ANALISIS COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS DE MCKINSEY,

PORTER Y FACTORES CRTICOS PARA EL XITO (CSF)

Por: Carlos Li!a"o
MODELO OR#ANI$ACIONAL DE LAS %S DE MCKINSEY
&C'(L ES EL %)S FRAME*ORK+ DESCRIPCI,N-
El 7-S Framework de McKinsey es un modelo de la gestin que describe 7
factores para organizar a una compa!a de una manera "ol!stica y eficaz# $untos
estos factores determinan la manera de la cual una corporacin funciona# %as
gerentes deben considerar los siete de estos factores& para ser seguras de la puesta
en pr'ctica acertada de una estrategia# (rande o pequeo# Son toda
interdependiente& as! que si usted no puede prestar la atencin apropiada a una de
ellas& )sta puede efectuar todos los otra tambi)n# Encima de )se& la importancia
relati*a de cada factor puede *ariar en un cierto plazo#
ORI#EN DEL %)S FRAME*ORK- .ISTORIA-
El 7-S Framework primero fue mencionado en +,"e -rt .f $apanese
Management/ por 0ic"ard 1ascale y -nt"ony -t"os en 2342# 5ab!an estado
in*estigando cmo la industria 6aponesa "ab!a sido tan acertada# -pro7imadamente
el mismo tiempo que ,om 1eters y el 8aterman de 0oberto e7ploraban qu) "izo a
compa!a e7celente# El modelo de siete S fue lle*ado en una reunin de estos
cuatro autores en 2374# -pareci tambi)n en +9n Searc" of E7cellence/ por 1eters y
el 8aterman& y es tomado como "erramienta b'sica por la compa!a global
McKinsey de la consulta de la gestin# Se sabe desde entonces como su modelo 7-
S#

EL SI#NIFICADO DE LOS %S-
/- Valor0s Co12ar3i4os-
El centro de intercone7in del modelo de McKinsey es: ;alores compartidos#
<u) "ace los soportes de la organizacin para y lo que cree creencia central y
actitudes del pulg# =ompare: Strategic 9ntent Equi*alen a una traduccin del
concepto de Misin# ;alores que comparten todos los miembros de la empresa y
que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro
de ob6eti*os comunes#
5- Es3ra306ia-
1lanes para la asignacin de recursos escasos de las firmas& en un cierto
plazo& de alcanzar metas identificadas# =ondiciones& competicin& clientes#
7- Es3r8!38ra Or6a"ia!io"al-
%a manera de la cual las unidades de la organizacin se relacionan el uno al
otro: di*isiones centralizadas& funcionales >de arriba "acia aba6o?@ descentralizado@
una matriz& una red& una tenencia& etc#
.a9ili4a40s A41i"is3ra3i:as-
; .a9ili4a4 T<!"i!a: Es el conocimiento y la pericia para realizar acti*idades que
incluyen m)todos& proceso y procedimiento# 1or lo tanto& representa traba6ar con
determinadas "erramientas y t)cnicas& por e6emplo los mec'nicos traba6an con
"erramientas y sus super*isores deben tener la capacidad de ensearle como
usarla#
; .a9ili4a4 .81a"a: Es la capacidad para traba6ar con personas: es el esfuerzo
cooperati*o: es el traba6o en equipo: es la creacin de un ambiente en que las
personas se sienten segura y libres para e7presar sus opiniones#
A 5abilidad =onceptual: Es la capacidad de *er la imagen del con6unto de reconocer
los elementos importantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos#
; .a9ili4a4 D0 Dis0=o: Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal
que la empresa se beneficie# 1ara ser eficiente& en particular en los ni*eles
organizacionales m's altos# %os gerentes deben estar en posibilidad de ser algo
m's que *er el problema# Becesitan tener adem's la "abilidad de un buen
ingeniero de diseo para encontrar una solucin pr'ctica para )l#
Or6a"ia!i>"
%as acti*idades que surgen en las organizaciones son muc"as& lo cual obliga
a aplicar los principios de la administracin moderna& estas acti*idades las podemos
mencionar tales como son: comprar materia prima& lle*ar cuentas& planeacin del
traba6o& mane6o del recurso "umano y su salud ocupacional& produccin y *enta de
los productos& la prestacin de ser*icios y atencin al cliente@ tambi)n se debe
estar pendiente del mantenimiento de equipos& la seguridad "acia el interior y
e7terior de la empresa y el mane6o efecti*o de los recursos monetarios que tendr'
a su disposicin#
%a estructura de toda empresa se obtendr' de acuerdo a la ptima clasificacin que
requiera& que se pueden agrupar generalmente en cuatro grandes 'reas funcionales
como son:
C El Drea de 1roduccin
C El Drea -dministrati*a y Financiera
C El Drea de 0ecursos 5umanos
C El Drea de Mercadeo y ;entas
&?8< 0s or6a"iar+
2# 9dentificar y clasificar las acti*idades que se tienen que realizar en la empresa#
E# -grupamos estas acti*idades#
F# - cada grupo de acti*idades le asignamos un director con autoridad para
super*isar y tomar decisiones#
G# =oordinamos *ertical y "orizontalmente la estructura resultante
Strategor: >2344? es el con6unto de las funciones y de las relaciones que
determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de
comunicacin entre cada unidad#
Mintzberg: >234G? es el con6unto de todas las formas en que se di*ide el traba6o en
tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas#
%a estructura organizacional es una estructura intencional de roles& cada persona
asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible#
Pri"!i2ios 40 8"a Or6a"ia!i>":
- Eficacia: una estructura organizati*a es eficaz si permite la contribucin de cada
indi*iduo al logro de los ob6eti*os de la empresa#
- Eficiencia: una estructura organizati*a es eficiente si facilita la obtencin de los
ob6eti*os deseados con el m!nimo coste posible#
- %a organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de
forma elaborada y con el propsito de establecer un ob6eti*o espec!fico# Se
caracteriza por las reglas& procedimientos y estructura 6er'rquica que ordenan las
relaciones entre sus miembros#
- %a organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma
espont'nea entre el personal de una empresa# %a organizacin informal es un
complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con "abilidad#
- %a finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles
que "an de desarrollar los miembros de una entidad para traba6ar 6untos de forma
ptima y que se alcancen las metas fi6adas en la planificacin#
El010"3os 40 la Or6a"ia!i>": (R0@80ri1i0"3os)
C %os ob6eti*os deben ser *erificables& precisos y realizables# 1ara que sean precisos
deben ser cuantitati*os y para ser *erificables deben ser cualitati*os#
C ,iene que "aber una clara definicin de los deberes& derec"os y acti*idad de cada
persona#
C Se tiene que fi6ar el 'rea de autoridad de cada persona& lo que cada uno debe
"acer para alcanzar las metas#
C Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada acti*idad# =ada
persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser facilitada#
A- Sis301as B Pro!04i1i0"3os-
Son entendidos como sistemas >Systems? todos los procedimientos y rutinas
formales que se dan dentro de una empresa& y que caracterizan la importancia del
traba6o a realizar@ tales como: sistemas financieros& sistemas de reclutamiento de
personal& de promociones& de *aloracin del traba6o "ec"o& etc#
Son los procesos de una empresa con el propsito de identificar asuntos
importantes de la misma& realizacin de acti*idades o toma de decisiones# =omo
deben realizarse las acti*idades de di*erso !ndole en una empresa#
Este par'metro de estudio es sumamente importante& en *ista de que es la base
para lograr fle7ibilidad en algunos aspectos de la compa!a que as! lo requieran# %os
sitemas y procedimientos unen y conforman la organizacin#
=uanto m's desconocido sea un entorno por su grado de dinamismo y comple6idad&
m's fle7ible y poco estructurada deber' ser la organizacin interna para que pueda
adecuarse con rapidez a los cambios ambientales@ por el contrario& una
organizacin que actHe en un entorno relati*amente conocido podr' conser*ar una
estructura fi6a y estable#
C- P0rso"al-
El 1ersonal que e6ecuta la estrategia es de suma importancia# %a
administracin de personal contribuye enormemente en los procesos de obtencin&
mantencin y desarrollo de los recursos "umanos en su orientacin "acia la
estrategia#
En el modelo de Mckinsey enfoca algunos aspectos que debe poseer el personal de
la organizacin& orientada "acia la capacidad de liderazgo& traba6o en equipo y otros
rasgos importantes como creati*idad& moti*acin& impacto personal y capacidad de
ganarse el respeto del cliente#
El personal con frecuencia est' amenazado de una o dos maneras# En el e7tremo
radical se "abla de sistema de e*aluaciones& escalafones de sueldos& programas de
capacitacin formal y similar# En el e7tremo moderado& se "abla de moral& de
actitudes& moti*acin y comportamiento# $ustificadamente y con frecuencia& la alta
direccin se desconecta de ambos enfoques# El primero resulta demasiado tri*ial y
el segundo demasiado intratable#
El "ec"o consiste en ampliar y redefinir la naturaleza del aspecto "umano# %o que
"ace la organizacin para promo*er el proceso de desarrollo de su personal# =mo
forman los *alores b'sicos en su personal#
Ina manera de canalizar la dimensin del personal en el modelo de las 7S es
considerar al personal como una fuente de recursos que deben ser nutridos&
desarrollados& protegidos y ubicados debidamente#
%as personas son lo que forma a la organizacin& sin embargo& muc"as *eces la
direccin de las personas es una prolongacin de la administracin de las cosas#
Muc"as *eces la estructura y los sistemas de control& m's que integrar y liberar a
las personas& las someten a condiciones sub "umanas que anulan toda posibilidad
de creati*idad e iniciati*a& paralizando su desarrollo#
PolD3i!as 40 R0!l83a1i0"3o B S0l0!!i>"-
El "allazgo de nue*os empleados para la organizacin es un desaf!o continuo
para la mayor!a de los departamentos de personal# En ocasiones& la necesidad de
nue*os traba6adores se conoce con anticipacin debido a los planes detallados de
recursos "umanos# .tras *eces& el departamento de personal se enfrenta a
peticiones urgentes de reemplazo que deben cubrirse con tanta rapidez como sea
posible# En cualquiera de esos casos& encontrar solicitudes competentes es una
acti*idad crucial# 1or lo general& el proceso de reclutamiento y seleccin comienza
cuando e7iste el puesto *acante& ya sea de nue*a creacin& o bien& resultado de
alguna promocin interna# 1ara cubrir adecuadamente ese *acante& deben e7istir
pre*iamente ciertos requisitos traducidos en lineamientos que deben seguirse
durante el proceso de dotacin de personal# Estos requisitos pre*ios tienen como
ob6eti*o principal& orientar al responsable de esta funcin sobre el tipo de conducta
que deben adoptar al respecto#
1ol!ticas de personal# Estas son una fuente poderosa de restricciones# Estas pol!ticas
tratan de obtener la uniformidad& econom!a& y beneficios# - continuacin se
enumeran algunas de ellas#
A 1ol!ticas de ascensos#
A 1ol!ticas de remuneracin#
A 1ol!ticas de contratacin#
1ol!tica de =ompensaciones& Jeneficios y 1lanes de 1ensin#
%a pol!tica de compensacin y beneficios de una empresa resulta ser una
"erramienta fundamental en lo que "ace a la direccin de recursos "umanos# Ina
adecuada pol!tica en este campo resulta ser una *enta6a competiti*a de inestimable
*alor# -simismo& constituye una importante *!a tendiente a comunicar los *alores de
la empresa y a alinear los ob6eti*os de cada empleado con el ob6eti*o general y
misin de la compa!a#Frente a la tradicional pol!tica de compensacin "omog)nea&
las modernas t)cnicas de compensacin tienden a la diferenciacin y a la
personalizacin de la misma# Ke esta manera se busca retener talento& premiando a
los empleados destacados# En el mismo sentido& el diseo de paquetes retributi*os
a medida busca no slo ma7imizar la producti*idad de cada empleado& sino
compensar aquellos comportamientos o resultados que inciden en la cuenta de
resultados de la compa!a#
E- Es3ilo #0r0"!ial B la C8l38ra Or6a"ia!io"al-
El Estilo es la forma en que la alta direccin se comporta& es el modelo a
seguir# Son las acciones rele*antes incluso las simblicas que se comunican a cada
miembro de la organizacin respecto a las prioridades y compromiso de la empresa
para con la estrategia#
%a =ultura determina la forma como funciona una empresa& )sta se refle6a
en las estrategias& estructuras y sistemas# Es la fuente in*isible donde la *isin
adquiere su gu!a de accin# El )7ito de los proyectos de transformacin depende del
talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de
acuerdo a las e7igencias del entorno#
El estilo de la gerencia y la cultura de la organizacin& son un con6unto de
elementos >*alores& creencia& normas y comportamientos? todos estos se ligan y
por lo tanto son afectados uno por otro# Si un elemento cambia entonces )ste
afectar' todos los otros# 1or e6emplo& un cambio en la cultura de la organizacin o
el estilo de la gerencia& afectar' las estructuras& los procesos& y finalmente las
capacidades caracter!sticas de la organizacin#
El estilo o cultura son determinados por la gente en la organizacin y es
clasificado como un S sua*e& 1or lo tanto es muc"o m's dif!cil planear o influenciar
las caracter!sticas de los S sua*es# -unque los factores sua*es est'n deba6o de la
superficie& pueden tener un gran impacto en las estructuras& las estrategias y los
sistemas duros de la organizacin#
En procesos para el cambio& muc"as organizaciones centran sus esfuerzos
en los S sistemas duros& la estrategia& la estructura# =uidan menos los S sua*es& las
"abilidades& el personal& el estilo y los *alores compartidos# 1eters y el 8aterman
en +en busca de la e7celencia/ comentaron& que el traba6o m's acertado de las
compa!as es dif!cilmente en estos S sua*es# %os factores sua*es pueden "acer o
des"acer un proceso acertado para el cambio& puesto que las nue*as estructuras y
estrategias son dif!ciles de construir sobre culturas y *alores inadecuados# Estos
problemas se *en a menudo en los resultados de mega-fusiones espectaculares que
descontentan# %a carencia del )7ito y de las sinergias en tales fusiones se basa a
menudo en un c"oque de culturas& de *alores& y de estilos totalmente di*ersos& que
"acen dif!cil de establecer sistemas y estructuras comunes eficaces# 1or e6emplo&
una iniciati*a del cambio para autorizar a equipos dentro de una organizacin&
creando una estructura de organizacin m's plana# %a estrategia& la estructura y los
sistemas pueden estar establecidos& pero si no entrenan a los encargados y a los
indi*iduos en las "abilidades apropiadas& no puede ser acertada#
%- .a9ili4a4-
=apacidades distinti*as del personal o de la organizacin en su totalidad#
F80ras 40l 1o40lo %)S- V0"3aFas
A 5erramienta de diagnstico para entender las organizaciones que son ineficaces#
A Kiri6a el cambio de organizacin#
A =osec"adoras racionales y elementos duros con los elementos emocionales y
sua*es#
A %as gerentes deben actuar en todos los Ss en paralelo y se correlacionan todos
los 7S#
MODELO OR#ANI$ACIONAL DE LAS C F'ER$AS DE PORTER
Ke acuerdo con la teor!a lanzada por Mic"ael 1orter en 2373& "ay L fuerzas
que influyen en la estrategia competiti*a de una compa!a# =uatro fuerzas el poder
de negociacin de los consumidores& el poder de negociacin de los pro*eedores& la
amenaza de los nue*os actores y la amenaza de los productos sustituti*os se
combinan con otras *ariables para crear una quinta fuerza& el ni*el de competencia
en una industria# =ada una de estas fuerzas tiene algunos determinantes#
Muc"as industrias utilizan este modelo como un instrumento para elaborar
estrategias# %a intensidad de la competencia entre empresas *ar!a muc"o de una
industria a otra# El modelo de fuerzas de 1orter es una "erramienta de la estrategia
de la unidad de negocio de .utside-in que se utiliza para "acer un an'lisis de la
atraccin >*alor? de una estructura de la industria# El an'lisis de =ompetiti*e Forces
es "ec"o por la identificacin de L fuerzas competiti*as fundamentales:
2# El poder de negociacin de los consumidores: <ue tan fuerte es la posicin de los
compradores#
=uota de concentracin del comprador *s# =oncentracin de la empresa#
-palancamiento de la negociacin#
;olumen del comprador#
=oste de cambio del comprador *s# coste de cambio de la compa!a#
Kisponibilidad de informacin del comprador#
5abilidad para integrarse *erticalmente#
Kisponibilidad de productos sustituti*os e7istentes#
Sensibilidad del comprador al precio#
1recio total de la compra#
E# El poder de negociacin de los pro*eedores: <ue tan fuerte es la posicin de los
*endedores# MMuc"os surtidores potenciales e7isten o solamente pocos surtidores
potenciales& monopolioN
=oste relati*o de cambio del pro*eedor *s# =oste de cambio de la compa!a#
(rado de diferenciacin de los suministros#
E7istencia de suministros sustituti*os#
=oncentracin de pro*eedores *s# 0atio de concentracin de la firma#
-menaza de concentracin de pro*eedores en relacin con integracin
*ertical de las compa!as#
=oste de los suministros con relacin a precio de *enta del producto#
9mportancia del *olumen para el pro*eedor#
F# -menaza de nue*os competidores: <ue tan f'cil o dif!cil es para que los
principiantes comiencen a competir& que barreras e7isten#
E7istencia de barreras de entrada#
Econom!as de escala#
Kiferencias de producto en propiedad#
;alor de la marca#
=ostes de cambio#
0equerimientos de capital#
-cceso a la distribucin#
;enta6as absolutas en coste#
;enta6as en la cur*a de aprendiza6e#
0epresalias esperadas#
1ol!ticas gubernamentales#
G# %a amenaza de productos sustituti*os: =mo se substituye un producto o un
ser*icio& especialmente si es m's barato#
1ropensin del comprador a sustituir#
1recios relati*os de los productos sustituti*os#
=oste de cambio del comprador#
Bi*el percibido de diferenciacin de producto#
L# 9ntensidad de la ri*alidad de los competidores: M%a fuerte competencia que
e7iste entre los 6ugadoresN "ay 6ugadores muy fuertes y dominantes o todos son
de igual fuerza y tamao#
1oder de los compradores#
1oder de los pro*eedores#
-menaza de nue*os competidores#
-menaza de productos sustituti*os#
=recimiento industrial#
Sobrecapacidad industrial#
Jarreras de salida#
Ki*ersidad de competidores#
=omple6idad informacional y asimetr!a#
;alor de la marca#
=uota de coste fi6o por *alor aadido#
Ina se7ta fuerza competiti*a se agrega a *eces:
O# (obierno#
El an'lisis de estas L fuerzas slo es parte del plan de sistema estrat)gico
completo de 1orter# %os otros elementos son: grupos estrat)gicos& la cadena de
*alor& las estrat)gicas gen)ricas de liderazgo en costes& diferenciacin& orientacin y
las estrategias gen)ricas de posicionamiento de marketing de posiciones de
mercado basadas en el *alor& las necesidades y la accesibilidad#

En la Figura P2 se puede *er el esquema del an'lisis de las L Fuerzas de 1orter:


Fi68ra G/- El Mo40lo D0 Las Ci"!o F80ras 40 Por30r-
Fuente: http://www.joseacontreras.net/direstr/images/page111.gif
%a metodolog!a de M# 1orter sir*e como gu!a para establecer la
competiti*idad de una empresa# El mundo actual tiende a la globalizacin y se
entiende que las empresas deben ser competiti*as para permanecer en el mercado&
simplemente si no se amoldan a la tendencia del mercado mundial& cada *ez m's
competiti*o& desaparecen# Es importante recordar la relacin in*ersa que e7iste
entre los m'rgenes de ganancias o retorno y la intensidad de la competicin: como
la intensidad de competicin *a en aumento& los m'rgenes y el retorno *an en
disminucin# Esto puede requerir de cambios en la estrategia competiti*a para
permanecer en una industria y& ba6o algunas circunstancias& puede ocasionar la
decisin de salir del negocio o la industria#
/- La Ri:ali4a4 E"3r0 las E12r0sas @80 Co12i30"-
%a ri*alidad entre empresas que compiten suelen ser la m's poderosa de las
cinco fuerzas# %as estrategias que sigue una empresa slo tendr'n )7ito en la
medida en que le ofrezcan una *enta6a competiti*a en comparacin con las
estrategias que siguen empresas ri*ales# =uando una empresa cambia de estrategia
se puede topar con contraataques por represalia& por e6emplo ba6ar los precios&
me6orar la calidad aumentar las caracter!sticas& ofrecer m's ser*icios& ofrecer
garant!as y aumentar la publicidad# El grado de ri*alidad entre las empresas que
compiten suele aumentar conforme los competidores se *an igualando en tamao y
capacidad& conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y
conforme la reduccin de precios resulta comHn y corriente# %a ri*alidad tambi)n
aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con
facilidad& cuando "ay muc"as barreras para salir del mercado& cuando los costos
fi6os son altos& cuando el producto es perecedero& cuando las empresas ri*ales
difieren en cuanto a estrategias& origen y cultura& y cuando las fusiones y las
adquisiciones son cosa comHn en la industria# =onforme la ri*alidad entre las
empresas que compiten se intensifica& las utilidades de la industria *an
disminuyendo& en ocasiones al grado de que una industria pierda su atracti*o
in"erente#
5- A10"aa 40 I"6r0so 40 Pro48!3os S8s3i383os-
In mercado o segmento no es atracti*o si e7isten productos sustitutos
reales o potenciales# %a situacin se complica si los sustitutos est'n m's a*anzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios m's ba6os reduciendo los m'rgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria# 1ara )ste tipo de modelo tradicional& la
defensa consist!a en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que
tu*iera la corporacin y que le permitiera& mediante la proteccin que le daba )sta
*enta6a competiti*a& obtener utilidades que luego pod!a utilizar en in*estigacin y
desarrollo& para financiar una guerra de precios o para in*ertir en otros negocios#
7- Fa!3or0s @80 AH0!3a" la Ri:ali4a4-
=recimiento de la industria#
=ostos fi6os >o *ariables? *s# ;alor agregado#
Sobre intermitencia en la capacidad#
Kiferencias del producto#
9dentidad de la marca de f'brica#
=ostos de arranque#
=oncentracin y balance#
=omple6idad e7cesi*a informati*a#
Ki*ersidad de competidores#
Estacas corporati*as#
&C>1o Co"o!0r la Si38a!i>" Co1203i3i:a #0"0ral 40 la Co12a=Da+
Keterminar la ri*alidad entre los competidores y cuales son los obst'culos de
salida@ se puede saber respondiendo a las siguientes preguntas:
M%os competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao y
capacidadN
M%a industria crece con lentitud& pro*ocando as! pugnas de desarrollo entre los
competidoresNQ
M%os competidores ofrecen pr'cticamente el mismo producto o ser*icioN
M%os costos fi6os son ele*ados >o el producto perecedero?& de modo que "acen
surgir la tentacin de recordar los preciosN
M%a industria e7perimento ocasionales e7cesos de capacidadN
M%os competidores consideran que los restos para alcanzar el )7ito en el negocio
son especialmente riesgos& debido a factores como el prestigio o la necesidad de
una completa l!nea de productosN
M0esulta gra*oso para una empresa abandonar la industria& lo cual obliga a las
empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonar!aN
M%a industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados
f'cilmente en otra industriaN
M%a capacidad de produccin esta fuertemente *inculada a otras unidades de
fabricacin& de modo que resulta dif!cil abandonar un negocio especifico sin
trastornar el sistema de produccinN
M%a compa!a incurrir!a en altos costos fi6os en caso de decidir el abandono de una
industria en particularN
M%a gerencia es particularmente leal a una determinada l!nea de negociosN
A- Po40r 40 N06o!ia!i>" 40 los Pro:004or0s-
In mercado o segmento del mercado no ser' atracti*o cuando los
pro*eedores est)n muy bien organizados gremialmente& tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido# %a situacin ser'
aHn m's complicada si los insumos que suministran son cla*es para nosotros& no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo# %a situacin ser' aun m's cr!tica si al
pro*eedor le con*iene estrat)gicamente integrarse "acia adelante#
El poder de negociacin de los pro*eedores es otro aspecto que determina la
atracti*idad de una empresa y est' influenciado por la concentracin y el *olumen
de los pro*eedores o suplidores& el impacto de los insumos en los costos o en la
diferenciacin& la presencia de sustitutos& la diferenciacin de los insumos& etc# %os
cambios tecnolgicos permiten a la empresa utilizar gran cantidad de productos
eliminando as! la dependencia "acia cualquier pro*eedor#
El poder de Begociacin de los pro*eedores afecta la intensidad de la
competencia en una industria& sobre todo cuando e7isten muc"os pro*eedores&
cuando slo "ay algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de
cambiar las materias primas es demasiado alto# ,anto los pro*eedores como los
productores deben ayudarse mutuamente con precios razonables& me6or calidad&
desarrollo de nue*os ser*icios& entregas a tiempo y costos de in*entario reducidos
para me6orar la rentabilidad a largo plazo#
%as empresas deben seguir una estrategia de integracin "acia atr's para
obtener el control o la propiedad de los pro*eedores# Esta estrategia es eficaz sobre
todo cuando los pro*eedores son poco confiables& demasiado costosos o incapaces
de satisfacer las necesidades de una empresa en forma consistente# %as empresas
negocian& por lo general& t)rminos m's fa*orables con los pro*eedores cuando la
integracin "acia atr's es una estrategia utilizada comHnmente entre empresas
ri*ales en una industria#
M<u) se debe considerar con los pro*eedoresN
=oncentracin de surtidores# M5ay muc"os compradores y pocos surtidores
dominantesN
El calificar# MEs la marca de f'brica del surtidor fuerteN
0entabilidad de surtidores# MFuerzan a los surtidores subir preciosN
%os surtidores amenazan integrar adelante en la industria >por e6emplo:
califique los fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores al por
menor?#
%os compradores no amenazan integrar al re*)s en fuente#
1apel de la calidad y del ser*icio#
%a industria no es un grupo dominante del cliente a los surtidores#
=ostes de la conmutacin# MEs f'cil que los surtidores encuentren a nue*os
clientesN
MODELO DE FACTORES CRTICOS PARA EL XITO
(Cri3i!al S8!!0ss Ha!3or ) CSF)
/- #0"0rali4a40s-
Kado el impacto que las nue*as tecnolog!as "an demostrado tener en los
negocios& las empresas est'n optando por a6ustar sus estrategias empresariales
para adaptarse a las nue*as circunstancias del mercado#
%os Factores =r!ticos de R7ito pro*een administracin con orientacin para
implementar el control sobre tecnolog!a de la informacin >,9? y sus procesos# Son
lo m's importantes que se debe "acer para contribuir a que el proceso de ,9
alcance sus metas# Son acti*idades que pueden ser un proceso estrat)gico& t)cnico&
organizacional& de procesos o de una naturaleza procedimental# 1ara el )7ito de su
aplicacin se requiere:
1rocesos definidos y documentados#
1ol!ticas definidas y documentadas#
0esponsabilidades claras#
Fuerte apoyoS compromiso de la administracin#
=omunicacin apropiada a las personas internas y e7ternas a las que les
concierne#
1r'cticas consistentes de medicin#
%a articulacin y alineacin estrat)gica de una compa!a& atienden a la idea
de que a partir de la misin de la organizacin y de sus ob6eti*os estrat)gicos& se
identifiquen los +Factores cr!ticos de )7ito/ >=ritical Success factor =SF?& a los que
se les debe asociar unos +9ndicadores de acti*idad cla*e/ >Key performance
indicators: K19? que den informacin constante sobre las acti*idades cr!ticas para el
adecuado desempeo de la organizacin y poder monitorizarlas para la gestin&
concibiendo sobre esta base el sistema de informacin en la toma de decisiones#
%uego de ello se e*aluar' la misin y la estrategia de la organizacin y se efectuar'
la eleccin de un marco de traba6o que debe ser*ir para concretar dic"a estrategia
en factores cr!ticos para la organizacin#
%os +Factores cr!ticos del )7ito/& que "an de ser identificados& deben ser
consecuentes con cada una de las metas correspondientes de cada elemento del
marco de *alor# Se denominan as! dado que se entiende que de su alcance
depender' el )7ito de la organizacin en el desempeo de su misin#
5- D0Hi"i!i>"-
In Factor cr!tico de )7ito >=SF?& es una descripcin cualitati*a de un cierto
elemento de la estrategia corporati*a en el cual la organizacin debe sobresalir para
tener )7ito# %os Factores cr!ticos de )7ito determinan acti*idades que cada una de
las partes de la organizacin debe realizar adecuadamente# %os +9ndicadores cla*e
de acti*idad/ >K19? son unidades de medida usados para cuantificar un =SF#
Keterminar los factores cr!ticos para el )7ito >=SF& por su nombre en ingl)s? lo
ayudar' a *er dnde debe focalizar el desarrollo de los indicadores# En con6unto&
estos indicadores describen lo que se debe "acer para alcanzar con )7ito un
ob6eti*o estrat)gico& estos indicadores potenciales relacionados con cada =SF&
rastreen el desempeo de los mismos#
En la tabla P2 se puede obser*ar e6emplos claros de la identificacin de
algunos =SF y sus respecti*os indicadores en distintas compaias# Es de "acer
notar que los indicadores tienen como funcin principal identificar las acciones que
podr!an influir en un resultado e7itoso#
Ta9la G/- CFSIs 0 I"4i!a4or0s 0" 4is3i"3as Co12a=Das-
EMPRESA FCSs INDICADORES
E12r0sa 40 Ma"30"!i>"
40 E@8i2os
.b6eti*o Estrat)gico:
0educir los costos de las
reparaciones
0educir la cantidad de
material descartado
como inutilizable
=osto del material
descartado como
inutilizable
0educir el retraba6o
requerido
=ostos del retraba6o
Mantener la eficiencia
de la l!nea de
produccin
0endimiento de la l!nea
de produccin#
E12r0sa 40 Pia
.b6eti*o Estrat)gico:
Jrindar una e7periencia
sobresaliente en la
entrega
1untualidad en la
entrega
,iempo transcurrido entre
el pedido y la entrega
1edidos tomados
correctamente#
<ue6as de los clientes por
errores en las entregas
1edidos entregados
nue*amente para corregir
errores#
E12r0sa 40 I"s3ala!i>"
40 R040s
.b6eti*o Estrat)gico:
Educar a la fuerza
laboral en el uso
correcto del equipo de
seguridad#
BHmero de empleados en
capacitacin de seguridad
BHmero de re*isiones
realizadas
0educir los -ccidentes del
,raba6o#
BHmeros de re*isiones
planificadas#
0ealizar 9nspecciones
peridicas#
7- Ti2os D0 CSF-
%os =SF pueden ser estrat)gicos& funcionales u operacionales#
CSF Es3ra3<6i!os-
Keterminan los factores que influyen en la implantacin de la estrategia global y en
el )7ito de la organizacin dentro de su entorno#
CSF F8"!io"al0s-
Keterminan los aspectos imprescindibles para que cada parte de la organizacin
pueda adecuar su estrategia a la estrategia global#
CSF O20ra!io"al0s-
Keterminan los aspectos imprescindibles para que cada que la operati*idad de la
compa!a sea la adecuada#
El marco de traba6o de referencia para el desarrollo del sistema de
informacin debe tomar en cuenta todos los ni*eles organizacionales& logr'ndose
as! la toma de decisiones para la gestin& eligiendo adicionalmente una adecuada
articulacin y alineacin estrat)gica# =ada uno de los cuadrantes del marco de
traba6o debe suponer un 'rea de referencia para identificar Factores cr!ticos de
)7ito en sus distintos ni*eles >estrat)gico& funcional y operacional? perfectamente
alineados con la estrategia global y& por tanto& en absoluta co"erencia#
A- M03o4olo6Da 2ara 0l Dis0=o D03alla4o 40 8" Mo40lo 40l Sis301a D0
I"Hor1a!i>"-
%a metodolog!a& para el diseo detallado del modelo de sistema de
informacin en la toma de decisiones para la gestin& debe incluir los siguientes
pasos:
2#- 9dentificar los Factores =r!ticos de R7ito >=SF?#
E#- ,ransformar los Factores =r!ticos de R7ito en 9ndicadores =la*e de
-cti*idad >K19?& de manera que se puedan cuantificar cada uno de los =SF#
F#- =onstruir el modelo de informacin definiti*o
G#- Kesarrollar un formato de informes >+0eporting/? que incluya lo referente
a ob6eti*os y acciones para alcanzarlos#
9dentificadas las metas estrat)gicas que cubran todas las 'reas de acuerdo
al marco de traba6o elegido& se identifican los factores cr!ticos de )7ito
consecuentes con cada una de las metas identificadas# -l =SF se le asocian un
nHmero determinado& y mane6able& de K19# Es preciso clasificar& en base a su
prioridad& antes de su eleccin definiti*a& los =SF identificados# Ello "a de "acerse
comparando el *alor estrat)gico de cada uno de ellos con cada uno de los otros y la
*iabilidad de su implantacin# Es posible& por e6emplo& que no sea factible la
medicin de un =SF de gran importancia por problemas ligados al sistema de
informacin general& del que se *a a nutrir el sistema de informacin en la toma de
decisiones para la gestin& en un momento determinado#
En cuanto a los K19 se deben considerar los siguientes factores:
Kefinicin# Keben ser concisos& cortos y simples# El nHmero aconse6able de cada
=SF puede ser tres# 5an de ser medibles& preferiblemente en porcenta6es y "an
de ser obtenidos del propio sistema de informacin general#
En cuanto ob6eti*os "an de ser alcanzables& tienen que ser aceptados por el
responsable de la gestin de las acti*idades necesarias para alcanzarlos y tienen
que incluir un rango de *ariabilidad#
En cuanto a la disponibilidad& deben ser medidos en una frecuencia de tiempo
determinada& incluir an'lisis de tendencia y ser f'ciles de determinar en relacin
a la acti*idad que se pretende medir#
En cuanto a la responsabilidad& deben ser competencia del responsable de
gestin de las acti*idades a medir y asumidos por )l y no impuestos por tanto#
=on*iene tambi)n clasificar los K19 en base a su prioridad& una *ez obtenida
la lista de los indicadores# 1ara ello con*iene tener en cuenta las respuestas a las
siguientes preguntas: MSe refiere realmente el K19 al =SFN MSe refiere el K19 a
ob6eti*os de una acti*idad cla*e para alcanzar el =SFN MEs el K19 rele*ante para los
ni*el de cada usuario del sistemaN M0ealmente tiene atributos para ser medibleN Se
"a de insistir en que los K19 tienen que quedar correctamente documentados& en
fic"as de traba6o apropiadas& describiendo su significado con e7actitud@ tienen que
lle*ar asociados los responsables de su seguimiento& referirse claramente a
ob6eti*os y tienen que ser traducidos en representaciones gr'ficas#
%os formatos de informe >+reporting/? "an de ser construidos de tal forma
que& adem's de los =SF y K19 asociados& contengan: el *alor ob6eti*o de cada K19 y
el resultado actual& la des*iacin entre ambos& la proyeccin del resultado sin
accin correctora& las acciones correctoras propuestas y los resultados esperados de
las acciones correctoras propuestas# 1or tanto los informes "an de contener
informacin sobre la acti*idad que se est' desarrollando y adem's sobre la
informacin acerca de las acciones futuras#
ANALISIS COMPARATIVO DE MODELOS DE MCKINSEY, PORTER Y
FACTORES CRTICOS PARA EL XITO (CSF)
El 7-S F0-ME8.0K KE M=K9BSET es un modelo de la gestin que describe
7 factores para organizar a una compa!a de una manera "ol!stica y eficaz# $untos
estos factores determinan la manera de la cual una corporacin funciona# %a
des*enta6a de este modelo es que las 7s son interdependientes& lo que implica que
no se puede aplicar atencin especial a ninguna de ellas& puesto que la *ariacin de
una afecta directamente a la otra# .tro factor incon*eniente de este modelo es que
las 7s pueden *ariar con el tiempo& por lo cual requiere una constante re*isin de la
aplicacin del modelo en la organizacin en cuestin# Se pudiera decir incluso que
este modelo presenta la limitacin de enfocarse en las caracter!sticas internas de la
compa!a en cuestin& siendo de muc"a importancia los factores e7ternos
actuantes#
Este factor es ampliamente considerado por el modelo de 1.0,E0& que
describi la estrategia competiti*a como las acciones ofensi*as o defensi*as de una
empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria& acciones que
eran la respuesta a las cinco fuerzas competiti*as# Este modelo establece como
determinantes en el desempeo eficiente de una empresa& la naturaleza y el grado
de competencia que la rodea& obteniendo como resultado un importante
rendimiento sobre la in*ersin# El modelo m's actualizado de 1.0,E0 incluso toma
en cuenta el papel del gobierno de la nacin donde se encuentra la compa!a& cuya
funcin es actuar como catalizador y desafiador& el gobierno debe animar a
compa!as que le*anten su performance& estimulen la demanda temprana para
productos a*anzados& y estimulen la ri*alidad local& limitando la cooperacin directa
y "aciendo cumplir regulaciones anticompetiti*as#
El modelo de los =SFQs introduce adem's de una perspecti*a basada en los
recursos y su consumo otra centrada en el cliente& los procesos internos y el
aprendiza6e de toda la organizacin& sin embargo& la implementacin de este
m)todo suele generar uno de los mayores desaf!os# Ke "ec"o& un proceso de
desarrollo defectuoso es la causa principal del fracaso en su implementacin& de all!
la importancia de la etapa inicial& del planteamiento de los +Factores =r!ticos para el
R7ito/# 1ara desarrollar indicadores e7itosos "ace falta tener un entendimiento
slido del negocio& de los impulsores de los resultados y de la interaccin entre las
diferentes 'reas# El establecimiento de los =FSQs y posterior desarrollo de
indicadores efecti*os requiere un enfoque sistem'tico& algo que muc"as
organizaciones no logran implementar# En lugar de idear un con6unto de indicadores
alineados con su estrategia& algunas organizaciones agrupan listas de los
indicadores e7istentes y estos no son los ideales# 9ncluso& "ay organizaciones que
se focalizan de manera casi e7clusi*a en el Factor cr!tico econmico e indicadores
financieros y esto& tal como "a quedado definiti*amente probado& no brinda a un
panorama completo de aquello que impulsa el desempeo# Ina des*enta6a de este
m)todo es que se recomienda contar con la ayuda de e7pertos en la materia
-personas responsables de funciones espec!ficas que participan directamente de las
operaciones diarias#
Ina *ez establecidas y analizadas las *enta6as y des*enta6as de cada uno de
los modelos presentados& se deduce que el modelo de 1orter es el mas completo e
indicado a ser aplicado en cualquier compa!a o empresa que procure alcanzar el
)7ito de manera eficaz y segura& sustentando se en decisiones acertadas y
ob6eti*as que tomen en cuenta tanto las condiciones internas de las compa!as&
cmo las e7istentes en un entorno fuertemente competiti*o#
INFO#RAFA
2# -n'lisis de =ompetiti*idad El 2P de diciembre del ao 2#37L& ao de la
nacionalizacin de la industria del "ierro en ;enezuela& se constituye formalmente
la =#;#(# Ferrominera###
"ttp:SSwww#une#edu#*eSUdluzardoS=ompetiti*idadVEP5oracio#"tm
E# -n'lisis econmico del impacto de la inform'tica
### sus factores de )7ito cr!ticos >=SF?& la estrategia para lograrlos y los indicadores
cla*e de desempeo >K19? para determinar el )7ito# ###
www#microsoft#comSlatamStec"netSarticulosS233322SartPLSdefault#asp
F# -n'lisis porter de las cinco fuerzas - wikipedia& la enciclopedia### *ariables para
crear una quinta fuerza& el ni*el de competencia en una industria# ### Slo es parte
del plan de sistema estrat)gico completo de 1orter# ###
"ttp:SSes#wikipedia#orgSwikiS-n'lisisW1orterWdeWlasWcincoWfuerzas
G# JS= =onsultores - -cerca del =uadro de Mando 9ntegral
Keterminar los factores cr!ticos para el )7ito >=SF& por su nombre en ingl)s? lo
ayudar' a *er dnde debe focalizar el desarrollo de los indicadores# ###
www#bscconsultores#clSsobreWindicadores#asp
L# Jien*enidos a mundocapacita
%as ideas fundamentales del modelo de las 7S pro*ienen de un estudio a las
organizaciones e7itosas de Estados Inidos y $apn& realizado por la consultora###
www#c"ilecapacita#clSmundoSMundo=apacita#p"pNpagXarc"i*oYidXEG4
O# =urso de administracin de empresas# (eneralidades sobre la -dministracin# %a
definicin etimolgica es la forma m's usual de la definicin nominal& o sea& la
e7plicacin del origen##.
www#monografias#comStraba6os27Scurso-administracionScurso-administracion#s"tml
7# Kesarrollo organizacional e inteligencia organizacional: el ### 1eters& ,"omas $#
Kurante los Hltimos OP aos "an sido muc"os los autores y practitioners que "an
intentado determinar qu) es lo que "acen las empresas###
www#monografias#comS###Sdesarrollo-organizacional-gerenciamientoE#s"tml
4# Kiseos dominantes& estrategia& internet y estructura industrial# El modelo de las
fuerzas competiti*as# En la *isin de 1orter& estos factores- la ri*alidad competiti*a&
la amenaza de nue*os###
www#bcu#gub#uySautorizaSpeieesS6orSEPPESieesPF6FGP7PE#pdf
3# El entorno de la empresa# =oncepto y ,ipos de Entorno# (rado de comple6idad&
grado de Kinamismo& grado de incertidumbre###
"ttp:SSwww#u*#esSU6uanma3SadeSpreF#ppt
2P# El modelo de las L fuerzas de porter# In enfoque muy popular para la
planificacin de la estrategia corporati*a "a sido el propuesto en 234P por Mic"ael
E# 1orter en su libro
"ttp:SSwww#deguate#comSinfocentrosSgerenciaSmercadeoSmk2O#"tm
22# Estrategia operati*a
1'gina del =urso 0eingenier!a de 1rocesos# --- ES,0-,E(9- .1E0-,9;-# - partir de
los aos 4P toma gran fuerza un mo*imiento que plantea que la base del###
www#e-me7ico#gob#m7SworkSresourcesS%ocal=ontentS34GPS2Stema;9#"tml
2E# Factores cr!ticos de )7ito
%os Factores =r!ticos de R7ito pro*een administracin con orientacin para
implementar el control sobre ,9 y sus procesos# Son lo m's importantes que se###
www#network-sec#comS =SF
2F# Factores =r!ticos para el R7ito
E7ternalizacin de ,9# Factores =r!ticos para# el R7ito# K19s& K(9s y =SF#
=onstruccin de "erramientas de (estin de ,9# L#Begociacin###
www#ciudadesdigitales#fundacionctic#orgSresumenW6ornadaSFactoresWcriticos#pdf
2G# %as L fuerzas de porter# %a ilustracin G muestra el modelo del an'lisis de la
competencia de las cinco fuerzas de 1orter& el cual usan muc"as industrias como un
instrumento para elaborar estrategias
"ttp:SSwww#6oseacontreras#netSdirestrScapG3Pd#"tm
2L# %as L fuerza de porter # In enfoque muy popular para la planificacin de la
estrategia corporati*a "a sido el propuesto en 234P por Mic"ael E# 1orter en su libro
=ompetiti*e Strategy###
"ttp:SSrico*erimarketing#es#tripod#comS0ico*eriMarketingSidEG#"tml
2O# 1lanificacin estrat)gica& procesos gerenciales y sistemas de informacin
gerencial- - diferencia de otros& este art!culo tendr' un enfoque empresarial& "acia
el sector pri*ado y su interrelacin con otros sectores@ desde esta perspecti*a se
estudiar' el concepto de planificacin estrat)gica###
"ttp:SSwww#mideplan#go#crSsinadesS1royectoWS9B-KESScapacitacionSdocumentosSsi
stemas-informacionSinde7#"tm
27# 1orterZs L forces# - framework for diagnosing industry structure& built around
fi*e competiti*e forces t"at erode long-term industry a*erage profitability# ,"e
industry structure framework can be applied at t"e le*el of t"e industry###
"ttp:SSwww#ifm#eng#cam#ac#ukSdstoolsSparadigmSLforce#"tml
24# Sistemas de informacin# Modelo de las fuerzas competiti*as: Modelo que
describe la interaccin de las amenazas y .portunidades e7ternas que afectan a la
estrategia de la empresa y###
"ttp:SSsistemas7#tripod#comS-rc"i*osSSi9PL#ppt
23# Sistema Ke 9nformacin En %a toma Ke Kecisiones 1ara %a (estin
%a organizacin y de sus ob6eti*os estrat)gicos& se identifiquen los +Factores cr!ti-#
cos de )7ito/ >=ritical success factor: =SF? a los que asociar unos ###
www#conganat#orgSseisSinformesSEPPGS1KFS=-19,I%.2E#pdf
EP# Sistemas nue*os 99 pm# El modelo de las fuerzas competiti*as se basa en que la
estructura de cualquier industria Est' representada en cinco fuerzas###
www#fundacionosde#com#arS###SpdfSbibliotecaSSistemasWdeWinformacionWenWlaWeraW
digital-ModuloW99#pdf
E2# ,esis doctoral *olHmenes 9 y 99 1orter& el modelo de las 7 S de McKinsey por su
enfoque global y la necesidad de### diferencias "ay entre ellos& cmo se define un
aceite de calidad[
www#td7#cesca#esS,ES9SWId%S-;-9%-J%ES,K\-PEP22PL-2EP3PESS,6fsP2deEF#pdf