EL PODER DE LA GERENCIA ETICA

POR: Franklin E. Ramirez

Consultor en Efectividad y Desarrollo Organizacional
El ejercicio de la tica es probablemente uno de los asuntos ms urgentes que atender para mejorar la
calidad de la prctica profesional hoy en da. En un momento en que nuestras organizaciones empresa-
riales y organismos pblicos estn inmersos en la bsqueda de alternativas y consensos para lograr
competitividad, consolidacin econmica y credibilidad social, son importantes los esfuerzos que
contribuyan a la creacin de una conciencia colectiva en torno al valor de la integridad como forma
legtima de lograr resultados efectivos en cualquier aspecto de la vida.
Con este trabajo pretendemos aportar algunas consideraciones e ideas respecto a cmo encarar los di-
lemas ticos a los que se enfrenta un gerente en su ejercicio cotidiano, sea en la empresa privada como
en la gestin pblica. Trataremos del poder real que posee la creacin de un ambiente tico en el logro
de los resultados organizacionales, y describiremos los principios en los que se fundamenta el xito de
las personas y organizaciones con altos valores ticos.
Estamos conscientes del riesgo que supone abordar el tema de la prctica gerencial tica. Donde-
quiera que miramos hoy encontramos signos de un deterioro tico acrecentado, tanto en la conducta
profesional individual, como en la prctica familiar, comunitaria, institucional y hasta nacional. Pero
creemos firmemente que de todos modos tratar el tema no es un desperdicio intelectual. Es ms, esta-
mos seguros de que estas reflexiones son lo ms importante y urgente que podemos aportar en estos
momentos a la sociedad, no solo para la edificacin de los dems, sino sobre todo para fortalecer nues-
tras propias convicciones sobre el particular.
Un paradigma distorsionado sobre el xito
En el mundo de los negocios es comn escuchar sobre empresarios caidos en desgracia porque han
hecho inversiones temerarias que los han dejado sin liquidez para responder a las expectativas de
sus clientes y socios comerciales. En la administracin pblica, con frecuencia se hacen denuncias y
sometimientos a funcionarios involucrados en desfalcos y malversacion de fondos contra las institu-
ciones bajo su administracin. Hasta en la educacin se han presentado escndalos por la falsificacin
de ttulos y la comercializacin ilcita de los servicios y materiales de enseanza. En todos los casos
una creencia comn parece motivar a las personas actuar de esa manera. Se trata de un paradigma que
se ha hecho cada vez ms popular y que al parecer se ha ido constituyendo en nico medio posible pa-
ra lograr el xito: hay que engaar para triunfar.
Engaar para triunfar est basado en la creencia de que tener xito significa tenerlo todo en poco
tiempo, acumulando fama, riqueza, prestigio, bienes, y hasta reputacin sin invertir el tiempo y esfuer-
zo legtimos y necesarios para alcanzar dichos propsitos. Equivale a una carrera desenfrenada para
lograr lo que uno quiere a toda costa. Pero en la prctica, esta resulta una forma inefectiva de pensar
y actuar. Revela una deficiencia de carcter y una baja autoestima. Deficiencia de carcter porque
quien engaa para querer triunfar no es capaz de dominar sus impulsos y deseos, y mucho menos ac-
tuar basado en principios y valores. Asimismo revela una baja autoestima debido a que la persona que
se siente bien sobre s misma y tiene confianza en su poder personal para lograr las cosas que merece,
hace un esfuerzo consciente para superar las presiones internas y externas que lo invitan a hacer lo
que siente que es incorrecto. Tiene el carcter para esperar su tiempo, para hacer lo correcto y oportu-
namente obtener sus beneficios.
Por otro lado, las personas que se aventuran a engaar para triunfar en realidad son perdedoras. No
son capaces de hacer lo que es propio por temor a perder la oportunidad de alcanzar algo que para
ellos parece expedito, lucrativo y popular. Se enfocan solo en el costo de oportunidad, y no en el valor
a largo plazo de las acciones y decisiones en su vida.
Lo daino del incremento y popularizacin de una conducta intemperante y anti tica es que promue-
ve un falso modelo de xito, con la consecuencia de que va degenerando las bases nuestra cultura cor-
porativa y/o social. Este fenmeno, precisamente , es lo que ha marcado la decadencia y desaparicin
de las ms famosas sociedades e imperios de la histria. Por eso creemos que el riesgo y consecuen-
cias de este popular paradigma pueden y deben enfrentarse con el establecimiento y promocin de un
slido cdigo de moralidad y conducta tica en las organizaciones, junto con la educacin contnua di-
rigida y modelada de manera coherente desde las instancias de liderazgo de la sociedad toda. Solo con
un esfuerzo oportuno y consistente en este sentido se puede lograr un verdadero desarrollo econmico,
social y cultural. _
No hay manera correcta de hacer algo incorrecto
En su libro El Principio del Poder, el educador y conferencista Blaine Lee afirma que los princi-
pios por los que uno vive crean el mundo en que uno vive, y que cuando cambiamos estos principios
tambin cambiamos el mundo en que vivimos. Simpatizamos plenamente con esa afirmacin. Pudi-
ramos no querer actuar basado en normas y reglas que delimiten nuestras acciones en la sociedad u or-
ganizacin, pero si queremos obtener resultados duraderos estamos obligados a regirnos por dichos pa-
rmetros. Es que una vida sin principios es como un toro en una tienda de cristal, como ha dicho Pe-
ter Block._
La mejor manera de lograr efectividad profesional, gerencial, paternal, en fin, como lder, es basando
nuestras acciones en principios. No hay otra manera de ser efectivos. Y es que no hay manera correc-
ta para hacer lo incorrecto, como asegura el experto Ken Blanchard._
Una buena noticia es que en el mundo empresarial ya hay corporaciones que estn conscientes de la
necesidad conducirse por principios y no por las meras ganancias o las dichosas oportunidades de
mercado._
Un ejemplo de compromiso corporativo con lo correcto podemos verlo la difusin de documentos
organizacionales que describen Prcticas ticas Corporativas, Principios para las Operaciones Globa-
les, Normas de Negocios, Cdigo de Conducta para los Empleados, y asi por el estilo. En todos estos
manifiestos se recalca el valor del desempeo tico como esencia del compromiso de las empresas.
Envian un fuerte mensaje a ejecutivos, gerentes y empleados sobre la manera correcta de triunfar en
las organizaciones. Constituyen un espejo en el que se reflejan los principios que norman las prcticas
cotidianas en la organizacin.
En un folleto en que se describen las Normas Comerciales para las Operaciones Globales de la Cor-
poracin Sara Lee, pueden leerse las siguentes palabras de introduccin, firmadas por John Bryan, su
Presidente y Director Ejecutivo (CEO):_
Nuestra Corporacin es un lder comercial a nivel mundial. Todos juntos nos enorgullecemos de la
reputacin que nuestras marcas y nuestras compaas han logrado entre nuestros consumidores,
nuestros socios comerciales y las comunidades en las que vivimos y desarrollamos nuestras activida-
des alrededor del mundo. Nos sentimos igualmente orgullosos de poder producir magnficos resulta-
dos para los accionistas que han depositado su confianza en nosotros.
Nuestra reputacin depende de que cada uno de nosotros trabaje de tal forma que podamos cum-
plir nuestras promesas y llevar a cabo nuestras responsabilidades. Los accionistan confian en nues-
tras decisisones. Los consumidores cuentan con que nosotros respaldaremos los productos que ven-
demos. Nuestros socios comerciales toman decisiones basadas en la confianza que nos tienen. Las
comunidades donde desarrollamos nuestras actividades comerciales esperan que nos comportemos
como ciudadanos responsables. Y los empleados cuentan con ser tratados con la honestidad, el respe-
to, la equidad que todos mercemos.

Las responsabilidades y normas que sealamos aqu no son una novedad. Nuestra Corporacin se
ha guiado por un Cdigo de conducta durante muchos aos y nuestras empresas se enorgullecan de
sus prcticas plena de tica mucho antes de que tuvisemos ese cdigo. Estas Normas Comerciales
Mundiales son un resumen y un recordatorio de nuestros principios y responsabilidades esenciales,
que hemos desarrollado luego de escuchar a miles de empleados en todo el mundo quienes nos han
descrito la tica y los valores que son importantes para ellos al desempearse comercialmente en
nombre de la corporacin.
Nuestras responsabilidades pueden resumirse en cuatro palabras: HACER SIEMPRE LO CO-
RRECTO. Esto no significa que haremos lo correcto slo si nos conviene o que haremos lo correcto a
menos que esa actitud nos impida lograr objetivos financieros. TRIUNFAR MEDIANTE LA INTE-
GRIDAD significa hacer planes y hacer lo correcto.
Entonces no hay lugar a dudas, el mensaje para los grupos interesados en esa organizacin est cla-
ro: no hay manera correcta para hacer algo incorrecto. Dicho de otra manera, la nica manera de triun-
far para ellos es mediante la integridad.
LA ETICA GERENCIAL ESTA BASADA EN PRINCIPIOS, NO EN VALORES SOCIALES
Mahatma Gandhi, quien puso de rodillas al Imperio Britnico con el peso de sus ideas y no con el
peso de su espada, deca que hay siete cosas que nos pueden destruir, a saber, Riqueza sin trabajo,
Placer sin Conciencia, Conocimiento sin Carcter, Comercio sin Moralidad, Negocios sin tica,
Ciencia sin Humanidad, Religin sin Sacrificio, Poltica sin Principios. Como podr notar el lector,
todas estas cosas estn relacionadas con valores sociales actuamente aceptados como normales. Pero
hay que aclarar que por ser valores sociales en ningun modo quiere decir que estn basados en princi-
pios. Un principio es una ley natural, universal, autoevidente y siempre efectiva (Covey,1995). En
contraste, un valor social es aquella prctica o creencia a la que un grupo dominante de la sociedad le
atribuye importanci o preminencia, haciendolo un modelo para la mayora. Como la tica est basada
en principios y no en valores sociales, el antdoto para estos Pecados Capitales es hacer evidente el
compromiso con actitudes basadas en principios y leyes naturales, y no en valores sociales.
El Dr. Stephen R. Covey, autor de libros como Los Siete Habitos de las Personas Altamente Efectivas
y Liderazgo Centrado en Principios, ha trabajado sobre los pecados capitales mencionados por
Gandhi, desarrollando algunas reflexiones de las cuales citaremos algunos ejemplo para recalcar la na-
turaleza nociva de los valores sociales (y comerciales) que han estado cobrando popularidad progresi-
va, especialmente en el mundo empresarial, y a la vez promover el fin de este artculo: No es necesario
engaar para triunfar. Me refiero a los pecados de Riqueza sin trabajo, Comercio sin Moralidad, y
Negocios sin tica.
Segn el Dr. Covey, Riqueza sin trabajo se refiere a la prctica de lograr algo a cambio de nada.
Eludir trabajar para producir un valor agregado, hacer dinero sin pagar impuestos, beneficiarse de pro-
gramas gubernamentales sin asumir una justa porcin de las cargas financieras, disfrutar de los privi-
legios de ser ciudadano de un pas o parte de una empresa sin asumir ninguno de sus riesgos o respon-
sabilidades.
Covey continua diciendo que solo se cosecha lo que se siembra y se cuida durante su crecimien-
to, y aplica este conocimiento afirmando que la justicia y el juicio son inevitablemente inseparables.
Asi que en la medida en que el ejecutivo se aleja de los principios y leyes naturales, su capacidad de
juicio es afectada en forma adversa.
Muchas organizaciones con problemas han seguido un patrn en el cual sus ejecutivos se han ale-
jado de estos principios naturales y cado en la fcil tentacin de orse a s mismos, a construir de ms,
pedir prestado de ms, y especular de ms; alejndose de los principios conservadores de sus fundado-
res quienes se mantuvieron apegados a lo fundamental, manteniendo sus empresas pequeas, flexibles,
manejables, y libres de deudas.
Por otro lado, Comercio sin Moralidad, Negocios sin tica se refiere a olvidar o ignorar lo esen-
cial de los fundamentos morales del sistema comercial y empresarial. De hecho, en su libro Sentimien-
tos Morales, que precedi a La Riqueza de las Naciones, Adam Smith explicaba cuan esenciales son
dichos fundamentos morales. Fundamentos como el espritu de benevolencia, servicio y contribucin.
Si se ignoran estos fundamentos y se deja que los sistemas econmicos operen sin ellos, pronto emer-
gen sociedades y negocios amorales, y hasta inmorales. Acaso no es esto lo que nos estamos acos-
tumbrando a ver en la cotidianidad actual?
Sobre este pecado anti-tico, Stephen Covey afirma que cada transaccin comercial y/o decisin
gerencial es un reto moral que debe buscar la equidad entre las partes involucradas. Covey asegura:
Cuando Ud. oiga que la mayora de las transacciones comerciales son morales, ello significa que
algo est sucediendo en el fondo que queda escondido, disfrazado, secreto. Para justificar dichas acti-
tudes, la gente usa racionalizaciones y mentiras para convencerse de que no es necesario ajustarse a
leyes naturales. Entonces la conciencia es cauterizada por el racionalismo complaciente y se pierde
todo sentido de moralidad y tica. El falso razonamiento de que todo el mundo lo hace llega a go-
bernar la conducta colectiva.
No hay almohada ms cmoda que una conciencia tranquila.
Cualquier gerente que se enfrente decisiones ticas necesita primero examinar la situacin desde di-
ferentes puntos de vista, para estar conciente de sus opciones y de los motivos que originan sus inten-
ciones. Necesita realizar lo que se ha llamado Verificacin Etica, un auto-examen que consiste en
tres preguntas que ayudan al gerente a aclarar las zonas grises de situaciones eticamente confusas
(Blanchard, 1988). Estas tres preguntas son:
Es Legal? Estara violando alguna ley civil, comercial? Va en contra de alguna poltica de
la empresa?
Es equilibrada? Es conveniente para todos los implicados no solo a corto plazo sino tambin
a largo plazo? Promueve relaciones ganar-ganar?
Cmo me hara sentir acerca de m mismo? Me hara sentir orgulloso? Me sentira bien si
mi decisin u accin se publicara en el peridico? Me sentira bien si mi familia se entera?
A nuestro juicio, el entrenamiento constante en el uso de estas preguntas guiadoras desarrolla en las
personas un sentido de responsabilidad consciente que conduce con el tiempo a patrones de conducta
correcta, en hbitos de efectividad. Y una vez se ha formado el hbito, la toma de decisiones es ms
fcil (Covey, 1996).
Pero, Cmo puede un gerente asegurar resultados aceptables de negocios, y a la vez demostrar
compromiso con las prcticas ticas? A simple vista esta pregunta parece estar relacionada solo con
la intensin de tomar las decisiones ticamente correctas. Sin embargo, el aspecto ms difcil de la
conducta tica no es solo decidir lo que es correcto, sino hacer lo que es propio.
Una persona de principios tiene que estar preparado para actuar de manera que sea consistente con
sus propios valores personales, y a la vez en consistencia con los valores de la organizacin que re-
presenta. Por eso es vital que el gerente no solo dedique tiempo a definir los valores que determinarn
el lmite para sus decisiones, sino que necesita ejercitarse en la prctica de cinco principios que lo ca-
pacitarn para hacer frente a los desafos de un entorno racional anti-tico .
Los 5 Principios de la conducta gerencial tica.
Propsito. Es verse a s mismo como una persona confiable e Integra. Permitir que su sentido de con-
ciencia sea su gua. No importa lo que pase, siempre es capaz de verse al espejo y sentirse bien res-
pecto de s mismo.
Orgullo. En el buen sentido de la palabra, sentirse bien respecto de s mismo. No necesitar la acepta-
cin de otros para sentir que est haciendo lo correcto. Desarrollar una adecuada auto-estima y no de-
jar que la opinin popular influya en su carcter.
Paciencia. Creer que las cosas irn eventualmente bien. No esperar que las cosas sucedan ahora
mismo. Ir a su propio paso, no al de los dems.
Persistencia. Mantener su propsito, el fin en mente, sin importar la conveniencia circunstancial. El
comportamiento es consistente con las intensiones. No someterse, pero tampoco rendirse.
Perspectiva. Reflexionar sobre los valores y principios personales y organizacionales. Mantener el
enfoque y escuchar la brjula interna para ver el futuro de manera ms clara.
tica Gerencial: Un enfoque Prctico
A modo de reflexin final, quisiera exponer algunas posibles alternativas para el gerente que est
dispuesto mantener integridad en medio de la duplicidad de carcter que retrata este tiempo. Se trata
de un enfoque pragmtico para la tica en los negocios, cuyo precursor es el Dr. Alex Michalos, editor
la revista norteamericana Journal of Business Ethics.
Michalos Plantea que la conducta moral descansa sobre la adopcin de un punto de vista moral. Es
decir, cultivar los principios ticos como creencias personales que dicten las decisiones resulta en
comportamientos ticos consistentes con dichas creencias. Michalos sugiere centrar el enfoque en dos
principios para el ejercicio gerencial: El Principio de Beneficenciatomar acciones para mejorar la
calidad de vida, y el Principio de No Daoevitar los problemas.
De manera que la gerencia tica tiene como motivacin el bien comn y la consecuente resistencia a
provocar problemas. Las consecuencias dictan las decisiones y acciones. Este es un enfoque pragmti-
co que debe cultivar todo gerente comprometido con la conducta tica.
Reflexiones Finales.
Tanto la familia, como las instituciones y organizaciones sociales viven en un reto permanente por
sobrevivir. En las postrimeras de un milenio, todava tenemos que discutir cuestiones esencialmente
bsicas para la convivencia social humana. La necesidad de un ejercicio tico se debate en los foros
profesionales, empresariales y polticos. Muchos argumentos se levantan para justificar actitudes y
comportamientos que dejan mucho que desear en los campos privado y pblico.
De todos modos la responsabilidad por el rescate de los valores y principios legtimos que pueden dar
continuidad y prosperidad a nuestra civilizacin sigue siendo de cada individuo. Por eso no apelamos
ya a la institucionalizacin de cdigos de conducta moral desde los estamentos de poder, ni desde las
oficinas ejecutivas de las grandes corporaciones. La tica debe ser parte de la educacin del individuo
dede su infacia, reforzada especialmente por la educacin familiar y formal.
El desarrollo no se puede simular. Hay leyes que lo determinan. Una de esas leyes es la llamada
ley de la cosecha. Sea que resulte claro o no, usted cosecha lo que siembra. Por eso hay que reco-
nocer que si queremos una gerencia ms ntegra, ticamente efectiva hay que comenzar desde ahora a
educar en los principios ticos a las prximas generaciones de gerentes. FR.