Tesis UDO

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
EXTENSIN REGIN CENTRO-SUR ANACO
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS

DISEO DE UNA PROPUESTA DE REINGENIERA DE
PROCESOS PARA EL DEPARTAMENTO DE MATERIALES Y
VENTAS DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
MATERIALES PETROLEROS PROCT-PETROL, C.A.

Anaco, Julio de 2013
Presentado por:

FTIMA MARA LPEZ RODRGUEZ

Trabajo de Grado presentado como Requisito Parcial para optar al Ttulo de

INGENIERO DE SISTEMAS

NCLEO DE ANZOTEGUI


Asesores:
_____________________
Ing. Bigmar Rojas
Asesor Acadmico

______________________

Lcda. Rosa Clara Solrzano
Asesor Industrial
NCLEO DE ANZOTEGUI


Jurado Calificador:

_____________________
Ing. Bigmar Rojas
Asesor Acadmico

______________________
MSc. Deysi Rojas
______________________
MSc. Mercedes Medina
Jurado Principal Jurado Principal
iv

RESOLUCIN

De acuerdo al Artculo 41 del Reglamento de Trabajo de Grado de Pregrado de la
Universidad de Oriente: Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la
Universidad de Oriente y slo podrn ser utilizados para otros fines con el
consentimiento del Consejo de Ncleo respectivo, quien deber participarlo
previamente al Consejo Universitario, para su autorizacin.

v

DEDICATORIA

A Dios, por ser mi gua y compaero, quien me ha dado la fortaleza y sabidura
necesaria para cumplir esta meta.

A Williams Lpez, a ti ngel de mi vida, no consegu darte en vida todo lo que
quera y so, sin embargo, todos mis xitos sern para ti.

A mi Mam Ana Rodrguez, mi ejemplo, por darme todas las herramientas para
hacer de este sueo una realidad, por su amor, sinceridad y apoyo incondicional.

A mis hermanos, los tesoros de mi vida; Ana Mara y Juan, porque siempre han
estado para m, a ustedes dedico este logro, por su amor, comprensin y sobre todo
por la paciencia que me han tenido, sin ustedes no lo habra lograrlo.

A Andrea Carvajal, por tu amor, por ensearme con cario lo que no saba, por
soportarme, escucharme y seguir querindome.

FTIMA MARA LPEZ RODRGUEZ

vi

AGRADECIMIENTOS

A Dios, por darme la fuerza, sabidura y voluntad para seguir adelante ante los
obstculos y por permitirme disfrutar de este momento.

A mi ngel Williams Lpez, por ser una luz en mi vida, mi resplandor.

A mi Mam Ana Rodrguez, por su amor, consejos, compresin y confianza,
gracias por haberme impulsado a luchar y no dejarme vencer por los obstculos, por
haberme acompaado cada da de este reto.

A mis hermanos, Ana Mara y Juan, gracias por el amor, apoyo y motivacin
que me han brindado a lo largo de mi vida, mis logros son suyos tambin.

A Andrea Carvajal, gracias por estar conmigo en todo momento, sin excusas ni
reloj, por siempre alentarme a confiar en m y en lo que hago.

A la Universidad de Oriente, por brindarme la oportunidad de formarme como
profesional, por ser mi segunda casa; donde me prepar y crec, y de la que me llevo
los ms gratos recuerdos.

A Proct-Petrol, C.A., por abrirme sus puertas y permitirme conocer su
organizacin, gracias por la confianza y la fe puesta en mi.

A la Lcda. Rosa Solrzano, por hacer de cada revisin una leccin en mi vida,
gracias por su apoyo, dedicacin, consejos y orientacin.
vii

A Mara Fernanda Rojas, porque sin importar la distancia siempre estas
pendiente de mi, de lo que me pasa y necesito, gracias por la amistad y el cario que
me brindas.

A la Ing. Bigmar Rojas, que con sus cocimientos supieron encaminarme para
concluir con xito esta etapa, gracias por su paciencia y calidez.

A mis amigos y compaeros, los que de una manera muy especial llenaron mi
camino de alegra, con amor, bromas y amistad, siempre estarn en mi mente y en mi
corazn, gracias por permitirme ser parte de su vida; Eduardo Reyes, Nohelimar
Sequera, Roy Charles y Toty Sucre, Yessika Parra, Leonel Sarmiento y Agustn
Orozco.

A la familia Carvajal, por abrirme las puertas de su casa y hacerme parte de su
familia, gracias por todo su amor.
viii

INDICE GENERAL

Pg.
RESOLUCIN ............................................................................................................ iv
DEDICATORIA ........................................................................................................... v
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................... vi
INDICE GENERAL................................................................................................... viii
INDICE DE TABLAS ................................................................................................ xii
INDICE DE FIGURAS .............................................................................................. xiv
RESUMEN ................................................................................................................. xvi
INTRODUCCIN ........................................................................................................ 1

CAPITULO I ................................................................................................................. 3
EL PROBLEMA ........................................................................................................... 3
1.1 Planteamiento del problema .............................................................................. 3
1.2 Objetivos de la Investigacin ............................................................................ 6
1.2.1 Objetivo General ..................................................................................... 6
1.2.2 Objetivos Especficos .............................................................................. 6

CAPITULO II ............................................................................................................... 8
MARCO REFERENCIAL ............................................................................................ 8
2.1 Antecedentes de la Investigacin ...................................................................... 8
ix

Pg.
2.2 Bases Tericas ................................................................................................. 11
2.2.1 Modelo de Negocio ............................................................................... 11
2.2.2 Procesos de Negocio ............................................................................. 12
2.2.3 Clasificacin de los Procesos de Negocio ............................................. 14
2.2.4 Reingeniera de Procesos de Negocio (RPN)........................................ 15
2.2.5 Evaluacin del Desempeo de Procesos ............................................... 20
2.2.5.1 Indicadores de Gestin de Procesos ............................................. 20
2.2.6 Mapa Conceptual de las Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de
Informacin .................................................................................................... 21
2.3 Bases Legales .................................................................................................. 29
2.3.1 Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) ..................................... 29

CAPITULO III ............................................................................................................ 31
MARCO METODOLGICO ..................................................................................... 31
3.1 Tipo de Investigacin ...................................................................................... 31
3.2 Diseo de la Investigacin .............................................................................. 31
3.3 Poblacin y Muestra ........................................................................................ 31
3.4 Tcnicas e instrumentos de Recoleccin de Datos ......................................... 32
3.5 Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de Datos ............................................. 34
3.5.1 Metodologa Aplicada para el Desarrollo del Proyecto ........................ 35

x

Pg.
CAPITULO IV ............................................................................................................ 39
ANLISIS DE RESULTADOS ................................................................................. 39
4.1 Descripcin del Modelo Actual de Negocio ................................................... 39
4.1.1 Misin de Proct-Petrol, C.A. ................................................................. 39
4.1.2 Visin de Proct-Petrol, C.A. ................................................................. 39
4.1.3 Objetivos de Proct-Petrol, C.A. ............................................................ 39
4.1.4 Modelo de Negocio de Proct-Petrol, C.A. ............................................ 40
4.2 Definicin de los Objetivos y Procesos que se llevan a cabo dentro del
Departamento de Materiales y Ventas .................................................................. 49
4.2.1 Departamento de Materiales y Ventas de Proct-Petrol, C.A. ................ 49
4.2.2 Identificacin de Problemas en Procesos .............................................. 79
4.3 Identificacin de los Procesos Crticos Necesarios Para Alcanzar los
Objetivos Definidos por el Departamento............................................................. 85
4.4 Evaluacin de los Procesos del Modelo de Trabajo Actual ............................ 89
4.4.1 Anlisis del Valor Agregado de los Procesos del Departamento de
Materiales y Ventas ........................................................................................ 89
4.4.2 Conclusiones del Anlisis de Valor Agregado de Procesos Actuales. 103
4.5 Creacin de un Prototipo de Nuevos Procesos ............................................. 104
4.5.1 Diseo Social de Procesos .................................................................. 104
4.5.2 Diseo Tcnico de Procesos ............................................................... 112
4.6 Elaboracin de Instrumentos de Evaluacin de Procesos ............................. 141
4.6.1 Definicin de indicadores de gestin de procesos .............................. 141
xi

Pg.
CAPITULO V ........................................................................................................... 147
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 147
5.1 Conclusiones ................................................................................................. 147
5.2 Recomendaciones .......................................................................................... 149

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... 150
ANEXOS .................................................................................................................. 154

xii

INDICE DE TABLAS

Pg.
Tabla N 2.1: Elementos Principales de BPMN. ........................................................ 22
Tabla N 2.2: Simbologa de Anlisis de Valor Agregado. ........................................ 27
Tabla N 4.1: Portafolio de Materiales Proct-Petrol, C.A. ......................................... 41
Tabla N 4.2: Matriz de Clasificacin de Objetivos. .................................................. 51
Tabla N 4.3: Procesos y Subprocesos del Departamento de Materiales y Ventas. ... 53
Tabla N 4.4: Caso Prctico del Subproceso de Participacin en Licitaciones
Pblicas y Privadas (A.1). ........................................................................................... 55
Tabla N 4.5: Caso Prctico del Subproceso de Recepcin de Pedidos (A.2). ........... 58
Tabla N 4.6: Caso Prctico del Subproceso de Seleccin de Proveedores y
Compra de Material (B.1). .......................................................................................... 61
Tabla N 4.7: Caso Prctico del Subproceso de Tratamiento del Proceso de
Compras (B.2). ............................................................................................................ 64
Tabla N 4.8: Caso Prctico del Subproceso de Almacenamiento y Manejo de
Materiales (B.3)........................................................................................................... 66
Tabla N 4.9: Caso Prctico del Subproceso de Tratamiento de Materiales (B.4). .... 68
Tabla N 4.10: Caso Prctico del Subproceso de Preparacin de Pedidos (C.1). ....... 71
Tabla N 4.11: Caso Prctico del Subproceso de Despacho de Materiales (C.2). ...... 74
Tabla N 4.12: Caso Prctico del Subproceso de Revisin de Material Devuelto
(C.3). ........................................................................................................................... 76
Tabla N 4.13: Caso Prctico del Subproceso de Registro de Factura (D.1). ............. 79
Tabla N 4.14: Matriz de Seleccin de Procesos. ....................................................... 88
Tabla N 4.15: Anlisis del Valor Agregado del Subproceso A.1 .............................. 91
Tabla N 4.16: Anlisis del Valor Agregado del Subproceso A.2 .............................. 92
Tabla N 4.17: Anlisis de Valor Agregado del Subproceso B.1. .............................. 94
xiii

Pg.
Tabla N 4.18: Anlisis del Valor Agregado del Subproceso B.2 .............................. 95
Tabla N 4.19: Anlisis de Valor Agregado del Subproceso B.3 ............................... 96
Tabla N 4.20: Anlisis del Valor Agregado del Subproceso B.4 .............................. 97
Tabla N 4.21: Anlisis del Valor Agregado del Subproceso C.1 .............................. 98
Tabla N 4.22: Anlisis del Valor Agregado del Subproceso C.2 .............................. 99
Tabla N 4.23: Anlisis del Valor Agregado del Subproceso C.3 ............................ 101
Tabla N 4.24: Anlisis del Valor Agregado del Subproceso D.1 ............................ 102
Tabla N 4.25: ndice de Valor de Procesos Actuales. ............................................. 103
Tabla N 4.26: ndice de Valor de Procesos Actuales. ............................................. 107
Tabla N 4.27: Anlisis del Valor Agregado del Subproceso A.1 Propuesto. .......... 115
Tabla N 4.28: Anlisis del Valor Agregado del Subproceso A.2 Propuesto. .......... 120
Tabla N 4.29: Anlisis del Valor Agregado del Subproceso B.1 Propuesto. .......... 124
Tabla N 4.32: Anlisis del Valor Agregado del Subproceso C.1 Propuesto. .......... 135
Tabla N 4.33: Anlisis del Valor Agregado del Subproceso D.1. Propuesto. ......... 139
Tabla N 4.34: Indicador del nivel de satisfaccin de clientes. ................................ 142
Tabla N 4.35: Indicador de nivel de cumplimiento de pedidos. .............................. 143
Tabla N 4.36: Indicador del porcentaje de ventas cerradas. .................................... 143
Tabla N 4.37: Indicador del porcentaje de devoluciones. ....................................... 144
Tabla N 4.38: Indicador del nivel de cumplimiento de proveedores. ...................... 144
Tabla N 4.39: Indicador de calidad de facturacin. ................................................. 145
Tabla N 4.40: Indicador del porcentaje de compras por emergencia. ..................... 145
Tabla N 4.41: Indicador de porcentaje de capacitacin. .......................................... 146
Tabla N 4.42: Indicador de porcentaje de materiales desaduanizados. ................... 146
xiv

INDICE DE FIGURAS

Pg.
Figura N 2.1. Procesos de Negocio. ........................................................................... 13
Figura N2.2: Esquema de Anlisis de Valor Agregado. ............................................ 26
Figura N2.3: Esquema del Diagrama Causa-Efecto. ................................................. 28
Figura N 4.1: Organigrama Proct-Petrol, C.A. .......................................................... 45
Figura N 4.2: Cadena de Valor de Proct-Petrol, C.A. ............................................... 46
Figura N 4.3: Modelo de Negocio Actual Proct-Petrol, C.A. ................................... 49
Figura N 4.4: Mapa de Procesos Proct-Petrol, C.A. .................................................. 52
Figura N 4.5: Subproceso de Participacin en Licitaciones Pblicas y Privadas
(A.1). ........................................................................................................................... 55
Figura N 4.6: Subproceso de Recepcin de Pedidos (A.2). ...................................... 58
Figura N 4.7: Subproceso de Seleccin de Proveedores y Compra de Material
(B.1). ........................................................................................................................... 61
Figura N 4.8: Subproceso de Tratamiento del Proceso del Compras (B.2). ............. 64
Figura N 4.9: Subproceso de Almacenamiento y Manejo de Materiales (B.3). ........ 66
Figura N 4.10: Subproceso de Tratamiento de Materiales (B.4). .............................. 68
Figura N 4.11: Subproceso de Preparacin de Pedidos (C.1). .................................. 70
Figura N 4.12: Subproceso de Despacho de Materiales (C.2). ................................. 73
Figura N 4.13: Subproceso de Revisin de Material Devuelto (C.3). ....................... 76
Figura N 4.14: Subproceso de Registro de Facturas (D.1). ....................................... 78
Figura N 4.15: Diagrama Ishikawa Central. .............................................................. 83
Figura N 4.16: Diagrama Ishikawa 1. ....................................................................... 84
Figura N 4.16: Diagrama Ishikawa 2. ....................................................................... 84
Figura N 4.18: Escala Utilizada Para la Seleccin de Procesos. ............................... 86
Figura N 4.19: Organigrama Actual del Departamento de Materiales y Ventas. .... 104
Figura N 4.20: Organigrama del Departamento de Materiales y Ventas
Propuesto. .................................................................................................................. 106

xv

Pg.
Figura N 4.21: Subproceso de Participacin en Licitaciones Pblicas y Privadas
Propuesto. .................................................................................................................. 114
Figura N 4.22: Subproceso de Recepcin de Pedidos Propuesto. ........................... 119
Figura N 4.23: Subproceso de Seleccin de Proveedores y Compra de Material
Propuesto. .................................................................................................................. 123
Figura N 4.24: Subproceso de Tratamiento de Materiales Propuesto. .................... 126
Figura N 4.25: Subproceso de Almacenamiento y Manejo de Materiales
Propuesto. .................................................................................................................. 130
Figura N 4.26: Subproceso de Despacho de Materiales Propuesto. ........................ 134
Figura N 4.27: Subproceso de Registro de Factura Propuesto. ............................... 138

xvi

NCLEO DE ANZOTEGUI

Trabajo Especial de Grado para Optar al Ttulo de
Ingeniero de Sistemas


Autor: Ftima M. Lpez R.
Tutor Acadmico: Bigmar Rojas
Tutor Industrial: Rosa Clara Solrzano
Fecha: Julio, 2013

RESUMEN
La finalidad de este trabajo fue disear una propuesta de Reingeniera de Procesos
para el Departamento de Materiales y Ventas de la empresa comercializadora Proct-
Petrol, C.A., la cual tom como base fundamental para su elaboracin, el modelo
propuesto por Roger Pressman y utiliz actividades de la metodologa Rpida Re de
Raymond Manganelli y Mark Klein. Primeramente se describi el modelo de negocio
actual de la empresa, con el objetivo de obtener una visin general de misma y
detallar los aspectos ms relevantes de su estructura y comportamiento. Seguidamente
se observ el funcionamiento general del Departamento y sus procesos. Luego se
identificaron cules de los procesos descritos eran candidatos a rediseo y mejora.
Una vez finalizada la actividad anterior, cada uno de los procesos identificados fueron
evaluados con el fin de determinar si aadan o no valor agregado real.
Posteriormente se crearon nuevos procesos capaces de cumplir con los objetivos del
Departamento y de la organizacin. Finalmente fueron elaborados indicadores de
gestin para los procesos propuestos.

Descriptores: Reingeniera de Procesos, Modelo de negocio, Procesos, Indicadores.

INTRODUCCIN

Todas las organizaciones se encuentran inmersas en un ambiente en constante
cambio, hecho que las ha llevado a preocuparse por evolucionar, es decir,
transformarse y adaptarse al entorno con la finalidad de garantizar su existencia. Las
empresas venezolanas y especficamente las del sector comercial, no se escapan de
dicha realidad, las mismas cuentan con competidores, tanto nacionales como
internacionales y el no adaptarse a las demandas impuestas por los continuos cambios
podra llevarlas a desaparecer con el transcurrir del tiempo.
La Reingeniera de Procesos es actualmente uno de los instrumentos gerenciales
ms utilizado como herramienta administrativa, la misma est orientada a mejorar de
manera considerable y continua el desempeo y eficiencia de los procesos en una
organizacin. En tal sentido, son muchas las empresas que han obtenido buenos
resultados con su aplicacin, tales como: mejoras en el rendimiento, disminucin de
costos, mejoras de calidad y del servicio que ofrecen, garantizando as su
supervivencia en el mercado.
Por lo antes expuesto, se plantea una propuesta de Reingeniera de Procesos al
Departamento de Materiales y Ventas de la empresa comercializadora Proct-Petrol,
C.A., en vista de que el mismo requiere aumentar y mantener la eficiencia de las
operaciones, concretar los esfuerzos en sus reas claves y asegurar la calidad y
excelencia en las actividades de forma integrada.
El presente proyecto ha sido estructurado en cinco (5) captulos, los cuales se
describen a continuacin:
Captulo I: Responde a las interrogantes principales de la investigacin, explica
su justificacin, alcance, aplicacin, importancia y originalidad, asimismo, presenta
los objetivos que impulsaron su elaboracin.
2

Captulo II: Muestra los antecedentes de la investigacin, las bases tericas y
las bases legales que la sustentaron.
Captulo III: Describe el nivel y diseo de la investigacin, la poblacin y
muestra considerada, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, y de
procesamiento y anlisis de la informacin, as como tambin, la metodologa
utilizada para desarrollar la propuesta.
Captulo IV: Expone los datos obtenidos a travs de los instrumentos de
recoleccin de datos, a su vez, contiene la propuesta de cambio y mejora de los
procesos estudiados.
Captulo V: Conformado por las conclusiones del anlisis realizado en la
investigacin y las recomendaciones generadas a partir de los resultados adquiridos
en el diseo de la presente propuesta.
Finalmente se resean las referencias bibliogrficas del estudio, que
comprenden los materiales consultados para el desarrollo del proyecto, seguido de
esto, se presentan los anexos resultantes.

CAPITULO I
EL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Proct-Petrol, C.A. es una empresa Venezolana con trece aos de trabajo
ininterrumpido al servicio de la industria petrolera nacional. Fue fundada el 10 de
Mayo de 1999 por Pietro Micale Caccamo y Miria Di Amari de Micale, con capital
netamente nacional y teniendo como principal objetivo la satisfaccin, en forma
oportuna y eficiente, de las necesidades de sus clientes. Sus instalaciones fsicas estn
ubicadas en la Avenida Jos Antonio Anzotegui de la ciudad de Anaco.
Bajo esta ptica inici sus operaciones, comercializando materiales petroleros
nacionales e importados, entre los cuales se nombran: tuberas de acero al carbono; de
acero especial y; de acero inoxidable, accesorios para soldar, vlvulas de bola; de
aguja, de compuertas, de diafragma, de retencin y; de globo, niples, entre otros
materiales, desempendose al mismo tiempo como una empresa consultora. Durante
sus aos de actividad ha logrado un crecimiento sostenido, generando rentabilidad a
sus accionistas.
Proct-Petrol, C.A es una firma que se caracteriza por dar respuesta a las
necesidades de sus clientes, y sus relaciones comerciales con empresas nacionales y
extranjeras la ubican como uno de los proveedores de la zona con alta capacidad de
contestacin; para hacerlo posee cinco (5) departamentos o divisiones, como lo son:
Administracin y Finanzas, Consultora y Recursos Humanos, Ingeniera y Proyectos,
Seguridad Industrial Higiene y Ambiente Ocupacional (SIHAO) y el Departamento
de Materiales y Ventas. Todas estas divisiones en conjunto son los que permiten el
funcionamiento de la empresa.
4

Uno de los departamentos claves para la obtencin de ingresos que apalanquen
la continuidad de esta empresa en el mercado, es el Departamento de Materiales y
Ventas, el cual est orientado a realizar las actividades de compra y venta de
materiales y equipos, gestin y evaluacin de ventas, coordinacin, recepcin y
evaluacin de las solicitudes de cotizacin, manejo y ajuste de inventarios,
preparacin de ofertas a empresas, seguimiento y despacho de materiales, elaboracin
y seguimiento de licitaciones, revisin de certificados de calidad, recepcin, revisin
y aceptacin de los pedidos de los clientes, contacto directo con proveedores,
distribuidores y clientes, entre otras funciones.
Para llevar a cabo las tareas antes expuestas, el Departamento en estudio
dispone de personal capacitado, el cual tiene la responsabilidad de ejecutar cada una
de ellas, con el propsito de obtener el mayor ndice de ventas al menor costo, junto
con la calidad del bien vendido, logros que en combinacin originan aumento en las
utilidades de la empresa, todo esto ajustado al comportamiento del mercado.
Sin embargo, en el Departamento de Materiales y Ventas, se presentan un
conjunto de dificultades, siendo algunas de ellas las siguientes: Los integrantes de
esta unidad no llevan a cabo sus funciones guiados por un procedimiento que
establezca los diferentes pasos a seguir en la ejecucin de sus actividades; lo que
genera que en ocasiones se cumplan funciones en el ltimo momento en el que
necesitan ser realizadas, asimismo, se producen re-procesos debido a la correccin
constante de errores por diferencias entre las especificaciones del pedido y el material
comprado, as como tambin al despacho de material a lugares equivocados, por falta
de comunicacin entre los empleados pertenecientes al Departamento, a su vez
existen tiempos muertos entre las tareas que van desde la compra de materiales hasta
el despacho del mismo.
Es necesario acotar, que las situaciones nombradas anteriormente se originan
debido a la falta de un estudio organizacional para el control de procesos del ente bajo
estudio y la carencia de herramientas de evaluacin, que tengan variables claramente
definidas y que permitan medir el desempeo operacional y administrativo, en cuanto
a calidad y productividad, de los procesos.
5

Toda esta realidad ocasiona la desorganizacin y descontrol en la ejecucin de
sus procesos, lo que da lugar a demoras en el tiempo de entrega de materiales y por
ende, retrasos en sus cobranzas. En tal sentido, se producen fallas en el cumplimiento
de sus procesos, afectando a la empresa, puesto que cada una de las deficiencias
obstaculizan el logro de los objetivos a corto y largo plazo.
Conociendo la importancia de cada uno de los procesos dentro del
Departamento de Materiales y Ventas, as como tambin la necesidad imperiosa que
tiene el llevarlos a cabo de la forma ms eficiente y eficaz posible, surgi esta
investigacin, cuyo propsito fue disear una propuesta de Reingeniera de Procesos,
en la que se plasmaron las actividades o procesos que se llevan a cabo en dicho
Departamento, se realiz un anlisis profundo del funcionamiento de los mismos, al
tiempo que se redisearon para ser mejorados en beneficio del ente sealado y de la
organizacin en general, a su vez, dicha propuesta proporcion instrumentos para la
evaluacin de los procesos, contribuyendo de esta manera a impedir un impacto
negativo en los resultados operativos de la empresa, mientras se evitan prdidas de
clientes y posibles sanciones legales que involucran aumentos en costos de operacin
y la disminucin de ventas y productividad.
El alcance de este proyecto abarc el diseo de una propuesta de Reingeniera
de Procesos, en la que se redefinieron los procesos importantes e indispensables del
Departamento de Materiales y Ventas, que estn impidiendo su buen funcionamiento,
la emisin rpida de sus respuestas y el aumento en la calidad del servicio
proporcionado a sus clientes, para lo cual, se hizo us de un hbrido metodolgico,
puesto que, el proyecto utiliz como base fundamental el modelo propuesto por
Roger Pressman, y a su vez tom tareas de la metodologa Rpida Re, diseada por
Raymond Manganelli y Mark Klein.
La aplicacin de la Reingeniera de Procesos, involucra el desarrollo de cinco
(5) fases: descripcin del negocio o departamento, identificacin de procesos,
evaluacin de procesos, creacin de prototipos y por ltimo, refinamiento e
instanciacin de nuevos procesos, sin embargo, el proyecto no abarc esta ltima
fase, quedando su desarrollo a cargo de la empresa.
6

Debido a que Proct-Petrol, C.A es una entidad que forma parte de un
significativo grupo de empresas comercializadoras de productos y servicios para la
Industria Petrolera Nacional, es de suma importancia realizar en forma impecable
todos y cada uno de los procesos que integran el Departamento de Materiales y
Ventas, para lo cual le es indispensable poseer instrumentos que permitan medir su
rendimiento y productividad, as como tambin, sus desviaciones de llegar a
presentarse, beneficios que se darn de ser implementada la presente propuesta.
La originalidad de este proyecto radica en que es la primera vez que se disea
una propuesta de Reingeniera de Procesos en el Departamento de Materiales y
Ventas de la Empresa Proct-Petrol, C.A., en el que se incorporan herramientas que
permitirn medir el desempeo de los procesos llevados a cabo por el mismo, todo lo
cual lleva implcito el logro de ventajas competitivas al disminuir costos, tiempos de
entrega y calidad certificada en el bien y/o servicio ofertado. Asimismo, es la primera
vez que se disea una propuesta de reingeniera en la Extensin Regin Centro-Sur
Anaco.

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.2.1 Objetivo General

Disear una propuesta de Reingeniera de Procesos para el Departamento de
Materiales y Ventas de la empresa comercializadora de materiales petroleros Proct-
Petrol, C.A.

1.2.2 Objetivos Especficos

1. Describir el modelo del negocio actual.

2. Definir los objetivos y procesos que se llevan a cabo dentro del Departamento de
Materiales y Ventas.
7

3. Identificar los procesos crticos para alcanzar los objetivos definidos por el
Departamento.

4. Evaluar los procesos del modelo de trabajo actual del Departamento.

5. Crear un prototipo de nuevos procesos.

6. Elaborar instrumentos de evaluacin de procesos.

CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Para el desarrollo del presente estudio se recopil informacin sobre cada una de las
variables contenidas en los objetivos especficos. De los datos bibliogrficos
obtenidos, que sustentan la investigacin se nombran los siguientes:
Aguirre y Benavides (2011). Propuesta de Reingeniera a los procesos
productivos y administrativos para una empresa de la rama del comercio. Trabajo
de Grado presentado en la Universidad de Oriente, Ncleo de Anzotegui, para optar
al ttulo de Ingeniero de Sistemas.
Los autores de este trabajo de investigacin sealan que, uno de los beneficios
que pretenden brindar con su propuesta es comprobar que el fin que persigue la
Reingeniera no es prescindir de los servicios de los empleados de la organizacin,
sino que por el contrario, con la aplicacin de sta valiosa herramienta buscan
capacitar a los mismos para que se desempeen eficientemente en todas sus
actividades, logrando privilegios no slo para la empresa, sino para el personal que
labora en ella.
La investigacin sealada suministr un soporte para la realizacin del presente
proyecto, pues de ste se consultaron los diferentes aspectos vinculados a los recursos
humanos de la empresa, a fin de persuadirlos sobre los beneficios del cambio que
implica la implantacin de una reingeniera, ya que, no solo se propone cambiar los
procesos de la organizacin, sino la manera de trabajar de los empleados del
Departamento en estudio.
9

Velazco (2010). Elaboracin de una Reingeniera a los Procesos
administrativos y productivos de una empresa de telecomunicaciones, sede Lechera,
Estado Anzotegui. Trabajo de Grado presentado en la Universidad de Oriente,
Ncleo de Anzotegui, como requisito para optar al ttulo de Ingeniero de Sistemas.
El resumen de dicho proyecto se presenta a continuacin:

El presente proyecto se desarroll en la empresa Proetel C.A., en cargada de
brindar servicios de Redes, Voz y Datos, Audiovisuales, Seguridad,
Automatizacin y Fibra ptica a empresas tanto pblicas como privadas del
pas. Debido al aumento de la demanda de los servicios de
Telecomunicaciones, dado principalmente por el desarrollo de la Industria
Petrolera en la zona Oriental del pas, la empresa Proetel C.A., se ha visto
obligada a crecer rpidamente, trayendo como consecuencia problemticas
que le han impedido lograr las metas y objetivos que como organizacin se ha
propuesto. Tomando en cuenta la problemtica que se presenta en la
compaa, se propone como solucin, la aplicacin de una Reingeniera de
Procesos para lograr que la empresa Proetel C.A., realice de forma eficiente
sus actividades y por consiguiente obtenga mayor productividad, se estableci
que dicha metodologa ofrece ventajas tales como: mejoras de la flota
vehicular, optimizacin del tiempo y dinero en cada uno de los procesos de la
empresa, ampliacin del mercado y la delimitacin de las tareas y funciones
del personal (p.16).

El propsito del proyecto antes nombrado fue lograr que la empresa realizara en
forma eficiente y eficaz sus actividades, y por consiguiente, obtuviera mayor
productividad al optimizar tiempo y dinero en cada uno de sus procesos. La
optimizacin de procesos les permiti realizar actividades flexibles y al lograr calidad
y eficiencia en los mismos, se obtuvieron ahorros adicionales en los costos de
operacin.
De dicha investigacin se consultaron los diferentes mtodos y tcnicas
utilizadas para lograr los beneficios antes expuestos.

Barrera, Lpez, Pealoza, Peral y Suarez (2009). Reingeniera de Procesos de
envasado de pinturas y similares de una empresa de comercializacin y
transformacin de productos qumicos. Trabajo de Grado presentado en el Instituto
10

Politcnico Nacional de Mxico, para optar al ttulo de Licenciados en Ciencias de la
Informtica. Esta investigacin se enfoc en hacer que el envasado de productos se
convirtiera en un proceso flexible y exacto, entre las actividades de impacto que
realiz estn: la evaluacin, identificacin y descripcin de todas las herramientas y
recursos a utilizar en cada procedimiento. Para la realizacin del presente proyecto se
hizo importante identificar, describir y evaluar en forma precisa todos los elementos
que intervienen dentro de los procesos del Departamento, reconociendo tanto las
fuerzas como las debilidades de los mismos.
Este trabajo fortaleci el punto de partida para el anlisis y descripcin de los
procesos involucrados en el rea de estudio.

Hernndez y Machuca (2004). Reingeniera de Procesos como instrumento
gerencial de cambio que permita aumentar el nivel de eficiencia en el Departamento
de Administracin de la empresa Industrial Venezolana de Calcio y Fosfato, C.A.,
ubicada en Villa De Cura, Estado Aragua. Trabajo de Grado realizado en la
Universidad de Carabobo, Campus La Morita, como requisito para optar al ttulo de
Administradores. Esta investigacin tuvo como propsito garantizar la existencia de
la empresa en un mercado competitivo. A manera de conclusin los autores
puntualizaron que su trabajo logr corregir progresivamente las fallas en los procesos
llevados a cabo en la organizacin, principalmente las deficiencias en la planificacin
de las operaciones y el bajo nivel de aprovechamiento de sus recursos.
El estudio se fundament en la metodologa rpida Re desarrollada por los
consultores Raymond Manganelli y Mark Klein, la cual incluye una serie de tcnicas
administrativas y presenta un diseo prctico, dinmico y sencillo con el cual se
puede llevar a cabo un proyecto de Reingeniera de Procesos, lo que result muy
significativo para definir con acierto los mtodos y tcnicas a emplear en el presente
proyecto.

Prez (2000). Diagnstico y propuesta de mejoras en los procesos logsticos
de las distribuidoras de una empresa productora de alimentos de consumo masivo e
11

industrial. Trabajo de Grado presentado en la Universidad Catlica Andrs Bello,
como requisito para optar al ttulo de Ingeniero Industrial. Este trabajo tuvo como
finalidad favorecer el mejoramiento y continuo control de los procesos operativos de
las distribuidoras, teniendo dentro de sus objetivos especficos, medir el desempeo
de los procesos administrativos, de almacenamiento, transporte y servicio al cliente
por medio de la evaluacin de medidas representativas de las operaciones descritas.
El trabajo antes mencionado permiti ampliar el conocimiento en cuanto a la
aplicacin de herramientas, para evaluar peridicamente los procesos y tomar
decisiones acerca del funcionamiento de los mismos, garantizando que estuvieran en
correspondencia con los objetivos preestablecidos de satisfacer las demandas de los
clientes y mantener una buena posicin en el mercado.

2.2 BASES TERICAS

2.2.1 Modelo de Negocio

Osterwalder y Pigneur (2008), establecen que un modelo de negocio es una
herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones,
permite expresar la lgica mediante la cual una compaa intenta ganar dinero
(p.15). Un modelo de Negocio presenta una descripcin de cmo una organizacin
crea, entrega y captura valor para sus clientes.
En la actualidad existen distintas formas o herramientas graficas para describir
el modelo de negocio de una organizacin, una de las ms comunes es la metodologa
de lienzo de Modelo de Negocio o Canvas Business Model, desarrollada por el suizo
Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, la misma se centra en el desglose de nueve
(9) bloques, los cuales se detallan a continuacin:
Propuesta de Valor: Describe la oferta de la organizacin, aquello que atrae a los
clientes y por lo que estn dispuestos a pagar.
Segmento de Clientes: En este bloque se listan los diferentes tipos de clientes a los
que la empresa dirige su oferta.
12

Canales de Comunicacin y Distribucin: Identifica los canales a travs de los
cuales se accede a los clientes para comunicarse con ellos y ofrecerles la
propuesta de valor.
Relaciones con Clientes: Especifica el tipo de relaciones que una empresa
establece con cada uno de los segmentos atendidos.
Estructura de Costos: Determina los costos en los que incurre una organizacin
para entregar valor, mantener relaciones con clientes y generar ingresos.
Fuente de Ingresos: Representa las fuentes de las cuales se obtienen los ingresos
por la propuesta de valor que se ofrece a los clientes.
Recursos Claves: Sealan los activos y capacidades ms relevantes con los que
cuenta la organizacin para garantizar su xito. Estos recursos permiten crear y
ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados en los que se opera,
mantener relaciones con los clientes, y generar ingresos, dichos recursos pueden
ser fsicos, intelectuales, humanos o financieros, a su vez, pueden ser propios o
arrendados.
Actividades Claves: Identifican las actividades principales que realiza una
empresa, para producir la oferta de valor y para gestionar las relaciones con los
clientes y aliados.
Alianzas Claves: Presenta la red de proveedores y aliados que permiten que el
negocio funcione. Las alianzas responden a la necesidad que tienen las empresas
de optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos y
capacidades.

2.2.2 Procesos de Negocio

Los sistemas de negocios estn compuestos por uno o ms procesos, y cada proceso a
su vez est definido por un conjunto de subprocesos, estos combinan personas,
equipos, recursos y procedimientos con el objeto de producir un resultado concreto.
Al respecto Biasca (2001) seala entre otras cosas que, los procesos representan
un conjunto estructurado de actividades con insumos, diseados con el objetivo de
13

producir una salida especfica que tiene valor para un cliente en particular o un
mercado. La Figura N2.1, define en lneas generales lo que representa un proceso de
negocio.

Figura N 2.1. Procesos de Negocio.
Fuente: Adaptado de Subsecretaria de la Gestin Pblica y del Proyecto de Modernizacin del Estado
(2006): Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos en la Administracin Pblica.

Por otro lado, Fernndez (2006) establece que, se entiende por proceso una
secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada,
consumiendo unos recursos para obtener un resultado conforme a los requisitos del
cliente (interno o externo) (p.18). A su vez, Hammer y Stanton (1997), afirman que
los procesos entre otras cosas: constituyen los instrumentos por medio de los cuales
las empresas crean valor para sus clientes (p.5).
Los procesos integran una parte importante de la estructura de la empresa, y la
manera en que se realizan condiciona la competitividad de la misma, puesto que, si
no se llevan adelante buenos procesos, la empresa est lejos de realizar las mejores
prcticas.
A manera de resumen, se puede afirmar que los procesos inciden directamente
tanto en la operatividad de las empresas, como en el logro o no de los objetivos
pautados por esta, ocurren de manera continua y regular de acuerdo a parmetros
previamente establecidos y arrojan resultados esperados o inesperados.

PROVEEDOR INSUMOS PRODUCTOS CLIENTES
14

2.2.3 Clasificacin de los Procesos de Negocio

Para producir mejoras en el funcionamiento de una organizacin, es indispensable
conocer en forma precisa cuales son los procesos que en ella se desarrollan,
diferenciando entre aquellos que contribuyen directamente a cumplir su misin y
objetivos y los que apoyan y facilitan la realizacin de los primeros. La clasificacin
de los mismos se muestra a continuacin:

Procesos Operativos o Primarios

Son procesos operativos o primarios todos aquellos que conducen directamente al
cumplimiento de los objetivos de la organizacin, dando como resultado un producto
(bien o servicio), son los que poseen mayor asignacin de recursos humanos y
financieros, si dichos procesos llegan a presentar alguna falla, el primero en enterarse
ser el cliente, pues su desarrollo tiene relacin directa con sus aspiraciones,
demandas y expectativas.
Segn Castro y Snchez (2005), los procesos operativos o primarios: son
aquellos vinculados directamente con la realizacin del producto o la prestacin del
servicio (p.71).

Procesos de Apoyo, Secundarios o Administrativos

Aunque dichos procesos suelen ser invisibles para el cliente, su existencia asegura
que los objetivos se cumplan, es decir, su finalidad es aportar sustentabilidad
operativa a los procesos y as lograr la satisfaccin de los clientes. Generalmente
estn relacionados con los clientes internos y su alcance y grado de eficiencia es
monitoreado prioritariamente por los recursos humanos de la empresa.
Prez (2012), define los procesos de apoyo como los que proporcionan las
personas y los recursos necesarios por el resto de procesos y conforme a los requisitos
de sus clientes internos (p.102).
15

Procesos Estratgicos o de Gestin

Su finalidad es la de monitorear los avances y la eficiencia de la organizacin vista
como un conjunto de procesos interrelacionados por un mismo objetivo o misin.
Para diferenciar los procesos estratgicos de los de apoyo, es importante destacar que
rara vez estn relacionados con la operatividad diaria sino que son mas atemporales y
desarrollados en el tiempo. Las actividades mejor identificadas con este tipo de
procesos son la asignacin de recursos y la definicin de objetivos.
Prez (Op. cit), seala que los procesos estratgicos, funcionan recogiendo
datos del resto de los procesos y procesndolos para convertirlos en informacin de
valor para sus clientes internos; informacin comprensible, fiable, precisa, oportuna,
puntual y, sobre todo, accesible y aplicable para la toma de decisiones en tiempo til
(p.103).

2.2.4 Reingeniera de Procesos de Negocio (RPN)

La creciente competencia que caracteriza al entorno de las empresas en la actualidad
las ha obligado a afrontar cambios continuos para asegurarse una posicin de
liderazgo, que garantice su supervivencia en el mercado. La rapidez con la que se dan
dichos cambios, genera la necesidad de abordar modificaciones radicales en las
actividades de la empresa, optimizando los recursos destinados para tal fin. Esta es la
finalidad de la Reingeniera.
Manganelli y Klein (2004), definen la Reingeniera como el rediseo rpido y
radical de los procesos estratgicos de valor agregado y de los sistemas, las polticas y
las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo
y la productividad de una organizacin (p.10). La Reingeniera realiza cambios en
los procesos para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su
cultura.
Por otro lado Hammer y Champy (2005), sostienen que la Reingeniera consiste
en el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
16

para lograr mejoras dramticas dentro de las medidas crticas y contemporneas de
desempeo, tales como costos, calidad, servicio y rapidez (p.34).
Las empresas obtienen xito realizando cambios trascendentales en su
desempeo y superando en trminos cualitativos a los competidores. La Reingeniera
no es cuestin de hacer pequeas mejoras, sino aportar un nivel de mejoras superior,
es decir, dar un salto en lo que se refiere al rendimiento.

2.2.4.1 Caractersticas de la RPN

De acuerdo a lo que establece Alarcn (1998), dentro de las caractersticas con las
que cuenta la RPN, se nombran las siguientes:
Implica la comprensin profunda de los procesos del negocio, sin dar nada por
sentado, pues la reingeniera est en contra del anlisis tradicional que toma las
entradas y salidas del proceso como supuestos y slo mira dentro para medir lo
que ocurre.
Llega a la raz de las cosas y de las situaciones, no se plantea slo modificar o
mejorar etapas de un proceso, sino que define qu se debe hacer en primer lugar y
luego cmo debe hacerse.
Los clientes de un proceso pueden ser internos o externos, la Reingeniera
contempla especialmente a los clientes externos.
Involucra un cambio total, exige desprenderse de lo viejo y sustituirlo por algo
nuevo con resultados espectaculares.
Se apoya, no slo en las nuevas tecnologas, sino sobre todo en la nueva
concepcin del trabajo, en la capacitacin de los trabajadores, su compenetracin
y sobre todo, la nueva visin del cliente.
La RPN se basa en dos factores interdependientes; la satisfaccin absoluta del
cliente, y los procesos internos eficaces y eficientes, debido a que el xito de una
empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes y a su
vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la organizacin
para satisfacer esta demanda externa.
17

Se hace importante resaltar que la RPN no identifica los mercados en los que
debe estar la empresa en la que se realice, ni los productos que debe desarrollar, pero
si puede proporcionarle procesos eficaces para tomar tales decisiones, la misma
puede aplicarse de forma integral o parcial, es decir, abarca la totalidad de la empresa
o un rea especfica.

2.2.4.2 Ventajas de la RPN

De acuerdo a lo que establece Mcdonald (1996), las principales ventajas que ofrece la
RPN a las empresas son las siguientes:
Mayor beneficio econmico motivado tanto a la reduccin de costos asociados a
los proceso, como al incremento de rendimiento de los mismos.
Mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de servicio y
mejora de la calidad del producto/servicio.
Mayor satisfaccin del personal producto de una mejor definicin de procesos y
tareas.
Mayor conocimiento y control de los procesos.
Mejor flujo de informacin y materiales.
Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.

2.2.4.3 Aplicacin de la RPN

La Reingeniera es una de las principales tendencias en el mbito de administracin,
sta necesita aplicarse en una empresa cuando su rendimiento est por debajo de la
competencia, se encuentra en crisis, desea obtener una posicin de lder en el
mercado, o cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener su liderazgo.
Para Hammer y Champy (Op. cit) existen tres (3) tipos de organizaciones o
empresas donde puede aplicarse la Reingeniera, siempre y cuando estas se atrevan a
afrontar el reto.
18

En primer lugar estn aquellas empresas que se encuentran en graves
dificultades, es decir, no tienen ms remedio que reinventarse.
En segundo lugar, estn las compaas que todava no presentan ningn
problema de importancia, pero perciben pequeos inconvenientes.
En tercer y ltimo lugar, se tienen a las compaas que se encuentran en
ptimas condiciones y emprenden la Reingeniera como oportunidad de ampliar la
ventaja sobre sus competidores, levantando la barrera que han logrado imponer
durante el tiempo.
Es necesario acotar que la RPN no es de aplicacin exclusiva a grandes
organizaciones, esta puede ser empleada a cualquier empresa sin importar el tamao.
La empresa que la realice debe enfocar su estrategia corporativa en eliminar todo lo
que no tenga valor para el cliente, estableciendo la organizacin en base a los
procesos con valor aadido y eliminando la costumbre de conservar lo fragmentado.

2.2.4.4 Etapas de la RPN

Segn Pressman (2002), un modelo de RPN, se define en seis actividades
diferenciadas, las cuales estructura de la manera siguiente:
1. Definicin del negocio. Los objetivos del negocio se identifican en un
contexto de cuatro controladores principales: reduccin de costos, reduccin
de tiempos, mejora de calidad y desarrollo y potenciacin del personal.
2. Identificacin de procesos. En esta actividad se identifican los procesos
crticos para alcanzar los objetivos definidos en la etapa anterior. A
continuacin pueden recibir prioridades en funcin de su importancia,
necesidad de cambio, o cualquier otra forma que resulte adecuada para la
actividad de Reingeniera.
3. Evaluacin de procesos. Los procesos existentes debern analizarse
exhaustivamente. En las tareas de procesos se identificarn los costos y los
tiempos consumidos en ellas y se anotarn cuidadosamente los mismos,
aislndose los problemas de calidad y rendimiento.
4. Especificacin y diseo de procesos. Basndose en la informacin
obtenida durante las tres primeras actividades de la RPN, se preparan casos
prcticos para cada uno de los procesos que se tengan que redisear.
5. Creacin de prototipos. Es preciso construir un prototipo del proceso de
negocios rediseado antes de integrarlo por completo en el negocio.
19

6. Refinamiento e Instanciacin. Basndose en la realimentacin procedente
del prototipo, se refina el proceso de negocio y despus se instancia en el seno
de un sistema de negocio. (p. 543).

Adems del modelo mencionado anteriormente existe una metodologa para
llevar a cabo la Reingeniera de Procesos, esta es la Metodologa Rpida Re, esta
consta de cinco etapas: A continuacin se describen cada una de las etapas
mencionadas anteriormente:
Etapa 1. Preparacin: Empieza con el desarrollo de un consenso ejecutivo sobre
las metas y los objetivos que justifican el proyecto de Reingeniera. Se establece
claramente el vnculo entre las metas decisivas del negocio y el rendimiento de
procesos rediseados, a su vez que definen los parmetros del proyecto relativos a
programacin, costos, riesgos y cambio organizacional.
Etapa 2. Identificacin: Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente;
identifica los procesos estratgicos de valor agregado; correlaciona
organizaciones, recursos y volmenes con procesos especficos y prioridades; y
recomienda procesos determinados como objetivos del mayor impacto para la
Reingeniera.
Etapa 3. Visin: Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los
analiza y los estructura como visiones de cambio radical.
Etapa 4. Solucin: En realidad, se divide en dos sub-etapas casi paralelas: una
para desarrollar el diseo tcnico necesario para implementar las visiones, y la
otra, el diseo social que organiza y estructura los recursos humanos que tendrn
a su cargo los procesos rediseados.
Etapa 5. Transformacin: Se realizan las visiones de proceso, lanzando versiones
piloto de los nuevos procesos.

2.2.2.5 RPN y la Tecnologa

La tecnologa es uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la aplicacin de
la reingeniera, sin embargo, se debe tener atencin en su manejo; la reingeniera
20

implica un cambio en los procesos y la manera de hacer el trabajo, la automatizacin
por su parte tiene la tarea de hacer ms rpidos los procesos.
Al respecto, Estrada (1998), establece que: la reingeniera es la utilizacin del
extraordinario poder de la tecnologa de informacin para ejecutar los procesos de
negocio de una manera totalmente diferente (p.123).
Lo que busca inculcar la reingeniera es que en lugar de preguntarse cmo se
pueden usar estas nuevas capacidades tecnologas para mejorar lo que ya se hace, se
pregunte, como se puede usar la tecnologa para que permita hacer cosas que aun no
se estn haciendo.

2.2.5 Evaluacin del Desempeo de Procesos

Partiendo de las ideas de Veras y Cuello (2006), la evaluacin del desempeo de
procesos representa un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e
influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados de un proceso,
con el fin de descubrir en qu medida el proceso es productivo.
Las ventajas que trae el medir el desempeo de los procesos, segn Anaya
(2008), son las siguientes: permite conocer el progreso del plan en concordancia con
los objetivos globales del proyecto, se mejora el sentido de responsabilidad para la
consecucin de los objetivos y se crea un lenguaje comn que facilita la
comunicacin en la empresa a la hora de solucionar problemas concretos (p.230).

2.2.5.1 Indicadores de Gestin de Procesos

Para medir el desempeo de una empresa o unidad determinada, ya sea en calidad,
productividad y costos se necesitan definir indicadores. Estupian, R. y Estupian, O.
(2006), sealan que:

Los indicadores de gestin de procesos son expresiones cuantitativas de las
variables que intervienen en un proceso y cualitativas de los atributos de los
resultados del mismo y que permiten analizar el desarrollo de la gestin y el
21

cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organizacin.
(p.279).

Cada organizacin tiene procesos particulares y requiere definir indicadores de
gestin propios, pues estos constituyen uno de los productos ms valiosos que puede
poseer. Los indicadores de gestin de procesos le permiten a las empresas evaluar,
hacer seguimiento, replantear y pronosticar sus resultados.
En la eleccin de los indicadores de gestin de procesos, es importante tener en
cuenta su aporte al cumplimento de la misin global de la empresa, evitando
distorsiones que puedan ocasionar contradicciones con los enfoques de calidad y
productividad, fundamentalmente, deben ser coherentes tanto con el espritu de
propiciar el mejoramiento continuo, como con la gestin de los procesos de cada
unidad.

2.2.6 Mapa Conceptual de las Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de
Informacin

2.2.6.1 Notacin para el Modelado de Procesos de Negocio (BPMN por sus siglas
en ingles)

BPMN, describe la lgica de los pasos en un proceso de negocio y tiene como
objetivo principal proveer una notacin que sea realmente entendible por todos los
usuarios relacionados con el mismo, entre estos se pueden nombrar, los analistas del
negocio (quienes definen y redefinen los procesos), los desarrolladores tcnicos
(responsables de implementar los procesos), y finalmente las personas que ejecutan,
administran y monitorean la ejecucin de dichos procesos. La Tabla N 2.1, muestra
los smbolos o elementos principales de BPMN.

22

Tabla N 2.1:
Elementos Principales de BPMN.

ELEMENTO NOMBRE DESCRIPCIN

Evento de inicio
Representa el inicio de un
proceso.

Evento de fin
Indica cuando finaliza un
proceso en ejecucin.

Enlace
Vincula el resultado de un
proceso al inicio o disparador
de otro.

Evento intermedio
Ocurren entre el inicio y fin
de un proceso, lo afecta, sin
embargo, no lo iniciar ni
finalizar

Evento de mensaje
intermedio
Usado para enviar o recibir
mensajes de unidades
participantes de un proceso.

Evento de mensaje de
finalizacin
Indica que el proceso finaliza
con el envi de un mensaje

Objeto de datos
Representa informacin que
fluye a travs del proceso,
tales como documentos o
correos electrnicos.

Actividad
Trabajo o tareas realizadas
por miembros de la
organizacin.

Subproceso colapsado
Los detalles del subproceso
no se muestran. El signo
indica que la actividad es un
subproceso y tiene un nivel
ms bajo de detalle.
23

Tabla N 2.1 Continuacin.

ELEMENTO NOMBRE DESCRIPCIN

Compuerta inclusiva
Son decisiones en donde hay
ms de un resultado posible, las
trayectorias alternativas estn
basadas en las condicionales
contenidas dentro del flujo de
secuencia.

Flujo de secuencia
Muestra el orden (secuencia) de
los eventos, actividades y
decisiones que se realizan
dentro de un proceso.

Flujo de mensaje
Es usado para mostrar el flujo
de mensajes entre dos o ms
entidades participantes de un
proceso.

Contenedor Pool (rea
Funcional)
Representa el rea funcional en
donde se desarrolla un proceso,
tambin es utilizado para
nombrar procesos.

Line (Subdivisin)
Identifican las sub-particiones
dentro de un pool, se usan
cuando un diagrama de proceso
implica la intervencin de dos
o ms entidades o participantes.

Fuente: Adaptado de Centro de Encuentro BPM, S.I. (2009): Apuntes BPM.

2.2.6.2 Matriz de Seleccin de Procesos

Proporciona un enfoque sistemtico que permite surjan las mejores soluciones,
estableciendo prioridades a travs del uso de criterios especficos. La matriz de
seleccin promueve la creatividad para obtener informacin til sobre la implantacin
de soluciones y ayuda a concentrarse en las mejoras ms significativas. Para la
elaboracin de una matriz de seleccin de procesos no existe un procedimiento
24

estndar, sin embargo, uno de los ms utilizados exige el desarrollo de los siguientes
pasos:
1. Identificar los procesos o subprocesos que se incluirn en la matriz de seleccin.
2. Definir los criterios a considerar, es decir, precisar los aspectos relevantes a tomar
en cuenta al momento de evaluar los procesos.
3. Ponderar los criterios antes definidos, lo que implica asignar un valor relativo a
cada criterio.
4. Analizar los procesos con respecto a cada criterio definido, asignndole un valor.
5. Totalizar el puntaje obtenido por cada proceso a fin de establecer prioridades, esto
tomando como referencia una escala, la cual permita clasificar dichos procesos en
candidatos y no candidatos.

2.2.6.3 Mapa General de Procesos (PEPSU)

Muestra el resultado del anlisis de los procesos de una unidad o departamento e
identifica con claridad el producto final del mismo, en resumen dicho mapa tiene el
objetivo de proporcionar una imagen sencilla de cmo opera el proceso en relacin a
su entorno.
Las siglas PEPSU representan lo siguiente:
Proveedores (P): Definen las personas que proporcionan las entradas, como
materiales, informacin y otros insumos. En un proceso pueden existir tanto
proveedores internos como externos.
Entradas (E): Identifican los materiales, informacin y otros insumos necesarios
para operar los procesos. Pueden existir una o varias entradas para un mismo
proceso.
Procesos (P): Muestra el conjunto de actividades mutuamente relacionadas, las
mismas que transforman elementos de entrada en resultados o salidas.
Salidas (S): Definen el producto o resultado de un proceso, hay procesos que
tienen una salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que est
orientada a varios usuarios.
25

Usuarios: Especifican las organizaciones o personas que reciben el producto o
servicio. El usuario o cliente, puede ser interno o externo a la organizacin.
Las ventajas que trae consigo el uso de este tipo de diagramas, son las
siguientes:
1. Observar el comportamiento del proceso y sus lmites, as como su relacin con
otros procesos.
2. Identificar cualquier problema que obstaculice el desenvolvimiento del proceso
estudiado.
3. Detectar el rea o seccin en donde se encuentran los procesos con problemas.
4. Conocer el impacto del problema, as como los posibles cambios a realizar.

2.2.6.4 Anlisis de Valor Agregado (AVA)

El anlisis de valor agregado representa un examen detallado de cada fase de un
proceso para determinar si contribuye a las necesidades de los grupos de inters.
Dentro del AVA las actividades se clasifican en actividades sin valor agregado y
actividades con valor agregado.

Actividades sin valor agregado

Las actividades sin valor agregado se clasifican en:
Preparacin (P): Actividades que le permiten a las organizaciones estar listos para
desempear alguna tarea.
Espera (E): Tiempo intil en el que no se desempea ninguna actividad dentro de
un proceso.
Movimiento (M): Actividades de movimiento de personas, informacin,
materiales de un punto a otro.
Inspeccin (I): Actividades de verificacin incluidas dentro de un proceso.
Archivo (A): Actividades que permiten el almacenamiento temporal o definitivo
de la informacin, de los materiales y documentos que se utilizan en los procesos.
26

Actividades con Valor Agregado

Las actividades con valor agregado se clasifican en:
1. Actividades de valor agregado para el cliente (VAC): Son aquellas que vistas por
el mismo, son necesarias para proporcionar las salidas que est esperando recibir
y por las cuales est dispuesto a pagar.
2. Actividades de valor agregado para la empresa (VAE): Son aquellas que requiere
la organizacin, sin embargo, no agregan valor desde el punto de vista del cliente.
La Figura N2.2, ilustra cmo se lleva a cabo la evaluacin de las actividades de
un proceso, al momento de realizar el anlisis de valor agregado.

Figura N2.2: Esquema de Anlisis de Valor Agregado.
Fuente: Harrington (2007).

La simbologa que se utiliza generalmente en el anlisis de actividades se
muestra a continuacin en la Tabla N2.2.
Actividad
Necesaria para
generar la salida?
Contribuye a los
requerimientos del
cliente?
Contribuye a los
requerimientos de la
empresa?
SI NO
SI
NO
Valor agregado para
el cliente
Valor agregado para
la empresa
Sin valor agregado
SI
NO
27

Tabla N 2.2:
Simbologa de Anlisis de Valor Agregado.

SIMBOLO DESCRIPCIN
VAC Valor agregado para el cliente
VAE Valor agregado para la empresa
P Preparacin
E Espera
M Movimiento
I Inspeccin
A Archivo
TT Tiempo total
TVA Tiempo de valor agregado
IVA ndice de valor agregado

Fuente: Adaptado de Harrington (2007): Mejoramiento de los Procesos de la Empresa.

2.2.6.5 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)

Tambin llamado diagrama Ishikawa o diagrama de espina de pescado, es una tcnica
grfica, que permite observar las relaciones entre un problema y las posibles causas
que lo generan.
Guajardo y Alans (2000), establecen que el diagrama Ishikawa se utiliza
como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las
causas de variacin de calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas
(p.72).
El diagrama Ishikawa es aplicable a cualquier proceso o actividad en donde se
requiera solucionar un problema o en donde se desee implementar una mejora, ya que
es una herramienta que sirve para centralizar esfuerzos al momento de optimizar
procesos.
Segn Arnoletto (2007): el anlisis causa-efecto, es el proceso mediante el que
se parte de una definicin precisa del efecto que se desea estudiar (p.70). Los pasos
para construir un diagrama Ishikawa son los siguientes:
28

1. Establecer claramente el problema (efecto) que va a ser analizado. Dibujar una
flecha horizontal apuntando a la derecha, y escribir el problema al interior de un
rectngulo localizado en la punta de la misma.
2. Identificar el mayor nmero posible de causas que puedan estar generando el
problema.
3. Agrupar las causas del problema en categoras, la definicin de dichas categoras
son dejadas a criterio de quienes construyen el diagrama, sin embargo, las
categoras ms utilizadas en este tipo de diagrama son los materiales, mtodos,
maquinas, personas y el medio. Las categoras definidas se deben escribir dentro
de rectngulos paralelos a la flecha principal, dichos rectngulos quedaran
entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal, la
cual seala el efecto.
4. Se aaden causas y subcausas a cada categora a lo largo de su lnea inclinada y
en la medida que el anlisis tenga niveles ms profundos, las subdivisiones
pueden ampliarse. En algunos casos, para comprender mejor el problema
detectado es necesario elaborar otros diagramas causa-efecto para desglosar
alguna de las causas encontradas.
La esquematizacin de un diagrama Ishikawa se muestra a continuacin en la
Figura N2.3:

Figura N2.3: Esquema del Diagrama Causa-Efecto.
Problema
Categora
Categora
Categora
Categora
Causa
Subcausa
Causa
Subcausa
Causa
Subcausa
Causa
Subcausa
29

2.3 BASES LEGALES

2.3.1 Organizacin Internacional del Trabajo (OIT)

La OIT fue creada en 1919, como parte del Tratado de Versalles que termin con la
Primera Guerra Mundial, y reflej la conviccin de que la justicia social es esencial
para alcanzar una paz universal y permanente. La fuerza que impuls la creacin de la
OIT fue provocada por consideraciones de seguridad, humanitarias, polticas y
econmicas. Su Constitucin fue elaborada entre enero y abril de 1919 por una
Comisin del Trabajo establecida por la Conferencia de Paz, que se reuni por
primera vez en Pars y luego en Versalles. La Comisin, presidida por Samuel
Gompers, presidente de la Federacin Estadounidense del Trabajo (AFL), estaba
compuesta por representantes de nueve pases: Blgica, Cuba, Checoslovaquia,
Francia, Italia, Japn, Polonia, Reino Unido y Estados Unidos. El resultado fue una
organizacin tripartita, la nica en su gnero con representantes de gobiernos,
empleadores y trabajadores en sus rganos ejecutivos.
La OIT est consagrada a promover la justicia social y los derechos humanos y
laborales reconocidos a nivel internacional, la Organizacin, prosigue su misin
fundadora: la paz laboral es esencial para la prosperidad (Organizacin Internacional
del Trabajo, 2012). En la actualidad la OIT favorece la creacin de trabajo decente y
las condiciones laborales y econmicas que permitan a trabajadores y a empleadores
su participacin en la paz duradera, la prosperidad y el progreso. Su estructura
tripartita ofrece una plataforma desde la cual se promueve el trabajo decente para
todos los hombres y mujeres. Sus principales objetivos son: fomentar los derechos
laborales, ampliar las oportunidades de acceder a un empleo decente, mejorar la
proteccin social y fortalecer el dilogo al abordar temas relacionados con el trabajo.
Por otro lado, la Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupaciones (CIUO),
es una de las principales clasificaciones de las que la OIT es responsable, dicha
clasificacin; es una herramienta para organizar los empleos en una serie de grupos
definidos claramente en funcin de las tareas que comporta cada empleo
30

(Organizacin Internacional del Trabajo, 2005). Est destinada tanto a los usuarios
del campo de la estadstica como a los usuarios orientados al cliente.
La primera versin de la Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupaciones
fue adoptada en 1957 por la Conferencia Internacional de Estadsticos del Trabajo. Es
conocida como la CIUO-58. Esta versin fue reemplazada rpidamente por la CIUO-
68, que fue adoptada por la Undcima Conferencia Internacional de Estadsticos del
Trabajo en 1966. La tercera versin, que es la actual, de la Clasificacin Internacional
de Estadsticos del Trabajo, la CIUO-88, fue adoptada por la Decimocuarta
Conferencia Internacional de Estadsticos del Trabajo en 1987. Muchas
clasificaciones nacionales de ocupaciones se basan en una de estas versiones de la
CIUO, dependiendo de la fecha en que fueron desarrolladas.
La CIUO ha sido recientemente actualizada por la OIT para tomar en cuenta el
desarrollo en el mundo del trabajo desde 1988 y para mejorarla teniendo en cuenta las
experiencias adquiridas en la aplicacin de la CIUO-88. La actualizacin no afect
los principios bsicos ni la estructura de la clasificacin pero, se efectuaron
perfeccionamientos en ciertas reas. La clasificacin actualizada fue adoptada en
diciembre del 2007 y es conocida como la CIUO-08.

CAPITULO III
MARCO METODOLGICO

3.1 TIPO DE INVESTIGACIN

El presente proyecto se considera de tipo descriptivo, ya que en su desarrollo se
detallaron los procesos del Departamento en estudio y se describi la mejor manera
de llevarlos a cabo.
Trilla (1997), explica que la investigacin descriptiva constituye el primer
nivel del conocimiento cientfico, centrando su objetivo bsico en la descripcin de
los fenmenos, hechos o situaciones analizadas (p.107).

3.2 DISEO DE LA INVESTIGACIN

Se califica como un estudio de campo, ya que para su elaboracin se hizo necesaria la
participacin de los miembros del Departamento, esto como base fundamental para
sustentar las soluciones que se propusieron al Departamento en estudio.
Arias (1999), afirma que el estudio de campo: consiste en la recoleccin de
datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar
variable alguna (p.21).

3.3 POBLACIN Y MUESTRA

Hurtado (Op. cit), establece que: la poblacin de una investigacin est constituida
por el conjunto de seres en los cuales se va a estudiar la variable o evento, y que
adems comparten, como caractersticas comunes, los criterios de inclusin (p.154).
32

La poblacin objeto de estudio en el presente proyecto, estuvo conformada por
el total de trabajadores que laboran en el Departamento de Materiales y Ventas de la
empresa Proct-Petrol, C.A., y los cuales constituyen las tres (3) secciones que lo
componen; la Seccin de Procura compuesta por dos (2) analistas de ventas y
compras, la Seccin de Seguimiento y Despacho conformada por un (1) analista de
despacho, y la Seccin de Almacn integrada por un (1) inspector de calidad, un (1)
jefe de almacn y cuatro (4) almacenistas, todos estos dirigidos por el Gerente del
Departamento, llegando a un total de diez (10) empleados.
En relacin a la muestra Hurtado (Op. cit), seala que esta se conoce como:
una porcin de la poblacin que se toma para realizar el estudio, la cual se considera
representativa (p.154). Por otro lado, Castro (2003), expresa que si la poblacin es
menor a cincuenta (50) individuos, la poblacin es igual a la muestra (p. 69).
Por lo antes expuesto, se tom como muestra el total de la poblacin objeto de
estudio, sin aplicar ningn criterio muestral, es decir, todos los empleados
pertenecientes al Departamento representaron la muestra analizada.

3.4 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

Tamayo (2004), establece que estas tcnicas permiten obtener todos los datos
necesarios para realizar la investigacin del problema que est en estudio mediante la
utilizacin de instrumentos que se disearn de acuerdo a la tcnica a seguir (p. 95).
En otras palabras, stas tcnicas representan los medios principales a travs de
los cuales se adquiere la informacin. Existen un gran nmero de estas, sin embargo,
se describirn las que se utilizaron para efectuar la recoleccin de datos de la presente
investigacin.

Observacin Directa

Arias (2006), la define como una tcnica que consiste en captar o visualizar
mediante la vista, en forma sistemtica, cualquier hecho, fenmeno o situacin que se
33

produzca en la naturaleza o en la sociedad, en funcin de unos objetivos de
investigacin preestablecidos (p. 67).
Con la utilizacin de esta tcnica se observ el desenvolvimiento actual de los
procesos del Departamento en estudio, su entorno de trabajo, el tiempo, recursos y
actividades incluidas en los mismos.

Revisin Documental

Para Guinot (2008), la revisin documental: se centra en la recogida de datos
secundarios, aquellos datos estudiados por otras personas ajenas a la investigacin
actual, informaciones que no han sido producidas explcitamente para los objetivos de
la investigacin relacionadas con el objeto de estudio (p.105).
Hurtado (2000), la define como: el proceso mediante el cual el investigador
recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae informacin de diversas fuentes, acerca
de un tema particular con el propsito de llegar al conocimiento y comprensin ms
profunda del mismo (p.19).
En este sentido, el uso de esta tcnica permiti la recopilacin y anlisis de la
informacin escrita sobre el tema, lo que permiti dar sustento al proyecto,
estableciendo relaciones, diferencias y posturas, al mismo tiempo que aument el
estado del conocimiento respecto al mismo.

Entrevista no estructurada

Es una tcnica que consiste en formular una serie de preguntas, de manera directa e
indirecta con respuestas abiertas o cerradas y que permite obtener informacin de
primera mano sobre el objeto de estudio.
Para efectos de esta investigacin se hizo uso de la entrevista no estructurada, la
cual requiri de la participacin del Gerente del Departamento en estudio y del
personal que labora en dicha unidad departamental. Ver Anexos A.1 y A.2.
34

Sabino (2002) seala que la entrevista no estructurada es ms flexible y
abierta, aunque los objetivos de la investigacin rigen a las preguntas, su contenido,
orden, profundidad y formulacin se encuentran por entero en manos del
entrevistador (p.12).

3.5 TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS

Para la realizacin de la presente investigacin fue necesaria la aplicacin de
diferentes tcnicas de anlisis de datos. Sabino (Op. cit), establece que estas tcnicas:
son aquellas que descomponen un todo en sus partes constitutivas para su ms
concienzudo examen (p.189).
Por otro lado, Hurtado (Op. cit.), seala que: obtenido los datos, ser
necesario analizarlos a fin de describir su significado en termino de los objetivos
planteados al principio de la investigacin; en este punto de la metodologa el
investigador debe especificar el tipo de anlisis que utilizar (p.106).
Las tcnicas de recoleccin de datos utilizadas para disear la presente
propuesta estuvieron apoyadas con otras tcnicas y procedimientos comunes en la
Ingeniera de Sistemas, las mismas sern detalladas a continuacin:
Matriz de Seleccin: Constituy una herramienta esencial, puesto que permiti
tomar decisiones en equipo, utilizando criterios ponderados y acordados,
mediante su utilizacin se asignaron prioridades a los procesos que deban
evaluarse y posteriormente redisearse.
Diagramas de Procesos de Negocios: Para representar los diagramas de procesos
se us BPMN, el mismo proporcion un lenguaje comn, con el que se facilit la
compresin, anlisis y rediseo de los procesos del Departamento en estudio.
Mapa General de Procesos (PEPSU): Represent un elemento base para realizar
el diagnostico y anlisis al Departamento en estudio, adems, constituy uno de
los puntos de partida para la definicin de los procesos propuestos.
Anlisis de Valor Agregado (AVA): Dicho anlisis permiti disear procesos en
los que las actividades generadoras de valor adquirieran protagonismo, combinar
35

las actividades que no podan ser eliminadas, buscando ordenarlas de la manera
ms eficiente y mejorar las actividades restantes que no agregaban valor.
Diagramas Causa-Efecto (Ishikawa): Expres grficamente la problemtica de
Departamento en estudio, junto con las causas principales y secundarias que lo
originaban. El uso de dicho diagrama permiti ampliar la visin del problema
central enriqueciendo su anlisis.

3.5.1 Metodologa Aplicada para el Desarrollo del Proyecto

La metodologa utilizada para la elaboracin del proyecto comprendi las siguientes
etapas:
Etapa I: Descripcin del Modelo Actual de Negocio

En esta etapa se obtuvo una visin general de la empresa, se detallaron los elementos
ms relevantes acerca de su estructura y comportamiento, informacin que se obtuvo
haciendo uso de la Metodologa Canvas Business Model o Lienzo de Modelo de
Negocio, la cual exige la descripcin de nueve (9) factores o bloques: propuesta de
valor, segmento de clientes, canales de comunicacin y distribucin, relaciones con
clientes, estructura de costos, fuente de ingresos, recursos claves, actividades claves y
alianzas claves, el desglose de dichos factores representaron la lgica de la
organizacin objeto de estudio, a su vez, para dar desarrollo a esta primera etapa, se
hizo uso de diferentes tcnicas de recoleccin de datos, como lo son: la observacin
directa y entrevistas no estructuradas.

Etapa II: Definicin de los objetivos y Procesos que se llevan a cabo dentro del
Departamento de Materiales y Ventas

En esta etapa se describi el funcionamiento actual del Departamento en estudio, para
dar desarrollo a la misma, fue necesaria la ejecucin de distintas tareas, las cuales
sern detalladas a continuacin:
36

1. Se identificaron los objetivos del Departamento de Materiales y Ventas a travs
de entrevistas no estructuradas, para luego ser clasificados segn cuatro
indicadores preestablecidos por Roger Pressman, dichos indicadores fueron:
reduccin de tiempos en procesos, reduccin de costos en procesos, mejora de
calidad en servicio y desarrollo y potenciacin de personal, los mismos fueron
ordenados junto con los objetivos del Departamento en una matriz de
clasificacin, lo que permiti observar si el departamento estaba orientado a
lograr y mantener una ventaja competitiva en el tiempo.
2. Despus recolectar la informacin perteneciente a cada uno de los procesos y
subprocesos ejecutados dentro del Departamento de Materiales y Ventas, a travs
de la observacin directa y de entrevistas no estructuradas, se construyeron
diagramas de procesos de negocio, utilizando el estndar BPMN, esto con el
propsito de observar la verdadera dimensin de los procesos y entender su
funcionamiento interno.
3. Se construyeron casos prcticos para cada uno de los procesos realizados en el
Departamento en estudio, utilizando mapas generales de procesos (PEPSU), a los
cuales se les fueron agregados nuevos campos o factores, como lo son: nombre
del proceso, responsables, objetivo y alcance, dichos factores o campos se
obtuvieron a travs de entrevistas no estructuradas y permitieron obtener ms
informacin de inters de los procesos estudiados, lo que posibilit la evaluacin
completa y el diagnostico de los mismos.
4. A travs de la visualizacin de los diferentes diagramas, de la observacin directa
y de entrevistas no estructuradas, fueron detectados aspectos crticos, por lo que
se procedi a ilustrar grficamente la relacin causal de los mismos, dicha
actividad se llevo a cabo haciendo uso de diagramas Ishikawa, lo que conllev a
encontrar la raz del problema central, para hacerlo se cont con la asesora de los
empleados pertenecientes a la unidad estudiada.

37

Etapa III: Identificacin de los Procesos Crticos Necesarios Para Alcanzar los
Objetivos Definidos por el Departamento

En esta etapa se priorizaron los procesos y subprocesos que deban evaluarse y
posteriormente redisearse, para darle desarrollo a dicha etapa, se elabor una matriz
de seleccin, la cual fue construida con la asesora de los empleados pertenecientes al
Departamento, los cuales colaboraron en la definicin de los diferentes criterios, as
como tambin en la ponderacin de los mismos, por su parte, la escala establecida fue
una adaptacin que se hizo de la creada por el Manual para el Anlisis, Evaluacin y
Reingeniera de Procesos en la Administracin Pblica.

Etapa IV: Evaluacin de los Procesos del Modelo de Trabajo Actual del
Departamento

En esta etapa se hizo uso de la tcnica de anlisis de valor agregado, con el fin de
identificar y evaluar cada una de las actividades incluidas en los procesos, y
determinar cules aadan valor agregado al Departamento en estudio, para obtener
dicho ndice se parti de los diagramas de procesos de negocios, seguidamente se
procedi a obtener los tiempos de las actividades por medio de la observacin directa
y de entrevistas no estructuradas, para luego clasificarlas de acuerdo a sus
caractersticas, por ltimo, se agruparon los datos por tipo de actividad, obteniendo
as el tiempo y el ndice de Valor total de cada subproceso.

Etapa V: Creacin de un Prototipo de Nuevos Procesos

Constituy la etapa a travs de la cual se construy un prototipo de los nuevos
procesos, dicha etapa se dividi en dos segmentos o bloques, el detalle de la
realizacin de los mismos se muestra a continuacin:
Diseo Social, se identificaron los recursos humanos que tendrn a su cargo la
ejecucin de los procesos, dicha actividad se llev a cabo observando el
38

organigrama del Departamento, para luego reestructurarlo, con el objeto de
ajustarlo a los cambios propuestos, tambin se describieron en esta etapa los
puestos propuestos a desempear en el Departamento, de manera tal, que al ser
implementada la propuesta, los mismos cuenten con la informacin necesaria,
dicha descripcin de puestos fue tomada de Clasificacin Internacional Uniforme
de Ocupaciones (CIUO-08), de acuerdo con la actualizacin que realiz la
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT).
Diseo Tcnico, se disearon procesos capaces de llevar a cabo los objetivos del
Departamento en estudio, los mismos fueron ilustrados mediante el uso del
estndar BPMN, y con la asesora de los empleados de la unidad, a su vez dichos
procesos fueron evaluados a travs del anlisis de valor agregado, de manera que
se observaran las mejoras en su rendimiento. Asimismo, se estudiaron en este
bloque, los recursos tecnolgicos disponibles en la empresa, con el objeto de
comprobar si eran o no suficientes para la implantacin de los procesos
propuestos.

Etapa VI: Elaboracin de Instrumentos de Evaluacin de Procesos

En esta etapa se elaboraron indicadores de gestin de procesos, con la asesora del
personal que compone el Departamento en estudio, los mismos definieron los
aspectos o factores que deban tomarse en cuenta para su construccin, y aquellos que
hacen ms fcil su comprensin y manejo, dichos indicadores le permitirn al
Departamento medir y evaluar su desempeo, asimismo, a travs de su utilizacin,
podrn verificar si se estn logrando los resultados esperados.

CAPITULO IV
ANLISIS DE RESULTADOS

4.1 DESCRIPCIN DEL MODELO ACTUAL DE NEGOCIO

4.1.1 Misin de Proct-Petrol, C.A.

Proct-Petrol, C.A., es una empresa comercializadora al servicio de la industria
petrolera nacional y sus filiales. Garantizan el suministro de materiales, la ejecucin
de obras y la realizacin de servicios profesionales de ingeniera a sus clientes,
caracterizndose por brindar calidad y valor, manteniendo los ms altos estndares de
integridad. La empresa est comprometida en dar el mayor apoyo social a la
comunidad y en cumplir con las leyes y normas que rigen las polticas de seguridad,
higiene y ambiente.

4.1.2 Visin de Proct-Petrol, C.A.

Ser una empresa reconocida a nivel nacional como una organizacin modelo y de alto
desempeo, al lograr alta rentabilidad para sus accionistas, brindando un servicio de
calidad a sus clientes, mostrando una conducta corporativa ejemplar, aunado a un
ambiente que promueva el desarrollo de sus empleados; todo ello, en armona con el
medio ambiente y la comunidad.

4.1.3 Objetivos de Proct-Petrol, C.A.

Lograr un incremento sostenido en las ventas.
40

Incrementar la satisfaccin de los clientes.
Aumentar la cartera de clientes.
Actualizar anualmente la plataforma tecnolgica.
Incrementar la formacin tcnica del personal.
Incorporar anualmente nuevos servicios.

4.1.4 Modelo de Negocio de Proct-Petrol, C.A.

El modelo de negocio de la organizacin es la representacin simplificada de cmo
obtiene su rentabilidad, el mismo describe lo que ofrece a sus clientes, como los capta
y cmo se relaciona con los mismos, en fin, cmo maximiza sus ingresos y
beneficios.
En la actualidad, existen distintas formas de hacer o describir un modelo de
negocio, en el presente proyecto se us una de las herramientas ms comunes y
eficientes: La Metodologa de Canvas Business Model o Lienzo de Modelo de
Negocio, desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder e Yves Pigneur,
sta se centra en el desglose de nueve (9) factores o bloques, como lo son: propuesta
de valor, segmento de clientes, canales de comunicacin y distribucin, relaciones
con clientes, estructura de costos, fuente de ingresos, recursos claves, actividades
claves y alianzas claves, las mismas se detallan a continuacin:

4.1.4.1 Propuesta de Valor de Proct-Petrol, C.A

Representan las razones por las cuales los clientes eligen los servicios de Proct-Petrol,
C.A., en lugar de los de otras empresas, en este sentido, la proposicin de valor de la
organizacin se refiere al agrupamiento de los beneficios que ofrece a sus clientes.
Proct-Petrol, C.A., brinda un excelente soporte comercial a sus clientes, su
portafolio de productos cuenta con una gran variedad de materiales y servicios, los
cuales son comercializados mediante una fuerza de ventas respaldada en la asesora
tcnica de sus directivos y la experiencia de su asesor comercial. A su vez, han
41

establecido el compromiso de suministrar materiales de ltima generacin, de calidad
y de prestigiosas marcas nacionales e importadas. Cabe destacar que cada uno de los
materiales que comercializa dicha firma, presentan tres (3) categoras diferenciables:
materiales de acero especial, de acero inoxidable y de acero al carbono. La Tabla N
4.1, muestra el portafolio de materiales de la firma.

Tabla N 4.1:
Portafolio de Materiales Proct-Petrol, C.A.

TUBERAS/TORNILLERIA ACCESORIOS PARA SOLDAR
ABRAZADERAS EN U CODOS
TORNILLOS TAPAS
ESPARRAGOS REDUCCIONES
VLVULAS EMPACADURAS
COMPUERTAS ESPIROMETALICAS
BRIDADAS KIT DE AISLAMIENTO
ROSCADA ANILLOS
RETENCIN TROQUELADAS
MARIPOSA
LAMINAS MATERIALES VARIOS
LISAS CABLES
ESTRIADA CONEXIONES
LISAS FILTROS
ESTRIADAS ENCHUFES
VIGAS MANGUERAS INDUSTRIALES
ACCESORIOS FORJADOS BRIDAS
CODOS DISCO EN OCHO
CRUCETAS CIEGA-BLIND
TAPONES ROSCADA CON CUELLO
UNIONES
TAPAS

Fuente: Proct-Petrol, C.A., (2012).
42

4.1.4.2 Segmento de Clientes de Proct-Petrol, C.A

Los segmentos de clientes los constituyen la tan conocida segmentacin del mercado;
estos establecen los grupos con distintas caractersticas a los cuales las empresas le
ofrecen sus materiales y servicios. Proct-Petrol, C.A, atiende a un mercado
segmentado, es decir, sus clientes, ubicados a nivel nacional, tienen necesidades que
requieren y justifican una oferta de valor que presenta ligeras diferencias.
Las empresas a las que Proct-Petrol, C.A., le suministra sus materiales y
servicios son las dedicadas a la exploracin, produccin, transporte y mercadeo de
hidrocarburos, es decir, las empresas petroleras. Asimismo, presta servicios a
empresas civiles o de la construccin, a empresas del sector industrial, minero,
elctrico y a clientes particulares.
Dentro de los diferentes segmentos de clientes que posee la empresa, el sector
petrolero representa el 90% de ste, convirtindose en el ms importante y el que le
genera mayores utilidades por el alto volumen de compras que realiza, esto obedece a
la excelente ubicacin de la empresa y a su amplio portafolio de materiales.

4.1.4.3 Canales de Comunicacin y Distribucin de Materiales

Proct-Petrol, C.A., mantiene contacto directo con sus clientes de manera
personalizada al visitarlos en sus oficinas o al recibirlos en sus instalaciones,
asimismo, los contacta por va telefnica y por internet, al comunicarse con estos por
medio de correos electrnicos.
Por otro lado, la empresa utiliza para la distribucin de sus materiales el canal
directo o circuito corto de comercializacin, debido a que este representa el canal ms
simple para distribuir sus materiales, no incluye intermediarios y entrega
directamente al cliente, por consiguiente, la organizacin desempea todas las
funciones de mercadotecnia, tales como: comercializacin, almacenaje y transporte,
sin la intervencin de otra entidad. La ventaja que le brinda a la firma hacer uso de
este tipo de canal, es que le concede tener un mayor control sobre las ventas, le
43

permite certificar que estos sean entregados en buenas condiciones y del mismo modo
asegurarse de poder ofrecer un buen servicio.

4.1.4.4 Relaciones de Proct-Petrol, C.A. con Clientes

Las relaciones que crea y mantiene Proct-Petrol, C.A. con su segmento de clientes
tienen por finalidad retenerlos y obtener ms de ellos, para de esta manera maximizar
las ventas en beneficio de la organizacin; estas relaciones pueden variar desde
personales a automatizadas.
Cuando en la empresa emprenden la tarea de captar nuevos clientes acuden a
peridicos, directorios y pginas de internet especializadas con el objeto de identificar
a aquellas empresas que podran llegar a requerir el material o servicio que ofertan,
igualmente colocan anuncios en las pginas amarillas, esto con la finalidad de crear
un inters que atraiga a clientes potenciales.
Adicionalmente, la organizacin fideliza la relacin con sus clientes para lograr
mantenerlos por voluntad propia; dndoles razones para que lo sigan siendo, tanto por
el servicio que se les presta, como por la generacin de confianza y la empata que
logran en el tiempo, no destacan en estas actividades de retencin y obtencin de
clientes los descuentos ni los paquetes promocionales, debido a que la empresa busca
cotizar a precios competitivos de mercado.

4.1.4.5 Fuente de Ingresos de Proct-Petrol, C.A

Representa la entrada de efectivo generada a partir de cada segmento de cliente.
Proct-Petrol, C.A., para efectuar la venta de sus materiales y servicios cuenta con una
lista de precios ajustada a las caractersticas de cada uno, a los precios de los
competidores cercanos y a los ndices de inflacin que suministra el Banco Central de
Venezuela.
La facturacin de la organizacin, por su parte, se corresponde en un 90% a
ingresos recibidos por parte de PDVSA y sus filiales; las ventas que se realizan a
44

dichas empresas se cobran a los 30 das posteriores de la venta. Por otro lado, el 10%
de los ingresos restantes se perciben por ventas efectuadas a empresas de la zona;
debido al bajo volumen de las mismas son cobradas al contado, salvo escasas
excepciones.

4.1.4.6 Estructura de costos de Proct-Petrol, C.A.

Representan los costos en los que la empresa incurre para generar valor, mantener
relaciones con los clientes e incrementar ingresos. La estructura de costos de Proct-
Petrol, C.A, est compuesta por los costos de ventas; que son los utilizados para
comercializar los materiales y colocarlos a disposicin de sus clientes, estos estn
referidos a: gastos en compras, gastos de importacin, fletes y gastos aduanales, por
otro lado, poseen gastos de administracin, estos facilitan la operacin global de la
empresa y estn definidos por los sueldos y salarios de los empleados, impuestos,
remodelaciones, entre otros, por ltimo, poseen gastos generales, los cuales estn
representados por los gastos de luz, agua, telfono, artculos de papelera, viajes, entre
otros.

4.1.4.7 Recursos Claves de Proct-Petrol, C.A.

Simbolizan los activos y capacidades con los que cuenta. La organizacin para
garantizar su xito, llegar a los mercados en los que opera, mantener relaciones con
sus clientes y generar ingresos. A continuacin se describirn sus recursos ms
importantes:
Los recursos fsicos de Proct-Petrol, C.A., estn representados por todos los
bienes tangibles que posee; instalaciones, almacn, maquinaria, automviles y los
materiales que posee y que estn disponibles para la venta. El principal recurso fsico
clave del que dispone son sus instalaciones; las cuales tienen buena ubicacin y son
propiedad de la firma.
45

Por otro lado, la organizacin cuenta con un equipo profesional y capacitado, es
decir, con recursos humanos, que ejercen sus funciones en las diferentes gerencias
que la conforman, propiciando siempre el buen funcionamiento de los dems
recursos. En la Figura N 4.1, se ilustra mediante el organigrama, cmo est
constituida la empresa.

Figura N 4.1: Organigrama Proct-Petrol, C.A.

Dentro de los recursos intelectuales de la organizacin, se incluyen sus bienes
intangibles, como lo son los mtodos que utilizan los empleados para atender a
clientes, comprar y vender materiales y su conocimiento tcnico y prctico.
Asimismo, cuenta con un sistema de informacin (Valery Profesional), lo que le
facilita el acceso de manera rpida a la informacin y por ende mejora la atencin que
ofrece a sus clientes.

PRESIDENCIA

VICEPRESIDENCIA

GERENCIA
GENERAL

SOPORTE
SECRETARIAL

ASESORA JURDICA

GERENCIA
FIANCIERA Y
ADMINISTRATIVA

GERENCIA SIAHO

GERENCIA DE
INGENIERIA Y
PROYECTOS

GERENCIA DE
CONSULTORIA

GERENCIA DE
MATERIALES Y
VENTAS

46

4.1.4.8 Actividades Claves de Proct-Petrol, C.A.

Proct-Petrol, C.A. realiza actividades que diferencian su oferta de otras empresas,
todas estas se encuentran descritas en su cadena de valor, en ella se muestran como
actividades primarias: Mercadeo y Comercializacin, Adquisicin de Materiales y
Distribucin de Materiales, las cuales estn apoyadas por las actividades secundarias
o de apoyo, como lo son las de Gestin Administrativa y Financiera, Gestin del
Recurso Humano, Gestin SIAHO y Gestin Estratgica, dicha cadena se muestra a
continuacin en la Figura N 4.2:

Figura N 4.2: Cadena de Valor de Proct-Petrol, C.A.

El proceso de Mercadeo y Comercializacin, incluye cada una de las
actividades con las cuales la empresa se da a conocer a travs de la promocin de
ventas, de igual modo, involucra la administracin de la fuerza de ventas, la
GESTIN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
GESTIN DEL RECURSO HUMANO
GESTIN SIAHO
GESTIN ESTRATGICA
AQUISICIN
DE
MATERIALES
DISTRIBUCIN
DE
MATERIALES
CADENA DE VALOR PROCT-PETROL, C.A
ADQUISICIN DE
MATERIALES
DISTRIBUCIN DE
MATERIALES
MERCADEO Y
COMERCIALIZACIN
47

investigacin de mercados, la identificacin de las necesidades de los clientes, la
fijacin de precios, la generacin de ventas y el desarrollo de propuestas comerciales.
Dicho proceso cuenta con los subprocesos de: Participacin en Licitaciones Pblicas
y Privadas y Recepcin de Pedidos.
La Adquisicin de Materiales, envuelve la localizacin y seleccin de fuentes
de abastecimiento, a travs de negociaciones de precio y condiciones de pago y a su
vez incluye la compra de los materiales dentro de las especificaciones solicitadas.
Dicho proceso cuenta con los subprocesos de Seleccin de Proveedores, Tratamiento
del Proceso de Compras, Almacenamiento y Manejo de Materiales y Tratamiento de
Materiales.
Por otra parte la Distribucin de Materiales, conserva su vinculacin a las
tareas de logstica de salida, como lo son las actividades de preparacin, manejo y
entrega de material a los clientes, la misma cuenta con los subprocesos de:
Preparacin de Pedidos, Despacho de Materiales y Revisin de Materiales Devueltos.
La Gestin Administrativa y Financiera, como actividad secundaria dentro de
la cadena de valor de la empresa, se refiere a los procesos de Proct-Petrol, C.A.,
orientados a conseguir, mantener y utilizar el dinero, mediante esta gestin se
convierte la visin y misin de la organizacin en operaciones monetarias,
determinando las necesidades de recursos y propiciando la utilizacin de los mismos
de manera eficiente.
La Gestin del Recurso Humano por su parte, envuelve a todos los procesos
que tienen que ver con el desarrollo e incorporacin de nuevos integrantes a la fuerza
laboral de la organizacin y a las actividades de desarrollo y retencin del recurso
humano existente, igualmente, conduce al personal a lograr la eficacia a travs del
trabajo grupal y coordinado.
Seguidamente, la Gestin SIAHO de Proct-Petrol, C.A., comprende la
realizacin de aquellas actividades enfocadas a dirigir y controlar la organizacin en
lo relativo a la calidad, dicha gestin tiene como objetivo principal mejorar
permanentemente la eficacia y eficiencia de la empresa y de sus actividades.
48

La Gestin Estratgica por ltimo, comprende las actividades de conduccin y
planificacin general de la empresa, as como tambin la obtencin y optimizacin de
sus recursos, todo ello con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse
competitivos a largo plazo.

4.1.4.9 Alianzas Claves de Proct-Petrol, C.A.

Proct-Petrol, C.A., cuenta con una amplia red de proveedores, la misma que le
suministra materiales de calidad a buen precio, le permite reaccionar ante condiciones
cambiantes en el mercado, reducir costos y expandirse sin perder independencia y
flexibilidad.
Dicha firma, tiene establecidas relaciones con empresas competidoras, con las
que comparte elementos de la cadena de comercializacin. Dentro de las
organizaciones con las que mantiene este tipo de alianza se encuentran: Sidetur,
Cabiperca, Toraccion, Cosive, entre otras. Por otra parte, la organizacin mantiene
relaciones con empresas fabricantes, algunas de estas son: Alloy Steel, Newco,
Shenyang, International Steel Production, Bothwell, entre otras.
A continuacin, en la Figura N 4.3, se muestra de manera resumida el Modelo
de Negocio Actual de Proct-Petrol, C.A.:
49

Figura N 4.3: Modelo de Negocio Actual Proct-Petrol, C.A.
Fuente: El Autor, (2013).

4.2 DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS Y PROCESOS QUE SE LLEVAN A
CABO DENTRO DEL DEPARTAMENTO DE MATERIALES Y VENTAS

4.2.1 Departamento de Materiales y Ventas de Proct-Petrol, C.A.

La funcin principal del Departamento de Materiales y Ventas, es lograr el mayor
ndice de ventas al menor costo, junto con la calidad del bien vendido, para esto
cuenta con tres (3) secciones, integradas por diez (10) profesionales del rea, siendo
estas secciones las que a continuacin se mencionan: la Seccin de Procura:
conformada por dos (2) trabajadores, la Seccin de Seguimiento y Despacho, la cual
es manejada por un (1) trabajador, y por ltimo la Seccin de Almacn; constituida
por seis (6) trabajadores, las actividades realizadas por cada una de las secciones
nombradas anteriormente son subordinadas por un (1) Gerente, el cual dirige cada
una de las actividades del Departamento.
Segmento de
mercado
Alianzas claves Actividades claves
Propuestas de valor Relacin con clientes
Fuente de ingresos Estructura de costos
Canales de comunicacin y
distribucin.
Recursos Claves
Fabricantes
Minoristas
Mercadeo y
Comercializacin
Adquisicin de
Materiales
Distribucin de
Materiales
Infraestructura
Equipo de Trabajo
Conocimiento
tcnico/practico de
empleados
Excelente soporte
comercial
Extenso portafolio de
productos
Materiales de ltima
generacin, de
calidad y de
prestigiosas marcas
nacionales e
importadas
Personalizada
Automatizada
/Online
Canal Directo
Empresas
Petroleras
Sector Minero,
Constructor,
Elctrico e
Industrial
Mercadeo, Comercializacin y Distribucin
de materiales
Mrgenes por Ventas
50

4.2.1.1 Objetivos Generales del Departamento de Materiales y Ventas:

1. Incrementar la capacitacin del personal perteneciente al Departamento.
2. Aumentar la eficiencia de los procesos medulares del Departamento.

4.2.1.2 Objetivos Especficos del Departamento de Materiales y Ventas:

3. Asegurar la calidad y el precio de compra de los materiales de fabricacin
nacional e internacional.
4. Garantizar la distribucin efectiva de los materiales.
5. Minimizar la devolucin de los materiales y equipos.
Despus de identificar los objetivos generales y los objetivos especficos del
Departamento de Materiales y Ventas de la empresa, se procedi a clasificar cada uno
de estos, segn cuatro (4) indicadores establecidos por Roger Pressman, dichos
indicadores se definen a continuacin:
Reduccin de tiempos en procesos.
Reduccin de costos en procesos.
Mejora de calidad en servicio.
Desarrollo y potenciacin de personal.
Dicha clasificacin tuvo como objeto fundamental verificar que el
Departamento estuviera enfocado en desarrollar y potenciar al personal perteneciente
al mismo, mejorar la calidad de sus materiales y servicios al cliente, y del mismo
modo se encontrara orientado a la tan necesaria reduccin de tiempos y costos de
procesos, factores que indudablemente le permitirn lograr y mantener una ventaja
competitiva en el tiempo.
La Tabla N 4.2, muestra la matriz creada para ilustrar dicha clasificacin.

51

Tabla N 4.2:
Matriz de Clasificacin de Objetivos.

OBJETIVO
REDUCCIN DE
TIEMPOS EN
PROCESOS
REDUCCIN
DE COSTOS
MEJORA DE
CALIDAD EN
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
DESARROLLO Y
POTENCIACIN
DE PERSONAL
1 X X
2 X X X
3 X X
4 X X X
5 X X


El hecho de que el Departamento de Materiales Ventas posea objetivos con una
buena orientacin hacia los indicadores antes nombrados, represent una base solida
para el diseo de la presente propuesta, ya que los procesos propuestos debern
tambin estar enfocados a alcanzar dichos objetivos, en este sentido, teniendo una
base solida, se pueden crear procesos ms eficaces y eficientes que conlleven a lograr
cabalmente cada objetivo establecido por el Departamento y a su vez auspicien la
consecucin de la misin, visin y objetivos de la organizacin.

En el desarrollo de la presente propuesta se hizo necesario tener pleno
conocimiento de los procesos llevados a cabo por la empresa en estudio, y la mejor
forma de conocerlos fue mediante la representacin de su mapa de procesos, el
mismo mostr que procesos se llevan a cabo, cuales estn interconectados, cuales
tienen relacin con clientes externos, y lo ms importante, permiti comprender
cuales de los procesos ejecutados dentro son responsabilidad del Departamento en
estudio y a que tipo pertenecen, la Figura N 4.4, muestra el Mapa de Procesos de
Proct-Petrol, C.A.
52

Figura N 4.4: Mapa de Procesos Proct-Petrol, C.A.
Fuente: Proct-Petrol, C.A. (2012).

4.2.1.3 Descripcin de los Procesos del Departamento de Materiales y Ventas

El Departamento de Materiales y Ventas, ejecuta los procesos claves de la
organizacin; los cuales justifican su existencia y afectan de manera directa la
satisfaccin de los clientes, de cada uno de estos procesos se derivan una serie de
subprocesos, los cuales son llevados a cabo por cada una de las secciones que lo
integran. Se hace necesario acotar que dentro de la descripcin de procesos se incluy
un subproceso adicional, como lo es, Registro de Facturas, perteneciente al proceso
de Facturacin, decisin que fue tomada por el Gerente del Departamento, debido a
que el mismo coordina su ejecucin, los procesos y subprocesos a estudiar se ilustran
en la Tabla N 4.3:
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GESTIN
ESTRATGICA
PROCESOS CLAVES
PROCESOS DE SOPORTE
MERCADEO Y
COMERCIALIZACIN
ADQUISICIN DE
MATERIALES
DISTRIBUCIN DE
MATERIALES
GESTIN DEL
RECURSO
HUMANO
GESTIN SIAHO
GESTIN
ADMINISTRATIVA
Y FINANCIERA
PROCESOS ESTRATGICOS
53

Tabla N 4.3:
Procesos y Subprocesos del Departamento de Materiales y Ventas.

PROCESO SUBPROCESO
Mercadeo y Comercializacin
A
A.1 Participacin en licitaciones Pblicas y Privadas
A.2 Recepcin de Pedidos
Adquisicin de Materiales
B
B.1 Seleccin de Proveedores y Compra de Material
B.2 Tratamiento del Proceso de Compras
B.3 Almacenamiento y Manejo de Materiales
B.4 Tratamiento de Materiales
Distribucin de Materiales
C
C.1 Preparacin de Pedidos
C.2 Despacho de Materiales
C.3 Revisin de Materiales Devueltos
Facturacin
D
D.1 Registro de Factura


Para entender el funcionamiento interno de los procesos del Departamento de
Materiales y Ventas, sus relaciones, actividades, reas involucradas y alcance, se
utiliz el estndar para el modelado de procesos BPMN, el cual represent una
herramienta primordial en la presente propuesta, debido a que mostr claramente la
verdadera dimensin de los procesos ejecutados dentro dicho Departamento e hizo
posible realizar los ajustes que fueron necesarios para optimizar las actividades dentro
de los mismos y cumplir con los objetivos trazados. Seguido de la diagramacin de
los procesos se procedi a la construccin de casos prcticos para cada uno de ellos,
con el propsito de realizar en forma adecuada el diagnostico y evaluacin de los
mismos. Para llevar a cabo dicha tarea se utilizaron los diagramas o mapas generales
de procesos (PEPSU), agregando nuevos aspectos como lo son: nombre del proceso,
responsables, objetivo y alcance de los subprocesos a describir.
A continuacin se describirn los subprocesos llevados a cabo por el
Departamento de Materiales y Ventas de la empresa, asimismo se visualizar para
cada uno el diagrama de procesos y caso prctico correspondiente.
54

Nombre del Proceso: Mercadeo y Comercializacin (A).

Nombre del Subproceso: Participacin en Licitaciones Pblicas y Privadas (A.1).

Descripcin:

Revisar pginas en internet y avisos de prensa en las reas de licitaciones
potenciales.
Seleccionar las licitaciones viables de acuerdo al rubro de productos ofertados por
la organizacin.
Tramitar compra y retiro de pliegos licitatorios.
Realizar anlisis tcnico/econmico del pliego licitatorio.
Si la evaluacin tcnico/econmica indica participar en el mismo, se gestiona la
preparacin del expediente.
Asistir a reuniones aclaratorias de dudas de los procesos licitatorios.
Consignar al ente solicitante, en la fecha, hora y lugar en donde lo soliciten para
poder as participar en el proceso de manera formal y dar inicio al Proceso de
Recepcin de Pedidos.

Flujo Alterno1:

Si la evaluacin tcnico/econmica del pliego licitatorio, indica que no es factible
la participacin de la empresa en la licitacin estudiada, se elabora una carta de
excusa, en la que se manifiestan las razones que impiden la participacin de la
empresa en el proceso y se enva al cliente.
En la Figura N 4.5, se muestra el diagrama de procesos correspondiente al
Subproceso de Participacin en Licitaciones Pblicas y Privadas (A.1).

55

Figura N 4.5: Subproceso de Participacin en Licitaciones Pblicas y Privadas (A.1).

La Tabla N 4.4, muestra el caso prctico del Subproceso de Participacin en
Licitaciones Pblicas y Privadas (A.1).

Tabla N 4.4:
Caso Prctico del Subproceso de Participacin en Licitaciones Pblicas y Privadas (A.1).

Proceso: Mercadeo y Comercializacin (A)
Subproceso: Participacin en Licitaciones Pblicas y Privadas (A.1)
Responsables: Gerente del Departamento y Seccin de Procura.
Objetivo: Evaluar la pertinencia de participar en las distintas invitaciones realizadas por las
empresas petroleras, sus filiales y otras organizaciones.
Alcance: Este proceso inicia cuando los empleados de la Seccin de Procura efectan las
actividades correspondientes a la bsqueda de licitaciones potenciales y termina con la evaluacin
tcnico/econmica del pliego licitatorio, evaluacin que incide en la aceptacin o no de participar
en los diferentes procesos licitatorios analizados.
Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario
Informacin
completa de
licitaciones
potenciales
Informacin
completa de
licitaciones
potenciales
Revisar
informacin

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Revisa en
pginas web y
avisos de
prensa
Selecciona
licitaciones
viables
Realiza anlisis
Tcnico/
Econmico del
pliego
licitatorio
Participa?
Prepara
expediente
Si
Tramita
compra y
retiro del
pliego
licitatorio
Enva carta de
excusa
No
Consigna y
enva
expediente
Asiste a
reuniones
aclaratorias de
procesos
Recibe
expediente
Carta de excusa Expediente
A.2
56


Subproceso: Participacin en Licitaciones Pblicas y Privadas (A.1)

Seleccionar la
licitacin viable

Dpto. de
Administracin y
Seccin de
Procura
Recursos
financieros y
humanos
Tramitar compra y
retiro del pliego

Realizar
evaluacin
tcnico/econmica
Evaluacin
tcnico/econmi
ca del pliego
con decisin
Gerente del
Departamento
Gerente del
Departamento
Evaluacin
positiva
Preparar el
expediente
Expediente
Seccin de
Procura

Asistir a reuniones
aclaratorias del
proceso

Consignar al ente
solicitante

Expediente

Cliente

Gerente del
Departamento
Evaluacin
negativa
Terminar el
proceso
Carta de excusa Cliente

Fuente: Adaptado de Ramrez (2006): Gua Tcnica de Reingeniera de Procesos Institucionales.


Nombre del Subproceso: Recepcin de Pedidos (A.2).

Descripcin:

La Seccin de Procura recibe la solicitud de pedido, con requisitos y
especificaciones de los clientes.
57

Procede a solicitar el material requerido al Jefe del Almacn.
El Jefe del Almacn cuantifica y comunica la cantidad disponible del material.
La Seccin de Procura recibe informacin y evala la situacin.
De ser la cantidad suficiente para satisfacer el pedido solicitado, realiza la oferta
de material y se envan fianzas de fiel cumplimiento, de ser requeridas por el
cliente.
Recibe la notificacin de aceptacin de la venta.
Se revisa minuciosamente si la recepcin de la Buena Pro se recibi en los lapsos
de tiempo establecidos, de treinta (30) a ciento veinte (120) das, de estar fuera de
los lapsos correspondientes, se analiza la conveniencia o no de participar.
De decidir aceptar la venta, se valida nuevamente la informacin con el personal
de Almacn.
De ser una cantidad suficiente, se prepara expediente, se enva al cliente acuse de
recibo; en la que se notifica la fecha de entrega y se da inicio al Subproceso de
Preparacin de Pedidos.
De ser una cantidad insuficiente, se inicia el subproceso Seleccin de Proveedores
y Compra de Material.
Si se decide no aceptar la venta, se enva una carta de excusa en la que se explican
las razones de la accin y se termina el subproceso.
De haberse entregado fianzas al cliente, se solicitan para cerrar el subproceso.

Flujo Alterno 1:

De ser una cantidad insuficiente para satisfacer el pedido, se inicia el subproceso
de Seleccin de Proveedores y Compra de Materiales.
En la Figura N 4.6, se muestra el diagrama de procesos asociado al Subproceso
de Recepcin de Pedidos (A.2).

58

Figura N 4.6: Subproceso de Recepcin de Pedidos (A.2).

La Tabla N 4.5, muestra el Caso Prctico del Subproceso de Recepcin de
Pedidos (A.2).

Tabla N 4.5:
Caso Prctico del Subproceso de Recepcin de Pedidos (A.2).

Subproceso: Recepcin de pedidos (A.2)
Responsables: Gerente del Dpto., Seccin de Procura y Seccin de Almacn.
Objetivo: Evaluar las caractersticas y cantidades de los pedidos.
Alcance: El proceso inicia en el momento en el que empresas contratantes se comunican con Proct-
Petrol, C.A. solicitando los servicios o cuando se obtiene la Buena Pro en licitaciones o
convocatorias, y finaliza cuando se notifica la fecha de entrega del material al cliente o en su
defecto se enva una carta de excusa, en la que se dan las razones de no poderse suministrar el
material solicitado.
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Realiza pedido
Pedido de material
Solicita
material
Cheque
cantidad de
material
Cantidad
suficiente?
NO
SI
Realiza oferta
de material
Oferta y fianzas
De
acuerdo?
Ordena
materiales
SI
Orden de compra
Analizan orden
o aceptacin
de la venta
Aceptan?
Fianzas
Solicita
material
Cheque
cantidad de
material
Cantidad
suficiente?
NO
SI
NO
SI
Solicitud de material
Cantidad de material Cantidad de material
Acuse de recibo y
fecha de entrega
Carta de excusa y
Solicitud de fianzas
Solicitud de material
Fianzas
C.1
B.1
B.1
59


Subproceso: Recepcin de pedidos (A.2)
Cliente
Solicitud de
pedido
Recibir solicitud

Solicitar cantidad
de material
Solicitud de
estatus del stock
Seccin de
Almacn

Seccin de
Almacn
Estatus del stock
Verificar
cantidad
Cantidad
suficiente o
insuficiente
Seccin de
Procura/ Gte. del
Dpto.
Seccin de
Procura
Cantidad
insuficiente
Seleccionar
Proveedores y
Comprar
Materiales
Orden de compra
de material

Proveedores
Seccin de
Procura
Cantidad
suficiente
Realizar la oferta
Oferta de
material/Fianzas
Cliente
Cliente
Orden de compra
de material
Analizar orden
de compra
Decisin de
aceptacin
Seccin de
Procura
Seccin de
Procura
Aceptacin de la
venta
Solicitar la
cantidad de
material
Solicitud del
estatus del stock
Seccin de
Almacn
Seccin de
Almacn
Cantidad
suficiente
Preparar el
expediente
Acuse de recibo
y Fecha de
entrega
Cliente
Seccin de
Almacn
Cantidad
insuficiente
Seleccionar
Proveedores y
Comprar
materiales
Orden de
Compra de
material
Proveedores
Seccin de
Procura
Rechazo de la
venta
Terminar el
proceso
Carta de excusas
y solicitud de
fianzas
Cliente

60

Nombre del Proceso: Adquisicin de Materiales (B).

Nombre del Subproceso: Seleccin de Proveedores y Compra de material (B.1).

Descripcin:

La Seccin de Procura revisa la base de datos para clasificar a los proveedores
potenciales a contactar.
Selecciona a los proveedores ms calificados, segn la calidad del material, su
precio y tiempo de entrega.
Solicitan y reciben las ofertas de material, con el tiempo de entrega del material
demandado.
Elaboran matriz de evaluacin de las ofertas recibidas, las cuales son remitidas al
Gerente del Departamento, quien analiza y selecciona a los proveedores ms
calificados para la compra del material.
La Seccin de Procura, emite rdenes de compra a los proveedores seleccionados
y espera recibir el correspondiente acuse de recibo con fecha de entrega de los
materiales, para as dar inicio al Subproceso de Tratamiento del Proceso de
Compras.
Entrega documentos a la Seccin Administrativa; Hoja de gastos, facturas, copia
de rdenes de compra y de servicio de materiales.
En la Figura N 4.7, se muestra el diagrama de procesos que describe el
Subproceso de Seleccin de Proveedores y Compra de Material (B.1).

61

Figura N 4.7: Subproceso de Seleccin de Proveedores y Compra de Material (B.1).

En la Tabla N 4.6, muestra el caso prctico del Subproceso de Seleccin de
Proveedores y Compra de Material (B.1).

Tabla N 4.6:
Caso Prctico del Subproceso de Seleccin de Proveedores y Compra de Material (B.1).

Proceso: Adquisicin de Materiales (B)
Subproceso: Seleccin de Proveedores y Compra de Material (B.1)
Responsables: Gerente del Departamento y Seccin de Procura.
Objetivo: Seleccionar a los proveedores ms eficientes y confiables, garantizndose la calidad de
los materiales que son indispensables para asegurar la satisfaccin de los clientes, en concordancia a
las condiciones del mercado.
Alcance: Este proceso se inicia cuando el Jefe de Almacn demuestra que la cantidad de material en
stock es insuficiente para cubrir las necesidades de los clientes, y culmina cuando son enviadas las
diferentes rdenes de compra de material a los proveedores.
Base de datos Estatus del stock
Revisar base de
datos

Base de datos
Datos de
proveedores
potenciales
Seleccionar
proveedores ms
calificados
Solicitud de
ofertas con
tiempos de
entrega
Proveedores
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Revisa base de
datos de
proveedores
Selecciona los
proveedores
potenciales
Solicita
presupuestos y
tiempos de
entrega
Elabora matriz de
evaluacin de
proveedores
Analiza y
selecciona a los
proveedores
Ordena
materiales
Datos de
materiales a solicitar
Presupuestos
y fecha de entrega
Orden de compra
Envan acuse de recibo
con fecha de entrega
Matriz de proveedores
Hoja de gastos y
facturas
B.2
62


Subproceso: Seleccin de Proveedores y Compra de Material (B.1)
Proveedores Cotizaciones
Elaborar matriz
de evaluacin de
ofertas
Matriz de
evaluacin de
ofertas
Gerente del
Departamento y
Seccin de Procura
Gerente del
Departamento y
Seccin de
Procura
Proveedores
seleccionados

Emitir rdenes
de compra
Orden de compra
de material

Proveedores

Entrega
documentos
Administracin
Hoja de gastos y
facturas
Sec. Administrativa


Nombre del proceso: Adquisicin de Materiales (B).

Nombre del Subproceso: Tratamiento del Proceso de Compras (B.2).

Descripcin:

La Seccin de Procura prepara y entrega el expediente del pedido a la Seccin de
Seguimiento y Despacho para que gestione la obtencin del material.
Si la Seccin de Seguimiento y Despacho, no detecta ninguna anomala, realiza
seguimiento a las rdenes de compra colocadas para acordar plazos de entrega
oportunos y efectuar la venta.
Cuando se tiene una fecha de entrega de material, se tramita la bsqueda o
recibimiento del mismo.
En caso de que el material se deba retirar de las instalaciones o bodegas de los
proveedores, la Seccin de Seguimiento y Despacho notifica a la Seccin de Almacn
para que gestione su bsqueda, quien coordina con el Inspector de Calidad y el chofer
63

de la empresa, la fecha y hora en la que se efectuar el traslado del material hasta las
instalaciones de Proct-Petrol, C.A.
Luego de esto, se revisa el material, de acuerdo a lo descrito en la orden de
compra o factura, al igual que la cantidad recibida y certificados de calidad de los
materiales.
Si no se corresponde lo recibido con lo requerido, se procede a devolver el
material, notificando a la Seccin de Procura para que sta comunique la falla al
proveedor, y gestione la oportuna entrega del material solicitado.
Si el material cumple con las especificaciones, se inicia el Subproceso de
Almacenamiento y Manejo de Material.

Flujo Alterno 1:

Si la Seccin de Seguimiento y Despacho detecta alguna inconsistencia procede a
devolver los documentos o expediente a la Seccin de Procura, para su
correccin.
En la Figura N 4.8, se muestra el diagrama de procesos del Subproceso de
Tratamiento del Proceso de Compras (B.2).

64

Figura N 4.8: Subproceso de Tratamiento del Proceso del Compras (B.2).

En la Tabla N 4.7, se muestra el caso prctico correspondiente al Subproceso
de Tratamiento del Proceso de Compras (B.2).

Tabla N 4.7:
Caso Prctico del Subproceso de Tratamiento del Proceso de Compras (B.2).

Subproceso: Tratamiento del Proceso de Compras (B.2)
Responsables: Seccin de Seguimiento y Despacho y Seccin de Almacn.
Objetivo: Realizar seguimiento a los materiales comprados.
Alcance: El proceso inicia cuando la Seccin de Procura de Materiales entrega el expediente, a la
Seccin de Seguimiento y Despacho para que gestione la obtencin del material a ser distribuido a
los clientes y culmina cuando el Inspector de Calidad junto con el Jefe de Almacn valida que el
material esta correcto.
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Realiza
seguimiento a
las ordenes de
compra
Acuerda
entrega de
material?
NO
SI
Revisa
material
Material y
certificados
correctos?
NO
Devuelve
material
Recibe
material
Enva
material
SI
Tramita
bsqueda o
recibimiento
del material
Cumple?
Corrige error
Si
Revisa
expediente
Prepara y
entrega
expediente de
pedido
Expediente
MATERIAL
MATERIAL
NO
Expediente
MATERIAL
B.3
Emite llamadas dos
o tres veces por da
65


Subproceso: Tratamiento del Proceso de Compras (B.2)
Seccin de
Procura
Documentacin
Preparar
expediente
Expediente del
pedido
Sec. de
Seguimiento y
Despacho

Revisar
expediente
Revisin del
expediente
Sec. de
Seguimiento y
Despacho
Seccin de
Seguimiento y
Despacho
Revisin
negativa
Devolver
Expediente de
pedido
Seccin de
Procura
Seccin de
Seguimiento y
Despacho
Revisin
positiva
Realizar
seguimiento a
Orden de
Compra
Solicitudes de
entrega
Proveedores
Proveedor Fecha de entrega Recibir material
Proveedor
Material
Solicitado
Revisar material
Revisin del
material
Seccin de
Almacn
Seccin de
Almacn
Revisin
negativa
Devolver
material
Material
devuelto
Proveedor
Seccin de
Almacn
Revisin
positiva
Almacenar y
Manejar
materiales



Nombre del Subproceso: Almacenamiento y Manejo de Materiales (B.3).

Descripcin:

El Jefe del Almacn identifica los materiales recibidos y los ubica en los
diferentes anaqueles colocados en pasillos enumerados.
66

El Almacenista coloca en los anaqueles el material respectivo.
Si a dicho material le fue realizado algn servicio, se procede a descargarlo del
sistema y a cargarlo con sus nuevas especificaciones.

Flujo Alterno 1:

Si por el contrario, es un material nuevo, sin manipulaciones, se carga
inmediatamente al sistema.
Almacenamiento y Manejo de Materiales (B.3).

Figura N 4.9: Subproceso de Almacenamiento y Manejo de Materiales (B.3).

En la Tabla N 4.8, se muestra el caso prctico del Subproceso de
Almacenamiento y Manejo de Materiales (B.3).

Tabla N 4.8:
Caso Prctico del Subproceso de Almacenamiento y Manejo de Materiales (B.3).

Subproceso: Almacenamiento y Manejo de Materiales (B.3)
Responsables: Seccin de Almacn.
Objetivo: Dar resguardo, proteccin y seguridad a los materiales que se encuentran ubicados en las
instalaciones de la empresa. Este proceso abarca el manejo fsico y almacenaje de los materiales.
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Identificar y
ubicar
materiales
Colocar los
materiales
Cargar nuevo
material en el
sistema de
informacin
Le fue
realizado
servicio? NO
SI
Descargar del
sistema material
sin servicio
67


Subproceso: Almacenamiento y Manejo de Materiales (B.3)
Alcance: El subproceso se inicia una vez que los materiales son recibidos en las instalaciones de la
empresa y el Inspector de Calidad verifica que corresponden con las normas establecidas, y
culmina cuando los mismos se encuentran ordenados en sus respectivos estantes y cargados en el
sistema de informacin.
Proveedores Entradas Proceso Salida Usuario
Proveedores Materiales
Identificar y
ubicar materiales

Almacenar los
materiales

Clasificar el
material
Material con
nuevas
especificaciones
u original
Seccin de
Almacn
Seccin de
Almacn
Material con
nuevas
especificaciones
Descargar
material del
sistema

Seccin de
Almacn
Material original
Cargar material
al sistema



Nombre del Subproceso: Tratamiento de Materiales (B.4).

Descripcin:

La Seccin de Procura, emite una orden de servicio con la que se gestiona el
traslado del material hasta las instalaciones de la empresa seleccionada.
El chofer traslada el material al lugar donde se realizar el servicio y entrega la
orden de servicio, la cual deber ser firmada y sellada por representante de la
empresa contratista.
La Seccin de Procura realiza seguimiento de la ejecucin del trabajo, y al
finalizar ste, se recibe una copia de la factura para la emisin del pago.
68

El chofer con la factura y comprobante de pago procede a retirar el material en las
instalaciones de la empresa e inicia el Subproceso de Almacenamiento y Manejo
de Material.
Tratamiento de Materiales (B.3).

Figura N 4.10: Subproceso de Tratamiento de Materiales (B.4).

En la Tabla N 4.9, se muestra el caso prctico del Subproceso de Tratamiento
de Materiales (B.4).

Tabla N 4.9:
Caso Prctico del Subproceso de Tratamiento de Materiales (B.4).

Subproceso: Tratamiento de Materiales (B.4)
Responsables: Seccin de Procura y Seccin de Almacn.
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Emite orden
de servicio
Recibe
material
Realiza
servicio
Emite una
copia de la
factura
Copia de factura
Tramita pago
de servicio
Emite
comprobante
de pago
Solicita
material
Comprobante
de pago
Entrega material
Copia de factura
y comprobante de pago
Orden de servicio
Gestiona
traslado de
material
Orden de servicio
Copia de factura
MATERIAL
B.3
69


Subproceso: Tratamiento de Materiales (B.4)
Objetivo: Galvanizar y/o mecanizar los materiales. Dicho proceso se realiza fuera de las
instalaciones de la empresa por empresas calificadas.
Alcance: El proceso inicia cuando existen pedidos en los que los materiales solicitados se
encuentran en stock y no cumplen con todos los requerimientos y culmina cuando los materiales
son cargados en el sistema de informacin con las nuevas especificaciones.
Seccin de
Procura
Orden de
servicio
Recibir orden de
servicio
Instrucciones de
embalaje de
materiales
Seccin de
Almacn

Trasladar
material al lugar
donde recibir el
servicio
Orden de
servicio
Proveedor del
servicio

Recibe copia de
factura para la
emisin del pago

Realizar
seguimiento a la
ejecucin del
trabajo
Fecha de entrega
de material
Seccin de
Almacn
Proveedor del
servicio
Material listo y
orden de servicio
firmada y sellada
Retirar el
material y
documentos

Almacenar y
Manejar
Materiales


Nombre del proceso: Distribucin de Materiales (C).

Nombre del Subproceso: Preparacin de Pedidos (C.1).

Descripcin:

La Seccin de Procura entrega el expediente de pedido a la Seccin de
Seguimiento y Despacho para que esta gestione la distribucin de los materiales.
70

La Seccin de Seguimiento y Despacho revisa el expediente recibido.
Si la Seccin de Seguimiento y Despacho, no detecta ninguna anomala, verifica
que todo el material a entregar se encuentre en el stock.
Si el material est disponible, se da inicio el Subproceso de Despacho de
Materiales.
De detectarse insuficiencia de los materiales en el stock de la empresa, se inicia el
Subproceso de Tratamiento del Proceso de compras.

Flujo Alterno 1:

La Seccin de Seguimiento y Despacho al detectar alguna inconsistencia procede
a devolver los documentos a la Seccin de Procura, para su debida correccin.
Preparacin de Pedidos (C.1).

Figura N 4.11: Subproceso de Preparacin de Pedidos (C.1).
Fuente: Proct-Petrol, C.A (2012).

En la Tabla N 4.10, se muestra el caso prctico del Subproceso de Preparacin
de Pedidos (C.1).
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Entrega
expediente de
pedido
Expediente
Cumple?
Corrige error
NO
Expediente
Si
Material
completo en
stock?
No
Revisa
expediente
SI
C.2
B.1
71

Tabla N 4.10:
Caso Prctico del Subproceso de Preparacin de Pedidos (C.1).

Proceso: Distribucin de Materiales (C)
Subproceso: Preparacin de Pedidos (C.1)
Responsables: Seccin de Procura y Seccin de Seguimiento y Despacho.
Objetivo: Verificar que los pedidos se lleven a cabo de la manera correcta y se inicien los
subprocesos indicados.
Alcance: El subproceso inicia cuando la Seccin de Procura entrega el expediente de pedido a la
Seccin de Seguimiento y Despacho, culmina cuando se da tratamiento al proceso de compras o
cuando se inicia el despacho del material.
Proveedores Entrada Proceso Salida Usuario
Seccin de
Procura
Expediente de
pedido
Revisar
expediente
Revisin positiva
o negativa del
expediente
Seccin de
Seguimiento y
Despacho
Seccin de
Seguimiento y
Despacho
Revisin
negativa del
expediente
Devolver
Expediente de
Pedido
Seccin de
Procura
Seccin de
Seguimiento y
Despacho
Revisin positiva
del expediente
Verificar si el
material a
entregar esta en
stock
Estatus positivo
o negativo del
stock
Seccin de
Seguimiento y
Despacho
Seccin de
Seguimiento y
Despacho
Estatus negativo
del stock
Dar tratamiento
al Proceso de
Compras

Seccin de
Seguimiento y
Despacho
Estatus positivo
del stock
Despachar de
Material


Nombre del Proceso: Distribucin de Materiales (C).

Nombre del Subproceso: Despacho de Materiales (C.2).

Descripcin:

La Seccin de Seguimiento y Despacho recopila los certificados de calidad de los
materiales a despachar y entrega al Inspector de Calidad para que este verifique
que sean correctos.
72

El Inspector de Calidad al revisar los certificados y evidenciar que stos estn
ajustados a las normas establecidas, firma y devuelve a la Seccin de Seguimiento
y Despacho.
La Seccin de Seguimiento y Despacho recopila la informacin del pedido, la
cual est integrada por: notas de entrega, rdenes de compra y certificados, y la
suministra al Jefe de Almacn.
El Jefe de Almacn procede a clasificar, ordenar y trasladar el material
correspondiente a las instalaciones del cliente con la ayuda de los almacenistas e
inspector de calidad.
Al recibir el material el cliente lo revisa, de estar correcto; lo recibe, firma y sella
las notas de entrega, e incorpora el albarn; dicho documento muy pocas veces es
anexado, convirtindose en una tarea adicional e importante para la Seccin de
Seguimiento y Despacho.
El Jefe de Almacn al completar el despacho del pedido y recibir el albarn y las
notas de entregas firmadas y selladas por la empresa respectiva, consigna la
documentacin a la Seccin de Seguimiento y Despacho para que proceda a
solicitar a la Seccin Administrativa el pago de la factura.
Si el cliente entreg el albarn junto con las notas de entrega debidamente
firmadas y selladas, se inicia el Subproceso de Registro de factura.
Si el cliente no suministr el albarn al momento de recibir el pedido, la Seccin
de Seguimiento y Despacho realiza seguimiento hasta la obtencin oportuna del
mismo, despus de tres das de entregado el material.
Cuando el cliente acuerda la fecha de entrega del albarn la Seccin de
Seguimiento y Despacho solicita al Jefe del Almacn o al chofer su bsqueda en
las instalaciones del cliente para dar inicio al Subproceso de Registro de Factura.

Flujo Alterno 1:

S el cliente tiene alguna objecin sobre el mismo o sus certificados y decide su
devolucin, se inicia el Subproceso de Revisin de Material Devuelto.
73

Flujo Alterno 2:

El Inspector de Calidad revisa los certificados y de estar incorrectos, los devuelve
a la Seccin de Seguimiento y Despacho para que obtenga certificados que estn
ajustados a los requerimientos.
Despacho de Materiales (C.2).

Figura N 4.12: Subproceso de Despacho de Materiales (C.2).
Fuente: Proct-Petrol, C.A.

En la Tabla N 4.11, se muestra el caso prctico perteneciente al Subproceso de
Despacho de Materiales (C.2).
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Recopila
certificados de
calidad
Certificados
Certificados
firmados
Recopila la
informacin del
pedido
Certificados,
Notas de Entrega y
Ordenes de compra
Recibe y
revisa
certificados
Cumplen? SI
Firma y
devuelve
Ordena y
traslada
material
Recibe
material
Cumple?
SI
Proporciona notas
de entrega y
albarn firmadas y
selladas
Documentos
firmados y sellados
NO
Devuelve
material
Documentos
completos?
SI
NO
Acuerda
fecha de
entrega?
Tramita
busqueda
SI
NO
Realiza
seguimiento
Certificados
NO
MATERIAL
D.1
C.3
74

Tabla N 4.11:
Caso Prctico del Subproceso de Despacho de Materiales (C.2).

Subproceso: Despacho de Materiales (C.2)
Responsables: Seccin de Seguimiento y Despacho y Seccin de Almacn.
Objetivo: Distribuir oportuna y adecuadamente los materiales solicitados por los clientes.
Alcance: Este proceso se inicia slo cuando existen pedidos pendientes, y los materiales
solicitados estn disponibles en el stock, ptimos para su entrega. Dicho proceso culmina cuando
el material es recibido por el cliente y ste suministra los albaranes y notas de entrega firmadas y
selladas.
Proveedores Entradas Procesos Salidas Usuarios
Seccin de
Seguimiento y
Despacho
Estatus del
expediente de
Pedido
Recopilar
certificados de
calidad
Certificados de
calidad de los
materiales
Sec. de Almacn
Seccin de
Seguimiento y
Despacho
Certificados de
calidad de los
materiales
Revisar los
certificados de
calidad
Revisin
positiva o
negativa
Sec. de
Seguimiento y
Despacho
Seccin de
Seguimiento y
Despacho
Revisin
negativa
Devolver
Certificados sin
aprobar
Sec. de
Seguimiento y
Despacho
Seccin de
Seguimiento y
Despacho
Revisin
positiva
Firmar y
devolver
Certificados
aprobados
Sec. de
Seguimiento y
Despacho

Recopilar
informacin del
pedido a surtir
Notas de
entrega, rdenes
de compra y
certificados
Sec. de Almacn

Ordenar y
trasladar
material
Cliente
satisfecho/cliente
no satisfecho
Seccin de
Almacn
Cliente Inconformidad
Revisar material
devuelto

Cliente
Documentos
firmados y
sellados
Revisar
documentos
Documentos
completos o
incompletos
Seccin de
Seguimiento y
Despacho
Cliente
Documentos
incompletos
Realizar
seguimiento
hasta acordar
entrega
Fecha de entrega
de albarn
Seccin de
Seguimiento y
Despacho
Cliente
Documentos
completos
Iniciar registro
de factura

75

Nombre del proceso: Distribucin de Materiales (C).

Nombre del subproceso: Revisin de Material Devuelto (C.3).

Descripcin:

El Jefe de Almacn e Inspector de Calidad al trasladar el material, evalan el
material junto con su documentacin.
Si en la evaluacin efectuada por el Jefe de Almacn e Inspector de Calidad,
verifican que el material y sus certificados de calidad cumplen con lo establecido
en el pedido, se inicia el Subproceso de Despacho de Material.

Flujo Alterno 1:

Si en la evaluacin efectuada por el Jefe de Almacn e Inspector de Calidad, el
material incumple con las normas de calidad o con el pedido, el Jefe de Almacn
revisa la disponibilidad del mismo en el stock de la empresa.
De comprobarse su existencia, se inicia el Subproceso de Despacho de Materiales.
S en la revisin efectuada se evidencia la carencia del material indicado, se inicia
el Subproceso de Seleccin de proveedores y Compra de Material.
Revisin de Material Devuelto (C.3).

76

Figura N 4.13: Subproceso de Revisin de Material Devuelto (C.3).

En la Tabla N 4.12, se muestra el caso prctico del Subproceso de Revisin de
Material devuelto (C.3).

Tabla N 4.12:
Caso Prctico del Subproceso de Revisin de Material Devuelto (C.3).

Subproceso: Revisin de Material devuelto (C.3)
Responsables: Seccin de Almacn.
Objetivo: Revisar los materiales devueltos, verificando que las necesidades de los clientes sean
satisfechas.
Alcance: El subproceso inicia una vez que el cliente manifiesta su no satisfaccin y procede a
devolver el material entregado, finaliza cuando se prepara el nuevo despacho o en su defecto se
inicia el subproceso de Seleccin de Proveedores y Compra de Material.
Proveedores Entrada Proceso Salida Usuario
Clientes Material Evaluar Resultado Sec. de Almacn
Sec. de Almacn
Revisin
positiva
Despachar
material
Material Cliente
Sec. de Almacn
Revisin
negativa
Verificar
disponibilidad
Estatus positivo
o negativo
Sec. de Almacn
Seccin de
Almacn
Estatus negativo
de stock
Seleccionar
proveedores y
comprar
materiales
Solicitud de
compra de
material
Sec. de Procura
Seccin de
Almacn
Estatus positivo
de stock
Preparar pedido

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Traslada
material a
instalaciones
de la empresa
Evala el
material
Material
correcto?
Chequea
disponibilidad
NO
Disponilidad
?
NO
SI
SI
C.2
B.1
77

Nombre del proceso: Facturacin (D).

Nombre del Subproceso: Registro de Factura (D.1).

Descripcin:

Luego de tener los documentos necesarios para dar inicio a la facturacin, la
Seccin de Seguimiento Despacho la entrega a la Seccin Administrativa.
La Analista de Administracin verifica la informacin contenida en las notas de
entrega, rdenes de compra y albaranes, con el objetivo de confirmar que no
existan diferencias entre las cantidades de materiales entregados y las indicadas
en los albaranes, asimismo valida que los precios unitarios sean los mismos en
cada uno de los documentos consignados.
De no encontrarse diferencias en los documentos, la Analista de Administracin
registra manualmente en el formato denominado factura el nmero de la nota de
entrega, el del albarn, y por ultimo especfica la forma de pago, contado o
crdito, de ser a crdito introduce el plazo de pago concedido.
La Analista de Administracin imprime tres (3) juegos de la factura
correspondiente, sella la original y a la misma le saca dos copias ms para unirlas
con los dems documentos exigidos por el cliente.
Recopila los documentos y enva un sobre con toda la documentacin a los
buzones designados por las diferentes empresas para la recepcin de facturas.
Se archivan los documentos resultantes de las operaciones, copias de notas de
entrega, albaranes, facturas y rdenes de compra.

Flujo Alterno 1:

La Analista de Administracin, de encontrar alguna diferencia en los precios
unitarios mostrados se comunica con la Seccin de Procura para que se efecten
las correcciones respectivas.
78

Flujo Alterno 2:

De encontrar alguna diferencia en las cantidades del material, la Analista de
Administracin se comunica con la Seccin de Seguimiento y Despacho, para que
esta realice los correctivos necesarios.
Registro de Factura (D.1).

Figura N 4.14: Subproceso de Registro de Facturas (D.1).

En la Tabla N 4.13, se muestra el caso prctico correspondiente al Subproceso
de Registro de Factura (D.1).

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Recopila
documentos
Recibe y
revisa
documentos
Notas de Entrega,
Ordenes de compra y Albaranes
Diferencias
en precios?
Corrige error
NO
Diferencias
en cantidad
de material?
SI
NO
Registra
factura
Recopila
documentos
exigidos por
cliente
Documentos
Imprime tres
juegos y saca
copias
Archiva
documentos
Documentos
Corrige error
SI
Documentos necesarios para emitir pago
79

Tabla N 4.13:
Caso Prctico del Subproceso de Registro de Factura (D.1).

Proceso: Facturacin (D)
Subproceso: Registro de Factura (D.1)
Responsables: Analista de la Gerencia de Administracin.
Objetivo: Facturar oportunamente lo vendido garantizando el flujo de efectivo de la
empresa.
Alcance: Este subproceso inicia cuando la Seccin de Seguimiento y Despacho consigna
las rdenes de compra, notas de entrega y albaranes firmados y sellados por el cliente a la
Analista de Administracin y llega a su trmino cuando se envan las facturas con los
soportes correspondientes a los buzones de las diferentes empresas para tramitar el pago.
Seccin de
Seguimiento y
Despacho
Notas de
entrega, Orden
de compra y
Albaranes
Revisar la
informacin
Revisin
positiva o
negativa de la
documentacin
Seccin de
Administracin
Seccin de
Administracin
Revisin
negativa
Comunicar
Solicitud de
correccin
Seccin de
Procura /
Seccin de
Seguimiento y
Despacho
Seccin de
Administracin
Revisin
positiva
Registrar la
factura

Consignar y
enviar
documentos
Documentacin
(notas de
entrega,
albaranes,
rdenes de
compra y
factura original
y dos copias)
Cliente

Archivar
documentos


4.2.2 Identificacin de Problemas en Procesos

Despus de observar los procesos y subprocesos ejecutados por el Departamento de
Materiales y Ventas, se evidenciaron diversas fallas que involucran a todas las
80

secciones del mismo; la falta de orientacin al cumplimiento de los objetivos
primordiales de la empresa, y la deficiente comunicacin entre secciones, son algunos
de los hechos que obstaculizan el manejo adecuado de la informacin, la cual es
indispensable para la correcta toma de decisiones.
En el Departamento de Materiales y Ventas, se manifiestan las deficiencias
antes mencionadas, sin embargo, el problema central que presenta el mismo, es la
prdida de tiempo, lo que incide directamente en la rentabilidad de la empresa. Dicha
informacin se obtuvo, mediante la observacin directa, entrevistas no estructuradas
y la visualizacin de los diferentes diagramas. Adems, se evidenciaron aspectos
crticos que crean la situacin problemtica, la cual se identific mediante las
opiniones suministradas por los diferentes actores que integran el Departamento en
estudio.
Con la identificacin de los problemas sustantivos, se busc llegar a la raz del
problema y ahorrar tiempo. Seguidamente, se presentan los focos problemticos que
dan origen al problema central y las posibles causas del mismo.

1. Ejecucin de actividades no giles

Causas:
Constante correccin de errores.
Ejecucin de actividades repetitivas y manuales.
Informalidad de procesos.
Falta de documentacin de procesos.
No se priorizan actividades.

2. Manejo inadecuado de informacin

Causas:
Comunicacin poco efectiva entre secciones.
Verificacin de informacin en cada seccin.
81

3. Manejo inadecuado del inventario

Causas:
Diferencia entre inventario fsico e inventario terico.
Falta de actualizacin del inventario.
Informacin incompleta en el lugar de almacenamiento de los materiales.
Falta de procedimientos para clasificar, trasladar y ordenar materiales.
No poseen un modelo de inventario.

4. Inexistencia de controles operacionales

Causas:
Carece de mecanismos de control y seguimiento de proveedores.
No se lleva un control histrico de las devoluciones de materiales.
No existen indicadores de gestin de las operaciones.

5. Preparacin de pedidos deficiente

Causas:
Demoras en procesos.
Mal manejo de informacin.
Manejo inadecuado de inventario.

6. Entrega de pedidos deficiente

Causas:
Direccin de entrega incorrecta.
Falta de comunicacin del personal.
Entrega de material fuera de especificaciones.
82

Entrega de material incorrecto.
Incumplimiento en fecha de entrega.

7. Planeacin general deficiente

Causas:
Carencia de planes de capacitacin.
Desconocimiento de las polticas de compra y venta por parte del personal.
Falta de instructivos de trabajo.
Inexistencia de indicadores de gestin de procesos.

8. Demoras en procesos

Causas:
Manejo inadecuado de informacin.
Ejecucin de actividades no giles.
Manejo inadecuado del inventario.
Inexistencia de controles operacionales.

9. Incumplimiento de requerimientos de los clientes.

Causas:
Preparacin de pedidos deficiente.
Entrega de pedidos deficiente.
Planeacin general deficiente.
Manejo inadecuado del inventario.

Para presentar grficamente la relacin causal de los focos problemticos se
utiliz el diagrama Ishikawa, al momento de su elaboracin, se determin que el
mismo contiene una serie de causas, sin embargo, a dos (2) de estas causas: demoras
83

en procesos e incumplimiento de los requerimientos de los clientes, fue necesario
analizarlas por separado, debido a que ameritaban un anlisis ms profundo para
comprender la verdadera dimensin del problema; el anlisis del problema central se
muestra en la figura N 4.15, mientras que el anlisis de las causas resaltantes se
muestra en las Figuras N 4.16 y N 4.17.

Figura N 4.15: Diagrama Ishikawa Central.

MANEJO INADECUADO DE
INFORMACIN
MANEJO INADECUADO DEL INVENTARIO
INEXISTENCIA DE CONTROLES OPERACIONALES
No existen indicadores
de gestin de las operaciones

Verificacin de
documentos
en cada seccin
No se lleva un control histrico
de las devoluciones
Carece de mecanismos de control
y seguimiento de proveedores
Comunicacin poco
efectiva entre secciones
INCUMPLIMIENTO DE LOS
REQUERIMIENTOS DE CLIENTES
Preparacin de
pedidos deficientes
Entrega de pedidos
deficientes
Planeacin
general deficiente
Manejo inadecuado
de inventario
Falta de actualizacin del inventario
Informacin incompleta en
los estantes de materiales
No poseen un modelo de inventario
Falta de una procedimiento
para clasificar, trasladar
y ordenar materiales
Diferencia entre inv. Fsico e inv. terico
DEMORAS EN PROCESOS
Manejo inadecuado de informacin
Ejecucin de actividades no giles
Manejo inadecuado de del inventario
Inexistencia de controles
operacionales
PERDIDA DE TIEMPO
Y DINERO
84

Figura N 4.16: Diagrama Ishikawa 1.

Figura N 4.16: Diagrama Ishikawa 2.
DEMORAS EN PROCESOS
EJECUCIN DE ACTIVIDADES NO GILES
INEXISTENCIA DE CONTROLES OPERACIONALES
Comunicacin poco
efectiva entre secciones
Ejecucin de actividades
repetitivas y manuales
Informalidad de procesos
Constante
correccin de errores
No se priorizan actividades
Falta de documentacin de procesos
No existen indicadores
de gestin de las operaciones
No se lleva un
Control histrico de las devoluciones
Carece de mecanismos de
control y seguimiento
de proveedores
Informacin incompleta en
los estantes de materiales
No poseen un
modelo de inventario
Falta de procedimientos para
clasificar, trasladar y
ordenar materiales
Verificacin de
informacin en cada seccin
MANEJO INADECUADO DE INFORMACIN
PREPARACIN DE PEDIDOS DEFICIENTES
ENTREGA DE PEDIDOS DEFICIENTES
PLANEACIN GENERAL DEFICIENTE
Demoras en procesos
Direccin de entrega incorrecta
Falta de comunicacin del
personal involucrado
Inexistencia de indicadores
de gestin de procesos
Carencia de planes de capacitacin
Desconocimiento de las polticas
de compra y venta por parte del personal
Falta de Instructivos de trabajo
Entrega de material
fuera de especificaciones
Entrega de material incorrecto
Incumplimiento en la fecha de entrega
Informacin incompleta
en los estantes de materiales
No poseen un modelo de inventario
Falta de una procedimiento
para clasificar, trasladar y ordenar materiales
Mal manejo de informacin
Manejo inadecuado
del inventario
INCUMPLIMIENTO DE LOS
REQUERIMIENTOS DE
LOS CLIENTES
85

4.3 IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CRTICOS NECESARIOS
PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DEFINIDOS POR EL
DEPARTAMENTO

Una vez realizada la descripcin de los procesos y subprocesos del Departamento de
Materiales y Ventas de Proct-Petrol, C.A., se procedi a la priorizacin de los
mismos, para establecer cuales se deban evaluar y redisear, actividad que se llev a
cabo elaborando una matriz de seleccin, el puntaje resultante de cada subproceso de
obtuvo tanto por la opinin de los empleados del Departamento como por los
resultados del anlisis realizado en el desarrollo del punto anterior, los criterios de
seleccin establecidos para formar parte de la matriz fueron los siguientes:
A. Nivel de disfuncin: El primer criterio utilizado mostr qu subprocesos
ejecutados dentro del Departamento presentan mayores problemas en su
funcionamiento e impiden que se satisfagan las necesidades de los clientes de
manera oportuna y eficiente, generan demoras y dan lugar a la tan negativa
prdida de tiempo y dinero de la organizacin.
B. Nivel de impacto sobre la organizacin: El segundo criterio tiene relacin directa
con la misin y objetivos de la organizacin, se determin en qu medida los
subprocesos ejecutados por el Departamento impactan en el logro de los fines
organizacionales de la empresa.
C. Nivel de impacto en clientes: Muestra la importancia que tiene la ptima
realizacin de dichos subprocesos en la satisfaccin de los clientes, indic que
nivel de responsabilidad posee cada uno de estos para atender y cubrir los
requisitos de los mismos.
D. Nivel de susceptibilidad al cambio: Presenta en qu nivel los subprocesos
analizados pueden ser cambiados, dicho criterio fue incluido ya que si el proceso
no puede ser modificado, resulta mejor no intentarlo.
Teniendo en cuenta que no existe un mtodo estndar para seleccionar
procesos, se realiz una adaptacin a la escala definida por la Subsecretaria de la
Gestin Pblica y del Proyecto de Modernizacin del Estado (2006), para la
86

construccin de matrices de seleccin de procesos, con el objetivo de que se adecuara
a los fines del presente proyecto, cubrir cada uno de los intervalos presentes y obtener
resultados ms claros, la escala resultante de dicha adaptacin fue la siguiente:
Los subprocesos que arrojaran niveles de uno (1) a tres coma nueve (3,9);
presentaban poco nivel.
Los subprocesos que obtuvieran niveles de cuatro (4) a seis coma nueve (6,9);
mostraban un medio nivel.
Los procesos que presentaran niveles de siete (7) a diez (10); revelaban alto nivel.
El total de puntos que obtuvo cada subproceso, con respecto a los criterios
definidos fue sumado a fin de establecer preferencias para los subprocesos que deban
ser evaluados y rediseados. La escala utilizada se muestra en la Figura N 4.18:

Figura N 4.18: Escala Utilizada Para la Seleccin de Procesos.

Se hace importante mencionar que los procesos que no obtuvieron niveles altos
en ms de dos (2) criterios, y por consiguiente no sumaran ms de veinte (20) puntos,
no se tomaron en cuenta para una posterior evaluacin, debido a que presentar niveles
altos en tres (3) de los cuatro (4) criterios establecidos, fue una caracterstica
obligatoria para poder considerarlos como candidatos a evaluacin y rediseo.
1 10 20 30 40
PROCESO NO
CANDIDATO
PROCESO CANDIDATO
87

Los valores asignados en la construccin de la matriz de seleccin elaborada
fueron consensuados, tanto por la persona que tiene la responsabilidad de dirigir al
Departamento analizado, como por los empleados que integran dicha unidad
departamental. La matriz de seleccin elaborada se muestra en la Tabla N 4.14
88

Tabla N 4.14:
Matriz de Seleccin de Procesos.

Nombre del Subproceso
Criterios de Seleccin
TOTAL
Nivel de
disfuncin
Nivel de impacto
en la
organizacin
Nivel de impacto
en clientes
Nivel de
susceptibilidad
al cambio
A.1 Participacin en Licitaciones Pblicas y Privadas 5 10 10 7 32
A.2 Recepcin de Pedidos 8 10 10 9 37
B.1 Seleccin de Proveedores y Compra de Material 6 10 10 7 33
B.2 Tratamiento del Proceso de Compras 6 10 10 7 33
B.3 Almacenamiento y Manejo de Material 6 10 10 10 36
B.4 Tratamiento de Materiales 5 10 10 7 32
C.1 Preparacin de Pedidos 6 10 10 7 33
C.2 Despacho de materiales 7 10 10 6 33
C.3 Revisin de Materiales Devueltos 6 10 10 7 33
D.1 Registro de Factura 6 10 1 5 22


89

Cabe destacar, que la mayora de los subprocesos estudiados forman parte de
los procesos claves u operativos de la organizacin; siendo estos los que afectan de
manera directa la prestacin del servicio/satisfaccin del cliente, estn directamente
relacionados con la misin y objetivos de empresa, consumen la mayor parte de sus
recursos e influyen en sus resultados econmicos de la empresa, por tanto, la mayora
de estos obtuvo la ms alta puntuacin en cuanto al nivel de impacto en la
organizacin y al nivel de impacto en clientes.
Al analizar junto con los directivos y empleados del Departamento la matriz de
seleccin elaborada, se observ que la mayora de los procesos mostraron totales
mayores a 20 puntos, a su vez, dichos procesos presentaron un nivel alto con respecto
a tres (3) de los cuatro (4) criterios de seleccin definidos, lo que quiere decir, que
son candidatos potenciales a rediseo, razn por la cual, se decidi que todos los
subprocesos deban ser evaluados y rediseados, incluyendo el subproceso de
Registro de Factura, esto a solicitud del Gerente del Departamento, pues este
subordina la ejecucin del mismo.

4.4 EVALUACIN DE LOS PROCESOS DEL MODELO DE TRABAJO
ACTUAL

4.4.1 Anlisis del Valor Agregado de los Procesos del Departamento de
Materiales y Ventas

El objetivo de este anlisis fue identificar y evaluar cada una de las actividades que
componen a los procesos y subprocesos del Departamento en estudio, determinando
si aaden o no valor agregado real, de tal forma que se visualizaran los porcentajes de
valor que cada actividad aporta para la satisfaccin de los requerimientos del cliente o
para la funcionalidad ptima de los procesos de la organizacin.
Para obtener el ndice de valor agregado de los procesos ejecutados por el
Departamento de Materiales y Ventas, se parti de los diagramas de procesos de
negocios realizados anteriormente, seguidamente se procedi a obtener los tiempos de
90

las actividades por medio de la observacin directa y de entrevistas al personal
involucrado, para luego clasificarlas de acuerdo a sus caractersticas, y por ltimo, se
agruparon los datos por tipo de actividad, obteniendo as el tiempo y el ndice de
Valor total de cada subproceso. El resultado de este anlisis encamin un incremento
en la cantidad de actividades con valor agregado en los procesos propuestos.
A los procesos que indicaron un ndice de valor agregado menor al setenta por
ciento (70%), se le catalog como crticos. El Anlisis de Valor Agregado de los
Subprocesos del Departamento de Materiales y Ventas, se muestra desde la Tabla
N4.15 hasta la Tabla N4.24.

91

Tabla N 4.15:
Anlisis del Valor Agregado del Subproceso A.1

ANLISIS DE VALOR
PROCESO: Mercadeo y Comercializacin (A)
SUBPROCESO: Participacin en licitaciones Pblicas y Privadas (A.1)
No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD
TIEMPO
ESTIMADO
(MIN)
1

1

Revisar pginas en internet y avisos de prensa 35
2

1

Seleccionar las licitaciones viables 15
3

1

Tramitar compra y retiro del pliego licitatorio 300
4

1

Realizar anlisis tcnico/econmico del pliego 250
5

1

Preparar expediente de pedido 360
6 1

De resultar satisfactoria la evaluacin, consignar documentacin al cliente 240
7 1

Asistir a reuniones aclaratorias del proceso licitatorio 180
8

1

De resultar satisfactoria la evaluacin, enviar carta de excusa al cliente 13
COMPOSICIN DE ACTIVIDADES
TIEMPO TOTAL 1393
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
VAC Valor Agregado al Cliente 2 420 30,15
VAE Valor Agregado a la Empresa 4 313 22,47
P Preparacin 2 660 47,38
E Espera 0 0 0,00
M Movimiento 0 0 0,00
I Inspeccin 0 0 0,00
A Archivo 0 0 0,00
TT Total 8 1393 100,00
TVA Tiempo de Valor Agregado 733
IVA ndice de Valor Agregado 52,62%

Fuente: Adaptado de Harrington (2007).
92

Tabla N 4.16:
Anlisis del Valor Agregado del Subproceso A.2

ANLISIS DE VALOR
PROCESO: Mercadeo Comercializacin (A)
SUBPROCESO: Recepcin de Pedidos (A.2)
TIEMPO
ESTIMADO (MIN)
1

1

Recibir pedido con especificaciones del cliente 2
2

1

Solicitar la cantidad de material disponible al jefe de Almacn 15
3

1

Cuantificar materiales 1440
4

1

Recibir cantidad de material 3
5

1

Evaluar la situacin 90
6

1

De ser una cantidad insuficiente se inicia el subproceso B.1 3
7 1

De ser una cantidad suficiente realiza la oferta de material y envan fianzas 720
8

1

Recibir y analizar la conveniencia de realizar o no la venta 30
9

1

Rechazar la venta y enviar carta de excusa, solicitando fianzas 10
10

1

Aceptar la venta 30
11

1

Cuantificar materiales 1440
12

1

Recibir cantidad de material 3
13

1

De no ser una cantidad suficiente se inicia el subproceso B.1 3
14

1

De ser una cantidad suficiente prepara expediente 10
15 1

Enviar correspondencia al cliente con fecha de entrega 2
TIEMPO TOTAL 3801
MTODO ACTUAL

No. Tiempo %


93



ANLISIS DE VALOR
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
E Espera 0 0 0,00
A Archivo 0 0 0,00
TT Total 14 3801 100,00
94

Tabla N 4.17:
Anlisis de Valor Agregado del Subproceso B.1.

ANLISIS DE VALOR
PROCESO: Adquisicin de Materiales (B)
SUBPROCESO: Seleccin de Proveedores y Compra de Materiales (B.1)
No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD TIEMPO ESTIMADO (MIN)
1 1 Revisar base de datos 12
2 1 Seleccionar proveedores potenciales 15
3 1 Solicitar y recibir cotizaciones de proveedores 2880
4 1 Realizar matriz de evaluacin con ofertas recibidas 150
5 1 Analizar la informacin de matriz y seleccionar a los proveedores 180
6 1 Emitir rdenes de compra de material 5
7 1 Recibir fecha de entrega del material 1440
8 1

Prepara expediente de pedido 5
TIEMPO TOTAL 4687
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
E Espera 0 0 0,00
A Archivo 0 0 0,00
TT Total 8 4687 100,00


95

Tabla N 4.18:
Anlisis del Valor Agregado del Subproceso B.2

ANLISIS DE VALOR
SUBPROCESO: Tratamiento del Proceso de Compras (B.2)
TIEMPO ESTIMADO
(MIN)
1 1

Prepara y entrega expediente 5
2 1 1 Revisar expediente 15
3 1 De encontrar alguna falla se devuelve 2
4 1 De no encontrar anomalas, realiza seguimiento a las rdenes de compra 35
5 1 Cuando se tenga fecha de entrega se tramita la bsqueda o recibimiento 240
6 1 Revisar material recibido 60
7 1 De no ser el material solicitado, es devuelto 2
8 1

Si es el material cumple con lo especificado, se inicia el subproceso B.3 3
COMPOSICIN DE
ACTIVIDADES
TIEMPO TOTAL 362
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
E Espera 0 0 0,00
A Archivo 0 0 0,00
TT Total 8 362 100,00


96

Tabla N 4.19:
Anlisis de Valor Agregado del Subproceso B.3

ANLISIS DE VALOR
SUBPROCESO: Almacenamiento y Manejo de Materiales (B.3)
1 1 Identificar y ubicar materiales recibidos 16
3 1 Colocar los materiales en su lugar 20
4 1 De habrsele realizado servicio se descarga el material 10
5 1
Cargar el nuevo materiales en el sistema
10
TIEMPO TOTAL 56
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
E Espera 0 0 0,00
A Archivo 0 0 0,00
TT Total 4 56 100,00


97

Tabla N 4.20:
Anlisis del Valor Agregado del Subproceso B.4

ANLISIS DE VALOR
SUBPROCESO: Tratamiento de Materiales (B.4)
1 1 Emitir orden de servicio 10
2 1 Trasladar el material al lugar donde se realizar el servicio 45
3 1 Entregar la orden de servicio al proveedor del servicio 2
4 1 Realizar seguimiento a la ejecucin del trabajo 720
5 1 Recibir copia de factura 360
7 1 Retirar material 45
8 1 Iniciar Subproceso B.3 3
TIEMPO TOTAL 1185
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
E Espera 0 0 0,00
A Archivo 0 0 0,00
TT Total 7 1185 100,00


98

Tabla N 4.21:
Anlisis del Valor Agregado del Subproceso C.1

ANLISIS DE VALOR
PROCESO: Distribucin de Materiales (C)
SUBPROCESO: Preparacin de Pedidos (C.1)
1 1 Prepara y entregar el expediente a la Sec. de Seguimiento y Despacho 3
2

1 Revisar expediente de pedido 8
3 1

Si no detecta anomalas, verifica disponibilidad de material 20
4

1 Si el material est disponible iniciar el Subproceso C.2 3
5 1 Si el material no est disponible iniciar el Subproceso B.1 3
6 1 Si detecta alguna anomala devuelve el expediente a la Sec. de Procura 3
TIEMPO TOTAL 40
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
VAC Valor Agregado al Cliente
0 0 0,00

VAE Valor Agregado a la Empresa
3 26 65,00

E Espera 0 0 0,00
A Archivo 0 0 0,00
TT Total 6 40 100,00


99

Tabla N 4.22:

ANLISIS DE VALOR
SUBPROCESO: Despacho de Materiales (C.2)
TIEMPO ESTIMADO
(MIN)
1 1 Recopilar los certificados de calidad de los materiales 70
2 1 Revisar los certificados de calidad 20
3 1 Si detecta alguna incongruencia devuelve los documentos 2
4 1 Si no detecta ninguna anomala firma y aprueba certificados 2
6 1 Recopilar la informacin de pedido y entregar a Almacn 10
7 1 Ordenar y trasladar material 90
8 1 Recibir los documentos de consignacin de la venta 25
9 1 Entregar documentacin a la Sec. de Seguimiento y Despacho 2
10 1 Realizar seguimiento hasta acordar la entrega del albarn 45
11 1 Tramitar bsqueda de albarn en las instalaciones del cliente 85
13 1 Si el cliente devuelve el material, se inicia el subproceso C.3 3
TIEMPO TOTAL 354
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
VAC Valor Agregado al Cliente
2 92
25,99
E Espera 0 0 0,00

100


ANLISIS DE VALOR
A Archivo 0 0 0,00
TT Total 11 354 100,00


101

Tabla N 4.23:

ANLISIS DE VALOR
SUBPROCESO: Revisin de Material Devuelto (C.3)
TIEMPO ESTIMADO
(MIN)
1 1 Trasladar el material a las instalaciones de la empresa 50
2 1 Evaluar el material junto con la documentacin correspondiente 60
3 1

De resultar positiva la evaluacin, se inicia el Subproceso C.2 3
4 1 De resultar negativa la evaluacin se chequea la disponibilidad de material 90
5 1

De poseer el material en stock se inicia el Subproceso C.2 3
6 1

De poseer insuficiencia de material se inicia el Subproceso B.1 3
TIEMPO TOTAL 209
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
E Espera 0 0 0,00
A Archivo 0 0 0,00
TT Total 6 209 100,00


102

Tabla N 4.24:
Anlisis del Valor Agregado del Subproceso D.1

ANLISIS DE VALOR
PROCESO: Facturacin (D)
SUBPROCESO: Registro de factura (D.1)
1

Recopila documentos 5
1

1 Revisa documentos 5
2 1 Si detecta alguna incongruencia devuelve documentos 2
3 1 Revisa nuevamente los documentos 5
4 1 Registra factura 3
5 1

Imprime factura triplicada y saca copias de la misma 4
6 1 Recopila y enva documentos exigidos por el cliente 15
7 1

Archiva documentos restantes 4
TIEMPO TOTAL 43
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
E Espera 0 0 0,00
A Archivo 0 0 0,00
TT Total 8 43 100,00

103

4.4.2 Conclusiones del Anlisis de Valor Agregado de Procesos Actuales

En base al anlisis de valor de los procesos, se pudo evidenciar que dentro de los
mismos se llevan a cabo subprocesos que no generan suficiente valor ni a la empresa
ni a los clientes de esta, ms all de eso, generan prdida de tiempo y dinero, prueba
de ello es que todos arrojaron ndices de valor inferiores al 70%, considerndose
entonces como crticos y susceptibles a rediseo y mejora. En la Tabla N 4.25 se
ilustran los totales correspondientes a cada subproceso.

Tabla N 4.25:
ndice de Valor de Procesos Actuales.

Subprocesos ndice de Valor Agregado
PROCESO A
A.1 52,62%
A.2 23,68%
PROCESO B
B.1 69,14%
B.2 32,60%
B.3 64,29%
B.4 61,60%
PROCESO C
C.1 65,00%
C.2 51,41%
C.3 33,01%
PROCESO D
D.1 60,47%


En todos los subprocesos estudiados, se ejecutan actividades que son requeridas
por el Departamento en estudio y por la empresa en general, sin embargo, en ellos
predominan las actividades de preparacin, espera, movimiento, inspeccin y archivo,
caractersticas que los convierten en subprocesos ineficientes que generan prdidas.
La evaluacin del valor agregado fue esencial en el desarrollo de la presente
propuesta, debido a que permiti asegurar que las actividades dentro de los procesos
propuestos contribuyan a agregar valor real y sean las que tomen protagonismo.
104

4.5 CREACIN DE UN PROTOTIPO DE NUEVOS PROCESOS

4.5.1 Diseo Social de Procesos

4.5.1.1 Organizacin del Departamento de Materiales y Ventas

Como resultado de la propuesta tcnica de Reingeniera, se hace necesario un cambio
organizacional en cada una de sus secciones, el primer aspecto a tratar en el diseo
social est representado por la propuesta de reestructuracin del organigrama del
Departamento, a fin de que el mismo se ajuste a los cambios pautados para sus
procesos. Partiendo de lo dicho anteriormente, el organigrama actual del
Departamento se muestra en la Figura N 4.19:

Figura N 4.19: Organigrama Actual del Departamento de Materiales y Ventas.

GERENTE DE
MATERIALES Y
VENTAS

LICITACIONES

SEGUIMIENTO Y
DESPACHO

DEPARTAMENTO DE
MATERIALES Y VENTAS

PROCURA

CALIDAD

CADIVI

ALMACN

TRANSPORTE

TRANSPORTE

105

El organigrama actual del Departamento de Materiales y Ventas no se
encuentra actualizado en cuanto a los cambios propuestos en la estructura
organizacional, por tal motivo, se hace necesario adaptarlo de acuerdo a las
consideraciones relacionadas con el rediseo de los procesos propuesto, a fin de que
sea congruente con todos los cambios mencionados, dentro del presente proyecto se
propusieron cambios generales al Departamento, a continuacin se detallarn cada
uno de ellos para facilitar la comprensin de los subprocesos propuestos:
1. La Seccin de Procura, la cual se encarga de las actividades asociadas a la compra
y venta de materiales, se propone dividirla, de manera que una seccin sea la que
se ocupe de las ventas a clientes y otra de las compras de materiales a
proveedores, dicho cambio se propone con el objetivo de mantener el orden
dentro del Departamento junto con la generacin de informacin efectiva para la
toma de decisiones, eliminando a su vez la recarga de trabajo de sus empleados.
2. A la Seccin de Almacn, se le recomienda como cambio, la divisin en dos
secciones diferentes; Seccin Calidad y Seccin de Almacn, cambio que se
propone debido a la importancia que tiene para una empresa comercializadora de
materiales poseer una seccin cuyas funciones se orienten a inspeccionar,
controlar y validar los materiales separada de otra que se ocupe de todo lo
referente al recibimiento y manejo de material, esto con el objetivo de dividir el
trabajo y asignar las tareas correspondientes a cada unidad.
3. A la Seccin de Seguimiento y Despacho, se le propone cambiar gran parte de sus
operaciones, pues en lugar de ocuparse del seguimiento de las compras y ventas,
as como tambin de la gestin del despacho de materiales, se ocupe solo de esta
ltima actividad, ya que el seguimiento de las compras se propone sea llevado por
la Seccin de Compras y el seguimiento de las ventas por la Seccin de Ventas.
Considerando dicho cambio, se plantea a su vez, que el nombre de la seccin sea
modificado y pase de llamarse Seccin de Seguimiento y Despacho a Seccin de
Despacho, pues este define lo que representa dicha unidad. Dichos cambios en
conjunto generaran la reparticin del trabajo de forma clara y acorde a las
actividades requeridas por cada unidad.
106

Tomando en cuenta los cambios propuestos, el Departamento quedara
estructurado, de implementarse la propuesta, en cinco (5) secciones, siendo estas:
Seccin de Ventas.
Seccin de Compras.
Seccin de Despacho.
Seccin de Calidad.
Seccin de Almacn.
En tal sentido, se propone el siguiente organigrama, Figura N 4.20:

Figura N 4.20: Organigrama del Departamento de Materiales y Ventas Propuesto.

El Organigrama propuesto se adapta al Departamento de Materiales y Ventas y
al mismo tiempo a los diferentes cambios incluidos en la propuesta de Reingeniera
de Procesos, asimismo, indica las lneas de autoridad, comunicacin, relaciones e
interacciones dentro del mismo.
En el proceso de reestructuracin del organigrama se elimin la seccin o
unidad llamada CADIVI. Un integrante del Departamento de Administracin
ejecuta el subproceso de Registro de Factura; el mismo que fue evaluado y
rediseado junto con los dems subprocesos, por ser subordinada su ejecucin por el
Gerente del Departamento en estudio, asimismo, este presta su apoyo al

GERENCIA DE
MATERIALES Y
VENTAS

SECCIN DE
VENTAS
Analista de Ventas

DEPARTAMENTO DE
MATERIALES Y VENTAS

SECCIN DE
COMPRAS
Analista de Compras
SECCIN DE
CALIDAD
Inspector de Calidad
SECCIN DE
DESPACHO
Analista de Despacho
SECCIN DE
ALMACN
Jefe de Almacn y
Almacenistas
107

Departamento de Administracin en lo referente a la adquisicin de divisas y trmites
requeridos para realizar compras en el exterior, sin embargo, este empleado (Analista
de Administracin); no ocupa un cargo dentro del Departamento, por lo que se
recomienda en la presente propuesta, sea incluido en el organigrama del
Departamento de Administracin y Finanzas.

4.5.1.2 Descripcin de Cargos del Departamento de Materiales y Ventas de
Acuerdo a la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT)

El segundo aspecto desarrollado en el diseo social de procesos, tuvo como
propsito mejorar el desempeo laboral de los empleados del Departamento en
estudio, al establecer de manera clara las tareas exigidas para cada cargo, es
conveniente destacar, que en el mismo existen descripciones de cargo, sin embargo,
estas contienen datos amoldados al organigrama y procesos actuales, por lo que se
consider necesario efectuar una descripcin de cargos, para que los empleados
dispongan al ser implementada la propuesta, de informacin congruente de las
actividades a realizar, y al momento en que ejecuten los procesos propuestos estn
informados sobre lo que se espera de ellos.
La descripcin de puesto propuesta fue tomada de la Clasificacin Internacional
Uniforme de Ocupaciones (CIUO-08), de acuerdo con la actualizacin que realiz la
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Se hace necesario acotar que los
nombres propuestos para cada puesto es diferente a los establecidos en la CIUO-08,
por lo que a continuacin, en la Tabla N 4.26, se muestra el nombre equivalente de
cada puesto propuesto.

Tabla N 4.26:
ndice de Valor de Procesos Actuales.

Nombre Propuesto Nombre Segn CIUO
Gerente de Materiales y Ventas Directores de ventas y comercializacin

108


Nombre Propuesto Nombre Segn CIUO
Analista de Compras Agentes de proveedura
Analista de Ventas Representantes comerciales
Inspector de Calidad Clasificadores y probadores de productos
Analista de Materiales Supervisores de tiendas y almacenes
Almacenistas Reponedores de estanteras
Analista de Despacho Empleados de servicio de transporte


A continuacin se describen cada uno de los puestos antes mencionados.

Directores de ventas y comercializacin

Planean, dirigen y coordinan las actividades de venta y marketing de una empresa u
organizacin. Sus tareas incluyen las siguientes:
1. Planear y organizar programas especiales de ventas y marketing basados en los
registros de ventas y las evaluaciones del mercado.
2. Determinar listas de precios, descuentos y trminos de entrega, presupuestos para
promociones de ventas, mtodos de ventas y campaas especiales.
3. Establecer y dirigir procedimientos operacionales y administrativos relacionados
a las ventas y a las actividades de marketing.
4. Liderar y gerenciar las actividades de ventas y el personal de marketing.
5. Planear y dirigir operaciones diarias.

Agentes de proveedura

Compran mercaderas y servicios para uso o reventa en representacin de industrias,
comercios, el gobierno y otros. Sus tareas incluyen las siguientes:
109

1. Determinar o negociar los trminos y condiciones de un contrato, conceder
contratos de suministros o recomendar la concesin de contratos para la compra
de equipos, productos primarios y la compra de mercanca para su reventa.
2. Obtener informacin sobre los requerimientos de materiales, desarrollar
especificaciones sobre cantidad y calidad de lo que se comprar, los costos,
fechas de entrega y otras condiciones.
3. Comprar equipos generales y especializados, materiales o servicios para el
comercio para su uso o para futuro procesamiento dentro del establecimiento.
4. Hacer concursos, consultar con suministradores y revisar listas de precios.
5. Comprar mercanca para reventa al por menor o al por mayor.
6. Estudiar reportes de mercado, peridicos especializados en comercio, y materiales
de promocin.
7. Seleccionar la mercanca o productos que mejor convengan con los
requerimientos del establecimiento.
8. Entrevistar suministradores y negociar precios, descuentos, trminos de crdito y
arreglos en cuanto a su transporte.
9. Supervisar la distribucin de mercanca a tiendas al por mayor y mantener niveles
de material adecuados.
10. Establecer organigramas de entrega, monitorear progreso y contactar con clientes
y suministradores para resolver problemas.

Representantes comerciales

Representan empresas que venden varias mercancas y servicios a negocios y otras
organizaciones y proveen informacin especfica de productos como es requerida.
Sus tareas incluyen las siguientes:
1. Realizar pedidos, y vender mercaderas a comercios por menor, industriales, por
mayor y a otros establecimientos.
2. Vender equipos, suministros y servicios relacionados a comercios e individuos.
110

3. Obtener y actualizar el conocimiento de las condiciones de mercado y de los
bienes y mercancas vendidas por sus empleadores y competidores.
4. Proveer a posibles clientes la informacin sobre las caractersticas y funciones de
los productos y equipos a la venta, y demostrar su forma de uso y cualidades.
5. Dar precios y trminos de crditos, registrar rdenes y organizar entregas.
6. Reportar las reacciones y requerimientos del cliente a los suministradores.
7. Realizar seguimiento a clientes para asegurar la satisfaccin en cuanto a los
productos comprados.

Clasificadores y probadores de productos

Inspeccionan, realizan pruebas, clasifican, prueban y pesan materiales en bruto o
crudo, componentes materiales no comestibles producidos o vendidos, para
asegurarse que cumplan los estndares de calidad e identificar defectos, mal estado o
desviaciones de las especificaciones, y graduar y clasificarlos de acuerdo a su calidad.
Sus tareas incluyen las siguientes:
1. Inspeccionar y realizar pruebas de productos, partes y materiales de conformidad
con las especificaciones y estndares.
2. Descartar o rechazar productos, materiales o equipos que no estn de acuerdo con
las especificaciones.
3. Analizar e interpretar planos, datos, manuales y otros materiales para determinar
especificaciones, inspeccionar y realizar procedimiento de verificacin.
4. Notificar a los supervisores y otro personal sobre problemas de produccin y
asistir en la identificacin y correccin de estos problemas.
5. Registrar datos de inspecciones o evaluaciones, como por ejemplo peso,
temperatura, grado o contenido de humedad, entre otros.
6. Marcar artculos con detalles como el grado y la aceptacin o rechazo de su
estado.
7. Medir dimensiones de los productos usando instrumentos como reglas y
calibradores, indicadores y micrmetros.
111

8. Analizar datos de evaluaciones y realizar los clculos como fuere necesario para
determinar los resultados de los pruebas.

Supervisores de tiendas y almacenes

Supervisan y coordinan las actividades de los vendedores, empacadores y otros
empleados en comercios al por menor y por mayor. Dentro de las tareas que
desempean se encuentran:
1. Planear y preparar horarios de trabajo por asignar al personal sus tareas.
2. Asegurar que los consumidores reciben un servicio rpido.
3. Proveer consejos a gerentes para entrevistas que realicen, capacitacin,
evaluacin y promocin as como despidos y resolucin de problemas entre
empleados.
4. Examinar mercancas retornadas y decidir en cuanto a las acciones apropiadas a
tomar.
5. Hacer inventarios de mercaderas y ordenar nuevas existencias.
6. Asegurar que las reglas de seguridad son cumplidas.

Empleados de servicio de transporte

Llevan un registro de los aspectos operativos, coordinan el calendario de mercancas,
y preparan informes para la gestin. Sus tareas incluyen las siguientes:
1. Llevar registros de los aspectos operativos y coordinar el calendario de transporte
de pasajeros y mercancas.
2. Dirigir rutas dentro de una divisin o zona y mantener los registros pertinentes.
3. Dirigir, controlar y mantener registros de carga.
4. Coordinar y llevar registros de actividades operativas concernientes con el
transporte por carretera, tales como la asignacin y programacin de vehculos y
conductores, carga y descarga de vehculos y almacenamiento de mercancas en
trnsito.
112

Reponedores de estanteras

Mantienen los artculos limpios y en orden. Sus tareas incluyen las siguientes:
1. Poner artculos en forma ordenada en estantes o apilar mercanca de gran tamao
2. Mantener el orden en los estantes sacando aquellos artculos que no pertenezcan.
3. Fijar artculos que han sido vendidos y reemplazarlos buscando el depsito de
almacenamiento.
4. Buscar artculos para los clientes de los estantes o depsito.
5. Ayudar y dirigir a los clientes a los lugares donde pueden encontrar los artculos
que buscan.
6. Recibir, abrir, desempacar e inspeccionar mercanca daada.

4.5.2 Diseo Tcnico de Procesos

4.5.2.1 Descripcin de Procesos Propuestos al Departamento de Materiales y
Ventas


Nombre del Subproceso: Participacin en Licitaciones Pblicas y Privadas.

Descripcin:

La Seccin de Ventas revisa pginas en internet y avisos de prensa en las reas de
licitaciones potenciales.
Selecciona las licitaciones viables de acuerdo al rubro de productos ofertados por
la organizacin.
Tramita compra y retiro de pliegos licitatorios.
El Gerente del Departamento revisa los pliegos licitatorios preparados por la
Seccin de Ventas.
113

Asiste a reuniones aclaratorias. La convocacin de dichas reuniones, puede darse
en cualquier punto del Subproceso.
El Gerente decide en que procesos licitatorios participar la empresa.
Si decide que la empresa participar en los procesos revisados, identifica que
materiales se licitarn.

Flujo Alterno 1:

Si decide que la empresa no participar en todos los procesos licitatorios
revisados, elabora una carta de excusa al cliente no seleccionado.
Ya identificados los materiales a licitar, la Seccin de Ventas elabora la oferta y la
enva al Gerente del Departamento.
El Gerente est de acuerdo o no con la informacin contenida en dicha oferta.
Si est conforme con la oferta elaborada, la aprueba y la enva a la Seccin de
Ventas.

Flujo Alterno 2:

Si no est conforme con la oferta elaborada, la reenva anexando una solicitud que
exija la edicin de la misma, especificando sus razones.
La Seccin de Ventas con la oferta aprobada, consigna al cliente, si el cliente no
adjudica la oferta, recibir una carta de no adjudicacin dando fin al subproceso,
si por el contrario, el cliente adjudica la oferta, enva una carta de adjudicacin.
Una vez recibida la carta de adjudicacin de la oferta, la Sec. de Ventas gestiona
la elaboracin y envi de las fianzas requeridas por el cliente, para as participar
en el proceso de manera formal e iniciar al Subproceso de Recepcin de Pedidos.
Subproceso de Participacin en Licitaciones Pblicas y Privadas Propuesto.

114

Figura N 4.21: Subproceso de Participacin en Licitaciones Pblicas y Privadas Propuesto.
Fuente: El Autor (2012).

En la Tabla N 4.27, se muestra el anlisis de valor agregado del Subproceso de
Participacin en Licitaciones Pblicas y Privadas Propuesto.
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Revisa
pginas web
y avisos de
prensa
Selecciona
licitaciones
viables
Tramita compra y
retiro del pliegos
licitatorios
Revisa
Pliegos
Asiste a
reuniones
aclaratorias de
procesos
licitatorios
Elabora carta
de excusa
Identifica los
materiales a
licitar
Elabora
oferta tcnica
De
acuerdo?
SI
Pliegos
Oferta
Participar en
todos los
procesos?
SI
NO
Consigna al
cliente
Aprueba
oferta
Oferta Aprobada
Oferta
Adjudica?
Carta de
Excusa
Materiales a
licitar
Solicitud de
Oferta
NO
Carta de no
adjudicacin
SI
Carta de adjudicacin
Elabora
fianzas
NO
A.2
115

Tabla N 4.27:
Anlisis del Valor Agregado del Subproceso A.1 Propuesto.

ANLISIS DE VALOR
PROCESO: Mercadeo y Comercializacin (A)
SUBPROCESO: Participacin en licitaciones Pblicas y Privadas (A.1)
TIEMPO
ESTIMADO (MIN)
1 1

Revisar pginas web y avisos de prensa 35
2 1 Seleccionar las licitaciones viables 20
3 1 Tramitar compra y retiro del pliego licitatorio 300
4 1 Entregar los pliegos al Gerente del Departamento 2
5 1 Revisar pliegos licitatorios 35
6 1 Asistir a reuniones aclaratorias del proceso licitatorio 180
7 1 Realizar anlisis tcnico/econmico del pliego para decidir 250
8 1 Si decide participar, se identifican materiales a licitar 30
9 1 Si decide no participar, se elaboran cartas de excusa a clientes no seleccionados 15
10 1 Elaborar oferta para clientes seleccionados 20
11 1 Enviar al Gerente. Del Dpto. 3
12 1 Evaluar oferta (Gerente) 35
13 1 Si est de acuerdo, aprueba y regresa a la Sec. De Ventas 3
14 1 Si n o est de acuerdo solicita que se elabore una nueva oferta. 3
15 1 De resultar satisfactoria la evaluacin, consignar documentacin al cliente 25
16 1 Elabora fianzas de fiel cumplimiento 240
COMPOSICIN DE
ACTIVIDADES
TIEMPO TOTAL 1196
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %

116


ANLISIS DE VALOR
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
E Espera 0 0 0,00
A Archivo 0 0 0,00
TT Total 16 1196 100,00

117

4.5.2.1.1 Mejora de Rendimiento del Subproceso A.1.

En el subproceso denominado Participacin en Licitaciones Pblicas y Privadas
propuesto, adquiriere mayor protagonismo el Gerente del Departamento, la Seccin
de Ventas por su parte, proporcionar al mismo la informacin necesaria para la toma
de decisiones.
Otra de las diferencias notables entre ambos subprocesos, actual y propuesto,
est representada por el nmero de actividades y el tiempo total del ciclo de los
mismos, a pesar de que el subproceso actual cuenta con ocho (8) actividades y el
propuesto exigira la ejecucin de diecisis (16) actividades, (8) adicionales, la
mayora de stas son generadoras de valor y su realizacin conllevara a la utilizacin
de un menor tiempo, requiriendo de 1196 minutos, en cambio que el subproceso
actual requiere de un tiempo estimado de 1393 minutos, una disminucin equivalente
a 197 minutos.
Una vez realizado el rediseo del Subproceso A.1, se lograra elevar su ndice
de valor agregado de un 52,62% a un 71, 99%.


Nombre del Subproceso: Recepcin de Pedidos (A.2).

Descripcin:

La Seccin de Ventas recibe la solicitud de cotizacin del cliente y revisa el
inventario electrnico de la organizacin.
Elabora la cotizacin de materiales solicitada por el cliente y la enva al Gerente
del Departamento.
El Gerente evala la cotizacin elaborada y decide si est de acuerdo.
Si est de acuerdo procede a aprobar la cotizacin y a enviarla a la Seccin de
Ventas.
118

Con la cotizacin aprobada, la Seccin de Ventas consigna al cliente. De estar
este de acuerdo con la cotizacin recibida enva el pedido de materiales, si por el
contrario, no est de acuerdo, se termina el Subproceso.

Flujo Alterno 1:

El Gerente del Departamento, de no estar de acuerdo con la cotizacin, la reenva
solicitando su correccin.
Una vez recibido el pedido de materiales, la Seccin de Ventas revisa el
inventario electrnico de la organizacin.
Si en la revisin efectuada se comprueba que la organizacin posee el material
solicitado en el pedido del cliente, se inicia el Subproceso de Despacho de
Materiales.

Flujo Alterno 2:

Si en la revisin efectuada se comprueba que la organizacin no cuenta con el
material solicitado en el pedido del cliente, se inicia el Subproceso de Seleccin
de Proveedores y Compra de Material.
Subproceso de Recepcin de Pedidos Propuesto.
119

Figura N 4.22: Subproceso de Recepcin de Pedidos Propuesto.

Recepcin de Pedidos Propuesto.

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eSolicita
cotizacin de
materiales
Solicitud de cotizacin
Revisa
inventario
electrnico
Elabora
cotizacin
Cotizacin
De
acuerdo?
SI
Aprueba
cotizacin
NO
Solicitud de cotizacin
Cotizacin Aprobada
Consigna al
cliente
Cotizacin
De
acuerdo?
NO
SI
Pedido
Revisa
inventario
electrnico
Material
completo en
stock?
SI
NO
C.1
B.1
120

Tabla N 4.28:
Anlisis del Valor Agregado del Subproceso A.2 Propuesto.

ANLISIS DE VALOR
PROCESO: Mercadeo y Comercializacin A
SUBPROCESO: Recepcin de Pedidos A.2
TIEMPO ESTIMADO
(MIN)
1 1 Recibir la solicitud de cotizacin del cliente 2
2 1 Elabora la cotizacin de materiales 35
3 1 Enviar al Gerente del Departamento 2
4 1 Evaluar la cotizacin elaborada 45
5 1 Si no est de acuerdo, la devuelve y solicita su correccin 2
6 1 Si est de acuerdo, la aprueba y regresa a la Sec. De Ventas 2
7 1 Con la cotizacin aprobada la enva al cliente 3
8 1 Si el cliente acepta, enva el pedido y la Seccin de Ventas lo recibe 2
9 1 Revisa el inventario electrnico 5
10 1 Si no cuenta con el material solicitado, se inicia el Subproceso B.1 3
11 1 Si cuenta con el material solicitado, se inicia el Subproceso de C.1 3
TIEMPO TOTAL 104
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
E Espera 0 0 0,00
A Archivo 0 0 0,00
TT Total 11 104 100,00


121

4.5.2.1.2 Mejora de Rendimiento del Subproceso A.2.

En el rediseo del Subproceso de Recepcin de Pedidos, se propone realizar acciones
de inclusin, eliminacin y combinacin de actividades con el objetivo de crear un
subproceso eficiente y generador de valor.
Del Subproceso de Preparacin de Pedidos actual, se propone se consideren las
actividades de verificacin necesarias para dar inicio a los Subprocesos de Despacho
de Material y Seleccin de Proveedores y Compra de Material.
Las actividades que se propone se incluyan dentro del Subproceso de
Recepcin de Pedidos y que se consideran necesarias dentro del mismo, son las
siguientes:
Recepcin de solicitudes de cotizacin de clientes
Revisin del inventario electrnico de la organizacin.
Elaboracin de cotizaciones de materiales
Envo de cotizaciones al Gerente del Departamento.
Evaluacin, aprobacin o rechazo de la cotizacin por parte del Gerente de
Departamento.
Las actividades que se propone eliminar dentro del Subproceso de Recepcin
de Pedidos, debido a su falta de generacin de valor, y repeticin innecesaria, son las
siguientes:
Realizacin de solicitudes de cantidad de material disponible.
Cuantificacin de materiales.
Recepcin de cantidad de materiales disponibles.
Evaluacin de situaciones para realizar ofertas.
La diferencia de rendimiento del Subproceso de Recepcin de Pedidos
propuesto, en comparacin con el Subproceso actual es evidente, al arrojar el primero
de estos un ndice de valor agregado de 89,42% y un tiempo estimado de 104
minutos, mientras que el segundo arroja un ndice de valor de 23,68% y un tiempo
estimado de ejecucin de 3801 minutos.

122


Nombre del Subproceso: Seleccin de Proveedores y Compra de Material (B.1).

Descripcin:

La Seccin de Compras revisa la base de datos de proveedores de la organizacin.
Selecciona proveedores calificados y enva solicitudes de presupuestos a los
mismos.
Despus de recibir los presupuestos, la Seccin de Compras elabora una matriz de
proveedores, la cual es enviada al Gerente del Departamento.
El Gerente del Departamento, selecciona el proveedor indicado y enva
nuevamente la matriz, editada, a la Seccin de Compras.
La Seccin de Compras elabora la orden de compra de material y enva a la
Seccin Administrativa y al proveedor.
Realiza seguimiento a la orden de compra hasta acordar la entrega del material y
enva informacin sobre recibimiento de material a la Seccin de Almacn y a la
Seccin de Calidad.
Subproceso de Seleccin de Proveedores y Compra de Material Propuesto.

123

Figura N 4.23: Subproceso de Seleccin de Proveedores y Compra de Material Propuesto.

Seleccin de Proveedores y Compra de Material Propuesto.
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Revisa base
de datos de
proveedores
Selecciona
proveedores
calificados
Solicitud de
presupuestos
Prepara
presupuesto
Presupuesto
Elabora
matriz de
proveedores
Selecciona
Proveedor
Elabora
orden de
compra de
material
Orden de Compra
Copia de orden de Compra
Realiza
seguimiento
hasta
concretar
entrega
Se
concret
entrega?
NO
Aviso de recibimiento
de material
Aviso de recibimiento
de material
Enva
informacin
SI
124

Tabla N 4.29:
Anlisis del Valor Agregado del Subproceso B.1 Propuesto.

ANLISIS DE VALOR
SUBPROCESO: Seleccin de Proveedores y Compra de Material (B.1)
1 1 Revisar base de datos 12
2 1 Seleccionar proveedores potenciales 15
3 1 Solicitar y recibe cotizaciones de proveedores 2880
4 1 Realizar matriz de evaluacin con ofertas recibidas 150
5 1 Enviar al Gerente del departamento 2
6 1 Analizar la informacin seleccionar a los proveedor ms calificado 180
7 1 Enva matriz editada a Sec. De Compras 2
8 1 Elabora orden de compra de material 15
9 1 Enva copia a Sec. Administrativa y a proveedor 2
10 1 Realiza seguimiento a orden de compra hasta acordar entrega 25
11 1 Enva informacin a la Sec. De Almacn y Sec. De Calidad 5
COMPOSICIN DE
ACTIVIDADES
TIEMPO TOTAL 3288
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
E Espera 0 0 0,00
A Archivo 0 0 0,00
TT Total 11 3288 100,00

125

4.5.2.1.3 Mejora de Rendimiento del Subproceso B.1

Las actividades incluidas en el Subproceso de Seleccin de Proveedores y Compra de
Material B.1, son el seguimiento a las compras y el correspondiente envo de
informacin a las Secciones del Departamento interesadas, dichas actividades se
encuentran actualmente incluidas en el Subproceso de Tratamiento del Proceso de
Compras, sin embargo, de ser implantada dicha propuesta ser la Seccin de Compras
la nica responsable de realizar las mismas.
Con la combinacin de actividades realizada, se lograra aumentar el ndice de
valor del Subproceso B.1 de un 69,14% a un 98,91% y disminuira su tiempo
estimado de realizacin, puesto que el subproceso actual exige un tiempo estimado de
ejecucin de 4689 minutos, mientras que el Subproceso Propuesto demandara la
utilizacin de solo 3288 minutos, lo que representa una disminucin de 1401 minutos.


Nombre del Subproceso: Tratamiento de Materiales (B.2).

Descripcin:

La Seccin de Compras emite una orden de servicio y la enva a la Seccin de
Almacn.
La Seccin de Almacn con los datos de la orden de servicio recibida descarga el
material correspondiente del inventario electrnico, para luego enviar la orden de
servicio a la Seccin de Despacho.
La Seccin de Despacho revisa la orden de servicio y gestiona el traslado del
material incluido en la misma.
El proveedor recibe el material y le realiza el servicio requerido por la empresa.
Luego de realizado el servicio, se debe entregar la factura del mismo a la Seccin
Administrativa.
126

La Seccin de Almacn inicia el Subproceso B.3.
Subproceso de Tratamiento de Materiales Propuesto.

Figura N 4.24: Subproceso de Tratamiento de Materiales Propuesto.

Tratamiento de Materiales Propuesto.
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Emite orden
de servicio
Orden de servicio
Descarga
material del
inventario
electrnico
Orden de servicio
Gestiona
traslado de
material
Material
Orden de servicio
Recibe
material
Realiza
servicio
Material
Factura
B.3
127

Tabla N 4.30:

ANLISIS DE VALOR
SUBPROCESO: Tratamiento de Materiales (B.2)
TIEMPO ESTIMADO
(MIN)
1 1
Emitir orden de servicio
10
2 1
Enva a la Sec. De Almacn
2
3 1
Descarga el material correspondiente del inventario electrnico
10
4 1
Enviar la orden de servicio a la Seccin de Despacho.
2
5 1
Revisa la orden de servicio y gestiona el traslado del material
30
6 1
Traslada el material al lugar donde se realizar el servicio y entregar la orden
45
7 1
Recibe la factura del servicio y entregar a la Sec. Administrativa
5
11 1 Se inicia el Subproceso de el Almacenamiento y Manejo de Material B.3 3
COMPOSICIN DE
ACTIVIDADES
TIEMPO TOTAL 107
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
E Espera 0 0 0,00
A Archivo 0 0 0,00
TT Total 8 107 100,00

128


Los cambios concretos propuestos para el Subproceso de Tratamiento de Materiales
B.2, son los siguientes:
La Seccin de Ventas no ser la que emita la orden de servicio, si no la Seccin
de Compras.
La Seccin de Almacn con los datos de la orden de servicio sera la responsable
de descargar el material del inventario electrnico.
La Seccin de Despacho sera la nica autorizada para darle salida al material con
destino a las instalaciones del proveedor del servicio.
Cada uno de los cambios propuestos representaran tanto el orden de
actividades, como el aumento del ndice de valor del subproceso actual, teniendo este
un ndice de valor de 32,60% con tiempo estimado de 1185 minutos, mientras que el
Subproceso propuesto arrojara un ndice de valor de 91,59% con tiempo estimado de
107 minutos.

Nombre del Proceso: Adquisicin de Materiales B.

Nombre del Subproceso: Almacenamiento y Manejo de Materiales B.3.

Descripcin:

Al recibir informacin por parte de la Seccin de Compras sobre el recibimiento
de material, se procede a la preparacin de los espacios para el almacenamiento,
que incluye en esta tarea la respectiva localizacin y limpieza de los espacios
dispuestos para el mismo.
La Seccin de Almacn inicia la operacin de verificacin y conteo de materiales,
comprobando que corresponda con la orden de compra/servicio del mismo, as
como tambin, la orden de entrega emitida por el proveedor.
129

De corresponder el material recibido, la Seccin de Calidad procede a revisar el
material recibido y a verificar que el mismo cumpla con las normas de calidad
que los rigen.
De resultar positiva la revisin del material, se firma y sella la documentacin del
proveedor y se reciben copias de la remisin o factura.

Flujo Alterno 1:

De no corresponder el material recibido con el solicitado en la orden de
compra/servicio o de no cumplir con las normas de calidad establecidas, el
material es devuelto al proveedor, seguido a esto, la Seccin de Compras se
comunica con el proveedor para comunicarle lo sucedido y para que agilice el
envo del material correcto.
Despus de verificar que los materiales cumplan con todos los requerimientos, se
procede a comprobar que todos y cada uno estn identificados con el cdigo que
le corresponde, de no ser as, el cdigo le debe ser escrito manualmente.
Trasladar el material desde el lugar de recepcin hasta el rea y estante indicado,
garantizando su orden.
Actualizar los llamados habladores, los cuales poseen los datos generales de los
materiales almacenados y representan el soporte fsico que registra la informacin
y a la vez contribuyen a su control interno.
La Seccin de Almacn carga en el inventario electrnico los materiales con sus
especificaciones.
Subproceso de Almacenamiento y Manejo de Materiales Propuesto.

130

Figura N 4.25: Subproceso de Almacenamiento y Manejo de Materiales Propuesto.

Almacenamiento y Manejo de Materiales Propuesto.
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Preparar
espacios
Verificar y
realizar el
conteo
Corresponde
?
NO
MATERIAL
Recibir el
material
SI
MATERIAL
Firmar, sellar y
entregar
documentacin
Material
correcto?
NO
MATERIAL
SI
Documentacin
MATERIAL
Identificar
material con
cdigo
Almacenar
material
Actualizar
los ficheros
Cargar
materiales en
sistema
131

Tabla N 4.31:

ANLISIS DE VALOR
SUBPROCESO: Almacenamiento y Manejo de Materiales (B.3)
TIEMPO ESTIMADO
(MIN)
1 1 Preparar los espacios para el almacenamiento de material 15
2 1 Verificar y contar materiales 25
3 1 De corresponder, se revisa y verifica que cumpla con las normas de calidad 30
4 1
De resultar positiva la revisin, se firma y sella la documentacin
3
5 1
De no corresponder el material recibido, el material es devuelto al proveedor
3
6 1
Comprobar que todos estn identificados con el cdigo que le corresponde
10
7 1
Trasladar el material hasta el rea y estante indicado
20
8 1
Actualizar los habladores
15
9 1
Cargar en el sistema los materiales con sus especificaciones
20
COMPOSICIN DE
ACTIVIDADES
TIEMPO TOTAL 141
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
E Espera 0 0 0,00
A Archivo 0 0 0,00
TT Total 9 141 100,00


132


El rediseo del Subproceso de Almacenamiento y Manejo de Materiales B.3, estuvo
enmarcado por, la fusin de actividades del Subproceso de Tratamiento del Proceso
de Compras y del Subproceso Almacenamiento y Manejo de Material actual y por la
inclusin y eliminacin de actividades dentro del mismo.
Las actividades del Subproceso de Tratamiento del Proceso de Compras que se
propone se incluyan, con el objeto de que dentro del Subproceso predomine el orden,
son las siguientes:
Revisin de Material recibido.
Devolucin de material, de ser necesario.
Las actividades del Subproceso actual que se propone se mantengan son las
siguientes:
Trasladar los materiales al lugar indicado.
Cargar nuevos materiales en el inventario electrnico.
Por otro lado, las nuevas actividades que se propone se incluyan son las
siguientes:
Preparacin de espacios dispuestos para materiales.
Verificacin y conteo de material recibido.
Comprobacin de calidad de materiales.
Asignacin de cdigo, de ser necesario.
Actualizacin de habladores.
La nica actividad dentro del subproceso que se propone eliminar del
Subproceso B.3, es la comprobacin de material, es decir, el chequeo que se realiza
para verificar si al material le fue realizado o no algn servicio adicional, para de esta
forma cargarlo en el inventario electrnico, dicha actividad se considera innecesaria a
este punto, ya que dentro de la propuesta presentada, el material debera ser
descargado del sistema antes de salir de las instalaciones, de manera que al recibir
material este deba ser inmediatamente cargado a la data con sus nuevas
especificaciones.
133

Las actividades realizadas en el proceso de rediseo del Subproceso B.3, lo
convertiran en un subproceso ordenado y eficiente, prueba de ello es que el ndice de
valor que arrojara sera de un 80,14%, mientras que el ndice de valor del
Subproceso actual es de un 64,29%.

Nombre del Proceso: Distribucin de Materiales (C).

Nombre del Subproceso: Despacho de Materiales (C.1).

Descripcin:
La Seccin de Almacn descarga el material incluido en el pedido.
Elabora la orden de entrega de material y procede a enviarla a la Seccin de
Calidad junto con el pedido.
La Seccin de Calidad prepara los certificados de calidad de materiales incluidos
en el pedido y los enva a la Seccin de Despacho junto con la informacin
recibida.
La Seccin de Despacho con toda la informacin suministrada, ordena y traslada
el material a despachar.
La Seccin de Ventas verifica que los documentos suministrados por el cliente se
encuentren completos (despus de ser entregados los materiales al cliente)
De estar completos se inicia el Subproceso de Facturacin.

Flujo Alterno:

De encontrarse incompletos los documentos proporcionados por el cliente, la
Seccin de Ventas deber realizar seguimiento hasta acordar la entrega de los
mismos.
Subproceso de Despacho de Materiales Propuesto.

134

Figura N 4.26: Subproceso de Despacho de Materiales Propuesto.

Despacho de Materiales Propuesto.
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D
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s
p
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o
Descarga el
material incluido
en el pedido del
inventario
electrnico
Elabora orden
de entrega de
material
Pedido y
orden de entrega
Prepara
certificados
de calidad de
materiales
Pedido,
orden de entrega
Y certificados de calidad
Ordena y
traslada
material
Material
Recibe
material
Firma orden de
entrega y
proporciona
albarn
Documentos
Documentos
completos?
NO
SI
Realiza
seguimiento
Concreto
entrega?
NO
SI
D.1
135

Tabla N 4.32:
Anlisis del Valor Agregado del Subproceso C.1 Propuesto.

ANLISIS DE VALOR
SUBPROCESO: Despacho de Materiales (C.1)
TIEMPO ESTIMADO
(MIN)
1

1

Solicitar facturacin de pedido a la Sec. Administrativa 2
2

1

Emitir factura 6
3

1

Enviar junto con la orden de compra a la Sec. de Almacn 3
4

1

Descargar el material incluido en los documentos 10
5 1

Elaborar la orden de entrega de material 14
6

1

Enviar la orden y documentos a la Sec. de Calidad 3
7 1

Preparar los certificados de calidad de materiales 30
8

1

Enviar a la Sec. de Despacho junto con toda la informacin 3
9 1

Ordenar y trasladar el material a despachar 35
10

1

Verificar que los documentos suministrados estn completos 5
11

1

De estar completos se inicia el Subproceso de Facturacin 3

1

De encontrarse incompletos realiza seguimiento 25
TIEMPO TOTAL 139
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
E Espera 0 0 0,00

136


ANLISIS DE VALOR
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
A Archivo 0 0 0,00
TT Total 12 139 100,00

Fuente: Adaptado de Harrington, (2013).
137

4.5.2.1.6 Mejora de Rendimiento del Subproceso C.1.

Los cambios que se propone realizar al Subproceso de C.1, son los siguientes:
La emisin de las rdenes de entrega se propone quede a cargo de la Seccin de
Almacn y no a cargo de la Seccin actualmente llamada Seguimiento y
Despacho.
Se propone que la Seccin de Almacn descargue el material del sistema antes de
transferir la informacin a la Seccin de Calidad, para de esta manera mantener
actualizado el inventario electrnico y se contribuya al orden y eficiencia del
Subproceso.
La Seccin de Calidad se propone sea la que prepare y apruebe los certificados de
calidad correspondientes al material a entregar y no la actualmente llamada
Seccin de Seguimiento y Despacho.
A la Seccin de Despacho se asigna la tarea de preparar y distribuir el material a
las instalaciones del cliente.
Despus de realizar el rediseo del Subproceso C.1, se evidenci que de ser
implementada la presente propuesta se lograra aumentar su ndice de valor de un
51,41% a un 89,93%.

Nombre del Proceso: Facturacin (D).

Nombre del Subproceso: Registro de Factura (D.1).

Descripcin:

La Seccin de Ventas recopila y enva documentos a la Seccin Administrativa.
La Seccin Administrativa verifica que los documentos estn correctos, de
corresponder todos los documentos se registra la factura, de no ser as son
devueltos a la Seccin de Ventas.
138

Recopila y enva documentos exigidos por el cliente y archiva los documentos
restantes para fines administrativos.

Subproceso de Registro de Factura Propuesto.

Figura N 4.27: Subproceso de Registro de Factura Propuesto.

Registro de Factura Propuesto.
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Recopila
documentos
Documentos
Revisa
documentos
Documentos
correctos?
Solicitud de revisin
Revisa
documentos
Registra
factura
Recopila
documentos
exigidos por
cliente y archiva
los restantes
Documentos
139

Tabla N 4.33:
Anlisis del Valor Agregado del Subproceso D.1. Propuesto.

ANLISIS DE VALOR
PROCESO: Facturacin (D)
SUBPROCESO: Registro de factura (D.1)
TIEMPO ESTIMADO
(MIN)
1 1 Recopilar documentos necesarios para la facturacin 5
2 1 Enviar a la Sec. Administrativa 3
3 1 Verificar que los documentos estn correctos 8
4 1 De encontrarse incorrectos son devueltos 3
5 1 De corresponder los documentos, se registra la factura 5
6 1 Recopilar y enva documentos exigidos por el cliente 16
7 1 Archivar los documentos restantes para fines administrativos 4
TIEMPO TOTAL 43
MTODO ACTUAL
No. Tiempo %
E Espera 0 0 0,00
A Archivo 0 0 0,00
TT Total 7 43 100,00

Fuente: Adaptado de Harrington, (2007).
140

4.5.2.1.7 Mejora de Rendimiento del Subproceso D.1

El ndice de valor agregado del subproceso actual fue de un 60,47% y el ndice
obtenido del subproceso propuesto fue de un 75,00%. El detalle de las acciones
propuestas, se explica a continuacin:
Las actividades que se proponen combinar dentro del Subproceso D.1, son la
comprobacin de precios y cantidades de material, combinacin que dara lugar a una
actividad, siendo esta la verificacin de documentos, con dicha modificacin quedara
eliminada la revisin repetitiva de los mismos y se mejorara el flujo de dicho
Subproceso.

4.5.2.2 Estudio de los Recursos Tecnolgicos Disponibles

Uno de los principales aspectos a considerar en la Reingeniera de Procesos es la
tecnologa. En el mbito de Proct-Petrol, C.A., se puede afirmar que cuenta con los
recursos tecnolgicos necesarios para la implantacin de los nuevos procesos, pues la
misma hace uso de una red informtica que le proporciona el acceso simultneo a los
datos, le permite mantener dichos datos actualizados y compartir informacin y
equipos, lo que procura la disponibilidad de informacin de una forma rpida y
econmica.
Asimismo, Proct-Petrol, C.A., dispone del sistema Valery Administrativo, el
cual representa un software para gestionar inventarios, ventas, retenciones, cuentas
por pagar, compras, y cuentas por cobrar. Cabe destacar, que existen funciones de
dicho sistema que no son aprovechadas del todo por el personal que integra el
Departamento de Materiales y Ventas, lo que representa la subutilizacin de tan
valioso recurso.
El sistema Valery Administrativo apoya directamente la realizacin de todos los
procesos ejecutados dentro del Departamento en estudio, de manera que si se
aprovechan sus bondades se obtendran ms ventajas de las tecnologas de la
empresa.
141

4.6 ELABORACIN DE INSTRUMENTOS DE EVALUACIN DE
PROCESOS

4.6.1 Definicin de indicadores de gestin de procesos

Los indicadores de gestin, son uno de los agentes determinantes para que todo
proceso se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, traen consigo una reduccin drstica
de la incertidumbre y la subjetividad. Los mismos representan la expresin
cuantitativa del comportamiento de una empresa o departamento, permiten el
seguimiento y evaluacin peridica de variables claves, cuya magnitud al ser
comparada con algn nivel en referencia, sealan la desviacin sobre la cual se
podrn tomar las acciones correctivas o preventivas segn el caso.
Al elaborar los indicadores de gestin propuestos, fue necesario incluir ciertos
aspectos o factores que los describieran de manera que a su futura implantacin se
hiciera ms fcil su comprensin y manejo, cada uno de estos aspectos se define a
continuacin:
Nombre del Indicador: Indica el nombre del indicador en cuestin y con el que se
dar a conocer a los involucrados en el Departamento.
Cdigo: Simboliza el cdigo alfanumrico con el que contar al indicador, el
mismo ser nico y diferenciable.
Definicin: Enuncia qu informacin de inters proporcionar el indicador para la
toma de decisiones.
Objetivo: Explica con que propsito fue creado el indicador.
Unidad de Medida: Define la unidad de medida en la que se revelarn los
resultados del indicador definido.
Frecuencia de Medicin: Revela los lapsos de tiempo establecidos para evaluar el
comportamiento o tendencia del indicador.
Formula de Calculo: Determina que operacin matemtica se efectuar para
obtener el resultado del desenvolvimiento o tendencia del indicador.
142

Meta: Establece el nivel de referencia o apoyo del indicador con el que se podr
comparar el resultado de la frmula de clculo y chequear si se estn cumpliendo
los objetivos propuestos.
Observaciones: Exponen informacin aclaratoria y de inters sobre cada uno de
los indicadores definidos.
En la presente propuesta se han elaborado indicadores que se ajustan a los
requerimientos de los Subprocesos propuestos, de ser implementados permitirn
realizar seguimiento a cada uno de ellos, asimismo, con su utilizacin se podr medir,
evaluar, corregir y mejorar continuamente el desenvolvimiento del Departamento en
estudio, cada uno de estos se pueden visualizar desde la Tabla N 4.34 hasta la Tabla
N 4.42, mostradas a continuacin.

Tabla N 4.34:
Indicador del nivel de satisfaccin de clientes.

DOCUMENTACIN DE INDICADOR
Nombre del indicador : Nivel de satisfaccin de clientes Cdigo: I01
Definicin :
Mide que tan satisfechos se encuentran los clientes con los
materiales y/o servicios ofrecidos.
Objetivo : Mantener y fidelizar relaciones con clientes.
Unidad de medida Frecuencia de medicin Frmula de clculo
Nmero Trimestral
Puntuacin de evaluacin de
desempeo
Meta OBSERVACIONES
Puntuacin mayor a 91
Rango de Puntuacin: 91-100 Excelente
81-90 Muy Bueno
71-80 Bueno
51-70 Regular
0-50 Deficiente


143

Tabla N 4.35:
Indicador de nivel de Cumplimiento de Pedidos.

Nombre del indicador : Nivel de cumplimiento de pedidos Cdigo: I02
Definicin : Mide la calidad de las ventas cerradas.
Objetivo :
Garantizar el cumplimiento de los pedidos en tiempos de entrega y
cantidades acordadas.
Porcentaje (%) Mensual

Meta OBSERVACIONES
Puntuacin mayor a 95%
Dentro del total de pedidos oportunos y efectivos solo se tomarn
en cuenta aquellos que se hayan despachado en el tiempo, lugar,
cantidad y calidad requeridos y por tanto hayan satisfecho
completamente los requerimientos de los clientes, lo que permitir
tomar acciones de no cumplirse con la meta propuesta


Tabla N 4.36:
Indicador del porcentaje de ventas cerradas.

Nombre del indicador : Porcentaje de ventas cerradas Cdigo: I03
Definicin :
Muestra el porcentaje de ventas cerradas con respecto a las ventas
realizadas.
Objetivo : Monitorear las ventas de la organizacin.

Meta OBSERVACIONES
Dentro de las ventas cerradas se debern incluir solo aquellas que
hayan sido completadas dentro del total que se hayan realizado en el
mes, con la utilizacin de dicho indicador se podrn controlar y
agilizar los procesos.

144

Tabla N 4.37:
Indicador del porcentaje de devoluciones.

Nombre del indicador : Porcentaje de devoluciones Cdigo: I04
Definicin :
Determina el % de devolucin de materiales por parte de los
clientes.
Objetivo :
Disminuir las devoluciones y quejas por defectos de calidad en los
materiales y servicios.

Meta OBSERVACIONES
Puntuacin menor a 2%
Conocer el porcentaje de devoluciones permitir tomar acciones
correctivas a aquellos factores que sean responsables de las mismas.


Tabla N 4.38:
Indicador del nivel de cumplimiento de proveedores.

Nombre del indicador : Nivel de cumplimiento de proveedores Cdigo: I05
Definicin :
Calcula el nivel de efectividad en las entregas de materiales de
los proveedores a la organizacin.
Objetivo : Evaluar la eficiencia de los diferentes proveedores.
Porcentaje (%) Trimestral Puntuacin de evaluacin
Meta OBSERVACIONES
Rango de Puntuacin: 100-90 Efectivo
89-60 Bueno
Menor a 60 No aceptable

145

Tabla N 4.39:
Indicador de calidad de facturacin.

Nombre del indicador : Calidad de Facturacin Cdigo: I06
Definicin :
Permite conocer el porcentaje de facturas emitidas
satisfactoriamente por parte de Proct-Petrol, C.A. a clientes
Objetivo : Aumentar la eficiencia de los procesos medulares del Departamento

Meta OBSERVACIONES
El porcentaje de facturas sin errores, indicar en qu medida se
estn generando retrasos en los cobros e imagen de mal servicio
ante el cliente, con la consiguiente prdida de ventas.


Tabla N 4.40:
Indicador del porcentaje de compras por emergencia.

Nombre del indicador : Porcentaje de compras por emergencia Cdigo: I07
Definicin :
Determina el % de compras de material realizadas de manera no
programada
Objetivo : Aumentar la eficiencia de los procesos medulares del Departamento

Meta OBSERVACIONES
Puntuacin menor a 4%
Las compras realizadas de manera no programada afectan el flujo
general de los procesos del Departamento, de la misma manera, se
corre el riesgo de no poder satisfacer los requerimientos y necesidades
de los clientes cuando estos lo exijan.

146

Tabla N 4.41:
Indicador de porcentaje de capacitacin.

Nombre del indicador : Porcentaje de capacitacin Cdigo: I08
Definicin :
Determina el porcentaje de capacitacin que reciben los empleados del
Departamento.
Objetivo :
Mantener personal competente y comprometido dentro de la
organizacin.
Porcentaje (%) Anual

Meta OBSERVACIONES
Para aspirar a tener una alta productividad y un desempao eficiente
que introduzca la firma a la excelencia, debe tener como principal
preocupacin atender las necesidades de crecimiento del elemento ms
importante como lo es el recurso humano.


Tabla N 4.42:
Indicador de porcentaje de materiales desaduanizados.

Nombre del indicador : Porcentaje de materiales desaduanizados Cdigo: I09
Definicin :
Mide la cantidad de envos legalizados
Objetivo : Monitorear las compras internacionales realizadas por la organizacin.
Porcentaje (%) Trimestral

Meta OBSERVACIONES
Chequear el estatus de las compras realizadas permitir controlar estas
de manera que se conozca claramente las fechas de entrega de
material.


CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Al finalizar el diseo de la propuesta de Reingeniera de Procesos al Departamento de
Materiales y Ventas de la empresa Proct-Petrol, C.A, se obtuvieron las siguientes
conclusiones:
Proct-Petrol, C.A., es una organizacin Venezolana dedicada a la
comercializacin de materiales petroleros nacionales e importados, la misma tiene
como objetivo principal satisfacer de manera oportuna las necesidades y
requerimientos de sus clientes. A travs de la descripcin del modelo del negocio
actual se abordaron los aspectos ms importantes de su distribucin y
comportamiento, lo que permiti obtener una visin general de la empresa.
Al estudiar el Departamento de Materiales y Ventas de la organizacin; rea de
estudio, se clasificaron sus objetivos segn cuatro indicadores preestablecidos, lo que
permiti constatar que efectivamente estn enfocados en lograr y mantener una
ventaja competitiva en el tiempo. A su vez, mediante los diagramas de procesos de
negocios y el uso de casos prcticos, se observ la verdadera dimensin y
funcionamiento de los procesos ejecutados dentro del Departamento, lo que posibilit
la deteccin y diagnostico de los aspectos problemticos presentes en los mismos,
dichos aspectos fueron ilustrados de manera sencilla en el Diagrama Ishikawa central
elaborado.
De cada uno de los procesos ejecutados por el Departamento en estudio, se
derivan una serie de subprocesos, en el desarrollo de la presente propuesta se hizo
importante identificar a cules de ellos era necesario evaluar, para tomar tal decisin,
148

se elabor una matriz de seleccin de procesos, cuyo resultado arroj niveles
altos en tres (3) de los cuatro (4) criterios establecidos, mediante el anlisis de dicha
matriz se llego a la conclusin, que todos los subprocesos descritos, eran candidatos
potenciales para ser evaluados y rediseados.
Mediante el anlisis de valor agregado se evaluaron los subprocesos
seleccionados y se constat que los mismos no agregan valor real, al contrario,
contienen ms actividades no generadoras de valor, prueba de ello es que todos
arrojaron ndices de valor menores a setenta por ciento (70%), resultado que llevo a
catalogarlos como crticos, dicho anlisis represent una base solida que permiti
incluir ms actividades generadoras de valor en la creacin de los procesos
propuestos.
Para aumentar el rendimiento del Departamento de Materiales y Ventas y
eliminar los aspectos problemticos detectados, se elabor un diseo social de
procesos, en el que se describieron las tareas a desempear por los recursos humanos
que tendrn a su cargo la ejecucin de los procesos propuestos. Asimismo, se dise
un prototipo de nuevos procesos, el cual est en lnea con los objetivos establecidos
por dicho Departamento y a su vez agrega valor real, al realizar dicha actividad se
consider pertinente estudiar los recursos tecnolgicos disponibles en la empresa, lo
que permiti conocer que cuenta con los recursos tecnolgicos suficientes para
implementar la propuesta, sin embargo, se detect que existen funciones del sistema
de informacin utilizado que no son aprovechadas del todo por el personal del
Departamento
Es indudable que no es suficiente ejecutar los procesos del Departamento, los
mismos deben ser llevados a cabo de la manera ms eficiente y eficaz posible, razn
por la cual se elaboraron indicadores de gestin de procesos, dichos indicadores
permitirn medir y evaluar el desempeo de los procesos propuestos y tomar de
acciones correctivas o preventivas, segn sea el caso.

149

5.2 RECOMENDACIONES

Implementar la propuesta de Reingeniera de Procesos, accin que le permitir al
Departamento aumentar su eficiencia y agilizar los procesos y de esta manera
brindar a sus empleados mejores formas de realizar el trabajo, maximizar
beneficios con los recursos disponibles, ahorrar tiempo y disminuir los costos.
Involucrar al personal que labora en el Departamento de Materiales y Ventas, en
lo referente a la propuesta de Reingeniera de Procesos, de manera tal que la
tomen como una herramienta de evolucin y mejoramiento, esto como garanta
del xito de su aplicacin.
Disear un Manual de Normas y Procedimientos con el objeto de establecer
polticas, que sean de conocimiento de los empleados y con el que se propicie su
actuacin enfocados hacia el logro de los objetivos del Departamento.
Aplicar medidas de control interno del inventario de la empresa, lo que le
permitir anticipar los recursos a utilizar, mantener el mnimo de capital invertido,
optimizar la administracin de los materiales, tomar decisiones ms eficientes,
entre otros muchos beneficios.
Evaluar el desenvolvimiento de los procesos, utilizando los indicadores
propuestos, despus de implementada la Reingeniera de Procesos, con el objeto
de detectar fallas y plantear los correctivos necesarios.
Proporcionar un adiestramiento adicional a los empleados del Departamento de
Materiales y Ventas, a fin de que estos sean capaces de manejar todas las
opciones del sistema de informacin con el cuentan, se logre una integracin
completa de las actividades realizadas por cada una de las secciones y se anticipe
el nivel de inventario, produciendo mejoras en los tiempos de procesos y el
aumento de la calidad de la informacin para la toma de decisiones.
Como ltima recomendacin se plantea implantar de manera gradual la
reingeniera de procesos en todas las unidades organizativas de la empresa objeto
de estudio, con la finalidad de integrar todos sus procesos.

150

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Editorial Tecnolgica de Costa Rica.
Aguirre, J. y Benavides, J. (2011). Propuesta de Reingeniera a los Procesos
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Trabajo de Grado no publicado. Universidad de Oriente, Ncleo de Anzotegui,
Barcelona, Venezuela.
Alarcn, J. (1998). Reingeniera de Procesos Empresariales. Espaa: Editorial
Fundacin Confemetal.
Anaya, J. (2007). Logstica Integral de la Gestin Operativa de la Empresa (3ra Ed.).
Madrid: Editorial Esic.
Anaya, J. (2008). Almacenes: Anlisis, diseo y organizacin. Madrid: Editorial
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154

ANEXOS

155

[ANEXO A]
[Entrevista aplicada al Gerente del Departamento de Materiales y Ventas]

NCLEO ANZOTEGUI
DEPARTAMENTO DE INGENIERA DE SISTEMAS

ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA APLICADA AL GERENTE DEL
DEPARTAMENTO DE MATERIALES Y VENTAS DE LA EMPRESA
COMERCIALIZADORA PROCT-PETROL, C.A.

La utilizacin del presente instrumento tiene como propsito recoger informacin de
la organizacin y del Departamento de Materiales y Ventas.

1. Cul es la misin y visin de la organizacin?

2. Cules son los objetivos de la organizacin?

3. Posee la organizacin un organigrama formal que represente su estructura
organizacional?

4. Posee el Departamento un organigrama formal que represente su estructura
organizacional?

5. Cules son los objetivos del Departamento de Materiales y Ventas?

6. Con cuantas unidades o secciones cuenta el Departamento de Materiales y
Ventas?

7. Qu procesos se llevan a cabo en el Departamento?

8. Cmo cataloga la comunicacin entre los empleados pertenecientes al
Departamento?
156

9. Cumple el personal con las funciones que le son encomendadas?

10. En el Departamento hacen uso de algn sistema de informacin automatizado?

11. El sistema empleado cumple con las expectativas?

12. Cuenta el Departamento con un manual de descripcin de cargos?

13. Cuenta el Departamento con un manual de normas y procedimientos que
contenga las actividades a desempear por cada seccin?

14. Existe algn mecanismo o herramienta para conocer el grado de cumplimiento
de los objetivos del Departamento?

15. Existe algn instrumento que permita medir el desempeo de los procesos del
Departamento?

16. Se llevan a cabo programas de capacitacin de personal? Cada cuanto tiempo?

17. Cmo considera el desempeo de los procesos ejecutados en la unidad?

18. Qu fallas observa ms frecuentemente en los procesos que se ejecutan en su
Departamento?

19. Considera que las deficiencias en los procesos se deben a errores en el diseo
de los mismos?

20. Qu objetivos de los procesos considera que no son cumplidos?

21. Qu causas pudieran originar las fallas en los procesos?

22. Considera que los procesos requieren cambios en su concepcin?

23. Cmo percibe usted la reingeniera de procesos?

24. Considera factible la implementacin de una propuesta de reingeniera a fin de
mejorar sus operaciones?

25. Cree que exista voluntad por parte de los empleados involucrados en los
procesos para aplicar este tipo de herramienta?

26. Apoyara el diseo de una propuesta de reingeniera de procesos al
Departamento del cual es responsable?

157

[ANEXO B]
[Entrevista aplicada al personal perteneciente Departamento de Materiales y Ventas]

NCLEO ANZOTEGUI
DEPARTAMENTO DE INGENIERA DE SISTEMAS

ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA APLICADA A LOS EMPLEADOS
PERTENECIENTES AL DEPARTAMENTO DE MATERIALES Y VENTAS
DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA PROCT-PETROL, C.A.

La utilizacin del presente instrumento tiene como propsito recoger informacin del
Departamento de Materiales y Ventas.

1. De qu seccin forma parte?

2. Cul es su supervisor inmediato?

3. Conoce los objetivos del Departamento de Materiales y Ventas y de la
organizacin en general?

4. Le fue proporcionado algn manual que contenga la descripcin del cargo que
ocupa actualmente?

5. Cuales procesos lleva a cabo?

6. Ejecuta los procesos nombrados basndose en un manual de normas y
procedimientos que contenga el Departamento?

7. Cmo cataloga la comunicacin entre la seccin de la que forma parte y las
dos (2) secciones restantes?

8. Considera que los procesos ejecutados por usted presentan alguna falla?
Cules son las ms frecuentes?
158

9. Cuenta con el equipo y herramientas que necesita para realizar buenos
procesos?
10. Qu causas cree que originan dichas fallas en los procesos?

11. Considera que los procesos ejecutados en esta seccin podran ser mejorados?

12. Considera usted que se deben ejecutar cambios estructurales en el
departamento?

13. Cmo percibe usted la reingeniera de procesos?

14. Posee la voluntad necesaria para aplicar este tipo de herramienta en los
procesos de los cuales es responsable?

Tesis UDO

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