica fonte
141
de habilidades e tcnicas para se auto motivar e aos
outros. Ao contrrio de alguns seminrios onde a motivao
desaparece cedo, as tcnicas de PNL podem trabalhar para
aumentar o nvel de energia da pessoa e mant-lo num
nvel permanentemente alto.
Gerentes e administradores necessitam de um amplo
espectro de habilidades. Muitas das crenas bsicas da
PNL so teis para quem precisa gerenciar. Entender o
que motiva as pessoas o primeiro passo para ser capaz
de administrar o local de trabalho. Tambm faz parte
da atividade gerenciadora ajudar a equipe a lidar com
as mudanas e, neste sentido, como j vimos, a PNL
dispe de uma ampla variedade de ferramentas, tcnicas
e atitudes.
Qual a funo do pessoal que lida com prestao
de servios ao consumidor? identicar as necessidades
imediatas do cliente e satisfazer estas necessidades. O
cliente normalmente se encontra num alto nvel de ansiedade
emocional e provavelmente no quer perder muito tempo.
A PNL pode ser usada para prover o pessoal que lida com
atendimento ao consumidor de uma viso orientada para
o consumidor. E quase que literalmente ver as coisas do
ponto de vista do cliente. Se o pessoal de atendimento
ao cliente estiver equipado com habilidades de rapport e
questionamento, e puder usar tcnicas para determinar
as necessidades do outro e percepes do problema,
ento estaro aptos a serem mais ecientes e, portanto,
mais lucrativos.
A PNL tem muito a oferecer no campo do
desenvolvimento pessoal de todos. Muitas das tcnicas e
ferramentas da PNL podem ajudar a aumentar a conana,
melhorar a atuao e ajudar na criatividade, a m de gerar
novas opes e idias. Muitas pessoas tm utilizado a
142
PNL para melhorar a performance, identicando o eu que
lhe limita. Podem ser limites impostos por crenas - por
exemplo, eu no sou bom falando em pblico , ou pode
ser um comportamento inadequado por falta de recursos
- como car irritado por que algum chegou atrasado ao
invs de ser capaz de motivar a pessoa para ser pontual.
Por tudo isso, o desenvolvimento de algumas tcnicas de
PNL valem o tempo investido.
143
Captulo 38
Estabilidade se Constri de Dentro Para Fora
Quando o mar estava calmo todos os
barcos demonstraram maestria em
utuar
William Shakespeare
Os eventos esto redenindo o conceito de
estabilidade. Como j vimos, constitui uma completa perda
de tempo procurar por fontes externas para se manter
estvel. A nica estabilidade real que existe em tempos de
mudanas rpidas est baseada na elasticidade interna.
Nosso prprios valores e crenas so o nosso giroscpio
num mundo ultra veloz.
Num mundo profundamente inseguro, devemos a ns
mesmos sermos as nossas maiores fontes de segurana.
Isso significa em primeiro lugar nunca comprometer a
qualidade de seu trabalho ou sua integridade pessoal. Se
motive o suciente para se manter crescendo, mas cuide de
voc mesmo e cultive oportunidades dirias de acrescentar
equilbrio sua vida. Planejar o seu tempo ecazmente, para
comportar todas as aes dirias necessrias para atingir
suas metas, tambm conta muito, assim como monitorar
o feedback do mundo sua volta. No se esquea de
continuar fazendo os ajustes necessrios nas suas metas e
planos a cada passo que der.
Tudo isso importante, mas no podemos considerar
o tema estabilidade sem uma estratgia que leve em conta
144
toda esta nova realidade da chamada economia dos
agentes livres. Neste sentido, sua estabilidade vir primeiro
e, acima de tudo, de voc ser uma perspectiva atraente
para os empregadores. E esta atrao envolve ter as
capacidades e atitudes que o empregador precisa no
momento. O primeiro passo obviamente desenvolver uma
mentalidade de fornecedor. Ser um empregado tradicional,
alm de fazer cada vez menos sentido, j no nem mais
uma vantagem. Na verdade passou a ser uma desvantagem.
Por isso preciso parar de pensar como um empregado
e comear a pensar como um fornecedor externo que foi
contratado para realizar uma tarefa especca.
Se voc vai lidar efetivamente com esta questo de
se desenvolver como liderana, ento seu trabalho no
pode ser trabalho, tem que ser prazer. Quando gosta do
que faz, voc nunca mais ter que ir trabalhar de novo.
Voc tem que ou encontrar o trabalho que voc gosta, ou
aprender a gostar do trabalho que voc tem. Ento, se seu
trabalho atual no o est motivando, voc tem duas opes.
Delinear quais so seus valores pessoais, viso, e propsito
e transformar seu atual emprego num trabalho que valha a
pena ser vivido, ou descobrir qual seria o seu trabalho ideal
e cri-lo ou sair em busca dele.
Uma vez que as organizaes operam hoje num
ambiente to turbulento que nenhum arranjo lhes serve por
muito tempo, vamos ter que conviver com elevados nveis
de incerteza e encontrar segurana mais interna do que
exteriormente. Uma capacidade que ser cada vez mais
requisitada ser a elasticidade, que consiste, entre outras
coisas em prontamente abrir mo do que est superado,
aprender o novo, e recuperar-se rapidamente da decepo.
Claro, tudo isso poderia ser resumido por inteligncia
emocional, aquela capacidade de controlar as prprias
emoes e entender o que se passa com as outras
pessoas.
145
Estas capacidades e atitudes lhe proporcionaro o
nico tipo de segurana que existe atualmente, porque o
prepararo para aquilo que vai ser o mundo do trabalho
do futuro previsvel: organizaes construdas em torno de
uma combinao mutante de projetos.
Vale uma vez mais lembrar dos hbitos das pessoas
muito ecazes de Stephen Covey. Alis, o primeiro dos sete,
o que fala em ser proativo. Signica que, como seres
humanos, somos responsveis por nossas prprias vidas.
Responsabilidade significa literalmente a habilidade de
escolher sua resposta. Pessoas altamente proativas
reconhecem esta responsabilidade - no culpam
circunstncias, condies ou condicionamentos por seu
comportamento. Talvez ningum ainda tenha aparecido com
uma melhor lio de liderana para esta era.
146
Captulo 39
Esperana Faz Diferena
Se no fosse pelas esperanas, o
corao se partiria.
Thomas Fuller
Toda manh eu desperto dizendo, ainda
estou vivo - um milagre. E ento vou
em frente.
Jacques Costeau
A esperana, descobrem os pesquisadores modernos
, faz mais do que oferecer um pouco de conforto
nos momentos de aflio. Ela desempenha um papel
surpreendentemente poderoso na vida, oferecendo uma
vantagem em domnios to diversos como o rendimento
escolar ou suportar empregos onerosos. A esperana, no
sentido tcnico, mais do que uma viso ensolarada de que
tudo vai dar certo. C.R.Snyder, psiclogo da Universidade
de Arkansas, a define, com mais especificidade, como
acreditar que se tem vontade e os meios de atingir as
prprias metas, quaisquer que sejam.
Em seu Inteligncia Emocional, Daniel Goleman
nos fala sobre a Caixa de Pandora e Poliana, a fora
do pensamento positivo. Como diz a conhecida lenda,
Pandora, uma princesa da Grcia Antiga, recebeu de deuses
ciumentos de sua beleza um presente, uma caixa misteriosa.
Disseram-lhe que jamais a abrisse. Mas um dia, vencida
147
pela curiosidade e a tentao, ela ergueu a tampa para
dar uma espiada, liberando no mundo os grandes males
- doena, inquietao, loucura. Um deus compadecido,
porm, permitiu-lhe fechar a caixa a tempo de prender
o nico antdoto que torna suportvel a infelicidade da
vida: a esperana.
As pessoas tendem a diferenciar-se na medida
geral em que tm esperana. Alguns julgam-se tipicamente
capazes de sair de uma enrascada, ou encontrar meios de
solucionar problemas, enquanto outros simplesmente no
se vem tendo a energia, capacidade ou os meios de
atingir sua metas. Snyder constata que pessoas com altos
nveis de esperana tm certos traos comuns, entre eles
poder motivar-se, sentir-se com recursos sucientes para
encontrar meios de atingir seus objetivos, e reassegurar-se
numa situao difcil de que tudo vai melhorar. Os
indivduos que tm mais esperana tambm compartilham
caractersticas tais como ter flexibilidade bastante para
encontrar meios diferentes de chegar s metas, ou troc-las
se uma se tornar impossvel, e ter o senso de decompor
uma grande tarefa em outras menores, mais manejveis.
Da perspectiva da inteligncia emocional, ter esperana
signica que no vamos cair numa ansiedade arrasadora,
atitude derrotista ou depresso diante de desafios ou
reveses difceis.
148
Captulo 40
Conhecimento Reside nas Pessoas
Eu continuo aprendendo.
Michelangelo
O iletrado do futuro no so aquelas
pessoas que no sabem ler e escrever.
Sero aqueles que no tiverem a
capacidade de aprender, desaprender e
reaprender
AlvinTofer
No necessrio tornar-se um mago da tecnologia
nem um leitor voraz para maximizar esta era de oportunidade
e garantir sua fatia da abundncia que est sendo criada. A
informao cresce to rpido que impossvel para qualquer
um se manter no topo de tudo. A chave ser se manter
conectado. Temos que estar em contato com pessoas e
no uxo da informao. Esta a nica maneira pela qual
podemos esperar estarmos expostos a suciente informao
para determinar dentre tudo isso ao qu devemos prestar
ateno. Alvin Tofer nos disse dcadas atrs em seu livro
O Choque do Futuro que nessa era vindoura, teramos
que reaprender: como aprender, como se relacionar, como
escolher. Uma vez mais, ele estava absolutamente certo.
A lgica funciona assim: a revoluo nas tecnologia
da comunicao e da informao torna o conhecimento
o novo recurso competitivo. Mas, como nos lembra Alan
149
M. Webber, em Whats So New About The New Economy,
conhecimento apenas ui atravs da tecnologia. Ele, de fato,
reside nas pessoas - em trabalhadores do conhecimento e
nas organizaes onde eles atuam. por isso que papis
tradicionais tem que ser revistos na nova economia. Agora,
a sempre questionada funo do gerente a de criar o
ambiente que permita aos trabalhadores do conhecimento
aprender - de suas prprias experincias, de cada um, um
do outro, e dos consumidores, fornecedores, e parceiros
de negcios.
Quando se tratar de desenvolver
especializao em algum nicho, lembre-se que tudo que
voc aprende vendvel. Ento foque em aprender algo que
voc realmente goste. Se voc no sabe o que voc gostaria
de aprender, mantenha um registro do seu aprendizado
espontneo - o que voc gosta de ler, ver na TV, conversar
a respeito com amigos - e descubra o qu voc gostaria
de aprender.
Voc no pra simplesmente de aprender porque
no est cando mais alto. Voc no pra de aprender
depois que sai da faculdade. Existem oportunidades para
aprender e crescer em toda parte. O seu espao interior
a ltima fronteira. Como j vimos, temos que prestar
ateno aos estilos de aprendizagem Alguns aprendem
melhor atravs de leitura. Alguns querem tentar primeiro e
aprender depois. Permita que pessoas diferentes absorvam
informao de sua maneira preferida.
150
Captulo 41
Uma Empresa Chamada Voc
Nenhum pssaro voa to alto se ele voa
com suas prprias asas.
William Blake
Na medida em que a prpria natureza do trabalho
muda radicalmente , o mesmo acontece com as dinmicas
para gerir uma carreira bem sucedida. Inventar a sua no
mercado de trabalho do futuro, no resta dvida, ser cada
vez mais desaante. A m de ser bem sucedido, voc ter
que trabalhar intensamente, o que diferente de dar duro.
E provavelmente talvez no haja um ponto onde voc
possa descansar por muito tempo, no importa o quanto
de sucesso voc tenha acumulado. E ter que trabalhar de
forma inteligente. O mundo hoje demasiadamente veloz
e competitivo para que qualquer um de ns possa dormir
sobre os louros...para sempre.
Talvez a nica maneira de entrar no clima de trabalhar
na era ps-emprego seja pensando sobre si mesmo como
o nico proprietrio de suas habilidades e talentos. A tal
da voc s.a.: do seu ponto de vista, no importa o que
voc faa, todo mundo um cliente em potencial. Cada
necessidade no atendida uma oportunidade de agregar
valor. Cada recurso no descoberto est aguardando para
ser encontrado. Se voc no sabe fazer algo, aprenda. Se
no sabe completar o trabalho, encontre uma maneira.
No importa aonde voc esteja, nem o que esteja
151
fazendo, crie suas prprias oportunidades de aprender e
no deixe que obstculos se interponham no seu caminho.
Desenvolva um repertrio com algumas habilidades
transferveis - habilidades que so altamente aplicveis e
que no devero se tornar obsoletas to cedo. Em primeiro
lugar, foque sempre nos resultados. importante saber
gerenciar as circunstncias, mas o que realmente conta o
resultado que se obtm. Gerenciar as circunstncias signica
em grande parte gerenciar informao. A capacidade de
se adaptar a situaes novas com rapidez tambm conta
muito. Saber definir, redefinir e solucionar problemas
crucial. Mas, acima de tudo, talvez o mais importante seja a
capacidade de priorizar e sempre fazer o que mais importa
para voc. A propsito, o consultor americano Tom Peters,
a quem coube lanar as bases definitivas do conceito
da empresa pessoal em Uma Marca Chamada Voc nos
lembra que ns somos os presidentes de nossas prprias
empresas: a Eu Limitada. Para estar no mercado hoje
em dia, nossa mais importante tarefa ser o gerente de
marketing desta marca chamada voc.
Na era do mercado de agentes livres, voc deve
procurar fazer o seu melhor trabalho possvel e deixar
registradas marcas memorveis. Est na hora, portanto, de
esquecer daquele papo sessentista de lutar por seus quinze
minutos de fama. Na era ps-emprego todo mundo tem
a chance de ser uma marca digna de lembrana. Voc
pode comear desde j, pensando de forma distinta sobre
sua posio no mercado. Voc no um empregado na
companhia X, no faz parte do staff da empresa Z, nem
um trabalhador na rma Y, ou um recurso humano em
outra empresa qualquer. Como Peters salienta, voc no
pertence a nenhuma companhia pela vida toda e a sua
liao a um chefe no se refere a nenhuma funo em
particular. Voc no denido pelo seu ttulo e no est
connado descrio do que voc faz.
152
Num artigo recente, Tom Peters prope que a partir
de hoje voc seja uma marca. Voc , em cada clula ou
byte, to uma marca quanto a Nike ou a a Pepsi. Tom
Peters sugere que para comear a pensar como a sua
prpria marca predileta, voc se faa a mesma pergunta
que um gerente de marca na Nike, na Coca, ou na Pepsi
se faz: o que isso que o meu produto ou servio faz que
o torna diferente? Comece por identicar as qualidades ou
caractersticas que o distinguem dos seus concorrentes -
ou dos seus colegas. O que voc fez recentemente para ser
percebido ? O qu seus colegas ou seus clientes dizem que
a sua melhor e mais clara fora? O seu trao pessoal
mais digno de ser notado. O que que voc faz que
acrescenta um inesquecvel, mensurvel, distinguvel e
distinto valor? Se voc vai ser uma marca, voc tem que
se tornar permanentemente focalizado no que voc faz
que cria valor.
Na medida em que inventa sua vida e a carreira
que gostaria para sua vida, no resta dvida que de que
voc encontrar muitos desaos. Siga o conselho de Bruce
Talgan, autor de Work This Way: How 1.000 Young People
Designed Their Own Carreers in the New Economy and
How You Can Too, e no permita que estes desaos lhe
atemorizem a ponto de lhe mandar de volta para o velho
caminho da carreira. Aquele caminho no leva a parte
alguma. Tenha uma gigantesca f em voc mesmo - em
suas prprias habilidades e talentos, em sua prpria fora
de propsito, sua prpria diligncia, sua prpria persistncia.
Se recuse a falhar. Invista em seu sucesso - nos seus
prprios termos e nos de ningum mais.
153
Captulo 42
Renovao Permanente
Oportunidades favorecem a mente
preparada
H. Eves
Aqueles que vo ter sucesso no mundo de amanh
o faro em grande parte porque estaro constantemente se
renovando. Iro perseguir agressivamente a aquisio e a
criao de conhecimento. Iro intencionalmente abandonar
o ontem e se engajar numa busca ilimitada por novas
experincias e novos sentidos. Iro mesurar suas conquistas
pela fertilidade de suas questes mais do que pela nitude
de suas respostas. Em outras palavras, iro aprender e
ajudar outros a aprender.
Pessoas que se renovam perpetuamente aprendem
a como aprender. Se envolvem ativamente em criar
experincias cotidianas que lhe ajudem a aprender. No
passado, para a maioria de ns aprender foi uma atividade
passiva - algum ensinava e ns escutvamos. O mais
valoroso aprendizado para o novo local de trabalho requer
envolvimento proativo pessoal.
A organizao do futuro se dedicar a aprender, e as
pessoas mais valorizadas sero aquelas que efetivamente
adquirirem, criarem, explorarem e acumularem novos
conhecimentos, e ajudarem outros a fazer o mesmo.
Pessoas com habilidade para a renovao permanente
esto diretamente envolvidas em direcionar seu prprio
154
aprendizado. Aprendem no contexto catico da atividade
do dia a dia e no na atmosfera renada de uma sala de
aula. Entendem que a comunicao e a colaborao entre
as pessoas no apenas conduzem ao aprendizado mas so
obrigatrias se um aprendizado real vai ocorrer. Tambm
buscam constantemente capturar e tornar explcito o que
aprendem, pois assim podem compartilhar o que sabem.
Finalmente, pessoas que praticam renovao
permanente reconhecem que o que elas aprenderam afeta
o que iro aprender. So sensveis s suas noes,
presunes, idias e teorias sobre o mundo - em outras
palavras - ,seus mundos mentais. Elas trazem seus
mundos mentais e os dos outros superfcie. Os exploram.
Os examinam. E depois os desaam.
Ao olhar em direo ao futuro, ns como pessoas
talvez ponderemos alguns pensamentos sobre o que ser
a nossa realidade e quem, ou que tipos de pessoas nos
tornaremos. A sociedade composta de indivduos com
diferentes potenciais, objetivos e sonhos. Ainda assim, ter
a disposio de aprender coisas novas, ser um aprendiz de
por vida, parece ser uma parte integral do nosso crescimento
como indivduos e como sociedade. Aprendizado contnuo
pode estender o alcance da mente para novos territrios,
enquanto expande o universo de algum. A realizao
progressiva de metas que valem a pena atravs do
conhecimento essencial para que algum atinja todo
o seu potencial.
Ao mesmo tempo, o conhecimento s vezes parece
vir em detrimento do processo contnuo da realizao
humana e da busca pela felicidade e realizao. Peter
Drucker em A Era da Transformao Social nos fala sobre
as transformaes sociais serem como as correntes do
oceano sob a superfcie tormentosa, como um vendaval do
155
mar com seu efeito permanente e duradouro. Ele fala
de uma mudana na condio humana, e a emerso de
uma sociedade do conhecimento, como uma repercusso
desta fora tormenta-vendaval. Se este o caso - conclui
Drucker -, nossa condio social o resultado de impulsos
de mares tumultuosos e, sendo assim, somos moldados
ento por alguma fora fora de ns mesmos. Somos
lanados, a despeito de nossa vontade, a qualquer parte, e
moldados em alguma forma de submisso para preencher
como uma pea de um quebra-cabeas, na tendncia atual
ou condio determinada pelas destrutivas, ou, pelo menos,
violentas foras que esto modelando nossas decises,
enquanto cavamos em carreiras e compromissos de negcio
pela vida toda.
156
Captulo 43
No Existe Fracasso Desde que Haja Aprendizado
Eu no fracassei. Apenas encontrei
10.000 maneiras que no funcionam.
Thomas A. Edison
A maioria de ns aprende a ser bem sucedido, ou
pelo menos cr que est preparado para isso - o que na
maioria das vezes no exatamente verdade. De qualquer
forma, poucos de ns aprendemos a lidar com o fracasso,
embora o que convencionamos chamar de sucesso seja feito
de muitas experincia fracassadas. Voc provavelmente
conhece a mais ilustrativa das histrias a respeito de
fracasso e aprendizado, que foi protagonizada pelo inventor
da lmpada eltrica, Thomas Alva Edison. Quando Edison
estava trabalhando no bulbo da lmpada eltrica, teve
um problema enorme tentando encontrar um material que
pudesse usar como lamento, algo que no se desintegrasse
quando eletricado no vcuo. Ele acreditava que o tungstnio
iria solucionar o problema, mas no conseguia obt-lo numa
forma na o suciente que no se desintegrasse quando
fosse eletricado. Edison contratou ento um colega recm
graduado em metalurgia para trabalhar no problema e
eventualmente ele e o jovem formando tinham sucesso.
Mai s tarde, j ornal i stas l he perguntaram porque no
havia contratado alguns dos mais renomados cientistas -
especialistas em metalurgia - ao invs de um jovem colega
formado. Sua resposta foi que especialistas no campo
saberiam que era impossvel fazer aquilo que ele queria
fazer. O jovem formando obteve sucesso porque ele no
sabia que aquilo no podia ser feito.
157
Talvez voc no esteja familiarizado com outra
histria exemplar, esta ocorrida bem mais recentemente,
quando um sujeito estava trabalhando na pesquisa de um
novo tipo de adesivo colante na fbrica da 3M. Este sujeito
fracassou to completamente que aquele papel adesivo que
ele havia descoberto simplesmente no cumpria nem ao
menos sua funo bsica de aderir a uma superfcie. No
importa aonde se tentasse grud-lo, aquilo no colava em
lugar algum. Pois bem, deste retumbante fracasso, surgiu a
famosa post-it - aquelas etiquetas amarelas colantes que so
extremamente teis por no aderirem nenhuma superfcie,
e que h dcadas so campes de venda na 3M.
Porque muitos prossionais so sempre bem
sucedidos naquilo que fazem, eles raramente experimentam
o fracasso. E porque raramente experimentam o fracasso,
nunca aprenderam a aprender de uma experincia
fracassada. Ento, onde quer que suas estratgias de
aprendizado singulares no funcionem, acabam se tornando
defensivos, exibem um certo criticismo, e colocam a culpa
em qualquer um e em todo mundo, menos neles mesmos.
Em sntese, sua habilidade para perder no funciona
exatamente quando mais necessitam dela. Pessoas de
sucesso acreditam que a vida um processo innito de
educao. Em outras palavras, enquanto voc est verde,
voc cresce, quando voc cr que est pronto, voc comea
a apodrecer. Se voc cometeu erros, no importa. O
fracasso no importa. Como nos lembra Anthony Robbins
o consagrado autor de Desperte o Gigante Interior, no
possvel fracassar. Depende apenas da maneira como
voc se coloca diante das experincias. Robbins ensina
uma frmula simples para no fracassar nunca: no importa
o resultado da experincia, aprenda sempre alguma coisa
com ela. A nica coisa que importa que voc aprendeu e
cresceu como fruto das suas experincias. Os verdadeiros
campees sabem que nunca chegamos realmente a vencer
158
para sempre, a no ser que tenhamos humildade suciente
para admitirmos que temos uma vida inteira de aprendizado
pela frente. Para Larry Bird, um dos maiores astros da
liga americana de basquete prossional (NBA) de todos os
tempos, um vencedor algum que reconhece os talentos
que Deus lhe deu, trabalha estes talentos para transform-
los em habilidades e utiliza estas habilidades para atingir
seus objetivos. Mesmo quando eu perco - diz ele - eu
aprendo quais so as minhas fraquezas, e no dia seguinte eu
saio para transformar estas fraquezas em foras. Prosperar
no novo mundo do trabalho pode muito bem comear por
identicar cada um dos seus recursos.
159
Captulo 44
A Organizao Aprendiz
Organizaes so sociedades baseadas
em aprendizagem.
Tom Peters
A busca da excelncia numa organizao j foi
comparada a vrios virtuosos tocando numa mesma
orquestra e produzindo juntos uma sinfonia. Assim
como se tornou absolutamente crucial para indivduos, o
aprendizado contnuo a mola mestra do desenvolvimento
de organizaes na Era do Conhecimento. Mas porque
organizaes, j s voltas com tantas questes urgentes,
deveriam se preocupar com isso? Porque o nvel de atuao
e aperfeioamento necessrio hoje requer aprendizado,
muito aprendizado. Na maioria das industrias no existe
um caminho nico para o sucesso, nenhum caminho claro
a seguir. Da ter surgido a noo de organizao aprendiz,
conceituada pelo famoso professor e pesquisador de
Harvard, Peter Senge, em seu magistral A Quinta Disciplina, a
Arte e a Prtica da Organizao Aprendiz. Uma organizao
aprendiz uma na qual cada pessoa, em todos os nveis,
individualmente e coletivamente est continuamente
aumentando sua capacidade de produzir resultados que
tenham realmente importncia. Isto signica a possibilidade
de obter uma atuao extraordinria junto com satisfao e
realizao para os indivduos envolvidos.
Embora este conceito venha se difundindo h quase
uma dcada, ainda hoje no so muitos os exemplos de
160
organizaes aprendizes. Em muitos sentidos, a organizaro
aprendiz ainda um ideal, uma viso. Vrias organizaes ou
partes de organizaes vm obtendo avanos em diferentes
nveis. Atravs do Centro de Learning Organization, no
MIT, um dos principais ncleos em pesquisa e aplicao
deste conceito, inmeras empresas no mundo todo, esto
investindo para manter suas organizaes aprendendo.
Peter Senge argumenta que no por acaso que a maioria
das organizaes so aprendizes medocres. A maneira
como as organizaes esto desenhadas e estruturadas, e
como os postos so denidos, criam o que Senge chama
de desabilidades de aprendizagem fundamentais. O
mesmo pode ser dito da maneira como trabalhos e da
forma como fomos ensinados a nos comportar e pensar em
organizaes. Estas desabilidades - ou incapacidades de
ter habilidade - persistem, apesar dos melhores esforos
de pessoas inteligentes e comprometidas.
O aprendizado que realmente acontece ocorre a
despeito das no detectveis desabilidades que permeiam
em algum grau a maioria das organizaes. De acordo com
Senge, elas comeam com o discurso do eu sou minha
posio. A maioria das pessoas se descreve em termos
de suas funes ou postos e atividades, e no em termos
do propsito da organizao ou comunidade da qual fazem
parte. Quando as pessoas focalizam apenas em suas
posies, tm pouco sentido de responsabilidade pelos
resultados produzidos na medida em que todas as partes
interagem. Outra desabilidade ocorre quando se cr que
o inimigo est l fora. Quando as coisas vo mal - explica
Senge -, a tendncia culpar a algum ou alguma coisa que
est fora de ns. Quando focalizamos em nossa posio
no podemos ver como nossas aes se estendem para
fora, e quando estas aes tm conseqncias que voltam
at ns e nos machucam, a vemos estes novos problemas
como sendo gerados externamente. A exteriorizao
161
quase sempre uma estria incompleta, e isso faz com que
seja muito difcil detectar o que fazer internamente para
solucionar o problema fundamental.
De acordo com Senge nesta exteriorizao que
est a maior diculdade em pessoas se tornarem proativas.
Pessoas desenvolvem a iluso de estar no controle. Ser
proativo agir. No entanto tomar uma ao mais assertiva
contra um inimigo exteriorizado ainda reativo. Enfrentar
temas difceis, sem enxergar como contribumos para
nossos prprios problemas, contribui apenas para perpetuar
o problema.
Outra viso que diculta nossa capacidade
de aprender com a experincia a xao em eventos.
Indivduos em organizaes esto xados em eventos de
curto prazo e nas explanaes que os acompanham. As
explanaes talvez sejam verdadeiras, mas nos distraem de
ver os padres de mudana de longo prazo que sublinham
os eventos, e de examinar as causas destes padres. Senge
argumenta que os traos primrios de nossa sobrevivncia,
no vm de eventos repentinos, mas de processos lentos
e graduais.
Para exemplicar a sutil diferena entre estes dois
tipos de eventos, Senge utiliza a conhecida parbola da r
cozida. Se voc coloca uma r na gua fervendo, ela vai
tentar pular imediatamente para fora dgua. No entanto, se
voc coloca a r na gua a temperatura ambiente, ela vai
permanecer l. Na medida em que a temperatura aumenta
gradativamente, ela vai continuar l at que que sem foras
para conseguir sair. Os sentidos de sobrevivncia da r
esto guiados por eventos repentinos, e no por mudanas
graduais. O fracasso em se adaptar a traos de construo
gradativos para sobreviver extremamente perverso.
162
Esta falta de viso da experincia de longo prazo,
que estabelece padres de comportamento, o que cria
a desiluso de aprender da experincia. A aprendizagem
mais poderosa vem da experincia direta, de tomar ao
e experimentar as conseqncias desta ao. Mas o que
ocorre quando no podemos observar as conseqncias
de nossas aes, quando elas esto fora de nossa fronteira
em termos de tempo e espao? Aprendemos melhor
da experincia, mas para muitas de nossas decises
mais importantes nunca aprendemos diretamente das
conseqncias. Ciclos de longo prazo e mudanas graduais
so particularmente difceis de serem percebidos, e a
maioria das pessoas tm memria curta. Como resultado,
apenas muito poucos dos mais importantes assuntos
de uma organizao chegam realmente a ser pensados
integralmente.
Tudo isso tem como conseqncia a existncia de
um time administrado como soluo. Eis aqui Senge no seu
melhor. Para lidar com estes dilemas e desabilidades temos
o time gerenciado, a reunio dos mais sbios e experientes
gerentes que representam as reas de conhecimento da
organizao. Muitas vezes times em negcios tendem
a desperdiar seu tempo em batalhas internas de ego,
evitando tudo que possa fazer com que elas paream mal
pessoalmente, e mantendo a aparncia de um time coeso.
Funciona bem para atividades rotineiras, mas quando se
defrontam com situaes de emergncia um desastre.
Quando foi a ltima vez em que algum na sua empresa
foi recompensado por levantar questes difceis sobre a
atual poltica da empresa e no por solucionar problemas
urgentes?
Tambm aprendemos a nos proteger da dor de
aparecer de forma incerta ou ignorante, e este processo
em si bloqueia qualquer novo entendimento. Chris Argyris
163
citada como tendo cunhado o termo incompetncia
habilidosa para descrever equipes cheias de pessoas
que so incrivelmente proficientes em se manter longe
do aprendizado.
As desabilidades de aprendizagem criam uma
reao de curto prazo e bloqueiam qualquer apreciao
das mudanas sistmicas e fundamentais que ocorrem. Em
conseqncia disso, pessoas se tornam suas posies e
fracassam em ver como suas aes afetam as posies dos
outros. Quando os problemas chegam elas exteriorizam e
culpam concorrentes, fornecedores, clientes e cada um ao
outro. Quando se tornam proativos e fazem mais da mesma
coisa, eles vo tornar as coisas piores. No reconhecem a
falta de sentido de sua situao at que seja tarde demais.
Raramente aprendem de sua experincia porque as mais
importantes consequncias de suas aes ocorrem em
algum outro lugar. As consequncias eventualmente
retornam a eles e so vistas como problemas os quais
eles acusavam os outros por terem criado. Os times se
consomem em tudo isso e, tambm, para evitar embaraos,
impossibilitando portanto qualquer oportunidade de aprender
com a experincia alheia.
A recomendao de Senge? Conquiste o
insight e perceba que os problemas e as perspectivas de
aperfeioamento esto intrinsecamente ligados maneira
como as pessoas pensam. A soluo? A Quinta Disciplina
- pensamento sistmico ou estrutural - a habilidade de
descobrir as causas subliminares e fundamentais que
limitam o comportamento individual de cada um.
164
Captulo 45
O Novo Mundo doTrabalho
A habilidade de lidar com pessoas
um bem to adquirvel quanto o acar
ou o caf. E eu pagarei mais por essa
habilidade do que por qualquer outra sob
o sol .
John D. Rockefeller
Todas estas transformaes tm um enorme
impacto no ambiente de trabalho. Para competir efetivamente
no que agora uma verdadeira economia global,
organizaes esto se reestruturando rapidamente a m de
se tornarem mais geis, criativas e com mais capacidade
de atender a crescente expectativa dos consumidores.
Para ter sucesso precisam de pessoas comprometidas
em atingir altos nveis de performance, num mercado cuja
tendncia aponta para a sobrevivncia apenas de produtos
de qualidade superior e de servios realizados com maior
ecincia e rapidez. Para a maioria das pessoas isso vai
demandar o desenvolvimento de todo um novo conjunto
de habilidades, atitudes e comportamentos. Vamos ser
convocados a antecipar, inspirar, colaborar, negociar e
inovar. Como membros de equipes, seremos totalmente
responsveis pela qualidade do nosso trabalho. Em resumo,
seremos medidos pela substncia da nossa contribuio.
De acordo com o consultor Joseph H. Boyett, este
novo mundo do trabalho vai requerer a mais educada e
hbil fora de trabalho da histria. Indivduos que buscam
165
a excelncia neste novo ambiente vo necessitar de
um portfolio de habilidades que inclui as habilidades
de excelncia. Organizaes em busca da excelncia
definitiva vo requerer acesso a um contingente com
estas habilidades. A busca da excelncia a questo
que provavelmente vai dominar o cenrio corporativo
pelas prximas dcadas. Uma questo para a qual no
existem respostas denitivas, na medida em que excelncia
pressupe uma busca contnua e permanente. Tampouco
existem frmulas prontas. A verdade que as pessoas
tendem a no enxergar todo o trabalho que existe por trs
do talento. Existe um segredo? Sim, talvez. Demandar
mais de voc do que qualquer outra pessoa seria capaz de
esperar, um bom ponto de partida.
E as organizaes? Naquele que foi um dos principais
livros de negcio da dcada passada, oportunamente
intitulado Em Busca da Excelncia, o consultor americano
Tom Peters sustenta que no existe algo como excelentes
organizaes, mas apenas aquelas que acreditam em
aperfeioamento contnuo. Portanto quando consideramos a
busca da excelncia realmente no existe linha de chegada
- e tampouco existem atalhos. uma misso ambiciosa e
desaadora. Implica na habilidade de atuar num nvel muito
alto, o que por sua vez depende de dominar os fundamentos
daquilo que estejamos fazendo. No existe ponto final
na busca da excelncia e o alvo est constantemente
mudando de lugar. Isto sublinha bem a importncia e o
valor do aperfeioamento contnuo para pessoas, processos
e organizaes.
166
Captulo 46
O Que o Futuro Espera de Voc
Voc no pode determinar produtividade.
Voc tem que prover as ferramentas que
permitam s pessoas se superarem.

Steve Jobs
Woody Allen disse uma vez: Eu no quero atingir a
imortalidade atravs do meu trabalho - eu prero atingi-la
no morrendo. Imortalidade parte, para a imensa maioria
das pessoas trabalho algo essencial e a incerteza dos
tempos recentes nos ajudou a voltar a apreciar o trabalho
como uma preciosa oportunidade. As habilidades requeridas
para o sucesso pessoal e prossional no atual ambiente de
trabalho, no so apenas em maior nmero como diferentes
daquelas requeridas no passado recente.
Estas mudanas em nosso conceito de trabalho
esto alterando fundamental e permanentemente quem e
o qu valorizado no mundo corporativo e na sociedade
em geral. Assim como organizaes agora no so mais
vistas como mquinas mas como organismos vivos, o novo
mundo do trabalho tambm adere a novas hipteses. Por
exemplo, de que o seu maior crescimento vir das suas
habilidades naturais. Uma vez mais a desmassificao
promovida pela sociedade em rede abre espao para que
cada qual faa uma explorao inndvel da sua prpria
natureza. Neste sentido, quando Peter Drucker nos diz algo
como conhea suas foras, o mais importante saber no
que voc bom no est muito distante do conhece-te a
ti mesmo, de Scrates.
167
O editor Malcom Forbes disse uma vez que muitas
pessoas superestimam o que elas no so e subestimam o
que elas so. O que eventualmente voc superestimou
ou subestimou? Voc possui talentos naturais. Voc
adquiriu conhecimento e desenvolveu habilidades. Voc tem
uma personalidade e um intelecto que se desenvolveu e
amadureceu. E nisso que voc ter que capitalizar.
Outra atitude bsica capaz de determinar as coisas a
seu favor a responsabilidade. Stephen Covey nos ensina
que responsabilidade signica a habilidade que cada um tem
de dar respostas. Ou seja ser honesto e tico, respeitando os
outros e assumindo integralmente as consequncias sobre
suas prprias aes. Outro fator importante uma atitude
positiva, demonstrada atravs de seu comportamento,
iniciativas e energia.
Flexibilidade e sempre ser uma questo chave no
local de trabalho. Uma postura que inclui desde a disposio
para tentar coisas novas, alm de pensar em maneiras
inovadoras de concluir tarefas, at o respeito pelas pessoas
nas suas diferenas e diversidades, esperando naturalmente
que elas ajam da mesma maneira em relao a voc.
Aristteles ps os fundamentos da lgica ocidental com
sua insistncia de que uma coisa no pode ser uma coisa e
simultaneamente no ser esta uma coisa. Ou seja, A no
pode ser no A. Na losoa oriental, porm, aceitvel
que as coisas possam ser A e no A . Talvez esteja
na hora de abraarmos a genialidade do e. Como nos
ensina James C. Collins em Feitas Para Durar (Hbitos de
Sucesso de Companhias Visionrias), voc no pode ser
responsvel e imaginativo? Voc no pode se comprometer
com baixo custo e alta qualidade? No pode ser uma boa
empresa e ter lucros? Sim, claro que tudo isso possvel, e
a chave para tanto chama-se exibilidade.
168
Outros pontos que devem ser considerados incluem
o conhecimento de suas foras e fraquezas, ou seja fazer
seu inventrio de habilidades e talentos pessoais e, a
partir da, procurar sempre se aperfeioar. Manter uma
curiosidade genrica: mais importante saber sobre o qu
pensar do que apenas saber. Um desejo de tornar a vida
melhor para os outros: a generosidade funciona, no a
ambio. Uma viso otimista: f de que mais coisas boas
viro e que, independente do que acontea, voc ser
capaz de lidar com as situaes.
Outro ponto importante talvez seja a capacidade
de lidar com o caos. A revista Fast Company recentemente
dedicou um nmero ao tpico A Amrica dos Agentes
Livres, sobre os 25 milhes de trabalhadores tcnicos e
prossionais que esto optando por serem autnomos. O
livre agenciamento permite a eles diversicar a sua fonte
de renda, provendo maior segurana e, ao mesmo tempo,
permite fazer arranjos mais maleveis, organizando seu
trabalho ao redor da famlia. De certa forma, lidar com o
aparente caos desta poca de tantas mudanas tambm
depende de nossa capacidade de sermos exveis, ou, como
algum j colocou, de vergarmos sem quebrar.
Na medida em que nos aproximamos do nal do
sculo vinte, a demanda por habilidades no local de trabalho
est se expandindo novamente - como aconteceu nos anos
70 e 80. Estamos comeando a assistir a uma exigncia
crescente por um conjunto totalmente novo de habilidades.
Num futuro prximo, aqueles que desejarem obter excelncia
vo ter que desenvolver alguns tipos de habilidades que
nunca foram exigidos antes. A demanda por estas novas
habilidades diretamente proporcional revoluo que se
processa, a quebra de paradigmas que ocorre nas prticas
e no gerenciamento no local de trabalho.
Parte 4
A Eterna Busca da Excelncia
Aquele que deseja exercer uma
influncia til deve ter cuidado para no
insultar ningum. No deve ser perturbado
pelo que parece absurdo, mas concentrar
suas energias na criao do que bom.
Ele no deve demolir, mas construir. Ele
deve erguer templos onde humanidade possa
vir e compartilhar do mais puro prazer.
Trate as pessoas como se fossem o que
elas gostariam de ser e voc as ajudar a se
tornarem o que elas so capazes de ser.

Goethe
No existe linha de chegada.
Lema da Nike Corporation
171
Captulo 47
Habilidades de Excelncia Para o Sculo 21
Somos aquilo que fazemos
repetidamente. Excelncia, portanto, no
um ato, mas um hbito.
Aristteles

Alguns destes conceitos provavelmente j so
conhecidos e alguns outros ainda so pouco familiares. A
primeira das habilidades requeridas pelo novo mundo do
trabalho a capacidade de enxergar as coisas e manter
simultneos pontos de vista sobre as coisas sem que seu
pensamento que paralisado. preciso reunir um pouco
de tudo aquilo que vimos at agora. Inteligncia emocional,
neurolingstica, aprendizado permanente, sem esquecer
o que foi dito a respeito de paradoxo. O pensamento
multidimensional produto da maturidade mental e
emocional. Quando primeiro aprendemos a entender o
mundo, na infncia, empregamos um princpio simplista de
incluso/excluso. Coisas, eventos e pessoas so iguais ou
diferentes, boas ou ms, grandes ou pequenas e assim por
diante. Tudo bipolar, temos apenas duas caixas mentais
para categorizar as coisas.
Na medida em que crescemos, a maioria de ns
apreende a discriminar. No classicamos mais as coisas
de forma to simplista. Agora h nuanas de cinza, pessoas
podem ser muito boas, boas, normais, ms, muito ms
etc. Coisas podem ser idnticas, quase iguais, similares,
172
ou muito diferentes. Objetos podem ser grandes, muito
grandes, pequenos. Mas ainda avaliamos pessoas, eventos
e coisas de acordo com uma nica dimenso de cada vez -
similaridade, tamanho e assim por diante.
Pensadores multidimensionais levam todo este
processo um passo adiante. Consideram multidimenses
quando se defrontam com um problema, situao ou
pessoa, e alm disso so capazes de relacionar todas estas
dimenses de uma forma que faa sentido.
Excelncia no novo mundo do trabalho e na vida
requer pensamento multidimensional porque os problemas
que as corporaes enfrentam hoje so dramaticamente
mais complexos do que eram no passado. As pessoas mais
valorizadas no ambiente de trabalho sero aquelas que
dominarem a arte de ver alm do supercial. Excelncia
no sculo 21 requer a capacidade de questionar na
profundidade das coisas.
Lado a lado com o pensamento multidimensional
est o pensamento sistmico. Enquanto o pensamento
multidimensional sobre buscar as partes e suas
interconexes, o pensamento sistmico sobre buscar o
todo invisvel. O pensamento sistmico leva o pensamento
multidimensional um passo adiante.
Peter Senge, diretor de aprendizagem organizacional
no MTI, explica o pensamento sistmico com um exemplo
bastante simples. Nuvens carregadas, cu escuro, o vento
levantando folhas, sabemos que vai chover. Tambm
sabemos que aps a chuva, o lenol dgua car cheio
por quilmetros e quilmetros, e o cu dever estar aberto
amanh. Todos estes eventos esto distantes no tempo
e no espao, e no entanto esto conectados dentro do
mesmo padro. Cada qual tem uma inuncia no resto, uma
173
inuncia que normalmente se oculta da viso. Voc s
pode entender o sistema de uma tempestade contemplando
o todo, no nenhuma parte isolada do padro.
Uma mudana de mentalidade est no cerne dos
que pensam com pensamento sistmico. Eles buscam por
padres e uxos. Entendem que a realidade um crculo.
No uma linha reta com um incio e um m. A afeta B,
verdade. Mas tambm que B afeta A. Voc faz algo
que me afeta para o bem ou para o mal. Eu reajo. Minha
resposta lhe afeta, causando uma reao em voc. A sua
resposta por sua vez me afeta novamente. E assim por
diante. Causa, prazo, efeito... feedback... prazo... efeito...O
crculo contnuo. Pensadores sistmicos tentam entender
estes crculos de casualidade.
Vimos que freqentemente o novo mundo do trabalho
um mundo de paradoxos - escolhas ou condies
confl i tantes, cada qual teori camente desej vel mas
aparentemente impossveis de se conciliarem na prtica.
Para a maioria de ns, nossa resposta a um paradoxo
optar por uma escolha ao invs da outra. Estas escolhas
do tipo ou isso ou aquilo j no so mais satisfatrias.
Clientes querem servios rpidos e que o trabalho seja feito
de maneira correta da primeira vez. Consumidores querem
produtos customizados e com preo baixo. Excelncia
demanda uma resposta mais criativa aos paradoxos.
De acordo com o pensador Edward De Bono, pensar
criativamente no um talento. uma habilidade que pode
ser aprendida. Ela d poder s pessoas ao fortalecer suas
habilidades naturais, o qual aperfeioa o esprito de equipe
e a produtividade.
Pessoas que buscam opes criativas se perguntam:
Como poderiam ser verdadeiros os dois lados do paradoxo?
Por exemplo, como possvel qualidade custar pouco.
174
A resposta obviamente que investimentos em qualidade
pagam altos dividendos mais tarde em termos de ecincia
e reteno de clientes, que mais do que superam o custo
normal.
Outra forma atravs da qual pessoas encontram
respostas criativas para um paradoxo perguntando: os dois
lados do paradoxo intencionam atingir uma viso ou objetivo
comum? Em caso positivo, eles focalizam no resultado ao
invs de escolher entre um lado ou outro.
Existe uma multiplicidade de demandas e uma
diversidade de interesses que tem que ser satisfeitos no
novo mundo do trabalho. Como resultado, pessoas com
capacidade de olhar alm do e/ou e encontrar formas
inovadoras de enfrentar o ambos/e ou nem esse nem
aquele em resposta aos paradoxos da moderna vida
corporativa sero os mais valorizados.
Uma das mais importantes habilidades de excelncia
para o sculo 21 a sinergia. O que sinergia? Talvez at
hoje ningum tenha conseguido ser to preciso a respeito
deste tpico quanto Stephen Covey, que a incluiu como o
sexto do seu magnco Sete Hbitos das Pessoas Muito
Ecazes. Covey a dene como o hbito da cooperao
criativa. A sinergia, nos diz ele, est em toda a parte na
natureza. Duas pessoas, cooperando criativamente, sero
capazes de produzir resultados multo melhores do que cada
qual sozinho. Sinergia ocorre quando mentes estimulam
uma s outras. Valorizar as diferenas a essncia da
sinergia - diferenas mentais, emocionais, siolgicas. E
a chave para valorizar estas diferenas entender que as
pessoas no vem o mundo como ele , mas como elas so
- lembra-se da quebra de paradigmas e da armao da
PNL , segundo a qual o mapa no o territrio?
175
Todos ns j experimentamos sinergia em algum
momento de nossas vidas, embora talvez no tenhamos
reconhecido o que havamos experimentado. Talvez tenha
ocorrido praticando esportes, quando seu time se apoderou
de um esprito e uma energia que superou amplamente a de
um nico jogador isolado. O coletivo ns conduziu a vitoria
nas asas de algo que podamos sentir mas no realmente
entender. Este algo era sinergia.
Nossa experincia de sinergia talvez tenha ocorrido
num momento de crise - um tragdia natural, como uma
tempestade, por exemplo. No meio de uma tragdia e
de uma perda, quando todos nos sentimos com medo e
vulnerveis, o coletivo ns de alguma maneira levou a
superar a situao. Nos unimos, nos recompomos, nos
sentimos mais fortes do que jamais pensvamos ser
possvel. No podamos entender como estvamos fazendo
o que estvamos fazendo. No entendemos o que havia
ocorrido, mas havia este sentimento, este poder. Isso
era sinergia.
A maioria de ns j experimentou sinergia no
trabalho. Talvez tenha sido no momento em que tivemos que
encontrar uma maneira de realizar o impossvel. Tivemos
que enfrentar um prazo limite ou tudo se perderia. Nosso
time varou a noite trabalhando. Exaustos e com os olhos
se fechando pela manh, de alguma forma havamos
conseguido. O trabalho estava terminado. O coletivo ns
fez acontecer. Quando olhamos em volta pela manh, o
dia clareando l fora, enquanto tomvamos um copo de
caf, todos sentimos algo. Havia um poder, uma presena.
Sentimos, mas no seramos capaz de descrever. Era
sinergia.
Sinergia poder. o poder por detrs da criao. o
poder que permite a pessoas normais superar oportunidades
176
impossveis. Tem sido chamada da mais alta forma de
atividade humana mas normalmente ocorre por acaso.
Pessoas que praticam esta habilidade no esperam pelo
acaso. Fazem a sinergia acontecer. Criam um espao
compartilhado aonde as pessoas podem explorar idias e
realizar aes em conjunto. Elas intencionalmente criam
o coletivo ns. Para Stephen Covey, sinergia a mais
alta atividade da vida, o verdadeiro teste e a manifestao
de todos os outros hbitos juntos...O resultado quase
milagroso. A sinergia a essncia da liderana baseada em
princpios. Ela catalisa, unica e libera os poderes existentes
dentro das pessoas. De acordo com Covey, sinergia, em
uma denio simples, signica que o todo maior que a
soma das partes. Signica que a relao estabelecida entre
as partes , em si e por si, tambm uma parte. No apenas
uma parte, e sim a parte mais cataltica, mais poderosa,
mais unicadora e mais excitante.

177
Captulo 48
Novos Paradigmas da Carreira Para o Sculo 21
No se contente com menos do que
possvel.
Tom Peters
A carreira tem sido de tal forma vtima de uma
corrida para o futuro, que muita gente j decretou inclusive
sua morte. No sculo 21, tem sido dito, seremos todos
empresrios ou empreendedores autnomos contratados
por empresas que no empregam ningum e que no se
localizam em parte alguma. Se voc no for capaz de se
transformar num camaleo a m de mudar com o vento, voc
brevemente estar obsoleto. Por isso, como vimos antes,
exibilidade tem sido apontada como um dos principais
fundamentos para o sucesso futuro, no desenvolvimento de
carreiras em empresas que sero nada mais do que redes de
clulas corporativas interligadas. Para prosperar, voc ter
que dominar algumas reas especcas de conhecimento
e obter o mximo de experincia funcional cruzada (cross
funcional experience) que voc puder.
Para conjugar os esforos deste exrcito de
especialistas independentes, habilidades de relacionamento
e de colaborao sero cada vez mais essenciais. Aqueles
que gostam de se auto gerenciar tendero a se sair melhor
num mundo baseado em projetos. Mas nem todas as
organizaes se tornaro clones do sistema que impera,
por exemplo, em produtoras de lmes - onde uma variedade
de especialistas converge para realizar um projeto e some
178
assim que o lme est concludo. Isso no ser verdade para
todas as atividades, e vai depender do tipo de estratgia e
do tipo de industria em questo. Numa indstria fortemente
calcada em conhecimento, onde inovao determina a
liderana no mercado, talvez voc prospere em meio a
especialistas independentes. Mas numa industria madura,
como linhas areas, petrleo, bebidas ou cadeias de
restaurantes, inovao no tudo. Voc talvez esteja
competindo por custo, qualidade ou servio. Marketing,
consistncia e ecincia so to importantes aqui quanto
inovao. Na construo civil, por exemplo, so necessrios
gerentes que sejam capazes de executar projetos de larga
escala com eficincia, onde a inovao quase no tem
importncia. No setor pblico, ecincia e qualidade sero
mais valorizados do que o desenvolvimento de novos
servios. Mesmo em indstrias de inovao acelerada, como
a de software, por exemplo, cada companhia geralmente tm
duas propostas: vender os seus produtos atuais com mais
lucro, ou criar os campees de amanh. O primeiro modelo
mais estruturado e oferece carreiras mais tradicionais,
enquanto o segundo depende mais de aprendizagem rpida
e renovao constante da fora de trabalho.
Mas seja qual for o tipo de indstria, o fato
que uma pessoa no pode mais esperar construir uma
carreira pegando carona no vago para o estrelato de uma
organizao estabelecida, pagando o preo e subindo na
carreira. A viso antiquada do trajeto de uma carreira foi
varrida e todos os velhos mapas esto obsoletos. A m de
ter sucesso na economia atual, temos que nos ver como os
nicos proprietrios de nossas habilidades e talentos que
acrescentam de alguma forma valor. No importa aonde
voc trabalhe, no importa o que voc faa, voc est
empreendendo por conta prpria.
179
Como o nico responsvel pela sua carreira, quase
sempre seu potencial integral ser realizado muito mais
atravs das vrias empresas nas quais voc vier a trabalhar
do que apenas naquela em voc est agora. De acordo
com Don Blohowiak, estamos assistindo a uma completa
reformulao no relacionamento entre empregados e
empregadores, se que ainda faz sentido pensar nestas
categorias, numa realidade econmica de agentes livres.
Talvez a mudana mais profunda venha do fato de que
a organizao que lhe contrata no existe mais para lhe
prover um emprego, mas sim um trabalho. E enquanto
trabalho, sua estabilidade vai derivar dos seus esforos
contnuos para adquirir experincias e habilidades
valorizadas pelo mercado - sempre s suas expensas
-, sem nenhuma garantia de empregabilidade contnua.
Estas habilidades devem preencher alguma necessidade do
mercado e provavelmente vo mudar ao longo do tempo.
Espera-se que voc v alm da mera descrio do
seu trabalho, pois isto pode ser apenas um ponto de partida
para o valor que voc deve agregar para justicar a despesa
de contrat-lo. Voc tem a obrigao de contribuir com
sugestes construtivas para ajudar o seu empregador a
servir melhor aos clientes e operar com maior ecincia.
Encontre vcuos e os preencha. Quando perceber que seu
chefe imediato est perdendo uma oportunidade importante
ou cometendo um grande equvoco, voc tem a obrigao
de falar. Seu superior tem a obrigao de ouvir.
Voc tem o direito de esperar uma compensao
justa e a obrigao de justificar isto. Voc merece ser
respeitado, tratado com dignidade e justia no ambiente de
trabalho, e requerido a informar seu superior caso receba
menos que isso. Voc tem o direito de esperar receber
informao honesta e pontual sobre coisas que podem
afetar o futuro da organizao. E, finalmente, perceba
180
que um dia, mesmo que voc atue consistentemente em
relao ao que se espera de voc, seu empregador atual
talvez deixe de existir na medida em que vivemos num
mundo imprevisvel.
181
Captulo 49
Agregar Valor
No suciente apenas fazer o seu
melhor ou trabalhar duro. Voc tem que
saber no que deve trabalhar.
W. Edward Deming
Empregadores nos anos 90 tm a expectativa de
que os empregados entrem no local de trabalho prontos
para agregar valor desde o princpio. Tome como exemplo
um jogador de futebol que contratado por um clube para
tornar-se o artilheiro do time. O que o clube espera deste
atleta que ele se integre equipe e comece imediatamente
a agregar valor, a justicar sua contratao que, no caso,
se traduz por fazer gols e ajudar a levar o time vitrias.
De acordo com Stephen Covey, o principio da contribuio
sugere que ns no podemos esperar mais da vida do que
ns estamos dispostos a dar. Claramente o que distingue
pessoas de sucesso que elas so contribuintes. Suas
conquistas e at mesmo sua felicidade est fundada na
crena de que o propsito da vida crescer e contribuir.
O processo poderia se iniciar por identicar e agarrar
oportunidades de agregar valor onde quer que voc possa
encontr-las. E depois se entregar de corpo e alma a estes
desaos. Perceba que nada avana at que algum faa
mais do que se espera dele. Portanto, nunca se contente
em fazer o seu trabalho. No se limite s suas tarefas e
responsabilidade delegadas. O tempo do isso-no--meu-
trabalho est denitivamente banido do local de trabalho.
182
Ao invs disso, identique constantemente oportunidades
de agregar valor. Por mais intangvel que o conceito de
agregar valor possa soar, existem provavelmente apenas
cinco maneiras diferentes de agregar valor. Em primeiro
lugar e talvez a forma mais simples de agregar valor
seja identicando um problema que os outros ainda no
identificaram. Uma outra maneira solucionando um
problema que os outros ainda no solucionaram. Formas
mais complexas de agregar valor incluem inventar ou
aperfeioar um novo servio ou produto, ou ainda distribuir
um produto ou servio de uma maneira que economize
tempo, ou de uma forma mais competente ou econmica.
Ao identificar uma necessidade no preenchida
que v ao encontro de suas habilidades e talentos, esteja
preparado para fazer o seu marketing pessoal e assumir
estes desaos de acordo com alguns passos bsicos. Dena
o valor que voc capaz de agregar para voc mesmo, pois
isso vai lhe ajudar a criar uma mensagem efetiva de venda
para persuadir os tomadores de deciso certos. Envie a
mensagem para os tomadores de deciso certos e tente
fechar o acordo. Em seguida, agregue o valor que voc se
comprometeu a agregar. Contribua e seja pago, e nunca
se esquea de prover um servio de acompanhamento ou
ps-venda (follow-up). Na era da informao as diretrizes
so bastante claras quando se trata de contribuir. Procure
sempre solucionar o problema e no o sintoma. Esteja
atento aos efeitos colaterais e desenvolva um esprito de
responsabilidade permanente.
Um consultor americano colocou o novo contrato
de trabalho da seguinte forma: o antigo acordo era de um
pagamento justo por um dia de trabalho justo. O acordo
confuso que estamos vendo agora de mais trabalho e
mais risco pelo mesmo ou por menos pagamento. O novo
acordo uma parceria benca mtua. Se o empregado
183
desenvolve as habilidades que a organizao necessita e
lhe ajuda a ter sucesso, em troca a empresa vai prover um
ambiente de trabalho mais desaante, apoio e recompensas.
Este novo acordo teve e tem algumas conseqncias
imediatas. Por um lado, ele fez com que as pessoas
voltassem a valorizar seus empregos e suas carreiras aps
dcadas de empregadores paternalistas e funcionrios
acomodados. Por outro lado, ele cria um enorme dilema
para os lideres corporativos. Na medida em que vai sendo
rompido o contrato social e sendo minada a lealdade que
um dia uniu empregados e empregadores, e em que o
downsizing e a reengenharia tornaram os empregados
muito suspeitos e prontos a manter um currculo pronto
debaixo do brao, ento o quanto de controle o empregador
tem realmente sobre o que o seu mais rico e essencial
recurso? Um documento elaborado pela rma de consultoria
Lou Harris em janeiro de 1999, conta que 53% da fora de
trabalho dos Estados Unidos est planejando deixar seu
emprego nos prximos cinco anos. Se uma empresa tem
1000 empregados isto signicaria que 530 tem planos de
ir trabalhar em outro lugar. Alis, na economia dos agentes
livres veremos isto acontecer cada vez com mais freqncia.
Jovens executivos esto deixando seus cargos com salrios
que ultrapassam um milho de dlares por ano para abrirem
suas prprias empresas na Internet. Para obter recursos
no mercado nanceiro, e capitalizar seus novos negcios,
o qu exatamente eles oferecem como garantia? Nada de
concreto, a no ser sua experincia e seu know-how. Na
economia da informao, crebros esto denitivamente
em alta.
184
Captulo 50
Liderana
Em tempos de mudanas rpidas
no existe substituto para a liderana.
Warren Bennis
Quando constatamos que no novo mundo do trabalho
os principais atributos so eminentemente humanos, que
a era das mquinas cou para trs e que a organizao
horizontal prevaleceu sobre a hierarquia, tudo isso revela
que a liderana ser cada vez mais importante. Liderana,
porm, um destes tpicos sempre muito debatido, mas
sobre o qual na verdade sempre difcil tirar concluses.
Para que se tenha uma idia da extenso do debate em
torno do tema, j foram escritos aproximadamente 28 mil
livros a respeito de liderana. O que chama a ateno
quando se l livros populares sobre liderana, a viso
naif que eles colocam do ser humano, exagerando crenas
idealizadas, e uma falta de reconhecimento de que a
maioria dos lderes tm resultados prticos nos negcios
que conduzem, os quais falam por si prprios. Entre todo
bl-bl-bl sobre ao assunto, uma concluso possvel a
de que liderana um desejo de aprender como ter algo
feito por um grupo. Ou, melhor, sobre conseguir que algo
seja feito por um grupo. Isto, atualizado pelos parmetros do
novo modelo de organizao, signica criar conhecimento
que far as pessoas tomarem uma ao juntas.
A melhor definio de liderana? Bem, entre as
inmeras tentativas feitas at hoje, algumas parecem ter
185
durado tempo suciente para parecerem sucientemente
vlidas e consistentes. O ex-presidente americano
Eisenhower formulou um conceito que resume de maneira
bastante prtica o papel da liderana. Liderana - disse ele
- , a arte de conseguir que algum faa uma coisa que
voc quer que seja feita porque ele quer fazer esta coisa.
E liderar, talvez na sua forma mais simples, seja mesmo
apenas um processo de inuncia. Ou, se quisermos nos
aproximar um pouco mais do modelo proposto pelo velho
Ike, liderar uma tentativa de usar mtodos no coercitivos
de influncia para motivar indivduos a alcanarem um
objetivo. Em seu The Essence of Leadership, Edwin Locke
sustenta que este processo de induzir outros a tomarem
ao em direo a um objetivo comum compreende trs
elementos: um conceito relacional (entre o lder e os outros);
um processo (o lder tem que fazer algo); e nalmente,
requer induzir outros a ao (no como um ditador).
Por cerca de 20 anos, o inuente psiclogo Edward
Hollander sustentou que liderana um processo, no
uma pessoa; o conceito de liderana relacional. Envolve
algum que exerce inuencia e algum que inuenciado.
Mark D. Youngblood, num artigo intitulado Leadership
at the Egde of Chaos, sustenta esta mesma viso: Em
organizaes qunticas, liderana no uma posio, um
processo. No est limitada a algumas poucas pessoas,
algo em que todo mundo participa. A nova liderana
distribuda entre todos os empregados os quais devem ser
responsveis em fazer o que certo para o consumidor e
para o interesse maior da empresa
Esta idia de uma liderana participativa
talvez seja o que de mais relevante se possa tirar como
concluso a respeito do processo de liderar. J no clssico
A Arte de Liderar, at hoje uma das melhores referncias
sobre o tema, Kouzes e Posner, armavam que liderana
186
no um esporte para espectador. Warren Bennis, o
grande consultor americano e talvez o maior nome no
assunto, tendo sido cinco vezes assessor de presidentes
americanos, faz coro com Kouzes e Posner ao armar que
liderana no vem atravs dos genes. No vem de ler ou
escutar. Ela vem das experincias duras de se ganhar na
arena mais do que de car assistindo da arquibancada.
Liderana, na viso de Bennis, sobre o trabalho
mais rduo que algum pode fazer. Ela signica quase
sempre sacrifcio. Liderana, em primeiro lugar e mais
importante, requer integridade. No existe liderana que no
dure. De acordo com Bennis, voc talvez tenha a fasca
eventual ou mesmo a exploso da conquista. O tipo de
conquista que ganha a batalha mas perde a guerra. No,
liderana tem que durar, para ser liderana. por isso que
liderana no possvel sem uma viso. Viso o motor
que dirige a liderana.
Nada porm parece to denitivo quanto a frase que
melhor resume toda a viso de Bennis a respeito do assunto.
Quando falamos de liderana, estamos necessariamente
falando de excelncia. A habilidade de liderar deriva sempre
da excelncia humana. Na trajetria para a formao de um
lder, baseada na busca da excelncia, a seguinte frase de
Bennis - procure ser o melhor ser humano que voc puder
ser. - lapidar, pois ao tornar o indivduo o paradigma de
seu prprio desenvolvimento, ela evita a perigosa armadilha
das falsas comparaes e formula uma atitude absoluta
e proativa.
187
Captulo 51
Mitos da Liderana
Comandar servir, nada mais e nada
menos.
Andr Malraux
O mais perigoso mito a respeito de liderana o de
que lideres nascem prontos - que existe um fator gentico
na liderana. O mito arma que as pessoas simplesmente
tm ou no certas qualidades carismticas. Isto no faz o
menor sentido. De fato, o oposto verdade. Lderes so
mais feitos do que nascidos. De acordo com John Gardner
, a noo de que todos os atributos de um lder so
inatos comprovadamente falsa. Sem dvida, algumas
caractersticas so determinadas geneticamente - nvel
de energia , por exemplo. Mas os talentos hereditrios do
indivduo, embora notveis, deixam a questo da atuao
como liderana no futuro em aberto, para ser decidida
por eventos e inuncias...a maioria das habilidades que
permitem a um grande lder liderar so aprendidas. E a
maneira de se tornar lder aprendendo sobre liderana
atravs das experincias de vida e prossionais, e no com
diplomas universitrios.
fcil entender porque surgiram miticaes como
esta a respeito da liderana. Ao longo da histria, o exemplo
de grandes lderes contribuiu para alimentar no imaginrio
coletivo as expectativas a respeito do que torna uma pessoa
um lder. Muitas destas coisas no so necessariamente
verdadeiras, mas pessoas vo esperar v-las nos lderes
188
ou mesmo cri-las, caso voc no as demonstre, a m
de satisfazer a expectativa do padro. Vejamos alguns
exemplos de mitificaes a respeito da liderana. Da
trajetria de Moiss, o grande lder dos Hebreus, vem a idia
de que todo lder tem um incio de vida de humildade. Da
consagrada estria do Rei Arthur que, alis, nunca existiu
de fato, se origina o mito de que lderes so auxiliados por
mentores ( Merlin). O mito de Sanso evoca a idia de que
lderes realizaram grandes feitos na juventude. A mesma
referncia bblica ajudou a alimentar a crena de que lderes
encontraro uma companheira que lhes reete - no caso de
Sanso, Dalila. O mito foi vrias vezes reforado ao longo
da histria, a exemplo do que Jackie Kennedy representou
no imaginrio coletivo. No prprio presidente Kennedy,
com ecos ainda no lendrio Rei Arthur - no foi toa que
seu perodo presidencial na Casa Branca foi chamado
de Camelot -, encontramos o mito de que lderes lutaram
na meia-idade e obtiveram um enorme sucesso. Outro
mito recorrente o de que lderes desabam do pecado do
orgulho, muitas vezes com implicaes sexuais, e a alm
de Kennedy e Sanso teramos que acrescentar lista
o nome de Clinton. Finalmente, o que talvez seja o mais
consistente mito a respeito da liderana: o de que eles se
auto sacricam para salvar os seguidores. Neste ponto
os exemplos de Ghandi e Martin Luther King, alm do
nosso Tiradentes, talvez sejam alguns dos mais ilustrativos.
Em suma, lderes mitificados so marcados por quatro
qualidades: fora, coragem, humildade/orgulho e auto
sacrifcio.
A verdade que nossa mitologia a respeito de
liderana se recusa a moldar-se realidade. Ento, nos
inclinamos para o mito do heri solitrio, para a idia
romntica de que grandes feitos so geralmente conquistas
de um indivduo trabalhando sozinho. A despeito das
evidncias em contrrio - incluindo o fato de que Michelangelo
189
trabalhou com um grupo de 16 pessoas para pintar o teto da
Capela Sistina - ainda tendemos a pensar nas conquistas
em termos de grande homem ou grande mulher, ao invs
do grande grupo.
190
Captulo 52
Liderana Atravs da Histria
Todos os grandes lderes tiveram uma
caracterstica em comum: a disposio
de confrontar inequivocamente a maior
ansiedade de seu povo em seu tempo.
Isso, e no muito mais que isso, a
essncia da liderana.
John Kenneth Galbraith
Historicamente liderana estava baseada na teoria
do grande homem onde determinados traos eram
identicados nos lderes. Se contrapondo a este conceito
existia o fato de que atravs de monarquias e outras formas
de hierarquia multi geracional, alguns no-to-grandes
homens se tornaram lderes quase sempre com a ausncia
de traos que caracterizam a liderana. Outros lideres com
personalidade poderosa eram denidos como carismticos,
palavra de origem grega que signica um presente dos
deuses. No incio do sculo 20, Max Weber descreveu
quatro tipos de liderana: o direito tradio social (homem
como cabea da famlia); o direito divino dos reis; o
lder racional-econmico que contrata trabalhadores por
recompensa, um conceito que se tornou conhecido como
liderana transacional ;e, nalmente, o lder carismtico.
Uma breve anlise de como as teorias sobre liderana
evoluram historicamente nos permite observar que esta
evoluo traduz a maneira como as prprias organizaes
foram denidas ao longo do tempo. Na dcada de
191
vinte, em pleno apogeu da organizao industrial, as
primeiras denies de liderana enfatizavam o controle
e a centralizao do poder. Em 1930 as pesquisas sobre
liderana comeam a se mover da nfase em controle
e autoridade para a inuncia grupal. A tese dominante
a partir de
1940 a da teoria grupal, segundo a qual liderana
um processo de relacionamento dinmico entre pessoas
num grupo. A teoria grupal continua tendo inuncia durante
toda a dcada de cinquenta nos estudos sobre liderana,
at que as denies behavioristas comeam a inuenciar o
conceito. A partir de 1960 comea a se esboar uma maior
presena da viso da liderana como um comportamento que
inuencia as pessoas em direo a uma meta compartilhada.
A dcada seguinte marcada por pesquisas interdisciplinares
que comeam a desaar a viso corrente de comportamento
organizacional e psicolgico. Liderana o processo
recproco de mobilizao por pessoas que possuem
determinados motivos e valores, num contexto de competio
e conito, a m de realizar metas.
Joseph Rosto claro na sua viso de liderana nos
anos 80, quando diz que os anos 80 viram a reforma da
liderana na medida em que grandes homens e mulheres
com certos traos preferenciais inuenciaram seguidores a
fazer aquilo que os lderes queriam, a m de atingir objetivos
grupais/organizacionais que reetem a excelncia denida
como um tipo de ecincia de nvel superior.
192
Captulo 53
Armadilhas dos Lderes
Nenhum homem ser um grande lder
se quiser fazer tudo sozinho, ou receber
todos os crditos por faz-lo.
Andrew Carnegie
E iniciei pela premissa de que a funo
da liderana a de produzir mais lderes,
no mais seguidores
Ralph Nader
Exercer liderana geralmente como percorrer um
caminho cheio de armadilhas. Uma das mais comuns ,
sem dvida, a arrogncia. Ou seja, a tendncia que toca a
muitos lderes de no escutar, tentar ser especial, acreditar
no seu prprio mito e no aceitar ser uma pessoa normal.
Esta tendncia normalmente vem associada a alguma forma
de carreirismo. Em The Secrets of Great Groups, Warren
Bennis alerta para o fato de que esta armadilha surge
sempre que o lder coloca mais o foco em si mesmo do que
na viso, no objetivo. Outro grande pecado mortal que um
lder pode cometer e comprometer sua liderana, mentir
, uma iniciativa que, de acordo com Bennis, funciona como
um compromisso s avessas, um expediente. Um lder
autntico nunca pode dar mais importncia a si mesmo do
que ao grupo. aquele antiga diferena entre o que se faz
e o que se diz. Uma das frmulas mais conhecidas e talvez
menos praticadas de postular esta diferena j foi vrias
vezes colocada como o que voc faz fala to alto que as
193
pessoas no ouvem o que voc diz. Ou ainda, formulado
de uma maneira relacionada s pessoas, ningum se
importa com o quanto voc sabe at que saiba o quanto
voc se importa.
Qual o maior equvoco que um lder pode cometer?
Se dar crdito demais. De fato, um bom lder nunca assume
o crdito. Lderes ganham conana, lealdade e entusiasmo
quando passam o crdito para os outros que realmente
zeram o trabalho. Um ego no deveria ser to grande que
zesse algum perder o respeito de seus colegas. Bons
lderes so bons seguidores. Uns e outros compartilham
algumas caractersticas, particularmente a habilidade para
colaborar e a habilidade para ouvir. Lderes fazem boas
perguntas. Eles querem saber o qu e o porqu. assim
que se mantm na crista da onda das mudanas. De acordo
com Bennis que, no incio dos anos 80, descreveu em On
Becoming a Leader, os ingredientes e lies do lder em
potencial, lderes no so cnicos nem deterministas. Eles
acreditam que o mundo pode ser mudado para melhor.
Ento, de uma certa forma, em termos de liderana,
tudo se resume ao que voc deseja enxergar e que lentes,
pontos de vista ou perspectivas voc quer oferecer aos
seus seguidores. Ver acreditar. Nosso sistema de crena
e nossa inteno modela o que vemos. Alguns cientistas j
comprovaram inclusive a chamada programao da retina.
Por exemplo, quando estamos como fome, nossos olhos se
comportam diferentemente em relao comida. Estudos
realizados com crianas comprovaram que as mais carentes
vem moedas maiores que as mais abastadas. Ou seja,
as coisas num alto grau so muito mais nossa percepo
delas do que o qu realmente so. Da a importncia, para
um lder, de forjar uma viso que seja capaz de arrebatar
coraes e mentes. Pessoas se agregam em torno de
lderes apaixonados com uma viso e um propsito.
194
Somos atrados, como moscas pela luz, por aqueles que
so extremamente apaixonados pelo que fazem, que
transformam isto numa causa. Norman Vincent Peale, ele
mesmo um entusiasmado e apaixonado pelo seu trabalho
como palestrante e consultor, dizia que seu entusiasmo ser
contagiante, estimulante e atrativo para os outros. Eles vo
lhe amar por isso. Eles iro por voc e com voc.
Lderes efetivos geram aes. Liderana ao,
no uma posio. Uma das atividades da liderana criar
energia atravs do entusiasmo - o puxo ou conquista do
que uma determinada situao poderia vir a ser -, urgncia
- o empurro para evitar a dor da atuao pobre - ou uma
combinao de ambas. Isto cria foco e nutre a urgncia
profunda que todos temos de sermos parte de alguma coisa
signicativa - fazer uma diferena. Queremos saber que
estamos fazendo algo que realmente vale a pena, que
estamos batalhando por uma meta vlida.
195
Captulo 54
O Que Necessrio Para Ser um Lder
A primeira responsabilidade de um lder
a de denir responsabilidade. A ltima
dizer obrigado. Entre estas duas, um lder
um servidor.
Max De Pree
No existem frmulas, receitas, ou instrues passo
a passo de como tornar-se um lder. Uma coisa parece bvia.
Embora liderana no seja algo que possa ser ensinado, no
entanto ela pode ser aprendida. O que uma pessoa pode
fazer para se tornar um lder? Bem, quem se arriscaria
a responder a uma pergunta como esta? Warren Bennis
nos fornece, ao menos, algumas pistas. Segundo ele, a
primeira coisa para se tornar um lder ser voc mesmo
e seu prprio e melhor professor. Ou seja, ningum pode
lhe ensinar a ser voc mesmo, a estar no comando, a se
expressar. A no ser voc mesmo. Uma primeira e dura
lio comear se responsabilizando pelos seus fracassos.
Verdadeiros lderes no culpam a mais ningum a no ser
eles mesmos. Lderes aprendem atravs da experincia
reexiva que, muitas vezes, negativa. Mas a chave
aprender destes eventos, pois as crises tem uma maneira
de revelar quem realmente somos.
De acordo com Bennis, a essncia da liderana
ainda carter. A essncia do carter integridade, paixo,
curiosidade, coragem, ousadia e uma viso guia, sem a qual
um lder no sabe o que ele quer ou onde deseja chegar.
196
Ao contrrio do antigo estilo de liderana, de comandar
e controlar, aqueles que desejam liderar no sculo 21,
tero que ser altamente exveis e ter uma ampla gama
de habilidades.
A nova liderana vai consistir de novos
comportamentos e novos papis. Ou seja, ao usarmos o
conceito de comportamento, assumimos que liderana
algo que pode ser ensinado, adquirido e desenvolvido.
A primeira caracterstica do novo estilo de liderana
ser uma diviso da liderana entre todos os nveis da
organizao. Liderana no ser mais baseada no atual
sistema hierrquico - at porque ele ruiu com a sociedade em
rede. No ser mais apenas o chefe que lidera. Indivduos
ao longo de toda a nova organizao, mais horizontal, com
menos nveis, sero convocados a liderar. Liderana ser
mais compartilhada, baseada na tarefa a ser realizada e nas
habilidades necessrias para desenvolver esta tarefa. Um
indivduo talvez lidere num dia e siga no outro.
O novo estilo de liderana tambm demanda novos
comportamentos. O novo lder ser um comunicador,
articulando o qu e porqu algo est acontecendo. Ser
um colaborador, trabalhando com outros para fazer algo
acontecer. Ser um treinador, desenvolvendo outros a m
de fazer com que as coisas aconteam. Finalmente, ser
um catalisador, fazendo as coisas aconteceram. Neste
papel o novo lder no quer fazer as coisas sozinho. Ele
ter que engajar, mobilizar, inspirar e formar equipes para
fazer as coisas acontecerem.
De todas as mudanas que esto remodelando
o papel da liderana talvez a mais importante seja a que
coloca o lder como um treinador. Muitas pessoas da rea de
recursos humanos preferem a denominao de facilitador,
no sentido de que a pessoa no comando deve procurar
197
facilitar a atuao dos demais. Facilitador ou treinador, no
importa. O papel do lder, qualquer que seja a denominao
que se adote, ser o de criar uma estrutura dentro da qual o
treinado possa focalizar sua energia. Ou seja, a experincia
centrada em pessoas e apropriada para a pessoa sendo
treinada e a direo e intervenes do treinador devem
responder ao nvel de desenvolvimento do treinado.
Imagine um time de futebol com apenas uma estrela.
Se todos forem atacantes, quem vai lanar a bola para que
algum l na frente receba o passe e faa o gol. Quem vai
proteger a zaga para que o time no sofra gol? A primeira
idia que voc tem que focar naquilo em que as pessoas
so boas. Se algum bom atacante, coloque-o no ataque.
Se algum melhor no meio-campo, ali que deve car. No
tente converter um zagueiro num atacante ou um atacante
num goleiro. Em outras palavras, preciso capitalizar
na fora de cada jogador. O primeiro passo para isso
descobrir: o que este membro da equipe gosta? E no que
ele bom? Seja como chefe , supervisor ou gerente, o
trabalho aqui de administrar pessoas. O segundo passo
utilizar o potencial de cada um. Imagine uma sala de aula
com uma guia, um peixe e um coelho. O professor est
tentando ensinar a guia a como se tornar um nadador, o
peixe a como correr e o coelho a como voar. Voc pode
adivinhar que o professor teria muito mais sucesso se
utilizasse o potencial que os animais j tm ao invs de tentar
ensinar a eles algo fora da sua rea de interesse.
Algumas estratgias podem ajudar o novo lder a
desempenhar seu papel de treinador. Em primeiro lugar
procure sempre fazer perguntas e no dar respostas - um
princpio que, de resto, serve como exerccio de sabedoria
para qualquer pessoa em qualquer nvel de atuao.
Lembre-se da lio da PNL de que a nica resposta certa
aquela que funciona. Crie uma alta expectativa, sem
198
esquecer de claricar a conexo entre as tarefas atuais
e os objetivos pessoais de longo prazo. Focalize em
autodeterminao e em como a atuao ser mensurada.
Pessoas atuam o quanto elas podem mensurar. Por isso
to importante mensurar a coisa certa. Identique as
habilidades que precisam ser apreendidas ou reforadas,
bem como as experincias de trabalho que precisam ocorrer
a m de atingir os objetivos. Ou seja, ao longo da jornada
muito mais importante estar focalizado em desenvolver
pessoas do que em criar um placar favorvel.
Em alguns captulos mais a frente estaremos
abordando as questes da viso e da misso como fatores
determinantes para o sucesso de qualquer projeto pessoal
ou organizacional. Mas, desde j, podemos observar, no que
concerne liderana, que as pessoas esto mais propensas
a aceitar um desao quando um desao delas. Por isso,
uma das maneiras mais efetivas com que lderes contam
para agregar valor ajudando pessoas a se sentirem
poderosas mais do que desamparadas. Pessoas que sabem
o quo bem elas esto indo continuaro indo bem. De uma
certa forma ser um treinador um pouco tambm como
ser um conselheiro. Uma funo que ser tanto melhor
desempenhada na medida em que voc se conhea. Se
olhe no espelho. O quanto voc tem que ser diferente para
ser efetivo? Um bom ponto de partida admitir que voc o
problema. Aceitar isso lhe capacita a ser a soluo. Treinar
permitir, dar acesso - proveja foco e direo, ferramentas,
informao e discernimento. E remova obstculos.
O signicado de liderana est mudando no nal do
sculo? Ou est meramente sendo reempacotado com os
mesmos e eternos princpios? A resposta requer algumas
distines. Tracy Gross, em seu livro The Last Word on
Power, dene liderana como uma mistura de autoridade,
competncia e inuncia. Autoridade a habilidade de
199
compelir as coisas para que aconteam; competncia a
habilidade de resolver problemas e atuar com ecincia;
inuncia a habilidade de conseguir com que as
pessoas faam o que voc deseja atravs de nutrio,
descentralizao e de ser um mentor. Lderes tambm
necessitam de um avanado nvel de poder: a habilidade
de pegar algo que voc acredita que nunca ser possvel,
declarar isto possvel, e da se mover desta possibilidade
para uma realidade tangvel. Para Goss, a liderana clssica
se resume a uma fora: estas quatro dimenses acima,
governadas por indivduos.
John W. Gardner olhou para o papel do lder na
sociedade e disse que lideres so smbolos de unidade
moral que podem expressar os valores que mantm a
sociedade unida. Ele acrescenta, mais importante, eles
podem conceber e articular metas que livram as pessoas
de suas pequenas preocupaes , as conduzem acima de
conitos que mantm uma sociedade desunida , e uni-las na
busca de objetivos que meream seus melhores esforos.
O grande consultor americano Joel Barker, nos fornece
dois exemplos: Jack Welch, CEO da GE disse que acha
que o mais importante papel de seu pessoal chave era
reconhecer o futuro. Haveed Riaz, do Citibank , disse
que o mais importante papel dos lderes era de assegurar
o futuro.
Neste sentido, vamos uma vez mais recorrer ao
pensamento de Warren Bennis para identicar a essncia
da liderana. A primeira coisa - diz ele -, que todo lder
precisa fazer, no importa se est liderando na General
Motors, na IBM ou no sistema escolar, articular claramente
uma viso. Se o lder vai chamar isto de estratgia, misso,
convico, conjunto de crenas, ou viso, isto tem que
ser comunicado claramente, com fora e simplicidade.
E no suficiente falar genericamente sobre objetivos
200
estratgicos ou metas. Uma viso tem que ser comunicada,
incessantemente, incansavelmente, e infinitamente em
todos os sentidos.
Lideres efetivos agrupam pessoas atravs de toda
a organizao ou times, clientes, fornecedores, parceiros
estratgicos, acionistas e qualquer outra pessoa que
posas ajudar a uma causa. Eles transformam trabalhos em
cruzadas , aventuras excitantes ou misses consistentes.
Mas voc no pode construir uma equipe diferente de voc.
Voc no pode apaixonar os outros sobre seu trabalho,
a no ser que voc esteja apaixonado pelo seu. Criar a
energia para liderar um trabalho interno. A faisca que d
a ignio para a energia de liderar que voc leva para seu
time vem de dentro de voc.
201
Captulo 55
Grandes Grupos
Ns estamos todos no mesmo barco
numa tempestade em alto mar e devemos
uns aos outros uma incrvel lealdade.
Gilbert K. Chesterton
Ento a questo para as organizaes como
conseguir que pessoas talentosas, quase sempre arrogantes,
e incrivelmente brilhantes, trabalhem juntas?
No corao de todo grande grupo existe um sonho
compartilhado. Todos os grandes grupos acreditam que
esto numa misso divina, que podem mudar o mundo, fazer
uma diferena no universo. So obcecados por seu trabalho.
Deixa de ser um trabalho para se converter numa ardente
questo. Esta crena que traz a coeso necessria e a
energia para o trabalho.
Eles administram conflitos abandonando egos
individuais em detrimento da busca do sonho. Ento,
conito, mesmo com pessoas muito diferentes, geralmente
resolvido lembrando s pessoas da misso. por isso que
geralmente eles tm um inimigo real ou inventado. Mesmo a
mais nobre das misses pode ser auxiliada por um oponente
de peso. Isto era literalmente verdade no Projeto Manhattan
- a reunio de fsicos incumbidos de formular a bomba
atmica, que tinha inimigos reais - os japoneses e os
nazistas. De fato muitas organizaes tm uma misso
implcita de destruir um adversrio, e isto geralmente mais
motivador que a sua prpria misso. Durante seus melhores
202
anos, por exemplo, a misso implcita da Apple era sepultar
a IBM (Um famoso comercial do Macintosh, de 1984, inclua
a frase No compre um computador que voc no pode
erguer, num aluso direta ao concorrente. O declnio da
Apple, coincidentemente ou no, se seguiu subsequente
diluio de sua misso.
Alm de um misso explcita, grandes grupos so
produto de recrutamento meticuloso. No exemplo supracitado
do Projeto Manhattan, foi preciso um Oppenheimer para que
um Niels Bohr se unisse a um grupo de cientistas no meio
do deserto. Pinar o talento certo para um grupo signica
saber o que voc precisa e ser capaz de identicar isto
nos outros. Tambm signica entender a qumica de um
grupo. Voc percebe a mesma coisa em grandes tcnicos e
treinadores. Eles so capazes de colocar a pessoa certa no
papel certo. E conseguir as constelaes e as conguraes
certas dentro do grupo. Quem no se lembra, por exemplo,
da lendria seleo brasileira de futebol de 70, que teve
na gura de Joo Saldanha o homem capaz de harmonizar
uma gerao de grandes craques, numa poca em que,
dizia-se, um mesmo time no poderia ter jogadores com
funes parecidas em campo, e quando, por conta disso,
falava-se at em barrar Pel.
Grandes grupos so geralmente jovens. A idade
mdia dos fsicos em Los alamos, onde se desenvolveu o
projeto Manhattan, era de 25 anos. Oppenheimer, o av da
turma, tinha trinta e poucos. Mas grandes grupos tambm
so jovens no esprito, ethos e cultura. Mais importante,
porque so jovens e ingnuos, os membros de um grupo
no sabem o que supostamente impossvel, o que lhes
d a habilidade de fazer o impossvel. Como Berlioz disse
de Saint-Saens: Ele sabe tudo. Tudo que lhe falta
inexperincia. Grandes grupos no pecam pela falta de
experimentar novas possibilidades.
203
Steve Jobs constantemente relembrava sua banda
de renegados na Apple que seu trabalho no signicaria
nada a no ser que eles trouxessem um grande produto
para o mercado. Ao nal de contas, grandes grupos tm que
produzir um resultado tangvel externo a eles, e a maioria se
dissolve depois que o produto lanado. Mas sem ter o que
mostrar dos seus esforos, a mais talentosa reunio no
passa de um clube social ou terapia de grupo.
Grandes grupos no relembram o quanto realmente
podemos alcanar trabalhando em torno de um propsito
compartilhado. Para ter certeza do sucesso de uma
empreitada, grandes grupos se apoiam em prticas de
administrao estabelecidas h muito tempo - comunicao
efetiva, recrutamento excepcional, empowerment verdadeiro,
compromisso pessoal. Mas eles tambm nos relembram
da observao do autor Luciano Crescanzo de que todos
somos anjos com apenas uma asa; s seremos capazes de
voar nos abraando uns aos outros. No nal, estes grupos
no podem ser administrados ou gerenciados, apenas
liderados em vo.
204
Captulo 56
Times e equipes
Eu adoro ouvir um coro. Eu adoro a
humanidade...ver as faces de pessoas
reais se devotando a uma pea de
msica. Eu adoro o esprito do time.
Me faz sentir otimista a respeito da
raa humana quando vejo pessoas
colaborando desta maneira.
Paul McCartney
A maioria das pessoas tem o desejo de se ultrapassar
tanto como indivduos como membros de um time.
Pessoas querem fazer parte de alguma coisa signicativa
- algo maior que a vida. Elas querem fazer trabalhos
importantes, contribuir e serem apreciadas. Querem crescer,
se desenvolver e se exceder. Querem experimentar coisas
novas. Querem se identicar com outras pessoas as quais
respeitam e conam. E, talvez mais que tudo, querem fazer
uma diferena. Em resumo, querem dar um sentido s suas
prprias vidas. E juntar-se a outros, na busca de uma viso
compartilhada, uma das maneiras de obter tudo isto.
No nal dos anos 80 e incio dos 90, o processo de
construo de times foi reconhecido por muitas companhias
como um fator importante para prestar um servio de
qualidade e se manter competitivo. At hoje, porm, o
termo construir um time pode parecer s vezes abstrato
e nebuloso demais - as pessoas quase sempre sabem
que necessitam disso, mas no esto certas do que isso
signica exatamente.
205
Talvez devssemos comear pela denio do que
vem a ser um time. Poderamos dizer de forma sucinta que
um time um grupo de pessoas trabalhando em busca de
um objetivo comum. Construir um time, por conseguinte,
seria o processo de prover as condies para que um grupo
alcance este objetivo.
Voc provavelmente participou em algum tipo de
trabalho de equipe pelo menos uma vez em sua vida. Se
considerarmos a famlia como uma equipe, ento todo
mundo j experimentou ser um membro da equipe. No
mundo dos negcios, pessoas esto constantemente e,
cada vez mais, sendo requisitadas a trabalhar juntas, a m
de alcanar um objetivo comum. O que refora a idia do
time como um grupo de indivduos trabalhando juntos a m
de atingir uma meta comum. Como alguns de ns sabemos,
no entanto, estar num time no signica necessariamente
que haver esprito de equipe. Ento, podemos dizer que
existem grupos que apenas existem e existem grupos que
funcionam como times.
Uma das formas mais simples de entender a
dinmica por trs da construo de equipes atravs da
analogia com os esportes, o modelo de atividade humana em
que normalmente ca mais evidente o esprito de time.
O pessoal que trabalha com vendas, por exemplo,
poderia ter sua atividade associada de forma anloga com
a prtica do tnis, um esporte altamente individualista,
onde a nica coisa que importa acumular pontos. Na rea
de servios a analogia mais adequada talvez seja com o
basquete, um esporte veloz, que requer grande exibilidade
e harmonia entre os jogadores, e coordenao permanente
a m de se ajustar s circunstncias. Ou seja, numa equipe
de basquete, assim como, por exemplo numa agncia de
publicidade, o que vamos encontrar teamwork espontneo.
Hospitais, orquestras e empresas de engenharia se
206
aproximam mais das equipes de futebol, onde essencial
que haja papis especializados, e um planejamento
cuidadoso que assegure coordenao e colaborao entre
os jogadores. Neste tipo de organizao, vamos encontrar
uma espcie de teamwork sistemtico. O futebol, alis,
durante muito tempo foi o esporte que melhor serviu de
paradigma para o que seria o ideal na busca de formar
um esprito de equipe, graas ao seu aspecto de esporte
estratgico e organizado. De alguns anos para c, porm, o
futebol comeou a ceder espao para o vlei como exemplo
ideal na analogia entre prticas esportivas e a formao
de times em organizaes. O vlei, ao contrrio do futebol,
requer ao espontnea enquanto equipe. As posies so
semi xas e a coordenao se d atravs de ajustes mtuos
dentro de um zona xa do campo. As franquias de fast-food
talvez constituam o melhor exemplo desta analogia, onde
existe um permanente rodzio das posies. Ou seja, uma
equipe de vlei representa uma bela sntese do que deveria
ser um time numa organizao. Todos os jogadores jogam
em todas as posies, todos tm que saber defender
e atacar, o teamwork ao mesmo tempo sistemtico e
espontneo. E, mais importante que tudo, responsabilidade
de todos e de cada um no deixar que a bola caia no
seu campo - o que denota uma atitude extremamente
proativa.
Embora ainda haja controvrsia sobre o assunto, a
verdade que existe uma viso cada vez mais otimista em
relao a times. Trabalhar em equipe pode tornar o trabalho
de cada indivduo mais leve, produtivo e a ecincia talvez
aumente na medida em que numa equipe as habilidades
individuais so otimizadas, e as pessoas talvez sintam um
enorme senso de realizao. E, alm disso, cada um pode
aprender com os erros dos outros e tambm ser encorajado
atravs deste trabalho em conjunto. Esprito de equipe
, por assim dizer, o combustvel que permite a pessoas
comuns atingirem resultados incomuns.
207
Ainda existe muito questionamento em relao
eficincia desta estratgia de construo de times,
embora diversas pesquisam no deixem dvidas quanto
importncia de construir equipes nas organizaes. Uma
vez separaram dois grupos iguais numa empresa, um sendo
treinado como time e outro no. E os resultados aferidos
aps o teste mostraram uma enorme superioridade no
nvel de satisfao dos clientes no grupo que estava sendo
treinado como equipe. Os clientes do primeiro grupo,
treinado, demonstraram um aumento de satisfao da
ordem de 48 por cento aps o treinamento. O do segundo
grupo, mostrou o mesmo nvel de satisfao antes e depois
do teste. Por parte do empregador, o nvel de satisfao
subiu em relao ao primeiro grupo em 62 por cento.
O grupo treinado tinha mais interaes positivas, mais
comunicao construtiva entre seus membros e com
outros departamentos. Esta abordagem positiva do time
se confirmou em duas frentes: melhor atuao do time
e crescimento nos nveis de excelncia no atendimento.
Como algum j disse antes, se juntar um bom comeo,
se manter unido um progresso, mas trabalhar junto
o sucesso. O consultor Alfred Reich v na armao do
esprito de equipe uma iniciativa fundamental a fim de
que possamos estabelecer padres de liderana mais
sintonizados com a Era do Conhecimento. Na medida, diz
ele, em que continuamos a celebrar o mito tradicional do
heri empreendedor, desaceleramos o ritmo da mudana
e da adaptao que essencial para nosso sucesso
econmico. Se vamos competir efetivamente no atual
ambiente de trabalho, temos que comear a celebrar o
empreendimento coletivo, empenhados nos quais o todo do
esforo maior do que a soma das contribuies individuais.
Temos que honrar mais os times, e menos nossos lderes
agressivos e gnios isolados.
208
Captulo 57
Como Se Tornar Um Melhor Membro Da Equipe
fcil conseguir os jogadores.
A parte difcil faz-los jogarem juntos
C. Stengel
O primeiro e maior obstculo em conseguir formar
uma equipe o individualismo. Um verdadeiro time tem
jogadores que estimulam uns aos outros. Eles geralmente
trocam elogios entre si e no tm vergonha de dizer coisas
simpticas, ou fazer algo simptico para um colega. A chave
que a outra pessoa faa isto sem esperar nada em troca.
Alis, realmente impressionante o quanto possvel
alcanar quando no importa quem levar os crditos.
Para trabalhar bem com os outros e alcanar os
melhores resultados tanto dentro como fora do trabalho,
necessrio desenvolver as chamadas habilidades de
equipe. Elas se dividem basicamente em trs categorias.
As habilidades de comunicao, de responsabilidade e de
liderana. As de comunicao se traduzem por um perfeito
entendimento dos objetivos do grupo quando se estiver
trabalhando num time, e contribuir para alcanar estes
objetivos. Incluem tambm a capacidade de escutar e ser
ouvido. Um bom membro da equipe deve se comunicar
com o time sempre que for possvel, e fornecer aos colegas
relatrios freqentes sobre seu progresso. Ser honesto e
aberto a respeito do que se capaz de fazer, ou do que
no se capaz, como estar apto a cumprir um prazo, por
exemplo, de fundamental importncia. Ou seja, a idia
209
no sonegar nenhuma informao que possa prejudicar
o time. E, talvez mais importante, no reclamar. Se existe
algo que as pessoas no querem nem precisam ouvir so
reclamaes, ou pessoas culpando umas s outras por
alguma coisa que no foi feita. Ao invs disso, procure
sempre apresentar solues prticas para os problemas.
Como disse uma vez Dolly Parton,se voc quer ver o
arco-ris, tem que providenciar a chuva.
Responsabilidade no contexto da equipe signica a
capacidade de planejar e tomar decises com os outros, e
depois assumir as conseqncias destas decises, alm de
respeitar as opinies e idias dos outros membros do grupo.
No time no existe espao para um ego. Suas habilidades
individuais so obviamente importantes, mas o que o time
consegue conquistar junto que realmente importa. Esteja
comprometido em trabalhar com os outros a m de atingir
as metas. Esteja aberto a novas idias. O que torna um time
to poderoso o seu potencial de gerar uma variedade de
idias para solucionar problemas. Esteja atento para deixar
de lado suas noes preconcebidas sobre como fazer as
coisas, e escutar as idias dos outros membros.
Liderana tem um significado muito especfico
quando se trata de colocar o time em primeiro lugar. Ela
signica saber quando se deve liderar e quando se deve
seguir de maneira que seja melhor para o grupo alcanar
seus objetivos. No seja um general se voc deveria ser um
soldado. Quase sempre gerentes designados para trabalhar
com um time tentam liderar a equipe. Se o seu time j tem
um lder estabelecido, coopere com esta pessoa. Aceite
a liderana dele ou dela, e faa o que se espera de voc.
Se sinta livre para expressar suas opinies e idias, mas
deixe que o lder decida se elas servem para que o time
atinja seus objetivos.
210
Se deseja vencer, voc tem que ser um membro
da equipe. Construo de time algo sobre sinergia. Isto
signica que o resultado nal maior ou superior que a
soma dos elementos individuais. D um pouco mais. Seja
o primeiro a ser voluntrio para assumir um novo projeto.
Pergunte aos outros membros se necessitam de ajuda. Se
lhe for requisitado sugerir quatro novas idias, apresente
seis. O mais entusistico que voc for, mais o seu time
vai apreciar o seu envolvimento. Existe, propsito, uma
histria sobe uma disputa para saber qual era o boi mais
forte. O vencedor era capaz de puxar 8 mil libras e o
segundo colocado um pouco menos que isso. Os donos dos
bois queriam saber quanto eles seriam capazes de puxar
juntos. A maioria dos observadores fez apostas e avaliou
como algo em torno de 16 mil libras. Alguns um pouco mais,
outros um pouco menos. Quando de fato colocaram os dois
bois juntos em frente aos pesos, eles puxaram mais de 26
mil libras. Isto a verdadeira sinergia: a soma superior
do que os componentes juntos. por isso que o esprito
de time to efetivo.
Alm de habilidades especcas, o caminho para se
tornar um melhor membro da equipe tambm pressupe
algumas atitudes. J sabemos o quanto uma atitude de
egolatria pode ser prejudicial para o sucesso de um trabalho
em conjunto. Mas isso no tudo. A maioria de ns aprendeu
a basear nosso valor pessoal em termos de comparaes
e competio. Pensamos em termos de ter sucesso desde
que o outro fracasse. Ou seja, se eu ganho, algum perde.
Mas, como nos ensina Stephen Covey, as coisas podem e
devem ser diferentes. Devemos desenvolver o que Covey
chama de o hbito da liderana interpessoal, que signica
pensar em termos de ganhar-ganhar. Este principio se
baseia no paradigma de que h suciente para todo mundo.
Ganhar-ganhar enxerga a vida como uma cooperao,
no uma competio. um estado de esprito que busca
211
constantemente benefcios mtuos em todas as interaes
humanas. De acordo com Covey, existem trs traos
de carter essenciais para o paradigma ganhar-ganhar.
Em primeiro lugar, a integridade, o valor que colocamos
em ns mesmos, sendo honestos com nosso valores e
compromissos. Em seguida, a mentalidade de abundncia,
acreditar que h o suciente para todos. E, nalmente,
a maturidade, ser capaz de expressar sentimentos e
convices com coragem, levando em considerao os
sentimentos e convices dos outros.
Hoje, empresas esto conduzindo ao mximo a
idia de esprito de equipe, e nas escolas o trabalho em
grupo cada vez mais encorajado. O sucesso na Era do
Conhecimento depende tanto do esprito da empresa quanto
de seus dados econmicos, tanto da energia positiva que
ela emana quanto do saldo positivo do caixa. De acordo
com Peter Senge, em seu A Quinta Disciplina, aprendizado
em equipe vital porque as equipes e no os indivduos
so a unidade fundamental de aprendizagem...elas se
tornam o microcosmo para o aprendizado atravs de toda
a organizao.
212
Captulo 58
O Poder da Misso
Idias moldam o curso da histria.
John Maynard Keynes
No por acaso que no alto de ambas as listas -
os princpios de grandes grupos e os traos dos lderes -
est o poder da misso. Todos os grandes times - e todas as
grandes organizaes - so construdas em torno de sonhos
compartilhados ou propsitos motivadores. No entanto as
declaraes de misso da organizaes quase sempre
carecem de signicado real ou ressonncia. Realisticamente,
seu time no precisa acreditar que est literalmente salvando
o mundo, como ocorreu, por exemplo, no Projeto Manhattan,
o grupo de cientistas responsvel pelo desenvolvimento
da bomba atmica. suciente sentir que est ajudando
pessoas em necessidade ou lutando com um forte
concorrente.
Ter uma misso, um sentido de propsito, motiva,
inspira e fornece uma direo para as nossas vidas. Nos
ajuda a compreender que trazemos alguma coisa ao mundo
que ningum mais pode oferecer. Marshal McLuhan sugeriu
uma vez que na espaonave Terra no h passageiros,
apenas tripulantes. A aceitao da nossa condio de
tripulantes demonstrada atravs da qualidade de nosso
trabalho e de nossas vidas.
Muitas empresas hoje se tornaram complacentes
com suas declaraes de misso e de viso. Os empregados
213
no entendem atravs delas o qu a empresa realmente
espera deles, e os clientes no esto certos sobre qual
o real propsito da companhia. Declaraes de misso
e de viso, portanto, podem dar mais foco e redirecionar
empresas, empregados, clientes e investidores. Por serem
to importantes, todos devemos considerar a possibilidade
de criar ou revisar nossa declarao de viso a m de tornar
a nossa misso mais bem sucedida.
Declaraes de misso e de viso so distintas.
interessante pensar na declarao de viso como a grande
gura do pensamento com um pequeno toque de alma. Ela
deveria comunicar a direo da empresa e prover inspirao
durante a jornada. Declaraes de misso deveriam articular
os princpios que iro guiar a corporao e seus empregados
para crescer, avanar e prosperar.
Pesquisas recentes realizadas por conceituados
peridicos empresariais sugerem que empresas com
declaraes de misso esto mais propensas a serem
lucrativas do que aquelas que no possuem uma declarao.
Dados fornecidos pela Hercky/Pasqua/Herman Advertising,
de 1996, indicam que a diferena em participao de
mercado nas empresas que possuem uma declarao de
16 por cento de crescimento, enquanto as que no possuem
cresceram apenas 9 por cento.
Portanto, caso voc decida fazer sua declarao de
misso, seria interessante considerar alguns elementos
mais comuns que aparecem nas declaraes de misso
das maiores corporaes do mundo. Responsabilidade
social aparece em 73 por cento das declaraes, o mesmo
percentual das que mencionam o item qualidade. Um
exemplo tpico so empresas que sustentam frases do tipo
o principal fundamento da viso da empresa X sempre foi a
qualidade.... Compromisso com sobrevivncia, crescimento
214
e lucratividade so mencionados em 70 por cento das
declaraes. Os termos normalmente giram em torno de algo
como...estamos comprometidos com o sucesso nanceiro
de longo prazo de nossos acionistas.
Identicar clientes e mercados aparece em 60 por
cento das declaraes. A Microsoft coloca uma de suas
metas, como criar produtos que ajudem os negcios a
operarem mais eficientemente.... Identificar produtos e
servios uma referncia para 60 por cento das empresas
, como ecoa aqui na declarao de misso da Sundstrom:
Para satisfazer as necessidades ...desenvolvendo e
produzindo componentes de alta qualidade. Uma declarao
da losoa da empresa alinhavada em 43 por cento
das vezes. A declarao da Harley Davidson por exemplo,
contm uma folha separada intitulada Valores da Harley
Davidson. Ali voc encontra coisas como falar a verdade,
ser justo, manter suas promessas, respeitar o indivduo,
e at encorajar a curiosidade intelectual. Se diferenciar da
concorrncia aparece apenas em 33 por cento dos casos.
Aquelas empresas que o fazem, o utilizam de forma sutil.
As pesquisas indicam que melhor pecar por excesso
do que por falta.
Para entender mais profundamente o conceito e o
poder da misso, suponha por alguns instantes que voc
o gerente de recursos humanos de um time informal
de futebol, formado por garotos de onze anos de idade.
Acrescente a isto que voc no entende nada de futebol
(se isso possvel), mas quer realmente que eles venam.
O que voc faz? A resposta : voc d eles um conjunto
de camisas do Flamengo (ou do Corntians, se preferir). A
camisa do Flamengo funciona de duas maneiras. Primeiro,
eles esto categorizados socialmente: por vestirem a mesma
camisa, os membros do time obtm um senso comum de
pertencer. Segundo, as camisas do Flamengo tambm
215
sugerem que a equipe um time esportivo. Portanto, as
camisas unem duas foras fundamentais numa empresa,
estar junto com outros e alcanar um objetivo.
Em muitas, talvez na maioria das empresas, as
declaraes de viso e misso no funcionam to bem
quanto a camisa rubro-negra. Na verdade, as declaraes
so quase sempre to irrelevantes que o pessoal s
consegue se lembrar delas quando pressionado. Considere,
por exemplo, uma que diz assim: continuar nosso papel
e responsabilidade como a indstria iniciadora e lder
de mercado por 70 anos, trazendo produtos teis para o
mercado enquanto continuamos a recompensar nossos
clientes e empregados. uma declarao assim que lhe
mantm entusiasmado com o trabalho? Os olhos tendem
a se fechar s de olhar uma declarao assim. E esta
declarao no a nica que nos causaria sonolncia.
Declaraes de misso como esta so a regra e no a
exceo. E no entanto seria to fcil aparecer com uma
melhor. Que tal melhorar esta a, dizendo apenas o
seguinte: Com a ajuda de nossos clientes e de nosso
pessoal trazemos boas coisas vida. Soa melhor e mais
inspiradora, no ?
Uma declarao de misso deveria ser curta,
construda para sugerir uma ao, identicar esta ao
apenas vagamente, e incluir alguma categorizao social.
A razo de ser de uma declarao vaga que ela no
precisa ser rescrita cada vez que objetivos especcos so
atingidos. Alm disso, uma declarao especca demais
difcil de ser memorizada. E, terceiro, um objetivo vago pode
ser mais inclusivo de todos os interesses da organizao.
E, por ltimo, ele pode permitir interpretaes individuais
criativas.
216
Freud, ao dissertar sobre psicologia de grupo, notou
que em qualquer reunio de pessoas a tendncia a formar
um grupo psicolgico pode ser facilmente alcanada. Ele
observou que a identicao de um simples trao comum
e o conhecimento da posse de uma substncia comum
podem auxiliar na formao deste grupo. Cientistas sociais
generalizaram este conceito sob a forma de categorizao
social, um critrio de eliminao das fronteiras de um
grupo que dizem ao indivduo quem est dentro e quem
est fora. Estudos levados adiante mostraram que a
categorizao social pode ser minimizada ao mximo que
no compromete a formao do grupo. Como exemplo,
citam grupos que se formam apenas escolhendo entre os
lados de uma moeda.
A camisa do time uma categoria social
particularmente bvia: por vestir a mesma roupa os membros
da equipe obtm um senso de pertencer comum. Mas este
senso no suciente para explicar porque a camisa faz
com que o time jogue melhor. A camisa tambm sugere que
a equipe um time esportivo. A categorizao social estava
baseada numa ao implcita. A declarao da camisa era
voc est dentro conosco porque pratica um esporte.
Nossa hiptese subliminar que a camisa atua como um
smbolo que podemos chamar de declarao de ao
unicada. O sempre presente potencial da categorizao
social propositadamente usado para unir os membros do
grupo para uma ao associada.
Tecno administradores se equivocam quando tentam
fazer o que lderes de verdade fazem. Como, por exemplo,
desenvolver declaraes de viso, misso, valores ou
propsito estratgico. Programas de aperfeioamento, tais
como reengenharia, servio ao cliente, qualidade total,
empowerment, esprito de equipe ou novas tecnologias
no tm esprito. Estes programas talvez construam maior
217
velocidade e, at mesmo talvez faam a empresa decolar.
Mas nunca duram muito tempo. Porque o contexto e o foco
de um time ou uma organizao (viso, valores etc) no so
itens meramente tcnicos, ou meras abordagens. So bem
mais profundos do que isso. Foco e contexto se referem
a sentimentos, causas e convices. Eles vo direto ao
nosso DNA. No possvel ser desapaixonado sobre coisas
apaixonantes. Desta forma, ningum se energiza, as coisas
no tem alma, se tornam burocrticas.
No preciso car numa engenharia verncula para
decidir se o que est sendo articulado uma declarao
de misso, viso, ou qualquer outra coisa. O que importa
realmente que voc e o seu time tenham discutido,
debatido e decidido a respeito da resposta a trs perguntas
bem simples: onde estamos indo? No que acreditamos?
Porque existimos? As respostas falam a respeito de trs
coisas: futuro, princpios e propsito. So perguntas crticas
para o sucesso de qualquer negcio. So fundamentais
para dirigir a voc e aos outros. Este efetivamente o ponto
de partida de qualquer liderana.
Bill Pollard, chairman da Service Master Company,
uma vez comentando numa palestra a respeito da
importncia de claricar e vivicar princpios e propsito,
descreveu a mensagem que encontrou na secretria
eletrnica de algum: isto no uma maquina de respostas
(N.A: em ingls, answering machine): uma mquina de
perguntas. Existem realmente apenas duas questes na
vida: Quem voc? O que voc quer? Por favor deixe sua
resposta aps o sinal.
Articular uma misso signicativa o trabalho de
lderes em todos os nveis - e no uma tarefa fcil. Na
primeira parte do Henrique IV, de Shakespeare, Glendower,
o vidente gauls, ostenta para Hotspur que ele pode chamar
218
os espritos das maiores profundezas. Hotspur lhe refuta
que tambm capaz disso, que qualquer um capaz - mas
eles viro quando voc chamar por eles. Este o teste
da liderana inspiradora.
219
Captulo 59
O Poder da Viso
Viso sem ao apenas um sonho;
ao sem viso, apenas passa o tempo.
Mas, viso e ao podem mudar o
mundo.
Joel Barker
Uma viso no o mesmo que uma misso - a
qual como vimos uma breve explanao do propsito
de uma organizao. Uma viso no o mesmo que
objetivos estratgicos, metas de atuao especficas e
dimensionveis. Uma viso no o mesmo que uma
losoa, os valores e o sistema de crenas que suportam
a empresa. No entanto, uma viso tem que ser consistente
com misso, estratgia e losoa. Como explica o Prof.
Todd D. Jick, em seu artigo The Vision Thing, publicado na
Harvard Business Review, uma viso tanto muito mais
quanto muito menos que estes elementos. Muito menos que
esses elementos porque uma viso tende a ser evocativa,
mais do que precisa. E tambm, na sua simplicidade e
evocao, uma viso pode ter uma inuncia mais precisa
no comportamento real do que as pastas cheias de planos
estratgicos com documentao detalhada. A declarao
de viso fornece a direo da empresa. a premissa bsica
para o sucesso da declarao de misso. A declarao de
viso o ponto de partida e de fato a cola que mantm o
pessoal na trilha do sucesso a longo prazo. Em Vision,
Opportunity and Tenacity: Three Information Processes That
Inuence Corporate Transformation, os consultores W.P.
220
Belgrad, K.K. Fischer e S.R. Sayner sustentam que uma
viso uma tentativa de articular o que seria um futuro
desejado para uma empresa. Ela pode estar ligada um
sonho organizacional - ela estica a imaginao e motiva as
pessoas a repensar o que possvel.
Desde os primeiros registros histricos da
humanidade que as pessoas tm o desejo de entender o
mundo sua volta e o que signica a prpria vida. Todo
mundo tem esta fome e necessidade de saber o signicado
mais profundo da vida. Em nossa primeira infncia esta
necessidade tem a forma de uma curiosidade genrica
sobre como as coisas funcionam. A poucas pessoas toca
descobrir uma viso e um sentido para suas vidas antes
da fase adulta. Mas todos podemos descobrir um motivo
que fornea um sentido e uma direo para nossas vidas.
Isto envolve uma anlise criteriosa de nossos interesses,
necessidades, valores e habilidades, e uma viso honesta
de ns mesmos. Finalmente, implica em ouvir nossas
emoes mais profundas, nossa intuio, desejos, medos e
esperanas. Este auto-exame requer uma disposio para
objetivamente reacessar nossas limitaes, quase sempre
auto-impostas, assim como as reais e imaginrias barreiras
que talvez impeam nosso caminho at o sucesso. Como
disse uma vez o psiclogo Bruno Bettelheim, se esperamos
viver no apenas de momento em momento, mas na
verdadeira conscincia de nossa existncia, ento nossa
maior necessidade e mais difcil conquista encontrar
sentido para nossas vidas. De fato, pessoas buscando
por um sentido parecem ter a fora do instinto. O homem
geneticamente compelido a impor um sentido realidade.
O que levou uma vez Peter Berger a dizer que o pesadelo
por excelncia aquele no qual o indivduo submerso num
mundo sem sentido, de desordem e loucura.
221
Quando possui uma viso para a sua vida, voc
olha para o futuro com uma expectativa positiva e no com
apreenso. uma declarao em letras garrafais de que
voc est no controle e de que est sendo responsvel pela
sua vida. Ter uma viso, porm, requer coragem em funo
de que o medo de falhar previne muitas pessoas de abraar
o futuro no importa o quo entusiasmante ele parea. Uma
viso clara, impulsionada pelo entusiasmo, a origem de
toda conquista legtima. Como disse Aristteles, a alma
nunca pensa sem uma imagem. No jogo da vida, o que
determina se ns somos espectadores ou vencedores? Dr.
Charles Gareld, autor de Peak Performers, nos prov um
insight: Vencedores so pessoas comprometidas com uma
viso arrebatadora. muito claro que eles se preocupam
profundamente com o que fazem, e seus esforos, energia
e entusiasmo esto alinhados com aquela misso em
particular.
Viso, este olhar sobre o que vir a ser o futuro, cria
sentido e propsito que alavancam tanto indivduos como
organizaes. Criamos sentido em nossas vidas ao buscar
realizar nossas vises de futuro, e refinamos nossas
vises atravs do sentido que encontramos em nossas
experincias.
O que uma viso? Onde ela est? Uma viso
uma situao ou evento imaginrio que voc sente
desenhada em profundidade para converter em realidade.
Est localizada na sua mente. Ela se origina como material
bruto numa parte da sua mente conhecida como imaginao.
E voc a constri numa parte da sua mente conhecida como
vontade. Geralmente, se apresenta primeiro como uma
idia na sua imaginao. apenas um croqui, na forma de
um cenrio feito de poucas pinceladas. A isso se segue o
desejo de que aquele cenrio se converta em realidade. O
desejo rena a idia e a converte numa inteno.
222
Uma viso pode ser sobre qualquer coisa. Pode ser
sobre sua vida pessoal, social, ou prossional. Uma vez
que o aspecto prossional geralmente o mais importante
de todos, j que passamos a maior parte da vida desperta
no ambiente de trabalho, as vises que devemos examinar
aqui so aquelas que oferecem a oportunidade de preencher
sua vida profissional. Uma viso, especialmente uma
que se refere ao trabalho, uma ferramenta poderosa
para se realizar. Viso um dos mais poderosos talentos
humanos porque combina o poder dos sentidos, da mente
e do corao.
Este poder, porm, o de uma faca de dois gumes. O
maior adversrio de qualquer viso que voc eventualmente
tenha uma outra viso que voc tem. Quanto mais vises
voc tm, menos provvel que qualquer uma delas se
realize. Ento muito importante estar consciente das
vises que povoam sua imaginao. Voc tem que dispensar
algumas. Quanto menos vises voc tiver, mais provvel
que se convertam em realidade.
Uma viso sempre sobre mudar o mundo. sobre
mudar o mundo para o seu prprio interesse. Ou pelo menos
no interesse das pessoas ou valores com os quais voc se
preocupa. A verdadeira viso mais do que apenas planejar
metas ou se tornar mais inovador e com mais recursos.
Uma viso algo muito poderoso. como um comando
emitido para que o Universo obedea. Dessa forma, o seu
prprio conhecimento de uma viso desprende foras que
incluem foras naturais e outros fatores humanos em busca
de sua realizao.
Uma viso que no especica no uma viso.
Tem que ser ntida e clara para ser uma viso real. Acima
de tudo, tem que distinguir entre o qu deve mudar e o
qu no deve mudar. Se esta distino no clara, voc
223
pode vivenciar efeitos colaterais indesejados. Alm disso,
uma viso confusa mais difcil de ser atingida. Tudo isso
signica que uma viso tem que ser nutrida e cultivada mais
ou menos como uma prola, na medida em que mais idias
da sua imaginao e dos outros gradualmente consolidam,
denem, e condensam o cenrio com detalhes mais ricos
e preciosos. mais ou menos como um jogo de palavras
cruzadas. Novos e mais detalhes se tornam possveis toda
vez que algum detalhe encontrado.
Stephen Covey em seu Sete Hbitos... nos
fala da importncia da viso quando se refere ao que ele
chama de desenvolver o hbito da liderana pessoal. Este
princpio de excelncia consiste em comear com o m em
mente. Comear com o m na mente signica iniciar cada
dia ou tarefa com uma viso clara do destino desejado.
De acordo com Covey, todo processo de criao tem dois
estgios. O primeiro se passa na mente e o segundo no
mundo fsico. A primeira criao est baseada em liderana.
A segunda, em administrao. Ou seja, administrar lida
com um foco subjacente, ela pergunta como possvel
alcanar melhor certas coisas? Enquanto que liderana lida
com a alta esfera: a pergunta aqui quais so as coisas
que possvel alcanar? Nas palavras definitivas de
Drucker e Warren Bennis, administrar fazer as coisas da
maneira certa, enquanto liderar fazer as coisas certas.
Administrao a ecincia em subir a escada do sucesso,
enquanto liderana determina se a escada est apoiada
na parede certa.
No trabalho, onde, como vimos, voc sempre um
lder ou parte de um time, ser mais difcil e levar mais
tempo para realizar sua viso se o seu time no conhecer
a viso ou no compartilha-la. Por isso to crucial renar
sua viso junto com os membros do time, a m de que
esta viso se torne tanto deles quanto sua. Voc j sabe
224
algumas coisas importantes sobre o seu time. Voc sabe
as responsabilidades, habilidades e aspiraes de cada
um. Na medida em que rena o cenrio de sua viso em
potencial com detalhes, incorpore estes elementos do seu
time a m de que cada um reconhea a importncia para si,
de realizar a viso. Se possvel deixe que cada um participe
do seu desenvolvimento. Deixe que cada um contribua com
idias que possam aperfeioar o cenrio, descrevendo a
viso como cada um a v.
Isto nos lembra uma vez mais, que liderana,
definitivamente, no sobre fazer seguidores. sobre
fazer cada um no seu time se sentir o lder em sua parte
da realizao da viso. Ningum pode ser um lder quando
est executando a viso de outrem. A nica maneira de ser
um lder de verdade fazendo cada um no time tambm
se sentir um lder. E a sua viso o melhor meio para
conquistar isso, na medida em que compartilha e modica
transformando-a numa viso comum. O aspecto mais
difcil de ser obtido, quando se fala de excelncia, a
nvel organizacional, por causa do grau de compromisso,
cooperao e alinhamento requerido de tantas pessoas.
Uma viso compartilhada prov o foco que necessrio para
fazer acontecer. Sem uma viso no existe foco.
Muitas vezes, porm, cometemos um grave equvoco
ao centramos todos os nossos esforos na realizao de
uma determinada viso. No devemos perder de vista que
a vida no um destino. O mais importante desfrutar da
jornada. Chegar l apenas metade do divertimento - o que
perfeito, porque na medida em que voc evolui e a vida
evolui em torno de voc, aquele lugar que voc imaginava
que estava querendo alcanar talvez j no lhe parea mais
o seu destino nal. Ou talvez voc tenha decidido que o
melhor a fazer seguir em outra direo. Ou para outro
lugar que nem apareceu no seu mapa ainda.
225
O mundo atual como um uxo dinmico e turbulento.
Ele moldado por uma srie de correntes invisveis de
movimento se dirigindo rumo ao futuro. Estas correntes
talvez estejam direcionando e prevalecendo sobre pontos
de vista, tradies, hbitos, prticas, valores, atitudes,
conhecimento, relacionamentos, competncias, motivaes.
Estas correntes j esto direcionando o presente em direo
a algum futuro diferente de como as coisas so hoje. Talvez
o fator mais limitante no seja a capacidade de imaginar
o futuro, ou invent-lo. Muitas pessoas crem que podem
imagin-lo com facilidade. Mas a maior limitao vir da
nossa disposio de abra-lo, no importa a forma que
ele venha a ter.
226
Captulo 60
O Longo Boom
A melhor maneira de predizer o futuro
o inventando.
Allen Kay
O melhor est por vir.
Leslie Wexner
Uma viso negativa - uma idia contagiante
- comeou a se espalhar pelos Estados Unidos e,
consequentemente, pelo mundo todo, nos anos 80. A
Amrica est em declnio, o mundo caminha para o
inferno, e a vida de nossos lhos ser pior que a nossa.
As particularidades desta viso agora so familiares: bons
empregos esto desaparecendo, trabalhadores esto caindo
na misria, as classes menos favorecidas esto inchando,
a criminalidade est fora de controle. O mundo ps Guerra
Fria est se fragmentando e conitos esto eclodindo em
todo o planeta. O meio ambiente est implodindo - com o
aquecimento global e a destruio da camada de oznio,
ou todos vamos morrer de cncer ou as guas dos oceanos
cobriro todo o planeta. Para nossas crianas o horizonte
tambm negro, pois o colapso do sistema educacional est
produzindo gangsters que metralham seus prprios colegas
em salas de aula ou viciados que sequer so capazes de
ler e escrever corretamente.
227
No nal dos anos 90, uma outra viso comeou a
ganhar terreno. Nascida no corao do mercado de aes,
e no de uma economia que s se fortalecia, esta viso era
mais positiva: A Amrica est nalmente conseguindo gerar
um crescimento auto-sustentado, o mundo anal de contas
no um lugar to perigoso assim, e nossas crianas
talvez vivam vidas bastante tolerveis. Ainda assim os bons
tempos viro apenas para uns poucos privilegiados, no
mais do que um quinto da sociedade. A imensa maioria da
populao, no apenas nos Estados Unidos, mas em todo
o mundo, enfrentar um futuro com uma desesperadora
pobreza crescente. E quanto ao meio-ambiente? uma
causa perdida.
Mas existe ainda uma terceira e nova viso, muito
diferente, radicalmente otimista: Estamos assistindo o
inicio de um boom econmico global numa escala sem
precedentes. Entramos num perodo de crescimento auto-
sustentado que pode eventualmente dobrar a economia
mundial a cada doze anos e trazer prosperidade crescente
para ,quase literalmente, bilhes de pessoas no planeta.
Estamos cavalgando nas primeiras ondas de uma jornada de
25 anos de enorme expanso econmica que ir solucionar
problemas aparentemente insolveis e desfazer tenses
atravs de todo o mundo. E faremos isso sem detonar o
meio- ambiente.
Se isto verdade, historiadores iro se debruar
sobre nossa poca no futuro e apreci-la como um momento
extraordinrio. Eles iro fazer registros sobre este perodo
de 40 anos entre 1980 e 2020 como os anos chave para
uma transformao memorvel. Nos pases desenvolvidos
do Ocidente, as novas tecnologias levaro ao aumento
exponencial da produtividade, que determinar um
crescimento econmico - de fato, ondas de tecnologia
continuaro passando atravs de todo o incio do sculo 21.
228
Somado a tudo isso o contnuo processo de globalizao,
a abertura das economias nacionalistas e estatizantes, e
a integrao dos mercados , vo direcionar o crescimento
atravs de todo o mundo. Um alinhamento sem precedentes
de uma Asia ascendente, uma Amrica revitalizada, e
uma reintegrada e mais forte Europa - incluindo uma
Rssia recuperada - vo juntos criar uma irresistvel fora
econmica que vai empurrar todo o resto do planeta. Estas
duas megatendncias - mudana tecnolgica fundamental e
um novo ethos de abertura - vo transformar nosso mundo
no que ser o incio de uma civilizao global, uma nova
civilizao de civilizaes, para usar o termo proposto
por Samuel Johnson, que ir orescer atravs do sculo
vindouro.
Pense em retrospectiva na era que se seguiu
Segunda Guerra , os 40 anos que foram de 1940 a 1980,
e que precederam ao nosso tempo. Primeiro, a economia
americana foi inundada com uma montanha de novas
tecnologias que caram paralisadas pelo esforo de guerra:
o computador mainframe, energia atmica, foguetes, aviao
comercial, automveis e televiso. Em seguida, um novo
mercado integrado abarcou meio mundo - o assim chamado
mundo livre - em parte atravs da criao de instituies
como o Banco Mundial e o FMI. Com a nova tecnologia e o
aperfeioamento do sistema internacional de livre comrcio
ajustados no final dos anos 40, a economia americana
deslanchou durante os anos 50, e a economia mundial se
expandiu durante o anos 60, apenas para declinar durante
os anos 70, com a alta da inao, o choque do petrleo
- parcialmente como um sinal de um crescimento que veio
rpido demais. De 1950 a 1973, a economia mundial cresceu
a um ndice de 4.9 por cento - uma taxa no atingida desde...
desde nunca at agora. No vcuo desta impressionante
expanso econmica e crescente prosperidade vieram
repercusses sociais, culturais e polticas. No por
229
coincidncia que os anos 60 foram chamados de
revolucionrios. Com a maior auncia de riqueza, veio uma
grande presso das minorias por reformas sociais .
De maneira similar - ainda que de forma bem mais
poderosa - estas foras esto em movimento agora. O m
da corrida armamentista nos anos 80, assim como nos anos
40, deslanchou uma quantidade de novas tecnologias -
entre as quais uma das mais impressionantes a Internet.
O m da Guerra Fria tambm testemunhou o triunfo de um
conjunto de ideais h muito capitaneados pelos Estados
Unidos: o livre mercado, e at certo ponto, a democracia
liberal. Isto clareou o caminho para a criao de uma
verdadeira economia global, um nico mercado integrado.
No apenas metade do mundo, o mundo livre. No apenas
um imenso imprio colonialista. Todos no planeta na mesma
economia. Isto no tem precedentes histricos e tambm
tm com conseqncias sem precedentes. Nos anos 90 os
Estados Unidos esto experimentando um boom econmico
semelhante ao que ocorreu nos anos 50 . Mas d uma
olhada para a prxima dcada, o nosso equivalente dos
anos 60. Talvez estejamos entrando numa expanso
econmica ininterrupta, um verdadeiro boom econmico
global - o longo boom.
Porque a viso de um cenrio to positivo? Durante
os anos da Guerra Fria, pessoas se inclinavam para as
vises ideolgicas do comunismo puro ou do capitalismo
puro. Um cenrio positivo ento se restringia apenas a
sobreviver a uma iminente guerra nuclear. Hoje, sem estas
vises antigas, fcil perceber como o mundo talvez vena
o caos. muito mais difcil ver como tudo isso poderia levar
a alguma coisa melhor. Mas sem uma viso expansiva do
futuro, as pessoas tendem a ver no curto prazo, olhando
apenas para si mesmas. Um cenrio positivo pode nos
inspirar a vencer atravs do que seriam inevitavelmente
tempos traumticos nossa frente.
230
Ento suspenda a sua descrena. Se abra s
possibilidades. Tente pensar como um destes futuros
historiadores, maravilhados com as mudanas que ocorreram
durante estes 40 anos que pavimentaram a estrada para
um novo milnio. Descubra o que voc quer. V em busca
daquilo que realmente importante para voc. Deixe
que os seus sonhos lapidem os seus objetivos. Utilize a
energia que provem dos seus sonhos para lhe ajudar a
aprender algumas habilidades e correr os riscos que sero
necessrios para fazer com que estes sonhos - ou parte
deles - se torne realidade.
233
Sobre o Autor
Natural do Rio de Janeiro, formado em Comunicao
Social, com especializao pela University of Phoenix, e Ps-
Graduao em e-Business pela Coppe, Aldo Wandersman,
42, iniciou sua carreira como jornalista, assumindo
convite de Carlos Heitor Cony a Editoria de Cultura da
revista Fatos.
Colaborador de alguns dos principais jornais e
revistas do pas, no nal da dcada de 80 passou tambm
a integrar como redator a equipe de criao de importantes
agncias de publicidade, entre as quais a Foote, Cone &
Belding e a Guimares Prossionais.
Se dedicou em seguida ao desenvolvimento de
networks e se especializou em Marketing digital. Algumas
destas vivncias o levaram a percepo do ativo humano
como principal diferencial da economia globalizada - e o
conduziram a atividade de autor e palestrante.
Foi CEO do site de leilo online
www.mercado21.com.br e atualmente scio-diretor
e advisor de vrias empresas da Nova Economia, nas
reas de business-to-business, Gesto do Conhecimento,
Telemedicina e Redes Corporativas - e divide seu tempo
entre a atividade empresarial e a prestao de consultoria
em Marketing e e-Business para diversas empresas.
O autor pode ser contatado atravs do e-mail
awanders@domain.com.br.