LIDERAZGO

Liderazgo
Liderar: Influir en los empleados para que estos
voluntariamente persigan las metas de la organizacin

Gerenciar: Hacer uso de la autoridad inherente y el rango
formal dentro de la organizacin para que las personas
obedezcan y se conformen.
Teora de Rasgos
Representa las caractersticas personales que diferencian a los
lderes de sus seguidores.
La historia demuestra que los lideres y seguidores varan en :
Inteligencia
Dominancia
Autoconfianza
Nivel de energa y actividad
Conocimiento de las tareas relevantes
Estudios en la actualidad demuestran que:
Las personas tienden a percibir a alguien como lder cuando muestra
inteligencia, masculinidad y dominancia.
Las personas quieren que sus lderes sean crebles
Los lderes crebles son honestos, transparentes, inspiradores y
competentes


Teora de Rasgos
Gnero y Liderazgo
- Los hombres despliegan un liderazgo ms orientado a la
tarea y las mujeres un liderazgo ms social
- Las mujeres utilizan ms un estilo democrtico y participativo
que los hombres, los hombres ms autocrticos y directivos
- Los hombres y mujeres son igualmente asertivos
- Las mujeres en puestos de liderazgo al ser evaluadas por sus
colegas, jedes y reportes, tienen puntajes ms altos que los
hombres en una serie de criterios de efectividad

Teoras Conductuales
Se enfocan en analizar los comportamientos especficos que
diferencia a un lder de un no lder.
Teora de Rasgos:
Los lderes nacen, no se hacen.

Teoras Conductuales:
El liderazgo puede aprenderse.
Teoras Conductuales
Universidad de Ohio:
Identificaron dos dimensiones crticas de la conducta del lder
1. Consideracin: respeto mutuo y confianza con los
seguidores
2. Estructura de iniciacin: organizacin y definir lo que
los miembros del grupo deben hacer
Las investigaciones demuestran que no existe un
nico/ mejor estilo de liderazgo. La efectividad de
un estilo particular depende de la situacin a la que
el lder se enfrenta.
Estudios de la
Universidad de Michigan
Lder Orientado al empleado/personas
Se enfoca en las relaciones interpersonales; toma un inters
personal en las necesidades de los empleados y en aceptar
las diferencias individuales entre sus miembros.

Lder orientado a la produccin/ tarea
Aquel que se enfatiza en los aspectos tcnicos del trabajo.
Modelo de Liderazgo
Fiedler
Relacin Lder Subordinados
El grado de confianza, respeto y confidencia que tienen los subordinados
en su lder.

Estructura de la Tarea:
El grado en el cual el trabajo y sus asignaciones se encuentran claramente
definidas y establecidas en procesos.

Posicin de poder:
Influencia derivada de la estructura formal en la organizacin, incluye el
poder de contratar, despedir, promover y otorgar incrementos
salariales.
Liderazgo Situacional
Hershey & Blanchard
Lderes Transaccionales y
Transformacionales
Lderes transaccionales
Los lderes que guan o motivan a sus
seguidores en direccin a las metas
establecidas, clarificando los roles y
requerimientos de las tareas.

Lderes Transformacionales
Proveen atencin y consideracin individual
a sus seguidores, as como estimulacin
intelectual, poseen carisma.


Contingencias y
Recompensas
Direccin sin excepcin
Acciones Correctivas

Carisma
Inspiracin
Estimulacin Intelectual
Consideracin Individual
Lderes Carismticos
Utilizan mensajes visionarios e inspiracionales
Hacen uso de la comunicacin no-verbal
Apelan a valores ideolgicos
Proyectan confianza en si mismos y en los dems
Establecen altas estndares y expectativas de desempeo
Estimulan intelectualmente al empleado
Liderazgo de Servicio
El liderazgo de servicio representa una
filosofa en la cual los lderes se enfocan
en servir a los dems, en lugar de servir a
sus propios intereses.
Caractersticas de
un Servant Leader
1. Escucha Se enfocan en escuchar para identificar y clarificar las necesidades
y deseos del equipo.
2. Empata Enfatizan los sentimientos y emociones de los dems.
3. Resiliencia Se muestran ntegros al enfrentar algn fracaso o sufrimiento
4. Conciencia De las limitaciones y fortalezas tanto propias como de los dems
5. Persuasin Se basan ms en la persuasin que en el poder o autoridad formal
6. Conceptualizacin Balance entre corto, mediano y largo plazo, pensamiento
estratgico
7. Visin Sobre las implicaciones que sus acciones tienen en el futuro
8. Guardianes De los recursos e intereses de los dems
9. Compromiso con el
crecimiento de los dems
Fomentan el crecimiento profesional, personal, espiritual de los
dems.
10. Construir una
comunidad
Fomentan un sentido de comunidad dentro y fuera de la
organizacin
Atrayendo y Creando
Lderes Efectivos
Seleccin
Revise los requerimientos especficos del puesto.
Utilice evoluciones para identificar rasgos de liderazgo, autodireccin
e inteligencia emocional.
Conducir entrevistas personales para determinar el apego del
candidato al perfil.
Capacitacin
Reconocer que no todas las personas son igualmente desarrollables.
Ensear destrezas que sean necesarias para que los empleados se
conviertan en lderes efectivos
Proveer entrenamiento conductual para desarrollar a los empleados
carismticos y con potencial

Consejos para mejorar
la Efectividad del Lder
Escuchar
Examinar
Asistir
Desarrollar
Alentar/ Energizar
Reconocer
LDER COMO
COACH
Coaching
Sacar lo mejor de la gente, a pesar de la gente
Acto de Fe: el otro es mucho ms capaz de lo que
l conoce (de lo que cree que es capaz)
Coaching
Equipar a las personas con las herramientas,
conocimientos o y las oportunidades que
necesitan para cumplir con sus metas.

El coach es generador de preguntas, no de
respuestas. Sus preguntas deben orientarse al
Qu y Cmo, nunca al porqu.
Lder Coach
Usa filosofa y tcnicas de Coaching para ser mejor lder.
No se enfoca slo en resultados, sino en COMO lograrlo a
travs de las personas y su desarrollo.
Coaching
Coaching
Coaching
Plan de Desarrollo
Plan de Desarrollo
Entrenamiento en el Trabajo
Rotaciones
Asignaciones temporales
Assignments

Asignacin a proyectos
Proyectos individuales
Proyectos de equipo
Participacin en comits
Lder de proyectos crticos del rea





55%
Participacin en Asociaciones
profesionales o industriales
Asociaciones
Juntas de intercambio profesional
Agrupaciones profesionales

Otros
Organizaciones de voluntariado
Organizaciones profesionales o de
inters





15%
Coaching / Mentoring
Asignar un coach o un mentor
Experto lder dentro de PUMA que
aconseje, retroalimente
Shadowing / aprendizaje

Evaluaciones 360, Feedback

Evaluacin del cliente
(interno/externo)





15%
Juntas / Conferencias
Dentro o fuera de la organizacin
Certificaciones
Internas o externas
Cursos
En aula
Webcast
E-Learning
Recursos
Libros, artculos, etc.





15%
Preguntas Poderosas
Formar grupos
Desarrollar preguntas poderosas para formular al
colaborador durante la sesin
Las preguntas poderosas empiezan con Qu y Cmo
Son breves y concisas
Son abiertas, llevan a la reflexin
Orientan a la accin
Evitan evaluar, juzgar o sugerir la respuesta
Prepararse para compartir en grupo

Caso # 1
Colaborador: Michael Schumacher
Posicin: Representante comercial
Edad: 32 aos
Experiencia: 5 aos y miembro de su equipo desde hace 2
Antecedentes:
Michael es un representante con alto rendimiento en su territorio.
Recibe premios y reconocimientos constantemente. Ha mantenido
un desempeo consistentemente excepcional durante los ltimos
tres aos. Tiene mucho potencial a desarrollar y quiere escalar a
una posicin del siguiente nivel para luego moverse a nivel
gerencial. Sus expectativas de crecimiento y desarrollo son
agresivas. Despus de 5 aos en la empresa espera que este
cambio vertical se d en el corto plazo, de lo contrario est
dispuesto a buscarlo fuera de ella.

Usted se reunir con Michael en unos minutos para llevar a cabo
una sesin de Coaching, utilice preguntas poderosas de qu y
cmo.

Caso # 2
Colaborador: Alain Prost
Posicin: Analista de negocios
Edad: 25 aos
Experiencia: 1 ao en la compaa y 2 aos previos en posiciones
similares fuera de la empresa
Antecedentes:
Alain es un colaborador que cuenta con un adecuado nivel de compromiso y
motivacin hacia los resultados. Su desempeo durante el pasado ciclo fue
exitoso. Sin embargo, Ud. considera que an le falta adquirir mayor
experiencia, as como mayor autonoma para no depender tanto de Ud. en
la toma de decisiones cotidianas. Para la culminacin de tareas en el
tiempo y nivel de calidad esperadas, ha sido necesario en ocasiones una
intervencin directa de su parte, lo que lo hace pensar que requiere de
direccionamiento y retroalimentacin frecuente. Sin embargo, Alain le ha
comentado a algunos otros miembros de su equipo, que espera que la
compaa lo tome en cuenta para futuros ascensos o incluso asignaciones
internacionales en el corto plazo.

Usted se reunir con Alain en unos minutos para llevar a cabo una sesin
de Coaching, utilice preguntas poderosas.

Caso # 3
Colaborador: Fernanda Alonso
Posicin: Ejecutiva de cuenta
Edad: 34 aos
Experiencia: 8 aos en la posicin
Antecedentes:
Fernanda es muy respetada por otros miembros de su equipo
por sus amplios conocimientos sobre el rea que maneja y su
fuerte reconocimiento por parte de los principales clientes de la
compaa. En el pasado ha presentado un rendimiento ptimo
y constante. Sin embargo, su desempeo ha ido
desmejorando en los ltimos 2 aos y ltimamente falla
constantemente en llegar a las metas y en mantenerse al ritmo
de los cambios en procedimientos. Su desempeo durante el
ltimo ao estuvo por debajo de las expectativas. Pareciera
faltarle motivacin y compromiso.

Usted se reunir con Fernanda en unos minutos para llevar a
cabo una sesin de coaching utilice preguntas poderosas.

Tarea
Fecha de entrega 05 de abril

Deber ver una pelcula e identificar quienes son
los lderes de la trama y responder lo siguiente:

Quines son los lderes y porque lo considera as?
Qu tipo de lder es?
Qu es lo que hace diferente de los dems?
Cmo gua a su equipo?
Hace coaching? Cmo lo hace?