COMPAA INDUSTRIAL Y COMERCIAL, S.A.

AUDITORIA OPERACIONAL POR ANALISIS MATRIZ FODA

INDICE
NOMBRE DEL MODULO
PAGINAS
ANLISIS MATRIZ FODA 2
FORTALEZAS 2
OPORTUNIDADES 4
DEBILIDADES 5
AMENAZAS 6
ESTRATEGIAS A SEGUIR - MATRIZ FODA 8
DESARROLLO DEL TALLER DE AUDITORIA OPERACIONAL
CASO PRACTICO N!. " # ASPECTOS GENERALES
CASO PRACTICO N$ 2 # COMPRAS - ABASTECIMIENTOS
"6
CASO PRACTICO N! % P&'()&* P*&+) - PRODUCCION "8
CASO PRACTICO N! % S),-./* P*&+) # PRODUCCI0N 2"
CASO PRACTICO N!. 4 - 1ENTAS
2%
CASO PRACTICO N!. 5 - PERSONAL
26
INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL
28
AREA DE COMPRAS %2
AREA DE PRODUCCION %2
AREA DE 1ENTAS %"
AREA DE PERSONAL %%
CONTROL INTERNO %4
PED
%5
RECOMENDACIONES %5
1
ANLISIS MATRIZ FODA
FORTALEZAS
PERSONAL
1.- Personal capacitado, por la misma empresa para desarrollar las operaciones que se
realian dentro de la misma.
!.- No "a# pro$lemas de emi%raci&n del personal, puesto que los sueldos se encuentran
ni'elados con las dem(s empresas del mismo ramo.
).- *umplimiento de todas las disposiciones la$orales.
+.- E,istencia de un %erente de Recursos "umanos que se encar%a del desarrollo de las
la$ores de relaciones industriales.
Or%aniaci&n
-.- E,istencia de la estructura or%aniacional requerida. ./erentes # Su$%erentes0.
1.- La empresa se encuentra u$icada cerca del mercado m(s %rande e,istente, cuenta con
planta # o2icinas administrati'as propias.
3.- *uenta con centros de distri$uci&n en las oc"o principales ciudades del pa4s
Producto
5.- El producto se promociona a tra'6s de re'istas m6dicas lo cual %arantia que sea
conocido por el cuerpo m6dico # otros interesados.
7.- Los productos son de $uena calidad lo cual "a 2a'orecido una ma#or demanda.
18.- Las 'entas son realiadas a tra'6s de a%entes, lo que permite un conocimiento directo
del producto por parte de los usuarios.
Producci&n
11.- El sistema de producci&n es en l4nea de$ido a la naturalea del producto, el cual se
ela$ora por lotes de producci&n.
Finanas
1!.- La empresa se auto2inancia, de$ido a que la principal 2uente de 2inanciamiento es la
co$rana. Lo que a#uda a mantener la compa94a, lo que le permite tener una $uena
liquide.
1).- La compra del 18: de la materia prima a ni'el nacional, le a"orra a la compa94a
costos tales como el pa%o adicional de la di2erencia en cam$io, aranceles e impuestos,
%astos de $ode%a;e # transporte.
OPORT<N=>A>ES
Personal
1.- Por no requerir personal altamente capacitado "a# 2acilidad de contrataci&n
Producto
!.- Son productos de consumo necesario, lo cual %arantia una demanda permanente del
mismo.
).- >e$ido a la naturalea del producto, la empresa se encuentra con una competencia mu#
limitada.
+.- La empresa produce productos 2armac6uticos, ela$orados con tecnolo%4a =n%lesa #
Alemana, los cuales tiene %ran demanda en el mercado.
-.- La simpli2icaci&n de los tramites para las importaciones 2a'orece # a%ilia la
importaci&n de materia prima necesaria.
1.- La creaci&n # ampliaci&n de nue'as l4neas de medicamento, atendiendo las necesidades
de los consumidores.
3.- La ma#or demanda que se "a presentado en los ?ltimos a9os
Finanas
5.- La le# 2a'orece este tipo de empresas al $rindar e,enciones de impuestos tal # como es
el impuesto al 'alor a%re%ado .=@A0.
>EA=L=>A>ES
Or%aniaci&n
1.- No e,iste un or%ani%rama 2ormal de la empresa.
!.- No "a# un manual de 2unciones, ni de procedimientos conocidos por todos los
miem$ros de la or%aniaci&n.
).- Las decisiones de los %erentes no o$edecen a procedimientos e,istentes, si no a la
aplicaci&n de criterios personales
+.- No "a# planes, # las metas esta$lecidas no son conocidas por todos los miem$ros de la
or%aniaci&n.
-.- Falta de comunicaci&n entre los %erentes, # %erentes # su$alternos.
1.- La in2ormaci&n que se requiere en la compa94a no es presentada en 2orma oportuna, por
lo tanto no es ?til en la toma de decisiones por parte de la %erencia.
3.- La auditor4a interna depende de la %erencia 2inanciera.
Bercadeo
5.- Falta de una pro#ecci&n de 'entas.
7.- Falta de pol4ticas aplica$les al me;oramiento de las 'entas.
18.- Falta de planeaci&n para el desarrollo de nue'os productos.
Econom4a
11.- La distri$uci&n del presupuesto se encuentra centraliada # no responde a las
necesidades de otras (reas, # adem(s no es conocido por las personas interesadas.
1!.- El %ran n?mero de tra$a;adores crea una alta car%a prestacional
ABENAZAS
Sociedad
1.- Las e,i%encias del sindicato al pedir ma#ores rei'indicaciones econ&micas que puedan
comprometer el 2uturo de la compa94a.
Ecolo%4a
!.- Por el tipo de productos que 2a$ricas estas empresas producen desec"os qu4micos que
pueden a2ectar el medio am$iente.
).- Las nue'as disposiciones so$re protecci&n am$iental que puedan incrementar los costos
de los productos.
Tecnolo%4a
+.- Se depende de tecnolo%4a e,tran;era para la ela$oraci&n del producto
Econom4a
-.- >e acuerdo a la situaci&n econ&mica del pa4s, la 2uente de 2inanciaci&n de la compa94a
consistente en el recaudo de la cartera es de alto ries%o, de$ido a que si los clientes se
atrasan en el pa%o producir4an una iliquide en la empresa.
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>ESARROLLO >EL TALLER >E A<>=TOR=A OPERA*=ONAL
*ASO PRA*T=*O No. 1
1.- Auscultaci&n de los aspectos %enerales descritos.
La compa94a =ndustrias C S.A es una industria 2armac6utica de %ran tama9o, cuenta con
planta propia # $ode%as en las oc"o principales ciudades del pa4s, para almacena;e #
distri$uci&n del producto.
Su domicilio principal se encuentra en la ciudad de Santa26 de Ao%ot(, cuenta con
tecnolo%4a =n%lesa # Alemana para su producci&n # ocasionalmente, asistencia t6cnica de
estos pa4ses.
*uenta con %erente %eneral para todas sus operaciones $(sicas .Producci&n, @entas,
Finanas, Recursos Dumanos Etc.0E estos %erentes dependen de la presidencia de la
compa94a.
No e,iste un or%ani%rama 2ormal pero las 2unciones, est(n se%re%adas.
El departamento de Auditor4a interna, depende del departamento de 2inanasE # no del
%erente %eneral o presidente de la compa94a.
Las 'entas se canalian a tra'6s de a%entes 'endedores, # la pu$licidad la realian por
medio de re'istas m6dicas.
E,iste una or%aniaci&n conta$le $ien de2inida, que permite la captaci&n de in2ormaci&n
requerida para presentar Estados Financieros necesarios a la empresa. Se producen estados
2inancieros mensuales dentro, de los 'einte d4as si%uientes al mes que corresponden. F
estados 2inancieros anuales en 2orma comparati'a.
Se ela$ora presupuesto anual # solo inter'iene el departamento de 2inanas,
espor(dicamente se consulta a los ;e2es de los departamentos.
El crecimiento de la planta "a sido desordenado e impro'isado, cuenta con un si%ni2icati'o
n?mero de o$reros.
La %ran ma#or4a de la mano de o$ra no es cali2icada, # %eneralmente se le entrena dentro de
la empresa, los tra$a;adores est(n sindicaliados.
!.- En el orden en que se "an descrito los 2actores de la empresa, dia%nostique los
pro$lemas %enerales.
!.1 =nadecuada or%aniaci&n.
!.! Falta de comunicaci&n
!.) Falta de planeaci&n
). En el caso concreto de los 2actores de or%aniaci&n, planeaci&n 2inanciera, sistemas de
in2ormaci&n # auditor4a internaG
).1 >e2inir pro$lemas espec42icos.
Or%aniaci&n.
No e,iste un or%ani%rama 2ormal dentro de la compa94a.
No e,iste una se%re%aci&n clara de las 2unciones de los %erentes de la compa94a lo cual crea
con2usi&n en el personal.
En ocasiones se cam$ian los %erentes sin noti2icar al personal de $ase, lo que e'idencia
2alta de comunicaci&n # ori%ina con2usiones
Falta coordinaci&n # concertaci&n en las decisiones tomadas por cada departamento.
E,iste una errada u$icaci&n del departamento de auditor4a interna dentro de la empresa.
No "a# pol4ticas ni procedimientos claros para la realiaci&n de las distinta operacionesE si
no que dependen de la opini&n personal del %erente del (rea.
No "a# planes ni metas claras # cuando estas se 2i;an no se noti2ican al personal.
Planeaci&n 2inanciera
Los presupuestos se ela$oran por el departamento de 2inanas, sin tomar en cuenta las
necesidades # las pro#ecciones de los otros departamentos.
Sistemas de in2ormaci&n.
La in2ormaci&n de los estados 2inancieros no es oportuna de$ido a que los estados
2inancieros se presentan 'einte d4as despu6s de "a$er terminado el mes.
No se presentan estados 2inancieros mensuales comparati'os.
La in2ormaci&n no es ?til por lo que se inclu#en todas las cuentas de los estados 2inancieros
en un le%a;o de 188 "o;as, # por la %ran cantidad de in2ormaci&n
presentada se pueden pasar 2(cilmente por alto cuentas de suma importancia para la
compa94a.
Los estados 2inancieros s&lo se le presentan al presidente de la compa94a, # no son
conocidos por los dem(s %erentes de (rea
Auditor4a =nterna
El departamento de auditoria interna in'ierte muc"o tiempo en las 'isitas a las o2icinas
2or(neas, descuidando (reas cr4ticas como la de los in'entarios que solo se "ace una 'e al
a9o, el e2ecti'o # la sal'a%uarda de los acti'os de la compa94a.
El departamento de auditor4a interna realia 2unciones que no le competen, tal como es la
ela$oraci&n de la declaraci&n de renta.
).! Se9alar los e2ectos que estos pro$lemas tienen en la operaci&n.
Or%aniaci&n
Los pro$lemas de comunicaci&n crean con2usi&n en el personal, p6rdida de tiempo,
malestar en el personal por llamados de atenci&n in;usti2icados.
La 2alta de planes adem(s de ocasionar los pro$lemas anteriormente enunciados puede
a2ectar el compromiso de identidad del empleado con la compa94a al no tener clara la
misi&n, 'isi&n # metas de la empresa.
*on2usi&n por parte de los empleados, al no sa$er qui6n es su ;e2e inmediato.
Planeaci&n Financiera
Es posi$le que el presupuesto no satis2a%a los requerimientos de los distintos departamentos
# se "a%a so$re $ases equi'ocadas. >e pronto se entre a presupuestar in%resos de 'enta que
no son reales al no "a$erlos consultados con el %erente de 'entas.
Al no in'olucrar los dem(s departamento, estos nunca se enteran de los compromisos que
de$en asumir 2rente a la compa94a.
Sistemas de in2ormaci&n
No se est(n cumpliendo los o$;eti'os de la in2ormaci&n 2inanciera de ser oportuna # ?til, lo
que %enera que la %erencia tome las decisiones erradas.
Auditor4a =nterna
La 2alta de conocimiento de los planes # pro%ramas que se de$en desarrollar dentro del
departamento de auditor4a interna ocasiona que in'iertan el tiempo en la$ores que no les
compete.
La 2alta del auditor interno dentro de las or%aniaciones crea caos # errores des'irtuando el
control.
El "ec"o de que la auditor4a interna dependa del %erente 2inanciero le resta o$;eti'idad al
auditor al momento de e'aluar las operaciones de este departamento.

).) =ndique que in'esti%aciones adicionales "ar4a.
Entre'istas con el personal como apo#o para la ela$oraci&n de planes # procedimientos de
la empresa.
*ontratar una auditor4a e,terna que e'al?e la %erencia 2inanciera, de$ido a que la
dependencia que ten4a el auditor interno del %erente 2inanciero, le resta o$;eti'idad a sus
"alla%os.
).+ Se9ale las posi$les recomendaciones que ;u%ue procedente.
Or%aniaci&n
Hue se ela$ore un or%ani%rama 2ormal de la or%aniaci&n, en el cual la auditor4a interna
dependa de la %erencia.
Hue se ela$oren los manuales de 2unciones # procedimientos.
Hue se creen comit6s de coordinaci&n al interior de la compa94a.
*rear un departamento de in'esti%aci&n tecnol&%ica con el 2in de disminuir la dependencia
de la tecnolo%4a e,tran;era, # que ela$ore estudios para disminuir la contaminaci&n
am$iental
Planeaci&n 2inanciera
Se recomienda que antes de ela$orar el presupuesto se le consulte a todos los dem(s
%erentes, con el 2in de que den a conocer sus necesidades, # comprometan a la %eneraci&n
de los recursos.
Se recomienda que se "a%an presupuestos pro#ectados a lar%o plao
Sistemas de in2ormaci&n.
Se recomienda que se den a conocer los estados 2inancieros a todos los %erentes, # no solo
al presidente de la compa94a.
Se de$en ela$orar los estados 2inancieros mensuales consolidados # comparati'os, #
entre%arlos al Presidente # %erentes de la or%aniaci&n dentro los primeros cinco d4as
si%uientes de cada mes.
Los estados 2inancieros que se presenten de$en contener solo la in2ormaci&n ?til #
necesaria para la toma de decisionesE # presentarse lo m(s resumido posi$le.
CASO PRACTICO N 2
*OBPRAS .AAASTE*=B=ENTO0
1.- Pro$lemas
- >e una muestra selecti'a de !88 compras locales se encontraron los si%uientes "alla%osG
- El 1-: de las compras se "ace de manera inadecuada, # solo el )-: se "ace de una 2orma
adecuada.
- La 2alta de una pro%ramaci&n adecuada de compras lo que se traduce en que las
requisiciones sean "ec"as en un 58: con ur%encias, podemos decir que esto a2ecta la
e2iciencia, # e2icacia del departamento de compras.
- No "a# stocI m4nimos ni m(,imos de in'entarios de mercanc4as.
- E,isten con2lictos de intereses entre los departamentos de producci&n # compras
ori%inados por la 2alta de comunicaci&n.
- No se tiene actualiado el directorio de los pro'eedores.
!.- Se9alar el de2ecto que tiene la operaci&n.
- Falta de comunicaci&n
- Falta de planeaci&n
).- =ndique que in'esti%aciones adicionales "ar4a
Dacer una prue$a 24sica de in'entarios para determinar que "a# realmente en e,istencia, #
estudiar el consumo promedio de materia prima en producci&n con el 2in de determinar los
stocI m(,imos # m4nimos.
=nspeccionar el proceso de compras para determinar que mecanismos de compras "a# #
proponer si es necesario m6todos mas adecuados para realiar la operaci&n.
- =n'esti%ar si los tra$a;adores que est(n en el (rea de compras conocen el manual de
2unciones # si est(n capacitados para realiar la operaci&n
Recomendaciones
- Esta$lecer stocI m(,imos # m4nimos
- Hue el departamento de producci&n se comprometa a en'iar las requisiciones con
su2iciente anticipaci&n.
- >e acuerdo con el ni'el de producci&n pro#ectado "acer una pro%ramaci&n de compras.
- Dacer comit6s de %erentes con el 2in de solucionar los pro$lemas de comunicaci&n
- *on el 2in de mantener actualiado el directorio de pro'eedores, la empresa de$e
suscri$irse a directorios industriales # comerciales.
*ASO PRA*T=*O No )
PRO><**=ON
1.- Pro%rama Para Re'isi&n >e Los Procesos >e Producci&n
Los procedimientos para la re'isi&n de la producci&n normalmente incluir(nG
Hecho Por Papeles de Trabajo
Para comprobar la valuac!" de las merca"c#as
compradas o ma$eras prmas%
1& E" relac!" co" el "ve"$aro ac$ual' "ves$(ue los
procedme"$os del cle"$e para la valuac!" del
"ve"$aro ) las bases de valuac!"* Peps' +eps'
Promedos E$c% Revse los papeles de $rabajo de
"ve"$aros del a,o a"$eror' por s e-s$era al(u"a
cues$!" .ue deba ser $omada e" co"sderac!" e" las
pruebas de valuac!"% Ase(/rese .ue los
procedme"$os adco"ales de aud$ora co"sderados
"ecesaros e" las crcu"s$a"cas se ha)a" a(re(ado e"
la par$e "0eror o e" hoja apar$e ) .ue los
procedme"$os ""ecesaros ha)a" sdo suprmdo%
2%& Prepare u"a c1dula de las pruebas de valuac!" de
$odos los ar$#culos cu)o mpor$e sea ma)or de
233333333 o u" porce"$aje de ar$#culos
selecco"ados al a4ar%
5& Solc$e al depar$ame"$o de compras del cle"$e las
0ac$uras ) docume"$ac!" de compras su0ce"$es para
comprobar la ad.usc!" de cua"do me"os el "/mero
de u"dades .ue apare4ca" e" el "ve"$aro de las
par$das selecco"adas% Co$eje es$as ca"$dades
cua"do sea "ecesaro co" es$as par$das ) docume"$os%
6%& S el cle"$e lleva re(s$ros de "ve"$aro co"
mpor$e proceda a la valuac!" del "ve"$aro co" ellos%
Es$os au-lares deber7" ser probados e" relac!" co"
"ues$ras pruebas de $ra"sacco"es' para as poder
de$erm"ar .ue so" co"0ables% E-am"e
selec$vame"$e 0ac$uras de compras rece"$es )8o
par$das mpor$a"$es del "ve"$aro%
9aluac!" de :a Producc!" E" Proceso ; Ar$#culos
Term"ados%
<%& E" relac!" co" el "ve"$aro ac$ual cerc!rese de
los procedme"$os del cle"$e para la valuac!" de los
"ve"$aros ) las bases de valuac!" Peps' +eps' Cos$os
promedos e$c% Revse los papeles de $rabajo de
"ve"$aros del a,o a"$eror e" busca de asu"$os .ue
deba" co"sderarse para "ues$ras pruebas de
valuac!"% Ase(/rese de .ue los procedme"$os
adco"ales de aud$ora co"sderados "ecesaros e" las
crcu"s$a"cas ha)a" sdo a(re(ados abajo e" hojas
por separado ) .ue los procedme"$os ""ecesaros
ha)a" sdo suprmdos%
=%& Cerc!rese de los porce"$ajes de ma$erales' ma"o
de obra ) (as$os "drec$os' "cludos e" el "ve"$aro
para de$erm"ar el alca"ce de "ues$ras pruebas de
valuac!" ) a do"de deba" e"0ocarse%
Cos$os Por Proceso%
>%& Ob$e"c!" de los cos$os de los "ve"$aros a $rav1s
de u" ss$ema de cos$os por proceso%
?%& @ormule u" a"7lss de "ve"$aros de producc!" e"
proceso por u" perodo represe"$a$vo% S es pr7c$co
selecco"e u" perodo .ue "clu)a la 0echa del
"ve"$aro 0#sco ) la de 0" de a,o%
A%& Revse par$das e" busca de $ra"sacco"es
a"ormales por su "a$urale4a o mpor$e "ves$#(uelas )
e-pl#.uelas%
1B%& 9er0.ue las pla"llas de horas hombre $rabajadas
) comp7relas co" el presupues$o de horas hombre%
11%& 9er0.ue s e-s$e u"a pro(ramac!" para el
ma"$e"me"$o de las ma.u"as ) s es$e se ha
cumpldo%

Se%unda parte
1.- Pro$lemas
- >esor%aniaci&n en los procesos de producci&n.
- Errores en el presupuesto de las "oras "om$res requeridas para la producci&nG Se
presupuestaron )8.888 "oras "om$res, m(s de las necesarias.
- Bala administraci&n del recurso "umanoG P6rdidas de tiempo, se pa%an "oras e,tras
e,istiendo personal ino2icioso, no e,iste una adecuada asi%naci&n de 2unciones al personal
- Falta de una pro%ramaci&n del mantenimiento de las m(quinas.
- Falta de estudio de tiempos # mo'imientos.
- =nadecuada u$icaci&n 24sica de los distintos procesos de producci&n.
- Espacio inadecuado para el almacenamiento de las mercanc4as.
- Par(lisis en los procesos de producci&n por 2alta de una 2i;aci&n de stocI m(,imos #
m4nimos de materia prima.
- Falta de control en el proceso de empaque de los productos.
- Bala calidad de los empaques de los productos.
!- E2ectos que estos pro$lemas tienen en la operaci&n
- Perdida de tiempo en la producci&n, por la inadecuada asi%naci&n de 2unciones, # 2alta de
planeaci&n para el mantenimiento de las maquinas.
- =ncumplimiento en los presupuestos de producci&n.
- >e$ido a la 2alta de un estudio de tiempos # mo'imientos, se %enera demora en los
procesos de producci&n.
- Se incurren en costos innecesarios por la 2alta de una adecuada administraci&n del recurso
"umano.
- Par(lisis temporal de la producci&n, por 2alta de la 2i;aci&n de los stocI m(,imos #
m4nimos.
- =ncumplimiento en la producci&n # entre%a de pedidos.
- Se %enera una mala ima%en ante los clientes que se 'en o$li%ados o de'ol'er las
mercanc4as por una mala calidad de los empaques.
).- =ndique que tipo de in'esti%aciones adicionales realiar4a J
O$ser'ar # entre'istar a los tra$a;adores del proceso de producci&n para detectar posi$les
desperdicios de materia prima.
Dacer un estudio para determinar si las maquinas se da9an 2recuentemente, por mal uso o
por o$solescencia.
Dacer un estudio de tiempos # mo'imientos.
+.- Recomendaciones
- Realiar un estudio de costosK$ene2icios por o$reros
- Se de$en "acer presupuestos mensuales de producci&n.
- Se de$e suspender las contrataciones de personal # el pa%o de "oras e,tras # esta$lecer
un mecanismo de control so$re los tiempos tra$a;ados por los o$reros.
- Ampliar # reu$icar el almac6n.
- Reor%aniar los espacios donde est(n u$icados los distintos procesos de producci&n,
tratando de $uscar que los empleados ten%an realiar los m4nimos mo'imientos para
realiar su tra$a;o.
- <$icar el almac6n de materia prima lo m(s cerca de la planta de producci&n.
- =niciar el proceso de producci&n en el tercer piso, terminar en el se%undo piso # empacar
en el primer piso.
- E;ercer un ma#or control so$re los empaques de producci&n.
*ASO PRA*T=*O No. +
@ENTAS
1.- Pro$lemas
Da# errores en los c(lculos de presupuesto de 'enta, en a9o !881 el presupuesto es mu#
$a;oE # en !88! lo duplican, sin "acer un an(lisis ni estudio de mercado, ni tomar en cuenta
la capacidad de la 2uera de 'enta.
No se anali& el n?mero de a%entes 'endedores necesarios para el a9o !88!, siendo que en
este a9o se presupuestaron que las 'entas se duplica$an
No e,iste una adecuada pol4tica de remuneraci&n del personal de 'entas.
No e,iste una adecuada coordinaci&n entre el departamento de cr6dito # co$ranas # el
departamento de 'entas para la autoriaci&n oportuna del cr6dito con clientes nue'os.
P6rdidas de 'entas porque no e,iste un adecuado ni'el de stocI en los di2erentes
almacenes.
El %erente de 'entas no est( cumpliendo con la pol4tica de cr6dito de la compa94a, # esta
usurpando una 2unci&n del %erente de cr6dito # co$rana al autoriar cr6ditos en 2ec"as
'aria$les.
Ausencia de control de 'entas en los centros de distri$uci&n, lo que conlle'a a ries%os de
p6rdidas de mercanc4as, que no se puedan 2i;ar metas por centros de distri$uci&n, # que no
se pueda e'aluar el tra$a;o de cada centro de distri$uci&n.
Si no se tiene in2ormaci&n por centro de distri$uci&n, entonces no se puede o$tener una
$ase cierta para la ela$oraci&n del presupuesto.
No "a# in'esti%aci&n de mercado # e,iste 2alta de comunicaci&n entre mercadeo # 'entas.
Bala u$icaci&n de una de las $ode%as al quedar atrapadas en pasos a ni'el.
No "a# estudios de costos # precios de 'entas que le permitan esta$lecer a la compa94a de
acuerdo con sus costos el precio de 'enta del producto # la utilidad %enerada.
La pu$licidad que se le da a los productos en re'istas m6dicas es mu# restrin%ida.
!.- Se9alar el de2ecto que tiene la operaci&n
Falta de in'esti%aci&n de mercado
Falta de planeaci&n
Falta de comunicaci&n
).- Hue in'esti%aciones adicionales "ar4a
Entre'istas con el personal de mercadeo, para determinar si se est(
cumpliendo con las 2unciones que de$e tener este departamento.
@isitar cada una de las $ode%as que e,isten en las oc"o principales ciudades del pa4s #
o$ser'ar su 2uncionamiento, # su u$icaci&n.
+.- Recomendaciones
Dacer un 'erdadero presupuesto tomando la opini&n, recursos, # necesidades reales de
todos los departamentos.
Reor%aniar todo el departamento de in'esti%aci&n de mercado #a que no est(n
cumpliendo con sus 2unciones
>e2inir en 2orma clara qui6n es el que de$e 2i;ar las pol4ticas cr6ditos.
Dacer un estudio de costos por productos # por l4nea de productos, con el 2in de poder
esta$lecer cuales son las l4neas o los productos m(s renta$les. F 2i;ar precios de 'entas
adecuados.
Reu$icar las $ode%as.
Promo'er los productos a tra'6s de otros medios de pu$licidad,
*ASO PRA*T=*O No. -
PERSONAL
1.- Se9ale los pro$lemas detectados
Las contrataciones se "acen en 2orma ur%ente . La contrataci&n del personal no o$edece una
pro%ramaci&n pre'iamente de2inida.
No e,iste una pol4tica salarial que o$edeca a criterios uni2ormes.
E,iste inequidad en la escala salarial
Errada pol4tica de capacitaci&n al personal. No se le da capacitaci&n al personal nue'o.
Falta de uni2ormidad en la 2orma de remuneraci&n al personal.
E,iste una mala distri$uci&n del personal de la planta.
La producti'idad del personal de 'entas # de o$reros en lu%ar de aumentar "a disminuido
en el ?ltimo a9o.
!.- >e2ina los e2ectos que producen estos en las operaciones
>e$ido a que las contrataciones siempre se "acen en 2orma ur%ente, esto puede ocasionar
que el personal contratado no sea el m(s id&neo.
La errada pol4tica salarial crea desmoti'aci&n entre los tra$a;adores.
La mala distri$uci&n del personal de planta %enera que el tra$a;o que se desarrolle en la
planta de producci&n, no sea un tra$a;o e2iciente, # oportuno.
).- =ndique que tipo de in'esti%aciones adicionales realiar4a
Entre'istas con el personal de recursos "umanos.
Dacer un se%uimiento a cada una de las 2unciones que se encuentran en el manual de
2unciones # determinan si se cumplen o no.
Ela$orar un estudio de tiempos # mo'imientos con miras a la reducci&n del personal que se
encuentra so$rante en la empresa # la redistri$uci&n del personal restante
+.- >i%a las recomendaciones
Reestructurar las 2unciones del departamento de personal , en el sentido que la 2unci&n de
pa%adur4a de$e ser asumida por el departamento Financiero
Dacer cumplir las 2unciones que se encuentran plasmadas en el manual de 2unciones para
el departamento de personal.
El reclutamiento , selecci&n # contrataci&n del personal de$e o$edecer a una
pro%ramaci&n pre'iamente de2inida.
INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL
*arta%ena Septiem$re !! de 1777
Se9ores
L<NTA >=RE*T=@A
=N><STR=A C S.A.
Santa26 de Ao%ot( >.*
Re2. =n2orme >e Auditor4a Operacional
Respetados Se9ores
El presidente de la Lunta >irecti'a Se9or SEAAST=AN TORRES BARR</O, 2irm& con
nuestra sociedad, un contrato para la realiaci&n de una Auditor4a Operacional =nte%ral a su
entidadE que inclu#era, Or%aniaci&n, Situaci&n Financiera, Econ&mica, # (reas operati'as
de compras, producci&n, 'entas # personal, inclu#endo la e'aluaci&n del PE> # del *ontrol
=nterno, para ello utiliamos dos contadores p?$licos especialiados en auditoria
operacional, # dos au,iliares # nos apo#amos en personal interno de la empresa. =niciando
nuestra auditar4a el 8! de Septiem$reK77 # culminando el !8 del mismo mes.
Nuestra auditor4a 2ue realiada con $ase en normas de auditoria %eneralmente aceptadas,
utiliando t6cnicas de auditoria como la =nspecci&n, O$ser'aci&n, =n'esti%aci&n # re'isi&n
anal4tica. Se realiaron entre otras las si%uientes in'esti%acionesG
Entre'istas a los tra$a;adores, Estudios de tiempos # mo'imientos, prue$as 24sicas de
in'entarios, inspecci&n al proceso de compras, in'esti%aci&n del ni'el de conocimiento que
los tra$a;adores tienen de sus 2unciones, inspecci&n 24sica de sus $ode%asE procedimientos
t6cnicos que 2ueron necesarios para identi2icar, pro2undiar # dia%nosticar todas las
situaciones o pro$lemas $as(ndonos l&%icamente en prue$as selecti'as # determinando las
(reas de ries%os m(s representati'as.
La planeaci&n, realiaci&n, # conclusiones de nuestra auditor4a se $aso principalmente en lo
si%uienteG
An(lisis %lo$al de la empresa
An(lisis 2inanciero econ&mico
Pro2undiaci&n especialmente de las si%uientes (reas
- *ompras .Antecedentes0
- Producci&n
- @entas
- Personal
- An(lisis de in2ormaci&n .PE>0

Los d4as Lunes # Bi6rcoles de cada semana nos reunimos con el personal in'olucrado en
las operaciones para analiar # pro2undiar determinados in2ormes parciales que 2ueron
presentados o2icialmente a la administraci&n con el prop&sito de que las situaciones
especiales detectadas 2ueran corre%idas oportunamente.
<na 'e discutido el $orrador del in2orme con los in'olucrados # pre'ia ;erarquiaci&n de
los "alla%os m(s representati'os # su re'eri2icaci&n por parte de los auditores encontramos
que los si%uientes son los "alla%os que ponen en ries%o # a2ectan la e2iciencia operacional
de la empresa
AREA >E *OBPRAS
>e una muestra selecti'a de !88 compras locales se encontraron los si%uientes "alla%osG
- La 2alta de una pro%ramaci&n de compras que se traduce en que el 58: de las
requisiciones sean "ec"as con ur%encias, lo cual a2ecta la e2iciencia # la e2icacia del
departamento de compras.
- No "a# stocI m(,imos ni m4nimos de in'entarios de mercanc4as de$ido a que no "an sido
de2inidos por el departamento de compras, ocasionando demoras en el proceso de
producci&n.
- Falta de comunicaci&n entre los departamentos de producci&n # de compras lo que ori%ina
con2lictos de intereses entre estas dos (reas
- No se tiene actualiado el directorio de pro'eedores, esto limita las operaciones que la
empresa ten%a para realiar compras m(s e2icaces.
AREA >E PRO><**=ON
Se detectaron los si%uientes "alla%os
- >esor%aniaci&n en los procesos de producci&n, de$ido a la 2alta de planeaci&n que e,iste
en esta (rea
- Errores en el presupuesto de las "oras "om$res requeridas para la producci&n, se
presupuestaron )8.888 "oras "om$res m(s de las necesarias.
- Bala administraci&n del recurso "umanoG P6rdidas de tiempo
- Bala administraci&n del recurso "umanoG P6rdidas de tiempo, se pa%an "oras e,tras
e,istiendo personal ino2icioso, no e,iste una adecuada asi%naci&n de 2unciones al personal,
lo cual ocasiona costos innecesarios para la empresa.
- Falta de una pro%ramaci&n del mantenimiento de las m(quinas. lo cual ocasiona
su$utiliaci&n de la mano de o$ra, par(lisis temporal de la producci&n e incumplimiento en
la entre%a de pedidos.
- Falta de estudio de tiempos # mo'imientos. Lo cual %enera demora en los procesos de
producci&n # ma#ores costos para la empresa.
- =nadecuada u$icaci&n 24sica de los distintos procesos de producci&n, esto %enera perdidas
de tiempo en la producci&n.
- Espacio inadecuado para el almacenamiento de las mercanc4as, lo que %enera p6rdidas por
mal almacenamiento, demoras en los procesos de producci&n.
- Bala calidad de los empaques de los productos, %enerado por la 2alta de control en el
proceso de empaques de los mismos, lo cual a2ecta la ima%en de la compa94a de$ido a que
los clientes se 'en o$li%ados a de'ol'er la mercanc4a por este moti'o.
AREA >E @ENTAS
Se detectaron los si%uientes "alla%os.
- Da# errores en los c(lculos de presupuesto de 'enta, en a9o !881 el presupuesto es mu#
$a;oE # en !88! lo duplican, sin "acer un an(lisis ni estudio de mercado, ni tomar en cuenta
la capacidad de la 2uera de 'enta, lo que %enera un ries%o para la empresa de producir
mercanc4as en un ni'el que no este acorde con la demanda del mercado.
- No se anali& el n?mero de a%entes 'endedores necesarios para el a9o !88!, siendo que
en este a9o se presupuestaron que las 'entas se duplica$an, esto puede ocasionar que la
2uera de 'enta no sea su2iciente para atender las necesidades de los clientes # 'ender lo
producido por la empresa.
- No e,iste una adecuada pol4tica de remuneraci&n del personal de 'entas, lo que puede
ocasionar desmoti'aci&n del personal.
- No e,iste una adecuada coordinaci&n entre el departamento de cr6dito # co$ranas # el
departamento de 'entas para la autoriaci&n oportuna del cr6dito con clientes nue'os, esto
puede ocasionar que la empresa pierda nue'os clientes por la demora que se da en la
apro$aci&n de los cr6ditos.
- P6rdidas de 'entas porque no e,iste un adecuado ni'el de stocI en los di2erentes
almacenes.
- El %erente de 'entas no est( cumpliendo con la pol4tica de cr6dito de la compa94a, # esta
usurpando una 2unci&n del %erente de cr6dito # co$rana al autoriar cr6ditos en 2ec"as
'aria$les, esta situaci&n puede ocasionar que no e,ista una pol4tica uni2orme para otor%ar
cr6ditos, que se creen con2lictos interpersonales.
- Ausencia de control de 'entas en los centros de distri$uci&n, lo que conlle'a a ries%os de
p6rdidas de mercanc4as, que no se puedan 2i;ar metas por centros de distri$uci&n, # que no
se pueda e'aluar el tra$a;o de cada centro de distri$uci&n.
- Si no se tiene in2ormaci&n por centro de distri$uci&n, entonces no se puede o$tener una
$ase cierta para la ela$oraci&n del presupuesto.
- No "a# in'esti%aci&n de mercado # e,iste 2alta de comunicaci&n entre mercadeo # 'entas,
esto coloca a la empresa en una situaci&n de des'enta;a 2rente a la competencia, # la coloca
en ries%o de perder clientes mu# importantes.
- Bala u$icaci&n de una de las $ode%as al quedar atrapadas en pasos a ni'el, esto ocasiona
que la empresa pierda 2(cilmente los clientes, por la 2alta de una permanente super'isi&n
del departamento de mercadeo # 'entas.
- No "a# estudios de costos # precios de 'entas que le permitan esta$lecer a la compa94a de
acuerdo con sus costos el precio de 'enta del producto # la utilidad %enerada.
- La pu$licidad que se le da a los productos en re'istas m6dicas es mu# restrin%ida, lo cual
le resta e2ecti'idad como medio de promoci&n de las mercanc4as producidas.
AREA >E PERSONAL
Se detectaron los si%uientes "alla%os
- Las contrataciones se "acen en 2orma ur%ente. La contrataci&n del personal no o$edece
una pro%ramaci&n pre'iamente de2inida, Lo cual puede ocasionar que el personal
contratado no sea el m(s id&neo.
- No e,iste una pol4tica salarial que o$edeca a criterios uni2ormes, lo cual crea
desmoti'aci&n e incertidum$re entre los tra$a;adores
- E,iste inequidad en la escala salarial
- Errada pol4tica de capacitaci&n al personal. No se le da capacitaci&n al personal nue'o, lo
cual pri'a a la empresa de 2ormar al personal de acuerdo con sus necesidades.
- Falta de uni2ormidad en la 2orma de remuneraci&n al personal.
- E,iste una mala distri$uci&n del personal de la planta, lo que %enera p6rdidas de tiempo #
ma#ores costos para la empresa.
- La producti'idad del personal de 'entas # de o$reros en lu%ar de aumentar "a disminuido
en el ?ltimo a9o, esto es un re2le;o de la 2alta de planeaci&n # de todos los pro$lemas
de2inidos en los puntos anteriores.
*ONTROL =NTERNO
Se encontraron los si%uientes "alla%os G
Es e'idente la 2alta de independencia del auditor interno , #a que no depende directamente
de la %erencia, sino que act?a como un su$alterno del %erente 2inanciero.
La %ran cantidad de 2allas encontradas en todos los procesos es un claro indicio de que no
e,iste un adecuado sistema de control interno # no e,iste una cultura de control ni siquiera
a ni'el de los %erentes medios # de la alta %erencia de la empresa.
La auditor4a interna e;erce un control mu# d6$il para detectar posi$les situaciones que
atenten contra la sal'a%uarda de los $ienes de la empresa.
Al no e,istir manuales de procedimientos # 2unciones , se ma,imia el ries%o de errores #
2raudes.
PE>
Se encontr& que no se le da un adecuado uso a los sistemas in2orm(ticos de la empresa
La sistematiaci&n de la in2ormaci&n se d( s&lo a ni'el del mane;o de la in2ormaci&n
conta$le, pero no se utilia para optimiar la in2ormaci&n necesaria en los dem(s procesos
como compras , 'entas, etc.
Los pro$lemas de la empresa pueden resumirse en 2alta de planeaci&n , comunicaci&n ,
or%aniaci&n # control , lo cual implica que e,isten %ra'es
de2iciencias en toda la parte administrati'a lo cual se re2le;a en el mane;o de los procesos
operati'os e,poniendo a la empresa a posi$les p6rdidas de clientes # de recursos
producti'os que de no corre%irse podr4an poner en ries%o el 2uturo de la empresa.
RE*OBEN>A*=ONES
*on $ase en las prue$as realiadas , nuestra sociedad de auditor4a operacional presenta las
si%uientes recomendaciones a su consideraci&nG
Hue se ela$ore un or%ani%rama 2ormal de la or%aniaci&n, en el cual la auditor4a interna
dependa de la %erencia.
Hue se ela$oren los manuales de 2unciones # procedimientos.
Hue se creen comit6s de coordinaci&n al interior de la compa94a.
*rear un departamento de in'esti%aci&n tecnol&%ica con el 2in de disminuir la dependencia
de la tecnolo%4a e,tran;era, # que ela$ore estudios para disminuir la contaminaci&n
am$iental
Planeaci&n 2inanciera
Se recomienda que antes de ela$orar el presupuesto se le consulte a todos los dem(s
%erentes, con el 2in de que den a conocer sus necesidades, # comprometan a la %eneraci&n
de los recursos.
Se recomienda que se "a%an presupuestos pro#ectados a lar%o plao
Sistemas de in2ormaci&n.
Se recomienda que se den a conocer los estados 2inancieros a todos los %erentes, # no solo
al presidente de la compa94a.
Se de$en ela$orar los estados 2inancieros mensuales consolidados # comparati'os, #
entre%arlos al Presidente # %erentes de la or%aniaci&n dentro los primeros cinco d4as
si%uientes de cada mes.
Los estados 2inancieros que se presenten de$en contener solo la in2ormaci&n ?til #
necesaria para la toma de decisionesE # presentarse lo m(s resumido posi$le.
Proceso de *ompras
- Esta$lecer stocI m(,imos # m4nimos para de2inir los ni'eles &ptimos d compra de
mercanc4a # e'itar p6rdidas # costos e,cesi'os por %astos de almacenamiento
- Hue el departamento de producci&n se comprometa a en'iar las requisiciones con
su2iciente anticipaci&n, al departamento de compras
- >e acuerdo con el ni'el de producci&n pro#ectado "acer una pro%ramaci&n de compras.
- Dacer comit6s de %erentes con el 2in de solucionar los pro$lemas de comunicaci&n
- *on el 2in de mantener actualiado el directorio de pro'eedores, la empresa de$e
suscri$irse a directorios industriales # comerciales.
Proceso de Producci&n
- Realiar un estudio de costosK$ene2icios por o$reros
- Se de$en "acer presupuestos mensuales de producci&n.
- Se de$e suspender las contrataciones de personal # el pa%o de "oras e,tras # esta$lecer
un mecanismo de control so$re los tiempos tra$a;ados por los o$reros.
- Ampliar # reu$icar el almac6n.
- Reor%aniar los espacios donde est(n u$icados los distintos procesos de producci&n,
tratando de $uscar que los empleados ten%an realiar los m4nimos mo'imientos para
realiar su tra$a;o.
- <$icar el almac6n de materia prima lo m(s cerca de la planta de producci&n.
- E;ercer un ma#or control so$re los empaques de producci&n.
Proceso de @entas
Dacer un 'erdadero presupuesto de 'entas tomando la opini&n , recursos # necesidades
reales de todos los departamentos
Reor%aniar todo el departamento de in'esti%aci&n de mercados #a que no est(n
cumpliendo con sus 2unciones
>e2inir en 2orma clara qui6n es el que de$e 2i;ar las pol4ticas de cr6ditos, consideramos que
de$en 2i;arse lineamientos claros en un comit6 de %erentes , con la presencia del %erente
%eneral, # 2i;ar la responsa$ilidad por su cumplimiento en ca$ea del ;e2e de cartera.
Dacer un estudio de costos por productos # por l4neas de productos con el 2in de esta$lecer
cu(les son las l4neas de productos m(s renta$les # 2i;ar precios de 'enta competiti'os.
Reu$icar las $ode%as en sitios de 2(cil acceso
Promo'er los productos a tra'6s de distintos medios de comunicaci&n
Area de Personal
Reestructurar las 2unciones del departamento de personal , en el sentido que la 2unci&n de
pa%adur4a de$e ser asumida por el departamento Financiero
Dacer cumplir las 2unciones que se encuentran plasmadas en el manual de 2unciones para
el departamento de personal.
El reclutamiento , selecci&n # contrataci&n del personal de$e o$edecer a una
pro%ramaci&n pre'iamente de2inida.
*ontrol =nterno
=ncenti'ar la cultura de control en la empresa por medio de seminarios # talleres a
empleados # %erentes.
>arle ma#or autonom4a e independencia al auditor interno de la compa94a , reu$ic(ndolo
dentro del or%ani%rama , como una dependencia de la %erencia %eneral.
>ise9ar pro%ramas de control interno que permitan e;ercer un adecuado control so$re las
operaciones.
PE>
Es recomenda$le utiliar los ser'icios de un in%eniero de sistemas que permita optimiar el
uso que se le d( a los sistemas in2orm(ticos de la empresa.
En conclusi&n creemos que las 2alencias encontradas son soluciona$les en la medida que
e,ista un compromiso por parte de la %erencia # de los 2uncionarios responsa$les de las
2unciones de los distintos procesos, de implementar las recomendaciones anteriormente
enunciadas , las cuales "an sido sometidas pre'iamente a consideraci&n de las partes
implicadas e'idenciando su 'oluntad en me;orar la e2iciencia de la empresa.
*ordialmente
RO*=O LLERENA @ELEZ
1
LE>FS *ORREA
!

Auditor operacional Auditor operacional
1 Trabajo sobresale"$e pos(rado de Revsora @scal +NI9ERSIDAD DE CARTACENA%
! Trabajo sobresale"$e pos(rado de Revsora @scal +NI9ERSIDAD DE CARTACENA%