Management Des Risques Pour Un Developpement Durable

MANAGEMENT DES RISQUES
POUR UN DVELOPPEMENT
DURABLE
DURABLE
Xavier Michel
Patrice Cavaill et Coll.

Qualit
Sant
Scurit
Environnement
Dunod, Paris, 2009
ISBN 978-2-10-053919-2
V
TABLE DES MATIRES
Avant-propos XI
Prsentation des auteurs XV
A
Du management des risques
au dveloppement durable : thories, enjeux, normes
1 Du management des risques au dveloppement durable 3
1.1 Le risque ? 4
1.2 La perception du risque : de la cyndinique la pense complexe 13
1.3 Le management ? (et la qualit) 24
1.4 Le dveloppement durable ? 32
Bibliographie 53
2 Rglementation, normalisation et management des risques 57
2.1 Introduction 58
2.2 La scurit, pouvoir rgalien de ltat 59
2.3 Loi et rglementation : la hirarchie des normes juridiques 66
2.4 La normalisation technique 75
2.5 La relation rglementation/normalisation 85
2.6 Le contrle de la conformit 87
2.7 Norme et prcaution 88
2.8 Conclusion : un nouveau monde 89
Bibliographie 90
3 Lenvironnement : perception, quilibres et enjeux 93
3.1 Lenvironnement : quelles utilits, quels acteurs, quelles reprsentations ? 93
3.2 Lenvironnement : une ralit ? 112
VI
3.3 Quels futurs possibles ? (Les enjeux) 139
3.4 En conclusion 141
Bibliographie 142
4 Scurit, sant et sens au travail 145
4.1 Scurit, sant et conditions de travail ? 145
4.2 De la sant au bien-tre : donner du sens au travail 155
Bibliographie 173
B
Dvelopper son systme de management
5 Systme du management : de la qualit au dveloppement durable 177
5.1 Le management et la qualit 178
5.2 Le management et le dveloppement durable 203
5.3 Conclusion 220
6 Grer les projets 221
6.1 Techniques de gestion dun projet 222
6.2 Le processus de gestion dun projet 232
6.3 Typologie et organisation des projets dans les entreprises 236
6.4 Faciliter le pilotage des projets dans les organisations 243
6.5 Conclusion 251
Bibliographie 252
7 Lapport de lergonomie dans la gestion des risques sant/scurit
et performance 253
7.1 Gnralits 253
7.2 Ergonomie et risques professionnels 257
7.3 Retours dexpriences : Prvention des TMS, comprendre et convaincre
par la simulation numrique 4 dimensions 261
7.4 Conclusion 271
Bibliographie 271
8 Le management des risques sant/scurit et environnement 273
8.1 La volont de progresser en matire dHSE 274
8.2 Connatre ses risques HSE, pour mieux progresser 276
VII
8.3 Mettre en place une organisation efficace pour la mise en uvre
et le fonctionnement des systmes de management 281
8.4 Surveillance et adaptation du fonctionnement des systmes 292
8.5 Ce quil faut retenir Quelques lments de conclusion 300
Bibliographie 301
9 Matrise des risques technologiques majeurs et/ou collectifs 303
9.1 Introduction 303
9.2 Contexte 307
9.3 Les stratgies de matrise des risques : principes 311
9.4 Analyse des risques 312
9.5 Objectifs de scurit 315
9.6 Les mthodes et outils danalyse de risques 320
9.7 Les leviers pour la matrise des risques : retour sur les quatre piliers 334
9.8 Synthse : comparaison de la dclinaison des tudes des risques
dans diffrents domaines ; quelques points cls et propositions 339
Bibliographie 344
C
Se comprendre dans une organisation
fiable, comptente et performante
10 La ngociation et le management des risques 349
10.1 Les pratiques relles et leurs effets 349
10.2 Lapport de la thorie de la ngociation et de la mdiation 354
Bibliographie 365
11 Les organisations de haute fiabilit 367
11.1 Lmergence de la fiabilit comme problme organisationnel 368
11.2 Deux approches de la fiabilit qui dbouchent sur deux systmes
de management diffrents 372
11.3 Le management des organisations haute fiabilit 378
11.4 Intgrer la fiabilit dans le rseau des autres objectifs de lorganisation :
lorganisation aux limites ? 381
11.5 Conclusion 382
Bibliographie 383
VIII
12 Dmarches comptences et management du risque
dans les organisations 385
12.1 Les dmarches comptences des dispositifs de gestion des ressources humaines 385
12.2 Lanticipation des comptences et le risque dobsolescence des comptences 391
12.3 Des dmarches comptences au management des comptences collectives 395
12.4 Conclusion 397
Bibliographie 397
13 Matriser les risques financiers et les risques dexploitation 399
13.1 Comptabilit et risques 400
13.2 Finance et risques 404
13.3 Contrle de gestion et risques 409
13.4 Conclusion 419
Bibliographie 420
Conclusion 421
Tmoignages 423
Abrviations 445
Quelques dfinitions autour du risque 447
Les leons de lamiante ? 451
Modle de ltude SORG 453
Index 455
Aprs stre lav son visage au soleil,
Lhomme a besoin de vivre, besoin de faire vivre
Et il sunit damour, sunit lavenir
Paul Eluard
XI

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AVANT-PROPOS
m La petite histoire
Ce sont bien des petites histoires, des trajectoires individuelles qui se rencontrent,
et nissent par converger pour faire aboutir des projets. Le notre est ici de vous
proposer un certain regard sur le management aux conuences du risque, de la
qualit et du dveloppement durable, du systme de gestion lactivit de travail.
En fonction de leurs mtiers, leur sensibilit, leurs usages, certains lecteurs seront
peut-tre perturbs par le caractre clectique de louvrage de par lexprience
des auteurs, leur culture et la nature mme des comptences que nous convoquons
sous ce thme du risque et du dveloppement durable.
Ce nest pas un livre ni pour les chercheurs ou enseignants ni pour les praticiens.
Lapproche scientique et/ou mtier classique pourra paratre incomplte ; le
spcialiste restera sur sa faim sur la partie la plus en rapport avec son domaine, quand
dautres thmes pourraient paratre hors sujet. Quelques certitudes et conventions
peuvent tre bouscules, et la dispersion nest pas toujours confortable. Il pourrait
y avoir trop de recettes ou doutils pour les uns ou trop de philosophie pour
les autres.
Cela aurait pu tre un livre pour les tudiants qui ne savent pas encore quel mtier
ils vont faire, de quelles disciplines ils vont avoir besoin dans leur futur professionnel.
Le problme est que le systme ducatif leur fait souvent croire le contraire. Les
savoirs saccumulent dans les ttes aprs 2 dcennies de conditionnement disci-
plinaire au sein du systme ducatif. La digestion crbrale peut tre lourde et la
transition dans le monde professionnel avec ces responsabilits, pas toujours facile.
Lobjectif est moins de dvelopper la curiosit, louverture, une approche scienti-
que mthodique qui permette de replacer son art dans un ensemble qui demeure
incertain, que dobtenir le prcieux ssame, le diplme, fond sur des certitudes
rassurantes, administr par leurs ans gardiens dun systme qui nalement na
gure volu ces dernires dcennies.
Pour un ouvrage sur le risque, nous pensons que la moindre des choses est den
prendre, des risques, sous peine dtre hors sujet face la ralit des enjeux, des
besoins qui sont pour nous lexact oppos de notre dveloppement prcdent La
diversit est une richesse et nous tentons ici de lui donner du sens, sans dogmatisme,
mais en essayant douvrir la rexion, tout en se rfrant des repres pratiques.
La petite histoire, cest lditeur, qui lors dun salon de la formation continue, repre
un programme de mastre spcialis de lENSCPB
1
. la vue des intervenants, de
1. cole nationale suprieure de chimie et de physique de Bordeaux.
XII
Avant-propos
louverture linterface professionnels, institutions de formation et de recherche, il
y voit lopportunit dun ouvrage. Finalement ce qui pourrait paratre le fait du
hasard ne lest pas vraiment. La formation, en particulier dans les domaines des
risques, de la qualit, du projet, du dveloppement durable, constitue le premier
laboratoire vivant de la pluridisciplinarit linterface recherche et pratique.
Tous les auteurs de cet ouvrage sont impliqus sur le terrain socio-conomique, ils
sont tous enseignants, ils se sont tous engags partir de leur mtier, de leur disci-
pline dans une rexion douverture, de cration de lien avec les autres , de
comprhension dans des espaces pluridisciplinaires. La diversit est une richesse,
et sa faon, cet ouvrage pourrait tre limage dun programme de Master en
management des risques pour un dveloppement durable. Il vous propose de
creuser votre sillon sans les interfaces fertiles des savoirs et des pratiques selon le
principe ou tout progrs de la connaissance prote laction et tout progrs de
laction prote la connaissance (Edgar Morin). Cest ainsi que cet ouvrage opre
un quilibre entre des regards plus dans laction et dautres dans la connaissance
1
ou les deux combins.
m Scuriser ou dvelopper ?
Limpact de nos actions sur le monde est dsormais massif, le savoir, contrairement
ce que lon avait cru depuis lavnement de la science moderne, nengendre pas
exclusivement de la matrise, mais galement de la non matrise et de limpuissance
2
.
Il faut enseigner lincertitude, apprendre naviguer dans un ocan dincertitudes
travers des archipels de certitudes , inchir notre dveloppement en fonction des
informations acquises en cours de route
3
. tre capable de mobiliser la connais-
sance pertinente an doprer les liens entre le tout et les parties dans laction. Assumer
les ccits de nos connaissances.
Repenser lidentit de ltre humain , fondamentalement physique, biologique
dans un ensemble cologique. Il est aussi individu psychique, sintgrant dans
une culture, une socit, une histoire, le tout se trouvant trop souvent dsintgr
dans les disciplines, les modles, les corporatismes Cette identit humaine est
dsormais mondiale, terrienne , dans une communaut de destin sans prcdent
dans lhistoire de lhumanit.
Cette identit terrienne trouvait son expression dans un rcent colloque sur le nexus
eau-nergie organis par lUnesco en dcembre 2008. On y constate une imp-
rieuse ncessit, au-del des frontires eau/nergie/alimentation, ONG/tat/
socits privs de penser un partage de ressources communes et de se (r)-approprier
une identit cologique dans le modle socio-technique (conomique, juridique,
technologique). Erik Orsenna
4
ouvrait ce symposium avec un mot dordre :
combattre le mpris ! En dautres termes Edgard Morin suggre denseigner la
1. Voir la prsentation des auteurs.
2. Bourg D. et Schlegel J.-L. (2001), Parer aux risques de demain. Le principe de prcaution, Paris, Seuil.
3. Nous reprendrons ici nombres dides Egard Morin (2000), Les sept savoirs ncessaires lducation
du futur, d. Le Seuil. Il avait dvelopp ce travail dans le cadre dune rexion mene pour lUnesco
http://unesdoc.unesco.org/images/0011/001177/117740fo.pdf
4. Acadmicien et auteur rcemment de lavenir de leau : petit prcis de mondialisation II , Fayard d.,
2008.
XIII

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Avant-propos
comprhension, entre des citoyens terriens, respectueux des cultures de chacun.
Dvelopper la comprhension pour rduire le mpris, dvelopper lenthousiasme
du partage pour scuriser. Le mpris cest aussi la peur de lautre, cest aussi une
autre forme de scurit, celle des armes, des murs, du maintien de lordre tablit.
Lthique nest pas enseigne par des leons de morale . Elle se forme dans laction,
dans le dveloppement des autonomies individuelles, des participations commu-
nautaires avec la conscience dappartenir lespce humaine.
m La structure de louvrage
On observe les comportements, on thorise autour de la pense, on mesure, on
transforme, on compte, on rglemente, on explore, on soigne, on dcrit ou lon est et
do lon vient, on politise, et au nal nous devons grer o lon va, aujourdhui,
demain, aprs demain. La gestion, la gouvernance, le management
1
est lentre
principale de cet ouvrage. Nous abordons les liens entre les notions de risques ,
de qualit et de dveloppement durable au regard des enjeux du travail, de
la sant et de lenvironnement dans une socit de droits et de devoirs. Le schma
ci-dessus peut nous aider prsenter la problmatique de louvrage qui se dcoupe
en 3 grandes parties.
1. Dans le lexique des sciences sociales (Ed Dalloz) ensemble dactivits coordonnes en fonction de principes
et de mthodes rationnelles sinon scientique, ayant pour but de conduire lentreprise, une administration,
un service de la faon la plus approprie ses objectifs , Acadmie franaise (1969).
Prsentation schmatique du contexte de louvrage autour de la notion de danger (source/
vecteur/ cible) dont la gestion se dcline dans un contexte social-conomique-cologique et
juridique et ce des niveaux stratgiques (systme), tactiques (processus/projet) et oprationnels
(activit).
Homo sapiens
Savoirs,
droits
et devoirs
Systme (lentreprise)
Evaluer les risques
Les critres
Les mthodes en fonction des risques
Le doc unique/HACCP
Processus et projets
Grer
les risques
Identifier les dangers,
mesurer-valuer les risques
Situation accidentelle/normal
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LIMITER
Adapter lactivit
lhomme
& communiquer
Comprendre pour
ne plus faire
les mmes erreurs
Diffus
Violent
Flux/Vecteur
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G
E
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Source
Cible
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Activits
Se dvelopper
durablement
Produit, dchets,
valeur sociale
Stratgique, tactique, oprationnel
Le risque ?
Homo economicus
March, intrts,
assurances
Homo faber
Travail, sens
Homo ecologicus
cologie, sant
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XIV
Avant-propos
Partie A, nous abordons le contexte en matire denjeux environnementaux (homo
ecologicus), de sant et de sens au travail (homo faber, lhomme qui fabrique,
construit) et des enjeux juridiques et normatifs dans une socit dmocratique
de droits et de devoirs. Nous commenons par une rexion sur quelques principes
thoriques autour du risque, de la qualit et du dveloppement durable tout en
soulignant dans ce prambule, des principes qui nous semblent importants dans la
manire de dvelopper une organisation.
Dans la partie B, nous dclinons les principes de dveloppement dun systme de
management incluant une vision partant de lensemble pour aller vers le processus,
le projet et lactivit (ergonomie). Comment alors y intgrer un projet ou un processus
didentication, dvaluation et de gestion des risques (prvision (voir avant),
prvention, protection, limitation, rparation) de sant scurit au travail, denviron-
nement ou encore de risques majeurs.
La partie C, aborde dautres angles de vue qui nous semblent importants dintgrer
plus fortement aujourdhui dans les pratiques. Mieux associer les parties prenantes
dans les dcisions avec laide des pratiques de la ngociation et de la mdiation.
Quels sont les tenants dune organisation able ? Les hommes comptents, qualis,
valoriss sont au cur des systmes et doivent faire lobjet de plus dattention.
Enn, nous terminons sur les limites des systmes conomiques et de gestion (homo
economicus), qui comme tout systme, prsente une capacit de rationalisation
limite comme nous le rappel en cette n danne 2008, la crise conomique.
Xavier MICHEL
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PRSENTATION DES AUTEURS
m Xavier Michel
Aujourdhui crateur de la socit de conseil et de formation Resecum , il a t
de 2004 n 2008 professeur associ Polytech cole dingnieurs, et chercheur
lInstitut dconomie et de management de luniversit de Nantes. Il est co-
responsable du master en gestion des risques sant scurit et environnement de la
facult des sciences.
Docteur en cotoxicologie, il contribue, entre 1996 et 2004, au dveloppement des
activits de gestion et de formation au management des risques (qualit/scurit/
environnement) de lcole nationale de chimie et de physique de Bordeaux. Depuis
2004, il conoit et met en uvre des activits de formation au management des
risques utilisant le e-learning. Il exerce ses activits de recherche dans les domaines
de la gestion des risques urbains dune part, et de ltude des liens entre facteurs
organisationnels et sant au travail (stress) sur des terrains industriels dautre part.
Lensemble de son parcours le place dans une vision pluridisciplinaire, entre public
et priv, recherche et applications.
m Patrice Cavaill
Consultant et expert en systmes de management en gestion du risque qualit,
scurit et environnement, matre de confrences lENFA (cole nationale de
formation agronomique).
Depuis 1992, il est auditeur certi travaillant pour le groupe AFNOR Certication,
responsable pdagogique et expert en ingnierie de formation dans le domaine de
lenseignement suprieur. Directeur gnral du cabinet conseil QualifAudit, il parti-
cipe de nombreux projets nationaux, europens et internationaux en entreprise
ou pour des syndicats interprofessionnels. Il est expert en management dans le
cadre du dveloppement durable et valuateur 3D.
m Jean-Marc Picard
Enseignant chercheur luniversit de technologie de Compigne (UTC).
Auditeur international en systme de management QSE, il est expert auprs de
nombreuses industries et institutions comme le CNES. Membre du conseil scienti-
que de lInstitut national de police scientique, il prside le forum sur la scurit
lAFNOR. Il est aussi prsident de la Commission de normalisation sur la scurit
socitale reprsentant le ministre de lIntrieur.
XVI
Prsentation des auteurs
m Pascale Coupard
Dirigeante dAphlie Conseil.
Professeur associe luniversit de Nantes, enseignante lIUT de la Roche-sur-
Yon et auditrice pour des activits de certication de systmes de management
environnemental et de la scurit, elle exerce une activit de conseil/formation et
alterne accompagnement en entreprise, audit sur les thmes du management scu-
rit et environnement, (autant pour de grands groupes que pour des PME de louest
de la France). Elle intervient rgulirement dans des organismes de formation
(CESI Nantes et le Mans).
m Olivier Marsigny
Consultant associ dAphlie Conseil.
Il intervient sur diffrents domaines, notamment en management qualit, scurit
et environnement pour des PME. Il assure par ailleurs la fonction de direction
QSE dans un groupe industriel du Nord de la France. Il est aussi auditeur pour
des activits de certication de systmes de management environnemental.
m Jean-Marie Josset
Consultant manager en gestion de projet - T-Systems France.
Il intervient dans diffrents secteurs dactivits (informatique, industrie, public)
pour conseiller les entreprises dans la mise en uvre de leur gestion de projet. Il
travaille la fois sur les aspects mthodologiques, sur les aspects de choix et mise
en uvre de solutions de gestion de projets (PSNext, Ms Project, OPX) et sur
les aspects de conduite du changement des utilisateurs.
m Laurent Pagnac
Ergonome consultant associ et co-grant du cabinet Solutions Productives Ergo-
nomie (Nantes/Rennes/Paris/Avignon).
Il ralise des prestations pour de nombreuses entreprises dans les champs de la sant
et de la performance au travail, la prvention des risques professionnels, la conception
de moyens techniques et organisationnels et la conduite du changement.
il est en charge des enseignements sur lergonomie linstitut de lHomme et de la
Technologie/cole Polytechnique de luniversit de Nantes depuis 4 ans.
m Frderic Herran
Responsable QSE St Labso Chimie Fine groupe Boehringer-Ingelheim.
Depuis 1986 il travaille dans lindustrie sur les thmatiques qualit scurit environ-
nement. Ingnieur en scurit IPF, agr du CNPP, intervenant en prvention des
risques professionnels, il est galement auditeur environnemental certi ICAE/
ACAE. Responsable daudit AFAQ dans les domaines QSE, il enseigne le manage-
ment QSE lENSCPB et luniversit de Bordeaux 1.
m Galle Hnault
Chef de projet en matrise des risques environnement et scurit.
Aprs avoir conduit la certication scurit et environnement de lcole nationale
de chimie et de physique de Bordeaux, elle travaille depuis 3 ans lAPESA. Elle
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est chef de projet en risques industriels dans ce centre de ressources en matrise des
risques de 25 salaris. Elle accompagne des industriels et organismes professionnels
dans leurs projets de matrise des risques environnementaux et scurit ; elle est
auditrice interne dans ces mmes domaines, et assure la responsabilit QSE de
lAPESA, certi ISO 9001 et ISO 14001.
m Franois Villger
Responsable de la socit ARIES.Management (analyse des risques et valuation
systme).
Consultant en matrise des risques, il a t professeur associ de 2005 2008
lInstitut de lHomme et de la Technologie / cole Polytechnique de luniversit de
Nantes o il tait en charge des enseignements sur les risques majeurs et la sret
de fonctionnement. Depuis 2003, il est expert quali agr (EOQA) scurit des
transports publics guids ( cohrence globale & approche systme et risques
extrieurs, risques naturels et risques technologiques ).
m Arnaud Stimec
Matre de confrences luniversit de Nantes.
Il est spcialiste des questions de conits et ngociation dans la vie des organisations.
ce titre, il est lauteur chez le mme diteur de deux livres : La ngociation (2005)
et La mdiation en entreprise (2004, 2
e
dition 2008). Au cours de ses diffrentes
expriences professionnelles, il a men des activits de formation, conseil accom-
pagnement et recherche. Il a notamment accompagn des commerciaux dans des
ngociations difciles ou est intervenu comme mdiateur dans des conits sociaux.
Ses recherches actuelles lon conduit explorer limpact des ngociations informelles
sur la sant et la scurit au travail.
m Benot Journ
Matre de confrences en gestion luniversit de Nantes (Institut dconomie et
de management de Nantes IAE).
Il dirige le master 2 Management de projet en systmes dinformation et de
communication . Ses recherches portent sur la abilit organisationnelle en parti-
culier dans lindustrie nuclaire, en partenariat avec EDF, lInstitut de radioprotection
de et sret nuclaire (IRSN) et lAutorit de sret nuclaire (ASN).
m Cathy Krohmer
Enseignant-chercheur Audencia Nantes, cole de management.
Elle travaille sur les dmarches comptences et le management des comptences
collectives. Sa thse et des contributions en gestion portent sur la question des
comptences en entreprise.
m Thierry Bertrand
Professeur des coles des mines.
Il est en dtachement luniversit de Nantes o il y enseigne le contrle de gestion
et la gestion nancire. Ses recherches, menes en entreprise, sont axes sur les
changements organisationnels en liaison avec lintroduction de nouveaux outils de
XVIII
gestion. Dans les deux dernires annes il a galement particip activement une
recherche en quipe sur les dterminants organisationnels de la sant au travail.
m Noel Barbu
Matre de confrences en sciences de gestion luniversit de Nantes.
Il est actuellement en poste lIUT de Nantes o il dirige le dpartement GEA
(gestion des entreprises et des administrations). Il est galement, sur le plan national,
prsident de lassemble des directeurs de dpartements GEA.
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Du management
des risques au
dveloppement durable :
thories, enjeux, normes
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1 DU MANAGEMENT DES RISQUES
AU DVELOPPEMENT DURABLE
Xavier MICHEL
1
Il y a trois questions fondamentales : Do viens-je ? O vais-je ? Et que
vais-je manger ce soir ?
Woody Allen
Lentreprise et les hommes qui la composent nont dautre choix que de fonc-
tionner dans une ralit complexe. Lentreprise moderne se trouve confronte
des enjeux de gestion sans prcdent tout en sinscrivant dans une tradition, dans
un monde fait darchasme et de modernit comme le dit Bruno Latour (2007).
Elle voit saccumuler une multiplicit de contraintes et dopportunits dorigines
diffrentes, internes ou externes. Elle gnre, pour y faire face, des outils de gestion
pouvant conduire une sdimentation verticale de ces derniers dans la pratique.
ISO 9001, ISO 14001, HACCP, ISO 22000, OHSAS 18001, document unique,
systmes de gestion de la scurit, les rfrentiels qualit sectoriels et bientt
lISO 31000 sur le management des risques, ou encore lISO 26000 pour le
management des facteurs sociaux, etc.
Notre propos dans ce premier chapitre sera de prsenter les notions de risque, de
qualit et de dveloppement durable
Notre approche ne se veut pas dogmatique
2
. Elle vise plutt introduire des prin-
cipes, thories, modles ou pratiques courantes autour des objets risque/qualit
et dveloppement durable. Nous tentons, en les prsentant paralllement, de tisser
une rexion sur ce qui les rapproche plus que sur ce qui les oppose. Nous incitons
ainsi le lecteur laborer sa thorie du risque au regard de ses propres circonstances.
Sans cesse reviennent dans les discours les notions de responsabilit, dthique, de
dontologie, de qualit, de valeur, defcacit, defcience, de risque ou encore de
dveloppement durable. Il semble alors incontournable pour le manager de donner
de la cohrence entre les discours et laction dans des systmes mondialiss, o le
1. Je remercie Gilles Deleuze (ingnieur R&D en gestion des risques chez EDF) pour ses remarques
(cf. Deleuze et al., 2008).
2. Le dogme peut constituer un corps de doctrines complet cest--dire un ensemble de vrits tenues
pour vraies. Nous ne cherchons pas convaincre mais laborer une hypothse partir de diffrentes
thories.
4
1.1 Le risque ? 1 Du management des risques
au dveloppement durable
plus petit est en lien direct avec le plus grand et o le sens de laction demande
(plus que jamais ?) dtre dbattu pour tre partag.
1.1 Le risque ?
1.1.1 Nature polysmique des termes autour des notions de scurit et de risque
Les normes, les rglementations, le dictionnaire courant, le lexique des sciences
sociales, autant de sources pouvant prsenter des dnitions sensiblement diffrentes
pour un mme terme ; chaque individu, ou groupe dindividus, peut dterminer
une signication prcise dans son champ dapplication ou se faire inconsciemment
sa propre reprsentation du terme. Prenons lexemple du mot scurit ; sans volont
dexhaustivit, nous pouvons en proposer les dnitions suivantes :
situation dans laquelle quelquun, quelque chose nest expos aucun danger
(Le Petit Larousse 2008) ;
capacit dune installation rsister aux actes de malveillance (pour la SNCF,
on utilisera le mot sret ) ;
capacit dune installation ne pas causer de dommages lhomme et lenviron-
nement (pour EDF, on utilisera le mot sret ) ;
[psychologie]
1
besoin qui, satisfait, provoque un sentiment particulier de
quitude. Ce besoin est fondamental, mais les moyens de le satisfaire diffrent
suivant les individus, les situations, les poques et les cultures. Ce sentiment
dcoule de la certitude quprouve lindividu quaucune menace ne pse sur ce
quoi il tient : la vie, ses besoins essentiels, matriels, affectifs, intellectuels, spiri-
tuels Sentiment souvent irrationnel et trs individuel pour lequel entrent en
ligne de compte la personnalit de lindividu, son exprience, son ducation, la
situation dans laquelle il se trouve, son degr dinformation. Tel se sentira en
scurit bien quobjectivement en danger, tel autre sera anxieux sans raison
apparente ;
[sociologie]
2
notion qui ne se prcise pas en sappliquant la collectivit mais
prend de plus en plus dimportance. Lafrmation du besoin grandissant de
scurit des populations nest pas vrie. Comment la mesurer ? Quels indicateurs
retenir et comment comparer des poques ? Ny a-t-il pas surtout diversication et
modication des menaces (chmage, nuclaire, accidents, agressions, pollutions)
et difcults dadaptation dans une priode de changement rapide ? ;
sentiment davoir atteint un niveau de risque acceptable
Nous constatons :
1) la nature polysmique
3
des termes et des concepts autour des notions de risque
(Reghezza, 2006, p. 80) ;
2) la dualit entre dun ct lapproche technique du risque (capacit ne pas
causer de) qui tente dobjectiver, de mesurer dans une approche que lon quali-
1. Dnition issue du Lexique des sciences sociales, Madeleine Gravitz, Dalloz d., 2004.
2. Dnition issue du Lexique des sciences sociales, Madeleine Gravitz, Dalloz d., 2004.
3. Polysmie : fait pour un terme, par des extensions diverses, de revtir plusieurs sens.
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1 Du management des risques
era de technocentriste et, de lautre, lapproche par les sciences humaines
et sociales (sentiment de scurit) qui apprhende la subjectivit autour des
notions de risque ;
3) les approches rationalisantes technocentristes autour du risque sont dominantes
(normes, rglementations) et vont avoir tendance luder la dimension subjec-
tive du risque.
Ces dnitions nous suggrent lambitieux projet que celui de manager les risques
dans une socit o chaque individu est en prise directe avec le reste du monde :
les rapports au temps, lespace et la connaissance voluent.
1.1.2 Origines et volutions des notions de risque
Le terme risque trouverait tout dabord son origine dans le mot latin resecum,
ce qui coupe . Plus tard au Moyen ge, on retrouve le mot riscare, traduit en
franais par le mot risque dans le dictionnaire italien-franais de Vroni (1681).
En espagnol, le terme risco signie rocher . Au Moyen ge, et particulirement
en Italie, la notion de risque est employe dans le vocable marchand pour signier
les dangers encourus par les changes commerciaux par voie maritime. Plus tard
partir du XVII
e
sicle on retrouve lexpression ses risques et prils ; la notion de
risque semploie pour les activits conomiques en gnral.
Les technologies et la production de masse dans nos pays occidentaux, sils nous
apportent un confort de vie accessible au plus grand nombre, nen sont pas moins
gnrateurs de risques proportionnels aux ressources engages (nergie, matires,
hommes) : risques alimentaires, de sant et de scurit au travail, risques technolo-
giques majeurs, risques environnementaux et sociaux La complexit et la puissance
de ces systmes technologiques, notre capacit en dtecter les effets nfastes et la
monte en puissance dune exigence sociale croissante en matire de refus des
risques gnrs ont stimul lmergence de la socit du risque (Beck, 2001).
Dans le premier chapitre de sa thse, Reghazza (2006) dcrit comment, travers la
notion de vulnrabilit, se distingue dun ct le risque biophysique et de lautre le
risque socio-conomique. Le risque biophysique implique tout phnomne pouvant
avoir un impact dommageable physiquement ou biologiquement mesurable : instal-
lation, sant de lhomme ou de lenvironnement. Le risque socio-conomique
correspond tout phnomne pouvant avoir un impact dommageable sur notre
organisation sociale mettant en difcult toute ou partie de la socit : des individus,
des organisations, des populations. Le mme auteur souligne toutefois linterdpen-
dance des risques biophysiques et socio-conomiques dans le traitement du risque
urbain, mais cette ide peut tre extrapole tout autre domaine de risque. La
capacit faire face un risque biophysique dpend ainsi fortement de la vulnra-
bilit des systmes socio-conomiques.
Si le risque a t longtemps associ lide dominante dun phnomne accidentel,
donc dlimit dans le temps et sur un espace rduit, ce nest plus le cas. Il y a des
risques immdiats et des risques sur le moyen et le long terme. Anthony Giddens
1
1. Antony Giddens, un sociologue anglais contemporain, est connu notamment pour sa thorie de la
structuration .
6
revient ltymologie latine du terme resecum, ce qui coupe , o le risque
correspond tout vnement dommageable susceptible de modier un tat de
choses (Giddens cit par Smout, 2002). Dans un contexte dentreprise
1
, le risque
pourra tre dni comme lensemble des facteurs qui pourraient affecter latteinte
des objectifs dune organisation (dans une perspective de dveloppement durable ?).
Les risques biophysiques (sant, scurit, environnement) doivent tre mis en
perspective avec les risques socio-conomiques (qualit, sociaux, nanciers) dans
des chelles de temps et despace qui dpassent le temps dune vie humaine, et
intgrent la dimension plantaire (disponibilit des ressources comme limpact des
activits humaines sur son cologie ou encore la crise des subprimes aux USA par
exemple).
1.1.3 Concepts de risque
Un architecte qui a ralis une maison qui sest effondre sur ses occupants et ayant
caus leur mort, est condamn la peine de mort nous dit le Code dHammurabi
en 1750 avant J.-C.
2
. Ce texte illustre une notion de responsabilit professionnelle
qui a quelques sicles dexistence. Jean-Jacques Rousseau dans une lettre Voltaire
3
,
propos du sisme de Lisbonne de 1755, rompait avec une vision malgr tout
majoritairement fataliste du risque qui, en sen remettant Dieu, ludait ainsi toute
ide de sa gestion.
Cette lacisation du danger va donner lieu lmergence du paradigme techno-
centriste du risque. Fin XVIII
e
dbut XIX
e
, la mont en puissance des activits
industrielles intra muros Paris provoque lmergence dun besoin de rgulation. Une
ordonnance prfectorale du 12 fvrier 1806 oblige alors les propritaires dtablis-
sements dangereux ou insalubres dclarer pralablement leurs activits au prfet
de police ce dernier sappuyant sur un comit de salubrit compos dexperts
pour dlivrer les autorisations dexploiter. On cr des corps dingnieurs de ltat
(ex : ingnieur de larme puis ingnieur des Ponts et Chausses). la n du XIX
e
,
les industriels crent lAssociation des propritaires dappareils vapeur lectrique
(APAVE) an notamment de mettre en commun leurs comptences pour rduire
les accidents de leurs installations.
1. Systme orient vers la ralisation dobjectif, dune fonctionnalit ; elle peut tre du secteur marchand
ou public, produire des biens ou des services.
2. Le Code dHammurabi, roi de Babylone, en 1750 avant Jsus-Christ est lune des plus anciennes
lois crites trouves ce jour ; ses diffrents articles tablissent quelques rgles de la vie courante telle
que la hirarchisation de la socit (hommes libres, subalternes et esclaves), la protection sociale (un
esclave ne peut tre spar de sa femme et de ses enfants), les prix et les salaires, le fonctionnement
judiciaire et les peines (la loi du talion).
3. Vous auriez voulu (et qui net pas voulu de mme ?) que le tremblement de terre se fut fait au
fond dun dsert plutt qu Lisbonne. Peut-on douter quil sen forme aussi dans les dserts ? Mais
nous nen parlons point parce quils ne font aucun mal aux messieurs des villes, les seuls hommes
dont nous tenions compte ; ils en font peu aux animaux et aux sauvages qui habitent pars dans des
lieux retirs, et qui ne craignent ni la chute des toits, ni lembrasement des maisons. Mais que signie
un pareil privilge ? Serait-ce donc dire que lordre du monde doit changer selon nos caprices, que
la nature doit tre soumise nos lois, et que, pour lui interdire un tremblement de terre en quelque
lieu, nous navons qu y btir une ville ? J.-J. Rousseau, 18 aot 1756 cit par Reghazza (2006).
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La gestion des risques naturels ou industriels est essentiellement technique et vise
contenir, affaiblir ou liminer le phnomne. Cette approche, qui reste dominante
aujourdhui, privilgie la rationalit scientique ; pouvoir sappuyer sur des donnes
ables, objectives, scientiquement tablies pour prendre une dcision qui pourra
tre complte par une analyse cots/bnces (Reghazza 2006). En ce sens, la mise
en avant actuelle de la notion danalyse cots/bnces par rapport aux concepts
plus larges et moins quantitatifs danalyse de la valeur, avec la notion dchange de
valeur ou de classement entre des lments non quantiables, ne fait que renforcer
une vision mcaniste du risque.
Dans leur acception courante ou en fonction des domaines dapplication, danger,
risque et ala se confondent totalement ou partiellement
1
.
Dans la pratique, il semble se dgager une tendance que nous illustrons dans les
gures 1.1 et 1.3 qui sinspire des travaux de Prihlon (1999). Deleuze et al.
(2008) propose une synthse linterface des principes de gestion des risques
industriels environnementaux (sret) et de malveillance (scurit). Le danger peut
tre dcrit comme une situation qui mettrait en prsence un vnement, une cause,
une source ayant le potentiel de gnrer un effet nfaste, un dommage sur un
enjeu ou une cible. Nous rencontrons parfois une dnition ambigu du danger, o
la source de danger et le danger lui-mme se confondent. La dnition du danger
comme une source potentielle de dommages inclut implicitement la notion de
cible (ou denjeu). Comme le dit Rousseau
2
, un tremblement de terre en plein
dsert naffecte pas grand monde.
Figure 1.1 Le danger est un tat, le risque sa mesure (version 1).
1. Voir annexe sur les dnitions autour du risque.
2. Voir prcdemment.
Cible
Enjeu
tat de chose
vnement
Source de danger
Cause
Intensit
LIMITATION
Violent
Chronique
Effets de champs
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DANGER
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La gure 1.2a montre une falaise de laquelle un fragment de roche est susceptible
de se dtacher constituant ainsi un ala potentiel, mais sans danger pour qui que ce
soit. Si dans un second temps nous y installons un campement (gure 1.2b), nous
tablissons alors un tat o une situation de danger ou un danger existe. Une falaise
est dangereuse si on envisage une ou plusieurs situations dans lesquelles le dtache-
ment de blocs peut entraner des dommages des cibles (promeneurs, maisons ou
activits) dans la trajectoire des blocs : principes de sources (blocs de pierres), de
vecteur (chute des pierres, leur poids et leur vitesse) et de cible (le campeur).
Imaginons que la situation propose gnre en fait deux situations de danger :
celle de voir la tente et ses occupants crass par une chute de pierres et celle de la
perturbation, par la prsence dun campement, dun cosystme sensible accueillant
une espce doiseau rare. Dans ce cas la cible devient la source de danger dune
autre cible, patrimoine public que la socit souhaiterait protger, lenvironnement.
Cependant, cest le seul endroit o le campeur peut trouver de lombre, de leau et
bncier dun point de vue magnique. Nous laissons le soin au lecteur denvi-
sager la complexit de cette situation ; si le risque est leffet dun ala sur les
objectifs , nous percevons quil dpend de celui qui le considre : le randonneur,
le garde forestier, les commerants proximit du site protant de lactivit touris-
tique, vous-mme. Nous discuterons plus loin de cette notion de perception.
En combinant les diffrentes dnitions (cf. annexe), nous remplaons la notion
dincertitude (uncertainty) voque dans lISO 31000
1
, qui nous semble voquer
en franais plus spciquement la dimension statistique du risque, par la notion
dala. Cette dernire intgre non seulement la probabilit de survenue mais galement
la nature et le scnario de lvnement et son intensit. De plus, pour certains
risques comme ceux de malveillance, lapproche statistique nest pas toujours adapte.
La nature mme de ces risques est lie des personnes doues dintelligence dont
lobjectif est de djouer les dispositifs de scurit. On voquera plus dans ce cas la
notion de scnario vraisemblable (Deleuze et al., 2008). La notion dobjectifs (au
pluriel) regroupe, quant elle, celle de cible plus adapte aux risques biophysiques
Figure 1.2 Le danger est une cause capable de provoquer un dommage
(sur une cible ou un enjeu).
1. Il sagit dune norme internationale sur le management des risques qui est encore en version de travail
ce jour avant une dition dnitive prvue en 2009.
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et celle denjeux pour voquer les enjeux socio-conomiques. La notion dobjectif
suggre de dpasser une vision trop statique du risque pour nous inscrire par cons-
quent dans la dynamique du projet ou du processus. Le risque est une construction
sociale, et sa nature volue avec lvolution de nos socits, de nos entreprises, de
nos projets
On peut alors prsenter les diffrentes modalits de gestion du risque (gure 1.1).
partir dun risque valu, on pourra si possible supprimer la source, le vecteur ou
la cible dans une logique de pr-vision ou voir avant supprimant ainsi le risque.
Si ce nest pas possible, on dveloppera une dmarche de prvention qui mobilise
des modalits permettant dviter la rencontre entre le vecteur et la cible ou den
rduire lintensit (formation, savoir faire de prudence, protections collectives).
La prvention intgrera ventuellement des protections entre vecteur et cible (ex
quipement de protections individuel, ceinture de scurit), ainsi quune proc-
dure de limitation des dommages sur la cible (gestion de crise, plan de secours) et
enn un dispositif de rparation (ex assurance, plan de retour la normale ).
Cet ensemble prvision, prvention, protection, limitation et rparation, constitue
les modalits conventionnelles de gestion du risque de lamont laval.
La gure 1.3 propose de dcrire plus prcisment la notion de risque. Dans ce
modle source-vecteur-cible (Prihlon, 1999), la notion de champ concerne
tout le contexte de la situation du danger qui pourra tre porteur de facteurs favo-
risant le dclenchement, la propagation et lamplication des effets (ex : effets
domino
1
).
Figure 1.3 Le danger est un tat, le risque sa mesure (version 2).
1. Quand un premier effet entrane des consquences sur dautres cibles.
Causes
Effets de champs
Ala Vulnrabilit
Arbre des causes
Arbre des consquences
Probabilit
E
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Erc = vnement redout central
Gravit +
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Comme voqu par Magali Reghazza (2006) sur le thme des risques majeurs
technologiques ou naturels, lapproche technocentriste senrichit des apports
des sciences humaines et sociales, notamment travers la notion de vulnrabilit.
La vulnrabilit biophysique tout dabord, qui sattachera valuer les consquences
de lala sur le milieu physique et biologique (ex : rsistance du bti, dgradation de
lcosystme, pertes humaines). La vulnrabilit socio-conomique dautre part,
cest--dire les consquences sociales et conomiques de lala, qui intgrera la
capacit de la socit retrouver une situation dquilibre introduisant la notion de
rsilience. Pour prendre un exemple
1
grande chelle, un cyclone de mme ampleur
tue 20 personnes en Floride et 140 000 au Bengladesh. Les pertes nancires en
Floride sont de 16 milliards de dollars ; les pertes nancires existent galement de
manire ingalement rpartie au Bangladesh et sont difcilement chiffrables. Le
Bangladais perd tout ce quil possde (mme si au regard de lAmricain la valeur
des biens perdus est ngligeable) et na pas dassurance, donc au bout du compte
une perte nancire relativement minime pour une perte humaine maximum. Pour
un ala quivalent les consquences sont profondment diffrentes et lies la
vulnrabilit conomique et sociale de la cible . Cette notion se dcline galement
lchelle des organisations dentreprises, des individus et des cosystmes. Prenons
le cas dun salari en contrat dure dtermine ; a-t-il les mmes facilits quun
salari en contrat dure indtermine et syndiqu pour voquer un droit de retrait
face une situation de travail quil considre comme dangereuse
2
? En fonction du
statut, de lexprience, de leur connaissance, du sexe et de lge, les salaris seront
plus ou moins vulnrables face aux risques professionnels.
Le risque peut tre dni comme la perception dun danger possible, plus ou moins
prvisible par un groupe social ou un individu qui y est expos , nous propose la
dnition 4 (cf. annexe). Dans laction par exemple emprunter une piste noire au
ski avec sa famille nous percevons que linstant peut tre tnu entre la perception
dune situation dangereuse, la reprsentation que lon sen fait, les scnarios plus
ou moins complexes que lon labore, leur probabilit et leurs consquences : Ai-je pu
reprer la piste en montant au tlsige ? La visibilit est-elle bonne ? Les xations
sont-elles bien rgles ? On sest couchs tard hier, je nai pas la forme. Quel est
ltat de la neige ? Cest tt elle est verglace. Puis-je emmener les enfants sur cette
piste ? Ils me tannent pour la faire, leur ge je skiais des noires depuis long-
temps. Je vais peut-tre demander ce moniteur son avis. Ce serait sympa de faire une
noire tout de mme Chacun est amen au quotidien vivre de telles situations.
La gure 1.4 illustre de manire simplie le processus psychologique conduisant
la prise de risque (daprs Delignires, 1993). Il tient compte de facteurs ext-
rieurs la situation proprement dite (ducation, formation, situations vcues)
qui inuent sur la perception que lon a du risque, elle-mme lie notre person-
nalit et au calcul cot/bnce par rapport lobjet qui dterminerait le risque
thorique rel. On gnrerait ainsi un dcalage plus ou moins important entre le
risque peru et le rel. Assailly (2001) propose, dans le cadre de ses travaux sur les
1. Cit par Reghazza, 2006, p. 73.
2. Le droit de retrait est une disposition lgale qui permet tout salari de refuser une activit de travail
quil considre comme dangereuse pour sa sant (Code du travail).
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risques routiers chez les jeunes, six facteurs de motivation la prise de risque
(gure 1.4). De manire humoristique, on peut imaginer lhistoire qui pousse
ce skieur de la photographie de la gure 1.4 prendre un tel risque (tableau 1.1).
1 2
Figure 1.4 La prise de risque (Delignires, 1993).
Tableau 1.1 Motivations la prise de risque (Assailly, 2001).
Type de risque Situation
Catharsis
1
Sa petite amie lui a dit hier que ctait termin entre eux.
Autonomie Son pre vient de lui dire de ne pas passer par l.
Ordalie
2
Il a besoin de mettre en jeu sa vie pour lui donner un sens.
Sensation Il aime le frisson, le haut-le-cur quand tout dun coup il se retrouve
en suspension dans le vide.
Pratique Il est press car il a rendez-vous avec sa copine en bas de la station, il
est en retard et cest plus court par l.
Prestige Ses copains le regardent sauter ; ils lui ont dit quil ntait pas cap .
1. Mthode psychothrapique reposant sur la dcharge motionnelle lie lextriorisation du souvenir
dvnements traumatisants et refouls.
2. Quand les hommes notamment au Moyen ge sen remettaient Dieu pour faire justice travers des
preuves dures et cruelles (eau glace, cicatrisation aprs lapplication dun fer rouge) ; en psycho-
logie cela prend le sens dun fort dsir de valider son existence en la risquant.
Objet
Cot/avantage
Situation perue Personnalit
Catharsis
Sensation
Autonomie
Prestige
Ordalie
Pratique
Facteurs externes
Formation/ducation/aide la dcision
Risque peru
Risque rel
Motivations
Daprs Assailly, 2001
12
On y va ou pas ? On appelle cela ltape du go/no go en gestion de projet. Mais
dans le projet, il sagit dengager le collectif.
Ce qui permet den venir au risque qui engage le collectif. Face la complexit et
la puissance de nos systmes technologiques, et au besoin de rduire les vulnrabilits
sociales et conomiques, nous avons dvelopp des modles dapproche du risque
encadrs par les rgles, les normes et les systmes dassurance (cf. chapitre 2). Cette
mutualisation des risques dans ces systmes techniques impose des mthodes
didentication et dvaluation devant conduire une rduction du risque. Dans la
gure 1.3, nous symbolisons ce qui est classiquement utilis par lingnieur pour
lanalyse du risque technologique comme larbre des causes et des consquences
(nud papillon). partir dun vnement central redout, a priori (prvision,
prvention) ou a posteriori (retour dexprience), cette approche tente dobjectiver
les scnarios conduisant et rsultant de cet vnement central redout. Comme
symbolis dans la gure 1.3, ces scnarios vont rencontrer dautres systmes, notam-
ment le systme socio-conomique en place symbolis par un organigramme et le
potentiel de vulnrabilit et/ou de rsilience qui le caractrise. Dans les reprsenta-
tions conventionnelles, on taxera facilement dobjectives les approches techno-
centristes et de subjectives les facteurs lis aux sciences humaines et sociales.
Nous pensons sur ces questions que lingnieur redoute daborder tout ce qui nest
pas chiffrable et qui sort du risque biophysique ou nancier. Il sous-estimera trop
souvent la capacit des sciences humaines et sociales dnir, elles aussi, des
modles (chiffrables et scnarisables) lchelle des individus (psychologie) ou des
groupes (sociologie, gestion, conomie)
1
. La tendance forte est la confrontation
et lenrichissement pluridisciplinaire tel que le prne Deleuze et al. (2008) pour
le risque de malveillance en particulier. De plus, si lutilit de ces modles nest
pas remettre en cause, leur apparente objectivit cache bien souvent des biais
dapproximation, conduisant parfois des gnralisations qui sous-estiment leur
complexit. Par exemple, pour laborer un arbre des causes, on constitue un groupe
dexperts . Et quand on a dit cela, on a tout dit ! Mais quen est-il de la subjectivit
lie lapprciation de la qualication de lexpert ? Quen est-il de la capacit de ce
groupe crer une dynamique collective efcace dans un contexte de parole
libre permettant dexprimer toutes ses comptences ?
2
Quen est-il du facteur
humain dans les scnarios dvaluation du risque technologique ou naturel ?
Quen est-il des risques de malveillance (voir Deleuze et al. 2008) ? Comme voqu
prcdemment, lingnieur se trouve quelque peu dsempar, car la nature mme
de ce risque est lie la capacit dindividus, dous dintelligence, laborer des
scnarios de contournement des barrires de scurit et djouer ainsi toute
probabilit. Ce sujet nous amne aborder les questions de la pluridisciplinarit et
de linteraction entre sciences dites exactes et sciences dites humaines , ou
entre diffrents mtiers (ingnieur, juriste, nancier, ressources humaines). Le
risque saffranchit de ces frontires, et nos systmes de pense et de reprsentation
3
1. Linverse est aussi vrai et pause la question de la pluridisciplinarit voire de la transdisciplinarit.
2. ce titre, nous apprcierons la dnition 3 de lala (cf. annexe).
3. [philo.] Acte par lequel un objet de pense devient prsent lesprit ; la fois prend la place de
lobjet dans lentendement, se situe lui, mais aussi le ralise dans son contenu (Lexique des sciences
sociales, Madeleine Gravitz, Dalloz d., 2004).
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1.2 La perception du risque
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(politique, scientique) voluent et doivent voluer sensiblement face aux nouveaux
enjeux de notre socit.
1.2 La perception
1
du risque : de la cyndinique
la pense complexe
Lobjet principal de cette partie est de penser le risque au-del des reprsentations
usuelles combinant probabilit et gravit. Nous soulignerons en pralable de la
suite de louvrage un certain nombre de points qui nous semblent importants
prendre en compte dans une dmarche de management des risques.
La notion de risque est ambivalente et prsente simultanment des valeurs contra-
dictoires : prendre un risque ou tenter sa chance . Dans lanalyse de risque projet,
on parle des forces et faiblesses, des menaces et des opportunits ou encore du
rapport cots/avantages (cf. chapitre 6). Dans lISO 31000
2
, la dnition de risque
prcise quil peut tre vu en positif ou en ngatif (cf. annexe). Dans le mme ordre
dide, vulnrabilit et rsilience peuvent reprsenter les deux faces dune mme
pice (Folke et al., 2002 cits par Reghazza 2006). Un colloque organis
3
dbut
2008 sur le thme de la prise de risque tait tout fait intressant de ce point de
vue. Le programme gnral des deux jours tournait autour de cette ambivalence du
risque, et les dbats assez anims entre les confrenciers la n du deuxime jour ont
tourn autour du principe de prcaution : pour les uns un frein au dveloppement,
pour les autres une ncessit au mme dveloppement.
La gure 1.5 propose un visuel autour de ce que nous appellerons le processus de
perception du risque reprsent par laction et ses alas, les objectifs et leurs
contradictions. Nous navons pas la prtention de prsenter une doctrine
4
du
risque, mais plutt, en partant de ce schma, dlargir la rexion thorique en
sinspirant de diffrents auteurs reconnus cits dans ce chapitre. Dans un premier
temps nous illustrons ce schma au regard dun exemple pratique de management
des risques, pour ensuite approfondir la rexion la lumire de rfrences issues
des sciences humaines et sociales
5
. Il apparat intressant de dvelopper des liens
entre une approche plutt empirique issue de la pratique des ingnieurs et des
rexions menes dans diffrentes disciplines de recherche pour toffer les repr-
sentations proposes par les outils de management conventionnels. La question nest
pas tant dutiliser des outils simples que davoir conscience quils le sont. Cela fait
1. Perception : Fonction par laquelle notre esprit se forme une reprsentation des objets extrieurs. Nom-
breuses discussions sur le processus (Lexique des sciences sociales, Madeleine Gravitz, Dalloz d., 2004).
2. Norme actuellement en projet.
3. Colloque Prise de risque , Toulouse, janvier 2008, organis par lAcadmie de lair et de lespace
(voir les actes).
4. Doctrine : Ensemble de vrits tenues pour vraies ; se distingue de la thorie qui vise seulement
faire voir et peut tre hypothtique, alors que la doctrine tend convaincre et ventuellement inspirer
la conduite pratique (cf. endoctriner).
5. Lauteur na pas la prtention de matriser lensemble des rfrences et disciplines cites ; tout en restant
en lien avec les pratiques usuelles nous incitons le lecteur aller rechercher des rfrences la croise
des disciplines ( limage des diffrentes comptences et sensibilits convoques sa ralisation).
14
1.2 La perception du risque 1 Du management des risques
cho aux propos de Christian Morel (1992) voquant le mal chronique de la
connaissance ordinaire de lentreprise . la frontire des reprsentations technique,
juridique, nancire, sociale, psychologique, philosophique, le risque doit tre
plac dans une rexion complexe et plus proche dun rel qui fait sens pour les
individus. Dans une rexion attentive lautre, la plante qui nous nourrit, dans
une socit faite de traditions et dinnovations, darchasmes et de modernit
pour reprendre les termes de Bruno Latour (2006).
1.2.1 Au regard des pratiques conventionnelles de management des risques
Si nous prenons lexemple dun tableau danalyse de risque (cf. chapitre 8 ou 9), nous
retrouverons explicitement ou implicitement les diffrentes dimensions voques
dans la gure 1.5. Lobjet est dcrit (danger, situation), dimensionn (risque
= probabilits gravit) pour dnir ainsi un modle dapproche tentant de repr-
senter le rel. Cela dnit une rationalisation du rel laide dun outil technique,
le tableau danalyse de risque.
Dans un tableau danalyse des risques sant et scurit au travail, il sagira de carac-
triser les alas autour des actions menes aux diffrents postes de travail et leur
consquence potentielle sur loprateur avec lobjectif in ne de rduire le risque
pour atteindre un niveau de scurit acceptable. Ce modle est confront aux
procdures internes comme le degr de matrise des risques valu au regard des
Figure 1.5 Reprsentation dans le temps (court long terme)
et dans lespace (du local au global).
La nature
Le monde biophysique
Dans le temps
Court long terme
Dans lespace
Du local au global
Biotopes, biosphres
Ressources
Rel
Lindividu
Vivre et faire vivre
Perptuer
Crer
Se cultiver
tre respect

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La technique
Connaissances
et modles
Technologies
Organisations
et mthodes
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La socit
Cultures et croyances
Langages, symboles
Cultures
Reprsentation
Individu / ala
Ce qui
est visible
Ce que
lon voit
Modle
Ce qui est
Le modle
que lon en tire
Dontologie
la rgle int. ou ext.
La rgle
Son
interprtation
thique
dans laction
Nos valeurs
Celles
des autres
OBJECTIFS
et contradictions
ALA
& laction
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procdures dj existantes, et des exigences externes (cart la rglementation)
dnissant ainsi une dimension dontologique.
Nous retrouvons au bout du tableau une colonne relative aux actions mettre en
uvre dnissant lobjectif de rduction du risque ; on a dans le mme tableau un
rapport entre lala et lobjectif. Cet objectif sera ngoci en rapport avec les autres
objectifs de lentreprise. Les arbitrages budgtaires se font lintrieur du domaine
de risque considr, mais galement au regard des autres risques de lentreprise.
Les dimensions fondamentales que nvoque pas explicitement le tableau rsident
implicitement dans la manire dont celui-ci est labor et appropri par les
acteurs. Sil fait lobjet dune information rapide par un nombre limit dacteurs,
voire un seul expert ne mobilisant que de manire trs limite les autres acteurs,
les dimensions individuelles (autre que celle de l expert ) et collectives du risque
seront peu dveloppes. Une meilleure perception du risque, individuelle et collec-
tive, devra mobiliser galement une connaissance de lhistoire et de la culture du
collectif de travail et de son contexte. Il faut convier les individus acteurs qui
peuvent avec leur propre reprsentation enrichir le modle et la rgle tout en se
lappropriant dans une dmarche collective au prot dune certaine culture du
risque
1
ou culture de scurit. Les dimensions se trouvent imbriques et sinscrivent
dans un processus volutif symbolis par la spirale de lamlioration continue
qui mettra en perspective les alas avec les objectifs poursuivis, fussent-ils
contradictoires (ex : qualit, cot, dlai, scurit). Le risque (action/ala/objectifs)
sinscrira dans un rapport au temps et lespace variable : risque chronique, diffus,
risque accidentel, rentabilit court terme, vu de loprateur lchelle du poste, vu
de la direction gnrale lchelle du monde, etc.
1.2.2 Loutil nest pas la fin
On renouvelle considrablement lapproche dune situation lorsque lon se met
la dcrire prcisment au lieu de chercher lexpliquer tout de suite, le plus souvent
partir des thories tablies nous dit Bruno Latour (2006). Prenons le temps de lire
le tmoignage de Paul, qui se trouve en annexe de cet ouvrage. Ancien chauffeur
routier, il a t victime dun accident du travail. Il nous livre avec le recul, lors dun
entretien semi-directif
2
, sa vision de ce qui lui est arriv. Il relate les causes imm-
diates mais aussi profondes de son accident. Nous le livrons en entier, car il est riche
denseignements. Nous pourrons, comme un exercice, analyser laccident de Paul
dans un arbre des causes et des consquences, ou dans une ligne dun tableau
danalyse des risques comme une sensibilisation au risque dune rationalisation
rductrice
En faisant faire son analyse des risques sant-scurit au travail par un expert
tous risques sur une demi-journe avec un petit tour de latelier, avec laide dun
outil informatique pr-format qui sort automatiquement la cotation des risques,
on aura rpondu au moins lexigence lgale. Au mieux on aura ponctuellement
rafrachi les ides sur les questions de scurit. Il ny a pas ici de jugement de
valeur ; chaque entreprise a ses priorits. En revanche, le risque est ici de croire que
1. Cf. tmoignage I. Boissire, Institut pour une Culture de la Scurit Industrielle (ICSI) en annexe.
2. Cela signie que Paul exprime son point de vue sans linuence de lintervieweur.
16
celui-ci serait couvert alors quil ne lest pas. Des exemples de cet ordre on en
rencontre trs souvent en entreprise o il semble que loutil prend le pas sur
lobjectif, le slogan sur lcoute et lanalyse plus approfondie des questions.
lge de la multiplication des systmes de management, des procdures, des normes,
des rglementations, prenons garde que ces systmes techniques ne deviennent
autosufsants et nous fassent perdre de vue lessentiel. On ressent, dans de
nombreuses situations, linuence de la culture scientique et technique initiale de
linterlocuteur (juriste, gestionnaire, ingnieur). Suivant sa discipline et/ou son
mtier, il dveloppera une reprsentation qui sera dpendante de son modle ; il
rduira son analyse travers le prisme de sa comptence.
1.2.3 Entre le discours et laction
Il ny a pas les actions dun ct et les discours et les penses de lautre. Dabord
parce que, comme lafrment avec force Winograd et Flores, le langage est action
( Chaque fois que vous prenez la parole, vous ne vous contentez pas dnoncer
simplement un fait. Si vous dites nous devons dabord voquer la question du
dveloppement du systme [], vous navez pas seulement dcrit la situation,
mais vous lavez cre. ). Ensuite, parce que B. Latour (cf. Aramis, ou lamour
des techniques) montre avec beaucoup de pertinence que les deux sont intimement
lis, autrement dit que la reprsentation est constitutive de laction cette dernire
est en effet dj porteuse de catgories cognitives implicites et rciproquement,
que la reprsentation est dj action, lment souvent cl dune stratgie. Pas
dagir dans nos socits (nous ne prtendons pas luniversel) sans un travail des
signes et simultanment de classement, ordonnancement, catgorisation, hirar-
chisation, articulation, distribution, etc. bref dorganisation. Or, les discours que
nous analysons sont porteurs de cadres cognitifs qui, coup sr, dbordent de cet
espace et orientent et participent des faires ; un discours est aussi ladresse de
quelquun ou de quelques-uns, et joue sur leur dire, leur manire de penser leur
action, et provoque la rponse dautres discours qui eux-mmes, etc.
Cette citation de Pascal Robert est issue de lintroduction de sa thse sur limpens
informatique (1994)
1
. Nous y trouvons une rexion qui souligne limportance
de penser les liens entre reprsentation et action (et donc alas), discours et indi-
vidus, lorganisation (objectifs) et le processus de perception des risques comme
schmatis dans la gure 1.5. Les propos de Christian Morel cits prcdemment
conrment pour nous en ngatif combien le discours doit tre associ laction.
Combien de discours sont sensiblement dconnects de laction ? Soit parce quils
ne sont pas suivis de ce quils annoncent, soit parce quils sont en dcalage avec les
reprsentations de ceux qui les reoivent ou les deux ; ils ne font pas sens pour
ceux qui les entendent.
Paradoxalement, nos macrosystmes techniques peuvent rencontrer des difcults
tisser des liens entre les individus, les groupes dindividus. Nous pouvons y voir
1. Ce travail nous invite par ailleurs une rexion trs intressante sur les liens entre technologies (en
loccurrence linformatique) et sciences sociales ; il dveloppe en profondeur le principe selon lequel
nos actions ont des consquences qui dpassent le cadre dans lequel elles ont t penses (principe de
rcursivit).
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notamment une relation avec la capacit crer ce lien entre les diffrentes tempo-
ralits et spatialits : lien entre les siges et les entits, les ministres et les territoires,
la direction et le poste de travail Les moyens de communication sont nombreux
et puissants, on a accs une grande quantit dinformations, on labore beaucoup
de lois et de procdures, on multiplie les discours, les indicateurs, les rapports.
Mais la quantit ne fait pas toujours la qualit. On observe de trs nombreuses
situations dans lesquelles le systme technique normatif organisateur semble devenir
autosufsant . La rgle est trop souvent privilgie face la relation ; la prescription
lemporte sur limplication, la responsabilisation. La facilit daccs linformation
et les moyens de communication combins avec le souci dune efcience toujours
plus grande avec le moins de risques possible, conduisent la multiplication des
plans daction et les contradictions quinvitablement ils gnrent : rduire les cots
des achats, amliorer la qualit des fournisseurs tout en maintenant des relations
mutuellement bnques avec eux, amliorer les taux de rendement synthtique,
la productivit mais aussi la qualit, motiver les personnels tout en gelant les salaires
pour maintenir la rmunration de lactionnaire et continuer innover pour main-
tenir un avantage concurrentiel tout en amliorant la sant/scurit et la protection
de lenvironnement.
Mais comme le dit Daniel Bougnoux (1995) : Comment concilier la vitesse de la
communication avec la patience dune relle investigation ? Les catgories
cognitives implicitement contenues dans nos discours (cf. ci-dessus) ne doivent-
elles pas voluer ? Ne doit-on pas notamment repenser le chanage entre les
discours et les actions ? La reprsentation que lon se fait de laction et des risques
associs est au cur de cette question an de mieux se comprendre, tisser les liens,
dvelopper les solidarits, donner du sens laction. Bruno Latour (2006) voit le
social comme une association dtre, de choses, de techniques et que lon a trop
tendance dire que ce qui est social est ce qui nest pas conomique, artistique,
biologique, matriel, technique, scientique, naturel, etc.
Des courants de penses nous semblent proposer des rexions et des mthodes allant
dans le mme sens, limage des cyndiniques, de la qualit, de la pense complexe
ou de la mdiologie : Pour lutter contre les ruptures du temps et des gnrations.
Pour renouer les liens entre les savoirs de lesprit et les arts de la main, entre nos
nostalgies et nos prospectives, entre notre culture et nos techniques. Pour honorer
le souci de transmettre, le moins mauvais des remdes notre nitude. Pour
rappeler que lon transmet ce que lon transforme, car recevoir sans travailler ne
vaut, et succession rime avec subversion. Rgis Debray
1
voquant le magazine
Mdium.
1. Rgis Debray prsentant le magazine Mdium sur le site de la mdiologie : http://www.mediologie.org/ ;
http://www.regisdebray.com/ La mdiologie nest pas une doctrine, ni une morale. Encore moins
une nouvelle science . Cest avant tout une mthode danalyse, pour comprendre le transfert dans
la dure dune information (transmission). On se conduit en mdiologue chaque fois quon tire au
jour les corrlations unissant un corpus symbolique (une religion, une doctrine, un genre artistique,
une discipline, etc.), une forme dorganisation collective (une glise, un parti, une cole, une acadmie)
et un systme technique de communication (saisie, archivage et circulation des traces).
18
1.2.4 Du principe damlioration continue celui de rcursivit
La gure 1.5 sinspire notamment des rexions de Kervern (1995) sur les sciences
du danger ou cindynique . Il donne cinq dimensions au risque
1
en ajoutant
quun des enjeux de sa gestion est de faire converger les acteurs sur une perception
commune du risque.
Nous dveloppons une connaissance, un modle de reprsentation de la nature
(qui inclut lhomme) qui se veut le plus dle et le plus proche possible du rel. Sur
les fondements de cette connaissance nous dveloppons nos techniques
2
, cest--
dire nos technologies, systme matriel (l'agriculture, les villes, la production
dnergie) et galement immatriel comprenant nos techniques de rationalisation
des organisations sociales, conomiques, politiques et de communication. Cette
rationalisation trouve ses limites dun ct dans celle dune connaissance du monde
biophysique lui-mme en mouvement, et de lautre dans la nature subjective de
nos reprsentations individuelles et collectives (la socit) : Lide de reprsentations
collectives a t introduite avec celle de conscience collective, par Durkheim. On ne
tient plus aujourdhui lexistence dune telle conscience transcendante aux individus,
mais on reconnat limportance dides, de croyances, de valeurs, etc. simposant
aux hommes et que nous appelons culture (Grawitz, 2004). Dans notre schma cette
dimension technique nous permet de rationaliser laction (risque, ala, objectifs)
partir dun modle et en sappuyant sur des rgles (dontologie).
Lindividu dveloppe tout au long de sa vie sa capacit de reprsentation du monde
rel. Cette capacit volue en fonction des connaissances auxquelles il accde et
sous linuence des collectifs au sein desquels il vit et se cultive : la socit. Selon le
principe hologrammatique voqu par Edgar Morin (1990), chacun est parti du
tout mais chacun possde en soi une reprsentation du tout . Selon lui (2000,
p. 27), tout dveloppement vraiment humain signie dveloppement conjoint
des autonomies individuelles, des participations communautaires et du sentiment
dappartenance lespce humaine . Lhomme est la fois individu, partie dune
socit et partie dune espce appartenant la nature (gure 1.5).
Les lignes de rupture aux interfaces voquent les dimensions suivantes :
modle, cest--dire ici la connaissance que lon a du monde rel, biophysique
et de sa variabilit ;
dontologie, cest--dire lensemble des rgles (internes : les procdures ; externes :
la rglementation) qui fondent le fonctionnement de nos socits ;
reprsentation que lon a du monde, avec laide de nos cinq sens qui nous
permettent dexplorer ce qui nous entoure et des capacits innes ou acquises
linterprter et donc se le reprsenter un instant donn ;
1. pistmologique (thorie de la connaissance), statistique, dontologique, thique, tlologique
(objectif ).
2. Technique : Moyen datteindre un but situ au niveau des faits, des tapes pratiques. Implique
lutilisation doutils, de machines, de gestes ou dtape, comportant des procds opratoires, rigoureux,
dnis, transmissibles, susceptibles dtre appliqus nouveau dans les mmes conditions, adapts au
genre de problmes et des phnomnes en cause .
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thique, cest--dire, au regard des rgles (dontologie), et des valeurs morales
reconnues par les groupes sociaux (ex morale religieuse) constituant un ensemble
de normes acceptes , et qui vont guider notre comportement en tant quindi-
vidu ou groupe social (ex : entreprise) dans laction et face aux contradictions
quelle gnre (ex le centre dincarcration de Guantanamo justi, par le Patriot
act , en dpit des traits internationaux, au lendemain des attentats du World
Trade Centrer du 11 septembre 2001 ou encore leuthanasie dun proche en
souffrance ou plus simplement le non respect dune rgle de scurit qui nous
empche le rglage dune machine pour pouvoir relancer au plus vite la produc-
tion). Nous engageons notre responsabilit en tant quindividu appartenant
un collectif (regard des autres, reconnaissance et jugement), travers les choix
que nous faisons la lumire de nos reprsentations elles-mmes nourries de
nos connaissances, de nos croyances (culture, morale, rapport la rgle).
La boucle ouverte nous rappelle le principe damlioration continue aujourdhui
largement rpandue dans les systmes de management. Il sagit dun processus ; il
donne lide du mouvement perptuel, sans dbut et sans n. Au-del de cette
notion il faut introduire le principe de rcursion, cest--dire un processus o les
produits et les effets sont en mme temps causes et consquences (Morin, 1990). La
comprhension de la ralit sociale passe par la prise en compte des consquences
non intentionnelles de laction.
Buleon (2002, en rfrence Stengers et Prigogine) voque le lien entre la tendance
lourde et lvnement. Les principes pour prendre en compte un vnement sont
de reconnatre son caractre irrversible, de lui donner un sens qui lui confrera
une aptitude engendrer de nouvelles cohrences
1
.
Dune autre manire encore, cest ce quvoque galement Bruno Latour en disant
que la nature comme la socit nexistent pas . Elles nexistent pas comme une
ralit immuable qui simposerait nous ; une mre nature et une vision de
ltat conu comme un grand tre qui nous embrasserait tous, qui nous devons
notre statut, le salut et la paix, et qui nous doit protection.
2
On parlera de logique dialectique
3
comme un processus de pense complexe apte
aborder une ralit complexe au sens de tiss, imbriqu, intriqu (Morin 1990,
Buleon 2002).
1.2.5 Principe dinteraction avec la contradiction comme moteur de laction
Edgar Morin (2007) prend pour devise cette phrase issue des Penses de Blaise
Pascal : Toute chose tant aide et aidante, cause et causante et toute et tout
tant li par un lien insensible qui relie les parties les plus loignes les unes des
1. Cela rappelle que la notion de rsilience implique lide non pas dun retour la situation initiale
mais plutt un nouvel quilibre (cf. prcdemment) ; dans son article, Pascal Buleon tablit un lien
entre comprhension des relations espace/socit et le domaine des lois de la nature voques par
Stengers et Prigogine.
2. Cette rexion est dveloppe dans le chapitre sur le dveloppement durable autour des reprsentations
entre le social, lconomique et lenvironnement.
3. Dialectique : mthodes de raisonnement qui consiste analyser la ralit en mettant en vidence les
contradictions de celle-ci, et chercher les dpasser.
20
autres, je tiens pour impossible de connatre les parties si je ne connais le tout
comme de connatre le tout si je ne connais les parties . De manire plus triviale,
nous donnerons ici limage du mikado, ce jeu o senchevtrent un tas de petites
baguettes quil faut retirer une par une sans faire bouger les autres. Complexit, du
latin complexus ce qui est tiss ensemble , donne lide de comprendre comment
les choses se sont tisses entre elles autrement dit de comprendre les interactions
au-del dune approche dialogique (thse/antithse), un fait et son contraire,
lconomique ou le social, la qualit ou la productivit et de pouvoir intgrer
plusieurs dimensions fussent-elles parfois contradictoires : qualit/cot/dlai, le
tout en scurit et en prservant lenvironnement. La notion de contradiction est
au fondement de ltre, de la vie et de la pense , Hegel cit par Edgar Morin (2007).
La contradiction est un conit, un dpassement, ce nest pas selon le mot dHenri
Lefebvre labsurdit logique. On retrouve ici la mme illusion lever entre
complexit et fouillis. La contradiction permet dordonnancer, hirarchiser, mais
en mme temps de saisir le processus de transformation Buleon (2002). La contra-
diction est le moteur du processus.
La pense complexe nexclut pas lagir simple condition de replacer laction
dans un ensemble plus vaste qui la dpasse. De mme, pense complexe ne signie
pas connaissance complte, bien au contraire puisquelle est en soi une afrmation
dune connaissance incomplte montrant quon ne peut liminer totalement lincer-
titude (Morin, 1990, 2007). Elle incite au dveloppement dune stratgie de
connaissance que chacun devrait exercer comme fondement de laction.
1.2.6 Lenjeu de la connaissance
Toute connaissance est une rponse une question. Rien ne va de soi. Rien nest
donn. tout est construit Bachelard (1978). De la mme manire il ny aura de
management des risques que pour les dangers que nous aurons dtects.
Nous aurions pu commencer par l, car la premire question se poser en matire
de gestion des risques est didentier le danger. Cest certainement la phase la plus
cruciale du processus. Car une fois identi, on a un il dessus, ce qui permet de
le mettre au dbat et dengager une gestion. Mais suivant la nature du risque et la
situation, cet engagement dans un processus de perception et de gestion est plus
ou moins ais. Gilles Deleuze et al. (2008) voque ce propos cette dlicate probl-
matique linterface des risques de sret (risque industriel environnemental )
o on sait que lon sait jusquau domaine des risques de scurit (malveillance)
o bien souvent on ne sait pas que lon ne sait pas ; on peut passer par des
phases intermdiaires comme on sait que lon ne sait pas et on ne sait pas que
lon sait . Nous ajouterons galement une autre situation non ngligeable qui est
nous ne voulons pas savoir , et ce titre nous penserons au cas de lamiante
(voir en annexe).
Il y a aussi nous ne voulons pas faire savoir . Nous avons rencontr rcemment
une direction entreprise fortement engage dans lamlioration de la sant/scurit
au travail et qui recherchait des moyens de renforcer le respect des consignes qui
tait insufsant de port des quipements de protection individuel pour la protec-
tion contre des manations de solvants dans des oprations assez exposantes. Nous
les interrogeons alors sur la pdagogie quils avaient dploy auprs des employs
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en voquant (navement ?) les arguments dont on pouvait disposer aujourdhui
pour convaincre de se protger sur ces questions. Ils nous rpondent alors quils
avaient recul sur cet aspect craignant davoir un mouvement de peur des salaris
vis--vis du process. Il y avait eu, ce titre, deux premires dmissions de salaris
ayant pris peur suite aux premires informations sur les risques chimiques. On
retrouve ici un conit dobjectifs qui vient illustrer le processus de perception des
risques (gure 1.5).
Limpact de nos actions sur le monde est dsormais massif, le savoir, contrairement
ce que lon avait cru depuis lavnement de la science moderne, nengendre pas
exclusivement de la matrise, mais galement de la non-matrise et de limpuissance
(Bourg et Schlegel, 2001).
Nous quittons une re o la science peut tout rsoudre pour entrer dans une
nouvelle plus incertaine. Nous prfrerons donc parfois ne pas savoir : stratgie de
ngation du risque de peur de bloquer laction.
1.2.7 Le symbole et la pense magique
m Le symbole et les relations sociales dans lentreprise
Tout objet (ex. : drapeau), activit peut exprimer une signication pour celui ou
ceux qui lobservent. Il est des symboles qui dpassent les cultures et dautres qui
ne prennent sens que dans lhistoire personnelle de lindividu. Toute culture est un
ensemble de systmes symboliques. Le tmoignage suivant recueilli sur le Web est
lexpression de symboles lis une certaine culture (franaise ?) des relations
sociales, quil peut tre dlicat de manipuler
Le XXX est un cabinet qui forme les patrons et cadres la gestion des risques industriels . Jai eu
la chance dassister lun des sminaires organis rcemment par cette ofcine.
Ils taient tous l, descendus de Paris pour les ingnieurs conseils ou venus de toute la rgion pour
les petits cadres dynamiques. Le chef des ingnieurs conseils leur a donn le truc infaillible pour
une bonne communication en cas daccident du travail.
En substance, cela donnait le discours suivant : Lidal, quand vous avez un accident du travail,
cest de faire parler, face aux camras, un ouvrier, un col bleu. Si vous demandez un cadre, en
chemise-cravate, de venir expliquer que cest tragique mais que tout avait t mis en place au niveau
de la scurit, personne ny croira. Mais si vous mettez un ouvrier, et mieux encore un SYN-DI-
CA-LI-STE, qui verse une petite larme sur son camarade, mais qui dit que, bon, cest la fatalit, car
il ny avait pas de problme de scurit, le comit dhygine et de scurit stant bien occup de la
question, alors l vous devenez crdible et en plus vous vous attirez la compassion.
Cette dclaration de cynisme 100 % patronal a eu lieu deux mois aprs le drame de Toulouse o
lon a entendu de nombreux syndicalistes XXX expliquer qu AZF il ny avait pas eu de ngligence
de la part de lentreprise et rclamer la rouverture du ple chimique en arguant que toutes les
garanties de scurit avaient t prises !
Notre objet ici nest pas dintroduire la polmique et nous prendrons bien soin de
laisser les lecteurs se faire une opinion sur ce tmoignage. Cette citation nous
donne loccasion de souligner limportance des symboles, particulirement quand
ils touchent la sant en marge de conits ou doppositions sociales souvent
latents. Pour mieux comprendre ces questions on pourra notamment consulter
luvre de Pierre Bourdieu sur la reproduction des hirarchies sociales, o il
souligne limportance des facteurs culturels et symboliques. Il parle notamment de
violence symbolique quil dnit comme tant la capacit faire mconnatre
22
larbitraire de ces productions symboliques et donc les faire reconnatre comme
lgitimes. Christian Morel (1992) montre du doigt les discours porteurs de grandes
valeurs scandes et suivis de peu dactions. Llaboration et le partage de la connais-
sance sont des processus qui ne sont pas gagns davance ; ils se heurtent aux
symboles, aux hirarchies, aux peurs. Le manque de considration, et par consquent
de conance, est un frein lefcacit des organisations par ailleurs soumises des
exigences de performance importantes (qualit, scurit/sant) (Stimec et al., 2007).
m Le symbole de puissance et de richesse gnrateur de violence
Aujourdhui le dveloppement technico-gestionnaire offre de nouveaux outils
la provocation : il lui donne la possibilit de fonctionner une tout autre chelle,
non plus locale, mais globale cest--dire lchelle mme de lempire Il [le
terrorisme] enrle le projectile mobile (avion), grce une organisation qui doit
beaucoup aux rseaux informationnels (tlphones, Internet) mais galement physi-
ques (transport arien lui-mme), et fracasse les Twin Towers, projectile immobile
(en tant que symbole de la puissance impriale), sous lclairage de la spectaculari-
sation mdiatique au service dune logique de la provocation . Les propos de Pascal
Robert (2003) soulignent, comme nous lavons dit prcdemment, que la vulnra-
bilit de nos systmes techniques peut parfois tre proportionnelle leur puissance.
Ils sont, par ailleurs, porteurs de symboles et peuvent devenir objet de provocation au
service de logique terroriste (exemple des attentats de New York, Madrid et Londres)
ou socio-conomique (boycott des produits franais suite au refus dengagement de
ltat franais en Irak, laffaire du benzne dans le Perrier, dgradation de restaurants
Mc Donalds par des militants altermondialistes). Nous pouvons aussi voquer
le drapage non contrl de 5 milliards deuros dun individu (et de lorganisa-
tion qui lemploie) rigeant le nombre 0 en symbole de la russite au risque et pril
dune entreprise tout entire (affaire de la Socit Gnrale dbut 2008).
m Lhomme magique
Lhomme ne vit pas que de technique et de rationalit. Il vit aussi de symbole, de
rites, de posie, de mythes, de rves, de magie : Lhomme de la rationalit est aussi
celui de laffectivit, du mythe et du dlire (demens). Lhomme du travail est aussi
lhomme du jeu (ludens). Lhomme empirique est aussi lhomme imaginaire (imagina-
rius). Lhomme de lconomie est aussi celui de la consumation (consumans).
Lhomme prosaque est aussi celui de la posie, cest--dire de la ferveur, de la
participation, de lamour, de lextase (Edgar Morin, 2000).
Le sens de notre propos ici est de savoir aussi mobiliser une symbolique positive,
enthousiasmante faisant appel au jeu, limaginaire, lart, la beaut du geste.
titre dexemple nous pouvons voquer la ert symbolique que lon peut retirer de
travailler la construction de lun de plus grand viaduc du monde, du TGV mais
aussi dans les petits bonheurs quotidiens, les petites erts que lon peut attendre
de son travail : r-enchanter le travail (cf. chapitre 4).
1.2.8 La relation au temps et lespace
Le dveloppement des transports, des moyens de communication, a acclr les
changes lchelle de la plante pour aboutir ce que nous appelons commun-
ment la globalisation ou la mondialisation . La prise de conscience que nos
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ressources sont limites sest accentue, et aujourdhui chaque individu et particu-
lirement en Occident est responsabilis face aux impacts environnementaux de
nos activits (cf. chapitre 3). Pascal Buleon (2002) souligne que la globalisation
accentue la multiplication des temps et des espaces
1
.
Nous prendrons pour exemple un fabricant dappareils de chauffage implant locale-
ment depuis plusieurs dcennies en province franaise. Lusine compte aujourdhui
environ 600 salaris ; malgr la dlocalisation de quelques fabrications et lexterna-
lisation de la production de certains composants, elle maintient ses effectifs par une
augmentation de sa production et un renforcement de son encadrement, notamment
en conception. Son march est mondial tout comme ses concurrents ainsi que ses
fournisseurs. Pour faire face, ses activits ont t reprises par un groupe europen
qui elle rend compte depuis peu (rachat). Cette concurrence accrue lincite innover
non seulement technologiquement mais galement au niveau organisationnel. Le
stock cote cher et il faut exporter dans de nombreux pays du monde ; le produit
doit y tre disponible trs rapidement : on nachte pas une chaudire comme on
achte une voiture nous dit un des responsables, si le client na pas son produit
rapidement il en achtera un autre, leffet de marque est moindre . Cet tat de
choses conduit lentreprise, comme beaucoup dautres, rationaliser ses activits
intgrant ces paramtres multiples ainsi que ses cots de main-duvre. Chaque
jour son systme dinformation connect ses revendeurs lui indique le niveau des
stocks. Ses diffrentes temporalits correspondent une planication annuelle de
la production, des ajustements au mois par mois, la semaine puis la journe.
Chaque jour les ordres de fabrication sont xs au plus juste. Du point de vue de
lorganisation de production, il a fallu dnir une production capable de rpondre
ces nouvelles temporalits sans sacrier la productivit, la qualit et globale-
ment lefcience. La production est organise en one piece ow
2
, ce qui permet
dassouplir le systme de production, voire de lancer des fabrications sur de trs
petits volumes. Cela a une incidence directe sur les comptences tous les niveaux
de lentreprise, y compris au niveau des oprateurs.
Le mode de management de cette entreprise implique galement des espaces
diffrents. Il y a lespace global de lentreprise, lui-mme intgr dans un groupe qui
xe les objectifs stratgiques. Il y a ensuite le niveau service, ateliers de production,
qui possde son propre processus et ses indicateurs et son systme daudit. Il y a
enn le temps et lespace des postes de travail qui suivent galement une dmarche
de type kaisen
3
qui permet de grer leur propre temporalit. Cela permet une rac-
tivit face aux problmes rencontrs pour amliorer, dans un rapport de proximit, les
postes de travail, les problmes de qualit, les suggestions damlioration construites
entre lencadrement et les oprateurs. Le systme de management dentreprise
organise en permanence des liens entre ces diffrentes spatialits et temporalits.
1. Il propose au-del des disciplines den aborder la comprhension par la pense complexe et la logique
dialectique.
2. Chaque appareil est fabriqu lunit par un seul oprateur.
3. Le kaisen signie petit pas en japonais ; en quelques mots il sagit du principe damlioration
continue appliquer au niveau des postes de travail.
24
1.3 Le management ? (et la qualit) 1 Du management des risques
Dans le mme temps, lentreprise sinscrit dans un contexte local. Le directeur qui
revendique en premier lieu lenjeu majeur que constitue le maintien de ses activits
dans son site originel malgr la tentation que pourrait avoir le groupe de dlocaliser
dans des pays bas cots de main-duvre. Cela se traduit par un enracinement
profond dans le contexte local. Des liens sont actifs avec les institutions, notamment
de formation et de recherche, avec les rseaux dentreprises locales ; galement
travers son personnel, notamment ouvrier, que les nouveaux modes de production
innovants ont conduit mieux qualier et donc valoriser (dpendance du bassin
demploi). Cette entreprise intgre de manire forte des enjeux de risques lis la
sant et la scurit (bien-tre des salaris et cots socio-conomiques des mala-
dies professionnelles) ainsi qu lenvironnement (cot des uides et des matires
premires). Responsables dateliers et ergonomes relatent quune baisse des
commandes enregistres en n danne avait engendr une recrudescence des troubles
musculo-squelettiques (cf. chapitre 4) ; ils lattribuent notamment au stress engendr
par cette situation pour les oprateurs inquiets de voir les activits diminuer. Pour
cette entreprise comme pour bien dautres la performance passe par une intgration
des risques au sens large dans un systme de management qui se doit dintgrer cette
complexit o les diffrents temps et espaces se tissent dans un mme ensemble
inscable (Buleon, 2005). Nous avons investi dans un systme de recyclage de
leau nous dit le directeur ; ce nest pas rentable aujourdhui [temps de la renta-
bilit conomique], mais demain avec un prix de leau et de son traitement qui ne
cesse daugmenter [temps de lconomie de leau li au temps de lcosystme] .
1.3 Le management ? (et la qualit)
Dans la continuit de nos dveloppements sur le risque, quen est-il de la notion
de management et de qualit ? Le but ici est de :
prciser les dnitions ;
faire le lien avec la notion de qualit et plus particulirement la qualit systme ;
relever des points de convergence en rapport avec les notions de risque dveloppes
prcdemment ;
souligner certains principes qui nous semblent communs tout systme de
management.
1.3.1 La qualit et son volution
Le management serait lensemble dactivits coordonnes en fonction de principes
et de mthodes rationnelles sinon scientiques, ayant pour but de conduire lentre-
prise, une administration, un service de la faon la plus approprie ses objectifs
1
.
On est donc bien dans la conduite de laction pour latteinte des objectifs ; par
consquent implicitement manager signiera galement rduire les risques.
La qualit au sens aptitudes dun ensemble de caractristiques intrinsques dun
produit, dun systme, ou dun processus satisfaire les exigences du client et des
autres parties intresses (ISO 9001) apparatra nalement comme un ensemble de
1. Dnition de lAcadmie franaise (1969) cit par le lexique des sciences sociales (d. Dalloz).
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techniques organisationnelles qui vont merger avec llaboration dune production
de plus grande envergure, techniquement labore (ex. : systmes de mesure et
pyramides en gypte) et dune production en quantit (production en grande srie).
Colbert en 1664 crit : si nos fabriques imposent, force de soins, la qualit
suprieure de nos produits, les trangers trouveront avantage se fournir en France
et leur argent afuera dans les caisses du royaume . Le dveloppement des marchs,
tant par les quantits que par lespace gographique quils occupent (mondialisation),
va se faire concomitamment avec le dveloppement de nos capacits techniques
(technologies et techniques dorganisation). Dans le mme ordre dides que pour
le risque, lapproche initiale est dabord centre sur la technique. Cest la mesure,
le contrle de ce qui est conforme ou non conforme, et la statistique qui seront le
socle fondateur du dveloppement des concepts de qualit ports par les pionniers
tels que Juran, Crosby et Deming. Il sagit en fait de matriser le risque dune
production non conforme.
Pour schmatiser lvolution historique de la philosophie qualit, on peut dire
quelle a eu pour objet dans un premier temps de contrler et dliminer les produits
non conformes. Puis est venu le temps de la matrise technique (main-duvre,
milieu, matire premire, mthodes, matriel = 5M ) an de rduire les rebus. Il
a fallu ensuite tre capable de prouver la capacit de contrle et de matrise (assurance
qualit). Cela sinscrit dans une chane de relation client/fournisseur largement
rpartie gographiquement (mondialisation). Il y a alors le souci de garanties contrac-
tuelles sur des marchs de grande ampleur avec de grands risques en cas de
dfaillance dans la chane client/fournisseur (lentreprise en rseau, dvelopper une
culture commune). Actuellement, la qualit tend vers la notion de management
(ISO 9004 : 2000
1
). Comme pour le risque, lapproche technocentriste initiale
rvle, au fur et mesure quelle progresse, les causes profondes des phnomnes
quelle mesure et quelle souhaite mieux matriser. Son approche se complexie et
tend vers llaboration dun modle de management limage du modle par les
processus (cartographie des processus, rfrentiel EFQM
2
). W.E. Deming
3
(1993)
propose dans ce principe une dmarche fonde sur quatre grands domaines de
connaissances :
une thorie de la connaissance autour des mtiers de lentreprise (ex. : connaissance
des technologies quelle utilise et des produits) ;
une connaissance du systme (de lorganisation dentreprise de son histoire) ;
une connaissance de sa variabilit (ex. : connaissance des uctuations de ces
indicateurs) ;
et enn une connaissance de sa dynamique psychosociale (les individus qui la
composent, leur organisation sociale).
1. LISO 9001 version (anne) 2000 parle de management de la qualit ; ce rfrentiel succdait
lISO 9001 version 1994 qui parlait dassurance qualit.
2. EFQM : European Fundation for Quality Management (http://www.efqm.org).
3. Retrouvez une biographie de E.G. Deming sur http://fr.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming ;
cet homme a t un des fondateurs des mthodes de management moderne par les processus qui
marquaient la rupture avec le taylorisme fond sur la division du travail.
26
On est bien loin ici dune simple approche statistique de la qualit. Nous voyons
dans les dimensions proposes par Deming des analogies avec celles issues des
rexions autour de la cyndinique (gure 1.5). Thorie de la connaissance et varia-
bilit pour gravit et probabilit, dimension psychosociale et dimension thique et
dobjectif, connaissance du systme et dimension dontologique. Les modles
qualit eux-mmes, si on les applique jusquau bout de leur complexit implicite,
invitent les acteurs qui les utilisent intgrer des objectifs multiples reprsents
par les parties prenantes qui les gnrent et les portent (cf. chapitre 5). On pourrait
distinguer la qualit produit, qui a t la base des dmarches qualit de la notion
de qualit systme qui a merg plus tard, les deux tant nalement inscables.
Mme si lon peut suggrer un modle qui les distingue, qualit produit et qualit
systme sont troitement lies. Ce lien nous lillustrons travers le principe de
causalit.
1.3.2 De la causalit au processus
Lanalyse a priori des sources (de danger, derreur, dincident) ou a posteriori des
causes (daccident, de dfaut, derreur) doit tenir compte dune certaine profondeur
dapproche. Dans la connaissance ordinaire on se cantonne bien souvent ce
Figure 1.6 Superposition du principe de causalit dAristote (cit par A. Gras, 1998),
damlioration continue de Deming (plan/do/check/act)
et dapproche par les processus (ISO 9001).
Ralisation
du produit
Management
des ressources
lments
dentre
Produit
Mesures,
Analyse,
Amlioration
Responsabilit
de la direction
Responsabilit
de la direction
Plan
Check
Do
Act
Cause formelle :
reprsentation de lesthtique
en cours dans la Grce antique ;
exigences du commanditaire
ou de lquipe de travail
Cause mdiate : les moyens
mis en uvre, outils, marteau,
la pierre, qui interviennent
dans la manire de raliser
la tche
Cause immdiate :
action de frapper la pierre,
de la transformer,
il concerne un type de
savoir-faire opratoire
Cause finale : la plus
complexe, elle se rapporte
lobjectif du sculpteur,
sa vision particulire
du beau
A
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lioration continue
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quAristote appelait, en dcrivant le principe de causalit dans luvre de Praxitle
1
,
la cause immdiate . Alain Gras (1998) souligne, dans son article consacr la
scurit des systmes aronautiques, quil nest pas souhaitable de rduire lanalyse
la seule cause immdiate conduisant des assertions de type cest une erreur du
pilote . Rappelons ici le tmoignage de Paul sur son accident du travail voqu
prcdemment (cf. annexe). Est-ce quune analyse des causes, a priori comme
a posteriori, ninvite pas nalement la plupart du temps entrer en profondeur dans
le systme de management ? Cest ce que pour sa part Deming (1993) appelait les
causes communes , pour lui majoritaires dans lentreprise, et qui vont chercher
leurs racines en profondeur dans nos organisations, loppos des causes spciales
plus proches de la notion de cause immdiate dAristote. Pourquoi dans un sens
dclinerait-on le systme de management de la direction jusqu loprateur et
pourquoi dans lautre sens, en cas de dfaut ou daccident, arrterait-on lanalyse
au niveau immdiat du poste ? Cela na simplement pas de sens
2
.
La mise en mouvement de ce principe de causalit dans une dmarche damliora-
tion continue constitue aujourdhui le socle des systmes de management par la
qualit fonds sur lapproche par les processus (cf. chapitre 5).
1.3.3 Le rapport la rgle
Le systme de management va notamment gnrer un modle encadr par des rgles
(processus, procdure, mode opratoire, organigramme). Comme le souligne
Myriam Campinos-Dubernet (2003) dans son rapport de recherche sur les dmar-
ches qualit, il existe un dbat qui peut tre assez confus et contradictoire sur
les bienfaits et les mfaits de la rationalisation du travail, notamment travers les
outils qui mergent avec les concepts et normes autour de la qualit. Trop de prescrip-
tion freine linnovation, la rgle comme dispositif de pouvoir (Crozier et Friedberg,
1977) ou comme source de conits, de stress. Ces techniques dorganisation sont
aussi vieilles que lavnement de lhomme industrieux . La problmatique tient
moins dans les outils, dont la puissance nest plus dmontrer
3
, que dans la
manire avec laquelle ils sont mis en uvre et la nalit quils servent. Pour la na-
lit nous en parlerons plus loin dans la partie sur le dveloppement durable. Pour ce
qui est de la manire, nous souhaitons souligner ici trois principes autour de la rgle.
Le premier, concerne le caractre prdictif de la rgle par rapport laction ; elle sera
par nature plus ou moins adapte, la dimension dontologique ntant quune des
dimensions du risque (cf. gure 1.5). Cest l quintervient le principe de ratio-
nalit limite. La rgle est limite par la connaissance de son ou de ses concepteurs
lgard de la performance de laction (Simon, 1972, cit par Campinos-
Dubernet, 2003). Nous replaons donc la rgle dans le contexte que nous avons
dvelopp prcdemment (gure 1.7).
1. Praxitle, sculpteur grec vers 400 av. J.-C.
2. Bien que nous pensions quil y en ait un rechercher notamment dans les relations de pouvoir,
dautorit et des symboles qui y sont attachs et de la difcult parfois des encadrants sappliquer
des principes de contrle aussi drastiques que ceux quils imposent aux oprateurs.
3. Avnement des macrosystmes techniques sans jugement de valeur ici sur le bien fond de cette
puissance (Gras, 1993).
28
Le deuxime principe, est celui de la rgle comme instrument de pouvoir de celui
qui la dtient (Crozier et Friedberg, 1977) ; le pouvoir du savoir, le pouvoir de juger
le travail (cf. chapitre 4) avec le risque que le contrle devienne une n en soi alors
que ce qui prime cest la nalit, la cration de valeur caractrise par linterprtation
de latteinte des diffrents objectifs (Deming, 1993)
1
. Sur un terrain dtudes rcent,
nous observions des oprateurs qualit raliser des check-lists comportant plus de
40 points de contrle dont pas plus des deux tiers taient rellement effectus ; des
cadres ayant jusqu quatre versions diffrentes pour le mme indicateur en fonction
du client ou des personnes du sige qui leur rendaient visite (audit, contrle). Mais
ces actions sont menes parce que les propritaires des rgles lexigent et quils ont
le pouvoir.
Le troisime principe cit par Myriam Campinos-Dubernet (2003), cest la rgle
comme dispositif cognitif collectif (Favereau, 1995), fortement orient par le
concept dapprentissage organisationnel (Argiris et Schn, 1978). La manire
dont les acteurs sont convis llaboration de la rgle, la qualit des connaissances
et des comptences mobilises, la culture dentreprise porteuse dun vocabulaire et
de concepts rendant le discours et donc la rgle accessibles aux acteurs, les contra-
dictions assumes que la rgle porte en elle au regard dautres rgles (conits
dobjectifs, contradictions), sont autant daspects prendre en compte dans sa concep-
tion en perspective de sa mise en uvre (Stimec et Michel, 2008 ; cf. chapitre 10). Par
Figure 1.7 Lcart entre le prescrit et le rel (cf. chapitre 7).
(Sans jugement de valeur sur le respect des espaces verts !)
1. Retrouver les 14 principes essentiels de management de la qualit totale selon E.G. Deming : http://
fr.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming#Les_.2214_points.22_de_William_Edwards_Deming.
Procdure
Pratique
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consquent la rgle est toujours en attente dun complment, dune amlioration :
lincompltude de la rgle devient la solution (Favereau, 1997).
Dans ses travaux sur le comportement dviant au travail, Lionel Honor (2002)
aborde les organisations sous langle de ltude des comportements dviants au travail.
Il souligne entre autre que ces comportements sont favoriss quand :
une rgle devient une n en soi (dcalage peru avec la nalit) ;
lindividu na pas de prise sur la dnition de la rgle ;
son risque personnel est plus fort que celui de lentreprise.
Sur ce dernier point il dnit notamment comme catgories de motivation dun
comportement dviant :
un cart de perception sur la nalit conomique ou sociale entre lui et
lentreprise ;
une identit professionnelle en dcalage avec celle prescrite par lentreprise ou
celle dnie par son appartenance un groupe professionnel (cf. chapitre 4) ;
des problmes relationnels personnels ou professionnels.
1.3.4 Culture et mode de management
Enn, nous ajouterons quil est des rgles qui nen sont pas vraiment, bien quinscrites
profondment dans notre inconscient, dans notre culture. Ce sont notamment les
travaux de Pierre Tripier
1
qui ont abord linuence de la culture notamment
religieuse sur nos modes de management. Il note que les concepts de qualit
prennent naissance dans la culture protestante amricaine, contrairement la culture
catholique fonde sur une hirarchie forte limage de la hirarchie ecclsiastique
chrtienne (pape, cardinaux, vques, prtres, sujets). La culture protestante carte
cette reprsentation de lautorit au prot dune valorisation des individus au
sein des collectifs : en quoi contribue-t-on leffort collectif ? De l, les modles
hirarchiques trs verticaux par mtier ne sont pas forcment compatibles avec un
modle de reprsentation par les ux, processus ou projet (cf. chapitre 6).
Myriam Campinos-Dubernet (2003, p. 134) cite les diffrences entre le contrle
qualit la japonaise, trs impliquant pour lensemble des personnels et o le rle
des responsables qualit est plus facilitateur, et lcole anglo-saxonne pour qui cest
une affaire dexpert qui doit tre dtenue par le service qualit seul garant de lappli-
cation des rgles. Elle en souligne les effets ngatifs dans une des entreprises observes.
Dans des tudes que nous avons rcemment menes au sein de trois entreprises
industrielles (Stimec et al., 2007), nous avons pu observer combien la prescription
de la rgle est synonyme de difcults instaurer un dialogue. Dun ct entre
cols bleus et cols blancs, notamment du fait des enjeux de pouvoir et de positions
sociales, et de lautre entre les diffrents services dune organisation verticale qui
prend sa source dans le sige europen de lentreprise concerne.
Cette approche trs succincte est juste l pour nous sensibiliser cette question. La
culture du pays, de la rgion, lhistoire de lentreprise, celle des individus ont une
incidence sur les rapports sociaux et donc sur la responsabilisation et limplication
1. Sociologue, communication personnelle.
30
des personnels. Ces principes dimplication et de responsabilisation des person-
nels font partie des huit principes de management voqus par lISO 9004
1
. Cela
leur confre ainsi un caractre universel qui mritera cependant quelques relectures
locales Limplication ne se dcrte pas ; elle doit tenir compte notamment dun
ensemble de facteurs complexes qui dterminent le sens au travail dans une situation
donne pour un individu donn (cf. chapitre 4).
1.3.5 Les enjeux pour lentreprise
En tant quagent conomique, dnition la plus frquente, lentreprise est une
organisation autonome de production de biens et services destins la vente sur un
march, lieu de confrontation de loffre et de la demande et de la xation du prix.
Dans le fascicule Repre sur le travail (INRS/ANACT), lentreprise est prsente
comme un agent conomique, un organisme, un systme ou une institution et par ses
relations avec lenvironnement (conomique, social, politique, juridique, physique)
qui ont des incidences sur son fonctionnement interne et rciproquement. Cest
cette dnition que nous retiendrons ici. Services publics, collectivits, associations
dveloppent de plus en plus leur systme de management des risques (qualit,
dveloppement durable, etc.) en empruntant bien souvent des outils au monde de
lentreprise du secteur marchand. Chaque institution devra composer avec sa culture
spcique et ses reprsentations, et les recettes des uns sont appliques avec plus ou
moins de bonheur chez les autres. La tendance actuelle est la dmonstration dans
toute entreprise dune certaine efcience
2
; la notion de service public ou duvres
sociales ne se dcrte plus, elle doit se dmontrer. Si le terme de citoyen usager
3
remplace celui de client , lexigence dune certaine efcience sera la mme. Le
service de leau Nantes Mtropole est partag entre service public et prestataires
privs. La politique de la collectivit a t dobtenir une harmonisation du prix de
leau sur lensemble de son territoire. Le service public de leau mne des dmarches
de certication qualit/scurit/environnement et doptimisation de son efcience
semblables celles dveloppes dans le priv.
Pour se dvelopper une entreprise devra la fois tre attractive (prsenter des produits/
services satisfaisants aux meilleurs prix, attirer des investisseurs, des personnels),
comptitive (dgager des bnces pour investir et innover ou bien utiliser au mieux
ses moyens si cest un service public ou une association) tout en prenant un minimum
de risques court terme mais aussi moyen/long terme (Halais, 2002). Pour atteindre
ces objectifs parfois contradictoires, elle devra en permanence trouver les compromis
ncessaires.
1. Huit principes de management selon lISO 9004 : orientation du client, leadership/responsabilit,
implication du personnel, approche processus, relations mutuellement bnques avec les fournisseurs,
amlioration continue, management par approche systme et approche factuelle pour la prise de dcision.
2. Efcience : lefcacit au meilleur cot.
3. Nous soulignons limportance des symboles que lon rencontre dans les organisations publiques ou
associatives : Nous ne sommes pas une marchandise, ni une entreprise comme les autres et pourtant
on nous impose des logiques de rentabilit. On remplacera avantageusement la notion de client
par celui de citoyens usagers ( Nantes Mtropole) ce qui techniquement pourrait revenir au mme
mais symboliquement na rien voir.
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Le schma ci-dessus sinspire des dveloppements prcdents en se plaant au niveau
de lentreprise et de ses relations avec le monde extrieur.
Les exigences des parties prenantes
1
vont dterminer lessentiel du dveloppement
de lentreprise. On y retrouvera non seulement les exigences relatives aux clients,
aux marchs, aux fournisseurs, mais galement celles relatives la socit dans son
ensemble. Parmi ces dernires, les questions denvironnement autant par linter-
mdiaire des exigences rglementaires que par la pression des clients, des associations
ou des lus ou par celle du march travers le cot des matires premires comme
des traitements des efuents et des dchets (cf. chapitre 3). Nous retrouverons
galement les exigences relatives aux risques de sant et scurit au travail relayes
par les salaris et les syndicats comme par le systme de scurit sociale (pression
nancire) et celle de ltat (les exigences rglementaires).
Les enjeux relatifs lenvironnement seront de deux ordres :
La disponibilit des ressources court, moyen, long terme et quel cot ?
Lvolution des cots des matires premires et de lnergie souligne cet enjeu
comme tant en hausse dans les proccupations aujourdhui mondiales.
La qualit des ressources lies la dgradation du milieu par limpact des acti-
vits humaines au sens large susceptibles dhypothquer moyen/long terme notre
systme de dveloppement jusque dans son intimit la plus profonde, illustre
par la dgradation des quilibres des cosystmes dont nous dpendons intgra-
lement (cf. chapitre 3).
Figure 1.8 Les enjeux internes et externes de lentreprise.
1. On rencontre galement la notion de parties intresses ; on prfrera parties prenantes car
toutes les parties ne sont pas intresses au dveloppement de lentreprise en supposant quelles aient
un intrt dans son dveloppement (ex. : institutions de contrles rglementaires).
Humains
Faune
Eau
Air
Terre
Flore
Ressources
naturelles
Le(s) client(s)
Salaris
Actionnaires
Institutions
Partenaires
Associations
Psycho/sociaux
Organisationnels
Technologiques
Variabilit
du systme
Niveaux denjeux
Stratgiques
Tactiques
Oprationnels
Niveaux denjeux
Court terme
Long terme
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1.4 Le dveloppement durable ? 1 Du management des risques
Les enjeux internes seront essentiels une bonne prise en compte des exigences
externes dans les ralisations de lentreprise. Elles devront conduire la satisfaction
des parties prenantes. Ces enjeux internes nous en proposons quatre qui corres-
pondent aux quatre systmes de connaissances voqus par Deming (1993) et
dcrits prcdemment.
1
On distinguera les enjeux perus aux diffrents niveaux qui auront un rapport aux
temps et espaces diffrents avec des interlocuteurs diffrents :
stratgique (direction), comme une tude globale sur les concurrents, les attentes
du march, an de dvelopper les produits de demain, les associations avec des
partenaires stratgiques, etc. ;
tactique (atelier, service), cest--dire la manire doprer pour nous permettre
de dvelopper la stratgie ; par exemple tactiquement nous choisissons de nous
engager dans une certication qualit an de dvelopper une stratgie dcoute
renforce de toutes les parties prenantes et tous les chelons de lentreprise ;
oprationnel (postes de travail, activits), cest--dire que le client est face moi
en chair et en os ou indirectement travers la chane dactivit qui conduit
sa ralisation. Quel retour me donne-t-on et quel moyen je possde pour,
oprationnellement parlant, valuer ses exigences et les satisfaire ?
Les trois niveaux sont totalement lis entre eux dans un change permanent. Un
ouvrage de Demeestere et al. (2006) traite de la ncessaire rconciliation entre la
stratgie et loprationnel par une approche processus/comptence . Ces questions
nous semblent fondamentales, et elles sont abordes dans les chapitres de cet
ouvrage notamment ceux traitant des systmes de management et des comptences.
Dans le mme ordre dide la faon dapprhender les enjeux lis lenvironnement
peut se traduire ces trois niveaux. Stratgique, quand on intgre en amont ds la
conception une rduction de la consommation dnergie et de matire premire ;
tactique, quand on choisit de mettre en place un systme de management de
lenvironnement an de progresser continuellement dans ces domaines ; opra-
tionnel, quand jteins systmatiquement la lumire en quittant mon bureau. Dans
tous les cas tous les niveaux, je suis lien avec la socit et avec la nature.
Cette prsentation des enjeux de lentreprise est une autre manire de dcliner les
principes que nous avons voqus prcdemment, et qui sera dveloppe sous
diffrents aspects dans les chapitres de louvrage. Chacun dveloppera les enjeux
notamment conomiques plus spciques sa situation et celle de son entre-
prise. Cependant ces enjeux sont de plus en plus manags dans une vision globale
des risques, comme dans celle dune rponse aux exigences de lensemble des
parties prenantes dans une perspective de dveloppement durable
1.4 Le dveloppement durable ?
En 2005, seuls 36 % des Franais connaissaient le terme (Le Monde, 2005). Il est
vrai quaujourdhui aprs linscription du dveloppement durable au sein de la
Constitution franaise, et la cration dun ministre du mme nom, les termes
1. Voir galement lavant-propos.
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doivent tre un peu plus connus dfaut dtre compltement compris : Le
dveloppement durable nest pas, ou nest plus seulement un concept. Cest une
problmatique qui a gnr un mouvement [], un paradigme nouveau qui semble
tre amen se diffuser dans tous les domaines, dans tous les champs, allant de
lconomique au socital en passant par le politique, la culture, la recherche scienti-
que et technique, les reprsentations, les valeurs crivait Guy Loinger (2000).
Pour A. Boutaud (2005)
1
, il semble quaucune discipline scientique ou quaucun
acteur de la socit civile quil soit politique, associatif, ou conomique na chapp
au concept. Comme il le souligne, cet objet, limage du concept de risque que
nous avons dvelopp prcdemment, est encore en construction.
Pour certains, la notion de durable est inapproprie car elle est contradictoire
avec le principe dincertitude. Daucuns prfreront donc la terminologie anglaise
de dveloppement soutenable , sustainable development, sous-entendu en ltat
des connaissances et de la situation prsente. Pour dautres encore, cest la notion de
dveloppement qui ne conviendra pas ; pour les tenants du principe de dcrois-
sance , la notion de durable , ou soutenable, est incompatible avec la notion de
dveloppement (sous-entendu conomique).
Prenons-le alors comme un principe commun auquel il restera chacun de se
lapproprier et de lui donner un sens. Disons que dveloppement peut vouloir
galement dire dveloppement de lhomme, et que la durabilit fonde lespoir dun
projet sinscrivant dans la dure pour lhumanit, et ce, malgr lincertitude qui
lentoure.
1.4.1 mergence du concept de dveloppement durable
Nous rappelons ici les enjeux prsents prcdemment. Lexplosion dmographique
humaine concomitante avec la monte en puissance de nos techniques puisant dans
les ressources terrestres jusquau point den percevoir la nitude et les effets pervers.
A. Boutaud parle de l mergence dune vision radicalement diffrente de la plante
Terre, qui passe dans linconscient collectif de limage dune immensit sans n
celle dun minuscule vaisseau, fragile, perdu dans lespace . J. de Rosnay (1975)
cit par Boutaud (2005) nous dit que tout se passe comme si un organisme (la
socit humaine) se dveloppait et grandissait au sein du premier (lcosystme
terrestre) comme un parasite drainant son prot lnergie et les ressources de
celui quil envahit et quil nira peut-tre par tuer . Cet ouvrage fait suite au
rapport Meadows (1972) command par le Club de Rome
2
et ralis par le MIT
dont la conclusion pourrait se rsumer de la faon suivante : si les socits conti-
nuent poursuivre [lobjectif daccrotre la population et le niveau de vie matrielle
de chaque individu], elles ne manqueront pas datteindre lune ou lautre des
nombreuses limites critiques inhrentes notre cosystme . Plutt que lhomme
parasite, cest lhomme symbiotique quil nous faut dvelopper, dans une association
intime et durable entre lui et la nature.
1. On pourra consulter la thse dAlain Boutaud accessible sur le site agora21, notamment la premire
partie o il apprhende lvolution du concept de dveloppement durable comme un processus de
ngociation.
2. http://www.clubofrome.org/ ; a global think tank .
34
Au dbut des annes 1970 se tient la premire confrence internationale de Stockholm
sur lenvironnement. la mme poque, la France cre le ministre de lEnviron-
nement. La perception dominante que lon a cette priode des questions denvi-
ronnement est principalement axe sur laccident environnemental (accidents
industriels, mares noires). Lide est l que le milieu, les cosystmes, diluent,
absorbent les problmes de pollutions. La disponibilit des ressources ne pose pas
de problme avant le premier choc ptrolier et les engagements qui sont pris, notam-
ment en France, dconomie dnergie et dinvestissements dans lnergie nuclaire.
En 1987, la commission mondiale Environnement et dveloppement prside
par M
me
Gro Brundtland remet son rapport lassemble gnrale des Nations unies,
o lon retrouve la dnition qui fait date : Le dveloppement durable est celui
qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations
futures satisfaire les leurs.
Deux principes sont inhrents ce concept :
le concept de besoins , en particulier celui des plus dmunis, qui il convient
daccorder la plus grande priorit, et
lide des limitations que ltat de nos techniques et de notre organisation sociale
impose sur la capacit de lenvironnement rpondre aux besoins actuels et venir.
Reste dnir la notion de besoin pour chacun. On sinterroge notamment sur
lcart sans prcdent entre le niveau de vie moyen des pays riches et celui des pays
pauvres. Les sommets se succdent ensuite, avec notamment celui de Rio de Janeiro
sur lenvironnement (1992, Agenda 21, convention sur la biodiversit et le climat),
suivi de Kyoto (protocole sur le changement climatique), puis Johannesburg (2002),
le Forum mondial de leau, sans compter les sommets sur la ville et les risques
naturels une poque o se multiplient les catastrophes de grande ampleur
1
.
Si le dveloppement durable est n dans un premier temps sous lgide de lenviron-
nement, il semble que le dbat se soit rajust (selon le principe mme du dvelop-
pement durable), sur les questions sociales et conomiques dans le partage nord/
sud qui semblaient notamment pour la premire fois plus fortement prsentes au
sommet de Johannesburg
2
. Au-del des intentions exprimes dix ans plus tt
Rio sur les questions environnementales, peu de choses avaient pu avancer depuis.
En 2006, une valuation des consquences conomiques du rchauffement de la
plante est publie par Nicolas Stern, conomiste, la demande du gouvernement
britannique. Il suggre dinvestir maintenant 1 % du PIB avant de payer demain
une facture qui pourrait slever 20 % de ce mme PIB. Plus rcemment la pol-
mique saccentue n 2007 autour des biocarburants dont le nom mme porte
en lui le symbole
3
de lenvironnementalement correct , alors quils ne seraient
pas si bio que cela
4
. Ils contribueraient, parmi dautres facteurs, lination du
1. linstant o nous crivons ces lignes, la Birmanie vient de subir un ouragan (> 50 000 morts ?) et
la Chine un tremblement de terre (> 80 000 morts ?).
2. Voir article sur http://www.novethic.fr/novethic/site/article/index.jsp?id=23806.
3. Rf. au chapitre 1 sur limportance du symbolique.
4. On prfrera le terme agro-carburants . Cf. la revue de presse du site Agrobioscience : http://www
.agrobiosciences.org/article.php3?id_article=2171.
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prix des matires premires agricoles (gure 1.9) qui vient sajouter lination du
ptrole ; ces donnes rcentes conduisent des mouvements de protestation dans
des pays en voie de dveloppement qui nont pas assez de nourriture
1
et galement
dans les pays occidentaux parmi certaines populations les pcheurs notamment
actuellement en difcult face la hausse du ptrole. Une actualit qui nous montre
quel point ce sont les plus dmunis qui vont tre les premiers touchs, parce que
plus vulnrables
2
, face ces risques de tensions sur les ressources induisant un
phnomne dination.
Pour une entreprise comme Air France, la n des annes 1990 le prix du carburant
tait une question secondaire dans le budget avec un baril aux alentours des 10 $.
En 2006-2007, ce poste budgtaire reprsente 18 % du budget total. Aujourdhui
mi-2008, avec un baril de ptrole 135 $ et malgr les assurances prises par le
groupe Air France lui permettant de lisser pour linstant laugmentation (80 $), ce
poste budgtaire va reprsenter plus de 40 % de du budget total
3
. Cette hausse
1. Le secrtaire de lONU charg de la faim nous rappelle que pour les pays pauvres lalimentation
reprsente plus de 80 % du budget quotidien dune famille.
2. Les Restos du cur craignent un dcit de 5 millions de repas pour le prochain hiver 2008-2009.
Figure 1.9 volution rcente du prix de certaines crales.
(Source FAO : Perspectives de rcolte et situation alimentaire n1 ;
ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/010/ah881f/ah881f00.pdf).
3. Interview sur France Inter le 22 mai 2008 de Jean-Cyril Spinetta, PDG du groupe Air France.
36
pourra tre rpercute sur le client. Mais pour dautre comme les pcheurs ou les
marachers bretons cultivant sous serre (en concurrence avec le Maroc et lEspagne),
ces augmentations vont tre plus dures absorber. Ils nauront pas les mmes marges
de manuvre. En dcembre 2008, le baril est revenu moins de 40 dollars, le monde
est en pleine crise conomique et Bernard Madoff, ex patron du NASDAQ, est
souponn dune fraude de 50 milliards de dollars.
Autant de faits qui nous interpellent de plus en plus sur ltroite imbrication de
lconomique, du social et de lenvironnemental : Nous sommes entrs dans lre
des catastrophes pdagogiques (Latouche, 2005).
1.4.2 Les principes communs du dveloppement durable
Nous entendons par principes communs ceux qui sont inscrits ce jour dans
certains usages que nous aborderons un peu plus loin dans ce chapitre.
Le premier principe dnit les trois dimensions majeures prendre en compte que
sont lquit sociale, la prservation de lenvironnement et le dveloppement
conomique. Ils constituent ainsi les piliers du dveloppement durable, tels
quinscrits dans la Constitution franaise depuis le 28 fvrier 2005 : Les politi-
ques publiques doivent promouvoir un dveloppement durable. cet effet, elles
concilient la protection et la mise en valeur de lenvironnement, le dveloppement
conomique et le progrs social.
1
Ce principe soutient lide que notre dvelop-
pement va produire des biens et des services aptes contribuer notre bien-tre
social et ce de manire quitable ( lintersection de lconomique et du social). Dans
le mme temps, ce dveloppement impacte notre environnement par la pollution
quil gnre et les ressources quil consomme. Il ne pourra se faire que dans la limite
dun quilibre viable ( lintersection de lconomique et de lenvironnement)
pour les gnrations futures, tout en tant vivable (intersection du social et de
lenvironnement) pour les gnrations actuelles. Ce premier principe nous invite
penser la nalit de notre dveloppement et par consquent les objectifs de nos
organisations dans ce sens.
Le deuxime principe, nous invite penser sur le long terme global et complexe tout
en agissant sur le court terme local et simple.
Le troisime principe est celui de gouvernance, cest--dire dun processus dasso-
ciation des parties prenantes aux dcisions. On ajoute cela le contexte dune
information imparfaite, incomplte, qui sexprime derrire la notion damlioration
continue et du principe de prcaution tel quil a t voqu la confrence de Rio
en 1992 : en cas de risques de dommages graves ou irrversibles, labsence de
certitudes scientiques absolues ne doit pas servir de prtexte pour remettre plus tard
ladoption de mesures effectives visant prvenir la dgradation de lenvironnement .
Pour Aurlien Boutaud (2005), le dveloppement durable nest pas le fruit du
hasard ou dune mode, mais en fait une valeur nouvelle (creating value) apparue
suite lmergence, la confrontation puis la reconnaissance progressive de points
1. Retrouver le cadre de rfrence projets territoriaux de dveloppement durable et agenda 21 locaux
sur http://www.ecologie.gouv.fr/IMG/pdf/Cadre_de_reference.pdf.
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de vue nouveaux et contradictoires [processus de mdiation et de ngociations]
1
sur les questions de dveloppement [la socit] et denvironnement [la nature].
Nous retrouvons dans ces principes relatifs au dveloppement durable la plupart
des principes que nous avons prsent prcdemment concernant la perception du
risque :
le principe de contradictions, comme un des moteurs de laction, sinscrivant
dans un processus fond sur une connaissance imparfaite selon le principe mme
de la rcursivit (gouvernance, conciliation, ngociations, amlioration continue,
principe de prcaution) ;
lopposition homme dans la socit (social)/homme dans la nature (environ-
nement)/le technique ou lconomie comme systme technique de rgulation
des changes ;
le rapport au temps et lespace ;
la notion de complexit qui nous renvoie au penser complexe .
Notre parti est ici dtablir un lien entre les notions de risque et de dveloppement
durable. Il nous semble que le concept de risque suggre plus fortement la mthode
alors que celui de dveloppement durable suggre celui de la nalit, des valeurs.
Mais en substance les rexions menes autour des deux concepts se rejoignent
fortement, ne serait-ce quautour des notions dobjectif ou dtat de chose
inhrentes au risque et de celles de nalit, de valeur inhrentes au dveloppement
durable.
Si le dveloppement durable xe les objectifs, le risque value lincertitude pour les
atteindre et sa mesure.
1.4.3 Socit et nature : rechercher les convergences plus que les oppositions
Comme nous le verrons par la suite dans ce chapitre, les dclinaisons pratiques des
indicateurs de dveloppement durable se dcoupent la plupart du temps selon les
trois catgories de lconomique, du social et de lenvironnemental. Mais certains
intellectuels remettent en question ce paradigme, et nous observons sur le terrain
(Stimec et al., 2007) que le bien-tre social (du salari) commence souvent par le
bien-tre conomique de son entreprise. Par consquent, ces frontires entre les
diffrentes dimensions du dveloppement ne vont pas de soi.
Le concept de dveloppement durable est dans lesprit des gens et dans la pratique
des entreprises et collectivits fortement connot environnement . Cela est
probablement d au fait que le dveloppement durable est apparu comme lintro-
duction de lenjeu environnemental dans le champ socio-conomique traditionnel
(cf. gure 1.10, C. Brodhag). Dans le mme temps ce concept est port par des
institutions dominante environnementales et par des personnes en premier
lieu proccupes par un recentrage du dveloppement sur les proccupations environ-
nementales et quelque part orientes contre le systme technique ou conomique
tel quil est engag. Cela instaure un dbat o sopposent lconomique et lenviron-
nemental dans une socit o dj traditionnellement sopposaient lconomique
et le social limage du dialogue social et politique en France.
1. Voir le chapitre 10 ainsi que la thse de A. Boutaud.
38
Si lon sen tient la thorie, le seul responsable possible du dveloppement durable
dune entreprise ou dune collectivit ne peut tre que son dirigeant, et tout le
monde la fois se mobilisant autour dun engagement politique de lentreprise,
fond sur une vision , et port par des valeurs et ce en lien avec les parties
prenantes. En dautres termes le dveloppement durable est un concept, porteur
de valeurs, sappuyant sur une mthode mais est-ce un projet, une fonction, un
service, un ministre ?
1
Il semble de ce point de vue que les pratiques soient assez htrognes tant dans la
profondeur de lengagement que dans la manire de communiquer et de lappliquer
pratiquement dans les organisations. la lumire des tmoignages (cf. annexe)
proposs par lentreprise Saunier Duval et par Nantes Mtropole (et que nous
avons pu constater par ailleurs), il semble que les entreprises, confrontes une
application pratique dune politique de dveloppement durable
2
, soient incites
dnir leur propre modle. Pour Saunier Duval, une thorie globale sinscrivant
sur le principe de responsabilit permet de crer et de dcliner tous les chelons
de lentreprise la cohrence entre les notions de risque, de dveloppement durable,
de qualit ou defcience ou en tous les cas den chercher le chemin
Figure 1.10 Les trois principes cls du dveloppement durable selon C. Brodhag
1
.
1. Issu de la communication de Christian Brodhag loccasion des 3
es
journes de la Fdration Gay-
Lussac, 15 et 16 janvier 2004, sur le thme Qualit, scurit, environnement et dveloppement
durable : management, formation et enjeux .
2. Nous entendons ici une dmarche qui dpasse le rapport annuel de dveloppement durable de
lentreprise pour une action en profondeur qui repense le rapport de lentreprise la nature travers
son fonctionnement et limpact de ses produits et qui repense galement son rapport la socit et
ce dans lensemble de ses processus et de ses projets.
arbitrage
contrat
consensus
Gouvernance
3
Le dveloppement soutenable est un dveloppement
qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre
la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs.
Rapport Brundtland : Notre avenir tous, rapport de la Commission
mondiale sur lEnvironnement et le Dveloppement, Les ditions
du Fleuve, 1987, p. 51.
domaine traditionnel
de lconomie politique
Nature
conomie
ressources pollutions
1
Socit
local global
CT LT
simple complexe
2
Agir Penser
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Aurlien Boutaud (2005, p. 60) revient sur la gense du triptyque conomique/
social/environnemental en citant en particulier les travaux de Rumpala
1
qui fait
lui-mme rfrence aux prcdents travaux de Calon
2
sur la sociologie de la
traduction . Comme voqu dans la prsentation de ce chapitre, le dveloppement
durable devient ce que Rumpala nomme le point de passage oblig en particulier
pour ce qui concerne les politiques publiques ; il nest pas concevable aujourdhui
que le discours omette ce point de passage. Cependant chaque acteur arrive avec sa
reprsentation du dveloppement durable. Le processus de perception du risque
(cf. prcdemment) consiste alors en la recherche dun consensus autour de ces
reprsentations an de se xer des objectifs compatibles avec les valeurs du dvelop-
pement durable. Le concept devant tre le plus fdrateur possible, dans un
contexte o le modle technique (conomique ; homo economicus) domine, il
devenait indispensable de le dcliner selon le triptyque an dassocier tout le monde :
les aptres de lenvironnement, les aptres du dveloppement social et les aptres
du systme technico-conomique avec des reprsentations symboliques fortes
pour chacun. On est alors plus dans une confrontation dacteurs avec des rapports
dominants/domins, voire avec absence de ngociation. Il nous faudrait tendre vers
plus de ngociation raisonne dans un processus de gouvernance sur un modle plus
objectif. Un rel o social et conomique ne font quun travers la notion de
socit
3
, celle-ci sinsrant elle-mme dans la nature .
Herv Kempf (2005, Le Monde) voque que lOccident cherche sortir des clivages
homme/nature qui se sont construits notamment sur la pense chrtienne fonde
sur le dogme anthropocentrique de domination de la nature par lhomme ou la
modernit rationaliste de Descartes reprcisant le dualisme homme/nature, ouvrant
la voie la matrise humaine de la nature par lexercice de la pense rationaliste et
la mise en uvre de la mthode exprimentale. La nature nest plus seulement
distincte de lhumanit, elle devient aussi son objet, tant pour rvler ses secrets
que pour sadapter aux besoins humains. Lhomme devient matre et possesseur
selon la clbre formule de Descartes .
Jacques Elul explique en prcurseur (1954) que la cl de notre modernit est en
substance chercher dans le phnomne technique. Il nous met en garde vis--vis
dune Technique qui nest plus un simple intermdiaire entre lhomme et la
nature, mais un processus autonome obissant ses propres lois. Alain Gras parle
de la fameuse thse de lautonomie des techniques en disant quelle ne pose
jamais la question proprement anthropologique du phnomne social total quest
la technique et de la place du sujet. Car enn comment une technique peut-elle se
dvelopper sans lhomme ? .
1. Y. Rumpala, Rgulation publique et environnement : questions cologiques, rponse conomique, Lharmattan,
2003.
2. M. Calon, lments pour une sociologie de la traduction. La domestication des coquilles Saint-Jacques
et des marins-pcheurs dans la baie de Saint-Brieuc , Lanne sociologique, 1986, n 36, p. 169-208.
3. Collection dindividus unis par des relations multiples, une espce spciale de groupements, civile,
large, englobant, lieux dchanges (Lexique des sciences sociales, Madeleine Gravitz, Dalloz d., 2004).
40
Ren Passet, conomiste franais et lun des prcurseurs en matire dcodvelop-
pement qui publie en 1979 Lconomique et le vivant : Alors quaujourdhui
lconomie est la n et la personne humaine le moyen de la servir, je pense quil
faut retrouver le sens de lhumain non pas en bonnes intentions mais en tant que
nalit. Cest notre d. Il propose (Passet, 1997) un modle (gure 1.11) o la
sphre humaine est comprise entre la sphre conomique quelle contient et sur
laquelle elle fonde lorganisation de son dveloppement et la biosphre qui lenglobe
et dont elle dpend biophysiquement. Le Programme des Nations unies pour le
dveloppement (PNUD) appelait de ses vux dans les annes 1990 : le dvelop-
pement humain est une n dont la croissance conomique est le moyen .
Comme nous le dcrivons au dbut de cet ouvrage dans la prsentation du processus
de perception des risques (gure 1.5), la nature voque lexistence dun hypo-
thtique rel biophysique, cologique auquel lhomme appartient en tant que maillon
part entire de lcosystme. Cette nature insaisissable nexiste qu travers le
regard quon lui porte en tant quindividu (notre reprsentation au regard de nos
besoins) appartenant un groupe (culture), dnissant ainsi la socit . Cette
dernire labore les techniques lui permettant de modliser lensemble et de le
transformer dans un processus rcursif dont elle ne matrise pas toutes les incidences.
Ce que propose nalement le dveloppement durable est un rquilibrage des valeurs
dans un jeu dacteurs sous la pression de lvolution des enjeux.
Figure 1.11 Transdpendance des dimensions cologique, humaine et conomique.
(Daprs Ren Passet, 1997.)
Sphre biologique
Sphre humaine
Sphre conomique
Lhomme, crature non point
comme les autres mais parmi
les autres, dveloppant
en interdpendance avec elles
et le milieu qui les portent
s
e

Lconomique, activit de transformation
du monde finalis par la satisfaction des
besoins humains, circonscrit un ensemble
dactivits de production, de rpartition,
dchange et de consommation, qui ne
saurait englober la totalit des conduites
et des proccupations humaines
Au-del des proccupations conomiques
stendent les vastes domaines de la gratuit,
de laffectivit, de lesthtique, des convictions
morales, philosophiques, religieuses,
ces valeurs qui donnent un sens la vie
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.
Un rquilibrage socio-conomique dans un march mondialis, avec des ressources
nis sur un modle dominant qui consomme plus que ne peut donner la plante
et avec une technologie qui peut apporter des solutions mais aussi des dangers.
La question de la rpartition des richesses entre les hommes nest pas un fait nouveau
mais elle prend une autre dimension.
Hans Jonas, philosophe allemand (1979, cit par Passet, 1997) pense que notre
technique par lnormit de ses forces impose lthique une nouvelle dimen-
sion de responsabilit jamais imagine auparavant . Il propose un principe de
responsabilit ainsi formul : Agis de faon que les effets de ton action soient
compatibles avec la permanence dune vie authentiquement humaine sur Terre .
Lide de dveloppement peut dnir la recherche positive dune harmonie, dun
quilibre. La prise de conscience des limites de notre dveloppement a pour effet
direct de modier profondment nos responsabilits dans cette qute.
Prendre le temps ici dinciter le lecteur une construction thorique autour du
risque et du dveloppement durable nous semble essentiel par rapport la ralit
de gestion laquelle nous devons faire face tant dun point de vue stratgique que
tactique ou oprationnel comme la suite de ce chapitre et lensemble de cet ouvrage
tente de lillustrer.
Lhumain est bien une invention des hommes, qui repose sur notre hritage
volutif partag, mais nest pas une vidence pour autant. Homo sapiens nest pas
humain de fait. Il a invent lhumain et il lui reste devenir humain, ce qui sera
fait lorsquil regardera le monde qui lentoure avec humanit.
1
Figure 1.12 Le dveloppement durable : du global au local et inversement.
1. Pascal Picq est paloanthropologue et matre de confrences au Collge de France : http://fr.wikipedia
.org/wiki/Pascal_Picq.
International
Grandes confrences, runions mondiales (ONU, OMC, UE) : se mettre
daccord sur les rgles du jeu parce que nous partageons la mme plante et
que le march est mondial
National
Intgrer les rgles de lUE et dployer la politique nationale dans toutes
les dimensions du DD : organiser les cohrences entre niveau national
et dveloppement local ainsi que les approches interministrielles
Entreprises/
associations
Implication des collectifs associatifs et entreprises est un relais essentiel
des politiques tant pour intgrer les exigences politiques et rglementaires
que pour tre force de propositions et daction
Individu
Exemplarit des comportements, la cohrence entre les ides et notre implication,
donner aux individus/citoyens la capacit de simpliquer et de se sentir utiles
dans la construction dun avenir durable ; promouvoir lengagement collectif,
citoyen, associatif, syndical
Rgional/
Dpartemental/
les communauts
de communes/
les villes
Assurer la cohrence entre local et national via les institutions dconcentres de
ltat au niveau local ; optimiser les moyens entre les diffrents niveaux de la rgion
la commune, organiser la gouvernance en lien avec les acteurs socio-conomiques
afin dintgrer les valeurs du DD dans toutes les politiques, plan et programmes
42
Ce point fondamental tant pos, nous allons prsenter quelques lments allant
de la rexion sur le dveloppement durable lchelle du pays jusqu lentreprise
que nous aborderons sous trois angles :
les indicateurs nationaux au-del du PIB ;
linvestissement socialement responsable ou le dveloppement durable vu de
lactionnaire ;
la responsabilit globale et ses indicateurs pour le pilotage de lentreprise.
De ce fait, nous rappelons ici limportance des liens entre les diffrentes temporalits
et spatialits, que nous illustrons simplement dans la gure 1.12.
1.4.4 Au-del du PIB, des indicateurs pour le dveloppement durable ?
La France a rcemment demand des intellectuels de renom comme le professeur
Amartya Sen
1
, prix Nobel dconomie en 1998, de rchir un changement des
instruments de mesure de la croissance. En 2003, le ministre du Travail publiait
sur ce sujet un rapport accessible sur le Web (Gadrey et Jany-Catrice, 2003) et qui
nourrit ici notre rexion.
Pour fonder un projet de dveloppement, il faut le construire sur des indicateurs
reconnaissables par les acteurs. Lindicateur est indissociable du processus qui
conduit son laboration et du modle quil est cens clairer, conditionnant ainsi
la signication que lui donnent les acteurs comme fondement de laction quil va
orienter et justier. Comme un processus rcursif, la lgitimit dun indicateur se
construit donc en mme temps que les conventions dvaluation du progrs.
Si les enjeux, nos responsabilits, nos valeurs et les modles qui les portent voluent,
nos indicateurs doivent en faire autant. Ils sont essentiels pour le pilotage de notre
dveloppement tant des chelles globales (macroconomiques) qu lchelle de
lentreprise (microconomique) voire de lindividu, le tout tant li. Quen est-il
alors des liens entre indicateurs macroconomiques et microconomiques (Gadrey
et Jany-Catrice, 2003) ? Cette question se pose aussi bien pour une collectivit que
pour une macro-organisation comme un groupe industriel.
Nous rappelons ici le processus de perception des risques (gure 1.5), suggrant la
difcult dagrger les prfrences individuelles pour arriver une notion collective
de bien-tre (Gadrey et Jany-Catrice, 2003).
Ce rapport ouvre la rexion sur les diffrentes recherches et applications concernant
des indicateurs alternatifs au PIB : Sil est vrai que la croissance ne rgle pas tout
elle apparat comme capable de dgager des marges de manuvre et damliorer
certaines dimensions de la vie quotidienne, de lemploi . Cest un euphmisme.
Le PIB nous indique le volume et la valeur des biens et des services qui ont t
produits, cest--dire transforms, changs et que lon sest appropris. Il tmoigne
dun lien social, dune production de produits et de services apportant du bien-
tre, nen doutons pas. Si la croissance conomique illustre par le PIB ne rete
pas toutes les valeurs que lon peut associer lide de dveloppement, le PIB en
1. Amartya Sen est plutt connu comme une icne des altermondialistes (Le Monde, 6 fvrier 2008) ;
de nationalit indienne, il a t recteur du Trinity College Cambridge ; il enseigne la philosophie
et lconomie Harvard, Oxford, London School of Economics
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possde certaines qui ne peuvent tre strictement rduites lalimentation dune
machine conomique dshumanise autosufsante (cf. prcdemment). Quand
les chroniqueurs conomiques ou journalistes commentent la hausse du prix du
ptrole comme tant le fruit dune spculation des investisseurs sur les matires
premires , quest-ce que cela signie concrtement dans notre imaginaire ? Les
vilains manipulateurs dargent protent, sengraissent au dtriment du pauvre
citoyen ds lors victime des prix la pompe ? Ou bien, rjouissons-nous, le monde
conomique spcule sur le prix des matires premires parce quil a pris conscience
de leur valeur ? Du mme coup, lconomique prend une couleur verte . Quen
est-il des vulnrabilits sociales face cette volution ? Comme voqu prcdemment
Air France ou les pcheurs franais
1
ne subissent pas une hausse du ptrole de la mme
faon. Le pcheur na pas le pouvoir de rpercuter directement celle-ci sur ses prix.
Il fait appel ltat et lEurope dans un combat pour son existence professionnelle.
Les pcheurs ont une caisse commune en cas dintempries mto mais pas en
cas dintempries sur les marchs ptroliers. Le prix des choses ne se rvlant qu
travers la menace de leur disparition, lheuristique de la peur apparat comme le
rvlateur indispensable de la valeur mme de la vie, la prise de conscience devient
alors afrmation, un soi safrme , crit encore Paul Ricur, cit par Passet (1997).
Dominique Mda (2005), philosophe, voque ce titre que reconnatre que la
croissance conomique nest quun moyen, cest ouvrir la question des ns et prendre
le risque que toute lconomie sest efforce de rduire depuis le XVIII
e
sicle de
ne pas saccorder sur celles-ci . Elle souligne la difcult dnir un patrimoine
collectif capital social , et nous ajouterons capital naturel , et donc des indica-
teurs qui pourraient en rendre compte et sur lesquels on pourrait saccorder pour
penser notre avenir.
Le rapport mentionn ci-dessus (Gadrey et Jany-Catrice, 2003) reprend les diffrents
travaux qui ont t mens de par le monde sur les indicateurs alternatifs au PIB
et plus mme dvaluer les dimensions sociales et environnementales de notre
dveloppement conjointement avec les dimensions conomiques : on en peroit
toute la complexit ! Quel est lindice de croissance (sous-entendu du PIB) prvu
pour cette anne ? . Cette sacro-sainte question revient rgulirement dans les
mdias o les prvisions du Gouvernement se confrontent celles des instituts de
veille conomique. Les diffrents travaux voqus proposent des mthodes qui
globalement visent mieux prendre en compte les critres sociaux et/ou environ-
nementaux an de corriger le PIB ou dapporter des indices de pondration. Les
indicateurs peuvent tre dominante sociale ou environnementale.
Le Canada est un des pays les plus actifs depuis de nombreuses annes en la matire.
On souligne notamment loriginalit des travaux qui visent impliquer les citoyens
dans la dnition des indicateurs. titre dexemple, ils ont dvelopp un indicateur
de sant sociale selon trois axes de la scurit conomique, de la scurit devant la
sant et la scurit physique au sens agressions corporelles et contre la proprit .
Ces trois dimensions sont pondres avec un poids respectif de 35 %, 55 % et
10 % suite une consultation dun chantillon de la population canadienne. Les
indicateurs sont ensuite fonds sur des critres objectifs issus des statistiques natio-
1. Aujourdhui en grve (mai 2008).
44
nales (revenu moyen, pauvret, taux de chmage longue dure, anne de vie perdue,
accidents du travail et de la route, agressions physiques et envers la proprit), et
sur des critres subjectifs recueillis par des enqutes sur la perception des Canadiens
de leur scurit selon ces trois axes (vos revenus sont-ils, vous sentez-vous en bonne
sant, en scurit ?..)
Osberg et Sharp (2002) (gure 1.13, tableau 1.2) ont dvelopp un indicateur de
bien-tre conomique intgrant quatre dimensions montarises auxquelles ils ont
donn une gale importance :
1) La consommation ;
2) Le stock de richesses (cot de lducation par personne, investissement R&D) ;
3) Lgalit des chances (pauvret, revenu aprs impt) ;
4) La scurit conomique (risques de chmage, risque conomique par rapport
la maladie, pauvret des personnes isoles).
Notre propos est ici de souligner quun dbat sur un projet de socit autour du
CAC 40 ou du produit intrieur brut est dvidence limit. Bien entendu, les poli-
tiques publiques observent tout un ensemble dindicateurs, mais des discussions
sur lindicateur des indicateurs (le PIB) sont importantes en cela quelles posent
la question dun projet de dveloppement plus proche du rel et mieux mme de
poser le dbat des priorits. La question de linteroprabilit est ici fondamentale.
Figure 1.13 Indicateurs de richesses et de dveloppement selon Osberg et Sharp (2002).
1971 1973
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1
9
7
1
-
1
,
0
0
Canada : variations du PIB/tte et de lindice de bien-tre conomique
0,9
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1975 1977
Economic Well-Being Index GDP per Capita Index
1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999
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Replacer les indicateurs locaux dans leurs dimensions nationales europennes,
mondiales. Les replacer galement en fonction de leur volution dans le temps
avec la double difcult davoir des donnes comparables pour suivre leur volution
Tableau 1.2 Composants et pondrations de lindice de bien-tre conomique.
Composants Critres retenus
Consommation (0,25)
Consommation marchande par tte
Dpenses gouvernementales par tte
Travail domestique non rmunr (valeur montaire)
Stocks de richesses (0,25)
Stock de capital physique par tte (valeur montaire)
R & D par tte (valeur montaire)
Ressources naturelles par tte (valeur montaire)
Capital humain (cots de lducation par personne)
Moins : dette extrieure nette par tte
Moins : cot de la dgradation de lenvironnement
(cot social estim des missions de CO
2
)
galit (0,25)
Prvalence de la pauvret
Coefficient dingalit de Gini (revenus aprs impts)
Scurit conomique (0,25)
Risques de chmage
Risques conomiques lis la maladie
Risques de pauvret des familles monoparentales
Risques lis la pauvret pour les personnes ges
Note : Pour certains des 15 critres retenus, il est clair que les valuations disponibles sont extrmement grossires,
la plus grossire tant sans doute celle qui concerne la valeur des ressources naturelles par tte. Mais il ne faut pas
oublier quil sagit de construire un indice, cest--dire de mettre laccent sur des variations partir dune anne
de base, de sorte que certains biais, probablement normes, de la mesure de la valeur absolue dun stock de
ressources naturelles (ou du travail domestique, autre problme dlicat), peuvent voir leur influence attnue
lorsquil ne sagit que de variations, cest--dire de valeurs relatives. Cette remarque sapplique aux autres indices,
prsents par la suite, fonds sur la montarisation systmatique des variables.
46
et dans le mme temps de faire voluer les conventions mmes de cette valuation
(cf. prcdemment), ce qui est contradictoire. Si nous prenons lexemple des mis-
sions de CO
2
, si nous savons que lindicateur des missions de carbone est
intrinsquement approximatif, lessentiel est dtre constant dans cette approxima-
tion car lobjectif est de pouvoir suivre lvolution dans le temps de leffet de nos
politiques voque le responsable dveloppement durable dune grande mtropole.
Par contre, si les missions de CO
2
sont montarises dans le cadre des changes
internationaux, cela doit ncessiter des mesures homognes certies .
Cela pose globalement la question du tout montaris . On peut songer valoriser
le travail domestique, le bnvolat, le temps perdu dans les dplacements pour se
rendre son travail Mais quand bien mme nous le ferions au cot du march,
on peroit bien que lengagement, bnvole notamment, aura une porte autre
quconomique. Quant lenvironnement, quelle valeur attribuer au capital nature ?
Est-on prt partager la facture que nous promet M. Stern, sachant que tous les
pays nont pas la mme vulnrabilit face aux alas du rchauffement climatique.
La notion mme de capital social ou naturel tout comme lide quil existerait un
rel est une vue de lesprit laquelle nous devons travailler.
1.4.5 Pour un actionnariat responsable, linvestissement socialement responsable
Linvestissement socialement responsable (ISR) constitue lmergence dun mouve-
ment qui tend intgrer les critres de pondration sociale et environnementale aux
critres conomiques traditionnels sur lesquels se fondent les investisseurs
1
. LISR
peut revtir trois formes principales :
les fonds qui intgrent des critres sociaux et environnementaux dvaluation
des entreprises cotes en les croisant avec des critres nanciers slectionnant
ainsi les entreprises les plus performantes en termes de dveloppement durable ;
les fonds dexclusion qui rejettent de leur portefeuille pour des raisons morales
ou religieuses certains secteurs comme larmement, le jeu, le tabac, le nuclaire,
la pornographie ;
lengagement actionnarial qui consistera pour les investisseurs exiger des entre-
prises une politique de responsabilit globale plus forte en matire sociale ou
environnementale.
Ce que lon demande en premier lieu un portefeuille dactions, cest dtre rentable.
Les actions semblent faire dbat pour ce qui concerne lISR qui doit apparemment
lutter contre les ides reues et semble-t-il non fondes en la matire (cf. Novethic).
Se pose galement la question des critres sur lesquels sont valus ces fonds
dinvestissement. Il ny a pas de consensus sur un seul rfrentiel. Plusieurs socits
cherchent tendre leur inuence en Europe sur ce march, sans quil y ait pour
linstant une norme qui fasse lunanimit. Il existe notamment des diffrences
culturelles qui peuvent faire obstacle. Ce mouvement est lanc et en pleine
croissance (+ 88 % entre 2005 et 2006 en France). Cependant ce march ne repr-
senterait que 1 % des actifs en France contre 12 % aux tats-Unis. Novethic
1. Retrouver une information complte sur le site novethic.fr dvelopp par la Caisse des dpts et
consignations.
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.
prcise cependant que les premiers fonds amricains ont t crs ds 1971 et que
dautre part la dnition amricaine de lISR est plus large. Eurosif
1
regroupe en
Europe un rseau de partenaires pour la promotion de lISR. On trouvera parmi
les membres de ce rseau des banques, des associations comme Greenpeace ou des
socits comme Vigeo
2
qui est la premire socit danalyse ISR en France. Elle est
prside par Nicole Notta ancienne secrtaire gnrale de la CFDT.
Le groupe Vigeo mesure les performances et le niveau de matrise des risques de
responsabilit sociale des entreprises et des organisations. Nous mesurons le degr
auquel les entreprises ou les collectivits publiques prennent en compte dans la
dnition et le dploiement de leur stratgie, ou de leurs politiques, des objectifs
environnementaux, sociaux, socitaux et de gouvernance, qui constituent pour
elles des facteurs de risque. Cette phrase tire du site Web de prsentation du
groupe nous intresse double titre. Dune part, pour la dnition qui est donne
de lobjectif dune telle socit, dautre part pour le lien qui est fait ici entre les
notions de matrise des risques et de dveloppement durable. Vigeo propose ses
clients laccs une base de donnes dentreprise value selon les critres ISR de
Vigeo, la dlivrance dun label ISR (rf. ethibel), la certication pour des fonds
dinvestissement ayant leurs propres critres (vis--vis de leurs clients) et laudit en
responsabilit sociale pour les entreprises et collectivits. Le rfrentiel ISR de
Vigeo comprend 37 secteurs rpartis sur six domaines (tableau 1.3).
1.4.6 Du dveloppement durable au management responsable
Les Nations unies ont dvelopp le projet Global Compact
3
fond sur les dix
principes suivants : les entreprises sont invites
Droits de lhomme
1. promouvoir et respecter la protection du droit international relatif aux droits
de lhomme dans leur sphre dinuence ; et
2. veiller ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices de
violations des droits de lhomme.
Droit du travail
3. respecter la libert dassociation et reconnatre le droit de ngociation
collective ;
4. llimination de toutes les formes de travail forc ou obligatoire ;
5. labolition effective du travail des enfants ; et
6. llimination de la discrimination en matire demploi et de profession.
Environnement
7. appliquer lapproche de prcaution face aux problmes touchant lenviron-
nement ;
8. entreprendre des initiatives tendant promouvoir une plus grande respon-
sabilit en matire denvironnement ; et
1. http://www.eurosif.org/
2. http://www.vigeo.com
3. http://www.unglobalcompact.org/languages/french/index.html
48
9. favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de
lenvironnement.
Lutte contre la corruption
10. agir contre la corruption sous toutes ses formes, y compris lextorsion de fonds
et les pots-de-vin.
Ce programme est dengagement volontaire et il vise promouvoir le dveloppement
durable. Sil rappelle un certain nombre de valeurs nonces dans un cadre juridique
international, il nest pas juridiquement contraignant. Ce nest ni une norme, ni
un code de conduite, ni un moyen de surveiller les entreprises. Cest un forum
dapprentissage et dchanges de donnes au travers du rseau quil constitue.
m Dans lentreprise du secteur marchand
Larticle 116 de la loi sur les nouvelles rgulations conomiques daot 2005
demande aux entreprises cotes de droit franais de fournir des informations sociales
et environnementales dans leurs rapports annuels. Son dcret dapplication numre
les critres sociaux et environnementaux, dordre qualitatif et quantitatif, qui doivent
tre renseigns. Cela va des missions de gaz effet de serre lgalit professionnelle
entre hommes et femmes en passant par linsertion des personnes handicapes.
Pour la grande majorit des informations requises, on laisse lentreprise le soin de
dnir lindicateur susceptible de donner de la pertinence sa prsentation.
Lobjectif dune information synthtique et lisible en matire de dveloppement
durable ne remet pas en cause la richesse des informations produites dans le cadre
du bilan social conformment aux exigences de la loi, ni ltendue de ce que
lentreprise dcide de manire volontaire de faire gurer dans un document
annexe quest le bilan environnemental, le bilan hygine et scurit ou le bilan
dveloppement durable selon les cas.
Cre en 1997 par lassociation amricaine Coalition for Environmentally Responsible
Economies (CERES), la Global Reporting Initiative (GRI)
1
a t jusquen 2002 un
projet sous lgide du programme des Nations unies pour lenvironnement. Elle
est aujourdhui une organisation indpendante, avec un sige social Amsterdam.
La GRI est ouverte toutes les organisations et tous les particuliers ayant un
intrt dans le reporting de la responsabilit sociale et environnementale (RSE).
Elle compte aujourdhui plus de 10 000 membres qui contribuent rgulirement
ses productions et leur amlioration. Une synthse des items exigs est propose
dans le tableau 1.3.
Au-del du respect des exigences rglementaires et du principe pollueur/payeur, les
entreprises peuvent sengager dans une politique de dveloppement durable allant
au-del de ces exigences. La question est alors pose de la pertinence des modles
dvelopps et de leur reconnaissance par les tiers et par la socit en gnral. En
2000, pour la seconde fois, lISO rejette la proposition de dvelopper des normes
dans le domaine du management de la sant de la scurit au travail sur la base
desquelles lentreprise pourrait tre certie par un organisme tiers, lui-mme accr-
dit pour le faire ( limage des normes ISO 9001 et ISO 14001). LISO prvoit, pour
1. http://www.globalreporting.org ; retrouver sur ce site les guides daide la ralisation dun rapport de
dveloppement durable.
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Tableau 1.3 Comparaison des principales exigences de rfrentiels
relatifs la responsabilit sociale dentreprises.
ISR Vigeo
37 critres/6 domaines
Global Reporting Initiative
Agenda 21 locaux
finalit du dveloppement
durable et dclinaisons dans
laction territoriale
Comportements sur les marchs
Droits et intrts des clients,
prise en compte des facteurs
sociaux et environnementaux
dans la slection des
fournisseurs, respect de la
concurrence et prvention
effective de la corruption.
Droits humains
Concerne la libert syndicale,
la promotion de la
ngociation collective, la non-
discrimination, les formes de
travail proscrites (travail forc,
enfants), harclement et
protection de la vie prive.
Engagement socital
Effectivit et intgration
managerrial de lengagement,
contribution au
dveloppement local
participation des causes
dintrt gnral, matrise des
impacts socitaux des produits
et services.
Environnement
Mise en place des stratgies
managriales appropries la
protection, la sauvegarde et
la prvention des atteintes
lenvironnement sur
lensemble du cycle de vie des
produits et services de
lentreprise.
Stratgie et profil
et approche managriale
lments dinformation qui
situe le contexte de lentreprise
et de son organisation,
gouvernance, engagement,
dialogue, permettant ainsi de
comprendre sa performance ;
pour chaque domaine
dindicateur, une information
sur lapproche managriale est
demande.
Indicateurs de performance
conomie
Au-del des indicateurs
financiers, quelle est la
contribution de
lorganisation la durabilit
du systme conomique au
sens large (9 items) ?
Environnement
lments entrants par rapport
aux lments sortants, respect
des textes, dpenses
environnementales, impacts
des produits et services
(30 items).
Social
La dimension sociale identifie
les aspects de performance
entourant les pratiques
relatives lemploi, aux droits
de lhomme, la socit et la
responsabilit du fait des
produits (40 items)
Lutte contre le changement
climatique et protection
de latmosphre
Matrise de la demande en
nergie, transports, intgration
de lenjeu dans les projets,
promotion de la lutte sur le
territoire.
Prservation de la
biodiversit, protection des
milieux et des ressources
Agroproduction durable,
dchets et eaux uses, lutte
contre les pollutions et
optimisation de la gestion des
ressources, diversit des
approches multifonctionnelles
des territoires et qualit
environnementale.
panouissement de tous les
tres humains
Logement, eau potable, sant
et exposition aux risques,
ducation et formation,
pauvret, exclusion, parit
galit professionnelle,
culture et sports, accueil et
participation des citoyens.
Cohsion sociale et solidarit
entre territoires et entre
gnrations
Accs lemploi, aux soins de
sant, la justice, au service,
la scurit et la prvention
des risques, participation,
solidarit et coopration.
50
2010, la publication dune norme relative la responsabilit sociale, lISO 26000,
qui ne contiendra pas dexigences et ne sera donc pas un standard de certication.
LAFNOR a publi un rfrentiel de bonnes pratiques, le SD 21 000, pour la prise en
compte des enjeux du dveloppement durable dans le management de lentreprise.
Parmi les enjeux majeurs du dveloppement durable pour les entreprises voqus
par ce guide, on peut citer :
Au niveau stratgique :
capacit crer de la valeur de manire prenne ;
garantie de comptitivit durable et de survie ;
adquation des produits et services avec les exigences et attentes nouvelles des
marchs ; dlisation des clients ;
valorisation dimage et prservation de rputation dans la socit ;
dveloppement de la communication avec les acteurs du march et de cooprations
et/ou partenariats fructueux.
Au niveau oprationnel :
rponse plus globale et plus prenne aux besoins des clients ;
mobilisation du personnel par un engagement dans une politique volontaire et
responsable vis--vis du dveloppement durable ;
matrise des risques et des cots environnementaux et sociaux ;
ISR Vigeo
37 critres/6 domaines
Global Reporting Initiative
Agenda 21 locaux
finalit du dveloppement
durable et dclinaisons dans
laction territoriale
Gouvernement dentreprise
Indpendance et efficacit du
conseil dadministration,
effectivit et efficience des
mcanismes daudit et de
contrle incluant notamment
les risques de responsabilit
sociale, respect des droits des
actionnaires et notamment
des minoritaires, transparence
et rationalit de la
rmunration des dirigeants.
Ressources humaines
Concerne lamlioration
continue des relations
lemploi et professionnelles et
les conditions de travail.
Dynamique de
dveloppement suivant des
modes de production et de
consommation responsables
Organisation du territoire et
dveloppement conomique,
management
environnemental, achat
responsable, rduction des
dchets, emplois locaux,
adquation avec les besoins,
optimisation des flux,
atteintes aux paysages,
promotion dune autre
consommation, fiscalit
Tableau 1.3 Comparaison des principales exigences de rfrentiels
relatifs la responsabilit sociale dentreprises. (Suite)
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capacit tirer parti des opportunits offertes ;
identication, comprhension et prise en compte pertinentes des attentes des
parties intresses ;
dlisation des talents.
Sur le fondement de ces enjeux, le SD 21000 associe un systme dorganisation trs
proche des rfrentiels de management par la qualit, comme lISO 9004 ou lEFQM.
Ces derniers ont une approche non pas centre directement sur des valeurs se
voulant universelles mais sur laptitude de lorganisation satisfaire les exigences
de lensemble des parties prenantes (y compris la nature et la socit dans
leur globalit). Si lentreprise dnit un primtre de parties prenantes exhaustif,
satisfaire leurs exigences reviendra sensiblement au mme, en toute logique.
LAFNOR certication (AFAQ) propose une prestation dvaluation de la perfor-
mance responsabilit sociale , le rfrentiel 1000NR. Ce rfrentiel dveloppement
durable a t dvelopp en cohrence avec les diffrentes normes de management,
le GRI, le SD 21000 ou encore le Global Compact. Une prestation dvaluation
est propose aux entreprises sur la base de ce rfrentiel comprenant une analyse
documentaire, une srie dentretiens avec les parties prenantes et la proposition
dun bilan conduisant lobtention dun score. Il sagit dune valuation mais pas
dune certication.
On peut trouver, par exemple, le rapport dveloppement durable du groupe
Air France sur le Web. Il a t ralis sur la base de la trame propose par le GRI,
et Air France est galement membre du Global Compact. Le souhait pour une
telle entreprise pourrait tre de certier par un tiers la qualit de son rapport.
Air France a t valu par Vigeo et la prochaine tape pour le groupe est celle de
la certication de ces donnes
1
. On voit donc dun ct la difcult dlaborer
des rfrentiels de responsabilit sociale harmoniss et de lautre le souhait pour les
entreprises engages de faire reconnatre la valeur de cet engagement par un tiers
indpendant (voir le tmoignage de F. Lavalloir en annexe).
m Dans les collectivits et services publics
Un regard ici sur un service public qui par nature sinscrit dans les valeurs du
dveloppement durable . Celui-ci, dans une dmocratie, est charg de prserver
les intrts particuliers dans lintrt gnral dans un souci dgalit et de fraternit.
Il subit aujourdhui deux mouvements majeurs :
comme pour le secteur marchand, celui dintgrer une exigence accrue en matire
environnementale, les services publics ayant par nature des enjeux sociaux
(ducation, travail, protection sociale et notamment des plus dmunis) mais
aussi environnementaux (dchets, eau, transports, paysages) trs forts ;
dmontrer son efcience et mettre en place une gestion par objectif (dmarche
qualit dans le secteur hospitalier, LOLF
2
).
1. Rapport dveloppement durable 2006-2007 du groupe Air France http://developpement-durable.air-
france.com/FR/fr/local/demarche/N4_responsabilite_dd.htm.
2. Comprendre la rforme de la LOLF, loi organique relative aux lois de nances sur le site suivant :
http://www.mine.gouv.fr/lolf/4clics/clic1.htm.
52
Le ministre de lEnvironnement du Dveloppement et de lAmnagement durable
et des Transports propose un cadre de rfrence pour la mise en uvre dun projet
de dveloppement durable des collectivits dans le cadre des agendas 21 locaux
1
.
Les axes majeurs sont prsents dans le tableau 1.3, et les diffrents champs dans
lesquels peut sexercer laction ou lintervention sur le territoire ont t regroups
ici en un petit nombre de champs ou de domaines daction voqus par ce
mme rapport :
solidarit et coopration ;
sant ;
scurit (dont la prvention des risques naturels et technologiques et la prvention
des incivilits) ;
accs la connaissance ;
culture ;
sport et loisirs ;
dveloppement conomique (dont : agriculture et forts ; tourisme) ;
emploi ;
urbanisme, habitat, logement ;
dplacements, transports et infrastructures ;
conservation de la biodiversit et prservation des ressources naturelles ;
nergie ;
gestion responsable et services au public.
Un nouveau PADD (Projet dAmnagement et de Dveloppement Durable) qui
recouperait ou engloberait lespace dune agglomration sans sarticuler avec les
principes du projet et du contrat dagglomration ne saurait atteindre un niveau
de qualit satisfaisant nous dit le guide.
partir du moment o le plan daction dveloppement durable concerne globale-
ment tous les services dune collectivit pourquoi en faire un projet part entire ?
La question nest-elle pas de reconsidrer le primtre de connaissance et de
rexion autour des fonctionnalits existantes ? Quelles seraient alors les missions
spciquement dvolues un service dveloppement durable ? Voir le tmoignage
de Maryline Guillard, Nantes Mtropole (cf. annexe).
Dans ce mme guide, on voque le principe damlioration continue et celui dun
processus collectif associant lensemble des acteurs et des citoyens pour llaboration
dune vision partage du territoire, sur des mthodologies et des indicateurs, la
transversalit Le principe damlioration continue suggrant implicitement la
notion dobjectif, le guide agenda 21 rejoindra en cela les tenants dune volution
de lapproche gestionnaire des services publics limage de cette citation tire dun
rapport au Gouvernement ralis par MM. Lambert et Migaud
2
: Le reproche
1. Projet territoriaux de dveloppement durable : agenda 21 locaux cadre de rfrence (2006) ministre
de lcologie, du Dveloppement durable de lAmnagement et des Transports, http://www.ecologie
.gouv.fr/IMG/pdf/Cadre_de_reference.pdf.
2. Alain Lambert, Didier Migaud, La mise en uvre de la loi organique relative aux lois de nances :
russir la LOLF, cl dune gestion publique responsable et efcace , rapport au Gouvernement,
septembre 2005.
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principal pouvant tre adress la prsentation des budgets locaux est dtre organise
par nature : elle ne tmoigne pas dune gestion oriente vers les rsultats. Son prin-
cipal avantage est de prsenter une homothtie totale entre le budget et les comptes.
La prsentation fonctionnelle laquelle ont recours certaines collectivits nest pas
plus un instrument de gestion oriente vers les rsultats : elle nest assortie ni de
fongibilit, ni dobjectifs, ni dindicateurs, ni de projets annuels de performance .
m Des indicateurs au management
Quels que soient les rfrentiels, ils sappuient sur des textes issus des grandes
institutions internationales telles que lOrganisation Internationale du Travail, les
Nations unies, lUnion europenne et lOCDE
1
(pour Vigeo), et sur les textes
rglementaires La question qui se pose aux organisations est celle de la limite
des modles nanciers (cf. chapitre 13), ainsi que celle impose par les modles
dorganisation ports par les normes et dont on pourra trouver des critiques. Ces
modles dorganisation dans la droite ligne de lorganisation taylorienne du travail
sont mis en cause comme tant un facteur de stress, de mal-tre et de mauvaise
sant au travail (Bressol, 2004) et par consquent de mauvaise performance sociale
mais aussi conomique de lentreprise. Le rfrentiel du GRI met en avant que de
faible taux daccidents du travail et dabsentisme au sein dune entit sont gn-
ralement lis au bon moral des salaris et a une bonne productivit
2
. Il reste
faire le lien entre les pratiques managriales et ces indicateurs de performance dans
une pense globale . Les chapitres consacrs aux enjeux environnementaux et de
sant au travail approfondiront, sous certains angles, ces dimensions pour en saisir
la complexit au-del dune lecture normative.
Avec le risque nous sommes sur la peur, celle de lala qui remettrait en cause
latteinte des objectifs. Avec la qualit nous sommes sur les spcications tant du
produit que de la manire de faire. Avec le dveloppement durable nous sommes
sur les valeurs positives qui portent laction. Mais au fond tout cela ne raconte-t-il
pas la mme chose ? Rduire nos peurs de perdre nos valeurs en dictant des rgles.
Voir le tmoignage de Franck Lavalloir (cf. annexe).
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30 pays attachs au principe de la dmocratie et de lconomie de march ; cre en 1960 cette organi-
sation regroupe principalement les pays occidentaux europens et nord-amricains. Les discussions
sont engages pour largir son champ dadhsion (Russie, Chine, Inde). Elle est source dtudes et
de donnes statistiques.
2. Guide GRI v3.0, indicateurs et protocoles : emploi, relations sociales et travail, p. 11.
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2 RGLEMENTATION, NORMALISATION
ET MANAGEMENT DES RISQUES
Jean-Marc PICARD
Rglementation et normalisation sont au cur du management des risques. Elles
en xent une grande partie des rgles. Elles formulent des exigences, mais aussi des
solutions voire des bonnes pratiques. Tout responsable se doit aujourdhui de
matriser la normalisation qui devient aussi importante sinon davantage que la loi
par sa dimension internationale. Ce chapitre prsente une vision densemble sur les
enjeux majeurs de la normalisation en matire de management des risques. Il doit
permettre au lecteur de faire le lien entre management des risques et normalisation.
Nous commencerons par rappeler les principaux fondements de la rglementation.
Puis nous prsenterons la normalisation travers le processus de production de
normes aux niveaux mondial, europen et franais. Nous aborderons ensuite le
statut juridique des normes. Nous aborderons le marquage CE, notamment pour
les quipements de scurit, la rforme du marquage CE et de la nouvelle approche,
enn le contrle de la conformit. Pour terminer nous aborderons le lien entre
principe de prcaution et norme travers la prise en compte du dveloppement
durable par la normalisation. Nous prsenterons les normes de management de la
scurit et les perspectives retenir pour lavenir, notamment la prise en compte
des risques exognes dont la malveillance et le terrorisme.
POUR ALLER LESSENTIEL
La scurit avant dtre une affaire de morale et dthique commence par le respect de la loi et de la
rglementation. La scurit est une affaire de droit. Mais le droit, ds lors quil est confront des
sujets techniques, sappuie de plus en plus sur les normes techniques. Or celles-ci ne sont point
produites par des processus rellement dmocratiques. Elles sont le fruit dactivits dune multi-
tude de parties prenantes organises plus ou moins en lobbies. Les normes techniques deviennent
directement ou indirectement source de droit. Il devient difcile de connatre leur valeur juridique
relle. Or dans la conduite des affaires, elles sont prsentes au quotidien. Qualier les normes,
connatre les normes, choisir les normes appliquer, mesurer le cot dapplication des normes sont
autant de difcults pour le responsable scurit, lingnieur, le risk manager.
Matriser la normalisation est sans doute encore plus complexe que matriser les exigences juridi-
ques. Beaucoup douvrages traitent de la complexit de la chose juridique. Nous passerons donc
rapidement sur ce point pour analyser et comprendre les mcanismes de la normalisation. Le but
tant de comprendre dans quelle mesure il convient ou non dappliquer une norme et den mesurer
les consquences oprationnelles et juridiques.
Les normes ont pour vocation dit-on la scurit, linteroprabilit et la qualit des produits, des
processus et maintenant des organisations ou plutt des systmes de management.
58
2.1 Introduction 2 Rglementation, normalisation
et management des risques
Leur porte mondiale leur donne une certaine suprmatie sur le droit national. De plus elles
offrent aux organisations, des standards de pratiques ou des spcications qui couvrent les activits
lchelle mondiale.
Beaucoup de managers apprhendent la normalisation comme le droit. Si nombre de points
communs apparaissent, le manager peut difcilement inuer sur le droit, alors quil a la possibilit
thorique et relativement pratique de participer llaboration de normes techniques. Il convient
de dcouvrir les mcanismes de la normalisation an den tre un acteur judicieux et non un
spectateur, voire une victime.
terme la normalisation risque, dans le concert du concept de la soft law , de remettre en cause
voire de soumettre le droit. La thse est peut-tre audacieuse, mais la question est rellement pose.
Nous esprons dans le cadre de ce chapitre offrir au manager comme lingnieur les cls dune
bonne intgration de la normalisation an de rpondre aux innombrables questions qui se posent
au quotidien dans le management des risques : quelles normes appliquer ? Y a-t-il des normes sur
ce sujet ? Faut-il mettre jour nos installations, faut-il mettre jour nos produits aux dernires
normes ? Quelle est la valeur de tel certicat de conformit ? Une mthodologie normalise est-elle
prfrable une mthodologie non normalise ?
2.1 Introduction
On me demandera si je suis prince ou lgislateur pour crire sur la Poli-
tique ? Je rponds que non, et que cest pour cela que jcris sur la Politique.
Si jtais prince ou lgislateur, je ne perdrais pas mon temps dire ce quil
faut faire ; je le ferais, ou je me tairais. (Rousseau, Du contrat social, I,
prambule).
Puisque toute cit, nous le voyons, est une certaine communaut, et que
toute communaut a t constitue en vue dun certain bien (car cest en
vue de ce qui leur semble un bien que tous les hommes font ce quils
font), il est clair que toutes les communauts visent un certain bien et
que, avant tout, cest le bien suprme entre tous que vise celle qui est la
plus minente de toutes et qui contient toutes les autres. Or, cest celle
que lon appelle la cit, cest--dire la communaut politique. (Aristote,
Les Politiques, I, 1).
Il est manifeste, partir de cela, que la cit fait partie des choses naturelles,
et que lhomme est par nature un animal politique, et que celui qui est hors
cit, naturellement bien sr et non par le hasard (des circonstances), est
soit un tre dgrad soit un tre surhumain (Aristote, Les Politiques, I, 2).
La scurit est laffaire de tous dit-on. Mais quest-ce que la scurit ? Un tat sans
danger ? Mais alors quest-ce quun danger ? Comment qualier, hirarchiser les
dangers et de l valuer les risques ? Pourquoi sommes-nous aussi obnubils par les
risques ? Quel est le risque des risques ? Pour lindividu face lui et aux autres il sagit
sans doute de contrevenir une morale ou une thique. Nous nous obligeons
ainsi envers nous-mmes ou envers les autres volontairement par thique ou par
acceptation ou soumission un code de valeurs morales.
Mais pour le manager, pour le responsable dentreprise ou lingnieur il sagit dj
de ne point prendre de risque juridique pour soi, son entreprise ou les autres. Cela
est dautant plus agrable comme posture, que le droit est empreint de valeurs
morales. Mais le droit nest ni morale ni thique pour autant. Sobliger ou plutt
la notion dobligation et son corollaire linterdiction sont la base du droit.
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2.2 La scurit, pouvoir rgalien de ltat
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2 Rglementation, normalisation
Se conformer au droit cest se conformer des rgles, des obligations imposes
par la loi ou librement consenties lgard dun tiers par la voie dun contrat. Nous
sommes ainsi tous soumis au respect de la loi et de ce fait soumis un certain
nombre dobligations de tout ordre : obligation de scurit, obligation de confor-
mit, etc.
Comme nous le verrons plus loin le terme gnrique de la loi recouvre en fait la loi
et la rglementation. En France la Constitution prcise clairement leur rle respectif.
Nous traiterons donc partiellement de la lgislation et de la rglementation
1
. En
fait, il convient de rappeler dabord que la scurit est dabord laffaire de ltat,
producteur des normes juridiques mais aussi contrleur de leur application par ses
prrogatives de police et censeur par sa fonction de justice. Ltat que nous
rencontrons au quotidien est le partenaire constant de la scurit et de la gestion
des risques travers ses corps et ses structures comme la police, les pompiers, les
inspecteurs du travail, les inspecteurs aux installations classes, les DRIRE.
Les pouvoirs rgaliens de ltat et la scurit tant rappels, nous aborderons la
normalisation, qui relve a priori du contrat et non de la loi ou de la rglementation.
Quatre droits de lhomme sont placs en tte de notre Constitution, pilier et
essence de ltat. Le but de toute association politique est la conservation des droits
naturels et imprescriptibles de lhomme. Ces droits sont la libert, la proprit, la
sret, et la rsistance loppression
2
. Ces droits de lhomme, parfois rviss
sont repris comme rfrent par lONU comme par la plupart des pays dmocratiques.
Ces droits de lhomme serviront de base notre analyse car ils ont une porte
mondiale. Sret peut tre ici assimil scurit , et nous nous abstiendrons
du dbat strile et sans n sur le distinguo scurit-sret. La scurit est donc un
des quatre premiers droits de lhomme, et nous nous complaisons le rappeler !
Nous allons rappeler les principaux fondements de la mission de ltat
3
, des autres
personnes morales et prives en matire de scurit. Notre objectif nest nullement
un expos de droit mais de rappeler comme nous lavons fait avec des avocats dans
des industries, certains fondements de la scurit aux ingnieurs, cadres, qualiticiens
et risk managers. Nous verrons au passage les liens qui unissent les prrogatives
rgaliennes en matire de scurit et la gestion des risques.
La notion de pays se rattache un territoire, la nation comprend outre le peuple,
la notion dtat, do la notion d tat-nation . Le gouvernement est une orga-
nisation par laquelle ltat afrme son pouvoir. Selon Max Weber nous entendons
1. Les normes de management (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 28001) parlent dornavant
toujours de lobligation de respect des exigences lgales et rglementaires. On pourrait parler dexigen-
ces juridiques, mais le domaine serait trop tendu, car il engloberait des notions en dehors du droit
positif cest--dire des exigences issues de contrats, de la jurisprudence, etc.
2. Article 2 de la Dclaration universelle des droits de lhomme et du citoyen, prambule notre
Constitution.
3. Tout accident peut tre vit. Tout doit tre fait en ce sens. Cest l le rle mme de ltat, garant
de la scurit des personnes. Rapport Loos sur la catastrophe AZF de Toulouse, introduction p. 10.
60
2.2 La scurit, pouvoir rgalien de ltat 2 Rglementation, normalisation
par tat toute entreprise politique de caractre institutionnel lorsque et tant que sa
direction administrative revendique avec succs dans lapplication des rglements
le monopole de la violence physique lgitime. [WEB 02]. Le clbre sociologue
continue : ltat est une entreprise politique caractre institutionnel dont la
direction administrative revendique avec succs dans lapplication de ses rglements
le monopole de la contrainte physique lgitime sur un territoire donn ; en
dautres termes il a le monopole du respect de la loi par larme, la justice et la
police. Ltat a aussi le monopole de limpt. Il sagit des principaux pouvoirs dits
rgaliens . Certes dautres visions de ltat existent. La notion dtat a pris des
formes nombreuses et multiples. La notion dtat de droit est une des formes
dorganisation politique de la socit qui sest dveloppe depuis la Renaissance
[SIMM 99]
1
.
2.2.1 La force de la loi
Comme nous le verrons, la production de la loi et de la rglementation, dnie
par les articles 34 et 37 de notre Constitution, appartient au pouvoir excutif et au
parlement. De plus en droit franais, les juges ne peuvent quinterprter
2
la norme
juridique et non en crer en vertu du principe dit de la prohibition des arrts de
rglement , inscrit larticle 5 du Code civil
3
.
Si la loi impose une norme ou une rgle de lart, ne pas sy conformer peut tre
donc vu comme un acte de rsistance. Les articles 7, 12 et 13 de la dclaration des
droits de lhomme et du citoyen intgre notre Constitution disposent :
[] tout citoyen appel ou saisi en vertu de la Loi doit obir linstant :
il se rend coupable par la rsistance.
La garantie des droits de lHomme et du Citoyen ncessite une force
publique : cette force est donc institue pour lavantage de tous, et non
pour lutilit particulire de ceux auxquels elle est cone. Pour lentretien
de la force publique, et pour les dpenses dadministration, une contribu-
tion commune est indispensable : elle doit tre galement rpartie entre
tous les citoyens, en raison de leurs facults.
Nous trouvons ici la lgitimit de limpartialit de la police. Cet article conduit
rglementer outre les polices municipales, les services de scurit notamment dans
le cadre des tablissements recevant du public (ERP). Notons que chaque (ou
presque) loi sur la scurit intrieure fait lobjet de saisine du Conseil constitu-
tionnel linstar de la loi sur la scurit intrieure de 2003 conteste mais valide
par le Conseil constitutionnel
4
. La question est globalement toujours la mme :
comment concilier deux objectifs de valeur constitutionnelle, savoir scurit et
libert.
1. Il y a eu la Polis grecque, lImperium ou Empire romain et le Saint Empire romain germanique. Il y
eut aussi des socits sans tat comme Lvi-Strauss la relat dans son clbre Tristes Tropiques et plus
encore Pierre Clastres [CLAS 74] dans son Socits contre ltat.
2. Ainsi se forme la jurisprudence.
3. Il est dfendu aux juges de se prononcer par voie de disposition gnrale et rglementaire sur les causes
qui leur sont soumises.
4. Voir la dcision n 2003-467 DC du 13 mars 2003.
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Larsenal juridique dcoulant de cet article de la Constitution devra bien tre
matris dans le cadre du management du risque, par exemple au niveau des conits
et rglements daccs et de surveillance des installations, produits ou processus.
La fonction rgalienne de police se formalise travers les corps de Police, de
Gendarmerie mais aussi une multitude de services de ltat comme les douanes.
Toutes ces fonctions se trouvent aussi comptable devant le peuple. Outre des juri-
dictions dordre administratif (Cour des comptes, chambres rgionales, Cour de
discipline budgtaire, etc.) lagent de ltat doit rendre des comptes. Cela nest pas
simple pour la police et encore moins pour la magistrature.
Larticle 15 dispose :
La Socit a le droit de demander compte tout Agent public de son
administration
1
.
Cest en se fondant sur cet article que le prfet ou la DRIRE, ayant des responsabilits
dans les autorisations dexploitation et dans la surveillance des installations classes
peut tre interrog voire tre mis en cause. partir de ce principe un certain
nombre de lois ont t dveloppes permettant davoir accs aux informations et
archives publiques, de prendre connaissance des budgets et comptes des adminis-
trations. Notons pour terminer que les six premiers articles du Code civil
2
traitent
essentiellement de la loi et reprennent pour beaucoup ces considrations que nous
venons dvoquer.
2.2.2 Souverainet, autorit et responsabilit
La souverainet du latin superus, suprieur , et du grec basileus dsigne le droit
dexercer lautorit politique (lgislative, judiciaire et/ou excutive) sur un territoire
ou un groupe de peuples. Cette souverainet nest en gnral accepte que si elle
sexerce sur un territoire au dtriment dune communaut souvent virtuelle avec
les phnomnes de la mondialisation
3
.
La souverainet dsigne aussi lindpendance de ltat. La souverainet appartient
celui qui dtient le pouvoir : le souverain (monarchie, thocratie), le peuple
pour une dmocratie directe (Rousseau), la nation pour un rgime reprsentatif
(Montesquieu). Notre Constitution, entre les lections lgislatives, le rfrendum
et llection du prsident de la Rpublique, mle ainsi les concepts de souverainet
nationale et populaire.
Cette notion de souverainet est au cur du dbat europen sur la normalisation
de la scurit.
Daprs Michel Troper
4
[TROP 05] cit par le Conseil constitutionnel, la souve-
rainet est la qualit dun tat qui nest soumis aucune puissance extrieure ou
1. Le lecteur trouvera cette phrase en pitaphe de la Cour des comptes y compris sur son site Internet.
2. Citons tout de mme : larticle 3, cr ds 1803 : Les lois de police et de sret obligent tous ceux
qui habitent le territoire.
3. Ce fut le cas pour la reconnaissance du gouvernement franais en exil de de Gaulle et plus rcemment
pour ltat palestinien.
4. Michel Troper est membre de lInstitut, professeur lUniversit de Paris X. Il a contribu aux
Quarante ans de la Constitution de 1958, anniversaire organis par le Conseil constitutionnel.
Voir http://www.conseil-constitutionnel.fr/dossier/quarante/index.htm.
62
intrieure bien quil puisse nanmoins tre soumis au droit international, parce
que cette soumission rsulte seulement de sa propre volont. Mais toujours selon
la mme source, la souverainet est lensemble des pouvoirs ou des comptences
que peut exercer cet tat ou puissance dtat. Ces pouvoirs peuvent tre classs
par objet : ltat conduit des relations extrieures, il rend la justice, il assure la
direction de lconomie, lducation, il redistribue les richesses, etc. Tout tat
nexerce pas ncessairement toutes ces tches : un tat converti au nolibralisme ne
se mlerait ni de la direction de lconomie ni dducation. Il peut aussi transfrer
certains de ces pouvoirs des organisations internationales, voire dautres tats
1
.
Ltat accomplit ces oprations en mettant des normes (lois, dcrets, sentences
juridictionnelles). La production dune catgorie de normes relve de lune des
fonctions juridiques de ltat. La puissance dtat comprend donc les grandes
fonctions juridiques : lgislative, excutive et juridictionnelle
2
.
Cependant, comme les normes juridiques sont hirarchises, les fonctions le sont
aussi. Do un troisime sens du mot souverainet. Le souverain est sans doute
celui qui dtient la totalit de la puissance dtat. [] Dans un troisime sens, la
souverainet est donc lensemble du pouvoir constituant et du pouvoir lgislatif.
Larticle 3 de la Constitution dsigne le titulaire de la souverainet, organise son
exercice et implique son caractre inalinable.
Posant implicitement le distinguo tat/ nation, la Constitution pose donc la notion
de souverainet et donc de lautorit (de ltat en premier lieu) et par consquent
de la responsabilit. La souverainet est ainsi au cur des dbats pour llaboration
de normes sur la scurit.
Larticle 3 de la Dclaration des droits de lhomme, prambule notre Constitution,
dispose : Le principe de toute Souverainet rside essentiellement dans la Nation.
Nul corps, nul individu ne peut exercer dautorit qui nen mane expressment .
Et larticle 3 de la Constitution proprement dit, dispose quant lui (al. 1) : La
souverainet nationale appartient au peuple qui lexerce par ses reprsentants et
par la voie du rfrendum.
En dautres termes, qui dautre que ltat dispose de pouvoirs comme de dnir la
norme juridique en matire de scurit ?
Responsabilits et autorits sont au cur des normes de management de la qualit
(ISO 9001/2000) et de la scurit : autorits de contrle et de sret nuclaire par
exemple. La responsabilit en matire de scurit des produits est pose aussi dans
la rglementation europenne. Cest le cas de la directive
3
sur la responsabilit des
produits dfectueux et dune autre sur la scurit des produits
4
.
1. Cest le cas pour la normalisation et pour la production des normes techniques de scurit ou non.
Nous dtaillerons ce point dans la partie consacre la normalisation.
2. Or, comme nous le verrons, la production de normes techniques chappe en grande partie ltat.
Celui-ci a encore un droit de veto relatif, il contrle en partie l'AFNOR mais nest pas comme dans
le cas de la loi matre du jeu.
3. Directive 85/374/CEE du Conseil du 25 juillet 1985 concernant la responsabilit du fait des produits
dfectueux peine modie par la directive 99/34/CE.
4. Directive 2001/95 CE sur la scurit des produits et ne concernant que le champ de la consommation
pour la France contrairement la directive prcdemment cite qui sapplique tout type de march.
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Ce problme de lautorit de contrle et plus prcisment du partage des responsa-
bilits de scurit entre le domaine public et priv que nous avons voqu trouve
toute son illustration dans la cration du Comit franais pour laccrditation
(COFRAC)
1
.
Ltat tient sa lgitimit du peuple qui lui cone cette souverainet
2
. Cet tat
implique son exclusivit de comptence sur le territoire national et son indpen-
dance dans lordre international o il nest limit que par ses propres engagements.
Limitations quil sest donnes avec la construction europenne et par ailleurs en
dlguant de plus en plus des fonctions de contrle de la scurit
3
.
2.2.3 Scurit juridique
Sil ny a pas de scurit sans droit, tout au moins dans la conduite des affaires
industrielles, encore faut-il tre sr de ce droit. Cest tout le problme actuel d
la prolifration exorbitante des normes juridiques conforte par la mondialisation.
Dans la partie consacre la normalisation nous verrons comment la norme
technique rode sans cesse le terrain de la norme juridique.
La Dclaration des droits de lhomme posait clairement le principe de la scurit
juridique. Le rapport du Conseil dtat sur lactivit 2005 [CONS 06, pp. 9 et 234]
y est entirement consacr. Nous citons un extrait du dbut : Le Conseil dtat a
choisi de revenir en 2006 sur le thme de la scurit juridique, dj abord dans
son rapport de 1991, sous lintitul Scurit juridique et complexit du droit.
Pour respecter la loi, il faut la connatre. Pour la connatre, il faut quelle soit claire
et stable. Or et ce constat est proccupant nombre de nos lois ne sont ni claires
ni stables.
La France lgifre trop et lgifre mal. Depuis la n du XVIII
e
sicle et jusqu une
poque rcente, le droit franais a reprsent un modle dont se sont inspirs de
nombreux tats dans le monde. Il constituait un ensemble cohrent, intelligible,
codi, servi par une langue claire, dense et prcise. Force est de reconnatre que ces
caractres se sont fortement altrs de nos jours. Les causes de cette dgradation sont
bien connues, et certaines dentre elles chappent la seule responsabilit directe
des pouvoirs publics. Il en va ainsi du dveloppement considrable des conventions
internationales, bilatrales ou multilatrales qui, une fois raties ou approuves,
entrent en vigueur sur notre sol avec une autorit suprieure celle des lois. Or les
enceintes de ngociation sont nombreuses et les organisations internationales
sensibles lmulation et la concurrence. Le caractre foisonnant du droit
communautaire constitue le second des facteurs sur lesquels les pouvoirs publics
nationaux nont pas de prise directe ds lors quest acheve la ngociation.
1. Le COFRAC, comit franais pour laccrditation, est la cl de vote du systme de contrle de la
conformit selon lexpression du dlgu interministriel aux normes. Le COFRAC est gr comme
ses homologues europens paritairement par des reprsentants du monde priv et public. Nous
retrouvons un schma analogue mais organis diffremment pour la Scurit sociale ou lInstitut
national de recherche sur la scurit (INRS). Voir aussi infra sur le prambule de la Constitution de 1946.
2. Cf. [TROP05] p. 20, 177 et surtout 188.
3. Polices prives, contrle technique des poids lourd passant du service des mines au priv, etc.
64
Le conseil dEtat dans son rapport prcit, rappelle que la scurit juridique nexiste
que par la qualit de la loi qui doit tre normative cest--dire qui doit dnir des
rgles claires et stables. La loi doit tre prvisible, la changer tout le temps expose
de nombreux risques sans pour autant prner un conservatisme excessif.
Larrt Bosch du 6 avril 1962 de la Cour de justice des Communauts europennes
(CJCE) a afrm ce principe de scurit juridique pour lU.E alors que le Conseil
constitutionnel rafrme ce principe en 1999 et en 2005
1
et le conseil dEtat
justement dans laffaire Kpmg en 2006
2
.
Les articles 4 et 5 de la Dclaration disposent :
Art 4 : [] ainsi, lexercice des droits naturels de chaque homme na de
bornes que celles qui assurent aux autres membres de la Socit la jouissance
de ces mmes droits. Ces bornes ne peuvent tre dtermines que par la
Loi.
Art. 5 : La Loi na le droit de dfendre que les actions nuisibles la Socit.
Tout ce qui nest pas dfendu par la Loi ne peut tre empch, et nul ne
peut tre contraint faire ce quelle nordonne pas.
Si larticle 4 xe un cadre daction, larticle 5 est lourd de consquences : et nul
ne peut tre contraint faire ce quelle nordonne pas. . Ainsi, dans le cadre du
principe de prcaution, les bornes effectives ne sont pas donnes par la loi mais par
le responsable lui-mme, ce qui nest pas sans rappeler le concept qualit de lauto-
contrle
3

4
. Ce problme du bornage de la loi est en fait soulev par le Conseil
dtat lorsquil accuse la production de normes juridiques extranationales dtre
source dincohrence.
En matire de risque industriel, certains se sont mus lors de la catastrophe dite
AZF de Toulouse de linadquation de la rglementation en matire de droit du
travail notamment [LOOS 02, op. cit.]
5
. Face cette inscurit juridique croissante,
souligne par le Conseil dtat, les industriels mettent souvent le vu dune rgle-
mentation cadre qui noncerait plutt ce qui est autoris que linnie liste actuelle
dobligations et dinterdictions en tout genre. Mais cette dmarche comprhensible
mais simpliste en matire de gestion de linnovation technologique se heurterait
au principe de larticle 5 du prambule constitutionnel de la Dclaration de 1789.
1. Dcision n 99-421 DC du 16 dcembre 1999 et dcision n 2005-530 DC du 29 dcembre 2005.
2. Dcision du 24 mars 2006, socit KPMG et autres.
3. Les mots de Jean-tienne-Marie Portalis, auteur du Code civil, au sujet des contrats rsonnent de
lucidit sur ce que le philosophe Jonas baptisera prcaution : Lofce de la loi est de nous protger
contre la fraude dautrui, mais non pas de nous dispenser de faire usage de notre propre raison. Sil en
tait autrement, la vie des hommes, sous la surveillance des lois, ne serait quune longue et honteuse
minorit ; et cette surveillance dgnrerait elle-mme en inquisition. Discours prliminaire sur le
projet de Code civil, 1
er
pluvise an IX.
4. Cf. norme ISO 8402. Autocontrle : contrle par lexcutant lui-mme du travail quil accomplit,
suivant des rgles spcies (rgles quil peut avoir lui-mme spcies et qui seront le cas chant
apprcies par un auditeur qualit dans le cadre des oprations de certications).
5. Proposition 31 suivant le tmoignage de M. Jacques Mignard dans le rapport de scurit publique
Loos/AZF du 29 janvier 2002 fait au nom de la commission denqute sur la sret des installations
industrielles et des centres de recherche et sur la protection des personnes et de lenvironnement en
cas daccident industriel majeur.
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Pourtant la loi en posant des interdits de base et en procdant par drogation procde
parfois ainsi, de mme le renvoi des normes techniques par la rglementation
peut se heurter ce principe.
Outre lapplication des rglements europens, la transposition des directives par le
Parlement pose clairement le problme, malgr les clauses de sauvegarde et autres
principes de subsidiarit et de proportionnalit, du degr de libert du parlement
national. Certes la norme juridique europenne est depuis contrle en partie par
le parlement europen, mais le contrle national est devenu relatif de sorte que le
respect de larticle 6 est somme toute relatif. Celui-ci dispose :
Art. 6 : La Loi est lexpression de la volont gnrale. Tous les Citoyens
ont droit de concourir personnellement, ou par leurs Reprsentants, sa
formation [].
Le respect de cet article pose le problme de la lgitimit des reprsentants europens.
Si celle-ci est reconnue (ce qui est malgr tout le cas aujourdhui), on comprend
logiquement que la souverainet a t en partie dplace Bruxelles, car ce ne sont
plus les citoyens de la nation qui concourent la formation de la loi mais les
citoyens europens. LEurope possde ainsi une forme de souverainet incertaine
[DAIL 02, p. 425]
1
[TROP 05, pp. 188 et 310] qui ne lempche pas ddicter des
rgles de droit, notamment sur le terrain de la scurit des citoyens et des produits.
En effet la question de la dnition de normes techniques en matire de scurit
ne dispose pas dun schma cohrent, linstar du schma juridique, pour ce qui
relve de la dnition de normes juridiques en matire de scurit.
2.2.4 Ltat et le partage de la scurit
Nous avons vu brivement quelques fondements du pouvoir rgalien de ltat en
matire de scurit et dlaboration de la loi. Mais ltat ne peut assumer entirement
seul la scurit des personnes et des biens. Cette fonction rgalienne complexe doit
sans cesse faire face lmergence de nouveaux risques induite par lvolution de
notre socit.
Depuis longtemps ltat a d partager ce pouvoir avec les collectivits locales,
notamment dans le cadre de la dconcentration. Le maire de la commune nest-il
pas lui-mme investi de pouvoirs de police ? Ce partage a fait lobjet de doctrines
et lois, dont la loi 95-73 du 21 janvier 1995
2
.
Elle reprcise le rle et la mission de ltat et des forces de police en matire de
scurit. Traitant des prrogatives rgaliennes de ltat la scurit des personnes
et des biens , cette loi cadre les fonctions de police, tente de dnir ce que pourrait
1. Le transfert partiel de souverainet lUE ne retire pas aux tats leur propre souverainet comme
[DAIL02 p. 425] le souligne. Il nen demeure pas moins que la question de la souverainet de lUE
se pose, car si elle nen a pas tous les attributs elle en possde certains. Enn lUE revendique une
citoyennet, base de souverainet. En effet le TCE que nous avons eu loccasion de rappeler dans nos
travaux au CEN et l'AFNOR dispose en son article 17 : 1. Il est institu une citoyennet de lUnion.
Est citoyen de lUnion toute personne ayant la nationalit dun tat membre. La citoyennet de
lUnion complte la citoyennet nationale et ne la remplace pas.
2. Cette loi a fait lobjet de nombreux commentaires, elle a t revue plusieurs fois notamment en 2001,
2003, 2005, 2006 et par une ordonnance de 2007.
66
2.3 Loi et rglementation :
la hirarchie des normes juridiques
tre un partage de la scurit entre tat, collectivits locales et socits prives.
Elle est la base des contrats locaux de scurit. Elle dispose notamment : La
scurit est un droit fondamental et lune des conditions de lexercice des liberts
individuelles et collectives. Ltat a le devoir dassurer la scurit en veillant, sur
lensemble du territoire de la Rpublique, la dfense des institutions et des intrts
nationaux, au respect des lois, au maintien de la paix et de lordre public, la
protection des personnes et des biens. Il associe la politique de scurit [] les
collectivits territoriales et les tablissements publics de coopration intercommunale,
ainsi que les reprsentants des professions, des services et des associations confronts
aux manifestations de la dlinquance ou uvrant dans les domaines de la prvention,
de la mdiation, de la lutte contre lexclusion ou de laide aux victimes.
Aujourdhui un certain nombre de nouveaux risques font lobjet de considrations
internationales diverses. La prise en compte de ces risques nouveaux ou de leur
forme nouvelle, dont le terrorisme et la cybercriminalit, font appel des consid-
rations technologiques. Soit parce quils utilisent la technologie, soit parce quils
sattaquent la technologie, soit parce que les moyens de dfense font largement
appel la technologie. De plus la dimension internationale de ces risques est
croissante.
De ce fait les acteurs conomiques et les industriels en particulier deviennent
acteurs de la scurit. Non seulement llaboration mais aussi lutilisation de leurs
produits et de leurs services obissent de plus en plus des rgles internationales.
Lactivit industrielle nest plus encadre uniquement par la loi manant parfois
daccords internationaux, mais par des rgles issues du march. Parmi ces rgles les
normes techniques.
2.3 Loi et rglementation : la hirarchie
des normes juridiques
Avant daborder plus loin la normalisation il convient donc de rappeler les diffrentes
normes juridiques que nous devons respecter.
La loi et la rglementation ont un rle clairement dni par la Constitution. Ainsi
dispose-t-elle en son article 34 notamment :
(al. 1) La loi est vote par le Parlement.
(al. 2) La loi xe les rgles concernant :
(al. 3) les droits civiques et les garanties fondamentales accordes aux citoyens
pour lexercice des liberts publiques ; les sujtions imposes par la dfense
nationale aux citoyens en leur personne et en leurs biens ;
(al. 4) la nationalit, ltat et la capacit des personnes, les rgimes matrimoniaux,
les successions et libralits ;
(al. 5) la dtermination des crimes et dlits ainsi que les peines qui leur sont
applicables ; la procdure pnale ; lamnistie ; la cration de nouveaux ordres de
juridiction et le statut des magistrats ;
(al. 6) lassiette, le taux et les modalits de recouvrement des impositions de
toutes natures ; le rgime dmission de la monnaie.
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.
(al. 7) La loi xe galement les rgles concernant :
[]
(al. 9) la cration de catgories dtablissements publics ;
(al. 10) les garanties fondamentales accordes aux fonctionnaires civils et militaires
de ltat ;
(al. 11) les nationalisations dentreprises et les transferts de proprit dentreprises
du secteur public au secteur priv.
(al. 12) La loi dtermine les principes fondamentaux :
(al. 13) de lorganisation gnrale de la dfense nationale ;
(al. 14) de la libre administration des collectivits territoriales
1
, de leurs
comptences et de leurs ressources ;
[]
(al. 16) de la prservation de lenvironnement
2
;
(al. 17) du rgime de la proprit, des droits rels et des obligations civiles et
commerciales ;
(al. 18) du droit du travail, du droit syndical et de la scurit sociale.
Quant larticle 37 il dispose :
(al. 1) Les matires autres que celles qui sont du domaine de la loi ont un caractre
rglementaire.
(al. 2) Les textes de forme lgislative intervenus en ces matires peuvent tre modis
par dcrets pris aprs avis du Conseil dtat. Ceux de ces textes qui interviendraient
aprs lentre en vigueur de la prsente Constitution ne pourront tre modis par
dcret que si le Conseil constitutionnel a dclar quils ont un caractre rglemen-
taire en vertu de lalina prcdent. Article complt par : La loi et le rglement
peuvent comporter, pour un objet et une dure limits, des dispositions caractre
exprimental .
La loi et la rglementation ayant leur porte dnie, il convient de souligner quil
existe des textes de porte juridique diffrente, la rglementation par exemple
regroupant plusieurs types de textes. Ainsi sintroduit la notion de hirarchie des
textes juridiques
3
.
Les diffrents types de normes juridiques franaises peuvent tre ainsi prsents
comme suit :
m Niveau 1
Le bloc de constitutionnel
4
qui comprend la Constitution de 1958 incluant :
le prambule de la Constitution de 1946 ;
la Dclaration des droits de lhomme et du citoyen de 1789 ;
1. Loi constitutionnelle n 2003-276 du 28 mars 2003, article 2. (ancienne rdaction : locales ).
2. Loi constitutionnelle n 2005-205 du 1
er
mars 2005, article 3.
3. Introduite et thorise par le philosophe autrichien amricain et thoricien du droit Hans Kelsen,
lorigine de la thorie pure du droit . Il est le fondateur du normativisme et du principe de la
pyramide des normes juridiques.
4. Notion attribue Louis Favoreu, doyen de la facult dAix-en-Provence.
68
la Charte de lenvironnement (depuis le 1
er
mars 2005) ;
les principes fondamentaux reconnus par les lois de la Rpublique (cf. CC,
1971, Libert dassociation) ;
les principes constitutionnels extrapols par le Conseil constitutionnel dune de
ces sries de normes (libert contractuelle).
m Niveau 2
Le bloc de conventionalit regroupant :
les traits ;
la convention et les accords internationaux
1
(incluant les traits sur lUE et donc
le droit communautaire, mais excluant les coutumes
2
).
m Niveau 3
La lgislation (lois organiques, lois, mais aussi ordonnances)
3
.
m Niveau 3 bis
Principes gnraux du droit
4
.
m Niveau 4
La rglementation regroupant hirarchiquement :
les dcrets :
du prsident de la Rpublique et pris en Conseil des ministres,
du Premier ministre pris aprs avis du Conseil dtat (rglement dadministration
publique),
dcrets simples du Premier ministre ;
les arrts
5
:
ministres,
prfets,
maires.
m Niveau 5
6
Circulaires et directives.
1. Nous y trouvons outre des traits, accords ou conventions sur le commerce (OMC, accord sur les
obstacles techniques au commerce ou Code des normes, des traits sur leau, sur le transport maritime,
sur laviation civile et aussi un trait des traits ou trait de Vienne de 1969
2. Cette exclusion vaut pour toute bonne pratique , norme technique ou coutume professionnelle
mondialement reconnue. Cette exclusion de ce niveau ne veut pas dire pour autant que ces coutumes
ou normes techniques sont dnues de porte juridique.
3. Insistons quune loi nintervenant pas dans le domaine rglementaire peut tre dapplication immdiate.
Il nest pas toujours ncessaire que des dcrets dapplication soient pris pour rendre effective une loi.
4. Nous ne pouvons dtailler faute de place ce niveau de hirarchie que nous avons mentionn par
principe mais qui concernera plus ici le juriste que lingnieur ou le manager, mme si tout le droit
est important !
5. Peuvent maner du prsident de la Rpublique voire du Premier ministre pour lorganisation de leurs
services.
6. Ces trois niveaux sont ajouts par lauteur pour essayer de complter la prsentation hirarchique
classique. Les circulaires concernent les administrations dans leur interprtation du droit et les directives
( ne pas confondre avec les directives europennes) et sont aussi de porte incertaine.
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m Niveau 6
1
La jurisprudence
m Niveau 7
Normes et coutumes
2.3.1 La codification des textes
Les sources de droit tant innombrables, et nul ntant cens ignorer la loi, trs
vite sest impose leur codication. En classant ainsi les sources de droit par thme
on offre une lisibilit accrue et bien utile. Outre la codication prive, il existe en
France plus de 60 codes ofciels
Certains textes peuvent se retrouver dans plusieurs codes
2
, dautres ne sont pas
codis. Il importe donc de bien distinguer ceux qui le sont de ceux qui ne le sont
pas. Un code attirera notre attention, savoir celui traitant de la consommation. Il
contient certaines dispositions comme la certication qualit allant au-del du
droit du consommateur, la notion de consommateur nayant dailleurs jamais t
clairement dnie si ce nest par la jurisprudence et par lUE (un peu plus).
Les codes sont structurs de manire trs formelle. Ils comportent souvent
plusieurs parties : lgislative et rglementaire, cette dernire distinguant parfois les
dispositions relevant de dcrets pris en Conseil dtat des dcrets simples voire des
arrts (ex. : le Code des assurances). Les articles constituent la base des codes. Ils
sont identiables par un numro prcd dun prxe prcisant lorigine du texte,
loi ou dcret, comme suit :
partie lgislative :
LO pour les lois organiques,
L pour les lois ordinaires.
partie rglementaire :
R pour les dcrets en Conseil dtat,
D pour les dcrets simples,
A pour les arrts.
2.3.2 Les normes juridiques europennes
Il sagit des :
rglements : de valeur imprative, assimilables une loi europenne, qui sauf
disposition contraire sappliquent immdiatement et partout dans lUE
3
;
1. Notons quil existe la jurisprudence judiciaire avec en tte celle de la Cour de cassation et une juris-
prudence administrative avec en tte celle du Conseil dtat. Ces deux jurisprudences peuvent se
contredire notamment en droit du travail. Dans ce contexte un litige par exemple entre un patron et son
salari peut se terminer en cassation, mais un autre volet de ce mme litige, cette fois entre le patron
et linspection du travail, peut se rsoudre in ne en Conseil dtat La connaissance de la porte de
la jurisprudence est essentielle en scurit, par exemple pour llaboration des consignes de scurit.
2. Cest le cas de certains textes sur la certication par exemple, qui se retrouvent dans le Code de la
proprit intellectuelle et dans le Code de la consommation.
3. Exemple : rglement (CE) n 889/2002 du Parlement europen et du Conseil du 13 mai 2002 modi-
ant le rglement (CE) n 2027/97 du Conseil relatif la responsabilit des transporteurs ariens en
cas daccident.
70
dcisions : de valeur imprative aussi, elles concernent gnralement un problme
ponctuel, particulier ou un nombre limit de destinataires, elle est employe
aussi en cas durgence
1
;
directives : destines tous les tats voire certains dentre eux, elles doivent tre
transposes par les tats dans leur droit leur laissant une marge dadaptabilit
2
.
Notons que ces trois normes juridiques europennes sont compltes par les avis et
recommandations dont la porte est trs relative. Soulignons quelques mises en
garde sur les directives au niveau de leur transposition (fond et dlais) et de leur
applicabilit.
Les directives comme le droit europen harmonisent le droit dans la Communaut.
En matire de risques industriels les directives Seveso II comme la directive sur la
scurit des travailleurs instituant le document unique dans notre Code du
travail permettent a priori aux industriels de grer risques et scurit de manire
assez uniforme au moins au niveau europen. Mais cela nest pas toujours aussi
simple. Le risk manager peut se heurter plusieurs obstacles :
la directive nest pas transpose dans les mmes termes dans tous les pays ;
certaines parties de la directive relvent dans leur transposition franaise de la
loi ou de la rglementation, ce qui peut compliquer lapplicabilit des textes ;
la directive nest pas transpose au mme moment dans tous les pays de lUE.
Ce problme de la transposition des directives est essentiel dans la gestion des
risques au niveau national et encore plus si lon a grer des affaires dans lespace
communautaire.
Ainsi la Cour de justice de lUE a dcid quune disposition pouvait, exceptionnel-
lement, tre directement applicable dans un tat sous rserve du cumul des trois
conditions suivantes :
(1) lorsque lincorporation dans le droit interne na pas eu lieu ou na t quinsuf-
samment effectue lexpiration du dlai de transposition ;
(2) que les dispositions de la directive sont, du point de vue de leur contenu,
inconditionnelles et sufsamment prcises ;
(3) que les dispositions de la directive confrent des droits aux particuliers.
Ds lors le particulier peut se prvaloir de la disposition en cause devant tous les
dpositaires de lautorit publique. Sont considres comme dpositaires de lauto-
rit publique les organisations et institutions qui relvent de ltat ou sont dotes
1. Exemple : dcision n 2850/2000/CE du Parlement europen et du Conseil du 20 dcembre 2000
tablissant un cadre communautaire de coopration dans le domaine de la pollution marine acciden-
telle ou intentionnelle ou encore la dcision 1999/815/CE de la Commission, du 7 dcembre 1999
adoptant des mesures qui interdisent la mise sur le march de jouets et darticles de puriculture destins
tre mis en bouche par des enfants de moins de 3 ans, fabriqus en PVC souple contenant une ou
plusieurs substances contenant des phtalates.
2. Cest le cas des directives nouvelle approche que nous voquerons plus loin et qui instituent le
marquage CE pour la scurit des produits. Autre exemple, les directives 2004/418/CE de la Commis-
sion, du 29 avril 2004, tablissant des lignes directrices pour la gestion du systme communautaire
dchange rapide dinformations (RAPEX) compltant la directive 2001/95 sur la scurit gnrale
des produits.
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.
par lui de droits qui vont au-del de ceux qui dcoulent des dispositions rgissant les
relations entre particuliers
1
. Ces dpositaires sont dofce tenus de se conformer
aux dispositions directement applicables.
Si la disposition en cause de la directive naccorde aucun droit au particulier (3) et
ne constitue quun droit objectif, et que par consquent seules les conditions (1) et (2)
sont runies, en vertu de la jurisprudence constante de la Cour de justice, les auto-
rits de ltat membre ont lobligation juridique de tenir compte de la directive
non transpose.
La jurisprudence sappuie principalement sur les arguments de leffet utile, de la
rpression des comportements contraires au trait et de la protection juridictionnelle.
En dpit de lexistence des conditions (1) (3), un particulier ne peut enn direc-
tement se rclamer, au dtriment dun autre particulier (effet dit horizontal ) de
la non-transposition immdiate dune directive
2
.
Un particulier peut demander rparation dun prjudice subi un tat qui na pas
ou mal transpos une directive si les trois conditions suivantes sont vries :
(1) si la directive confre des droits aux particuliers ;
(2) si le contenu des droits peut tre identi dans les dispositions de la directive ;
(3) sil existe un lien de causalit entre le manquement lobligation de transposer
et le prjudice subi par les personnes lses.
Lorsquun tat dispose dune marge de manuvre pour la transposition, il faut,
en plus des trois critres mentionns, que linfraction commise pour la mauvaise
transposition soit importante et manifeste
3
.
En rsum une fois la date de transposition dpasse, les dispositions de la directive
sont applicables contre ladministration dans les cas vus prcdemment. La juris-
prudence permet un citoyen de se prvaloir des dispositions dune directive qui nest
pas encore transpose en droit interne, toutefois ce citoyen ne peut sen prvaloir
quuniquement dans sa relation avec ladministration. Enn notons que le Conseil
dtat admet une contestation de lois et de rglements qui seraient contraires
une directive, sauf le recours dun particulier contre une dcision administrative
individuelle sur le fondement dune directive non transpose.
2.3.3 Autres complments juridiques de base
Nous nous permettons dattirer lattention des ingnieurs ou cadres futurs risk
managers sur un certain nombre de dispositions du droit quils semblent souvent
mconnatre et que nous avons eu souvent soulever avec lavocat Chris-
tian Fremaux.
m Le problme des contrats
Il convient de noter que les contrats induisent des obligations ayant valeur juridique
entre les parties. Par exemple, trs souvent un contrle technique de scurit peut
tre demand un organisme priv. Ce contrle fait dans le cadre dune relation
1. Arrt de la Cour du 22 juin 1989, affaire AFF. 103/88, Fratelli Costanzo, recueil 1839, point 31.
2. Affaire Faccini Dori, 1994.
3. Cour de justice des Communauts europennes, Brasserie du Pcheur/Factortame du 5 mars 1996.
72
contractuelle peut avoir pour objet de produire des attestations pour les autorits.
Nous sommes dans le mme schma que lautomobiliste qui paye un organisme
priv pour faire le contrle technique de son vhicule, contrle qui produira le cas
chant une attestation exigible par les autorits. Ainsi la relation contractuelle
devra tre soigneusement matrise au regard des consquences juridiques issues de
la lgislation ou de la rglementation. Il en va par exemple ainsi pour tous les
achats de produits ou quipements de scurit. Enfreindre loi et rglementation
est aussi dangereux que blmable, mais ne pas respecter les termes dun contrat ou
signer un contrat mal form peut tre lourd de consquences au niveau civil, voire
au niveau pnal. En effet tout contrat doit obir un certain nombre de rgles dont
deux, le consentement
1
et la licit
2
. En dautres termes, sans entrer dans le droit des
contrats, il convient de faire une veille juridico-technique au niveau des engagements
contractuels, sources de risques
3
.
m La notion dautorit administrative publique
Bien souvent lingnieur scurit ou environnement, responsable du systme de
management, et la direction de lentreprise se tournent vers lavocat : qui devons-
nous obir ? Car cest en ces termes crus et concrets que le chef dentreprise aborde
les situations, loin des considrations doctrinales. Que faire si linspecteur du
travail est en contradiction avec la DRIRE ?
Le Code pnal dispose
4
: Nest pas pnalement responsable la personne qui
accomplit un acte prescrit ou autoris par des dispositions lgislatives ou rgle-
mentaires.
Nest pas pnalement responsable la personne qui accomplit un acte command
par lautorit lgitime, sauf si cet acte est manifestement illgal
5
.
Ce principe est plus connu sous le nom de baonnettes intelligentes . Il pose donc
le devoir dobissance lautorit ds lors que le caractre manifestement illgal
1. Encore plus fondamental dans le droit anglo-saxon, le contrat suppose un accord sain et sans
violence des parties, attention donc aux accords et contrats forcs Le juge pourra les casser. Notons
aussi quun juge, sil peut casser un contrat ou une clause dun contrat, ne peut le rcrire, car son
essence est de la souverainet des parties et non celle du juge. Enn sachant quune clause peut tre
rpute non crite, il conviendra de veiller lcriture dun contrat, savoir le nombre de clauses,
son architecture, etc.
2. Larticle 6 du Code civil dispose On ne peut droger, par des conventions particulires, aux lois qui
intressent lordre public et les bonnes murs . En dautres termes un contrat doit donc tre licite,
et on ne peut pas tout mettre dans un contrat. Le contrat est donc libre tant quil ne droge pas la
loi, en tout cas lordre public. Encore faut-il connatre toute la loi
3. Sur ces diffrents sujets, nous renvoyons le lecteur sur nos publications cites en bibliographie.
4. Art. 122-4.
5. Pour un aspect plus gnral et europen, voir Droit et socit n 27 de 1994. A.J. Hoekema aborde le
sujet de la production de normes de droit par ladministration. Lauteur est professeur de sociologie
du droit Amsterdam. Le document auquel il est fait rfrence est le texte dune confrence donne
la Maison des sciences de lhomme la facult de sciences politiques de Clermont-Ferrand le
5 avril 1993. Hoekema aborde le problme de l tat-fonctionnaire , producteur de normes juridiques
et dterminant un ordre impos au public posant le principe du risque de perte de la lgalit du droit
et par ailleurs de la contractualisation des relations entre administration et administrs remplaant les
rgles de droit par des mesures ad hoc.
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nest pas agrant. Cest justement le cas le plus frquent quand il y a conit entre
deux autorits. La question est donc de savoir quelle autorit se er comme nous
lvoquions prcdemment.
Lautorit lgitime est une autorit confre directement ou indirectement par la
loi (rglementation). Ainsi elle doit tre publique et comptente.
Linspecteur du travail
1
est donc une autorit publique lgitime et comptente
pour traiter de la bonne application des dispositions du Code du travail dans les
entreprises. Il en va de mme pour les DRIRE (Directions rgionales de lindustrie,
de la recherche et de lenvironnement) et les inspecteurs des installations classes
2
.
Les prrogatives des services susmentionns sont globalement claires, elles manent
de la loi.
Mais la hirarchie des normes doit composer avec la hirarchie des autorits lgitimes.
Dans le cadre dun conit classique entre une direction dpartementale du travail
et une DRIRE, lautorit arbitrale de fait est le prfet. En effet le prfet reprsente le
Gouvernement mme sil na pas dautorit directe sur les services scaux, lduca-
tion et les services de linspection du travail (mais il peut oprer sur les services de
lemploi)
3
. Si le problme mane directement des ministres, le Premier ministre
est larbitre in ne.
Si lentreprise doit subir les consquences des diffrents entre les services de ltat
et si elle veut porter devant les juges son affaire, elle aura recours lordre adminis-
tratif, cest--dire au tribunal administratif voire au Conseil dtat.
Il convient donc de porter son affaire au prfet en cas de litige, mais la chose nest
pas si simple pour le petit exploitant.
Dans le cas dun litige entre une collectivit locale et un service de ltat la dmarche
est peu prs identique. Les diffrences viennent du fait que les collectivits locales
dont le statut est inscrit dornavant dans la Constitution, outre leur indpendance,
ne peuvent empiter sur les missions tatiques et doivent allgeance au prfet pour
notamment le maintien de lordre et les secours, ainsi que nous lavons expos
concernant le rle du maire.
m Lautorit prive
Lautorit prive se dnit par ses droits et obligations et sa personnalit juridique.
Il ny a point dautorit sans personne. Quen est-il de lautorit dun service de
1. Larticle 8112-1du Code du travail (nouvelle codication) est trs clair et dispose : Les inspecteurs
du travail sont chargs de veiller lapplication des dispositions du Code du travail et des autres dispo-
sitions lgales relatives au rgime du travail, ainsi quaux stipulations des conventions et accords
collectifs de travail rpondant aux conditions xes au livre II de la deuxime partie. Ils sont galement
chargs, concurremment avec les ofciers et agents de police judiciaire, de constater les infractions
ces dispositions et stipulations.
2. Le Code de lenvironnement en sa section 1, Contrle et sanctions administratifs , et son article
L. 514-1 dispose par exemple : I. - Indpendamment des poursuites pnales qui peuvent tre exerces,
et lorsquun inspecteur des installations classes ou un expert dsign par le ministre charg des instal-
lations classes a constat linobservation des conditions imposes lexploitant dune installation
classe, le prfet met en demeure ce dernier de satisfaire ces conditions dans un dlai dtermin .
3. Dcret 2004-374, article 33.
74
scurit priv, de pompiers privs, dun laboratoire de contrle en qualit ou scurit,
dun organisme de certication ?
Aucune autorit prive
1
ne peut se confondre avec une autorit publique. Le fait
de se conformer aux ordres dune autorit prive ne peut constituer pour lauteur de
linfraction une cause dirresponsabilit pnale. Cette jurisprudence a t rcemment
rafrme par la chambre criminelle : Le fait de se conformer aux ordres dune
autorit prive ne peut constituer pour lauteur de linfraction une cause dirrespon-
sabilit pnale
2
.
Le problme va se compliquer singulirement dans le cas dune opposition de vues
entre une autorit dtat et un organisme de droit priv mais agissant pour le
compte dun ministre. Ainsi le contrle technique des poids lourds, jadis sous
contrle des DRIRE, est maintenant privatis
3
. De ce fait lagrment ministriel
que requiert cette activit suppose au pralable dobtenir une accrditation dun
organisme de droit priv : le COFRAC, comit franais pour laccrditation.
Cet organisme sous forme dassociation loi 1901 na dexistence lgale en dehors
de sa dclaration portant sa cration que par le biais dune reconnaissance comme
organisme daccrditation par le biais dun simple arrt
4
et dune convention
cadre avec quatre ministres
5
. Certes une refonte de la nouvelle approche euro-
penne sur le march unique et du dcret de 1984 sur la normalisation devrait le
faire reconnatre comme instance ofcielle.
Dans notre cas le COFRAC exerce donc une accrditation relative au contrle
technique des poids lourds et conditionne la dlivrance dagrments prfectoraux
voire ministriels.
Ainsi dans le cadre dun audit du COFRAC, une entreprise an dobtenir son
accrditation peut tre invite corriger certaines dispositions techniques ou organi-
sationnelles. En cas de dsaccord avec une entit prive de ce type lentreprise a peu
de recours. Car cette entit se comporte de fait comme une autorit administrative.
De plus certaines autorits de ce type ou dun type voisin ont leur tte un fonc-
tionnaire en dtachement. Nous sommes en prsence ainsi de quasi autorits
administratives super indpendantes , autorits relatives qui contrairement
ltat engageront leurs responsabilits civiles et pnales suivant les rgles de droit
priv. Le Conseil dtat sest mu de cette prolifration de ces autorits adminis-
tratives indpendantes.
2.3.4 Conclusion
Il est difcile de rsumer autant daspects du droit ds lors que lon voque la lgis-
lation et la rglementation. Nous avons volontairement effectu une slection sur
1. Par exemple celle que confre le Code du travail via le contrat de travail au chef dentreprise.
2. Ce qui naurait pas t le cas si lauteur de linfraction staitconform une autorit lgitime. Voir
BICC 512 du 15-04-2000 et 551 01-03-2002 renvoyant notamment Cass. Civ. 13 mars 1997,
Bull n 107.
3. Dcret 2004-568 en Conseil dtat et complt par larrt ministriel du 27 juillet 2004.
4. Arrt du 30 mars 1995 portant reconnaissance du COFRAC en tant quinstance daccrditation
des organismes certicateurs de produits industriels et de services.
5. Convention en date du 23 dcembre 2003.
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2.4 La normalisation technique
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les points que les ingnieurs et risk managers se doivent de connatre a minima. Il
conviendrait que le lecteur se penche sur lorganisation administrative nationale et
davantage sur le droit des contrats, juste voqu. Il convient en fait de disposer
dune fonction juridique qui effectue la veille et lexploitation des donnes issues de
la veille. Ce point est le plus sensible. Plus le juriste est quali, plus il est souvent
loin de loprationnel. Ainsi il convient dans la gestion des risques dintgrer le
facteur juridique, et de disposer de juristes terrain et sur le terrain .
Enn comme nous lavons vu il ny a pas de scurit sans autorit, la dcience de
dlgations correctement forms et dorganigrammes clairs et correspondants la
ralit sont la premire cause sinon le premier indicateur dune scurit dciente
dans les organisations car il ny a pas de scurit sans responsabilit.
Le mot norme vient du latin norma qui signie la rgle, lquerre. Ce mot recouvre
donc deux sens : la rgle pour mesurer, la norme est bien la base de la mtrologie ;
lquerre ou rgle de comportement, la norme dnit une rgle de lart. Elle
dnit ainsi des caractristiques techniques de produits et services, mais aussi de
systmes dorganisation. Parfois source de droit, elle fait partie du concert de la soft
law et possde un caractre mondial
1
.
Il est usuel de classier ainsi les normes techniques :
les normes fondamentales : il sagit de normes sur la terminologie, les grandeurs
physiques, la mtrologie ;
les normes de spcications : il sagit de normes dnissant ou xant les caract-
ristiques dun produit ou service. Il sagit de lessentiel des normes ;
les normes de mthodes, dessais et danalyse : presque aussi nombreuses, ces
normes sont au cur des activits de contrle, y compris de certication et
daccrditation ;
les normes de management : il sagit par exemple des normes ISO 9000 ou
ISO 14000, qui ont aussi une inuence relle sur la scurit des produits ou des
installations. Notons que ces normes comprennent les normes de management
relatives lorganisation des organismes dinspection, de certication ou de
contrle comme lISO 17001 ou lISO 17025.
On trouve des normes provisoires, des normes exprimentales, des spcications
techniques internationales
2
, voire de simples accords ou encore des recommandations
ou guides Une norme est toujours un accord, ce qui nous renvoie sur le droit
des contrats.
La normalisation technique traite en grande partie de la scurit des produits au
niveau de leur conception et de leur utilisation. Cest le cas par exemple des qui-
pements de protection individuelle (EPI) largement utiliss par les pompiers ou
1. Filippa Chatzistavrou, Lusage du soft law dans le systme juridique international et ses implications
smantiques et pratiques sur la notion de rgle de droit , Le Portique, n 15, 2005, La Loi, 2005,
[En ligne], mis en ligne le 15 dcembre 2007. URL : http://leportique.revues.org/document591.html.
Consult le 2 juillet 2008.
2. Par exemple lISO TS 16949 relative au management qualit dans lautomobile.
76
2.4 La normalisation technique 2 Rglementation, normalisation
encore des quipements de protection collective, dquipements de lutte contre le
feu (extincteurs). Il sagit aussi de centaines de normes autour de la scurit des
machines
1
. On parle ainsi des normes de scurit, appeles par la rglementation
technique.
Les normes traitent aussi du management des organisations. Les plus connues
dentre elles, les normes ISO 9000 apparues dans les annes 1990, traitent du
management de la qualit. Quelques annes plus tard, les normes ISO 14000
ont t conues pour le management de lenvironnement et servent bien souvent
de support en Europe la rglementation Seveso II relative aux installations
classes pour lenvironnement.
Depuis les annes 2000 un nombre croissant de normes internationales techniques
sont produites dans le domaine de la scurit : la scurit informatique avec les
ISO 27000, la scurit des aliments avec la srie ISO 22000, la scurit et la sret
de la logistique et des transports (supply chain) avec les ISO 28000 ou encore la
continuit dactivit sont autant de domaines viss par la normalisation internationale.
Dans le cadre dune dclinaison et dune reprise du programme amricain de norma-
lisation sur la dfense et la scurit du citoyen, de vastes programmes mondiaux et
europens se sont attels la production de normes et standards.
Les domaines concerns sont videmment sensibles, on y retrouve des travaux
normatifs portant sur les domaines suivants :
plan de continuit dactivits ;
biomtrie ;
traitement de la menace biologique et chimique ;
services et communications durgence et mobilisation des citoyens ;
scurit et continuit des rseaux dnergie ;
transport maritime ;
alimentation en eau potable ;
dfense contre le terrorisme ;
contrle des frontires ;
protection des infrastructures critiques btiments ;
protection des infrastructures dnergie ;
incidents CBRN (chimique, bactriologique, radiologique, nuclaire).
La normalisation qui traitait des risques industriels ou naturels aborde donc dor-
navant les risques intentionnels (malveillance) et le traitement de ces risques. Ainsi
on passe de lidentication et du traitement des non-conformits aux concepts
didentication et de traitement des menaces et de contre-mesures. Des tablisse-
ments portuaires publics comme des compagnies de fret prives se dotent ainsi dune
organisation, plus prcisment dun systme de management de la sret, obissant
aux exigences nonces par la srie des normes ISO 28000
2
. Comme pour des
normes plus anciennes, ces normes sont appeles tre imposes par des tats sen
1. Produite notamment par le comit technique TC 199 de lISO.
2. J.M. Picard, Logistique et chane dapprovisionnement. Les premires normes internationales sur le
management de la sret. Cahiers de la scurit (INHES), La Documentation franaise, Paris, avril 2008.
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servant comme support de leur base rglementaire. Ainsi la norme devient un
complment oprationnel du droit
1
, voire source de droit.
Si ltat et le Parlement sont les uniques initiateurs de la loi, en matire de norma-
lisation linitiative est globalement libre. La production mane dorganisations le
plus souvent organises en lobbies et dont les tats sont peu partie prenante au
contraire dindustriels particulirement actifs. Ltat franais, en matire de scu-
rit/sret, y est encore peu reprsent malgr de nombreux efforts. Lorganisation
de la normalisation repose en grande partie sur des ONG.
2.4.1 Les producteurs de normes
Les organismes de normalisation (ON) sont reconnus par lUE, et la normalisation
est cadre par la directive 98/34 CE, quelques articles du trait et autres dispositions,
au niveau franais enn par un dcret de 1984 en cours de refonte
2
. Au niveau
mondial les ON font lobjet dune liste exhaustive et prcise de lOMC. De plus
laccord sur les obstacles techniques au commerce (OTC) tabli dans le cadre de
lOMC, appel aussi Code des normes , encadre rglementation technique et
normalisation. Nous prsentons ci-aprs les principaux organismes aux niveaux
monde, Europe et France.
m Au niveau mondial
En 1906, une organisation pour la normalisation de llectricit et llectrotechnique
est cre sous le nom dIEC (International electrotechnical commission) ou, en fran-
ais, CEI (Commission lectrotechnique internationale). En France, lAFNOR est
cre en 1926. LISO
3
succdera lISA aprs la guerre et regroupe aujourdhui
1. J.M. Picard, La normalisation face au droit , Cahiers de la scurit n 3 (INHES), La Documentation
franaise, Paris, janvier 2008.
2. Nous avons ainsi synthtis les diffrentes dnitions de la norme. Le lecteur pourra se rfrer aux
dnitions de lISO, de la directive 98/34/CE ou du dcret de 1984 sur la normalisation tous relati-
vement concordants.
Spcication technique ou autre document accessible au public avec la coopration et le consensus
ou lapprobation gnrale de toutes les parties intresses, fonde sur les rsultats conjugus de la
science, de la technologie et de lexprience, visant lavantage optimal de la communaut dans son
ensemble et approuv par un organisme quali sur le plan national, rgional ou international. (ISO
et AFNOR : Vocabulaire de la documentation, 2
e
d., 1987). Ou encore selon la norme NF EN 45020 :
Document, tabli par consensus et approuv par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages
communs et rpts, des rgles, des lignes directrices ou des caractristiques, pour des activits ou
leurs rsultats, garantissant un niveau dordre optimal dans un contexte donn. Nota 1 : les normes
devraient se fonder sur les acquis conjugus de la science, de la technique et de lexprience, et viser
lavantage optimal de la communaut. Ou bien encore : Spcication technique approuve par
un organisme reconnu activit normative pour application rpte ou continue, dont lobservation
nest pas obligatoire (Dir. 83/189/CE reprise par la directive Dir. 2004/18./CE). Et enn : La
normalisation a pour objet de fournir des documents de rfrence comportant des solutions des
problmes techniques et commerciaux concernant les produits, biens et services qui se posent de
faon rpte dans des relations entre partenaires conomiques, scientiques, techniques et sociaux .
(Dcret n 84-74 du 26 janvier 1984).
3. Le mot ISO est bien le prxe grec conforme , identique , et non labrviation de International
Standardisation Organisation, qui est la traduction de sa dnomination suisse exacte : Organisation
internationale de normalisation.
78
environ 148 pays travers leur structure nationale de normalisation. Les travaux
de lISO aboutissent des accords internationaux publis, pour lessentiel, sous la
forme de normes internationales
1
. Au niveau mondial existent dautres organisa-
tions de normalisation, notamment au niveau des tlcommunications avec
lUnion internationale des tlcommunications (UIT) issue du systme des Nations
unies.
m Au niveau europen
Le Comit europen de normalisation (CEN) rassemble les organismes europens
de normalisation. Le CEN et son homologue pour le domaine lectrotechnique, le
CENELEC, ont t crs sur les fonds avec le march commun. Associations sans
but lucratif, elles sont bases Bruxelles. Outre les membres de lUE, des membres
de lAELE ou dorganisations comme lOTAN sont associs leurs travaux. Enn
lInstitut europen de normalisation des tlcommunications (ETSI) reste un
organisme pilot par les industriels.
m Au niveau national
La normalisation est en France le monopole de lAFNOR. Le statut juridique de la
normalisation
2
donne cette association reconnue dutilit publique un statut
privilgi proche dun service public. LAFNOR labore souvent les normes par le
biais de bureaux de normalisation sectoriels. Ceux-ci sont en majorit des ONG
professionnelles en quelque sorte sous-traitantes de lAFNOR. Cest le cas de
lUTE : Union technique de llectricit et de la communication. LAFNOR repr-
sente la France au CEN et lISO. LUTE reprsente la France au CENELEC et
la CEI/IEC. En Europe les trois principaux organismes de normalisation sont le
BSI britannique, le DIN allemand et lAFNOR franaise.
m Autres organismes
Il existe dautres organisations ofcielles comme lOIML (Organisation internatio-
nale de mtrologie lgale) ou le EMLMF (Forum euro-mditerranen de mtrologie
lgale).
De plus de nombreuses associations professionnelles comme lIEEE amricaine
(Institute of Electrical and Electronics Engineers) produisent des spcications qui
sont souvent reprises par le biais daccord par des ON qui les transforment en
normes. En France, le Centre national de protection et de prvention (CNPP),
manation du monde de lassurance, produit des rgles (APSAD) sur la protection
incendie, en Europe lAgence spatiale europenne (ESA) produit travers le
consortium ECSS des spcications en matire spatiale.
1. Parfois sous lappellation de guides ou sous la forme de documents provisoires tels que les TR
(technical report). Les documents en projet sont mis divers stades, notamment en simpli (!) : NP,
AWI, WD, CD, DIS, FDIS
2. Dcret 84-74 du Conseil dtat modi en 1991 et 1993.
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2.4.2 Llaboration des normes
m Principes gnraux
Plusieurs accords existent entre les ON et lOMC. Ceux-ci stipulent notamment
que les normes doivent tre faites en intgrant les avis de toutes les parties
prenantes. Lide est gnreuse, mais force est de constater quil est plus difcile de
mobiliser les associations de consommateurs que les industriels. Les pouvoirs
publics prennent dailleurs des dcisions positives pour pallier cette situation.
Cette situation sexplique par le fait que les normes sont le fait dinnombrables
comits techniques, groupes de travail et autres structures dappellation variant
dun ON lautre. Il est trs difcile de participer tous les groupes de travail trai-
tant dun mme sujet. Les runions se tiennent dans le monde entier. De plus la
participation et surtout les frais de dplacements et de sjour sont la charge des
participants. La norme est donc faite par les riches et les puissants. Cela tant,
force est de constater que certains habiles et bien organiss en rseaux ou lobbies
savent se faire entendre. Il importe donc dinvestir les comits techniques ou
commissions de normalisation en France qui sont relativement souverains dans
llaboration des normes. La production des normes est un processus gnralement
lent (de trois cinq ans), mais qui peut parfois tre plus rapide (dix-huit vingt-
quatre mois).
Figure 2.1 Lorganisation de la normalisation dans le monde.
AFNOR
ISO
CEN
ETSI Fee
IEC (CEI)
CENELEC
UIT
ETSI
UTE
Monde
Europe
France
Gnral
lectricit
lectrotechnique
Tlcoms
JTC1
Accord
de
Vienne
1991
Accord
de Lugano
1990
rvis
Dresde
en 1996
Organisations
prives
IEEE, etc.
80
m Principaux accords entre ON
An dviter une concurrence entre lISO, lIEC et lUIT pour ce qui traite des
techniques de linformation, un comit technique commun et puissant a t cr :
le JTC1.
Dans un esprit voisin, pour viter ou limiter la concurrence entre ISO et CEN, les
accords de Vienne offrent ces deux organismes de cooprer pour produire des
standards communs. Les accords de Dresde traitent du mme sujet entre lIEC et
le CENELEC, mais en donnant un poids prpondrant lIEC. Par le biais de ces
accords complexes, une spcication, propose lorigine par un pays membre de
lISO puis adopte comme norme par lISO, peut, dans le cadre dune coopration
ISO/CEN, devenir norme europenne. De plus toute norme europenne adopte
au CEN (ou CENELEC voire ETSI) annule et remplace toute norme nationale
existante sur un mme sujet. Ainsi une norme franaise (en fait europenne) peut
lorigine nous tre totalement trangre. Et cette norme peut remplacer une norme
franaise qui servait de base une rglementation
Cela tant, notons que tout projet de norme nationale doit tre soumis lUE via
lAFNOR (pour la France) suivant les prescriptions de la directive 98/34, lUE
soumettant son tour lOMC le projet de norme suivant laccord sur les obstacles
techniques au commerce (OTC), appel aussi Code des normes et faisant partie
du package de lOMC.
Ce systme de notication lUE et lOMC permet aux autres pays de formuler
des objections et de forcer la ngociation. Enn en cas de difcults au niveau
europen, un pays peut mettre une objection formelle lgard dune norme
europenne, ce qui nest pas sans poser de problme si cette norme est une norme
coproduite avec lISO ou au niveau mondial.
Toute norme franaise fait lobjet dun avis de publication ou de retrait au JO par
le directeur gnral de lAFNOR.
Le processus dlaboration des normes est complexe et prendrait beaucoup de place
ici. Nous invitons le lecteur consulter les sites ISO, IEC, CEN et CENELEC et
AFNOR en particulier.
2.4.3 Le statut juridique des normes techniques
Tous les ans, la chronique judiciaire rapporte le cas dingnieurs, citoyens a priori
exemplaires, qui se retrouvent mis en examen, pour non-respect dune obligation
de scurit ou de prudence, voire mise en danger dautrui ou plus rarement homicide
involontaire. Rappelons que ces griefs sont passibles de lourdes peines demprison-
nement ; au cur de ceux-ci, bien souvent, le non-respect dune norme Voyons
donc prsent les cas qui peuvent rendre obligatoire lapplication dune norme.
m Exigence lgislative ou rglementaire
Ds lors quune loi ou quune rglementation exige la conformit une norme
1
, il
va sans dire quelle simpose. Le non-respect dune norme expose ds lors des
1. Le dcret de 1984 portant rglementation sur la normalisation prvoit quune norme peut tre rendue
dapplication obligatoire. La rvision en cours de ce dcret ne devrait pas modier ce point.
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poursuites et met en cause la responsabilit civile voire pnale de lentreprise, des
dirigeants, de lingnieur ou du technicien. Cette responsabilit peut tre diffrente
si lon est lutilisateur, le concepteur ou le vendeur dun produit soumis une
rglementation mentionnant une norme
1
. Les codes font souvent rfrence aux
normes, gnralement via des arrts codis en art. A.
Le Code du travail fait rfrence aux normes en matire de machines ou dquipe-
ment de protection individuelle (EPI). La rfrence aux normes dans le droit franais
se fait souvent via des documents non codis, ce qui nen facilite pas la prise de
connaissance par le profane.
Un texte rglementaire peut imposer le respect dune srie de normes sans les
prciser directement. Il peut faire allusion une srie de normes renvoyant sur un
autre texte prcisant cette liste. Le rfrencement des normes pose ainsi le problme
du ricochet ou de la transitivit et de la rfrence glissante. Premier problme :
une norme renvoie dans une de ses dispositions sur une autre norme et ainsi de
suite. Le concepteur, le producteur, lutilisateur se retrouve confront de l en aiguille
avec un ensemble de normes dont il ne mesure pas toujours la porte. LISO 9001
renvoie lISO 19.011 et ainsi de suite Il convient ainsi dans tout projet de
faire une cartographie des exigences normatives.
Autre problme est celui de lvolution de la norme dans le temps. Le rfrencement
une norme, faute den prciser la version, renvoie la dernire version disponible.
Or une rglementation faisant largement appel une norme peut se trouver radica-
lement modie par une norme compltement revue et appele par cette rgle-
mentation. Ainsi la norme peut modier indirectement une disposition de droit.
La conformit aux normes obligatoires nest ainsi pas aise.
Dans le cadre du marquage CE et du droit du travail cette obligation de conformit
systmatique aux dernires normes nexiste pas de manire gnrale sauf exception.
En revanche cest au nom de lobligation gnrale de scurit incombant
lemployeur obligation de plus en plus utilise par la jurisprudence que le juge
apprciera la ncessit dune mise niveau dun quipement aux dernires normes.
En fait les facteurs sont nombreux et supposent bien souvent une analyse de risque
quil ne nous est pas permis de dvelopper ici. En conclusion une norme simpose
ds quelle est rendue dapplication obligatoire par une disposition lgale. Reste
dterminer la version de la norme applicable et les autres normes laquelle elle
renvoie, et si ces normes sont applicables
Notons que le Code des marchs public stipule un principe de rfrence obligatoire
aux normes. Cette rfrence souvent oublie (et cause potentielle de vice de march)
nimpose pas un respect absolu des normes mais une rfrence. La nuance est de
taille : sauf si la norme est impose par un texte juridique, liminer dun march
une proposition ne garantissant pas une conformit une norme mais une autre
1. Nous attirons lattention du lecteur pour rappeler trs brivement que si la responsabilit civile de
lentreprise est gnralement recherche, au niveau de la responsabilit pnale sil y a lieu, le tribunal
comptent recherchera la responsabilit principale de lauteur de lacte, car selon le Code pnal
reprenant un principe de base de toute dmocratie, chacun nest responsable pnalement que de son
propre fait. Principe que les syndicats feignent souvent dignorer lorsque le technicien se voit mis en
cause avant ou plus lourdement que son dirigeant.
82
norme ou spcication quivalente est condamnable. De ce fait les pouvoirs publics
ont moins de libert quune entreprise libre de choisir qui bon lui semble
m La nouvelle approche et le nouveau cadre lgislatif
pour la commercialisation des produits
An de parfaire le march unique, lUE avait labor le concept de nouvelle
approche. Ce concept encore en vigueur devrait connatre en 2008-2009 une volu-
tion qui nen changera pas les grands principes. Dans ce cadre lUE a pos le dogme
de libre circulation des produits, des services et des personnes. Ces deux dernires
sries de dispositions sont compltes, et nous ne les aborderons gure. Pour les
produits, le principe est que tous les produits (en dehors de quelques exceptions
comme les armes ou les mdicaments, ou encore les produits alimentaires) sont
libres de circulation dans lUE. Tous sauf ceux qui pourraient tre dangereux. Ceux-
l pour circuler librement devront rpondre un minimum dexigences essentielles
de scurit ( Exigences essentielles ). Ces exigences concernant le concepteur et
le producteur ne concernent que peu lutilisateur. Ce dernier doit dans certains cas
sassurer de la mise en uvre de produits marqus CE : cest le cas induit par le
Code du travail pour les quipements de protection individuelle par exemple ou
pour lutilisation de machines. Un nombre phnomnal de produits sont
concerns. Ces produits devront se voir apposer le marquage CE . Ce marquage
doit tre fait en suivant des rgles ou procdures appeles modules , qui font
parfois intervenir un organisme de contrle externe appel organisme noti .
Mais les exigences nonces dans les directives sont gnrales et peu prcises pour
le fabricant, de sorte que la commission europenne comme pour toute directive
de ce type (appele directive nouvelle approche ) a mandat le Comit europen
de normalisation (CEN) pour quil produise des normes techniques prcisant les
exigences de la directive. Ces normes, dites normes harmonises , sont nombreuses.
Elles noncent ainsi des critres techniques pour un ou plusieurs types de
produits, an quils satisfassent aux exigences essentielles de scurit issues de la
directive vise. La conformit ces normes emporte une prsomption de conformit
aux exigences de la directive selon le droit europen
1
. Mais cette conformit aux
normes nest pas obligatoire, sauf dans le cadre de la directive sur les produits de la
construction. Seule la conformit aux exigences de la directive est obligatoire.
Ainsi les normes harmonises faites par les lobbies deviennent de facto source de
droit. Il convient donc de saisir quel point les responsables dentreprise se doivent
dinvestir les diffrents comits de normalisation pour faire jouer le poids de leur
inuence dans llaboration des normes techniques.
En cas de litige le juge fera appel des experts techniques. Dans ce cadre, la mise
en conformit aux normes, mieux dmontre par une certication, est fortement
conseille. Mais la norme, si elle nest pas impose expressment, est source de
droit lapprciation du juge et des experts.
Notons que le marquage CE impose aussi parfois aux concepteurs et producteurs de
disposer par exemple de systmes de management de la qualit de type ISO 9000.
1. Voir notamment larrt du 29-09-97 (JORF du 26-10-97) Annexe II modie par larrt du
12-01-99 (JORF du 03-03-99).
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.
Pour autant ces normes ne sont pas harmonises et cest lobjet du nouveau
mandat 417 de la commission qui vise harmoniser, lgaliser au niveau euro-
pen ces normes de rfrence.
La mise en uvre du marquage CE consiste donc se poser les questions de base
suivantes :
Mon produit est-il concern par une directive nouvelle approche ?
Les produits que jutilise sont-ils concerns par une directive nouvelle approche
(marquage CE) pour lutilisation ? Si non, si jutilise des produits concerns par
une directive nouvelle approche pour la fabrication (conception et/ou production)
je vrie a minima :
la notice dutilisation dans la langue o le produit sera utilis,
la prsence du marquage CE,
la dclaration de conformit du fabricant la ou aux directives concernes, et
le cas chant aux normes harmonises.
Si oui pour les questions prcdentes, analysons les directives et notamment les
exigences essentielles de scurit contenues toujours dans une annexe de la
directive ;
Recherchons les textes dans notre droit national transposant les directives.
Identions les normes harmonises pouvant concerner la ou les directives nous
concernant et plus prcisment la ou les normes harmonises concernant le
produit vis.
Si nous sommes producteurs, regardons dans lannexe adquate de la directive
la ou les procdures ou modules appliquer pour apposer ou faire apposer un
marquage CE conforme. Le recours un organisme noti doit tre un sujet
obligatoirement examin :
prendre contact avec lAFNOR ou des organismes notis connus le cas chant
si ncessaire,
veiller mettre en place de toute faon une assurance qualit et/ou scurit.
Enn, un guide sur le marquage CE disponible et largement tlchargeable vous
aidera vrier la conformit au marquage. Nous attirons lattention du lecteur sur
la responsabilit de lutilisateur. En effet la jurisprudence relate la condamnation
dun entrepreneur, dont un ouvrier avait t gravement bless et qui navait pas
vri la prsence dune notice dutilisation en franais.
Enn, notons que lUE a mandat les ON pour slectionner, parmi les normes inter-
nationales, celles qui pourraient tre harmonises . En loccurrence, LISO 9001
servant de base au marquage CE dans le cadre de modules imposant un systme
qualit ntait pas une norme harmonise
1
.
m Exigences contractuelles
Comme nous lavons brivement vu, le contrat est gnrateur dobligations. Il est
la loi des parties. Cette libert contractuelle est un principe gnral de droit encore
plus fort dans un environnement anglo-saxon. De ce fait ds lors quune clause
1. Cest lobjet du mandat 417 de la Commission lgard des CEN,CENELEC et ETSI.
84
dun contrat impose le respect une norme, celle-ci intgre la loi des parties. Le
non-respect dune norme sassimile dans ce cas au non-respect dune obligation
issue du contrat. Une action en justice est ds lors envisageable.
Il importe cependant de bien cerner la notion dobligation contractuelle ou de
distinguer les types de contrats. Ils sont nombreux : contrats de vente, dentreprise,
contrats synallagmatiques, unilatraux, dadhsion ou encore quasi-contrats. La
forme et la nature du contrat ou de quasi-contrats ont une incidence sur la nature
des obligations incombant aux parties, de la sorte le poids de la norme dans les
obligations est variable.
Quel que soit le type de contrat, il conviendra de prendre garde tout engagement
de respecter une norme, que ce soit dans un contrat, un plan dassurance qualit, une
notice, voire un document publicitaire qui peut avoir une valeur contractuelle
1
.
m Le cas des rgles de lart
La norme peut tre assimile une rgle de lart par les juges.
Dans son article A241-1, le Code des assurances dispose par exemple que lassur
est dchu de tout droit garantie en cas dinobservation inexcusable des rgles de
lart telles quelles sont dnies par les rglementations en vigueur, les DTU ou les
normes.
La directive sur la responsabilit du produit dfectueux prcise pour autant et par
ailleurs
2
que la conformit la norme nest pas source dexonration systmatique
de responsabilit. Retenons que les normes sont assimilables aux rgles de lart, et
quil convient pour lindustriel en gnral et le concepteur en particulier de
garder des enregistrements justiant les choix normatifs
3
. La norme est assimile
comme rgle de lart par le droit, et dans certains cas seulement rgle de droit.
Cela tant, au niveau europen la norme prend de plus en plus dimportance. Ainsi
la directive 2001/95 sur la scurit gnrale des produits propose une hirarchie
des sources de conformit et dispose dans son article 3 :
Dans les circonstances autres que celles vises au paragraphe 2, la conformit
dun produit lobligation gnrale de scurit est value en prenant en compte
notamment les lments suivants quand ils existent :
a) les normes nationales non obligatoires transposant des normes europennes
pertinentes autres que celles vises au paragraphe 2 ;
b) les normes tablies dans ltat membre o le produit est commercialis ;
1. Il est primordial de vrier les documents dentreprise faisant rfrence une norme et pouvant la
rendre dobligation contractuelle. Cette remarque vaut cela dit pour toute spcication.
2. Directive 85/374/CEE du Conseil, du 25 juillet 1985, relative au rapprochement des dispositions
lgislatives, rglementaires et administratives des tats membres en matire de responsabilit du fait
des produits dfectueux modie par la directive 1999/34/CE du Parlement europen et du Conseil,
du 10 mai 1999.
3. Le dossier justicatif de la dnition (DJD) est donc un enregistrement essentiel pour le concepteur
qui y explicitera ses choix normatifs.
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2.5 La relation rglementation/normalisation
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c) les recommandations de la Commission tablissant des orientations concernant
lvaluation de la scurit des produits ;
d) les codes de bonne conduite en matire de scurit des produits en vigueur
dans le secteur concern ;
e) ltat actuel des connaissances et de la technique ;
f ) la scurit laquelle les consommateurs peuvent raisonnablement sattendre.
Cette numration hirarchise est la base dune application oprationnelle du
principe de prcaution. Toutes les normes sont-elles alors applicables ? Non ! Les
normes sont, par principe, dapplication volontaire mme si lois et rglementations
peuvent les rendre dapplication obligatoire. Cela tant, au regard des considrations
prcdentes et lexamen des jurisprudences leur assimilation aux rgles de lart
dmontre que les juges, sils en font un complment oprationnel du droit, nen
font pas pour autant systmatiquement une obligation juridique. Les normes sont
parfois contradictoires, il convient donc de les utiliser judicieusement et de pouvoir
tout moment justier de leur utilisation comme de leur non-utilisation.
m Le problme de lvolution des normes
Les normes voluent constamment sans pour autant que les dispositions juridiques
y faisant rfrence nvoluent. Il convient donc danticiper les normes. Prenons un
exemple simple et vcu : une entreprise fait construire un nouveau site de recherche
et de production ultramoderne. Entre le dbut de la conception et la livraison des
btiments, quatre annes se sont coules. Quatre annes durant lesquelles les
normes de scurit comme de construction ont donc volu. la livraison de
louvrage, celui-ci ntait donc pas entirement conforme aux dernires normes.
Or les normes sapprcient presque tout le temps la livraison du produit ou de
linstallation, plus prcisment la date de mise en service ou de mise sur le march,
de sorte que le produit livr si lon ne prend pas garde pendant tout le processus
de ralisation la mise en conformit aux normes risque ainsi dtre non
conforme ! Et cela arrive plus souvent que lon ne le croit !
Lanticipation et la veille normative ne sont pas une entreprise aise et deviennent
aujourdhui un problme essentiel pour les concepteurs dans tous les domaines,
car les normes changent plus vite encore que la rglementation.
Nous sommes dans un vaste sujet de lobbying et dintelligence conomique.
Inuencer les normes et les rglementations peut donc tre une faon de protger
plus ou moins son march. Or les normes tant moins vises par les dispositions
antiprotectionnistes de lOMC que la rglementation, linvestissement des concep-
teurs europens dans la production de normes devraient leur tre trs favorable
pour contrer certains produits trangers souvent dangereux ou dcients.
2.5 La relation rglementation/normalisation
2.5.1 Le cadre actuel
La rglementation technique nest plus totalement libre depuis longtemps. Dune
part selon la directive 98/34 CE et la dcision 3052/95/CE et dautre part selon
86
2.5 La relation rglementation/normalisation 2 Rglementation, normalisation
laccord OTC partie intgrante des accords formant lOMC, les tats doivent notier
respectivement lUE et lOMC toute nouvelle rglementation technique
1
.
Laccord OTC dispose selon son article 2.2 :
Les rglements techniques ne seront pas plus restrictifs pour le commerce
quil nest ncessaire pour raliser un objectif lgitime [] soit la scurit
nationale, la prvention de pratiques de nature induire en erreur, la
protection de la sant ou de la scurit des personnes.
Selon son article 2.4 :
Dans les cas o des rglements techniques sont requis et o des normes
internationales pertinentes existent ou sont sur le point dtre mises en
forme nale, les Membres utiliseront ces normes internationales ou leurs
lments pertinents comme base de leurs rglements techniques, sauf lorsque
ces normes internationales [] seraient inappropries pour raliser les
objectifs lgitimes recherchs.
De la sorte une rglementation technique peut contredire une norme pour des
raisons de scurit nationale, sauf dterminer prcisment ce qui relve de spci-
cations techniques de produits de ce qui relve de spcications de mise en uvre
de produits ou de dispositions organisationnelles y compris des services dtat.
De ce fait lantriorit bncie la norme, la rglementation ne pouvant contredire
facilement une rglementation. Dans le cadre de lOMC, pour appuyer largu-
mentation, une norme nest pas a priori un OTC alors quune rglementation le
serait
2
.
La rglementation nest plus ainsi libre. Mieux, elle doit tre revue si une norme
internationale est reprise par lUE court-circuitant ainsi une rglementation
nationale
3
du fait de la notication obligatoire des rglementations lUE et
lOMC.
Ainsi une norme trangre devenue franaise par le biais des accords de Vienne ou
de Dresde peut empcher toute initiative rglementaire sur certains sujets ds lors
quils sont couverts par des normes.
Au-del des prcdentes considrations, la norme devient un vritable complment
oprationnel du droit. La rglementation technique nest donc plus libre, y compris
en matire de scurit, puisquelle ne peut contredire facilement une norme
prexistante. Daucuns considrent que la norme fait la loi . En tout tat de
cause, la norme devient de facto un complment oprationnel du droit dans un
monde de plus en plus technocratique et technologique qui chappe trop au monde
1. Le mme principe sapplique pour la production de normes obissant aussi la directive 98/34 et
aux accords de lOMC comme nous lavons vu plus haut.
2. Selon le Code des normes ou accord OTC : Chaque fois quun rglement technique sera labor,
adopt ou appliqu en vue datteindre lun des objectifs lgitimes expressment mentionns au para-
graphe 2, et quil sera conforme aux normes internationales pertinentes, il sera prsum cette
prsomption tant rfutable (article 2.5).
3. Prcisons que les tats peuvent encore rglementer certains domaines comme la scurit nationale
(bien que cet exercice soit en fait limit). Enn les tats peuvent opposer une objection formelle
une norme, mais lexercice est aussi lourd que dlicat.
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de la scurit. Les industriels habiles peuvent donc parfois avoir plus de poids que
les tats.
Prcisons nanmoins que le trait UE
1
et que les dispositions prcites posent une
exception de libert rglementaire pour ce qui concerne la scurit en gnral.
Cest en quelque sorte lexception de souverainet. Mais les tats de lUE ne
peuvent en abuser. La jurisprudence de la Cour europenne base sur les principes
de subsidiarit et de proportionnalit nadmet lexception rglementaire en matire
de scurit que pour des raisons dmontres et avres. Ainsi ltat italien navait
pas fait dappel doffre europen pour le renouvellement de son parc dhlicoptres
militaires relatifs la scurit civile sous prtexte quil sagit dun march militaire.
La justice europenne ne la pas admis compte tenu du fait que lessentiel des
missions de ces hlicoptres est civil.
2.5.2 volutions au niveau de lUE
LUE a entam un processus de rvision de la dcision 3052/95/CE pour n 2008
dans le cadre de la rvision de la nouvelle approche. Cette rvision soprera par
voie de dcision et rglement et non de directive Cest donc un cadre strict qui
est logiquement choisi. La rvision de la dcision 3052/95 ne va que renforcer en
fait le poids de la norme par rapport la rglementation. Cette rglementation,
tout au moins concernant les produits ne pourra plus lchelon national limiter
la commercialisation de produits ou plutt de marchandise pour reprendre le
vocable de lUE
2
. Notons que cette rglementation risque de concerner terme les
services, car ce projet de dcision dans son considrant 7 rappelle : Le Conseil
europen a soulign, lors de sa runion des 21 et 22 juin 2007, que la poursuite
du renforcement des quatre liberts du march intrieur (la libre circulation des
marchandises, des personnes, des services et des capitaux) et lamlioration de son
fonctionnement continuaient de revtir une importance capitale pour la croissance,
la comptitivit et lemploi.
Le projet porte par ailleurs sur le rle de laccrditation qui devient un instrument
ofciel de contrle au niveau normatif comme rglementaire.
2.6 Le contrle de la conformit
Le contrle de la conformit relve dune organisation internationale complexe
quil serait trop long de dcrire ici. Ce contrle traite de la conformit aux normes
dapplication volontaire et du contrle technique rglementaire. Cette organisation
est rgie par un ensemble de normes
3
. Les organismes de contrle de la conformit
1. Article 30 notamment.
2. Considrant 4 du projet de dcision devant tre adopt : La bonne application du principe de
reconnaissance mutuelle par les tats membres continue de poser de nombreux problmes. Il est
donc ncessaire dtablir des procdures permettant de limiter autant que faire se peut la possibilit
que des rgles techniques crent des obstacles illgaux la libre circulation des marchandises entre
les tats membres .
3. Ces normes sont essentiellement le fruit du CASCO, structure responsable du contrle de la conformit
lISO.
88
2.7 Norme et prcaution 2 Rglementation, normalisation
sont souvent des organismes dsigns par les tats. Cest le cas des organismes dits
notis dans le cadre du marquage CE.
Il existe les organismes accrditeurs
1
gnralement un par pays , qui accrdi-
tent
2
les organismes certicateurs
3
, les laboratoires
4
et les organismes de contrle
technique
5
.
Ltat effectue bien sr par ses services des contrles de la conformit : le service
des Mines par exemple. Ce service qui effectuait encore rcemment le contrle
technique des poids lourds a vu ce contrle transfr des entreprises prives
accrdites par le COFRAC.
Le contrle de la conformit seffectue le plus souvent sous forme dinspections.
Mme pour le simple contrle de la fabrication dun produit, ces inspections
conduisent prendre connaissance de toute lorganisation intime du producteur
de produits ou de services. Les rsultats de ces inspections ou audits et les documents
de travail associs rassemblent ainsi des informations souvent sensibles. Certains
audits dans les domaines de la scurit, effectus par des organismes trangers,
peuvent conduire la divulgation plus ou moins contrle dinformations parfois
extrmement sensibles
6
. Malgr les prcautions prises dans certains secteurs
dactivit, la condentialit des rsultats est un rel problme. Plus lauditeur est
comptent, plus il a des raisons de connatre vos concurrents voire de travailler
pour eux. Cette situation est dautant plus critique dans des domaines comme le
nuclaire que le contrle qualit repose sur la transparence, quil nest pas facile
dassurer dans des contextes sensibles o la divulgation dinformations pourrait
bncier des groupes terroristes.
2.7 Norme et prcaution
Nous ne reviendrons pas sur le principe de prcaution et renvoyons le lecteur nos
crits sur le sujet, notamment dans le classeur Matrise des risques lAFNOR.
Le principe de prcaution est un des piliers du concept de dveloppement durable.
Or ce dernier trouve explicitement une partie de sa traduction dans les normes
ISO 14 000, dont lISO 14001 qui fait explicitement rfrence la dclaration de
RIO. Ce concept bas sur le trio environnement-conomie-social a trouv sa
traduction en termes dapplication dans les trois sries de normes : ISO 14000
ISO 9000 OHSAS 18001. Rappelons que ce dernier rfrentiel, calqu sur
1. En France il sagit du COFRAC, qui est une association loi 1901 avec comme Afnor des prrogatives
de service public. Le COFRAC est en quelque sorte la cl de vote du systme franais de contrle de
la conformit.
2. Laccrditation est parfois obligatoire rglementairement.
3. Certicateurs de produit ou services, de systmes ou de personnes.
4. Trs nombreux les laboratoires peuvent tre privs ou publics comme le LNE : Laboratoire national
dessais.
5. Par exemple en France : Socotec, Apave, Veristas, etc.
6. J.M. Picard, Logistique et chane dapprovisionnement. Les premires normes internationales sur
le management de la sret , Cahiers de la scurit (INHES), La Documentation franaise, Paris,
avril 2008, prcit.
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2.8 Conclusion : un nouveau monde
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lISO 14 001, est devenu depuis peu une norme britannique alors quelle ntait
auparavant quune simple spcication internationale. Depuis, les Franais avec le
document SD 21000 de lAFNOR et bientt la communaut internationale avec
la future ISO 26000 sur la responsabilit socitale devraient parachever normative-
ment le concept de dveloppement durable. Toutes ces normes sont donc soumises
au principe de prcaution, non seulement les ISO 14 000, mais aussi les ISO 9000
dans le concept des actions prventives.
Soulignons que le principe de prcaution, dans sa traduction franaise dans la
charte constitutionnelle, ne concerne que les pouvoirs publics contrairement aux
dispositions de la loi Barnier qui limpose tous. Rappelons aussi que notre
principe comporte non deux comme tous lont fait remarquer mais trois incertitudes,
savoir :
lincertitude portant sur ltat des connaissances scientiques ;
lincertitude portant sur la gravit suppose du danger ;
lincertitude portant sur la probabilit doccurrence du danger.
Ces deux dernires incertitudes caractrisent la notion de risque et font lobjet de
nombreuses dmarches normalises ou de mthodologies qualit connues : Amdec,
HACCP, HAZOP, etc.
Quant la notion dtat des connaissances scientiques, nous devinons immdia-
tement le poids de la norme. Si lon comprend que le simple citoyen ne peut tre
au fait des connaissances scientiques on peut exiger de lentrepreneur quil soit au
fait des rgles de lart. De la sorte on comprend le rle de rfrent quasi absolu de
la norme dans ce domaine. La norme rgle de lart devient arbitre du principe de
prcaution. Enn nous conclurons en rappelant une des dnitions ISO de1987
de la normalisation en soulignant le trait relatif la prcaution, dnition que
nous avons donc garde exprs pour la n de ce chapitre :
Spcication technique ou autre document accessible au public avec la coopration
et le consensus ou lapprobation gnrale de toutes les parties intresses, fonde
sur les rsultats conjugus de la science, de la technologie et de lexprience, visant
lavantage optimal de la communaut dans son ensemble et approuv par un
organisme quali sur le plan national, rgional ou international .
La norme est rgle de lart, mais, comme nous lavons vu aussi, la base de lart des
rgles Il est donc primordial de mener une veille juridique mais aussi normative
tous les niveaux de lentreprise. Il convient de procder une exploitation de
cette veille complte par une veille et une analyse des textes normatifs. La norme
prend donc autant dimportance que la rglementation, participer son processus
de production est essentiel, et les pays latins sont cet gard peu impliqus.
2.8 Conclusion : un nouveau monde
La norme est mondiale, la loi est nationale. La norme devient un lment essentiel
de la scurit et de la conformit. La connaissance des mcanismes de production de
norme, mais aussi de contrle de la conformit, est essentielle pour le risk manager.
La normalisation doit tre matrise concomitamment par les mmes acteurs que
90
Bibliographie 2 Rglementation, normalisation
ceux qui ont traiter de la chose juridique. Une politique sur la conformit aux
normes en interne et sur la participation en externe aux travaux dlaboration des
normes dans les instances dlaboration des normes est essentielle. Il sagit de saisir
une opportunit, de comprendre que la normalisation est un nouvel instrument aux
mains des nations, des tats et des entreprises dans la construction internationale.
Sy impliquer est une urgente ncessit, une chance ; lignorer serait une bvue
dramatique.
Bibliographie
PICARD (J.-M.), Les normes techniques, statut juridique , in Prventique Scurit,
n 100, juillet-aot 2008.
PICARD (J.-M.), Choisir les EPI, les donnes fondamentales de la dcision , in Prven-
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Bibliographie
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TROP05, TROPER (M.), HAMON (F.) et al., Droit constitutionnel, Paris, LGDJ, 2005.
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3 LENVIRONNEMENT :
PERCEPTION, QUILIBRES ET ENJEUX
Pascale COUPARD et Olivier MARSIGNY
Il est ncessaire pour comprendre les notions denjeux environnementaux de
sinterroger sur le sens mme du terme environnement et la gense de son
usage actuel. Nature, cadre de vie, ressources naturelles, patrimoine culturel
sont des termes quon associe aujourdhui la notion Environnement . Quen
tait-il hier ? Pourquoi cette volution ? Comment chaque acteur se lapproprie du
militant au travailleur, de lacteur conomique lindustriel, lagriculteur, du
citadin au rural ?
De toutes ces reprsentations, quelle est la ralit ? Comment dcrire cet environ-
nement complexe dans les trois dimensions : espace, temps et liens entre ces lments
qui le composent ? Des scientiques tentent de comprendre et de modliser son
fonctionnement par lexercice des sciences cologiques telles que la gologie, la
gographie, la pdologie, la biologie, la biochimie, la chimie organique et minrale,
lhydrologie Ils observent les volutions passes et actuelles de cet environnement
an denvisager son futur. Quel est ltat de notre plante aujourdhui, quel sera-t-il
demain ?
Quelles inuences lhomme a-t-il sur son environnement ? Diminution de 30 %
des richesses naturelles de la Terre entre 1970 et 1995. Rchauffement climatique
moyen de 1,4 C 5,8 C en 2010. Diminution dun tiers de leau disponible par
personne dans le monde au cours des vingt prochaines annes
La question laquelle les scientiques tentent de rpondre est : quelle vie pour
lhomme sur la Terre de demain ? Lhomme pourra-t-il sadapter aux modications
de son environnement et quelles conditions ?
3.1 Lenvironnement : quelles utilits, quels acteurs,
quelles reprsentations ?
3.1.1 Ltymologie
Environnement vient du terme virer ( tourner ) qui trouve son origine dans le
bas-latin virare ou viria ( anneau , bracelet ). De virer, lancien franais a fait
viron signiant tour ou ronde . Puis le prxe en a t ajout viron pour
donner environ ( entour , autour ). Environ peut prendre plusieurs signications
selon le contexte dans le voisinage de : Une petite glande situe environ le
94
3.1 Lenvironnement : quelles utilits,
quels acteurs, quelles reprsentations ?
3 Lenvironnement :
perception, quilibres et enjeux
milieu de la substance (DESC., lHomme). Il se dit aussi du voisinage dans le
temps : Cest--dire environ le temps que tout aime (La Fontaine, Fable IV, 22)
1
.
Denviron on a fait environner ( faire le tour ). Environs au pluriel signiait alen-
tours , puis lentour a pris la forme d environnement (action denvironner :
rsultat de cette action) : Et ne scauroit on faire une lieue au travers quelle nen
monte plus de six, cause des environnements [circuits] quil faut pour en
sortir (Palissy, 255, XVI
e
sicle (ibid.)).
Durant cette volution tymologique, le radical vir a toujours signi la forme du
tour et de larrondi qui a donn entour , autour , contours . Aujourdhui,
la dnition denvironnement traduit encore cette ide de tour, dentour, dalen-
tours, de ce qui est autour : cela traduit bien le concept de milieu lchelle locale
et le concept de gosphre, biosphre lchelle globale. Cette dnition associe un
mouvement (faire le tour) On voulait lui bailler autant de terre quen labourant
il pourrait environner en un jour (Malh, Lexique, d. L. Lalanne (ibid.)) , une
forme (entour, contours, anneau) qui traduirait davantage un contenant, ainsi
que des notions de temps et dappropriation par lusage environner quelquun,
semparer de quelquun : Je fus surpris de voir M
me
la Dauphine, avec qui je
navais aucune privance, menvironner, me rencoigner en riant avec cinq ou six
dames de sa cour (Saint-Simon, t. IX, p. 274, d. Chruel (ibid.)).
Le terme anglo-amricain environment serait directement tir du vieux franais
environnement, et la premire dnition intgrant la notion de nature nature :
conditions in which a person or things live serait apparue en 1827.
En franais, le sens est alors tendu, partir de 1964 selon Le Petit Robert :
Ensemble des conditions naturelles (physiques, chimiques, biologiques)
et culturelles (sociologiques) dans lesquelles les organismes vivants (en
particulier lHomme) se dveloppent. [] PAR EXT. Conditions ext-
rieures susceptibles dagir sur le fonctionnement dun systme, dune
entreprise, de lconomie nationale.
2
Le Petit Larousse ajoute dans son alina 3 :
Ensemble des lments objectifs et subjectifs qui constituent le cadre de
vie dun individu.
3
Un contenant, un contenu qui volue dans le temps et que lhomme sapproprie.
ce droit de proprit que lhomme sattribue sur son environnement sattache
le droit duser, de jouir et de disposer dune chose dune manire exclusive et
absolue sous les restrictions tablies par la loi
4
; mais aussi le besoin de dnir,
connatre : proprit II. (XII
e
) (ABSTRAIT) qualits propres, caractre (surtout
caractre de fonction) qui appartient tous les individus dune espce sans
toujours leur appartenir exclusivement : la vie, dont la mort est une des proprits
1. Dictionnaire de la langue franaise dmile Littr (1872-1874) en ligne sur le site www.franois.gannaz.
free.fr/Littre.
2. Le Petit Robert, Dictionnaire de la langue franaise, d. 1993, p. 787.
3. Le Petit Larousse, d. 2003, p. 388.
4. Le Petit Robert, Dictionnaire de la langue franaise, d. 1993, p. 1803.
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.
3 Lenvironnement :
caractristiques (Valry) (ibid.) ; en chimie la dnition prcise ensemble de
constantes, de caractres, de ractions dune substance ; manire dont elle se comporte
suivant les conditions dans lesquelles elle est place (ibid.).
3.1.2 Les dfinitions normatives
Lhomme sest donc attach dnir son environnement, lexploiter pour rpondre
ses besoins physiologiques, psychologiques et sociologiques, puis le protger
pour mieux lexploiter ? , notamment par ldiction de normes obligatoires et
volontaires.
Au niveau international, les premiers textes apparaissent laube des annes 1970.
La Journe mondiale de lenvironnement (5 juin) commmore la premire confrence
des Nations unies sur lenvironnement qui sest tenue Stockholm le 5 juin 1972.
Les participants ont adopt une dclaration de 26 principes et un vaste plan
dactions pour lutter contre la pollution. Le premier principe donne une approche
dtaille de la notion denvironnement et des enjeux pour lhomme : LHomme
est la fois crature et crateur de son environnement, qui assure sa subsistance
physique et lui offre la possibilit dun dveloppement intellectuel, moral, social et
spirituel. Dans la longue et laborieuse volution de la race humaine sur la Terre, le
moment est venu o, grce aux progrs toujours plus rapides de la science et de la
technique, lHomme a acquis le pouvoir de transformer son environnement
dinnombrables manires et une chelle sans prcdent. Les deux lments de
son environnement, llment naturel et celui quil a lui-mme cr, sont indis-
pensables son bien-tre et la pleine jouissance de ses droits fondamentaux, y
compris le droit la vie mme.
Ce principe rsume les notions abordes prcdemment : le positionnement de
lhomme par rapport lenvironnement, son inuence sur celui-ci, sa composition :
llment naturel et llment quil a lui-mme cr .
Quen est-il au niveau national ?
Le 1
er
mars 2005, la Constitution franaise intgre la Charte de lenvironnement
qui consacre un engagement solennel proclam par le peuple franais dans la
continuit des droits civils et politiques de la Dclaration des droits de lhomme et
du citoyen de 1789 et des principes conomiques et sociaux du prambule de la
Constitution de 1946
1
.
La Charte (gure 3.1) dnit le besoin de connatre et de comprendre le fonctionne-
ment spatio-temporel de lenvironnement prise de conscience, notamment grce
aux dcouvertes scientiques, des relations rciproques qui existent entre lhumanit
et son environnement naturel, [] du lien indissoluble entre les milieux naturels et
lmergence, lexistence et lavenir de lhumanit
2
. Elle associe lenvironnement
la notion de milieu naturel et reconnat celui-ci comme tant patrimoine commun
des tres humains la notion de proprit apparat ici clairement, mais dans
une dimension universelle. Puis elle afrme comme constat irrfutable linuence
1. Projet de loi constitutionnelle relative la Charte de lenvironnement adopt par le Conseil des
ministres le 25 juin 2003.
2. Projet de loi constitutionnelle relative la Charte de lenvironnement adopt par le Conseil des
ministres le 25 juin 2003.
96
3 Lenvironnement :
1
Figure 3.1 Affiche Charte de lenvironnement
1
.
1. Loi constitutionnelle relative la Charte de lenvironnement promulgue le 1
er
mars 2005 par Jacques
Chirac, prsident de la Rpublique afche disponible sur le site www.ecologie.gouv.fr.
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.
3 Lenvironnement :
croissante de lhomme sur les conditions de la vie et, par voie de consquence, sur
sa propre volution
1
. Elle met en vidence le fait que lhomme, animal particulier
sil en est, utilise les ressources naturelles au-del de leur capacit de rgnration ;
celles-ci spuisent un rythme excessif.
Larticle premier de la Charte attribue lenvironnement les qualicatifs quilibr
et favorable la sant . Cela recouvre le maintien de la biodiversit et de lqui-
libre des espaces et des milieux naturels, le bon fonctionnement des cosystmes et
un faible niveau de pollution
2
. Lexpression favorable la sant dmontre, si
cela tait encore ncessaire, le lien entre lenvironnement et la sant de lhomme ; la
Charte promulgue ainsi que la prservation, la gestion et la remise en tat de ressources
naturelles sont aujourdhui des conditions dexercice du droit la protection de la
sant.
Nouvelle tape du pacte de la nation, la Charte engage la France sur des objectifs
fondamentaux :
le devoir de toute personne de prendre part la prservation et lamlioration
de lenvironnement et de prvenir les atteintes quelle est susceptible de porter
lenvironnement (art. 3 de la Charte) : principe daction prventive et de correc-
tion, par priorit la source (art. L 110-1 du Code de lenvironnement) ;
la rparation des dommages incombe, au premier chef, lauteur du dommage
(art. 4 de la Charte) : principe pollueur-payeur (art. L 110-1 du Code de lenviron-
nement) ;
le principe de prcaution (art. 5 de la Charte et art. L 110-1 alina II du Code
de lenvironnement) : pour un dommage ventuel dont la ralisation est
incertaine en ltat des connaissances scientiques grave et irrversible, il appar-
tient aux autorits de veiller ladoption de mesures provisoires et proportionnes
dans lobjectif dviter la ralisation de ce dommage et la mise en uvre de
procdures dvaluation des risques encourus (lnonc de ce principe a t lune
des causes de la longueur du processus de sa promulgation de la Charte
3
; on
notera que le texte na t approuv que par 58,5 % des membres du Congrs) ;
le dveloppement durable : la prise en compte de la protection, la mise en
valeur de lenvironnement et la conciliation du dveloppement conomique et
social (art. 6 de la Charte et art. L 110-1 alina II du Code de lenvironnement) ;
le droit laccs aux informations relatives lenvironnement et la participation
llaboration des dcisions publiques ayant une incidence sur lenvironnement
(art. 7 de la Charte et art. L 110-1 du Code de lenvironnement) ;
1. Cf. note prcdente.
2. Cf. supra.
3. Cest dans un discours prononc le 3 mai 2001 que le prsident Chirac avait annonc son intention
dinscrire le droit de lenvironnement dans une charte adosse la Constitution ; une commission a
t cre par le Conseil des ministres le 5 juin 2002 qui a rendu son rapport le 8 avril 2003 ; le projet
de loi a t dpos lAssemble nationale le 27 juin 2003 et adopt le 1
er
juin 2004 (328 voix contre 10
et 194 abstentions), puis par le Snat le 24 juin (172 voix contre 92 et 47 abstentions) ; le texte est
soumis au Congrs par dcret prsidentiel du 18 fvrier 2005 qui la adopt le 28 fvrier.
98
3 Lenvironnement :
lducation, la formation lenvironnement pour contribuer lexercice des droits
et des devoirs : notion prsente explicitement uniquement au niveau de la Charte
dans son article 8 ;
le rle de la science, qui est de nous clairer sur ltat de la plante et de dnir
les moyens dagir dans le but dun dveloppement conomique et social, est
prcis dans larticle 9 de la Charte : la recherche et linnovation.
En effet, larticle L 110-1 du Code de lenvironnement dcline ces notions, prcise
la dnition du patrimoine commun de la nation comme tant constitu des
espaces, ressources et milieux naturels, des sites et paysages, de la qualit de lair,
des espces animales et vgtales, de la diversit et des quilibres biologiques
auxquels ils participent et intgre la notion de dveloppement durable : leur
protection, leur mise en valeur, leur restauration, leur remise en tat et leur gestion
sont dintrt gnral et concourent lobjectif de dveloppement durable qui vise
satisfaire les besoins de dveloppement et la sant des gnrations prsentes sans
compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs.
Lhomme sest galement dot doutils de rfrence (norme ISO 14001, rglement
europen co-audit, Agenda 21, etc.) pour guider les organismes dans leur enga-
gement prvenir la pollution que leurs activits peuvent ou pourraient engendrer.
La norme ISO 14001 qui spcie les exigences relatives un systme de management
environnemental propose une dnition de lenvironnement : milieu dans lequel
un organisme fonctionne, incluant leau, lair, la terre, les ressources naturelles, la
faune, la ore, les tres humains et leurs interrelations (norme ISO 14001, version
2004, art. 3.5).
Cette dnition prcise le contenu et le contenant ; elle distingue lhomme de la
faune sans lui donner une notion de supriorit et lintgre en son sein lhomme
est crateur et crature de son environnement (cf. art. 1 de la confrence de Stockholm
cit ci-dessus). Elle met en exergue les ressources naturelles que lhomme utilise au-
del de leur capacit de rgnration. Et enn, la dernire qualication, leurs inter-
relations , apporte sans doute cette notion dinuence qua lhomme sur les autres
compartiments de son environnement et par l mme sur son volution, mais aussi
sur la complexit des relations physiques, chimiques, biologiques, psychologiques
et sociologiques entre tous ces lments.
3.1.3 Les reprsentations
Nous avons vu dans les prcdents noncs, que lenvironnement ne se dcrit pas
de faon simple. Il parat intressant, pour aller plus loin, de se poser la question
suivante : quelle reprsentation lhomme se fait-il de son environnement ?
Et, dans labsolu, quest ce quune reprsentation ou un systme de reprsentations ?
Comme pour tout objet complexe, la ralit perue est toujours inacheve et
incomplte. Devant cette difcult, lhomme construit des reprsentations, lui
permettant de saffranchir du ou, de lincertain, de la ralit complexe. Ces repr-
sentations sont, selon Jean-Louis Lemoigne
1
, des modlisations sur lesquelles nous
structurons notre avenir et basons notre action.
1. Jean-Louis Lemoigne, La modlisation des systmes complexes, Dunod, 1990.
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.
3 Lenvironnement :
Pour simplier, nous pouvons partir de la dnition de la reprsentation que donne
Dominique Briot
1
: tat de limage mentale que se fait un sujet o un groupe,
dun objet, dun concept, dun contexte, dun vnement, dun systme, dun
comportement .
Dans le cas de la description de lenvironnement peru par les citoyens, les lus ou
les acteurs publics et privs, les systmes de reprsentation sappuient aussi sur :
la ralit perue directement,
linformation directe ou indirecte via les mdias et/ou la communaut scientique.
Pour autant, ce qui est peru ne correspond pas la ralit des phnomnes, et ce
pour plusieurs raisons :
Il reste une part inconnue et imprvisible, dont la description est faire (on peut
citer par analogie la matire noire de lunivers, de son inuence sur la permanence
de lexpansion de ce dernier).
Nos systmes de reprsentation se basent sur des grilles dinterprtation du monde,
reprenant tout autant notre histoire personnelle que la mmoire universelle.
Le contexte dans lequel nous vivons inuence largement notre vision des choses,
selon que nous vivons dans un pays riche, dans une catgorie socioprofession-
nelle volue ou plus modeste, ou que nous voluons dans un pays en voie de
dveloppement, sous le seuil de pauvret.
Nos intentions et motivations sont aussi des facteurs inuenant notre systme
de reprsentation, car nous avons chacun une interprtation du prsent ou du
futur possible, au travers de ce que nous souhaitons pour notre destin personnel.
Dominique Genelot
2
, dans son ouvrage sur la complexit, afrme ainsi que les
reprsentations ne sont pas une image de la ralit, mais une construction de notre
esprit et parle de paradigme systmique.
Dans la ligne des lments prcdents, nous nous attacherons dans ce paragraphe,
proposer des lments de reprsentation pour diverses catgories socioprofession-
nelles ou socitales et discuter ces reprsentations, en les croisant avec dautres
critres (ge, sexe, localisation gographique, niveau socioprofessionnel).
Nous complterons cette description par des commentaires sur la confrontation
entre les reprsentations des citoyens ou acteurs privs/publics avec leurs actions.
Cette lecture servira enn de base, avec une description plus technique et scienti-
que des fondamentaux de lenvironnement, la dtermination des enjeux envi-
ronnementaux projets et rels.
m Lenvironnement vu par le citoyen, dun point de vue global
Les populations europennes et franaises, se sentent trs concernes et sont sensibles
la dgradation comme la protection de lenvironnement. Cest ce qui ressort de
diverses tudes sur la perception de lenvironnement par les citoyens.
1. Dominique Briot, Manager par lapproche systmique : sapproprier de nouveaux savoir-faire pour agir
dans la complexit, ditions dOrganisation, 2006.
2. Dominique Genelot, Manager dans la complexit : rexions lusage des dirigeants, ditions INSEP
Consulting, 2001.
100
3 Lenvironnement :
Daprs lEurobaromtre 2007
1
, prs des 2/3 des Europens sont trs sensibles (ou
sensibles) lenvironnement (pour 79 % en France). Au-del de ces proccupations
(gure 3.2), prs des 4/5 des Europens pensent que lenvironnement inuence
directement leur vie ( comparer avec 74 % en France).
Le baromtre de lINPES
2
est lui un peu plus contrast et xe le pourcentage des
Franais se sentant concerns moins des 3/4 (proportion de population situant
leur sensibilit au-dessus de 7, sur une chelle allant de 1 10) :
les femmes se sentent plus concernes (74 % contre 70 % des hommes) ;
les catgories les plus duques sont en tte du classement :
80 % pour les cadres ;
77 % pour les professions intermdiaires ;
1. Eurobaromtre 2007 : Attitudes des citoyens europens vis--vis de lenvironnement, http://ec.europa
.eu/public_opinion/archives/ebs/ebs_295_fr.pdf.
Figure 3.2 Principales proccupations environnementales des Europens et des Franais
(Source : Eurobaromtre 2007.)
2. Colette Mnard, Delphine Girard, Christophe Lon, Franois Beck (dir.), Baromtre sant environ-
nement, INPES, Saint-Denis, 2007, coll. Baromtres sant , 2008.
http://www.inpes.sante.fr/index.asp?page=Barometres/BSE2007/ouvrage/auteurs.asp.
France en 2007
Union europenne
(27 EM) en 2007
Union europenne en 2004
56 % 57 % 45 % Le changement climatique
37 % 26 % 26 % Lpuisement des ressources naturelles
27 % 24 % 30 % Laugmentation du volume des dchets
15 % 11 % 13 % Nos habitudes de consommation
5 % 8 % 10 % La pollution sonore
46 % 42 % 47 %
La pollution de leau (mers, rivires, lacs
et sources souterraines)
43 % 39 % 46 %
Les catastrophes causes par lhomme (les
mares noires ou les accidents industriels)
24 % 32 % 31 %
Les catastrophes naturelles (les tremble-
ments de terre, les inondations, etc.
33 % 32 % 35 %
Limpact sur notre sant des produits
chimiques utiliss dans les produits usuels
30 % 23 % 26 %
La pollution due lagriculture
(lemploi de pesticides, de lengrais, etc.)
20 % 20 % 24 %
Lutilisation dorganismes gntiquement
modifis dans lagriculture
11 % 15 % 17 %
Les problmes urbains (embouteillages,
pollution, manque despaces verts, etc.)
14 % 12 % 14 %
Limpact des modes de transport actuels
(plus de voitures, de trafic arien, etc.)
25 % 23 % 23%
Perte de biodiversit (extinction des espces,
disparition flore et faune sauvages et habitats)
43 % 40 % 45 % La pollution de lair
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.
3 Lenvironnement :
71 % des employs ;
66 % des agriculteurs ;
63 % des ouvriers.
On observe par ailleurs une diffrenciation trs nette en fonction du niveau dtudes,
plus de 82 % des personnes bac + 5 se sentent trs concerns, contre 65 % pour
les niveaux dtudes infrieurs bac + 5.
On nobserve en revanche pas de diffrence statistique en fonction du lieu de rsi-
dence.
noter, et cest une conclusion de lEurobaromtre 2007, que plus de 90 % des
personnes interroges considrent que la premire responsabilit incombe ceux
que lon peut dnommer les gros pollueurs .
Toutefois, prs de 86 % des personnes interroges pensent pouvoir jouer un rle
dans la protection de lenvironnement ; il y a nanmoins une forte disparit sur ce
dernier point, en fonction du niveau dducation, les personnes moins diplmes
prsentant statistiquement une conscience plus faible du rle quelles peuvent
jouer. Il ny a pas de diffrence entre les chiffres observs sur la totalit du territoire
europen et ceux mesurs en France.
Le baromtre INPES montre aussi un dcalage entre sensibilit lenvironnement
et conscience dune responsabilit individuelle. En effet, 39 % des personnes
interroges reconnaissent leur ventuelle responsabilit (42 % des femmes contre
36 % des hommes, davantage pour les cadres et professions intermdiaires, ainsi
que pour les chmeurs tudiants : respectivement 40 et 46 %)
1
.
En dernier lieu, prs des 2/3 de la population ont le sentiment dtre bien inform
et un peu plus de la moiti des personnes interroges ont conance dans les scien-
tiques pour au moins cinq thmes fondamentaux de lenvironnement (voir encart).
RSULTATS DUNE TYPOLOGIE SUR LA PERCEPTION GLOBALE
DES RISQUES ENVIRONNEMENTAUX*
Les tranquilles (19,9 % de la population interroge) :
ils sont peu sensibles lenvironnement ;
ils sont trs bien informs ;
ils considrent les risques pour la sant lis lenvironnement comme faibles ;
ils ont plutt des situations aises, cadres ou professions intellectuelles ;
ils accordent une forte conance lexpertise scientique.
Les modrs (34,3 %) :
ils sont moyennement sensibles lenvironnement ;
ils sont plutt bien informs sur lenvironnement ;
* Une classication ascendante hirarchique (CAH) a permis de dresser une partition de la population en fonction
de la perception des risques environnementaux des personnes interroges. Lanalyse des groupes ainsi reprs a
fait intervenir dans un deuxime temps lexamen dautres paramtres, tels que des donnes sociodmographiques,
de connaissances et dopinions vis--vis de lenvironnement.
1. Pour une meilleure comprhension de ces chiffres, il convient de prciser que les questions poses
dans les deux tudes sur le point de la responsabilit ne sont pas nonces dans les mmes termes, ce
qui explique les diffrences dordre de grandeur. Nous renvoyons par ailleurs le lecteur aux rapports
dtaills, disponibles sur les sites Internet donns en rfrence pour plus de prcisions sur les conditions
de ralisation des sondages et les ches techniques de ces derniers.
102
3 Lenvironnement :
ils considrent quil y a des risques pour la sant, en lien avec lenvironnement ;
ils sont plutt jeunes, ce sont soit des tudiants soit des professions intermdiaires (bac + 2 + 4) ;
ils accordent une faible conance lexpertise scientique.
Les sceptiques (10,3 %) :
ils sont moins sensibles lenvironnement ;
ils sont en gnral moins bien informs sur lenvironnement ;
ils considrent quil y a peu de risques pour la sant, en lien avec lenvironnement ;
ils sont plutt jeunes, clibataires et dorigine modeste ;
ils sont plutt ouvriers ou chmeurs ;
ils accordent une faible conance lexpertise scientique.
Les craintifs (22,1 %) :
ils sont trs sensibles lenvironnement ;
ils considrent les risques pour la sant lis lenvironnement comme trs levs ;
ils sont plutt dorigines modestes et citadines, faiblement qualis ;
ce sont principalement des ouvriers, employs et des retraits ;
ils accordent une faible conance lexpertise scientique ;
Le groupe des NSP (ne se prononcent pas) (13,4 %) :
ils nont pu se prononcer sur les facteurs Environnement ;
ce sont principalement des femmes, entre 55 et 75 ans, retraites en majorit ;
ils prsentent un faible niveau moyen dtudes.
Daprs le Baromtre sant environnement INPES 2007
En conclusion de ce paragraphe, an de modrer une approche dichotomique qui
donnerait, comme certains auteurs (Inglehart
1
), une vision manichenne de la
perception de lenvironnement, les contributeurs du baromtre de lINPES proposent
une typologie obtenue par classication hirarchique ascendante (voir encart).
Cette catgorisation ne revt en elle-mme quun intrt quils considrent comme
pouvant tre mineur, mais elle permet surtout de dmontrer que le niveau lev
de la sensibilit lenvironnement nest pas lapanage des seules catgories socio-
professionnelles avances, mais peut se rpartir dans toutes les couches de la
population.
On peut enn citer un lment qui parat tre une constante, savoir quil est plus
facile de mettre en cause les autres dans leurs responsabilits et linuence quils
ont sur lvolution des pollutions/atteintes lenvironnement ; ce constat est
patent au travers de toutes les tudes, les citadins rejetant la responsabilit sur les
ruraux et agriculteurs, ces derniers visant les citadins et une partie de la population
considrant les industriels comme les gros pollueurs seuls responsables de la
pollution devant la rparer.
Il y a donc diversit des reprsentations, malgr un apparent consensus en termes
de perception de la sensibilit lenvironnement.
1. P. Abramson, R. Inglehart, Value Change In Global Perspective, Ann Arbor, MI, University of Michigan
Press, 1995.
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3 Lenvironnement :
m Lenvironnement vu par la population en fonction de ses origines
et catgories socioprofessionnelles
M Lenvironnement pour les citadins et pour les ruraux : des diffrences ?
Dans lensemble des tudes, nous ne notons pas de modications importantes
des rsultats observs en fonction du caractre urbain ou citadin des personnes
interroges.
Seuls apparaissent, sur la perception des risques environnementaux, des disparits
entre :
le nord et les rgions mditerranennes, o les populations considrent la pollution
atmosphrique comme correspondant un niveau de risques lev ;
le sud-ouest o les habitants sont plus sensibles aux risques sur le monoxyde de
carbone et la qualit de leau.
Une diffrence sobserve aussi, concernant la conance accorde aux scientiques,
entre les populations dagglomration de moins et de plus de 100 000 habitants,
ces dernires tant signicativement lcoute du message scientique en matire
denvironnement.
Concernant plus spciquement lhabitat rural, le paragraphe suivant permettra
un dveloppement de la vision des agriculteurs.
Il est noter que la ruralit a t lobjet de fortes modications avec larrive de
nouvelles populations qui ont :
dcid de quitter les villes pour rsider lextrieur de ces dernires tout en
continuant de travailler en zone priurbaine ;
modi leur mode de vie, mais ne vivent pas de la campagne et de la nature.
M Agriculteurs et environnement : quels liens ?
Le milieu agricole est assez complexe tudier, et les travaux portant spciquement
sur la perception de lenvironnement restent encore rares alors que lon trouve de
plus nombreuses tudes sur les plans dactions ou autres politiques publiques
mettre en place, notamment au niveau de la Communaut europenne.
Les agriculteurs ont longtemps t porteurs dune vision qui les mettait dans un
rle nourricier par rapport la population et en faisait les dfenseurs dune nature
parfois mconnue des citadins. Cette reprsentation est reste dans une certaine
imagerie populaire, et, mme si elle a volu au cours des dernires annes, elle a
fortement marqu les mentalits du monde agricole.
Gilbert Godet
1
, dans ses travaux qui ont abouti la soutenance de sa thse de
doctorat en 1998, a donn une vision trs dtaille du monde agricole et de sa
perception de lenvironnement. Ce document fournit encore une base trs pertinente
notre analyse.
De nombreux facteurs de rupture intervenus dans le monde paysan ont conduit ce
dernier prendre conscience dune rupture fondamentale agriculture/nature ,
1. Gilbert Godet, thse de doctorat de sociologie, soutenue Paris X Nanterre, La perception des problmes
denvironnement par les agriculteurs, Laboratoire dynamiques sociales et recomposition des espaces,
CNRS.
104
3 Lenvironnement :
qui ternit cet habit quil endossait depuis de si nombreuses dcennies. Cest au
dbut des annes 1990 que le discours ofciel, relay par les mdias, a men les
agriculteurs considrer quils taient mis en accusation de crime de pollution ,
notamment pour les nitrates.
La raction du monde agricole a t forte, au travers des organisations profession-
nelles et syndicales, consistant afrmer soccuper denvironnement depuis long-
temps et rfuter, sur une argumentation parfois discutable, ces attaques .
G. Godet constate ainsi : La consquence de tout cela serait lclosion dune
nouvelle crise agricole. Le cercle infernal quest le modle productiviste avec son
corollaire lhyperproductivit, paratrait comme ayant abouti une impasse.
LUnion europenne, dans certains de ses travaux et tudes
1
, dnit trois fonctions
importantes pour lagriculture :
la production agricole primaire visant principalement lalimentation des
populations ;
la production despace, avec des effets induits gnrateurs de bnces pour des
tiers ;
la production de services, comprenant notamment les interventions tradition-
nelles sur le milieu (les chemins) sur et en dehors de lexploitation.
La contrainte conomique, qui enferme frquemment lagriculteur au centre dune
sphre dinuence complexe, la amen prioriser la premire fonction conomique
au dtriment des autres fonctions, plus environnementales, qui correspondent aussi
des services rendus la socit.
Lagriculteur dveloppe ainsi une vision autre de la nature, avec une mconnaissance
de certains des effets rels des pratiques ; en simpliant, si tous identiaient dans les
annes 1990 les nitrates comme polluants des nappes phratiques, il restait encore
un manque dinformation sur leffet des phytosanitaires et autres pesticides.
On peut penser qu la n des annes 1990 et au dbut des annes 2000 une certaine
volution a pu tre constate sur ce point.
Autour de cette ralit, mais aussi en lien avec la rupture en matire de reconnaissance
de leur rle nourricier et protecteur de la Terre, les agriculteurs ont toutefois, dans
les annes 1990, adopt plusieurs postures que G. Godet a classi sous trois formes
(voir encart), avec, en corollaire, des visions diffrentes de lenvironnement :
les intensicateurs,
les modrs,
les attentistes.
LES DIFFRENTES VISIONS, ANALYSES, RACTIONS ET PERCEPTION DES PROBLMES
DENVIRONNEMENT PAR LES AGRICULTEURS PERMETTENT UNE CLASSIFICATION
Les intensicateurs. Ils ne croient quen un seul modle de production, et le rsultat conomique
est une n en soi. Les scientiques sont leur ultime voie de sortie. On y trouve principalement
les jeunes de moins de 35 ans tout frais sortis des coles dagriculture.
Les modrs. Ils restent toujours sur un mode de fonctionnement conomique, mais sinter-
rogent et intgrent dans leur raisonnement la problmatique environnementale. Ils essaient
1. Pierre-Antoine Barthlmy, Claude Vidal, Les Ruralits de lUnion europenne, http://www.ec.europa.eu.
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3 Lenvironnement :
danticiper et font des essais. On y trouve des agriculteurs ayant plus de 35 ans et ayant connu
un autre parcours professionnel et/ou ayant des responsabilits extra ou intraprofessionnelles.
Les attentistes. Ils sont dpasss par les vnements et ne comprennent plus les grandes orien-
tations actuelles. Ils attendent et appliqueront la lettre ce qui leur sera dict. On y trouve
principalement les plus de 50 ans, ceux qui ont connu les Trente Glorieuses.
Daprs Gilbert Godet (1998)
Il apparat enn que les organisations professionnelles agricoles (OPA) ont pu
constituer des freins la prise en compte de lenvironnement par les agriculteurs.
Une volution a pu tre constate depuis le dbut des annes 2000, avec la monte
de linuence de nouveaux acteurs syndicaux, mettant en avant des actions fortes
et spectaculaires. Lquilibre de ces organisations a dailleurs lgrement volu
depuis le dbut de la dcennie, la FNSEA
1
restant majoritaire, la Confdration
paysanne tenant la deuxime place en matire dinuence.
noter enn la position du monde agricole dans ses rapports avec les scientiques
en matire denvironnement. Sils sont majoritairement daccord pour exprimer
une attente forte de solutions de la part de la communaut scientique en matire
denvironnement, les agriculteurs, dans le baromtre INPES 2007, se placent large-
ment en retrait (de mme que le monde ouvrier) par rapport aux autres catgories
socioprofessionnelles pour le niveau de conance dans lexpertise scientique.
M Agriculture biologique : une solution ? Qui sont ces nouveaux agriculteurs ?
Cest partir des annes 1990 que lagriculture biologique a trouv un certain essor,
mme si certains agriculteurs avaient de telles pratiques depuis de nombreuses annes.
Dans les faits, le mouvement de lagriculture biologique europen a dbut au
dbut du XX
e
sicle (annes 1910, en Allemagne) et a connu plusieurs priodes de
dclin et de renaissance (dans les annes 1940 et 1950, en Grande-Bretagne, dans
la dcennie 1970, notamment avec lapparition de mouvements contestataires,
communautaires et cologiques).
Lagriculteur biologique, tout en utilisant des moyens modernes de production,
recherche des modes de travail permettant un respect de la nature et de loutil de
travail que constituent les terres de son exploitation.
LAGRICULTURE BIOLOGIQUE EN CHIFFRES (2006)
11 640 exploitations, soit 3 % de lensemble des exploitations.
2 % de la supercie agricole franaise : les surfaces certies ont tripl en dix ans.
19
e
rang europen de lagriculture biologique (en surface agricole).
Rpartition de la production :
44 % en crales ;
65 % en herbages ;
40 % en levage ;
14 % en vignes ;
13 % en plantes mdicinales.
En 2007 : 1,9 M HT de chiffre daffaires.
(Daprs Agreste http://www.agreste.agriculture.gouv.fr/IMG/pdf/Gaf08p078-080.pdf ).
1. La FNSEA (Fdration nationale des syndicats dexploitants agricoles) et la Confdration paysanne
sont les deux syndicats les plus importants dexploitants agricoles en France.
106
3 Lenvironnement :
Jusque dans les annes 2000, lagriculture biologique a encore suscit dans le reste
du monde paysan agricole de nombreuses rticences.
Les questions qui se sont poses portaient sur des points trs divers, savoir :
la ralit de la technique biologique ;
la motivation ventuellement nancire de ce type de mouvement, et les moyens
ncessaires ;
la garantie relle de qualit ;
le caractre ventuellement idologique, sous-tendu par les mouvements des
annes 1970 ;
un retour un caractre ancestral et le risque de rgression.
On a pu constater une certaine mconnaissance du monde agricole.
Aujourdhui, les agriculteurs biologiques, tout en gardant une forte culture environ-
nementaliste, avec une composante quitable, russissent mieux se positionner
sur les marchs classiques.
Ils ont tabli des circuits de distribution spciques, lcart des systmes classiques,
afrmant une approche globale.
Lagriculture biologique a aujourdhui des reprsentants dans les divers centres
dcisionnels, que ce soit au niveau des ministres comme Bruxelles, la Commu-
naut europenne, bien que ne pouvant souvent mettre en uvre que des moyens
rduits pour assurer cette communication.
Les agriculteurs biologiques ne se sentent plus exclus et entrent dans une dynamique
de communication vers les autres agriculteurs et le public, mettant en avant leurs
pratiques environnementales et leurs connaissances du milieu naturel.
Ils ont enn dmontr que leur vision dune agriculture rentable trouvait un cho
dans la ralit.
M Industriels et conomistes : une vision pragmatique ?
La vision des industriels est dabord en lien avec une approche defcience pour la vie
de lentreprise. Elle sinscrit dans la recherche dun quilibre entre projet, prot,
prennit et reconnaissance.
La protection de lenvironnement est donc lun des paramtres de la gestion globale
de lentreprise. Longtemps les entrepreneurs ont considr lenvironnement et sa
protection au mieux comme ne ncessitant pas dattention, au pire comme une
contrainte.
Avec lvolution de la rglementation, qui, partir des annes 1970, a pris en
compte non plus uniquement la protection des nuisances vis--vis de lhomme, mais
une vision plus globale de protection de la nature, les responsables dentreprises
ont d intgrer cette fonction spcique dans leur organisation.
La protection de lenvironnement a donc fait lobjet dune trs forte communication,
par certains grands groupes industriels dans les annes 1990, sans pour autant se
concrtiser dans des actions visant une amlioration de la performance environ-
nementale de ces socits. Ces comportements de communication nont toutefois
t, pour certaines entreprises, quun rideau de fume an de justier une dyna-
mique purement conomique de recherche de prot tout prix. Le documentaire
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3 Lenvironnement :
de Marie-Dominique Robin, diffus en fvrier 2008 sur ART, repris dans son
ouvrage
1
, paru aussi en 2008, illustre parfaitement ce fait pour les activits du
groupe Monsanto, aux tats-Unis et dans le reste du monde. Mais ds le dbut des
annes 1990, Caroline London
2
, dans son ouvrage Environnement et Stratgie
dentreprise, avait point le fait que les entreprises reconnaissaient le besoin dun
positionnement sur la stratgie environnementale et a prgur dans son ouvrage
ce que sont devenues les stratgies des entreprises et des acteurs de lconomie dans
les annes 2000.
Il faut noter toutefois que les PME ne sont pas venues immdiatement dans cette
dynamique, ne montrant pas tout de suite une forte implication, ou alors sous
contrainte de leurs clients.
Aujourdhui pour une part non ngligeable des chefs dentreprise ou dcideurs,
lenvironnement est un facteur prpondrant de leur gestion, justiant notamment
leurs engagements dans des dmarches volontaires, de type ISO 14001.
cela, on peut avancer plusieurs raisons, listes ci-aprs :
le besoin, ou lattente du client, explicite ou suppos ;
lattente du personnel, qui lie frquemment dmarche de management environ-
nemental avec ses conditions de travail ou avec certains lments de sa vie
quotidienne, hors de lentreprise ;
une certaine faon dapprocher une amlioration de la productivit en interne ;
une reconnaissance externe, auprs de la socit civile ;
la limitation dun risque de cot en cas dincident, pour certains industriels,
notamment dans la chimie ou les co-industrie, cela sinscrit dans une analyse
plus large des risques dentreprise.
Mme si certains responsables dentreprise ont une vritable conviction environ-
nementale, ils agissent dabord dans une logique de prservation de lactivit et du
prot de leur socit.
M La vision des cologistes, des associations de protection de lenvironnement
Lcologisme est un mouvement rcent, dont les racines remontent la n du
XX
e
sicle. Mme si le discours de certains philosophes du temps des Lumires
trouve un cho dans la nature, on constate que le discours cologique est rcent.
La vision des cologistes et des associations pour certains a t considre comme
celle dun expert, militant, confort par le irt entre science et protestation politique
contre un mode de vie industriel.
Selon Inglehart, les cologistes seraient enfants de labondance, sufsamment
riches et duqus pour ne pas avoir de soucis matriels, revendiquant des valeurs
postmatrialistes .
1. Marie-Monique Robin, Le monde selon Monsanto : de la dioxine aux OGM, une multinationale qui vous
veut du bien, ARTE ditions, coll. La Dcouverte , http://www.arte.tv/fr/connaissance-decouverte/
Le-monde-selon-Monsanto/Interview-de-Marie-Monique-Robin/1912692.html.
2. Caroline London, Environnement et Stratgie de lEntreprise Dix concepts cls, ditions Apoge, coll.
EcoPlanet , 1993.
108
3 Lenvironnement :
On retrouve aussi dans certaines reprsentations, lexpression du rle du hros
grec, aux prises avec une socit parfois coupable. La symbolique de certaines
actions reste donc trs forte.
Il faut dpasser la caricature pour essayer de cerner la reprsentation que se font les
cologistes de lenvironnement.
En France, la reprsentation de lcologisme a dabord t naturaliste, car long-
temps le problme a t considr comme tant celui de la nature. Il en a rsult
une vision globale, privilgiant lintervention tatique et sappuyant sur lexpertise
scientique, pour administrer les rapports entre socit et nature.
A contrario, dans les pays anglo-saxons, les pratiques observes taient celles dun
fonctionnement plus en lien avec les communauts locales, sur des problmes
locaux et parfois ponctuels.
On peut noter aujourdhui lapparition dune nouvelle approche conceptuelle et
politique pour lcologisme et les cologistes, fournissant un nouveau cadre pour
laction avec un vritable effort de communication et une approche esthtique.
Si lcologisme en tant quaction politique a connu, ces dernires annes, des
volutions, ngatives comme positives, nombre dassociations se placent aussi hors
de lcologisme, appuyant des luttes locales et opportunistes contre les projets, sur
le principe du NIMBY (Not In My Backyard : Pas dans mon jardin).
Face cette logique, les cologistes veulent sinscrire dans une logique dopposition
construite, argumente, dans un cadre global de dveloppement durable, prenant
ainsi en compte lensemble des problmatiques sociales et conomiques, ne se
limitant pas une vision simpliste de la protection de la nature.
Toutefois, loccasion des derniers grands dbats, on a pu observer des tentatives
dintgration de lcologisme par les partis politiques traditionnels (ou est-ce linverse ?)
et la reconnaissance dune partie de la population dans des gures populaires telles
que Nicolas Hulot, qui ne sengagent pas dans le combat politique et essayent de
se placer au-dessus du dbat ; Est-ce une tendance lourde ?
m La vision de ltat, des collectivits locales et des parlementaires
Ltat est un acteur moral important en matire denvironnement. Il est difcile
de parler de reprsentation dveloppe par ltat, en quelque sorte personne
morale , mais lon peut constater quil est la cible de divers courants dinuence,
entre les volutions dans lhistoire mondiale et les pressions venues de toutes parts ;
des particuliers, des partis politiques ou de groupes de pression conomiques.
Dans une moindre mesure, les collectivits locales se retrouvent dans la mme
conguration, la diffrence notable tant quelles sont en contact plus direct avec
les citoyens.
Une tude a t mene en 2003 sur la vision des parlementaires en matire denviron-
nement
1
et permet en revanche de dgager des tendances plus intressantes, car
lon est ce niveau en prise directe avec le personnel politique, do sont issues les
personnes morales cites ci-avant.
1. Proses, Daniel Boy : Les Parlementaires et lEnvironnement, juillet 2003.
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3 Lenvironnement :
Dans leur immense majorit, les parlementaires ne placent pas les enjeux en matire
denvironnement au sommet de leurs proccupations, mais au troisime rang
derrire lconomie et la scurit.
En cela, ils traduisent la fois ce quils ressentent dans une opinion publique
suppose, mais aussi ils sattaquent des sujets qui leur paraissent plus naturels
dans leurs missions quotidiennes.
Et lon voit bien quils sont en phase avec la reprsentation que donnaient les donnes
des tudes de cette priode (Eurobaromtre 2005
1
). Il est vrai aussi, comme le
souligne Daniel Boy, quune bonne partie des rponses des parlementaires donne
penser que leurs opinions se sont faites partir dune dnition des problmes
qui tait celle qui prvalait au moment o les enjeux environnementaux ont
point pour la premire fois dans le champ politique (leau, les dchets). Mais ces
enjeux fondateurs ne sont-ils pas en ralit toujours dactualit puisque, comme
le remarque une majorit de ces lus, les politiques menes ont tout juste russi
maintenir peu prs ltat de lenvironnement ?
Que lenvironnement ne soit pas la priorit premire des lus qui ont particip
cette enqute ne saurait constituer une surprise ni, du reste, un motif de scandale :
dans nos socits, les enjeux environnementaux vus par certains dcideurs passent
toujours aprs les exigences conomiques et les besoins de scurit.
Les lus, en plaant au premier rang ces enjeux, ne font que se conformer aux
exigences de la socit, telles quils les peroivent, mais se trouvent aujourdhui
confronts des volutions dans lopinion publique. Comme en tmoignent les
derniers dveloppements autour des rformes en cours sur les OGM mises en uvre
par le gouvernement Fillon.
OGM: LES FRANAIS SOUTIENNENT NATHALIE KOSCIUSKO-MORIZET, SELON UN SONDAGE
(Actu-Environnement.com 14-04-2008)
Selon un sondage Ifop publi le 12 avril 2008 dans le Journal du dimanche, 78 % des Franais
soutiennent la secrtaire dtat charge de lcologie, Nathalie Kosciusko-Morizet, et pensent
quelle a eu raison de dfendre ses positions sur les OGM, juges trop proches par les dputs
UMP de celles des antiOGM. Seuls 16 % pensent quelle a eu tort et 6 % ne se prononcent pas.
Dans Le Monde dat du jeudi 10 avril, la secrtaire dtat avait dnonc le concours de lchet et
dinlgance entre le prsident du groupe UMP Jean-Franois Cop et le ministre de lcologie
Jean-Louis Borloo dans le dbat autour du projet de loi sur les OGM. Le Premier ministre Franois
Fillon avait exig des excuses, obtenues immdiatement, et exclu M
me
Kosciusko-Morizet de la
dlgation gouvernementale qui devait aller au Japon ce week-end.
La dcision de la priver de ce voyage est juge mauvaise par 74 % des sonds, alors que 22 %
des Franais la jugent bonne . 4 % des personnes interroges ne se prononcent pas.
Ce sondage a t ralis par tlphone les 10 et 11 avril auprs dun chantillon de 956 personnes
reprsentatif de la population ge de 18 ans et plus, selon la mthode des quotas.
http://www.actu-environnement.com/ae/news/OGM_loi_sondage_soutien_nathalie_kosciusko_morizet
_4894.php4
http://www.liberation.fr/actualite/economie_terre/320186.FR.php
1. Eurobaromtre 2005 Attitudes des citoyens europens vis--vis de lenvironnement, 2005, http://ec
.europa.eu/environment/barometer/pdf/summary_ebenv_2005_04_22_fr.pdf.
110
3 Lenvironnement :
Le dcalage sociologique entre les lus et le public sexplique par plusieurs faits :
lge moyen des lus ;
la dominance masculine dans la population des parlementaires ;
le clivage entre lus du milieu urbain et du milieu rural ;
la situation de responsabilit de nombre de ces lus, cumulant des charges
locales et nationales, ce qui les amne devoir grer des compromis en termes
de priorit et daction.
On peut donc conclure que lon retrouve aussi une cohrence avec le tissu de la
socit en matire de reprsentation.
m lintersection ?
Des lments exposs ci-avant, on peut retenir que les systmes de reprsentation
des Franais mettent en avant la trs forte sensibilit de ceux-ci, qui sexprime dans
leur discours.
Les thmes mobilisant majoritairement la population sont les suivants :
le changement climatique ;
la pollution de leau en tant que ressource ;
la pollution de lair ;
les catastrophes causes par lhomme ;
les catastrophes naturelles amplies par lhomme ;
limpact des produits chimiques.
On observe ensuite quelques ajustements, en fonction des catgories socioprofes-
sionnelles ou des milieux avec une particularit concernant le monde agricole qui
a fait preuve dune certaine attitude dattentisme par rapport lenvironnement.
On note aussi quelques divergences, dans la population, portant sur la responsabilit
individuelle dans latteinte ou la protection de lenvironnement. Cela se constate
aussi lorsque lon parle des moyens dagir et des comportements proactifs en
matire de protection de lenvironnement.
Dans tous les cas, les Franais et les Europens sont en majorit conscients de la
ncessit de protger lenvironnement, et les volutions de ces dernires annes
ont conrm cela en plaant cette proccupation devant celle du chmage et de
lvolution conomique (Eurobaromtre 2007).
m Et dans laction ?
Nous essayerons de prciser ici lcart pouvant exister entre :
la vision que chacun a de sa sensibilit lenvironnement, de ses responsabilits
individuelles ou collectives ;
son action relle.
Les baromtres existants (Eurobaromtre 2007, baromtres INPES) ainsi que
quelques tudes sociologiques montrent quil y a encore un foss entre discours et
actions.
En effet, seule une minorit agit (prs de 17 % des personnes interroges), mme
pour de petites actions, alors que plus de 75 % des personnes se sentent trs
concernes par lenvironnement.
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3 Lenvironnement :
Plusieurs intervenants en sociologie ont essay de comprendre ce qui structure ces
carts. Jean-Paul Bozonnet
1
, dans ses diverses interventions, a prsent les thories
existantes qui pourraient expliquer lcart entre discours et actions.
Les thses en prsence sont les suivantes :
selon W. Kempton, J.S. Boster et J.A. Hartley (1995)
2
: par un quasi-consensus,
lensemble des citoyens des pays dvelopps serait favorable la protection de
lenvironnement, la qualit de la vie et la dfense de la nature ;
selon M. Douglas et A. Wildavsky (1983)
3
: la sensibilit environnementale serait
plus forte dans les catgories socialement marginalises, en insistant sur le risque
comme vecteur essentiel de la construction sociale de la ralit . Ces catgories
sont fortement dstructures, sans hirarchies, dpendantes mais sensibles au
risque environnemental comme tous les autres risques, partageant cela avec
dautres catgories comme les cologistes galitaires ;
selon R. Inglehart (1995) : les cologistes seraient les enfants de labondance,
sufsamment riches et duqus pour ne plus avoir de soucis matriels et reven-
diquant ainsi des valeurs postmatrialistes ;
selon L. Uusitalo (1990)
4
: lintrt pour lenvironnement est un choix rationnel,
fond sur lintrt. Cela dpend des contraintes dans le cadre dune situation
donne, de lintrt des individus en lien avec la consommation et se trouve en
lien avec une notion de biens environnementaux comme biens collectifs, objets
dun free ride (comportement qui ne se traduit pas par une action, soit par absence
de norme soit par lide que respecter la norme ne conduit nalement aucun
effet concret).
Ce qui peut tre synthtis en deux approches, bases sur :
1) la rationalit par lintrt, prpondrant dans lexplication de lcart entre
une opinion afche et les actes. Elle explique la plupart des pratiques environ-
nementales constates et linefcacit des politiques publiques dincitation ;
2) les valeurs, qui expliquent les conditions de lgitimit des politiques environ-
nementales, lefcacit des pratiques constates, qui sont des actions faibles
cots et la faible corrlation avec les pratiques environnementales en gnral,
mais ne donnent pas de justication des carts constats entre opinions et actes.
Bien sr, ces approches ne valent en elles-mmes que parce quelles apportent en
termes de rexion, et toutes les prcautions doivent tre prises pour en tirer des
conclusions dnitives.
1. Jean-Paul Bozonnet (CIDSP Institut dtude politique de Grenoble), interventions : colloque de
lAFCAS, Rimouski, Qubec, mai 2003 ; et colloque Environnement et Politique-S , universit
de Toulouse, juin 2007.
2. W. Kempton, J.S. Boster, J.A. Hartley, Environmental values in American culture, The MIT Press,
Cambridge, MA and London, UK, 1995. Cit par J.P. Bozonnet.
3. M. Douglas, A. Wildavsky, Risk and culture, an Essay on the Selection of Technological and Environ-
mental dangers, University of California Press, Berkeley, 1983. Cit par J.P. Bozonnet.
4. Liisa Uusitalo, Environmental Impact of Changes in Consumption Styles, Academy of Finland and The
Helsinki School of Economics, 1990. Cit par J.P. Bozonnet.
112
3.2 Lenvironnement : une ralit ? 3 Lenvironnement :
3.1.2 En synthse
Nous avons vu que lenvironnement, sujet complexe et interdisciplinaire par
essence, fait lobjet pour chacun dentre nous de la cration dune reprsentation,
sappuyant sur linformation et les rsultats dtudes scientiques.
La maturit des citoyens sur le sujet va grandissante, ce que constatent les diffrentes
tudes, tout en explicitant des disparits pour certaines couches de la population.
Les sujets sensibles pour les Europens et les Franais sont principalement les
modications climatiques, la pollution de leau, de lair et les risques majeurs lis
lindustrialisation.
Un grand chemin reste parcourir dun point de vue sociologique, pour passer
dans une dynamique daction. Si la proportion de personnes se sentant concernes
par la protection de lenvironnement est importante (prs de quatre personnes sur
cinq), le pourcentage de personnes agissant rellement, mme pour des actions
limites est inverse (une personne sur cinq).
Ce constat a une inuence forte sur les enjeux de lenvironnement, que ce soit
comme le prcisent les conclusions de lEurobaromtre 2007 sur la communication
en matire denvironnement
1
ou sur la ncessit de se donner les moyens dagir.
Peut-on conclure ce chapitre en disant de nouveau que les systmes de reprsentation
sont complexes et quils ne conduisent laction que par limplication profonde de
chacun ?
Nous pouvons aussi mditer sur un symbole permettant de faire converger toutes
ces reprsentations, en citant Peggy Saule qui, dans un article de la revue de cinma
en ligne Cadrage, interprte le message du cinaste et musicien serbe, Emir Kusturica,
dans une scne du lm Chat noir, chat blanc o lon voit des musiciens accrochs
dans un arbre jouer de leurs instruments : Les musiciens nont de raison dtre que
parce quils sont suspendus larbre ; ils appartiennent tout la fois aux chants
humains et aux voix de la nature. [] Si, jusqu cette scne de larbre musical, les
musiciens erraient parmi les turpitudes humaines, il semble quen sunissant la
Nature ils aient russi trouver leur place. [] Larbre de musique est lharmonie
tablie entre les puissances impntrables de la nature et les existences imptueuses
des mortels. (Peggy Saule, revue Cadrage, mars 2007.)
Que dire de plus sur ce sujet ?
3.2 Lenvironnement : une ralit ?
De cette notion dusage courant, et par consquent assez ou, lenvironnement se
rapporte trs souvent ce qui vit, cest--dire aux hommes, aux animaux, aux
plantes et aux micro-organismes dans un milieu. Au sein de ce milieu et de ces
composantes, des liens troits et complexes sentrecroisent, et des relations avec le
reste du monde stablissent. C. Bliefert et R. Perraud dnissent lenvironnement
1. Le d relev par cette tude porte sur la manire de mieux informer les citoyens Europens sur les
problmes environnementaux et de les encourager agir selon leurs convictions en matire denviron-
nement , Eurobaromtre 2007.
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3 Lenvironnement :
comme un systme complexe, dans lequel le sol, leau, lair ainsi que le monde des
animaux et des plantes, et le climat, en sont les composantes majeures (C. Blieffert
et R. Perraud, Chimie de lenvironnement Air, eau, sol dchets, De Boeck, 2004).
Un systme est un ensemble dlments en interaction entre eux, qui, mme sil est
tudi dans un tat statique par souci de simplication, est en perptuelle volution
dans une dynamique permanente. Lorganisation, le rseau des relations de ses parties
constitutives tend lquilibre ; si ce dernier est perturb, sa structure tendra le
ramener un nouvel quilibre, pour une entropie
1
minimale. Mais si une quali-
cation possible de lenvironnement est lie limportance de son entropie, cela ne
contredit en rien son/ses volutions, dquilibre en quilibre, ce qui diffre totalement
du dsordre.
Lors de ltude de la dynamique du systme environnement compos de sous-
systmes dnomms cosystmes
2
, les modications individuelles des compar-
timents nont que peu dintrt indpendamment les unes des autres, les dvelop-
pements conjoints ou autres rtroactions sont dterminants dans leurs relations.
Cependant, lapprhension du systme global tant trop complexe, les diffrents
compartiments eau, air, sol et les tres vivants sont dcrits sparment dans leurs
proprits intrinsques et leurs propres complexits sans occulter les relations extra-
domaine.
Lhomme, partie de son environnement, inuence celui-ci et rciproquement : il
utilise, transforme, amnage la nature par lindustrialisation, lurbanisation, ses rela-
tions sociales et culturelles. Toutes ces activits ont des interactions avec lenviron-
nement, positives ou ngatives : interventions physiques, chimiques, biologiques
et technologiques comme lextraction des ressources ou lmission de matires qui
peuvent perturber ltat normal de lenvironnement.
Quotidiennement, un certain nombre de substances naturelles ou de synthse
(origine anthropognique) sont mises et se dispersent dans lenvironnement. La
distribution de ces substances entre les diffrents compartiments de lenvironnement
(air, eau, sol mais aussi les tres vivants) dpendra :
des proprits physico-chimiques propres aux substances (pression de vapeur,
solubilit, coefcients de partage air-eau, octanol-eau) et de leur stabilit ;
des phnomnes physiques (diffusion, sorption-dsorption) ;
des paramtres dpendant du milieu rcepteur : temprature de lair, de leau, la
structure du sol
1. En physique, lentropie est le degr de dsordre qui existe dans un systme. En dautres termes, la
transition dun systme stable un systme instable correspond une augmentation de son entropie.
Linstabilit dun systme est donc directement lie son entropie.
2. cosystme : Il faut entendre par l un systme partiel biologique et physico-chimique plus ou
moins bien dlimit au sein de lensemble des organismes et de leur espace de vie, par exemple la
fort, un euve ou un tang, le dsert ou locan. Dnition : C. Bliefert et R. Perraud, Chimie de
lenvironnement Air, eau, sol, dchets, p. 5.
114
Selon la voie par laquelle les substances pntrent dans les diffrents compartiments,
arienne ou aqueuse, selon leur quantit et leur spciation
1
, elle-mme dtermine
par les conditions physico-chimiques du milieu, et en fonction des diffrents
facteurs biologiques (ou interactions air/sol/eau/tres vivants), elles nauront pas
les mmes consquences directes ou indirectes sur les tres vivants.
Les composs passent dun compartiment lautre par des processus comme
les prcipitations, la dissolution, la vaporisation, ladsorption et la dsorption
(gure 3.3) Puis selon leur nature chimique, ils peuvent tre dcomposs (les
produits secondaires tant susceptibles de prsenter une plus ou moins forte toxicit),
ou persister et/ou saccumuler dans lenvironnement et tout au long de la chane
1. Spciation : mot dorigine anglaise, du latin species qui veut dire espce . En biologie, formation
despces nouvelles, diffrenciation des espces en cours de lvolution. (Le Petit Robert, d. 1993,
p. 2132). Certains mtaux ont des effets toxiques sur lenvironnement seulement sous une spcia-
tion comme larsenic, mtal qui fait peur. Or, certains aliments dorigine marine sont naturellement
si riches en arsenic quon sest interrog sur le risque dempoisonnement. Ltude de la spciation de
larsenic a montr que ses formes naturelles sont trs diverses, et la toxicologie en a valu des toxici-
ts individuelles : si les formes inorganiques (arsnite, arsniate) sont aussi dangereuses que la strych-
nine, les drivs organo-arsnis le sont moins ou mme beaucoup moins. On a montr rcemment
que les produits de la mer contiennent essentiellement de larsenobtane moins toxique que laspi-
rine, et peuvent donc tre consomms sans aucun risque.
Figure 3.3 Modle simple concernant la rpartition de substances
entre les trois compartiments de lenvironnement : latmosphre, leau, et le sol.
(Source : C. Blieffert et R. Perraud, Chimie de lenvironnement
Air, eau, sol dchets, De Boeck.)
air
sol eau
Hommes
Animaux
Plantes
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Transport de particules
par adsorption
par dsorption
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3 Lenvironnement :
alimentaire lhomme ntant quun maillon de la chane alimentaire (gure 3.4),
mais sa position de consommateur tertiaire lexpose particulirement laccumu-
lation des polluants.
Les ux de substances ont diffrentes origines :
activits mnagres (eaux uses, combustions de chauffage, dchets liquides et
solides, biodgradables ou toxiques, utilisation de pesticides et engrais chimiques
dans les jardins), industries (missions air, eau, sol, dchets) ;
agriculture (mission de gaz de fermentation, de pesticides et engrais chimiques,
dchets) ;
transports (vhicules privs, collectifs, camions, avions).
La libration locale de ces molcules dans lenvironnement aura des consquences
locales (smog des grandes villes, pollutions des nappes phratiques, pollution des
sols), rgionales (les pluies acides, la pollution des ocans) et mondiales comme la
destruction de lozone atmosphrique et le rchauffement climatique, associ
laggravation de leffet de serre.
Mais dans ce systme complexe, laccumulation de modications locales peut avoir
des effets considrables lchelle plantaire sur le long terme.
Citons un unique exemple rvlateur : Asian Brown Cloud, norme nuage de pollu-
tion qui recouvre actuellement toute lAsie du Sud-Est. Klaus Toeper, le directeur
excutif du Programme des Nations unies pour lenvironnement (PNUE) explique
que le voile rsulte des feux de forts, de la combustion des dchets agricoles, de
laugmentation spectaculaire du nombre de vhicules brlant des combustibles
fossiles, des industries, des centrales lectriques et des missions, des millions de four-
neaux inefcaces qui brlent du bois, des djections animales et autres combustibles
biologiques . Autant de comportements et effets locaux qui ont des consquences
Figure 3.4 La chane alimentaire.
Micro-organismes
dcomposeurs
Dbris organiques
Substances
solubles
Vgtaux verts
PRODUCTEURS
Herbivores
CONSOMMATEURS
PRIMAIRES
Carnivores I
CONSOMMATEURS
SECONDAIRES
Carnivores II
CONSOMMATEURS
TERTIAIRES
Energie solaire
116
globales dramatiques : Cette masse de suie, de particules darosols et autres polluants
ne cessent de sagrandir. Elle reprsente donc un danger majeur pour lenvironnement
en Asie et une relle menace pour la plante tout entire. On estime en effet quune
couche de pollution comme celle-ci, de 3 km dpaisseur, peut parcourir la moiti de
la surface du globe en une semaine. Les premiers rsultats des recherches ralises
sur ce phnomne tendent dmontrer une inuence signicative sur les systmes
climatiques et mtorologiques de la rgion : diminution de la quantit de lumire
solaire reue par la surface de la Terre de 10 15 % voire plus, augmentation des
pluies acides et dgradations de la qualit de lair ambiant. Ces constats pourraient
entraner des modications de la mousson dhiver avec une rduction sensible des
prcipitations, des impacts signicatifs sur lagriculture (rduction des rcoltes de
riz en hiver dau moins 10 %, dommages aux cultures et aux arbres par les pluies
acides et les cendres qui retombent sur les feuilles, une augmentation des maladies
respiratoires et du nombre de morts prmatures associes
1
).
Ainsi lenvironnement est un systme cologique ou cosystme complexe qui
volue avec son organisation et sa dsorganisation, fait dharmonie et de divergence,
dordre et de dsordre
2
, qui volue par bifurcations dquilibre en quilibre : Lordre
par uctuation notion introduite par Prigogine
3
dans les annes 1970. Dominique
Genelot ajoute la vie se situe en ralit dans la combinaison des deux , de lordre
et du dsordre (D. Genelot, Manager dans la complexit, p. 81). Il cite galement
Henri Atlan qui donne une dnition de la complexit : la complexit est un
dsordre apparent, on a des raisons de supposer un ordre cach ; ou encore, la
complexit est un ordre dont on ne connat pas le code
4
. Et enn, faut-il insister
ici sur la notion, mise en vidence par Edward Lorenz scientique mtorologue du
MIT
5
, de dpendance sensitive aux conditions initiales de certains phnomnes,
1. Ces donnes sont extraites dun rapport du Programme des Nations unies sur lenvironnement : Asian
Brown Cloud : Climate and other Environmental Impacts , London/Nairobi, UNEP Assesment
Report, 12 aot 2002. Une copie du rapport est disponible ladresse www.rrcap.unep.org/issues/air/
impactstudy/.
2. Les approches des notions dordre et de dsordre cites par Dominique Genelot dans son livre
Manager dans la complexit sont riches denseignement sur le fonctionnement des systmes et parti-
culirement sur lcosystme. Jappelle lordre tout ce qui est rgularit, et rptitions, constance,
invariance, prvisibilit. Ce qui permet dtablir les lois, comme celle de la physique qui ont une
valeur prdictive et rendent possible la reproduction des phnomnes. Jappelle dsordre tout ce qui
est irrgularit, nouveaut, dviation par rapport une structure donne, hasard, imprdictibilit.
Lordre absolu o tout est dtermin, et rgl, ne permet aucune nouveaut. Il ny a plus dvolution
possible. Lordre absolu limine la vie. Tout devient g comme dans un cristal. Le dsordre absolu
ne permet pas non plus la vie. Tout y est fugace, insaisissable. Il nest pas possible dy inscrire une
organisation. Tout ny est que fume. La vie se situe en ralit dans la combinaison des deux [].
(Dominique Genelot, Manager dans la complexit, p. 81).
3. Prigogine Ilya (1917-2003) : physicien et chimiste belge n Moscou ; il reut le prix Nobel de chimie
en 1977.
4. Henri Atlan, Entre le cristal et la fume, ditions du Seuil, 1979, p. 78. Cit dans le livre de Dominique
Genelot, Manager dans la complexit.
5. MIT : Massachusetts Institute of Technology : universit amricaine spcialise dans les domaines
de la science et de la technologie. Situe Cambridge, elle est lune des plus prestigieuses du pays.
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3 Lenvironnement :
et qui est illustre par la mtaphore leffet papillon : un battement dailes de
papillon au Brsil peut dclencher une tornade au Texas
1
.
Dans la suite de ce chapitre nous allons humblement dcrire les principes fondamen-
taux qui nous clairent sur le fonctionnement des compartiments de lenvironnement
air, sol, eau, tres vivants , puis nous citerons les constats majeurs raliss par les
scientiques sur ltat de notre cosystme aujourdhui.
3.2.1 Latmosphre : lair
m De la composition de latmosphre
La composition de notre atmosphre actuelle est trs diffrente de celle de lorigine
de la Terre il y a environ 4,6 milliards dannes. Sous la forme dun grand brasier
liquide, la Terre mettait des gaz, principalement de la vapeur deau (environ 80 %)
et du dioxyde de carbone (environ 10 %), dautres composs comme lacide chlor-
hydrique (HCl), lacide uorhydrique (HF), le dioxyde de soufre (SO
2
), lhydrogne
gazeux (H
2
), le monoxyde de carbone (CO) et autres gaz rares. Loxygne libre
tait presque totalement absent, comme cest encore le cas dans les gaz druption
volcanique (une valuation donne une teneur en oxygne au mieux de 0,02 % en
volume, soit une concentration mille fois infrieure celle daujourdhui).
Puis les premiers organismes vivants unicellulaires se dvelopprent dans des milieux
aqueux protgs des rayons ultraviolets (UV) non ltrs par la couche dozone qui
nexistait pas cette poque (gure 3.5). Le mtabolisme de ces procaryotes
2
de
type anarobie en absence doxygne libre et molculaire librait des gaz de
fermentation : le mthane (CH
4
) et lammoniac (NH
3
), lhydrogne sulfur (H
2
S)
principalement.
Enn, les premiers organismes pluricellulaires, les algues bleues (cyanobactries),
sont apparus il y trois milliards dannes ayant un mtabolisme au cours duquel de
loxygne est libr lors de la photosynthse. Dun pseudo-quilibre en faveur des
mtabolismes anarobies (loxygne est un poison pour les organismes anarobies
stricts, certains se sont adapts devenant anarobies facultatifs, dautres nont survcu
que dans les zones o lanarobie a pu tre assure) on passa progressivement un
systme plus favorable aux organismes arobies, la concentration en oxygne de
latmosphre augmentant petit petit, il y a environ 2 milliards dannes. Les
eucaryotes
3
apparurent, la teneur en oxygne dans latmosphre devait donc tre
suprieure 0,2 % : le mtabolisme arobie est alors tabli. Les conditions de
composition de latmosphre proche de celle que lon connat aujourdhui ont d
apparatre il y a environ 0,6 milliard dannes.
Latmosphre actuelle se compose dun mlange gazeux (Composition de latmos-
phre sche, rfrence de 1992, C. Blieffert et R. Perraud, p. 111) constitu, dans
les 20 premiers kilomtres, de :
1. Cette mtaphore est en fait le titre dun article prsent par Lorenz lors dun Congrs scientique en 1979.
2. Procaryotes : organismes cellulaires dpourvus dun vritable noyau (dnition issue du livre Bactries
et Environnement de Jean Pelmont).
3. Eucaryotes : organismes uni- ou pluricellulaires possdant un noyau contenant lADN : animaux,
champignons, plantes et protistes (protozoaires et protophytes).
118
78,08 % vol. dazote gazeux (N
2
) ;
20,95 % vol. doxygne gazeux (O
2
) ;
0,93 % dargon (Ar).
Le reste se compose principalement de :
367 ppm
1
de dioxyde de carbone (CO
2
) ;
18 ppm de non (Ne) ;
5 ppm dhlium (He) ;
de 1,7 1,8 ppm de mthane (CH
4
) ;
1,14 ppm de krypton (Kr) ;
0,5 ppm de dihydrogne (H
2
) ;
0,3 ppm de protoxyde dazote (N
2
O).
Les autres gaz sont prsents des concentrations infrieures au ppm, dites traces .
Certains de ces gaz sont appels aujourdhui des polluants ; pour certains, ils
entraient dj dans la composition de latmosphre provenant de phnomnes
naturels ruptions volcaniques, mtabolismes et dcompositions des tres
vivants, feux de forts comme les oxydes de soufre, oxydes dazote, monoxyde de
carbone et molcules hydrocarbones volatiles par exemple.
La composition de latmosphre nest pas identique et varie selon laltitude, la latitude,
le moment de la journe considr, le type de surface concern (ocans/continent,
ville/campagne).
La premire diffrence naturelle est la teneur en vapeur deau. Lhumidit se
concentre dans la couche proche de la Terre, la troposphre dix premiers kilo-
mtres o se droulent les phnomnes mtorologiques et les mouvements des
masses dair inuencs eux-mmes par le relief, le type de surface (terre, eau) qui
emmagasine et rchit lnergie solaire (rayons infrarouges) diffremment. Au
niveau du sol, jusqu 2 m, des microclimats se dveloppent inuencs par la vg-
tation. Au-del, jusqu 1 000-2 500 m, des mouvements verticaux de masses dair
sont inuencs par les variations de temprature selon les surfaces et laltitude.
Enn, dans la couche suprieure, des courants majoritairement horizontaux sont
responsables du temps. En limite de la troposphre, la temprature est de 50 C,
diminuant de 6,5 C par kilomtre de bas en haut en moyenne. Ces caractristiques
et phnomnes vont inuencer galement la dispersion des gaz mis dans la
troposphre par les tres vivants et notamment ceux dorigine anthropique (gure 3.5).
Entre 10 et 50 km se situe la stratosphre. Elle prsente une temprature homogne
de 90 C et nest donc pas le sige de mouvements verticaux. Sa composition est
trs diffrente de la troposphre, puisquelle contient la couche dozone qui absorbe
les rayons ultraviolets dangereux pour les organismes. Sa temprature augmente
jusqu 0 C sa limite suprieure. Dans sa partie basse en limite de la troposphre,
se localise l effet de serre , concentration de gaz divers (dits gaz effet de
serre (GES) comme leau (H
2
O), CO
2
, CH
4,
N
2
O, lozone (O
3
) dorigine non
uniquement anthropique) ayant pour vertu dabsorber les rayons infrarouges ;
1. ppm = partie par million (10
6
).
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3 Lenvironnement :
Figure 3.5 Constitution de latmosphre daprs la rpartition thermique et spectre
des rayons ultraviolets. Concentration en oxygne de latmosphre terrestre et volution
(Atlas de lcologie, Dietrich Heinrich et Manfred Hergt, p. 12.).
120
sans ce phnomne la temprature la surface de la Terre serait de 15 C au lieu
de 18 C, temprature moyenne actuelle.
Vient ensuite la msosphre qui stend de 50 80 km daltitude ; la temprature
y augmente nouveau pour atteindre + 50 C pour diminuer jusqu 80 C
dlimitant ainsi la couche suprieure de latmosphre (la msopause).
Puis la thermosphre ou ionosphre, qui absorbe le rayonnement UV mortel
< 175 nm
1
; et lexosphre, la couche extrme de latmosphre, domine par les
phnomnes lectromagntiques.
m Pollutions et effets
Plusieurs phnomnes importants ont t cits ci-dessus et mritent dtre mis en
exergue avant denvisager les facteurs anthropogniques et leurs consquences :
la couche dozone de la stratosphre, qui ltre les rayons UV du soleil ;
leffet de serre qui est aujourdhui ampli par des gaz mis par les activits
humaines totalement synthtiques pour certains avec un potentiel trs important
de GES et de destruction de lozone dans les couches leves de la stratosphre ;
1. nm = nanomtres.
Figure 3.6 missions, transformation et dpts de polluants
(Extrait de louvrage Lenvironnement en France, IFEN, 2006.).
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3 Lenvironnement :
la dispersion des missions gazeuses qui vont inuer sur le transport des molcules
de lmission (la source), la transmission avec ou sans transformations chimiques
et la dposition sche ou humide (le rcepteur) (gure 3.6).
Les principales sources de pollution peuvent tre classes selon leur origine naturelle
ou anthropognique (C. Blieffert et R. Perraud, tableau 7-11, Polluants atmosph-
riques dans la troposphre ; leurs sources, naturelles et anthropogniques , pp. 126
et 127) :
sources naturelles : ractions chimiques intracompartiments de lenvironnement
(oxydations, rductions, photolyse, photo-ionisation) et mtabolisme des tres
vivants (respiration, photosynthse, fermentation, dnitrication), feux de forts,
ruptions volcaniques, gisements de gaz et de ptrole, orages, vaporation des
ocans ;
sources anthropogniques : les procds industriels (hauts fourneaux, rafneries,
industries de la mtallurgie, cimenteries, papeteries, briquetteries, fabrication
du viscose, units dincinration des cadavres danimaux, des dchets dangereux
ou non, fabrication de farine de poisson, fabrication de plastiques et process asso-
cis, utilisation de solvants), lagriculture (fumiers, lisiers, gaz des mtabolismes
des animaux, produits phytosanitaires, gaz de combustion des matriels agricoles),
les transports terrestres maritimes, ariens , la combustion pour le chauffage
des locaux privs ou collectifs et pour la production dlectricit.
Les principaux polluants sont :
le dioxyde de soufre (SO
2
), le monoxyde de carbone (CO) et les oxydes dazote
(N
2
O, NO, NO
2
) qui ont pour origine commune la combustion de matires ;
les poussires minrales (rosion olienne des sols : sables du Sahara se dposant
en Europe) ou organiques (cendres dincendies) ;
lozone (produit de ractions photochimique de loxygne avec dautres polluants
tels que le protoxyde dazote) ;
lammoniac et les produits phytosanitaires (agriculture) ;
le dioxyde de carbone (produit de combustions) ;
les composs organo-volatils (COV) halogns ou non (exemple : CH
4
, hydro-
carbures chlorouors aussi appels chlorouorocarbone (CFC), solvants divers) ;
et les mtaux lourds (plomb, cadmium, mercure, arsenic).
Selon leurs proprits physico-chimiques et les conditions dmission, de transport
(transformations chimiques et ractions entre plusieurs substances) et de dpt, les
substances nauront pas les mmes consquences sur lenvironnement.
Certains de ces gaz, appels gaz de puits , peuvent tre soustraits de latmosphre
par diffrents procds (ibid., p. 125) :
adsorbs sur des matires solides comme les poussires, les sols ;
absorbs ou dissous dans leau (le CO
2
dans leau des ocans) ;
assimils par des mtabolismes biologiques (CO
2
ou H
2
S par les plantes) ;
dcomposs par des ractions chimiques (le dioxyde de soufre (SO
2
) est transform
en acide sulfurique (H
2
SO
4
), les oxydes dazote (NOx) en acide nitrique (HNO
3
),
122
le chlore (Cl
2
) en acide chlorhydrique (HCl), les hydrocarbures chlorouors
en acide uorhydrique (HF) pour former, avec la vapeur deau, les pluies acides).
Les polluants majoritaires en volume sont :
le dioxyde de carbone CO
2
;
les hydrocarbures (composs organo-volatils) ;
les oxydes dazote NOx ;
le monoxyde de carbone CO ;
et le dioxyde de soufre SO
2
.
LIFEN dans son rapport sur ltat de lenvironnement en France tablit les constats
suivants :
Lamincissement de la couche dozone : son paisseur est mesure en Dubsons
Unit DU (1 DU = 0,01 mm), en 2003 ; elle a t estime 290 DU, elle tait
de 325 DU en 1979, et les scientiques se sont accords sur une colonne standard
de 300 DU ; cet amenuisement sest stabilis par des efforts de rglementation
interdisant la mise sur le march des molcules ayant le potentiel destructeur
dozone le plus fort comme les CFC (chlorouorocarbone).
La pollution acide a diminu de 30 % en France depuis 1990, cette baisse se
rpartit entre trois gaz majoritaires : 58 % pour les SOx, 32 % pour les NOx, 2 %
pour lammoniac (NH
3
) ; cette pollution modie les quilibres chimiques en
acidiant les milieux naturels et favorise la dissolution de laluminium et autres
mtaux ;
Lozone troposphrique issu de laction des gaz prcurseurs cits ci-dessus sur
loxygne en prsence des rayons solaires (selon les conditions climatiques)
concerne particulirement les zones priurbaines et urbaines, et provoque une
mauvaise qualit de lair (lozone est un gaz irritant et toxique partir dune
certaine concentration).
Les missions de dioxyde de soufre (SO
2
) ont diminu de 88 % entre 1960 et
2004 en liaison avec les efforts dvelopps par les industries, les concentrations
tant toujours leves proximit des axes de circulation ; le SO
2
est un gaz
prcurseur dozone et responsable de la pollution acide.
Le protoxyde dazote (N
2
O) a diminu de 33 % globalement depuis 1960 avec
des missions en baisse pour les transports routiers grce aux pots catalytiques,
et lagriculture, mais des rejets qui ont augment dans le rsidentiel (chauffage).
Les poussires : la concentration moyenne en particules en mtropole a baiss
de 18 % par rapport 1990 grce lobligation faite la sidrurgie de dpoussirer
ses rejets, mais on note toujours des dpassements des valeurs limites proximit
des agglomrations (les sources dmission sont rparties entre lindustrie 30 %,
lagriculture 29 % et le rsidentiel 22 %).
m Aspect normatif
Dans lobjectif de connatre la qualit de lair ambiant que nous respirons au
quotidien, la France sest munie de trois niveaux dapproche au niveau rglemen-
taire (articles L 221-1 et suivants du Code de lenvironnement, articles R 221-1 et
suivants du Code de lenvironnement et au niveau europen la directive 96/62/CE
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.
3 Lenvironnement :
du Conseil du 27 septembre 1996 concernant lvaluation et la gestion de la qualit
de lair ambiant) :
lobjectif de qualit : niveau de concentration de substances polluantes dans
latmosphre, x sur la base des connaissances scientiques, dans le but dviter,
de prvenir ou de rduire les effets nocifs de ces substances pour la sant humaine
ou pour lenvironnement, atteindre dans une priode donne ;
le seuil de recommandation et dinformation : seuil au-del duquel la concen-
tration en polluants a des effets limits et transitoires sur la sant de catgories
de la population particulirement sensibles en cas dexposition de courte de dure ;
le seuil dalerte : niveau de concentration de substances polluantes dans
latmosphre au-del duquel une exposition de courte dure prsente un risque
pour la sant humaine ou de dgradation de lenvironnement, partir duquel
des mesures durgences doivent tre prises ;
valeur limite : seuil maximal de concentration de substances polluantes dans
latmosphre, x sur la base des connaissances scientiques, dans le but dviter,
de prvenir ou de rduire les effets nocifs de ces substances pour la sant
humaine ou pour lenvironnement.
Les substances concernes par ces seuils sont le dioxyde dazote, les particules nes
et particules en suspension, le plomb, le dioxyde de soufre, lozone, le monoxyde
de carbone et le benzne ; les valeurs de ces diffrents seuils de pollution sont
xes par le Code de lenvironnement aux articles cits plus haut. Ces molcules
ont des effets sur lhomme, soit irritants et toxiques lorigine de maladies respira-
toires cest le cas des oxydes dazote, des oxydes de soufre, de lozone , soit
toxiques et trs toxiques (HCl, CO par des effets anoxiques), soit cancrignes pour
les mtaux lourds et le benzne.
3.2.2 La pdosphre : le sol
m Structure et composition
On distingue deux couches composant la surface terrestre : la lithosphre, ensemble
form par la crote terrestre et une partie du manteau, et la partie suprieure,
jusqu 5 m, dans laquelle on trouve des tres vivants, la pdosphre.
Une composition chimique trs varie lui confre un rle de grand rservoir pour
les organismes vivants partir duquel se font la majorit des transferts vers les
autres compartiments de lcosystme, notamment les eaux de surface, les eaux
souterraines et la composante biologique qui leur est associe.
La composition du sol sera fonction de la roche-mre et de la couche vgtale.
Ainsi, les principaux lments minraux provenant de la roche-mre sont : O, Si,
Al et Fe sous forme doxydes la silice (SiO
2
) 56 %, lalumine (Al
2
O
3
) 15,3 %,
lhmatite (Fe
2
O
3
) et la wustite (FeO) 6,8 % (Atlas de lcologie, 1990, p. 23).
Les produits de la transformation des substances organiques et minrales issues de
la couche vgtale et de la micro et macrofaune vivante et morte viendront enrichir
ces minraux originels pour former le complexe argilo-humique.
Un sol type (en zone verte) est compos en moyenne de 25 % deau (solution du sol)
et 25 % dair dans les pores, 45 % de minraux et 5 % de composs organiques
124
(cette fraction organique peut atteindre 30 % dans les sols organiques tels que les
tourbires). Dans un sol constitu, les composs minraux majoritaires et substances
nutritives pour les vgtaux et autres organismes du sol sont (teneurs en g/kg MS) :
azote (1), phosphore (0,7), soufre (0,7), potassium (14), calcium (14) et magn-
sium (5), et des lments traces sous forme ioniques ou complexes de manganse
(Mn II), fer (Fe II et III), cuivre (Cu II), zinc (Zn II), molybdne, du bore, des
chlorures, etc.
Les argiles sont composes essentiellement daluminosilicates qui ont la particularit
de goner leau. Ce sont des particules de petite dimension et de grande surface
spcique. Elles confrent au sol les proprits suivantes :
Effet tampon du sol : elles stockent les cations des substances nutritives, le
calcium (Ca
2+
), le magnsium (Mg
2+
), le potassium (K
+
) qui peuvent tre changs
avec des protons (H
+
).
Elles renforcent la capacit du sol mettre leau, les substances nutritives et lair
la disposition des plantes.
Lhumus est le constituant le plus important du sol, il donne une structure au sol
lui permettant un bon agencement de leau (hydrophile), de lair et de la chaleur ;
sa structure chimique lui permet de xer les ions mtalliques sous forme de
complexes interchangeables (chlates).
Les sols contiennent entre 1 et 20 % dhumus :
1 2 % dans les sols agricoles ;
2 7 % dans les sols noirs ;
10 % dans les prairies ;
10 20 % dans les sols marcageux.
Ces substances sont transformes en CO
2
et H
2
O par les micro-organismes, il faut
donc en apporter sous forme dengrais.
Selon sa structure, le sol va permettre le dveloppement dtres vivants vgtaux et
animaux (grenier des substances nutritives, substances primaires de la chane alimen-
taire), lhabitat danimaux, le socle de la vgtation (qui le stabilise en diminuant
sa sensibilit lrosion olienne), la rgularisation de lcoulement et linltration,
et lpuration des eaux (fonction de ltre mcanique et dponge), mais il sera aussi
lieu daccumulation, de transformation pour les polluants (trois principaux groupes
de polluants des sols : prcurseurs dacides, les mtaux lourds, les nombreux produits
chimiques difcilement biodgradables).
m Les pollutions et leurs effets
Les voies de contamination des sols sont de diffrentes natures, diffuses ou
ponctuelles :
les dpts atmosphriques (secs et humides) ;
les eaux dirrigation ;
les rejets deaux rsiduaires industrielles et domestiques (lors des inondations,
de dysfonctionnement de rseaux, ou en cas dabsence de collecte) ;
les dchets (enfouis directement dans le sol) et les lixiviats danciennes dcharges ;
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3 Lenvironnement :
les substances organiques provenant de lagriculture (engrais) ou de lexploitation
forestire intensive.
Les effets de la contamination des sols vont tre lis la nature des substances dposes
et lusage des sols par lhomme :
acidication des sols (libration de protons par lhumus par change avec les
cations apports par les engrais, les pluies acides) lorigine du lessivage des sols
(appauvrissement en cations nutritifs) et par consquent du dprissement des
forts ;
toxicit de produits accumuls dans les sols (dchets solides et liquides, coulement
deaux, dpts atmosphriques) et disponibles pour les micro-organismes, les
plantes, les animaux et les tres humains : des mtaux (arsenic, aluminium,
mercure, plomb, zinc, nickel, cuivre), acide nitrique/nitrates, acide sulfurique/
sulfates, polychlorobiphnyles (PCB), polychloroterphnyles (PCT), hexachloro-
benzne (HCB), hydrocarbures aromatiques polycycliques (HAP), dibenzodioxines
polychlores (PCDD), produits phytosanitaires (pesticides, herbicides, engrais
chimiques) ;
rosion olienne accentue par lappauvrissement en humus des sols, les mthodes
agricoles de travail des sols ;
impermabilisation des sols (empchant les inltrations deaux).
Revenons ici au cas des mtaux, ces substances ont une caractristique particulire car
certains sont la fois toxiques, voire trs toxiques, et vitaux selon leur concentration.
La gure 3.7 illustre la notion de relation dose effet dlments essentiels comme
le zinc et le cuivre et dlments non ncessaires comme le cadmium et le plomb.
Ce diagramme est spcique chaque espce vivante. Par exemple, le nickel est un
polluant pour les plantes mais il est essentiel ltat de traces pour la vie de certains
animaux.
Figure 3.7 Relation dose effet dlments essentiels et dlments non ncessaires
(Source : BLIEFERT et PERRAUD, Chimie de lenvironnement, p. 369.).
dose
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optimal
lment
essentiel
lment
non essentiel
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La toxicit des mtaux dpend :
de la forme ou spciation (nombre doxydations par exemple pour le chrome,
CrVI et le CrIII) ;
de la manire dont ils sont absorbs (voie orale ou inhalation) ;
du type dorganisme o ils se trouvent (plante ou animal), de son ge, son tat
de dveloppement, de sa concentration dans certains endroits de lorganisme.
Ils ont une caractristique commune : la persistance et laccumulation dans les sols
et la chane alimentaire.
Des tudes dveloppes par diffrents organismes ont dmontr labsence de relation
directe entre la concentration totale dun mtal dans un sol et la concentration
accumule dans les vgtaux.
Citons ici une actualit bien inquitante qui a dfray la chronique, et dont lcho
se fait et se fera encore entendre car la pollution au plomb des sols et sa consquence
sur la population et la vie conomique de la rgion fait lobjet dun suivi rgulier et
dune gestion au niveau des organismes dtat.
CAHIER SPCIAL : FAUT-IL AVOIR PEUR DU PROGRS ? CAS DENTREPRISE
Metaleurop : une lente gurison des sols , Les chos, n 19397 du 21 avril 2005, p. 114.
Ferme la hussarde en janvier 2003, lusine Metaleurop Noyelles-Godault a laiss derrire elle
830 salaris et le site industriel le plus pollu de France. Dans la rgion, tout le monde connais-
sait le problme, les chercheurs parlaient mme dun Tchernobyl franais, mais personne ne
voulait ouvertement le reconnatre au nom de lemploi , commente Danielle Poliautre, prsidente
de lassociation Espace biotique, en pointe depuis vingt ans dans le combat, y compris judiciaire,
pour faire reconnatre la menace que faisait peser lusine sur la sant publique.
Lenjeu est considrable : la plus grosse usine de plomb et de zinc dEurope a non seulement conta-
min sa propre enceinte mais la pollution lourde (plus de 250 ppm de plomb dans le sol) stend
sur 11 km
2
. Le rsultat dune pollution historique norme, et jamais traite : Metaleurop Nord
mettait encore dans les annes 1970 deux tonnes de plomb dans lair chaque jour ! Un volume
que la direction rgionale de lindustrie, de la recherche et de lenvironnement (DRIRE) na eu de cesse
de limiter. Avec succs puisque lentreprise avait russi descendre moins de 100 kg dmissions
par jour.
Mais dans un bassin dj frapp par la disparition des emplois miniers, lomerta a longtemps rgn,
malgr des tudes et dides biologiques montrant des taux de plombmie inquitant parmi les
enfants de 0 6 ans.
Rachet, le foncier est rebois.
La gestion de la pollution historique est aujourdhui sous contrle : la socit Sita, choisie pour
reprendre le site, traite ses propres terres mais aussi celle du primtre de plus de 400 ha autour de
lusine, marque par une pollution suprieure 500 ppm. Lors de toute cession intervenant dans cette
zone, une obligation dexcavation des sols choit aux propritaires, reprsentant 3 000 4 000 tonnes
par an envoyes chez Sita pour un traitement nanc par lAgence de lenvironnement et de la
matrise de lnergie (Ademe).
Cest encore elle qui est charge de racheter le foncier, dentretenir et de reboiser les 1 100 ha o la
pollution est comprise entre 250 et 500 ppm. Elle est aussi mandate pour nettoyer rgulirement
les cours dcole sous le vent de lancienne usine. Depuis sa fermeture, le problme sanitaire a
drastiquement chi. Au lieu de 14 % des enfants ayant une plombmie dau moins 100 micro-
grammes de plomb par litre de sang, ce chiffre est retomb 2 % , se flicite Emmanuel Teys,
ingnieur sites pollus et chef du projet de Metaleurop lAdeme.
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3 Lenvironnement :
An que les sols ne restent pas tout jamais gorgs de plomb, on teste la phytoremdiation , une
exprience dabsorption du plomb par les plantes, mise au point par Espace biotique partir de 2002.
Les rsultats sont concluants, les sols tant passs de 400 ppm 100 ppm. Encore faut-il identier
une lire de traitement pour ces vgtaux une fois rcolts.
Olivier Ducuing
m En matire de normes
Le ministre de lEnvironnement franais donne une dnition pour les sites pollus :
site qui, du fait danciens dpts de dchets ou dinltration de substances
polluantes, prsente une pollution susceptible de provoquer un risque pour lenviron-
nement ou la scurit des personnes . Pour autant, la lgislation franaise na pas
de loi spcique au sol. On trouve dans les textes lgislatifs des notions de prvention
des eaux supercielles et souterraines, dobligation dinformation ou de rhabilita-
tion des sites industriels avant larrt dactivit ou lors de rachats ainsi que des
circulaires techniques sur la mthode de diagnostics initiaux et dvaluation des
risques sur la sant, et sur les inventaires des sites et sols pollus ou potentiellement
pollus appelant une action des pouvoirs publics (BASOL) et inventaires historiques
de sites industriels anciens (BASIAS).
3.2.3 Lhydrosphre, leau sous toutes ses formes liquide, solide, gazeuse
m Composition et rpartition
Rappelons en tout premier lieu que la Terre est la seule plante du systme solaire
possder de leau liquide et disponible (on ne peut encore conclure sur les
exoplantes). Cette eau liquide est essentielle : elle faonne notre plante (son relief ),
elle a permis lapparition de la vie et demeure indispensable son maintien. Sous
forme de vapeur deau, elle garantit une stabilit de la temprature terrestre (H
2
O
est un gaz effet de serre majeur) et nous protge des rayons ultraviolets du soleil.
On distingue quatre grands rservoirs deau (cf. tableau 3.1) : les ocans et les mers
(eaux sales), les eaux continentales (surfaces et souterraines), latmosphre et la
biosphre (les tres vivants).
Lhydrosphre est riche de 1 385 990 800 km
3
deau, la majeure partie tant dans
les ocans mais les eaux sont sales. Les eaux douces de la plante dont la concen-
tration en sel est infrieure 3 g/L ne reprsentent que 3 % en volume de toute
lhydrosphre, et la majeure partie est pige sous forme solide dans les glaciers
(plus de 76 %). Le volume disponible comme ressources pour la consommation
humaine est donc de 8 476 700 km
3
, principalement des eaux souterraines. Comme
leau circule dun rservoir un autre, mme si le volume disponible parat
minime, certains volumes sont en perptuel renouvellement.
Ce renouvellement permanent, cette circulation entre les diffrents rservoirs
deau sur notre plante sappelle le cycle de leau illustr par la gure 3.9. En
moyenne sur lanne et sur lensemble du globe terrestre, 65 % des prcipitations
qui arrivent terre svaporent, 24 % ruissellent et 11 % sinltrent , ces phno-
mnes de transport (vaporation des eaux de surface, vapotranspiration des
vgtaux, condensation, prcipitations, coulement) se ralisent en assurant une
stabilit quantitative aux diffrents rservoirs.
128
Tableau 3.1 Les rservoirs deau sur la Terre.
Les rservoirs Les stocks (km
3
) Les stocks (%)
Ocans 1 350 000 000 97,40
Eaux continentales (EC) 35 976 700 2,60
Glaciers 27 500 000 76,44 % des EC
Eaux souterraines 8 200 000 22,79 % des EC
Mers intrieures 105 000 0,29 % des EC
Lacs deau douce 100 000 0,28 % des EC
Humidit des sols 70 000 0,19 % des EC
Rivires 1 700 0,005 % des EC
Atmosphre (humidit de lair) 13 000 0,0009
Biosphre (cellules vivantes) 1 100 0,00008
(Source : CNRS, daprs Leau, Ghislain de Marsily, Dominos Flammarion, 1995.)
Figure 3.8 Cycle de leau (issu du site du CNRS : cnrs.fr).
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.
3 Lenvironnement :
Ces moyennes diffrent trs signicativement selon lendroit la surface de notre
globe (nature des sols et sous-sols, climat, vgtation) ; les bilans hydriques au Sahel
et en France sont trs ingaux (cf. tableau 3.2).
Les rgions qui manquent le plus deau sont celles qui sont situes le long des
tropiques. Ce sont les rgions arides des grands dserts chauds de lAfrique du
Nord et du Sud, de lAustralie et du Moyen-Orient qui couvrent 31 % des terres
merges de la plante. Les rgions les plus favorises sont les rgions tempres et
intertropicales. Lorsque les bilans hydriques sont ngatifs en fonction des saisons,
le recours aux rserves ne peut conduire qu leur puisement puisquelles ne
peuvent se reconstituer. Or, le phnomne de dsertication saccentue aujourdhui,
la situation pourrait ainsi encore saggraver.
UNE CATASTROPHE COLOGIQUE : LA DISPARITION DE LA MER DARAL
Extrait du dossier dinformation sur la catastrophe cologique de la mer dAral (www.ouzbekistan.fr/
merdaral.htm)
Les principales ressources en eau de la rgion de lAsie centrale sont les euves dAmou Darya
dune capacit de 78 km
3
et Syrdarya dune capacit de 36 km
3
. Ils prennent leur source dans les
montagnes du Kirghizstan et du Tadjikistan et se jettent la mer dAral. Aujourdhui la situation
de la mer dAral se dnit comme une catastrophe cologique. Elle reprsente une des plus grandes
crises humaines dans toute lhistoire de lhumanit, puisquenviron 35 millions de personnes
peuplent le bassin de cette mer et se trouvent places sous son inuence. Depuis vingt ans nous
sommes tmoins de la disparition de lun des plus grands rservoirs deau du monde. Lhistoire na
jamais connu une telle situation : sous les yeux dune seule gnration disparat toute une mer. []
La formation des temptes de poussire et de sel, la dsertication des terres sur une vaste zone situe
bien au-del de la Priaraly, les changements du climat et des paysages sont les premiers phnomnes
observs sur la liste des consquences de cette catastrophe qui est loin dtre exhaustive.
La France, rgion tempre du globe, est prserve des phnomnes de dsertica-
tion. Son rseau hydrographique, de surface et souterrain, reprsente 550 000 km
de cours deau (de largeur suprieure 1 m) avec cinq grands euves, le Rhne, le
Rhin, la Loire, la Seine, et la Garonne. Il offre une capacit de stockage naturelle
importante donnant une ressource potentielle par habitant de 3 600 m
3
/an. Des
ingalits gologiques, climatiques et comportementales caractrisent les diffrentes
rgions franaises : en Bretagne, la proximit du socle granitique limite la capacit
de stockage et rend les eaux de surface fragiles par rapport au rejet des levages
hors sol ; la rgion mditerranenne subit un climat sec et violent mme si son sous-
sol est riche deaux karstiques, par exemple.
Tableau 3.2 Bilans hydriques au Sahel et en France.
Dbit surfacique (L/m
2
/an) Sahel France
Prcipitations 400 800
Ruissellement et vaporation 360 500
Infiltration 40 300
130
m Que de consommation !
Mme si les ressources en eau de la France sont suprieures, quantitativement, aux
besoins (40 milliards de mtres cubes deau prlevs sur les 170 milliards de mtres
cubes disponibles
1
, dont 63 % proviennent des eaux souterraines et 37 % produits
partir des eaux supercielles) et quil est techniquement difcilement envisageable
de partager ces ressources avec les pays qui ont des dciences, la France suit avec
attention lvolution des consommations en eau et encourage ses concitoyens aux
conomies deau, notamment par la rcupration des eaux de pluie pour des
usages tels que larrosage des jardins et autres dutilisation non lie des exigences
dhygine.
En 1995, 40 milliards de mtres cubes deau ont t prlevs dans le milieu naturel
en France, et la consommation nette (le volume deau non restitu immdiatement
dans le milieu aquatique ou vapor) reprsente 5,6 milliards de mtres cubes,
les 34,4 milliards de mtres cubes restants ayant t restitus au milieu aquatique
ou stant vapors. Les secteurs dactivit consommant le plus deau sont
(cf. gure 3.9) :
lagriculture via lirrigation (43 %) : les surfaces irrigues ont pratiquement
quadrupl entre 1970 et 1997 ;
lutilisation deau potable par les collectivits locales (42 %) : un habitant
consomme en moyenne 150 L/j ;
les activits industrielles (7 %) : dnormes efforts lis une pression rglementaire
ont conduit les industriels raliser des conomies deau et intgrer des process
dits technologie propre permettant le recyclage ; cependant les process
exigent un minimum fondamental, par exemple, il faut 300 400 L deau pour
produire un kilo de sucre, 400 500 L deau pour fabriquer un kilo de papier ;
1. Le pourcentage de prlvements en France de 24 % est comparable celui dautres grands pays
europens tels que lAllemagne 25 %, lEspagne 29 % et lItalie 32 %. En revanche lIrlande, la Sude
et la Norvge ne prlvent que 2 % de leurs ressources disponibles.
Figure 3.9 Consommations deau en France selon les secteurs dactivits
( partir des donnes chiffres du CNRS, 1995).
Production dlectricit
8 %
Activits indutrielles
7 %
Collectivits
locales
42 %
Agriculture
43 %
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3 Lenvironnement :
enn les 8 % restants sont consomms pour la production dlectricit : en ralit,
la trs grande majorit de leau prleve pour le fonctionnement des centrales
lectriques est restitue dans le milieu naturel, mais avec une temprature plus
leve entranant des perturbations cologiques.
Suite des actions de sensibilisation aux conomies deau, la consommation des
mnages aurait tendance sinchir voire sinverser (gure 3.10) : par exemple,
pour la ville de Lorient, la consommation deau par habitant et par jour serait de
105 L en 2000 (Marielle Montginoul, La consommation deau des mnages en France,
ministre de lcologie et du Dveloppement durable, Cemagref ENGEES, 2002,
p. 10).
Une comparaison internationale des niveaux de consommation met en tte de
peloton des pays du continent amricain tels que le Canada et les tats-Unis
(respectivement 268 L/j/hab. et 295 L/j./hab.), puis les pays du continent europen
avec la Grce pour 200 L/j./hab., lItalie 213 L/j./hab., lAngleterre 153 L/j./hab.,
la France 150 L/j./hab., la Hongrie 102 L/j./hab. (ibid. annexes p. 21, source :
OCDE 1999), puis des pays au bilan hydrique dcient comme ceux du continent
africain pour lesquels la consommation est estime 30 L/j./hab. en moyenne.
m Usage et pollutions
Ces eaux sont captes, traites et utilises pour des usages varis : la boisson, lalimen-
tation, le nettoyage, les process industriels et leur refroidissement. Ces eaux uses
rsiduaires sont charges en diffrents polluants traits plus ou moins efcacement
Figure 3.10 volution des consommations en eau des mnages en France de 1985 1997
(Source : Marielle MONTGINOUL, La consommation deau des mnages en France : tat des lieux,
ministre de lcologie et du Dveloppement durable, Cemagref ENGEES, 2002, p. 11.).
Rgion nord (France)
1988
300
250
200
150
100
50
0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Rgion parisienne Ouest-Sud Ouest
Valle du Rhne Littoral mditerranen France entire
132
et rejetes au milieu naturel : ce sont les pollutions ponctuelles qui peuvent tre
collectes et donc traites par des stations dpuration.
Les eaux utilises pour lirrigation, larrosage des jardins, les eaux de pluies qui
ruissellent sur les surfaces impermabilises (toitures, parkings bitums, terres agri-
coles en battance
1
) se chargent elles aussi de diffrents polluants dposs sur les
surfaces lessives : cest la pollution diffuse quil est difcile de collecter et dpurer.
Cela concerne particulirement les pollutions associes aux pandages de pesti-
cides et dengrais sur les terres agricoles, qui ne peuvent tre traites qu la source
en diminuant lusage de ces substances
2
.
Pour les sols bitums, des exigences rglementaires imposent de collecter sparment
les eaux pluviales et les eaux rsiduaires (rseau sparatif ), ainsi que linstallation de
systmes dpuration de type dshuileur-dbourbeur avant leurs rejets en milieu
naturel, ou la mise en place de bassin dorage pour leau de pluie dans les zones
urbanises an dcrter les phnomnes pluvieux les plus importants et de retenir
le plus gros des lments polluants dcantant et ottant.
Ces pollutions peuvent tre permanentes (rejets deaux uses), saisonnires associes
la pluviomtrie, ou accidentelles la suite dun dversement intempestif de produits
toxiques (fuite de canalisations de produits chimiques, renversement de contenants
lors de transport de matires dangereuses).
POLLUTION : LA FAUTE UNE FISSURE DE 5 CM (RAFFINERIES DE DONGES, 44)
(Ouest-France, mardi 1
er
avril 2008)
Total a livr, hier, sa version sur les causes de la pollution dans lestuaire de la Loire. La corrosion
de la canalisation a provoqu une ssure. Le oul a coul cinq heures avant lalerte. 400 t de oul
se sont dverses en Loire pendant cinq heures avant la coupure des vannes. La fuite de ce oul
soute, du carburant pour navire, a dbut 11 heures. Le dimanche 16 mars 16 heures, un
employ dun navire a visuellement constat les dgts. Cette canalisation est situe 5 m de la
Loire. Total estime 4 sur une chelle de 5 le niveau de gravit de cet accident. []
Christophe Jaunet
Avant de signaler la nature des principaux polluants dans leau, rappelons ce quest
leau au naturel.
Leau de surface ou souterraine est avant tout un milieu de vie. Elle se compose de
sels minraux au contact avec les roches, de matires organiques, de micro-organismes
de lcosystme. Les matires dissoutes proviennent des terrains traverss (calcium,
magnsium potassium, bicarbonates, sulfates), de particules dargile en suspension,
1. Battance : caractre dun sol tendant se dsagrger et former une crote en surface sous laction
de la pluie ; elle se traduit par le colmatage, souvent visible lil nu, de la porosit de la partie
supercielle du sol, qui soppose la ltration de leau, la circulation de lair et favorise lrosion
hydrique. Notion dveloppe par Dominique Soltner, Les Bases de la production vgtale ; tome I : le
sol, collection Sciences et techniques agricoles , 1992.
2. La consommation de pesticides en France reprsente environ 110 000 t par an, soit 100 000 t uti-
lises en agriculture, auxquelles il faut ajouter environ 10 000 t pour les autres utilisateurs. La
France est le troisime consommateur mondial aprs les tats-Unis et le Japon et, de loin, le premier
utilisateur de pesticides en Europe. (Rapport de lOPECST n 2152 de M. Grard Miquel, La
qualit de leau et lassainissement en France, fait au nom de lOfce parlementaire dvaluation des
choix scientiques et techniques, dpos le 18 mars 2003 au Snat, Annexe 45, www.senat.fr).
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3 Lenvironnement :
de bactries qui prolifrent dans les milieux aquatiques, de matires organiques
provenant du cycle de dcomposition des vgtaux et des animaux.
Cette composition peut tre dtriore par lapport de polluants de diffrentes
natures :
la pollution thermique et radioactive provenant de rejets deau chaude des centrales
thermiques et des installations nuclaires, entranant une modication de la
biodiversit locale ;
la pollution organique en provenance defuents domestiques agricoles et agro-
alimentaires des levages et des piscicultures, lorigine du phnomne deutro-
phisation
1
;
la pollution chimique trs varie (fertilisants, pesticides, organo-chlors, composs
organiques de synthse, agents tensioactifs, hydrocarbures) issue de lagriculture,
des industries, des incendies mais aussi des efuents domestiques ;
la pollution microbiologique (bactries, virus, champignons) lorigine de conta-
mination pathogne et provenant defuents urbains et dlevage.
m Normes et outils de gestion
Pour organiser la gestion de ses ressources en eau, la France sest dote doutils de
planication crs au niveau des six bassins versants
2
, les schmas directeurs damna-
gement et de gestion des eaux (SDAGE), puis dclins localement en schmas
damnagement et de gestion des eaux (SAGE).
La rglementation franaise concernant leau est ancienne, les dispositions sont
principalement rassembles dans le Code de lenvironnement mais intgrent aussi
diffrents autres domaines du droit : le Code gnral des collectivits territoriales,
le Code de la sant publique, le Code rural, le Code pnal et mme le Code civil.
ce point de ce chapitre nous avons voqu trois compartiments de lenvironne-
ment : latmosphre, la pdosphre et lhydrosphre. Leurs proprits intrinsques
et leurs relations troites leur confrent un rle majeur de milieux de vie. Ils
accueillent et permettent le dveloppement des organismes vivants de toutes tailles
(macro et micro-organismes), de toutes espces (uni- et pluricellulaires) ; cest le
dernier compartiment de lenvironnement, la biosphre.
3.2.4 La biosphre : la vie sur Terre
La biosphre (du grec bios, vie ; du latin sphaira, sphre , globe terrestre )
est un ensemble des zones de la Terre peuples par des organismes vivants, cest-
1. Leutrophisation est un phnomne naturel qui transforme lentement les lacs peu profonds en marais,
puis en prairies et nalement en fort. Lapport de nutriments articiels conduit la prolifration
des vgtaux, algues et plantes aquatiques (augmentation anarchique de leutrophisation). On pense
aux blooms dalgues vertes sur les plages bretonnes, aux cyanobactries dans les eaux de surface qui,
pour certaines dentre elles, librent des toxines post mortem, substances qui ne peuvent tre limines
par les usines de production deau potable.
2. Un bassin versant est une zone gographique dans laquelle les eaux suivent une mme pente naturelle
pour rejoindre la mer. Depuis 1965, chaque bassin versant correspond une agence de leau qui
soccupe de grer et protger les ressources : Loire-Bretagne, Adour-Garonne, Rhne-Mditerrane-
Corse, Seine-Normandie, Artois-Picardie, Rhin-Meuse.
134
-dire latmosphre jusqu environ 25 km daltitude, les mers jusqu environ 10 km
de profondeur et la crote terrestre jusqu environ 3 km de profondeur (C. Blieffert
et R. Perraud, Chimie de lenvironnement Air, eau, sol, dchets, 2004, p. 4).
Une rpartition hirarchise se dessine : tout en haut, des pollens mus par les masses
dair, puis les oiseaux, les insectes, les mammifres et les poissons, les crustacs puis
des tres unicellulaires tout au fond des fosses abyssales.
Dune immense varit, la vie sur Terre est riche denviron 350 000 espces vg-
tales, 1,3 million despces animales recenses [chiffres actuels], au sein desquelles
les vertbrs ne reprsentent plus que 4 %. Sy ajoutent quelques dizaines de
milliers de micro-organismes pour aboutir lestimation de 1,7 million despces
vivantes connues rappelle Bernard Chevassus-au-Louis, directeur de recher-
ches lINRA, dans une leon inaugurale du groupe ESA ralise Angers, le
27 septembre 2006 : La biodiversit : un nouveau regard sur la diversit du vivant .
m Mais de quoi parle-t-on ?
Actuellement, on distingue trois niveaux de biodiversit : celle qui correspond aux
diffrents milieux dans un paysage, la diversit en espces dun cosystme et enn
la diversit gntique et phnotypique
1
au sein mme dune espce.
La moisson des dcouvertes se rsume quelques espces par an doiseaux et de
mammifres et plus de 10 000 espces nouvelles dinvertbrs, avec un nombre
dinconnues dix fois suprieur. Alors que les vgtaux suprieurs sont considrs
comme connus, il reste dautres groupes comme les algues inventorier. Cest sans
citer le monde des unicellulaires et des bactries qui reprsenteraient 90 % de la
matire vivante : on avance actuellement le chiffre de 1 10 milliards, comparer
aux 6 000 espces aujourdhui identies (ibid.). Cette diversit microbienne
ouvre aujourdhui un champ de recherche intressant et dj lucratif pour les
industries de la biotechnologie, car elle prsente de trs grandes diversits fonction-
nelles, par exemple dans des aptitudes originales dgrader des produits varis
dans des conditions physico-chimiques parfois extrmes (temprature, salinit, teneur
en oxygne du milieu).
m Rpartition et volution de la biodiversit
Les espces ne se rpartissent pas au hasard, des associations originales, biocnoses,
se forment selon les caractristiques du milieu. Une tourbire, cosystme riche sil
en est et protg en France, possde des caractristiques typiques : historiques dans
les tapes de son dveloppement, hydrogologiques, gologiques, biologiques.
Des espces spciques sy ctoient : des oiseaux (busard des roseaux, rousserolle
verderolle par exemple), des lpidoptres (papillons comme le cuivr des marais ou
encore le nacr de la canneberge), des odonates (libellules), des mouches et araignes
(on peut compter jusqu 200 espces daraignes sur une tourbire, comme la
dolomde), des vgtaux (linaigrette, sphaignes, utriculaire, airelle du marais,
1. La diversit phnotypique est un complexe plus large que la diversit gntique. Le phnotype dsi-
gne ce qui est effectivement exprim et observable sur lindividu : des lments directement associs
son gnotype (sexe, groupe sanguin), mais aussi des attributs qui lui sont attachs par linuence
de facteurs environnementaux (la taille, limportance des rserves, la fcondit).
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3 Lenvironnement :
Drosera rotundifolia) jusquaux micro-organismes de leau stagnante et de la tourbe,
trs riches en matires organiques et donc favorables au mtabolisme anarobie de
certaines bactries.
Dans notre grande ignorance actuelle de la vritable richesse de notre plante, il a
t observ des zones gographiques plus riches en biodiversit, appeles les
fameux points chauds situs majoritairement en zone intertropicale. Mais
une connaissance plus exhaustive ne rvlerait-elle pas dautres points chauds ou,
au contraire, une distribution plus homogne de la biodiversit ? sinterroge
Bernard Chevassus-au-Louis.
Depuis lapparition de la vie sur Terre, la diversit des espces vivantes et des
paysages varie. Les tres vivants de la plante ont vcu et disparu, dautres sont
apparus et font encore la richesse de la diversit : des crises dextinction au nombre
de cinq ont marqu les 500 derniers millions dannes, dont la dernire et la plus
mdiatise avec la n des dinosaures et de fortes modications des paysages.
Lvolution de la biodiversit montre des uctuations temporelles et une dure
de vie des espces (les espces de grande taille seraient plus vulnrables que les
espces de petite taille ou de bas niveau dans la chane alimentaire).
Lestimation actuelle de la disparition des espces, surtout de plantes et de vertbrs,
est de lordre de 0,1 % 1 % par sicle ; cette rosion, associe trs souvent la
colonisation des milieux par lhomme, est 100 fois suprieure lrosion naturelle
des priodes gologiques dautres estimations plus alarmantes donnent une
rosion 1 000 10 000 fois suprieure au taux naturel.
Pour prciser ltude de la biodiversit et tenter de prvenir son appauvrissement,
lUnion mondiale pour la nature a propos une classication des espces allant de
non menace critique pour les vertbrs.
Avec 641 espces mondialement menaces prsentes sur son territoire
1
, la France
a une responsabilit majeure dans la lutte contre lrosion de la biodiversit qui
frappe la plante. Elle se situe parmi les dix pays les plus concerns par ce phno-
mne avec lquateur, les tats-Unis, la Malaisie, lIndonsie, le Mexique, la
Chine, le Brsil, lAustralie et la Colombie. Dans le contexte europen, la France
mtropolitaine apparat comme le quatrime pays abritant le plus grand nombre
despces mondialement menaces (124) avec lEspagne, le Portugal et lItalie. Tout
comme pour les collectivits doutre-mer cette situation est corrle avec la richesse
biologique de ces pays localiss en Mditerrane, autre point chaud de la biodiversit
mondiale.
m Menaces et actions de prservation
Les principales menaces pesant sur les espces peuvent tre prsentes en trois
grands thmes :
la dgradation des milieux naturels : dforestation, mise en place de barrages,
asschement de zones humides, fragmentation de lhabitat (le nombre despces
tant proportionnel la taille de lhabitat, cest la thorie insulaire qui irait
lencontre de la solution pour la prservation de sanctuarisation de certains
1. Liste rouge 2007 des espces menaces de lUICN (www.iucn.org).
136
cosystmes dans des refuges dnitivement isols), amnagements introduisant
des obstacles physiques la migration ou le comblement des substrats pierreux
des zones amont des rivires par des sdiments argileux issus de lrosion des
sols agricoles rendant ces zones impropres la reproduction de certains poissons
comme les truites ou les saumons, tous les apports de polluants qui peuvent
exclure de nombreuses espces de leur habitat naturel et limpact des engins de
pche industrielle sur les fonds marins ou limpact des mthodes intensives de
travail des champs sur, par exemple, la nidication de loutarde canepetire ;
la surexploitation de certaines espces, en particulier des mammifres et des
oiseaux dont les caractristiques (longue dure de vie et faible fcondit) ne favo-
risent pas le renouvellement des populations (les baleines, les bisons dAmrique
du Nord) ; cela stend dramatiquement aujourdhui aux poissons alors que leur
forte fcondit autorisait des taux de prlvement a priori levs (les pches
mondiales sont passes de moins de 20 millions de tonnes dans les annes 1950
plus de 90 millions de tonnes dans les annes 1990 selon la FAO
1
) ;
lintroduction despces envahissantes : lacclimatation de nouvelles espces tait
encore encourage rcemment (XIX
e
sicle) par des prix de reconnaissance dans
lobjectif denrichissement de la diversit (aujourdhui, une attitude plus critique
sest dveloppe et la rglementation franaise lve, dans larticle L 411-3 du
Code de lenvironnement, au niveau du dlit lintroduction volontaire despces
non indignes) ; il a t dmontr que des impacts vidents rsultent de
limportation, par ngligence ou imprudence, despces exotiques (notamment
par les moyens de transport et particulirement dans les ballasts deau de mer
des bateaux qui ne peuvent pas voyager vide) : par exemple, pour les animaux,
lintroduction en Europe de la moule zbre (Dreissena polymorpha) ou de la
crpidule (Crepidula fornica) venant dAmrique du Nord conduit des phno-
mnes de comptition trophique ou spatiale au dtriment des espces indignes
de mollusques bivalves, comme la coquille Saint-Jacques ; autre exemple pour
les plantes, trs souvent introduites par la vidange des aquariums privs : la jussie
se dveloppe dans les marais et cours deau au dtriment des autres espces ;
les perspectives du changement climatique dont les effets se font dj ressentir :
une avance des dates de ponte ou une modication des comportements migra-
toires des oiseaux, une modication de la localisation des bancs de poissons obli-
geant les baleines migrer sur des distances bien plus grandes au risque de mourir
dpuisement, le dprissement des coraux dus lapport de micro-organismes
pathognes sous leffet de laugmentation de la turbulence atmosphrique, etc.
Faut-il prserver les cosystmes et par l mme la biodiversit ? Bernard Chevassus-
au-Louis afrme que leur prservation est capitale, fondant son discours sur
lirrversibilit de leur disparition. En effet, il est impossible de recrer lensemble
de la biocnose pour une raison simple, que nous avons dj cite : la diversit des
espces nest connue que partiellement, et les phnotypes des individus qui ont
volu sous la pression du milieu ou dautres espces (forte interdpendance) les
rendent uniques. Jean-Jacques Brun, directeur de recherches, spcialis en cologie
1. Voir www.fao.org.
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3 Lenvironnement :
terrestre, membre de la commission scientique de lInstitut franais de la bio-
diversit dit aussi de la biodiversit qu elle est le moteur du vivant, la source et le
gage de la prennit des autres ressources.
Cependant, le dbat scientique est encore ouvert autour de la biodiversit :
quelle est son utilit ? La diversit garantit-elle la stabilit dune communaut ?
Et en tant que citoyen, quelle diversit voulons-nous laisser nos enfants :
une nature en bonne sant o les saumons reviennent dans la Seine, o les cours
deau sont de bonne qualit cologique, o lon reverrait les papillons de toutes
les couleurs dans nos campagnes,
une nature muse faite de sanctuaires isols de la socit humaine,
ou une nature efcace rpondant nos besoins ?
Pour naliser cette prsentation sommaire des compartiments de lenvironnement,
nous pouvons dcrire ici quelques processus capitaux qui dmontrent encore des
relations interdomaines et des boucles de rtroactions qui font la complexit du
fonctionnement de ces systmes : les cycles de la matire. Nous avons dj dcrit le
cycle de leau, les scientiques parlent aussi du cycle du carbone et de loxygne, de
lazote et du phosphore, qui sont les constituants majeurs de la matire organique.
Le carbone et loxygne sont des lments fondamentaux de la matire vivante :
sous forme organique dans les molcules des organismes vivants,
sous forme inorganique comme par exemple le carbone du CO
2
atmosphrique
ou celui du calcaire (CaCO
3
) et des hydrognocarbonates des milieux aqueux
(HCO
3
), O
2
de latmosphre, leau H
2
O.
La vie sur Terre libre du dioxyde de carbone (CO
2
) et du mthane (CH
4
) par les
processus de respiration et de fermentation. La seule source de carbone des vgtaux
autotrophes est le CO
2
de latmosphre quils utilisent : cest la photosynthse.
Lors de ce mtabolisme, de loxygne O
2
est libr dans le milieu. Oxygne de latmo-
sphre qui est lui-mme indispensable pour des organismes tels que lhomme, dits
htrotrophes .
Le carbone inorganique est contenu dans les ocans, latmosphre et les sdiments
et les roches carbonates. Laltration des roches sdimentaires va transformer le
CO
2
dissous dans leau en HCO
3
(hydrognocarbonate). Des organismes assem-

blent le HCO
3
au calcium (Ca
2+
) pour scrter leur coquille ou leur squelette.
Lhomme rejette du CO
2
de manire synthtique (chauffage, transports, activits
industrielles), ce qui entrane une augmentation de la concentration de 1,8 ppm/
an en moyenne. Ce rejet amplie le phnomne de rchauffement climatique
comme nous lavons prcdemment voqu. Les consquences envisages associes
la monte des tempratures impacteront directement lenvironnement, mais
aussi notre mode de vie.
Par exemple, le niveau de la mer slverait entre 18 et 59 cm en moyenne avant
2100 et pour de nombreuses rgions littorales, plaines et deltas, les consquences
de cette monte pourront se rvler catastrophiques : Tuvulu, archipel du Pacique
d peine 26 km
2
et 12 000 habitants, a sign avec la Nouvelle-Zlande un accord :
chaque anne, ce dernier accueillera 75 Tuvuliens comme rfugis climatiques. De
138
plus, aujourdhui, plus de 100 millions de personnes vivent en dessous du niveau
de la mer ou sur des terres situes moins dun mtre au-dessus du niveau de la mer
1
.
Latmosphre est le principal rservoir de lazote N
2
. Les organismes ont besoin
dazote pour fabriquer leurs tissus, leurs acides amins par exemple. Mais la plupart
dentre eux ne peuvent utiliser lazote atmosphrique, les formes assimilables sont
lammoniac et les nitrates par les plantes. Le cycle de lazote comporte trois tapes :
la xation de lazote atmosphrique par des bactries spcialises, la rcupration
de lazote contenu dans les matires organiques mortes par des micro-organismes,
la dnitrication par dautres bactries spcialises qui transforment les nitrates en
diazote avant quil ne retourne dans latmosphre. Cette dernire raction produit
galement du protoxyde dazote qui a un potentiel de gaz effet de serre 200 fois
plus important que le CO
2
. Il demeure normalement des concentrations trs
faibles dans latmosphre tant que lhomme, par ses activits agricoles, prives et
industrielles, nen accentue pas la prsence de manire trop signicative.
Le phosphore, atome essentiel la fabrication des acides nucliques, ARN, ADN
et ATP, nest que trs peu prsent dans latmosphre mais majoritairement dans les
roches volcaniques et sdimentaires. Il constitue donc un facteur limitant dans le
milieu terrestre. Cest par les processus naturels drosion quil rentre dans les
systmes biologiques. Il est absorb par les plantes qui le transforment en phosphate
organique. Ces phosphates organiques entrent ensuite dans les cycles de la matire
par les chanes alimentaires. En milieu marin, le phosphore accde aux chanes
alimentaires par lintermdiaire du plancton et des poissons qui en ont besoin
pour construire leur squelette. Une partie retourne aux sols partir des excrments
des animaux et de la matire organique morte (animaux et vgtaux). Lautre partie se
dpose au fond des ocans sous forme dorganismes morts ou de particules et est int-
gre aux sdiments. Ces derniers sont transforms au cours du temps en roches sdi-
mentaires qui sont ensuite rapportes la surface par les mouvements tectoniques,
et le cycle recommence.
Une disponibilit trop importante de phosphore dans le milieu, par lapport dexc-
dent dengrais phosphats dans les sols par lagriculture et les divers produits comme
les lessives, entrane un dysfonctionnement du cycle et une accumulation de ce
compos dans les eaux de surface et leur eutrophisation (dveloppement anarchique
des vgtaux avec toutes les consquences associes : dcience en oxygne, opacit
de leau empchant les rayons du soleil de pntrer, mortalit des tres vivants
aquatiques et fermeture du milieu aqueux par asschement). Or, le rle des zones
humides, comme entit cosystme, est capital : crteur de crues, purateur,
points chauds de biodiversit, pour les essentiels.
Il serait possible dexpliciter dautres cycles dlments essentiels, mais est-ce
vraiment indispensable pour comprendre la complexit des relations dinterdpen-
dances qui existent intra et intercompartiments de lenvironnement ?
Certes la nature existera toujours, voluant dquilibres en quilibres dans une
dynamique permanente. Mais quelle est la capacit de lhomme sadapter aux
1. Donnes issues des tudes dveloppes par le Groupe dexperts intergouvernemental sur lvolution
du climat GIEC www.ippc.ch.
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3.3 Quels futurs possibles ? (Les enjeux)
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3 Lenvironnement :
perturbations que lui-mme implique son environnement ? Dame Nature nous
tolrera-t-elle toujours en son sein ?
La plus grande prudence devrait simposer. Au lieu de cela, les activits humaines
continuent toujours de librer dans lenvironnement un nombre croissant de subs-
tances chimiques entranant des consquences que nos scientiques tentent de
modliser, de prvoir.
Le tableau est plutt noir : rchauffement climatique, rarfaction des ressources en
eau, puisement des ressources naturelles, inuence dnitive sur la biodiversit par
lintroduction dorganismes gntiquement modis, impacts sur la sant humaine
(baisse de limmunit, atteintes de la reproduction, troubles neurologiques, cancers)
Lhomme, dans sa reprsentation gocentrique de lenvironnement, dispose de
pouvoirs surnaturels et les emploie souvent sans rchir aux effets collatraux de
ses innovations (ou en les ignorant), tels les centrales (Tchernobyl, 1986) et dchets
nuclaires, tels les organismes gntiquement modis ou plus anciennement les
armes chimiques (la guerre du Vit Nam, 1959-1975) et les armes biologiques
(1944, laviation japonaise rpandit la peste sur onze villes de Chine).
3.3 Quels futurs possibles ? (Les enjeux)
Nous avons entam ce chapitre par un questionnement sur la reprsentation de
lenvironnement pour le citoyen, le poursuivant par une tentative de description la
Le dimanche Tchernobyl
Jempile torchons vinyles
vangiles
Mes paupires sont lourdes
Mon corps sengourdit
Cest pas le chlore
Cest pas la chlorophylle
Tu mirradieras encore longtemps
Bien aprs la n
Au-del des portes closes
Jharangue le soleil
Jharangue les sardines
Dans la rougeur des canaux
la centrale y a carnaval
Java javel
Cerveau vaisselle
Chaque jour se rit de moi
Indolore
Bien aprs la n
Jempile torchons vinyles
vangiles
Sortir en lams
En cir
Sortir du chapeau
Comme laccoutume
Au-del des portes closes
Bien aprs la n
Alain Bashung
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3.3 Quels futurs possibles ? (Les enjeux) 3 Lenvironnement :
plus concrte possible de ce que nous avons appel les fondamentaux de
lenvironnement , an de pouvoir confronter la construction de lesprit avec une
reprsentation suppose plus cartsienne.
Cest par cette confrontation que nous allons tenter de conclure pour caractriser
au mieux les enjeux de lenvironnement.
En premire approche, nous pouvons dire quils sont largement fonction de la
vision mtaphysique que nous avons de notre place dans le monde physique.
En effet, ce que nous savons de lvolution de lunivers et de la Terre nous conduit
dire dans un premier temps que cette Terre a volu dabord sans nous, et si par
hasard nous dmontrions dans les faits une incapacit empcher notre disparition
en tant quespce vivante elle continuerait voluer sans nous. Bien quune grande
majorit des thories de la cosmologie, depuis lre prsocratique (par les mythes
grecs) jusqu notre re (avec le principe anthropique
1
), placent lhomme au
milieu de lunivers, il faut tre conscient de cette possibilit.
De ce fait, entre une vision judo-chrtienne de lhomme au centre et un dtache-
ment complet de lhomme et de lunivers dans sa nalit, il nous parat pertinent
de poser le problme des enjeux environnementaux en nous positionnant au
mieux comme une espce quelconque dans le concert naturel de la vie sur Terre.
Les enjeux environnementaux ne peuvent donc procder uniquement de la repr-
sentation que le citoyen se fait des grandes problmatiques environnementales,
savoir :
les changements climatiques,
la pollution de leau,
la pollution de lair,
les effets des catastrophes lies lactivit humaine,
les effets des catastrophes naturelles, dont les consquences sont amplies par
lactivit humaine,
mais doit aussi intgrer dautres approches, dont celle sur lindispensable biodiversit
(qualit inhrente des cosystmes) et lutile gestion des ressources naturelles, incluant
leau et les sols.
1. Le principe anthropique (du grec anthropos, homme ) est le nom donn lensemble des consid-
rations qui visent valuer les consquences de lexistence de lhumanit sur la nature des lois de la
physique, lide gnrale tant de dire que lexistence de lhumanit (ou plus gnralement, de la vie)
permet de dduire certaines choses sur les lois de la physique, savoir que les lois de la physique sont
ncessairement telles quelles permettent la vie dapparatre. Tel quel, ce principe pourrait tre consi-
dr comme une tautologie, cependant, ltude dtaille des consquences de cette afrmation a de
profondes consquences en physique et en particulier en cosmologie, o il apparat que les lois de la
physique sont sujettes un nombre tonnamment important dajustements ns sans lesquels lmer-
gence de structures biologiques complexes naurait jamais pu apparatre dans lunivers. Le principe
anthropique dans sa formulation scientique est mettre au crdit du physicien Brandon Carter,
bien que dautres laient incompltement discut avant lui, comme Robert Dicke la n des
annes 1950 et le prix Nobel de physique Paul Dirac dans le courant des annes 1930.
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3.4 En conclusion
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3 Lenvironnement :
Il faut que lhomme cesse davoir une vision dutilisateur de lenvironnement pour
retrouver la conscience des apports et bienfaits des fonctions naturelles de lenviron-
nement (autopuration, bio-indicateur de la pollution, biomimtique, pharmaco-
logie dveloppe partir des plantes)
Ces enjeux vont impliquer un cadre daction global, dans un contexte de dvelop-
pement durable, par :
une meilleure connaissance des risques (recherche scientique au niveau des
grandes problmatiques, dmarche individualise dans les organisations) ;
des politiques et des actions au niveau de la collectivit nationale ou internationale
(planication de la Communaut europenne, programme de lONU) ;
des actions bases sur lapproche volontaire dans les organisations prives (mana-
gement environnemental, management intgr, normalisation, responsabilit
sociale des entreprises) ;
un travail de fond sur la conscience que les citoyens doivent avoir des problmes,
sur la communication, linformation et lducation pour que ces citoyens
ressentent une ncessit imprieuse dagir en cohrence avec leurs convictions
afches.
3.4 En conclusion
Pour conclure, nous laisserons la parole de vieilles sagesses amrindiennes
1
, qui
traduisent en quelques mots ce que nos longs discours ont tent de rsumer :
Les Blancs se moquent de la terre, du daim ou de lours. Lorsque nous, Indiens, cherchons les
racines, nous faisons de petits trous. Lorsque nous dions nos tipis, nous faisons de petits trous.
Nous nutilisons que le bois mort.
Lhomme blanc, lui, retourne le sol, abat les arbres, dtruit tout. Larbre dit Arrte, je suis bless,
ne me fais pas mal. Mais il labat et le dbite. Lesprit de la terre le hait. Il arrache les arbres et les
branle jusqu leurs racines. Il scie les arbres. Cela leur fait mal. Les Indiens ne font jamais de mal,
alors que lhomme blanc dmolit tout. Il fait exploser les rochers et les laisse pars sur le sol. La
roche dit Arrte, tu me fais mal. Mais lhomme blanc ny fait pas attention. Quand les Indiens
utilisent les pierres, ils les prennent petites et rondes pour y faire leur feu Comment lesprit de la
terre pourrait-il aimer lhomme blanc ? Partout o il la touche, il y laisse une plaie.
Vieille sage Wintu (Indiens de Californie)
Nous le savons : la Terre nappartient pas lHomme, cest lHomme qui appartient la Terre.
Nous le savons : toutes choses sont lies. Tout ce qui arrive la Terre arrive aux ls de la Terre.
LHomme na pas tiss la toile de la vie, il nest quun l de tissu. Tout ce quil fait la toile, il le fait
lui-mme.
Seattle, chef indien Suquamish
1. lire, en complment : Pieds nus sur la terre sacre, textes runis par T.C. McLuhan, Denol Gonthier,
coll. Mdiation , 1974.
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Bibliographie
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4 SCURIT, SANT ET SENS AU TRAVAIL
Xavier MICHEL
1
tous, tous nous sommes fauchs un jour par le croche-pied rigolard
de la mort imbcile, et les droits de lhomme seffacent devant les droits de
lasticot.
Pierre Desproges
2
4.1 Scurit, sant et conditions de travail ?
Aprs plusieurs dcennies dindustrialisation concomitante une dmographie
croissante (+ 33 % de population en 50 ans en France), la question des conditions
de travail ne cesse de se dvelopper et dvoluer. Le mode de vie fond sur la
consommation de masse voyait galement monter les luttes sociales pour la dfense
des salaires et lamlioration des conditions de travail. Aujourdhui la taille des
entreprises, la dpersonnalisation des dirigeants (lactionnaire, le service public)
et lloignement du terrain des directions dans un contexte de mondialisation
modient en profondeur les relations. Laugmentation du chmage namliore en
rien la situation, car il rend le salari plus dpendant de lentreprise. Cependant
pour certaines entreprises les conditions changent. La main-duvre peut se faire
rare, et les dispositifs de gestion enregistrent les indicateurs de leurs propres
faiblesses : le cot de labsentisme, de la croissance des maladies professionnelles
et des accidents du travail, amenant ainsi lentreprise un questionnement accru
sur les conditions de travail (Cristofari, 2003).
4.1.1 Le travail ?
Le travail cest ce qui est accompli par lindividu pour atteindre lobjectif ou plutt
les objectifs. Le management aura pour objet doptimiser lensemble des activits
travail pour atteindre lobjectif global. Nous avons donc l un enjeu de la qualit
de prescription de la tche accomplir dans la cohrence densemble. En retour,
une activit de travail dciente peut gnrer des risques pour lentreprise.
1. Ce travail a bnci des rexions du groupe Sant, Organisation et GRH (SORG 2006-2009)
de luniversit de Nantes nanc par lAgence nationale de la recherche et compos de : Lionel
Chambrier, Ccile Clergeau, Michel Devigne, Mathieu Detchessahar (chef de projet), Frdric Doreau,
Jean-Paul Dumond, Annie Dussuet, Bndicte Geffroy, Nathalie Halgand, Lionel Honor, Pierre
Lombrail, Xavier Michel, Guy Minguet, Henry Nogues, Laetitia Pihel, Arnaud Stimec.
2. Tt ou tard, volume III, ditions du Seuil, tome I.
146
4.1 Scurit, sant et conditions de travail ? 4 Scurit, sant
et sens au travail
Comment la contrler, la matriser ? Ou si lon retient la notion de risque positif ,
est-ce que lon valorise les bonnes pratiques, les savoir-faire de prudence, les astuces ?
Enn, le travail peut gnrer des risques pour celui qui le ralise, risques qui en
retour peuvent impacter ceux de lentreprise.
Communment, le travail est souvent la dnomination dactivits coordonnes et
utiles, quelles soient professionnelles ou domestiques bien que dans ce cas non
marchandes. Les activits ludiques et de loisirs nentrent pas dans le champ du
travail. Mais sans doute en est-il ainsi du fait de lacception dominante du travail
pris au sens de labeur (Cristofari, 2003). Pascal Ughetto (2007) parle de la
difcult dnir le travail entre activit contraignante, alinante ou au contraire
intressante, valorisante mobilisatrice. Il voque la difcult que peuvent avoir
certains artistes, sportifs ou encore bnvoles parler de travail ou plutt de passion
ou encore de devoir.
Dans le vocabulaire de lAncien Rgime, comme dans celui de la Grce antique,
ce que nous appelons aujourdhui travail se retrouve sous la forme dune diversit
de tches concrtes, diversement qualies et diversement rglementes. Et le mot
mme de travail est cantonn aux activits serviles ; il nvoque pas encore lide
duvre, daccomplissement de la personne (Supiot, 1994, p. 5)
1
. La notion
moderne de travail apparat dans la socit industrielle, avec le dveloppement
de la logique marchande. Le travailleur est celui qui loue ses services autrui, le
travail est lobjet de ce ngoce, et le march du travail le lieu de cette ngociation
(ibid., p. 7). Le philosophe du droit nous invite le suivre sur ce paradoxe : La
difcult juridique vient justement de ce que le travail nest pas une marchandise :
il est insparable de la personne du travailleur. Il y a donc dans cette notion abstraite
de travail ncessaire lmergence dun march du travail une ction cono-
mique qui pose au droit une redoutable nigme. (ibid., p. 8)
Le travail fait lobjet dun contrat avec ses risques dexploitation et dalination
encadrer pour le travailleur selon Pascal Ughetto (2007). Mais cest aussi le risque
de trahir lengagement pour les autres qui reoivent ce travail : le collaborateur,
lquipe, lemployeur sous les yeux desquels le travail se ralise dans le cadre des
conventions tablies (voir plus loin, gure 4.1).
Lergonomie et des courants de la sociologie du travail considrent le concept
d activit en lui attribuant le champ de lintelligence de lensemble des actions,
depuis la conception, exprimentation, prescription, jusqu laboutissement
travers la mise en uvre ou la ralisation. Dans cet ensemble, la tche dsigne
le travail prescrit (cf. chapitre 7).
Le travail, labeur, source de fatigue, de pollution et datteintes diverses la sant est
nanmoins facteur dintgration sociale. Il peut sous certaines conditions devenir
ce processus surprenant grce auquel il est possible de transformer les risques du
travail en moyen daccomplissement de soi et de passer du registre de rsistance la
maladie au registre de la construction de la sant au sens propre (Dejours, 1995).
1. Pour cette introduction au travail se rfrer au rapport de Marie-Christine Cristofari prsentant une
rexion et synthse autour de la notion de sant au travail et des tudes disponibles en France sur
ces questions et qui nous a beaucoup aids ici pour cette entre en matire sur le travail.
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4 Scurit, sant
et sens au travail
Le travail peut se caractriser par une relation entre un sujet et un objet, matriel ou
non, traiter, caractrisant ainsi une activit telle quelle se dveloppe rellement
(gure 4.1). Cet objet va prsenter une certaine signication vis--vis des autres
sujets (collaborateurs, clients) et lactivit qui a conduit sa ralisation sinscrira
plus ou moins dans une tradition ( cest comme cela que lon fait sous-entendu
traditionnellement).
Lactivit aura une incidence sur le sujet physique et/ou psychique, elle sinscrira
plus largement dans un sens global de lentreprise collective et la manire de la
raliser sinspirera et alimentera les bonnes pratiques du mtier .
Le travail correspond une activit ralise par lhomme en vue de la cration ou
de la transformation de quelque chose. Cette activit peut tre qualie de tradi-
tionnelle , dans la mesure o elle fait lobjet dune signication collective, trans-
mise travers les apprentissages, les connaissances codies. Cette activit sinscrit
dans le cadre de rapports sociaux organisant la transmission de pratiques (savoir-
faire), mais aussi de signications (sens de lactivit). Un des effets de la transmission
correspond lincorporation des savoir-faire et des signications. Cette activit
entrane des jugements
1
collectifs sur la valeur de son rsultat et sur la manire dy
arriver (Mauss, 1936).
Le travail cest la fois loccasion dun partage et celui dun jugement, ce qui peut
conduire certaines situations paradoxales (cf. chapitre 1 et le rapport la rgle).
Figure 4.1 Le travail : un systme en quilibre entre lindividu, lobjet et les autres individus.
1. Je remercie ici Dominique Pcaud, sociologue Polytech cole dingnieur de luniversit de Nantes,
qui ma communiqu ces lments relatifs aux travaux de Marcel Mauss et bien dautres tout au long
de nos discussions (voir Pcaud D. (2005), Risques et prcautions linterminable rationalisation du
social, La Dispute d.)
Objet
Les autres
sujets
Le sujet
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Tradition
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Systme de bonnes pratiques
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et sens au travail
4.1.2 Scurit, sant, sens au travail : une volution
Nous voquons ici un glissement de la notion de scurit vers la notion de sant et
de conditions de travail. Nous aborderons ensuite les enjeux qui nous semblent
majeurs en la matire, parmi lesquels linterprtation des indicateurs et les risques
chroniques avec les troubles musculo-squelettiques (TMS) et le risque chimique.
Tout dabord nos propos interviennent dans une situation globalement positive en
ce qui concerne lvolution de lesprance de vie. Celle-ci est due lamlioration des
conditions dhygine qui aura une incidence dterminante sur la mortalit infantile
notamment. Plus rcemment des avances dterminantes en matire de techniques
mdicales et le dveloppement de notre systme sanitaire et social parachvent cette
croissance (gure 4.2).
Il nen demeure pas moins que, comme voqu dans le chapitre 1, nous sommes
dans la socit du risque , une socit toujours plus exigeante en matire de
sant et de bien-tre. De plus, des ingalits importantes demeurent et ce notam-
ment sur ces questions de sant et de scurit au travail. Les tudes statistiques
Figure 4.2 volution de lesprance de vie en France.
(Source INED : http://www.ined.fr/fr/tout_savoir_population/graphiques_mois/
esperance_vie_france/.)
Esprance de vie
la naissance (ans)
Annes
Guerres
napoloniennes
Guerre
de 1870
Guerre
de 1914-1918
Guerre de
1939-1945
90
80
70
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50
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.
4 Scurit, sant
et sens au travail
montrent quun ouvrier en France a une esprance de vie rduite de six ans par
rapport un cadre ; de plus louvrier sera victime dune incapacit partielle
pendant dix annes de plus quun cadre, ce que Cambeau et al. (2008) nomment
la double peine de louvrier . Nos systmes techniques, sils nous apportent un
confort matriel certain et des nouvelles possibilits de communications, ne
rpondent pas tous les besoins et peuvent avoir des effets dltres (cf. ci-dessous).
Il demeure des ingalits dexposition aux risques en fonction des individus ou
groupes dindividus dterminant ainsi des vulnrabilits diffrentes (cf. chapitre 1).
La sant peut tre dnie comme un tat et galement comme un processus. En
tant qutat, elle correspond une situation optimale de bien-tre physique,
mental et social, incluant les possibilits de conserver et de dvelopper ses capacits
fonctionnelles selon lapproche canonique de lOMS. Cela doit se traduire, pour
le moins, par une absence de pathologies avres. Cette dnition ngative
prsente lavantage de pouvoir donner lieu des valuations assez prcises de ltat
de sant partir du niveau de pathologies existant de manire manifeste dans une
population donne. Elle fait par exemple lobjet dune normalisation dans le
cas du tableau des maladies professionnelles (cf. site Internet de lINRS).
Conue comme un processus, la sant est le rsultat dun conit entre des forces
antagonistes reprsentes de manire gnrique sous les termes de forces de vie
et de forces de mort . Cette approche, plus difcilement oprationnalisable
que la prcdente permet, cependant, de faire tat de la fragilit de la notion de sant
et de la conqute dont elle doit faire lobjet pour tre vcue. En ce sens, la sant
nest pas donne, mais forme dans le cadre dune socit qui offre les moyens de
sa construction et en dnit les contours normatifs. La porte de cette dnition est
de rendre compte de linscription sociale de la sant et de la dynamique qui la porte.
Cette approche est particulirement utile dans les domaines de la sant mentale.
Le fait que lon ait rcemment modi les termes de risques professionnels
notamment au niveau europen et de lassurance-maladie par la notion de sant
et scurit au travail , met en exergue lvolution de nos reprsentations. Celles-ci
sont parties dune vision principalement axe sur laccident pour de plus en plus
intgrer les proccupations plus larges de sant avec lmergence des risques chroni-
ques et nalement leur lien avec les conditions de travail plus ou moins gnratrices
de stress ou de bien-tre :
La notion de scurit qui rappelle plus particulirement les ux de danger
violents (accidents) pouvant porter atteinte lintgrit physique de lindividu
et donc sa sant. On entendra par violent un ux de danger qui sinscrit
dans un espace gographique et temporel restreint : une chute, une brlure, une
coupure, un accident de la route Dans ce cas on parlera plus particulirement
daccident du travail.
La notion de sant introduite dans la nouvelle appellation souligne la ncessit
de percevoir non seulement les problmes daccidents, mais galement les ux
diffus sinscrivant dans une chelle de temps et/ou despace plus importante.
Plus difcilement perceptible dans un premier abord, les consquences nen
sont pas moins graves bien au contraire. On parlera ici notamment de maladies
professionnelles comme les allergies, les troubles musculo-squelettiques (TMS),
150
et sens au travail
les cancers professionnels, les dpressions Dans ces cas-l, les expositions aux
sources de danger sont rptes sur des chelles de temps longues trs longues
avant de percevoir les consquences pathologiques de cette exposition. La nature
mme de ces risques les a rendus plus difciles percevoir. Relier la source de
danger lexpression du dommage ncessite la mise en place dtudes pidmio-
logiques et de recherches permettant dtablir les liens de cause effet. On
pourra citer le cas de lamiante (cf. annexe) ou celui des poussires de bois causant
chez les travailleurs du bois des cancers de lappareil respiratoire.
La notion de conditions de travail rappelant lide de bien-tre ou de stress au
travail. Au-del de la scurit et de la sant dans sa dnition premire (patho-
logie avre), on intgrera ici notamment lincidence des facteurs de stress.
Celui-ci nest pas une maladie, mais il peut conduire , ou favoriser, lexpression
dune pathologie comme la dpression, les TMS ou les maladies cardio-vasculaires.
Sans pour autant induire un tat pathologique avr, un stress pouss peut
notamment mener des comportements risque (voir le tmoignage de Paul en
annexe) aussi bien qu des baisses dattention et defcacit au travail. Le taux
dabsentisme, sensiblement en augmentation ces dernires annes dans nombre
dentreprises, est reconnu comme un indicateur dun certain mal-tre au travail.
Les conditions de travail sont donc dterminantes pour favoriser soit lexpression
dun bien-tre au travail ou au contraire lapparition dune dgradation de la sant
lie au travail. On parle de faire face aux exigences du travail contemporain
(Ughetto, 2007). Nous dvelopperons plus loin les notions autour du stress et
du sens au travail.
La classication des conditions de travail la plus simplement descriptive est la
suivante :
le statut demploi et sa prennit ; le nombre dheures habituellement travailles ;
lanciennet dans lemploi ou dans le poste ;
les questions sur les horaires, le contrle de ces horaires, lamnagement du
temps et sa variabilit ;
les contraintes/facteurs physiques/chimiques/biologiques ;
les contraintes de rythme ;
les exigences cognitives ;
la charge psychique.
Les conditions de travail ne sont pas des objets naturels quil sufrait dobserver
et qui seraient justiciables dun traitement objectif. Il sagit dune construction
sociale (Curie, 2000, cit par Christofari, 2003). Le travail est donc, autant que
la sant, lenvironnement ou le risque, de lordre du vivant .
4.1.3 Les accidents du travail et les maladies professionnelles
m Les accidents du travail
La gure 4.3 nous montre que proportionnellement au temps pass le lieu de travail
est dune dangerosit relative. Ce propos est bien entendu temprer largement en
fonction des situations qui sont trs variables dun secteur lautre et dune entre-
prise lautre.
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4 Scurit, sant
et sens au travail
Les statistiques sont tablies par la Caisse nationale dassurance-maladie (CNAM)
partir des donnes transmises par les Caisses rgionales dassurance-maladie qui
utilisent les informations notes sur les dclarations daccidents du travail.
17 millions de salaris sont aflis au rgime gnral de la Scurit sociale. Ils
nincluent pas les fonctionnaires et les salaris dpendant de la mutualit sociale
agricole et ceux des rgimes particuliers. Il y a aujourdhui en France environ
24 millions de salaris.
Selon les donnes CNAM et de lenqute SUMER du ministre du Travail :
environ 4,6 % des salaris ont eu un accident du travail (3,9 %), un accident de
trajet (0,5 %) ou une maladie professionnelle (0,23 %) dans lanne 2006 (source
CNAM sur le site de lINRS et enqute SUMER 2003) ;
pour les ouvriers cest 8 %, pour les jeunes 7,9 % et les secteurs agricoles et
BTP respectivement 9,1 et 8,3 % montrant ainsi des vulnrabilits diffrentes ;
les facteurs organisationnels ont une inuence signicative sur laccidentologie
(cf. chapitre 1).
Dans les annes 1950 selon les donnes CNAM, il y avait 120 accidents pour
1 000 salaris contre 39,5 en 2006. Des efforts ont t ports sur la mise en scurit
des matriels (ex. : carter sur les machines), puis plus tard des efforts organisationnels
avec la monte en puissance de la fonction scurit dans les entreprises. lheure
actuelle, on introduit de plus en plus la notion de culture de scurit, o productivit
et scurit sont lies dans la rexion comme dans laction tous les niveaux de
lentreprise (cf. annexe, tmoignage dIvan Boissire, et chapitre 8). Notre propos
est ici de prendre garde au culte du chiffre tel que le taux de frquence comme
la rfrence unique de pilotage dun systme de management de la scurit. Ce
taux est parfois calcul de manire abusive dans certaines entreprises avec des effectifs
assez faibles. Ce type de gestion peut trop souvent conduire une politique fonde
sur le slogan objectif zro accident , qui peut nuire une approche plus en
profondeur du risque (cf. chapitre 1). Des russites comme celle de la socit Eiffage
Figure 4.3 Les sources daccidents en France (Baromtre sant 2000 INPES).
Domestiques
18 %
Sport
29 %
Travail
22 %
Route
15 %
cole
4 %
Autres
12 %
152
et sens au travail
pour la construction du viaduc de Millau qui na connu aucun accident grave,
mettent en valeur la rexion conjointe en logistique/productivit et scurit
1
.
A contrario, nous observions rcemment dans une industrie de lautomobile
(300 salaris) les effets dltres sur la scurit et la sant, comme sur lefcacit,
dune approche de gestion de la scurit pense trop en dehors de la gestion de
la production/qualit (Stimec et al., 2007) : augmentation des maladies profession-
nelles (TMS : quatre cas en 2004, seize en 2006), des accidents du travail ( 3 en
trois ans) et du stress peru, engendrant des pertes directes suprieures 200 k/an
lies labsentisme. Une autre illustration de ce propos est donne dans le cas dcrit
dans le chapitre de cet ouvrage sur lergonomie ou encore dans le tmoignage de
Paul (cf. annexe).
m Les maladies professionnelles
Risques chimiques et troubles musculo-squelettiques (TMS) constituent aujourdhui
deux enjeux majeurs en matire de maladies professionnelles.
M Les TMS
Comme le montre la gure 4.4, les TMS ne cessent daugmenter en France et
constituent la premire cause de maladie professionnelle (70 %). Ils trouvent leur
origine dans la ralisation de gestes rptitifs pouvant impliquer ou non un enga-
gement physique (force) important. Les activits industrielles de production la
1. Aucun accident grave enregistr sur trois ans de chantier avec 500 600 compagnons pour construire
le pont le plus haut du monde qui a ncessit la mise en uvre de 36 000 tonnes dacier (Travail et
Scurit, sept. 2004, tlchargeable sur le site de lINRS).
Figure 4.4 volution des TMS en France (source CNAM).
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5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
30 000
1985 1990 1995 1999 2000 2001 2002 2003 2004
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4 Scurit, sant
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chane sont particulirement concernes, notamment dans le secteur agroalimentaire
(abattoirs notamment). Le chapitre sur lergonomie donne un exemple concret
dune situation gnratrice de TMS. Les facteurs physiques mais aussi psychiques
sont connus pour inuencer fortement lapparition des TMS. Des entreprises
comme la socit Saunier Duval de Nantes (groupe Valliant), fabricant dappareil
de chauffage, ont pour faire face aux TMS revu leur mode de conception en lien
avec la production avec laide de rexions collectives sur lvolution de lorganisation
de production et des postes de travail (cf. annexe, tmoignage de Franck Lavalloir).
On supprime le travail en ligne pour favoriser le one peace ow ; le salari effectue
le montage de lappareil de A Z dans une disposition favorisant lcoute, lautonomie,
la valorisation du mtier, lentraide, lautocontrle et limitant les gestes rptitifs.
M Risques chimiques et cancers
Le ministre de la Recherche a ralis un document sur ltat de lart et les perspec-
tives de recherche sur les questions de sant-environnement et sant-travail
1
. Celui-
ci reprend entre autre lensemble de la problmatique autour des risques chimiques.
Nous nvoquons ici que la question des risques de cancer pour illustrer notre
propos. Mais les risques chimiques ont une incidence sur le systme immunitaire,
sur la physiologie de la reproduction, le systme nerveux ou encore le systme
respiratoire.
Dans les pays industrialiss, 7 20 % des dcs par cancer seraient imputables
des facteurs environnementaux non lis des comportements individuels
2
(hors
alimentation, alcool ou tabac, ce dernier intervenant pour 30 % dans les causes de
cancers). Ces facteurs dits environnementaux comprennent les expositions lies
une activit professionnelle qui contribueraient pour 4 8,5 % aux causes de
cancers, sachant que le cancer reprsente la premire cause de mortalit chez lhomme
et la deuxime chez la femme, soit 280 000 nouveaux cas et 150 000 dcs par an
(Remontet et al., 2002, cit par Clavel, 2005). Selon cette mme source on pense
que 50 % des cas pourraient tre vits par lapplication de mesures de prvention
vis--vis des facteurs lis au mode de vie ou environnementaux dj connus. Il faut
prciser que cela nest quune tendance, que le cancer a des origines multifactorielles,
et que chacun dentre nous est plus ou moins expos en fonction de son mode de
vie : alimentation, alcool, exposition au travail, hygine de vie, pollution de nos
intrieurs, tabagisme. Lintrication des expositions, les difcults mtrologiques,
le manque de donnes environnementales, la dure parfois trs leve des temps
de latence sont quelques exemples des difcults rencontres pour apprhender les
facteurs environnementaux, et ces difcults sont amplies par le fait que les
enqutes sur les cancers sont gnralement ncessairement de type cas-tmoins
et reposent beaucoup sur linterrogatoire et la mmoire. (Clavel, 2005.)
1. Retrouvez-les sur http://media.education.gouv.fr/le/2005/29/3/1.1contaminantsmilieuxexpos_23293.pdf,
http://media.education.gouv.fr/le/2005/29/8/3.1institssavactprat_23298.pdf, et
http://media.education.gouv.fr/le/2005/29/7/2.impactcondenv-santehum_23297.pdf.
2. Cit sur le site de lINRS en rfrence au rapport nal de la commission dorientation de fvrier 2004,
document prliminaire pour le Plan national sant environnement (PNSE).
154
et sens au travail
Cependant, ces quelques chiffres nous disent que thoriquement 75 000 dcs par
an ont lieu prmaturment suite lincidence de facteurs environnementaux, dont
environ 3 000 6 300 seraient lis une exposition dans lenvironnement profes-
sionnel qui aurait pu tre vite par des mesures de prvention.
Notons galement quune bonne partie de ces dcs interviennent un ge avanc ;
sur 773 dcs suite un cancer de la plvre
1
enregistre en 1999 (source INSERM),
60 % dentre eux concernaient des gens gs de plus de 70 ans. Cela signie que
plus de 300 personnes sont dcdes avant 70 ans la suite dun cancer caus par
une exposition lamiante en 1999 en France (les causes de ce type de cancer sont
essentiellement lies une exposition lamiante). Cela permet pour ce cancer de
mieux cerner la relation entre exposition et maladies, ce qui est moins facile pour
dautres types de cancers ayant des causes multifactorielles. Bien que lutilisation
damiante ait maintenant t interdite au sein de lUnion europenne (1997 en
France), il est estim que 250 000 ouvriers en Europe de lOuest seule seront morts
de msothliome
2
avant 2029.
m Dvelopper une vision objective des enjeux sant-scurit au travail
Nous soulignons quelques liens entre les principes noncs sur les concepts de
risques (cf. chapitre 1) et ces quelques donnes :
Mettre en perspective les chiffres avec les accidents du travail mortels soit 921
en 2006 en France, dont 384 accidents de la route ; si on devait ajouter les
dcs lis aux cancers cela ferait 3 000 6 000 de plus quand un seul mort par
suicide suppos li au travail fait la une des journaux. Ce rapprochement nest
pas plus douteux que de fonder une politique scurit sur les seules statistiques
AT/MP. Il est plus ais de percevoir le risque accidentel que le risque chronique
dont pourtant les effets peuvent tre importants mais plus difcilement objecti-
vables et symboliquement (et mdiatiquement) moins forts comparativement
un accident. Les temporalits et spatialits sont diffrentes et les liens de cause
effet plus difciles tablir ; que cachent deux ou trois suicides ? Un absentisme
accru, une dprime gnralise ? Avec quelle profondeur analyse-t-on les accidents
du travail ?
Prendre conscience de lintrt des sciences humaines et sociales (Carricaburu,
2005 ; Pcaud, 2005) ou autrement dit des facteurs de prvention au sens large
(du point de vue des politiques publiques comme au niveau des pratiques en
entreprises) ; notre vision des risques est technocentre cest--dire :
Notre croyance en la science et la technologie nous a fait nous concentrer sur
le curatif technologique plus que sur le prventif plus complexe parce que
fond sur le comportement et plus difcile apprhender parce quil touche
nos contradictions, certaines liberts
La prfrence de la rgle sur le dbat dmocratique.
La prfrence de la logique comptable rductrice celle de la valeur ajoute
globale.
1. Les cancers de la plvre sont attribuables une exposition lamiante et peuvent intervenir plusieurs
annes aprs exposition (cf. annexe sur lamiante).
2. Consulter http://www.mesotheliome.fr
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4.2 De la sant au bien-tre :
donner du sens au travail
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4 Scurit, sant
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En rfrence Edgar Morin
1
la dmarche face un problme complexe nexclut
pas la simplicit : celle dun indicateur, dune classication, mais pour mieux la
dpasser et regarder au-del sans tomber dans lillusion de la compltude du savoir
tout simplement impossible parce que nous sommes dans la relation, linteraction,
dans le principe de rcursivit et face nos contradictions. Nous ne tolrerions
aucun risque professionnel, par exemple, tout en nous exposant dans notre vie
personnelle des risques bien plus importants (hygine de vie, sports risques,
comportements alimentaires, rapport lalcool, tabac, comportements addictifs
divers). En considrant le temps que nous passons au travail, cela en fait un
endroit relativement sr comparativement notre vie prive. Les accidents du
travail reprsentent 22 % de la totalit des accidents en France (gure 4.3). Il
faudra galement tre plus attentif une approche tenant compte de vulnrabilits
diffrentes dentreprise ou de groupe de personnes ou dindividus face au risque.
Notre esprance de vie a atteint un niveau sans prcdent, mais nous avons des
points faibles malgr cette avance. Il existe de profondes ingalits sociales en
matire de sant au travail (Cambois et al., 2008). Nous subissons indiscutable-
ment des pollutions environnementales mais quil reste mettre en perspective des
facteurs dont nous avons la matrise (hygine de vie). Certains nous dirons que
trop de principes de prcaution grveraient le dveloppement de nos socits ou
plus simplement le plaisir de vivre dans un trop-plein de contraintes. Le dbat est
ouvert : nos systmes de management des risques ont des marges de progrs !
4.2 De la sant au bien-tre : donner du sens
au travail
La question du travail est un enjeu majeur dans notre problmatique. Nous labor-
dons dans cet ouvrage, notamment sous langle de lergonomie, de la valorisation
des comptences, galement sous langle des enjeux autour du travail et de la sant
au travail : Il apparat indispensable dexaminer les nouveaux risques pour la sant
mentale au travail comme un champ dinvestigation part entire, considrant
que le bien-tre physique et psychique des salaris est la fois une condition dter-
minante moyen et long terme de lefcacit des entreprises et un puissant facteur
de la cohsion sociale de la nation E. Bressol (2004).
Notre propension regarder ce qui va mal plutt qu se rjouir de ce qui va bien
est une tendance particulirement dveloppe en France. Si lon en croit ltude
internationale mene par lInstitut pour une Innovation Politique (A. Stellinger et
R. Wintrebert, 2008), la jeunesse franaise est la plus dprime du monde. Cette
tude mene auprs de plus de 20 000 jeunes de 16 29 ans montre notamment
que les jeunes Franais sont parmi les tout derniers croire aux opportunits que
la mondialisation peut leur apporter, la perspective de pouvoir accder un bon
travail, et quils peuvent changer lavenir. Ils sont les premiers pour dire que le
regard des autres est dterminant dans leur choix professionnel et les derniers
vouloir payer pour les personnes ges Quelle image faonne-t-on du monde du
travail, de lengagement au travail auprs de notre jeunesse ? Ne favorise-t-on pas
1. Introduction la pense complexe.
156
4 Scurit, sant
et sens au travail
la qute de la position, du diplme, de la peur du chmage plutt que celle de
lexaltation de lengagement, du sens de laction et de la rcompense de leffort ?
Ces jeunes en voudraient-ils leurs ans (qui ont vcu 1968) pour cela ?
Cet enjeu est fondamental. Ce sont les femmes et les hommes de lentreprise qui
fondent son existence et porteront tous les niveaux ses projets dvolution et sa
russite. Que peut-on faire avec des gens dmotivs et dans un contexte de peur ?
Les tmoignages (cf. annexes) sur les questions de dveloppement durable mettent
la valorisation du travail des individus au cur de leur proccupation.
Nous abordons par consquent les enjeux socio-managriaux autour des facteurs
de stress et du sens au travail :
le contexte dune proccupation sur les liens entre organisation et sant au
travail ;
le processus de dveloppement du stress, objet assez difcile saisir dont nous
donnons quelques lments de dnition ;
la nalit du travail, cest--dire les principales dimensions qui donnent son
sens au travail avec un regard volontairement positif ;
et enn nous conclurons cette partie sur la notion de responsabilit largement
mobilise aujourdhui. En lien avec la notion dthique, la responsabilit est
cone, reconnue ou prise en charge individuellement, quel que soit le poste
concern (oprateur, agent de matrise et surtout cadre) ; elle dtermine les
valeurs prises en compte dans la manire de conduire ses activits de travail.
4.2.1 Les liens entre organisation et sant au travail
Aprs la vision globale de la responsabilit sociale dveloppe dans le chapitre 1,
nous souhaitons au-del des indicateurs conventionnels, inciter le lecteur engager
une rexion plus en profondeur, plus dynamique et plus proche du terrain sur cette
question.
LA7
Toute organisation a une responsabilit envers son personnel et sa performance en matire de sant
et de scurit en constitue une mesure cl. De faibles taux daccidents du travail et dabsentisme
au sein dune entit sont gnralement lis au bon moral des salaris et une bonne productivit.
Le prsent indicateur montrera si les pratiques managriales de lorganisation en matire de sant
et de scurit au travail permettent de rduire les incidents et accidents.
Item n 7, guide dlaboration GRI.
Ci-dessus un extrait du guide de ralisation du rapport de responsabilit sociale du
GRI (chapitre 1). Pour chacun des items, qui sont au nombre de 40 pour la
dimension sociale du rapport, le guide dcrit les enjeux, comme ici le thme n 7
concernant les performances en matire de sant et de scurit. On observe tout
dabord que le rapport suggre directement le lien entre sant, absentisme et
productivit ; que la performance scurit peut-tre rvlatrice de la performance
globale du management. La question est alors, au-del du constat des indicateurs,
dengager une rexion plus profonde sur les liens avec les pratiques managriales.
Rappelons tout dabord lvolution qui sest opre depuis les annes 1970 jusqu
nos jours. Un march mondialis, se structurant autour de grands groupes centrs
sur leur cur de mtier et travaillant pour le reste en rseau avec une multitude de
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4 Scurit, sant
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sous-traitants dont on cherche obtenir les prestations au meilleur cot avec
lmergence de la fonction achat. Le ux tendu est de rigueur pour rduire les
stocks immobilisant inutilement les capitaux ; on cherche diminuer les cots de
main-duvre soit en automatisant soit en recherchant des zones de production
o le travail est moins cher. Dans le secteur priv comme dans le public, on
rationalise, on optimise, on mesure pour obtenir une qualit de produit ou de
service, pour tendre lefcience.
Si les conditions de travail samliorent globalement, certaines pnibilits physiques
demeurent. celles-ci viennent sajouter des contraintes lies ces nouvelles
organisations du travail. En fvrier 2005, le gouvernement franais lance le plan
national de sant au travail : En dpit davances signicatives au cours des
trente dernires annes marques par la rduction de 33 % du nombre daccidents
du travail avec arrt, 700 dcs et 35 000 maladies professionnelles sont encore
dclars chaque anne. Par ailleurs, on observe lamplication de risques nouveaux
lis linnovation technologique ou lvolution des conditions de travail. Ces
constats inspirent la volont dinitier une nouvelle dynamique sur le long terme
mobilisant les pouvoirs publics aux cts des partenaires sociaux an de faire
reculer les risques en milieu professionnel. Ce plan fait de la sant au travail un
vritable enjeu de sant publique. Il conduit notamment la cration dune agence
publique de lenvironnement et de la sant au travail
1
charge de fournir une
expertise scientique indpendante sur lvaluation des risques en milieu profes-
sionnel. Il renforce la mobilisation de la communaut scientique sur ce champ
pluridisciplinaire contribuant faire progresser les connaissances sur les risques
professionnels.
Le constat propos par les chercheurs incite dpasser une vision des liens entre
travail et sant dans une approche mcaniste, dun enchanement de cause et de
consquences descriptibles dans le langage des relations statistiques entre variables
(Askenazi et al., 2005) dans ce que nous avons appel une approche technocentriste
dominante du risque (cf. chapitre 1). Lhomme au travail est un sujet singulier,
dni par son histoire sociale et psychologique, ce qui ne signie pas que lanalyse
psychologique doit se limiter au seul niveau intra-individuel et la victimologie.
Lincohrence des organisations, le ou des objectifs, la cohrence entre les valeurs
dont le travailleur ou son groupe professionnel sont porteurs et celles promues par
lorganisation mettent en pril la capacit faire du travail un lment de construc-
tion de sa personnalit et en font au contraire un facteur potentiel de destructu-
ration (Askenazi et al., 2005). La monte en puissance de cette proccupation
peut contribuer crisper le dbat dans le cadre des relations entre les partenaires
sociaux et plus largement entre les salaris et les entreprises dans une opposition
conomique contre social
2
. Lavis du 7 avril 2004 du Conseil conomique et
social sur cette question na pas t approuv par les reprsentants du patronat au
motif que la vision qui est donne de lorganisation du travail est trs ngative et
prsente comme tant systmatiquement gnratrice de souffrance et pathogne .
Ils regrettent que le contexte conomique nait pas t plus approfondi, ainsi que
1. AFSSET, Agence franaise de scurit sanitaire de lenvironnement et du travail http://www.afsse.fr.
2. Et que nous observons souvent sous larbitrage lui aussi souvent crisp du mdecin du travail.
158
4 Scurit, sant
et sens au travail
la corrlation systmatiquement tablie entre lorganisation contemporaine du
travail et les nouveaux risques pour la sant , tout dpend de la faon dont elles
sont mises en uvre , suggrent-ils.
Nous pensons que lintensication de ces proccupations ne doit pas tre en soi
dramatique. Cela doit au contraire, tre loccasion dune cration collective de
rponses professionnelles renouveles dans des dbats dcole permettant de donner
un cadre la construction du sens et donc de la sant au travail (Askenazi et al.,
2005). Le sens au travail prend corps galement dans la russite conomique du
collectif social que constitue lentreprise dont lorganisation du travail doit tre
une ressource pour laction .
4.2.2 Le processus de dveloppement du stress
Des tudes en Amrique du Nord et plus rcemment en Europe puis en France
montrent des indicateurs proccupants concernant le stress au travail. 29 % des
salaris europens dclarent que leur travail est source de stress
1
.
Nous voquons ici la notion stress parce que :
ce nest pas une maladie, mais il a une inuence sur plusieurs pathologies ;
le dveloppement du stress est un phnomne complexe et directement li aux
facteurs qui vont conditionner bien-tre ou mal-tre au travail (organisation,
conditions demploi).
Les statistiques disponibles en Amrique du Nord montrent une dgradation encore
plus forte ; une enqute mene par Sant Qubec en 1998 note que le nombre
moyen de journes dincapacit de travail par personne pour des problmes de sant
mentale a plus que tripl entre 1992 et 1998, passant de 7,4 24,6 jours pour
100 personnes par an. Dans le prolongement de ce que souligna lOIT dans les
annes 1990, il apparat quaux tats-Unis la dure des absences associes au stress est
quatre fois plus leve que celle qui dcoule des accidents du travail et des maladies
professionnelles. Il rsulte de toutes ces tudes que labsentisme augmente sans
cesse ces dernires annes, et que ce phnomne saccompagne de pertes de perfor-
mance conomique importante. Ainsi, une tude de Watson Wyatt Worldwide
chiffre la facture des seuls problmes de sant psychique et mentale des entreprises
canadiennes 17 % de la masse salariale. La sant mentale et psychique apparat donc
comme un problme majeur de sant publique qui va au-del des questions de mala-
dies professionnelles pour toucher plus largement la question des conditions de travail.
Si le stress nest pas une maladie, il a une incidence reconnue sur des pathologies
du type maladies cardio-vasculaires, TMS ainsi que les dpressions. La CNAM, dans
sa circulaire du 10-12-99, reconnat le caractre professionnel de traumatismes
psychologiques subis au travail, la charge de la preuve incombant au salari. Plus
rcemment la loi de modernisation sociale de 2002 introduit de nouveaux articles
concernant le harclement moral dans les entreprises.
Sans aller jusquaux cas extrmes pouvant exprimer une relle pathologie, la simple
situation de mal-tre ou de stress semble se dvelopper de manire proccupante.
Le fait de faire le lien entre stress et absentisme et den valuer les consquences
1. Selon une enqute de lagence europenne pour lamlioration des conditions de vie et de travail
cite par Bressol (2005).
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conomiques (perte de journes de travail) va stimuler les pouvoirs publics se
proccuper de ces questions et les entreprises (publiques comme prives) revoir
leur mode de management et de gestion des ressources humaines sous peine de
grever leurs performances. Cest dans ce contexte que les proccupations de sant
et de scurit au travail rejoignent notamment celles des directions des ressources
humaines et interpellent les modes de management.
Le stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception quune personne a
des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses
propres ressources pour y faire face. Bien que le processus dvaluation des contraintes
et des ressources soit dordre psychologique, les effets du stress ne sont pas unique-
ment de nature psychologique. Il affecte galement la sant physique, le bien-tre
et la productivit
1
. Il serait lorigine de 40 60 % des journes de travail perdues.
De mme dans le cas cit prcdemment, accident du travail, TMS et stress se
dveloppent concomitamment (Stimec et al., 2007).
2
1. Daprs lagence europenne pour la sant et la scurit au travail ; retrouver un dossier sur le stress
sur le site de lINRS http://www.inrs.fr.
Figure 4.5 Le modle demande psychologique/latitude dcisionnelle du stress
selon Karasek & Theorell, 1990.
2
2. Dans les premires synthses de lenqute Sumer 2003 sur les facteurs psychosociaux mene sur prs
de 25000 salaris selon le questionnaire de Karasek (mai 2008, n 22.1) ; on observe par exemple
que les dirigeants dentreprise et la plupart des cadres sont dans le domaine du travail actif, que les
oprateurs informatiques et ouvriers non qualis sont dans le cadrant tendu, agent de gardiennage
dans le passif et coiffeurs ou encore formateur dans le cadrant dtendu.
Faible
leve
leve Travail dtendu Travail actif
Faible Travail passif Travail tendu
Contrle
sur son travail
Autonomie
dorganisation,
de ralisation
Association
aux dcisions

Utilisation de
ses comptences
Possibilit
de les exprimer
Possibilit
den dvelopper
de nouvelles
Demande psychologique
Quantit
Contrainte de temps
Complexit
+/
Influence du soutien social sur la demande psychologique
motionnel et technique de la part des collgues
et des suprieurs
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Le processus dapparition du stress est complexe et relve de facteurs multiples se
combinant. Les modles dvelopps par la recherche et dcrits ici illustrent les
possibilits dexploration du phnomne de stress (gures 4.5 et 4.6). Le modle de
Karasek et Theorell est une combinaison entre la demande psychologique (pression
de travail en termes de quantit demande, de temps pour le faire, de rythme (pause
ou pas), de complexit des tches raliser, et la latitude dcisionnelle comprenant
la capacit de contrle que lon a sur son travail (est-on associ aux dcisions, a-t-
on une autonomie pour sorganiser, par rapport la manire de faire le travail ?).
Dans ce modle les situations combinant une faible latitude dcisionnelle avec une
forte demande psychologique vont dnir les situations les plus risque. Elles seront
accentues par une autre dimension qui est le manque de soutien social, cest--
dire, le fait de pouvoir en parler quelquun ou le fait de pouvoir demander de
laide son entourage professionnel ou parfois lextrieur de son lieu de travail.
Figure 4.6 Le modle du stress de Siegrist (rtribution/sanction)
et celui de Lazarus et Folkman (psychologie du stress).
Siegrist (applications pidmiologiques)
Efforts
Extrinsques (demande psychologique)
Intrinsques (personnalit : besoin
dapprobation, comptitivit, hostilit latente,
incapacit sloigner du travail,
impatience)
Rcompenses
Montaires
Estime
Contrle sur ses perspectives professionnelles
Lazarus & Folkman
(recherche en psychologie du stress au travail)
Contrle peru
En fonction de mes
ressources puis-je
agir ?
Stress peru
Enjeu de la
situation ?
Perte, menace ou
dfi ?
Stratgies dadaptation dveloppes
Centre
sur le problme
Solutions, aide, rorganisation
Centre
sur les motions
Colre, inhibition, ruminer..
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Le modle de Siegrist est plutt fond sur le rapport effort/rcompense, mme sil
reprend le principe de demande psychologique de Karasek (effort extrinsque).
Ces deux mthodes font lobjet de questionnaires types utiliss dans les tudes
pidmiologiques. Le modle transactionnel du stress dvelopp par Lazarus et
Folkman relve plus dune analyse au niveau de lindividu en situation. Le stress
devient une proccupation collective partir du moment o lon accumule plusieurs
plaintes en lien avec le travail.
entreprises quivalentes, les modes relationnels induits par la direction ont une
grande inuence sur ce phnomne. Les managers pensent souvent que le stress est
plus un problme intrinsque aux individus renvoyant ainsi le stress un problme
de personne (notamment parce que les individus vont ragir souvent diffremment
des causes identiques). Toute la problmatique est de remonter de ces problmes
individuels des causes collectives. Car si lon veut avoir une action efcace sur
lamlioration de la sant au travail, cest en matire dorganisation collective quil
faut agir
1
.
Dans le cadre dun programme de recherche en cours soutenu par lAgence nationale
pour la recherche, nous tudions les liens entre organisation et sant au travail
2
.
Nous avons notamment pu conduire 160 entretiens semi directifs dans des entre-
prises industrielles vivant les mutations conomiques et organisationnelles dcrites
Figure 4.7 Schma de perception du travail par les salaris interviews.
2
1. Michel Gollac cit par le rapport Bressol (2004).
2. Programme SORG (voir le modle de ltude SORG en annexe).
Salari
et sa sant
Activit
Contradictions
Moyens de travail
Matriels
Espaces formels
de communication
Formation
/prescriptions
Systme
Rtribution/sanction
Considration :
lhomme
quipe
Management
intermdiaire
Rgulation conjointe
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Management
suprieur
Avant
Demain ? Ailleurs
Comptences
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prcdemment. Une analyse des entretiens raliss nous permet de dnir les thmes
abords, en bien ou en mal, par les salaris selon les catgories dcrites dans la
gure 4.7. Dans les situations difciles (Stimec et al., 2007), les salaris mettent en
cause une organisation privilgiant la rgle, et la sanction qui laccompagne, la
relation humaine. Ils dnoncent lincapacit de lorganisation leur fournir les
moyens de travail appropris dans les dlais (moyens matriels, formation) alors
mme quils subissent des exigences de cadence et de qualit leves, ce qui leur
semble fortement contradictoire.
Alors mme que la solidarit de lquipe, encadrement intermdiaire inclus, se trouve
renforce dans cette adversit, les oprateurs mettent en cause principalement le
management suprieur avec lequel ils nont quun change trs limit (runion
dinformation), voire inexistant en termes de dialogue, except dans les instances
rglementaires avec les reprsentants du personnel (comit hygine scurit et
condition de travail et comit dentreprise). Ce dernier quant lui exprime une
difcult mettre en place une organisation souple et ractive alors quil doit faire
face une quipe de management instable (turnover important), et des marges
de manuvre limites au sein dun grand groupe o des lments essentiels de la
politique sont pilots de lextrieur dans un contexte conomique difcile (sous-
traitants de lautomobile). Beaucoup dnergie est dpense dans llaboration et
lapplication de rgles et le suivi des indicateurs, dont une partie est impose par le
systme norm plus que par la recherche de performances, laissant ainsi peu de
temps un change de proximit au contact des quipes de production. De
nombreux managers vont galement de manire plus subtile entretenir une distance
convenue avec les chelons infrieurs conformment la hirarchie cols blancs/
cols bleus. Ce comportement peut tre li au manque dexprience ou bien au
contraire la perptuation des rapports hirarchiques marqus ou encore aux
difcults se saisir de facteurs subjectifs prfrant se rfugier dans les chiffres, les
rgles, la technique (mode rtribution/sanction) sans pouvoir les dpasser pour y int-
grer une ralit plus humanise et valorisante (mode valorisation des comptences,
considration et relationnel).
Ce rapport hirarchique nest pas nouveau, mais il se trouve en contradiction plus
forte avec lexigence de performance de lentreprise daujourdhui qui ncessiterait,
plus que jamais, limplication de tous. Un systme o domine dun ct la sanction
et le doute sur lengagement au travail et de lautre le rapport de pouvoir ne cre pas
les conditions de conance que ncessite une approche participative des contradic-
tions perues (cf. chapitre 1). Marcel Mauss, cit prcdemment (gure 4.1), parlait
du travail comme dun systme en quilibre entre lindividu, lobjet du travail
(activit ici sur le gure 4.7) et les autres individus constituants diffrents groupes
sociaux (management suprieur, intermdiaire et lquipe proche des collgues ici).
Il dcrit alors deux autres processus qui sont dune part le dveloppement dune
pratique collective, de savoir faire communs entre lindividu et ses paires et dautre
part un processus de jugement sur lobjet de son travail. Cet quilibre est lobjet
dune rgulation qui selon Jean-Daniel Reynaud
1
peu prendre trois formes. Une
1. La thorie de la rgulation sociale de Jean-Daniel Reynaud : dbat et prolongement (2003) sous la direction
de Gilbert de Tersac, La Dcouverte d.
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rgulation de control, travers un dispositif de rgles qui dnissent la fois les
critres de jugement (rtribution, sanction) et ceux qui prescrivent la manire de
faire bien (procdures, indicateurs) et que lon retrouve dans la partie droite de
la gure 4.7. Quels sont alors les rapports sociaux qui prsident llaboration de ces
rgles ? Comment stablit le processus dlaboration des rgles dans la hirarchie
sociale? Y-a-t-il une rgulation conjointe, dans les espaces institutionnels dchanges
(relations paritaires) mais aussi dans le quotidien de latelier et dans les espaces de
concertation du systme de management qui permettrait une association des parties
prenantes llaboration des rgles. Il peut aussi se dvelopper, la marge ou en
sappuyant sur le systme de control, une rgulation autonome valorisatrice des
comptences, gage dune certaine conance et dune humanisation du travail : consi-
drer le professionnel responsable mais aussi lhomme en tant dindividu. Dans le
cas que nous voquons le modle dominant est celui du control prescrit top-down
laissant peu de latitude dcisionnelle avec un manque norme de considration
(soutien social) gnrant du stress.
Oprateurs comme encadrement intermdiaire voqueront la question de reconnais-
sance de leur travail tant dun point de vue des comptences que du salaire. Les
salaris vont rechercher des explications de ce quils vivent au regard de ce quils
ont vcu (avant ?), des perspectives (demain ?) qui se prsentent eux et de ce qui
se fait dans les autres entreprises o ils ont travaill ou dont ils ont entendu parler
(ailleurs ?).
4.2.3 La finalit du travail ou renchanter le travail
1
Dans le cas cit prcdemment
2
, la vision des salaris tait plutt trs ngative sur
lorganisation du travail. Pour donner un ordre de grandeur, 10 % seulement des
70 personnes interroges voquaient des aspects positifs dans les entretiens.
Dans une seconde entreprise que nous appellerons Boule le point de vue des
salaris tait plus mitig et nous a permis dafner notre approche et de produire le
schma propos en gure 4.7. Pour une bonne part dentre eux ils voquent la
fois des aspects tels que rpertoris dans la gure 4.7 en bien ou en moins bien avec
certaines tendances lourdes qui se dgagent.
Nous nous appuyons sur ce second terrain dtude pour voquer les axes qui peuvent
tre investis pour renforcer le sens au travail dans une vision plus positive que dans
le prcdent cas voqu. Cela montrera au passage quil ny a pas de fatalit sur ces
questions et que le management peut sen emparer et progresser. Lenjeu gnral
est de mieux quilibrer laxe de droite sur la gure reprsentant le travail prescrit et
le systme rtribution/sanction avec laxe de gauche plus centr sur la relation et la
considration des personnes, de leurs comptences. Cet quilibre est la fois sur
laxe horizontal et sur laxe vertical, avec les ches double sens symbolisant les
changes notamment avec la hirarchie. Ces changes dans les espaces formels ou
informels, facteurs de liens sociaux, permettent de grer les contradictions et
dlaborer un processus collectif et plus dmocratique dorganisation du travail.
1. Propos attribus Christophe Dejours (Bressol, 2004).
2. Ce cas est prsent plus en dtail dans larticle de Stimec et al. (2007) tlchargeable (cf. bibliographie).
164
4 Scurit, sant
et sens au travail
Nous relevons partir de ce cas, un ensemble de valeurs qui contribuent donner
du sens et procurer un certain bien-tre au travail. Nous illustrerons chaque point
par des extraits dentretiens avec des salaris ou des observations. Cette entreprise
est compltement reprsentative des enjeux que nous avons pu dcrire lis la
mondialisation et la rationalisation du travail.
m Description de lentreprise
1
Boule fabrique des objets dans trois ateliers successifs. Son mtier est linter-
face de la chimie et de la mcanique. Ses activits de fabrication sont menes dans
lunique usine du groupe compose de trois ateliers fonctionnant en 3 8 plus
deux quipes de week-end. Elle commercialise ses produits dans le monde entier et
principalement en Europe. Ce site de production comprend 450 salaris. Boule a
plus de quatre-vingt-dix ans dexistence.
Son activit a pris un tournant important suite aux volutions technologiques sur
son secteur rendant ses produits obsoltes. Elle rachte un brevet quelle dveloppe
en Europe dans les annes 1990. la n des annes 1990, une concurrence plus
vive commence se faire sentir. Elle recrute alors un nouveau directeur industriel
qui va structurer une quipe de direction autour de lui de 2000 2008 (le rapport
cadre + matrise/oprateur augmente de 30 % sur cette priode). Ils vont ainsi
faire passer lusine de lre de la production de masse avec gestion minimaliste,
celle dune entreprise intgrant les outils de management industriels conventionnels
2
alors que pendant cette priode les prix du march chutaient de 40 %.
Pendant la mme priode, la production augmente de 40 % en sappuyant sur
des innovations technologiques et organisationnelles. Mme si la marge produit
diminue, lamlioration de la comptitivit et de la productivit permet de main-
tenir la performance nancire. Le nombre daccidents du travail par an passe de
101 en 2001 22 en 2006. Le travail sintensie, lensemble des ateliers passe du
2 8 au 3 8, on ajoute des quipes de week-end sur un des ateliers. Les indicateurs
de performance se dclinent par atelier, par individu et par machine. Depuis 2005,
on recherche la performance sur les taux de rendement synthtique (TRS)
3
qui
ont progress de 5 %, et lentreprise investit sur la abilit des machines avec un
projet de maintenance prventive. Labsentisme des ouvriers en 2006 est globale-
ment de 9,2 % avec une pointe 12,7 % dans un des ateliers perus comme lun des
plus pnibles, contre moins de 5 % pour le reste du personnel. On note un turnover
de 16,5 % du personnel en 2005 avec un pourcentage de dmission de 2 %
4
. Le
1. Cette tude mene en 2007 dans une entreprise que nous appellerons Boule combine analyse
documentaire, observation du travail, observation de runion, 90 entretiens individuels semi directifs
intgralement retranscrits.
2. Elle est certie ISO 9001, 14001 et OHSAS 18001.
3. Le TRS est un indicateur qui donne le taux doccupation des machines. Ce taux est mis en parallle
des stratgies de maintenance qui bien menes permettent danticiper les pannes, diminuant les arrts
et augmentant le TRS.
4. titre comparatif une tude similaire est mene sur la mme priode dans une industrie de lauto-
mobile de 300 personnes pour laquelle labsentisme dans les ateliers de production dpasse les 20 %,
le turnover du personnel est de 6 % (sur dmissions), le taux de frquence des accidents du travail
passe de 16 31 et les maladies professionnelles augmentent atteignant 16 cas recenss en 2006.
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leadership est stable et constant dans sa politique : il [le directeur industriel arriv
en 1999] est arriv pour a, il y avait beaucoup de choses qui passaient avant qui
ne devaient pas passer il ny avait pas de qualit, rien ; on arrivait le lundi, ctait le
bordel, pas nettoy, des bouteilles, il y avait de labus lextrme, cela ne pouvait
pas durer. Un chef est utile ! Il y avait besoin de changement. Le point de vue
expos par cet oprateur est largement partag par lensemble des salaris ; lanalyse
de contenu des entretiens nous permet dvaluer que cette ide est voque par
70 85 % des oprateurs des ateliers concerns. Quant au management, il est
unanime sur le projet industriel de lentreprise et fortement soud autour de son
leader : il ny a pas besoin de trois heures pour avoir une rponse ; on arrive avec
nos ides, il nous donne les siennes, cela va vite ; on est vite orient, cela est vraiment
bien. Javais connu dans le pass, un super directeur gnral avec qui je mtais
vraiment bien entendu et je mtais dit que je nen retrouverai jamais dautres
comme a , nous dit la responsable du systme qualit, scurit, environnement.
Mais de lautre ct ces mmes oprateurs reprochent, dans les mmes proportions,
une gestion trop rigide fonde sur la rgle au dtriment de la relation : Avant la
corde tait molle, maintenant, elle est tendue ; et jaimerais bien quil y ait un petit
peu de mou , nous dit un oprateur.
La situation tant dcrite, nous dveloppons les facteurs ayant une incidence sur la
perception du sens au travail illustr par des tmoignages recueillis. Nous retenons
comme facteurs la relation, le lien social (esprit dquipe, engagement motionnel),
la comptence (engagement cognitif, conatif, autonomie), la symbolique du mtier
et lappartenance un corps, la symbolique de lentreprise, lengagement et loffre
institutionnelle (une vision davenir, de la ractivit, une organisation adapte et
adaptable, une reconnaissance du travail accompli), lengagement et les rfrences
personnelles.
1
m La relation, le lien social
M Lesprit dquipe
Jai un collgue de mon quipe qui est au syndicat X donc on se repose sur lui.
On est plus en conance avec lui, pas par rapport au logo syndical, mais parce quil
est dans notre quipe et que lon a une bonne relation avec lui, il a vingt ans dentre-
prise, il nous explique bien Lambiance est bonne dans notre quipe, entre
oprateurs, on a fait un repas ensemble ce week-end, sur 25 on tait 19. Tous les
ans on se runit autour dun repas. Il y a toujours un petit groupe qui prend plus
linitiative, de rcolter les fonds, faire les courses, rserver la salle ; une fois que
tout est mis en place cest super ! (oprateur).
On passe beaucoup de temps chaque jour sur son lieu de travail. Il constitue en soi
un espace de construction du lien social trs important dont le management doit
tenir compte. On a pu observer, dans dautres entreprises, un travail post en 3 8
o les oprateurs sont isols physiquement et par le bruit. Les pauses sont dcales
pour viter darrter les machines. On risque une remarque chaque fois que lon
1. Je remercie ici particulirement Guy Minguet, sociologue lcole des Mines de Nantes et membre
du groupe de recherche SORG pour ses clairages sur le sens au travail.
166
4 Scurit, sant
et sens au travail
quitte sa machine pour aller discuter avec son voisin. Dans ces conditions, il est
difcile davoir des relations avec ses collgues ; on reste prs de sept heures isol
sans parler personne. Cette situation, cest une vidence, ne favorisera pas le
dveloppement du lien social, ce dont certains souffrent particulirement.
Il y a une entente trs forte au sein de lquipe de direction de Boule. Ils se runissent
parfois en dehors du travail et notamment chaque anne leurs propres frais pour
passer quelques jours lextrieur. Il y a peu, pour les avoir interrogs et observs
en comit de direction, de comptition entre eux. Leurs rles sont bien dtermins
dans lorganisation, et le directeur industriel dveloppe et entretient en perma-
nence avec son quipe une vision du dveloppement de lentreprise o le regard de
chacun se porte sur les enjeux de la concurrence mondiale et de la satisfaction du
client plus que sur le diviser pour mieux rgner .
Lquipe de direction souhaite motiver les troupes au projet de lentreprise.
ce titre, elle investit sur un parcours de formation de deux jours de dcouverte de
lensemble de lentreprise et de ses mtiers par groupe dune dizaine de personnes.
Cet investissement non ngligeable est apprci des salaris, dont la vision dentre-
prise slargit et qui peuvent mieux replacer leur contribution dans cet ensemble
(lquipe), se trouvant ainsi valoriss. Mais par ailleurs, les dispositifs de rtribution/
sanction mis en place incitent une comptition, non pas totalement focalise sur
un challenger externe, mais aussi sur une opposition interne o le but est autant
de faire mieux que son voisin pour obtenir un avancement, que de faire gagner
lentreprise sur son march. Mme si une part de la prime au rendement est collec-
tive et fonde sur les rsultats scurit et productivit, ce systme peut mettre
lindex
1
ceux qui plombent le rsultat du groupe. On retrouve ainsi des acteurs
qui vivent mal cela au sein de certains services supports comme la recherche-
dveloppement et les achats dont lorganisation peut favoriser cette comptition
(entraide limite), mais aussi et surtout au niveau des quipes de production dont
la nature de lactivit se prte facilement la mesure de la performance.
Le dveloppement doutils et dindicateurs peut tre motivant et permettre aux
acteurs de positionner leur performance (voir plus loin) ; mais cela peut galement
gnrer une comptition dltre vis--vis du collectif de travail : Au sein de la
R&D, cest plutt une bonne ambiance, nous aux applications, on sentend bien
entre nous ; ce nest pas toujours le cas la recherche, comme on manage par projet,
les gens ont des objectifs, forcment, ils veulent russir, et donc on a tendance tre
individuel ; donc cela gnre des tensions ! Cela bouscule le collectif ! (technicienne
R&D).
Tout le monde nest pas galit de chance dans cette comptition : Moi, je ne
suis pas au top dans mes rendements, contrairement aux jeunes qui en veulent et
savent quil y a une prime. Cest physique, il faut suivre la machine, et la machine
cest comme une voiture, il y en a qui arrive courir ct dautres pas (oprateur).
On notera des intrimaires se plaignant davoir t intimids (pression morale)
par des collgues de lquipe apparemment mcontents de lengagement au travail
1. Mme si parfois ce sont les gens qui se mettent eux-mmes lindex de par linterprtation non
dmentie par le management, quils ont du systme rtribution/sanction.
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un peu trop zl, rsultats lappui, de leurs nouveaux collgues ; lun dentre eux
nintgrera pas lquipe et refuse le CDI quon lui propose alors mme que lentre-
prise a du mal recruter de la main-duvre qualie et motive.
m La comptence
Maintenant, il y a un formatage des individus, on veut des gens qui correspondent
un certain type et on limine ceux qui ne rentrent pas dans les clous. Il y aura
moins de personnalit dans le monde du travail, si on ne rentre pas dans le puzzle :
cette personne aura peu daugmentation, ils seront plus intransigeants sur son
comportement. On a limpression que la socit idale fait des clones (oprateur).
Cette assertion est particulirement pertinente pour les postes doprateurs prsentant
un travail rptitif, et dont le management souhaite optimiser la productivit. Mais
il y a des jeunes, des vieux, des hommes, des femmes aimant travailler en quipe ou
plutt seul, toujours sur la mme machine ou au contraire qui aiment en changer,
qui craignent de travailler sur le nouveau robot ou qui au contraire sont attirs par
cette nouvelle technologie Les systmes de gestion sont penss pour diriger la
masse et pas assez pour valoriser la diffrence et sadapter aux spcicits de
chacun qui pourront en retour donner le meilleur deux-mmes. ce titre, le
management doit enrichir sa vision de lactivit de travail des oprateurs. Il faut
valoriser les comptences qui sexpriment rellement, ou qui pourraient sexprimer
si on savait les mobiliser, dans lintrt du dveloppement du capital (social) de
comptences et de la performance conomique indissociables dans laction :
polyvalence ou au contraire spcialiste de telle machine ;
contribution la maintenance notamment de premier niveau ;
sens pratique et volutions mthodologiques (gestion des suggestions damlio-
ration) ;
sensibilit de certains oprateurs des valeurs comme la propret, la scurit,
lenvironnement, la qualit, qui pourraient devenir ce titre animateurs de
proximit sans lien hirarchique mais reconnus par les collgues et tre ce titre
des relais prcieux de terrain pour lencadrement ;
etc.
La progression hirarchique nest pas sufsante. Il faut dvelopper dautres formes
de valorisation du travail et des comptences.
M Engagement cognitif
Une enqute quantitative nous montre que ce sont les oprateurs qui doutent le plus
de leur employabilit sur le march du travail par rapport aux agents de matrise et
cadres. Que fait-on pour valoriser la comptence ? Vaut-il mieux entendre je
reste ici parce que jai peur de ne pas trouver ailleurs ou personnellement, jai
progress dans mon travail, gagn en conance, jai russi passer sur des machines
plus complexes, rapides, donc je suis content de mon volution (oprateurs) ?
Une autre entreprise industrielle de fabrication dappareil la chane, avec laquelle
nous avons pu travailler, sinvestit dans la cration dune universit interne. Elle
est engage dans une dmarche ambitieuse de responsabilit globale associant
troitement performances conomiques et sociales. Elle a investi dans un processus
de valorisation du travail des oprateurs avec une organisation de production one
168
4 Scurit, sant
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piece ow
1
. Elle est ainsi arrive au point de crer des lires de formation quali-
antes certies par le syndicat de la mtallurgie. Lobjectif est de valider les acquis
de lexprience pour les personnels oprateurs et les leaders de production souhaitant
progresser, de renforcer leurs comptences dans les domaines des outils qualit et
du management et de leur faire rencontrer dautres collgues dentreprises qui
seraient associes dans ces lires
2
. Ils pourraient ainsi largir leur horizon et enrichir
leur exprience sans que cela passe ncessairement par lencadrement. Il sagit en
quelque sorte de rendre accessible aux oprateurs des pratiques existantes et reconnues
comme vertueuses pour lencadrement.
En lien avec cette question de comptence et dengagement cognitif, la notion de
scurit doit tre envisage dans toutes ses dimensions et dans lesprit des dnitions
proposes dans le chapitre 1. La scurit aux postes de travail peut tre mise en balance
avec la scurit de lemploi, comme en tmoigne Paul ce chauffeur routier accident
du travail qui lon dit de prendre la route malgr les freins dfaillants de son camion.
Le devoir dengagement au travail, comme le droit de retrait, qui existe dans la
rglementation du travail nest possible que si lentreprise donne vraiment les moyens
dune certaine scurisation de la situation demploi. Le fait de se sentir employable
par ailleurs peut tre rassurant et avoir son inuence sur le stress, et cela quel que
soit son niveau : en discutant avec dautres collgues de promotion [ceux de sa
promotion dcole dingnieur], jai ralis que la possibilit dtre autonome est
quand mme un point fort chez Boule Mon sentiment nest pas de partir, loin
de l, mais je suis toujours en veille par rapport au march. Cela me permet aussi, ce
qui contrebalance, de pouvoir dire que chez Boule, aujourdhui, ce que je fais, ma
fonction propose, jy suis bien ! nous dit lun des cadres du comit de direction.
M Engagement conatif
Au broyage on nest pas malheureux, cest physique, on a des charges soulever, mais
je ne voudrais pas tre en enduction Jaime bien ce que je fais, je suis rarement en
arrt, si je le suis, cest que je ne peux pas faire autrement ; cest que je me plais mon
travail ! (oprateur). Lengagement conatif concerne lengagement physique. Le
plaisir, la ert que lon peut retirer de leffort physique ncessaire la ralisation
de ses tches. Cet engagement nest pas sous-estimer. Paul (annexe) est aussi dans
cet engagement. Mais lge et le poids de lhabitude ont contribu son accident.
M Autonomie
Jaime mieux maintenant, car jaime bien travailler toute seule, morganiser toute
seule, je sais ce que jai faire , nous dit cette opratrice qui auparavant travaillait
dans un autre atelier ncessitant une collaboration en quipe.
Le directeur de production, quand il nous demandait si on avait des rebus, quon
lui disait non et quil cherchait quand mme, je lui ai dit vous me prenez pour une
1. Organisation o cest le mme oprateur qui ralise la totalit du montage de lappareil ; quand cette
organisation est possible, elle vite les tches rptitives, valorise le travail, facilite lentraide, permet
daller son rythme sans dpendre des autres, donne des rsultats qualit sans prcdent et de la
souplesse lorganisation de production.
2. Rendu possible par le dveloppement de rseaux locaux de partage dexpriences entre industriels.
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menteuse ; cest limite du harclement, tous les jours il cherchait, il me la dit quil
cherchait un truc me reprocher ; cela me perturbe ; cela sest calm, mais ctait
pnible (opratrice).
Donner lautonomie sur un poste cest aussi faire conance dans la restitution des
indicateurs de son poste. On revient ici sur les principes voqus dans le chapitre 1
sur le rapport la rgle, la faute ou plutt lerreur. On ressent dans le dbat
public et dans lesprit de nombreux managers que si les gens nobtiennent pas de
bons rsultats, ont un accident, sont absents, cest quelque part parce quils y mettent
de la mauvaise volont, quils ne respectent pas les rgles, quils sont un peu tire-
au-anc . On ne se soucie pas assez de savoir si on a su les mettre en conance, si on
leur a donn les moyens de bien faire leur travail et de progresser, ce qui constitue
en soi une responsabilit de lencadrement.
Un superviseur datelier nous dira limportance quil donne laccompagnement
des personnes lors dun changement de poste ou aprs une longue absence : Donc
il faut aller voir les personnes rgulirement surtout au dbut, parce quils se sentent
dstabiliss, car ils ne sont pas toujours dans le milieu dans lequel ils taient aupa-
ravant. Donc il y a une remise en cause et une petite peur de ne pas russir dans le
travail quon leur a con. Ils ont besoin dtre rassurs. Donc je passe rgulire-
ment faire le point avec ces gens-l sur le poste de travail . Il faut accompagner
cette conqute de la conance et de lautonomie, cette peur de ne pas pouvoir faire
face sous le regard de lautre (cf. gure 4.1).
m Symbolique du mtier, appartenance un corps et une entreprise
M Symbolique du mtier et appartenance un corps
Il y a deux populations qui se font la guerre : les A qui sont considrs comme
les crasseux, les ouvriers de base la chane, et les B qui sont fer de lance de
Boule ; Leve de boucliers de nos reprsentants du personnel B [il ny a pas de A
lus], alors que nous pensions faire une avance sociale intressante, les A vont
pouvoir voluer. Les B nous ont dit : vous vous rendez pas compte, vous tes en
train de dnigrer les B ; si vous mettez les A au mme niveau que nous, on ne vaut
plus rien par rapport eux ; nous nous sommes techniques, eux ne sont rien ! .
Les bras men sont tombs , rapporte la responsable des ressources humaines. Elle
souhaiterait pourtant pouvoir mieux valoriser les A parce que lentreprise a du mal
recruter sur ce mtier pas assez attractif. Elle se heurte alors aux reprsentants du
personnel tous des B, car les A sont sans reprsentation au comit dentreprise.
Comme nous relatait par ailleurs un reprsentant syndical, travailler labattoir
dcouper toujours la mme pice ne fait pas de vous un artisan boucher . Derrire
cet attachement au mtier il peut y avoir un enjeu de reconnaissance sociale et
demployabilit.
M Symbolique de lentreprise
cette valeur attache au mtier sajoute celle relative au produit, loutil de
production et lentreprise, son histoire. Jaime cette entreprise, elle est belle,
surtout le soir quand elle est claire, elle est ultra-moderne 50 ans on nest
pas foutu, on a encore de belles annes, des choses donner ; je reste optimiste et
jai conance. Boule cest ma vie, vingt-trois ans dvolution (employe de saisie
170
4 Scurit, sant
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du systme dinformation). Elle ajoutera tre re que son entreprise sengage dans
une dmarche de respect de lenvironnement et de la scurit mme si son mtier
nest pas directement concern.
Ce qui est bien, cest que lon a fait une formation parcours mtier o on tait
tous mlangs pour parler de lentreprise, et nous sensibiliser la connaissance de
lentreprise ; et cest gnial, trs positif. Cela me motive encore plus dans mon
mtier, au quotidien ! (technicien qualit). Permettre au salari de replacer sa
contribution dans lensemble, cest lui donner de la valeur et crer du lien social.
La qualit est davoir de beaux roulots qui soient corrects dans les indications
donnes (oprateur). De la bouche mme des cadres, les objets fabriqus par Boule
ne sont pas trs valorisants, mme si cet oprateur ici montre son attachement la
qualit du produit quil fabrique. Il y aura certainement dans ces cas-l des
compensations trouver. Dans le cas du fabricant dappareils cit prcdemment,
les responsables tmoignent ne jamais avoir eu daussi bons rsultats qualit (les
meilleurs du groupe) depuis quils ont rorganis leur production. Les oprateurs
sont trs attachs assembler les appareils de A Z alors mme que tout dfaut
qualit peut leur tre directement imput (voir la note sur one piece ow prcdem-
ment). Le management est trs prcautionneux sur la manire de traiter les erreurs ;
la performance est mesure, et lerreur est traite comme loccasion de progresser et
non pour mettre en cause. Aucune philanthropie dans cette attitude, nous rapporte
le responsable production, seulement le constat que lon est plus efcace de cette
faon. Ils attribuent notamment cette performance la ert que tirent les oprateurs
dassembler eux-mmes la totalit des appareils. Un des animateurs qualit de
lusine dassemblage des TGV la Rochelle (Alsthom) relate un absentisme chez
les oprateurs de moins de 4 %, alors mme que dans trois autres usines les taux
observs rcemment se situent entre 7 et 20 %. Ne dgageons pas ici de grandes
vrits, car ces chiffres mritent un regard approfondi. Il est cependant certain quil
se dveloppe sur ces lignes dassemblage une symbolique de mtier forte qui conne
lartisanat, au service de la fabrication dun produit phare du savoir-faire franais
et de lentreprise non moins prestigieuse qui le fabrique
1
.
m Engagement et offre institutionnelle
M Une vision davenir et de la ractivit
Cest une entreprise tourne vers lavant, on a une recherche permanente de
nouveaux produits, de solutions Cest une entreprise qui a lavenir devant elle, qui
investit dans les parcs machines. Ce qui est rassurant, pour moi, jai une possibilit
de carrire avre (chef quipe). Certaines visions un peu mcaniques du systme
normatif du type ISO 9001 auraient tendance faire croire que la politique de
lentreprise consisterait en cette feuille A4 afche dans les lieux de communication
et renouvele au mieux annuellement. Mais comme mentionn dans le chapitre 1,
o retrouve-t-on le lien entre le discours et laction ? En quoi cet engagement
1. Un chef datelier arborant le badge de son syndicat nous fait visiter son atelier de production avec un
plaisir non dissimul, alors mme que lheure de la dbauche est dj passe depuis longtemps.
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politique constitue-t-il une vision davenir prsente en permanence dans laction
quotidienne tous les chelons de lentreprise ?
Avec les robots, on nest pas rassures, il compte prendre un nouveau robot qui
remplacera trois ou quatre postes ; donc les lles se demandent ce quelles vont
devenir si elles sont toutes remplaces par des robots (opratrice). Quand lavenir
est inquitant il faut savoir rassurer et surtout anticiper.
M Une organisation adapte et adaptable
Pour avoir cout attentivement les acteurs de lentreprise qui nous servent ici de l
conducteur, il semble quune des vertus principales du management soit sa racti-
vit, sa dtermination couple sa capacit dcoute promue au rang de principe
fondamental.
Des objectifs ambitieux mais ngociables et ralistes : On nous dit tu prpares
des objectifs dans tel ou tel domaine, cest toi qui te les xes, aprs on en discute
ensemble. Cest vraiment un change (directeur de production).
Une bonne connexion entre les processus du client au client est trs protable :
Ce qui fait notre force, cest le travail interactif, transversal, entre les diffrents
secteurs, la direction commerciale, mais on a des communications rgulires et des
runions, mme si nous ne sommes pas toujours daccord , tmoigne le directeur
recherche et dveloppement. On ressent bien dans cette entreprise la synergie du
marketing au commercial en passant par la recherche-dveloppement et la production,
tous orients vers le client. En revanche, on enregistre des tensions avec dautres
fonctions comme linformatique et les ressources humaines dont la direction est au
sige et qui ne vivent pas dans la mme dynamique de terrain. Nous observerons dans
cette entreprise comme dans dautres la difcult darticuler les attributions des
siges par rapport celles des centres de prot avec des perceptions connectes
des ralits diffrentes : par exemple celle du commercial groupe et celle du chef
datelier avec son vis--vis chez le client. Des mcanismes de rgulations se mettent
en place en dehors de lorganisation prescrite et cela cre des tensions.
On a dix minutes tous les quinze jours pour nous dire comment a se passe, le
nombre de rebus dans le mois cela nous permet de voir ce que lon fait. On peut
parler, se justier si le rendement a baiss. Cette opratrice souligne lintrt pour
elle davoir des informations pour mesurer sa performance et celle de son quipe.
Cependant, on est plus ici dans la justication que dans la comprhension
pour progresser ensemble. On constate dans cette entreprise en pleine volution
depuis sept ans la difcult dcliner, jusque dans les ateliers, lesprit dquipe et la
ractivit qui existent au niveau de la matrise et de lencadrement. Nous rappelons
le poids de la hirarchie sociale qui fait partie de la culture dentreprise. Un respon-
sable de production de lautre entreprise cite, dclare quil nest pas gagn mme
avec la meilleure coute et volont de lencadrement dimpliquer les oprateurs
alors que ceux-ci nont jamais t sollicits par le pass. Les dmarches de gestion
des suggestions travers des outils damlioration continue comme le kaisen
1
1. Le kaisen, du japonais petit pas , est une mthode de loutillage qualit qui permet de dvelopper
un projet damlioration continue au niveau des ateliers et postes de travail en y associant tous les
intresss.
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4 Scurit, sant
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ncessite un travail de fond qui sinscrira souvent dans la dure : Nous en tant
quouvriers, on na pas le mme niveau dtudes, donc la direction en face eux savent
faire des discours Je ne me sens pas de taille ! (oprateur). L encore, on ressent
plus la logique daffrontement je ne me sens pas de taille : sous-entendu
affronter ladversaire que dans une logique de conance et de rexion conjointe.
Cest bien structur, ils ont amlior les machines, ils ont achet des matriels
plus adapts ce que lon fait : transpalette lectrique, diable lectrique On nous
demande de faire plus, mais on nous donne les moyens ! dit un oprateur. Il
apparat cependant travers notamment une enqute que plus de 80 % des opra-
teurs de certains ateliers ne sont pas satisfaits de la ractivit de lentreprise face
leurs problmes matriels. Cest un point dautant plus crucial que les oprateurs
sont sollicits pour faire toujours plus vite, toujours mieux et toujours plus en
scurit. Il leur apparatra alors comme contradictoire que dans lautre sens leurs
demandes ne trouvent pas rapidement de rponse. Cest un facteur de stress que
nous valuons comme important. Ce point ncessite une perception de la relation
client/fournisseur interne qui est en rupture avec la pratique top down dominante.
M Une reconnaissance du travail accompli
Une reconnaissance nancire : Jessaye den faire plus et de minvestir dans
certaines choses, pour avoir cette prime Oprateur . Seuls 10 % des oprateurs
se disent satisfaits de leur salaire dans cette entreprise contre 40 % de la matrise et
70 % des cadres.
Les perspectives dvolution : Cest bien de prendre des diplms, mais il y a des
gens dans lentreprise qui sont peut-tre capables dvoluer dans le poste. La DRH
diffuse les offres des postes pourvoir en interne. Mais on ne nous propose pas
dvoluer lintrieur de nos fonctions, en responsabilit, pcuniairement ; or cela
nous motiverait (technicien qualit). Dans lautre entreprise cite une bourse demploi
interne a t un des premiers outils mis en place par leur dmarche de progrs.
m Engagement et rfrences personnelles
Plusieurs cadres soulignent limportance de rester connects ou de participer des
rseaux qui leur permettent de positionner leur performance par rapport celles
dautres entreprises : Jai fait beaucoup dentreprises en intrim o le travail tait
assez dur, donc je suis content dtre l. Dans le carton, cest dur et mal pay. Ici,
au niveau salaire, je suis content (oprateur). Ou tout simplement travers les
informations des mdias : En rgles gnrales, Boule na pas trop se plaindre,
on regarde les infos, on voit quil y a pire. Il y a certaines entreprises qui dlocalisent
compltement, ce nest pas encore la dmarche de Boule (oprateur).
On retrouvera galement le regard port par les proches, comme linuence de
lhistoire personnelle et de lducation, qui est un lment dterminant dans la percep-
tion des situations : Jai vcu les plans de licenciements dans le secteur textile ;
jai licenci le mari, la femme, les enfants et ce ntait pas de leur faute , nous dit
le directeur en relatant une exprience passe qui le motive aujourdhui dans le projet
quil se donne pour maintenir une activit industrielle comptitive en France.
Ma mre a dprim cause de son travail ; arrive son ge et avec une entreprise
qui demande toujours plus elle a ni par craquer , dit une opratrice qui ajoutera
quelle ne veut pas nir comme elle. Elle fait du sport ct pour se dtendre et
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Bibliographie
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avoir une bonne hygine de vie pour ce travail qui lui demande un engagement
physique et nerveux important.
4.2.4 La responsabilit et la confiance
Le principe de responsabilit globale (cf. chapitre 1) peut tre prfr celui de
dveloppement durable trop connot environnement . Un numro spcial de
Lien social et Politique voque la responsabilit, au-del des engagements et des
obligations (Charbonneau et Estbe, 2001). Les auteurs remarquent que si ce prin-
cipe de responsabilit est trs prsent dans le dbat public canadien, il semble moins
faire recette en France o on lui prfre les concepts dincertitude et de risque sauf
parler de responsabilit juridique. Ils suggrent une certaine rticence ce qui
pourrait tre considr comme une approche librale du lien social et politique .
Ils donnent la notion de responsabilit trois grands axes de signication ; respon-
sabilit ou :
rpondre de : associ au sens juridique, rpondre de ses actes mais aussi crer son
identit en prenant position ; trs prsent en matire de risques du fait du poids de
la dimension dontologique (rglementaire) dans la perception des risques ;
rpondre : on est plus ici dans le rapport lautre, dans la responsabilit
prospective de Hans Jonas. Rpondre lautre, par exemple les gnrations
futures, lautre plus vulnrable qui il convient de tendre la main
rpondre devant : elle place lindividu devant les institutions qui dnissent
la socit laquelle il appartient ; on est ici dans le processus de gouvernance,
de ngociation des enjeux et des objectifs, dlaboration collective des perceptions
des risques et des modalits de laction.
Vaste projet que de dnir les indicateurs de dveloppement durable et de dcliner
les responsabilits quils reprsentent au sein des organisations ou autrement dit,
comment chacun est impliqu et reconnu dans latteinte des objectifs spciques
et gnraux de lentreprise.
Pas de responsabilit cone et reconnue sans conance : Il ny a pas de collectif
qui ne soit fond sur la dynamique de la conance entre les membres de ce
collectif (Dejours, 1988). Cest la condition sine qua non de la coordination et de
la coopration . La conance sinscrit [] dans une dynamique de suspension,
de mise en latence des rapports de force.
La conance ne repose pas sur des ressorts psychologiques mais sur des ressorts
thiques ce qui nous renvoie au processus de perception des risques dcrit dans notre
chapitre 1 ou vers le processus de gouvernance du dveloppement durable.
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Dvelopper son systme
de management
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5 SYSTME DE MANAGEMENT :
DE LA QUALIT
AU DVELOPPEMENT DURABLE
Patrice CAVAILL
Les entreprises et principalement la catgorie la plus importante que sont les petites
et moyennes entreprises se sont dveloppes pendant la seconde moiti du XX
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sicle
dans notre pays avec une direction organise soit sous forme de rteau , le direc-
teur supervisant lensemble des activits de lorganisme et ces activits lui rendant
directement compte, soit sous forme pyramidale avec un comit de direction
dont chaque membre a la charge dune partie de lactivit (direction commerciale,
direction de la production, direction administrative et nancire, etc.).
Lencadrement se rpartissait ensuite sur plusieurs niveaux allant du chef de service
ou dquipe lagent de matrise qui animait des quipes de personnes ayant une
connaissance technique et une autonomie importante dans son travail. La comp-
tence tait fortement reconnue et le transfert du savoir se faisait principalement
par tutorat, les anciens accompagnant les nouveaux dans leur parcours qualiant.
La tradition tait orale, et les documents (lorsquil y en avait) qui circulaient dans les
ateliers ntaient souvent que les ordres de fabrication ou les dossiers techniques.
Chacun tait responsable de ce quil faisait avec les contrematres qui supervisaient
les oprations et ce qui sortait des ateliers. Les laboratoires de contrle internes
effectuaient des mesures permettant de vrier la conformit du produit et leur
libration vers la vente. Les volumes produits taient souvent modestes au regard
de ce qui se fait maintenant et la clientle de proximit.
Linternationalisation du commerce, le dveloppement des transports facilit par
des moyens de plus en plus sophistiqus et performants, le cot dune nergie faible
ont considrablement modi la donne. Les entreprises ont volu, et ce dans des
contextes sociaux diffrents dun pays un autre, voire dune rgion une autre.
Avec les crises conomiques ponctuant cette priode, la bataille commerciale devient
de plus en plus rude, les acheteurs sorganisent avec lexemple de la grande distri-
bution. Les entreprises se restructurent, et le chmage samplie.
Tous ces paramtres modient progressivement lorganisation des entreprises, et nous
nous proposons de prsenter et danalyser lvolution des trente dernires annes
par loptique de larrive et surtout du dploiement des dmarches qualit et des
systmes de management associs. Nous proposerons ensuite une volution probable
de ces modes de management avec une modlisation dun systme permettant
178
5.1 Le management et la qualit 5 Systme de management
dintgrer un ensemble de sujets allant bien au-del de la qualit, de la scurit et
de lenvironnement.
5.1 Le management et la qualit
Depuis plusieurs dizaines dannes, les entreprises mettent en place et exploitent
des systmes de management de la qualit. Ces derniers sont ns, pour la plupart,
non de faon spontane, ni de manire volontaire mais sous limpulsion forte dun
donneur dordre ou dun groupe de donneurs dordre ou encore de la position de
la concurrence.
Certains dirigeants y ont vu une relle opportunit pour se servir de ce systme
comme dun outil damlioration de la qualit de leurs produits ou de leur produc-
tion. Dautres, malgr un afchage volontariste, lont vcu comme une contrainte
supplmentaire exige par le client.
Une nouvelle gnration spontane dans lentreprise est ne, celle des responsables
qualit. Ils ont accompli pour se faire reconnatre un travail de fourmis leur
permettant de mettre en place avec plus ou moins dautorit voire dautoritarisme
les systmes de management de la qualit. Ces systmes sont passs par plusieurs
tapes :
Tout dabord, lassurance de la qualit ; on crit ce que lon fait et lon fait ce que lon
crit. La premire demande des clients est davoir la certitude de la conformit des
produits quils achtent et de la capacit des entreprises pouvoir les fournir. Cela
est pass par une vritable rexion sur la dnition complte des produits, mais
aussi des services associs.
Puis, le management de la qualit ; lidentication de processus dans lentreprise. Ils
ont permis de rendre moins statique le pilotage de la qualit qui pouvait ne reposer
que sur les notions de conformit. Cette approche a entran les dirigeants de faon
plus ou moins volontaire, encore une fois, vers un management participatif par
objectifs en leur laissant le soin, sans trop dexplication, de dcrire ce quils pouvaient
ou devaient mettre en uvre.
Enn, le management par la qualit ; les processus pour piloter et communiquer dans
lentreprise. Cette dmarche est passe par un largissement des objectifs des para-
mtres qui ne concernent pas la qualit des produits, le systme de management
de la qualit ayant fait apparatre le besoin ou lopportunit dutiliser cet outil pour
associer dautres formes de management. Souvent cette dmarche a conduit les
cadres et encadrants associer aux objectifs qualit des objectifs complmentaires qui
leur permettent de sappuyer sur le systme pour encadrer lensemble de lactivit.
5.1.1 Dmarche qualit
Mais peut-il exister un systme de management plus gnral qui permet la direction
de lentreprise de prendre en considration lensemble (ou une majeure partie) des
paramtres ayant une incidence sur la stratgie et de piloter les diffrentes activits.
Ce systme doit sappuyer sur les acquis de ce qui a t prcdemment mis en
place tout en vitant les cueils que nous identierons tout au long de ces quelques
pages.
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5 Systme de management
Le tmoignage dun ancien directeur qualit dun groupe agroalimentaire spcialis
dans la production, la transformation et le ngoce de produits surgels nous permet
de comprendre le besoin de lassurance qualit et larrive des normes ISO 9000.
Notre groupe, en concurrence avec de gros groupes industriels, fabriquait des
lgumes surgels haut de gamme. Nous avions aussi une petite usine de surglation
de viande hache de buf. Cela nous a permis la n des annes 1980 de mettre
en place une usine de production de plats cuisins surgels pour les distributeurs et
pour la restauration hors foyer.
Nous tions trs ers, car la qualit de notre haricot vert et son niveau de gamme
quivalaient voire daient ceux de la concurrence. Nous intressions les diff-
rentes enseignes de la grande distribution. Nos commerciaux, champions dans le
ngoce international, vendaient nos produits avec la certitude dun niveau de matrise
quils navaient pas toujours lors de leurs dmarches commerciales. Nous navions
pour ainsi dire pas de marque propre et notre direction gnrale ne parvenait pas
linstaller sur le march franais comme europen. Nos volumes de production
taient faibles par rapport ceux de notre concurrence, et nous tions les fournisseurs
partiels de produits diffrentes marques de distributeurs.
Nous tions les seuls proposer du chou brocoli avec des eurettes aussi belles et
bien conserves aprs un traitement industriel. Les quantits taient pratiquement
vendues avant la mise en place du prvisionnel de production en champ. Le
niveau de gamme de notre chou-eur tait aussi trs satisfaisant, mais les volumes
de production en Europe comme dans les pays de lEst taient tels que la pression
de la concurrence tait forte. Il nous arrivait alors den acheter et de le passer sur nos
lignes de transformation uniquement pour assurer un tri et un parage qui faisait
dun produit bas de gamme un produit haut de gamme.
Chaque anne, nous envoyions un chantillon de nos produits aux acheteurs an
quils puissent tester en laboratoire la qualit des produits que nous leur proposions.
Mais cette dmarche ne sufsait pas, et nous tions assurs davoir au cours de la
saison de production la visite de lquipe qualit (lacheteur ou son reprsentant et
un auditeur). Ils venaient obtenir la garantie que la production se droulait correc-
tement avec des produits arrivant lusine selon les critres sains et marchands
pour donner des rfrences conformes aux exigences. Ils voulaient aussi tre srs
de nos capacits fournir les volumes attendus et ngocis. Pour y rpondre, nous
respections des cahiers des charges de plus en plus prcis et exigeants avec de relles
intrusions relatives nos produits mais aussi nos mthodes et notre savoir-faire
voire notre organisation. Nous devions expliquer de plus en plus prcisment ce que
nous faisions et navions pas la possibilit de contourner ce type de contraintes
alors que nous avions le sentiment de fournir la possibilit de donner nos clients
les moyens daller trouver un concurrent avec tout notre savoir-faire. Nous navions
pas la possibilit de nous faire reconnatre autrement . Les normes ISO 9000
sont nes de ce besoin de pouvoir dmontrer un niveau de conance et de savoir-
faire que peut fournir une entreprise sans pour autant avoir lobligation de lexpliquer
chacun de ses clients. La certication des systmes dassurance de la qualit arrivait
dans lagro-industrie, et lattente des quipes commerciales tait trs forte.
180
Cette dmarche a t encourage par les gouvernements europens an dapporter
une rponse la ncessit de faire valoir le niveau de qualit de la production euro-
penne face la production amricaine ou japonaise. Ils ont favoris le dvelop-
pement des systmes qualit en participant nancirement leur mise en place par
les Fonds rgionaux daide au Conseil.
Les quipes commerciales ont trs rapidement adopt cette approche, car tre en
mesure de prsenter un certicat de conformit par rapport aux exigences dun
rfrentiel de la famille des ISO 9000 tait incontestablement un atout commercial,
les clients tant trs demandeurs dune telle assurance quils recherchent en perma-
nence.
Les directions gnrales ont donc adopt ce concept et se sont engages comme
lexigeaient les rfrentiels. Mais elles ont trs rapidement dlgu cet engagement
aux directions de production qui ont eu la lourde tche de mettre en place ces
systmes. Nous tions encore, dans la plupart de nos petites et moyennes entre-
prises, dans une culture orale avec parfois une organisation trs informelle. Il a
donc fallu passer par les fourches Caudines de lcriture : lre de la procdure
crite tait ne. Les entreprises se sont mises crire ce quelles faisaient et forma-
liser tous les contrles faits sur les lignes de production et sur les produits. Cette
dmarche, trs contraignante, a t cependant extrmement propice une rexion
sur le niveau de matrise de la production. Certains dirigeants dcouvraient ce que
faisaient leurs collaborateurs.
Cette priode qui a dur une dizaine dannes a permis damliorer considrablement
le niveau de matrise de la production. Le personnel sest aussi senti valoris, car
ctait la premire fois que les cadres les invitaient expliquer ce quils faisaient et
comment ils le faisaient. Les procdures documentes se multipliaient et aprs
cette priode deuphorie descriptive est arrive la contrainte de grer les documents
et surtout les donnes quils contenaient. Tout dabord, ce ntait pas le mtier des
usines que de grer du papier, et le principal danger ressenti a t le frein au chan-
gement. Ds quune mthode changeait ou voluait, il fallait modier la procdure
crite.
Cette tape dans la dmarche qualit a eu deux consquences. La premire a t de
privilgier la description crite des pratiques. Le personnel, dans un premier temps
er de participer cette description de lorganisation et des mthodes, a vite
ressenti la crainte que, maintenant que tout tait crit, la direction pourrait les
remplacer facilement. La savoir tait dtenu collectivement et non plus individuel-
lement. Cela a t trs mal ressenti y compris par les syndicats qui ont exprim de
la dance vis--vis de telles pratiques, la crainte tant de permettre au patronat de
remplacer plus facilement les ouvriers dans la mesure o le travail et les mthodes
taient correctement et prcisment crits.
Le besoin dassurer la bonne application des pratiques a aussi t un point important
de cette premire tape. Il a fallu aux ouvriers un nouvel instrument : le stylo. Il
devenait important de noter rgulirement, tout au long de la journe ou du poste,
le respect des rgles prcdemment dcrites. Lenregistrement de la preuve tait
arriv ; conformit des produits, conformit des pratiques, enregistrement de para-
mtres de production et de ralisation. Les ouvriers ont rencontr des difcults
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pour accepter ces nouvelles pratiques et ils ont eu le sentiment que la direction leur
faisait moins conance que prcdemment. La notion dassurance de la qualit ntait
ni comprise ni intgre. Il a donc fallu au responsable qualit des annes pour
convaincre de la ncessit et de lutilit de tels enregistrements. Par dpit, il sest
souvent rfugi derrire les exigences de la norme ISO 9001 servant de rfrentiel,
le remplissage des documents denregistrement devenant une condition sine qua non
pour obtenir et conserver la certication.
Cest, sinon la naissance, le dveloppement important dun nouveau type dentre-
prise : lorganisme de certication. Il travaillait initialement pour des domaines de
production bien prcis tels que larme, lindustrie aronautique ou spatiale ou
encore lautomobile. Il en existait un nombre assez important avec pour la plupart
une voire deux spcialits. Les auditeurs de ces structures avaient une logique quasi
militaire. Ce nest en aucun cas une critique mais un constat. Les rgles sont-elles
respectes ? Dcrivez-les-nous et prouvez-nous que vous faites ce que vous venez
de nous dcrire . Les entreprises ont ressenti un sentiment fort de dpendance
vis--vis de ces organismes imposs par les grands donneurs dordre.
Aprs vingt mois minimum defforts, une vingtaine de procdures crites dcrivant
lorganisation gnrale des activits de lentreprise, une plthore de documents
supplmentaires (modes opratoires, instructions, gammes, procdures techniques,
etc.), un nombre impressionnant de documents denregistrement plus ou moins
accepts dans lentreprise, le certicat tait dlivr pour trois annes. Le ssame
pour rpondre des appels d'offres. La contrainte ncessaire et fort utile sur le plan
commercial.
5.1.2 Lassurance de la qualit
Larrive et la mise en place de lassurance de la qualit se sont essentiellement
faites en production. Les principaux intresss sont les directeurs dusines ou les
responsables de production avec lensemble de leurs quipes. Les donneurs dordre
externes sont les grands comptes clients relays par les directions commerciales.
Ces dernires ne se sont, pour la plupart, pas du tout senties impliques dans cette
dmarche. Juste pour certaines, concernes : cest la production de dmontrer le
savoir-faire de lentreprise. Nous, les commerciaux, nous sommes chargs denre-
gistrer ce que souhaite le client. La production a la charge de rpondre et de satis-
faire au souhait. Cette phrase, trs souvent entendue, traduit bien la diffrence
entre tre impliqu et se sentir concern. Comme dans le cas de luf au bacon, la
poule est concerne tandis que le cochon est pleinement impliqu. Lune fournit
un lment essentiel certes, luf, mais moindre mal tandis que lautre donne de
lui-mme dans le produit nal. La direction, quant elle, a trs longtemps cru que
cette approche qualit tait industrielle et concernait le produit et les ateliers de
fabrication. Son investissement consistait en une embauche et la mise disposition
dune personne responsable qualit et dun engagement formel de lentreprise dans
cette dmarche. Du reste, la norme qualit lexigeait
Alors que la logique de ces rfrentiels qualit (ils taient au nombre de trois de
1987 jusquen 2000) devait permettre damliorer le niveau de matrise de la lire
par les points achats auprs des fournisseurs et contractualisation auprs des clients,
182
le systme sest donc, dans un premier temps, essentiellement dvelopp dans le
cur de lentreprise : en production.
Il a permis la direction davoir une vision complmentaire du niveau de matrise
de son entreprise en parallle de la connaissance conomique et nancire quil en
a toujours eu. Des outils plus ou moins bien matriss comme les audits internes,
le traitement des rclamations des clients, les exploitations des dysfonctionnements
internes et externes fournissent aux dirigeants des informations importantes pour
contribuer la dnition ou lvolution de leur politique. Une meilleure dnition
des produits et services fournis au client ainsi quune recherche permanente pour
amliorer le niveau de matrise font que la performance de lentreprise a fortement
volu. Mais dans le mme temps, le niveau dexigence des clients a galement
progress.
Trois constats ont conduit une volution du systme qualit :
les cots de dysfonctionnements dus aux produits et services achets sont levs,
et le niveau de matrise de certains fournisseurs nvolue pas la mme vitesse que
lindustriel qui en a besoin. Il apparat donc que les acheteurs, moins impliqus
dans le systme de leur unit de production, nont pas intgr correctement les
exigences du rfrentiel an damliorer la performance des achats ;
les units de production, travaillant de mieux en mieux les dnitions de produits
entrants, intermdiaires et sortants, sont de mieux en mieux en mesure de prciser
et de justier leurs exigences ;
enn, certaines lires simpliquant dans ces dmarches qualit ont vcu des
drames comme celui de la vache folle avec la vente de produits contamins
dont le process suivant ne permettait pas de tuer des virus qui seraient morts si la
cuisson prcdente avait t sufsante.
Les dirigeants ont alors largi la responsabilit du systme aux acheteurs, et ce
furent les premiers retours sur investissements aiss comptabiliser et quelquefois
impressionnants. Sur la n des annes 1990, la lire agro-industrielle dcouvrait
cette vidence alors que la lire automobile dveloppait ce systme depuis dix ans
avec des rfrentiels spciques pour leurs fournisseurs (amricains et europens).
Le Directeur dusine dun grand groupe industriel du sucre nous annonait rement
en 1997 avoir conomis 10 % sur le budget achat en un an. Il nous en a expliqu
les raisons : Lors de votre dernier audit interne, vous nous aviez mis en vidence
quelque chose que nous savions dj, savoir que le service achat pouvait amliorer
son niveau de matrise y compris sur sa partie stockage et logistique. Le fait de se
lentendre dire par un auditeur interne prestataire a beaucoup plus marqu que si
cela venait de la part de lun dentre nous. Nous avons engag une action damlio-
ration globale et avons associ acheteurs, logisticiens et responsables de production.
Nous nous sommes alors aperus que la production avait depuis des annes pris
lhabitude dacheter des moutons cinq pattes pour tre srs den avoir quatre
larrive. Cependant, la mise en place du systme qualit nous assure depuis deux
ans de navoir en production que des moutons cinq pattes. Ils en ont donc une
de trop que nous payons systmatiquement. Nous avons revu bon nombre de nos
cahiers des charges, et cela nous a donn aussi loccasion de ngocier autrement
nos achats en associant certains de nos fournisseurs importants ou critiques dans
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lutilisation que nous souhaitons faire de leurs produits. Nous avons gagn sur
trois niveaux, la qualit des produits achets bien dnie et rpondant mieux nos
attentes et exigences, une nouvelle forme de dialogue avec nos fournisseurs critiques
plus proches de nous et ayant compris que nous avions des outils et mthodes nous
permettant de mieux les connatre et enn des gains nanciers en achetant des
produits mieux adapts pour nos cots de production et souvent moins chers du
fait de niveaux prcdemment achets dont nous navions pas rellement besoins.
La pression mise par les grands donneurs dordre sur les industriels commence
remonter le long de la lire.
Nous nous approchons des annes 2000 avec le constat suivant : de trs gros efforts
ont t faits par les petites et moyennes entreprises europennes, quelles dpendent
ou non de groupes. Les entreprises sont toujours plus performantes sur leurs process
de transformation ; elles se sont recentres pour beaucoup sur leur cur de mtier
en sous-traitant une grande partie de la logistique ; les achats sont mieux structurs,
et les lires sorganisent vis--vis de ces dmarches qualit. Les systmes qualit et
les nombreux enregistrements associs sont mal accepts par les personnels, car,
leuphorie du changement passe, ils subissent plus quils nagissent sur les systmes.
Ils ont cependant acquis des habitudes et ont appris se servir de ces nouveaux
outils qualit assurant quelquefois le niveau de matrise que lon souhaite avoir et
non celui que lon possde rellement. Les rfrentiels qualit ont naturellement
conduit, du fait mme de la nature de leurs exigences sinon renforcer, accen-
tuer le cloisonnement entre les services alors que les objectifs initiaux taient
linverse. Chacun cherche dmontrer quil est bon dans son domaine ou dans
son mtier sans sassurer que cela permet aux collgues ou services voisins de
samliorer.
Les entreprises sont trs nombreuses faire reconnatre lexistence de leur systme
qualit par la certication. Les clients grands donneurs dordre sont globalement
satisfaits, car les fournisseurs ont rpondu leurs attentes. Mais ce sentiment gnral
de satisfaction reste incomplet ; les commerciaux sont trs ers de prsenter une
copie du certicat, mais ils nen comprennent pas toujours le sens. Ils pensaient
que cela allait rgler leurs problmes avec les clients, or le nombre et lampleur des
rclamations ne diminuent pas voire augmentent. La pression du client samplie
avec un argumentaire supplmentaire : Si cest a la qualit que vous nous
vendez Or, ils ne la vendent pas, du moins pas plus cher. Cela leur permet au
mieux de conserver voire de conqurir de nouveaux marchs. Car ces dmarches
ne touchent pas directement le produit, mais plutt lorganisation quil y a autour
du produit.
5.1.3 La relation client
La grande absente de ce phnomne qui samplie depuis prs de douze ans est
lcoute du client. Parmi les trois rfrentiels qualit existant dans la famille des
ISO 9000, lhypothse de retenir lISO 9003 tait souvent exclue par les dirigeants,
car elle supposait que lentreprise navait pas de process ou ne pouvait le matriser
compltement. Ctait cependant le cas pour certaines dentre elles comme cette
entreprise dont le mtier tait de faire de la poudre pour blanchir le papier. Aprs
extraction de la pierre dans la carrire quelle exploitait, lentreprise la rduisait en
184
poudre et suite au traitement adquat vriait si cette poudre avait les qualits de
blanchiment requises. Si oui, elle tait vendue, sinon elle tait jete. La proprit
de blanchir dpendait de la pierre extraite et non du process industriel. Or il fallait
de toute faon extraire la pierre pour suivre le lon. Lengouement en France
portait sur lISO 9002, un rfrentiel qui permettait dobtenir la certication sans
inclure dans la dmarche les activits de recherche et de dveloppement. Nous nen
faisons pas , rpondaient sans vergogne les dirigeants aux organismes de certica-
tion. Cest ainsi quau dbut des annes 2000 80 % des entreprises franaises
taient certies ISO 9002 alors que nos voisins anglais ou allemands nen avaient
que 20 %, la majeure partie de leurs entreprises ayant opt pour lISO 9001 qui
incluait des exigences relatives la recherche mais surtout au dveloppement des
produits. Le segment dactivit qui va de lcoute du march en passant par
lexpression des besoins, la conception ou trs souvent le dveloppement des
produits permettant dy rpondre, lapproche commerciale et qui se termine par
une industrialisation matrise de la production est hors champ de la plupart des
systmes qualit. Les personnes qui travaillent ces activits nentendent pas parler
de systme qualit ou dans le cas contraire sen font une ide manufacturire .
Cest logique puisque ces systmes sont mis en place en production. Mais elles
rejettent lide dentrer dans cette dmarche car cela nuirait lesprit cratif et
la souplesse dont elles ont absolument besoin pour crer un concept ou un produit
ou pour rencontrer le client et discuter avec lui .
5.1.4 La norme ISO 9001
Il tait temps de bousculer lapproche ISO 9000 et de pouvoir le faire dans la
contrainte, car maintenant que beaucoup dentreprises franaises et europennes
taient certies elles allaient tout faire pour le rester dautant plus quil y avait
trois ans pour faire voluer le systme
1
.
La troisime version des ISO 9000 a provoqu chez certains une rvolution et chez
dautres ce quils appellent pudiquement maintenant une volution progressive :
Revenir la nalit majeure de ce rfrentiel, savoir rechercher et rpondre
la demande de satisfaction du client ; les versions prcdentes exigeaient un
traitement de son insatisfaction par une rponse formelle aux rclamations, mais
aussi par le blocage et le non-envoi possible des produits non conformes.
Dcloisonner lentreprise en compltant lapproche organisationnelle hirarchique
par une valorisation des activits au travers de processus. Ces processus sont
identis puis dcrits pour rpondre aux orientations de la politique qualit de
la direction.
viter, si lentreprise le souhaite, la rdaction importante de documents en
dveloppement et en sappuyant sur la comptence individuelle et collective du
personnel.
1. Les organismes de certication appliquaient la consigne de lISO (Organisme international de norma-
lisation) qui tait de donner trois annes maximum aux entreprises pour faire voluer leur systme et
rpondre aux exigences de lISO 9001 version 2000.
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Marquer plus fortement lengagement de la direction qui doit rgulirement
sassurer que la communication interne, les processus, la qualit du produit et plus
globalement le systme sont efcaces.
La notion dassurance de la qualit reste, car il est ncessaire de conserver des
preuves vis--vis de ce qui est fait (cest le principe mme de ce qui est ncessaire
la certication) mais elle est masque par un nouveau titre du rfrentiel :
management de la qualit.
Les entreprises nont pas pris cette volution dans le mme ordre que cette prsen-
tation. Lobjectif prioritaire a t didentier et de formaliser un ensemble de
processus lis, interactifs et cohrents qui constitue dsormais la description du
systme de management de la qualit. Deux approches ont t proposes aux
entreprises.
La premire consiste en une reprise des diffrentes procdures dorganisation gnrale
rebaptises processus et mises bout bout pour certaines, voire compltes par
des processus complmentaires (gure 5.1). Il convient alors de xer des objectifs
ces processus matriss dans le systme. Cette approche prsente un avantage
important sur du court terme, car il nest pas ncessaire de retoucher lourdement le
systme en place avec ses nombreuses procdures. Il maintient aussi une description
assez prcise et dtaille des activits de lentreprise mais ne permet pas rellement
dallger la structure documentaire. Au contraire, cette dernire est renforce par
un nouveau type de documents appels Cartes didentit des processus . Ils
permettent de dcrire le contenu des processus en sappuyant sur les procdures
dorganisation gnrale et en y ajoutant des lments entrants et sortants ainsi que
des objectifs. Le management par objectif est alors bien ofciellement intgr dans
le systme de management de la qualit.
La dcouverte de la notion de processus est un moment fort de cette priode. La
mise en pratique de lapproche thorique parlant dlments dentre transforms
en lments de sortie intgrant des tapes de contrle avec une valeur ajoute se
traduisant en objectifs cohrents avec la politique qualit et ncessitant des ressources
adaptes fait alors lobjet de supputations et dinterprtations de tout genre.
Le pilotage du systme autrement que par une surveillance par des audits rguliers
est n ainsi, mais ne loublions pas sous la contrainte dune exigence du rf-
rentiel permettant le maintien de la certication ! Le terme assurance de la qualit
disparat au prot du terme management de la qualit , mais rien ne change
rellement pour les oprateurs. Ils ploient toujours sous la ncessit de suivre ou de
faire semblant de suivre des modes opratoires qui peinent tre actualiss puisque
le responsable qualit na plus le temps de les aider du fait du travail entrepris sur
les processus. Lencadrement se voit, quant lui, investi de cette nouvelle mission qui
est de piloter les processus. Ce rle a souvent t initialement donn aux directeurs
qui se sont vite pour la plupart empresss de dlguer cette dlicate mission
un collaborateur. Le comit des pilotes de processus est n dans bon nombre
dentreprises avec des difcults le positionner entre les runions de service et le
comit de direction. Beaucoup de choses se disent dans ces comits, mais peu de
dcisions sont prises car ce nest pas un comit dcisionnel de direction. Le service
qualit, en plus de sa mission de collecter et de faire valoir toutes les donnes de
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Figure 5.1 Cartographie de processus reposant sur des services ou ateliers.

Dvelopper
de nouveaux produits
Vendre
et contractualiser
Planifier
et ordonnancer
Prparer et parer
le produit
Assembler
nos produits
Fabriquer
nos produits
AMLIORER LE NIVEAU DE PERFORMANCE DE NOTRE ENTREPRISE
PROCESSUS DE MANAGEMENT
PROCESSUS DE RALISATION
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PROCESSUS SUPPORT
Contrler
nos produits finis
Stocker
nos produits finis
Conditionner
nos produits
Assurer
un traitement
thermique adquat
Stocker et mettre
disposition les
matires premires
Stocker et mettre
disposition
les emballages
Livrer
nos produits finis
Facturer
et recouvrer
Contrler et
mattriser
notre hygine
Grer
la formation
du personnel
Grer les non-conformits
et rclamation et viter
leurs renouvellements
Assurer
la maintenance
Donner la direction
et allouer
les ressources
Piloter en exploitant
les donnes de
sortie du systme
Manager la scurit
sanitaire
des aliments
Acheter et suivre
nos fournisseurs
Valoriser nos audits
internes
Matriser
linformation
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sortie du systme servant lassurance de la qualit (que lon ne nomme plus mais
qui continue dexister), doit aussi animer lquipe dencadrement dont une partie
pilote et une autre partie refuse dtre pilote par des collgues qui nont pas de
pouvoir hirarchique sur eux.
5.1.5 Les processus
Ce modle prsente aussi linconvnient de renforcer le cloisonnement dans lorgani-
sation de lentreprise. En effet, de nombreux processus portent le nom dun service
ou dune activit. Ces processus sont alors pilots par le responsable du service ou de
lactivit (ou leur dlgation), et les objectifs quil se xe concernent ses activits sans
toujours tre bien cohrents avec un intrt gnral.
m Processus achat
Prenons lexemple du processus acheter et suivre nos fournisseurs . Il est dni
pour rpondre des exigences ISO 9001 et est pris entirement en charge par le
service achat de lentreprise. Les objectifs que le pilote dnit en accord avec sa
direction sont de :
slectionner les fournisseurs sur leur aptitude rpondre aux exigences de
lentreprise ;
obtenir et tenir jour des ches techniques produits ou des cahiers des charges
pour les produits identis comme critiques, cest--dire ayant un impact sur la
qualit du produit ni ;
suivre les fournisseurs au minimum une fois par an pour caractriser leur perfor-
mance (en sappuyant sur une notation) et les faire ragir en cas de besoins.
Le pilote est trs satisfait de cette nouvelle approche, car elle lui permet davoir
une liste de fournisseurs critiques auxquels son quipe doit apporter une attention
particulire, il ne participe pratiquement jamais lvaluation de la criticit du
fournisseur avec les utilisateurs des produits bien que ce qualicatif de critique
soit souvent interprt de faon diffrente dun service lautre. Le chiffre daffaires
ou le volume daffaires que reprsente le fournisseur nest pas souvent considr
comme caractristique critique, car cela fait partie des indicateurs nanciers propres
lactivit dachat et na rien voir avec la criticit de la qualit du produit.
Cette approche par pilotage de processus permet de forcer un peu le mouvement
pour obtenir des donnes dachat sur les caractristiques du produit. Mais lacheteur
garde comme tant de sa responsabilit, donc de son choix, les paramtres relatifs
aux ngociations de volumes, de frquence dapprovisionnement et de ractivit en
cas de demande hors cadre alors que cela a certainement un impact sur dautres
processus comme le processus planier et ordonnancer dans lequel nous trouvons
lactivit dapprovisionnement, le processus stocker et mettre disposition la
matire premire dans lequel nous trouvons les contraintes de volumes, de gestion
des stocks et de rotations des produits en respectant le PEPS (premier entr, premier
sorti) et le processus grer les non-conformits et les rclamations et viter leur
renouvellement qui gre les dysfonctionnements de tout ordre en animant
limpossible : la coordination et limplication de tous les acteurs concerns.
188
Ce processus achat exclut trs souvent certains achats de la dmarche, non quils
ne soient pas critiques pour lentreprise ou pour son bon fonctionnement mais parce
quils sont grs par dautres services. Les achats de prestataires de maintenance
sous la responsabilit du service maintenance sont grs dans le processus main-
tenir loutil de production , les achats de matriels de production, de travaux neufs
sous la responsabilit du service travaux neufs qui na pas de processus, ou encore
les achats de formation sous la responsabilit de la direction des ressources humaines
et dans le processus grer les comptences du personnel . Le concept sadmet
vis--vis dune rponse une norme, mais perd de sa crdibilit lorsque le chef
dentreprise afche une politique qui dit reposer sur le systme de management de
la qualit.
De plus, cette installation de processus dans le service occasionne la contrainte dun
pilotage supplmentaire par rapport au pilotage dj existant au sein de la hirar-
chie des services. Le chef de service extrait alors de ses indicateurs habituels un ou
deux indicateurs quil fournit dans le tableau de bord du processus, lequel vient
alimenter les donnes du systme. Le responsable qualit coordonne les indicateurs
et tche de faire une exploitation de ces donnes. Son analyse ne peut tre que
partielle, car il lui manque lautre partie de linformation ncessaire un jugement
global comme nous le voyons dans lexemple qui suit.
m Processus de direction
Lengagement de la direction est plus marqu par larrive de processus lui apparte-
nant comme donner la direction ou encore piloter en exploitant les donnes
de sortie du systme . Ces processus sont en fait souvent pilots par le responsable
qualit en collaboration parfois troite avec le directeur gnral lorsquil simplique.
L aussi, le jeu est quelque peu fauss : le comit de direction napparat pas
frquemment comme acteur des processus de management.
Si nous reprenons lexemple des achats, il arrive que le responsable qualit fasse
ressortir une incohrence de management en montrant, chiffres lappui, quil y a
dysfonctionnement entre les deux processus acheter et suivre nos fournisseurs
et stocker et mettre disposition la matire premire . Le premier afche des
rsultats trs satisfaisants relatifs aux prix dachat au kilogramme dune matire
premire achete en trs grand volume pour une ngociation performante et le
second une baisse de la performance dans la rotation des stocks et dans la location
de volumes extrieurs cause des stocks trs importants de ce produit quil a fallu
grer pendant une bonne partie de lanne. Pour peu que le systme ait bien fonc-
tionn, le processus grer les non-conformits et les rclamations et viter leur
renouvellement entre en jeu, et le responsable qualit relve ce dysfonctionnement,
met en uvre une action corrective qui naboutit pas car personne ne veut rpondre
au problme pos : il ne se pose pas dans un processus mais linterface de deux
processus. Or chacun cherche plus rejeter le problme voire la faute sur lautre
qu chercher solutionner de faon durable le problme rencontr.
Trois processus en incohrence, dont le niveau de performance risque, dtre critiqu,
des ressources dpenses pour leur gestion et un problme mis en vidence et non
rsolu. Pour la simple raison quil ny a pas de problme : la dcision de prendre
loption de rentrer un fort volume de cette matire premire pour couvrir un risque
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de pnurie et obtenir un prix attrayant compensant largement un ventuel surcot
de stockage avait t prise en comit de direction. Les directeurs taient donc bien
informs, mais ils nont pas communiqu efcacement sur le sujet auprs de leurs
encadrants respectifs et des pilotes de leurs processus. Le systme sest mis, du fait
du cloisonnement quil amplie, identier et grer un problme qui nen est
pas un. La conclusion est que limplication de la direction dans lanimation et
lutilisation du systme mrite dtre plus importante et pragmatique. Cela permet-
trait assez souvent dviter la gestion de conits conduisant une dmobilisation
des personnels initialement impliqus dans le systme.
La gure 5.1 prsente les processus en trois catgories qui sont :
les processus de ralisation ; ils permettent de prsenter les processus de production
qui fournissent les produits livrer au client, cest--dire rpondre leur attente ;
les processus support ; ils contribuent ce que les processus de ralisation se
droulent de la faon la mieux matrise possible,
les processus de management ; ils donnent la direction la possibilit de
simpliquer dans le systme en le faisant valoir.
Cette prsentation est reprise dans la gure 5.2.
Mais en prtant attention au modle propos en gure 5.1 nous nous apercevons
quil est encore construit pour et autour de la production. Ce ne sont que des acti-
vits et services de la production qui apparaissent dans les processus de ralisation.
Nous ne sommes donc pas dans la ralisation de la satisfaction du client mais dans
la ralisation de la production pour le client. La livraison du produit nest pas une
valeur ajoute en soi pour lentreprise qui gnralement ne la pas encore facture
et na donc pas gagn dargent.
Le systme met en vidence le traitement des dysfonctionnements en associant non-
conformit interne avec rclamation client, laquelle est une forme restrictive de
son insatisfaction. Il ne prsente toujours pas de faon concrte ce qui est mis en
uvre pour le satisfaire.
La seconde approche prsente dans la gure 5.2 (cartographie des processus selon
lapproche supply chain) respecte plus lesprit de la norme ISO 9001 en identiant
les processus qui apportent une valeur ajoute par rapport lattente client. Le
gros avantage de cette prsentation est quelle tente de rassembler dans la famille
des processus de ralisation les diffrentes activits qui permettent de fournir au
client un produit et un service associ. Quatre cinq services intgrent le cur
du systme , savoir le service commercial, le service production, le service factu-
ration et le service logistique avec la fonction approvisionnement qui dpend
souvent du service achat.
Ce modle nest pas dstabilisant par rapport la conception initiale du systme,
car il reprend une partie des procdures dorganisation mais il oblige les crire
diffremment dans les ches didentit des processus.
Lcoute du client est annonce et elle devient de faon symbolique le premier
processus de la famille des processus de ralisation. Entre lcoute et la proposition,
il y a souvent le dveloppement possible de produits que lon retrouve dans un
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Figure 5.2 Cartographie de processus selon lapproche supply chain.

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PROCESSUS SUPPORT
Planifier
la production
Maintenir loutil
de production
Dvelopper de
nouveaux produits
Suivre le march
et les volutions
des consommateurs
Entretenir nos plans
qualits et matriser
notre hygine
Grer les
compttences
du personnel
Communiquer
chacun linforma-
tion ncessaire
Valoriser nos
audits internes
couter,
proposer
et vendre
Grer les non-confor-
mits et rclamations et
viter leur renouvellements
Acheter et dvelopper
notre partenariat
avec nos fournisseurs
Fabriquer
et conditionner
nos produits
Stocker
et livrer,
facturer
et recouvrer
Grer les stocks
de matires
premires,
emballages
et pices
de rechange
Donner la direction
et allouer
les ressources
les donnes de
sortie du systme
Manager la scurit
sanitaire
des aliments
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processus support en interaction avec ce premier processus. Cest le service
commercial qui y travaille et il est ventuellement assist par le service dvelop-
pement que lon retrouve en processus support.
m Processus de planification
Le processus de planication est important et il est rest pour bien montrer la
transition entre la commercialisation et la production. Il peut facilement tre intgr
dans le processus suivant, mais il a une valeur symbolique de communication sur
la ncessit de planier le plus correctement la production an den minimiser les
cots de revient et de permettre un certain confort de travail au personnel. Ce
processus intgre la logique de la revue de contrat exigible par le rfrentiel ISO 9001.
Le fait dintgrer dans le processus suivant la gestion des pices de rechange celle
des intrants de production (matires premires et emballages) permet dinviter la
maintenance participer plus en amont la production et mieux prvoir les
problmes potentiels en prenant pleinement en considration la planication de la
production et limportance des engagements vis--vis du client pour y rpondre.
Cela a galement permis de mieux dvelopper les maintenances de premier niveau
effectues par les oprateurs de production.
Une autre catgorie de cols blancs que sont les personnels de la facturation
descendent dans lunivers des processus de ralisation. Ils se sentaient jusqu prsent
peu impliqus dans la recherche de la satisfaction du client alors quils offrent un
service important autour du produit : sa facturation. Ces personnes sont aussi au
contact du client et grent une forme de rclamation qui quelquefois ntait pas
prise en compte savoir une partie des litiges. Les litiges dus un dfaut produit
sont toujours enregistrs par le systme, car linformation arrive jusqu la production
via le service qualit et une recherche des causes est mise en uvre de faon pouvoir
rpondre au client et assurer que tout est fait pour viter le renouvellement. Dautres
litiges portent sur des erreurs des commerciaux ou des services nanciers, et ces
derniers ne sont pas toujours et systmatiquement enregistrs dans le systme de
management de la qualit et donc pas pris en compte dans lanalyse du niveau de
satisfaction client.
Il y a dix ans, lors dun audit en production, un ouvrier me racontait que le presta-
taire charg du transport du personnel avait chang et quil ne comprenait pas
pourquoi. Le chauffeur du car tait ponctuel et trs courtois. Il stait mme li des
relations amicales entre lui et certains voyageurs. Un beau matin, sans prvenir, la
compagnie avait chang et le nouveau prestataire tait videmment valu comme
moins bon. Renseignements pris auprs de la direction, il savrait que le premier
prestataire occasionnait assez souvent des problmes de facturation. La secrtaire
charge de ce prestataire, en plein accord avec elle-mme, a dcid de le changer
sans demander lavis dautres bnciaires. Comme quoi, il est important de
considrer dans le champ de la dmarche qualit le produit (ou la prestation), mais
aussi tous les services qui y sont associs.
Sous limpulsion de la rglementation pour certaines lires comme lagroalimentaire
ou celle de grands donneurs dordre comme lautomobile ou laronautique, un
nouveau type de processus intgre le systme de management de la qualit. Il sagit
dans lexemple de la gure 5.2 du processus de management manager la scurit
192
sanitaire des aliments . La gestion des dangers et du risque dobtenir un produit non
conforme et dangereux est devenu une ncessit. Le partage des responsabilits
entre clients et fournisseurs dans le cas dun accident du consommateur fait que cette
approche du risque se formalise dans les systmes. Des outils comme lAMDEC
(Analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leurs criticits), le HACCP
(analyse des dangers et matrise des points critiques) sont utiliss et pilots. Lutili-
sation qui en est faite conduit prendre des dcisions importantes en termes de
mthodes, de ressources, de comptences et dinvestissement. Cela explique que ce
type de processus appartienne la famille des processus de management.
Lvolution du rfrentiel contraint aussi lentreprise intgrer une mthode pour
communiquer avec le client et valuer son niveau de satisfaction. Sans quil ny ait
explicitement obligation, certains responsables qualit en ont prot pour proposer
de formaliser un processus marketing. En effet, les tiquetages invitent souvent les
consommateurs sexprimer (numros verts de tlphone pour des communications
gratuites). Le traitement des appels permet de rgler des rclamations ventuelles,
mais aussi de sinformer sur les souhaits et attentes des consommateurs. Il permet
aussi de fournir des donnes dentre importantes pour rendre performant le
processus de dveloppement des nouveaux produits. Ce dernier est le trait dunion
entre marketing et production ; il utilise lanalyse et la gestion des risques. Des
rfrentiels privs appartenant des grands donneurs dordre comme lIFS (Inter-
national Food Standard) ou le BRC (British Retail Consortium) dans la lire agro-
alimentaire obligent les industriels analyser au cours du dveloppement les risques
pour le produit en y associant les risques des diffrents intrants (matires premires
et emballages) et les risques associs des modications des process industriels.
Les relations avec certains fournisseurs ou sous-traitants deviennent de plus en
plus impactantes sur le niveau de performance de lentreprise. Le cahier des charges
traditionnel ou la che technique ne sufsent plus. Lvaluation initiale et le suivi
seffectuent A intervalles trop espacs . La relation partenariale avec un fournisseur
se met progressivement en place. Il sagit dune relation de type gagnant-gagnant
dans laquelle les deux parties sorganisent pour assurer un niveau de performance
de la fourniture du produit ou du service et de son utilisation par le client. Cette
dmarche est souvent ne de traitements de dysfonctionnements ou de non-
conformits rencontrs. Ils ont conduit les responsables qualits engager un
dialogue technique permettant dapporter des actions correctives efcaces. De cette
nouvelle approche sont ns les supports ce partenariat que sont les plans qualit
particuliers. Ils permettent didentier des processus contribuant la prestation en
prcisant les diffrents acteurs associs et de prciser les modes de communication
entre les parties par un pilotage appropri.
Prenons lexemple du prestataire de services jug critique quest lentreprise de
nettoyage chez un industriel agroalimentaire. La cartographie du plan qualit
particulier en place est reprsente dans la gure 5.3.
Cette cartographie permet de dnir plus prcisment les engagements de chaque
partie et les relations de chacun. Cela est dautant plus important que le niveau de
performance de lun peut tre assujetti au niveau de performance de lautre.
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Le prestataire ne fera un travail de nettoyage et de dsinfection efcace dans le
temps qui lui est imparti que si le personnel de production lui met disposition
un atelier et un matriel non encrass et non souill. Cest donc le chef datelier du
client qui est responsable dune partie de la performance de lquipe de nettoyage.
De la mme faon, lapprobation de la ligne sur le plan hyginique qui permet de
dmarrer la production est effectue par le chef datelier alors que ltat de la ligne
est sous la responsabilit du prestataire. Les relations entre chaque acteur et les
mthodes utilises par les uns et les autres mritent dtre dcrites conjointement,
chaque partenaire sappuyant sur son propre systme de management de la qualit.
Les processus de ralisation encadrent les diffrents engagements contractuels vis-
-vis des prestations. Il est ncessaire de prvoir un processus de traitement de
demandes particulires. Lexemple que lon peut fournir est le besoin dune inter-
vention de lquipe de maintenance pendant larrt de la production et donc de
faon concomitante avec lquipe de nettoyage. Il faut donc lorganiser en modiant
le planning de nettoyage et lordre des oprations tout en assurant lefcacit
hyginique. De plus ces interventions de maintenance peuvent conduire lquipe
de nettoyage travailler plus longuement sur certaines parties des machines sans en
avoir un fort niveau de matrise et ncessitent alors ventuellement la collaboration
Figure 5.3 Cartographie de processus dun plan qualit particulier.
194
dun conducteur de machine de lquipe de production. Cette situation dmontre
bien la complexit de la relation et la ncessit de tout mettre en uvre pour bien
la matriser.
Cela passe aussi par un pilotage deux niveaux : celui que nous retrouvons dans le
processus de ralisation qui organise les rencontres techniques et rgulires (quoti-
diennes ou hebdomadaires) entre les diffrents chefs dquipe (client et fournisseur).
En cas de besoin, il est fait ponctuellement appel la hirarchie de niveau suprieur.
Sinon, celle-ci se rencontre rgulirement une ou deux fois par an ou de faon
extraordinaire lors dune gestion de crise ; cest le processus de management qui
dirige ces rencontres.
Les processus supports servent essentiellement coordonner les systmes de mana-
gement des deux parties an dassurer une cohrence et une lisibilit dans des
missions comme :
la gestion efcace des donnes et des documents (procdures, modes opratoires
ou protocoles, enregistrements de contrles, ches techniques et ches de scurit
de produits dangereux, etc.) ;
le traitement formel des non-conformits coordonn entre les diffrents acteurs
permettant de rsoudre rapidement et de faon prenne les dysfonctionnements
graves relevs ;
la supervision des oprations incluant le contrle et lautocontrle ainsi que les
audits internes du fournisseur et les audits internes du client. En effet, tous
les audits sont internes, car le plan qualit particulier est intgr dans chaque
systme de management.
5.1.6 La scurit
Il est effectivement question dun plan qualit, et cependant nous y rencontrons
des aspects relatifs la scurit. Il ny a rien dincohrent, bien au contraire. Le
processus relatif la matrise des risques fait mention des risques sanitaires pour le
produit transform dans lusine. Cest une exigence des clients (et de la rglementa-
tion) que de tout mettre en uvre pour viter de rendre malades les consommateurs
et cette exigence est fort heureusement transmise au sous-traitant. Il peut ainsi
participer cette dmarche de prvention. Ce mme processus prend en charge un
deuxime aspect de la scurit qui est celui du personnel intervenant sur les lignes.
En effet cela est et doit tre une exigence du client, car il est en partie responsable
de la scurit des personnels intervenant dans ses locaux et doit exiger au regard de
la rglementation un plan de prvention. Il est toutefois peu frquent de rencontrer
ce genre dexigences dans un cahier des charges.
Dans le cas qui nous intresse, ce plan de prvention ne peut tre construit quavec
la collaboration troite des personnels des ateliers et du responsable scurit du
client. Il doit tre revu aussi souvent que ncessaire ds que latelier ou lorganisa-
tion sont modis et peuvent induire des risques diffrents. Pour les deux parties,
nous sommes dans lexpression dune exigence client et le plan qualit particulier
est adapt pour y rpondre.
Le responsable qualit met disposition de ses cadres un outil de plus en plus
sophistiqu et complexe qui est de mieux en mieux accept. Sur le plan culturel,
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cela fait entre dix et vingt ans que le systme de management de la qualit est en
place, et le frein au changement nest plus le mme et na plus la mme vhmence.
Sur le plan technique, il possde aussi quelques aspects rassurants bien que
contraignants comme tous ces enregistrements qui permettent de tracer les produits
et les vnements de faon pouvoir prouver que chacun respecte ses engagements.
Des outils complmentaires sont arrivs et sont mis en place comme les logiciels
de gestion de la supply chain.
Il existe encore quelques pistes de progrs.
Elles touchent essentiellement les aspects humains. Valoriser lhomme, dvelopper
et optimiser sa comptence individuelle, linformer efcacement et amliorer la
comptence collective.
Cest encore l une traduction partielle et partiale des exigences du rfrentiel
ISO 9001 qui interpelle la direction sur le besoin de communiquer et de sassurer
de lefcacit de sa communication (sic), dallouer et dorganiser les ressources
humaines, de grer les comptences et de faire en sorte quelles correspondent aux
besoins exprims (re-sic).
La communication interne est difcile formaliser dans le systme de management
de la qualit. Mais ce nest pas impossible. Il convient tout dabord de diffrencier
la communication ofcielle, cest--dire celle qui permet de faire passer les informa-
tions et de vrier quelles sont bien assimiles, de la communication ofcieuse ou
non ofcielle qui vhicule autant sinon plus dinformations sans que celles-ci puissent
tre considres comme rellement ables. Il existe plusieurs mthodes, mais elles
se ressemblent assez car elles sappuient sur les mmes principes :
identier les runions ou rencontres qui permettent de rassembler diffrents
acteurs complmentaires ou travaillant ensemble dans lentreprise ;
en indiquer les frquences et les sujets principaux (exemple comit de direction,
runion dordonnancement, etc.) ;
dnir lordre du jour type et les sujets aborder imprativement (exemple de la
runion production au cours de laquelle doivent tre obligatoirement et systma-
tiquement abordes les rclamations des clients jusqu leur complet traitement) ;
positionner les runions vis--vis du systme de management pour dnir la (ou
les) personne(s) responsable(s) de leur prparation, de leur animation et de leur
suivi. Un exemple est donn avec la gure 5.4 qui lie la runion une interface
entre deux ou plusieurs processus.
5.1.7 La communication
La partie relative au suivi est trs importante, car cest souvent elle qui permet de
sassurer de lefcacit de la runion et donc de lefcacit de la communication
quelle vhicule. Lanimateur de la runion veille ce que la communication se
fasse dans les deux sens, cest--dire quelle soit descendante (linformation est
donne vers les personnes devant la recevoir) mais aussi ascendante (la personne
mettrice coute ce que les autres ont dire et en tient compte dans la restitution
ou le suivi).
Pendant de nombreuses annes, il y a eu confusion entre information et communi-
cation. Dans les annes 1990, le Mouvement franais de la qualit a mis disposition
196
des responsables qualit diffrentes sries dafches vantant les mrites de la qualit
que lon voyait placardes dans toutes les usines et sites de production. Ce nest pas
pour autant quil y avait communication. Le personnel passait devant sans mme
les voir. Le message faisait partie du dcor et ninterpellait pas. Pire quelquefois, il
interpellait quand il allait loppos de ce qui se passait dans lentreprise. La
communication devenait alors contre-productive. Il faut donc tre prudent dans
lutilisation de linformation et sassurer quelle est bien communicante.
En effet, la communication nest pas indpendante des effets de son action et elle
doit provoquer des effets de rtraction qui vont dans le sens que souhaite lmetteur.
Si leffet est nul, la personne ou les personnes ne ragissent pas, la communication
est inefcace et il faut la revoir. Si leffet est contraire ce quattend lmetteur, sa
communication est tout aussi inefcace voire dangereuse et il faut l aussi la revoir.
Cela souligne bien limportance de veiller lvaluation de limpact de la communi-
cation sur les personnes concernes.
Les meilleurs outils de communication sont malheureusement les rumeurs. Cest
pour cela quil faut veiller identier et mettre en place un rseau de communi-
cation identi dans le systme de management et qui devient ainsi le porteur ofciel
de linformation prendre en considration.
Figure 5.4 Exemple didentification des interfaces internes entre les diffrents processus.
Direction
Comit de
direction
Autres
Approvision-
nement
Direction
Runion de
coordination
Autres
Fabrication
Runion matires
premires
Fabrication
conditionnement
Autres
Analyse
des carts
Ordonnan-
cement
Autres
Runion
programme
Direction
Runion
budget
Autres
Ressources
humaines
Autres
Runion
formation
Processus
animant la runion
Processus
participant
la runion
Nom de la runion
Direction
Runion
investissement
Autres
Achats
Notation
des fournisseurs
Autres
Amlioration
Runion
qualit
Autres
Direction
revue de
direction
Autres
Direction
Runion
encadrement
Fabrication
INTERFACES MENSUELLES
INTERFACES HEBDOMADAIRES
Interfaces internes des diffrents processus
INTERFACES ANNUELLES
LGENDE
INTERFACES TRIMESTRIELLES
1
9
7
5
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DVELOPPER SON SYSTME DE MANAGEMENT
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Figure 5.5 Exemple dune communication sur lefficacit dun systme.
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PROCESSUS SUPPORT
Manager la licence
professionnelle
Slectionner les candidats
Accueillir et intgrer la promotion
Optimiser lintgration
de lquipe pdagogique
Ordonnancer le cycle dinterventions
Assurer les interventions
valuer les acquis
et valuer la formation
Matriser lenseignement acadmique
Conduire
un projet
tuteur
Accompagner
un stage
en entreprise
Pratiquer les valuations finales
et remettre les diplmes
Effectuer la veille
rglementaire
et normative
Suivre
le march
Effectuer
des audits
internes
Communiquer chacun
linformation ncessaire
pour sa mission
Grer
les comptences
des intervenants
Communiquer en externe sur lcole
et promouvoir la licence professionnelle
198
Un autre outil de communication est le tableau dafchage. Il permet de fournir des
informations au personnel an de le tenir inform du niveau de performance de
lentreprise. Il faut se donner deux rgles fondamentales pour que cet afchage soit
efcace :
Ne prsenter que des rsultats facilement accessibles la comprhension de
chacun an quils soient compris par tous et facilement assimilables. Un grand
groupe de la conserve de lgumes avait fait faire une tude sur la meilleure faon
de communiquer un rsultat. Le cabinet missionn avait conclu que lmission
la plus regarde par les Franais tait la prsentation de la mto, et que tout le
monde tait en mesure dinterprter les diffrents sigles utiliss. Cest pourquoi
lentreprise avait choisi de commenter les diffrents rsultats de production
dun soleil (beau temps, tout va bien), dun soleil cach partiellement par un
nuage (acceptable mais peut mieux faire), dun nuage avec quelques gouttes de
pluie (objectif non atteint, il faut redresser) et enn dun nuage surcharg dun
clair et de pluie violente (rien ne va plus, grons la crise).
Figure 5.6 Exemple dune communication sur lefficacit dun processus.
Processus de production de vin
Objectif : Satisfaire la demande.
Indicateur : Augmenter notre production de 5 % en volume chaque anne.
Production (en hL) sur les 10 dernires annes
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Anne
Q
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Quantit en hL produite
Quantit en hL prvue
Commentaires :
On peut constater que notre production tourne autour de 1 600 hL avant 2003. Et en 2003,
notre production a considrablement augment. Cela sexplique par lachat de 10 hectares
de terrain dun petit propritaire de la rgion.
Gnralement, notre production augmente chaque anne mais nous narrivons pas atteindre
notre objectif : 5 % de plus que lanne prcdente.
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Toujours commenter par oral ou/et par crit les rsultats que lon prsente. Ce
commentaire a deux objectifs : faire un point sur le constat puis prsenter les
actions dcides pour la suite.
Le ou les processus de direction du systme de management de la qualit font
souvent appel lallocation des ressources humaines sans toutefois bien prciser les
liens qui existent (ou qui devraient exister) entre :
la revue de direction qui arrte la politique qualit, les processus et leurs objectifs
et les ressources associes y compris les ressources humaines ;
et ltablissement du budget qui dcide prcisment des postes et de leurs cots
par direction et quelquefois par service, plus rarement par activit.
Il est techniquement possible de formaliser un tableau matriciel ayant en abscisse
les diffrents processus et leurs acteurs et en ordonne les services et les diffrents
postes. Ce tableau ainsi rempli donne les moyens de sassurer que les ressources
humaines alloues par lapproche budgtaire permettent de rpondre aux objectifs
xs par les processus. Cela reste cependant un exercice trs difcile voire impossible
pour lensemble dune entreprise.
Il vaut souvent mieux revenir aux missions des personnes pouvant intervenir dans
un ou plusieurs processus. Lvaluation du contenu des missions et du volume horaire
Figure 5.7 Exemple dune communication sur lefficacit dun processus
partir de plusieurs paramtres.
GROUPE DUPON
GROUPE DUPON
Tableau de bord
Indicateur 1 :
Tendance
Commentaires : Nos rsultats sont satisfaisants. Attention ne pas
baiser la garde et continuons. Merci tous pour votre contribution
Commentaires : Rien dalarmant mais attention ne pas aller trop
vite dans cette progression que nous ne souhaitons pas. Nous
vous communiquons notre plan daction ds la semaine prochaine
lors de la runion de service
Commentaires : Ces rsultats sont franchement dcevant et
nous devons motiver les personnels de la direction commerciale
pour nous aider rtablir limage vis--vis du client
Tendance
Tendance
Indicateur 2 :
Indicateur 3 :
PROCESSUS
D3
PROCESSUS
D3
200
y consacrer permet la direction, ou au responsable hirarchique qui a dlgation,
dallouer cest--dire de rpartir le temps imparti une personne ou un
groupe de personnes une famille de tches. Un bilan rgulier, et a minima annuel,
permet de rapprocher le temps effectivement pass au temps prvu et de sassurer
que le temps pass a permis datteindre les objectifs. Cela est rarement fait de faon
aussi formelle, bien que lentretien individuel le permette. La direction pourrait
avoir une vision plus prcise de la performance de lallocation de ses ressources
humaines lors de ltablissement du budget suivant.
La gestion des comptences est un domaine assez difcile aborder dans le systme
de management de la qualit, et lampleur des outils qui sont dans le systme va
dpendre de plusieurs paramtres trs variables dune entreprise une autre :
le type dactivits ; plus il y aura de personnel en poste, moins il sera difcile
pour le directeur des ressources humaines de dnir les prols requis pour telle
ou telle fonction ;
la nature de la convention collective ; certaines conventions dnissent, sinon
des postes, des catgories de mtiers. Quelquefois, cette dnition ne correspond
pas aux besoins de lentreprise qui ne peut pas droger sans faire dangereusement
Tableau 5.1 Exemple dun tableau de rpartition de ressources humaines.
Secteur Activit Processus Jours
Qualit Animation du systme de
management de la qualit
sur le champ actuel
Piloter le systme 110
Dveloppement du
systme sur les activits de
la scolarit
Donner la direction et
dvelopper le systme
30
Intervention et promotion
de la qualit auprs des
services internes et du
ministre
Communiquer et faire la
promotion du systme
10
Enseignement Prparation et
intervention sur la licence
professionnelle
Assurer lenseignement
acadmique
30
Intervention auprs des
stagiaires
Assurer un stage efficace 5
Ingnierie Conception et
dveloppement dun
mastre spcialis
Concevoir et dvelopper
de nouveaux produits
15
Total Ensemble des activits 220 disponibles 220 allous
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une diffrence entre la convention collective ou les accords syndicaux et ce quil
faudrait crire dans le systme ;
lcart qui existe entre le prol du poste inscrit sur le bulletin de salaire du
personnel qui justie sa rmunration et la nature du poste effectivement occup ;
comment expliquer et surtout crire un oprateur quil assume une mission de
matrise sans quil en ait ni le poste ni la rmunration ? ;
le climat social ; aborder les prols et dnitions de postes alors que le climat
social est tendu ou dfavorable freine considrablement la direction des ressources
humaines dans cette dmarche, car cela peut tre prtexte un dpart de conit.
Mais la rglementation devient un alli de poids, avec lobligation de mettre en
place des entretiens individuels, celle de travailler sur lemployabilit et le droit la
formation individuelle. Les entreprises rencontrent de plus en plus de difcults
trouver certaines catgories de personnels et doivent prparer le dpart la retraite
et donc le remplacement de personnes hautement comptentes.
Les directions des ressources humaines travaillent depuis le dbut de ces dmarches
qualit en collaboration troite avec le responsable qualit en sappuyant sur les
procdures rglementes de gestion de la formation continue dans lentreprise.
Actuellement, elles dveloppent progressivement de nouveaux outils comme les
prols mtiers quelles rapprochent des dnitions de fonction ou de poste, mais
ce travail est relativement long et peut prendre facilement deux trois ans. Les
entretiens individuels se mettent en place et lefcacit de cette dmarche se mesure
plus sur le pourcentage dentretiens raliss que sur la performance de ceux-ci et
des possibilits den exploiter les rsultats. Un document largement utilis en Grande-
Bretagne a du mal tre connu sinon reconnu en France alors quil est en mesure
dapporter une aide au dveloppement dune politique structure de la gestion des
comptences individuelles et collectives. Il sagit du rfrentiel Investors in
People Standard accessible gratuitement sur Internet.
Les entreprises sont pour certaines dans le paradoxe suivant : elles ont des livrets
daccueil du nouvel embauch assez complet, elles favorisent laccompagnement au
poste par tutorat dun ancien qui connat le mtier sans pour autant enregistrer
ce qui a t enseign et la faon dont le nouveau venu est estim apte prendre son
poste. Il en est de mme pour les volutions et mobilits internes ; elles ne sont pas
enregistres si ce nest sur le tableau de polyvalence tenu jour par le responsable
de production. La direction des ressources humaines nen est pas avertie sauf si cette
dmarche fait changer dchelon le bnciaire. Et ne parlons pas des formations
tuteures qui se droulent dans les services autres que la production : maintenance,
commercial, recherche et dveloppement, achat et mme qualit Le personnel y
acquiert progressivement une part importante de savoir, de savoir-faire, dexprience
et de savoir-tre que lon ne valorise pas souvent la hauteur de la valeur que cela
peur avoir. Nous proposons en gure 5.9 un exemple de grille de prol mtier qui
est cre par la direction des ressources humaines en accord avec le directeur de la
production et qui est reprise chaque anne par le responsable hirarchique des
conducteurs pour valuer le prol de la personne et identier les pistes damlioration
qui peuvent conduire un plan de formation.
202
Tableau 5.2 Exemple dune grille dvaluation dun profil mtier.
Tableau de profil mtier
Conducteur de machine
Grille dvaluation
Nom : Ludovic Duran
Date : 15 fvrier 2008
DBUTANT AUTONOME MATRE EXPERT
SAVOIR Sait lire, crire
et interprter
une consigne
Connat les rgles
dhygine
fondamentales et
comportementales,
connat les principes
de maintenance
prventive et
curative, est initi
linformatique
Matrise
le HACCP,
sait animer
un groupe,
travailler sur un
tableur, modifier
un texte partir
dun traitement
de texte
Connat les princi-
pes de la pasteuri-
sation et ses
consquences sur
le produit, possde
un bon niveau
en mcanique
des fluides, sait
les principes de
la formation
SAVOIR
FAIRE
Est capable de sui-
vre une instruction
crite ou un mode
opratoire, sait
informer un docu-
ment denregis-
trement, pilote
la machine lorsque
la ligne tourne
sans encombre
Pilote la machine,
dmarre la machine
et la monte
progressivement
en cadence, assure
lentretien
de surface,
approvisionne
les diffrents
intrants
Sait apprcier
la texture de la
pte de fromage,
pratique
les contrles
sachant
caractriser
la conformit
du produit
Connat
les paramtres
importants
permettant
loptimisation
de la machine
et de la ligne
EXPRIENCE 15 jours trois
semaines de
tuteurat avec
un matre
ou un expert
Est en mesure
de piloter seul
la machine quil a
en charge et den
assurer le rglage
de premier
niveau
Est en mesure de
piloter la machine
avec un rende-
ment de plus de
80 %. Assure la
maintenance de
premier niveau,
membre partici-
patif de lquipe
HACCP
A particip la
maintenance de
la machine et sait
apprcier la plu-
part de ses pannes,
connat les rgla-
ges principaux
de la ligne
pour optimiser
le rendement
SAVOIR
TRE
Est lcoute,
modeste dans son
comportement,
cherche
apprendre
spontanment.
Discret, pos
et sr de soi
Positif dans
le travail, cherche
valoriser ce qui
est fait
Communique, fait
partager facile-
ment son savoir,
est pdagogue,
cherche proposer
des volutions
dans son travail et
sur les mthodes
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5.2 Le management et
le dveloppement durable
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Cette mthode prsente trois avantages :
celui de pouvoir valuer concrtement et prcisment le prol dune personne
par rapport un voire plusieurs mtiers, et tre en mesure par un rapprochement
progressif de lui proposer des volutions dun mtier un autre selon ses
aptitudes dans les diffrents domaines ;
celui de permettre une valorisation de la personne qui sait comment elle est
considre et sur quels paramtres ;
celui de revoir le parc documentaire technique pour viter la profusion de docu-
ments aux postes lorsquils ne sont jamais utiliss et de les faire voluer en document
dassistance pdagogique servant la formation progressive des techniciens.
Le systme de management de la qualit dans lentreprise sappuie dsormais essen-
tiellement sur les principes de lISO 9000. Il rpond, a minima, aux exigences du
rfrentiel ISO 9001 et quelquefois dautres rfrentiels plus ou moins exigs par
les clients et donneurs dordre. Les entreprises ont besoin de la reconnaissance par
la certication car cest un faire-valoir important possder lors de toute ngocia-
tion, mais cest aussi un outil de mobilisation en interne du fait mme du cycle
rgulier et constant des audits tierce partie.
Le dveloppement du champ du systme est variable dune entreprise une autre
en fonction des impratifs exprims par les clients, des opportunits de lentreprise
et de sa culture. Le systme repose sur des processus qui reprennent une grande
partie des activits et sur un management par objectifs. Il apparat spontanment
des objectifs complmentaires des seuls objectifs qualit sur de nombreux processus
comme des objectifs relatifs la scurit sur les processus de production ou des
objectifs relatifs lenvironnement sur le traitement des dchets. Les processus de
maintenance permettent de piloter avec des objectifs dconomie dnergie. Des
objectifs nanciers ou de productivit comme des temps darrt machine ou des
rendements font partie des indicateurs. Cette dmarche est relativement nouvelle
et date de moins de cinq ans. Cest souvent d au choix des encadrants dafcher
certains tableaux de bords pour le personnel, et il devient alors ncessaire dassocier
qualit avec productivit ou scurit. La communication vers le personnel est de
plus en plus cohrente. Le systme de management de la qualit devient progressi-
vement un systme de management par la qualit.
5.2 Le management et le dveloppement durable
La qualit est et reste un facteur important pour vendre ses produits. Il est ncessaire
dassurer la conformit des produits, la abilit des installations, la matrise de
lorganisation et des comptences. Mais de nouvelles contraintes viennent sajouter
cette situation.
Il y a une prise de conscience de la part du consommateur europen vis--vis de
limpact environnemental. Des vnements comme laccident de lusine AZF
Toulouse ou les projets politiques nationaux comme le Grenelle de lenvironnement
invitent le consommateur ragir. Le marketing sen empare depuis quelques annes.
Certaines publicits ne ciblent plus le produit mais son environnement, comme le
204
groupe Renault qui a communiqu pendant une campagne sur le fait que toutes
ses usines de France taient certies ISO 14001. Le groupe Accord communique
depuis plusieurs annes sur la certication ISO 14001 de ses htels Ibis.
Travailler sur les sujets environnementaux permet aux entreprises de rpondre :
aux attentes des clients qui quelquefois le leur imposent (lenvironnement devient
alors une exigence qualit) ;
aux exigences rglementaires qui progressivement deviennent plus contraignantes ;
aux contraintes conomiques, car se xer une dmarche environnementale et des
objectifs associs conduit trs souvent faire des conomies voire quelquefois
gagner de largent.
Certaines enseignes de la grande distribution comme E. Leclerc prparent leur
communication de demain et font travailler les entreprises quelles rfrencent (les
industriels fournisseurs) sur des bilans environnementaux comprenant diffrents
sujets dont le traitement des dchets. Nous rencontrons lors de nos audits des
entreprises qui entreprennent dengager une gestion de leurs dchets avec des tris
slectifs. Ils arrivent pour certains avoir une balance positive du traitement des
dchets et gagner de largent en valorisant certains produits comme les cartons
ou quelques plastiques.
La direction cherche aussi largir le champ de gain conomique potentiel comme
travailler sur la recherche dconomie dnergie (lectricit et gazole) et de uide
comme leau, elle est de plus en plus sollicite par des parties intresses telles que
les collectivits territoriales ou les pouvoirs publics qui accentuent quelquefois la
pression de faon positive par lallocation daides spciques linvestissement ou
qui imposent des mises en conformit de certains quipements comme les stations
de traitement des eaux uses ou la protection contre les nuisances sonores.
5.2.1 La norme ISO 14001
Pour des raisons de commodits de mise en uvre et pour les contraintes de la
certication, le document le plus utilis comme rfrence est la norme internationale
ISO 14001. Lavantage est quelle est totalement cohrente avec les exigences de
lISO 9001. Les outils mis en place dans les entreprises depuis des annes pour grer
puis manager la qualit sont utiliss pour le management environnemental :
les contraintes dordre systmique comme la matrise de la documentation et des
donnes, le traitement de la non-conformit et les actions correctives et prven-
tives, les audits internes, les contrles, les procdures ;
les contraintes dordre managrial comme ltablissement dune politique et
dun engagement formel, la revue de direction annuelle, la planication,
lamlioration continue, lidentication et le suivi des objectifs, la gestion des
comptences et des formations, la motivation, la prvention et la gestion de
crise (situations durgence) ;
les contraintes dordre techniques comme la veille rglementaire, lidentication
des parties intresses ;
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viennent sajouter ces contraintes des paramtres purement environnementaux
comme laspect environnemental et la performance environnementale, limpact
environnemental et limpact signicatif, la prvention de la pollution.
5.2.2 Les systmes de management qualit et environnement
Les systmes de management de lenvironnement se dveloppent donc de plus en
plus, mais la France reste encore un peu frileuse par rapport dautres pays comme
les pays du nord de lEurope. Progressivement, elle va rattraper son retard, peut-
tre par dautres voies que celle de la certication.
m Responsable qualit et environnement
Lentreprise na pas forcment embauch un responsable environnement en plus
de son responsable qualit. Le responsable qualit devient responsable qualit et
environnement. Il est quelquefois second par un technicien environnement en
mesure de contribuer lefcacit du systme par une bonne connaissance de la
rglementation (ou des accs la rglementation) et de techniques environnemen-
tales comme la gestion de matires dangereuses ou celle des eaux uses. Le systme
de management alors appel systme de management intgr qualit environne-
ment peut se prsenter sans aucune modication de la cartographie des processus.
Ce sont les logigrammes qui sont dcrits dans les cartes didentit des processus
qui voluent de faon intgrer les approches techniques spciques lenviron-
nement, comme lidentication et la revue des impacts environnementaux ou la
gestion du programme environnemental. Les objectifs senrichissent dobjectifs
propres lenvironnement que lon retrouve sur des tableaux de bord spciques.
Dautres systmes squipent de quelques processus supplmentaires. Cela tend
les alourdir un peu, mais sans contrainte supplmentaire marque pour le personnel
qui se prte gnralement assez facilement la politique dnie par la direction.
La gestion des dchets devient une dmarche culturelle banale, les conomies deau
ou dlectricit sont aussi bien perues car appliques aussi dans le cercle familial.
La cartographie des processus, qui est un outil de communication important vers
lextrieur, met alors bien en vidence les points principaux sur lesquels lentre-
prise sinvestit.
Le responsable de lanimation du systme mixte qualit et environnement doit
aussi dvelopper une comptence complmentaire dans lentreprise : les auditeurs
environnementaux. Ils doivent tre comme dans le cadre dun audit qualit ind-
pendants du secteur quils auditent, ce qui laisse peu de champ au technicien de
lenvironnement. Il se dveloppe dans de nombreuses rgions et sous limpact
dassociations ou de syndicats interprofessionnels des rseaux dauditeurs salaris
dindustries ou de prestataires de services qui troquent des heures daudits dans
leurs domaines de comptences contre des heures daudits dans des comptences
recherches. Cette formule assez conomique offre lavantage de mutualiser du
savoir-faire et de lexprience.
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Figure 5.8 - Exemple dune cartographie de processus dun systme de management qualit et environnement.
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Planifier
la production
couter,
proposer
et vendre
Fabriquer
et conditionner
nos produits
Stocker
et livrer,
facturer
et recouvrer
Grer les stocks
de matires
premires,
emballages
et pices
de rechange
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PROCESSUS SUPPORT
Donner la direction
et allouer
les ressources
Grer les non-confor-
mits et rclamations
et viter leurs
renouvellements
Maintenir loutil
de production et
grer lnergie
Grer
et valoriser
nos dchets
Valoriser
nos audits
internes
Assurer la veille
rglementaire
et intgrer
les exigences
Acheter et
dvelopper notre
partenariat avec
nos fournisseurs
les donnes de
sortie du systme
Manager la scurit
sanitaire
des aliments
Identifier les cibles et
grer le programme
environnemental
Prvenir et grer la
crise (qualit comme
environnementale)
Suivre le march
et les volutions
des consommateurs
Dvelopper
de nouveaux
produits
Grer
les comptences
du personnel
Communiquer
chacun
linformation ncessaire
Entretenir nos plans
qualits et matriser
notre hygine
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m Management et scurit
Lorsque les entreprises sengagent sur des systmes de management intgr qualit
et environnement, elles largissent assez rapidement le champ la scurit du
personnel et des intervenants sur site. Le rfrentiel le plus reconnu traitant de ce
sujet est lOHSAS 18001. Il nest pas aussi rgulirement pris comme rfrentiel, car
lentreprise sappuie beaucoup plus sur la rglementation et notamment sur lobli-
gation davoir et dentretenir un document dit unique . Ce plan scurit a beau-
coup danalogie avec un autre plan impos rglementairement pour les industriels
de lagroalimentaire, savoir le HACCP. Ils reposent tous les deux sur une identi-
cation des dangers et lanalyse des risques an de mettre en uvre une prvention
adapte. Ils demandent une forte participation du personnel dans lanalyse des
situations de travail et lidentication des moyens mettre en uvre dans le cadre
de la prvention, ainsi que leur implication dans lapplication et le suivi des rgles et
mthodes.
Le management de la scurit, mme sil est en partie informel, est trs ancien dans
lentreprise et rpond de nombreuses contraintes rglementaires. Les contraintes
relatives :
la circulation des personnels et lutilisation de machines scurises ,
aux infrastructures scurises ;
la protection des personnels lors de manipulations dangereuses avec les EPI
(quipements de protection individuelle) et la protection contre les matires
dangereuses (ches de donnes de scurit) ;
la frquence dun suivi mdical par un mdecin noti (mdecine du travail) ;
la protection contre lincendie ;
lenregistrement et lanalyse des accidents an dviter quils se renouvellent
Et la liste nest pas exhaustive. Il se traduit par de nombreux documents rglemen-
tairement obligatoires comme les attestations de travail, les enregistrements des
accidents et des arrts de travail, les rapports dinspection des organismes notis
comme lAPAVE (Association des propritaires dappareils vapeur et lectriques),
les plans de circulation et dvacuation, etc.
Mais le principal investissement pour le chef dentreprise comme pour le responsable
scurit rside dans la motivation du personnel, car tout accident cote beaucoup,
moralement car il est toujours trs difcile dassumer un accident, nancirement
car un accident cote trop cher, et en responsabilit car le chef dentreprise est et
reste responsable devant la loi. Cette motivation passe par :
la formation sur diffrents sujets comme lhabilitation lectrique pour accder
aux diffrentes pices du rseau, lobtention des permis de conduire des engins
de chantier et des chariots lvateurs ou des nacelles, ou encore la formation
sauveteur-secouriste du travail ;
un afchage obligatoire comme les plans dvacuation, facilement accessible grce
des organismes comme lINRS ;
des mobilisations frquentes voire systmatiques sur des sujets relatifs la scurit
lors de runions ou lors de journes organises autour de la scurit ;
une implication des fournisseurs, sous-traitants et visiteurs.
208
Certaines entreprises comme le groupe Air Liquide ont entrepris de tout temps
une politique de scurit trs fortement impactante sur lorganisation et la culture
de ses diffrents sites industriels, logistiques et commerciaux. Lors dun passage sur
une plate-forme de stockage de bouteilles, nous avons assist laccueil de jeunes
embauchs avec une explication des consignes de scurit relatives la circulation
sur le parc et de la ncessit de les respecter. Un peu plus tard, dans la matine,
alors que nous marchions sur le site, le directeur aperoit un cariste circulant avec
les fourches un peu hautes. Il lui fait poliment la rexion en lui rappelant la rgle
et sa motivation. En dbut daprs-midi, la mme personne est surprise renouveler
la faute. Mme remarque avec un peu plus dinsistance dans le ton. La personne
justie alors son comportement en arguant quil permet un meilleur rendement
dans son travail. Le directeur insiste en expliquant que la scurit passe avant le
rendement. Il demande ensuite au chef de parc de surveiller cet oprateur. Le soir
mme, il ne faisait plus partie du personnel. Bien que de telles dcisions soient
quelquefois difciles prendre, elles marquent lengagement de lentreprise et de
son directeur.
m Autorisation et certification
Lapproche sur les systmes de management intgr qualit, scurit et environne-
ment ne serait pas exhaustive sans mentionner les entreprises dont lactivit est
soumise autorisation auprs des pouvoirs publics et entrant dans la classication
des sites Seveso. Les contraintes en matire de scurit et de protection de lenviron-
nement sont trs importantes et surveilles par les organismes ofciels tels que la
DRIRE. Ces entreprises nprouvent absolument pas le besoin daller vers une
certication. Elles ont leur systme de management scurit et environnement bien
antrieur au systme de management de la qualit, et cest donc le management de
la qualit qui est venu intgrer le systme de prvention.
Enn, il est des cas o lentreprise aurait bien des difcults faire une diffrence
entre qualit, scurit et environnement. Un fabricant de gaz industriel comme
Air Liquide ou Linde a un lot de bouteilles fuyardes ou une cuve de gaz fuyarde.
Est-ce un problme qualit, scurit ou environnement ?
Pour les mmes raisons, la direction de lcole nationale suprieure de chimie et
de physique de Bordeaux sest engage depuis plusieurs annes dans une politique
qualit scurit et environnement et est certie sur les trois rfrentiels cits
prcdemment. La prvention de lenvironnement et de la scurit dans les labo-
ratoires et salles de travaux pratiques est nalement un gage de qualit pour les
tudiants.
5.2.3 Les parties prenantes du systme de management
Au l du temps, les systmes de management de la qualit se sont progressivement
adapts aux diffrentes volutions managriales et aux contraintes de lentreprise
pour voluer en systme de management intgr. Mais est-ce le bon terme et ne
faudrait-il pas parler plutt de systme de management intgrant ? Intgrant les
attentes et exigences dun nombre de plus en plus important dacteurs agissant dans
et autour de lentreprise et ayant une certaine incidence sur son fonctionnement et
son niveau de matrise. Il est maintenant dusage de nommer ces acteurs parties
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prenantes , car ils prennent part lactivit de faon plus ou moins directe. Il est
possible didentier les familles suivantes :
les clients : ils sont souvent nombreux, divers et varis. Leurs attentes sont diff-
rentes ou complmentaires vis--vis dun mme produit en fonction du fait quils
sont acheteurs, distributeurs, consommateurs ou utilisateurs ; cest la famille la
plus critique, car sans client lentreprise na pas de revenu et nest plus viable. Ils
sont et doivent rester le cur de lorganisme ;
les dirigeants : ce sont les actionnaires ou les adhrents (coopratives ou associa-
tions) ; ils sont reprsents par le conseil dadministration, par le bureau et par
le directeur gnral ; ce dernier participe et met en application la stratgie. Ils
sont le cerveau de lorganisme ;
le personnel : il possde le savoir-faire et lexprience de lentreprise ; de sa comp-
tence et de son implication dpend le niveau de performance de lorganisme ;
les fournisseurs : ils prennent une part de plus en plus importante dans la matrise
de lentreprise et dans sa rentabilit par des apports de produits, matriels ou
services adapts et prennes au meilleur cot ;
les reprsentants de ltat et de la rglementation : ils sont nombreux (prfet,
DRIRE, DGCCRF, DDAS, DSV, Inspection du travail, etc.) ; ils mettent dispo-
sition les contraintes rglementaires, jouent parfois un rle de conseil et jouent
surtout leur pouvoir rgalien de veiller la mise en application ;
les unions ou syndicats professionnels : ils participent la matrise et lamlio-
ration des technologies et des techniques dans les mtiers et secteurs quils
reprsentent, ainsi quau lobbying auprs des institutions politiques nationales
et europennes ou internationales ;
les organismes consulaires qui offrent des services aux entreprises dans le cadre
des services, du conseil, de la protection et de la reprsentation ;
les collectivits locales et territoriales : ce sont des interlocuteurs de proximit
qui jouent des rles multiples sur la vie et la protection de lentreprise ; des
aides nancires peuvent tre alloues en fonction des projets et des politiques
(les fonds structurels europens par exemple), des accompagnements techniques
(aide la cration dentreprise ou linnovation), des prestations dassistance
directe ou indirecte comme la lutte contre lincendie (les pompiers) ; ce sont
aussi les communes ou groupement de communes pour qui lentreprise a un
impact sur les administrs, mais qui peuvent aussi jouer un rle important sur
lenvironnement de lorganisme ;
les associations locales, nationales voire internationales : elles travaillent avec ou
contre lentreprise et sont de toute faon prendre en considration lors de la
prise de certaines dcisions (associations de pcheurs ou de riverains, mais aussi
Greenpeace ou WWF) ; certaines associations caritatives sollicitent les entreprises
pour lobtention de subventions ou daides directes ;
les coles et universits : elles sollicitent ou sont sollicites par les entreprises
pour des contributions nancires (taxe dapprentissage, mcnat, participation
des projets, mise disposition de matriels), des contributions techniques
(accueil de classes ou de stagiaires) et pdagogiques (participation la cration
210
de cycles de formation, interventions dans des cours thoriques ou pratiques,
tmoignages).
Lorsque lentreprise dcide une approche plus gnrale pour dvelopper son systme
de management, elle identie les diffrentes parties prenantes avec qui elle a des
relations, puis dnit les besoins et attentes, les risques et les opportunits et enn
les diffrents contacts qui existent (relations entre des membres de lentreprise et
des membres de la partie prenante).
5.2.4 Les principes du systme de management
m Principe de base
Le systme de management de la qualit tel que dni prcdemment sappuie sur
les huit principes de management dcrits dans la norme ISO 9000 version 2000.
Ce sont pour rappel les principes suivants :
placer le client au cur de lentreprise ;
sassurer de lengagement exemplaire du directeur et de lquipe de direction ;
motiver le personnel an quil simplique ;
identier des processus apportant de la valeur ajoute lentreprise ;
Tableau 5.3 Exemple dune fiche danalyse des relations avec une partie prenante.
Fiche danalyse des relations partie prenante
Partie prenante DDE
Besoins et
attentes
Prserver les voies de circulation gre par le dpartement ;
Anticiper les besoins spcifiques des usagers sensibles ;
Que les usagers signalent les anomalies temporaires (plaques de verglas,
voies submerges)
Risques Mauvaises conditions de transport pour nos camions avec risques de
dgradation des produits ( gendarmes couchs , ronds points )
Perte de temps par la mise en place dune dviation ou des feux tricolores
Accidents
Opportunits Disposer dune voirie adapte aux besoins (charge limite compatible
avec lactivit, largeur pour les croisements de vhicules, accotement,
signalisation, visibilit,)
Accessibilit des sites, gains de temps, meilleures conditions de travail
dans le transport, gestion de priodes critiques, conomie de carburant,
prservation des quipements de transport, prservation des produits
des fournisseurs et de ceux livrs aux clients.
Interlocuteurs Responsable maintenance avec M. Dumas
Responsable de site avec Mme Martin
Rdacteur :
Pauline Claude
Date de mise jour : 15/10/2007
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les organiser en systme ;
promouvoir lamlioration continue ;
piloter de faon factuelle ;
engager des relations gagnant-gagnant avec les fournisseurs.
m Principes tendus
Ces principes sont mis en application de manire plus ou moins efcace dans les
entreprises depuis plus de dix ans, et le systme de management intgr les respecte.
Mais ils ne sufsent plus, et des principes supplmentaires apparaissent comme les
principes du dveloppement durable :
Le principe de prvention : rviser le document unique lors de lachat dun
nouveau matriel ou lors de changements importants dans le process rpond au
principe de prvention.
Le principe de prcaution : refuser dutiliser un produit tant que lon na pas
lassurance quil ne prsente pas de danger pour lutilisateur ou le consommateur
relve de ce principe. Arrter den utiliser un pour les mmes raisons relve aussi
de ce principe.
Le principe de respect des lois : le systme lgislatif permet le fonctionnement
harmonieux dune socit et impacte fortement les principes de prvention et de
prcaution. Il est donc important de sengager sur ce principe et cela passe par
une veille rglementaire assidue et efcace sur bien des domaines et des sujets,
une capacit intgrer les lois et rglements et les mettre en application dans
lorganisation de lentreprise.
Le principe de responsabilit : le dveloppement durable nest possible que
par une prise de conscience tous les niveaux de lentreprise et lacceptation par
chacun de ses responsabilits. Il est impratif de dvelopper au mieux la communi-
cation et la formation pour que les diffrents acteurs aient conscience de leurs
responsabilits.
Le principe de transparence : les systmes dj en place contribuent donner
accs linformation et ce de faon factuelle, et ce principe permet damplier
cette dmarche sur des sujets complmentaires.
Le principe de solidarit : participer une cause commune est enrichissant.
Accepter le fait que chacun ait droit et accs aux ressources naturelles et tout
engager pour que nous puissions utiliser ces ressources sans compromettre la
prennit pour les gnrations futures relve de ce principe. conomiser les
ressources en eau et en lectricit dans son entreprise relve de ce principe.
Le principe de participation : ce principe va au-del du principe de motivation.
Il implique la participation de tous les acteurs de la socit civile dans le cadre de
la gouvernance et donc dans le processus de dcision (dmocratie participative).
Le principe dintgration : il invite engager une dmarche globale et non
sectorielle et oblige prendre en compte simultanment et de faon interactive
les diffrentes dimensions conomiques, sociales, socitales, environnementales
de lentreprise. Le dveloppement du systme et son largissement dautres
champs que la qualit, la scurit et lenvironnement doivent contribuer
rpondre ce principe.
212
Le principe dconomie et de bonne gestion : il vise conomiser les ressources
non renouvelables et utiliser les techniques les plus propres possibles un cot
conomiquement acceptable. Une entreprise qui investit sur quinze ans dans
lquipement de ses toitures en plaques photovoltaques pour produire de
llectricit rpond ce principe.
5.2.5 Systme de management et dveloppement durable
La responsabilit socitale de lentreprise est un sujet mergent de plus en plus
important. Les industriels comme les prestataires de services sinvestissent dans des
rexions et groupes de travaux comme le comit technique de lISO qui travaille
sur la norme ISO 26000 traitant de ce sujet. On note donc le besoin de rationaliser
cette approche an que diffrents acteurs puissent sappuyer sur un langage commun.
Pour le traduire de faon concrte dans son mode de management, la direction
peut faire voluer son mode de gouvernance par une approche progressive de plus
en plus participative, en sappuyant sur une communication cible et adapte
permettant dassocier les diffrentes parties prenantes.
Mais il nest pas envisageable de vouloir embrasser toutes les parties prenantes et
tous les sujets en mme temps et de la mme faon. Lapproche doit tre progres-
sive et mthodique. Le systme de management mis en place peut y contribuer en
voluant et en apportant progressivement les outils ncessaires.
Nous avons vu comment identier les parties prenantes et dnir leurs attentes,
celles de lentreprise et les risques associs. Cela permet de hirarchiser les parties
prenantes et de dterminer celles qui sont critiques, cest--dire celles qui peuvent
avoir un fort impact sur lorganisation ou sur le niveau de matrise et sur quels
sujets. Cet impact peut tre positif ou ngatif, mais il est prendre en considration.
Il est possible mais pas ncessaire de reprendre la mthode de type AMDEC
pour hirarchiser les risques. La simple quantication de la criticit sur une chelle
de 1 5 permet dharmoniser lanalyse sur lensemble des parties et des sujets. Il
est important dassocier cette hirarchisation du risque lvaluation du niveau de
matrise que possde lentreprise. Cela permet ainsi davoir une bonne connaissance
des parties prenantes intgrer dans la dmarche de management dans le cadre du
dveloppement durable (MDD), des risques critiques intgrer et de leur niveau
de matrise.
Ce travail de fond qui peut tre revu rgulirement (une fois par an par exemple
avant la revue du plan stratgique) permet de faire voluer le mode de gouvernance
et de dnir plus globalement la stratgie de lentreprise. Ne pas oublier que les
actionnaires constituent une famille des parties prenantes. En respectant le principe
de participation, ils sont associs cette vision plus globale de lenvironnement de
lentreprise.
Lidentication et la gestion du risque se dveloppent, et le besoin dune mthode
gnrale se fait ressentir. Il existe un guide fait linitiative du Japon et de lAustralie
et qui donne un cadre organisationnel pour le management du risque. Ce guide est
normalis sous la rfrence ISO 31000 et est actuellement orient pour les grosses
entreprises et les groupes. Un guide dapplication pour les PME est en cours de
rdaction. Il introduit les deux notions que sont le risque ngatif mais aussi le risque
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positif. tant une norme internationale, ce document prsente deux avantages
importants :
le consensus des diffrents pays, industriels et entrepreneurs et de leurs repr-
sentants ;
la cohrence des principes et mthodes avec les autres guides et rfrentiels ISO
ou autres traitant des sujets relatifs lorganisation et au management.
Le systme de management intgr gr actuellement par le responsable qualit
scurit et environnement de lentreprise nest plus tout fait adapt pour contribuer
lvolution de lentreprise vers le dveloppement durable. Il convient de le revoir
pour en faire un outil adapt et sufsamment accessible aux diffrents acteurs
participant la gouvernance. Il faut cependant veiller conserver les acquis de
lentreprise vis--vis de ces outils de management et lui permettre de conserver ses
modes de reconnaissance, comme la certication ou laccrditation.
La cartographie que nous proposons en gure 5.9 permet dy rpondre.
Figure 5.9 Cartographie de processus pour un systme de management
dans le cadre du dveloppement durable.
Manager lentreprise en
sappuyant sur le systme
de management intgr
M1
A1
Suivre
les fournisseurs
et dvelopper
les partenariats
A2
Optimiser
les ressources
matrielles
et nergtiques
A3
Assurer
une information
matrise
Rpondre aux besoins et attentes des clients
en dfinissant et industrialisant nos gammes de produits
Assurer une supply chain pour approvisionner nos clients
Vocation industrielle
Rpondre de faon efficace aux insatisfactions de nos clients
Vocation qualit
Processus de management
Processus dterminants
Besoins
clients
Satisfaction
clients
Processus dassistance
Identifier et grer
les risques
de lentreprise
M2
Vocation commerciale
D1
D2
D3
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5.2.6 Processus du systme de management
Cette cartographie permet de reprendre lensemble des activits de lentreprise en
les organisant autrement an de leur donner plus de force pour atteindre leurs
objectifs.
Les processus dterminants sont et doivent rester ceux qui contribuent au dvelop-
pement et la prennit du portefeuille de clientle.
m Processus de ralisation
Il est communment annonc que le systme de management doit permettre de
rpondre aux attentes du client et, a minima, ses exigences an de maintenir son
niveau de satisfaction un niveau acceptable. Il savre que mme sur le modle
prsent en gure 5.2, toutes les attentes du client ne sont pas prises en considration
par les processus de ralisation. La supply chain reste lobjectif principal et majeur
du systme.
Dans les faits, le client a trois types dattentes :
Il a des attentes plus ou moins prcisment dnies, et quelquefois il demande
lentreprise de lui faire des propositions sur un produit ou une gamme de produits.
Pour rpondre cette attente, nous proposons le processus D1, Rpondre aux
besoins et attentes des clients en dnissant et industrialisant nos gammes de
produits , en respect avec la stratgie groupe, les exigences clients et rglemen-
taires. Il organise et permet le dveloppement et la prservation du portefeuille
client par une coute de ses attentes, besoins et exigences (activit marketing), un
dveloppement appropri (activit R & D), une qualication du process industriel
et de la supply chain (industrialisation, rfrencement produits et fournisseurs,
analyse HACCP), et enn une vente et une contractualisation.
Il a des attentes en termes dapprovisionnement des produits ou services quil a
achets et commands. Le processus D2, Assurer une supply chain pour appro-
visionner nos clients , permet de mettre disposition produits et services pour
satisfaire le client dans une logique doptimisation des performances de la supply
chain, par le biais des activits de planication et ordonnancement, de gestion
et optimisation des stocks, approvisionnement, de production, de prparation
des commandes, expdition et facturation.
Sa troisime demande et non des moindres est que lentreprise soit en
mesure de traiter son mcontentement de faon efcace sans sombrer dans une
approche qui implique les techniciens de la production sans vision commerciale
(ce qui conduit souvent ce nest pas moi, cest lautre ). Le processus D3,
Rpondre de faon efcace aux insatisfactions de nos clients , permet, par le
biais du traitement des rclamations, litiges et dun observatoire de la satisfaction
client, didentier et de capter les lments de satisfaction et dinsatisfaction du
client, dassurer la ractivit la mieux approprie vis--vis des rclamations,
insatisfactions client, et de reprer les potentiels damlioration. Ce processus
est trs important car il est assez frquent de pouvoir dliser un client par un
traitement adapt et efcace de sa rclamation. Il est aussi interactif avec le
processus D1, car le traitement du mcontentement conduit souvent tre en
relation directe avec le client, et une coute approprie permet souvent de renvoyer
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des informations prcieuses au service marketing. Les services qui soccupent des
numros verts consommateurs le soulignent rgulirement.
m Processus de management
An de bncier dune gouvernance compltement intgre dans le systme de
management, la direction doit avoir un ou deux processus adapts ses besoins. Le
premier concerne le management de lentreprise en sappuyant sur le systme et le
second permet dintgrer la rexion sur les risques et leur criticit et la planication
de ce quil y a faire pour les matriser un niveau satisfaisant.
Le processus M1, Manager lentreprise en sappuyant sur le systme de management
intgr , permet dassurer la cohrence entre stratgie et politique entreprise, poli-
tique et gestion des ressources humaines et des comptences, pilotage et animation
du systme de management intgr, de dnir les diffrents ux et outils pour la
communication interne (runions) et pour la communication gnrale de lentre-
prise.
Le processus M2, Prvenir, anticiper et grer la crise , permet, an de prserver et
dentretenir la notorit de lentreprise et de ses marques, dassurer une organisation
pour la prise en considration des parties prenantes ayant un ou plusieurs risques
critiques et la gestion particulire de ces risques lorsquils ne sont pas directement
traits dans les processus, comme la scurit sanitaire des aliments dans lagro-
industrie (HACCP, IFS, BRC, ISO 22000,), la scurit des personnels et des
sites (OHSAS 18001), lenvironnement des sites (ISO 14001), le dveloppement
de projets caractre socitaux comme les relations Nord/Sud ou laide aux personnes
dmunies. Il permet de dnir les autorits et responsabilits des diffrents dirigeants
pour entretenir les relations avec les institutions, leurs reprsentants et leurs respon-
sables et les organes de communication (presse crite, orale et tlvise) dans le cas
de la prvention ou du dclenchement dune crise, de dnir et dentretenir une
procdure de gestion de crise avec un protocole tabli et test (alertes, retraits,
incident, accident).
m Processus de support
Enn, le systme ne peut fonctionner efcacement quappuy par des processus
dassistance contribuant la performance des autres processus.
Le premier processus identi est celui qui permet de traiter les relations avec les
fournisseurs et il reprend les points que nous avons dvelopps dans la partie
prcdente, Le management et la qualit . Ce processus A1, Suivre les fournis-
seurs et dvelopper les partenariats , permet de suivre le niveau de performance
des fournisseurs, didentier les pistes de progrs envisageables an doptimiser les
relations et de minimiser le cot global, par lidentication des fournisseurs critiques,
le traitement et le suivi des rclamations issues des processus dterminants (recherche
des causes directes et indirectes issues des fournisseurs et sous-traitants), lvaluation
des fournisseurs, par des cotations, audits, volutions de relation, etc., le dvelop-
pement de partenariat avec une implication plus forte des fournisseurs dans les
mthodes et process de lentreprise.
La relation partenariale pour les fournisseurs de niveau critique devient alors un
appui fort aux diffrents processus dterminants.
216
Le second processus identi est celui qui assure que lentreprise fonctionne au niveau
de performance souhait avec une gestion de lnergie optimise. Ce processus A2,
Optimiser les ressources matrielles et nergtiques , permet de mettre dispo-
sition infrastructures et matriels au meilleur cot par la gestion des maintenances
curatives et prventives, des achats de pices, machines, uides, infrastructures et
sous-traitances, des stocks de pices dtaches, des travaux neufs.
Le troisime processus identi est celui qui contribue la mise disposition des
donnes ncessaires au bon fonctionnement des autres processus. Ce processus A3,
Assurer une information matrise , permet de matriser la mise disposition de
donnes sur les supports dinformation EDI pour les commandes des clients,
SAP pour la gestion de la supply chain, GMAO pour la gestion assiste par ordina-
teur de la maintenance, Intranet pour la mise disposition de la documentation
ofcielle (structure documentaire, plaquettes et supports publicitaires, etc.) ,
dassurer la mise disposition dinformations et de donnes dans le cadre dune
structure documentaire matrise, dassurer la matrise des enregistrements et de
les lier avec les diffrents supports dinformation.
m Critres des systmes de management
partir de lidentication des attentes des diffrentes parties prenantes, de la prise
en compte des risques critiques, la direction en approche participative dnit alors
une politique globale et sa stratgie pour la mettre en uvre. Il faut cependant que
le comit de direction dans le cadre de son processus M1 Manager lentreprise en
sappuyant sur le systme de management intgr soit en mesure de xer des
objectifs, de les reprendre ou de les dcliner dans les processus ad hoc et de mettre
en place les plans daction ncessaires. Ils peuvent alors tre grs pour certains
dans le cadre du processus M2 : Prvenir, anticiper et grer la crise . Il est pratique
de sappuyer sur une mthode pour y parvenir. Elle repose sur un ensemble de
critres qui permettent daborder et de classer les diffrentes pratiques et activits
de lentreprise et de les rapprocher ensuite des processus dcrits dans le systme de
management.
M Gouvernance et management
La nalit de ce critre est de rassembler les pratiques de lquipe dirigeante pour
intgrer le dveloppement durable dans le projet dentreprise, pour animer son
activit, la contrler et en rendre compte aux diffrentes parties prenantes, et tout
particulirement aux actionnaires ou adhrents et au personnel.
M Marchs et clients
La nalit de ce critre didentier le positionnement de lentreprise par rapport
au march et la concurrence, de dnir la relation quelle a vis--vis des clients
pour partager avec eux certains principes du dveloppement durable (implication
des clients mais aussi des entreprises du secteur dans la dmarche de dveloppement
durable, diffrentes formes de communication avec elles). Actuellement, certains
grands donneurs dordre comme la grande distribution engagent des discussions et
des valuations sur les pratiques de dveloppement durable avec certains de leurs
fournisseurs. Mais il est quelquefois difcile de retrouver le respect de certains
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principes comme la transparence, lintgration ou la participation. Mais il y a dj
une approche constructive sur laquelle il est important de travailler. Il faut quand
mme veiller ce que le dveloppement durable ne se limite pas effectuer des
bilans carbone.
M Sant et scurit au travail
La nalit de ce critre est didentier et de travailler les pratiques existantes dans
lentreprise pour prserver la sant et la scurit des salaris, des sous-traitants et de
tout intervenant sur le site. Les principes forts sur lesquels sappuie ce critre sont
ceux de prvention et de prcaution. Mais bien dautres principes sont respecter.
Il est essentiel dallier lengagement, les mthodes, les ressources et la comptence
pour permettre une relle mobilisation des diffrentes parties prenantes vis--vis
de la scurit. Les clients sont de plus en plus sensibles ce qui se pratique dans le
domaine de la SST chez leurs fournisseurs. Une pratique contraire leur thique et
provoquant un accident grave peut leur porter tort sur le plan interne (le personnel
de lentreprise ne comprendrait pas et naccepterait pas que les sous-traitants et
fournisseurs ne respectent pas les mmes principes) et sur le plan marketing (une
mdiatisation pourrait atteindre la ou les marques et limage quelles portent.
M Environnement
La nalit de ce critre est didentier et de travailler les pratiques existantes dans
lentreprise pour prserver lenvironnement de faon directe ou indirecte : identi-
cation des impacts sur lenvironnement, recherche dune meilleure matrise, implica-
tion du personnel (de la conception la livraison voire la destruction des produits),
des fournisseurs et des prestataires, participation active auprs des communes o
se trouvent les sites pour mettre en uvre le plus en amont possible les principes
de prvention et de prcaution. Sous couvert de ne pas faire de politique lchelon
local, une cooprative agricole travaillant un produit fragile quest la fraise na pas
ragi vis--vis de la municipalit lorsquelle a vu se construire des habitations en
limite de mitoyennet avec sa station de conditionnement et de stockage des fruits.
Les consquences sont que les voisins commencent se plaindre du bruit gnr
par les groupes frigoriques et du passage des camions en priode de pointe. Il
aurait t souhaitable de sinvestir dans les travaux concernant le plan doccupation
des sols et le plan local durbanisme an de prvenir sinon de limiter ce dborde-
ment de lhabitat sur lancienne zone industrielle. Mais il nest bien sr pas trop
tard pour agir, car sinon le risque est de subir les volutions progressives et de se
retrouver devoir grer des risques qui nexistent pas encore comme la circulation
de camions dans un quartier o les enfants nont que la rue pour jouer au vlo, et la
mise en place de ronds-points qui constituerait une cause critique pouvant entraner
de nombreuses palettes vrilles avec une dgradation des fruits.
M conomique
La nalit de ce critre est didentier les pratiques existantes dans lentreprise pour
assurer son dveloppement conomique (gestion des investissements, des ressources
nancires et leur communication aux diffrentes parties prenantes). La comptabilit
218
analytique est un outil indispensable pour la prise de dcisions factuelles permettant
le pilotage adapt de la politique et des processus. Cest un des outils qui permet
didentier les activits o lentreprise peut rduire ses cots et faire ainsi des cono-
mies pour les rinvestir ventuellement ailleurs. Un chef dentreprise expliquait
quil navait pas les moyens dinvestir dans un parc neuf de matriel informatique
pour le secrtariat, alors mme que durant toute la matine quatre portes dune
chambre froide donnant sur lextrieur taient restes ouvertes rchauffant cette
chambre et faisant tourner les moteurs des units de rfrigration Quelquefois,
lentreprise a certainement la possibilit dexploiter des opportunits de nancements
pour certains projets, mais ne le sachant pas, elle nen fait pas la demande alors
quelle est en contact frquent avec lorganisme susceptible de laider, mais pas avec
le bon interlocuteur.
M Social
La nalit de ce critre est didentier les pratiques de lentreprise pour prserver
de bonnes conditions de travail : le dialogue social, la participation des reprsentants
du personnel mais aussi lassurance quils communiquent efcacement avec leurs
collgues, la slection et laccueil des nouveaux embauchs, la gestion des comp-
tences individuelles et collectives, la valorisation de ces comptences par une
communication aux diffrentes parties prenantes, la motivation et limplication du
personnel, sa responsabilisation, lquit dans lentreprise, laccompagnement au
dpart des salaris (dpart la retraite ou dpart volontaire), etc.
M Socital
La nalit de ce critre est didentier les pratiques existantes ou pouvant tre
amliores dans lentreprise pour dvelopper ses interactions avec lextrieur (impli-
cation sur le territoire, quit et solidarit, communication avec les parties prenantes,
etc.). Ce critre est gnralement beaucoup plus important quil ny parat au
premier abord. Un industriel ayant des btiments prsentant une surface de toiture
importante a pass un accord avec lassociation des habitants du lotissement voisin.
Son activit ne ncessite quune consommation ngligeable deau. Il a propos
cette association de rcuprer les eaux pluviales et a offert une cuve enterre pour
les rcuprer. Il est noter quune relation bien plus conviviale sest instaure
depuis avec le voisinage. Des producteurs dune cooprative du sud-ouest de la
France ont nanc un projet pour aider des producteurs dun pays dAfrique de
lOuest crer leur propre cooprative et commercialiser leur production sous le
label commerce quitable . Une autre entreprise travaillant le bois met dispo-
sition de son personnel les dchets et les rebuts pouvant servir de bois de chauffage.
Le responsable de latelier est en relation avec le prtre du village pour identier
des gens dans le besoin et il fait livrer des bennes de bois pour les aider passer un
meilleur hiver. Un petit industriel nance les heures de cours du club dinforma-
tique de la commune avec en contrepartie lengagement du prsident du club
daccueillir les membres du personnel qui souhaitent suivre ces formations.
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M Qualit systme et produit
La nalit de ce critre est didentier les pratiques existantes dans lentreprise
pour assurer la qualit de son produit et de son systme (le systme de management
de la qualit, la dnition et le suivi de la conformit du produit, la ractivit en
cas de problme rencontr, les aspects relatifs la scurit du produit, etc.). Mme
lorsque le systme est certi, ce qui est intressant cest de mettre en vidence les
pratiques qui assurent la performance du systme.
Les pratiques ainsi dcrites et qui entrent dans la stratgie ou dans le projet dentre-
prise sont ensuite ventiles dans les diffrents processus et les objectifs associs
atteindre galement. La stratgie de lentreprise est alors en lien direct avec le
Intgrer le dveloppement durable dans son entreprise, cest repenser et repositionner
son organisation parmi les autres organisations (celles des parties prenantes), iden-
tifier clairement les interactions entre les organisations et mettre en place des actions
pour optimiser les relations entre les organisations. Cela an datteindre une perfor-
mance globale et durable. Le systme de management peut et doit y contribuer.
Cest une aide la formalisation, la dcision, la mise en uvre, au pilotage et
lamlioration.
Ces dmarches sont lourdes car globales. Mais elles sont pleines dintrt, car
lentreprise ne peut plus vivre comme elle le faisait ces trente dernires annes.
La direction ne sengagera pas dans un tel projet sans pouvoir disposer doutils
dvaluation lui permettant de savoir o son entreprise se situe et o elle peut aller
dans le respect de sa culture et de ses possibilits.
Il nest pas envisageable de dvelopper des audits de certication de systmes selon
un rfrentiel de dveloppement durable, et cela ne prsente pas de valeur ajoute
en soi. Ce qui est utile, cest de bncier dune valuation des pratiques an de se
positionner par rapport soi-mme mais aussi par rapport dautres entreprises.
Lvaluation seffectue rgulirement et la cotation permet de reprer les sujets sur
lesquels lentreprise a progress et les sujets sur lesquels peu de choses ont t faites.
Cette valuation invite aussi se comparer dautres entreprises et reprer les
pistes de progrs en sappuyant sur une mutualisation possible des pratiques ou sur
une recherche du meilleur sur certaines pratiques pour limiter.
Il existe deux produits qui rpondent lvaluation du dveloppement durable :
AFAQ 1000NR, applicable par toutes les entreprises, est un outil qui permet de
mesurer les performances de lentreprise face aux ds de la prservation de
lenvironnement, de lquit sociale et de lefcacit conomique. Elle combine
une valuation selon lapproche stratgique et les pratiques managriales dune
part et selon les rsultats via les indicateurs dautre part.
Destination dveloppement durable (3D), propos par la Fdration rgionale des
coopratives agricoles dAquitaine et par son quipe dexperts, est un diagnostic
doubl dune valuation, applicables pour toutes les entreprises. Cet outil permet
didentier les diffrentes pratiques de lentreprise face au d dveloppement
durable, den reconnatre les pratiques remarquables, et dvaluer laide dune
220
5.3 Conclusion 5 Systme de management
grille de cotation la pertinence de la pratique, son amplitude et sa russite, ainsi
que limpact sur les parties prenantes.
Le produit AFAQ mesure un rsultat alors que le produit 3D value les pratiques
mises en uvre. Il fournit aussi aux entreprises des pistes damlioration et permet
dadhrer un club dentreprises (gnration 3D). Ce sont des produits compl-
mentaires.
5.3 Conclusion
Depuis ces vingt dernires annes, de trs nombreuses entreprises adhrent la mise
en uvre de systme de management de la qualit. Le personnel fournit de gros
efforts pour y participer en ayant conscience que ce nest pas toujours au niveau de
performance idal ou souhait. Les contraintes associes sont quelquefois impor-
tantes, mais tout cela contribue largement au niveau de performance technique
actuel de notre tissu industriel et de nos prestataires de services. La culture qualit
est globalement acquise.
Les dirigeants largissent progressivement le systme dautres sujets comme lenvi-
ronnement, la scurit du consommateur, la scurit du personnel. Le nombre de
certicats augmente avec le temps, et il est de plus en plus courant de voir afchs
dans le hall dentre des usines ou des siges deux, trois certicats, voire plus, pour
le mme systme. Le nombre de rfrentiels, de guides et de normes est aussi croissant
tel point quil va bientt tre ncessaire dcrire une norme pour apprendre se
servir de toutes ces normes Elles ont pourtant chacune leur sens et leur utilit, mais
il faut comprendre comment les utiliser pour contribuer lamlioration permanente.
Linformatisation participe la simplication de certaines oprations et un meilleur
suivi des tches et des produits. La formalisation par crit des diffrentes procdures
et modes opratoires clarie le savoir-faire des entreprises. Les dirigeants et enca-
drants expriment, sinon ressentent, le besoin de simplier le systme de management
an quil puisse mieux les servir et souvrir sur des sujets qui les mobilisent comme
les aspects nanciers et la gestion des ressources et comptences humaines.
Les interfaces avec lextrieur deviennent de plus en plus complexes, car nombreuses
et interactives. Il faut cependant tre en mesure de les matriser, car cet ensemble
devient de plus en plus cohrent.
Le systme de management, outil acquis culturellement et techniquement, capable
de grer les interfaces entre les diffrents services de lentreprise, est en mesure
dvoluer pour encadrer et servir un sujet vaste et complexe quest le dveloppement
durable. Il conduit grer et matriser les interfaces entre lorganisation de lentre-
prise et les organisations des diffrentes parties prenantes.
Souhaitons cette volution quelle permette une meilleure lisibilit des sujets
matriser, une approche structure des risques et de leur hirarchisation quils
soient ngatifs ou positifs , une valorisation de lhomme sur le plan social comme
socital comme acteur incontournable et respect, et un respect de notre environ-
nement. Tout cela avec un mot dordre commun : croissance et prennit de nos
activits.
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6 GRER LES PROJETS
Jean-Marie JOSSET
La pratique du projet se retrouve traditionnellement dans des domaines comme
ceux du spectacle, des btiments et travaux publics ou encore de linformatique.
Mais son emploi se gnralise dans notre langage courant pour voquer laction
qui va venir. Le projet de Paul (cf. annexe), qui envisage sa nouvelle vie aprs son
accident du travail, celui de Maryline Guillard (cf. chapitre 1) qui coordonne le projet
dveloppement durable de Nantes Mtropole ou encore celui de cet ouvrage.
Individuel ou politique, le projet tablit une relation entre les savoirs et savoir-faire
et les hommes qui les possdent, pour atteindre lultime projet qui, selon Jacques
Monod, est celui de la perptuation de lespce
1
. Le projet pose la question du but
poursuivi, des objectifs (SMART : spciques, mesurables, ambitieux mais ralistes
et temporiss), de ladquation avec les moyens, de la manire de coordonner laction
en bref, la rationalisation de laction dans lanticipation. Cette dernire va poser la
question du sens, de lengagement mais aussi du pouvoir. Il va pouvoir en fonction
de sa complexit mobiliser des dispositifs de management sinscrivant eux-mmes
dans les systmes dorganisation. Il est porteur dun potentiel pour lentreprise qui
le dveloppe.
Alors pourquoi traiter du projet dans un ouvrage sur le management
2
des risques
et le dveloppement durable ? Tout dabord le projet est une anticipation de laction
et par consquent un exercice des plus risqus comparativement un processus bien
tabli et rod. Il constituera ce titre un enjeu de construction dune perception
commune, au cur du paradigme de la complexit, et un gage de sens et denga-
gement pour les individus impliqus (cf. chapitre 1). La rationalisation du projet
cest la rduction du risque de ne pas aboutir et de ne pas atteindre les objectifs ;
matriser les forces, faiblesses, menaces et opportunits
3
, les alas inhrents au
1. Jacques Monod, gnticien et prix Nobel de mdecine : arbitrairement de dnir le projet tlo-
nomique essentiel comme consistant dans la transmission dune gnration lautre, du contenu
dinvariance caractristique de lespce. dans Le Hasard et la Ncessit.
2. Management : daprs la norme ISO 9001, activits coordonnes pour orienter et contrler un
organisme ; le terme management ne convient pas pour dsigner des personnes selon la norme.
Dans Le Lexique des sciences sociales (d. Dalloz) ensemble dactivits coordonnes en fonction
de principes et de mthodes rationnelles sinon scientiques, ayant pour but de conduire lentreprise,
une administration, un service de la faon la plus approprie ses objectifs selon les deux sources on
suggre dutiliser les termes dirigeants, chef de service, chefs dentreprise plutt que management
moins prcis quand il sagit des personnes.
3. SWOT : Strengths, Weacknesses, Opportunities and Threats.
222
6.1 Techniques de gestion dun projet 6 Grer les projets
projet. Le projet peut tre aussi la peur du changement, celle de ne pas matriser
toutes ses incidences. Enn le projet est facteur de structuration dans une imbrica-
tion avec les processus (cf. chapitre 5), projets intemporels de laction rcurrente.
6.1 Techniques de gestion dun projet
6.1.1 Dfinition du terme projet
TYMOLOGIE
Le mot projet provient du mot latin projectum de projicere, jeter quelque chose vers lavant
dont le prxe pro- signie qui prcde dans le temps (par analogie avec le grec pr) et le
radical jacere signie jeter . Ainsi, le mot projet voulait initialement dire quelque chose qui
vient avant que le reste ne soit fait .
Quand le mot projet a t initialement adopt, il se rapportait au plan de quelque
chose, non lexcution proprement dite de ce plan. Quelque chose accompli selon
un projet tait appel objet . Cette utilisation du mot projet changea dans
les annes 1950, quand plusieurs techniques de gestion de projet ont t labores.
Avec cette avance, le mot a lgrement dvi de sens pour couvrir la fois les
projets et les objets.
Il est donc important dapporter une dnition au mot projet , claire et partage
dans les entreprises. Le sens du terme projet peut varier suivant les entreprises,
les secteurs dactivits et les cultures. Plusieurs organismes travaillant dans le
domaine de la qualit et de la gestion de projet ont apport des dnitions au
terme projet :
Une dmarche spcique, qui permet de structurer mthodiquement et
progressivement une ralit venir ; un projet est dni et mis en uvre pour
laborer la rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle et il
implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes.
(AFNOR
1
et lAFITEP
2
).
Un projet est un effort temporaire entrepris pour laborer un produit/service
unique (Project Management Body of Knowledge).
Projet : processus unique qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes
et matrises comportant des dates de dbut et de n, entrepris dans le but
datteindre un objectif conforme des exigences spciques telles que des
contraintes de dlais, de cots et de ressources. (ISO 10006).
Ces dnitions, quelques variantes prs, concourent dnir quun projet consiste
vouloir raliser une ide ayant un caractre nouveau dans un cadre temporel
dni et avec la mise en uvre de moyens.
De ce fait, chaque projet est unique, phmre et limit dans le temps.
Le caractre temporaire du projet ne sapplique pas au rsultat du projet, mais son
excution. Beaucoup de projets sont entrepris pour obtenir un rsultant durable
(ex : construction dun pont).
1. AFNOR : Association franaise de normalisation.
2. AFITEP : Association franaise sur les techniques de gestion de projets.
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6 Grer les projets
Temporaire ne veut pas ncessairement dire que le projet est de courte dure.
Les projets peuvent durer entre plusieurs semaines et plusieurs annes.
Le caractre temporaire du projet est parfois impos par :
le march ou lenvironnement concurrentiel (Time to Market) ;
la disponibilit des ressources.
Labsence dune de ces caractristiques ne permet plus de dnir un projet. On
peut alors le traduire par tant du non-projet . Ces non-projets peuvent tre :
des actions courantes de maintenance dun produit ;
un projet en devenir : le projet est en phase dtude prliminaire ; on parlera
suivant les entreprises davant-projet ou davant-vente ;
une production en srie : le caractre rptitif de la ralisation des produits ne
peut tre considr comme projet ;
un projet de recherche fondamentale : il sortira de la catgorie projet de par
labsence de limite de temps ; nanmoins, les projets de recherche applique et
dinnovation peuvent tre considrs comme projet de par les objectifs de temps
et de rsultat qui leur sont attribus.
Figure 6.1 Les projets dans lentreprise.
Organisation
Organisation
Affaire Grande srie
Petite srie Dmnagement Investissement
Maintenance
prventive
Dveloppement
des produits
Recherche
applique
Recherche
fondamentale
Domaine
de la recherche
Les projets dans lentreprise
Domaine
des projets
Domaine
de la production
Risques des projets
Gestion mcaniste
des tches
Gestion des ressources
Dlais des activits
224
Il est important didentier ce qui est du domaine du projet et ce qui est du
domaine du non-projet . Cette identication est cruciale lorsque lon met en
uvre des techniques de gestion des projets. Ces techniques ont t dnies dans
le cadre de projets et ne sont donc applicables quaux vrais projets, rpondant la
dnition prcdente.
Dans le domaine des projets, on peut classier les projets en plusieurs catgories.
Thierry Picq (1999) dans Manager une quipe projet, prsente une classication
des projets suivant leur taille et leur complexit.
Mais il y aurait un risque rduire le projet la seule dimension de sa ralisation
technique. Quelle signication revt-il pour les hommes qui sen emparent, le vivent,
le subissent ou le font subir ? Dans lanalyse anthropologique quil a ralise sur le
sujet, Jean-Pierre Boutinet a repr quatre types de projets :
le projet sur lautre selon le modle de la commande sociale ;
le projet pour lautre selon le modle paternaliste ;
le projet avec lautre selon le modle participatif ;
le projet de lautre selon le modle de lautonomie.
Figure 6.2 Revue des projets dans les entreprises.
Taille
Complexit
Produit
et procd
innovant en
phase amont
Projet de
rorganisation
Petits projets
industriels
avec volution
de primtre
Projets
commerciaux
et marketing
Nouveau produit/
march
Petits
projets
locaux
Projets
de R&D
Gros
projets
ind.
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6 Grer les projets
Selon Boutinet, le projet en tant que dmarche innovatrice, porteuse de changements
doit satisfaire quatre prrequis :
cest une approche globale et non simplement une somme dobjectifs atteindre ;
cest une dmarche singulire qui cherche une rponse originale une situation
particulire ;
cest un outil appropri pour grer la complexit et lincertitude ;
il ne peut se concevoir que dans un environnement ouvert offrant des
opportunits de modications.
6.1.2 Notions connexes au projet
m Programme
Un programme est un groupe de projets conduits de faon coordonne, an den
obtenir un rsultat global, que ne permettrait pas un management indpendant de
chacun deux. Un programme peut inclure des oprations courantes, qui ne sont pas
des projets. Il peut aussi comporter plusieurs cycles. Un management du programme
est mis en uvre diffremment du management des projets.
m Sous-projet
Les projets peuvent tre dcomposs en lments plus faciles grer, quon appelle
sous-projets . Lexcution de sous-projets est souvent cone des entreprises
extrieures, des units fonctionnelles indpendantes de lorganisme en charge du
projet, ou dun niveau de responsabilit diffrent (directeur projet et chefs de projet).
Les sous-projets sont gnralement grs comme des projets.
Figure 6.3 Programme/projet/sous-projet.
Programme
Projet A
Projet B
Projet C
Sous-projet A1
Sous-projet A3
Sous-projet A2
Oprations
226
m Typologie des projets
M Projets de type fournisseur/clients (ex : services informatiques, affaires industrielles)
Le mode dorganisation est une entreprise qui fournit des produits ou des services
faon ou suivant un cahier des charges des clients. Lentreprise fournisseur
assume seule les risques, et larrt dun projet peut coter trs cher.
Lenvironnement est trs concurrentiel. De ce fait, la rduction des cots du projet
est un enjeu majeur, permettant de maximiser la marge nancire. La russite dun
projet conditionne les futurs projets.
M Projets avec sous-traitance (ex : btiment et travaux publics, industrie automobile)
Cest un mode dorganisation hybride par rapport au mode dorganisation prcdent,
o lon peut avoir de la sous-traitance en cascade. Les comptences et les savoir-faire
sont rpartis sur plusieurs entreprises spcialises avec un fournisseur principal,
donneur dordre.
M Projets en consortium (ex : industrie aronautique, projets de recherche)
Plusieurs entreprises unissent leurs forces pour un projet. Ce mode dorganisation
rpond bien aux problmatiques de grands projets (Ariane, tunnel sous la Manche),
o il permet de rpartir les efforts et les risques sur diffrentes entreprises et davoir
des sources de nancement diverses.
Lenjeu principal de ces projets est la coordination.
Figure 6.4 Typologie des projets.
Fournisseur / Clients
Projets
Entreprise
avec sous-traitance
Internes lentreprise
Consortium
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6 Grer les projets
M Projets internes (ex : industrie pharmaceutique, projet dorganisation,
projets informatiques)
Une entreprise pour plusieurs projets mens en interne. On trouve deux types de
projet :
les projets de rorganisation et ou de mise en place de produits informatiques ;
les projets de fourniture de produits destins non un client mais un march.
Deux enjeux principaux de ces projets sont la rduction des cots et les dlais de mise
sur le march. Il est important pour lentreprise de bien slectionner ses projets, par
notamment un processus de stop-and-go (cf. Mthodologie Stage-Gate ).
6.1.3 Le triangle dor de la gestion de projet
Par dnition, les trois lments cls pour grer un projet sont la technique ou la
qualit du produit ralis, les cots engags sur le projet traduisant de fait les
moyens (techniques, humains, comptences, nanciers) utiliss sur le projet, les
dlais de ralisation du projet.
En entreprise, la dcision dexcution dun projet ne pourra tre prise par une
direction que si ces trois objectifs sont correctement dnis :
objectifs techniques : procd de fabrication, qualit du produit, cahier des charges ;
objectifs conomiques : enveloppe budgtaire, nombre de personnes affectes
au projet, ROI
1
(retour sur investissement) ;
objectifs temporels : date de livraison ou de mise en service du produit.
Cette tape correspond ltude prliminaire (ou pralable, de faisabilit, doppor-
tunit).
1. ROI : Return on Investment. Indicateur de calcul du retour sur investissement = Bnces Cots.
Figure 6.5 Triangle dor de la gestion de projet.

100 %
100 % 100 %
Cots
Technique
Dlais
228
TUDE PRLIMINAIRE
ce stade, le but est de dterminer le primtre du projet et sa faisabilit, cest--dire de dnir ce
qui sera inclus dans les objectifs du projet, ce qui ne le sera pas et si le projet doit bien tre lanc.
Dune part, on estime si les bnces attendus seront en proportion des investissements engags et
du cot prvisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on dtermine ainsi le retour sur inves-
tissement escompt (ou plus exactement : ROI). Il faut toutefois noter que tous les projets ne visent
pas forcment atteindre un prot nancier : on peut lancer un projet dans le but damliorer le
service aux usagers dune administration, ou pour amliorer le climat social dune entreprise dans
ces cas, le retour sur investissement nest pas ncessairement quantitatif.
Dautre part, ltude de faisabilit dtermine galement si lorganisation est bien en mesure de mener
le projet son terme. On cherche en particulier savoir si elle dispose des comptences, des ressources
et des fonds ncessaires.
On analyse :
les risques de faire : quelles sont les difcults auxquelles il faut sattendre dans le droulement du
projet et les moyens de les prvenir ?
les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour lentreprise ou lorganisme si le projet ntait
pas lanc et men terme ?
Le projet nest vritablement lanc que si cette premire phase est concluante.
Cette phase est plus ou moins importante en fonction de lenjeu. Elle est trs dterminante pour la
suite, car elle conditionne lengagement et la pertinence du positionnement et dappropriation par
les acteurs.
Lenjeu principal de la gestion de projet est la matrise de lquilibre de ce triangle dor.
Dans le montage des projets et sous linuence des contraintes des entreprises et
des objectifs xs par la direction, cet quilibre nest pas toujours respect. La
gure ci-dessous prsente diffrents cas.
Figure 6.6 Exemple dquilibres non respects.

T
C D
1. Objectifs
techniques
trop ambitieux
3. Dlai insuffisant
2. Financement
limit et
insuffisant
4. Moyens
insuffisants et
cots survalus
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6 Grer les projets
videmment, la dcision de lancer un projet sans lune de ces conditions augmentera
le risque dchec du projet. Cela mettra la direction de lentreprise devant ses
responsabilits, par rapport une atteinte partielle de ces objectifs. Mais les enjeux du
projet (conqute de nouveaux marchs, ROI rapide ou Quick Win , dgagement
dune marge forte) peuvent permettre le non-respect de cet quilibre.
La russite dun projet nest pas uniquement lie latteinte des trois objectifs, mais
aussi aux rsultats issus du projet direct ou indirect et mme partiels. Latteinte de ces
trois objectifs permet de dlimiter la n du projet. La non-atteinte de ces objectifs
peut provoquer larrt du projet. Un dpassement dun des objectifs peut remettre
en cause le projet, jusqu son arrt ou sa mise en suspens :
cot : dpassement du budget ;
dlai : dpassement de la date de la livraison prvue ;
technique : non-respect du cahier des charges ou changement du cahier des charges.
En rsum, ces trois objectifs sont des lments cls pour lancer, terminer ou arrter
un projet.
6.1.4 Les disciplines de la gestion de projet suivant PMBOK
Le PMBOK (Projet Management Body of Knowledge) est un recueil de bonnes
pratiques sur la gestion de projet tabli par le PMI
1
(Project Management Institute)
depuis le dbut des annes 1990. la date daujourdhui, le PMBOK en est sa
troisime dition (2004).
Le PMBOK dnit neuf domaines de connaissance dans le management de projet.
La matrise dun projet passe par la matrise de ces neuf domaines comprenant le
management :
de lintgration ou de la coordination du projet ;
du primtre ou contenu technique et fonctionnel du projet ;
du temps ou des dlais ;
des cots ;
de la qualit ;
des ressources humaines ;
de la communication ;
du risque ;
des achats ou des approvisionnements.
La majorit de ces domaines de connaissance et daction devront tre matriss par
le chef de projet ou le directeur de projet. Nanmoins, suivant les organisations
des entreprises, des directions ou des fonctions transversales peuvent venir assister
le chef de projet. On trouvera gnralement :
un service achats sur le domaine achats ;
un service/dpartement qualit sur les domaines qualit et risques ;
1. Le PMI, cr en 1969, est une organisation internationale en management de projet (www.pmi.org).
Elle est constitue denviron 100 000 membres provenant de plusieurs secteurs dactivits et rpartis
sur 60 pays. Le PMI propose la fois un standard sur le management de projet PMBOK et une
certication en management de projet PMP (Project Management Professional).
230
une direction des ressources humaines et le management du service des ressources
employes sur le domaine ressources humaines ;
un service du contrle de gestion sur le domaine des cots ;
un Project Ofce ou PMO (Project Management Ofce) sur les domaines temps,
cots et primtre .
6.1.5 Lincidence du projet sur la dynamique sociale de lentreprise
Le projet en entreprise est une histoire dhommes et dquipe projet, qui joue un
rle important dans la mise en uvre du projet.
m La maturation de lquipe projet
En ce qui concerne laspect psychosocial de la gestion dune quipe projet, Maders
(2003) distingue cinq phases successives :
ltape dobservation, qui correspond la rencontre des membres dune quipe
projet ;
ltape de cohsion, qui doit permettre de constituer une quipe soude ;
ltape de diffrenciation, qui permet de tirer parti des diffrences entre les
membres de lquipe ;
ltape dorganisation, qui utilise les techniques traditionnelles de la gestion de
projet pour formaliser la gestion des ressources, planier et contrler le risque ;
ltape de production, qui dcrit le fonctionnement effectif de lquipe projet.
Cest ce niveau que les diffrentes thories du management et du leadership
sont les plus pertinentes.
Figure 6.7 Neuf domaines de connaissance du management de projet.
Planification
Excution
Changement
Planification
Excution
Changement
Intgration
Conception
Contrle
Changement
Conception
Contrle
Changement
Primtre
Activit s
Squences
Dur e
Planification
Contrle
Activits
Squences
Dure
Planification
Contrle
Temps
Ressources
Estimation
Budget
Contrle
Ressources
Estimation
Budget
Contrle
Cots
Planification
Audit
Contrle
Planification
Audit
Contrle
Qualit
Organisation
Staffing
Dveloppement
Organisation
Staffing
Dveloppement
Ressources humaines
Conception
Partage
Reporting
Administration
Conception
Partage
Reporting
Administration
Communication
Identification
Quantification
Plan de secours
Plan de contrle
Identification
Quantification
Plan de secours
Plan de contrle
Risque
Analyse
Appel doffres
Administration
Contrats
Analyse
Appel doffres
Administration
Contrats
Achats
Management de projets PMBOK
Management de projets PMBOK
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6 Grer les projets
m Projet en tant quespace de libert et de motivation
Lorganisation hirarchique dans les entreprises forme et conditionne les individus.
Lorganisation en mode projet vient se heurter cette organisation hirarchique et
apporte un espace de libert exploit par les individus participants au projet.
Thierry Picq (1999) dnit plusieurs catgories dindividus concerns par le projet,
qui vont interagir sur le projet avec diffrentes stratgies suivant leur degr dimpli-
cation ou de motivation :
La dnition et la communication de lenjeu dun projet est donc importante. Lenjeu
permet de dnir les consquences des changements envisags suite au projet et de
mesurer ce quil y a gagner ou perdre pour lentreprise et pour chacun.
La mobilisation des individus du projet autour des enjeux du projet est cruciale pour
leur pleine implication. Lindividu peut devenir acteur sur le projet. En tant quacteur,
il est concern et capable dintervenir sur un problme donn. tant concern, il
partage et adhre aux enjeux du projet. tant capable dintervenir, lacteur est
dautant plus inuent quil peut mobiliser des ressources pertinentes. Les ressources
mobilisables par un acteur peuvent prendre plusieurs formes :
techniques (faire fonctionner, rparer) ;
relationnelles (accder quelquun dimportant, connatre le client) ;
connaissances (savoir analyser, anticiper) ;
Figure 6.8 Catgorie dindividus suivant leur implication dans le projet.
Dchirs
Engags
Passifs
Irrductibles
Hsitants
Opposants
Divergents
Concertatifs
Antagonisme croissant
(nergie dpense
pour faire chouer le projet)
Enjeux contre
Soutien croissant
(nergie dpense
pour faire aboutir le projet)
Enjeux pour
232
6.2 Le processus de gestion dun projet 6 Grer les projets
capacit de blocage (sopposer) ;
lgitimit (anciennet, rle formel) ;
charisme (personnalit, force de conviction) ;
activisme (propension et nergie pour agir).
m Lenjeu fait lacteur
Si lenjeu du projet est faible pour un acteur, il est peu motiv donc peu important
pour le projet, mais peut tre un handicap pour le projet sil se situe dans une cat-
gorie Hsitants , Opposants ou Irrductibles . Si lenjeu du projet est
commun et partag avec lacteur, ce dernier peut tre collectif. Il passe dans la
catgorie Engags ou Concertatifs .
La russite dun projet passe donc aussi par une mobilisation des acteurs autour de
lenjeu du projet. Lidentication des acteurs non concerns est aussi importante
que celle des acteurs concerns, car un effort de communication et de motivation
sur ces acteurs peut viter quils soient des freins au projet ou des handicaps.
Cela correspond la thorie de lanalyse stratgique des projets dcrite par Michel
Crozier et Erhard Friedberg (1977).
LA DMARCHE DANALYSE STRATGIQUE EN CINQ TAPES :
Identier les problmes et les enjeux ;
En dduire les acteurs (individus ou groupes) pertinents ;
tudier chaque acteur en dtail. Ressources, handicaps, marges de manuvre, zones dincertitude.
Prendre en compte sa rationalit, se mettre sa place ;
En dduire les stratgies quils mettront en uvre ;
Linteraction entre les stratgies dtermine le systme daction concret.
Tout projet comprend une zone dincertitude, qui donne une libert dagir ou pas.
Plus cette zone dincertitude est contrle par un individu ou un groupe, plus
celui-ci disposera de pouvoir. Le projet apporte donc une zone de libert qui peut
devenir une zone de pouvoir indpendante de lorganisation hirarchique de lentre-
prise. Cette zone de libert, pouvoir potentiel, est un axe de motivation des acteurs
dun projet, donc une mobilisation des nergies humaines en vue datteindre un
objectif commun.
6.2 Le processus de gestion dun projet
6.2.1 Lapproche traditionnelle
Lapproche traditionnelle de gestion dun projet se dnit en cinq processus.
Le PMBOK dnit ces processus comme tant les suivants :
Phase dinitialisation :
dnir les objectifs,
sengager ;
Phase de planication :
dcouper le travail,
dnir le plan daction ;
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6 Grer les projets
Phase dexcution :
coordonner les ressources,
suivre le plan daction,
rapporter ;
Phase de contrle :
surveiller/contrler,
mesurer,
dnir les actions correctives ;
Clture :
rvision formelle,
dcision formelle,
documentation et capitalisation.
Lapproche de ce processus nest pas linaire, mais cyclique. Lensemble des tapes
du processus est ritr plusieurs fois.
Lenchanement des phases planication/excution/contrle repose sur le principe
logique de la roue de Demmings (plan/do/check/act), comme quoi toute excution
dune action doit tre planie et contrle.
Les phases dinitialisation et de clture sont excutes au moins une fois respecti-
vement en dbut et n de projet. Elles peuvent tre itres plusieurs fois dans le
cadre dun projet important qui sera dcoup en sous-projet, lot ou itration.
Le processus de gestion de projet dmarre avant la cration mme du projet. En phase
dtude prliminaire, les phases dinitialisation et de planication sont appliques.
Lapproche traditionnelle prsente lavantage dtre logique, dtre universelle
lensemble des secteurs dactivits et de sappliquer quel que soit le type de projet
(petit/moyen/gros). Elle prsente nanmoins un dsavantage, sur les gros projets :
le manque de abilit sur la prvision initiale du projet.
Figure 6.9 Macroprocessus de gestion de projet suivant PMBOK.
Contrle Excution
Initialisation Planification
Clture
234
6.2 Le processus de gestion dun projet 6 Grer les projets
Le processus dinitialisation ralis en dbut de projet a pour objectif de prvoir le
projet jusqu son terme. Mais ce processus souffre sur les gros projets de la dif-
cult prvoir de manire able les activits qui sont lointaines dans le temps. Le
risque de dpassement de la prvision augmente au fur et mesure du temps. Cela
est bien dcrit dans le Cne dimprcision ou Cone of Uncertainty .
Dans cette approche, nous sommes devant un paradoxe, o plus on prvoit plus on
est imprcis. An de limiter ce phnomne ou den limiter les risques et dviter
ainsi de dpasser les objectifs initiaux xs, dautres approches du processus de
gestion de projet sont utilises.
Figure 6.10 Rpartition de leffort du processus de gestion de projet.
Figure 6.11 Cne dimprcision.
Effort
Fin de phase
Dbut de phase
Initialisation
Planification
Excution
Contrle
Clture
ZONE D'IMPRCISION
DUN PLANNING
5 %
10 %
Estimation charges et dlais
3 mois
30 %
6 mois
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6 Grer les projets
6.2.2 Mthodologie Stage-Gate
Le processus Stages and Gates (ou phases et jalons ) dcoupe le processus tradi-
tionnel par un principe de jalons de dcisions de passage la phase suivante.
Le principe est de retarder au maximum une prise de dcision irrversible sur un
projet. chaque Gate, une dcision est prise en analysant les trois objectifs (cots/
dlais/qualit) de la phase N + 1, voire des phases N + 2 ou N + 3 si leurs objectifs
sont dnissables. Le projet peut tre interrompu chaque Gate.
Cette mthode a t formalise et dcrite par Robert G. Cooper et Scott G. Edgett
(2000) et mise en uvre notamment dans les projets dinnovation et de dvelop-
pement de nouveaux produits. Des instituts dveloppant cette mthodologie ont
t crs par ces derniers : Stage-Gate Institute (www.stage-gate.com) et Product
Developpement Institute (http://prod-dev.com/).
Figure 6.12 Schma du Stage-Gate.
Figure 6.13 Exemple dun processus Stage-Gate dans une industrie cosmtique.
Stage/
Phase 1
Stage/
Phase 2
Stage/
Phase N
Gate or
Decision
Point 1
Gate or
Decision
Point N 1
COMMERCIALISATION INDUSTRIALISATION FAISABILIT
IDE
DVELOPPEMENT
TOP DPART
OK FAISABILIT
OK DMM
= OK Mise sur le march
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OK DVELOPPEMENT
= GO / NO GO lancement
commercial
236
6.3 Typologie et organisation des projets
dans les entreprises
6 Grer les projets
Dans cet exemple pris dans lindustrie cosmtique, le processus Stage-Gate sillustre
notamment par les deux premires phases importantes ide et faisabilit .
Ces deux phases permettent une slection des projets et des produits mettre sur
le march dans un environnement concurrentiel, tout en limitant les prises de
risques.
Dans New Product Development crit par Cooper et Edgett (1999), cela correspond
au processus Idea to Launch .
Dans le cas de projets majeurs o la phase de faisabilit pourrait coter cher, il est
possible dajouter une sixime phase de prfaisabilit, qui permet de faire une
premire valuation du risque.
Cet autre exemple (gure 6.14) de mise en application du Stage-Gate pris dans le
secteur dactivit de linformatique montre les diffrents points de validation qui
peuvent donner lieu un go ou no go du projet, ou ventuellement une rvision
du budget du projet. Suivant lavancement du projet, la validation peut se faire
diffrents niveaux de responsabilit dans lentreprise (conseil dadministration,
directoire, MOE, MOA).
Une des valeurs ajoutes de ce processus dans une DSI (direction des systmes
dinformation) est limplication commune de la MOA (matrise douvrage) et de
la MOE (matrise duvre) dans un projet unique, avec des prises de responsabilits
partages.
Les projets dans les entreprises ne peuvent tre considrs comme des entits indpen-
dantes et autonomes. Il est important de replacer le projet dans son environnement,
cest--dire lentreprise ou plus prcisment lorganisation. Le modle organisa-
tionnel choisi une inuence sur le projet et la manire dont le projet sera pilot.
6.3.1 Le modle traditionnel : lorganisation fonctionnelle
Ce modle organisationnel est lapproche traditionnelle des entreprises, notamment
industriel. Elle est base sur une organisation trs hirarchise et une rpartition
des responsabilits par comptences fonctionnelles. Elle est issue notamment de
lapplication du taylorisme sur la rpartition du travail.
Ce modle apporte une stabilit de lorganisation dans les entreprises voluant
dans un secteur dactivit. Elle permet lentreprise de capitaliser sur ses fonctions
ou comptences principales. Elle apporte au management de lentreprise un bon
contrle de ses activits.
Lorganisation fonctionnelle tait la plus approprie lorsque la pression du temps
sur les entreprises tait bien moins grande quaujourdhui, notamment du fait de
marchs tirs par la demande.
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Figure 6.14 Exemple de processus Stage-Gate dans une direction Informatique.
Figure 6.15 Modle organisationnel fonctionnel.
Direction
Assistant
Fonction 1 Fonction 2
Direction
Assistant
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3
238
6 Grer les projets
Cest une structuration adapte la capitalisation des savoirs et savoir-faire par les
spcialistes mtier. Malheureusement, cette structure fonctionnelle nest pas adapte
la tenue des dlais et des budgets. Ce modle est en quelque sorte anti-projet .
Les ressources ne sont pas compltement ddies au projet. Elles peuvent contribuer
au projet mais sont toujours rattaches leur branche organisationnelle. Il est
difcile dans ce modle de mobiliser les nergies humaines.
Si le projet sinscrit dans un primtre limit, par exemple au sein dune mme
direction, lorganisation fonctionnelle a alors peu dimpact sur le projet. Le directeur
fonctionnel est le sponsor du projet et sassure de mobiliser les ressources de sa
direction et effectue les arbitrages ncessaires.
Le problme vient surtout lorsque le projet prend une ampleur plus importante
et devient logiquement transversal et traverse plusieurs directions fonctionnelles.
Limpact de lorganisation fonctionnelle est trs fort sur le droulement du projet.
Lautorit du chef de projet, qui dpend dune direction fonctionnelle, est quasi nulle.
Pour dcider et arbitrer sur des choix, il doit remonter les problmes sa propre
direction, qui doit les soumettre aux autres services dans un comit de coordination
ou de direction. Il est clair que le processus de dcision est long et peut prendre
plusieurs semaines. La ractivit sur le pilotage du projet est donc faible.
De mme, la mobilisation des ressources et des comptences sur le projet est soumise
aux contraintes des autres services et est souvent source de conit dintrts entre
les directions qui ne partagent pas obligatoirement les mmes objectifs sur le projet.
Une analyse stratgique des projets prend alors tout son sens, an de dtecter les
branches organisationnelles qui peuvent tre engages, passives ou opposantes.
6.3.2 Le modle mixte : lorganisation matricielle
Assez logiquement, lorganisation fonctionnelle atteint ses limites dans le dvelop-
pement des projets, dans leur respect des cots et des dlais. Le principal avantage
de lorganisation en mode projet est donc la tenue des dlais dans la conception
et la livraison des objets du projet et par consquent des budgets.
Lorganisation professionnelle en mode projet est complmentaire celle classi-
quement pratique par les entreprises depuis le dbut du XX
e
sicle, savoir celle
en mode fonctionnel .
Avec lmergence du projet dans lorganisation depuis les annes 1950, lorganisation
des entreprises volue an de donner plus dimportance aux projets. Le croisement
des deux concepts donne dailleurs naissance lorganisation matricielle mtier/projet
pratique depuis les annes 1980 dans les grandes organisations industrielles.
Nous trouverons plusieurs modes dorganisation matricielle, qui seront plus ou
moins forts. Cette variation dorganisation matricielle dpend :
de la culture de lentreprise ;
de la maturit de lentreprise faire voluer son organisation ;
de limportance de son activit projet (en nombre et en taille de projet).
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6 Grer les projets
m Modle matriciel faible : structure avec facilitateur
Ce modle est une volution du modle fonctionnel. On ne change pas lorganisa-
tion. On nomme sur chaque projet un facilitateur, en gnral le chef de projet,
qui lon confre quelques pouvoirs dans le cadre de son projet.
Cela reste encore trs dpendant de lorganisation. Le facilitateur est toujours rattach
sa direction fonctionnelle. Le facilitateur a quand mme un degr de libert et de
dcision, en gnral sur lquipe projet du fait que lui sont partiellement ddies
des ressources.
Ce modle atteint ses limites sur les projets stratgiques pour lentreprise, ou sur
les projets transversaux demandant beaucoup de changement dans les directions
fonctionnelles.
m Modle matriciel quilibr : structure avec coordinateur
Ce modle est trs proche sur la forme du modle avec facilitateur. Nanmoins, le
changement vient du rle qui est donn au chef de projet, que lon pourra appeler
coordinateur .
Le coordinateur est dtach de lorganisation fonctionnelle. Il est rattach directe-
ment la direction gnrale. Son pouvoir est donc renforc. Il a une capacit
ragir rapidement dans les dcisions en rendant compte directement la direction
gnrale. Il a ainsi plus de facilits mobiliser les diffrentes ressources des autres
directions.
Figure 6.16 Structure organisationnelle avec facilitateur.
Direction gnrale
Direction
Marketing
Direction
des ventes
Direction
de la
production
Direction
financire
administrative
Intervenant
X
Intervenant
X
Intervenant
X
Intervenant
X
Intervenant
X
Facilitateur
projet X
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6 Grer les projets
Ce modle rpond bien de grands projets dentreprise ncessitant du changement
ou prioritaires pour la direction gnrale. Exemple : projet de rorganisation, mise
en place dune nouvelle gamme de produits impactant plusieurs fonctions.
La limite de ce modle organisationnel est la rptitivit des projets ou leur nombre.
Lentreprise ne peut mettre en place que quelques coordinateurs sur un certain laps
de temps.
m Modle matriciel fort : la structure matricielle avec un ple projet
Dans ce modle, les chefs de projets sont sortis des directions fonctionnelles. Ils
peuvent dpendre directement de la direction gnrale ou tre regroups dans une
direction des projets.
Ce modle renforce le pouvoir des chefs de projet. Il spcialise la fonction de chef
de projet et conserve la capitalisation sur les directions fonctionnelles.
Le modle rpond bien aux organisations industrielles qui dveloppent ou commer-
cialisent des produits ou des services complets (multicomptences) et sur mesure
(en fonction du cahier des charges dun client). En gnral, les enjeux de matrise
des cots et des dlais sont vitaux pour ces organisations. On donne une libert
forte ces projets.
Figure 6.17 Structure organisationnelle avec coordinateur.
Direction gnrale
Direction
Marketing
Direction
des ventes
Direction
de la
production
Direction
financire
administrative
Intervenant
A
Intervenant
A
Intervenant
A
Intervenant
A
Intervenant
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Intervenant
A
Intervenant
A
Intervenant
A
Intervenant
A
Coordinateur
du projet A
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6 Grer les projets
6.3.3 Modle organisationnel par projets
Ce modle est organis 100 % par projets.
Ce modle correspond aux organisations dont lactivit dpend de quelques projets.
Il y a entre autres les socits de services informatiques, les bureaux dingnierie,
les entreprises du btiment ou des travaux publics, ou encore les start-ups qui se
dveloppent sur la base dun projet.
Le dfaut dun tel modle est le caractre phmre de lorganisation, qui peut
inquiter les personnes qui y travaillent ( O sera-t-on la n de projet ? ). De
plus, une partie de lorganisation disparat la n du projet. Cela ne facilite pas la
capitalisation des comptences au sein de lorganisation.
m Modle task force
Le modle task force est une adaptation du modle organisationnel par projets dans
les organisations fonctionnelles. Le principe du modle task force est de mettre en
place une organisation spcique pour un projet. Le projet tant temporaire,
lorganisation est bien sr temporaire. Les ressources peuvent tre ddies 100 %
au projet. Le projet est nalement autonome par rapport au reste de lorganisation.
Ce mode dorganisation rpond bien aux problmatiques dun gros projet qui est
prioritaire pour lentreprise, sans perturber le fonctionnement normal de lentre-
prise. Par exemple, dans une direction informatique, un projet de refonte du
systme dinformation ncessite souvent la mise en place dune organisation task
force.
Figure 6.18 Structure organisationnelle avec ple projet.
Direction gnrale
Direction
Marketing
Direction
des ventes
Direction
de la
production
Direction
financire
administrative
Intervenant
X
Intervenant
X
Chef
de projet
X
Chef
de projet
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Intervenant
X
Intervenant
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Intervenant
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Intervenant
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Intervenant
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Intervenant
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Figure 6.19 Structure organisationnelle par projets.
Figure 6.20 Structure organisationnelle avec une task force.
Direction
Assistant
Direction
Assistant
Fonction 1
Chef de projet 1
Fonction 1
Chef de projet 2
Fonction 1
Chef de projet 3
Direction
Production Ventes Etc. Marketing Program Manager
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6.4 Faciliter le pilotage des projets
dans les organisations
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6 Grer les projets
6.4.1 Dun pilotage par projets une approche entreprise multiprojet
Les principaux risques que peut comporter le pilotage des projets de manire ind-
pendante sont :
le syndrome du premier arriv premier servi sur lallocation des ressources,
la fois humaines, matrielles et nancires ;
une drive par rapport la stratgie de lentreprise ;
le lancement de projets identiques ou redondants ;
les interfrences interprojets, qui peuvent nuire certains projets ;
une difcult stopper des projets en cas de changement de stratgie ;
une difcult lancer de nouveaux projets.
Lactivit de gestion de portefeuille projets (GPP, ou PPM en anglais pour Project
Portfolio Management) permet de limiter ces risques. La gestion de portefeuille
projets est une activit de gestion ayant pour objectif de permettre lentreprise de
choisir au mieux ses projets. Elle est btie autour dun rfrentiel portefeuille de
projets permettant de concevoir, btir, alimenter et mettre jour une informa-
tion centralise sur les projets de lentreprise. Le primtre de cette activit peut
englober lensemble de lentreprise ou se limiter une direction. Par exemple, les
dpartements recherche et dveloppement ont t les pionniers dans la gestion
de portefeuille projets.
Tableau 6.1 Tableau de synthse des modles organisationnels.
Fonctionnelle
Matricielle Matricielle Matricielle
Par projet
Faible quilibre Forte
Autorit CP Nulle Limite Faible
modre
Modre
forte
Forte
totale
% de ressources
ddies
0 0 25 % 15 60 % 50 95 % 85 98 %
Forces Organis
Process
Control
Raisonnable
Diplomate
Peu
perturbateur
Rapidit de
mise en uvre
Adapt aux
organisations
complexes
Efficacit
Capitalisation
dexprience
Spcialisation
Efficacit
Ractivit
Faiblesses Ractivit
Innovation
Rsistance au
changement
Conflits
dintrts
Rsiste mal
la crise
Conflits
dintrts
Croissance
Perte
dexprience
phmre
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6 Grer les projets
Actuellement, les DSI (direction des systmes dinformation) mettent en uvre des
dmarches de gestion de portefeuille, an dadapter au mieux et de faire voluer le
systme dinformation de lentreprise en fonction des contraintes imposes par le
mtier.
loppos de la gestion de projets, la gestion du portefeuille de projets garantit
que les bons projets sont raliss et quils soient bien raliss. An datteindre ce
but, on diffrencie dans le cadre de la gestion de portefeuille de projets deux process
principaux :
la slection de projet (niveau stratgique) ;
le pilotage de portefeuille de projets (niveau oprationnel).
La gestion de portefeuille de projets aide atteindre six objectifs organisationnels
primordiaux :
atteinte des objectifs organisationnels ;
accroissement du retour sur investissement dans le cadre des projets ;
portefeuille de projets quilibr ;
hirarchisation de projets en accord avec les objectifs stratgiques de lentreprise ;
quilibre entre les risques lis aux projets et les bnces tirs de ceux-ci ;
surveillance continue et maintien dun portefeuille de projets sain .
Des instituts de recherche indpendants tels que le groupe META Group estiment
quune organisation peut multiplier par cinq ou mme dix son retour sur investis-
sement par la gestion efcace de son portefeuille de projets et par exemple rduire
ses cots dans le domaine informatique de 25 30 % la premire anne.
ORIGINE DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE PROJETS
Lorigine vient du monde de la nance, qui gre des portefeuilles dactifs.
Avec son article Portolio Selection paru en 1952 dans le Journal of Finance, Harry Markowitz
est considr comme le pre de la thorie moderne du portefeuille en nance. Cela lui valut le prix
Nobel dconomie en 1990. Fondamentalement, Markowita va introduire et dtailler la notion de
diversication et dquilibre entre risque et valeur. Ces deux notions restent la base de la gestion de
portefeuille quel que soit lactif concern.
Le dveloppement de nouveau produit (NPD, New Product Development) a adapt cette thorie
la gestion des projets.
Les domaines de la R & D et du marketing mettent en uvre ces approches de type portefeuille
dans les annes 1980. Dans certaines industries comme la pharmacie, cette approche est au cur
mme de la stratgie.
Les centres de R & D travaillent sur des projets long terme avec des taux de mortalit lev, et
plus rcemment les grands oprateurs ralisent dimportants investissements en infrastructures. Il
sagit alors daider arbitrer lallocation de ressources (toujours limites) de grands projets haut
risque (toujours trop nombreux).
6.4.2 Processus de la gestion de portefeuille projets
Lactivit de gestion de portefeuille se subdivise en deux niveaux :
un niveau stratgique ;
un niveau oprationnel.
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6 Grer les projets
Dans le premier cas, lactivit consiste :
identier, valuer et prioriser les projets informatiques mettre en uvre, ou
dj mis en uvre, dans lentreprise ;
vrier que les projets que lentreprise dcide de mettre en place sont en accord
avec ses objectifs stratgiques ;
optimiser les ressources affectes au projet (nancires et main-duvre) pour
maximiser leur impact et servir au mieux les intrts de lentreprise.
Dans le second cas, lactivit consiste constater priodiquement lvolution de la
russite et des risques des projets an de prendre des dcisions globales (geler un
projet, acclrer un autre projet).
Les activits oprationnelles grer les autres activits et fournir des services
ne contribuent la gestion des portefeuilles projets de manire directe mais de
manire indirecte. La gestion des autres activits permet entre autres davoir une
vision globale du plan de charge des ressources en dehors des projets. La fourniture
des services permet de connatre les engagements et niveaux de service indpendam-
ment des projets sur lesquels lorganisation ou lentreprise est attendue.
Ce management global du portefeuille des projets et des autres activits et services
rpond un processus de gouvernance. Par exemple, certaines entreprises mettent
en place des processus de gouvernance informatique permettant la DSI de slec-
tionner des nouveaux projets en alignement avec la stratgie de lentreprise, tout
en grant le maintien en conditions oprationnelles du systme dinformation,
avec un niveau de service attendu par les utilisateurs.
Figure 6.21 La gestion de portefeuille projets : un processus continu
(source T-Systems France).
Dfinir
la stratgie
Grer les portefeuilles
de projet
Grer
les projets
Grer les
autres activits
Fournir
des services
Optimiser
les ressources
Mesurer la
performance
et les bnfices
Besoins et demandes
des clients
Niveau stratgique
Niveau oprationnel
246
6 Grer les projets
6.4.3 Exemple de mise en application du processus de gestion de portefeuille
au sein dune DSI
Chaque anne, les directions de lentreprise prsentent des projets concernant le
systme dinformation. Il faut prparer les dcisions qui opreront un tri entre ces
projets et aboutiront au portefeuille de projets que lentreprise dcide de raliser.
On doit pour cela attribuer chaque projet dune part un degr de priorit en
valuant son alignement avec la stratgie de lentreprise, dautre part une valuation
de son cot pour faciliter la matrise des dpenses informatiques.
La revue des projets en portefeuille sera ainsi prsente sous une forme organise et
normalise, an dapporter aux managers des diverses activits (matres douvrage
stratgiques) et aux contrleurs de gestion des listes de projets classs selon leur
priorit et leur cot. Il sagit de donner une vue globale sur lensemble des projets
pour clairer la prise de dcision.
Pour mener bien la construction du portefeuille de projets, il faut dabord avoir
dni les objectifs stratgiques de lentreprise (pralable ncessaire lvaluation
des priorits) ; puis il faut tablir mthodiquement les ches dcrivant chaque
projet et enn prparer larbitrage.
m Dfinition des objectifs stratgiques
Chaque direction prcise sa stratgie lors de lexercice annuel des options/projec-
tions pralable la procdure budgtaire. Des ractualisations en cours danne
sont frquentes. Chaque direction indique un nombre limit dobjectifs mtier,
associs chacun une pondration. Ces objectifs constitueront la rfrence permet-
tant de vrier lalignement stratgique des projets SI et de leur attribuer une valeur.
m Les fiches projets
Il faut rassembler des informations pertinentes et homognes sur chacun des projets
prsents. Les sponsors du projet (matres douvrage oprationnels, matres
douvrage dlgus) sont responsables de la collecte et de la validit des informa-
tions. Ils utilisent des synthses issues de divers reportings oprationnels (tableaux
de bord des projets en cours) ainsi que du dossier investissement .
Une che projet doit rassembler les informations indispensables lvaluation du
projet, et sa comparaison avec les autres projets. Elle comporte un volet strat-
gique, un volet conomique et une che de synthse.
Le volet stratgique dcrit lalignement du projet avec la stratgie mtier, et fournit
la justication du lancement du projet. Le volet conomique fournit les lments
du business plan du projet et les critres davancement qui seront utiliss lors de sa
ralisation. La che de synthse rassemble les principaux critres danalyse.
m Lanalyse de la valeur du projet
Il faut valuer le projet par rapport la stratgie de lentreprise. Une premire
valuation de la valeur stratgique du projet est fournie par le sponsor du projet,
qui positionne le projet par rapport aux priorits stratgiques de sa direction.
videmment le sponsor aura souvent tendance surestimer limportance de son
projet. Son valuation sera donc revue par un ou plusieurs experts externes lactivit
qui positionneront le projet dans un contexte plus large.
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Une fois les reportings de synthse rassembls et classs par grands secteurs dactivit,
les portefeuilles de projets sont constitus et analyss selon quelques critres majeurs
tels que la valeur stratgique, le cot complet et les risques. Les classements et arbi-
trages se font sparment dans chaque secteur, seule la direction gnrale pouvant
arbitrer entre projets relevant de secteurs diffrents.
Les travaux danalyse sont pilots par un Project Ofce ou un PMO (Project
Management Ofce) qui prpare les runions dun comit dexperts capables de
proposer des arbitrages.
La synthse comporte cinq indications permettant de caractriser le projet :
typologie (identier si le projet concerne plutt le business ou le support) ;
mtier ;
valeur stratgique (cotation de 1 4) ;
cot complet, y compris les dpenses de la matrise douvrage ;
risques (selon plusieurs critres : risque nancier, risque sur le dveloppement
du projet, etc.).
Pour tablir la grille dvaluation nale, les projets sont regroups par grands
thmes selon la typologie et le mtier. La valeur stratgique, le cot complet et les
risques sont les trois critres retenus pour valuer le portefeuille.
m Les arbitrages et la prise de dcision
Les acteurs susceptibles darbitrer entre les divers projets dune direction sont le
directeur lui-mme, le DSI de la direction (assist de ses principaux responsables
de projets) et le contrleur de gestion. Ils constituent un comit qui passe le porte-
feuille en revue priodiquement.
Un arbitrage gnral est ralis au niveau de la direction gnrale entre les projets
des diverses directions. En cours de ralisation, le comit peut dcider dacclrer
ou darrter un projet en fonction des objectifs doptimisation des ressources ou de
rentabilit.
Le portefeuille est visualis par un diagramme bulles, chaque projet tant reprsent
par une pastille sur un graphique deux dimensions (cot et valeur stratgique).
La taille de la pastille est proportionnelle au risque. La couleur reprsente la nature
du projet ( production , Internet , infrastructure , etc.) Des graphiques
dtaills peuvent tre produits partir du graphique complet. Cette visualisation a
pour but de faciliter les choix des dcideurs, et nalement de constituer le porte-
feuille des projets qui seront mis en production.
La gestion du portefeuille de projets vise aligner le systme dinformation sur les
priorits des mtiers de lentreprise, et optimiser laffectation des ressources aux
divers projets. La rexion ne porte pas seulement sur les critres cot et
rentabilit ; elle prend aussi en considration les risques et la valeur stratgique.
La dmarche vise prparer les arbitrages entre les divers projets prsents par les
mtiers de lentreprise. Les tapes quelle comporte permettent dassurer la trans-
parence de lvaluation des cots, et de dtecter les projets nouveaux de faon
prcoce. Au total, la gestion de portefeuille permet dintgrer et de synthtiser
linformation pour une meilleure matrise du patrimoine que reprsente le systme
dinformation de lentreprise.
248
6 Grer les projets
Le grand apport de cette dmarche, cest quelle oblige les matrises douvrage
repenser les contours des projets : si le projet A conditionne lefcacit du projet B,
il ne serait pas judicieux de dcider que lon va raliser B et non pas A ; il faut donc
regrouper B et A en un seul projet C. La granularit des projets est le premier
point dnir. Par ailleurs, les matrises douvrage doivent expliciter leurs priorits.
6.4.4 OPM3 : Organizational Project Management Maturity Model
Le PMI a dcrit la gouvernance dans un recueil de bonnes pratiques, complmentaire
au PMBOK, quon appelle OPM3 pour Organizational Project Management
Maturity Model.
OPM3 dnit quil y a trois processus de management :
management des projets ;
management des programmes ;
management des portefeuilles.
Les trois entits projets/programmes/portefeuilles ne sont pas obligatoirement
hirarchises. Un projet peut appartenir plusieurs programmes et plusieurs porte-
feuilles. Un portefeuille peut tre constitu la fois de projets indpendants et de
programmes.
Ces trois processus de management doivent tre guids par un plan stratgique,
dnissant les objectifs et les missions de lentreprise.
Ces mmes processus doivent au nal apporter un retour sur les rsultats et la
performance du plan stratgique. Il est possible ainsi de dnir des KPI (Key Perfor-
mance Indicators). Le choix de ces KPI dpend de lentreprise et de sa stratgie.
Figure 6.22 Diagramme bulles pour lanalyse de portefeuille.
Portefeuille de projets
Cot
Production
Internet
Infrastructure
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Production
Cot
Projet A
Projet B
Projet C
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6 Grer les projets
Exemples de KPI :
volume de demandes de travaux ;
ralit des estimations de charges ;
livraison dans les dlais prvus ;
productivit ;
budget/rel ;
satisfaction client ;
bnces et impacts commerciaux.
La principale particularit dOPM3 est de dnir quune organisation doit passer
par des phases de maturit pour mettre en place une gouvernance efcace et
oprationnelle. La maturit de lorganisation est progressive. Elle passe dabord par
la gestion des projets, puis la gestion des programmes pour nir par la gestion des
portefeuilles.
Pour chacun de ces processus de management, des niveaux de maturit sont dnis :
niveau 1 (Dene) : le processus est ralis, les savoir-faire et techniques sont acquis ;
niveau 2 (Standardize) : le processus est gr, qui confre un comportement
disciplin lorganisation ;
niveau 3 (Measure) : le processus est dni de manire institutionnelle dans lentre-
prise et ajust au besoin de chaque projet, ce qui confre un certain niveau de
reproductibilit ;
Figure 6.23 Processus de gouvernance (source OPM3-PMI).
Portefeuille de projets
Vision,
Mission,
Goals
Result &
Performance
Portfolio Management
Projet Management
Program Management
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IZATIONAL PROJET MANA
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6 Grer les projets
niveau 4 (Control) : le processus est quanti et mesur par des mesures intrin-
sques, ce qui confre la prdictibilit ;
niveau 5 (Continuously Improve) : le processus est constamment amlior et les
changements rsultants sont matriss. Lorganisation devient agile et ractive par
rapport aux avancs techniques.
Figure 6.24 De lide la valeur pour une gouvernance efficace (source T-Systems France).
Figure 6.25 Modle de maturit OPM3 (source PMI).
Affecter
les bonnes
ressources
Constater
la valeur pour
lentreprise
Calculer les KPI
Dployer une gouvernance efficace
IDES VALEUR
Recenser
dune faon
homogne
Suivre lvolution
des portefeuilles
Slectionner
les bons projets
Affecter
les bonnes
ressources
Constater
la valeur pour
lentreprise
Recenser
dune faon
homogne
Suivre lvolution
des portefeuilles
Slectionner
les bons projets
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6.5 Conclusion
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6 Grer les projets
LOPM3 dcrit les meilleures pratiques en matire de management de projet, de
management de programme et de management de portefeuille dans un modle de
maturit. Il est align avec le PMBOK.
6.5 Conclusion
Sorganiser en mode projet ncessite de mettre en uvre des mthodes et des techni-
ques de pilotage an de limiter les risques et garantir ainsi la tenue des objectifs.
Depuis plusieurs annes, on observe notamment lvolution de la maturit des
techniques de management des projets, comme ci-dessous :
mise en place de techniques de pilotage pour un projet Management de projet ;
volution des organisations des entreprises pour faciliter le pilotage des projets par
la mise en place dorganisations matricielles ou en mode projet Management
par projets ;
coordination des projets de lentreprise Management par programmes et
par portefeuilles ;
amlioration de la stratgie des projets dans lentreprise, par la slection des
bons projets et larrt des projets qui scartent de la stratgie Gouvernance
des projets ou gouvernance dentreprise.
Quels autres axes dvolution du management de projet pour le futur ?
On observe dj quelques tendances du management de projet.
Le management de projet agile : vers un management plus souple intgrant
fortement la notion dincertitude, qui nuit la prvision des dlais, des charges et
des risques. Le management agile permet un management progressif en fonction
de lvolution du projet et des changements de lentreprise.
Il se dveloppe notamment dans le domaine des projets informatiques et plus
particulirement dans les projets mettant en uvre des nouvelles technologies
(Internet, Webservices). Les nouvelles technologies informatiques changent vite,
permettent des dlais de ralisation plus rapides. Il devient plus facile de refaire un
programme que de faire voluer un projet.
POUR ALLER PLUS LOIN
AGUANNO (Kevin), Managing Agile Projects, 2007, www.agilealliance.com.
VICKOFF (Jean-Pierre), AGILE LEntreprise et ses projets, QI ditions, 2007.
Le management de projet collaboratif : vers une ouverture du management de
projet dautres acteurs que le chef de projet ou le directeur de projet. Chaque
acteur du projet, que ce soit lquipe projet, les clients et les autres participants, est
responsabilis son niveau au management du projet. Lvolution des solutions
informatiques de gestion de projet vers des solutions de type Web collaboratif
accessible via un intranet ou Internet a facilit la mise en place du management de
projet collaboratif.
Le management de projet collaboratif tend la notion de projet un contexte
multientreprise. Sur le projet, la responsabilisation ne sarrte lentreprise, pilote
252
Bibliographie 6 Grer les projets
du projet, mais stend lensemble des entreprises impliques dans le projet, le
client, le matre douvrage, les matres duvre et les sous-traitants.
Le management de projet durable : vers un management de projet responsable.
La gouvernance des projets est un des outils permettant la responsabilisation. Elle
permet lentreprise et ses dirigeants de prendre du recul. La slection des
projets et leur suivi peuvent se faire de manire intelligente. Le dveloppement
durable prend alors une place importante dans la stratgie des entreprises et des
projets.
POUR ALLER PLUS LOIN
WOLFF (Dominique), et MAULON (Frdric), Le management durable : lessentiel du dveloppement
durable appliqu aux entreprises, 2005.
ASTOURIC (Alain), Le management durable : du concret pour russir ensemble, Chronique Sociale,
2004.
Bibliographie
BOUTINET (J.-P.), Anthropologie du projet, Paris, PUF, 1990.
ASQUIN (A.), FALCOZ (C.), PICQ (T.), Ce que manager par projet veut dire, ditions dOrga-
nisation, 2005.
PICQ (T.), Manager une quipe projet, Dunod, 1999.
PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2004, 3
rd
edition.
MADERS (Henri-Pierre), Manager une quipe projet, Eyrolles, Paris, 2003.
COOPER (R.G.), Winning at New Products, Basic Books, 2000, 3
rd
edition,
COOPER (R.G.), EDGETT (Scott G.), New Product Development, 1999.
CROZIER (Michel), FRIEDBERG (Erhard), Lacteur et le Systme, ditions du Seuil, 1977,
coll. Sociologie politique .
CIGREF, Gestion de portefeuilles de projets, octobre 2006.
SAHILLIOGLU (Gunes), Gestion de portefeuille de projets informatiques, Herms-Lavoisier,
2007.
PMI, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), 2003.
AGUANNO (Kevin), Managing Agile Projects, Multi-Media Publications Inc., 2007,
www.agilealliance.com.
VICKOFF (Jean-Pierre), AGILE LEntreprise et ses projets, 2007.
WOLFF (Dominique), MAULON (Frdric), Le Management durable : lessentiel du dvelop-
pement durable appliqu aux entreprises, Herms-Lavoisier, 2005.
ASTOURIC (Alain), Le Management durable : du concret pour russir ensemble, Chronique
Sociale, 2004.
253
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7 LAPPORT DE LERGONOMIE
DANS LA GESTION DES RISQUES
SANT/SCURIT ET PERFORMANCE
Laurent PAGNAC
7.1 Gnralits
7.1.1 Dfinition
Lergonomie a pour objet une meilleure adaptation aux personnes des moyens,
des milieux de travail et de vie et ce, dans lobjectif :
dune part, dassurer la sant, le bien-tre, la scurit et le dveloppement des
personnes,
dautre part, la qualit, la abilit et lefcacit de leur activit.
(Socit dergonomie de langue franaise, 1998).
Lergonomie tudie lactivit de travail, an de mieux contribuer la conception
des moyens de travail adapts aux caractristiques physiologiques et psychologiques
de ltre humain avec des critres de sant et defcacit conomique.
(Franois Daniellou, 1985).
Lanalyse ergonomique est centre sur la comprhension de lactivit du travail rel
des oprateurs, an den valuer la charge (physique ou mentale), et les consquences
relles (mesures) ou potentielles (anticipes) sur la sant/scurit et lefcacit.
Elle peut donc aider les prventeurs analyser et comprendre le travail rel pour
mieux apprhender lvaluation des risques.
Lergonomie tire ses connaissances de deux sources :
dune part, les disciplines scientiques dcrivant les proprits de lhomme
(physiologie, psychologie) fournissent des donnes relatives au corps humain et
aux proprits de la pense humaine ; de ce point de vue, lergonomie est ancre
dans les sciences de la nature : lhomme a des proprits incontournables, que
lon peut dcrire et prendre en compte, mais non modier ; citons par exemple les
caractristiques anthropomtriques, les proprits de la perception, les proprits
de la mmoire et du raisonnement humain, les rythmes biologiques
dautre part, les analyses de lactivit relle dun trs grand nombre dutilisateurs
de produits ou doprateurs de production ralises par les ergonomes ; ils ont
ainsi produit des connaissances sur lactivit humaine en situation relle, qui
compltent les connaissances produites, le plus souvent en laboratoire, par les
254
7.1 Gnralits 7 Lapport de lergonomie dans
la gestion des risques sant/scurit
disciplines fondamentales ; ils ont galement formalis des mthodes danalyse du
travail qui sont utilisables dans toutes les situations de conception de nouveaux
produits ou systmes de production.
Les connaissances et le champ daction de lergonomie se sont au l du temps
considrablement largis. Le temps nest plus o lergonomie tait sollicite
uniquement pour dnir des dimensions de mobilier, des tailles de caractres ou
des couleurs dcrans. Elle peut tre applique aussi bien au niveau dun poste de
travail, dun atelier, dun service, dune entreprise voire dun groupe.
7.1.2 Champs de lergonomie
Lergonomie peut tre mise en uvre dans deux grands champs principaux :
La conception de produits de grande diffusion : lergonomie va alors viser
rendre les produits compatibles avec la diversit des utilisateurs potentiels et la
diversit des situations dutilisation. Elle peut aussi sattacher lindustrialisation
des produits, cest--dire faciliter leur fabrication par une prise en compte des
conditions de leur production industrielle ds la conception.
La conception de systmes de production : ds les premires phases de la concep-
tion, lergonomie peut contribuer la rexion sur :
les espaces et environnements de travail,
les moyens matriels de production (machines, quipements),
les moyens immatriels (logiciels, fonctions guides),
lorganisation du travail,
les programmes de formation pour le personnel.
Les apports de lergonomie sont toujours plus efcaces, plus faciles prendre en
compte et moins coteux lorsquils sont introduits ds les premires phases de la
conception.
7.1.3 Objectifs de lergonomie
La conception de dispositifs adapts aux proprits de lhomme et aux tches
raliser vise un double objectif : la sant et la scurit des utilisateurs dune part,
lefcacit dautre part.
7.1.4 Connaissances et concepts cls en ergonomie
m La diversit et la variabilit des tres humains
Les dmarches de conception reposent rarement sur une analyse pralable des
utilisateurs futurs. Cest souvent limage de lhomme moyen qui sert de rfrence
implicite. Pourtant, dans la ralit, ce sont la diversit et la variabilit qui font
rgle :
diversit des caractristiques physiques ;
diversit dexpriences et dapprentissages ;
diversit des caractristiques culturelles et linguistiques ;
variabilit de ltat de lutilisateur.
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7.1 Gnralits
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7 Lapport de lergonomie dans
m La diversit et la variabilit des situations de travail
La diversit des situations auxquelles lutilisateur pourra avoir faire face : prpa-
ration, exploitation, rglages, incidents potentiels, surveillance, changements
doutils, maintenance
La variabilit des conditions dutilisation : usure dun outil, variation de la
qualit des matires premires, conditions environnementales
m Tche et activit
Les tches sont les objectifs atteindre dans des conditions dtermines. Il sagit
du travail prescrit correspondant ce que lon est cens faire (en supposant
que lon applique toutes les consignes et que tout se passe comme prvu).
Lactivit est la mise en uvre de lorganisme et de la pense pour raliser les
tches. Il sagit du travail rel correspondant ce que fait rellement loprateur
pour atteindre les rsultats moindre cot.
Lactivit comporte diffrents aspects comme la recherche dinformation, la prise
de dcision, laction sur des commandes, ladoption de postures, la ralisation
defforts, les communications
Lactivit dploye pour raliser une tche donne dpend des caractristiques de
loprateur et de lensemble des caractristiques des situations dutilisation.
Figure 7.1 Variabilit des situations de travail.
Outils
Machines
quipements
Matires
premires
Amont
Aval
Variabilit
de la
production
Alas
incidents
Effectif
Environnement
Flux
Clients
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7.1 Gnralits 7 Lapport de lergonomie dans
m Stratgies opratoires
Mme dans les situations les plus contraignantes, comme par exemple sur une
chane de montage, lactivit nest jamais strictement identique aux prescriptions
qui peuvent tre faites. Les oprateurs mettent en uvre des stratgies pour faire
face la variabilit industrielle, aux incidents. Ils peuvent, par exemple, chercher
gagner du temps sur les pices sans problme pour disposer de plus de temps pour
les pices prsentant des difcults. Ces stratgies opratoires sont des compromis
qui tentent dintgrer les objectifs de production (prioritairement) et le maintien
dun certain niveau de sant/scurit (dans un second temps, quand cela est possible).
Les modalits dutilisation dun produit ou dune machine comportent ainsi toujours
une dimension personnelle lie lutilisateur ou loprateur particulier.
Il est illusoire de vouloir viter ces situations par des prescriptions ou des consignes
trop en dcalage avec la ralit du travail. Cest la conception du dispositif elle-
mme qui doit permettre une diversit de modalits dutilisation en facilitant la
performance tout en rduisant les facteurs de risques sant/scurit.
Figure 7.2 Lien entre le travail prescrit et le travail rel.
Figure 7.3 Dtails de lactivit.
Individus
Caractristiques
instables et diversit
Situations
de travail
Diversit
et variabilit
Rgulation
humaine
Adaptation
constante
Travail prescrit
Travail rel
Les informations collecter
Variabilit matires premires
Variabilit outils
Variabilit flux
Les incidents
Les situations difficiles
Les dpendances amont/aval
Les diffrentes tches et les changements de tches
Les risques derreurs
Le travail plusieurs
Les informations utiles
Effets efficacit
Comment la personne
sy prend-elle pour
raliser son travail ?
Effets sant
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7.2 Ergonomie et risques professionnels
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m Ergonomie et fiabilit humaine
Lhomme occupe une place prpondrante dans le processus de production de
lentreprise, quil sagisse dindustries ou de services. Il est acteur de la qualit et de
la productivit, mais peut aussi tre le maillon faible du systme. La performance
passe donc par la matrise et lamlioration constante des interfaces entre lhomme
et son environnement.
Lhomme nest pas rductible un facteur de dgradation de la abilit dun systme,
il est aussi un facteur damlioration de celle-ci, notamment lorsquil labore et
met en uvre des solutions nouvelles grce des dispositifs adapts.
Une erreur humaine nest pas rductible lincapacit ou lincomptence
raliser une tche, mais peut provenir de limpossibilit dans laquelle se trouve un
oprateur dexcuter correctement une tche alors quil possde la capacit de le
faire : cette impossibilit peut tout fait provenir dune dnition incorrecte du
travail faire. La abilit humaine nest plus simplement la capacit dexcution
correcte dun travail inhrent lindividu mais la possibilit de mettre en uvre
cette capacit ; ds lors lerreur humaine ne renvoie pas seulement au fait que
lindividu ne possde pas ou ne possde quincompltement la capacit de raliser
une fonction, mais limpossibilit de mettre en uvre cette capacit (De Keyser,
1982).
Lhomme en situation de travail est aussi un agent de abilit. Il est le seul lment
du systme qui adapte son comportement aux variations ventuelles de la situation
de travail.
Si lhomme commet des erreurs, cest souvent parce quil se trouve dans la ncessit
de faire face une situation non optimale.
Lergonomie peut jouer un rle important dans la abilisation des systmes grce la
mise en vidence de linuence des conditions externes sur la performance humaine :
Contexte de production, capacits physiologiques et mentales, fonctionnement
cognitif, modes de dfaillance
Dans le domaine de la abilit humaine, lergonomie peut ainsi se positionner de
faon ouverte et prospective comme science de loptimisation du couplage
oprateur/tche pour complter et enrichir les dmarches de type science des
dfaillances humaines .
Les interventions ergonomiques en entreprises qui ont vu leur dveloppement
augmenter depuis les annes 1980 intgrent par dnition la prvention des
risques professionnels.
Les profondes volutions du travail au cours des dernires dcennies (informatisation,
automatisation, croissance du secteur des services) ont modi son contenu (nature
des tches), son organisation et les risques quil gnre.
De faon globale, les volutions technologiques contribuent amliorer la scurit
directe de loprateur dans la mesure o il est loign (ou protg) du lieu de
transformation du produit. Les installations modernes peuvent nanmoins tre
potentiellement plus dangereuses, plus risque .
258
7.2 Ergonomie et risques professionnels 7 Lapport de lergonomie dans
En effet, une action inadquate (une erreur ) un poste cl peut avoir des cons-
quences graves pour lensemble de linstallation ou du processus et pour les hommes
qui travaillent.
La croissance des activits de service est galement un phnomne important. En
effet, parmi ces activits, les 2/3 sont ralises en contact avec le public et de
nombreux salaris impliqus dclarent vivre des situations de tension avec ce public.
Cela se traduit par une augmentation globale des astreintes physiques, mentales,
psychiques et, en consquence, par une recrudescence des altrations de la sant
physique et mentale lies au travail.
Laugmentation rgulire des maladies professionnelles de type troubles musculo-
squelettiques (TMS), toujours dactualit en France, ainsi que plus rcemment
lmergence des risques psycho-sociaux font rgulirement lobjet dtudes
sollicitant des ergonomes.
7.2.1 La place de lapproche ergonomique
La place de lergonomie dans le champ de la prvention des risques professionnels
a t renforce par la loi du 31 dcembre 1991 et surtout ses dcrets dapplication
mentionnant, pour la premire fois dans des textes ofciels, lobligation dadapter
le travail lhomme .
Plusieurs de ces dcrets rdigs partir des directives communautaires sappuient
sur lobligation de procder une analyse de lactivit de travail pour atteindre les
objectifs de sant et de scurit : risques lis au travail sur cran, quipements de
protection individuelle, scurit des machines.
Lintrt de lapproche ergonomique transparat galement dans la dclinaison de
ces principes par la direction des risques professionnels de la Caisse nationale de
lassurance-maladie. Cette dernire voque en effet un certain nombre de valeurs
Tableau 7.1 9 principes de prvention fondamentaux.
viter les risques
valuer les risques ne pouvant tre vits
Combattre les risques la source
Adapter le travail lhomme
Tenir compte de lvolution de la technique
Remplacer ce qui est dangereux
Planifier la prvention
Privilgier les protections collectives
Informer et former les salaris
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essentielles en cohrence avec lapproche ergonomique dans lapplication de bonnes
pratiques de prvention. Parmi elles :
la prise en compte de la personne comme valeur essentielle de lentreprise ;
limplication des oprateurs grce une dmarche permettant de crer les condi-
tions de leur participation ;
la prise en compte de la ralit des situations de travail ;
lintgration de la prvention ds la conception des lieux, des quipements, des
postes et des mthodes de travail.
7.2.2 Ergonomie et management des risques professionnels
Traditionnellement, le risque est souvent dni comme un processus de rencontre
entre le danger ou la source de danger et la personne. Dans cette reprsentation, le
danger est la source (installation et son environnement) et loprateur la cible
plutt passive offerte aux dangers de son environnement (voir chapitre 1). Il est
lobjet du risque. (F. Bourgeois, 2003).
La prvention du risque consisterait donc viter cette rencontre . Cest pourquoi
deux orientations sont souvent dveloppes :
lorientation technico-rglementaire , la prvention tant envisage comme
la rduction de la probabilit et/ou de la gravit de cette rencontre ; idalement
on supprimera le danger la source, au pire on protgera loprateur par des
quipements de protection individuelle ;
lorientation comportement humain , la prvention tant envisage sous la
forme dactions de formation visant duquer les oprateurs au regard de
manquements comme lignorance dune mthode de travail non dangereuse,
une attitude mauvaise , une dcience ou une inadaptation physique, intel-
lectuelle ou mentale ; ces actions peuvent concerner la sensibilisation aux rgles,
linitiation aux bons gestes ou aux bons comportements adopter, lvalua-
tion des aptitudes, des capacits et de la motivation tenir un poste, tre
coopratif
Lapproche ergonomique se propose de complter et denrichir ces approches
travers une nouvelle faon dapprhender les risques grce la comprhension des
situations de travail dans leur globalit en sappuyant sur les connaissances du
fonctionnement de lhomme au travail dans sa globalit.
En effet, loprateur en situation de travail doit en permanence faire face aux diff-
rents vnements du travail, dont font partie les risques, mais pas seulement
(F. Bourgeois, 2003). Il gre en permanence les exigences de production, de qualit,
de dlai, les alas, les dysfonctionnements, les pannes, la fatigue, les relations avec
les collgues et la hirarchie
De ce fait, les conditions dexposition des oprateurs des risques professionnels
constituent souvent une nigme (A. Garrigou, 2006) qui nest accessible que de
manire fragmente par ces derniers, lencadrement de lentreprise ou bien par les
prventeurs. Cet aspect nigmatique de lexposition aux risques conduit lensemble
des acteurs des reprsentations contrastes, voire contradictoires et, en tous les
cas, incompltes (cf. chapitre 1).
260
7.2 Ergonomie et risques professionnels 7 Lapport de lergonomie dans
Dans ce contexte, lergonomie sappuie sur deux donnes fondamentales :
Pour faire face aux diffrentes exigences de la situation loprateur met en uvre
de nombreuses rgulations qui se traduisent par des compromis opratoires. Ils
visent atteindre le rsultat attendu (la performance) un moindre cot, notam-
ment pour sa sant ou sa scurit. Ils constituent des savoir-faire, non uniquement
orients vers la production ou la qualit mais aussi vers la prvention des risques
pour soi et/ou pour les autres. Ceux-ci peuvent tre nomms savoir-faire de
prudence (CRU, 1985) et sont constitus de procdures spciques, efcaces,
spontanes de lutte contre les accidents.
Les situations de travail ne sont pas stables. Le travail, par nature, est variable.
Ds lors, les stratgies opratoires varient elles aussi.
Les apports de lergonomie consistent alors analyser nement lensemble des actions
et des efforts qui sont consacrs par les oprateurs pour liminer ou contrler les
risques au travail.
Comme le rappelle A. Garrigou (2006), le risque devient un objet de gestion, et
lide quil faut retenir est que le risque ne se dnit pas seul mais plutt avec qui
(ou quoi) il est en relation.
Cet enjeu de la gestion des risques est central, car le risque se manifeste toujours
dans un systme social ou organisationnel. Il ressort que le risque peut tre une
menace la vie, mais aussi une menace aux intrts conomiques qui interpellent
non seulement le prsent mais aussi le futur.
Il devient alors ncessaire darticuler des dmarches objectives et subjectives mobi-
lisant des connaissances scientiques mais aussi des connaissances locales portes
par les oprateurs dans les situations de travail, mises en lumire par lanalyse
ergonomique du travail.
La contribution de lergonomie pourrait alors tre de fournir des descriptions de
situations dexposition des risques (nourries par des articulations de niveaux
danalyse macro et microscopiques et de dmarches objectives et subjectives) qui
alimenteraient des confrontations entre rationalits organisationnelles et pidmio-
logiques (A. Garrigou, 2006).
Lapproche ergonomique peut ainsi sinscrire dans les dmarches de management
des risques dveloppes dans les entreprises (rfrentiels de systmes de gestion et
de management de type OHSAS 18000) en valorisant plus spciquement :
les liens entre lidentication des risques et lorganisation du travail ;
larticulation des mesures objectives et subjectives issues de dmarches partici-
patives ;
la prise en compte des risques rels et lapport de sens dans les situations de
travail ;
lengagement vers des transformations des situations risque : technique, organi-
sation, management
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7.3 Retours dexpriences
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7.3 Retours dexpriences :
Prvention des TMS, comprendre et convaincre
par la simulation numrique 4 dimensions
Depuis dix-sept ans, nous avons pu de nombreuses reprises mener des actions de
prvention des risques comme par exemple :
la prvention des troubles musculo-squelettiques (TMS) ;
lvaluation des risques professionnels dans le cadre de la mise en forme du
document unique ;
lanticipation des risques professionnels dans des projets de conception (archi-
tecture, quipements industriels) ;
lintgration de la sant et des risques professionnels dans les dmarches de
progrs et damlioration continue de type lean manufactoring .
Nous vous proposons de vous faire partager concrtement ces expriences autour
des principaux leviers de mobilisation et de prennit allant dans le sens dune
prvention durable.
En effet, lvaluation des risques professionnels est encore trop souvent apprhende
par les entreprises comme une contrainte supplmentaire, coteuse en temps et en
moyens, dconnecte des projets enjeux de lentreprise.
Cest pourquoi, dans ce contexte, nous avons dvelopp des dmarches dinterven-
tions innovantes permettant dapprhender la prvention des risques comme facteur
positif et dopportunit en valorisant :
les liens entre les risques sant/scurit et les risques lis la performance : qualit
et efcacit,
des mthodes innovantes grce la mise en uvre doutils de simulation permet-
tant de projeter plus concrtement les futures situations potentiellement risque
dans les projets de conception.
Une caractristique essentielle de toute intervention ergonomique est quelle ne se
contente pas de produire une connaissance sur les situations de travail : elle vise
laction.
Lapport de lergonome dans une conduite de projet se situe notamment dans la
comprhension des situations de travail relles, dans lanalyse et lidentication des
dterminants structurant lactivit de travail an de pouvoir agir sur eux.
Lobjectif de linterprtation propose par lergonome ne peut tre un simple
apport de connaissances supplmentaires mais dobtenir la validation et ladhsion
des responsables dcideurs.
La littrature en ergonomie actuelle voque avec peu de dtails cette phase poli-
tique de validation du diagnostic et dorientation des objectifs de la conception
dans le cadre de la conduite de projet industriel.
Notre pratique dintervention axe sur le conseil entreprise nous a tout naturel-
lement amens rchir sur les facteurs de mobilisation pour laction.
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7.3 Retours dexpriences 7 Lapport de lergonomie dans
7.3.1 Quels outils pour caractriser les actions dans les situations risque
de TMS ?
Le diagnostic est loutil qui doit permettre lergonome de faire voluer les repr-
sentations des responsables en clairant conjointement les dimensions defcacit
du travail et les effets sur la sant et la scurit des personnes. Ce diagnostic ncessite
de caractriser les situations observes.
Dans le cadre de situations risques de type musculo-squelettiques, les principaux
dterminants (gure 7.4) sont les contraintes biomcaniques, la fentre temporelle
disponible loprateur pour raliser les diffrentes tches ainsi que les diffrentes
sources de variabilit et alas de production.
An didentier, danalyser et dobjectiver les dterminants efforts, rptitivit et
amplitudes articulaires des sollicitations biomcaniques, lergonome dispose doutils
connus et reconnus par lensemble des interlocuteurs : normes, recommandations,
grilles de cotations contextualises.
Peu doutils permettent aux ergonomes dobjectiver la contrainte temporelle dont
le rle est pourtant prpondrant dans laccentuation de contraintes biomcaniques
en situation de travail.
Les limites des outils disponibles apparaissent notamment lorsque lergonome
souhaite montrer de manire concrte et image les effets cumuls ou diffrs (aprs
plusieurs heures de production par exemple) lis aux contraintes temporelles en
intgrant la variabilit de la production.
Par exemple, les simulations grandeur nature sont pertinentes, mais exigent du temps
dintervention, la disponibilit des acteurs et davoir convaincu les dcideurs
dinvestir dans cet outil
Figure 7.4 Dterminants des situations risques musculo-squelettiques.
TMS
Variabilit
Machines
Flux amont/aval
Effectif
Matire premire
Environnement
Modes de production
dgrads
(pannes et alas)
Marges de manuvre
restraintes
(espace/temps sous contraints)
Rptitivit
Amplitude
articulaire
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Travail
en temps
contraint
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Cest pourquoi nous avons dvelopp une dmarche originale, Ergo 4D, permettant
de prendre en compte les variabilits de lactivit et lenchanement spatio-temporel
des tches.
Cet outil intermdiaire ne se substitue pas aux simulations classiques , mais il
permet de les complter, de les argumenter
7.3.2 ERGO 4D, une dmarche pour comprendre et convaincre
Cette dmarche dveloppe dans le cadre de la prvention des TMS est base sur
un logiciel de simulation des ux, utilis par les ingnieurs dans le cadre de la
conception de nouveaux moyens de production.
La comprhension de lactivit des responsables est ncessaire pour laction de
lergonome. Lutilisation dun outil dingnieur par lergonome est, en ce sens, un
atout pour convaincre les responsables et orienter les choix de conception, car, si
lergonome est en mesure de marquer les futures installations, dans le sens dune
meilleure adaptation aux personnes, par des connaissances quil possde, cette
action transite nanmoins par des personnes (Franois Daniellou dans Bellemare,
1992, p. 55) : ingnieurs, concepteurs, oprateurs
Dans la pratique, une situation limite est galement une intervention limite dans
le temps, o les allers-retours restent peu nombreux. Se pose donc la question de
lefcacit des outils de lergonome pour inuencer les reprsentations des dcideurs.
m Cas dune entreprise de lagroalimentaire
M Le contexte de lentreprise
Lactivit de lentreprise est la transformation de viande de porc, notamment pour
la fabrication de jambon.
Lors dun ramnagement de latelier, lentreprise, soucieuse damliorer la produc-
tivit et les conditions de travail stait pos la question de lamlioration du poste
de dsossage manuel des paules (travail reconnu fort risque de TMS), et stait
oriente vers une automatisation partielle au travers dune presse dsosser.
Figure 7.5 Les outils des ergonomes pour caractriser les situations de travail.
TMS
Normes
Recommandations
INRS, grilles de cotation
(OSHA, OREGE)
photos, dynamomtre
ERGO 4D
Rptitivit
Amplitude
articulaire
Efforts
Travail
en temps
contraint
264
M La presse dsosser au cur de la ligne de dsossage
En entre de ligne de production (gure 7.6), les paules de porc sont brutes
avec de la couenne. La ligne est alimente par un dcrocheur. Les paules sont
ensuite traites par un dcouenneur qui va enlever la couenne. Plusieurs pareurs
vont nir de prparer lpaule en enlevant le gras encore prsent.
Les paules ainsi prpares sont achemines jusquau poste de la presse dsosser.
ce poste, qui remplace les anciens postes de dsosseurs manuels, loprateur dpose
chaque paule dans la presse an de sparer la viande de los. En sortie de presse,
un oprateur est charg de contrler la qualit du dsossage et un autre la pese des
diffrents dchets.
Les paules sont traites sur deux lignes jumelles : une ligne pour les paules droites,
une seconde pour les paules gauches.
Le poste de presse dsosser doit absorber un ux amont, dict par les postes de
parage, de 476 paules par heure, soit 7,55 secondes en moyenne par paule.
M Le travail au poste de la presse dsosser
La mise en place de la presse a introduit un travail ne ncessitant pas les mmes
comptences o savoir-faire et a modi les contraintes. Il sagit dun poste exigeant
pour lequel lencadrement rencontre des difcults daffectation en raison des
contraintes physiques et de la capacit des oprateurs pouvoir suivre le rythme
impos par le reste de la ligne.
Pour ce poste, lentreprise est confronte deux dclarations de maladies profession-
nelles, et de nombreuses douleurs exprimes touchant principalement les membres
suprieurs et plus spciquement lpaule.
M Les dterminants efforts, rptitivit et amplitudes articulaires
Lanalyse de ce poste (gure 7.7), rduit ces dterminants, permet de mettre en
vidence les contraintes biomcaniques suivantes :
Figure 7.6 La ligne de dsossage.
Oprateurs presse
Sortie de presse
Dcouenneurs
Dcrocheur
Peseur
Pareurs
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retirer los de lempreinte : prise bras en extension et en lvation au niveau de
lpaule (les zones gris fonc et gris clair faisant rfrence aux recommandations
de lINRS pour les zones de confort articulaire) ;
vacuer los : extension du membre suprieur droit, puis exion latrale au
niveau du dos ;
placer une paule sur lempreinte : prise bras en extension et en lvation ;
fermer la porte et lancer le cycle : bras en lvation et effort pour ramener la
porte sur laquelle est x un contrepoids permettant louverture automatique
en n de cycle (dconnection dun lectroaimant) ;
prendre une nouvelle paule : lgre exion du dos. Une paule pse environ
6 kg avec des extrmes allant de 5 7 kg.
Diffrents outils reconnus permettent dobjectiver ces contraintes. Ces lments sont
donc rarement contests par les responsables, notamment parce quils remettent
en question principalement le dimensionnement de la machine, tout le monde
saccordant, dans le cadre de cette intervention, sur les marges de manuvre possibles
pour cet axe de lamnagement du poste.
M Le dterminant temporel du risque TMS
Replacer le cycle de travail (gure 7.8) dans sa fentre temporelle dexcution
(7,55 secondes de traitement par paule) permet de mettre en vidence les princi-
pales situations risque de TMS.
Figure 7.7 Cycle de production.
Ouvrir
la porte
Retirer los
de lempreinte
vacuer los
dans le bac
Placer lpaule
sur lempreinte
Prendre une
nouvelle paule
Fermer
la porte
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En effet, an de rduire au maximum le temps de cycle, loprateur va :
anticiper louverture de la porte en dcollant llectroaimant avant la n du cycle ;
retirer los sans attendre le retour en position basse de lempreinte ;
prendre lpaule en temps masqu : compte tenu de la rapidit du cycle, loprateur
prend lpaule aprs avoir ferm la porte ; de fait, il se trouve contraint porter
lpaule ( 6 kg) en statique pendant les deux tiers du cycle et effectuer toutes
les autres tches avec sa seule main libre.
Pour viter la chute des paules au sol, loprateur ne prend pas lpaule dans le bac
tampon plein mais sur le tapis, bras en extension et en exion prononce du dos.
7.3.3 La dmarche ERGO 4D
Pour objectiver ces questions temporelles, il nexiste pas doutil permettant dappr-
hender lvolution des situations de travail aprs plusieurs minutes ou plusieurs
heures de production.
La dmarche ERGO 4D que nous avons dveloppe est base sur un outil utilis
par les ingnieurs pour concevoir les futurs systmes de productions : un logiciel
de simulation de ux en quatre dimensions (trois dimensions gomtriques + la
dimension du temps).
Ce logiciel permet :
dvaluer la rptitivit des tches ;
de visualiser les ux, les interactions entre les diffrents postes ;
de simuler les alas de production (pannes, arrive non rgulire en amont des
produits) ;
Figure 7.8 Dterminant temporel pour le risque de TMS sur un cycle de production.
Ouvrir
la porte
Anticiper louverture
de la porte
Port statique de lpaule
Retirer los
de lempreinte
Retirer sans attendre la position basse
vacuer los
dans le bac
Placer lpaule
sur lempreinte
Prendre une
nouvelle paule
Fermer
la porte
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de drouler la production durant plusieurs heures pour dtecter les effets diffrs ;
de mieux se reprsenter le poste de travail grce la modlisation 3D.
La simulation fournit donc des lments sur :
le temps disponible pour loprateur an de raliser sa tche et grer les alas ;
lvolution des contraintes de temps et despace tout au long de la production.
Dans cette situation, la contrainte temporelle est le principal dterminant des
situations risque de TMS.
Rduire le risque de TMS ce poste ncessite, dans un premier temps, de desserrer
la contrainte temporelle, an dautoriser, dans un second temps, une rexion autour
du dimensionnement du poste et ventuellement des moyens daide pouvant tre
mis la disposition des oprateurs.
Travailler sur le dimensionnement du poste et des moyens daide sans avoir prala-
blement desserrer la contrainte temporelle ne permet pas denvisager une relle
amlioration des conditions de travail ce poste.
Lobjectif pour lergonome est donc de faire voluer les reprsentations des dcideurs
pour quils semparent de la question de la contrainte temporelle en la plaant au
cur du projet damlioration du poste, en pralable de la rexion autour des
questions dimensionnelles.
m ERGO 4D, pour faire comprendre lintrt des rgulations aux dcideurs
La contrainte temporelle comme dterminant des contraintes biomcaniques amne
parfois lincomprhension de nos interlocuteurs, en particulier lorsque les rgula-
tions, mises en place par les oprateurs pour rduire le temps de cycle, ont un cot
important pour leur propre sant. Nous avons tous un jour essuy des objections
que lon peut caricaturer comme suit :
Ils se font mal tout seuls, ils nont qu respecter le fonctionnement prvu !
Avec la mthode ERGO 4D, il est possible de simuler le fonctionnement de deux
lignes de production et dvaluer avec prcision limpact des rgulations humaines
(celles de loprateur) sur la productivit (gure 7.9), en se soustrayant aux autres
sources de variabilit (mme oprateur, temps darrive des paules au poste
identique, temps de cycle machine identique).
Dans cet exemple :
Cycles sans rgulations : loprateur respecte le prescrit. Les contraintes bio-
mcaniques sont donc limites (prise de los en position basse, attente de louver-
ture automatique de la porte en n de cycle machine).
Cycles avec rgulations : loprateur met en place lensemble des rgulations
qui lui permettent de rduire le temps de cycle.
Cette simulation permet de faire comprendre aux dcideurs que ces rgulations,
qui ont un cot important pour la sant, sont ncessaires pour atteindre la produc-
tivit attendue de latelier. En effet, la mise en place de ces rgulations permet de
traiter 61,4 % dpaules en plus (passant de 42,8 % 7,9 % dpaules non traites).
268
Elle permet galement :
de lgitimer les choix de loprateur (atteintes la sant par volont datteindre
de bons rsultats productifs) ;
daller au-del des volonts ventuellement restrictives des responsables (amna-
gement du poste pour interdire certaines rgulations, exemple : interdire
louverture de la porte avant la n de la descente en position basse) ;
de valoriser linterprtation des situations par lergonome en dmontrant que
les lments issus de lanalyse ne sont pas anecdotiques, mais bien au cur de
lefcacit productive et des sollicitations biomcaniques du poste.
Une seconde conclusion est possible : les oprateurs accumulent en permanence
du retard puisque 7,9 % des paules arrives au poste nont pu tre traites, malgr
les rgulations mises en uvre au dtriment de leur sant.
Ces arguments permettent de faire cheminer efcacement nos interlocuteurs aux
conclusions suivantes : les rgulations des oprateurs, bien que coteuses pour la
sant, permettent un gain de productivit ncessaire au bon fonctionnement de
latelier. Pour rduire les contraintes physiques du poste, il faudrait redonner du
temps aux oprateurs, qui aujourdhui sont en permanence en retard
Si nos interlocuteurs comprennent alors limportance de desserrer la contrainte
temporelle pour permettre de rduire les contraintes physiques, il nen reste pas
moins quils nentrevoient quun seul levier : Vous [ergonome] voulez baisser les
cadences ?
Cette dmarche permet de montrer aux dcideurs que lon peut rendre des marges
de manuvre temporelles sans ncessairement jouer sur les cadences
Face ce type dobjection, ERGO 4D permet de simuler des principes damnage-
ment de la ligne et de valider leur impact la fois dun point de vue de la sant et
de la productivit.
Pour traiter ce point, nous avons simul une modication de la tche de changement
de bac. Tous les 15 cycles environ, loprateur vacue le bac plein dos et le remplace
par un bac vide (gure 7.10). Cette tche frquentielle dure en moyenne 5 secondes
Figure 7.9 Simulation de limpact des rgulations.
Aprs 1 heure nombre dpaules arrives au poste : 476
Cycles avec rgulations
Soit 7,9 % dpaules non traites
Nombre dpaules traites : 439
non traites : 37
Cycles sans rgulation
Soit 42,8 % dpaules non traites
Nombre dpaules traites : 272
non traites : 204
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et prsente certaines contraintes biomcaniques : prise du bac vide bras en extension,
en exion du dos. De plus cette tche doit tre ralise au plus vite puisquelle
augmente le temps cycle.
Cette modlisation permet la simulation du principe damnagement du poste, la
suppression des changements manuels des bacs (gure 7.11).
Que peut-on attendre de la suppression de cette tche ?
Avec ce type damnagement, le gain espr est une rduction de 43 % du retard
accumul par loprateur au cours de la production, puisque lon passe de 7,9 %
dpaules non traites (cas rel avec rgulations) 4,3 % dpaules non traites
(suppression des changements manuels de bacs).
Cette simulation montre quil est possible de conjointement rendre du temps
loprateur et limiter les sollicitations biomcaniques au poste.
Figure 7.10 Le changement manuel du bac dos.
Figure 7.11 Simulation de la suppression des changements manuels de bacs pleins dos.
Ouvrir
la porte
Changement de bac
Retirer los
de lempreinte
vacuer los
dans le bac
Placer lpaule
sur lempreinte
Prendre une
nouvelle paule
Fermer
la porte
Aprs 1 heure
Cycles avec suppression
du changement manuel des bacs
4,3 % dpaules non traites
270
Notre outil permet donc, par des arguments concrets et chiffrs, de convaincre les
dcideurs que desserrer la contrainte temporelle peut se faire sans affecter le rythme
de la ligne.
Malgr la mise en place de cette amlioration, loprateur reste dans lincapacit de
suivre le rythme impuls par ses collgues en amont de la ligne.
Ce constat de rsolution partielle du problme resserre le champ des possibles en
termes damnagement du poste pour les responsables. Ce sentiment dimpuissance,
de dfaitisme peut se traduire ainsi :
On a bien compris la situation mais il faudrait refaire toute la ligne, tout auto-
matiser.
m ERGO 4D, pour montrer aux dcideurs que lon peut rendre suffisamment
de marges de manuvre temporelles sans ncessairement automatiser
les lignes de production
An de rduire le temps de cycle, loprateur anticipe louverture de la porte
(gure 7.12). La contrainte biomcanique de cette tche est importante, notamment
du fait quil faut dcoller llectroaimant.
Le principe damlioration intgr cette simulation est loptimisation du dclen-
chement de louverture automatique de la porte. Cette modication technique du
fonctionnement de la machine permettrait un gain moyen de 0,2 seconde par
cycle.
Doit-on faire venir le fabricant de la machine du Danemark pour un gain de
0,2 seconde par cycle ?
Associ au principe de suppression des changements manuels de bacs, le principe
doptimisation du dclenchement de louverture de la porte permet de rendre
loprateur sufsamment de temps pour traiter lensemble des paules arrivant au
poste. La mise en place de cette amlioration permettrait donc de supprimer une
tche contraignante et de dgager des marges de manuvre temporelles. Cette simu-
lation permet galement de convaincre les dcideurs de travailler sur des situations
souvent ngliges (0,2 seconde).
Figure 7.12 Simulation de loptimisation de louverture de la porte de la presse dsosser.
Aprs 1 heure nombre dpaules arrives au poste : 476
Cycles avec suppression
du changement manuel
des bacs
Avec optimisation de louverture
de la porte (0,2 s)
0 % dpaules non traites
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7.4 Conclusion
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7.4 Conclusion
Notre outil de simulation vient renforcer la pertinence des lments de lanalyse de
lactivit de travail, en particulier en valorisant des points souvent considrs comme
anecdotiques (gain de 0,2 seconde par cycle, supprimer une tche qui prend
5 secondes tous les 15 cycles). Cette dmarche apporte des rsultats chiffrs allant
au-del des calculs moyenns et ouvre de relles perspectives pour les dcideurs,
tout en rpondant leurs rticences et leur a priori. Il sagit donc dune dmarche avec
un fort pouvoir de conviction permettant dorienter positivement la conception :
dans un premier temps, travailler desserrer la contrainte temporelle an de
crer les conditions favorables dexcution du travail ;
dans un second temps rchir autour du dimensionnement de la machine, des
modes dacheminement et dvacuation des produits, et des aides la manutention
sur le poste.
Au-del du cas prsent, cette dmarche permet de valider les choix de conception
en analysant les interactions entre les diffrents postes de travail (exemple : amna-
gement dun atelier, dune ligne).
Lergonome se doit de dimensionner son apport en fonction du contexte de son
intervention : nature de la demande, des enjeux, identication des freins, temps
disponible Si cette dmarche nest pas toujours ncessaire, son apport pour viter
les blocages et orienter positivement les choix de conception est un vritable atout
lorsque les marges de manuvre temporelles de lergonome sont restreintes.
Bibliographie
ARNAUD (Sbastien), NAHON (Pierre), TMS, dpistage avant closion, simuler les
TMS en 4D lors de la conception dun nouvel atelier , communication Preventica,
Marseille, 2006.
BARADAT (Dominique), TMS : une approche conduite de projet . Le processus de
conception dun poste de travail dans une entreprise dameublement, Laboratoire dergo-
nomie des systmes complexes, 1999, coll. Thses et Mmoires .
BELLEMARE (Marie), Action ergonomique et Projets industriels : de la coopration dans le
travail la coopration pour la transformation du travail Le cas du travail la chane,
Laboratoire dergonomie des systmes complexes, 1999, coll. Thses et Mmoires .
BOURGEOIS (Fabrice), VAN BELLEGHEM (Laurent), Avec lapproche travail dans lvalua-
tion des risques professionnels, enn du nouveau en prvention in Actes du sminaire
Paris 1, Octars ditions, 2003.
DANIELLOU (Franois), NAL (Michel), d. Techniques de lingnieur, trait Gnie
industriel .
DE KEYSER (Vronique), Lerreur humaine , in La Recherche, n 216, 1989.
FALZON (Pierre), Ergonomie, PUF, 2004.
GARRIGOU (Alain), Dune approche pluridisciplinaire une intervention pluri-
disciplinaire en sant au travail , in Performances, 2006, n 31, pp. 3-8.
272
Bibliographie 7 Lapport de lergonomie dans
GARRIGOU (Alain), BRUN (Jean-Pierre), MOHAMMED (Brahim), Ergonomie et prvention :
une tentative de mise en tension rciproque, lanalyse du travail en perspectives, Octars
ditions, 2006
GARRIGOU (Alain), THIBAULT (Jean-Franois), JACKSON (Maral), MASCIA (Fausto),
Contributions et dmarche de lergonomie dans les processus de conception , in
Pistes, vol. III, n 2, octobre 2001.
GUILLOUX (Vincent), FORTINEAU (ric), Prvention des TMS : changer les repr-
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numrique 4D , communication pour la Socit dergonomie de langue franaise,
43
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congrs, Ajaccio, 17-19 septembre 2008.
LEPLAT Jacques, DE TERSSAC Gilbert, Les Facteurs humains de la abilit dans les
systmes complexes, Octars ditions, 1990.
PAGNAC (Laurent), GAMBOTTI (Olivier), LE NY (Franck), Risques professionnels,
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273
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8 LE MANAGEMENT DES RISQUES
SANT/SCURIT
ET ENVIRONNEMENT
1
Galle HNAULT, Frdric HERRAN
La gestion de la scurit et de lenvironnement est en pleine volution, en effet
nous sortons progressivement dune priode de gestion de lurgence pour entrer
dans une priode danticipation.
Bon nombre de responsables HSE (Hygine, Scurit, Environnement) ont vcu
leur fonction comme celle dun pompier courant derrire la rcupration de
dysfonctionnements sans pouvoir se poser, prendre de la hauteur pour mieux
analyser et anticiper.
lre de laction curative et corrective doit succder lre de lamlioration
permanente planie et des actions prventives.
La parution des normes de management dans les domaines HSE nous amne vers
cette volution, imposant aux organismes de prendre le temps de la ralisation
dtats des lieux afns et de planication damliorations.
Laccent est mis dans ces rfrentiels sur des comportements proactifs bass sur
lanalyse de dviations et signes avant-coureurs dvnements potentiellement
graves.
Nous mettrons en vidence au cours de cette prsentation lapport de ces normes
pour lamlioration de la prvention dans lentreprise.
Aprs les sept premiers chapitres de louvrage permettant de replacer les notions et
les lments les uns par rapport aux autres, ce chapitre a vocation donner un
clairage pragmatique sur les aspects environnement, sant et scurit dun
organisme qui souhaite mettre en place un systme de management sur ces
thmatiques.
Pour cela, lorganisation des rfrentiels internationaux et reconnus, lISO 14001
et lOHSAS 18 001, fournira un l conducteur la dclinaison de diffrents thmes
et logique de mise en place dun systme de management de lenvironnement et de
la sant-scurit.
1. Pour ce chapitre, voir aussi les tmoignages 5, 6, 7 et 8 en annexe.
274
8.1 La volont de progresser
en matire dHSE
8 Le management des risques
sant/scurit et environnement
8.1 La volont de progresser en matire dHSE
8.1.1 Les attentes des organismes
La prise de conscience grandissante des populations au regard des problmes de
scurit et denvironnement ainsi que la recherche systmatique de responsables
dans le cas de dysfonctionnements rend les sujets HSE de plus en plus sensibles
voire anxiognes au sein des diffrents organismes.
De ce fait, un nombre croissant de dirigeants trouvent un intrt dans lamlioration
du management HSE dans leur structure, notamment au regard de lamlioration
de la matrise du risque pnal que cela peut apporter.
Dautres motivations sont galement mises en avant pour amliorer les rsultats HSE,
nous pourrons noter la diminution des cots nanciers lis aux consquences
daccidents :
cots directs : cotisations accident du travail, remplacement de personnel, rpara-
tion de matriel, ddommagement li aux pollutions
cots indirects : dsorganisation des structures, perte de rendement
Nous pouvons galement citer les impacts sur limage de lentreprise dans le cas
dvnements graves, ces impacts tant du reste difcilement chiffrables.
Enn lvolution de notre culture traduite au travers de la notion de dveloppement
durable amne les organismes vers un comportement plus responsable au regard
des impacts environnementaux de leur activit ainsi que vers une meilleure prise en
compte des conditions de travail de leur personnel et globalement de lensemble
des parties prenantes de notre socit.
Un management HSE structur selon des rfrentiels reconnus de type OHSAS
18 001 ou ILOSH 2001 pour la sant et scurit au travail, et lISO 14001 ou
lEAMS pour lenvironnement, peut apporter la rigueur ncessaire lamlioration
de la performance scurit/environnement.
La mise en place de cette organisation est un vritable projet dentreprise qui doit
fdrer lensemble des nergies. Les composantes essentielles de ces systmes vont
maintenant tre dveloppes.
8.1.2 Notion dengagement et de politique
Lengagement de la direction au plus haut niveau est essentiel pour impulser la
mise en place dune dmarche de management type QHSE (Qualit, Hygine,
Scurit, Environnement ).
Il apparat important ds la prise de dcision de cet engagement, dinformer rapi-
dement lensemble du personnel de cette orientation.
La rdaction dun engagement prcoce par la direction offre lavantage de fdrer
les nergies sur ce vritable projet dentreprise ; il peut de plus tre utilis pour
positionner le ou les chefs du projet et annoncer galement si ncessaire lventuelle
mise en place de structure daccompagnement type comit de pilotage.
Cet engagement doit galement borner dans le temps les principales chances et
si possible xer une date butoir la mise en place du systme.
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8.1 La volont de progresser
en matire dHSE
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Cet engagement est distinguer de lexigence normative de rdaction dune poli-
tique HSE. En effet, dun point de vue chronologique la politique HSE ne peut tre
rdige au lancement de la mise en place du systme, car elle doit xer un cadre
assez prcis pour son fonctionnement et rete donc la problmatique scurit/
environnement effective du site.
La ralisation dun tat des lieux prcis est donc un pralable la rdaction de
la politique, sous peine dcrire une politique gnraliste ou dcale au regard de la
situation relle du site.
La politique doit reter la volont de lentreprise, ses croyances et ses engage-
ments en matire dHSE.
Elle doit comporter des engagements prcis qui peuvent tre dicts par certains
rfrentiels, cest tout particulirement le cas pour le rfrentiel ISO 14001 qui
impose clairement la prsence dengagements en matire de conformit la rgle-
mentation, de prvention de pollution et damlioration continue.
Suivant la volont de la direction, la politique peut tre considre comme un
outil intressant de communication externe, cette dcision peut inuencer le
contenu de cette politique.
En effet lentreprise peut voir un intrt communiquer certains objectifs forts au
sein mme de ce document et valoriser ainsi auprs des parties intresses externes
ses efforts et par consquent son image.
Il convient naturellement que cette politique soit communique toutes les
personnes de lentreprise mais galement aux personnes extrieures qui travaillent
pour lorganisme (sous-traitants, fournisseurs).
Dans le cas de la communication avec les sous-traitants, celle-ci peut tre ralise
par le biais dautres supports que la politique elle-mme ; en effet il peut tre
opportun de communiquer uniquement sur des engagements prcis qui concernent
tout particulirement tel ou tel sous-traitant.
Certains documents issus dexigences rglementaires comme les plans de prvention,
les protocoles de scurit peuvent tre utiliss avantageusement pour transmettre
des prescriptions particulires en matire dHSE, des exigences peuvent galement
tre nonces au sein de contrats, clauses administratives, documents dappel
doffre
Il est noter que la politique doit tre tenue jour, en effet ce document doit
toujours tre en phase avec la ralit HSE de lentreprise. Le cadrage et les engage-
ments doivent donc tre vris de faon rgulire, cette vrication est une donne
dentre de la revue de direction.
Il est important de faire de la politique un document vivant utilis pour redynamiser
le systme lors de sa mise jour et de sa diffusion.
EXEMPLE DUNE POLITIQUE HSE LABSO CHIMIE FINE
Politique hygine/scurit/environnement, le 1
er
janvier 2008.
Lamlioration permanente des conditions de travail pour les collaborateurs et les intervenants
extrieurs ainsi que de la qualit de lenvironnement pour la collectivit fait partie des proccupations
de notre entreprise. Pour ce faire, Labso Chimie Fine sengage :
276
8.2 Connatre ses risques HSE,
pour mieux progresser
prendre en compte lhygine, la scurit et lenvironnement comme un critre de performance
de lentreprise et faire du management HSE une responsabilit majeure de lensemble de lenca-
drement, avec pour objectif zro accident et zro pollution ;
se conformer aux lois et aux rglementations en vigueur ;
adhrer la politique HSE du groupe Boehringer Ingelheim, ainsi qu lengagement de progrs
de lindustrie chimique ;
effectuer une veille juridique et technologique dans les domaines HSE ;
mener une politique de prvention des pollutions et accidents an dassurer la scurit des
personnes et des biens ainsi que la protection de lenvironnement notamment par :
lencouragement de lensemble des collaborateurs au respect des procdures ainsi qu la
dtection de conditions de travail ou de pratiques juges dangereuses,
lanalyse systmatique des incidents,
lintgration de lhygine, de la scurit et de lenvironnement lors de nouveaux projets ;
identier, surveiller, matriser et limiter les impacts sur lenvironnement de nos activits, produits
ou procds, en tenant compte des aspects environnementaux signicatifs gnrant des efuents
liquides, des dchets, du bruit, des rejets atmosphriques. Nos efforts porteront plus spciquement
sur ce dernier point pour les prochaines annes ;
veiller une utilisation rationnelle des ressources naturelles et la prvention des pollutions
accidentelles ;
assurer la formation et la sensibilisation des collaborateurs tous les niveaux, an de les impliquer
dans la politique HSE de lentreprise ;
obtenir des intervenants extrieurs le respect des procdures HSE internes ;
assurer une transparence des performances HSE envers les autorits et le public intress.
Le responsable scurit environnement a la charge de la mise en uvre et du contrle des engagements
du systme de management HSE.
Il ny a pas de tche si urgente ni de travail si important quon ne puisse les faire en scurit et en
harmonie avec lenvironnement chaque fois. Tout autre comportement est inacceptable.
Prsident directeur gnral BIF Directeur Labso
8.2 Connatre ses risques HSE, pour mieux progresser
8.2.1 Ltat des lieux
Il apparat indispensable davoir une bonne connaissance des impacts environ-
nementaux de ses activits produits et services, ainsi que des dangers prsents au
sein de lorganisme an de planier lamlioration en fonction de limportance des
diffrents risques HSE.
La ralisation de ces tats des lieux est donc cruciale, ces tudes (analyse environ-
nementale et analyse de risque) sont des piliers sur lesquels reposent les systmes de
management.
Elles doivent donc tre ralises avec un certain niveau de dtail et ncessitent
souvent une consultation du personnel de terrain qui a une bonne connaissance
des problmatiques HSE leur poste de travail.
Ltape de planication dpend donc largement du rsultat de ces tudes. Les rf-
rentiels existants dans les domaines HSE nimposent aucune mthode particulire
pour effectuer ces tats des lieux. Chaque organisme dveloppe donc sa propre
mthodologie, nous pouvons cependant mettre en relief des lignes directrices.
Notons tout dabord quil nest pas toujours facile de raliser ces analyses en voulant
intgrer les deux composantes scurit et environnement, bon nombre dorganismes
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prfrent dvelopper des analyses spciques bien adaptes chacun de ces deux
domaines tudier.
La premire tape pour mener bien ces tudes consiste dcouper ltablissement
en entits plus rduites permettant ainsi danalyser la situation HSE de faon plus
prcise. Il est ais de ce fait de regarder dun point de vue environnemental les
diffrents entrants et sortants du process ou de latelier an de quantier les
impacts environnementaux gnrs.
Concernant ltude des conditions de travail et de scurit, lapproche pourra tre
afne suivant les besoins jusqu lanalyse dun poste prcis voire dune tche
critique.
Toute la difcult dans cette tape est de dnir le bon niveau de dtail, en effet il
est possible de partir sur des tudes trs dtailles faisant linventaire de milliers
dimpacts environnementaux ou de situations risque quil faut ensuite valuer.
Cette approche trs performante demande des ressources importantes, la dure de
ces analyses est de nombreux mois voire plusieurs annes sur des sites importants.
Ces temps danalyse importants permettent rarement de faire vritablement le
point de la situation dans lentreprise, cette dernire tant en perptuelle volution.
A contrario, certains organismes ont tendance raliser des tudes plutt macro-
scopiques qui certes peuvent tre ralises dans des dlais plus raisonnables, mais
noffrent pas le niveau escompt an didentier les pistes damlioration dans les
domaines scurit/environnement.
Il apparat donc souhaitable de trouver une solution intermdiaire qui allie suivant
les cas globalisation ou approfondissement de lanalyse de certains risques.
noter que pour faire ces choix et arbitrages, il est ncessaire davoir une bonne
connaissance de lentreprise et un bon niveau dexpertise dans les domaines HSE.
La consultation du personnel pour raliser ces phases didentication des dangers
HSE est importante du fait de leur trs bonne connaissance des postes de travail,
mais il faut viter de tomber dans certains travers.
En effet, dans bon nombre dtats des lieux raliss de faon quasi autonome par
les oprateurs terrain, le rsultat est souvent en dcalage avec laccidentologie ou
lenregistrement des presque accidents du site. Il est donc important que ces
conclusions puissent tre analyses et en quelque sorte expertises an que la
hirarchisation des dangers colle au plus prs de la situation relle de lentreprise.
Une fois lidentication des dangers ou des impacts environnementaux ralise, la
phase de hirarchisation repose donc sur lvaluation de critres tels que la proba-
bilit dapparition de ces vnements et leur gravit. Lobjectif de ces analyses tant
au nal didentier des pistes damlioration, il faudra poursuivre en valuant les
niveaux de matrise en place.
Un inventaire des barrires techniques, organisationnelles et humaines doit donc
tre ralis, et sur la base de lvaluation des risques et du niveau de matrise en
place, il sera donc possible de btir le ou les programmes de management scurit
et/ou environnement.
En labsence de mthodologie pour mener bien ces tudes, les organismes pourront
se reporter utilement aux chapitres respectifs de lISO 14004 pour lenvironnement
278
ou lOHSAS 18002 pour la scurit, qui donnent des prcisions sur des rgles de
lart.
8.2.2 La planification de lamlioration
Sur la base de ces analyses, un ou des programmes de management HSE peuvent tre
formaliss. Ces programmes peuvent galement tre aliments par dautres sources
possibles didentication damlioration ou dautres engagements ou exigences
que nous allons passer en revue.
m valuation de la conformit la rglementation
Cette exigence dvaluation de la conformit est bien prsente dans les diffrents
rfrentiels HSE ; notons que cette valuation induit un travail consquent par du
personnel averti. En effet cela ncessite de mener bien sa veille rglementaire et
donc didentier prcisment les textes applicables lorganisme. Dans un deuxime
temps les exigences de ces diffrents textes doivent tre vries, les carts analyss
et leur mise en conformit planie.
Figure 8.1 Processus de dtermination des aspects environnementaux significatifs (AES).
Source : Labso Chimie Fine
Choix des units
fonctionnelles
Identification
des aspects
environnementaux
Identification
des impacts
environnementaux
Identification des impacts
environnementaux
significatifs
Aspects
environnementaux
significatifs
Critre dvaluation
Mise jour
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m Orientation groupe
Pour les organismes qui appartiennent un groupe, il est frquent que certaines
exigences soient imposes au travers de la politique de la maison mre ou de lettres
de cadrage. Ces exigences peuvent se limiter la dnition daxes de travail
(exemple : porter ses efforts sur la consommation dnergie), mais peuvent gale-
ment tre exprimes en termes de cible chiffre (exemple : diminuer de 5 % la
consommation de gaz activit constante).
m carts, dysfonctionnements, accidents
Lidentication de non-conformits, lapparition dincidents critiques ou daccidents
peuvent dboucher sur des actions prventives ou correctives qui mritent une
planication par lintermdiaire du programme de management HSE.
On transcrira surtout dans ce programme des actions plutt de longue dure qui
peuvent ncessiter des phases dtude pralables ou des investissements importants.
m Demandes de parties intresses externes
Des exigences peuvent galement maner suite des plaintes de riverains, suite
des demandes spciques des organismes de tutelle (DRIRE, Inspection du travail,
CRAM), suite la signature de convention de raccordement une station
dpuration ou encore suite aux audits dassureurs.
m Autres exigences
Enn dautres exigences peuvent natre du fait dengagements personnels de lorga-
nisme, nous pouvons citer titre dexemple lengagement de progrs de lUnion de
lindustrie chimique (programme Responsible Care) qui engage les industriels,
lors de sa signature, aux respects de bons principes en matire dHSE.
Toutes ces exigences pourront donc tre traduites dans un ou plusieurs programmes.
An dentrer dans une vritable planication, le programme devra comporter les
lments suivants :
les objectifs atteindre ;
les cibles associes aux objectifs (chiffres si possible) ;
les indicateurs de suivi de latteinte des cibles ;
des notions de responsabilits an didentier clairement les porteurs des diff-
rentes actions ;
les moyens mettre en uvre ;
les dlais de ralisation.
Pourront sajouter ce programme lorigine de lidentication des points
damlioration ainsi que le lien avec les engagements de la politique HSE.
Le plus frquemment les programmes sont dnis pour une priode dun an, mais
certains prvoient une planication plus longue, trois ans par exemple, et les rac-
tualisent annuellement.
Latteinte de ces objectifs doit tre mise sous surveillance, la revue de direction
permet notamment de faire le point sur lavance de celle-ci.
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Tableau 8.1 Exemple de programme de management.
Principe
politique
Objectifs
Cibles Actions principales Indicateurs
Responsable
du projet
N Nature
Assurer la scurit
des biens et
des personnes
1. Prvention
des incendies
et explosions
Dtection des incendies et fuites
de gaz en fonctionnement
(Magasin, Unit 5, Service
Technique, Tour distiller)
Remettre en service les
reports dalarme au Magasin
gnral, Unit 5, Service
Technique et Tour distiller
Mise en place dun dtecteur
gaz au Laboratoire (DI9708)
Reports dalarme
en service
Ensemble des hottes
utilisant du gaz quipes
dun dtecteur
E. GRANDCOING
Assurer la scurit
des biens et
des personnes
2. Prvention
des incendies
et explosions
Amliorer la matrise
de lutilisation de gaz
dans le restaurant et local gaz
Lancer tude et
commencer les travaux
(DI9710, DI9711)
Locaux restaurant et gaz
ventils naturellement
ou sous dtection
E. GRANDCOING
Audit assureurs
Assurer la scurit
des biens et
des personnes
3. Prvention
des incendies
et explosions
Protger les canalisations
et vannes dalimentation gaz
de la chaufferie des collisions
Faire une tude globale
des supportages de tuyauteries
Lancer tude et
commencer les travaux
(DI9760)
Canalisations et vannes
dalimentation gaz de
la chaufferie protges
tude ralise
E. GRANDCOING
F. HERRAN
Prvention
pour assurer
la scurit
des personnes
4. Prvention
des accidents
lors dinterventions
sur les installations
Scuriser les interventions
sur les installations de lunit 2
(condamnation / consignation)
Eurofiltec et racteurs
Mise en uvre des
modifications techniques
suivant plan de consignation
(BT23170)
Nombre de plans
de consignation utilisables
sur lunit
E. GRANDCOING
Assurer la scurit
du personnel
5. Protection
contre les brlures
la vapeur
Scuriser les brides prioritaires
sur le rseau vapeur
(brides identifies comme
potentiellement dangereuses)
Installation des protge-
brides (BT23173)
Nombre de brides
protges
E. GRANDCOING
Assurer la scurit
des biens et
des personnes
6. Prvention des
dveloppements de
lgionelle sur la tour
arorfrigrante
Prendre en compte les points
damlioration identifis
suite lanalyse de risques
(voir tableau de suivi)
Mise en uvre
des amliorations
Ensemble des actions
ralises
Rsultats de mesure
en lgionella satisfaisants
F. HERRAN
E. GRANDCOING
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8.3 Mettre en place une organisation efficace
pour les systmes de management
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pour la mise en uvre et le fonctionnement
des systmes de management
La mise en uvre dun systme sera dautant plus efcace que celui-ci sera port
comme un projet interne de lorganisme, de porte et dimportance quivalente
un projet technique ou managrial li lactivit de la structure.
8.3.1 Matrise des ressources humaines
Lun des lments de difcult le plus souvent avancs lors de la mise en place de
systme de management est celui du facteur humain, de limplication des personnels
dans ces dmarches. Mais sans le personnel, une organisation de prvention ne saurait
fonctionner.
Lun des pralables la mise en place dun SMQHSE (Systme de management
Qualit, Hygine, Scurit, Environnement) est la dnition des rles et des respon-
sabilits. Une organisation de prvention efcace ne saurait tre mise en place depuis
des postes fonctionnels uniquement : il est indispensable de dnir qui fait quoi
tous les niveaux hirarchiques, fonctionnels et oprationnels.
Les systmes de management normatifs demandent une dnition claire des respon-
sabilits HSE depuis le plus haut niveau (depuis la direction) jusquaux oprationnels.
Cette dclinaison peut dbuter par une dnition de type organigramme, puis tre
complte dans des documents existants en ressources humaines, les ches de postes
et de fonctions.
Enn, la dnition des responsabilits peut tre complte dans des documents
oprationnels, instructions, consignes, procdures de travail dj existantes.
m Exemple de dclinaison des responsabilits HSE
Figure 8.2 Exemple de dclinaison de responsabilits HSE.
Responsable du systme HSE
Correspondants HSE
Ensemble du personnel
Direction Responsable QSE
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Dautre part, les responsabilits des personnes ayant un rle cl dans le systme de
management (la responsabilit dune action concourant latteinte dun objectif,
une responsabilit relative une procdure en place) doivent tre clairement
tablies et documentes.
Ces responsabilits peuvent par exemple tre dnies et partages lors des entretiens
individuels annuels avec la hirarchie. Une bonne pratique peut tre de mettre en
place les ches de fonctions avec les salaris, puis de les utiliser lors des valuations
annuelles.
La mise en place dun SMQSE (Systme Management Qualit Scurit Environ-
nement) ne saurait tre dlgue compltement par la direction de lentreprise ou par
lencadrement hirarchique au seul responsable ou animateur HSE par exemple.
Lensemble des personnels et de lencadrement a un rle actif en matire de sant,
de scurit et denvironnement, au risque sinon pour la dmarche dtre perue
comme une activit intellectuelle du seul niveau de la direction : dun point de vue
oprationnel, les responsables HSE sont les chefs de service, dateliers
8.3.2 Sensibilisation et formation du personnel
Trois niveaux de matrise sont demands par les rfrentiels normatifs : sensibiliser
le personnel, le former et sassurer de ses comptences aux postes ncessitant des
connaissances HSE spciques.
Une tape supplmentaire ne doit cependant pas tre sous-estime : la phase
dinformation pralable au lancement de la mise en place dun SMHSE (Systme
Management Hygine Scurit Environnement) an dobtenir une adhsion,
vitale pour la bonne marche de lorganisation que lon recherche, de lensemble du
personnel.
Dans le contexte actuel de mdiatisation et de prise de conscience autour de
lenvironnement (rchauffement climatique, tri slectif des dchets, pollution des
eaux, matrise de lnergie), il est par exemple possible deffectuer des rappro-
chements et de prsenter la dmarche au sein de lentreprise une chelle locale de
cette actualit.
De mme en sant-scurit sont disponibles des statistiques des incidents et acci-
dents au travail par branche dactivit, et lactualit est galement source dexemples
varis.
La sensibilisation du personnel la dmarche de management, proprement parler,
peut intervenir une tape plus avance du systme : sa pertinence sera dautant plus
importante que cette sensibilisation sappuiera sur des exemples concrets propres
lorganisme issus de ltat des lieux.
Apporter une culture, replacer les enjeux HSE de lorganisme par rapport la vie
quotidienne, aux connaissances des personnels, aux impacts sur lenvironnement
et aux risques rels prsents sur le lieu de travail, facilite ladhsion aux enjeux du
Le personnel sera dautant mieux sensibilis quil pourra participer lors de ces sessions,
changer, questionner sur la dmarche de lorganisme : ladhsion un systme de
management en sera plus forte.
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m Formation des personnels
Lors de ltat des lieux, des impacts environnementaux et des risques signicatifs
ont t identis. Il sagit donc pour lorganisme de sassurer que le personnel associ
ces oprations est form au regard de la matrise de ces oprations. Quelle formation
pour piloter une station de traitement de leau, pour grer un parc dchets, pour
assurer une gestion en scurit des produits chimiques dun site ?
Pour cela, par exemple, un tableau crois des postes de travail existants avec leurs
impacts et risques permet de faire ressortir les besoins en formation. Ensuite,
lidentication et lorganisation des formations ncessaires se font avec le service
des ressources humaines-formation. Du fait de la rglementation trs encadre en
matire de sant-scurit notamment, les organismes disposent souvent dj dun
plan de formation, (exemples : formation accueil au poste de travail, formations
spciques risques chimiques et biologiques, conduite des engins de levage, incendie,
habilitations lectriques, sauveteurs-secouristes du travail, membres des CHSCT).
Ensuite, au l du temps, divers exercices et vnements tels que les entretiens annuels
du personnel, les audits internes ou externes contribuent lidentication continue
de ce besoin en formation.
Dans le cas o des salaris sont dj comptents par rapport aux besoins identis,
il est possible de ne pas multiplier les formations, mais il convient alors de docu-
menter et de pouvoir justier de ces comptences (exprience professionnelle,
diplmes antrieurs, formation continue, formations internes).
Lune des difcults de la ncessaire formation du personnel est souvent un plan
de charge de formation dense, pour lequel il est important de planier avec les
hirarchies an par exemple dallouer un nombre dheures de formation compatible
avec les besoins des services ou de la production.
Ces formations doivent toucher lensemble du personnel de lentreprise, y compris
les personnels ventuels travaillant domicile, les commerciaux De manire
gnrale, lensemble des personnes travaillant pour le compte de lorganisme doit
tre sensibilis aux impacts environnementaux ainsi quaux risques des oprations
ralises. Le cas particulier des entreprises extrieures est abord dans les pages
suivantes.
Tableau 8.2 Quelques exemples de thmes et doutils pour sensibiliser le personnel.
Supports Messages
Runion dchange (prsentation de
diaporama, quizz sur les thmes HSE).
Cration de livret support interne.
Page intranet.
Videos internes ou externes.
Utilisation du bilan HSE annuel comme outil
de communication.
Organisation de journe HSE avec
des ateliers.
partir des principaux impacts
environnementaux et risques identifis
dans la phase dtat des lieux (exemples :
missions de gaz effet de serre, risques
chimiques, consommation nergtique
forte), dvelopper les apports du systme
de management.
Transmettre un socle dinformations
gnrales ncessaires lensemble
du personnel.
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m Format et pdagogie des formations
tre percutant, tre cratif, sadapter au site et au public lors de la conception et de
lanimation dune formation interne est toujours apprci. Les supports infor-
matiques ou vido sont des outils intressants de ce point de vue.
De mme, il ne faut pas hsiter crer des exercices participatifs si ncessaire, sur
des thmes qui sy prtent ; par exemple une formation sur la gestion des dchets
peut saccompagner de la reproduction du tri la dchetterie de lentreprise avec
des dchets en mlange, factices ou non.
Lobjectif de ces formations est de faire acqurir des comptences, aussi la notion
de vrication de lefcacit de ces formations est importante. Par exemple des
tests sous forme de questionnaires choix multiples (QCM) peuvent tre utiliss.
Cette tape permettra de vrier que les objectifs de la formation sont atteints et
dorienter le cas chant les formations futures.
Nous avons abord essentiellement la notion de formation et de sensibilisation en
interne dans la structure ; les entreprises extrieures (livraisons, travaux) sont
galement concernes. Les modalits de leurs interventions tant encadres par la
lgislation et la rglementation, il est intressant dutiliser ces outils (protocole de
scurit pour les oprations de chargement/dchargement, plan de prvention
pour les travaux dangereux ou au-del dune certaine dure) comme supports
de sensibilisation en y intgrant les lments HSE.
m Qui ralise ces sensibilisations et formations ?
Selon les thmes, ces sensibilisations et formations peuvent tre soit ralises en
interne dans lentreprise soit par un organisme extrieur. Un organisme extrieur
est requis sagissant de formations techniques qui demandent un formateur agr
ou habilit (exemple : habilitation lectrique, levage) ou lorsque lentreprise ne
dispose pas des comptences sufsantes en interne (exemple : traitement des eaux,
scurit incendie).
Une bonne pratique en interne est de valoriser lexprience et le got de certaines
personnes pour la communication. Par exemple, la mise en place dune quipe de
personnes relais sur le terrain et dans les services, qui assurent les formations
oprationnelles incluant les aspects HSE au poste de travail.
La mise en place de ces systmes de management demande une implication du
personnel que lon peut avantageusement faire progresser par des sensibilisations ou
des formations pertinentes et pdagogiques. Sils sont vcus comme une contrainte
supplmentaire dans le travail quotidien, les axes damlioration continue de
lorganisme seront moins efcaces.
Posons-nous prsent la question suivante : quelles comptences pour la personne
qui uvre en prvention des risques ou anime un systme de management ?
Un lment de rponse que lon dclinera par la suite est que le savoir-tre est aussi
important que les comptences techniques en sant, scurit, environnement.
Le contenu des systmes normatifs sapprend, les outils pour tre capable de trans-
mettre un message une direction comme un collaborateur qui refuse de travailler
en scurit sont eux, en revanche, insufsamment rpandus et appris dans les
organismes.
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Les contenus des normes relatives aux systmes de management donnent des
lignes directrices dans la mise en place de lorganisation ncessaire. Ensuite dun
point de vue plus technique la multitude des thmes oprationnels que lon est
amen traiter dans ce cadre peut tre ardue. Il est donc ncessaire pour un
animateur ou un responsable HSE de bien connatre lactivit de lorganisme ; un
systme de management mis en place sans une bonne apprhension des activits
de terrain sera moins pertinent. Cette bonne connaissance apportera galement
une aide prcieuse an de comprendre les exigences lgales applicables lorga-
nisme. Un personnel charg de la mise en uvre dun systme de management ne
sera pas un spcialiste de lensemble des thmes oprationnels traiter : savoir o
aller chercher des outils, des informations, travailler en rseau (changes dexp-
riences entre industriels dans une branche sectorielle, forums, conseils) est donc
indispensable.
Comme cit plus haut, le savoir-tre est primordial. Les dmarches de management
demandent de la sensibilisation, de lappropriation par le personnel de pratiques
souvent diffrentes : accompagner la culture du changement nest pas anodin.
La capacit dcoute, de comprhension, mais galement le discernement sont
indispensables.
Quel responsable scurit environnement na pas entendu quil ne servait rien de
samliorer au niveau dun poste de travail alors que la communaut internationale
ne fait rien pour la rduction des missions de gaz effet de serre , que les qui-
pements de protection individuelle ntaient pas utiles, la preuve, zro accident en
trente ans de carrire , et tant dautres remarques quil faut aussi savoir entendre ?
Des notions sur la connaissance des personnalits, la capacit dadapter une
prsentation un public donn, dargumenter de manire convaincante sont des
comptences indispensables.
8.3.3 Matrise de la communication et de la documentation
Les informations pertinentes et importantes sur le systme de management et sur
les modications importantes en matire HSE doivent tre communiques dans
lorganisme. De plus, les instances reprsentatives du personnel sont un ncessaire
interlocuteur pour les questions de prvention.
Figure 8.3 Exemples de communications HSE.
Outils de communication interne
Runions priodiques dquipe
Revues de directions
Affichages papier
Intranet
E-mail
Lettre dinformation interne
Cibles et parties intresses

Ensemble du personnel
CHSCT ou reprsentants du personnel
Administrations (CRAM, DRIRE) et
Mdecine du travail
Inspection du travail
Entreprises extrieures
Secours extrieurs
286
Une communication efcace passe par des messages clairs et cohrents avec les
objectifs annoncs. Il est indispensable de communiquer de manire descendante
mais galement ascendante, ce dernier mode de communication tant cependant
moins souvent utilis.
Les outils disposition sont varis et de formats divers, il est intressant de les
utiliser de manire complmentaire selon les messages faire passer, par exemple :
communiquer sur ltat des lieux HSE reprsenter et localiser les dangers/
impacts environnementaux sur une cartographie / un schma de lentreprise/
atelier/site ;
communiquer sur des indicateurs HSE utiliser un panneau/une page intranet
qui reprsentera les indicateurs par des schmas, des reprsentations attractives,
des photos en mme temps que des indicateurs de performance ou de production ;
dnir un thme de manire priodique (risque chimique, gestion des dchets,
travail en hauteur) et y consacrer une campagne dafchage ou une page
informatique (accueil messagerie, page intranet par exemple) ;
communication ascendante (des oprationnels vers la hirarchie) selon la
conance et les rapports hirarchiques : runion dquipe traitant dun thme
particulier, bote ides HSE, formulaires pour signaler une situation risques,
un incident.
La communication des dmarches HSE vers lextrieur est, elle, de deux types. On
trouve dune part les parties intresses auxquelles lorganisme se doit de communi-
quer en rponse des demandes par exemple des autorits de tutelle, un sige
social pour un groupe, les administrations , des plaintes environnementales.
Les systmes normatifs laissent en revanche le choix dune communication plus
large lexterne envers le grand public, par exemple. Un choix de communiquer
lexterne peut devenir un choix stratgique : un bureau dtude en HSE communi-
quera au grand public sur sa dmarche HSE interne, titre dexemplarit et
dapplication de ses savoir-faire ; un lyce certi ISO 14001 se donnera pour
mission de valoriser sa dmarche et de diffuser son exprience pour aider dautres
organismes.
m La documentation et les enregistrements
Dans tout organisme, la gestion de la documentation est primordiale. Les systmes
de management ont longtemps t accuss de systme de paperasse . Alors que
les systmes normatifs demandent une gestion structure et matrise de la docu-
mentation, il est important de privilgier laction et de limiter la documentation.
Cette documentation, lorsquelle est ncessaire, doit tre revue priodiquement et
rvise si besoin, disponible pour les personnes concernes (attention au systme
tout informatique des postes de travail y ayant peu accs), identie, et retire
si prime.
Il va sans dire quun document synthtique, schmatique, sera bien souvent plus
apprci quune forme trs littraire.
Lune des spcicits de la gestion des documents concerne les obligations de dure
darchivage lies certains dentre eux : rapports de vrications priodiques, borde-
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reaux de suivi des dchets, ches de donnes de scurit des produits et substances
chimiques, y compris relatifs aux produits qui ne sont plus utiliss du fait de la
ncessaire traabilit dans le cas de maladies professionnelles, rapports priodiques
groupe
Il convient de dnir et de matriser ces enregistrements.
Lune des conditions la russite de ces systmes de management concerne la
gestion et la mise en place pertinente de la documentation. En effet il convient de ne
pas multiplier les crits spciques et dutiliser au mieux les pratiques dj existantes
telles quun systme de management qualit dj en place.
8.3.4 Matrise oprationnelle
Ltat des lieux HSE a permis didentier des activits ayant des impacts environ-
nementaux ainsi que des situations potentiellement dangereuses : il convient donc
de matriser les oprations pouvant y conduire.
La matrise de ces oprations doit inclure lactivit de lorganisme en fonctionnement
normal, mais galement les activits de maintenance ou encore les activits ralises
ponctuellement. noter que ces situations ponctuelles ont normalement t
tudies lors de la phase dtat des lieux. Une autre possibilit rside dans le fait de
grer ces activits ponctuelles comme un projet part entire qui ncessite alors
une analyse des risques du projet lui-mme et donc la mise en place de mesures de
matrise spcique pendant la dure de son droulement.
Dans nombre dentreprises, qui ne sont pas en dmarche de management, cette
matrise des oprations repose souvent principalement sur les comptences et
lexprience au poste de travail des personnels. Les risques dans ce cas peuvent tre
multiples : difcults lorsque la personne titulaire du poste est absente (congs,
maladie), pas de support pour laccueil et la formation au poste de travail dun
nouvel arrivant, enn difcult en cas daccident li cette opration et non-respect
de la rglementation qui peut demander des documents crits dans certains
domaines.
Sans tomber dans lexcs de documents crits, il est donc intressant de travailler,
avec les personnels concerns, sur des notices, modes opratoires, procdures de
fabrication, procdures relatives ces activits.
Figure 8.4 Exemples de documentations intgres HSEQ.
Politique/engagement de la direction intgre HSEQ
Procdure de gestion des audits internes
Procdure didentification des exigences lgales et autres exigences
Procdure de gestion des non-conformits
Procdure didentification des situations durgence
Gestion de la documentation
Ralisation du plan de formation
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EXEMPLE DE DOCUMENTS DE MATRISE OPRATIONNELLE
LISTE DE PROCDURES DE MATRISE OPRATIONNELLE (Source : LABSO Chimie Fine)
An de contrler les activits et oprations dans le but de respecter les objectifs sant, scurit et
environnement, les procdures suivantes sont tablies :
Concernant les aspects environnementaux :
Procdure relative aux rejets atmosphriques
Procdure de suivi des eaux pluviales
Procdure relative au bruit par rapport lenvironnement
Procdure dlimination des dchets
Procdure de traitement et de rejet des eaux rsiduaires
Procdure relative leau brute
Procdure relative au suivi de la nappe phratique
Procdure de gestion des dchets dangereux
Concernant les acquisitions, conception et ingnierie :
Procdure dvaluation des impacts hygine, scurit et environnement des nouveaux projets
ou nouveaux produits
Procdure relative aux nouvelles installations
Gestion des modications
Concernant la matrise hygine, scurit et environnement des sous-traitants et fournisseurs :
Intervention des entreprises extrieures
Concernant lentreposage des matires premires, des produits chimiques, sous-produits et produits
nis :
Procdure de gestion des stocks
Concernant le transport des marchandises et la circulation dans ltablissement :
Procdure de transport de matires dangereuses
Procdure de rception des matires
Procdure dexpdition des produits
Procdure relative la scurit des transports
Procdure de stationnement et de circulation des vhicules
Procdure dachat transport
Procdure de dpotage des camions-citernes
Concernant lachat darticles.
Concernant les activits du laboratoire :
Procdure de suivi des efuents liquides
Concernant la prvention des incendies et explosions :
Procdure de dtermination des zones risques dexplosion
Procdure de dtermination des lieux fumeurs
Procdure dinertage des installations
Procdure dutilisation des explosimtres/oxygnomtres
Procdure de contrle du matriel incendie
Concernant les machines et quipements :
Procdure relative aux appareils pression
Procdure dintervention sur les installations
Procdure dintervention sur les installations lectriques
Procdure dutilisation des appareils de levage
Concernant les protections individuelles :
Procdure dutilisation des protections individuelles
Concernant les ambiances de travail :
Procdure sur le bruit
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Concernant la gestion des accs et sorties du site :
Procdure de contrle daccs et de prsence
Procdure denlvement de matriel et contrles des vhicules
Ce formalisme, sil apparat souvent aux oprateurs comme une documentation
inutile, peut au contraire savrer tout fait pertinent. En effet, il peut permettre
de clarier des pratiques connues du seul personnel oprationnel ou de sassurer
que les oprations sont ralises conformment la rglementation et aux rgles de
prvention des risques sant, scurit et environnement. Dans les activits risque
telles que la chimie ou la pharmacie, le travail avec des drouls opratoires
simpose ; ces derniers intgreront utilement les informations QSE.
m Cas particulier de la matrise des entreprises extrieures
La sous-traitance tant de plus en plus dveloppe dans les diffrentes entreprises,
il faut donc intgrer leurs activits dans lanalyse des risques SSE.
Il est utile de distinguer les entreprises prsentes en permanence sur le site, dont
les activits sont rcurrentes, des entreprises qui interviennent de faon ponctuelle.
En effet, les interventions ponctuelles peuvent rarement tre intgres dans ltat
des lieux initial, en revanche en accord avec la rglementation en vigueur ces inter-
ventions pourront faire lobjet de plans de prvention, de permis de travail, de
protocole de scurit
Lensemble de ces moyens permettra de faire linventaire des dangers SSE prsents
par lintervention, den valuer les risques et de prescrire les mesures de prvention
et les moyens de protection mettre en place.
Des autorisations complmentaires pourront tre exiges suivant la nature des inter-
ventions, nous pouvons citer les permis de pntrer dans des enceintes connes,
les autorisations de fouille, de travail en hauteur
Pour que ces diffrentes dispositions soient vritablement efcaces il est important
que celles-ci soient largement commentes au personnel intervenant et pas seulement
au reprsentant de la direction de lentreprise intervenante.
De plus la mise en place dun suivi des diffrents chantiers savre indispensable
an de garantir dans le temps le respect des exigences prescrites. Ces vrications
peuvent prendre la forme daudits de chantier raliss soit par le donneur dordre
soit par un oprationnel SSE.
Les rsultats de ces audits doivent tre partags avec les entreprises audites an de
rapidement mener les actions qui simposent.
Enn nous insisterons sur le fait que les responsables des diffrents services qui
reoivent les travaux doivent au nal dlivrer lautorisation de travailler, car eux
seuls connaissent ltat de leurs installations au moment des travaux.
An de limiter les risques lis lintervention dune entreprise extrieure qui pourrait
ne pas avoir une culture SSE la hauteur de celle de lentreprise utilisatrice, il est
souhaitable ds ltape de consultation dintgrer un cahier des charges SSE an
que les rponses aux appels d'offres tiennent compte de pratiques sres.
La demande dinformations relatives aux taux de frquence et de gravit de ces
entreprises ainsi que la prise en compte dventuelles certications en matire de
sant-scurit-environnement fait galement partie des bonnes pratiques.
290
noter que pour scuriser encore les interventions des entreprises extrieures au
sein dentreprises des secteurs de la chimie et de la ptrochimie, des rfrentiels de
branche ont t instaurs an damener les entreprises extrieures dvelopper des
politiques SSE au sein de leur structure.
Nous citerons le rfrentiel de lUnion de lindustrie chimique appel DT 78
(impos sur les sites Seveso) ainsi que le rfrentiel MASE pour le domaine ptro-
chimique.
Une autre exigence consiste galement pour les sites chimiques imposer au
personnel des entreprises extrieures dtre sensibilis aux risques chimiques
travers un ou deux jours de formation, le personnel ainsi form reoit alors une
habilitation nominative lui permettant dintervenir sur les sites chimiques.
En conclusion, du fait de la fragilisation des structures des organismes par une
sous-traitance accrue, il est impratif pour les donneurs dordre dans un premier
temps de bien slectionner leurs sous-traitants, danalyser correctement les condi-
tions des interventions an de leur transmettre les consignes respecter, dencadrer
le chantier et enn dvaluer la prestation en y intgrant des critres relatifs aux
respects des exigences SSE.
8.3.5 Matrise des situations durgence
Lanalyse des risques sant-scurit-environnement permet de dcrire de manire
exhaustive les situations dgrades qui peuvent se prsenter dans lactivit de
lorganisme.
Cette dmarche systmatique a un rel intrt, puisquelle permet de travailler en
amont sur ces situations, depuis lincident jusqu laccident, tous deux ncessitant
des ractions rapides et structures an de limiter les consquences sur la sant et
la scurit ainsi que les impacts sur lenvironnement.
Lidentication de ces situations est ralise partir de lanalyse des risques comme
dcrit ci-dessus, mais il est galement intressant de sintresser au retour dexp-
rience de lentreprise : incidents, accidents survenus dans le pass et documents,
tmoignage des personnels ayant de lanciennet qui peuvent tre de prcieux
tmoins de pratiques et difcults passes mais non documentes.
Cette phase didentication effectue, une liste de scnarios de situations durgence
potentielles peut tre tablie.
Il est ensuite ncessaire dimaginer, de formaliser puis de mettre en place les
pratiques ncessaires pour ragir en cas de survenue de lvnement non souhait.
En pratique, les documents mis en place par scnario daccident peuvent tre des
fiches rexes, ou, pour les sites concerns, intgrs dans les scnarios du plan
dorganisation interne (POI).
EXEMPLES DE SCNARIOS ACCIDENTELS IDENTIFIS :
Assistance et vacuation dun bless
Dversement au sol dun produit chimique dans le magasin
Fuite lors dun dpotage de camion-citerne
Incendie dun local darchives
Accident sur la chane de production entranant un dysfonctionnement de la station de traitement
de leau
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Ces scnarios identis, les mesures techniques et organisationnelles de raction
tant documentes, lorganisme tablit un planning de test de ces situations an
que le personnel concern sentrane priodiquement.
En effet, plus encore que dautres documents vus dans les parties prcdentes, les
documents lis aux situations accidentelles seront par essence les moins utiliss.
Les exercices pratiques associs ces situations revtent donc une importance
primordiale.
m Comment raliser ces mises en situation ?
En fonction des comptences dencadrement dans lorganisme et des effectifs, ces
mises en pratique peuvent tre trs diverses, organises et ralises en interne comme
ralises avec lassistance dune structure externe.
Il est intressant l encore dimaginer des formats dexercices pratiques pdagogiques
et permettant de rappeler au personnel des lments de base dune situation (exemple
rappel des effets des produits chimiques sur les personnes et lenvironnement),
puis de raliser la mise en situation correspondante (capacit ragir suite un
dversement au sol factice eau colore par exemple dun produit chimique dans
le magasin).
Dans tous les cas, ces exercices doivent tre loccasion de tester aussi bien les moyens
techniques (quipements de protection individuelle des personnes, matriels
absorbants de produits chimiques, radios/talkies-walkies de communication)
quorganisationnels (dnition des responsabilits, documentation).
La pertinence et le srieux de ces exercices sont autant de points positifs qui joueront
en situation accidentelle relle.
Ces exercices doivent faire lobjet denregistrements crits, et les actions damlio-
ration identies suite ces tests sont utilement planies et suivies.
Sagissant de ces exercices, mieux vaut organiser des mises en situation frquentes
mais de porte limite, que de centraliser un seul exercice important annuel. Le
rappel des ractions et pratiques suivre sur un exercice sera plus utile si le personnel
lapplique une situation de travail rencontre dans sa fonction.
Pour les industriels prsentant des risques daccident dont la porte dpasserait
lenceinte du site, les mises en situation peuvent concerner tant linterne que les
relations avec lextrieur du site : autorits de tutelle, mairies, secours extrieurs,
riverains, mdias, famille de personnel par exemple. Dans ce cas la formation des
personnels dencadrement concernant les aspects de communication lextrieur
du site peut savrer utile. Des mots ou des crits choisis peuvent dcouler des
consquences non souhaites.
Un exemple possible serait celui dun industriel dont le responsable HSE organise
de manire hebdomadaire un exercice de courte dure, mais dans lequel il intgre
lintervention dune personne extrieure, factice (rle tenu par lui) ou non (parte-
nariat actif avec le maire de sa commune).
292
8.4 Surveillance et adaptation
du fonctionnement des systmes
8.4.1 Le suivi par les indicateurs
An de sassurer du bon fonctionnement du systme en place, lorganisme doit
mesurer rgulirement sa performance SSE ainsi que surveiller lefcacit des outils
de management en place. Un certain nombre dindicateurs doivent donc tre dnis,
aliments et analyss priodiquement.
m Les indicateurs de performance SSE
Les indicateurs de performance en matire de sant, scurit et environnement
peuvent tre nombreux, nous citerons ici les plus couramment usits :
M Sant
Le nombre de maladies professionnelles reconnues ;
labsentisme ( analyser) ;
le nombre de situations de travail dangereux en relation avec les tableaux de
maladies professionnelles (produits chimiques mis en uvre, bruit, travaux
rptitifs).
M Scurit
Le taux de frquence des accidents du travail (personnel de lorganisme) ;
le taux de frquence des accidents du travail (personnel intrimaire) ;
le taux de frquence des accidents du travail (personnel sous-traitant) ;
le taux de gravit des accidents du travail (personnel de lorganisme) ;
le taux de gravit des accidents du travail (personnel intrimaire) ;
le taux de gravit des accidents du travail (personnel sous-traitant) ;
le nombre de situations durgence (dclenchement POI, interventions des secours
spcialiss, dpart de feu) ;
le nombre de soins linrmerie ou denregistrements daccidents bnins ;
le nombre dincidents rpertoris et analyss (presque accidents) ;
le nombre de risques inacceptables.
M Environnement
Dchets :
Suivi quantitatif des dchets dangereux ;
suivi quantitatif des dchets non dangereux ;
suivi quantitatif des dchets recycls ;
ratio dchets recycls/dchets totaux ;
quantit de dchets refuss pour dfaut de tri.
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Ressources naturelles/nergie :
Suivi de la consommation deau (potable, puits deau industrielle, eau de surface) ;
suivi de la consommation lectrique ;
suivi de la consommation de gaz ;
suivi de la consommation de oul ;
part dnergie renouvelable ;
suivi du bilan carbone ;
co-communication : nombre dactions de communication ayant vit de
consommer la ressource papier ;
nombre de dplacements en mode alternatif (autre que vhicule personnel) par
salari.
Eau/sol :
Suivi qualitatif de la nappe phratique et des nappes exploites ;
suivi de la hauteur de nappes ;
suivi de la quantit deau prleve.
Air :
Suivi quantitatif et qualitatif des polluants (CO
2
, COV, H
2
S, CFC) ou gaz
effet de serre rejets aux diffrents points dmission ;
nombre de dpassements des valeurs prescrites ;
nombre de plaintes.
Bruit :
Suivi des niveaux sonores en limite de proprit ;
suivi des niveaux dmergence ;
nombre de plaintes.
Rejets aqueux :
Suivi quantitatif des rejets en station dpuration ;
suivi qualitatif des rejets (DCO, DBO5, phosphore, nitrate, temprature, pH) ;
nombre de dpassements des valeurs prescrites ;
nombre de pollutions ou plaintes issues des rejets.
Transport :
Nombre de camions transitant sur le site ;
nombre daccidents lis lactivit transport (consquence scurit et environ-
nement).
NOTA
Les indicateurs ont un intrt surtout en termes de suivi de leur volution dans le temps, il est par
consquent important de les indexer sur un critre pertinent retant limportance de lactivit
(exemple : consommation deau, dnergie ramene par quantit de produit fabriqu, par salari,
par nombre de pices produites, par m
2
de locaux, par unit de production selon lorganisme).
294
Figure 8.5 Indicateurs.
Photocopies + impressions par salari par an
5437
4770
3379
6000 6000
5500
2005 2006 2007
Nb de photocopies + impressions sur D35 (feuilles) <
Objectif
Moyenne AR en mode alternatif par mois et par salari
3,76
2,36
Trim1 Trim1 Trim1 Trim1
Nb dallers-retours en mode alternatif (Moyenne mensuelle) ?
Satisfaction des salaris (en %)
76
2007 2006
Formation des salaris (heures par salaris)
28,8
36
48
20
20
2005 2006 2007
Ralisation du plan de formation en heures par salaris
Nombre dheures de formation lgal par salari
3,78
3,48
62
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m Les indicateurs de fonctionnement du systme
Indpendamment des indicateurs de performance, il est intressant de mettre en
place des indicateurs permettant de mesurer lefcacit du fonctionnement du
systme et dapprcier son dynamisme. Pour ce faire un certain nombre de points
peuvent tre mis sous surveillance, quelques exemples sont numrs ci-dessous :
dlais datteinte des objectifs ;
pourcentage de ralisation du programme ;
nombre dactions de formation SSE ou de personnes formes en SSE ;
nombre dactions de communication (interne ou externe) ;
pourcentage de la documentation rvise ;
respect des plannings de surveillance des installations et quipements critiques
pour SSE ;
nombre de non-conformits enregistres ;
respect des dlais de traitement des non-conformits au regard de la planication ;
respect des plannings daudit interne.
Il est important lors du choix des indicateurs de privilgier des indicateurs proactifs,
en effet assez rgulirement les indicateurs servent plus faire des constats qu
travailler en amont et rellement faire du pilotage.
Les bons rsultats en matire de SSE passent souvent par lanalyse en amont de
signaux dits faibles , ce point peut tre illustr par la mise en place du suivi
et de lanalyse de simples dysfonctionnements qui permettra terme dviter de
nombreux accidents.
m Les actions correctives et prventives
La surveillance troite du fonctionnement des systmes permet lidentication de
nombreux carts au regard des exigences normatives et des exigences internes aux
organismes.
Dans le cas o lidentication des carts est prcoce et se situe donc en amont dune
relle non-conformit, des actions prventives pourront donc tre planies.
De mme aprs lidentication de non-conformits des actions correctives simpo-
seront.
An dassurer un suivi de ces diffrentes actions, la plupart des organismes utilisent
des bases informatiques sur lesquelles gurent les informations suivantes :
numro chronologique ;
origine de lidentication de lcart (audit, incident, accident, plainte, dpassement
dexigences rglementaires) ;
identication de lcart ;
action corrective ou prventive mener ;
responsable porteur de laction ;
dlais prvisionnels pour mener laction ;
statut de laction (fait, non fait, valid).
296
Il est important une fois les actions menes de sassurer de leur bonne efcacit, en
effet ltape de validation doit permettre de garantir quun cart similaire ne puisse
se reproduire.
Lors du choix de laction corrective ou prventive il faut valuer les risques SSE, il
est effectivement important de ne pas faire un transfert de risques ou daggraver la
situation existante.
Nous pouvons citer lexemple dun problme de bruit dans un atelier dont laction
damlioration consisterait mettre le moteur bruyant lextrieur, crant ainsi un
nouveau problme de type nuisance sonore pour le voisinage.
Dans le cadre du suivi de ces diffrentes actions il peut tre intressant de suivre
lvolution de la proportion entre les actions prventives et les actions correctives,
en effet un bon systme de management doit permettre de travailler trs en amont
sur de simples dysfonctionnements, et donc les actions prventives devraient tre
prdominantes.
8.4.2 La vrification par laudit
Compte tenu de la rigueur ncessaire au bon fonctionnement des systmes de
management, il est trs important de vrier priodiquement le respect des diff-
rentes exigences. Pour ce faire, un processus daudits internes doit tre mis en place
au sein des organismes.
Lobjectif de la ralisation des audits internes est de sassurer dune part de la
conformit des procdures et exigences internes au regard des demandes des diff-
rents rfrentiels et dautre part de sassurer de la bonne application sur le terrain
des dispositions convenues en interne.
An de mener ces audits trois solutions peuvent tre voques et des panachages
entre ces trois solutions peuvent galement tre mis en place.
m Sous-traiter les audits internes une socit extrieure spcialise
Cette solution offre lavantage dtre facile mettre en uvre. Nanmoins nous
pouvons regretter que cette faon de faire rende le personnel de lentreprise passif
et limite la surveillance du systme quelques jours conscutifs par an.
m Mettre en place des audits croiss
Consiste faire auditer son systme par une personne comptente dun autre site
souvent du mme groupe. Cette solution offre les mmes avantages et inconvnients
que la solution prcdente, avec en plus une possibilit intressante de recherche
dhomognisation des pratiques entre sites.
m Former du personnel interne pour raliser les audits
Cette solution est trs sduisante, car elle fait de ce personnel auditeur des acteurs
du systme qui seront de plus des relais intressants pour la vie de celui-ci.
Nous pouvons galement mettre en avant lavantage non ngligeable de lisser ces
audits sur lanne et donc davoir une surveillance quasi permanente du fonction-
nement du systme.
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Cette faon de piloter les audits internes facilite galement les changes puisquelle
est ralise entre personnels de lentreprise.
En revanche cette solution demande la mise en place dune organisation pas
toujours vidente suivant lactivit et la structure de lentreprise. En effet il faut
librer du temps pour ces auditeurs internes et donc suivant les postes prvoir leur
remplacement.
Le processus daudit interne doit faire lobjet dune planication, assez rgulirement
cette planication est annuelle. Celle-ci doit dans le temps permettre de couvrir
lensemble du rfrentiel et si possible concerner la totalit du primtre dapplication
du systme.
Cette planication tiendra compte galement de limportance des diffrents secteurs
au regard du thme audit ainsi que des rsultats des audits prcdents.
Il faudra veiller lindpendance des auditeurs, ces derniers ne devant pas avoir de
responsabilit directe vis--vis de lactivit audite.
Pour exercer la mission dauditeur interne le personnel doit avoir suivi une forma-
tion qui devra porter la fois sur la connaissance des rfrentiels auditer et sur la
technique et le droulement proprement dit de laudit.
Chaque organisme aura la possibilit denvisager la mise en place daudits intgrs
et donc de former ces auditeurs sur les diffrents rfrentiels concerns.
Les rsultats des audits internes devront tre communiqus la direction, qui
possdera ainsi un moyen intressant pour suivre la vie du systme.
Tableau 8.3 Exemple dun planning daudits internes HSE (Source : Labso Chimie Fine).
PLANNING DES AUDITS INTERNES 2008
ENVIRONNEMENT
Mois
Chapitre de
la norme
Points audits
des chapitres
quipe
daudit
Fonctions audites
Mars 4.4.6 Rejets atmosphriques T. CHARTON
M.C. VIROL
Unit 3, Chaufferie
Scurit Environnement
Aot 4.4.6 Suivi de la nappe
phratique
P. FERRIS
G. PELETTE
Novembre 4.5.1 Surveillance et mesurage W. DANJEAN
T. CHARTON
Laboratoire, Unit 2
Dcembre 4.3.2 Exigences lgales
ou autres
F. HERRAN
E. CLEDAT
298
HYGINE ET SCURIT
Mois
Chapitre de
la norme
Points audits
des chapitres
quipe
daudit
Fonctions audites
Fvrier 4.5.1 Inspections gnrales
planifies
W. DANJEAN
E. GRANDCOING
Administratif, Unit 3
Mars 4.4.4 Manuel HSE W. DANJEAN
G. PELETTE
Avril 4.4.6 Prise en charge dun
bless ou dun malade
P. ESPOSITO
C. ROUQUIER
Unit 2, Magasin
Avril 4.4.6 Autocontrle des
quipements de scurit
et armoires pharmacie
P. FERRIS
D. RAYMOND
Laboratoire, Magasin
Mai 4.5.1 Contrle du matriel
incendie
E. GRANDCOING
E. CLEDAT
Service Technique Unit 1
Juin 4.4.7 Organisation des secours
internes en cas de sinistre
(dclenchement POI)
D. RAYMOND
W. DANJEAN
Poste de garde
Juin 4.4.6 Utilisation des
protections individuelles
P. ESPOSITO
G. PELETTE
Laboratoire, Unit 1,
Unit 2
Juillet 4.4.7 Protections des
travailleurs isols
C. DESPORT
E. CLEDAT
Unit 3, Unit 2
Service Technique
Aot 4.4.6 Scurit des transports P. ESPOSITO
T. CHARTON
Poste de garde, Achats
Septembre 4.4.6 quipements sous
pression
C. ROUQUIER
C. DESPORT
Service Technique
Septembre 4.4.6 Service mdical T. CHARTON
P. FERRIS
Service du Personnel
Octobre 4.4.6/4.4.7 Matrise du risque
lgionellose
C. ROUQUIER
W. DANJEAN
Service Technique
Tableau 8.3 Exemple dun planning daudits internes HSE (Source : Labso Chimie Fine). (Suite)
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8.4.3 Lvolution des systmes
Sur la base entre autres des rsultats des audits internes, de lensemble des indicateurs
de performance sant-scurit-environnement et des indicateurs positionns davan-
tage sur le fonctionnement du systme, il sera possible pour la direction didentier
des opportunits damlioration et de faire apporter les changements ncessaires
pour lamlioration de la performance SSE.
Ces revues de direction prconises par les diffrents rfrentiels nont pas de
priodicit impose, il appartient chaque organisme en fonction de son mode de
fonctionnement et de son type de management de la dnir.
Il apparat opportun pour les organismes qui travaillent sur une planication annuelle
de lamlioration (programme de management SSE annuel) de faire un point
mi-anne. En effet une revue de direction unique en n danne permet souvent
de ne faire quun constat sans plus pouvoir inuer sur le rsultat nal, a contrario
une revue supplmentaire mi-anne permet de faire rellement du pilotage.
Les diffrentes donnes dentre sont dnies aussi bien dans lISO 14001 que
dans lOHSAS 18001, les points suivants devront donc bien tre abords au cours
de ces runions :
les rsultats des audits internes et des valuations de conformit aux exigences ;
les rsultats de participation et de consultation ;
les communications pertinentes des parties intresses externes y compris les
plaintes ;
PLANNING DES AUDITS INTERNES 2008 (suite)
HYGINE ET SCURIT
Mois
Chapitre de
la norme
Points audits
des chapitres
quipe
daudit
Fonctions audites
Novembre 4.4.6 Dtermination des zones
risque d'explosion
E. GRANDCOING
G. PELETTE
Scurit
environnement, service
technique, U2 U3
Dcembre 4.3.2 Exigences lgales ou
autres
F. HERRAN
E. CLEDAT
CONJOINTS HYGINE ET SCURIT/ENVIRONNEMENT
Approbation direction gnrale :
Date :
Signature :
Tableau 8.3 Exemple dun planning daudits internes HSE (Source : Labso Chimie Fine). (Suite)
300
8.5 Ce quil faut retenir
Quelques lments de conclusion
la performance de lorganisme ;
le bilan des objectifs ;
les incidents, actions correctives et prventives ;
le suivi des dcisions des prcdentes revues de direction ;
les nouveauts notamment en matire dexigences lgales et autres ;
les recommandations en matire damlioration.
Il est bon de garder en tte que les revues de direction ne sont pas quune compilation
de donnes dentre mais que ce sont des lieux de prises de dcision an de mener
des actions pour lamlioration de la performance SSE. Cela peut dboucher sur
des modications de la politique, sur lvolution des objectifs, des ressources ou
tout autre lment du systme.
8.5 Ce quil faut retenir
Quelques lments de conclusion
Un systme de management qualit-scurit-environnement doit tre remis en
perspective des enjeux de matrise des risques initiaux : les systmes normatifs ne
sont quun outil pour la mise en place de ces dmarches. Ils ne doivent pas faire
perdre de vue lobjectif de ncessaire prvention des risques et des impacts sur
lenvironnement, qui sont devenus un enjeu fort pour les organismes, quels que
soient leur statut juridique, leur taille ou leur activit.
Ces systmes de management peuvent tre mis en place de manire tout fait
diffrente selon les enjeux et les objectifs que leur assigne le chef dtablissement.
Une certication nest en aucun cas garante de performances en matire de sant,
scurit ou denvironnement, ce nest que le garant dune mthode et dune organi-
sation qui permet de prvenir au mieux ces risques. Deux organismes certis selon
le mme rfrentiel ne prsenteront par exemple pas les mmes amliorations ni
les mmes stratgies en matire de sant, scurit ou denvironnement. Pour que le
systme de management soit pertinent et efcace, il est indispensable que sa mise
en place soit vcue comme un projet interne rellement intgr aux pratiques de
lorganisme, et non comme une contrainte qui demande une action brve dans
lanne, juste avant un audit de certication par exemple. Le systme de management
doit donc faire lobjet des mmes attentions en termes de ressources, budget allou
et pilotage.
Si les systmes normatifs demandent de matriser les activits risques, les
contraintes lgislatives et rglementaires existent et rgissent parfois de manire
importante certaines activits (citons par exemple le travail sur machines, la mani-
pulation de substances chimiques, lintervention dentreprises extrieures, la
manipulation de rayonnement, les rejets de substances polluantes). La notion
de prvention des risques se doit donc dintgrer au mieux ces contraintes, parfois
dans un contexte de ralit technique oprationnelle ou plus pragmatiquement
conomique parfois complexe. L rside un nud de ces systmes de management :
comment privilgier une prvention des risques applique lactivit dans un
contexte lgal et rglementaire tabli, qui est souvent vcu comme contraignant ?
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Bibliographie
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Aucune rponse simple nexiste a priori. Ces systmes de management, sils ne
garantissent pas un niveau de conformit aux exigences lgales, ont la particularit
de mettre en exergue lensemble des exigences auxquelles lorganisme est soumis.
Il nest donc pas rare quun organisme frachement certi en sant-scurit-
environnement ait un programme daction constitu dun nombre important de
thmes lis des mises en conformit rglementaire. Dans ce contexte, il peut tre
compliqu de motiver le personnel autour dune dmarche o les projets ambitieux
de prvention des risques SSE, damliorations peuvent tre ralentis du fait de
ncessaires investissements humains et nanciers autour de dossiers rglementaires.
Un systme de management est souvent un quilibre subtil entre des actions de
matrise des risques ncessaires et une volont dapporter une relle valeur ajoute
pour lorganisme, par des projets ambitieux dans lequel le personnel se reconnat.
Un systme de management est donc utilement mis en place sur les aspects qualit,
scurit environnement et peut apporter un rel progrs dans une organisation,
mais il peut prendre une dimension stratgique tout fait intressante selon que
lon y intgre les risques nanciers, humains, sociaux Cest probablement lun
des enjeux de lvolution venir de ces systmes, volution qui a dbut chez
certains organismes ou industriels qui en font un rel outil de dveloppement.
Bibliographie
GEY (Jean-Marc) et COURDEAU (Daniel), Pratiquer le management de la sant et de la scurit
au travail, AFNOR, coll. AFNOR Pratique .
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9 MATRISE DES RISQUES
TECHNOLOGIQUES MAJEURS
ET/OU COLLECTIFS
Franois VILLGER
9.1 Introduction
9.1.1 Raison dtre de lanalyse des risques technologiques majeurs
et/ou collectifs : les enjeux
Le dveloppement de lre industrielle sest accompagn dun changement dchelle
radical des risques associs, notamment des risques technologiques majeurs lis
lactivit industrielle (installations de production et stockage, transport dnergie
et de marchandises dangereuses) et des risques collectifs associs au transport de
masse . Ce constat trouve son prolongement dans des risques technologiques
apparus plus rcemment tels que le risque nuclaire
1
ou relevant des matires radio-
actives et le risque biologique
2
. Nous associons ici au terme risque un caractre
accidentel, excluant ds lors les actes intentionnels (faits de guerre, terrorisme,
malveillance) qui relvent quant eux de la sret.
Les risques technologiques majeurs et les risques collectifs sinscrivent dans des
vnements accidentels caractre trs exceptionnels mais susceptibles dimpacter
gravement un nombre signicatif de personnes dans leur intgrit ainsi que
dimpacter lenvironnement dans son quilibre. Deux principaux facteurs peuvent
contribuer ces situations :
La concentration importante de sources de dangers dans des systmes
3
techno-
logiques : les sites industriels, le transport de marchandises dangereuses (TMD)
voire de marchandises combustibles non rfrences comme dangereuses ou
encore de substances biologiques ou cancrignes caractre plus pernicieux car
effets retards. Laccroissement du nombre et du potentiel des nouveaux moyens
crs engendre une concentration intentionnelle dnergie et de ractivit qui
1. Premiers accidents impliquant de la matire nuclaire dans les annes 1940 dans le domaine de la
recherche, dans les annes 1950 pour le domaine militaire et en 1957 pour lexploitation civile.
2. Exemple : contamination de leau potable de distribution : sang contamin : 1985 (distribution de
produits non chauffs) ; encphalite spongiforme bovine : pic de lpizootie entre 1990 et 1995 lien
souponn entre lESB et lhomme depuis 1996.
3. Systme : ensemble dun dispositif organisation et installation technique et de son environnement
en interaction.
304
9.1 Introduction 9 Matrise des risques
technologiques majeurs
constitue un potentiel dagression important avec corollairement une frquence
potentiellement croissante.
La concentration importante de personnes cibles, par exemple du fait de lurba-
nisation ou de laugmentation de capacit des transports collectifs. Laccroissement
du nombre et de la concentration de personnes exposes (habitat, voyageurs)
saccompagne naturellement dune augmentation de la vulnrabilit des activits
humaines ; ce constat sapplique aux risques technologiques mais aussi aux
catastrophes naturelles.
De plus des situations particulires peuvent cumuler ces deux facteurs, conduisant
ainsi une aggravation du bilan. Parmi les accidents majeurs rcents, ceux dAZF
(risque majeur industriel + urbanisation) ou du tunnel du Mont-Blanc (marchandise
combustible + nombreux vhicules particuliers en milieu conn) ont malheureu-
sement illustr la ralit de ces possibilits de cumul et restent gravs dans les
mmoires ; dautres situations pourraient potentiellement venir sinscrire dans cette
liste : traverse dune installation industrielle risque par une ligne de train grande
vitesse (cas dune rafnerie en loccurrence), mixit de TMD et de voyageurs en
tunnel ferroviaire en milieu urbain
Nous notons que des situations de connement telles quen tunnel routier doivent,
notre sens, compte tenu de la rapidit et de la violence des incendies, tre assimi-
les des situations collectives, cela mme pour des vhicules individuels ds lors
quils sont nombreux.
La perception des risques associs fait concomitamment lobjet denjeux sensibles
car les exigences de la socit vont en augmentant, cela sinscrivant dans une prise
de conscience commune dautres problmatiques prsentant des recouvrements :
la scurit et la sant au poste de travail, la protection de lenvironnement (vis--vis
des phnomnes diffus ou chroniques), la malveillance, le terrorisme induisant
ainsi un effet de boule de neige .
Lenjeu gnral est donc que le potentiel de risque important li au dveloppement
technologique ne peut tre reconnu comme un rel facteur de progrs technique
et social que si le risque associ est matris.
Face ces situations risques, les concepteurs et exploitants ont dvelopp un
arsenal mthodologique pour identier, valuer, hirarchiser les risques majeurs et
ont mis en place des barrires . Est maintenant reconnue la ncessit de procder :
dune part lanalyse du retour dexprience des accidents, mais aussi lanalyse
des dispositions mises en place pour prvenir ou traiter ces accidents (abilit
des barrires de prvention ou de dtection, analyse des exercices de mise en
uvre des plans durgence) ;
dautre part des tudes de risques qui sont, dans de nombreux cas, sophistiques
compte tenu de la complexit inhrente lensemble constitu par lobjet ou le
systme source, la cible et lenvironnement.
9.1.2 Objet de larticle : comparer les stratgies et outils de matrise
du risque majeur adopts par diffrents secteurs dactivit
Lobjet de cet article est de prsenter les principes de matrise des risques majeurs et
les outils associs dans les domaines o la composante technologique est signicative,
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9 Matrise des risques
cela en illustrant leur mise en uvre dans quelques domaines particuliers : instal-
lations industrielles, transport. Les risques naturels ne seront pas dtaills en tant
que tels et ncessiteraient une analyse part entire.
Les stratgies adoptes et lvolution de la culture du risque sont historiquement
htrognes, mme si lon observe aujourdhui un largissement de la diffusion des
concepts et pratiques affrents.
Un navire ou une plate-forme offshore dexploitation ptrolire prsentent la spci-
cit de ne pouvoir gnralement compte tenu de leur isolement la majeure partie
du temps compter que sur leurs propres ressources face une situation de risque
majeur : ces entits ont trs tt dvelopp une stratgie formelle de contrle des
installations, de dtection, dquipements et dexercices en matire de lutte contre
les sinistres, en particulier lincendie.
terre les responsabilits sont souvent partages, et cette dilution a conduit
un dveloppement ingal des stratgies de matrise du risque :
Pour ce qui concerne les sites industriels sensibles (notamment ceux classs Seveso),
les exploitants tant directement dsigns lors de loccurrence dun accident
majeur, ceux-ci ont gnralement pris trs srieusement leurs responsabilits.
Laccident de Bhopal (1984) a montr par ailleurs quun accident en un point
du globe peut dstabiliser lensemble dun groupe industriel international. Cette
responsabilisation ne va pas ncessairement de mme pour des installations plus
modestes qui peuvent nanmoins prsenter un potentiel de dangers important.
Sur les zones portuaires, la multiplicit des situations et des interactions possibles
tous les types de marchandises dangereuses sont susceptibles dtre simultan-
ment prsents dans des modes multiples de transport nest, aujourdhui encore,
pas sufsamment prise en compte malgr les volutions rcentes [12], [07].
En revanche, dans le transport collectif, lexposition directe du public en tant
quusager ou tiers, les enjeux commerciaux et de concurrence entre modes ont
sans doute contribu mobiliser un effort important des constructeurs et des
exploitants mais aussi du lgislateur.
Les stratgies adoptes pour matriser les risques, tout en prsentant des fonda-
mentaux communs, ont galement conduit des particularits compte tenu des
domaines dapplication. Cela sera illustr en exposant les dmarches adoptes dans
deux domaines distincts :
les installations industrielles xes et, au-del, les zones regroupant de telles
installations telles que les zones portuaires ;
les infrastructures de transport et plus particulirement les transports ferroviaires
et publics guids.
cet effet seront prsents :
les cadres rglementaires ;
les stratgies, mthodes et outils danalyse des risques ;
les leviers pour la matrise des risques ;
en termes de synthse, quelques points cls et propositions rsultant de la
comparaison des usages dans ces diffrents domaines dactivit.
Les phnomnes majeurs impliqus, ce sont typiquement lexplosion, lincendie,
la dispersion atmosphrique toxique, la pollution, la collision
306
9.1 Introduction 9 Matrise des risques
En dehors de la partie sur les mthodes, qui ne connaissent plus les frontires, le
primtre de ce chapitre porte principalement sur ce que lon observe en France,
en particulier au niveau rglementaire, tout en notant que pour les installations
industrielles et pour le transport ferroviaire, les textes rcents dcoulent pour un
grand nombre de la transposition de directives europennes [01], [16], [02].
La synthse vise donc faire apparatre les points communs ou les diffrences et,
en termes de conclusion, comment ces domaines dactivit peuvent senrichir mutuel-
lement dans les dveloppements de leurs stratgies de matrise du risque. En effet,
lanalyse des diffrences fait ressortir lhistoire propre chacun de ces domaines dacti-
vit mais fournit aussi des enseignements sur leur possible ou ncessaire volution.
Pour terminer cette introduction, deux points sont mis en exergue en lien avec le
premier constat que, pour tenir compte de la complexit des systmes, une approche
transversale est de fait indispensable pour analyser ces situations et, au-del, des
champs nouveaux danalyse, transdisciplinaires, sont ouverts :
La contribution de la part technique ou technologique est en effet relative : le
rle des dimensions humaine et sociale doit tre largement considr, que ce
soit en termes dattente, de reprsentation des situations et donc dacceptation
du risque, en termes de participation la cration des mcanismes de rgulation.
Un enjeu important des sciences du risque et plus gnralement de la complexit
est de dvelopper des principes et un vocabulaire commun pouvant rpondre
aux diffrents modles qui sont ceux dacteurs venant de disciplines diffrentes
(humaine, sociale, gestion, technologique, intervention, nancire).
9.1.3 Dfinitions et principes
Le choix de dnitions renvoie souvent des principes sous-jacents. Nous nous
limitons ici aux dnitions adoptes dans ce chapitre pour les notions de risques et
de risques majeurs ou collectifs. Des notes sont places en bas de page, tout au long de
larticle, pour prciser certains termes. Pour les autres termes, nous renvoyons au
chapitre sur les dnitions gurant au dbut de cet ouvrage.
Risque : mesure de lactualisation du danger
1
prsent par une entit dans une
situation donne ; cette mesure, quantitative ou par niveaux en rfrence une
chelle, est gnralement tablie sur la base dune valuation de loccurrence des
vnements redouts probabilit et dune valuation de leurs effets ou
consquences gravit en prenant en compte lintensit et la cintique des
phnomnes et compte tenu de lefcacit des mesures ventuelles
2
.
Risques majeurs et/ou collectifs : larrt du 10 mai 2000 relatif la prven-
tion des accidents majeurs introduit, pour les installations classes, la dnition
suivante de laccident majeur : un vnement tel quune mission, un incendie
1. Danger : potentiel datteinte lintgrit des personnes, des biens ou de lenvironnement. Dans le
cadre du risque technologique, il sagit en gnral du potentiel nergtique ou toxique prsent par
une entit ; potentiel ractif, toxique, calorique ou biologique dans le cadre dinstallation indus-
trielle ou de transport de marchandises dangereuses, potentiel mcanique (collision) ou calorique/
toxique (incendie) dans le cas du transport de masse.
2. Dautres paramtres, notamment la dtection , peuvent parfois complter cette dnition du risque
en relation avec la dnition qui est elle-mme donne la gravit (prise en compte ou non des barrires).
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ou une explosion dimportance majeure rsultant de dveloppements incontrls
survenus au cours de lexploitation, entranant, pour les intrts viss au L. 511-1
du Code de lenvironnement, des consquences graves, immdiates ou diffres et
faisant intervenir une ou plusieurs substances ou des prparations dangereuses.
Dans le domaine du transport, cette dnition peut tre tendue au cas du
transport de marchandises dangereuses. Le transport collectif de personnes
renvoie quant lui souvent au terme daccident collectif qui, au regard du
nombre de victimes potentielles, est aussi un accident majeur. De faon gnrale
nous retiendrons donc quun accident majeur est un vnement prsentant une
gravit leve ; accident portant signicativement atteinte lintgrit des personnes
et/ou cot lev (dgt matriel, pollution). Corollairement, la probabi-
lit des vnements majeurs est gnralement faible, par opposition aux risques
chroniques plus frquents, voire diffus, mais de gravit moindre.
ILLUSTRATION : RISQUE MAJEUR CHRONIQUE : CARREFOUR FEUX/ROND-POINT
En labsence dobstacle central, un carrefour peut tre franchi vitesse leve accidentellement un
moment inopportun, entranant ainsi une collision de gravit importante notamment si un vhicule
de transport collectif est impliqu ; le systme de feu lumineux tricolore permet de rduire consid-
rablement la frquence dun tel vnement ; cette situation peut tre rapproche dun risque majeur,
matris un niveau acceptable par la mesure de rduction de risque constitue par le systme de
signalisation lumineuse de trac et des rgles associes.
De son ct, un rond-point induit, compte tenu de sa signalisation plus permissive , de
frquentes situations de chocs lgers, notamment en entre et sortie ; toutefois la vitesse rduite, du
fait de llot central, limite fortement la gravit de ces vnements. Par rapport au cas dun carrefour
feux, le rond-point peut tre rapproch dune situation de risque chronique .
9.2 Contexte
9.2.1 La rglementation
m Les installations industrielles
Au niveau europen, la matrise des risques majeurs associs aux installations indus-
trielles utilisant des substances dangereuses des ns de fabrication, transformation
ou stockage, est encadre par la directive Seveso II 96/82/CE du 09-12-1996
1
[01] abrogeant elle-mme la directive Seveso I 82/501/CEE du 24-06-1982.
La France a appliqu successivement ces directives par lintermdiaire de la lgislation
des installations classes pour la protection de lenvironnement (ICPE), qui a
modi et complt en consquence le Code de lenvironnement.
La directive Seveso II a un champ dapplication plus large que celui de la directive
Seveso I prise en compte de la partie chimie des installations nuclaire, installa-
tions de traitement des dchets, tablissements pyrotechniques , mais elle ne
concerne pas le transport de marchandises dangereuses et leurs stockages tempo-
raires intermdiaires (du type des zones portuaires et installations ferroviaires).
Le Code de lenvironnement prvoit dans son livre V que des tudes de dangers
soient fournies dans les cas suivants :
1. Modie par directive n 2003/105/CE.
308
9.2 Contexte 9 Matrise des risques
les installations (usines, ateliers, dpts, chantiers) soumises autorisation
prfectorale (art. L512-1 du Code de lenvironnement et loi n 2003-699 du
30 juillet 2003 art. 4) telles que dnies dans la nomenclature des installations
classes ;
lorsque du fait du stationnement, chargement ou dchargement de vhicules ou
dengins de transport contenant des matires dangereuses, lexploitation dun
ouvrage dinfrastructure routire, ferroviaire, portuaire ou de navigation int-
rieure ou dune installation multimodale peut prsenter de graves dangers pour
la scurit
1
des populations, la salubrit et la sant publiques, directement ou par
pollution du milieu (art. L551-2 du Code de lenvironnement, loi n 2003-699
du 30 juillet 2003 art. 6 et dcret 2007-700 [07]) ;
les projets de cration dune installation ou dun ouvrage pour lesquels le plan
Orsec doit dnir, aprs avis des maires et de lexploitant intresss, un plan
particulier dintervention, et qui ncessitent une autorisation ou une dcision
dapprobation (art. L551-1, en relation avec lart. 15 de la loi n 2004-811 du
13 aot 2004 de modernisation de la scurit civile [03]).
Pour ce qui est des risques propres au trac sur les zones portuaires, les principaux
textes sont :
larrt du 18 juillet 2000 rglementant le transport et la manutention des matires
dangereuses dans les ports maritimes [12]. Il prvoit dans son annexe 1 que pour
chaque port maritime accueillant des marchandises dangereuses, un rglement
local pour le transport et la manutention des marchandises dangereuses est arrt
par le Prfet . Ces rglements sont tablis sur la base dtudes des dangers.
le dcret n 2007-700 du 3 mai 2007 relatif aux tudes de dangers des ouvrages
dinfrastructures de stationnement, chargement ou dchargement de matires
dangereuses [07] et arrt dapplication du 9 mai 2008 relatif aux ouvrages des
ports intrieurs et des ports maritimes.
m Les transports guids et ferroviaires
Les dispositions gnrales qui encadrent la scurit des systmes de transport guids
et ferroviaires sont inscrites dans :
la loi n 2002-3 du 3 janvier 2002 relative la scurit des infrastructures et
systmes de transport, aux enqutes techniques aprs vnement de mer, accident
ou incident de transport terrestre ou arien et au stockage souterrain de gaz
naturel, dhydrocarbures et de produits chimiques ;
la loi n 2006-10 du 5 janvier 2006 relative la scurit et au dveloppement
des transports.
Pour le transport ferroviaire, les dispositions sont plus particulirement prcises
dans les textes suivants :
directive 2004/49/CE du 29 avril 2004 concernant la scurit des chemins de fer
communautaires. Elle a notamment pour objet, dans le domaine de lamlioration
de la scurit :
1. Scurit : aptitude dune entit viter de faire apparatre, dans des conditions donnes, des vne-
ments critiques ou catastrophiques.
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la mise au point dobjectifs de scurit communs et de mthodes de scurit
communes,
la cration obligatoire, dans chaque tat membre, dune autorit de scurit
et dun organisme charg des enqutes sur les incidents et les accidents,
la dnition de principes communs pour la gestion, la rglementation et le
contrle de la scurit ferroviaire ;
dcret n 2006-1279 relatif la scurit des circulations ferroviaires et linter-
oprabilit du systme ferroviaire ;
arrt du 1
er
juillet 2004 relatif aux exigences applicables aux matriels roulants
circulant sur le rseau ferr national. Il rappelle notamment (art. 2) les principes
de dmonstration de la scurit et les objectifs associs.
Il faut ajouter ces textes la rglementation propre au transport de marchandises
dangereuses (RID) et aux infrastructures associes [07].
Pour les transports guids urbains, les principaux textes relatifs la scurit sont
les suivants :
dcret n 2003-425 du 9 mai 2003 relatif la scurit des transports publics
guids (dit dcret STPG ) ;
arrt du 23 mai 2003 relatif aux dossiers de scurit des systmes de transport
public guids urbains ;
arrt du 26 aot 2004 relatif au dossier de scurit des systmes de transport
public guids urbains en service la date du 11 mai 2003 et compltant larrt
du 23 mai 2003 relatif aux dossiers de scurit des systmes de transport public
guids urbains.
Il faut noter que pour les systmes de transport guids et ferroviaires, soit nouveaux
soit substantiellement modis, le processus de dmonstration et dapprobation
de la scurit sappuie sur llaboration des trois dossiers suivants :
dossier de dnition, produit ds la phase initiale de dnition du projet ;
dossier Prliminaire de scurit , produit la n des tudes de conception et
dont lapprobation par les autorits conditionne lautorisation de dmarrage des
travaux ;
dossier de scurit, la n des travaux de construction et des essais, et dont
lapprobation par les autorits conditionne lautorisation de mise en exploitation
commerciale.
9.2.2 Acteurs et responsabilits
m laboration et mise jour de ltude des dangers
En fonction de la situation, ltude de dangers est labore sous la responsabilit
du matre douvrage (pour les nouveaux projets), du gestionnaire dinfrastructure
ou de lexploitant.
Dans le domaine des installations industrielles, cest le matre douvrage et
lexploitant qui portent la responsabilit du dossier de demande dautorisation
dexploiter et donc de ltude des dangers, lexploitant tant charg de sa mise
jour priodique.
310
9.2 Contexte 9 Matrise des risques
Dans le domaine du transport guid (public), pour les nouveaux projets
lexploitant doit reprendre son compte le dossier de scurit labor sous la
responsabilit du matre douvrage et plus particulirement les mesures de
couverture des risques exportes vers lexploitation et la maintenance, dont il est
explicitement pos quelles doivent tre formellement exprimes. Les fournisseurs
des sous-systmes (matriel roulant, signalisation ferroviaire) ont la responsa-
bilit dtablir un dossier de scurit pour leur partie. Pour les lignes de transport
public guid urbain en service la date du 11 mai 2003, un dossier de scurit
rgularis doit tre labor.
Dans le domaine portuaire, les ports autonomes (maintenant institus grands
ports autonomes ) ou les services maritimes des DDE selon le statut des ports ont
eu la responsabilit dtablir les tudes des dangers pour llaboration des rgle-
ments locaux pour le transport et la manutention des marchandises dangereuses.
Ce processus sest droul entre 1998 et 2003. Au regard du dcret 2007-700,
les gestionnaires dinfrastructure portuaire vont maintenant devoir entreprendre
des tudes des dangers pour les ouvrages dun trac annuel de marchandises,
dangereuses ou non, suprieur 4 millions de tonnes par an.
Quel que soit le domaine considr, il est fait appel pour laborer ces dossiers des
spcialistes du risque et de la scurit, soit dans des services internes lorsquil sagit
de structures importantes industrielles (ptrolier, GDF) ou ferroviaires (RFF et SNCF,
fournisseurs de matriel roulant), qui disposent gnralement des comptences
ncessaires en interne soit dans des bureaux dtude spcialiss.
m Instruction
Linstruction de ces dossiers est mene par les services de ltat.
Dans le domaine des installations industrielles, ce sont les directions rgionales
de lindustrie, de la recherche et de lenvironnement ou les directions des services
vtrinaires qui tudient techniquement, pour le compte du prfet, la qualit du
dossier au regard des exigences rglementaires. En cas de difcult, notamment si
les lments fournis sont insufsants, le prfet peut exiger du matre douvrage
de lexploitant dengager une tierce expertise.
Dans le domaine des transports guids public, les BIRMTG (Bureau interdpar-
temental des remontes mcaniques et des tranports guids) et/ou le STRMTG
(Service technique des remontes mcaniques et des transports guids) analysent
le dossier pour le compte du prfet. Des missions de second regard sont syst-
matiquement menes par des experts et organismes qualis agrs (EOQA) dont
les avis sont insrs dans le dossier de scurit. Dans le domaine ferroviaire,
ltablissement public de scurit ferroviaire (EPSF) est charg de dlivrer les
autorisations portant sur la scurit et le cas chant sur linteroprabilit du
systme aprs analyse des dossiers de scurit leurs diffrents stades. Des experts
et organismes qualis agrs (EOQA) sont chargs dvaluer si la conception et
la ralisation permettent de respecter les objectifs de scurit.
Dans le domaine portuaire, les rglements locaux TMMD et les tudes des dangers
associes ont t instruits localement et ont fait lobjet dun avis de la commission
interministrielle du transport des matires dangereuses (sous-commission des
ports maritimes).
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9.3 Les stratgies de matrise
des risques : principes
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9.3 Les stratgies de matrise des risques : principes
Les stratgies de matrise des risques technologiques majeurs et/ou collectifs sappuient,
diffrents degrs en fonction des domaines concerns, sur quatre piliers principaux :
la rduction du risque la source, mesure prioritaire, qui consiste au travers
de mesures techniques et organisationnelles mettre en uvre les principes de
diminution de la probabilit dun accident (prvention) et de rduction des effets
(protection)
1
; certaines mesures participent des deux aspects, par exemple les
mesures consistant rduire la quantit de produits dangereux impliqus ou
limiter localement sur une zone sensible la vitesse dun vhicule de transport ;
la matrise de lenvironnement du systme, cest--dire principalement la
matrise de lurbanisation au vu des activits industrielles voisines, quil sagisse
dinstallations ou de ux (marchandises dangereuses, nergie) ;
les plans durgence, dune part ceux prpars par lexploitant, dautre part ceux
relevant de ltat ;
linformation du public ou des usagers sur les risques et la conduite tenir en
cas daccident.
La prvision
2
vient tayer ce dispositif par la dnition, par les services de secours
et la scurit civile, des stratgies et moyens dintervention externes mettre en
uvre en cas de sinistre.
Les tudes de risques, au centre de ce dispositif parfois appel croix des dangers ,
ont pour objectifs de traiter, en amont, de la rduction du risque la source mais
aussi dans la plus large mesure dintgrer lanalyse des interactions avec lenviron-
nement en tant quagresseur potentiel et en tant que cible. Ces tudes, pour
remplir pleinement leur objectif, doivent mettre en vidence les lments didenti-
cation des dangers, dvaluation et de matrise des risques ncessaires la mise en
place des quatre piliers prcits, permettant dapporter la conviction que, moyennant
la mise en place de ces mesures, le niveau de risque rsiduel
3
est acceptable.
1. Prvention/Protection.
La prvention consiste rduire le risque en limitant la possibilit de ralisation dun vnement ;
elle regroupe donc essentiellement les actions visant diminuer la probabilit doccurrence des causes
de cet vnement (ou au mieux exclure des causes).
La protection consiste rduire le risque en limitant les consquences dun vnement une fois que
celui-ci est initi ; elle regroupe donc essentiellement les actions ou barrires visant diminuer les
effets (au mieux les annuler) en limitant la propagation du ux de dangers et/ou lexposition, la
vulnrabilit des cibles ou intrts protger.
Nota : prvention et protection sont parfois regroupes sous le seul terme de prvention lorsquil
dsigne le processus densemble visant dnir et mettre en uvre les mesures de rduction des risques.
2. La prvision consiste dnir les stratgies et moyens dintervention mettre en uvre en cas de
sinistre (terme employ plus particulirement par les services de secours) ; elle comprend : lorgani-
sation des secours, la planication (plans de secours), la gestion des rseaux hydrauliques dincendie,
la ralisation dexercices de mise en uvre des moyens oprationnels
3. Risque rsiduel : niveau de risque obtenu une fois mis en uvre lensemble des dispositions de matrise
des risques.
312
9.4 Analyse des risques 9 Matrise des risques
9.4 Analyse des risques
9.4.1 Prambule : les tudes de risques Quelle dnomination ? Quel primtre ?
En France, dans le domaine des ICPE, cest ltude des dangers qui expose, pour
les installations soumises autorisation, lanalyse des risques ; cette tude inclut
galement, pour les tablissements hauts risques (Seveso II), la description du
systme de gestion de la scurit.
Des tudes de dangers sont galement requises pour les ouvrages dinfrastructure
routire, ferroviaire, portuaire ou de navigation intrieure ou dune installation
multimodale dont lexploitation peut prsenter de graves dangers du fait du station-
nement, chargement ou dchargement de vhicules ou dengins de transport
contenant des matires dangereuses (article L551-2 du Code de lenvironnement
et dcret 2007-700 [07]).
Pour ce qui concerne les installations nuclaires de base (INB), le dcret 2007-1557
du 2 novembre 2007 [06] prvoit que le dossier de demande de cration dune INB
soumis lAutorit de sret nuclaire (ASN) comprenne un rapport prliminaire
de sret (RPS), tenant lieu dtude de dangers et une tude de matrise des
risques, prsentant pour cette dernire une forme approprie pour les consultations
locales et lenqute publique. Dans les accidents pouvant survenir tels que dcrits
Figure 9.1 tudes de risques.
ENVIRONNEMENT
Environnement naturel
SYSTME
Installation industrielle
Zone portuaire
Transport
Activits humaines,
industries & transport
Public, tiers
Rduction
des risques
la source
Information
des usagers
et du public
tude de risques,
tude des dangers
Plans
de secours
Prvision & Intervention
Matrise
de lenvironnement
(urbanisation)
Usagers
Entreprises
intervenantes
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dans le RPS sont comprises les causes dacte de malveillance, qui dans les domaines
autres que le nuclaire fait lobjet dun traitement spar. En vue de la mise en
service de linstallation, le dossier transmis lASN comprend un rapport de sret
(RS) comportant la mise jour du RPS et les lments permettant dapprcier la
conformit de linstallation ralise.
Dans le domaine du transport guid et ferroviaire, lensemble des lments concou-
rant dmontrer la scurit, incluant donc les analyses de risques, est regroup
dans le dossier de scurit ses diffrents stades : dossier de dnition de la
scurit (DDS), dossier prliminaire de scurit (DPS), dossier de scurit (DS,
sous-entendu nal). Le dossier de scurit nal inclut les lments de dmonstration
de la scurit apports par les sous-systmes (analyse lmentaire des dangers,
dossier justicatif de la scurit, liste des pices critiques pour la scurit, cahiers
dessais et rsultats associs). Dans les projets de transports guids urbains, est
galement labor un dossier dautorisation des tests et essais couvrant les risques
vis--vis des tiers, des riverains ou des utilisateurs du systme en phase dessais avant
mise en service.
9.4.2 Principes et contenu des analyses de risques
On distingue deux grandes approches dans la ralisation des tudes de risques :
Lapproche dterministe qui sappuie sur lanalyse des dysfonctionnements pour
identier les scnarios les plus graves, ceux qui sont majorants, et en valuer les
consquences ; ces scnarios ne sont pas ncessairement les plus reprsentatifs
compte tenu en gnral de leur trs faible probabilit doccurrence.
Lapproche probabiliste qui vise dtailler les diffrentes possibilits de scnario
et les mcanismes associs, valuer la fois les probabilits de ces scnarios et les
consquences associes et enn comparer ces rsultats des critres dacceptabi-
lit pour, le cas chant, renforcer les mesures de matrise des risques. Lvaluation
probabiliste suppose de disposer de donnes de abilit et de statistiques dacci-
dentologie et de donnes de abilit dont la reprsentativit est justier.
Tableau 9.1 Nouveaux projets : type dtudes de risques
en fonction du domaine dactivit et du stade du projet.
Installations
Phases du projet
Installations
industrielles
soumises
autorisation
Installations nuclaires
de base
Systmes de
transport ferroviaires
et publics guids
Dfinition
Possibilit de solliciter lASN
pour avis sur les options
retenues pour assurer la sret
de linstallation
Dossier de dfinition
Conception gnrale
et enqute publique
tude
de dangers
Rapport prliminaire de sret
et tude de matrise des risques
Dossier prliminaire
de scurit
Mise en service Rapport de sret Dossier de scurit
314
9.4 Analyse des risques 9 Matrise des risques
Dans le cas gnral dune tude de risques qui doit tre intgralement labore
pour un nouveau projet, lapproche dite probabiliste , qui correspond lesprit
des analyses anglo-saxonnes Quantitative Risk Assessment (QRA), est celle qui tend
se gnraliser et dans laquelle nous nous inscrivons dans la suite pour ce qui
concerne les installations industrielles.
Le contenu dune tude des risques type qui est propos ci-aprs est construit dans
la perspective de la dnition dune dmarche gnrale, englobant les installations
industrielles et les transports collectifs. Cette proposition est donc dcliner
ensuite, en fonction des cas, selon que les sources de dangers prdominantes sont
internes ou externes linstallation tudie, que lobjet tudi est lui-mme xe ou
en mouvement
DMARCHE DUNE TUDE DE RISQUES TYPE
1) Le systme : description de lactivit, du fonctionnement et des caractristiques de linstallation,
de ses quipements, de son environnement et des diffrentes interfaces, cela pour les diffrentes
phases de vie.
2) Dnition des objectifs de scurit.
3) Inventaire des dangers et des phnomnes dangereux majeurs :
internes : dangers propres linstallation ou lobjet ;
externes : sources de dangers et risques environnants : environnement naturel (risques sismiques,
mtorologiques, inondations) et technologique (installations industrielles, transport et rseaux
contigus).
Cet inventaire peut parfois sappuyer sur des check-lists ou bien sur une arborescence des dangers
ou des situations dangereuses, en particulier lorsquil sagit de systmes standards.
4) Identication des scnarios :
lorsque le systme est complexe et que de nombreux vnements redouts ou situations dange-
reuses sont envisageables, la mthode de lanalyse prliminaire des dangers (APD) est souvent
utilise pour identier toutes les situations, en tendant vers lexhaustivit ;
une premire estimation macroscopique des probabilits doccurrence et/ou des gravits permet
de hirarchiser lensemble des situations dangereuses ; cette analyse prliminaire des risques
(APR) participe, le cas chant, lidentication dun nombre limit de scnarios reprsentatifs ;
lanalyse qualitative des scnarios peut tre poursuivie par des mthodes arborescentes (arbres de
dfaillances, arbres nud papillon) permettant de mettre en vidence les mcanismes et les
conjonctions dvnements conduisant aux vnements redouts.
5) tude dtaille, quantitative, des scnarios retenus :
valuation de la probabilit doccurrence des scnarios, par exemple partir de mthodes logiques
arborescentes ;
dtermination quantitative des termes sources (quantits, dbits, nergies en jeu), des ux de
dangers, des distances deffets, par exemple pour les installations industrielles au regard des
valeurs de rfrence relatives aux seuils deffets de larrt du 29 septembre 2005 ;
valuation de la gravit des scnarios par lanalyse des interactions des zones deffets avec les tiers,
les usagers, lenvironnement, en prenant en compte lintensit et la cintique des phnomnes et
compte tenu de lefcacit des mesures ventuelles (alerte, protection, vacuation), notamment
vis--vis des personnes exposes ;
analyse des effets dominos
1
potentiels ;
1. Effets domino : activation dune ou de plusieurs secondes sources de dangers par un premier phno-
mne majeur qui joue donc le rle dvnement initiateur ; ces situations doivent tre plus particu-
lirement identies lorsquil y a possibilit dentraner une aggravation des consquences par rapport
au phnomne premier.
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9.5 Objectifs de scurit
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comparaison du niveau de risque avec les objectifs de scurit et le niveau dacceptabilit du
risque. Pour les scnarios non acceptables, identication de mesures complmentaires de matrise
des risques et le cas chant itration sur lvaluation quantitative.
6) Identication des points fondamentaux pour la scurit et permettant den assurer le maintien
dans le temps :
les mesures en rduction de risque exportes vers lexploitation, la formation, la maintenance ;
les quipements de scurit (lments importants pour la scurit ou EIPS, liste des lments
critiques pour la scurit ou Safety Critical Item List) ;
les moyens dintervention ou de lutte disponibles (ou requis) et analyse de ladquation de ces
moyens par rapport aux scnarios.
7) Conclusions sur le niveau de matrise des risques et recommandations.
Cette dmarche peut tre notablement simplie lorsquelle concerne un systme relativement
standard, pour lequel des analyses quivalentes sont dj disponibles ; la dmarche doit galement
tre adapte lorsquelle sappuie sur un principe de non-rgression tel que le principe GAME
(Globalement Au Moins quivalent).
9.5.1 Objectifs de scurit au niveau dun systme
m Gnralits : critres dacceptation des risques
Au regard dune dnition du risque sappuyant sur les notions de probabilit
doccurrence (P) dvnement dangereux et de gravit (G) associe (dans laquelle
la cintique est prise en compte), le risque tolrable peut tre exprim sous la
forme dune matrice dacceptabilit qui, en fonction dune chelle discrte qualitative
ou quantitative des paramtres (P, G) dun vnement, dnit les zones daccepta-
bilit des vnements majeurs : acceptable, acceptable moyennant certaines rgles,
non acceptable.
Parmi les autres approches reconnues, notamment dans le domaine du transport,
il peut tre cit :
les critres de non-rgression tels que les principes globalement au moins
quivalent (GAME) et globalement au moins aussi bon (GAMAB) utiliss
en France ; ce dernier critre peut tre explicit par tout nouveau systme doit
offrir un niveau de scurit globalement au moins aussi bon que celui des systmes
existants quivalents ;
le principe As Low As Reasonably Practicable ou ALARP ; ce principe considre
trois zones dans le plan (probabilit, gravit) : une zone suprieure o le risque
est inacceptable (des mesures de rduction du risque doivent obligatoirement
tre mises en uvre), une zone intermdiaire o les mesures de rduction du
risque doivent tre values au regard dune analyse cot/bnce, une zone
infrieure o le risque est acceptable car ngligeable ;
le critre de la mortalit endogne minimale (MEM, pratique en Allemagne)
sappuie sur le niveau le plus faible R
m
observ (dans les pays dvelopps et
pour la classe dge 5-15 ans) dans le groupe de causes de mortalit dnomm
faits technologiques . La rgle retenue est que les situations dangereuses dues
316
9.5 Objectifs de scurit 9 Matrise des risques
un nouveau systme ne doivent pas augmenter cette valeur de manire signi-
cative. Une pondration est apporte lorsque le nombre de dcs est important.
m Installations industrielles
Au niveau des installations industrielles classiques, le matre douvrage et/ou lexploi-
tant avait seul, jusqu rcemment en France et moyennant par ailleurs le respect
de la rglementation (par exemple les arrts type ), la responsabilit de poser
les objectifs de scurit quil se xait vis--vis des accidents majeurs. Cela conduisait
une disparit des rgles dacceptabilit, en dehors de certains domaines dactivit
ptrole, chimie lourde o les protagonistes taient sufsamment structurs
(association, groupe de travail) pour dnir et diffuser des usages communs.
Pour les installations classes soumises autorisation, larrt du 29 septembre 2005
a reprcis et complt les seuils dvaluation des probabilits doccurrence, de
cintique et de gravit des consquences des accidents potentiels. Pour les tablis-
sements dits Seveso , la circulaire du 29 septembre 2005 dnit maintenant des
critres dapprciation de la dmarche de matrise des risques daccident et pose donc
une rgle commune de travail clairement tablie aux exploitants et aux autorits
charges dinstruire les dossiers dautorisation dexploiter. la frontire entre les
zones de risque moindre (acceptable) et de risque lev (non acceptable) gure une
zone de risque intermdiaire o il est fait rfrence la notion de mesure de
matrise des risques (MMR), zone dans laquelle une dmarche damlioration
continue est particulirement pertinente, en vue datteindre, dans des conditions
conomiquement acceptables, un niveau de risque aussi bas que possible, compte
tenu de ltat des connaissances et des pratiques et de la vulnrabilit de lenviron-
nement de linstallation .
Pour le cas particulier des tablissements pyrotechniques, les rgles relatives
lvaluation des risques et la prvention des accidents divisions de risque des
produits, zones deffets, grilles de probabilit sont dnies dans larrt du
20 avril 2007.
Pour les installations nuclaires, le rapport prliminaire de scurit et ltude de
matrise des risques justient que le projet permet datteindre, compte tenu
de ltat des connaissances, des pratiques et de la vulnrabilit de lenvironnement
de linstallation, un niveau de risque aussi bas que possible dans des conditions
conomiquement acceptables [06]. Les rgles fondamentales de sret (RFS)
relatives aux racteurs eau sous pression considrent diffrents scnarios standards
et dnissent pour certains dentre eux (par exemple les risques lis aux chutes
davions) des critres probabilistes dacceptation.
Pour des infrastructures de transport telles que les cluses des amnagements hydrau-
liques qui nentrent pas dans le cadre des installations industrielles classiques alors
mme que des marchandises dangereuses peuvent y transiter les exploitants
dnissent une matrice dacceptabilit telle que prsente au dbut de ce chapitre,
matrice traduisant la politique de scurit (ou dite de sret selon lhistorique
du domaine dactivit) de la socit ou du groupe.
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m Transport ferroviaire et public guid
En France, les dcrets dapplication de la loi sur la scurit des infrastructures et
des systmes de transport (loi SIST 2002-3 [05]) mettent en avant le principe de
scurit globalement au moins quivalent (GAME). titre dexemple, ce principe
est adopt dans le domaine des transports publics guids dans les termes suivants
(art. 5. du dcret 2003-425 [09] : Tout nouveau systme de transport public
guid, ou toute modication dun systme existant, est conu et ralis de telle
sorte que le niveau global de scurit lgard des usagers, des personnels dexploi-
tation et des tiers soit au moins quivalent au niveau de scurit existant ou celui
des systmes existants assurant des services comparables. Des termes similaires
sont utiliss dans la rglementation ferroviaire (art. 42 du dcret 2006-1279).
Il sagit dun critre dacceptabilit du risque bas sur le principe de non-rgression ;
sa mise en uvre suppose didentier une ou des situation(s) de rfrence qui,
lorsque des carts sont identis et que la rglementation ou les normes ne donnent
pas de rgle, sert de base de comparaison pour lanalyse des risques [29], [32].
Larticulation entre lutilisation des rgles de lart et lapplication du principe GAME
peut tre illustre par les exigences applicables aux matriels roulants circulant sur
le rseau ferr national (arrt du 1
er
juillet 2004) :
Art. 2 _ La dmonstration de la satisfaction aux exigences relatives aux caract-
ristiques techniques des matriels roulants dont la circulation est prvue sur le
rseau ferr national est apporte laide des dossiers prvus au titre I
er
du dcret
du 30 mars 2000 susvis. En vue de pourvoir la scurit des personnes, au bon
fonctionnement du systme ferroviaire et la prservation de lenvironnement, ces
dossiers, rdigs en franais, font rfrence aux prescriptions techniques, ainsi quaux
recommandations et rgles de lart reprsentatives de lexprience acquise en
matire de matriel roulant, gurant en annexe au prsent arrt. La conformit,
dans leur domaine de pertinence, ces prescriptions, recommandations et rgles
de lart assure le respect des prescriptions auxquelles doivent satisfaire les matriels
roulants appels circuler sur le rseau ferr national.
Lorsque des carts par rapport ce rfrentiel sont envisags, les dossiers comportent
une analyse de ces carts, ainsi que les tudes de sret de fonctionnement et les
analyses de risques qui ont t menes an de dmontrer que les solutions propo-
ses permettent lobtention dun niveau global de scurit au moins quivalent
celui offert par des matriels existants assurant des services comparables sur le
rseau ferr national.
Toutefois, dune part parce que pour les systmes ferroviaires innovants pour
lesquels, en labsence de rfrence, cette approche ne peut tre applique et dautre
part parce que les systmes de transport ou bien les matriels constitutifs sont
exports dans des pays o cette approche ne fait pas rfrence, il est largement fait
usage dune dnition dobjectifs de scurit par matrice dacceptabilit (telle que
prsente pour les installations industrielles). La rfrence souvent applique est la
norme NF EN 50 126 Applications ferroviaires Spcication et dmonstration
de la abilit, de la disponibilit, de la maintenabilit et de la scurit (FDMS)
qui propose lexemple de critre dacceptation du risque suivant (tableau 9.2).
318
9.5 Objectifs de scurit 9 Matrise des risques
9.5.2 Objectifs de scurit au niveau dun sous-systme, dune fonction,
dun quipement
De faon respecter les objectifs de scurit dnis au niveau systme (cf. chapitre 9.7),
ceux-ci sont dclins et allous aux diffrents sous-systmes, fonctions ou quipe-
ments au regard de leur contribution aux diffrents vnements redouts identis
au cours des analyses de risques de niveau systme, cela en particulier en fonction :
dune part de limpact des dysfonctionnements internes de ces diffrents sous-
systmes ou quipements constitutifs ;
dautre part de leur poids en tant que fonction de scurit.
Pour les fonctions de scurit et plus particulirement pour les systmes lectriques,
lectroniques ainsi que pour les systmes instruments de scurit, lobjectif de
rduction ncessaire du risque peut sappuyer sur la notion dintgrit de la scurit
Tableau 9.2 Critre dacceptation du risque selon la norme NF EN 50 126.
Frquence dun
vnement
dangereux
Niveau de risque
Frquent Indsirable Inacceptable Inacceptable Inacceptable
Probable Acceptable Indsirable Inacceptable Inacceptable
Occasionnel Acceptable Indsirable Indsirable Inacceptable
Rare Ngligeable Acceptable Indsirable Indsirable
Improbable Ngligeable Ngligeable Acceptable Acceptable
Invraisemblable Ngligeable Ngligeable Ngligeable Ngligeable
Insignifiant Marginal Critique Catastrophique
Niveaux de gravit des consquences dune situation dangereuse
valuation du risque Rduction/contrle du risque
Inacceptable Doit tre limin.
Indsirable Acceptable uniquement lorsque la rduction de risque est
impossible et avec laccord de la socit dexploitation ferroviaire
ou, le cas chant, de lautorit de tutelle.
Acceptable Acceptable moyennant un contrle appropri et laccord de la
socit dexploitation ferroviaire.
Ngligeable Acceptable sans condition.
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et sur les niveaux associs (Safety Integrity Level ou SIL). On dcompose gnralement
lintgrit de la scurit en deux termes :
lintgrit de scurit systmatique, cause par des erreurs humaines diffrentes
phases du cycle de vie (dfauts de spcication, de conception) ou par des
dfaillances de causes communes ;
lintgrit de scurit du matriel qui est lie aux dfaillances
1
alatoires du compo-
sant pour des modes de dfaillances dangereux ; de ce point de vue, lintgrit
de la scurit est directement lie la probabilit de ne pas raliser une fonction
de scurit requise.
Cest lusage dun ensemble de mthodes et doutils classs selon le niveau de SIL qui
permet latteinte de ce niveau et pas seulement la ralisation dun critre probabi-
liste. Ces processus et critres dune part dispositions organisationnelles qualit
et scurit vis--vis des dfauts systmatiques, dautre part objectifs quantis
vis--vis des dfaillances alatoires permettant datteindre le niveau de conance
requis sont dcrits dans les normes, notamment :
NF EN 61 508 Scurit fonctionnelle des systmes lectriques/lectroniques/
lectroniques programmables relatifs la scurit ;
NF EN 61 511 Scurit fonctionnelle Systmes instruments de scurit
pour le secteur des industries de transformation ;
NF EN 50 129 Applications ferroviaires Systmes de signalisation, de tl-
communications et de traitement Systmes lectroniques de scurit pour la
signalisation.
1. Dfaillance : cessation ou, par extension, altration, de laptitude dune entit installation, sous-
systme, produit, processus accomplir une fonction. Dans le cas de processus faisant intervenir
explicitement des oprateurs, la notion de dfaillance peut tre tendue des tches, quivalentes
la notion de fonction. Un mode de dfaillance dcrit la faon dont se manifeste une dfaillance.
Exemples : fonctionnement prmatur, ne fonctionne pas au moment prvu, ne sarrte pas au
moment prvu, fonctionnement dgrad, fonctionnement intempestif
Tableau 9.3 Exemple des valeurs des taux doccurrence
en fonction du niveau dintgrit de la scurit.
Niveau dintgrit de la scurit (SIL)
Taux acceptable de dfaillance
de la fonction (par heure)
4 10
9
p < 10
8
3 10
8
p < 10
7
2 10
7
p < 10
6
1 10
6
p < 10
5
320
9.6 Les mthodes et outils danalyse de risques 9 Matrise des risques
Le niveau SIL 4 est le plus lev du point de vue de la scurit et correspond un
seuil dexigence au-del duquel une fonction de scurit ne devrait pas tre utilise
isolment.
Le concept de SIL ne couvre pas tous les aspects dun systme et doit tre
complt par lanalyse des modes dexploitation dgrads, des tats de repli, ainsi
que par la prise en compte des aspects ne relevant pas directement de lallocation
dobjectifs probabilistes tels que les mesures de protection.
9.6 Les mthodes et outils danalyse de risques
9.6.1 Classification
Les mthodes et outils utiliss en analyse de risques ont t labors partir des
annes 1950 et participent une discipline qui est encore aujourdhui en cours de
structuration. Cela explique que ces outils sont la fois varis et de niveau dapproche
pouvant tre trs diffrents, de loutil de base ou brique aux mthodes ou
doctrines densemble. Cette varit vient du fait que chaque domaine chimie,
ptrole, pyrotechnie, agroalimentaire, nergie, nergie nuclaire pour le ct des
installations industrielles ; tramway, mtro classique, mtro automatique et VAL,
train grande vitesse (TGV), trains rgionaux, fret pour le transport guid et
ferroviaire a dvelopp des outils rpondant ses propres problmatiques et
enjeux. Cette diversit rete lhistoire de ce dveloppement en lien dune part avec
les domaines dorigine ou de formation des prcurseurs et dautre part compte tenu
des interfaces avec dautres disciplines troitement concernes :
qualit pour le ct organisationnel et animation de groupe de travail dans la
mise en uvre des mthodes ;
sret de fonctionnement et mathmatique pour laspect probabiliste ;
nergtique, combustion, mcanique pour laspect de modlisation des
phnomnes majeurs et des ux de dangers ;
environnement pour ce qui est de limpact des consquences sur le milieu naturel ;
sociologie pour ce qui concerne plus particulirement le facteur humain ;
ergonomie pour linterface entre lhomme et le systme technique
Une esquisse de la classication de ces mthodes et outils pourrait tre la suivante,
par ordre croissant de couverture de lensemble dun systme analyser :
1) Les outils gnraux daide la rsolution de problme. Principalement issus du
domaine de la qualit, ils sont notamment utiliss pour choisir et poser un
problme, rechercher, classier, valider les causes, rechercher et construire les
solutions. Parmi ceux-ci, citons : le brainstorming ou remue-mninge ,
QQOQCP (qui, quoi, o, quand, comment, pourquoi), le diagramme de
Pareto, le diagramme causes-effets ou diagramme de Ishikawa ou 5M (moyens,
matire, main-duvre, mthodes, milieu), le vote pondr, la matrice de
compatibilit, les techniques de crativit telles que chane fonctionnelle,
analogie, transposition
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2) Les outils de base, propres lanalyse des risques, dont le domaine dapplica-
tion est gnral et qui constituent des briques assembler pour construire une
dmarche. Ceux-ci analyse prliminaire des dangers, analyse des modes de
dfaillance, diffrentes mthodes danalyse par arbre sont au cur de lanalyse
des risques et sont dtaills ce titre dans le chapitre 6.
3) Les outils de base spciques, qui rpondent au besoin danalyse des risques
dun domaine dapplication trs cibl. Parmi ceux-ci, on peut citer : listes de
contrle ou check-lists labores par certaines professions pour rpertorier les
dangers (ptrole, gaz), indice de danger (chimie), HAZIT (exploitation de
sites de stockage de dchets) Avant de les utiliser, il faut valider leur applica-
bilit au problme traiter. LHAZOP (Hazard and Operability study) est la
frontire entre outils spciques et gnraux : bien que spcique
lanalyse des installations mettant en uvre des circuits de uide, elle a t
classe dans la famille 2 compte tenu quelle sapplique de telles installations
dans des domaines varis.
4) Les outils de modlisation des phnomnes dangereux et de leurs effets. Ils
constituent la base de lvaluation des consquences au regard de lintensit
des effets et de la cintique, propres laspect dterministe du risque. Ces
outils sont dtaills dans le chapitre 6.3.
5) Les outils de modlisation des systmes. Principalement issus du domaine de la
sret de fonctionnement, ils intgrent lanalyse du fonctionnement du systme
et ont une porte gnrale. Parmi ceux-ci, on peut citer les outils suivants :
graphe des tats, bloc-diagramme de abilit, graphes de Markov, rseaux de
Ptri Dans la mesure o ils relvent plus de la abilit et la disponibilit, ces
outils ne seront pas dtaills ici.
6) Les dmarches ou lorganisation de la mise en uvre des outils, propres certains
domaines : mthode organise systmique danalyse de risques (MOSAR),
utilise pour les installations industrielles conventionnelles ; tude probabiliste
de sret (EPS) applique aux racteurs nuclaires
De plus, avant danalyser comment un systme ou un objet dysfonctionne, il est
ncessaire danalyser ou de caractriser son fonctionnement nominal. Cet aspect
est explicitement inclus dans les outils de modlisation des systmes. En dehors de
lusage de ces outils, lanalyse fonctionnelle peut donc constituer un prrequis
lanalyse dtaille des risques et elle ncessite dans certains cas dtre aborde de
faon formelle. On pourra pour cela utiliser des outils danalyse fonctionnelle
interne tels que Structure Analysis and Design Technic (SADT), Function Analysis
System Technic (FAST), bloc-diagramme fonctionnel (BDF), tableau danalyse
fonctionnelle, Reliasep
Enn, il faut insister sur limportance de lutilisation du retour dexprience (REx),
qui de manire transversale, par lanalyse de laccidentologie souvent riche densei-
gnements, permet de :
mettre en vidence les lments caractristiques dun phnomne accidentel et
plus particulirement les conditions doccurrence et les mcanismes dapparition
des phnomnes ;
322
prendre en considration des dfaillances que lanalyse des risques na pas initia-
lement identies ;
valuer la reprsentativit des accidents et des scnarios identis dans ltude
des risques ;
prendre en compte des amliorations adoptes sur dautres installations ;
donner des informations sur les possibilits et les limites des mesures de scurit.
9.6.2 Les outils de base propres lanalyse des risques
Les outils de base propres lanalyse des risques peuvent, pour la majorit dentre
eux, tre distingus par lapproche inductive ou dductive quils privilgient. On
entend par :
mthode inductive ou bottom-up , une approche qui part de lanalyse de
llment, du fait particulier ou des causes, pour aboutir une conclusion
gnrale, une analyse de lvnement densemble, aux effets ;
mthode dductive ou top-down , une analyse de lvnement nal ou des
effets pour en dduire des faits particuliers, les causes.
Les outils de base les plus courants propres lanalyse des risques sont dcrits dans
le tableau 9.4 [17], [31], [34].
Il peut tre ajout cette liste les outils suivants :
La mthodologie danalyse de dysfonctionnement des systmes (MADS) : cest
un modle de rfrence qui dcrit les processus de dangers en termes de systme
source/ux de dangers/systme cible
1
. Sa mise en uvre systmatique sur une
installation, laide dune grille des systmes sources de dangers, permet ensuite
de construire des scnarios par mise en relation de ces processus et didentier
les diffrents types de barrires de matrise des risques permettant de neutraliser
ces scnarios. Cette dmarche constitue la base du module A de la mthode
MOSAR (mthode organise systmique danalyse de risques) cite au 9.6.1.
Une variante de lAPR (analyse prliminaire de risque) consiste, pour les systmes
standards, construire lanalyse partir dune liste dvnements redouts type
ou arborescence des dangers (Hazard Breakdown Structure, HBS). Cette approche
est principalement utilise dans le domaine ferroviaire et les transports guids,
pour les systmes grande vitesse, trains rgionaux, tramway, mtro compte
tenu quune part trs importante de chacun de ces systmes, et donc les dangers
et vnements redouts associs, se retrouve dun projet un autre.
1. Terme source/ux de danger/cible.
Le terme source est caractris par le potentiel de danger.
Le ux de danger traduit la propagation du (des) phnomne(s) rsultant de lactualisation du
potentiel : surpression, ux thermique, dispersion atmosphrique toxique, libration dnergie
mcanique.
Cible : lment affect par le ux de dangers (homme, quipement, environnement).
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Tableau 9.4 Outils de base les plus courants propres lanalyse de risques.
Acronyme Nom dtaill Historique Domaine dapplication Dfinition, Objectif Principe clef Spcificit, Points forts / faibles
APR
APD
(anglais : PHA)
Analyse prliminaire
de risques
Analyse prliminaire
des dangers
(Preliminary Hazard
Analysis)
Systme de transport
Produit technologique,
quipement
Identifier lensemble des risques,
au niveau le plus lev (macroscopique)
Dfinir des objectifs de scurit par :
lidentification des vnements redouts
pertinents
lidentification des analyses plus
dtailles requises
ventuellement, prconiser des premires
mesures
Identification des entits
dangereuses, des situations
dangereuses, des accidents
potentiels et de leurs effets
APD : hirarchisation base
sur la gravit
APR : hirarchisation partir
des probabilits et gravits
=> laboration pralable de grilles
caractrisant ces paramtres
pour le problme pos
Analyse inductive mener en amont
pour hirarchiser, trier (effet entonnoir )
les vnements
Formalisation par un tableau reprenant
les tapes de la dmarche
Diffrentes approches :
fonctionnelle
agression de lextrieur vers le systme
ou inversement
partir de liste d'vnements redouts
(le caractre inductif est alors moins marqu)
AMDEC
(anglais :
FMECA)
Analyse des modes
de dfaillance,
de leurs effets
et de leur criticit
(Failure Mode Effect
and Criticality Analysis)
1950 Domaine
militaire US
Produit
Process
Moyen
Mthode danalyse systmatique
consistant :
Identifier les risques de
dysfonctionnement des systmes
et de leurs matriels
En rechercher les consquences (effets)
et les origines (causes)
valuer et hirarchiser les risques associs
ces dysfonctionnements
Les dfaillances sont hirarchises,
selon leur influence globale sur
le systme, le process, le client,
par la criticit. Elle peut tre
exprime par un paramtre ou
une combinaison de paramtres
tels que la gravit et loccurrence
(notion de risque ) mais aussi
la dtection, la capacit de
rcupration dune situation,
des paramtres spcifiques aux
particularits de l'tude Il faut
dfinir une table de notation
pour chacun de ces paramtres
Analyse inductive
Formalise par un tableau
Approche matrielle / fonctionnelle
Cohrence horizontale de la gravit
parfois difficile tablir lorsqu'il est
demand de considrer plusieurs paramtres
simultanment
Lourdeur de gestion pour des systmes
complexes
Ne met pas en vidence les combinaisons
ventuelles entre dfaillances
HAZOP HAZard and
OPerability study
ou Analyse de risques
et doprabilit
ou tude des dangers
et des conditions de
fonctionnement
Dbut 1970
Socit
Imperial
Chemical
Industries
tude ou extension de
systmes vhiculant des
fluides, type installations
thermo-hydrauliques
Mthode applique dans
lindustrie chimique
Revue systmatique de la conception
et des principes opratoires base sur :
(1) la recherche de toutes les causes de
drive des diffrents paramtres opratoires,
(2) analyse des consquences lies ces
drives. Ceci permet dtudier :
(3) les moyens de correction ou
de protection apporter, si ncessaire.
Examen critique, partir de
mots-guides Ne pas, Pas de,
Plus, Moins, Incompltement ,
des variations des paramtres clefs,
de leurs causes et consquences
Analyse inductive
Formalise par un tableau
Analyse simplifie car pas dtude
systmatique de chaque composant et
de ses modes de dfaillance ; mais difficult
daffectation / dcomposition du systme,
Exhaustivit ?
Pas dtude des combinaisons de dviation
(Source : Dictionnaire contractuel de lingnierie
ptrolire, chimique et gazire)
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Tableau 9.4 Outils de base les plus courants propres lanalyse de risques. (Suite)
Nom dtaill Historique Domaine dapplication Dfinition, objectif Principe clef Spcificit, points forts / faibles
Arbre de dfaillances
(Fault tree analysis)
Tout systme ou
quipement o
la composante technique
est dominante, complexe,
et le niveau de dtail
suffisant connu
(composant)
Dtermination dtaille et exhaustive
des diffrents mcanismes (vnements,
dfaillances et leurs combinaisons)
aboutissant la ralisation dun vnement
redout
Identification, par paliers successifs,
des causes directes qui conduisent
l'vnement de niveau suprieur
Reprsentation arborescente
logique par usage de portes
ET et OU
Analyse dductive
Mise en vidence de toutes les combinaisons
dvnements entranant un vnement redout
Outil efficace pour le calcul des probabilits
doccurrence des vnements redouts
(il existe des logiciels cet effet)
Moyen pratique danalyse et dvaluation des
consquences dune modification de conception
Arbre dvnements
(Event tree analysis)
Installations industrielle tude, partir dun vnement initial, de
la propagation et des diffrents vnements
ultrieurs qui en dcoulent, en particulier
au regard du fonctionnement ou non des
systmes de prvention, de compensation,
dalarme, de scurit
laboration dun arbre logique
prsentant chaque tape
deux cheminements selon lchec
ou le succs des dispositions
de scurit (barrires techniques
et organisationnelles)
Analyse inductive
Analyse la fois du fonctionnement des
dispositifs techniques, notamment automatiques,
et de l'application des procdures
Permet de faire apparatre la dimension
temporelle
Mthode lourde compte tenu du nombre
de combinaisons croissant rapidement ; elle
est donc rserve des sous-ensembles limits
dun systme plus complexe.
Suppose de pouvoir identifier un ordre
de sollicitation des barrires de scurit
qui est unique
Nud papillon Mis en uvre
dans les pays
ayant une
approche
probabiliste
de la gestion
des risques
(hollande) et
particulirement
dans les activits
industrielles
issues du
domaine
ptrolier
Systme de transport
Produit technologique,
quipement
Identification dun panel de scnarios
associs un vnement redout central
et reprsentation des barrires de scurit
sopposant au dveloppement dun scnario
d'accident
Combinaison dun arbre
de dfaillances et dun arbre
de consquences autour
dun vnement redout central
qui correspond gnralement
une perte de confinement
ou une perte dintgrit physique
Combinaison des approches inductive
et dductive
Visualisation concrte dun panel de scnario
Mise en vidence de laction des barrires
de scurit, contribuant renforcer
la dmonstration
Coteux en temps dlaboration (ncessite
la mise en uvre pralable dautres outils :
APR, AMDEC, AdD) donc rserver
des cas ncessitant un tel niveau de dtail
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Le registre des situations dangereuses ou hazard log : cest un outil qui est utilis,
une fois encore principalement dans le domaine ferroviaire et transport guid,
pour suivre les risques dun projet au long de son cycle de vie : partir des situa-
tions dangereuses identies dans lAPD en conception, les actions pour clore ces
risques sont dnies et leur mise en uvre est trace avant la mise en exploitation,
puis suivie durant lexploitation.
Lanalyse lmentaire des risques : terme utilis lorsque lon fait porter lanalyse
sur un sous-systme prcis ou une fonction prcise, et pour lequel (laquelle) les
vnements redouts ont gnralement t identis en amont par une analyse
prliminaire de risques ou de dangers.
La mthode What if : cest une analyse de risques sur schma, procdant de
la mme faon que la mthode HAZOP, mais sans faire appel une liste de mots
cls systmatiques, donc sappuyant plus sur les comptences et lexprience du
groupe de travail form pour la mise en uvre de la mthode.
Larbre des causes : analyse par arbre de dfaillances dun vnement avr, dun
accident qui sest produit ; larbre ne contient donc que des portes ET (sauf si
lenqute ne permet pas de dpartager plusieurs vnements envisageables), portes
qui, de ce fait, ne sont souvent pas reprsentes.
Lanalyse de zone : mettre en uvre lorsque des risques spciques et/ou
prpondrants peuvent tre associs un dcoupage gographique du systme.
Elle permet notamment de mettre en exergue lanalyse des causes et modes
communs rsultant dvnements externes.
Lors de la mise en uvre de ces outils, le rsultat de lanalyse est gnralement
prsent soit sous forme de tableaux dont les colonnes traduisent les diffrentes
tapes de la dmarche (APR/APD, AMDEC, HAZOP) soit sous forme de graphe
ou darbre (arbres de dfaillances, arbres dvnements, arbre causes-consquences
ou nud papillon). Cela conduit mettre en vidence une autre classication
possible consistant distinguer les outils caractre semi-empirique (correspondant
aux reprsentations sous forme de tableau) et les outils logiques (reprsentation sous
forme de graphe ou darbre).
m Divers formalismes de mthodes danalyse par tableau (exemples de format)
Tableau 9.5 Analyse prliminaire des dangers.
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Tableau 9.6 Analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit.
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O P (probabilit doccurrence), G (gravit) et D (dtection) sont values sur la base dune grille de cotation construite,
pour le problme pos, au dbut de lanalyse.
Tableau 9.7 HAZard and OPerability study.
Guide word Deviation Possible causes Consequences Action required
NONE No flow
MORE More flow
More pressure
More temperature
LESS OF Less flow
Less temperature
PART OF High water
concentration or stream
MORE THAN Organic acids presence
OTHER Maintenance
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m Divers formalismes de mthodes danalyse par arborescence (exemples)
Figure 9.2 Arbre de dfaillances.
Figure 9.3 Arbre dvnement rduit.
YYY
A22
XXX
A21
A212 A221 = A111 A222
A2121
A21211 A21213
@A
A2122
A21212
A211 = A111
vnement
A2
vnements
Initial A B C
Fuite Dtection Alarme Intervention
Oui - P4
Intervention sur fuite
Oui - P3
Oui - P2 Non - (1-P4)
Propagation fuite
P1 Non - (1-P3)
Propagation fuite dtecte
Non - (1-P2)
Propagation fuite non dtecte
328
An de garantir lexhaustivit de lanalyse, il est recommand dutiliser, de faon
complmentaire, des outils inductifs et dductifs.
9.6.3 valuation probabiliste et donnes dentre
Lapproche probabiliste ncessite de disposer de donnes statistiques relatives aux
vnements taux de dfaillance dquipements, taux dchec des barrires, taux
derreurs humaines participant aux mcanismes doccurrence des vnements
redouts tels que mis en vidence lors de la mise en uvre des outils danalyse
quantitative prsents dans le 9.8. Ces donnes peuvent provenir soit de bases de
donnes, soit du propre retour dexprience de lexploitant ou de lentit en charge
de ltude.
En fonction de la nature des dfaillances, les sources de donnes que lon peut
citer titre dexemple sont les suivantes (tableau 9.8).
Lutilisation de banques de donnes dcrivant des vnements macroscopiques
pour tablir des statistiques ncessite dune part de faire un tri des vnements
reprsentatifs de la situation tudie et dautre part de prciser lchantillon de
rfrence, souvent difcile caractriser. Toutefois lexamen de ces bases de donnes
permet denrichir lanalyse en aidant dnir les mcanismes doccurrence des
vnements redouts et la reprsentativit de tel ou tel scnario.
Figure 9.4 Nud papillon.
EIn 1.1
EIn 1.2
Barrire 1
S : Succs
E : chec
Phnomnes
dangereux
Effets majeurs
vnements
redouts
secondaires
vnement
redout
central
vnements
initiateurs
OU
vnements
indsirables
Causes 1
res
ET EI1
ERS 1
EI4
ET PhD1
S
E
Barrire 2
EIn 2.1
EIn 2.2
ET EI2 ERC
S
E
Barrire 3
Barrire 4
Barrire 5
Barrire 6
Scnario x EI3
S
E
S
E
ERS 3
EI5
ET PhD2
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ERS 2
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9.6.4 Modlisation des phnomnes majeurs et de leurs effets
Les principaux phnomnes majeurs qui peuvent avoir lieu dans des systmes
techniques (installations xes, transport) impliquant des produits dangereux sont
les suivants [14], [23], [28], [30] :
incendie de solide ou de liquide (feu de nappe) : raction doxydo-rduction
entre un combustible et un comburant (en gnral loxygne de lair) selon le
triangle du feu [18] ;
feu de torches ou feu chalumeau : inammation la source dune fuite acciden-
telle de gaz inammables (ou vacuation intentionnelle de sous-produits par
lintermdiaire de torchres) ;
BLEVE (Boiling Liquid Expanding Vapour Explosion) : explosion de vapeur due
lexpansion dun liquide lbullition ou vaporisation explosive dun liquide
surchauff. Cette vaporisation peut saccompagner dune inammation si le
produit est inammable, crant ainsi une boule de feu. Dans ce cas les effets
thermiques sont gnralement prpondrants [24] ;
boilover : phnomne de moussage brutal impliquant, dans un rservoir atmo-
sphrique en feu, un liquide inammable sufsamment visqueux et rsultant de
la transformation en vapeur deau de liquide (fond deau, eau libre, mulsion)
contenu dans ce rservoir [27] ;
explosion de matire condense : raction brutale qui se dveloppe suite lamor-
age (chauffement ou choc/friction) dun produit explosif solide ou liquide ;
Tableau 9.8 Sources de donnes en fonction de la nature des dfaillances.
Nature des dfaillances Sources, bases de donnes
quipement technique/
taux de dfaillance
OREDA (offshore)
Eireda (industrie)
NPRD (quipements industriels)
RDF (composants lectroniques)
Tche humaine, barrires
organisationnelles/taux
derreur humaine
Technique for Human Error Rate Prediction (THERP)
A.D. SWAIN
Modle de diagnostic (probabilit derreur en fonction
du temps) selon trois situations : favorable, moyenne,
dfavorable
Tables derreur de Swain
vnement macroscopique/
probabilit doccurrence
Accidents concernant des installations industrielles
et le transport de marchandises dangereuses (pour partie) :
ARIA, banque de donnes tablie par le BARPI
1
F
MARS (Major Accident Reporting System) UE
MHIDAS (Major Hazard Incident Data Service), Health
and Safety Executive GB
1. BARPI : Bureau danalyse des risques et des pollutions industrielles.
330
explosion de poussire : inammation de poussires combustibles mises en suspen-
sion [19], [25] ;
UVCE (Unconned Vapour Cloud Explosion) : inammation en atmosphre non
conne dun nuage de gaz ou de vapeur inammable. Linammation peut se
produire au bout dun laps de temps plus ou moins long correspondant au
dveloppement et le cas chant la drive de ce nuage jusqu ce quil rencontre
une source de chaleur [22], [26] ;
explosion de gaz en milieu conn : explosion en atmosphre conne dun
nuage de gaz ou de vapeur inammable ;
dispersion gazeuse toxique : rupture de connement et dispersion atmosphrique
dun produit gazeux toxique.
On peut ajouter cette liste dune part le relchement de produits liquides ou
solides corrosifs, nocifs ou polluants, de produits radioactifs, de produits prsentant
des risques biologiques et dautre part les phnomnes mettant en jeu de grandes
nergies mcaniques (collisions de vhicules de transport, clatement de rservoirs
ou de canalisations sous pression).
Les diffrents ux de dangers associs aux phnomnes prcdemment cits sont
les suivants :
ux thermique qui peut se transmettre par convection, conduction ou rayon-
nement, ce dernier mode tant celui qui est principalement en jeu dans les tudes
de risques des systmes industriels ;
surpression, lie londe de pression arienne ou onde de choc induite par une
explosion ; une surpression se propageant en milieu ouvert exerce son action dans
toutes les directions ;
projection de missiles (pices, fragments dinstallations et autres clats) ; il nexiste
pas de modlisation satisfaisante des phnomnes lis aux projections de missiles,
surtout lorsque lexplosion survient dans des installations la gomtrie complexe
(ex. : silos) ; cest donc au cas par cas ltude des accidents passs qui fournit
les meilleures valuations des distances pouvant tre atteintes ; les autres risques
(surpression, rayonnement thermique) conduisent gnralement des distances
deffet suprieures ; dans ltude de dangers, le risque de projection est pris en
compte principalement au niveau des interactions possibles entre installations
et activits (effets domino) de manire qualitative ;
toxicit par inhalation rsultant de la dispersion atmosphrique dun produit
toxique ;
rayonnement li aux produits radioactifs ;
pollution, cest--dire transport, gnralement par voie deau ou par voie arienne,
de produits nocifs pour lenvironnement (et pour lhomme en cas dingestion).
Les situations mettant en jeu ces phnomnes majeurs prsentent souvent une
variabilit importante de lun ou lautre des termes : terme source, ux de dangers
et propagation, effets. La dcomposition en ces trois termes (MADS) savre trs
efcace pour en analyser les diffrentes sources dincertitude [20]. Dans un grand
nombre de cas, des modles proposant des formules simples permettent dvaluer
les distances en milieu ouvert et den apprcier la variabilit.
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Une synthse des principaux ux de dangers associs ces diffrents phnomnes
et des modles classiquement utiliss permettant de les valuer en premire
approximation est prsente dans le tableau 9.9.
Tableau 9.9 Synthse des principaux flux de dangers.
Phnomne
majeur
Flux de danger
1 : dimensionnant
2 : secondaire
Modles
Terme source + flux de danger
Commentaires
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Incendie 1 2* Pour des feux de grande taille
(combustion vive), le rayonnement
est le mode de transfert privilgi
de la chaleur dans un plan horizontal
il dtermine donc les effets sur
les personnes et sur les biens
(propagation de lincendie)
Modle du point source : modle
simple qui permet de donner
rapidement des ordres de grandeur
du flux reu des distances
importantes de la flamme
(= distance suprieure 5 fois
la taille de la source)
Modle de flamme solide :
introduction de corrlations
pour valuer la hauteur de flamme
(Thomas, Heskestad)
Formules pour les feux de cuvette
dhydrocarbures/ Instruction
technique de 1989
Raction de combustion selon
le triangle/ ttradre du feu
3 mcanismes fondamentaux
du transfert de chaleur :
convection, conduction,
rayonnement
Ces modles ne sont pas
directement utilisables pour
les incendies de configurations
complexes tels que les entrepts
Torchre 1 2 Mthode de lAPI RP 521 Ce modle propose de dfinir
la longueur de flamme par
une corrlation empirique
BLEVE
1) Gaz
inflammable
1 2 2 Les phnomnes de BLEVE concernent
les gaz liqufis sous pression
Mhode du CCPS (Center
for Chemical Process Safety)
Mthodes TNO 92 et 97
(The Netherlands Organization
of applied Scientific Research)
Formules de larrt du 9 novembre
1989 relatif aux nouveaux rservoirs
de gaz inflammables liqufis
Pour les gaz liqufis sous
pression inflammables, les
diffrentes mthodes de calcul
visent dterminer le diamtre,
la dure de combustion,
llvation de la boule de feu
et calculer la densit de flux
thermique radiatif reu
2) Gaz non
inflammable
1 1
332
Boilover 1 2 2 Les mthodes visent valuer
la vitesse donde dhydrocarbure
impliqu, le temps dapparition
du phnomne et la masse
dhydrocarbure implique
Mthode de lUFIP
Formules de lIT89 pour les dpts
ariens dhydrocarbures
Mthode de lINERIS [27]
Le facteur de propension
permet dvaluer si un
hydrocarbure est susceptible
ou non de produire un boilover
Explosion
de matire
condense
1 1 quivalent TNT
**
Courbe TM5-1300
Pour les grandes quantits
de produit (par ex. stockage
dammonitrate), hypothse sur
la proportion de la masse implique
Validit en champ libre
pour une explosion de TNT
au niveau du sol
Certains produits ont un
quivalent TNT suprieur 1
Explosion
de matire
pulvrulente
( poussire )
1 1 En milieu ouvert (silo plat) :
quivalent TNT
**
En milieu ferm (silos verticaux) :
valuation des pressions rsiduelles
au niveau des ouvertures par
les normes de calcul dvent
(NFU 54-540, VDI 3673, NFPA 68)
Dans le cas dune dflagration,
possibilit deffet domino
conscutif la mise en
suspension de poussires
Normes de calcul dvent :
VDI 3673, NFPA 68, NFU 54-540
Explosion
de gaz,
UVCE
***
1 1 En milieu ouvert : quivalent TNT
+ rendements (Lannoy)
En milieu ferm : mthode du TNO
(multi-nergie), formules de lIT89
pour les dpts ariens
dhydrocarbures (ciel gazeux de bac)
En milieu ouvert, le nuage
de gaz inflammable peut
se dplacer jusqu rencontrer
un point chaud
Relchement
gazeux
toxique
1 Modle de toxicit : dose
quivalente
Modle de dispersion atmosphrique
modles de type gaussien,
modles de type intgral,
modles tridimensionnels
Les effets toxiques dpendent
fortement de la nature
du produit
La dose quivalente sexprime
de manire trs diffrente
dun produit lautre
* En milieu confin, leffet toxique des fumes sur lhomme devient prpondrant par rapport au flux thermique (sauf au
contact direct de lincendie)
** Le TNT, trinitrotolune ou tolite, est une des bases fondamentales des explosifs modernes
*** Unconfined Vapor Cloud Explosion
Tableau 9.9 Synthse des principaux flux de dangers. (Suite)
Phnomne
majeur
Flux de danger
1 : dimensionnant
2 : secondaire
Modles
Terme source + flux de danger
Commentaires
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Il arrive toutefois que des congurations particulires ncessitent de connatre les
phnomnes avec plus de prcision. Cela peut tre le cas :
de la propagation des surpressions dans des installations complexes ; par exemple
lors dune explosion de produit pulvrulent, si londe se propage en milieu
conn et dans le cas de milieu de grande longueur et de diamtre rduit, elle va
tre amplie pouvant atteindre des pressions de 5 7 bars, entranant des
effets catastrophiques sur les installations ;
de la diffusion atmosphrique dans le cas dun relchement toxique dans des
milieux urbaniss, par exemple au voisinage dimmeubles levs.
Des outils numriques plus sophistiqus sont alors utiliss (modlisation 3D et
rsolution des quations de la mcanique des uides).
Pour les installations classes soumises autorisation, les valeurs de rfrence des
seuils deffet (surpression, thermique, toxicit) des phnomnes accidentels sont
prcises dans larrt du 29 septembre 2005 relatif lvaluation et la prise en
compte de la probabilit doccurrence, de la cintique, de lintensit des effets et de
la gravit des consquences des accidents potentiels dans les tudes de dangers [11].
Au regard de ces seuils, les modles peuvent tre utiliss en mode inverse ; cest--
dire, connaissant lenvironnement humain et technique donc les intrts protger,
ils permettent dvaluer quelles sont les quantits maximales de produit admis-
sibles un endroit donn. Cette approche a t largement utilise dans les tudes
de dangers des zones portuaires, notamment pour les matires et objets explosibles
Figure 9.5 Modlisation 3D (source : SIREHNA ARIES Management).
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3
mg/m
3
416 mg/m
3
m
3
mg/m
3
416 mg/m
3
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3
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3
416 mg/m
3
416 mg/m
3
x
y
z
10 mg/m
3
25 mg/m
3
50 mg/m
3
139 mg/m
3
334
9.7 Les leviers pour la matrise des risques :
retour sur les quatre piliers
(classe 1 des rglementations du transport), pour valuer les quantits maximales
pouvant tre admises aux diffrents lieux de chargement, valeurs reprises ensuite dans
les rglements particuliers pour le transport et la manutention des marchandises
dangereuses.
9.7.1 La rduction du risque la source
La conception sre doit donc viser en priorit, au moyen des dmarches danalyse
de risques, dnir les mesures techniques et organisationnelles permettant par
conception de satisfaire aux principes de diminution de la probabilit dun accident
(prvention) et de rduction des effets (protection).
titre dexemple, dans un processus industriel mettant en uvre des circulations
de uides, rduire un risque identi (HAZOP, AMDE) consistera par ordre de
priorit :
1) modier le process (procd, substances) ;
2) modier les paramtres du process (p, T) ;
3) modier la conception de linstallation, du matriel ;
4) modier le mode dopration ;
5) renforcer les processus de contrle, suivi, maintenance
et vrier que les volutions ou modications nentranent pas de nouveaux
risques.
Dans un racteur o la prsence dimpurets dans une substance entrane la forma-
tion de gaz et une augmentation dangereuse de pression, les mesures pourront tre
les suivantes (tableau 9.10).
En phase de conception, dans le cadre dune approche probabiliste, lutilisation de
redondances (doublement du matriel) et lajout de barrires organisationnelles
supplmentaires (check-list de contrles pralables, double contrle) sont des
moyens de rduire le niveau de risque associ des dfaillances alatoires.
Tableau 9.10 Exemple de mesures de rduction des risques.
Mesure Commentaires
Remplacer la substance critique
par une autre.
Trs efficace : retenir en priorit.
Modifier lun des paramtres
du processus.
La fiabilit du systme de rgulation du processus
sera vrifier.
Installer une soupape de sret
et un vent.
La fiabilit du systme de scurit sera vrifier,
et la maintenance associe devra tre dfinie.
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Par ailleurs, la mise en uvre du concept de scurit intrinsque est un moyen de
satisfaire aux exigences de scurit. Ce principe de conception porte sur un agen-
cement des composants permettant de ne pas admettre un tat plus permissif que
celui qui existe en labsence de dfaillance. Ce concept sapplique donc des
composants pour lesquels lidentication des modes de dfaillances est bien tabli ;
il ne peut tre retenu pour des grands systmes complexes utilisant par exemple
des microprocesseurs ou dans lesquels le facteur humain intervient, auxquels cas
lapproche admise est probabiliste.
Toutefois la rduction du risque la source prsente des limites et latteinte dun
niveau de risque rsiduel acceptable ncessite gnralement de considrer galement
la rduction du risque dans son chelle temporelle, savoir comme le maintien de
dispositions tout au long du cycle de vie du systme. Lanalyse de risques et les
tudes qui en dcoulent doivent donc permettre didentier plus largement en
phase de conception les mesures exportes vers :
lexploitation ; les principes de conduite de linstallation, les rgles dexploitation ;
la formation des diffrents types de personnels ;
la maintenance
et plus gnralement considrer la mise en place de systmes de management
de la scurit [21].
9.7.2 La matrise de lenvironnement
Ce volet a pour objectif de limiter le nombre de personnes exposes aux ux de
dangers des accidents majeurs potentiels par la matrise, essentiellement du point de
vue de la distance physique, entre dune part lurbanisation, les activits humaines,
et dautre part les activits industrielles, quil sagisse dinstallations ou de ux
(marchandises dangereuses, nergie).
Pour ce qui est des installations industrielles hauts risques, la loi du 30 juillet 2003
relative la prvention des risques technologiques et naturels [04] a introduit le
principe des plans de prvention des risques technologiques (PPRT), dont llabo-
ration est la charge de ltat, sur la base des tudes de dangers de ces installations
(tablissements classs Seveso AS, environ 600 en France).
lintrieur du primtre dexposition aux risques, ces plans peuvent dlimiter, au
regard des enjeux identis, des zones de diffrentes natures vis--vis de la matrise
de lurbanisation :
interdiction ou subordination des rgles pour les constructions nouvelles ou
les extensions ;
instauration dun droit de dlaissement pour des btiments ou parties de btiments
existant ;
dclaration dutilit publique dexpropriation ;
prescription de mesures de protection des populations relatives lamnagement,
lutilisation ou lexploitation des constructions, des ouvrages, des voies de
communication
336
Le zonage est tabli en croisant :
la cartographie de lala, cest--dire la probabilit quun phnomne dangereux
produise, en un point donn du territoire, des effets dune intensit physique
dnie ; la cintique lente/rapide des phnomnes dangereux est galement consi-
dre pour tablir la cartographie dala produite pour chacun des effets (toxique,
thermique et de surpression) ;
la cartographie des enjeux au regard de lhabitat, des quipements, des tablis-
sements recevant du public
Il faut souligner le travail important entrepris par les DRIRE pour laborer les
zonages relatifs ces plans de prvention des risques technologiques.
9.7.3 La gestion de crise et les plans de secours
Lapparition dune situation de crise rpond des critres qui peuvent prsenter
une grande variabilit : position des acteurs et point de vue individuel ou collectif,
vnement vu comme extrieur ou intrieur lorganisation, intrt pour la phase
aigu ou pour les effets plus long terme, prise en compte des effets objectifs ou
des perceptions et reprsentations dindividus ou de groupes sociaux La situation
de crise est gnralement caractrise par un vnement initial grave et soudain,
prsentant des enjeux incontournables et dont la rapidit de la rponse requise
perturbe les processus nominaux dcisionnels ou de dnition de stratgie. De faon
gnrale, on peut donc identier une situation de crise comme une inadquation
entre dune part un vnement traiter de faon urgente, mettant en jeu les objectifs
prioritaires ou les fonctions vitales du systme, et dautre part les repres tablis
pour le fonctionnement de lorganisation impacte, dans ses composantes et dans
ses interfaces. Les accidents industriels, de transports collectifs ou encore associs
aux vnements naturels, par la gravit et la rapidit des situations quils crent
mais aussi souvent par les effets domino envisageables, rpondent ces dnitions.
Figure 9.6 Cycle thorique de droulement de crise.
Vigilance
Veille
Debriefing,
REx
Retour
une situation
normale
Retour une
situation sre
Gestion
de la crise
Alerte
Pr-alerte
Vigilance
Retour
une situation
normale
Pr-alerte
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La gestion de crise a pour objet danticiper les besoins de modication du fonction-
nement et de restructuration temporaire de lorganisation pour dcider et agir. Elle
est supporte par llaboration et, au moment de la crise, par la mise en uvre de
plans de secours ou durgence ; ces plans dnissent, notamment pour la phase aigu
de la crise, les diffrents processus dalerte, danalyse de la situation et de choix de
stratgie (scnario), de mise en relation des acteurs, de dnition des besoins, de
mise en uvre des moyens, de communication Ces travaux danticipation visent
donc ne pas subir la crise, notamment au regard dune part de la compression du
temps, caractristique dune situation de crise, et dautre part de ladquation assurer
entre les besoins et les moyens, ce dernier aspect ncessitant tout particulirement
une analyse en amont. Il nen demeure pas moins que ces situations exceptionnelles
ne sont jamais identiques et que le caractre de nouveaut, composante de la crise,
reste incontournable.
Pour les systmes technologiques, en fonction de lampleur de lvnement et de
ses consquences, on peut considrer deux niveaux de responsabilit et de prise
en main de la situation : le cas o lvnement reste circonscrit dans le primtre
de capacit dintervention de lexploitant (plan durgence interne) et le cas o il doit
tre fait appel des moyens extrieurs, ceux de ltat (plan durgence externe), la
situation pouvant au cours du temps passer du premier au second cas. En fonction
du domaine dactivit, les noms des plans durgence peuvent varier. Les plans
durgence les plus reprsentatifs sont indiqus dans le tableau 9.11.
En termes de gestion de crise, on peut galement citer :
les plans communaux de sauvegarde, labors sous la responsabilit des maires
1
;
ces plans sont obligatoires dans les communes dotes dun plan de prvention des
risques naturels prvisibles approuv ou comprises dans le champ dapplication
dun PPI ;
les plans dtablissement rpertori (PER) ou plans ETARE, labors sous le
contrle des SDIS (Service dpartemental dincendie et de secours), qui sont
des plans oprationnels pour leurs propres interventions dans des tablissements
prsentant un risque particulier (sinistres non conventionnels et/ou susceptibles
de demander des moyens importants) tels que certaines installations industrielles,
tablissements recevant du public (ERP)
La ralisation rgulire dexercices est imprative pour garantir la validation puis le
caractre oprationnel des plans durgence.
1. La loi de modernisation de la scurit civile [03] donne la possibilit aux tablissements publics de
coopration intercommunale dtablir un plan intercommunal de sauvegarde en lieu et place du plan
communal de sauvegarde (art. 13).
338
9.7.4 Linformation du public et des usagers
Quel que soit le type de systme installations industrielles classiques ou
nuclaires, systmes de transport les ractions du public aprs chaque incident
montrent que les exploitants doivent communiquer sur ces vnements et sur les
mesures quils prennent pour viter leur renouvellement ; cela constitue un lment
essentiel pour construire la conance avec la socit civile , les riverains, les
usagers
Lexercice du droit linformation sur les risques majeurs, technologiques et naturels,
est dni dans le dcret n 90-918 du 11 octobre 1990 modi [10] et ses dispositions
sont applicables, pour ce qui est du risque technologique, dans les communes o
Tableau 9.11 Principaux plans durgence.
Plans durgence internes, sous la responsabilit de lexploitant
Domaine dactivit Plan de gestion de crise
Installation industrielle (ICPE soumise autorisation) Plan dopration interne (POI)
Installation, nuclaire de base Plan durgence interne (PUI)
Zone portuaire Plan portuaire de secours (PPS)
Gare de triage Plan marchandises dangereuses
Systme de transport public guid Plan dintervention et de secours (PIS)
Tunnel routier Plan dintervention et de secours (PIS)
Plans labors par ltat
Domaine dactivit Plan durgence
Organisation des secours revtant une ampleur
ou une nature particulire
Plan Orsec :
dpartemental ;
de zone ;
maritime
Installations nuclaires de base
Installations industrielles
1
Stockages souterrains de gaz naturel,
dhydrocarbures
Grands amnagements hydrauliques
Ouvrages dinfrastructure lie au TMD
2
Utilisation de micro-organismes hautement
pathognes
Plan particulier dintervention (PPI) [08]
Volet des dispositions spcifiques
du plan Orsec dpartemental
1. ICPE dfinies par le dcret prvu au IV de L. 515-8 du Code de lenvironnement.
2. Selon dcret prvu larticle L. 551-2 du Code de lenvironnement [07].
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9.8 Synthse
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existe un PPI. Linformation donne au public est consigne dans un dossier
dpartemental sur les risques majeurs tabli par le prfet, ainsi que dans un document
dinformation communal sur les risques majeurs (DICRIM) tabli par le Maire .
Pour les installations industrielles soumises autorisation, il est clairement pos
(circulaire du 10 mai 2000 [16]) que le dossier dtude de dangers joint au dossier
de demande dautorisation dexploiter (DDAE) doit contribuer linformation du
public.
Pour ce qui est de la conduite tenir en cas daccident majeur, dans le cas des
installations soumises PPI, des brochures et afches doivent tre mises la dispo-
sition des communes et places dans certains lieux publics dans la zone dapplication
du PPI. Les brochures dinformation portent la connaissance de la population
lexistence et la nature du risque, ses consquences prvisibles pour les personnes,
les biens et lenvironnement, les mesures prvues pour alerter, protger et secourir.
Les afches prcisent les consignes de scurit adopter en cas durgence (art. 9
du dcret du 13 septembre 2005 [08]).
De plus, toujours dans le domaine des installations industrielles, la loi du
30 juillet 2003 relative la prvention des risques technologiques et naturels [04]
a mis laccent sur la ncessit dune plus grande transparence et dune meilleure
information du public : cette loi introduit (article L 125-2 du Code de lenviron-
nement) la cration des comits locaux dinformation et de concertation sur les
risques (CLIC) et rend obligatoire linformation de ces comits pour tout accident
ou incident touchant la scurit des installations concernes.
Dans le domaine des transports, les enqutes ralises et diffuses par les Bureaux
enqutes accidents (BEA) aprs les accidents signicatifs, telles que prvues par la
loi n 2002-3 du 3 janvier 2002 relative la scurit des infrastructures et systmes
de transport, aux enqutes techniques aprs vnement de mer, accident ou incident
de transport terrestre ou arien et au stockage souterrain de gaz naturel, dhydro-
carbures et de produits chimiques [05], participent au processus dinformation
gnrale du public.
Dans les systmes de transport public guid, un systme de phonie permet au poste
central de commande (PCC) dinformer presque en temps rel les usagers des vne-
ments, des dlais dattente, le cas chant de la conduite tenir. En systme mtro,
ce dispositif savre fondamental pour la matrise des vacuations pour lesquelles
les enjeux sont importants, notamment en cas dincendie et de dveloppement des
fumes. La mise en uvre de systme daide lexploitation et dinformation des
voyageurs (SAEIV) permet de renforcer le dispositif dinformation.
9.8 Synthse : comparaison de la dclinaison
des tudes des risques dans diffrents domaines ;
quelques points cls et propositions
Lexpos qui prcde des principes, mthodes et outils de matrise des risques
majeurs ou collectifs dans diffrents domaines dactivit conduit formuler les
commentaires et propositions suivantes.
340
9.8 Synthse 9 Matrise des risques
9.8.1 Objectifs de scurit et critres dacceptabilit
La dnition, dans la rglementation franaise, de critres dapprciation de la
dmarche de matrise des risques daccidents susceptibles dintervenir dans les tablis-
sements dits Seveso (cf. 9.5.2) est une avance importante ; elle permet, pour
les installations industrielles hauts risques, en dnissant une rgle commune, de
travailler dans un cadre clair et, dores et dj, ces rgles sont tendues dautres
domaines en interface avec des ICPE : titre dexemple, ces critres ont t rcem-
ment repris pour une tude des risques nautiques dun terminal mthanier, permet-
tant davoir les mmes rgles sur le plan deau que sur linstallation terrestre et, ainsi,
de prendre en compte aisment les effets dominos linterface entre ces deux zones.
Cependant la varit des critres dacceptation du risque reste encore importante,
comme le font ressortir les exemples donns au 9.5.2. Llaboration de la rgle-
mentation au niveau europen nous semble une opportunit pour dnir, une
chelle gographique largie, des critres dacceptation du risque faisant rfrence
et des seuils minimums associs devant tre appliqus par tous.
Le critre GAME, mis en uvre en France dans le domaine des transports ferro-
viaires et publics guids, permet dans une certaine mesure de saffranchir pour
les systmes standards (existence dune situation de rfrence) de critre quantitatif
dacceptabilit. Dans les autres cas (systmes innovants ou rglementation dautres
pays), il est fait gnralement rfrence aux critres dacceptabilit gurant dans les
normes (EN 50 126).
9.8.2 Objectifs de scurit, conception sre et innovation
En premier lieu, il faut noter que plus la matrise des risques et plus le niveau de
scurit augmentent, plus corollairement lexigence de scurit slve, notamment
pour les nouveaux projets ; donc lobjectif de scurit est repouss et sloigne en
mme temps que lon progresse Ce constat peut savrer tre un facteur limitatif
pour les projets innovants, mettant en uvre des nouvelles technologies ou de
nouveaux modes nergtiques par exemple lhydrogne alors mme que les
enjeux sont pour notre socit de faire preuve dimagination pour dvelopper ou
faire voluer les modes de production, les modes nergtiques pour le dplacement,
le chauffage, cela dans la perspective dun dveloppement durable. Parmi les
pistes de rexion permettant de rechercher un quilibre entre innovation et
exigence croissante de scurit, on peut noter les points suivants :
Il y a un travail de rexion, dinformation, de pdagogie mener en lien avec
les usagers, le public, pour faire en sorte que les risques soient apprhends leur
juste niveau, de faon inchir et recentrer les facteurs daversion
1
, mais aussi
pour que le prix payer par la socit pour grer ces risques soit accept et reconnu.
De faon plus gnrale, lengagement citoyen pour consommer moins dnergie,
pour utiliser des produits moins toxiques conscutif la prise de conscience
du public va ncessairement dans le sens dune rduction des potentiels de
dangers dans lindustrie, le transport, et est donc favorable la rduction globale
1. Facteur daversion : augmentation de perception du risque par le public li au nombre important de
personnes impliques dans lvnement.
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du niveau de risque. Cet argument pourrait tre mis en avant ct des arguments
environnementaux plus classiques.
Pour ce qui est de la dnition des exigences de scurit, il y a un quilibre
rechercher entre les approches rglementaires dun ct et normatives dun autre
ct.
Les analyses de risques, notamment lorsquelles sont menes ds la phase de
conception, sont, par les outils transversaux quelles mettent en uvre, des facteurs
dune meilleure comprhension du fonctionnement des systmes, et ce titre un
vecteur damlioration de ces systmes et des quipements qui les constituent.
Ce constat est connu au regard de la abilit-disponibilit mais ressort moins
clairement pour la scurit, parfois perue comme une contrainte supplmen-
taire. Lanalyse de risque doit jouer un rle dmulation dans les projets en faisant
ressortir, certes, les mesures de rduction de risque ncessaires, mais aussi en
faisant merger des points damliorations de conception ou des performances
Parmi les pistes tudier on peut noter que la rduction du dlai dexposition
aux risques est un facteur favorable la scurit qui va dans le mme sens que la
demande de productivit des industries ou la rduction des temps de trajet des
transports. titre dexemple, dans une tude sur la abilisation et loptimisation
du processus descales de navires de marchandises dangereuses dans un grand
port maritime, nous avons dni un ensemble de dispositions visant la rduction
du temps quai du navire ; ce rsultat permettait de faire converger un argument
commercial vis--vis de larmateur et un gain de scurit pour tous les acteurs.
9.8.3 Vocabulaire
Lemploi du terme danger dans lexpression tude des dangers suppose de
focaliser lapproche sur les consquences (approche dterministe ), en occultant
donc les notions de probabilit et les mcanismes conduisant ces effets. Lvolu-
tion des approches du risque industriel en France, qui inclut maintenant en plus de
la gravit les paramtres de probabilit et de cintique, devrait conduire employer
le terme tude des risques qui nous semble plus appropri.
9.8.4 Prise en compte de la complexit des systmes
Au regard de la complexit croissante, technique et organisationnelle (grand nombre
dacteurs), des systmes que les analyses de risques doivent traiter, il y a lieu de
privilgier les points de vue systmiques, fonctionnels et de favoriser les approches
transdisciplinaires.
ce titre, alors que des sujets mergents devraient tre pris en charge en amont
par les structures de recherches, en particulier universitaires, on doit constater
que le cloisonnement en disciplines de ces structures nest pas adapt aux besoins
transversaux de lanalyse de risque et plus gnralement au traitement de la
complexit des systmes.
Face ce constat, des rseaux mergent et sorganisent pour la fois stimuler la
transdisciplinarit et assurer une articulation entre la recherche universitaire et les
industriels, les institutionnels (Ple prvention risques naturels), Grenoble, Ple
euro-mditerranen sur les risques. Ces rseaux devraient favoriser la migration
342
9.8 Synthse 9 Matrise des risques
des expriences et des mthodes danalyse de risques entre des disciplines et des
domaines dactivits qui dhabitude communiquent peu entre eux.
De faon plus gnrale, la mise en uvre des outils danalyse de risques en
groupe de travail renforce considrablement les aspects suivants :
Au sein des projets, elle renforce la cohrence des quipes par une meilleure
perception densemble du systme et par la connaissance des autres acteurs et
de leurs contraintes ;
Dans le cas dlaboration de plans durgence, elle renforce la connaissance mutuelle
des acteurs de la scurit, contribuant ainsi garantir une raction rapide
dans des situations o les minutes sont prcieuses. Ce constat a, rcemment
encore, pu tre fait lors de llaboration des plans communaux de sauvegarde.
Lapproche systme doit tre privilgie : on observe encore aujourdhui des
situations o il y a, de par lhistorique, des sparations qui sont un non-sens du
point de vue de lanalyse des risques. titre dexemple, le risque incendie dans
les systmes de mtro relve de deux rglementations distinctes tablissement
recevant du public (GA) pour les stations dune part, transport public guid pour
les tunnels dautre part qui demandent donc des analyses spares alors mme
que les fumes ne connaissent pas cette distinction dans leur propagation (sauf
dans le cas particulier o les quais sont quips de portes palires intgrales). La
conception et le dimensionnement du systme de dsenfumage et du dispositif
dintervention en cas dincendie devraient considrer le systme dans son
ensemble.
9.8.5 Prise en compte du facteur humain
Lactivit humaine ne doit pas tre aborde seulement comme source de risques
mais galement en tant que facteur positif, comme moyen de matriser le risque, que
ce soit en phase de conception ou dexploitation. Certaines normes EN 61 508,
EN 50 126 vont dans ce sens, et les processus de certication associs la mise
en uvre de ces normes doivent tre encourags, au mme titre que la mise en place
de systme de gestion de la scurit. De faon gnrale, les notions dlment
important pour la scurit dans le domaine industriel ou de liste des pices
critiques (safety critical item list) dans le domaine des transports ferroviaires doivent
dans les tudes de risques tre largies lidentication des tches et actions,
contribuant la scurit, que peuvent mener les oprateurs et intervenants. Par le
pass des outils danalyse de risques classiques ont connu cette volution ; cest le
cas de lAMDEC qui, initialement applique aux objets techniques, est maintenant
largement utilise pour traiter des process.
9.8.6 Juste effort pour le traitement quantitatif
Il y a lieu, au regard du niveau dincertitude sur les donnes dont on dispose, en
analyse de risque et plus particulirement pour la modlisation des phnomnes
dangereux, doptimiser le choix des modles pour valuer les effets de ces phno-
mnes ; il ne faut pas produire des rsultats illusoires, par exemple en utilisant des
logiciels trop sophistiqus, lorsque les donnes dentre prsentent comme cest
souvent le cas en analyse de risques une grande variabilit. ce titre, il nous
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paratrait judicieux de caractriser les intervalles de conance sur chacun des deux
principaux paramtres, probabilit doccurrence et gravit, pour avoir une valuation
de lincertitude globale sur le risque et une orientation vers celui des deux paramtres
sur lequel il faut porter les efforts de caractrisation.
9.8.7 Validation de la prise en compte de la scurit au cours des projets
Le domaine des infrastructures de transport et plus particulirement les transports
ferroviaires et publics guids, ainsi que les installations nuclaires ont institu dans
leur rglementation des dossiers de scurit intermdiaires permettant de valider
avec les autorits la prise en compte de la scurit aux grandes tapes du projet
(dcision de lancement du projet, enqute publique, dmarrage des travaux, mise
en exploitation) et ainsi danticiper dventuels points de blocage. De plus, dans le
cas des transports guids et ferroviaires, le dossier nal inclut les rsultats dessais.
Nous suggrons quun dispositif similaire dtudes de risques par tape , corres-
pondant aux grands jalons du projet et soumis aux services de ltat chacun de
ces jalons, pourrait tre tendu avec prot aux grands projets dinstallations indus-
trielles ; il y aurait lieu de considrer les phases non couvertes par ltude de dangers
dans la situation actuelle, avant-projet dune part et mise en exploitation dautre
part, incluant les rsultats dessais des dispositifs de scurit.
9.8.8 Risques collectifs et individuels
On note des carts entre les approches des domaines des installations industrielles et
du transport pour ce qui est de la prise en compte des aspects collectifs et individuels
du risque.
Dans le domaine des installations industrielles, les risques exposant les tiers
risques collectifs sont pris en compte par la rglementation des installations
classes pour la protection de lenvironnement. La scurit au poste du travail
accident individuel pour loprateur ou les oprateurs est traite par la
rglementation du travail. Ces deux aspects correspondent deux chelles de
gravit qui sont traites pour partie de faon indpendante. Il nen reste pas
moins que des zones de recouvrement existent, par exemple au niveau des risques
lis aux atmosphres explosives (ATEX), pour lesquelles une coordination des
approches serait souhaitable.
Dans le domaine des transports, les usagers peuvent tre confronts la fois
des accidents individuels (lectrocution, coincement par les portes, entranement,
choc) et collectifs (collision, draillement). Pour traiter concomitamment ces
deux niveaux dimplication des usagers, il est parfois fait appel lintroduction
dun facteur daversion. Cette notion peut tre illustre par le fait quun seul
accident impliquant plusieurs personnes est moins bien accept par le public
que plusieurs accidents impliquant un nombre rduit de personnes. Les valeurs
adoptes pour ces facteurs daversion faisant rgulirement lobjet de discussions,
il serait souhaitable de dnir des rgles communes.
9.8.9 Information du public
Il ressort que, dans le domaine technologique, linformation du public sur les risques
auxquels il est expos est lie au critre dexistence de PPI [08] ; en consquence,
344
Bibliographie 9 Matrise des risques
linformation du public sur le risque diffus associ au transport de marchan-
dises dangereuses peut ne pas tre correctement couvert ou pour le moins de faon
inhomogne.
Bibliographie
[01] Directive n 96/82 du conseil du 9 dcembre 1996 concernant la matrise des dangers lis
aux accidents majeurs impliquant des substances dangereuses ( Seveso II ), modie par
la directive n 2003/105/CE du 16 dcembre 2003.
[02] Directive 2004/49/CE du Parlement europen et du conseil du 29 avril 2004 concernant
la scurit des chemins de fer communautaires.
[03] Loi n 2004-811 du 13 aot 2004 de modernisation de la scurit civile.
[04] Loi n 2003-699 du 30 juillet 2003 relative la prvention des risques technologiques et
naturels et la rparation des dommages.
[05] Loi n 2002-3 du 3 janvier 2002 relative la scurit des infrastructures et systmes de trans-
port, aux enqutes techniques aprs vnement de mer, accident ou incident de transport
terrestre ou arien et au stockage souterrain de gaz naturel, dhydrocarbures et de produits
chimiques.
[06] Dcret n 2007-1557 du 2 novembre 2007 relatif aux installations nuclaires de base et au
contrle, en matire de sret nuclaire, du transport de substances radioactives.
[07] Dcret n 2007-700 du 3 mai 2007 relatif aux tudes de dangers des ouvrages dinfra-
structures de stationnement, chargement ou dchargement de matires dangereuses portant
application de larticle L.551-2 du Code de lenvironnement. Arrts dapplication du
9 mai 2008.
[08] Dcret n 2005-1158 du 13 septembre 2005 relatif aux plans particuliers dintervention
concernant certains ouvrages ou installations xes et pris en application de larticle 15 de
la loi n 2004-811 du 13 aot 2004 relative la modernisation de la scurit civile.
[09] Dcret n 2003-425 du 9 mai 2003 relatif la scurit des transports publics guids modi
par le dcret 2008-1307 du 11 dcembre 2008.
[10] Dcret n 90-918 du 11 octobre 1990 relatif lexercice du droit linformation sur les
risques majeurs, pris en application de larticle 21 de la loi n 87-565 du 22 juillet 1987
relative lorganisation de la scurit civile, la protection de la fort contre lincendie et
la prvention des risques majeurs ; modi par le dcret n 2004-554 du 9 juin 2004.
[11] Arrt du 29 septembre 2005 relatif lvaluation et la prise en compte de la probabilit
doccurrence, de la cintique, de lintensit des effets et de la gravit des consquences
des accidents potentiels dans les tudes de dangers des installations classes soumises
autorisation.
[12] Arrt du 18 juillet 2000 rglementant le transport et la manutention des matires dange-
reuses dans les ports maritimes, annexes et arrts modicatifs.
[13] Arrt du 10 mai 2000 relatif la prvention des accidents majeurs impliquant des substances
ou des prparations dangereuses prsentes dans certaines catgories dinstallations classes
pour la protection de lenvironnement soumises autorisation.
[14] Circulaire DPPR/SEI2/CB-06-0388 du 28 dcembre 2006 relative la mise disposition
du guide dlaboration et de lecture des tudes de dangers pour les tablissements soumis
autorisation avec servitudes et des ches dapplication des textes rglementaires rcents.
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[15] Circulaire du 29 septembre 2005 relative aux critres dapprciation de la dmarche de
matrise des risques daccidents susceptibles de survenir dans les tablissements dits Seveso ,
viss par larrt du 10 mai 2000 modi.
[16] Circulaire du 10 mai 2000 relative la prvention des accidents majeurs impliquant des
substances ou des prparations dangereuses prsentes dans certaines catgories dinstallations
classes pour la protection de lenvironnement soumises autorisation (application de la
directive Seveso II).
[17] BUREAU INTERNATIONAL DU TRAVAIL, La matrise des risques daccident majeur ; guide
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[24] LEPRETTE (E.), Le BLEVE : phnomnologie et modlisation des effets thermiques, INERIS,
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[26] MOUILLEAU (Y.), LECHAUDEL (J.F.), Guide des mthodes dvaluation des effets dune explosion
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[27] PATEJ (S.), Boil-Over , ministre de lcologie et du Dveloppement durable, INERIS,
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[28] NFPA, The SFPE Handbook of Fire Protection Engineering, National Fire Protection Asso-
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[29] STRMTG, Systmes de transport public guids urbains de personnes Principe GAME
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[30] TNO, Methods for the calculation of physical effects, Yellow Book, 1997, TNO, CPR 14E
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[31] UNION DES INDUSTRIES CHIMIQUES, Scurit des installations, Mthodologie de lanalyse
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[32] VILLGER (F.), LABRE (T.), Guide mthodologique sur lapproche de la scurit applique
aux projets tram-train et sur la dmarche globalement au moins quivalent (GAME), DTT,
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Colloque national de sret de fonctionnement lm 12, 2000.
[34] VILLEMEUR (A.), Sret de fonctionnement des systmes industriels, Eyrolles, 1988.
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Se comprendre
dans une organisation
fiable, comptente
et performante
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10 LA NGOCIATION ET
LE MANAGEMENT DES RISQUES
Arnaud STIMEC
La ngociation ne se prsente pas a priori comme la dmarche spontane des
managers des risques, tout au moins ofciellement. Cela nest gure surprenant :
comment accepter de marchander ou brader des questions de scurit, de sant ou
mme de qualit ? Au risque dtre caricatural, la dmarche classique se fonde
plutt sur lexpertise descendante, dont le manager du risque est le relais. Lhomme
est le maillon faible, et le niveau de prescription augmente progressivement
mesure que des failles sont dtectes. Des sanctions et rcompenses compltent
parfois le dispositif rglementaire.
Ce modle classique est aujourdhui en bonne partie battu en brche. Il ne sagit
pas tant dune remise en cause totale des dmarches formalises et rglementaires
que dune prise en compte dautres aspects par application dun principe de
ralit. Ce principe de ralit provient tout dabord des qualiticiens et prventeurs
eux-mmes. Confronts des difcults, dilemmes ou blocages, ils osent le
dialogue et la ngociation mais sans y tre prpars (formation, encadrement). De
plus, les paradigmes du risque, les manires de penser le risque ont volu sous
limpulsion des risques majeurs. Notre d est double : accompagner la pratique
constatable de ngociation des managers du risque (Stimec et Michel, 2008) en la
reliant aussi bien la thorie de la ngociation (Stimec, 2005) quaux rexions
contemporaines sur les risques majeurs gnralement mconnues ou perues comme
trop loignes des enjeux concrets des professionnels.
10.1 Les pratiques relles et leurs effets
Le dcalage entre le prescrit et le rel est une affaire bien connue des ergonomes.
La perspective de ngocier ou dialoguer sinscrit dans un dilemme : (a) Peut-on
laisser des personnes moins expertes la possibilit dadapter un cadre bien pens ?
Ne prend-on pas le risque dun bricolage et de choix subjectifs ? (b) Comment
impliquer des personnes qui on demande seulement dappliquer ? Comment
proter de leur intelligence si rchir cest dsobir ? Mais dans le fond, ce
dilemme fait cho celui de la plupart des ngociations qui ne reprsentent que
lune des trois grandes modalits de rglement des problmes : le pouvoir, la rgle,
la ngociation (Ury et al., 1988). Essayons de les situer.
350
10.1 Les pratiques relles et leurs effets 10 La ngociation et
le management des risques
10.1.1 La ngociation et le risque : de quoi parle-t-on ?
La ngociation nest pas la manire la plus vidente de rgler un problme. Dans
lvolution des socits ou organisations, le pouvoir apparat comme la modalit la
plus spontane. Il sagit du pouvoir coercitif, mais aussi de formes plus subtiles :
charisme, expertise, matrise des ux dinformation La rgle (le droit) se construit
progressivement, et souvent par des coalitions temporaires, pour stabiliser les rapports
de force ou limiter les abus de pouvoir. Cest notamment le cas du droit du travail.
La ngociation na lieu habituellement que lorsque les parties-prenantes ralisent
que la rgle est insufsante (ou insatisfaisante) ou bien que la dcision fonde
strictement sur le pouvoir prsente des inconvnients (en particulier cause du
pouvoir de nuisance de la partie adverse).
Nous souhaitons largir ici ce spectre traditionnel de la ngociation en considrant
les ngociations ordinaires, cest--dire les situations o les acteurs nont pas
pleinement conscience de ngocier :
un oprateur indique que la barrire de scurit est gnante et un dialogue souvre ;
la couleur dune pice dun pare-chocs automobile est dans la zone de latitude
accepte par le client, mais lautre pice assembler est lautre extrmit de la
latitude acceptable. Le client risque de protester et de refuser la pice. Une
discussion souvre entre le responsable de ligne et le responsable qualit ;
diffrents salaris sont en pause mais parlent du travail. Ils confrontent leurs
points de vue, changent des astuces, laborent ensemble des manires de faire
et de sentraider.
Toutes ces situations, et bien dautres, sont loccasion de se mettre daccord, de
grer des dsaccords, dvacuer des frustrations, de rguler des conits.
UNE DFINITION DE LA NGOCIATION
La ngociation est un dialogue centr sur un problme rsoudre et visant un accord mutuellement
acceptable.
Pour dterminer sil sagit au premier abord dune ngociation, il suft donc dobserver trois critres :
Lexistence dun dialogue, cest--dire dune relative symtrie de possibilits de communiquer (ce
qui exclut les monologues, la vente par contrat ferm ou dadhsion).
La prsence dun problme rsoudre. Ce problme na pas besoin dtre excessivement
complexe. Il suft que labsence de ngociation (ou dune autre approche) fasse problme : le
vendeur na pas vendu et lacheteur na pas acquis ce dont il a besoin ; le couple ne sest pas mis
daccord sur le lieu des vacances et les meilleures locations risquent de ne plus tre disponibles
La recherche dun accord mutuellement acceptable. Cela implique de rechercher un niveau suf-
sant de satisfaction (ou de moindre insatisfaction). Ce critre est le plus dlicat observer tant les
stratgies peuvent tre agressives. Pourtant, il sagit du critre le plus distinctif de la ngociation
par rapport au pouvoir ou lautorit.
Extrait de Stimec (2005)
La ngociation se rapproche de la question du risque de plusieurs manires. Tout
dabord, il sagit dune activit par essence risque : ne pas aboutir, se faire avoir,
dgrader une relation en abordant un problme Dans lautre sens, des spcialistes
des risques majeurs (Calon et al., 2001 ; Weick 1993 ; Beck, 2003) ont formul
un modle de gestion coconstruite du risque qui offre une place de choix la
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10 La ngociation et
ngociation ou la dcision conjointe (ce qui est une autre dnition de la ngo-
ciation). Il sagit dune ouverture pour dpasser le dilemme prsent plus haut.
Lexpert garde toute sa place, mais nest plus le seul porter les choix valoriels ou
dnir le niveau de risque acceptable. De plus, la dmarche consiste prioritairement
responsabiliser les acteurs plutt qu les placer dans un dilemme soumission/
transgression.
10.1.2 Trois configurations de management du risque et ngociation
partir dtudes de cas approfondies, nous avons identi trois congurations
organisationnelles du rapport au risque et de la dynamique communicationnelle.
Dans lentreprise bureaucratique (type I), le risque est apprhend par un petit cercle
dexperts et la communication est centre sur le respect des rgles. Les contradictions
tendent tre nies ou vites. Le rle du prventeur ou qualiticien est centr sur
lducation (verticale), le contrle et les sanctions ventuelles. Les contradictions
professionnelles vcues en dehors dun cercle de dcision sont ignores ou mme
nies. La bureaucratie participative (type II) favorise des lots de ngociation et
dajustements, mais tout en restant sur le socle du type I. Les contradictions sont
traites mais restent perues comme des obstacles. Enn, lentreprise rexive
(type III), cherche sappuyer sur les contradictions comme moteur dexcellence. La
ngociation nest plus simplement une ncessit dajustement, mais aussi loccasion
de coconstruire le travail rel.
Sinscrire dans lun des types nest pas simplement une affaire de bonne volont.
La rexivit ne vient pas toute seule. Il ne suft pas dorganiser une runion rgu-
lire comme nagure avec les cercles de qualit (dmarche de type II). Il sagit
dune impulsion qui doit ncessairement provenir de la direction gnrale, mais qui
implique une remise plat complte de lorganisation du travail (espace, temps,
rythme), de la manire denvisager les mutations, du systme explicite ou implicite
de reconnaissance, des zones dautonomie De plus, le contexte doit permettre de
reprer jusquo il est possible et souhaitable daller en termes de rexivit. Il ne
sagit donc pas den faire un idal absolu.
Nanmoins, nos observations montrent que pour les entreprises confrontes des
incertitudes croissantes, lintensication du travail du fait de la concurrence ou
des environnements changeants, la rexivit est un axe de progrs. Par exemple,
labsentisme, le turnover ou plus gnralement les indicateurs de sant des salaris
y sont meilleurs. Il en est de mme de la performance durable. Mais en quoi la
rexivit peut-elle contribuer cela ? Elle permet tout dabord des ajustements
ncessaires en continu. De plus, tout ce qui pourrait gnrer de la souffrance au
travail (et les consquences correspondantes) pourra tre rapidement repr, pris
en compte et trait, tant individuellement que collectivement : injonctions contra-
dictoires, manque peru de reconnaissance, manque de latitude Enn, dans un
environnement qui pousse toujours plus, et ne sarrte que lorsque les corps ou
les esprits se bloquent (le cot des troubles psychosociaux lis au travail reprsente
entre 3 et 4 % de PIB dans les conomies occidentales source BIT), la rexivit
est loccasion de confrontations qui permettent de cerner les limites autrement.
352
10.1 Les pratiques relles et leurs effets 10 La ngociation et
10.1.3 Constats et cadre de rfrence pour aborder la ngociation
dans le management des risques
Penser la ngociation cest aussi rchir la dviance, dont la nature peut tre
paradoxale :
La dviance peut tre nuisible. Cest ainsi quelle est gnralement apprhende.
Des agents nayant pas toute linformation ou la comprhension, en pensant bien
faire ou se mnager, peuvent provoquer des dgts non ngligeables.
La dviance est invitable. Lactivit prescrite est toujours en partie dcale de
lactivit relle. Des ajustements sont ncessaires ou perus comme ncessaires.
Nier ou refuser systmatiquement ces ajustements, cest prendre le risque de
dtournements sauvages tels que le shunt des scurits et de retomber dans les
effets du point 1). On sait notamment que la plupart des agents aiment chercher
les limites du systme dans lequel ils agissent.
Labsence de dviance peut aussi tre nuisible. Lencadrement automatique des
actions des agents peut crer une forme de monotonie, de relchement qui
conduit ce quils nagissent pas en cas de besoin (Amalberti, 1996). Dans
dautres situations, labsence de latitude dans des situations multicontraintes
(Stimec et al., 2007) peut tre source de stress et de troubles de sant importants
dont lentreprise subit les consquences (absentisme, turnover, dsorganisation).
La dviance peut tre bnque. Sortir du cadre habituel dans des situations
imprvues est parfois une ncessit. De plus, lagent utilisant au quotidien une
machine ou effectuant un geste peut rapidement acqurir une expertise propre,
complmentaire de celle de lingnieur, du qualiticien ou du prventeur.
La dviance peut tre accompagne. Accompagner la dviance cest lui fournir des
limites, un cadre, des outils. Il sagit de penser les occasions et espaces appropris
(Detchessahar, 2001). La ngociation, par la confrontation constructive quelle
peut crer, est une occasion de dviance matrise. Lhomme nest plus un maillon
faible mais un maillon fort parce que permettant aux faiblesses dtre discutes.
Les tmoignages des managers du risque (Stimec et Michel, 2008) montrent la
fois une prise de conscience accrue de la place de la ngociation, dviance ncessaire,
et un embarras. Le recours la ngociation dcoule, nous lavons dit, dun principe
de ralit. Pour beaucoup de professionnels, lapplication stricte des normes et
rgles impliquerait larrt de lactivit. La ngociation simpose donc eux sans quils
laient ncessairement souhaite ou y soient prpars (en particulier lorsquils
dbutent dans la fonction). Do un embarras. Faut-il vraiment ngocier ? Que
ngocier ?
10.1.4 Diversit des ngociations, des enjeux et limites
m ducation et dialogue
Lducation est lune des missions cls des prventeurs et qualiticiens. Mais lapproche
ducative peut prendre des formes varies. La transmission strictement verticale
dinformations ou savoir-faire, parfois ncessaire nanmoins, ne fournit pas docca-
sion de vritable dialogue ou ngociation. Dautres facettes de la mission dducateurs
sont des occasions de ngociation. Ce peut tre une intervention ponctuelle sur un
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10 La ngociation et
poste de travail. Le responsable QSE met une remarque ou suggestion et un
dialogue sinstaure, au cours duquel lun et lautre peuvent apprendre et changer
davis, au cours duquel une nouvelle manire de faire peut tre ngocie. Ce peut
tre aussi loccasion dune session plus formelle de formation oriente vers
lanalyse de pratique. Lanalyse en profondeur dune situation de risque permet de
confronter les points de vue et aussi de se mettre daccord tant sur ce qui sest pass
ou risque de se passer que sur les enjeux et les comportements.
m La ngociation des normes ou rfrentiels
Cette question est probablement la plus dlicate. Elle suscite a priori beaucoup de
rserves, tant chez lexpert que chez le reprsentant syndical. Chacun peut craindre
un bricolage aux dpens des nalits recherches. Ce fut par exemple le cas pour
les convoyeurs de fond qui ont obtenu des primes plutt quune scurisation de
leur espace de travail. Mais la ngociation des normes elles-mmes est parfois
ncessaire pour viter le rejet ou le contournement de la norme et des effets pervers.
Mieux vaut souvent un agent conscient dun risque que quelquun qui se croit
protg et ne fait plus attention. Pour droger la norme, il faut nanmoins bien
avoir lesprit la nalit recherche. ce titre, il est souvent prfrable dassocier
les espaces formels existants (CHSCT par exemple) an de limiter le risque du
bricolage ou de la perception dun arrangement en douce .
m Ngociation de lapplication des normes ou rfrentiels
Si une norme nest pas toujours ngociable, les moyens et les dlais peuvent souvent
ltre. La question des moyens est dlicate comme pour toute dmarche non direc-
tement (visiblement) productive. Il y a bien assez de gens qui ne font rien entend-
on parfois. Aussi, la ngociation peut consister dnir ensemble comment faire
avec ce qui existe mais aussi rviser les objectifs, notamment de temps, compte
tenu des moyens existants. Il faudra alors tous les niveaux accepter de temporiser.
Ce peut tre aussi la demande des agents ou responsables dunits. Mieux vaut
souvent accorder un dlai que dtre confront labandon du rfrentiel.
m Ngociation du vcu, du sens et des valeurs
En arrire-plan de ces diffrentes situations existent souvent des vcus, valeurs ou
questions de sens autour desquels il faudra saccorder. Or ces questions sont
intimement lies aux dimensions marchandes ou marchandables de la ngociation
(argent, dlais, moyens). Comme le dit un oprateur sur un site industriel, un
bonjour le matin, a vaut un billet de 100 francs . Et rciproquement, une prime
peut engendrer beaucoup de frustration. Ainsi une prime de prsentisme (sic) ou
de taux de rebus peut gnrer une dgradation des performances si elle est vcue
comme inapproprie ou dun montant mesquin.
m La mdiation : le manager-mdiateur
Dans certaines situations, le professionnel est en position dinterface. Il na pas tant
ngocier que de faire en sorte que dautres acteurs ngocient. Il peut alors agir
comme mdiateur. Les occasions sont multiples : runion au cours de laquelle un
dsaccord est vivement exprim, passage informel auprs dacteurs qui expriment
des griefs mutuels, blocage dun projet suite lopposition entre deux dcideurs
354
10.2 Lapport de la thorie
de la ngociation et de la mdiation
10 La ngociation et
cls Cette position nest pas confortable, car le mdiateur est entre le marteau et
lenclume, et peut de ce fait devenir rapidement bouc missaire ou tre pris
partie. Une vigilance sur la diversit des postures voisines (conciliation, coaching,
arbitrage, conseil) simpose et sera dveloppe dans la deuxime partie.
10.2 Lapport de la thorie de la ngociation
et de la mdiation
Peu prpars ou forms la ngociation, les managers du risque dveloppent avec
le temps des pratiques efcaces, mais aussi parfois de mauvais rexes (tel le sportif
amateur qui a appris jouer au tennis tout seul). Nous souhaitons dans cette
deuxime partie prsenter un certain nombre de considrations et outils cls en les
adaptant au mieux au contexte des professionnels du risque.
10.2.1 Les approches classiques et leurs limites
1
Notre projet est de dcrire ici ce quoi la ngociation ressemble bien souvent.
Lanalyse des effets de ce type dapproche nous offrira une base pour apprhender
lintrt dune autre approche.
Dans les approches classiques, il y a une nette tendance se focaliser sur un seul
objet. Il sagit souvent dun chiffre (salaire, prix) et dautres fois dune demande
qui pourrait se voir opposer un refus (obtenir une caractristique technique, une
journe libre, une permission de quelque chose). Cela cre une tension qui conduit
quelques tactiques rcurrentes et des effets souvent non souhaits :
m Les tactiques courantes
La prise de position. Avoir une position est la fois spontan et naturel. Ce nest
pas fondamentalement nuisible. Lorsque lon souhaite quelque chose, le plus
simple est gnralement de le demander. Cela se traduit souvent dans la vie
courante par un consentement : est-ce que je peux prendre la voiture ? OUI. Mais
quand vient le refus, alors il est tentant dinsister, dargumenter et de renouveler la
demande et le refus. La position devient rigide et lon tombe dans la guerre des
positions. Comme toute guerre, elle encourage la sophistication dun arsenal doppo-
sition et un affrontement long qui peuvent loigner du projet initial (emprunter la
voiture pour acheter du pain sans perdre de temps !). Le marchandage des posi-
tions qui en rsulte induit les points qui suivent : la situation est perue comme un
jeu somme nulle o il convient de marchander et danticiper des concessions. La
recherche du point de rupture et le mythe de la bonne affaire font le reste.
Se focaliser sur les positions, apparat comme un axe de ngociation o la situation
se prsente comme un jeu somme nulle. Sur cet axe, pour tre satisfait, il faut que
lautre accde aux exigences. Pour avoir plus, il faut que lautre ait moins. Le cadre
ainsi pos, il y aura un gagnant et un perdant mais personne nentend prendre
cette dernire place.
1. Cette section est la reprise et ladaptation de la section du mme nom dans louvrage A. Stimec, La
Ngociation, Dunod, 2005.
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Comment ne pas trop lcher ? est souvent lune des proccupations majeures
de beaucoup de ngociateurs. La solution la plus vidente consiste prparer des
concessions, puisque lautre en demandera probablement. Sinon, tant mieux, ce
serait une bonne affaire. Malheureusement, le plus souvent les deux interlocuteurs
se prparent de la mme faon ce qui produit non seulement un match nul, mais un
temps important changer des pseudo-concessions. Chacun cde avec prcaution
les positions de dfense labores en esprant ne pas tre au taquet avant lautre.
Quand sest installe la tension des positions incompatibles, le meilleur espoir du
ngociateur est souvent de dcouvrir le point de rupture de lautre partie. Le point
de rupture cest le maximum que lautre pourrait accepter de concder. Dans une
logique de ngociation de position monoaxiale, il est difcile dimaginer mieux.
tel point que chacun svertue chercher la limite de lautre tout en cherchant
camouer adroitement la sienne. Cela peut conduire une joute froce.
m Les risques des modles de ngociation classique
Les approches classiques permettent datteindre parfois de bons rsultats (ce qui
justie leur recours), mais prsentent aussi des risques multiples :
Le plus adroit obtient le meilleur positionnement nal. Celui qui se sent perdant
est donc tent damliorer son arsenal pour la prochaine fois. Il y a alors risque
de course larmement. Chacun dveloppe une srie de trucs et astuces destins
amener lautre au niveau souhait. Ces trucs et astuces conduisent des joutes
(parfois amusantes, certes) souvent loignes des proccupations traiter. Cette
escalade de fond peut se jouer dans les relations commerciales, dans les relations
du travail ou mme dans les relations familiales sous la forme dun la prochaine
fois je . Pousses trop loin, ces joutes peuvent conduire la disparition des
perspectives de ngociation ainsi qu une grande lenteur de lensemble, voire
une dgradation de la relation.
La lenteur. Deux ou plusieurs personnes ngocient dans le but datteindre un
accord. Mais compte tenu du jeu des marges de scurit, chacun attend que lautre
fasse le plus de concessions, et de prfrence en premier. La crainte est datteindre
son propre point de rupture sans avoir atteint une zone daccord possible. En
somme, chacun fait en sorte, son niveau, de traner le plus possible pour que
lautre effectue un mouvement Le rsultat global est ncessairement lent. Cette
lenteur peut mme devenir, par la force de lhabitude, une donne rassurante.
Progressivement, court darguments, on nit par lcher quelque chose avant un
deuxime et long cycle de dialogue ping-pong. Linterlocuteur a alors limpression
davoir trouv un argument massue l o il y avait simplement le prtexte un
mouvement devenu ncessaire.
Les jeux dargumentation peuvent avoir quelque chose de plaisant (il suft de
penser au plaisir de discuter le bout de gras pour un touriste dans un souk).
De plus, largument semble utile puisquil a pour but damener lautre partie
se rapprocher de notre position. Mais notre position lloigne de la sienne. Bon
ou mauvais, largument risque donc souvent dtre rejet par un contre-argument,
sil le faut en jouant de largutie, voire de la mauvaise foi. Il y a alors souvent
dgradation de la conance. On risque alors de se focaliser sur ce qui oppose et
sur la recherche des failles aux dpens des possibilits de construire.
356
10 La ngociation et
force de sopposer, de se contrer, il est possible que lun ou lautre perde patience
et ressente de lirritation. Laffaire devient alors une affaire de personne. Des
attaques personnelles peuvent fuser, et la reprsentation de lautre va alors se
dgrader rapidement jusqu ce quil ny ait plus denvie de traiter ensemble.
Le compromis compromettant. Le terme est en effet porteur dun double sens.
Il y a dune part la capacit transiger entre deux demandes mutuellement exclu-
sives. Cette capacit peut dans de nombreuses circonstances tre une ressource
pour la cohabitation et lapaisement des relations. Mais il y a dautre part la
notion de compromission, de stre compromis. Cest ce qui arrive quand ce
qui repose en apparence sur un juste milieu est en fait vici. Or, le compromis
peut tre vici car lun des interlocuteurs a eu ladresse de placer le jeu son
avantage en crant lillusion defforts partags. Le compromis peut aussi tre
vici alors mme que les efforts de chacun sont quitables et sincres, simplement
parce que les diffrents protagonistes ne se sont pas donn loccasion de trouver
une issue crative.
Le manque de repres ou dindicateurs. Les indicateurs courants sont latteinte
des objectifs, les concessions obtenues, la souffrance ou labattement de lautre
comme indicateur de latteinte des limites et le temps pass comme assurance
quon a bien dfendu son affaire. Mais les objectifs ntant pas toujours atteigna-
bles, on se reporte alors sur les trois autres critres qui sont aisment manipulables
par la partie adverse. Pour les concessions, il suft de formuler la premire offre
avec une provision de concessions sufsantes. De la mme manire, le temps pass
peut tout fait santiciper jusqu devenir presque une donne culturelle. La
duret de la joute et limpression de stre bien dfendu peuvent aussi tre mani-
pules. Il sagit dune concession peu coteuse pour le professionnel aguerri.
Laisser le dernier mot, reconnatre un point mineur ou bien retirer une prtention
sur laquelle on ne comptait pas vraiment condition davoir atteint son
objectif. Il suft de sarrter temps pour ne pas excder lautre partie tout en lui
laissant penser que lon est bout ! Les talents de comdien sont particulirement
apprcis : mais comment vais-je nourrir ma famille ? entend-on dans les
souks. Et la vie quotidienne dans les organisations ressemble parfois ce souk.
10.2.2 Le modle de la ngociation raisonne et les approches contemporaines
de la ngociation
La ngociation raisonne dveloppe par Roger Fisher et William Ury (1982) a eu
une inuence importante sur la ngociation. Bien que le modle puisse tre complt
(en particulier par la prise en compte des limites la rationalit et la dimension du
pouvoir), il reste lune des meilleures synthses existantes. partir de ce modle et
de la littrature existante, on peut formuler une alternative au modle classique
dcrit prcdemment. Cela passe par la formulation de leviers de changement et
dindicateurs.
m Des points cls de base pour changer lapproche de la ngociation :
IPBM, critres objectifs, pistes de solutions multisatisfaisantes
Puisque les positions tendent favoriser lopposition, il convient den sortir ds que
lon ressent une tension contre-productive.
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10 La ngociation et
M Dialogue 1 (forme classique)
Resp. QSE : Sil vous plat, descendez de l, vous devez aller chercher un escabeau !
Agent : Mais je ne vais pas men sortir si je vais chercher un escabeau
RQSE : Vous savez comme moi que cest la rglementation et que cest pour votre
bien.
Agent : Bah justement, si cest pour mon bien, laissez-moi faire ma faon.
RQSE : Bon, coutez, on ne va pas y passer des heures, cest chaque jour pareil,
vous allez chercher un escabeau ou bien cest un avertissement
M Dialogue 2 (passage la ngociation raisonne)
Resp. QSE : Sil vous plat, descendez de l, vous devez aller chercher un escabeau !
Agent : Mais je ne vais pas men sortir si je vais chercher un escabeau
RQSE : Ah bon, en quoi est-ce un problme ? [question dexploration plutt que
contre-argument ou position dautorit]
Agent : Bah lescabeau est dans lautre btiment, et jai mal au dos le porter. En
plus, l je grimpe sur un lment bien solide, cest sans danger
RQSE : OK, vous voulez pouvoir accder aux fusibles sans vous faire mal au dos en
allant chercher un escabeau une grande distance [reformulation de la proccupation
adverse, sans se laisser attraper par la polmique possible sur le sans danger ]
et moi je souhaite simplement minimiser les comportements qui mapparaissent
risqus, et lan dernier quelquun a t bless en grimpant sur une machine [le
responsable QSE exprime sa proccupation et son vcu, sans les opposer ceux de
son interlocuteur]. Cherchons ensemble une nouvelle manire de faire acceptable
pour chacun, avez-vous des ides ? [Invitation une recherche de solutions multi-
satisfaisantes plutt qu des concessions ou des compromis]
Agent : et si on xait des marches solides sur la machine elle-mme comme on
le voit parfois ? ou bien si on se procurait un autre escabeau pour cet atelier ? [a
peut tre un peu plus long, et parfois le responsable QSE devra agir de manire plus
active]
Dans ce deuxime exemple, deux leviers majeurs de la ngociation raisonne sont
utiliss : (1) aller chercher les IPBM (intrts, proccupations, besoins ou moti-
vations) derrires les positions et (2) rechercher des pistes de solution multi-
satisfaisantes. Cela sapplique bien entendu dans des situations moins triviales en
prenant davantage de temps. Un troisime levier aurait pu tre utilis si ncessaire,
le critre objectif (3). Dans le dialogue 2, lagent argumente que cest sans danger .
Le responsable QSE vite dentrer dans le cycle infernal argument/contre-argument.
Mais a pourrait tre un point dopposition bloquant. Il faut donc le traiter. Le critre
objectif offre une possibilit de dpasser les oppositions de point de vue fondes
sur des estimations diffrentes (prix, salaire, solidit). Voil comment le respon-
sable QSE aurait pu procder [il convient de considrer lexemple titre purement
illustratif, car la situation nimplique pas de mobiliser toutes les modalits du
critre objectif, ce qui peut tre parfois un peu lourd] :
RQSE : Bon, vous pensez que le bloc-moteur peut servir de point dappui satisfaisant
et moi pas, cause des vis. Que diriez-vous daller demander au responsable de
lentretien quelle est la charge maximale que ces trois vis peuvent supporter (il dispose
358
10 La ngociation et
dun manuel de mcanique contenant ce type dinformation) ? Si a passe pour votre
poids + 20 %, je vous laisserai faire, sinon, on cherchera une autre manire de faire
quen pensez-vous ? [Le RQSE propose une externalisation du point de vue :
personne externe lhistoire, document objectifs La ngociation pourrait tout
fait consister chercher ce qui peut tre ce moyen dexternalisation sans se contenter
de la premire proposition. Par exemple tlphoner au constructeur ou demander
un tiers de conance].
Ces trois points constituent le triangle de base des ngociations ordinaires. Savoir
ce que lon veut vraiment de manire ouverte (les IPBM) et permettre chacun de
satisfaire ses IPBM autrement si besoin (la position nest pas une nalit). Or, il est
plus facile daccepter quelque chose qui rponde aux IPBM que de faire des
concessions. Cest ce qui en fera un levier puissant. De plus, les IPBM fournissent
au ngociateur prpar des indicateurs de grande qualit et non manipulables
puisque identis avant. Il suft de sassurer que lon obtient satisfaction dune
manire ou dune autre, ce qui fait cho au modle de la rigidit exible qui avait
t propos par Dean Pruitt.
Le critre objectif est une externalisation des subjectivits en jeu, bloquantes en
ltat. Cest consulter la base de donnes des notaires si lon nest pas daccord sur
la valeur dun bien immobilier, se rfrer une ou plusieurs tudes indpendantes
si un taux de toxicit est contest ou encore faire appel un expert indpendant
pour les situations qui le justient. Il est prfrable de procder par tape : accord
de principe, recherche des moyens (tudes, indicateurs) avant de considrer le
rsultat. Dans le cas contraire, on risque de retomber dans une bataille darguments
tays dlments factuels mais non reconnus comme objectifs.
m Lidentification des enjeux : les points ngocier et le pouvoir
Il est trop frquent en ngociation, de ngocier un prix sans avoir valid tous les
lments du cahier des charges. Aussi, en dehors des ngociations ordinaires ou
routinires, il me semble important de bien identier tout ce sur quoi il y a tre
daccord, les points ngocier (4). titre dexemple, quelquun qui achte la
toile dun peintre pour dcorer lentreprise pourrait devoir considrer tous les
points suivants : le prix, les modalits de paiement, les dlais de paiement, la date
de disponibilit de la toile, le droit limage (si lentreprise entend la reproduire
sur la plaquette), la livraison (si le format est atypique), la vente lie du cadre en
bois. Tout oubli est une zone dincertitude, un pouvoir, qui prote celui qui la
matrise et peut gnrer des conits.
Et prcisment, le pouvoir est lun des obstacles courants la ngociation. Pourquoi
ngocier lorsque lon pense disposer dun pouvoir lgitime ou dun pouvoir de
fait ? Aussi, il y a parfois lieu denvisager de recadrer le rapport de force pralablement
la ngociation, pour la rendre possible. Cela est toujours dlicat, car toute action
ce niveau peut entraner une escalade. Il importe donc de garder lesprit, si tel est
le cas, que la nalit est douvrir le dialogue et non pas dentrer dans une preuve
de force.
Loutil propos dans le modle de la ngociation raisonne est la MESORE pour
meilleure solution de rechange . Il sagit de considrer les possibilits qui soffrent
soi et lautre en cas dimpasse de la ngociation. Une telle analyse permet tout
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10 La ngociation et
dabord dvaluer le rapport de force et parfois de comprendre pourquoi quelquun
ne participe pas une ngociation : lorsque la MESORE est meilleure ses yeux
que tout ce que la ngociation peut offrir. Dans ce cas, il est possible de rchir
amliorer sa propre MESORE. Pour cela, un peu de crativit permet souvent de
dcouvrir des ressources insouponnes. Les MESORE classiques peuvent tre : le
recours une autorit extrieure (hirarchique, judiciaire), la grve, changer dinter-
locuteur pour rgler son problme avec quelquun dautre ou agir sur lenvironnement
(dans lexemple, ce pourrait tre de mettre un grillage protecteur qui empche
descalader).
Dans le dialogue 1, le RQSE utilise demble et prcipitamment sa MESORE
sous forme de menace (lavertissement). Cela tend en gnral provoquer des
frustrations, voire terme des batailles de MESORE. Si ncessaire (on prfrera
viter de mentionner la MESORE chaque fois que possible), la MESORE peut
tre utilise comme base davertissement (dans le sens dinformation et pas de
sanction) : coutez, je voudrais quon trouve une solution qui respecte votre dos
ET aussi mon besoin dassurer la scurit. Si vous refusez de chercher des solutions
avec moi, je naurai pas dautre solution, au moins temporairement, que de mettre
un grillage protecteur qui rendra lescalade impossible. Ce serait un peu stupide et
inutilement coteux, cest pourquoi je prfre quon cherche ensemble la meilleure
solution possible .
m La communication et la relation
Ngocier cest communiquer. Et dans les relations suivies, lenjeu de prservation
du lien est crucial. Or, les mots peuvent blesser, bloquer ou induire des malen-
tendus. Le paradoxe est le suivant : plus la situation est difcile/tendue et plus les
personnes ont tendance avoir recours un mode de communication agressif.
Cela procde principalement de la difcult traduire les motions ressenties
autrement que par des attaques. De plus, dune personne une autre, dun lieu
un autre, la tolrance lagressivit est variable. Il est possible de formuler quelques
recommandations activer particulirement dans les moments difciles :
viter les jugements sur lautre ;
dcrire les faits et leurs effets (ce que lon ressent, ce que a a produit) plutt
que de faire des reproches ;
essayer de comprendre et couter, mme quand on nest pas daccord ;
distinguer lintention et limpact pour reprer les malentendus ou les ampli-
cations ;
viter de sopposer, privilgier le discours la troisime personne.
m Les indicateurs et les leviers
Reprenons de manire synthtique les indicateurs et leviers se substituant aux
approches classiques. Les indicateurs de la ngociation raisonne sont : les intrts
(la connaissance de soi protge des manipulations et la bonne prise en compte de
lautre favorise le respect des engagements), les critres objectifs (sappuyer sur ce
qui se passe autour de soi plutt que de tourner en rond) et la MESORE (tout
360
10 La ngociation et
ce qui est meilleur que la MESORE peut tre bon prendre). Un quatrime
indicateur, subjectif mais souvent rvlateur, est dinterroger son tat motionnel.
Les leviers sont les intrts (il est plus facile de faire bouger quelquun dans un sens
qui lui convient), les critres objectifs (il est plus facile daccepter une ralit tablie
que la simple volont de lautre), les propositions cratives (la crativit, fonde
sur les intrts de chacun est une voie essentielle de construction en commun), la
MESORE ( utiliser prudemment en cas dimpasse). Tout cela nest possible
quavec une bonne coute et communication, la prcision et la validation de tous
les engagements prendre, la juste rpartition de ce qui concerne le problme
traiter et de ce qui concerne les personnes.
Une bonne application de ce modle permet dobtenir des rsultats tangibles dans
les situations courantes. Il reste dautres difcults possibles que nous navons pas
le temps de traiter ici (se reporter Stimec, 2005). Citons-en quelques-unes : les
personnalits difciles, le pouvoir, les diffrences culturelles, les situations de crise,
les ngociations multiacteurs. Chacun de ces obstacles rend difcile de tenir le cap
de la ngociation raisonne. On retombe alors rapidement dans les travers des
approches classiques.
10.2.3 Un exemple dapplication avec une grille de prparation
Pour cette prparation, nous reprenons les principaux lments abords au cours
du texte, en proposant une squence de prparation. Une telle prparation appro-
fondie ne se justie pas chaque fois car elle peut prendre beaucoup de temps
(quelques heures, journes ou mme mois selon les enjeux). Le mode express
consiste sarrter au point 5, voire nutiliser que le point utile au dblocage.
Avec lhabitude, cela ne prend que quelques minutes et peut changer fondamenta-
lement la suite de la ngociation.
SE PRPARER LA NGOCIATION
Identier les diffrents acteurs et les diffrentes ngociations (en gnral, il y a au moins une
ngociation en amont et une ngociation en aval). Il est possible de noter les positions probables
ou afches comme point de dpart pour rchir aux IPBM.
Faire un premier inventaire des points ngocier (ou objets de la ngociation, ou encore points
lordre du jour). Cette liste pourra tre complte ultrieurement.
Pour la ngociation considre, identier les IPBM de chaque partie (les vtres, les leurs). En ce
qui concerne les autres parties, il est important de les considrer comme des hypothses et non
des certitudes. Les intrts peuvent utilement tre hirarchiss.
Reprer parmi les points ngocier ceux qui peuvent poser problme ou faire opposition. Rechercher
alors des critres objectifs permettant de se reprer ou de se constituer une ide commune. En
pratique, on ne pourra dans un premier temps le plus souvent quidentier des pistes de critres
objectifs quil faudra ensuite construire conjointement ou aller chercher.
Rechercher ensuite, toujours sur les points ngocier pouvant poser problme, des pistes de
solutions permettant de dpasser lopposition possible tout en rpondant aux IPBM. Rechercher
aussi ce qui pourrait tre fait de plus (ou autrement) pour satisfaire les IPBM de linterlocuteur.
Cela pourra servir de compensation ou dchange en cas de difcult.
Faire un diagnostic de la relation avec le ou les interlocuteurs : ressentis, motions, reprsentations
de lautre. Il est possible dapprofondir en rchissant, dans le contexte, tout ce qui pourrait
fausser le jugement ou crer un choc du fait de la personnalit ou de la culture des interlocuteurs.
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Dnir la MESORE de chacun partir des diffrentes solutions de rechange (SORES). Rechercher
des moyens de lamliorer.
Rchir la communication, en particulier en pensant aux points problmatiques (points ngo-
cier risquant de crer une opposition, ressentis personnels ngatifs, tactiques dloyales probables).
m Application
Un sous-traitant a chang un composant du matriau habituel constituant le
moulage de mallettes pour saxophones. Le nouveau matriau produit une faiblesse
du collage et des retours clients. Le fabricant de mallettes reproche ce changement
et souhaite une reprise du stock plus un ddommagement. Le sous-traitant met en
avant le fait que ni le matriau (il tait question de mousse), ni la colle ntaient
mentionns dans le contrat. Le tableau ci-dessous reprend la structure classique
dune ngociation (bloquante) puis une prparation ouverte.
Tableau 10.1 Relations fabricant/fournisseur.
Fabricant de mallettes Fournisseur de mousse
Position ( dpasser)
Reprise des 300 pices livres
Indemnits
Position ( dpasser)
Pas de reprise
Modification pour lavenir
Pas dindemnits
Arguments et contre-arguments (rapidement striles)
Vous auriez d
Mais non, cest vous qui
IPBM
1) Trouver rapidement une solution pour
produire des mallettes fiables
2) Rentrer dans ses frais
IPBM
1) Conserver le client
2) Prserver ses marges
Points ngocier
1) Indemnits (ou pas) et montant
2) Suite de la collaboration (cahier des charges, prix, volume)
3) Dlais
4) Planification de sances conjointes dessais
5)
Critres objectifs (pour dpasser les arguments)
1) La loi ou les usages de la profession (sappuyer si besoin sur une personne extrieure)
quant au cahier des charges
2) La jurisprudence sur des affaires similaires
3) Les prconisations officielles du fabricant de colle
4) Les matriaux utiliss (mousse/colle) par les concurrents
5)
362
10 La ngociation et
10.2.4 La mdiation et le manager mdiateur
Si lactivit de manager mdiateur est plus frquente quil ny parat, la diversit
des pratiques (et il faut ladmettre lempirisme dune activit laquelle les cadres
ne sont pas toujours prpars) implique une clarication. partir de l, il est
possible de choisir en connaissance de cause dagir comme mdiateur lorsque cela
apparat pertinent.
m Le manager mdiateur et les postures ou pratiques voisines
Le manager dispose de diffrentes modalits dintervention auprs de ses collgues
ou de son quipe et notamment :
expert donnant le la ou linformation pertinente fonde sur son exprience
de situations similaires ;
organisateur/leader rpartissant les tches et donnant la direction suivre ;
Fabricant de mallettes Fournisseur de mousse
Pistes de solutions conjointes et mutuellement acceptables
1) Reprise du stock contre ngociation dun contrat plus large o le sous-traitant devient
aussi fournisseur de la colle et assure une mission de suivi/appui qualit. Il assume en
contrepartie les consquences ventuelles lies tout dcollement.
2) Pas dindemnits, et le fournisseur assure un service de rparation et renforcement des
mallettes actuelles par injection dune colle adapte.
3) Pas dindemnits ni de reprise mais le sous-traitant sengage mettre tous ses moyens
pour quune solution soit trouve sous dix jours. Les frais dtude ne sont pas facturs.
4) Le fabricant de mallettes dinstruments de musique met le sous-traitant en contact
avec la filiale du groupe fabricant des valises/mallettes utilisant des matriaux similaires.
n contrepartie, le sous-traitant reprend le stock et assure le SAV titre commercial.
5) [compromis plus classique possible, mais il se fondera non pas sur un marchandage
mais sur les critres objectifs].
SORES
Aller au tribunal et se prparer trouver
un autre sous-traitant
Laisser tomber
Ne plus payer et se prparer trouver
un autre sous-traitant
Abandonner ce type de mallettes au profit
dun autre type de conditionnement

[La MESORE est ce qui semblera chaque
personne concerne, la meilleure ou moins
mauvaise de ces pistes, en cas dimpasse de
la ngociation]
SORES
Ne rien faire et arrter les livraisons en cas
de non-paiement
Cder aux exigences du client (si le cot
de la rupture est difficile supporter et
suprieur aux exigences)

Tableau 10.1 Relations fabricant/fournisseur. (Suite)
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10 La ngociation et
coach aidant chacun tirer le meilleur de soi ;
arbitre tranchant entre diffrentes solutions (parfois dfendues par des personnes
en conit) ;
conciliateur favorisant un compromis.
Chacune de ces cinq modalits peut tre confondue avec la mdiation. On peut en
tirer cinq prescriptions de base sur ce quest et nest pas la mdiation :
1. Le mdiateur nest pas celui qui trouve ou prescrit la solution. Il aide les parties
prenantes trouver elles-mmes.
2. Le mdiateur organise le processus permettant de trouver une explication ou
un arrangement, mais nagit pas ou peu sur le fond.
3. Le mdiateur comme le coach favorise une certaine forme de dveloppement
personnel, mais il agit sur linterrelation et non pas sur lintrarelation.
4. Le mdiateur ne veut pas trancher. Il souhaite que les parties-prenantes puissent
terme tre capable de sarranger (ngocier) sans passer par son arbitrage
systmatique.
5. le mdiateur ne cherche pas tant le compromis ou la solution entre-deux que
laboutissement une troisime voie et/ou une meilleure intercomprhension.
Il est catalyseur. Sage-femme accoucheur plutt quhomme sage rendant un avis.
tre ponctuellement mdiateur nimplique pas de renoncer structurellement aux
autres postures. Il importe cependant dessayer de favoriser progressivement une
certaine clart. Par exemple, et sans employer le mot mdiation, commencer une
rencontre en indiquant Je vous ai runi pour que Je ne souhaite pas prendre de
dcision, mais quelle vienne de vous. Cest seulement en cas de blocage prolong
quen dbut de semaine prochaine je serai amen trancher .
m Principes et mthodologie
La dmarche du mdiateur peut sappuyer sur les principes de ngociation, cest--
dire aider les parties prenantes ngocier en vitant les cueils de la ngociation.
Aussi, il fera en sorte que les positions soient recadres en IPBM en posant des
questions (Pourquoi ? Quest-ce qui fait que ? Quelles consquences si ?).
Face des arguments qui tournent en boucle, le mdiateur pourra aider les parties
prenantes mieux identier les IPBM sous-jacents, les critres objectifs ou les vcus
bloquants (par exemple du ressentiment). En reformulant les IPBM de chacun, il
leur permettra de raliser quil ny a en gnral pas de contradictions structurelles
et pourra les aider trouver des solutions, non pas en proposant lui-mme mais en
agissant un peu comme un coach de crativit. Les meilleures pistes seront ensuite
values et formalises/prcises si ncessaire. Un schma (Stimec, 2007) permet
de reprsenter le droulement possible dune mdiation :
364
10 La ngociation et
m Avantages et limites
La mdiation prsente pour avantage principal de prserver les attributs dune bonne
ngociation. Le manager peut donc accepter de consacrer (perdre) du temps agir
comme mdiateur dans les perspectives suivantes :
pour investir sur une relation durable entre ses collaborateurs et dviter dtre
tel un pre ou une mre qui devrait sans cesse rguler lusage des jouets entre des
enfants ;
pour permettre des solutions judicieuses dmerger, tirant partie de chaque
partie du puzzle dtenue par chacun ;
pour viter les effets match retour lorsquun arbitrage laisse un gagnant et un
perdant ;
pour que chacun se sente au moins entendu et reconnu.
Un manager ne peut pas toujours jouer un rle de mdiateur. Il convient donc
dexaminer chaque situation de manire lucide an de choisir lattitude convenable.
On vitera notamment de chercher tre mdiateur dans les situations suivantes :
lurgence ; il est alors prfrable dtre arbitre voire conciliateur ;
les situations purement techniques ou juridiques ;
les situations o le conit relationnel dpasse le cadre dune relation courante
de travail (harclement, violence, enjeu juridique dlicat, pathologie) ;
les situations o lon a soi-mme une ide prcise et non ngociable du rsultat
atteindre/les situations o lon est trop frontalement partie prenante.
Figure 10.1 Le cercle de la mdiation.
I
II III
IV
Le cercle de la mdiation
QUEL ?
(Engagements,
Accord)
COMMENT ?
(ides de solutions)
POURQUOI ?
(proccupations,
ressentis,
reprsentations)
QUOI ?
(problme, faits,
positions)
Id
es, thorie
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Bibliographie
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10 La ngociation et
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11 LES ORGANISATIONS
DE HAUTE FIABILIT
Benot JOURN
Lobjet de ce chapitre est de prsenter la abilit de lorganisation travers les solu-
tions mises en uvre concrtement par les praticiens tout en clairant les analyses
thoriques qui sont leur fondement. Loin de se prsenter comme un recueil de
bonnes pratiques, laccent est mis sur les dimensions problmatiques et parfois
paradoxales de la abilit.
Comment lorganisation peut-elle abiliser son propre fonctionnement an de
garantir un niveau de performance attendue ? Sur quelles pratiques managriales
peut-on sappuyer lorsque lon opre sur des activits risques ? Ces questions
intemporelles qui ont mobilis lintelligence de trs nombreux praticiens et thori-
ciens des organisations connaissent un regain dintrt depuis le milieu des annes
1980. Cest en effet cette poque quapparat la notion d organisations haute
abilit , en particulier dans les domaines du nuclaire, de la chimie, de la sant,
de larospatial et de llectronique. Lintrt se porte alors sur lorganisation et le
fonctionnement concrets de collectifs restreints tels que des quipes de pompiers,
de mdecins, des commandos militaires ou des quipages davions De telles
organisations se caractrisent par une trs faible frquence daccident malgr les
technologies et les environnements trs risqus sur lesquels elles oprent. Dans la
suite du chapitre, nos exemples seront pris dans le secteur du nuclaire.
Lapparition de la notion de haute abilit organisationnelle marque un double
glissement. Premirement la abilit cesse dtre laffaire de spcialistes, en parti-
culier des ingnieurs de production et des services qualit, pour concerner tous les
managers et toucher tous les membres de lorganisation, y compris dans leurs rela-
tions avec les partenaires extrieurs de lentreprise. Deuximement, la abilit cesse
dtre une simple contrainte parmi dautres, mais devient la contrainte prioritaire
qui, bien souvent, est aussi le seul moyen datteindre les objectifs stratgiques et
oprationnels de lorganisation et dassurer ainsi sa survie.
Le chapitre commence par montrer comment la abilit est progressivement
devenue un problme dorganisation et de management. Il expose ensuite deux
approches opposes de la abilit et des systmes de management qui les accompa-
gnent. Il prsente enn le modle des organisations haute abilit en mettant
laccent sur la manire dont les deux approches pralablement prsentes sarticulent
autour de la notion de vigilance.
368
11.1 Lmergence de la fiabilit
comme problme organisationnel
11 Les organisations
de haute fiabilit
Afrmer que lorganisation est au cur de la abilit des industries risques
semble aujourdhui une vidence. Trouver les moyens de abiliser lorganisation
tient lieu dsormais dobjectif prioritaire. Pourtant limportance de cette question
aura mis du temps merger. On peut mme considrer que lorganisation qui a la
charge de lexploitation quotidienne dun systme risques est longtemps reste
un impens de la rexion sur la abilit, comme si lorganisation chappait
la sphre de rexion des ingnieurs et des ergonomes, concentrs sur la technique
et sur lhomme.
11.1.1 Lerreur humaine
Lanalyse des grandes catastrophes industrielles montre que les efforts de abilisation
des dispositifs techniques (dans le nuclaire, la chimie, le transport arien ou les
vols spatiaux) ne sauraient eux seuls empcher les accidents. Il apparat clairement
que, quel que soit le niveau de abilit initial dune technologie, celui-ci peut tre
rduit nant en cas de mauvais usage par les personnels chargs de lexploiter. Le
domaine de la abilit sest alors tourn vers le facteur humain , an de mieux
comprendre les mcanismes de l erreur humaine (Reason, 1990). Cette question
est devenue centrale dans lindustrie nuclaire aprs laccident de Three Mile Island
(USA) en 1979. Lanalyse de cet accident a en effet montr quune srie derreurs
ont t commises par les oprateurs de la salle de commande lorsquils ont pris des
initiatives qui ont nalement aggrav la situation initiale et conduit la fusion du
racteur. Une des conclusions de lanalyse tait que laccident aurait t moins grave
si les oprateurs staient contents de laisser les automatismes jouer mcaniquement
leur rle.
Le paradigme de lerreur humaine possde deux facettes aux consquences organi-
sationnelles et managriales opposes. La premire facette de lerreur humaine
indique que lhomme prsente un niveau de abilit infrieur la machine, surtout
lorsque lon raisonne sur la rptition de tches basiques (comme ouvrir ou fermer
une vanne, lire lheure ou un indicateur). Il en dcoule que lhomme est le
maillon faible du systme. La traduction organisationnelle et managriale de ce
constat de faiblesse est quil faut limiter linitiative humaine en encadrant stricte-
ment lactivit des oprateurs par des procdures suivre imprativement. Une
telle orientation prsente un inconvnient managrial majeur : elle empche de
reconnatre les contributions positives des hommes la abilit globale du systme.
Dans ces conditions, il devient plus difcile de susciter limplication des personnels
dans lamlioration de la sret.
La deuxime facette de lerreur humaine montre que la technologie peut induire
les personnels en erreur. Lerreur humaine nest donc pas simplement lerreur des
oprateurs de premier niveau mais renvoie galement des erreurs de conception
des installations. Ctait le cas dans laccident de Three Mile Island dans lequel les
oprateurs ont t induits en erreur par un dfaut de retour dinformation sur la
position relle dune vanne (les seules informations disponibles laissaient penser
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que la vanne tait ferme alors quelle tait reste en position ouverte). Sous limpul-
sion des ergonomes, les efforts ont port sur lamlioration de la conception des
interfaces homme-machine (Norman, 1990). Lergonomie de langue franaise a
particulirement uvr dans le sens dune adaptation des machines la faon
dont les gens agissent et rchissent de manire naturelle et intuitive. Finalement,
ds lors que lerreur fait partie du fonctionnement normal de lhomme et quon ne
peut pas se passer de la prsence humaine dans les industries risques, lune des
leons organisationnelles et managriales issue du paradigme de lerreur humaine
tait de lutter contre les erreurs tout en faisant un effort pour concevoir des systmes
plus tolrants aux erreurs.
11.1.2 Les cts sombres de lorganisation : entre impuissance et dviance
Lorganisation ne sest rellement impose comme objet de la rexion sur la abilit
qu la suite dune srie daccidents majeurs survenus dans les annes 1980. Deux
tendances se sont dgages. La premire souligne limpuissance de lorganisation
matriser les technologies hauts risques ; la seconde fait de lorganisation et
surtout des drives du management un facteur direct daccident.
Laccident de Three Mile Island a servi de point de dpart de la rexion sur
limpuissance de lorganisation empcher la ralisation daccidents industriels
majeurs. La thorie des accidents normaux (Perrow, 1984) estime que les capacits
organisationnelles ne sont pas la hauteur des ds introduits par les technologies
hauts risques . Ces dernires se caractrisent par une complexit telle quelle exige
un haut degr de dcentralisation de lorganisation (an de prendre des dcisions
pertinentes au regard des problmes qui peuvent se poser). Mais elles se caractrisent
galement par un niveau lev dinteraction entre ses composantes propices la
propagation rapide dune dfaillance dans tout le systme par un effet dominos (on
parle de couplage fort du systme) qui impose un haut degr de centralisation (an
de ragir vite et de manire cohrente). Or, Perrow estime que lorganisation ne peut
tre simultanment trs centralise et trs dcentralise. Autrement dit les techno-
logies hauts risques enferment lorganisation dans un paradoxe quelle ne peut
surmonter. Ds lors les accidents sont invitables. Ils sont le fruit de la combinaison
de petites dfaillances qui prennent lorganisation par surprise et font partie du
fonctionnement normal du systme (do le nom de thorie des accidents normaux).
Une fois la dynamique accidentelle engage, ni les hommes ni lorganisation ne
peuvent en interrompre le cours. Finalement cette thorie constate que notre
savoir faire organisationnel nest pas la hauteur de notre savoir technologique.
Lorganisation est le maillon faible du systme.
Les accidents de Tchernobyl et de la navette spatiale Challenger (tous deux survenus
en 1986) ont suscit des analyses qui donnent lorganisation un rle plus actif,
tout en restant ngatif. Lorganisation nest plus simplement impuissante face un
accident dont les causes profondes sont techniques mais elle se trouve lorigine
directe des accidents.
Laccident de Tchernobyl (1986) a t quali d accident organisationnel
(Reason, 1996). Il a clair des drives managriales qui se sont traduites par une
srie des violations des procdures dexploitation. Lobjectif de scurit a t perdu
de vue au prot dune prise de risque inconsidre visant procder un essai
370
de haute fiabilit
risque demand par Moscou. Lors de cet pisode accidentel, les enjeux politiques
(volont de se faire bien voir, prestige, prdominance des arguments dautorit sur
lexpertise) avaient pris le pas sur la sret. Un rapport ofciel de lAIEA (Agence
internationale de lnergie atomique) publi en 1991 sous le nom dINSAG 4 a
estim que cette drive a t rendue possible par manque de culture de sret
sur le site de Tchernobyl. La prconisation de lAIEA, reprise en France par lAutorit
de Sret Nuclaire, est de dvelopper des actions managriales visant dvelopper
la culture de sret tous les niveaux (de la direction de lentreprise, des sites et
des individus) an de maintenir la sret dans son statut dobjectif prioritaire.
ENCADR 1 : LA CULTURE DE SRET DANS LINDUSTRIE NUCLAIRE
(daprs le rapport INSAG 4 de lAIEA)
La culture de sret est dnie comme lensemble des caractristiques et des attitudes qui font que
les questions relatives la sret bncient en priorit de lattention quelles mritent en raison de
leur importance. Laccent est mis sur la responsabilit et lengagement de tous : la culture de sret
est une dmarche intgre lensemble de lorganisation.
La culture de sret met en jeu une attitude interrogative qui consiste se poser systmatiquement
les questions suivantes avant dagir :
Ai-je bien compris la tche accomplir ?
Quelles sont mes responsabilits ?
Quel rapport avec la sret ?
Ai-je les connaissances ncessaires pour men acquitter ?
Quelles sont les responsabilits des autres ?
Y a-t-il des circonstances inhabituelles ?
Ai-je besoin daide ?
Quest-ce qui peut mal tourner ?
Quelles pourraient tre les consquences dune dfaillance ou dune erreur ?
Que faudrait-il faire pour prvenir les dfaillances ?
Que dois-je faire sil y a une dfaillance ?
Figure 11.1
Culture de sret
Engagement
des individus
Engagement
des dirigeants
du site
Engagement
des dirigeants
nationaux
Attitude interrogative
Rigueur et prudence
Communication
Df. des responsables
Df. et contrles
des pratiques de sret
Qualification et formation
Incitation et sanction
Audit et benchmarking
Dclaration de politique de sret
Structure de direction
Ressources
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de haute fiabilit
Laccident de la navette Challenger a permis de rvler un autre ressort organisa-
tionnel des accidents. Le fait le plus frappant est que laccident a eu lieu sans
quaucune des rgles du lancement naient t enfreintes. Autrement dit, laccident
a eu lieu en toute conformit. Il est alors question de dviance organisationnelle
(Vaughan, 1996). La dviance nest plus le fait des individus mais du systme dans
son ensemble qui fait voluer les procdures dans un sens dfavorable la scurit
et favorable aux impratifs conomiques et aux performances dexploitation. Cest
ainsi que la rgle qui voulait quune navette ne dcolle pas tant que tous les acteurs
ne donnent pas leur accord, sest peu peu mue, suite aux succs des lancements,
en une rgle qui voulait que la navette dcolle sauf si un acteur sy oppose. Il y a l
une forme dinversion de la charge de la preuve et de lordre des priorits. Il en
tait de mme des relations entre la Nasa et ses prestataires qui mettaient de plus
en plus laccent sur la dimension conomique des contrats.
Paradoxalement, face de telles situations de dviances organisationnelles et de
drives managriales, le facteur humain retrouve son rle de dernire barrire .
Il lui revient de reprer et de dnoncer ces drives en lanant des alertes en interne
ou en externe.
11.1.3 Lorganisation comme source de fiabilit
Alors que les points prcdents senracinent dans lanalyse les accidents et mettent
laccent sur les carences des hommes, de lorganisation et du management, un
courant thorique n au milieu des annes 80 luniversit de Berkeley claire les
contributions positives des hommes, de lorganisation et du management la
abilit. Les tenants des organisations haute abilit prennent le contre-pied
des analyses de Perrow, tant dans les faits mis en avant que dans les interprtations
thoriques proposes. Concernant les faits, ils soulignent la trs haute abilit
dorganisations qui oprent pourtant sur des systmes techniques complexes et
fort couplage, comme les porte-avions ou les centrales nuclaires (Roberts, 1990).
Sengage alors une opposition thorique : comment expliquer quil ny ait pas
davantage daccidents si ces derniers revtent un caractre normal comme le
suggre la thorie de Perrow ? Les auteurs de lcole de Berkeley constatent que les
porte-avions et les centrales nuclaires sont une nigme pour la thorie des organi-
sations, dans la mesure o elles fonctionnement en pratique mais pas en thorie
(La Porte et Consolini, 1991). Au dterminisme technologique de lcole des
accidents normaux , lcole de Berkeley oppose une approche demble organi-
sationnelle, cherchant reprer les caractristiques essentielles des organisations
qui atteignent un haut niveau de abilit (Roberts, 1993). Des observations de
terrain mettent en avant les pratiques organisationnelles qui permettent de surmonter
le dilemme de centralisation et de dcentralisation simultanes. Le point le plus
marquant est la trs forte responsabilisation individuelle de chaque acteur. Cest
elle qui permet lmergence de certaines formes informelles dauto-organisation
(logique de dcentralisation) au sein dun systme par ailleurs structur autour de
la hirarchie et du rglement (logique de centralisation) (Rochlin, La Porte et
Roberts, 1987, Rochlin, 1989, Halpern, 1989). Laccent est galement mis sur la
culture comme facteur de sret (Weick, 1987).
372
11.2 Deux approches de la fiabilit 11 Les organisations
de haute fiabilit
Le courant des organisations haute abilit trouve ses limites dans le fait quil
sadresse des organisations atypiques entirement focalises sur les questions de
abilit et fait peu de place aux rexions sur linsertion de la abilit dans le
systme des autres objectifs des organisations classiques davantage tournes vers la
performance conomique.
11.2 Deux approches de la fiabilit qui dbouchent
sur deux systmes de management diffrents
La abilit organisationnelle peut se dnir travers deux formulations trs diff-
rentes. La premire renvoie la capacit reproduire lidentique une performance
donne. Elle sexprime travers la prvisibilit du fonctionnement et des rsultats
de lorganisation considre. La seconde dnit la abilit comme la somme des
accidents qui ne se sont pas produits en dpit du potentiel daccident extrmement
lev de la technologie considre et des multiples situations imprvues auxquelles
il a fallu faire face (Hollnagel, Woods et Leveson, 2006).
Ces deux approches de la abilit dbouchent sur deux systmes de management
trs diffrents, qui sopposent tant dans la conception de lorganisation que dans
les modalits quotidiennes de son exploitation (Journ, 2001). Ces deux systmes
sont prsents des degrs divers dans la pratique mais la question de leur articulation
reste gnralement pose. On constate en effet quils coexistent plus quils ne sont
rellement coordonns. Cest sans doute dans une meilleure articulation des deux
que rsident les principaux gisements de progrs dans le domaine de la abilit.
11.2.1 Lapproche mcaniste de la fiabilit
Le premier systme de management est tourn vers lanticipation de tous les problmes
susceptibles de survenir. Il est dinspiration mcaniste, dans la mesure o il renvoie
une conception de lorganisation qui correspond limage dune mcanique bien
huile. Il vise vacuer toute forme dimprvu. Son ambition est de dvelopper,
ds la phase de conception des installations techniques et de lorganisation qui les
exploitera, des scnarios, des procdures et des parades techniques susceptibles de
couvrir toutes les dfaillances potentielles du systme.
Cette approche repose sur la mise en place dune stratgie de dfense en profondeur
visant identier par avance toutes les dfaillances pouvant affecter les composantes
techniques, humaines et organisationnelles du systme et sen prmunir par des
lignes de dfenses adaptes. La phase didentication des dfaillances fait un usage
systmatique de la mthode AMDEC et des tudes probabilistes de abilit
humaines. Les trois lignes de dfenses principales sont la prvention (rduction de
la probabilit de ralisation de lvnement redout), la surveillance et dtection
(de la ralisation imminente de lvnement redout) et la protection (moyens de
lutte contre les effets ngatifs provoqus par la ralisation de lvnement redout).
Ces principes guident la conception du systme et permettent de procder au
dimensionnement des installations (redondance des matriels sensibles, instrumen-
tation du systme de contrle-commande, mise en place de systmes automatiques
darrt et de sauvegarde) et des stratgies de maintenance (programmes de
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maintenance prventive, tests). Du point de vue de lorganisation de lexploitation,
leffort porte sur la rdaction de procdures de conduites normales dont le suivi le plus
strict est exig pour garantir le respect des Spcications Techniques dExploita-
tion . Par ailleurs, des consignes incidentelles et accidentelles permettent de faire
face aux situations dgrades, telles quelles ont pu tre envisages par les ingnieurs
chargs de la conception, et maintenir ainsi les installations dans un tat compa-
tible avec les hypothses initiales ayant prsid aux choix de dimensionnement des
installations. Enn des procdures spciques de gestion de crises doivent permettre
de limiter les consquences dun incident ou dun accident (Plan dUrgence
Interne).
On peut considrer que cette dmarche relve de la logique de rationalisation
bureaucratique de lorganisation : la abilit de lorganisation repose sur la confor-
mit des pratiques de lexploitation aux plans et procdures dnies lavance. Cela
revient considrer que lintelligence du systme est concentre dans les choix de
conception et dans les rgles dexploitation. Ces dernires seraient seules mmes
de garantir la cohrence et la pertinence de laction des personnels dans un environ-
nement technique trs complexe et trs risqu. ce titre, tout cart peut tre peru
comme une remise en cause de la abilit de lorganisation. Lorganisation et le
management sont donc tourns vers le respect des procdures. Ainsi, lorganisation
est-elle fortement centralise autour dune ligne hirarchique claire et courte (deux
trois niveaux dcisionnels au maximum entre loprateur en salle de commande
et le directeur de site, avec instance darbitrage en cas de conit). Lobjectif est de
responsabiliser chacun au regard du suivi des procdures. Par ailleurs, le management
met laccent sur la formation des personnels an dassurer de la bonne connaissance
de lensemble des rgles de fonctionnement en situation normale et dgrade par
tous les personnels en charge de lexploitation. Un systme dhabilitation permet
de valider les comptences acquises et des passages rguliers sur simulateur facilitent
la familiarisation avec les situations dgrades et contribuent lentretien de
comptences trs peu souvent mobilises dans le quotidien de lexploitation.
Le systme de management mcaniste est marqu par deux limites principales. La
premire rside dans la complexit du systme de rgles et de procdures qui met
les personnels dexploitation en difcult soit lorsquils font face une situation
nouvelle qui nest pas explicitement couverte par une procdure (on parle dincom-
pltude du systme de rgle), soit parce que la situation est couverte par plusieurs
procdures incompatibles entre elles (on parle de conit de rgles). Dans les deux
cas, cela complique, ralentit, et parfois empche la prise de dcision. De plus,
lorsquelle est pousse lextrme, la culture de la conformit tend produire des
effets pervers. Celui que lon rencontre le plus souvent dans les bureaucraties fait
de la rgle une n en soi. Pris par la routine et dans le souci de ne pas tre sanc-
tionns pour cart, les personnels appliquent les rgles en ne se proccupant plus
du sens de ces dernires. Un autre effet pervers contribue rduire les capacits de
ractions face limprvu : les personnels se retrouvent dboussols lorsquune
situation les projette hors des chemins battus des procdures. Ils prouvent alors
des difcults btir les nouveaux repres (intellectuels et organisationnels) qui
leur permettraient de conserver une capacit daction lorsquils sont hors de la
374
de haute fiabilit
carte. Lensemble de ces limites explique pourquoi la abilit ne peut tre garantie
par la seule logique de conformit au prescrit.
11.2.2 Lapproche organique de la fiabilit
Le second systme de management est dinspiration organique. Lorganisation y
est perue travers limage dun organisme vivant dot de capacits de dfense et
dadaptation face aux agressions de lenvironnement. La abilit de lorganisation
repose alors sur sa capacit faire face aux situations imprvues sans rompre, cest-
-dire sans dboucher sur un incident ou un accident. On parle alors de rsilience
organisationnelle. Elle met en jeu la souplesse et le dynamisme de lorganisation et
sexprime en termes de capacit dimprovisation face limprvu et de capacits
dapprentissage suite aux erreurs et dysfonctionnements qui ont maill le fonction-
nement du systme. La abilit se construit donc dans lactivit quotidienne
dexploitation. Elle sapparente un processus de dcouverte. Elle apprhende les
problmes comme des opportunits dapprentissage selon le principe suivant lequel
tout ce qui ne me tue pas me rend plus fort .
La capacit dimprovisation face limprvu repose sur une dcentralisation du
pouvoir de dcision. Elle laisse aux acteurs la possibilit de recrer localement et
temporairement des circuits de dcision et daction adapts aux situations probl-
matiques vcues ici et maintenant . Il sagit donc de formes dauto-organisation
dindividus impliqus dans une mme situation et qui cherchent ensemble les
moyens de la maintenir sous contrle alors mme que les procdures ont rvl
leurs limites. Limprovisation repose sur une intense activit de communication
formelle et informelle an de donner du sens ce qui se passe en temps rel et
dnir les modalits de laction. Cette forme dimprovisation nest rendue possible
et contrlable par lorganisation que par une forte responsabilisation individuelle,
non pas lgard du respect des procdures mais du contrle de la situation, quelles
que soient les circonstances. Elle est galement encadre et soutenue par une culture
du risque et de la sret oriente vers une attitude interrogative. Enn, la capacit
dimprovisation ne peut sexprimer que si le management sait mettre en place une
forme de reconnaissance et de valorisation des initiatives prises par les personnels
dexploitation. Cela suppose un effort de connexion entre les facteurs humains et
les ressources humaines. Il ne saurait en effet y avoir dimplication des individus sur
le long terme sans retour positif en provenance de lorganisation et de la hirarchie.
Cela peut se traduire par des marques de conance (latitude dcisionnelle, managers
de proximit lcoute), ou par des valuations qui prennent en compte les bonnes
pratiques suggres par les personnels
La capacit dapprentissage repose sur les efforts de comprhension des erreurs et
problmes du pass. Lenjeu rside dans la constitution de bases de donnes suf-
samment riches pour permettre de tirer toutes les leons du pass et engager les
modications qui viteront quelles se reproduisent lavenir. Lenjeu des bases de
donnes vnementielles est galement de dtecter les signaux faibles annonciateurs
de drives potentielles venir. Le management joue ici un rle fondamental. Il sagit
dtablir les conditions favorables une expression libre et complte des personnels
impliqus dans le problme. Cela sera impossible aussi longtemps que les gens
craindront dtre sanctionns pour avoir commis une erreur sans mme quun
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Tableau 11.1 Deux systmes de management de la fiabilit organisationnelle.
Systmes
de management
de la sret
Systme mcaniste Systme organique
Modle
de rfrence
Idal bureaucratique Systme de dfense immunitaire
du corps humain
Stratgie de base Anticipation Rsilience
Principes
fondamentaux
Supprimer limprvu, lambigut
et dincertitude
Dissocier la rflexion et laction
pour rduire laction la simple
mise en uvre de rgles et de
plans
Grer limprvu (adaptation)
dans un contexte dambigut
et dincertitude
Associer la rflexion et laction
dans un processus de
communication et de recherche
du sens de la situation
problmatique
Processus
dapprentissage
Essai-sans-erreur. Faire bien du
premier coup
Essais-erreur, ttonnements
Prise en charge
de la sret
Centralise Dcentralise
Nature
de la sret
La sret sapparente un stock
tabli lors de la conception.
Ce potentiel initial doit rsister
aux dgradations subies lors de
lexploitation
Lamlioration de la sret
sapparente un exercice
doptimisation
La sret sapparente un
processus. Elle est en perptuel
accomplissement : elle se joue
et se construit dans lexploitation
quotidienne du systme
technique
Lamlioration de la sret
sapparente un processus de
dcouverte
Phases cls
dans lobtention
de la sret
La conception du systme
(dfense en profondeur,
redondance technique, dispositifs
de sauvegarde, automatisation)
Lexploitation du systme
Place dvolue
lhomme
Le facteur humain est le
maillon faible de la sret .
Il faut donc supprimer toute
initiative
Les ressources humaines sont
des facteurs de sret
irremplaables qui animent
stratgie de rsilience
Outils de gestion
de la sret lors
de lexploitation
Automatisme
Plans, rgles, procdures
appliquer strictement.
Logique de rationalisation
bureaucratique
Expriences, savoirs formels
et informels, explicites et tacites
des quipes
Capacit dauto-organisation
des quipes
376
de haute fiabilit
effort de comprhension des difcults prouves dans la situation problmatique
quils ont vcue ne soit fait par leur hirarchie. Le management doit donc crer un
sentiment dcoute et de suspension du jugement an de susciter lexpression de
ce qui sest rellement pass. Il mobilise pour cela le concept d erreur humaine
(Reason, 1990). Dans la mesure o l erreur est humaine , cest--dire quelle
fait partie du fonctionnement normal des individus y compris chez les meilleurs
professionnels , il devient alors possible de se dtacher du paradigme de la faute
et de la logique accusatoire qui bloque le systme (Dejours, 1995). Ces analyses
montrent les ambiguts du slogan managrial souvent utilis dans les industries
risque on na pas le droit lerreur et son caractre potentiellement contre
productif sil est entendu comme une impossibilit de reconnatre que lerreur est
humaine.
Les deux approches et les deux systmes de management ont la mme lgitimit au
regard de la abilit : comment ne pas faire un effort danticipation pour rduire les
imprvus ? Comment ne pas dvelopper la rsilience pour tre capable de faire face
des situations imprvues ? Tout le problme est de trouver un point dquilibre
entre les deux et den garantir la prennit sur le long terme (une centrale nuclaire
a une dure de vie comprise entre 30 et 40 ans).
11.2.3 Larticulation des deux systmes :
penser les contradictions et les paradoxes
Le concept dorganisation haute abilit permet de penser larticulation des deux
approches et des deux systmes de management de la abilit. Dans un souci de
pragmatisme, les organisations haute abilit arrivent combiner ce qui en thorie
ne tient pas ensemble (Laporte et Consolini, 1991). Lorganisation est marque
par la dualit (Bourrier, 1999). Il en ressort que la abilit rside dans un exercice
permanent darticulation des contraires et des tensions contradictoires qui permet
de surmonter certains paradoxes qui psent sur toutes les industries risque (Journ,
2003). Le management a pour fonction de crer les conditions du respect de ces
quilibres. quilibre et vigilance sont les matres mots.
Les tensions contradictoires qui parcourent les organisations complexes risques
sont tellement exacerbes quelles prennent la forme de paradoxes. Un paradoxe
sexprime concrtement par le besoin de faire ou de penser une chose et le contraire
de cette chose. Le cadre de lindustrie nuclaire permet dillustrer ce point.
Les centrales nuclaires constitueraient un exemple parfait de schizophrnie
organisationnelle , cest--dire dorganisation prsentant simultanment deux
faces incompatibles entre elles : la fois capable des pires accidents industriels et
prsentant un trs haut niveau de abilit. Ce paradoxe est cristallis dans loppo-
sition thorique entre les tenants de la thorie des Accidents Normaux et le courant
des Organisations Haute Fiabilit. Les solutions associes ce paradoxe sont recher-
ches dans la manire de dnir les responsabilits de chacun, le dveloppement
dune culture de sret et la possibilit de voir merger des formes dauto-organisation
des collectifs de travail an dapporter une rponse toutes les situations ; bref, dans
le dveloppement dune capacit tre la fois trs centralise et trs dcentralises.
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La dualit porte galement sur la contribution des hommes la sret nuclaire :
elle est perue simultanment comme le maillon faible de la sret (impliqu dans
80 % des incidents recenss), et comme la ressource absolument indispensable la
construction de la abilit du systme. Lorigine du paradoxe rside dans la compa-
raison systmatique des performances humaines avec les performances des machines.
La comparaison se faisant sur la base des critres de abilit initialement dnis pour
les machines, la abilit de lhomme apparat structurellement infrieure celle
des machines. Do limage de maillon faible . Cette mauvaise image est par
ailleurs entretenue par un outil de gestion porteur deffets pervers : les statistiques
dincidents impliquant les facteurs humains. Ils font apparatre que la dfaillance
humaine est implique dans 80 % des incidents du parc nuclaire dEDF. Enn le
dcit de reconnaissance de la contribution de lhomme la sret vient du caractre
invisible de la abilit : elle prend la forme dun non-vnement dynamique
(Weick, 1987). Le succs de la abilit rside dans le fait quil ne passe rien. Dans
de telles conditions, il est trs difcile de valoriser la contribution humaine : si tout
se passe bien, le mrite en revient implicitement la bonne conception du systme ;
si les choses tournent mal, la responsabilit en revient aux facteurs humains. Les
solutions de sortie du paradoxe rsident potentiellement dans lvolution du
regard port sur les facteurs humains et sur la mesure de leur performance. Cela
suppose tout dabord de considrer que toute situation reste sous contrle est en
soi une performance de abilit compte tenu du potentiel accidentel des situations
vcues quotidiennement. Cela suppose galement de rendre visibles lensemble des
activits prises en charge par les collectifs de travail. Enn, cela suppose de modier
les outils de gestion qui produisent les statistiques portant sur les facteurs humains.
Ces lments de dualit de lorganisation et des facteurs humains qui la composent,
se doublent de paradoxes issus de la complexit des liens entre les actions entre-
prises au nom de la abilit et leurs effets potentiellement ngatifs sur celle-ci.
Un paradoxe peut snoncer la manire dun slogan : pas de sret sans prise de
risque ! Cela signie que les dcisions prises et les actions ralises au nom de la
sret sont elles-mmes porteuses de risques. Lamlioration de la sret relve dun
apprentissage qui sapparente un processus de dcouverte, qui expose donc lorga-
nisation des risques. Sortir du paradoxe suppose de dvelopper des capacits de
matrise des risques associes la dcouverte de solutions nouvelles.
Un deuxime paradoxe peut sexprimer travers la formule Quand progresser
fait reculer ! : progresser dans la abilit probabiliste, statistique et objective du
systme, peut provoquer un recul du sentiment de sret et de scurit prouv par
les personnes concernes par le risque. Autrement dit, une amlioration effective
de la abilit du systme peut saccompagner dun sentiment de dgradation de
la sret auprs des exploitants et des populations. La sortie du paradoxe rside
dans la communication qui accompagne risque majeur gr par lentreprise.
Le troisime paradoxe est connu dans la littrature sous le nom de paradoxe
dIcare (Miller, 1993). Il frappe des entreprises qui, aprs avoir t leaders dans
leur domaine, ont connu de graves difcults par la suite. Il montre comment une
logique dexcellence peut provoquer la faillite dune entreprise, par analogie avec
laventure vcue par Icare. Il peut snoncer simplement en disant que les facteurs
de succs peuvent devenir des facteurs dchec lorsquils sont pousss lextrme.
378
11.3 Le management des organisations
haute fiabilit
de haute fiabilit
Lorigine du paradoxe tient donc dans un dsquilibre stratgique provoqu par
des biais cognitifs (limputation tort de la russite un trs petit nombre de
facteurs) eux-mmes renforcs et perptus par des jeux de pouvoir qui permettent
aux dirigeants en place dimposer leur conception de la bonne stratgie. Dans
le domaine de la sret, la bonne stratgie est traditionnellement celle qui
consiste liminer aussi systmatiquement que possible les sources dimprvu.
Sortir du paradoxe suppose dviter lenfermement dans une seule stratgie et de
veiller quilibrer la stratgie danticipation par une stratgie de rsilience. Cela
nest possible que si les reprsentations portes par les acteurs, la culture dentreprise
et les jeux politiques permettent lexpression de cet quilibre.
Ces diffrents paradoxes xent les contextes stratgique et organisationnel de la
gestion de la sret et de la abilit organisationnelle. Ils peuvent donc bloquer les
capacits daction des acteurs, mais aussi servir de ressource pour leur action. En
effet, le paradoxe apparat dabord comme un outil de comprhension, de diagnostic
et dinvestigation. noncer un paradoxe est une ressource mobilisable par le chercheur
comme par le manager, pour mieux saisir un phnomne complexe intgrant des
dimensions contradictoires. Le paradoxe ne simpose pas de lui-mme lobserva-
teur ou aux acteurs du terrain, mais que seuls simposent la confusion, lambigut,
la complexit de la situation et le sentiment dimpuissance qui en rsulte. noncer
un paradoxe constitue donc un vritable travail qui ne saurait se limiter dclarer
la situation paradoxale pour mieux dgager sa responsabilit.
Le paradoxe est galement un outil de formulation de stratgies daction en univers
complexe et fortement ambigu. Deux cas peuvent alors se prsenter. Soit le paradoxe
vise son propre dpassement et il nest alors quune tape transitoire dorganisation
des connaissances visant dbloquer une situation dincomprhension en proposant
un schma explicatif plus pertinent et plus cohrent partir duquel il sera possible
de tirer des stratgies daction (Poole et Van de Ven, 1989). Soit le paradoxe est
peru comme un lment prenne et irrductible car constitutif du systme. Aucune
stratgie simple ne simpose, en revanche un principe daction et dorganisation
merge : concevoir et grer larticulation des dimensions contradictoires dun
problme de gestion sans chercher le rduire une seule dimension. Mais pour
que cela soit possible, encore faut-il que lorganisation se dote dune stratgie, dune
structure et dune culture qui laissent sexprimer les contradictions et les diffrences
de point de vue.
Finalement les paradoxes rappellent aux managers les sries doppositions duales
qui traversent leurs organisations. Ils leur rappellent loccasion que lessence de la
gestion rside dans larbitrage entre des tensions contradictoires, dmarche antino-
mique avec lide mme de perfection. Les paradoxes incitent donc penser la
performance de manire polymorphe et quilibre, en particulier dans le domaine de
sret et de la abilit. Cest ce que tentent de faire les organisations haute abilit.
11.3 Le management des organisations haute fiabilit
Dans un ouvrage consacr au management de limprvu, deux auteurs du courant
des organisations haute abilit (Weick et Sutcliffe, 2001) proposent un cadre
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thorique tir de lanalyse du fonctionnement quotidien des centrales nuclaires,
des porte-avions de la marine amricaines, des pompiers et des blocs opratoires
des hpitaux. De telles organisations sont caractrises par un trs haut degr de
mindfulness, cest--dire un trs haut degr dattention et de vigilance porte aux
problmes potentiels ou avrs qui pourraient affecter le fonctionnement de
lorganisation et dboucher sur un accident. Six caractristiques sont identies :
1. La priorit accorde aux questions de scurit et de sret, tous les niveaux de
la conception et de lexploitation choix de dimensionnement des installations
et des processus, redondances des matriels et des ressources organisationnelles
(hommes, processus de circulation de linformation, dalerte et de prise de
dcision) Ce point suppose un engagement politique fort de lorganisation
pour afrmer une hirarchisation claire des objectifs de lorganisation. Il renvoie
galement un engagement managrial de dveloppement dune culture du
risque et de sret.
2. Lattention porte aux dfaillances, mme les plus petites. Elle est porte par
une attitude danticipation prospective par la mthode AMDEC ensuite dcline
sous forme de scnarios de dfaillances pouvant conduire des incidents ou
des accidents. Elle repose galement su la mise en place dun systme dinfor-
mation permettant de dtecter en temps rel le plus tt possible la ralisation
dune des dfaillances ainsi prvue (capteurs identication de drives)
mais aussi dun systme dinformation tourn vers lapprentissage : tracer les
vnements pour reconstruire les squences de dfaillances non prvues, puis
les analyser et en tirer des leons pour quelles ne se reproduisent plus. La
logique de ce qui ne me tue pas me rend plus fort trouve ici toute sa place.
3. Reconnatre la complexit et rsister la tentation de vouloir simplier les
choses pour mieux les grer. Les organisations haute abilit oprent sur des
systmes techniques trs complexes qui surprennent rgulirement les personnes
charges de leur exploitation. La complexit se traduit par une difcult de
comprhension des vnements qui se droulent. Ltat du systme peut donc
faire lobjet dinterprtations diffrentes selon les acteurs. Le management des
organisations haute abilit ne vise pas un alignement de toutes les inter-
prtations sur une reprsentation simplie du problme. Il organise plutt la
confrontation de la diversit des interprtations par des processus de communi-
cation et daction collective permettant la prise en charge effective du problme
surmonter. Nous dvelopperons davantage ce point plus loin.
4. Porter une attention toute particulire lexploitation courante et en particulier
aux petits dtails quotidiens des oprations de production qui renferment
souvent des vnements imprvus. De tels vnements sont susceptibles de
dgrader les performances productives et par voie de consquence directe les
performances stratgiques de lorganisation. Les organisations haute abilit
sont donc caractrises par une grande sensibilit des performances stratgiques
aux oprations quotidiennes de premier niveau. Cela implique de faire un effort
de rexivit (se connatre soi-mme) et de reconnaissance et de valorisation
des activits quotidiennes des personnels de premier niveau dans latteinte dun
haut niveau de abilit.
380
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de haute fiabilit
5. Lengagement dans la rsilience. Dveloppement des capacits de dtection, de
matrise et de rebond face aux imprvus, aux erreurs et aux dfaillances. Intgrer
le fait que les erreurs font partie du fonctionnement normal de ces organisations.
6. Le prima accord lexpertise. La prise de dcision ne se fait pas sur la base de la
position hirarchique des personnes mais plutt sur le niveau dexpertise de
lacteur au regard de la situation et du problme considr.
Ces six caractristiques empruntent largement aux systmes mcaniste et organique
de management. Ils orientent la rexion sur les activits de diagnostic et de compr-
hension des problmes, donc un travail sur le sens des situations qui se prsentent.
On parle dactivit de sensemaking (Weick, 1995). Loin dtre purement indivi-
duelle cette activit est produite dans des interactions sociales. Elle se dploie dans
des collectifs restreints tels que les quipes de conduite qui regroupent entre 2 et
10 personnes. Elle procde selon une logique dimprovisation et dauto-organisation.
Cest dans ce type dactivit que se produit la abilit de lorganisation (Journ,
1999). La communication y occupe une place centrale ; cest pourquoi elle doit
tre pense par lorganisation et faire lobjet de toutes les attentions du management
an de fournir aux acteurs les ressources dont ils ont besoin dans le cadre de leurs
activits. Les efforts managriaux portent sur cinq points :
Susciter la pluralit des points de vue an de prendre en charge la complexit
des situations qui se prsentent. Cela suppose de reconnatre une certaine ind-
pendance et autonomie de jugement des acteurs. Cela suppose galement de crer
certains cloisonnements des structures pour susciter des diffrences dinterpr-
tation. Dans le nuclaire cela est en partie assur par lindpendance de la lire
de sret (les ingnieurs de Sret ne relvent pas de la mme hirarchie que les
quipes de conduite et nappartiennent pas au mme service. Leurs circuits
dinformation sont galement diffrents.
Responsabiliser les acteurs, pour crer une obligation faire face , donc
construire un point de vue personnel sur la situation. Cela ne peut se faire sans
assurer la lgitimit des acteurs, quel que soit leur niveau hirarchique, dborder
les cadres de lorganisation existante pour aller convoquer les ressources juges
pertinentes an de construire le sens des situations problmatiques qui se
prsentent (dans une logique de rseau).
Mettre la disposition des acteurs des dispositifs de confrontation des interpr-
tations. Dans le cadre des centrales nuclaires, la salle de commande joue ce
rle. Elle fait ofce de carrefour dinformation et despace de discussion entre
les diffrents acteurs de lexploitation. Les objets, les dispositifs techniques et les
rgles qui la composent servent de support la rexion.
Dnir un mode de rgulation des discussions autour du problme selon le
principe du meilleur argument et non sur la position hirarchique. Lexpertise
prime sur largument dautorit. Mais, en dernier ressort, cest bien le manager
ofciellement responsable qui tranche et prend la dcision en cas de dsaccord
persistant entre les acteurs.
Stimuler et entretenir la rexivit de lorganisation en crant des occasions de
remettre en cause les interprtations en cours, en organisant par exemple des
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11.4 Intgrer la fiabilit dans le rseau
des autres objectifs de lorganisation
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runions ou des groupes de travail. Mais cela peut galement tre le fait de
ruptures temporelles cres par les relves entre quipes en 3*8 (briengs).
Ces cinq points orients vers le management de la communication scartent assez
sensiblement du management des organisations tournes vers lefcience cono-
mique plus que vers la abilit. Cela se voit en particulier dans les effets positifs du
cloisonnement de la structure et de ruptures temporelles alors qui vont
lencontre des prceptes actuels du management qui poussent au dcloisonnement
(pour plus de transversalit) et la uidit des processus. Lun des enjeux actuels
consiste justement penser larticulation des objectifs de abilit avec les objectifs
defcience conomique et de performance industrielle.
11.4 Intgrer la fiabilit dans le rseau
des autres objectifs de lorganisation :
lorganisation aux limites ?
Linscription de la abilit dans le systme des autres objectifs de lorganisation se
pose de manire de plus en plus pressante avec louverture des marchs et lexacer-
bation de la pression concurrentielle issue du phnomne de mondialisation de
lconomie. Il en rsulte que la abilit ne peut plus se penser indpendamment
des objectifs defcience conomique. Cela se traduit galement par le fait que les
organisations traditionnellement tournes vers lefcience ne peuvent plus se
passer dune rexion sur la abilit de leurs processus : dans de nombreux secteurs
industriels et de services cette abilit devient un facteur cl de succs, et une
condition de latteinte des objectifs defcience.
Est-il pour autant envisageable de concevoir et de grer des organisations la fois
trs ables et trs efcientes ?
Les problmes surmonter sont importants. Ils renvoient pour lessentiel au mode
de management employ. Ren Amalberti (1997) attirait lattention sur l impos-
sible pari de lamlioration de la sret des systmes ultra-srs . Limpossibilit
provenait prcisment de la tension entre lobjectif de sret et les performances
dexploitation exiges du systme. Dans le cadre de laronautique, il constatait
que chaque progrs dans la abilit des systmes tait progressivement suivi dune
monte des exigences de performance qui sollicitaient toujours davantage les appa-
reils. Cest ainsi que les progrs raliss dans le domaine de la sret crent les
conditions dune dgradation future de la sret. Une course sans n sengage
alors et dbouche sur limpossibilit de progresser sur le long terme.
Ce phnomne renvoie la tentation managriale de pousser le systme ses
limites sans toutefois les franchir. Or, les accidents provoqus par des phno-
mnes de dviance organisationnelle rappellent toute la difcult de lexercice.
Une piste de solution rside dans le dveloppement dune forme de vigilance
tous les niveaux internes de lorganisation, mais galement dans le contrle externe
exerc par lautorit de sret ou les parties prenantes (associations, communes).
Cela place les bases de donnes qui recensent tous les vnements qui maillent le
bon fonctionnement du systme au cur du management de la abilit ; pour
382
11.5 Conclusion 11 Les organisations
de haute fiabilit
deux raisons au moins. Premirement parce quelles servent de support la trans-
parence des pratiques dexploitation envers les parties prenantes externes et facilitent
le contrle externe exerc par lautorit de sret. Deuximement, car elles servent
de gisement de progrs dans le domaine de la abilit : lamlioration se nourrit des
enseignements issus de lanalyse des erreurs et des petites variations. Un appauvris-
sement des bases de donnes tarirait la source de progrs. Enn, la richesse des
bases vnementielles rappelle que la abilit nest jamais dnitivement acquise.
Elle limite le risque dun excs de conance dans le systme et contribue limiter
les exigences managriales en termes defcience conomique. Dans le nuclaire
par exemple, la France na jamais connu daccidents majeurs. Certains pourraient
en conclure la parfaite matrise du systme. Or les bases vnementielles dEDF
contiennent 10.000 vnements par an (sur un parc de 58 racteurs en fonction-
nement), dont 600 environs font lobjet dune analyse approfondie et dune dcla-
ration ofcielle lautorit de sret qui les publient ensuite sur son site internet.
Parmi eux, 150 sont considrs comme marquants et une vingtaine sont des
prcurseurs (c'est--dire quils auraient pu dboucher sur un accident majeur si les
automatismes et les actions de conduite ne les avaient pas empchs daller jusquau
bout du scnario). Ces chiffres permettent de donner du sens et de la profondeur au
zro accident majeur afch par les statistiques. Ils jouent le rle de garde-fous dans
la mesure o ils renforcent la lgitimit des objectifs de sret face aux objectifs
defcience.
Le management joue un rle important dans le renseignement effectif de telles bases
de donnes. Certaines pratiques de management par la qualit qui visent le zro
dfaut peuvent pousser les acteurs ne pas dclarer tous les vnements de
crainte dtre sanctionns pour mauvaises statistiques. Cest justement linverse qui
est recherch : la gestion des risques majeurs se nourrit des petits vnements : les
faire disparatre cre les conditions de la ralisation dun gros accident (Amalberti,
1997).
Cela souligne quel point lintroduction de la abilit dans le champ de la perfor-
mance globale de lentreprise peut galement contribuer des modications dans la
manire de concevoir les autres formes de performances et rechercher des solutions
quilibres plutt que de vouloir maximiser chaque objectif indpendamment les
uns des autres.
11.5 Conclusion
La rexion sur la abilit organisationnelle a progress par cycle. Les efforts faits
pour sortir la abilit du champ des sciences de lingnieur ont dabord mis laccent
sur les contributions ngatives de lorganisation et du management sur la abilit
des systmes risques. Les contributions positives ont t analyses dans des
organisations atypiques entirement centres sur lobjectif de haute abilit. Leurs
caractristiques organisationnelles et managriales ne convergent pas ncessairement
avec les grands principes de management des organisations tournes vers lefcience
conomique. Linscription de la abilit dans le concert des autres objectifs des
entreprises ouvre un dbat sur les conditions de possibilit de cet exercice et sur les
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Bibliographie
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12 DMARCHES COMPTENCES
ET MANAGEMENT DU RISQUE
DANS LES ORGANISATIONS
Cathy KROHMER
Les dmarches comptences reprsentent un ensemble doutils et de dispositifs de
management des ressources humaines qui visent donner la priorit aux comp-
tences matrises par les personnes (Parlier, 2006). Ces dmarches en tant que
pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) sont confrontes deux
situations de risques (Schmidt, 2006) :
dune part, les risques subis par les salaris de lentreprise. Ces risques profes-
sionnels dsignent tous les risques que peut subir un salari dans lexercice de son
activit professionnelle et sont traits plus spciquement dans le chapitre IV
de cet ouvrage ;
dautre part, les risques de nature sociale subis par lentreprise, laffectant soit en
interne (variables sociales individuelles ou collectives), soit en externe (via les
actionnaires, les clients, les banques).
Schmidt (2006) prcise que ces risques de nature sociale sont tout dabord directe-
ment lis au cycle de vie du salari dans lentreprise : le recrutement, lvaluation,
la rmunration Dans une premire partie, nous abordons comment les dmarches
comptences peuvent contribuer limiter les risques. Ensuite, il y a un risque
dobsolescence des comptences. Ce phnomne peut se situer au plan individuel
ou au plan collectif, voire organisationnel (Schmidt, 2006). Dans une seconde partie,
nous prsentons la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC)
et la notion demployabilit qui renvoient plus spciquement au risque dobsoles-
cence des comptences. Enn, les dmarches comptences comportent une tension
(Louart, 1993) entre lindividualisation et le dveloppement de formes collectives
qui peut tre un facteur de risque pour lentreprise.
12.1 Les dmarches comptences des dispositifs
de gestion des ressources humaines
Les dmarches comptences sont des dispositifs au cur de la gestion des ressources
humaines. Aprs en avoir donn une dnition, nous prcisons les domaines de la
GRH concerns par la dmarche comptence.
386
12 Dmarches comptences
et management du risque
12.1.1 La comptence, une dfinition
La comptence est un savoir agir en situation [], une combinatoire de
ressources (Dietrich, 2008). Ainsi, il sagit de combiner un certain nombre de
ressources, savoir, savoir-faire et comportements professionnels, dans une situation
donne pour atteindre un rsultat. Les dnitions retenues dans les organisations
sont propres chaque contexte et dpendent fortement du jeu des acteurs (Aubret
et al., 2005). Cest le cas par exemple pour la dnition choisie dans le cadre de
lemblmatique accord ACAP 2000.
LACCORD ACAP 2000 (SOURCE : AUBRET, GILBERT ET PIGEYRE, 2005)
Laccord ACAP 2000 conclu en 1989 par le patronat de la sidrurgie franaise (GESIM) et quatre
organisations syndicales visait rpondre la dnonciation par ltat de la Convention gnrale de
protection sociale (mesure daide au dpart des plus gs) et de dvelopper la formation pour
pallier la perte de savoir-faire possd par les anciens. La comptence est dnie comme un savoir-
faire oprationnel valid . Cet accord denvergure touchait plus de 40 000 salaris et donnait aux
oprateurs la possibilit de se voir reconnatre les comptences acquises, le plus souvent au moyen
de formations et sur la base du volontariat.
Au-del de la multitude de dnitions, les comptences peuvent tre de diffrentes
natures. Tout dabord, des psychologues amricains qui cherchaient identier les
paramtres individuels inuenant les performances dans le travail, ont distingu
les comptences ncessaires pour tre efcace dans un travail dites hard compe-
tencies et les comptences permettant de distinguer les performances des individus
dans un travail dites soft competencies (Woodruff, 1991 ; McClelland, 1973).
Ensuite, les comptences peuvent tre requises par lorganisation, mobilises par
les individus, dtenues par les individus ou potentielles (Retour, 2005). Les
comptences requises sont celles demandes un individu pour satisfaire une
mission. Les comptences mobilises se rfrent celles rellement mises en uvre
par lindividu. Les comptences dtenues sont celles acquises par lindividu et quil
ne mobilise pas forcment dans le cadre de sa mission. Enn, le potentiel repr-
sente les comptences non encore avres. La gestion des hauts potentiels consiste
lidentication des hauts potentiels et la conception de parcours particuliers
permettant de tester et conrmer ou non le potentiel de ces individus.
COMPTENCES REQUISE, MOBILISE, DTENUE, POTENTIELLE
DUN RESPONSABLE ENVIRONNEMENT
Une responsable environnement dans une entreprise du secteur de la chimie
Prenons lexemple de Graldine, responsable environnement actuellement en poste dans cette
entreprise du secteur de la chimie. La che de poste mentionne comme comptence requise la
comptence suivante : organiser les actions de sensibilisation et de formation du personnel la
scurit et lenvironnement . Il savre que dans lexercice rel de son travail, Graldine ralise
elle-mme des actions de formation. Par exemple, elle a organis et anim rcemment une formation
sur les principes de la norme ISO 14000 auprs des oprateurs. Ici, cette comptence danimation
et de conception des formations est une comptence mobilise par Graldine. Si le poste de
responsable denvironnement nimplique pas le management de collaborateurs, Graldine dtient
toutefois des comptences de management dquipe. En effet, elle a occup au sein de cette mme
entreprise le poste de responsable qualit et avait alors sous sa responsabilit deux techniciens
qualit. Enn, le responsable ressources humaines de cette entreprise a identi un potentiel en
termes dorganisation et de planication. Le RRH souhaite actuellement tester ces comptences
potentielles et pense ainsi terme que Graldine pourra prendre le poste de responsable de production.
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12.1.2 Un dispositif de gestion des ressources humaines
Le recours la notion de comptence est peru comme une nouvelle logique de
gestion des ressources humaines (Gilbert, 1994). Pour Parlier (2006), la gestion
par les comptences comporte les tapes suivantes :
Tableau 12.1 Les hard et soft competencies
dun responsable environnement-hygine-scurit.
Comptences
Exemple : les comptences dun responsable
environnement-hygine-scurit (source : ROME)
Hard
competencies
Knowledge : les
connaissances
dune personne dans
un domaine particulier
Comprendre une langue trangre, notamment
langlais technique
Connatre la lgislation du travail
Connatre le droit des assurances
Possder des connaissances en ergonomie
Possder des notions de physiologie gnrale
Skills : les savoir-faire
correspondant
la dmonstration
dune expertise
tablir les diagnostics et les bilans de scurit
Organiser les actions de sensibilisation et
de formation du personnel la scurit
et lenvironnement
Participer la conception du plan de formation
scurit, suivre sa mise en uvre et raliser
des exercices
Contrler le respect des consignes de scurit
Organiser et diriger lintervention de secours
Participer lanimation du comit dhygine,
scurit et conditions de travail (CHSCT)
Suivre la documentation rglementaire lie
la scurit et lenvironnement
Soft
competencies
Behaviours : les
conceptions de soi qui
se dclinent en attitudes,
valeurs, image de soi
Valeur relative au respect des rgles
Traits : les traits
de personnalit
qui conduisent
se comporter de telle
ou telle faon
Faire preuve de sang-froid
Capacit rapide de dcision
Motives : les motivations
qui correspondent
aux forces extrieures
rcurrentes qui gnrent
les comportements
au travail
Volont de rassembler et dinfluencer
le comportement dautrui
Chercher apprendre de nouvelles choses
388
la dnition de rfrentiels qui spcient et ordonnent les comptences attendues
par lentreprise ;
lvaluation des comptences dtenues par lindividu au regard de celles qui sont
requises dans le rfrentiel ; ce positionnement a gnralement lieu lors dun
entretien en face face avec le responsable hirarchique direct ;
la prise de dcisions sur plusieurs plans : sur les priorits dacquisition et de
dveloppement des comptences, ventuellement sur les parcours professionnels
envisageables et sur une progression de la rmunration de lintress.
m Les rfrentiels de comptence
Le rfrentiel de comptences dsigne le document formalis de lentreprise qui
identie les comptences ncessaires lexercice dun mtier (Dietrich, 2008). Ce
document numre lensemble des comptences et hirarchise les niveaux et dcoule
directement de la description et de lanalyse de lemploi (Aubret et al., 2005).
Cette description sopre de diffrente faon et la mthode choisie diffre selon
que lon souhaite impliquer les salaris ou non dans la description des comptences.
Cest ainsi que chez Menuistyl le choix a t fait de ne pas faire directement parti-
ciper les salaris llaboration du rfrentiel de comptence.
LA CONSTRUCTION DUN RFRENTIEL DE COMPTENCE (HENRIET ET KROHMER, 2008)
Cest partir de lanne 2001 que le responsable ressources humaines (RRH), soutenu par le PDG,
lance le chantier de la dmarche comptence. En 2002, le projet est lanc par le RRH. Il comprend
un comit de pilotage et un groupe ressources , et concerne un atelier pilote : latelier PVC
menuiserie qui comptait 80 personnes. Le groupe ressource , constitu du service RH, de lenca-
drement de proximit et du service qualit, avait comme mission de raliser les ches de postes, les
descriptions de fonctions, le rfrencement des mtiers et des comptences. Ainsi, le groupe
ressource sest consacr lanalyse des diffrents postes de travail. chacune de ces comptences
un coefcient a t attribu en fonction de son importance : ce coefcient permet de donner une
valeur la comptence requise. Celle-ci pouvant, en outre, tre mobilise des niveaux diffrents
selon les postes. Lensemble des comptences gnriques a t rassembl dans un rfrentiel de
comptences regroupant toutes les comptences (une soixantaine) rencontres sur les diffrents
postes de lentreprise. Tout cela permet de coter chacun des postes en valorisant dabord chaque
comptence (coefcient de la comptence x niveau requis par le poste) et en effectuant ensuite la
somme des diffrentes comptences requises par le poste.
Comme le notent Aubret et al. (2005), il nexiste pas danalyse objective du travail,
et deux grands choix sont possibles :
soit on sappuie sur le travail prescrit et dans ce cas on sintresse la comp-
tence requise par lorganisation ;
soit on aborde les comptences travers le travail rel, et ici ce sont les comp-
tences mobilises voire dtenues qui sont vises.
Parmi les risques possibles, on peut signaler celui de subjectivit. Ainsi, si le choix est
fait de sattacher au travail rel, on risque de ntre compris que des seuls salaris
concerns et donc suspects aux yeux des autres (Aubret et al., 2005).
m Lvaluation des comptences
valuer consiste produire un jugement de valeur sur un objet ou un ensemble
dobjets, dtres, de phnomnes, dvnements. Lvaluation des comptences a
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une double nalit (Aubert, Gilbert et Pigeyre, 2005) : lentreprise reconnat ce
que ses salaries peuvent lui apporter, et le salari peut reconnatre les systmes de
valeurs de lentreprise. Lvaluation, parce que cest un acte ncessaire pour un certain
nombre de situations de gestion formation, recrutement, gestion des carrires
est particulirement importante pour lentreprise. Les techniques dvaluation des
comptences portant sur les comptences individuelles sont relativement nombreuses.
Bernaud (1999) distingue les quatre grands modles suivants :
le modle dclaratif ; dans ce cas, la comptence est dclare par lintress ou
par un tiers sans quil y ait de recours lobservation directe ;
le modle analogique ; la comptence est value dans un contexte et dans une
tche choisie pour tre analogue au domaine de performance ; lutilisation dune
telle technique est relativement lourde pour les entreprises ;
le modle analytique qui renvoie la comptence dduite, permet danalyser les
dterminants de la comptence, ce modle consiste analyser de faon soigneuse
le travail puis infrer les caractristiques individuelles recherches pour un poste
ou une famille demploi ;
le modle holiste qui correspond au modle de la comptence gnralise ; ce
modle postule lexistence de savoir-faire transversaux une gamme de situations
de travail ; cette technique dvaluation sloigne des situations de travail.
La dmarche comptence labore par le RRH de Menuistyl illustre le modle
dclaratif (cf. encart suivant).
LVALUATION DES COMPTENCES DE CETTE PME (HENRIET ET KROHMER, 2008)
Lvaluation des comptences dtenues par les salaris prend appui sur lentretien professionnel et
lattribution des points comptence qui en rsulte. Cet entretien a lieu tous les ans entre le
collaborateur, son N + 1 et son N + 2 (pour un collaborateur : chef dquipe et responsable datelier),
et comporte cinq grandes tapes :
dans un premier temps, il sagit didentier les actions signicatives ralises par le salari ;
dans un second temps a lieu lvaluation des comptences mobilises par le salari par rapport
aux comptences requises par le poste ; cest le point central de lvaluation puisque des niveaux
seront attribus, du niveau 1 faible au niveau 4 parfaitement matris ;
dans un troisime temps, lvaluation porte sur la polyvalence interemploi type et interatelier ;
un salari se voit attribuer des points de polyvalence sil dtient la comptence et sil lutilise
effectivement ;
dans un quatrime temps, ils changent sur le parcours professionnel souhait par le salari au
sein du mme emploi type et dans dautres emplois types ;
enn, est conclu le contrat damlioration professionnelle qui comprend les objectifs xs pour
lanne suivante, les moyens mis en uvre pour atteindre ces objectifs et les conseils donns par
lvaluateur pour amliorer lefcacit et latteinte de ces objectifs ; cest ici quils examinent
ensemble les souhaits de formation du salari et des managers.
Lvaluation sopre au moment de lapprciation du personnel, notamment via
lentretien professionnel, et au moment du recrutement.
m La rmunration des comptences
Les expriences de rmunration des comptences sont encore rares. Gnralement,
trois raisons majeures expliquent la mise en place dune rmunration par les
comptences (Tremblay et Sire, 1999) :
390
dvelopper et maintenir la productivit de manire la plus efciente possible ;
utiliser de manire plus exible le personnel de faon mieux rencontrer les
exigences de production ou de livraison des services et les problmes dabsences
et de rotation ;
faire un meilleur usage des nouvelles technologies et appuyer les nouvelles valeurs
de gestion ;
avoir des salaris plus motivs et plus engags, notamment en garantissant
lquit des rmunrations (cf. encart).
LA RMUNRATION DES COMPTENCES (HENRIET ET KROHMER, 2008)
En 2001, il fallait rpondre des revendications lies aux salaires, leur volution et leurs fondements :
lors de la mise en place des 35 heures, lentreprise a ngoci un gel des salaires pour une dure de
deux ans ;
avec la croissance de lentreprise et le dveloppement de lindustrialisation dans les ateliers, de
nouveaux mtiers sont apparus, quil fallait positionner.
La pratique de rmunration sest alors rvle relativement oue et les gens ne comprenaient
plus forcment les carts de salaires dune personne une autre , et selon le RRH il fallait justier
cette politique . Les reprsentants du personnel moteurs au niveau des revendications se sont
impliqus par la suite dans la construction de la dmarche comptence.
Ds 2001, le RRH, avec laide dun groupe de travail, a dni la dmarche comptence. Celle-ci
la particularit de lier directement lvaluation des comptences dtenues et utilises par les salaris
leur rmunration. Aprs avoir dni lensemble des comptences requises sur chaque poste,
celles-ci ont t values sur une chelle de 0 100 en fonction de la valeur ajoute du poste, de la
raret de la comptence, de la difcult de remplacement et des axes stratgiques. Lors de lentretien
professionnel, le manager value sur une chelle de 1 4 le niveau de comptences dtenues et
utilises par le salari en fonction du niveau requis par le poste. En fonction des points comptence
obtenus la suite de cet entretien, le salari voit ou non sa rmunration augmente.
La rmunration des comptences traduit une individualisation croissante (Aubret,
Gilbert et Pigeyre, 2005) et comporte un certain nombre de limites. Un premier
lment concerne la matrise de la masse salariale. Cest ainsi que Brochier et Oiry
(2002) rendent compte dune exprience au sein dune entreprise spcialise dans
la plasturgie o la mise en place dun outil de multiskills conduit lination des
rmunrations (cf. encart suivant).
LINFLATION DES RMUNRATIONS DANS LUSINE DES PLASTIQUES (BROCHIER ET OIRY, 2002)
Un exemple de rmunration des comptences : lusine des Plastiques
Lusine des Plastiques est une usine ptrochimique qui produit sur deux lignes des plastiques pour
les industries de transformation comme lindustrie automobile. Lindustrie ptrochimique tant
caractrise par dimportants frais de transport, la socit mre amricaine a dcid de crer une
unit de production au dbut des annes 1990 dans le sud-est de la France. Lusine des Plastiques
compte 200 salaris dont 50 % de jeunes diplms et 50 % de collaborateurs expriments.
La dmarche comptence est construite entre 1990 et 1992. lpoque, lambition de la direction
est de crer lusine du futur au sein de laquelle chaque salari est polycomptent. La dmarche
repose alors sur le principe du multiskill qui permet aux salaris de dvelopper les comptences
quils souhaitent parmi celles proposes par lentreprise. Aprs une phase de formation des salaris,
la dmarche comptence est dploye ds 1993. Lvaluation des comptences travers loutil pay
for skill met en lien direct lapprciation et la rmunration. Chaque salari est ainsi valu par
son suprieur hirarchique direct et ds quune nouvelle comptence est matrise, le salaire est
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12.2 Lanticipation des comptences
et le risque dobsolescence des comptences
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augment. Pour viter lcueil de la subjectivit du pay for skill, un salari est aussi valu par tous
ses collaborateurs grce un outil 360.
Mais la cohrence de ce modle est rapidement mise en danger. Trois outils cls dans le modle
disparaissent : la rmunration des comptences des managers na jamais t mise en place, le
pay for skill nest pas appliqu pour les techniciens de fabrication et loutil 360 est abandonn. De
plus, on observe une tendance inationniste et des difcults matriser la masse salariale.
partir de lanne 1996, an de limiter cette ination et pour rpondre des nouveaux besoins de
production, la direction souhaite privilgier la spcialisation professionnelle. Les comptences,
obissant des critres plus ardus et plus stricts, deviennent alors plus difciles obtenir. La perti-
nence du multiskill est alors questionne.
Ds 1999, la coexistence entre deux systmes de rmunration des comptences trs diffrents
parat de plus en plus difcile. Le principe mme dune valuation des comptences apparat
comme une dmarche trop complexe et peu motivante en termes de possibilits dvolution au sein
de lentreprise pour les plus anciens. Dans le mme temps, le concept de business need se dve-
loppe. Dsormais, la rmunration des comptences sopre dans un cadre xe les besoins de
lentreprise qui na plus rien voir avec lancienne dynamique.
Comme le montre cet exemple, loutil de rmunration des comptences dpend
fortement du contexte dans lequel il est conu et de son volution. Ce cas soulve
galement dautres problmes sous-jacents : motivation et business need sont-ils
inconciliables ? La rmunration par les comptences est-elle un bon stimulant pour
les salaris ? Quelles seraient les alternatives un tel systme de rmunration ou
quels seraient les critres prendre en compte pour allier performance et motivation ?
Plus encore, la mise en place dune rmunration des comptences peut conduire
lapparition de comportements opportunistes.
Au-del des risques voqus jusqu prsent, les dmarches comptences visent
aussi mieux grer les risques dobsolescence des comptences et en ce sens un
certain nombre doutils sont dvelopps an danticiper les ressources et besoins
en comptence.
12.2.1 La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC)
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences consiste confronter dune
part les ressources disponibles, et dautre part les besoins probables un horizon
dnir, en termes quantitatifs (nombre et catgories demplois) et qualitatifs (types
de comptences). Lcart qui rsulte de cette confrontation doit servir de base aux
politiques de GRH : recrutement, formation, gestion de carrires (Schmidt,
2006). La GPEC nest pas un dispositif nouveau, et lanticipation en GRH est passe
par diffrentes tapes. Cest ainsi que dans les annes 1960 certaines entreprises
ont mis en place la gestion prvisionnelle des effectifs, puis dans les annes 1970 la
gestion des carrires ; au cours des annes 1980, les entreprises dveloppent des
outils de gestion prvisionnelle des emplois, et enn dans les annes 1990 la
GPEC fait partie de la bote outils des gestionnaires (Gilbert, 1999). Or, Deflix,
Retour et Dubois (1997) concluent, suite une recherche, que la GPEC est en
392
crise. En effet, dun ct les entreprises rencontrent de nombreuses difcults lies
linstrumentation des dmarches, accentues par les volutions et les incertitudes
de lenvironnement et dun autre ct, les entreprises cherchent transfrer la
responsabilit de la prvision sur les salaris. La GPEC est par la suite mise de ct
au prot du management des comptences. Elle revient sur le devant de la scne
aujourdhui suite laction du lgislateur. Cest ainsi que la loi de cohsion sociale
prvoit une obligation triennale de ngocier pour les entreprises et les groupes de
plus de 300 salaris (cf. encart).
LA GPEC ET LES DISPOSITIFS LGAUX (SOURCE : ANACT)
La loi de cohsion sociale
linitiative de Jean-Louis Borloo, ministre de lEmploi, du Travail et de la Cohsion sociale et
Grard Larcher, ministre dlgu aux Relations du travail, la loi de cohsion sociale, promulgue le
18 janvier 2005 et parue au journal ofciel le 19 janvier 2005, a cr une obligation triennale de
ngocier pour les entreprises et les groupes de 300 salaris et plus et les groupes de dimension
communautaires (de plus de mille salaris en Europe). Si un accord de groupe est sign, toutes les
entreprises qui entrent dans le primtre de laccord sont exonres de lobligation triennale de
ngocier.
Cette obligation douvrir des ngociations porte sur les trois volets suivants :
Les modalits dinformation et de consultation du comit dentreprise (CE) sur la stratgie de
lentreprise et ses effets prvisibles sur lemploi ainsi que sur les salaires . Il ne sagit pas de ngocier
sur la stratgie suivie par la direction, mais de ngocier sur le contenu des documents transmis
au comit dentreprise, la priodicit de cette transmission, lhorizon de prvision, les conditions
de condentialit requises.
La mise en place dun dispositif de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC)
ainsi que sur les mesures daccompagnement associes en particulier en matire de formation, de
validation des acquis et de lexprience (VAE) et de bilan de comptences, ainsi que sur les
accompagnements de la mobilit professionnelle et gographique des salaris . Il sagit de ngocier
sur la mise en place doutils danticipation des volutions des mtiers et des comptences et doutils
daccompagnement des salaris.
Les conditions daccs et de maintien dans lemploi des salaris gs et de leur accs la formation
professionnelle . Il sagit de ngocier sur la mise en place doutils de maintien dans lemploi et
de seconde partie de carrire.
De plus, titre facultatif, la loi suggre que laccord porte galement sur les modalits dinformation
et de consultation du CE lors dun licenciement conomique, dun projet conomique ayant des
incidences sur lemploi, concernant le contenu dun plan de sauvegarde de lemploi (PSE) par
drogation aux dispositions des livres III et IV du Code du travail.
Les complments apports en dcembre 2006
Aprs presque deux ans dexistence, la loi de cohsion sociale est complte par deux textes de loi
en dcembre 2006.
La loi de nancement de la Scurit sociale du 21 dcembre 2006 modie larticle L. 320-2 du Code
du travail et introduit la possibilit pour les partenaires sociaux de ngocier sur la qualication de
catgories demplois menacs par les volutions conomiques ou technologiques. Si cette qualica-
tion est mentionne dans laccord de GPEC, les indemnits de dparts volontaires verses dans le
cadre de la GPEC pourront tre exonres de cotisations de Scurit sociale, dimpt sur le revenu
et de CSG RDS.
La loi pour le dveloppement de la participation du 30 dcembre 2006 complte larticle L. 320-2
et instaure larticle L. 320-2-1 du Code du travail. Cet article prvoit la possibilit pour les entre-
prises de plus de mille salaris, qui ont conclu un accord de GPEC, de proposer aux salaris un
cong de mobilit. Son objet est de favoriser le retour un emploi stable par des mesures daccom-
pagnement, des actions de formation et des priodes de travail. La modication de larticle L. 320-2
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du Code du travail introduit lobligation dinformer le comit dentreprise sur la ngociation du
dispositif de GPEC.
Une obligation de ngocier, mais pas de conclure
La loi de cohsion sociale noblige qu une obligation douvrir des ngociations et non daboutir
un accord. En cas de non-respect de cette obligation, lentreprise nencourt pas de sanction pnale,
contrairement aux ngociations annuelles obligatoires, mais une sanction civile. partir du 20 janvier
2008, les organisations syndicales seront en mesure dimposer louverture de ngociations, si cela
na pas t le cas.
Suite une enqute ralise en 2007 et portant sur 40 accords de GPEC, Berger et
Chappert (ANACT), identient plusieurs enjeux pour les entreprises et les salaris
(cf. tableau 12.2).
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) vise concevoir
et mettre en uvre des actions prventives permettant danticiper les problmes
dajustement quantitatif et qualitatif de lemploi et des comptences, la fois sur le
plan individuel et collectif et face des contraintes internes et externes (Deflix,
Dubois et Retour, 1997). La GPEC sappuie sur (ANACT) :
un volet collectif pour dtecter en amont les questions relatives lvolution des
mtiers, des emplois, des comptences, des effectifs et anticiper les risques
dcarts entre besoins et ressources sur un plan qualitatif et quantitatif, et dnir
des rgles et moyens facilitant lajustement ;
un volet individuel pour promouvoir de manire anticipe le dveloppement
des capacits dvolution et de lemployabilit de chaque salari dans le cadre et
son parcours professionnel.
LENTREPRISE VPC (I. KESTELYN, ARACT NORD-PAS-DE-CALAIS, 2006)
Cette entreprise de 200 salaris est lorigine une industrie textile, cre au dbut du XIX
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sicle,
qui sest lance ds 1920 dans la distribution de ses produits. Si les techniques de vente sur cata-
logue staient dj dveloppes, ce nest vritablement quen 1964 que la vente par correspondance
(VPC) prend son envol. Son march sinscrit aujourdhui sur la vente distance de produits textiles
et petits quipements domestiques pour une clientle dont lge moyen est de 50 ans. Au dbut des
Tableau 12.2 Parallles entre les enjeux dune entreprise et ceux des salaris.
Enjeux pour les entreprises Enjeux pour les salaris
Enjeux conomiques et de comptitivit
(43 %)
Enjeux de dveloppement professionnel
(45 %)
Enjeux de professionnalisation ou
dadaptation des comptences (43 %)
Enjeux de scurisation et demployabilit
(25 %)
Enjeux dmographiques (33 %) Enjeux dinformation (13 %)
Enjeux technologiques (15 %) Enjeux de reconnaissance (5 %)
Enjeux sociaux (13 %) ayant trait la
responsabilit sociale de lentreprise
Enjeu dutilisation de ses droits pour le
salari, comme le DIF par exemple (3 %)
394
annes 1980, elle a intgr le deuxime groupe franais de la VPC. Elle bncie, de ce fait, du soutien
du leader mondial de la VPC et du plus important groupe de distribution rgional. Aujourdhui, la
socit possde un portefeuille denviron 3,3 millions de clients. Chaque anne, plus de 7 millions
de colis et prs de 100 millions de mailings sillonnent la France. Aprs un redressement en 1992,
lentreprise connat nouveau une situation difcile en 1995-1997 (chiffre daffaires en baisse de
37 %). Un plan social sans licenciement sec a t conduit en 1997. Les reconversions demplois
opres dans le cadre de la rorganisation des services ont amen la direction des ressources
humaines constater la difcult pour beaucoup de collaborateurs mobiliser les comptences
attendues. Par suite, la gestion des ressources humaines sest inscrite dans une logique comptence
davantage prvisionnelle.
La dmarche de gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences (GPEC) sest traduite autour
de trois axes : la formation, le management et la description et cotation des postes. En ce qui
concerne la formation, on note le dveloppement des comptences techniques avec des actions de
formation dispenses lextrieur de lentreprise (teintures, patronage, mesures). Celles-ci apportent
des connaissances prcises que les opratrices utilisent dans leur activit (ex : contrle des entres
de marchandises). Des actions sont galement conduites au niveau des comptences transversales
avec, notamment, un cycle de formation de base labor sur lide directrice de mieux
comprendre mon entreprise pour mieux servir la clientle . Cette action a t conue comme une
premire tape obligatoire pour dvelopper le got de la formation et ouvrir laccs dautres
actions de formation. En ce qui concerne le dveloppement des comptences managriales, la red-
nition des niveaux dencadrement et primtres de responsabilit a t ralise en regard des
nouvelles nalits attaches la mission du manager qui est un mtier en soi . tre manager consiste
animer, encadrer les hommes an que ces derniers intgrent mieux les objectifs de lentreprise,
an que les salaris dveloppent et mobilisent leurs comptences de faon optimale. La mission du
manager sinscrit dsormais dans la dynamique du coach , de dveloppeur de(s) potentiels
des hommes. Cette orientation managriale a t travaille, partage et dcline avec les lignes
hirarchiques n + 1 et n + 2 et lappui de la DRH. Par la suite, des descriptions de poste adosses
des ches de nalits de poste ont t formalises. Sur laxe management, on note galement
la dmarche Manager pour la cliente conue et mise en uvre pour accompagner la ligne
hirarchique dans lvolution de son mode de management. Enn, dans le cadre de la logique de
lenrichissement des postes via la logique des processus, des groupes de travail ont t mis en place
pour travailler llaboration des procdures de travail et leur formalisation.
Cherchons prsent mieux comprendre le volet individuel et notamment au
regard du terme demployabilit.
m Lemployabilit
La relation demploi a chang. Comme le note Gazier (2006), dans le cadre de la
relation demploi traditionnelle la gestion des alas du march du travail est classi-
quement divise entre les risques relevant de lentrepreneur (risque de faillite, de
mvente, de uctuations sur le march des produits, et aussi risques daccidents du
travail) et les risques relevant dune gestion collective associant les travailleurs et les
employeurs en tant que groupes (risque de perte demploi, cf. assurance chmage,
et risques sociaux, cf. assurance maternit, maladie et retraite). Or actuellement,
on est pass dun risque de perte demploi un risque demployabilit. Les change-
ments frquents dans le monde conomique se traduisent par un risque dobsoles-
cence, absolue ou relative des comptences des salaris (Gazier, 2006). Cest ainsi
qu dfaut de pouvoir garantir lemploi, il faut que les entreprises garantissent
lemployabilit, cest--dire donnent aux salaris les moyens de dvelopper leurs
comptences, par une politique approprie de formation, de mobilit, de recon-
version si ncessaire (Dietrich, 2008). Par exemple, lentreprise Delphi Diesel System
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12.3 Des dmarches comptences
au management des comptences collectives
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France a dcid de mettre laccent sur lemployabilit de ses salaris. Dans le cadre
de laccord de GPEC sign le 24 avril 2006, lun des objectifs de cet accord est ainsi
de mettre en uvre par le dialogue social des actions danticipation et de prvention
garantissant le dveloppement de lemployabilit des salaris. Le dveloppement
de lemployabilit repose ici sur trois grands principes :
la professionnalisation de la formation ;
lindividualisation de la formation ;
et la coresponsabilit de lemployeur et du salari.
Comme le souligne Schmidt (2006), la question de lobsolescence des comptences
renvoie la question de lemployabilit ou, en dautres termes, celle de la
responsabilit de ce type de risque dans lentreprise. Le salari est-il responsable de
la progression et de la mise jour de ses comptences ou bien lentreprise, travers
sa politique de dveloppement des ressources humaines et de gestion de carrire,
porte-t-elle cette responsabilit ? Les discours actuels tendent montrer que la
responsabilit est passe de lemployeur au salari. Gazier (2006) interroge pour sa
part le rle de lentreprise : est-elle un actif de cration ou de destruction des
comptences ? Gazier sappuie notamment sur lexemple des travailleurs la
chane dans lindustrie automobile qui avaient t embauchs sans savoir lire, et la
rme navait pas engag de programme leur permettant de combler cette lacune.
Trente annes plus tard, ces travailleurs ont t licencis pour cette mme raison
12.3 Des dmarches comptences au management
des comptences collectives
Les dmarches comptence prsentes centrent leur attention sur le niveau individuel
de la comptence. Plus encore, la gestion des comptences individuelles apparat
fortement instrumente (Deflix, Retour et Dietrich, 2007). Or, dans le mme
temps, les entreprises dveloppent les formes collectives dorganisation du travail.
Cest ainsi quune enqute de Changements organisationnels et information
(COI)
1
indique que 59 % des salaris dclarent raliser une partie de leur travail
en groupe ou collectivement . Si le travail collectif nest pas nouveau, lquipe,
quelle soit autonome, virtuelle, projet ou encore fonctionnelle, est vue par les
managers comme plus performante que les individus isols. Il peut alors exister
une tension entre dune part une gestion individualise des comptences et dautre
part une organisation du travail qui suppose une combinaison de comptences
individuelles ou dit autrement la mise en uvre dune comptence collective.
LA MOBILISATION DUNE COMPTENCE COLLECTIVE
MALGR UNE GESTION INDIVIDUELLE DES RESSOURCES HUMAINES
Dans cette entreprise spcialise dans le traitement des catalyseurs, la dmarche comptence a t
implante ds 1998. Cette dmarche vise identier, valuer et reconnatre les comptences indivi-
duelles mobilises par les individus. Au sein du service production, des entretiens professionnels
permettent dvaluer les comptences mobilises, mais aussi dtenues par les oprateurs.
1. Connaissance de lemploi, n 16, mai 2005.
396
12.3 Des dmarches comptences
au management des comptences collectives
Pour assurer la abilit du process de production, le savoir-faire des oprateurs joue un rle important.
Ce savoir-faire se construit par lexprience et lchange entre oprateurs. Ainsi, bien que le travail
prescrit soit individuel, les oprateurs partagent leur savoir et savoir-faire. Par exemple, alors que
cest la premire fois que le client exige de telles spcications, grce lchange de savoir-faire, les
oprateurs vont tre capables dassurer la continuit de la production. Maurice, qui est alors en poste,
est particulirement attentif au respect des consignes de production. Tout dun coup lunit sarrte.
Maurice, oprateur depuis plus de quinze ans, vrie lensemble des lments. Il essaye plusieurs
fois de redmarrer lunit, cherche une solution dans les nombreux documents en vain. Au bout
de 20 minutes, conscient que la qualit du produit risque dtre endommage, il prend son tlphone
et demande Gabriel de venir. Une fois dans la salle de contrle, Gabriel actionne un bouton sur
larmoire lectrique, lance un nouveau mode sur lordinateur et en moins de 5 minutes, lunit
redmarre. Lincident clos, les deux oprateurs discutent alors du problme. Lors de la relve, Maurice
montre Boris qui prend son poste comment rgler cette panne.
Les oprateurs pour changer leur savoir et savoir-faire combinent ici des comp-
tences individuelles et ce titre, mobilisent une comptence collective. Cette notion
est dnie comme une combinaison de ressources mise en uvre par un collectif
de travail pour faire face une situation de travail (Dubois et Retour, 1999 ; Bataille,
1999 ; Michaux, 2003 ; Krohmer, 2005). Ces comptences collectives peuvent
sinscrire dans un projet dlibr ou dans des pratiques informelles (Koenig, 2004).
Plusieurs indicateurs peuvent rvler la mobilisation par un groupe dune comptence
collective. On parle dans ce cas des manifestations observables de la comptence
collective (cf. tableau 12.3).
Tableau 12.3 Les manifestations observables de la comptence collective (Krohmer, 2005).
Caractristiques Indicateurs + = -
Rsolution
collective
Les membres dun collectif travaillent ensemble pour
faire face une situation.
Rfrentiel
commun
Tous les membres du collectif ont la mme reprsentation
de la faon dont ils vont rsoudre la situation.
Langage
commun
Les membres du collectif ont dvelopp un langage
spcifique comprenant des abrviations qui sont
difficilement comprhensibles par des personnes
extrieures au collectif.
Apprentissage Un membre extrieur au collectif ne sait pas comment
rsoudre la situation ou la rsout de faon moins efficace.
Coopration Les membres du collectif changent volontairement
leurs ressources.
Confiance Les membres du collectif se fient aux comportements
et aux informations des autres membres.
Engagement
subjectif
Les membres du groupe simpliquent dans les actions
du collectif.
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Conclusion
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Plusieurs facteurs favorisent lmergence de comptence collective. Voyons quels
sont ces facteurs en les distinguant en fonction des niveaux individuel, collectif et
organisationnel (cf. tableau 12.4).
12.4 Conclusion
La comptence est au cur dun ensemble de pratiques de gestion des ressources
humaines, et ce que lon nomme dmarche comptence apparat actuellement
bien instrumentalis (Deflix, Retour et Dietrich, 2007). Comme toute pratique de
gestion des ressources humaines, ces dmarches visent limiter un certain nombre
de risques. Ainsi, lvaluation portant sur les comptences devrait permettre de se
focaliser sur ce que lindividu fait et sait faire et non pas sur dautres critres plus
subjectifs. Plus encore, les professionnels de la fonction ressources humaines ont
dvelopp un certain nombre doutils pour mieux anticiper les ressources et les
besoins futurs : la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Au travers
de ces outils cest notamment le risque dobsolescence des comptences qui est vis.
Au-del de ces lments, les dmarches comptences centrent actuellement leur
point danalyse sur la dimension individuelle de la comptence. Or comme le note
Retour (2005), la comptence comporte diffrentes dimensions individuelle,
collective, organisationnelle et environnementale et cest notamment le manage-
ment de ces diffrents niveaux qui semble actuellement primordial. Comme le note
Dietrich (2008) : cest toute lentreprise qui se dnit partir de ses comptences .
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Tableau 12.4 Les facteurs favorisant lmergence de comptence collective
(daprs Krohmer, 2005 et Retour et Krohmer, 2006).
lments
propres aux individus
lments
propres au groupe
Facteurs organisationnels
Autonomie
Comptences individuelles
notamment complmentarit
Stabilit de lquipe
Interactions informelles
La coopration
Le style de management
Design de la tche
Les leviers de la GRH
398
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13 MATRISER LES RISQUES FINANCIERS
ET LES RISQUES DEXPLOITATION
Thierry BERTRAND, Nol BARBU
De manire trs simplie, le risque nancier dcoule dune part des uctuations
de marchs, variations de taux change et de nancement, qui peuvent faire perdre de
largent lentreprise et dautre part des choix dinvestissements et de nancements
raliss par lentreprise. La concrtisation de ce dernier type de risques peut se
traduire par des problmes de rentabilit ou par une incapacit de lentreprise
honorer ses dettes ; cest alors la survie mme de lentreprise qui est en jeu. Tradition-
nellement, cest la fonction comptable et nancire qui est spciquement en charge
de la matrise de ces risques.
De manire tout aussi simplie, le risque dexploitation abord dans ce chapitre
correspond celui de la perte de contrle de la gestion interne de lentreprise dont
est spciquement charge la fonction du mme nom.
Ce chapitre adopte la structuration de lentreprise en sarticulant autour des trois
fonctions : comptable, nancire et contrle de gestion. Sur chacune des fonctions,
on prsentera les risques spciques du domaine.
Figure 13.1 Structuration de lentreprise autour de trois fonctions.
Comptabilit
Finance
Contrle de gestion
Risques grs spcifiquement
Apports aux gestionnaires de risques
Que nous apprend le domaine ?
400
13.1 Comptabilit et risques 13 Matriser les risques financiers
et les risques dexploitation
Au-del de ces trois fonctions, les gestionnaires des autres risques doivent aussi
tenir compte des dimensions conomiques et nancires. Par exemple, les choix
concernant linstallation dun systme anti-incendie ne peuvent faire abstraction
ni du nancement de linvestissement, ni des cots gnrs par le systme, ni de
lvaluation conomique dun ventuel incendie. Les gestionnaires de ces risques
sont donc en attente daides et doutils de la part de chacune de ces trois fonctions
pour les pauler. Les apports des domaines comptable, nancier et contrle de
gestion pour la gestion des risques en gnral seront donc aussi prsents.
Enn, nous essaierons de tirer de lhistoire rcente de la gestion des risques dans
ces trois domaines des enseignements plus globaux pour la gestion des risques en
gnral. Par exemple, concernant la premire des fonctions, nous envisagerons ce
que peuvent nous apprendre les aspects comptables de laffaire ENRON sur la
prvention des risques en gnral.
Sur ces trois aspects, lambition ne peut tre, en un chapitre, de donner une vision
complte mais simplement de donner des aperus qui dcoulent largement des
parties pris par les deux auteurs. Pour une vision plus exhaustive, nous renvoyons
le lecteur aux ouvrages de rfrence dans ces trois disciplines.
13.1 Comptabilit et risques
13.1.1 La comptabilit en quelques mots
Socle du systme dinformation de gestion, la comptabilit permet de rendre
compte la fois de la situation de lentreprise un instant donn et des ux qui
la traversent en continu. Du systme comptable sont tirs deux documents de
synthse : le bilan qui prsente la situation de son patrimoine un instant donn
et le tableau de rsultat dun exercice qui dcompose le bnce, ou la perte, ralis
sur une priode donne :
Le patrimoine est constitu dune part de son actif qui regroupe ce que possde
lentreprise, cest--dire lensemble de ses droits qui a une valeur marchande,
proprit et crances notamment, et dautre part de son passif qui comprend ses
obligations, dettes envers les tiers et le solde, ou situation nette, qui revient aux
associs.
Le tableau de rsultat prsente lensemble des produits qui ont enrichi lentreprise
durant la priode et lensemble des charges qui lont appauvrie (les consommations
notamment).
Au-del de lentreprise elle-mme, les tiers qui traitent avec elle sont potentiellement
intresss par ces informations : les clients, les fournisseurs et les banquiers soucieux
de la solvabilit prsente et future de lentreprise, ainsi que le sc qui prlve limpt
sur le bnce. La comptabilit est, en rsum, une base de donnes de gestion
synthtises dans le bilan (patrimoine) et le tableau de rsultat destin lentreprise
et linformation des tiers.
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13 Matriser les risques financiers
13.1.2 La matrise du risque comptable
Pour remplir correctement sa mission dinformation, le systme comptable doit tre
lisible par les tiers, sincre et dle la ralit. Les risques en matire comptable
dcoulent largement de la difcult respecter ces qualits.
m Lisibilit de la comptabilit : normalisation et enjeux culturels
La lisibilit suppose que les systmes comptables de toutes les entreprises respectent
les mmes normes, connues de tous. Cette normalisation est dailleurs aussi une
condition de la dlit de la comptabilit la ralit. En effet, dfaut de rgles
simposant elles, les entreprises se verraient ouvrir la possibilit darranger limage
comptable quelles renvoient aux tiers en fonction de leur intrt. Elles pourraient,
par exemple, survaluer leur actif pour prsenter une surface nancire rassurante
ou sous-valuer les produits pour diminuer le bnce et limpt qui lui est li.
Comme toute rgle commune, la normalisation comptable repose sur une vision
du monde, et donc sur une culture. Par exemple, de manire trs schmatique, la
culture amricaine pousse autoriser tout ce qui nest pas explicitement interdit.
En consquence, pour viter les drives, la rglementation comptable doit prvoir
et dtailler tous les cas non souhaits. En effet, les cas non prvus constituent autant
de failles que peuvent exploiter les entreprises au mieux de leurs intrts. Dans la
culture franaise, on privilgie davantage le recours quelques grands principes
gnraux auxquels se rfrer dans tous les cas de gure. Ces principes constituent
alors le socle de la rglementation qui se construit sur lapplication de ces principes
aux cas particuliers. Lorsquun cas de gure na pas t prvu, les entreprises doivent
se rfrer aux principes gnraux. Ces principes constituent alors des garde-fous
qui empchent les entreprises de sengouffrer dans les brches de la rglementation.
En revanche, ce mode de normalisation place les entreprises dans lincertitude
puisquelles ne peuvent tre certaines que leur interprtation de ces principes sera
juge recevable a posteriori. Les options amricaines et franaises sont cohrentes
avec les histoires respectives de ces deux pays. Il en dcoule logiquement que les
entreprises amricaines et franaises se retrouvent naturellement dans leur rgle-
mentation nationale. En retour, en vhiculant la culture sur laquelle elle repose, la
rglementation renforce cette dernire en modelant les comportements. contre-
courant de lancrage culturel des rglementations nationales, la mondialisation des
conomies et des entreprises pousse ldiction de normes internationales. La
construction de cette normalisation comptable internationale recouvre ainsi des
enjeux culturels, moins visibles que dans dautres domaines mais pourtant tout aussi
importants.
m Sincrit et fidlit de limage comptable : une qute difficile
rig en principe par la normalisation, le respect de la sincrit des comptes des
socits repose sur la certication de la comptabilit par un commissaire aux comptes
extrieur lentreprise.
La qute de dlit de limage comptable par rapport la ralit butte sur la notion
de ralit. Cette dernire savre parfois insaisissable, toujours multiple et souvent
difcile valuer.
402
13.1 Comptabilit et risques 13 Matriser les risques financiers
M Une ralit parfois insaisissable
Imaginons une entreprise qui choisirait de dvelopper le travail en mode projet.
Au cours des premiers mois, voire des premires annes, lentreprise devra modier
ses structures, amnager de nouvelles salles de runions, investir dans de nouveaux
outils comme des progiciels de groupware par exemple, les salaris devront sadapter
en apprenant utiliser ces outils et travailler en mode projet Cet ensemble
crera une nouvelle valeur organisationnelle pour lentreprise. Pourtant, parti-
culirement en ce qui concerne lapprentissage des salaris, la comptabilit se montre,
jusqu prsent du moins, dfaillante pour saisir et prendre en compte cette
cration de valeur. Ce petit exemple est illustratif dune difcult plus gnrale,
pour la comptabilit, saisir limmatriel et lincertain.
M Une ralit toujours multiple
Juridiquement, le crdit-bail est une location avec promesse de vente ; conomi-
quement, il a pratiquement les mmes effets quune acquisition nance par un
emprunt. Si lon se rfre cette ralit conomique, le bien nanc apparatra
lactif puisque lon est propritaire et on fera apparatre une dette correspondante
au passif. Si, au contraire, on sen tient la ralit juridique, rien napparatra au
bilan : ni lactif puisque lentreprise nest pas propritaire mais simplement locataire,
ni au passif car lentreprise na pas de dette mais seulement un engagement de
location. Pendant des dcennies, privilgiant la ralit juridique, la comptabilit
franaise, contrairement aux normes anglo-saxonnes, a opt pour cette dernire
vision. Une seule ralit mais deux images comptables trs diffrentes !
M Une ralit souvent difficile valuer
Considrons, par exemple, une entreprise qui possde quelques actions, comment
valuer cet actif ? la valeur historique dachat, comme la pratiqu, jusqu prsent,
la comptabilit franaise ? On conoit bien les limites dun tel choix par rapport
la ralit conomique. Se rfrer la thorie conomique, chacune de ces actions
valant une fraction des prots futurs de cette entreprise ? Il faut alors tre capable
dvaluer ces prots futurs. Se rfrer la valeur de march, grce la bourse qui
ralise ce travail dvaluation si laction est cote ? Certes, mais alors on intgre
dans la valeur, les anticipations, plus ou moins rationnelles, des acteurs boursiers
qui peuvent faire varier la cote de laction du simple au double en quelques mois.
Pour informer les tiers, la comptabilit doit tre normalise. La normalisation
lchelle mondiale recouvre des enjeux culturels gnralement sous-estims. La
dlit de limage comptable par rapport la ralit est tout simplement impossible
puisque cette ralit est en fait multifacette. La comptabilit repose donc sur des choix
entre ces diffrentes ralits, ce qui constitue les limites de limage quelle renvoie.
13.1.3 Que peut apporter la comptabilit aux gestionnaires de risque ?
Cest surtout en tant que base de donnes de gestion que la comptabilit impacte
la gestion des risques en gnral. Cet apport essentiel en donnes de gestion souffre
des limites de la comptabilit qui viennent dtre voques. De plus ces caractris-
tiques propres de la comptabilit inuent, parfois ngativement, sur la gestion des
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risques et sur le dveloppement durable. Nous en donnerons un aperu travers un
exemple vcu.
m Sant au travail et comptabilit
Lquipe de direction de lusine EXALTO rchit sur labsentisme qui prend ces
dernires annes des proportions importantes. Une tude mene sur ce sujet pointe
des problmes de sant au travail lis des dfauts dorganisation. Les risques de
cette dgradation de la sant sont en premier lieu supports par les salaris, mais
aussi, en deuxime ressort, par lentreprise qui voit son dveloppement futur large-
ment obr par cette usure au travail des employs. Pour corriger ces dfaillances,
il faudrait, pense-t-on, modier lorganisation en librant, par exemple, des temps
dchanges et de rexion. Pour former son propre jugement, mais aussi et surtout,
pour vendre ces modications au sige, lquipe a besoin dclairer le volet
conomique de la situation et du projet. Pour ce faire, il faudrait valuer :
1) ce que cote, aujourdhui et demain, la situation actuelle dabsentisme ;
2) ce que coteraient et rapporteraient les modications projetes.
En se penchant sur les donnes de gestion disponibles grce la comptabilit,
lquipe constate que seuls les cots directement visibles de labsentisme sont pris
en compte : surcots dus aux contrats dintrim pour lessentiel. En revanche, la
comptabilit ignore un ensemble de cots cachs comme ceux qui sont lis la
dsorganisation de la production. Lquipe de direction subodore que ces cots
invisibles dans la comptabilit sont pourtant au moins aussi importants que les
cots visibles. De plus, la comptabilit ne permet pas de considrer la sant de ses
salaris comme un actif. Ce faisant, elle ignore les cots de dprciation de cet actif
au rythme de lusure au travail des employs. Incidemment, elle nincite pas faire
les investissements ncessaires au maintien de cette valeur dactif.
Les modications organisationnelles projetes auraient pour effet court terme de
gnrer des dpenses dont on escompte des retombes moyen et long terme sous
forme damlioration de la sant, de la motivation au travail et, globalement, de la
productivit. Typiquement, il sagit donc dinvestir pour lavenir. Or, lquipe
constate que la comptabilit ne permettra pas de traiter ces dpenses comme des
investissements mais comme des charges. Cela impliquera que le rsultat comptable
de lusine sera ngativement affect par ces mesures pendant les premires annes,
avant den voir des retombes comptables positives. Retombes qui ne pourront
alors tre directement mises sur le compte de ces investissements pas plus que les
cots actuels de la mauvaise sant ne peuvent tre comptablement relis la gestion
passe. On peut imaginer les consquences des limites de la comptabilit pour un
cadre, dirigeant du site par exemple, qui est en place pour quatre ou cinq ans et dont
la carrire dpendra du jugement port sur les comptes quil prsentera durant ces
annes.
Au-del de cet exemple, en privilgiant le pass au futur, le matriel limmatriel,
le certain lincertain, la comptabilit gnre des zones dombre qui, non seulement,
laissent le gestionnaire de risque souvent dmuni pour son propre management
mais peuvent aussi inciter des comportements de gestion qui ne favorisent pas
ncessairement la prvention des risques et le dveloppement durable.
404
13.2 Finance et risques 13 Matriser les risques financiers
13.1.4 Ce que lhistoire rcente peut nous apprendre en gestion des risques
Lhistoire de ces dernires annes a t fertile en scandales nanciers, Parmalat en
Italie, Vivendi en France ou Worldcom et Enron aux tats-Unis. Cette dernire
entreprise est particulirement emblmatique car elle a acclr, voire suscit, la
rexion critique sur lorganisation comptable qui avait permis de masquer jusque
trs tardivement, les difcults de lentreprise.
m Enron et le management des risques
Deux enseignements importants peuvent tre tirs de laffaire Enron. Pour une
large part, lopacit des comptes de lentreprise ne provient pas du non-respect de
la loi mais de lutilisation des failles de la rglementation pour en dtourner lesprit
alors que la lettre tait respecte. Comme il a t voqu prcdemment, ce fait a
mis en lumire les limites du mode de construction de la rglementation amricaine
de lpoque.
Laffaire Enron a galement t rendue possible par une dfaillance de lentreprise
charge de certier les comptes. Le fait que cette entreprise rpute (Andersen qui
comptait comme lun des big ve de lpoque) jouait par ailleurs un rle de
conseil pour Enron na pas t jug tranger cette dfaillance, tel point que des
mesures ont t prises pour empcher ce type de situation lavenir. Les cas de
confusions dintrt dans les missions daudit/certication ntant pas lapanage de
la certication des comptes, laffaire Enron est sans doute mditer dans dautres
domaines de risques, environnementaux notamment.
13.2 Finance et risques
13.2.1 La gestion des risques financiers
La prise de risque est trs largement consubstantielle la recherche de rentabilit.
On le constate simplement en observant que, sur une longue priode, les taux de
rentabilit les plus levs sont obtenus sur les produits nanciers qui sont les plus
risqus court terme. Il en va ainsi, par exemple, du rendement des actions par
rapport celui des obligations. Dans le mme temps, la thorie conomique postule
que les entreprises prsentent une aversion naturelle au risque. Ce qui signie qu
rentabilits gales, une entreprise choisira loption la moins risque. Cette aversion
au risque, conjugue la recherche de rentabilit, conduit les entreprises procder
en permanence des arbitrages entre prise de risque et recherche de rentabilit.
Ces arbitrages sont raliser dans le choix des investissements et de nancements,
mais aussi pour se protger des risques lis aux uctuations des marchs nanciers.
m Risques lis au choix des investissements
Lorsquune entreprise doit dcider dun investissement, elle engage aujourdhui de
largent pour nengranger que demain les recettes qui en dcouleront. Cet talement
dans le temps oblige raisonner sur des ux nanciers qui se produiront des
moments diffrents. Or, la valeur dun ux nancier est diffrente suivant quil est
rattach au prsent ou au futur. Deux lments contribuent ce phnomne :
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Sous leffet de lination, la valeur de largent se dprcie dans le temps puisque
la mme somme dargent procurera moins de pouvoir dachat dans le futur quelle
nen a aujourdhui.
Plus les prvisions portent sur le futur loign, plus elles deviennent incertaines
et donc risques. Laversion au risque conduit diminuer la valeur des recettes
futures du degr dincertitude qui les frappe.
Pour permettre le raisonnement et mesurer la rentabilit dun investissement
malgr cette htrognit, deux types de techniques sont utiliss.
La premire technique consiste calculer les valeurs daujourdhui, ou valeurs
actuelles , des ux nanciers futurs en procdant une dcote qui tient
compte des deux lments qui viennent dtre explicits. Par exemple, si lon
value 10 % sur un an la conjugaison de lination et de lincertitude, une
entre dargent de 1 million deuros dans un an sera juge quivalente environ
909 000 euros aujourdhui. La somme des valeurs actuelles, ou VAN : valeur
actuelle nette , reprsente alors la rentabilit de linvestissement value au
prsent et tenant compte de lination et du risque encouru. Si cette VAN est
positive, linvestissement est considr comme rentable ; plus la VAN est leve,
plus linvestissement est rentable.
La deuxime voie part de la xation du taux de rentabilit minimum attendu de
linvestissement en tenant compte la fois de lination et du risque. On calcule
ensuite le taux de rentabilit interne, ou TRI, de linvestissement qui est le taux
dactualisation pour lequel la VAN serait nulle. Si ce TRI est suprieur au taux
de rentabilit minimum attendu linvestissement est jug rentable ; plus ce TRI
est lev plus linvestissement est rentable.
m Risques lis au financement de lentreprise
M Le financement des besoins lis lactivit
Lactivit dune entreprise lui procure des ressources nancires grce aux encaisse-
ments des ventes qui sont ralises auprs des clients, mais inversement, elle gnre
aussi des besoins qui correspondent aux rglements, des achats et des salaires
notamment. activit constante et sur le long terme, une entreprise protable
gnre plus de ressources que de besoins, ce qui lui procure une capacit dauto-
nancement. En revanche, en cas daugmentation de lactivit, la situation est le
plus souvent inverse sur le court terme. Ce phnomne provient des dlais de
paiements accords aux clients et des stocks qui gnrent un besoin en fonds de
roulement qui saccrot avec le volume dactivit.
En cas dinvestissement ralis pour augmenter son activit, lentreprise a bien
videmment besoin de trouver largent ncessaire pour les acquisitions en locaux,
machines, matriels, etc. Elle doit aussi prvoir le nancement de laccroissement
du besoin en fonds de roulement, le temps que cet investissement ne rapporte
sufsamment en capacit dautonancement. Le premier risque quelle encoure est
quune partie des besoins ne soit pas nance, par exemple, parce que laccroissement
du besoin en fonds de roulement aura t sous-valu.
406
INVESTISSEMENT ET BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
Une entreprise qui ralise 120 millions deuros de chiffre daffaires hors taxe et qui investit 3 millions
deuros en machines pour accrotre son activit de 10 %, verra son crdit client augmenter du
mme taux. Si les clients paient 90 jours, le besoin de nancement de cette augmentation sera de
plus de 3,5 millions deuros soit plus que les acquisitions de machines.
M Choix de financement et recherche de rentabilit
Pour nancer ses besoins, lentreprise peut utiliser ses propres capitaux ou sendetter.
Une entreprise qui ne recourrait jamais lendettement gagnerait exactement ce
que lui rapportent les capitaux propres. Une entreprise qui sendette y ajoute la
diffrence entre ce que lui rapporte largent emprunt et ce quil lui cote. Cest ce
quon appelle leffet de levier.
LEFFET DE LEVIER : HISTOIRE GAIE
Lentreprise RISCOR a lopportunit dinvestir jusqu 2 millions deuros qui devraient lui rapporter
10 % lan. Elle ne dispose en propre que de 1 million, mais pourrait emprunter 1 million pour un
cot annuel de 50 000 euros. Si elle se contente dinvestir son propre argent elle gagnera 10 %
1 000 000 euros = 100 000 euros (soit un taux de rentabilit des capitaux propres de 10 %). Si elle
investit 2 millions en empruntant 1 million, elle gagnera 10 % 2 000 000 50 000, soit
150 000 euros (correspondant un taux de rentabilit des capitaux propres investis de 15 %).
Les entreprises utilisent cet effet de levier pour augmenter la rentabilit de leurs
capitaux propres. Cela fonctionne tant que largent emprunt rapporte plus quil
ne cote. Dans le cas contraire, lentreprise subit un contre effet de levier, ou effet
de massue, qui vient amputer la rentabilit des capitaux propres de ce qui est
ncessaire pour couvrir le cot de largent emprunt.
LEFFET DE MASSUE : HISTOIRE TRISTE
Un an aprs avoir engag linvestissement projet, lentreprise Riscor constate que les 2 millions
nalement investis ne rapportent que 60 000 euros par an (avant paiement des intrts). Aprs
paiement des intrts il ne lui reste plus que 10 000 euros pour 1 million de capitaux propres investis,
soit un taux de 1 %. On mesure leffet de massue en constatant que si elle navait pas emprunt elle
aurait gagn 30 000 euros soit 3 %.
Ds lors que la prvision est un art difcile et que lentreprise ne peut tre labri
dun retournement de conjoncture, lutilisation de leffet de levier nest pas sans
risque pour la rentabilit des capitaux propres. Cela nimplique pas un renoncement
leffet de levier, mais l encore un arbitrage entre la prise de risque et lesprance
mathmatique de rentabilit.
m Risques lis aux fluctuations des marchs
Dans un contexte de mondialisation, les variations des parits des monnaies entre
elles constituent un des aspects les plus visibles de lexposition des entreprises aux
risques de uctuations des marchs. titre dexemple, lorsque leuro sapprcie de
plus de 10 % par rapport au dollar en 2007, puis de presque 7 % au seul premier
trimestre 2008, cest toute la comptitivit dAirbus face Boeing qui se trouve
mise mal. Ou, comme lillustre le petit encadr suivant, cest toute la marge
quescomptait raliser un exportateur qui peut svaporer.
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RISQUES DE CHANGE : VENDOUEST ET VENTS CONTRAIRES
Lentreprise VENDOUEST a ngoci dbut 2008 un contrat avec un client amricain portant sur
1,5 million de dollars payable trois mois plus tard. Au cours du dollar cette date cela reprsentait
un montant dun peu plus de 1 million deuros, laissant lentreprise une marge bnciaire de
50 000 euros. Malheureusement pour lentreprise VENDOUEST, lorsque le rglement intervint trois
mois plus tard, le million et demi de dollars ne valait plus que 960 000 euros. La dprciation du
dollar avait fait perdre plus de 65 000 euros lentreprise.
Les marchs nanciers permettent de se couvrir des risques comme ceux auxquels VENDOUEST
tait expose. Par exemple, lentreprise aurait pu, dbut 2008, ngocier un achat terme deuros
contre dollars pour dbut avril. Dans ce type dopration, le prix et la date de la transaction future
sont convenus lavance. En loccurrence, ce prix aurait t proche de la parit euro-dollar de dbut
2008, et lentreprise VENDOUEST aurait ainsi neutralis tout risque de change. Il existe aujourdhui
de trs nombreux produits nanciers permettant de se couvrir de ce type risque. Parmi ceux-ci, nous
mentionnerons seulement les options dachats ou de ventes qui permettent la fois de se couvrir des
risques en cas dvolution dfavorable mais aussi de continuer bncier des uctuations favorables.
videmment, les options se ngocient un prix proportionnel aux avantages quelles offrent.
Les uctuations des taux dintrts ainsi que celles des valeurs des placements nanciers exposent
les entreprises des risques similaires ceux qui sont lis aux parits montaires. Des solutions de
couverture analogues celles qui viennent dtre dcrites existent aussi pour ces risques.
m La gestion des risques financiers en rsum
Normalement, les entreprises prsentent une aversion naturelle pour le risque
contrebalance par la recherche de rentabilit qui passe le plus souvent par des prises
de risques. Les entreprises sont donc amenes en permanence raliser un arbitrage
entre minimisation du risque et recherche de rentabilit maximale. Cet arbitrage
concerne particulirement le choix des investissements qui se ralisent en avenir
incertain, le recours lendettement qui peut lever la rentabilit des capitaux
propres mais qui rend lentreprise vulnrable. Outre ces arbitrages les entreprises
ont besoin de se couvrir des uctuations des marchs, devises et taux notamment,
qui font peser sur elles des risques importants de perte dargent.
13.2.2 Que peut apporter la finance aux gestionnaires de risque ?
Dvidence, la dimension nancire est rarement carte de la gestion des risques
quels quils soient, au point mme dtre accuse dtre nalement le paramtre de
dcision qui crase tout le reste. De fait, si lon se retourne sur les dix dernires
annes, quil sagisse de sant, dhumanitaire ou dcologie, la logique nancire
sest pratiquement toujours installe la table des ngociations. Matriser la
dimension nancire est donc indispensable au gestionnaire de risque, ne serait-ce
que pour pouvoir faire prendre en compte dautres dimensions. Par exemple,
mesurer les enjeux nanciers de la sant au travail pour mieux faire considrer les
aspects humains.
Tout comme en matire nancire, le temps et lincertain rendent htrognes les
donnes de la gestion de nombreux risques. titre dexemple, un risque de pollution
dune rivire ne sera pas ressenti avec la mme intensit selon quil est imminent
ou lointain. Quon le dplore ou non, le facteur temps inue considrablement
sur la prise en compte des risques. Pour grer ces derniers, il faut donc prendre en
compte cette htrognit. Confronte cette difcult, la nance a dvelopp
des techniques pour la surmonter. Ces techniques peuvent constituer des sources
dinspiration pour traiter du mme problme dans les autres dimensions.
408
13.2.3 Ce que lhistoire rcente peut nous apprendre en gestion des risques
Lorsquune banque accorde un prt, elle cre de la monnaie en confrant du pouvoir
dachat au bnciaire du prt. Largent ainsi cr servira crditer le compte bancaire
de lemprunteur qui utilisera ce crdit pour payer un fournisseur, ce dernier mettra
cet argent sur son compte courant, etc. Dune manire ou dune autre, la monnaie
cre par une banque reviendra donc dans le circuit bancaire. De ce fait, en labsence
de contrle, la capacit des banques crer de largent serait quasi innie. Les
risques conomiques seraient importants, notamment en ce qui concerne lination.
Pour les viter, les banques sont soumises des rgles qui limitent leurs possibilits
de prts. Lune de ces rgles consiste les obliger ce quune partie des prts
accords soit couverte par leurs fonds propres. Ainsi, lorsquun organisme nancier
a gag tous ses fonds propres, il ne pourra prter de nouveau qu la condition de
se dgager de ses prts antrieurs en les cdant dautres banques. Par ailleurs, les
masses nancires qui circulent sont tellement normes que mme les banques les
plus importantes ne pourraient supporter seules les risques qui leur sont lis. Pour
cette raison galement, elles sont pousses partager avec dautres les risques quelles
prennent en prtant de largent.
Ce que lon nomme la titrisation rpond ces deux impratifs. Schmatiquement,
il sagit de regrouper un ensemble de prts accords sur un fonds divis en titres
revendus sur les marchs nanciers. Cela permet au vendeur de sortir ces prts de
son bilan et de dgager ainsi les fonds propres immobiliss pour les couvrir. Les
acheteurs y trouvent lopportunit de proter des intrts futurs lis ces prts. Ce
phnomne de titrisation, multipli par sept sur les sept premires annes du
millnaire, nest pas totalement tranger la crise des subprimes de 2007.
LE MCANISME DES SUBPRIMES EN RSUM
1) Du fait de laugmentation trs forte de limmobilier aux tats-Unis, des candidats lachat, peu
solvables, ont accept demprunter des taux dintrts trs levs, le plus souvent variables,
puisque ces derniers restaient, en tout tat de cause, infrieurs laugmentation des prix de
limmobilier.
2) Des organismes nanciers spcialiss taient dautant plus disposs accorder ces prts trs rmun-
rateurs que les risques sont longtemps rests limits, y compris pour des clients peu solvables. De
fait, les maisons prenant de la valeur tous les ans, mme si un emprunteur se rvlait dfaillant
au bout de quelques annes, sa maison avait pris une valeur largement sufsante pour couvrir la
dette restante.
3) La titrisation de ces prts a permis aux organismes spcialiss sur ce march de dmultiplier
leurs capacits accorder des prts. Les banques plus classiques du monde entier ont en effet
achet ces titres pour proter des rendements levs quils procuraient. Indirectement, elles se
sont trouves prteuses sur le march de limmobilier amricain.
Le systme a ainsi fonctionn au prot de lensemble des parties jusqu ce que les taux augmentent
fortement et que le march immobilier se retourne. Pris en tenaille entre laugmentation du cot de
leur crdit et la diminution de valeur de leur maison, nombre de dbiteurs sont devenus totalement
insolvables. Il en a dcoul des ventes forces prix brads qui ont accentu la baisse des prix de
limmobilier, alimentant la crise du systme. Du fait notamment de la dissmination des crances
par la titrisation, cest lensemble des tablissements nanciers de la plante qui sest trouv touch.
Et cest ainsi que le viticulteur en muscadet sest trouv pnalis par le comportement de lemploy
du Minnesota !
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13.3 Contrle de gestion et risques
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LE VITICULTEUR EN MUSCADET ET LEMPLOY DU MINNESOTA
A priori, un viticulteur en muscadet a peu de raison de se soucier du comportement de lemploy
du Minnesota aux tats-Unis. Et pourtant ! Lemploy du Minnesota compte parmi les Amricains
dont lendettement a particip la crise des subprimes. Face la crise des subprimes ne de compor-
tements dendettement trs risqus, la FED, rserve fdrale amricaine, a baiss ses taux directeurs
an de rendre lendettement moins cher et de soutenir ainsi lactivit pour viter la rcession.
Contrairement son homologue amricaine, la BCE, banque centrale europenne, avant tout
soucieuse de risque inationniste, a maintenu ses taux directeurs inchangs.
Lcart de taux ainsi gnr a largement contribu apprcier leuro face au dollar. Le muscadet sest
donc nalement trouv renchri par rapport aux productions californiennes ou australiennes cause
de lendettement de lemploy du Minnesota.
Cette petite fable a pour but dillustrer les multiples interactions et interdpendances nancires
qui existent aujourdhui sur la plante. Des phnomnes comme la titrisation ont permis la mutua-
lisation des risques lchelle de lensemble du systme nancier. En bout de chane, le risque pris
en prtant lemploy du Minnesota se trouve partag sur de multiples acteurs nanciers. Le
processus fait presque disparatre le risque initial du premier prteur, mais, ce faisant, il le dissmine
sur lensemble du march. Les risques initiaux, ainsi dilus, se transforment en un risque systmique
trs difcile valuer et matriser. Ainsi, plus de six mois aprs la crise des subprimes, les banques
taient toujours dans lincapacit dvaluer avec prcision les pertes subies, lvaluation globale
allant de moins de 500 milliards de dollars prs de 1000.
Lhistoire nancire rcente nous apprend ainsi que la mutualisation ne fait pas disparatre le risque
mais se contente de le transformer et de le dplacer. Dune multitude de risques locaux on passe
un risque systmique global quil faut, son tour, apprendre matriser. L encore cet enseignement
vaut bien au-del de la sphre nancire.
13.3.1 Quest-ce que le contrle de gestion ?
Le contrle de gestion dans son expression la plus basique concerne la matrise des
cots dans lentreprise. Il se prsente comme le successeur de la comptabilit
industrielle (ne avec le taylorisme) puis de la comptabilit analytique.
Il se nourrit du systme comptable prsent dans la premire partie de ce dvelop-
pement.
La gestion des ressources est la caractristique principale du paradigme du contrle.
Lactivit au sein de lentreprise est schmatise par un modle cyberntique. Il
rsulte de la reprsentation de lentreprise en tant que systme. Le rle premier du
contrle de gestion est lapprciation quantitative des ux de lentreprise au sein
de ce systme an de calculer le cot des produits. Ce qui est contrlable est ce qui
est mesurable, ce qui entre dans lactivit (les matires et composantes ou inputs)
et ce qui en ressort (les produits ou outputs).
Puis, dune construction strictement nancire du contrle de gestion les dirigeants
exigent de la part des gestionnaires des critres dapprciation plus qualitatifs pour
contrler les rsultats et mesurer les performances de lensemble du systme.
m Le calcul de cots : tout ce qua cot un produit ou service
Le calcul de cots consiste retraiter les charges de la comptabilit gnrale pour
les affecter ou les imputer aux produits ou services de lentreprise. Dans le cadre de
cette mthode, lentreprise nest plus la bote noire des conomistes noclassiques.
410
13.3 Contrle de gestion et risques 13 Matriser les risques financiers
Il sagit de reproduire (modliser) la complexit des processus de production an
de rpercuter leur fonctionnement de la faon la plus dle possible sur les produits
par le biais des cots.
Dnition du contrle de gestion : en 1965, R.N. Anthony dnit le contrle de
gestion de la manire suivante :
Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent
lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efcace
et efciente pour la ralisation des objectifs de lorganisation .
Dans le cadre de cette dnition, le systme dinformation sur lequel sappuie le
contrle de gestion est purement comptable. Il reste essentiellement nancier et
intervient a posteriori.
Le contrle de gestion procde galement llaboration de prvisions de recettes
et de dpenses par lintermdiaire des budgets. Le gestionnaire procde par ajuste-
ments successifs. Des prvisions sont ralises, puis compares aux ralisations et
des mesures correctives sont prises pour ajuster laction aux objectifs.
Une autre caractristique du contrle est le principe de la responsabilit. Les
centres de cots (ou de responsabilit ou encore de prot), permettent une
dcomposition des responsabilits. Ces centres constituent des territoires relative-
ment indpendants en termes de performances. Chaque responsable doit contrler
au mieux les ressources alloues son centre et les produits en rsultant. Ce
point suppose une indpendance plutt forte des diffrents centres de cots.
Lentreprise est alors reprsente comme un ensemble de contrats mettant ses
diffrentes cellules en contact dans une relation client-fournisseur.
Les outils du contrle de gestion sont au service de ce modle de rgulation de
lorganisation par les chiffres.
m Le contrle des performances : outil stratgique
Lvolution des pratiques sinscrit dans la tradition dingnierie du contrle de
gestion. La notion de mesure y est prsente, mais lvolution concerne la volont
dagir sur les actions ralises par les acteurs. Le contrle de gestion devient alors
un instrument de pilotage du comportement des individus. R. Teller (1999)
ralise une synthse des courants actuels du contrle de gestion et lui attribue deux
visions :
le contrle de gestion dominante nancire qui est centr sur la cration de
valeur nancire,
le contrle centr sur la performance des acteurs qui se situe dans la logique de
performance globale de lentreprise, il utilise une approche en termes de processus
fonde non seulement sur la matrise des cots mais aussi sur la qualit totale, le
juste temps, lingnierie de la valeur pour le client, etc.
Dans cette seconde assertion, le contrle densemble de lentreprise sopre par
une slection dindicateurs de performance lis aux facteurs cls de succs.
Dnition actualise par Gervais M. (2000), le contrle de gestion est :
Un processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont
obtenues et utilises, avec efcience, efcacit et pertinence, conformment
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aux objectifs de lorganisation, et que les actions en cours vont bien dans
le sens de la stratgie dnie.
Cette dnition met en lumire le processus de contrle des comportements
accompagnant le contrle des ressources consommes.
Les mthodes utilises dans lorganisation comme outils au service du contrle ne
sont pas neutres. Elles faonnent les comportements et les relations au sein de
lorganisation.
13.3.2 Les risques lis aux outils du contrle de gestion
m Les composantes des cots
Contrairement la comptabilit gnrale qui est assise sur un socle lgal : le plan
comptable gnral , la comptabilit analytique et le contrle de gestion ne sappuient
sur aucun texte rglementaire. En consquence, les rgles de mises en place du
calcul de cots ou de tout autre outil de contrle sont souvent diffrentes dune
entreprise lautre. Les valuations du cot dun produit ou dun service peuvent
galement tre variables en fonction des pratiques des gestionnaires dentreprises.
La question initiale est celle concernant lincorporation ou non de lensemble des
charges de la comptabilit gnrale. Le gestionnaire dentreprise peut retraiter
certaines charges pour les exclure de la base incorporable (lments exceptionnels
par exemple) ou au contraire incorporer aux cots des charges dites suppltives
qui supplent comme leur nom lindique labsence de charge par nature, et
dont il pense quelles relvent des charges normales (la rmunration des capitaux
propres par exemple).
EXEMPLE DE CHOIX DE CALCULS
Une entreprise assurant le stockage et la logistique de produits de confection installe sur les bords
de Loire dans la rgion nantaise subit rgulirement les crues de la Loire. Le cot rsultant des
inondations est enregistr comme une charge exceptionnelle en comptabilit gnrale. Les charges
exceptionnelles sont, en gnral, considres comme non incorporables aux calculs de cots de la
comptabilit analytique. Le gestionnaire de cette entreprise dcide tout de mme dincorporer ces
charges dans les cots de ses services en retenant largument de la frquence doccurrence des
inondations.
On constate alors que la ralit conomique tant prise en compte dans lvaluation des services de
cette entreprise, elle afchera des cots plus importants que ceux de ses concurrents. Si les cots
constituent la base de xation de ses prix de vente comme cest parfois le cas, ses pratiques pourront
faire apparatre des prix non concurrentiels.
La distinction des charges directes (directement lies aux produits ou services) et
indirectes (qui nvoluent pas en fonction des quantits de produits ou de services)
est une autre problmatique qui conduit la cration de centres de cots homognes
appels sections homognes permettant de regrouper les charges indirectes puis
de les imputer aux produits travers des cls de rpartition ou units duvre ,
le problme se pose en particulier dans le domaine des amortissements dinstallations
productives mixtes. Ces centres, dans les mthodes classiques de contrle de gestion,
pousent le schma productif de lentreprise : centre approvisionnement, centre
production, centre conditionnement
412
Lunit duvre est le support de mesure de lactivit dun centre et elle doit en
tre la plus reprsentative possible pour galement exprimer une corrlation plus
ou moins forte avec les cots de ce centre. Les choix de sections homognes et
dunits duvre faonnent le modle de lentreprise et lengagent dans le temps.
La majeure partie des entreprises supporte des cots dorigines diverses, trs htro-
gnes et considrs comme indirects par rapport aux produits par les gestionnaires.
Les charges lies laugmentation des procdures administratives, les charges juri-
diques de conclusion de contrat, les charges dassurance, de formation, de certi-
cation sont autant de charges qui peuvent difcilement tre regroupes dans un
centre de cots commun. Lhomognit de ces cots et la reprsentation de leur
comportement par une unit duvre commune sont de plus en plus hasardeuses.
Aussi, les mthodes traditionnelles de calcul de cots risquent de fournir des
informations de moins en moins pertinentes pour la prise de dcision.
m Lvolution des mthodes
La comptabilit par activits (activity-based costs) amliore la mthode des sections
homognes en mettant jour les liens de causalit existant entre les cots et les
activits qui les gnrent. Le modle rsultant de la mthode ABC repose sur une
vision transversale de lorganisation.
La constatation de base est que ce ne sont pas les produits qui consomment des
ressources mais les activits. Les diverses activits sont mobilises pour concevoir
et vendre les produits ou services. Il semble alors prfrable de dcouper lentreprise
selon les activits. Ces dernires sont mises en uvre dans un enchanement ou
processus dirig vers un objectif commun qui saffranchit des frontires structurelles
de lentreprise. Ce dcoupage est loccasion de rconcilier lentreprise avec les cots
xes et indirects en ce quils sont justis par des activits qui contribuent la
valeur du produit et qui taient autrefois ignores par les gestionnaires.
La variabilit des cots est mise en exergue par lidentication de causes autres que
volumiques provenant de la complexit des processus de production de biens ou
de services. La modlisation de lentreprise laide dactivits sur la base de ce que
font les acteurs de lentreprise rtablit une logique de consommation entre les
charges, qualies dindirectes lorsquelles ne sont pas lies au volume produit et
les activits productrices de valeur. Cette mthode rduit les risques derreurs dans
lvaluation des cots de produits. Elle a permis de mettre en vidence des effets de
subventionnement croiss entre diffrents produits ou services en rendant visibles
des cots cachs lis des produits exigeants un processus de fabrication plus
coteux que pour les autres.
HTROGNIT DES ACTIVITS DANS UN CENTRE DANALYSE
La globalisation de plusieurs activits au sein dun mme centre danalyse est une dviance rsultant
de la mthode conventionnelle des sections homognes. Le principe dhomognit nest alors plus
respect et limputation des cots aux produits ne rpond aucun lien de causalit.
Pour une meilleure comprhension, prenons lexemple dun centre de fabrication
qui ralise trois types de fauteuils de jardin en plastique et dont lactivit de base
est le moulage pour un cot total du centre danalyse de 96 000 . Lunit duvre
est lheure de main-duvre directe (HMOD).
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Lactivit prvue est de 1600 h et le cot dunit duvre slve :
96 000 / 1600 = 60 .
Les conditions de fabrication du centre moulage et les cots de chaque produit
sont les suivants (tableau 13.1).
Une analyse dtaille des tches de ce centre conduit mettre en vidence deux
activits distinctes : une activit moulage proprement parler et une activit
dbarbage. Isolons les deux activits an de rpartir leurs cots respectifs en fonction
de leurs propres units duvre.
Retenons les temps suivants pour lactivit barbage des trois produits
(tableau 13.2).
Le tableau de rpartition des charges devient alors (tableau 13.3).
Tableau 13.1 Conditions de fabrication du centre moulage .
A B C
Volume de produit 1000 1000 1000
Temps unitaire (HMOD) 0,20 h 0,80 h 0,60 h
Cot unitaire
(1)
12 48 36
(1) = 60 0,20 h
Tableau 13.2 Temps utilis pour lactivit barbage .
A B C
Temps unitaire 0,25 h 0,1 h 0,05 h
Temps total (HMOD) 250 h 100 h 50 h
Tableau 13.3 Rpartition des charges.
Moulage barbage
Montant total 76 800 19 200
Nature de lunit duvre HMOD HMOD
Nombre dunits duvre 1600 400
Cot de lunit duvre 48 48
414
On en dduit les nouvelles imputations des charges indirectes sur les cots des
produits :
Il apparat que le cot du produit A augmente fortement : la mise en vidence de
lactivit dbarbage dont il est le plus consommateur explique cette diffrence de
cot. Dans lanalyse initiale, les produits B et C subventionnaient le produit A
dans la mesure o le cot de lactivit barbage tait imput proportionnellement
au temps de moulage sur la base dune consommation moyenne ( raison de
400/1 600 = 0,25 h dbarbage rpartie par heure de moulage).
Cet effet de diversit dactivits est uniquement d aux diffrences de consom-
mations physiques. Ce phnomne peut tre ampli ou attnu lorsque le cot
des units duvre de chaque activit est diffrent.
13.3.3 Apports du contrle de gestion dans la gestion des risques
m Lapprhension des situations instables
La comptabilit analytique et le contrle de gestion sappuient principalement sur
linformation comptable, cest--dire lensemble des ux nanciers saisis par les
comptables dentreprise. En consquence, les outils de gestion prennent en compte
des vnements passs pour les extrapoler en vue dtablir des prvisions. Pourtant,
la prise en compte des risques implique de retenir des hypothses hors normes.
Diverses techniques permettent alors de rpondre aux ncessits de prvisions ou
de calcul de cots dans le contexte dun environnement instable (instabilit du
volume de production et des ventes).
M Extrapoler les cots dans des situations de niveaux dactivit hors normes
Prenons tout dabord limputation rationnelle des charges xes. Les cots de structure
de lentreprise sont associs une capacit de production dite normale . Lind-
pendance de la comptabilit de gestion par rapport la comptabilit gnrale peut
conduire retenir des cots de structure correspondant lactivit relle de lorga-
nisation. Si lactivit relle de lentreprise est infrieure lactivit normale, les
Tableau 13.4 Imputations des charges directes.
A B C
Activit Moulage
Activit barbage
(1)
9,6
(2)
12
38,40
4,80
28,80
2,40
Cot unitaire 21,60 43,20 31,20
Rappel ancienne imputation 12 48 36
cart dimputation 9,60 4,80 4,80
(1) 48 0,20 h ; (2) 48 0,25 h.
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cots de structure retenus pour lvaluation conomique sont plus faibles que ce que
supporte rellement lentreprise. Il en rsulte un cot de sous-activit considr
comme une perte rattache lexercice et non aux produits ou services. Dans le cas
contraire, il sagit dun boni de suractivit . Les produits supportent alors plus
de charges que ce qua vraiment support lentreprise. La difcult de la mthode
rside dans la dtermination du niveau normal de production. Il reste souvent
thorique.
Une autre technique est base sur la mise en vidence dune loi de comportement
entre une charge et un objet de cot : un produit ou service. Cest une relation
causale, et on parle de cot partiel.
Le plus connu des cots partiels est le cot variable (direct costing). Il consiste ne
retenir que les charges variables dun produit. Celles-ci sont plus ou moins propor-
tionnelles aux volumes produits et scrivent sous la forme : CV = aX (avec
a = cot variable unitaire et X = volume produit).
Les charges xes sont considres comme globales. Elles ne sont pas rattaches aux
produits mais la priode durant laquelle elles sont engages. La diffrence entre
le prix de vente et le cot variable donne la marge sur cot variable utilise pour
mesurer la contribution dun produit la couverture des charges xes.
Le niveau de ventes pour lequel la marge sur cot variable couvre les cots xes est
la notion plus connue de seuil de rentabilit . Cet outil permet llaboration de
prvisions en mettant en exergue le principal facteur de bnces ou de perte dans
lentreprise : le volume de lactivit et des ventes. Il donne la possibilit denvisager
diffrentes hypothses de niveau dactivit et dapprhender ainsi le risque encouru.
La mthode du cot direct est aussi base sur une loi de causalit mais le compor-
tement nest pas unitaire. Les charges directes ou spciques sont celles qui dispa-
raissent si le produit disparat. Elles englobent les charges variables et des charges
xes directement associes au produit (amortissement des machines affectes au
produit considr). La marge sur cot direct permet de mesurer la contribution
dun produit la couverture des charges indirectes. Elle est utilise pour juger de la
ncessit de supprimer ou non la fabrication dun produit.
M Prvoir, anticiper, grer les risques dcarts aux normes
Les outils prcdents ont un but dinformation de la hirarchie. Ils fournissent des
indications sur le cot et la rentabilit des produits. Une autre catgorie doutils
sert scuriser le fonctionnement de lactivit de lentreprise et parfois mme
contrler les oprationnels.
Les cots standards, ou normes de rendement, ont t dvelopps dans la logique
de lorganisation scientique du travail pour constituer une base de comparaison
avec la ralit an de xer des rmunrations variables au mrite . Le standard
est trs vite utilis de faon plus large comme objectif aux oprationnels et aux cadres
dirigeants. Il sert galement llaboration de devis ou de calcul de cot pour un
produit futur. Lavantage de ce systme est de xer une base stable, indpendante
des uctuations de consommations relles.
416
Le systme de standard est mobilis par le contrle de gestion pour calculer des cots
prtablis (servant dobjectifs) puis les comparer aux ralisations an den dgager et
danalyser les carts constats
1
. Il sert alors dinstrument de suivi des performances
du personnel dencadrement.
Le calcul des carts participe au rle de prvision du contrle de gestion. Il sert
comprendre prcisment lorigine des drapages en cas dinstabilit des cots.
Les plans et les budgets introduisent la vision prvisionnelle dans les outils de
gestion. Ils tentent de prsenter les vnements venir. Ils permettent alors aux
gestionnaires danticiper les situations indsirables et de dvelopper des mesures
alternatives. Enn, la formalisation des prvisions permet la mise en uvre dun
contrle budgtaire a posteriori par comparaison du rel avec le budget. De fait, il
sagit dun outil de responsabilisation de toutes les fonctions et de tous les niveaux
de lentreprise.
Le budget cre un outil de contrle transversal qui compense la scission de lentre-
prise en centres danalyse autonomes. Il reprsente un outil de cohrence de laction
lintrieur de chaque centre tout en contribuant aux objectifs gnraux de
lentreprise.
m La nouvelle vision de la comptabilit de gestion : du contrle au pilotage
Lvolution des marchs conomiques sur lesquels la concurrence est de plus en
plus rude et le dplacement des proccupations sur les plans de lenvironnement,
de la scurit, du dveloppement durable ont largi le primtre de management
et de contrle de lorganisation. Les dirigeants sont contraints par les lgislations
dans tous les domaines connexes de leur activit et envisagent lexploitation de
leur entreprise de manire largie.
En amont, les difcults dapprovisionnement tant sur le plan de la raret que du
fait de la recherche constante de prix bas gnralisent des partenariats nombreux et
parfois avec des organisations loignes gographiquement. La sous-traitance dans
des pays faibles cots de main-duvre sest gnralise depuis une dizaine
dannes. En aval, les entreprises tendent leur territoire de prospection pour
assurer la croissance continue de leur chiffre daffaires. En consquence, les
gestionnaires ne limitent plus leur champ daction lintrieur de lentreprise mais
doivent envisager le fonctionnement de lentreprise comme un processus de cration
de valeur intgrant les activits damont, le processus de production et de vente et
les activits daval : relations aprs-vente avec le client, formation, garantie Il
sagit alors de contrler les risques sur lensemble de la chane de valeur de lentre-
prise et de rguler la fois les ux nanciers mais galement les ux physiques
(matires, produits, services) et les acteurs de lorganisation.
1. Mthode base sur la sparation quantits/cots standards et leur confrontation aux quantits et aux
cots rels. Notons encore que le cot standard thorique est une notion largir au besoin au concept
de cot historique : cot de la dernire priode coule, ou encore au cot standard normal bas sur
les conditions de production et de distribution de la rme (Gervais, 2000).
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M La liaison cot-valeur par les processus
Du contrle policier, on se dplace vers le contrle pilotage. Lorganisation de
lentreprise selon un modle par activits et processus (modle ABC) se prte
particulirement bien ce type de pilotage.
Le processus permet de chaner les activits ncessaires la ralisation dune offre
client de la prospection jusqu la relation aprs-vente en intgrant les activits de
sous-traitance, dapprovisionnement et des diffrents services proposs aux clients.
Ce modle ouvre la voie un questionnement sur le dploiement de la valeur sur
chacune des activits et cela tout en contrlant lallocation des ressources ncessaires
la production de valeur. Le processus est un passage oblig entre les activits et
les fonctions dune part, et entre les cots et la valeur dautre part. La logique
dorganisation des processus est celle qui agence les activits selon une logique de
cration de valeur pour le client. Le modle global est un objet cohrent dintgra-
tion verticale (utilis par le personnel et la hirarchie) et horizontale (qui assure la
transversalit).
M Un outil dapprentissage organisationnel :
le tableau de bord de gestion par activits
Le modle par activits et processus sert de support la construction doutils de
pilotage oprationnels tels que les tableaux de bord.
Les processus de gestion efcients sappuient sur les facteurs cls de succs (FCS)
que lentreprise doit matriser. Ces derniers constituent les attributs de valeur
pertinents pour rpondre aux souhaits de la clientle et, de fait, pour traduire de
manire oprationnelle les objectifs stratgiques de lentreprise. Ils constituent les
facteurs explicatifs du succs ou de lchec de lentreprise. Ces facteurs cls de
succs sont volatiles, ils peuvent changer rapidement et parfois pour des raisons
non matrisables par les dirigeants.
Les risques touchant lentreprise peuvent avoir de multiples sources et les outils
la disposition du gestionnaire ont pour objectif de couvrir ces sources et dassurer
une veille dans tous les domaines interne et externe lentreprise. Des activits
critiques sont dnies partir des facteurs cls de succs qui ciblent les attentes
des clients. Il sagit dune part dactivits concourant majoritairement la ralisation
dun produit, dautre part dactivits juges comme sensibles parce que potentiel-
lement risques (les achats et la surveillance de la qualit, la surveillance de
lhygine et de la qualit des produits dans lindustrie alimentaire, le traitement
des dchets ou des rejets pour des activits polluantes).
Il nous semble alors possible de piloter les actions des membres de lentreprise en
remontant la cause initiale des consommations. Les activits participent la
production dobjets (affaires, prestations) dans le cadre du processus et, cette
occasion, elles consomment des ressources humaines (traduites par les rmunrations)
et diverses autres ressources : fournitures, services annexes, utilisation de matriels
Dans ce contexte, en pilotant les activits par un outil appropri, le contrle des
ressources consommes est, de fait, assur. Des indicateurs de performance sur
lesquels il est pertinent dagir sont regroups dans un tableau de bord des activits
qui peut constituer loutil central de gestion dans une organisation.
418
Le calcul de cots par activits devient simplement complmentaire loutil
principal de management.
EXEMPLE
Dans une entreprise implantant des rseaux de communication, des tableaux de bord pour les
commerciaux et les techniciens permettent de suivre lactivit grce plusieurs types dindicateurs.
Des indicateurs physiques aident apprcier les volumes traits et les comparer des objectifs ou
la capacit thorique de lactivit :
nombre de contacts clients utiles pour lactivit prospecter ;
nombre de nouvelles affaires totales pour lactivit visiter des prospects ;
nombre de rfrences signes par bon de commande pour lactivit commander ;
nombre de dysfonctionnements internes pour lactivit assurer la maintenance des services ;
nombre de dysfonctionnements aprs montage pour lactivit intervenir techniquement chez
le client ;
nombre de rfrences factures pour lactivit facturer
Des indicateurs de temps peuvent fournir des informations importantes dans le contexte dune
entreprise de services :
nombre dheures utilises pour lactivit visiter ;
nombre dheures passes pour lactivit ngocier ;
temps pass sur la maintenance des installations internes pour lactivit assurer la permanence
des services ;
temps prvu et temps rel dans lactivit assurer la maintenance du client .
Le contrle de chaque activit lmentaire de lentreprise aide matriser les risques
nanciers en contrlant ladquation des ressources consommes et de la production
ralise. Lactivit est le plus bas niveau de consommation des ressources et cest
donc ce niveau que lefcience doit se mesurer. Le contrle des indicateurs de
performance autorise quant lui un suivi de lexploitation en comparant les chiffres
des normes. Les indicateurs se compltent et tmoignent de lenchanement des
activits. Loutil doit tre prsent tout au long du processus de production et favorise
lapprentissage permanent.
Nous sommes alors dans une logique damlioration continue.
Le systme de pilotage de lorganisation qui consiste synthtiser des informations
nancires et non nancires sur les activits incite les dirigeants et les acteurs se
focaliser sur la source de laction identie et, de manire complmentaire, sur un
processus dactivits sans limite fonctionnelle. Le tableau de bord, en regroupant
les informations, donne une ralit tangible loutil de management.
Le tableau de bord est un outil danalyse rsolument tourn vers lavenir, car il
permet damliorer la vision de la capacit de travail de chaque activit et des axes
de perfectionnement. Il est galement un outil de rorganisation de lentreprise.
Lapprentissage est support par des procdures qui accompagnent la mise en place
des tableaux de bord et normalisent le fonctionnement de lorganisation. Il peut
participer une standardisation des procds et ainsi la matrise des risques
derreur dans le fonctionnement interne. En gnral, dans les activits faible
standardisation, que ce soit dans le domaine de la production de services ou de
biens, la compensation est assure par une formalisation des activits et de ses
rsultats. Le travail de production est rationalis en dcomposant toutes les tapes
en units logiques (les activits), puis chaque activit est organise au mieux pour
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13.4 Conclusion
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amliorer lefcacit du travail. Enn, une observation attentive des interactions
entre les activits est mene pour promouvoir un progrs continu dans les tapes
de ralisation du produit au client.
13.4 Conclusion
Transversale aux trois fonctions voques dans ce chapitre, la question du primtre
est la fois primordiale et dlicate trancher. Par exemple : quelles frontires se
rfrer pour organiser la comptabilit dune entreprise ? Aux frontires de lentre-
prise elle-mme serait-on tent de rpondre. On pourra alors dresser le bilan de
lentreprise, calculer son rsultat et rpondre ainsi aux obligations lgales. En
revanche, si seules ces frontires ont t prises en compte, on pourra difcilement
grer un niveau moins global que lentreprise elle-mme. Savoir, par exemple, si
telle usine dun groupe industriel ou tel magasin dune chane de magasins est pro-
table ou non. Faute dinformations comptables adaptes, il sera difcile de rpartir,
en interne, des zones de responsabilits. Incidemment, cest toute lorganisation de
lentreprise qui est nalement en jeu dans ce choix. Symtriquement, les ralits
conomiques qui dbordent des frontires juridiques de lentreprise seront, elles
aussi, dlicates traiter. Comment, par exemple, dans le cadre dun rseau, optimiser
lutilisation des ressources au niveau du rseau et rpartir quitablement les prots
lorsque toutes les consolidations dinformations sarrtent aux frontires de chacune
des entreprises ? Limbrication de plus en plus forte des acteurs entre eux militerait
pour repousser les primtres de gestion au-del des frontires juridiques de
lentreprise. Mais la question se pose alors de savoir jusquo et comment, tant les
imbrications sont multiples et uctuantes. La monte en complexit des organisa-
tions en interne, ainsi que lexigence croissante de matriser cette complexit pour
se prmunir des risques, poussent aller vers une granularit de gestion de plus en
plus ne. Mais l encore, le choix du degr pertinent de granularit nest pas vident.
Il faut bien sr pouvoir disposer des outils de gestion adapts. Mais surtout, il faut
aussi que lorganisation de lentreprise, les mentalits et les modes de fonctionnement
le permettent.
Bousculs sur la dimension spatiale du primtre de gestion par les exigences de
matrise des risques, nos trois domaines le sont aussi sur la dimension temporelle.
Par exemple, alors que les calculs conomiques ont t trs longtemps focaliss sur
les seuls cots de production, la logique de dveloppement durable interpelle le
contrle de gestion pour clairer un cot global sur lensemble du cycle de vie dun
produit incluant notamment les cots de conception, de distribution, dusage et
de recyclage. Il savre particulirement ardu de concevoir des outils de gestion
capable dapporter ce nouveau type dinformations. Mais de tels outils seraient-ils
parfaitement au point que lon buterait quand mme sur la difcult de les
alimenter en donnes pertinentes, tant les personnes et les organisations ny sont
pas prtes.
Comme pour la dimension spatiale, aussi difcile soit-elle, la conception de nouveau
outils de gestion nest rien en regard des implications organisationnelles des ds
que posent la gestion des risques et du dveloppement durable. Mais, dans les
420
Bibliographie 13 Matriser les risques financiers
entreprises, on constate que poser le problme de la pertinence des outils de
gestion face ces ds constitue une porte dentre qui permet souvent dlargir le
questionnement lensemble de lorganisation.
Bibliographie
m Comptabilit
COLASSE (Bernard), Comptabilit gnrale, Economica.
COLASSE (Bernard), La Nature de la comptabilit, La Dcouverte.
m Finance
CHARREAUX (Grard), Gestion nancire, Litec.
CHARREAUX (Grard), Finance dentreprise, ditions Management et Socit.
m Contrle de gestion
ANTHONY (R. N.), Planning and Control System : a Framework for Analysis, Boston, Harvard
University Press, 1965.
GERVAIS (M.), Contrle de gestion, Paris, d. Economica, 2000, 7
e
dition.
MEVELLEC (Pierre), Les Systmes de cots : objectifs, paramtres de conception et analyse compare,
coll. Fonctions de lentreprise : gestion, nance , 2005.
MVELLEC (P.), Outils de gestion La pertinence retrouve, ditions Comptables, 1990.
TELLER (R.), Le Contrle de gestion Pour un pilotage intgrant stratgie et nance, Caen,
ditions Management et Socit, 1999.
421

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CONCLUSION
Patrice CAVAILL
Cet ouvrage nous permet de runir des spcialistes de lidentication et du manage-
ment du risque. Les diffrents sujets abords concernent des aspects qui intressent
lentreprise soit sur des sujets techniques comme le risque environnemental, le
risque majeur ou encore le risque nancier et sur des sujets plus gnraux comme
la gestion de projet et les systmes de management.
Nous nous sommes plus arrts sur les aspects managriaux autour des concepts
de risque et de dveloppement durable qui nous semblent aujourdhui reprsenter
un point dur sur lequel il faut progresser. Sil est besoin de mieux connatre
certains aspects plus techniques relatifs aux risques, au dveloppement durable,
la qualit, en lien avec tel mtier ou secteur dactivit, le lecteur ira rechercher des
informations plus pointues.
La prise en charge du risque et sa couverture dans lentreprise met en relation
diffrentes parties prenantes selon des rgles tablies : lois et rglements, normes,
contrats et relations informelles. Ces diffrentes contraintes sont souvent difciles
apprhender et coordonner et la lecture que nous en donnons ici permettra,
nous lesprons, daider le lecteur dans cette tache.
Aprs une premire lecture gnraliste , on pourra revenir sur des thmes dactua-
lit pour son entreprise ou pour lacquisition de comptences complmentaires
avec un nouvel clairage. Ces informations sont en mesure de lorienter sur des
tches ou mthodes quil pourra facilement et rapidement mettre en application.
Il aura lopportunit de sappuyer sur la liste douvrages proposs par les auteurs
pour trouver des complments dinformations lui permettant de mieux apprhender
un sujet ou une mthode.
Lidentication des dangers et la matrise des risques associs sont grs dans prati-
quement toutes les entreprises de faon plus ou moins formelle. Ce qui varie est
souvent le nombre de sujets abords sous cet angle et la cohrence avec laquelle ils
sont matriss. Par exemple les dangers et les risques associs dun produit pour la
scurit du consommateur sont fortement tudis et valus alors que dans le
mme temps, le risque de fournir un produit avec des caractristiques qualit non
conformes nest pas rellement valu objectivement. Ou encore, la matrise du
risque daccidents du travail est bien aborde alors que les risques relatifs aux troubles
musculo-squelettiques ou aux facteurs de stress ne sont pas pris en compte.
Les entreprises ont un grand besoin dassurer une cohrence et une complmentarit
dans lensemble des actions quelles mnent. Ceci, pour permettre une amlioration
422
Conclusion
soutenue tout en arrivant une conomie dchelle sur les moyens mis en uvre.
La gestion du risque passe par la valorisation de lindividu qui participe soit
lidentication du risque, soit sa matrise. La responsabilisation des acteurs passe
inluctablement par lacquisition dun niveau de comptences leur permettant de
lassumer.
Nous esprons avoir particip une meilleure prhension de cette dimension trs
complexe quest le management du risque et invitons travailler sur une hirarchi-
sation des attentes et exigences des diffrentes parties prenantes dans le cadre du
dveloppement durable. Cette hirarchisation est ncessaire car elle permettra de
ne pas mettre en uvre dans un temps restreint une somme de chantiers trop
importante et de le faire avec la complmentarit, la qualit et la convergence
ncessaires dans lensemble des actions.
Manager dans le cadre du dveloppement durable et communiquer sur cette
dmarche offrent de nombreux atouts pour lentreprise. Outre donner lquipe
de Direction une vision claire sur lensemble des sujets, elle permet une approche
marketing trs en vogue actuellement. Ceci montre bien que le consommateur est
de plus en plus intress ces enjeux que nous savons importants bien au-del
dune logique de march. Elle sera mobilisatrice en interne, auprs du personnel,
an de lui assurer que beaucoup de choses sont mises en uvre, de lassocier
laction tout en renforant la prise en considration des valeurs humaines et en
scurisant les projets individuels et collectifs.
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TMOIGNAGES
1. Ivan Boissire
Responsable du dveloppement lInstitut pour une culture de scurit industrielle
1
m Quels comportements scurit ?
Prendre en compte le rle de lhomme dans toutes ses dimensions implique de
viser le dveloppement conjoint de deux types de comportements scurit.
La premire catgorie favoriser concerne les comportements de conformit aux
rgles de scurit. Cette approche est la plus courante et elle cherche canaliser le
comportement humain travers lapplication effective de prescriptions telles que
le port des quipements de protection individuelle (casques, gants, etc.), le respect
des procdures critiques (permis de travail, inspections de pr-usage, etc.), le maintien
de lordre et de la propret sur les lieux de travail
Bien quelle soit absolument ncessaire, cette approche nest cependant pas suf-
sante : non seulement il demeure trs souvent un cart entre ce qui est demand et
les pratiques de travail observes (cest le fameux cart entre le prescrit et le rel),
mais il est galement impossible de prvoir toutes les consignes pour toutes les
situations, comme il est impossible de prescrire des ingrdients aussi importants
pour la scurit que la motivation, la conance, la srnit, la collaboration
Il est donc ncessaire de dvelopper une deuxime catgorie de comportement :
des comportements dinitiative pour la scurit. Ces initiatives peuvent tre :
formelles, cest--dire intgres la politique scurit, par exemple lorsque la
direction demande au personnel de signaler toute situation dangereuse rencontre
ou de faire remonter des demandes de correctifs quand un quipement est jug
dfectueux.
informelles (le plus souvent) et propres des pratiques de mtiers, par exemple
lorsque les oprateurs rcuprent au quotidien des situations dgrades qui, sans
leur intervention, pourraient basculer dans laccident.
La bonne stratgie consiste favoriser ces deux comportements scurit en mme
temps. En effet, il est des rgles essentielles pour la scurit dont on ne peut tolrer
la violation, tout comme linitiative peut savrer dsastreuse sans une certaine
matrise. Inversement, laisser un espace dinitiative favorise la conformit aux rgles
de scurit : les rgles tirant parti des initiatives des employs (solutions adaptes
la ralit du travail) sont plus applicables ; de mme, quand les employs sont
consults pour laborer les rgles de scurit, ils sont plus enclins les appliquer.
1. www.icsi-eu.org.
424
1. Ivan Boissire Tmoignages
m Les diffrentes approches pour amliorer les comportements scurit
Diffrentes approches existent pour dvelopper les comportements scurit. Si
elles partagent une mme volont de mieux prendre en compte le rle de lhomme
dans la scurit, leurs objectifs et les outils utiliss diffrent.
M Lapproche mdicale : prvenir les risques professionnels
Son objectif est la prservation de la sant physique et psychologique de lhomme
au travail. Ses outils sont la connaissance et la matrise des nuisances de lenviron-
nement (bruit, clairage, tempratures, poussires et expositions, gestes et postures)
sur le poste de travail. Elle sincarne parfaitement dans les actions des CHSCT et
dans la mdecine du travail.
M Lapproche comportementale : amliorer la conformit par lobservation des tches
Son objectif est de favoriser les comportements de conformit aux rgles de scurit.
Lapproche consiste travailler sur les consquences des comportements dune
part, en renforant positivement des comportements scurit adquats par le biais
dencouragements et de flicitations et dautre part, en faisant prendre conscience
des consquences ngatives que peut entraner un comportement risque. Cette
approche est la plus souvent mise en uvre dans les entreprises industrielles.
M Lapproche facteur humain : agir sur les situations
et non (seulement) sur les comportements
Son objectif est dagir sur lenvironnement de travail de faon ladapter aux
comportements naturels des hommes. Cette approche propose donc des pistes
daction qui sappuient largement sur les acquis de lergonomie, travers la concep-
tion des postes de travail, la limitation des actions inappropries des oprateurs
(amlioration de la pilotabilit des installations, ergonomie des interfaces hommes/
machines, facilit dutilisation des consignes), la limitation de leur propagation
(organisation du travail et des sites) et de leurs consquences (amlioration de la
dtectabilit des erreurs et de leur correction).
M Lapproche culture scurit : dvelopper un climat favorable la scurit
Lapproche culture scurit est la plus globale, car elle vise amliorer lensemble
des facteurs inuenant les comportements scurit.
Elle vise agir en premier lieu sur le niveau organisationnel, et plus particulirement
sur le management de la scurit tel quil est pratiqu par lencadrement. La culture
de scurit se construit galement au niveau des collectifs de travail, cest--dire au
niveau de groupes dindividus interdpendants, lis par des pratiques dentraide et
de support, par le partage de savoir-faire et de rgles communes constitutifs dune
mme identit professionnelle. Si le collectif sappuie sur des normes internes
faisant une grande place la scurit, il y a plus de chances que les comportements
individuels soient scuritaires.
Quelques bonnes pratiques peuvent permettre de suivre ces principes pour mieux
prendre en compte les facteurs humains et organisationnels dans toute politique
scurit :
1. Ivan Boissire
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Tmoignages
Intgrer un volet facteur
humain et organisation
de la scurit (FHOS)
dans la politique scurit
crire la politique, expliquer les enjeux, fixer les objectifs
Intgrer des facteurs humains et organisationnels dans les
systmes de management HSE
Dvelopper le leadership
scurit du management
Sassurer de lengagement de la direction
Dvelopper lexemplarit sur les actions de scurit
Assurer une animation scurit et une prsence sur le terrain
Communiquer sur la scurit
Favoriser limplication
et la participation
du personnel dans
la scurit
Dvelopper les comportements dinitiative scurit
Dvelopper des dmarches participatives
Favoriser des collectifs de travail tourns vers la scurit
Prendre en compte
les FHOS dans les analyses
daccident et dans
le retour dexprience
Connatre le fonctionnement individuel des oprateurs
Identifier les causes profondes des accidents
Identifier les signaux faibles avant laccident
Assurer la remont dinformation
Prendre en compte
les FHOS en conception
Dvelopper lergonomie au poste de travail
Faire des simulations lors de projets de conception
tablir des rgles
de scurit applicables
tablir des consignes ralistes et concrtes
Dvelopper la participation du personnel llaboration
de rgles
Vrifier que les consignes sont connues, appliques,
comprises
Construire des rgles laissant des initiatives
Analyser lcart entre le prescrit et le rel
Identifier les forces
et faiblesses
de son organisation
Connatre le fonctionnement rel de lorganisation
Raliser une approche diffrents niveaux : individuel,
collectif et structurel
Identifier les tensions, conflits entre quipes, risques
de dmobilisation, absence de reconnaissance
valuer et maintenir
les comptences
Intgrer les facteurs humains et organisationnels
dans toute formation sur la matrise des risques
Grer le vieillissement du personnel afin dassurer
la transmission des comptences scurit
Grer le changement
(dorganisation)
Analyser et anticiper limpact de chaque dcision sur les
facteurs humains et organisationnels au mme titre que les
aspects techniques et financiers
Organiser, consolider
et piloter la dmarche FHOS
Sappuyer sur la revue de direction et dfinir un plan de
progrs
Mettre en place des indicateurs et assurer un suivi
Disposer dune organisation, de comptences en facteurs
humains
Communiquer sur les succs
426
2. Paul Tmoignages
2. Paul
1
Ancien chauffeur routier accident du travail
Divorc avec un enfant charge, je suis chauffeur routier depuis vingt-cinq ans et
jai eu un accident il y a deux ans.
Pendant un chargement, je chargeais de la tle au maximum de la hauteur du
camion. Jtais mont sur le chargement en train de sangler, jai eu pas mal de
problmes pendant ce chargement. Je me suis retourn, je ne me rappelais plus
que jtais au bord du vide. Je suis tomb la tte la premire. Jai fait un pas dans le
vide. Je suis tomb sur le poignet droit et je me suis fracass la tte radiale, la tte
de los radial du radius qui a clat. Hauteur de la chute : le chargement 2,60 m,
plus ma hauteur 1,71 m.
Jai t opr le soir mme en urgence, et a sest mal recoll. La tte nest pas bien
reforme, elle est en deux morceaux qui se chevauchent, ce qui fait que mes os
susent et sautent. Ils se dbotent si je force dessus. Donc il faut que a suse, il
faut laisser le temps au temps daprs les chirurgiens. Car dans cette partie-l de la
main on nintervient que trs rarement, vu le nombre de vaisseaux et de nerfs a
risquerait de faire plus de dgts que de bien. Ds que joublie que jai une mobi-
lit rduite et que je vais au-del de cette mobilit, la douleur me le rappelle tout
de suite. Si jinsiste de trop, la douleur monte jusqu' ce que la main ne rponde
plus. Les douleurs sont l il ny a rien y faire part prendre des cachets qui vous
dmolissent autre chose dun autre ct. Dans le quotidien, conduire, faire de la
voiture sur la route a va, en ville cest dj moins bien, cest des petits chocs,
quand on fait la vaisselle, quon nettoie le sol, quand on conduit la voiture, quand
on bricole : le moindre choc, tac, et la douleur est l, et plus il y a de choc, plus la
douleur monte. [] et donc on apprend sen servir, on essaye dy aller mollo
quoi, et puis autrement on a mal cest tout. [] Quand on a souvent toujours mal
on relativise, heureusement.
un mtre prs, je tombais encore plus bas, les portes du camion taient ouvertes,
jtais larrire du camion. Inconsciemment dans ma chute jai d accentuer la
pente pour pas tomber au-del et tomber encore 1,50 m de plus et sur le goudron.
En plus de ma fracture, jai eu un traumatisme crnien lger et un traumatisme
lpaule. Jai fait beaucoup de judo quand jtais jeune, je sais tomber normalement !
Mais l non, l jai rien pu faire.
Dabord je faisais beaucoup de ferraille, donc pour les gens qui connaissent le
mtier de chauffeur c'est--dire bcher, dbcher , cest beaucoup de manuten-
tion pour vider, pour charger, pour les dchargements, pour les rechargements, on
fait beaucoup de manutention. Bon maintenant on a du bon matriel, on a des
1. Ce tmoignage a t recueillit lors dun entretien semi-directif en 2006 dans le cadre de llaboration
dun support de formation la sant et la scurit au travail pour le rectorat de Nantes en collabo-
ration avec la CRAM Pays de la Loire. Il a t retranscrit tel quel. Avec ses mots, Paul interpelle par
la profondeur de son analyse. Cela permettra au lecteur dexercer son analyse en regard des principes
voqus dans louvrage. Cest galement ici, au milieu de spcialistes, loccasion de donner la parole
un autre spcialiste de son mtier qui regarde le monde rationaliser son travail.
2. Paul
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Tmoignages
bches sur rideau et tout a, mais si cest un peu abm a coulisse mal et tout a.
Et jtais en train de faire un chargement dans une entreprise o jallais souvent, et
il y avait deux trois collgues devant moi, il tait 11 heures. Jai attendu, attendu,
il y a eu des problmes de rechargement avant moi, quand est arriv mon tour, il
tait 14 heures et quand est arriv mon accident il tait 15 heures. Jtais press
daller manger je navais toujours pas mang , jtais fatigu, stress par les
problmes de chargement quon avait eus avant, quon avait rencontrs pour mon
camion, parce que a ne rentre jamais bien. Il fallait que jattache, que je sangle, et
question matriel de sanglage je navais pas assez de sangles, il a fallu que je bricole,
que je monte. Dans ces cas-l, on monte, on descend, on monte, on descend, on
escalade les tles, on na pas dchelle bien sr, on nest pas assur, rien du tout, et
on monte. Jai pass quand mme dix-sept ans dans cette entreprise, javais dj
beaucoup, beaucoup charg, jtais beaucoup mont, descendu, beaucoup tomb
sans jamais rien me faire, donc je volais, donc je montais sans faire attention,
javais lhabitude. Et puis l, le stress, les nerfs, javais faim, tous les facteurs taient
runis pour que joublie que jtais au bord des tles et pour que je fasse le pas
fatidique qui ma cot mon poignet. []
Dans mon entreprise, la scurit ctait aprs la roue de secours, on navait pas de
matriel, toujours les bonnes raisons pour ne pas avoir le matriel, on oublie, alors
le patron il dit quon ne met pas le matriel parce quon loublie, il est dtruit. Et
mme nous, on est tellement habitu prendre des risques quon ne se rend plus
compte du danger. Et puis au niveau des entreprises, il faut rentabiliser, aller vite,
ne pas prendre de risque. Mais surtout rentabiliser : on a le chef qui est derrire et
qui demande comment a se passe, comment a se fait et tout a. Donc, on attend
dans les entreprises, on attend pas mal aussi, il y a beaucoup dentreprises o on
attend, a use les nerfs force quand le temps passe. Car dans le mtier de chauffeur,
au contraire des autres moi lheure, elle passait beaucoup trop vite, toujours un
manque de temps, a passe trop vite. Jai jamais vu passer le temps, je ne me
consacrais quau travail [] il faut aller de plus en plus vite, rattraper le temps, jai
toujours dit que les patrons prennent les camions pour des machines remonter le
temps, c'est--dire quon perd du temps chez les clients, on perd du temps au
chargement, on perd du temps parce quon manque de matriels. Comme lautre
fois, les sangles trop courtes, trouver de la corde pour rallonger les sangles, cest pas
en plus tout fait scuris, mais on passe toujours notre temps courir aprs le
temps.
On part dun endroit, ils savent quelle heure on doit y tre mais ils nous demandent
quelle heure on compte y tre et si on dit le temps normal, ils nous disent
comment a se fait, ils le savent trs bien : ils ont d apprendre a dans leurs tudes,
comment tirer le meilleur parti de leurs ouvriers, celui de chauffeur, comment lui
mettre la pression sans en avoir lair. En n de compte, on charge, on dcharge, on
est responsable de tout, aux yeux de notre patron cest nous les responsables des
problmes qui peuvent arriver au chargement, sur la route. On a toute la charge
sur nos paules. Et on doit rendre compte sans arrt, sans arrt. Le matriel sest
amlior mais au fur et mesure que le matriel samliore, les routes samliorent
et une autoroute souvre et on a une heure de moins pour faire la route. Tout a
428
2. Paul Tmoignages
cest calcul : les livraisons sont remontes dune heure. Et dans tous les transports,
pas seulement dans mon domaine.
On a plus de facilit, on a du matriel plus puissant, on va plus vite, on fait de
meilleures moyennes, mais on a moins de temps pour le faire. Et notamment depuis
quon est pay lheure. Parce que tant quon ntait pas pay lheure, a allait.
On pouvait prendre notre temps. Maintenant quon est pay lheure, faut en
plus expliquer pourquoi on demande tre pay.
Depuis les mouvements de 1996-1997 parce que dans les entreprises, tre
syndiqu cest trs mal vu et tout a. Et moi je pense que pour se dfendre il faut se
regrouper et de toute faon, on est plus nombreux dans une entreprise que la
direction. Donc on est plus forts. Cest nous qui faisons avancer la machine quand
mme. Donc on a mont un bureau, avec dlgu du personnel ds quon a eu
pass 50 employs, un dlgu du personnel, un dlgu syndical, CHSCT On
a tout fait en bonne et due forme mais le problme cest quon parle un gars et
son portefeuille. Donc chaque fois quon lui demande damliorer quelque chose,
c'est--dire mettre des chelles, des barres pour retenir les palettes enn plein de
matriels professionnels, je vais pas tout vous expliquer, du matriel dont on a
besoin pour faire convenablement notre travail et pas le faire avec des bouts de
papiers, nimporte comment et tout a, donc un minimum de trucs pour lui cela
reprsente de largent, donc une partie de son bnce qui sen va. Donc soit on a
des patrons qui sont brutaux et qui disent fais pas chier avec cela soit il y a des
patrons qui noient le poisson et qui disent oui, oui, on le fera, on le fera . Il y a
des trucs btes qui pourraient viter pas mal de problmes, comme des semi-plateaux,
il manque des ranches. Les ranches sont les poteaux placs de chaque ct pour
retenir la marchandise. On chargeait beaucoup de poutrelles longues, des charpentes
en acier qui sont assez hautes, eh bien ces poteaux-l servent retenir. Eh bien jai
un collgue qui a ni la jambe broye sous une poutre d1,3 tonne parce quil
manquait des poteaux. On signalait : Il manque des poteaux . On nous rpondait :
Oui, oui, on va les remplacer . Et les poteaux taient toujours absents. Et pour
des petits dtails comme a, il y a des gars qui et l lui, 1,3 tonne sur la jambe, il
a douill quand mme
Moi jen ai eu qui ne mont pas obligatoirement je nai pas pris des arrts de
travail chaque fois, des entorses, je me suis fait des chutes de la hauteur dun
semi sur le dos comme a en tirant la bche, le bout de celle quon a mis car il
manque la barre pour tirer la bche, on a accroch un bout de celle et le bout de
celle lche et on arrive larrire du semi et on tombe de tout son poids sur le
dos. Alors on a mal au dos. Moi jai un ostopathe attitr, donc rgulirement tous
les mois, jallais me faire remettre qui les vertbres, qui le coup. Rgulirement, a
sautait Et en plus faut toujours speeder, faut toujours se presser : donc au lieu
dutiliser les marches pour descendre du tracteur, on saute. Une fois, deux fois,
trois fois et aprs on commence avoir une petite douleur dans le bas du dos,
alors on va voir un ostopathe. Enn, moi personnellement, ctait ma solution. Il
y en a qui prennent des mdicaments. Mais on suse btement, car ce nest pas en
descendant deux trois marches quon perd du temps Mais on saute, on saute de
1 m, 1,5 m chaque fois quon descend du camion. a nit par faire beaucoup.
Quand on est jeune, a va. En vieillissant, cest l quon se rend compte quon nest
2. Paul
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pas inusable et que a ne se refait pas aprs. Une fois quon commence avoir
mal, avoir des vertbres qui sautent, il ny a pas moyen de revenir en arrire. Cela
ne peut aller quen saggravant.
Jai vu une personne qui soccupe des postures au travail, et il savre quon a la
plus mauvaise position possible pour la colonne vertbrale quand on est au volant,
assis comme cela, les fesses bien au fond du sige et les coudes sur le volant. Cest
dans cette position-l quon a le plus de poids je viens de lapprendre sur la
colonne vertbrale. En plus il y a les secousses du camion : on a beau avoir des
siges bien suspendus, a ne rsiste pas, le dos ne peut pas rsister car cest l quon
a le plus de poids sur la colonne vertbrale. Il sufrait de se redresser comme cela,
et l on aurait beaucoup moins de risques. Mais tout a on ne lapprend pas avec le
permis. On n'apprend pas grand-chose avec le permis dailleurs. Moi jai pass le
permis juste en auto-cole, maintenant il y a des examens qui sont obligatoires
pour se servir de son permis en tant que professionnel. Mais de mon temps, on
passait le permis et on y allait. On faisait son exprience sur le tas.
L, moi je me suis fait une raison. Je ne peux plus conduire de camions, je ne peux
plus faire de manutention. Il faut que je fasse quelque chose de tranquille. Et
quelque chose de tranquille quand on a travaill toute sa vie tout seul, se prendre
en main, tre responsable de son travail, faut trouver autre chose. Alors je suis en
stage de prorientation : alors on retourne lcole, on est jug, on est catalogu,
on est surveill, on est pi pour tre valu, pour voir ce que lon peut faire, pour
voir le niveau quon a : on retourne lcole ! On a de la chance, on est en France,
on vous laisse jamais tomber, mais par contre, faut quand mme se bouger car une
fois que vous tes inapte au travail que vous faisiez, vous tes mis au chmage,
vous tes chmeurs, vous ntes pas accident du travail, vous ntes pas malade,
vous tes chmeur ! Donc l il faut sassumer en tant que chmeur : il faut se
reformer, il faut faire autre chose. Alors moi, jai pas mal de trucs ct, jai pas
mal de ples dintrts, donc je vais essayer de me diriger vers un de mes ples
dintrts. Mon accident est arriv au bon moment : mon ls va bientt tre ind-
pendant, je vais tre tout seul. Je vais pouvoir recommencer ma vie quoi ! Faire autre
chose Je pensais tre la retraite dans huit ans, car chez nous on a la prretraite
55 ans, mais l il faudra que je travaille plus longtemps. Jai cotis pour rien
Avant de commencer tre reconnu invalide, faire les dossiers, cest des priodes
de six mois. Quand on est dans ma position, il faut tre trs patient : on a affaire
ladministration, des organismes qui ont des dates, et il y a du monde devant vous, il
y a des listes dattente donc il faut tre patient et trouver quelque chose faire en
attendant, car on na rien faire. Jadore bricoler, jadore faire de la mcanique et
l je suis trs trs restreint. Tout dpend du handicap quon a bien sr. Je ne peux pas
forcer, je ne peux travailler que de la main gauche [] et je ne suis pas gaucher.
Je nai plus les frais, je nai plus les primes, donc la paye prend une bonne claque,
car on a quand mme pas mal davantages quand on travaille et les repas sont
pays, pas besoin de chauffer la maison tout le temps. Enn, on a plein de trucs.
Eh bien, au niveau nancier, je me suis arrang. Comme jai divorc il y a quatre
cinq ans, jai vendu ma maison, jai un petit matelas, donc je suis un peu plus
serein que beaucoup de gens. Mais passer de la position de salari la position
daccident du travail On est encore assez bien protg dans notre pays, on
430
2. Paul Tmoignages
touche une paye peu prs normale, mais aprs quand on est licenci, on devient
chmeur et les problmes commencent. Pour linstant, je nen suis pas encore
rendu l
Jai t licenci, mais a sest bien goupill car je suis entr en stage dix jours aprs
mon licenciement. Je nai eu le temps de minscrire nulle part. Je savais que je
rentrais en stage de prorientation. Je suis pris par un autre organisme qui soccupe
des formations : comme je suis reconnu handicap par la Cotorep, en catgorie B
car maintenant il y a trois catgories : A, B, C, (C il faut avoir un ou deux membres
en moins, B cest assez large, cest parce que cest trs trs grave). Donc a va
pour linstant. Je suis en formation. Je suis pris en charge par des organismes. a
va, mais jai de la chance que cela soit un accident du travail.
Jai t reconnu accident du travail Il y a eu un constat de fait, avec tmoignages
sur les lieux o cela stait pass, et mention de la faon dont cela stait pass. La
CRAM ma mis tout de suite accident du travail Ctait sur les lieux de mon
travail.
Moi je fais beaucoup de bateau Me rapprocher de ma passion, trouver un boulot
dans ma passion, car maintenant le but ce nest pas de gagner de largent cest de
vivre ! [] Je ne me rendais pas compte mais jai bouff ma vie au travail ! En
moyenne, je faisais 230, 240 heures de travail par mois dans ma vie. Jai pass
beaucoup de temps au travail, en y prenant du plaisir. Je nai jamais rechign
aller travailler.
Jai pass deux mois et demi, trois mois sans pouvoir bouger, sans pouvoir dormir,
car la douleur tait perptuelle, javais un gros truc en ferraille qui me sortait du
bras, plant dans los. Mme quand je dormais je me faisais mal. Les calmants
quon vous donne cest pas a. En moyenne le plus puissant quils vous donnent, cela
vous endort une heure, une heure et quart. Je ne dormais pas, je passais mon temps
veill. Quest-ce quil y a faire dans ce genre de situation ? Rchir, rchir ! Je
me suis dit : Je ne vais pas me prendre la tte, je vais vivre un peu, et puis
voil ! . Je suis en France, comme je le dis toujours on est jamais laiss la rue.
Dans lentreprise o jtais pendant seize, dix-sept ans, on a eu le patron et le ls
du patron qui a cr lentreprise. Lui, il est parti la retraite il y a quatre ou cinq
ans. Ctait un patron assez cool, enn pas cool, il tait l pour gagner son argent,
sa vie, le mieux possible, toujours plus, mais il tait lcoute du chauffeur, il
voulait garder son staff. Quand les chauffeurs sen allaient pour aller ailleurs lui,
ce quil voulait ctait garder ses chauffeurs. Il a revendu la bote un gars qui
faisait du transport pour gagner de largent. Il aurait trs bien pu faire un levage
de bufs, ou bien nimporte quoi. Mais voil ctait le transport mme sil na
aucune raison dy tre. Lui, cest par la menace, par la force quil va vous faire
partir. Si jamais on va le voir en disant : Je nai pas de freins sur ma semi . Il y a
vingt-cinq ans que je roule, je sais ce que je dis, je sais rgler des freins. lheure
actuelle, on ne peut plus intervenir dessus en tant que chauffeur. Cest des rattra-
pages de jeux automatiques, et quand il ny a plus de freins, cest quil ny a plus
moyens de rgler. Avant, sur les vieux camions, il y avait toujours moyen de rgler,
de faire attaquer la ferraille, il y avait du frein. Je suis all le voir une fois, parce que
javais plus de freins ds que javais 25 tonnes, que je chauffais un peu les freins,
3. Maryline Guillard
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dans la circulation Chauffer les freins a signie que plus les tambours montent en
temprature moins cela freine. En chaleur, il ne freine plus. Et je me suis surpris
deux ou trois fois avoir besoin de freiner parce quune voiture avait oubli de
mettre son clignotant, des petits trucs comme a qui arrivent tout le temps sur la
route. Les freins ne rpondaient pas. Mon chef mavait dj chang la semi, mais je
savais que cela venait du tracteur
En rentrant je suis all voir mon chef et je lui ai un peu pris la tte. Ctait dangereux,
le matin je partais de bonne heure. Mon patron tait l, a entendu cela. a faisait
une demi-heure que jtais l, les freins taient refroidis, bien sr cela freinait, en
plus je ntais pas charg lourd, ctait froid, cela freinait. Il a t faire le tour de
lusine et ma carrment dit, : Ouais, a freine et tout, et de toute faon, si tu ne
veux pas partir, tu descends ton sac et tu rentres chez toi, et je verrai avec un autre.
Je nai pas de tracteur pour remplacer celui-l. Il fallait que la livraison se fasse,
donc on a t doucement et a sest fait. Et quand je suis rentr, il a dit : Tu vois
que a faisait, on pouvait le faire . Oui mais avec la trouille au ventre, avec des
crampes, avec la peur de tuer quelquun. Cest assez frquent les patrons qui
ragissent comme cela. Surtout maintenant. Avant, les botes de transport, ctait
des trucs de pre en ls, ctait familial. Le patron du transport tait dans le transport :
ctait pas sa vocation mais sa vie. Maintenant ce nest plus le cas Mon patron
ctait un ancien paysan. Il a vendu sa ferme, et puis il sest achet une bote de
transport, quil menait comme son btail !
3. Maryline Guillard
Directrice du service nergies, environnement et risque de Nantes Mtropole
Diplme de lINHP (Institut national de lhorticulture et du paysage), jai pendant
de nombreuses annes travaill pour la ville de Nantes ( lpoque 7 000 salaris),
au service espaces verts et environnement (SEVE), puis rejoint en 2001 la toute
nouvelle intercommunalit Nantes Mtropole, (2 500 salaris).
cette poque, ma carrire a pris un nouveau tournant, ax sur lenvironnement
et le dveloppement durable.
Ce nouveau tournant stait en fait amorc quelques annes auparavant, alors que
jtais adjointe au directeur des espaces verts de la ville de Nantes.
Nous ne parlions pas encore de dveloppement durable. Le SEVE, cest
450 personnes, trs fortement attaches leur mtier et aux valeurs de celui-ci,
dans un contexte en forte volution : plus question de dire, par exemple, comme
ctait le cas dans les annes 1970-1980, que chaque hectare despace vert nouvel-
lement cr ncessite un jardinier supplmentaire ; les moyens techniques et les
pratiques voluent, les budgets aussi : optimiser le temps de travail, rduire les
consommations deau et de produits phytosanitaires (utiliser des produits moins
polluants), autant de contraintes nouvelles qui ont eu des rpercussions directes
dans le travail quotidien des agents du SEVE. Le jardinier travaille lui-mme plus
directement avec lhabitant qui linterpelle frquemment Il y a plus de mauvaises
432
3. Maryline Guillard Tmoignages
herbes quavant, cest sale, vous faites mal votre travail et se trouve parfois
dmuni pour expliquer le sens de cette volution.
Un audit avec un psychologue, rencontr lors dune formation, est alors engag : il
joue le rle du candide en coutant les diffrentes catgories de personnel sur leur
perception du mtier et lavenir de ce mtier qui volue un peu malgr lui. Au
nal, les carts de perception sont importants : dcalages entre la direction et le
personnel, entre les niveaux hirarchiques (y compris au sein des cadres) et pour
les diffrents mtiers. La ncessit de rednir les objectifs fondamentaux du
service et de reconstruire un projet collectif partag est alors vidente : des groupes
de travail transversaux associant tous les niveaux hirarchiques et tous les mtiers,
du jardinier lagent de matrise, au gardien de square, au forgeron la secrtaire
ou au technicien. Cest autour des questions environnementales, sociales et cono-
miques que le projet se rvle tre un projet de dveloppement durable , alors
que lun des tout premiers Agendas 21 franais merge au sein de la ville de Nantes.
Ctait aussi une dcouverte pour moi, car ce qui relve dun concept plutt intel-
lectuel reprsente un vrai levier daction pdagogique pour le management et
redonne un sens nouveau laction de chacun, quelque niveau quil soit.
Lintercommunalit arrive ensuite en 2001, gnrant des bouleversements impor-
tants : un vrai challenge pour passer, aprs quelques mois de gestation, dun
fonctionnement communal un fonctionnement communautaire, tout en assurant
la continuit de service public.
Un challenge auquel jai eu envie de participer et jai dcid trs vite de changer
dorientation professionnelle pour apporter ma contribution la construction de
la mtropole durable , sur la proposition qui mest faite de prendre la direction
dune nouvelle mission environnement . Dans ma feuille de route, le dvelop-
pement durable et llaboration dun Agenda 21 communautaire.
Avec du recul, lAgenda 21 communautaire a sans doute t lun des premiers projets
transversaux qui a permis tous, lus et techniciens, de dpasser cette premire
phase dlicate de construction de lintercommunalit, avec tout ce quelle a suppos
de rednition des rgles, des projets auparavant communaux transfrs avec les
nouvelles comptences, pour un projet collectif dont le sens dpasse les enjeux de
pouvoirs locaux.
une tout autre chelle, et avec un portage politique fort, cest un peu la mme
logique que celle qui avait prvalu avec le service des espaces verts, en faisant appel
un regard extrieur pour animer des entretiens croiss : une dizaine de groupes
de rexion de quinze personnes, lus issus des communes, techniciens de Nantes
Mtropole, acteurs locaux (associatifs, conomiques, conseil de dveloppement).
Les regards ont t volontairement dcals en faisant travailler les participants
sur des domaines qui ntaient pas les leurs, comme par exemple un lu environne-
ment sur le dveloppement conomique. Une synthse de ces entretiens a permis
didentier des problmatiques de lagglomration pour lesquelles des actions ont
ensuite t proposes lors dun forum.
Au total 21 actions ont t retenues, aprs tri et hirarchisation par les participants
aux forums, sur la base dun systme de notation caractrisant la fois la pertinence
4. Franck Lavalloir
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Tmoignages
des actions en termes de dveloppement durable et leur degr durgence pour le
territoire ; sur les thmes environnementaux par exemple, la mise en uvre dun
plan climat pour rduire les missions de CO
2
sur la mtropole a t largement
plbiscite par lensemble des participants. Une mobilisation de plusieurs mois
value au total 650 personnes.
Pour mettre en uvre la dmarche, et au-del de la coordination densemble de celle-
ci, chaque action est pilote par un chef de projet en tandem avec un lu rfrent.
Lanimation territoriale est aussi une particularit de lAgenda 21 communautaire,
grce au rseau des Agendas 21 des communes, qui permet de mettre en commun
les rexions tout en respectant le niveau davancement des diffrentes communes
et crant une vraie dynamique territoriale.
ce stade, le dveloppement durable a pris corps progressivement dans lagglom-
ration. La dmarche elle-mme, qui a ouvert un dbat nouveau et des rencontres
dacteurs indites, est aussi importante que le programme dactions : les lus ne sy
sont pas tromps et en reconnaissent lintrt en la transposant dans leur propre
commune.
Elle doit tre soutenue dans le temps pour que les principes du dveloppement
durable imprgnent, Nantes Mtropole et plus largement sur le territoire de lagglo-
mration, chaque politique publique, chaque projet, chaque agent dans ses activits
professionnelles.
Aujourdhui lorganisation institutionnelle sadapte et fait voluer la structuration
des services avec notamment le regroupement des thmatiques environnement,
nergie et risques (risques et pollutions, nergies, biodiversit et cours deau) au sein
dune mme direction : un nouveau challenge personnel pour que cette direction,
autour dun projet collectif, soit lartisan de l comtropole .
4. Franck Lavalloir
Ancien directeur dusine Saunier Duval Nantes (650 personnes), directeur industriel
du groupe Valiant
m La responsabilit globale
Quest-ce quon appelle, nous, la responsabilit globale ? Ce nest rien dautre que
le dveloppement durable quon a voulu renommer, car aujourdhui ce quon peut
en voir dans les mdias est souvent restreint la seule partie cologique. Or on a
voulu revenir sur le spectre global de la responsabilit Lcologie est un point
important, mais la responsabilit sociale est surtout lenjeu conomique le sont
galement.
Pour nous, ce nest pas une dmarche philanthropique ; ce nest pas non plus une
rponse une mode que lon peut parfois constater dans certaines entreprises. Au
moment o on a lanc cela, ce ntait pas la mode du tout. Cest vraiment une
dmarche dentreprise industrielle qui a pour vocation se dvelopper, gagner de
largent. Cest ce quon essaie de faire. En revanche, on essaie de le faire diffremment
et de faon durable. La logique de responsabilit globale est l pour a.
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4. Franck Lavalloir Tmoignages
m La dmarche QSE : un engagement pour une responsabilit globale
Comment a-t-on articul notre politique ? Parce que a ne suft pas de dcrter
une politique de responsabilit globale, il faut la faire vivre, il faut sassurer quelle
est partage par tout un chacun. Nous on a dcid dy aller en 2006 en crant un
projet trs structurant un peu une pine dorsale qui nous permet de nous
forcer un petit peu modier nos habitudes, parce que la responsabilit globale ce
nest rien dautre que cela : changer des habitudes que lon peut avoir aujourdhui
en dautres habitudes qui entranent des comportements plus vertueux. Et donc
on a dcid de se lancer dans le QSE.
m Normalisations et initiatives individuelles : le QSE
Le QSE cest un label de certication, qualit scurit environnement, autrement
dit ce sont les trois certicats : ISO 9001 pour la qualit, ISO 14001 pour lenviron-
nement et lOHSAS 18001 pour la scurit. Et en plus, on sest mis le challenge,
lanne dernire, de vouloir lavoir sous un mode intgr, car cest a qui pouvait
nous servir pour notre dmarche de responsabilit globale. Je ne fais pas un jour de
la qualit, le lendemain de lenvironnement, le troisime jour de la scurit. Non,
quand je fais lun obligatoirement je fais les deux autres de faon intgre. Alors le
gros plus de cette dmarche et de ce label quon a eu en octobre lanne dernire
cest que a nous force par le caractre normatif avancer et changer les habitudes.
En revanche, cest un carcan qui laisse peu de place des implications individuelles
du personnel. Cest pour a quen parallle de cette dmarche structurante on a faci-
lit et favoris linitiative de petits projets souvent issus des suggestions des salaris.
m La gestion de leau
Sur la partie ressources , lide tait : optimisons la consommation de ressources
que lon peut avoir dans lentreprise. a sest fait au travers de campagnes de sensi-
bilisation, de type plans quon a appel plans antigaspi . a sest traduit par une
diminution de la consommation deau de prs de 20 %. On a mis en place un
vaporateur, une grosse bote par laquelle on fait passer toute leau issue des
process de lentreprise, et au lieu de la traiter et de lenvoyer lextrieur du site, on
va la nettoyer et la rinjecter dans le circuit. Donc l, cest vraiment un pari sur
lavenir : aujourdhui on a investi un demi-million deuros dans un vaporateur,
on va dire que la rentabilit de ce projet par rapport lconomie quon peut
gnrer sur les conomies deau cest un projet qui est rentable quinze ans. Projet
rentable quinze ans si on ne regarde que lconomique , il ny a pas dintrt
vident. En revanche cest un pari sur lavenir. Cest se dire que dans cinq ou six
ans, on ne sait pas du tout combien vaudra le mtre cube deau. Et quand on
coute ce qui peut se dire sur la rarfaction de la ressource eau , eh bien on a
tout intrt aller vers ce genre de solution, mme si conomiquement on ne va
pas y retrouver son d tout de suite. Dans le mme ordre dide nous avons rduit
de 16 % la consommation de papier, rduit nos emballages et supprim au passage
lutilisation du polystyrne tout en rduisant ainsi les problmes dvacuation des
dchets pour les installateurs. On a investi dans un nouveau rfectoire construit
dans les principes de la haute qualit environnementale : plus cologique, plus
conomique en cot de fonctionnement et plus convivial.
4. Franck Lavalloir
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Tmoignages
m Ramener lhumain au centre de la problmatique
On a constat que notre usine avait chang par rapport lusine quon pouvait
connatre il y a cinq ans ou six ans. Tous les travaux qui avaient t commencs la
n des annes 1990 avec un projet que nous avions appel concorde visent
ramener lhumain au centre de la problmatique en sintressant son poste de
travail et en sintressant son environnement de travail gnral : comment
amliore-t-on cet ensemble ? On sintresse loutil de travail des individus en
permanence, en sassurant quon ne va pas blesser les gens avec les process quils
vont utiliser. Mais au-del de cela et a on en tire une grosse ert chez Saunier
Duval , on va dans laccompagnement des Hommes avec un grand H quelle que
soit leur condition. Cest--dire quon peut tre handicap, quon peut avoir des
restrictions physiques ou mentales, quon peut tre vieux. Le fait de se pencher sur
la solution ergonomique permettant davoir un poste adapt aux gens quelles que
soient leurs restrictions, a aussi cest une grande ert car les gens vont jusquau
bout. On a nouveau depuis trois ou quatre ans des gens qui partent en retraite
lge normal et dont on avait lhabitude de se sparer un peu trop tt auparavant
avec les logiques des annes 1990 un peu trop orientes sur le purement conomique.
Aujourdhui a permet un accompagnement beaucoup plus positif. Larrive des
plus jeunes dorigine ethnique ou dge ou de prol compltement diffrents se fait
plus en douceur, car ils ont la possibilit de ctoyer les plus anciens et dapprendre
avant que ces derniers aillent la pche, aillent faire ce quils ont envie de faire,
aillent savourer leur retraite.
m Performance conomique et sociale
Si on doit vraiment illustrer de faon je dirais extrmement pratique lapport
dune politique de responsabilit globale, il faut insister sur le fait que ce nest pas
une dmarche philanthropique, cest avant tout un projet dentreprise qui doit
amener cette entreprise tre performante conomiquement dans la dure. Alors
pour a je vais vous parler de la dernire ne de la gamme Saunier Duval, le
produit Smia. Smia est une chaudire de conception et de fabrication nantaise,
et la particularit de Smia cest que cest le produit le moins cher du groupe. La
dcision a t de le produire non pas sur un pays low cost mais de le produire
Nantes. Smia cest un produit qui offre le mme niveau de confort que ceux que
lon peut rencontrer aujourdhui sur nos produits cur de gamme, on conserve
bien la logique conomique derrire : cest le produit le moins cher avec le mme
niveau de performance.
m valuer les difficults ds la conception
En revanche, on a innov dans le dveloppement du produit car dsormais tout
nouveau produit dvelopp obtient une note ergonomique et une note dco-
conception. Cest--dire que dans toute la phase de dveloppement du produit qui
va durer de douze dix-huit mois, un ergonome valuera ltat du produit tout au
long de son dveloppement. Cest lui qui va coter chacun des postes dassemblage
ou de conception, en disant L il faut amliorer, a cest bien , et valider en n
de course quand on lance le produit. On a un produit qui est acceptable pour
lhomme ou la femme qui va travailler dessus. Aujourdhui, quand on fait un
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4. Franck Lavalloir Tmoignages
comparatif entre nos plus anciens produits et Smia, on constate une amlioration
trs nette. On classie les postes en quatre catgories : on a le poste vert quon peut
coner nimporte quelle personne quelle que soit sa restriction, les postes jaunes
qui sont dits postes normaux , des postes rouges quon ne peut pas coner
tout le monde o il faut un minimum de prrequis, et les postes noirs qui sont les
postes dits non acceptables , on refuse de lancer un produit si on a une classi-
cation ergonomique noire dans la cotation du produit. a cest le premier aspect.
m Une rentabilit dans le long terme
La ligne dassemblage de Smia cote 30 % plus cher que les lignes que lon pouvait
avoir auparavant. Mais les 30 % que jinvestis dans ma ligne, cest justement pour
faire ce plus et de dire que dans trois ou quatre ans les hommes qui assembleront le
produit Smia ce seront les mmes quaujourdhui. Si je ne fais pas cet effort-l,
dans trois ou quatre ans les personnes que je vais retrouver sur ma ligne dassemblage
ne seront pas les mmes, car ils se seront abm les articulations, et le fait de ne pas
avoir rchi lergonomie aura gnr des TMS (cf. chapitre 4). Qui dit gnration
de TMS dit gnration dabsentisme, dit gnration de maladies professionnelles.
Personne na envie de gnrer des maladies professionnelles dans son personnel.
Pour une entreprise qui est peu scrupuleuse de ses Hommes, avec un grand H, le
plus gnant cest moins la gnration de la maladie professionnelle que les cots
qui y sont attachs. Et l encore une fois, on fait tourner un cycle : non seulement
jai rpondu un objectif altruiste en disant Je ne veux pas nuire aux hommes au
sens large , mais en plus jamliore ma rentabilit dans le long terme. Donc ce
genre de dmarche ne peut tre que vertueuse.
m Impliquer lactionnaire
La difcult de ce genre de dmarche, cest de faire en sorte que lactionnaire
comprenne ce que vous lui dites. Vous dites : Cher actionnaire, je comprends
votre volont de rentabilit court terme, je me dois de garantir un certain niveau
de rsultat, cest--dire que je ne fais pas nimporte quoi, je ninvestis pas tout va,
nimporte comment et dans tous les sens, non ! Je vais venir cibler ce que je mets
en route. Cela veut dire quil faut que jai un plan de droulement de ma dmarche :
je vais aller vers ce qui rapporte le plus en premier, puis aller vers des solutions qui
conomiquement me paieront galement plus long terme. Lactionnaire comprend
aussi quil aura les bnces des dmarches que je lance aujourdhui dans quatre
ou dans cinq ans,
m Le dfi de mettre en place une dmarche QSE
Cette dmarche, cest une pure initiative de lquipe de direction nantaise qui
tait, si jose dire, un peu cble avec cette sensibilit-l. Mais on la faite en
toute transparence avec le groupe. On a immdiatement averti le groupe de notre
volont, de ce que cela voulait dire et quil fallait dpenser un peu dargent pour le
faire. Et ce que je vous disais prcdemment cest quon a la chance davoir un
environnement favorable, dj un groupe qui se porte bien. Je pense quil est
aujourdhui utopique de sengager dans une dmarche de responsabilit globale
dans un groupe qui a des difcults conomiques et desprer trouver un actionnaire
attentif justement au bien-tre du personnel du groupe, donc ces deux lments
5. Frdric Herran
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Tmoignages
runis font quon nous a dit Allez-y ! Aujourdhui effectivement on est plutt
dans la logique dessaimage, cest--dire que a a pris un an, a a cr une nouvelle
dynamique, a nous a permis de nous imposer de nouveaux ds. Le d du QSE,
quand on regarde lanne 2006, on sest dit en fvrier quon allait faire le QSE en
octobre, que ctait juste quelques papiers remplir. On a trs vite dchant. On
sest fait aider par une socit dont cest le mtier, qui nous avait dit que ctait
plus que des papiers remplir. On sest rendu compte que changer les habitudes a
ne se rduit pas remplir un papier. Il faut pratiquement tous les jours tre exem-
plaire dans ce que lon fait et ce que lon a dcid de faire, donc cest un peu plus
difcile que a. Mais en tout cas, quand on arrive au bout, on a lextrme satisfaction
de la russite : on pensait franchir une colline, on a franchi le Mont-Blanc. Ensuite,
on a la possibilit de montrer lactionnaire que ce quon lui avait promis cest ralis.
Tout cela sinscrit dans une logique o on va vers le haut. On y va certes petits
pas, mais on progresse. Donc aujourdhui on est plus dans la logique dessaimage
vers des sites anglais ou slovaques qui viennent voir un peu ce que lon fait ; et qui
sont positivement impressionns par les rsultats que cela apporte.
m Culture et management : les visions des autres directeurs dusines
Quand jai prsent notre dmarche lensemble des autres directeurs dusines du
groupe, ils ont tous t intresss, a cest le ct positif. Simplement, ils nont pas
tous regard la mme chose. Les collgues allemands nont pas du tout t impres-
sionns parce quon a pu faire en matire denvironnement et de scurit. Cultu-
rellement, pour un Allemand, cela va de soi, cest une vidence. Donc pour lui lintrt
davoir une certication QSE pour pouvoir faire changer les habitudes parat un
petit peu rigolo . En revanche de voir toute la logique, lengouement social et
les petits plus quon peut faire pour amliorer les conditions de travail de tout un
chacun, a leur est apparu comme quelque chose de plutt positif. Je vais forcer un
peu le trait mais on va dire que ct allemand, on est plutt procdure et lhomme
passe un peu au second plan. On le met dans de bonnes conditions de scurit,
mais son bien-tre, le ct un peu motionnel que nous semi-Latins avons, est
moins pris en compte. Chacun est venu y trouver les petites choses o il voit quil
a progresser. Ensuite, il est vident que sans la conviction du management
lorigine cela ne peut pas marcher. Il faut une conviction vraie, et ensuite il faut
ladapter lentreprise. Car dune entreprise une autre, on va le mettre en uvre
diffremment. Comme tout repose sur les hommes, il faut dj avoir bien en tte
limage de son entreprise et des problmatiques que se posent les hommes qui la
composent, pour savoir comment on amne lentreprise dans cette logique vertueuse.
5. Frdric Herran
Responsable environnement et scurit Boehringer-ingelheim Labso Chimie et
responsable daudit QSE AFNOR Certication
Vous intervenez rgulirement, en tant quauditeur, dans diffrentes entre-
prises qui ont mis en place des systmes de management QSE. Ces outils de
management vous paraissent-ils efcaces ?
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5. Frdric Herran Tmoignages
Effectivement dans la plupart des organismes que jaudite, je peux dire que ces
systmes de management sont clairement des outils damlioration.
En suivant les entreprises pendant trois ans, nous pouvons voir lvolution souvent
consquente de la performance QSE.
Il faut noter nanmoins des disparits importantes du fait que les organismes
dmarrent leur systme de management des niveaux de performance trs diffrents,
dans tous les cas la notion damlioration est bien prsente mais la dynamique
damlioration et les objectifs poursuivis peuvent tre de niveaux diffrents.
Ainsi certains organismes travailleront au dpart presque exclusivement sur de la mise
niveau rglementaire alors que dautres seront dj dans la recherche de lexcellence.
Aprs quelques annes de fonctionnement, ces systmes sont-ils toujours
oprationnels et apportent-ils toujours de lamlioration ?
Dans la plupart des cas ces systmes demeurent efcaces, deux types de difcults
peuvent nanmoins apparatre.
Le premier problme que lon peut rencontrer dans le temps est souvent li des
problmes de ressources, dans certains cas les systmes sont mis en place avec laide
de moyens humains complmentaires ponctuels (stagiaires, intrimaires) mais les
structures en place restent insufsantes pour maintenir correctement les systmes
et leurs impulser le dynamisme ncessaire.
Lautre difcult est lie la notion damlioration continue, en effet certains
organismes ayant un trs bon niveau de performance notamment dans le domaine
environnemental, peuvent avoir des difcults trouver encore des pistes damlio-
ration dont le rapport entre la composante conomique et cologique est acceptable.
Ressentez-vous dans les divers organismes, la volont daller vers un systme
de management global QSE ?
Assurment, les organismes qui ont pour beaucoup dbuts chronologiquement
par la mise en place dun systme de management de la qualit ont naturellement
cherch utiliser ce modle de management pour matriser leurs impacts environ-
nementaux travers la norme ISO 14001 qui a vu le jour en 1996.
Puis les organismes sont rests dans lattente dun rfrentiel permettant de manager
galement la sant et la scurit, ce fut chose faite en 1999 avec la parution de
lOHSAS 18001.
On saperoit au l des annes que les organismes cherchent harmoniser de plus en
plus leurs systmes an de faire du management global. Ce besoin dharmonisation
ou dintgration des systmes doit senvisager comme un moyen de simplication
du management et de facilitation du pilotage.
Pour les organismes qui aujourdhui ont atteint ce niveau de maturit, ltape
suivante soriente vers le dveloppement durable.
6. Galle Henault
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Tmoignages
6. Galle Henault
Chef de projets et consultante en matrise des risques
Vous avez mis en place une dmarche QSE dans un tablissement public,
aujourdhui certi. Existe-t-il des spcicits mettre en place un systme
de management dans un tablissement non industriel ?
Jai effectivement contribu en 2005, en tant que responsable scurit et environ-
nement, la certication dune cole dingnieur, qui a une activit denseignement,
de recherche et de transfert de technologie en chimie et physique. Je pense que lune
des spcicits fondamentales rside dans une culture du risque et du management
diffrente des tablissements privs. La notion dengagement de la Direction a
vraiment pris tout son sens, car il a fallu amliorer ou mettre en place des pratiques
qui diffraient des manires de travailler existantes. Par exemple dans les activits
de recherche, la notion dexprimental est naturellement associe une prise de
risques qui semble normale aux utilisateurs. La prvention na pas toujours t
simple, cela dveloppe le sens de la communication, et lappui du Directeur a t
fondamental.
De plus, je suis persuade quune entreprise en France, qui a rgulirement faire
des autorits de tutelle ou administration sur ces thmes HSE, est de fait en
avance sur ces pratiques. Ce qui est tout fait dommageable dans un tablissement
denseignement ou une universit qui a vocation former des jeunes diplms qui
seront confronts la prvention dans les entreprises ensuite. Quel meilleur moyen
donc que de travailler la prvention des risques en amont, ds la formation ?
En tant que consultant, quelles sont les attentes et aides recherchs par les
industriels sur les thmes HSE ?
Jidentierai deux grands types de besoins ; un premier besoin dassistance fort relatif
la prise en compte des volutions rglementaires, pas seulement pour identier
les textes applicables, mais aussi pour les aider dcliner dans leur organisation des
exigences nouvelles parfois complexes grer. Le contexte rglementaire est trs
prsent dans les entreprises qui ont souvent besoin daccompagnement et dchanger
avec dautres industriels. Ensuite concernant les systmes de management, je
dirai que les organismes qui ont mis en place des systmes de management QSE
aujourdhui certis, se doivent dtre inventifs pour tre en amlioration continue.
On voit apparatre des demandes relatives la mise en place de nouveaux outils,
de proccupations sur les thmes qui ntaient pas prioritaires au dmarrage des
systmes. Par exemple les missions de gaz effets de serre ou la matrise de lnergie
travers des bilans carbone, les plans de dplacement entreprises ; les achats
responsables ; lamlioration de la communication environnementale ou scurit,
valorisation des dchets la source Cela bien entendu toujours adoss aux thmes
toujours prsents de lenvironnement et de la matrise des risques : gestion de leau,
des sols pollus, des dchets
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7. Jean-Marc Gey Tmoignages
Ressentez-vous une volont de vos donneurs dordre daller au-del des systmes
normatifs ?
Dans certains cas, effectivement, des donneurs dordre qui ont un systme de
management qui vit depuis quelques annes, ou bien dans certains cas o lactivit
de lorganisme a peu dimpacts environnementaux. Dans ces cas-l, les systmes de
management normatifs sont une premire tape ncessaire pour asseoir une orga-
nisation, qui ensuite cherche souvrir des thmes plus larges. Par exemple, en
quoi un systme de management aide intgrer la gestion des parties prenantes dun
site industriel (ancrage local, socital), penser ses dplacements professionnels
en termes dimpact dmissions de gaz effet de serre et de polluants, mais galement
en termes de scurit des collaborateurs, de choix de modes de transport en privilgiant
lancrage dans la vie locale
Des thmes qui rejoignent des thmes sociaux, conomiques bref, ouvrir son
systme de management QSE dautres proccupations.
7. Jean-Marc Gey
Ingnieur CRAMA
M. Gey, en tant quingnieur conseil la CRAM (Caisse rgionale dassurance-
maladie) dAquitaine, quelle est la position de votre institution sur les systmes
de management de la prvention des risques professionnels ?
Le dveloppement des systmes de management de la sant et de la scurit au
travail en France est un vnement rcent de moins de 10 ans. Aussi notre institution
(qui fait partie de la scurit sociale), qui ntait pas lorigine dune promotion gn-
ralise de ce type de dmarche, sest trouve confronte une dmarche nouvelle.
Elle a d sinterroger sur son bien fond pour la prvention des risques professionnels
(accidents du travail et maladies professionnelles) au-del dun simple effet de mode.
Il a donc fallu sorganiser et pour cela crer un groupe de travail oprationnel
national regroupant des comptences de la CNAMTS, de lINRS, des CRAM de
diverses rgions. Ce groupe de travail sest livr des investigations au niveau des
principes et au niveau des pratiques dans les entreprises sur le territoire franais. Elles
ont permis non seulement dclaircir notre position mais galement de faire des
apports fondamentaux qui sont repris largement aujourdhui aussi bien au niveau
de la dmarche que des outils.
Aujourdhui notre institution assure largement la promotion de ce type de dmarche.
On peut se reporter au site INRS (www.inrs.fr) ou lire des brochures INRS sur le
sujet (ED 936, ED 4173 notamment). Toutefois cette dmarche restant un outil
au service de la prvention doit rester matrise. Une des premires conditions
pour assurer cette matrise et viter des drives prjudiciables la prvention, cest
de respecter des valeurs essentielles. Trois valeurs ont notamment t identies :
1. Le respect de la personne.
2. La transparence.
3. Le dialogue social.
7. Jean-Marc Gey
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Tmoignages
Il faut en effet avoir une thique du changement qui respecte la personne et viter
que dautres enjeux comme la recherche dun retour nancier sur les efforts raliss
ou la recherche mdiatique dune bonne image viennent lencontre
Il faut galement assurer la transparence et lexemplarit travers des actes en
cohrence avec les principes afchs, prendre en compte la ralit des situations de
travail en allant au plus prt du terrain sans se limiter aux lments prescrits et en
communicant largement aussi bien en interne quen externe sur les vnements
relatifs au domaine sant et scurit au travail.
Enn, cette dmarche pour tre efcace ne doit pas tre simplement impose mais
construite en collaboration avec les partenaires sociaux et leurs reprsentants.
En plus de ces trois valeurs, il faut sappuyer sur les principes fondamentaux de la
prvention comme ceux rappels dans la loi du 31-12-1991 (entre autres, prfrer
la protection collective la protection individuelle) et sur des bonnes pratiques,
notamment agir le plus en amont possible en intgrant la prvention ds la
conception, que ce soit pour un local ou pour un poste de travail.
Plus que le choix dun rfrentiel, cest sur les pratiques et le respect de ces principes
que nous jugerons de la pertinence du systme.
La dmarche est encore trop rcente pour que nous puissions avoir des statistiques
en termes de rgressions de laccidentologie et de la maladie, nanmoins, notre
exprience et notre contact permanent sur le terrain nous laisse penser quen
respectant ces principes les rsultats seront l.
Avez-vous des outils proposer dans ce domaine ?
Oui, je vais vous donner deux exemples :
Notre institution a labor un outil de diagnostic de la situation de lentreprise en
matire de gestion de la prvention des risques professionnels, appel GPS ,
sous forme dune grille de questionnement et de cotation sur vingt thmes
permettant de se situer et de voir la marge de progrs qui reste acqurir. Cet outil
est disponible sur le site internet INRS et tlchargeable ; Chaque entreprise peut
lutiliser sous forme dauto diagnostic ou faire faire le diagnostic par un organisme
extrieur.
Nous avons galement labor des guides sur les indicateurs. En matire de sant
et scurit au travail, on se limite souvent relever les statistiques accidents du
travail et maladies professionnelles. Il faut aller au-del et nous proposons (documents
INRS ED 6013 et 6014) une mthode pour construire des indicateurs (notamment
pro-actifs) pour atteindre les objectifs dans ce domaine.
Sur la certication, quelle est la position ?
La position ofcielle ce jour est que la recherche dune certication dun systme
de management de la sant et de la scurit au travail est une dcision qui ressort
du choix de lentreprise.
On constate sur le terrain que la certication peut tre considre comme une
ncessit des ns conomiques, obtenir des contrats par exemple, ou comme un
aiguillon ncessaire pour motiver lavancement de la dmarche comme lest souvent
un regard extrieur sur nos actions.
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8. Frdrique Michaud Tmoignages
La certication nest pas une garantie anti-accidents et ne supprime pas certaines
disparits dans la qualit des systmes mis en place. Bien que thoriquement contrls
par un organisme daccrditation (le COFRAC), les organismes certicateurs nont
pas tous le mme niveau dexigences et la relation conomique qui existe entre eux
et lentreprise peut limiter la pertinence et lexhaustivit des constats.
Par contre, la certication donne une visibilit externe qui peut tre protable la
fois lentreprise et ses parties intresses.
Comment personnellement voyez-vous lavenir de ces systmes ?
Personnellement, je dplore un certain manque de lisibilit pour le public non
averti li la profusion de rfrentiels, profusion due notamment labsence de
reconnaissance internationale dun systme, mme si certains (ILO OSH 2001 et
OHSAS 18 001 notamment) semblent percer.
Par contre, comme il est souhait en gnral par tous les protagonistes, ces systmes
sont dj et seront de plus en plus amens sintgrer dans la gestion globale du
chef dentreprise linstar des domaines de la qualit, de la scurit, de lenviron-
nement et ils participent par leur dimension sociale la construction dune dmarche
de dveloppement durable dans lentreprise.
8. Frdrique Michaud
Responsable environnement, sant et dveloppement durable TIGF
Quels sont, selon vous, les aspects ne pas sous-estimer pour la russite de la
mise en place dun systme de management dans un groupe comme le vtre ?
En soi, le systme de management nest pas un objet complexe, et incomprhensible.
Bien au contraire, on utilise des SM, dans notre vie de tous les jours, sans le savoir,
sans la rigueur ncessaire, au cas par cas, mais la dmarche nous est connue. Par
contre lapplication rigoureuse et systmatique sur le lieu de travail semble un
passage beaucoup plus difcile. Cest pourquoi le message dlivr au personnel
doit prendre en compte ds le dbut leurs attentes, : mettre en place un projet de
SM doit tre participatif pour que chacun en voit les bnces au quotidien dans
lentreprise. La richesse humaine de lentreprise peut et doit tre un formidable
moteur pour la mise en place de ces systmes de management.
Quels sont les piges viter ?
Mettre en place un systme de management trop bureaucratique , trop loign
des proccupations du personnel de terrain, sans appropriation par le personnel.
Cela ne restera alors quune faade et natteindra pas le but nal. Car le but nal
ne doit pas tre la certication, mais le management des risques de lentreprise
dans une dmarche de progrs.
De plus la mise en place dun SM va changer les habitudes du personnel. Il sagira
alors de ne pas oublier un paramtre important qui est le comportement humain.
Enn, un autre cueil est de donner limpression dempiler plusieurs systmes
de management. en effet, on ne peut pas en une seule fois prendre toutes les thma-
8. Frdrique Michaud
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Tmoignages
tiques en compte, il faudra le faire progressivement. Cependant la diffusion de
message uniquement Qualit, puis uniquement Environnement, puis uniquement
Scurit est prjudiciable la cohrence globale du management de lentreprise.
La cl du succs est davoir un discours global, et de sappuyer chaque fois sur les
outils dj mis en place par les SM prcdents De mme lorsque les porteurs de
projets Q, S et E sont diffrents, il sera important quils aient eux-mmes une bonne
connaissance des autres systmes.
Quelles valeurs et convictions doivent porter les responsables dirigeants ?
Lappropriation par tous du SM sera dautant plus facilite que le projet sera port
de faon volontaire par la direction gnrale et par toutes les autres directions de
lentreprise.
Cela est certes plus facile quand cela correspond des valeurs et des convictions
propres aux dirigeants et ceux qui sont les porteurs des projets.
Et les salaris ?
Comme on le signalait on va agir sur les comportements humains. De manire
gnrale, si la culture de ces thmes est apporte ds lenseignement scolaire, elle
pourra ensuite tre relaye plus efcacement en entreprise
Diriez-vous quun systme de management efcace est un pralable ncessaire
pour quune entreprise volue vers du dveloppement durable ?
Des actions de dveloppement durable peuvent tre menes de faon ponctuelle
dans une entreprise, mais selon moi, le dveloppement durable correspond un
largissement des risques et des enjeux dun SMQSE. Il sagit de prendre en compte
dautres thmatiques (on y intgre le socital, le social), et dautres primtres
spatiotemporels Aussi avoir dj un systme de management en place est un
pralable indispensable qui permettra davoir un systme de management global
au service du dveloppement durable de lentreprise et de ses parties prenantes.
Et, avant toute action ponctuelle, on retrouvera lide de faire un diagnostic (par
exemple SD21 000) pour savoir se situer, et pour tre en mesure de dnir alors, des
objectifs long terme.
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ABRVIATIONS
AMDEC : Analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit
APD : Analyse prliminaire des dangers
APR : Analyse prliminaire des risques
ASN : Autorit de sret nuclaire
ATEX : Atmosphre explosive
BEA : Bureau enqutes accidents
BIRMTG : Bureau interdpartemental des remontes mcaniques et des transports
guids
BLEVE : Boiling liquid expanding vapour explosion
CLIC : Comits locaux dinformation et de concertation sur les risques
DDAE : Dossier de demande dautorisation dexploiter
DDS : Dossier de dnition de la scurit
DICRIM : Document dinformation communal sur les risques majeurs
DPS : Dossier prliminaire de scurit
DRIRE : Direction rgionale de lindustrie, de la recherche et de lenvironnement
DS : Dossier de scurit
ED : tude de(s) dangers
EIPS : lment important pour la scurit
EOQA : Expert et organisme quali agr
EPS : tude probabiliste de sret
EPSF : tablissement public de scurit ferroviaire
FDMS : Fiabilit, disponibilit, maintenabilit et scurit
GAMAB : Globalement au moins aussi bon
GAME : Globalement au moins quivalent
HAZOP : Hazard and operability study
ICPE : Installation classe pour la protection de lenvironnement
INB : Installations nuclaires de base
MADS : Mthodologie danalyse de dysfonctionnement des systmes
MEM : Mortalit endogne minimale
MMR : Mesure de matrise des risques
MOSAR : Mthode organise systmique danalyse de risques
POI : Plan dopration interne
PPI : Plan particulier dintervention
446
Abrviations
PPRT : Plan de prvention des risques technologiques
QRA : Quantitative risk assessment
REx : Retour dexprience
RFS : Rgles fondamentales de sret
RPS : Rapport prliminaire de sret
RS : Rapport de sret
SIL : Safety integrity level
SIST : Scurit des infrastructures et des systmes de transport
STPG : Scurit des transports publics guids
STRMTG : Service technique des remonts mcaniques et des transports guids
TMD : Transport de marchandises dangereuses
TMMD : Transport et manutention des marchandises dangereuses
HSE : hygine scurit environnement
HSEQ : hygine scurit environnement qualit
QSE : qualit scurit environnement
SM : systme de management
SSE : sant-scurit-environnement
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QUELQUES DFINITIONS
AUTOUR DU RISQUE
m Scurit
Situation dans laquelle quelquun, quelque chose nest expos aucun danger
(Petit Larousse 2008).
Capacit dune installation rsister aux actes de malveillance (pour la SNCF
on utilisera le mot de sret).
Capacit dune installation ne pas causer de dommages lhomme et lenvi-
ronnement (pour EDF on utilisera le mot sret).
1
[psychologie] Besoin qui, satisfait, provoque un sentiment particulier de qui-
tude. Ce besoin est fondamental, mais les moyens de satisfaire divers suivant les
individus, les situations, les poques et les cultures. Ce sentiment dcoule de la
certitude quprouve lindividu quaucune menace ne pse sur ce quoi il tient :
la vie, ses besoins essentiels, matriels, affectifs, intellectuels, spirituels Senti-
ment souvent irrationnel et trs individuel pour lequel entrent en ligne de compte
la personnalit de lindividu, son exprience, son ducation, la situation dans
laquelle il se trouve, son degr dinformation. Tel se sentira en scurit bien
quobjectivement en danger, tel autre sera anxieux sans raison apparente .
1
[sociologie] Notion qui ne se prcise pas en sappliquant la collectivit mais
prend de plus en plus dimportance. Lafrmation du besoin grandissant de scu-
rit des populations nest pas vrie. Comment la mesurer ? Quels indicateurs
retenir et comment comparer des poques ? Ny a-t-il pas surtout diversication et
modication des menaces (chmage, nuclaire, accidents, agressions, pollutions)
et difcults dadaptation dans une priode de changement rapide
m Management
Daprs la norme ISO 9001 activits coordonnes pour orienter et contrler un
organisme ; le terme management ne convient pas pour dsigner des personnes
selon la norme. Dans le lexique des sciences sociales (d. Dalloz) ensemble
dactivits coordonnes en fonction de principes et de mthodes rationnelles
sinon scientique, ayant pour but de conduire lentreprise, une administration,
un service de la faon la plus approprie ses objectifs Acadmie franaise
(1969) ; selon les deux sources on suggre dutiliser les termes dirigeants, chef
de service, chefs dentreprise plutt que management moins prcis quand il
sagit des personnes.
1. Dnition issue du Lexique des sciences sociales, Madeleine Gravitz, Dalloz, 2004.
448
Quelques dfinitions
autour du risque
m Risque
Anthony Giddens
1
revient ltymologie latine du terme resecum , ce qui
coupe o le risque correspond tout vnement dommageable susceptible de
modier un tat de choses (Giddens cit par Smout 2002). En dautres termes,
dans un contexte dentreprise (pouvant tre une collectivit ou une industrie),
le risque pourra tre dni comme lensemble des facteurs qui pourraient
affecter latteinte des objectifs dune organisation court, moyen ou long terme
(cf. chapitre 1).
Effect of uncertainty on objectives ISO 31000 guide 73 risk management
vocabulary donne cette dnition ; la notion deffet peut tre positive ou
ngative ; les objectifs peuvent tre de natures diffrentes (nance, sant, environ-
nement) et avoir des impacts diffrents niveaux.
On dnit le risque comme les effets dun ala sur des biens ou des personnes
vulnrables ; le danger est un tat, le risque sa mesure. [source : Paul Henry
BOURRELIER, Guy DENEUFBOURG, Bernadette de VANSSAY (2000) Les catastrophes
naturelles, le grand cafouillage, d. Osman Eyrolles, Sant & Socit, 262 p.].
Perception dun danger possible, plus ou moins prvisible par un groupe social
ou un individu qui y est expos. Un joueur peroit comme risque sa dcision de
jouer, en connaissant les vnements qui peuvent se produire ainsi que leur
probabilit. Yvette VEYRET (sous la dir.) (2004), Les Risques Dossiers des
images conomiques du Monde, d. SEDES, 255 p.
Probabilit quun effet spcique se produise dans une priode donne ou dans
des circonstances dtermines. En consquence, un risque se caractrise selon
deux composantes : la probablit doccurence dun vnement donn dune
part, la gravit des effets ou consquences de lvnement suppos pouvoir se
produire dautre part [source : directive Seveso 2 ].
Effet dune incertitude sur les objectifs (incertitude : tat, mme partielle, dun
manque dinformation, dincomprhension ou de connaissances dun vnement,
de ses consquences, ou de sa probabilit doccurrence (ISO 31000).
m Danger
Source potentiel de dommage (ISO 31000).
Sources, situation, ou actes ayant un potentiel de nuisance en termes de prjudice
personnel ou datteinte la sant, ou une combinaison de ces lments. norme
BS OHSAS 18001.
Proprit intrinsque dune substance dangereuse ou dune situation physique de
pouvoir provoquer des dommages pour la sant humaine et/ou lenvironnement.
[source : directive Seveso 2 ].
m Ala
Combinaison de la probabilit et de lintensit dun scnario Un exemple
dala et la probabilit dun sisme de ma canicule de cinq selon lchelle de Richter
dans la rgion X. Cest un indicateur indpendant dune prsence humaine au
1. Antony Giddens est un sociologue anglais contemporain professeur Cambridge est connu pour sa
thorie de la structuration .
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Quelques dfinitions
autour du risque
lieu considr, on peut le considrer comme objectif. Communication de Gilles
Deleuze, EDF recherche et dveloppement ; colloque IMdR 13 et 14 dcembre
2007.
vnement possible qui peut tre un processus naturel, technologique, social,
conomique et sa probabilit de ralisation. Si plusieurs vnements sont possibles,
on parle densemble dalas. Lquivalent en anglais est hazard (pour dnir
lala naturel). Certains auteurs utilisent le terme de danger, notamment quand
il sagit des risques technologiques. [source : Yvette VEYRET (sous la dir.) (2004),
Les Risques Dossiers des images conomiques du Monde, d. SEDES, 255 p.].
Lala traduit, en un point donn, la probabilit doccurence dun phnomne
naturel de nature et dintensit dnies. Du fait de la grande variabilit des
phnomnes naturels et des nombreux paramtres qui interviennent dans leur
dclenchement, lala ne peut tre questim et son estimation est trs complexe.
Son valuation reste en partie subjective ; elle fait appel lensemble des informa-
tions recueillies au cours de ltude, au contexte gologique, aux caractristiques
des prcipitations et lapprciation du charg dtude. Pour limiter laspect
subjectif, des grilles de caractrisation des diffrents alas ont t dnies lissue
de sances de travail regroupant des spcialistes de ces phnomnes. [source :
Plans de prvention des risques naturels prvisibles. Service de restauration des
terrains en montagne de lIsre].
Probabilit quun phnomne accidentel produise en un point donn des effets
dune gravit potentielle donne, au cours dune priode dtermine. Lala est
donc lexpression, pour un type daccident donn, du couple probabilit doccur-
rence/gravit potentielle des effets. Il est spatialis et peut tre cartographi. Par
exemple, lala explosion produisant une surpression de 140 mbars 100 mtres
est 1 pour 10 000 ans. Circulaire du 02/10/03 du MEDD sur les mesures
dapplication immdiate introduites par la loi 2003-699 en matire de prvention
des risques technologiques dans les installations classes. [source : INERIS
Glossaire grand public (2004)].
m Vulnrabilit
Thouret et dErcole (1996) cits par Reghazza (2006 p. 80 ; cf. chapitre 1) propo-
sent une dnition synthtique de la vulnrabilit : daprs ltymologie, la
vulnrabilit est le fait dtre sensible aux blessures, aux attaques ou dprouver
des difcults pour recouvrer une sant mise en pril. Cette dnition implique
la prise en compte de deux effets de la vulnrabilit aux risques naturels : les
dommages potentiels ou la capacit dendommagement des phnomnes naturels
menaants (vulnrabilit biophysique) ; les difcults quune socit mal prpare
rencontre pour ragir la crise, puis restaurer lquilibre en cas de sinistre (pertur-
bations directes et indirectes, immdiates et durables ; vulnrabilit sociale).
m Ergonomie
Dnie en 1988 par la Socit dergonomie de langue franaise comme la mise
en uvre de connaissances scientiques relatives lhomme, et ncessaires pour
concevoir des outils, des machines et des dispositifs qui puissent tre utiliss avec
le maximum de confort, de scurit et defcacit pour le plus grand nombre .
450
Quelques dfinitions
autour du risque
m Projet
Une dmarche spcique, qui permet de structurer mthodiquement et progres-
sivement une ralit venir ; un projet est dni et mis en uvre pour laborer
la rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique
un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes dnition
de lAFITEP (cf. chapitre 4).
m Ngociation
La ngociation est un dialogue centr sur un problme rsoudre et visant un
accord mutuellement acceptable.
Pour dterminer sil sagit au premier abord dune ngociation, il suft donc
dobserver trois critres :
lexistence dun dialogue, cest--dire dune relative symtrie de possibilits de
communiquer (ce qui exclut les monologues, la vente par contrat ferm ou
dadhsion) ;
la prsence dun problme rsoudre. Ce problme na pas besoin dtre
excessivement complexe. Il suft que labsence de ngociation (ou dune autre
approche) fasse problme : le vendeur na pas vendu et lacheteur na pas
acquis ce dont il a besoin ; le couple ne sest pas mis daccord sur le lieu des
vacances et les meilleures locations risquent de ne plus tre disponibles ;
la recherche dun accord mutuellement acceptable. Cela implique de rechercher
un niveau sufsant de satisfaction (ou de moindre insatisfaction). Ce critre
est le plus dlicat observer tant les stratgies peuvent tre agressives. Pourtant,
il sagit du critre le plus distinctif de la ngociation par rapport au pouvoir
ou lautorit.
Extrait de Stimec, 2005 (cf. chapitre 9).
m Comptabilit
La comptabilit est en rsum, une base de donnes de gestion synthtises dans
le bilan (patrimoine = actif passif ) et le tableau de rsultat destin lentreprise
et linformation des tiers (cf. chapitre 14).
m Contrle de gestion
En 1965, Anthony R.N. dnit le contrle de gestion de la manire suivante :
le contrle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent
lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efcace et
efciente pour la ralisation des objectifs de lorganisation (cf. chapitre 14).
Dnition actualise par Gervais M. (2000) : le contrle de gestion est un processus
par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises,
avec efcience, efcacit et pertinence, conformment aux objectifs de lorgani-
sation, et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratgie dnie.
m Comptence individuelle
Un savoir agir en situation supposant une combinaison de ressources varies (cf.
chapitre 12).
m Comptences collectives
Une combinaison de ressources mise en uvre par un collectif de travail pour
faire face une situation de travail (cf. chapitre 12).
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LES LEONS DE LAMIANTE ?
Xavier MICHEL,
avril 2007, pour le magazine Ttes chercheuses n 2
Les caractristiques de lamiante issu de roches mtamorphiques (caractre breux
et rsistance au feu) et son faible cot de production, ont favoris son utilisation
dans lindustrie (embrayage, plaquettes de freins, joints pour des process industriels
haute temprature) et dans le btiment (isolation, plaques en bro-ciment).
Ds les annes 1900, des inspecteurs du travail et mdecins anglais et franais
tablissent une relation entre exposition lamiante et taux de mortalit sur des
groupes de travailleurs particulirement exposs. On estime quen 1965 on possdait
toutes les connaissances toxicologiques et pidmiologiques ncessaires la gestion
du risque amiante avec la dmonstration quune exposition au produit favorisait le
dveloppement de cancer de la plvre (une forme de cancer du poumon). Or, les
dcits de notre systme politico juridique, de lorganisation de lexpertise et de
laccs la connaissance, le jeu du lobby ayant des intrts dans lamiante, ont
frein la prise en compte de ce risque. Cest seulement partir du 1
er
janvier 1997
et aprs quelques pripties, que lusage de lamiante est interdit en France premier
importateur europen. Les arguments pro amiante avancs faisaient tat de labsence
de produits de substitution et des emplois en jeu dans la lire. Le niveau actuel de
risque est estim 3 000 morts attribus lamiante chaque anne en France selon
certaines estimations Cet tat de chose na pas facilit lanticipation pour la
recherche de solutions innovantes alternatives ce matriau, quil a fallu quasiment
trouver du jour au lendemain. Il a fallu suite cette interdiction traiter les dices
contamins et rparer les dommages. Rien que le cot de prise en charge des victimes
est estim 30 milliards deuros cumuls sur 20 ans. Ce cas est assez exemplaire de
la complexit des enjeux traiter qui sont de nature technologique, juridique,
conomique, sociale (sant et emploi), mdicale et sanitaire. On pourra ajouter
quau-del du cas de lamiante, on estime que 4 8 % des cas de cancers seraient
dvelopps suite une exposition des produits chimiques dorigine professionnelle.
Cette catastrophe sanitaire ajoute dautres (sang contamin, vache folle), a
conduit la cration dinstitut (ex INVS) ou dagences (ex AFSSET) charges par
le gouvernement danimer une expertise et une veille permanente au service dune
meilleure prise en compte des risques dans les dcisions politiques ainsi quune
meilleure information vis--vis du publique. De plus, on va exiger au travers de
diffrentes dispositions rglementaires comme la directive REACH, la mise en uvre
dune gestion du risque intgre tout au long du cycle de vie des produits de leur
conception leur n de vie. Cette directive vise mieux matriser les dommages
452
Les leons de lamiante ?
(cancer, la strilit, des mutations gntiques ou des malformations congnitales,
persistance/accumulation dans les cosystmes) que les produits manufacturs (et
leurs composants initiaux) pourraient causer sur les travailleurs (impliqus dans leur
fabrication/manipulation), les utilisateurs/consommateurs ou sur lenvironnement.
Il revient lindustrie la responsabilit dapporter la preuve de linnocuit de ses
produits.
Les dispositions de cette nature ajoutes dautres (ex : document unique pour
lvaluation des risques de sant et de scurit au travail, obligations de recyclage
des produits manufacturs en n de vie comme les matriaux composites ou les
produits de llectronique par exemple, lobligation de valorisation matire ou
nergtique des dchets) impliquent de fait une gestion des risques intgre au
niveau des entreprises petites ou grandes. Cela contribue au dveloppement de la
notion de responsabilit globale de lentreprise dans une perspective de dvelop-
pement durable. Celle-ci pourra sappuyer sur des dmarches de management par
la qualit, de la sant/scurit ou de lenvironnement an de grer ces risques
complexes en relation avec lensemble des acteurs (citoyens, collectivits, institutions,
fournisseurs). Ces dispositions posent de vritables enjeux en termes de moyens
(nanciers, techniques, organisationnels) et de comptences auxquels lensemble
des acteurs doit faire face.
Rapport du Snat 2005 : Le drame de lamiante en France : comprendre, mieux
rparer, en tirer des leons pour lavenir (auditions) http://www.senat.fr/rap/r05-
037-2/r05-037-2.html
AFSSET : Agence franaise de scurit sanitaire de lenvironnement et du travail
http://www.afsse.fr
REACH : Information sur la nouvelle rglementation europenne sur les substances
chimiques http://ec.europa.eu/enterprise/reach& et http://ec.europa.eu/environment/
chemicals/reach
INVS : Institut national de veille sanitaire http://www.invs.sante.fr
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MODLE DE LTUDE SORG
STRESSEURS/MODRATEURS
et lments constitutifs collectivement du CLIMAT ORG.
SANT PHYSIQUE & MENTALE
AT/MP/Absentisme/Bien-tre
Cots
Directs/indirects
Supports
ou externaliss
Perus ou non
Politique de SST
Rapport au risque
(risques accepts,
risques calculs)
Implicite/explicite
Facteurs physiques
Biologiques
Ergonomiques
Bruit
Statut et prcarit
des personnels
Contrat de travail
Employabilit
Facteurs individuels
Personnalit
Vcu (actif ; passif)
Coping
PRATIQUES ORGANISATIONNELLES & MANAGRIALES
Flexibilit fonctionnelle (polyvalence)
Dmarches Qualit + Productivit
Configurations organisationnelles
Ngociations/Espaces de discussion
formels ou informels
Formations techniques
Formation dv. pers. (dont coping )
Management de proximit (disponibilit,
latitude dcisionnelle, style)
NTIC
CONOMIQUE
Hyper-comptition
Dlocalisation
Assurance sociale
SOCIALE
Chmage
Sciences/mdia
Culture
RGLEMENTAIRE
Obligations hygine
scurit
Temps de travail/contrle
Contrat de travail
Contexte Pressions
Justice organisationnelle
Demande psychologique
Latitude dcisionnelle/autonomie/contrle
Soutien professionnel (hirarchie, collgues)
Reconnaissance (substantielle, morale, symbolique)
Qualit des relations interpersonnelles
(conflits, violence, harclement cohsion)
Sens, implication et pouvoir dagir
Intensit/intensification
Conflits travail/famille
Conservation des ressources
Daprs STIMEC A., BERTRAND T., MICHEL X., DETCHESSAHAR M. (2007), Contribution la comprhension des facteurs organisationnels
et managriaux de la sant au travail : le cas dune usine dun quipementier automobile. XVIII
e
Congrs annuel de lAssociation
francophone de gestion des ressources humaines Du 19 au 21 septembre 2007 luniversit de Fribourg Suisse.
http://www.unifr.ch/rho/agrh2007/Articles/pages/papers/Papier111.pdf
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INDEX
A
acceptation des risques 315
accident 279
du travail 150
achat 187
action
corrective 295
prventive 89, 295
actionnariat responsable 46
activity-based costs 412
agriculteur 103
agriculture biologique 105
air 117
ala 7
AMDEC 323, 372, 379
amlioration continue 18, 19
analyse
cots/bnces 7
des erreurs 382
des risques 312, 323
approche
mcaniste 372
organique 374
APR 323
arbre
dvnements 324
de dfaillances 324
arrt 68
assurance de la qualit 181
atmosphre 117
audit 296
autonomie 168
autorit 61
de contrle 62
prive 73, 74
publique 74
B
biodiversit 134
biosphre 133
bureaucratie participative 351
C
cancer 153
cartographie de processus 25, 186, 193, 213
causalit 26
certication 208
chane alimentaire 114, 115
charte 96
chimie de lenvironnement 114
cible 7
circulaire 68
citadin 103
citoyen 99
client 226
Code de lenvironnement 97
COFRAC 63
collectivit 51, 108
commercialisation des produits 82
communication 195, 285, 359
comptence 167, 386
collective 395
complexit 379
comptabilit 400
condition de travail 145, 150
conance 173
conformit 87, 278
connaissance 20
consommation 130
Constitution 67
contradiction 13, 19, 376
contrat 71
contrle
de gestion 409
des performances 410
cot 229, 411
coutume 69
culture 29
dentreprise 378
de scurit 15
de sret 370
du risque 379
cyndinique 13
D
danger 7, 20, 306
dcret 68
dnition
de lenvironnement 98
des indicateurs 43
dlai 229
demande psychologique 159
456
Index Agitation et mlange
dmarche
comptences 385
qualit 27
dontologie 18
dveloppement
durable 32, 34, 36, 37, 203
soutenable 33
dviance 352, 369
dialectique 19
dialogue 352
dimension
humaine 306
sociale 306
direction 188
directive 68
discours 16
documentation 285
dommage 7
DRIRE 72
droit de retrait 168
dysfonctionnement 279
E
eau 127
cart 279
cologiste 107
cosystme 140
ducation 352
effet
domino 314
papillon 117
laboration des normes 79
employabilit 394
engagement
cognitif 167
conatif 168
enjeu 7, 31
entreprise 6, 30
bureaucratique 351
rexive 351
erreur humaine 368
esprit dquipe 165
tat 59, 65, 66, 108
tat des lieux 276
thique 19
tude
de dangers 309
de risques type 314
prliminaire 228
valuation
des comptences 388
probabiliste 328
exigence 279
contractuelle 83
F
facteur humain 342
faute 376
abilit 367, 368, 371
organisationnelle 372
nance 404
ux de dangers 331
fonds de roulement 406
formation 283
fournisseur 226
G
gestion
de crise 336, 337
de projet 227, 232
prvisionnelle des emplois et
des comptences 391
Global Reporting Initiative 48
globalisation 22
GPEC 391
et dispositifs lgaux 392
GRI 48
grille dvaluation 202
H
HAZOP 323
homme magique 22
I
implication 231
indicateur 42, 294, 295, 359
de dveloppement durable 37
information du public 343
inspecteur du travail 72
installation industrielle 316
investissement socialement responsable 46
ISO 14001 204
ISO 9001 184
ISR 46
J
jurisprudence 69
Index
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Agitation et mlange
L
latitude dcisionnelle 159, 374
lgislation 68
lien social 165
loi 60
M
matrise
des risques 311
oprationnelle 287
maladie professionnelle 150
management 24
de la qualit 178
des ressources humaines 385
du risque 61
responsable 47
manager mdiateur 362
marquage CE 82
mdiation 353, 354
mthode 320
modle 18
organisationnel par projets 241
task force 241
modlisation 329
mondialisation 22
multiprojet 243
N
nature 37
ngociation 37, 349, 350, 354
nud papillon 324
normalisation 79
norme 69, 75
juridique 66
O
objectif 8, 24, 145, 221
de scurit 340
OHSAS 18000 260
oprationnel 32
organisation matricielle 238
organisme noti 82, 88
outil 320
P
paradoxe 376
dIcare 377
partage de la scurit 65
participation 211
partie
intresse 279
prenante 26, 208
pense
complexe 13, 19
magique 21
perception
du risque 13
du travail 161
pilotage des projets 243
plan de secours 336
planication 191, 278
politique 274
polluant 122
pollution 120
prcaution 88
prservation de lenvironnement 67
prvention 211
principe
de management 30
de prcaution 97, 211
processus 9, 26, 187, 214, 417
de gouvernance 39
Stages and Gates 235
support 189
programme 225
de management 280
projet 9, 221, 222, 343
protection de lenvironnement 99
Q
qualit 22, 24, 62, 178
de lair 122
produit 26
systme 26
R
reconnaissance 172
rcursivit 18
rfrentiel 388
de comptences 388
rgle 27
de lart 84
rglementation 278, 307
relation 165
au temps et lespace 22
client 183
sociale 21
rmunration des comptences 389
rentabilit 406
reprsentation 18, 98, 259
458
Index Agitation et mlange
rsilience 10, 374, 375, 380
responsabilit 41, 61, 173, 211, 281, 309
responsable qualit 205
ressources humaines 200, 281, 387
risque 4, 20, 37, 306
biophysique 6
chimique 153
collectif 343
comptable 401
nancier 404
individuel 343
professionnel 149
socio-conomique 6
technologique majeur 303
rural 103
S
sant 22, 145, 149
au travail 403
et scurit au travail 149
scurit 4, 22, 59, 145, 149, 194
juridique 63
sens 353
au travail 155
service public 51
Seveso II 307
situation durgence 290
socit 37
soft law 75
sol 123
sous-projet 225
soutien social 160
souverainet 61
stratgique 32
stress 158
supply chain 190
sret 4
nuclaire 62
surveillance 292
symbole 21
symbolique
de lentreprise 169
du mtier 169
systme 303
de management 24
mcaniste 373
mcaniste 375
organique 375
T
tableau de bord 417
tactique 32
taux doccurrence 319
technique 229
TMS 152, 262
trait 68
transport 308, 317
travail 145
trouble musculo-squelettique 152
V
valeur 353
vulnrabilit 10
XAVIER MICHEL
Docteur en cotoxicologie.
Crateur de la socit de
conseil et de formation
Resecum . Il est
galement co-responsable
du Master en Gestion des
Risques Sant Scurit et
Environnement de la
Facult des sciences de
Nantes.
PATRICE CAVAILL
Consultant et expert en
systmes de management
en gestion du risque
qualit, scurit et
environnement. Matre de
confrences lENFA
(cole Nationale de
Formation Agronomique).
TECHNIQUE ET INGNIERIE
Srie Gestion industrielle
Xavier Michel
Patrice Cavaill et Coll.
DURABLE
Qualit Sant Scurit Environnement
Pour faire face la pression sociale, conomique et
rglementaire, les entreprises sorientent aujourdhui vers
un management global et de qualit, qui inclut les
proccupations de sant, de scurit et denvironnement.
Cet ouvrage propose une rflexion pratique autour des
notions de risque, de qualit et de dveloppement durable.
Il aborde de manire dtaille :
les enjeux, les thories, le vocabulaire et le contexte
juridique ;
la gestion des systmes qualit (cartographie et gestion
des processus), la gestion de projet et lactivit (ergono-
mie) ;
les systmes et les outils danalyse et de gestion des risques
sant/scurit au travail, environnement et risques majeurs.
Au-del des connaissances pratiques compltes sur les outils
de gestion quil dveloppe, louvrage apporte des clairages
plus approfondis sur les principes de ngociation et
mdiation, sur la fiabilit organisationnelle, la gestion des
comptences, les risques financiers et ceux lis aux systmes
dexploitation.
Cet ouvrage sadresse particulirement aux dirigeants, cadres
et futurs cadres en charge du dveloppement ou de
lamlioration des systmes de management pour un
dveloppement durable, dans tout secteur dactivit.
www.dunod.com
GESTION INDUSTRIELLE
CONCEPTION
FROID ET GNIE CLIMATIQUE
MCANIQUE ET MATRIAUX
CHIMIE
ENVIRONNEMENT ET SCURIT
EEA
AGROALIMENTAIRE
ISBN 978-2-10-053919-2

Management Des Risques Pour Un Developpement Durable

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MANAGEMENT DES RISQUES

Patrice Cavaill et Coll.

(hydrognocarbonate). Des organismes assem-

Figure 5.1 Cartographie de processus reposant sur des services ou ateliers.

Figure 5.2 Cartographie de processus selon lapproche supply chain.

Cibles et parties intresses

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