Economie d'entreprise

LES STRUCTURES DE L'ENTREPRISE

Ce thme traite de l'organisation des activits. Confrontes aux turbulences de l'environnement conomique et
technologique, les entreprises sont amenes rflchir sur la structure la plus adquate pour rester comptitrices.
Cette partie est traites en 2 volets d'une part le passage en revue des principales structures d'entreprises, et d'autre
part la mise en vidence des tendances d'volution.
Caractriser les principales structures en mettant en vidence les critres de structuration, les
moyens de coordination, le degr de centralisation.
1. LES DIFFRENTES STRUCTURES D'ENTREPRISE
La structure reprsente l'architecture gnrale de l'entreprise, la rpartition des tches, des
pouvoirs et des responsabilits.
Un organigramme reprsente la structure telle qu'elle a t pens et voulu par les dirigeants.
L'organigramme est une reprsentation graphique de la structure formelle car il permet de:
Comprendre les fonctions exerces dans l'entreprise
Les liens hirarchiques
La place de chacun
La structure est mise en place un moment pour dfinir la rpartition des t!ches, les modes de
coordinations des fonctions et les liens hirarchique. Le modle reprsent par l"organigramme est
statique. #r la structure volue avec l"exprience de l"entreprise, et les personnalits des salaris.
#n dit qu"une structure informelle se met en place. Comme une entreprise est un organisme, il se
dveloppe une structure informelle au travers des relations inter $ personnelles, des amitis, de la
culture de l'entreprise,%Les relations informelles permettent une meilleure circulation des
informations et permettent une meilleure efficacit de la structure en palliant naturellement aux
lacunes.
&l faut toutefois veiller ce que les deux structures ne soient pas incohrente, ce qui emp'cherait
l'action des dirigeants.
Les structures simples ont t dcrites et analyses par les auteurs en organisation comme (aylor ou
)ayol. *u+ourd'hui, les grandes organisations ont des structures plus complexes.
a. Les structures simples
a.1. La structure fonctionnelle
L'entreprise est dcoupe en grandes fonctions: production, vente, finance%
* la t'te de chaque fonction, il y a un spcialiste.
Cette structure prconise par ), (*-L#. /0123$04056 s"appuie sur les principe de l"#.7.(. 8division
du travail et parcellisation des t!ches6. 9lle repose sur le principe de la division de l'autorit par
fonction: un spcialiste a pouvoir de dcision dans son domaine.
Un pro:lme de coordination appara;t lorsque les fonctions /spcialises6 privilgient leurs o:+ectifs
au dtriment de ceux /plus gnraux6 de l"entreprise. 9xemple : l"intr't du service financier est de rduire le
montant de l"encours client < mais un manque de diplomatie sur le paiement des crances peut entra;ner des pertes de
clientle.
=*> 05?@5?0A 0 Mme PUJOL
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Un salari peut donc avoir des relations avec plusieurs suprieurs< ce qui peut poser des pro:lmes
de coordination des activits voire constituer une source de conflits entre les fonctions. La
coordination devrait 'tre assure par la B.C..
Cette structure peut convenir une D=9 oE la prise de dcision mane du dirigeant pour l"essentiel ou
dans le cas d"une entreprise monoproductrice.
AVANTAGES INCONVENIENTS
Lappel a des spcialistes permet de
rsoudre les problmes ; fortes comptences
Le DG suit toutes les oprations
Dveloppement de comptences spcialises
tous les niveau du mana!t
"conomie dc#elle possible dans c#a$ue
fonction
%entralisation forte de la DG $ui se retrouve
accapare par des pbs routiniers
Peu de temps de r&eion pour les pbs
strat!i$ues
Difciles de coordonner des activits entre
plusieurs fonctions
'aible capacit sadapter des
c#an!ements
Division etr(me du travail dmotivante
Pluralit de commandement ) source de
con&it
a.2 La structure hirarchi!ue
Cette structure a t propose par )*-#L, en raction au modle taylorien.
9lle repose sur le principe de l'unit de commandement: chaque salari ne dpend que d'un seul chef,
comme dans l'arme.
Le pouvoir y est exerc de haut en :as.
=*> 05?@5?0A F Mme PUJOL
!irection "nrale
#onction
Production
#onction
commerciale
#onction
Finance
#onction
Personnel
$lanning %uivi et
contr&le
Entretien
Ouvrier 1
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Cette structure est simple car les responsa:ilits sont :ien dfinies< mais elle est extr'mement
rigide et dcourage les initiatives. La circulation de l'information est longue.
AVANTAGES INCONVENIENTS
#onctionnement simple, en appliquant l'unit de
commandement
(esponsabilits claires et dfinies
%tructure trs cloisonne, information peu partage
Coordination complexe entre les lignes hirarchiques
)nitiatives brides, risque de bureaucratie
a." La structure hirarchico # fonctionnelle
9lle a t mise au point dans les annes 5@ aux U7* et s'appelle le plus souvent Gstaff and lineG. 9lle
com:ine les avantages des deux modles prcdents:
&l y a d'une part des cadres oprationnels qui commandent la ligne hirarchique /unit de
commandement6 et d'autre part,
des chefs fonctionnels, qui sont des spcialistes en position de conseil. &ls proposent des solutions
aux chefs hirarchiques < ils n"ont pas le pouvoir d"imposer leur solution.
7tructure 7taff /rflexion6 and line /action6
=*> 05?@5?0A H Mme PUJOL
!irection
"nrale
!irection des ventes
!irection rgionale
%*!
Chef de
secteur +
Commercial
!ir.
"nrale
!irection rgionale
E%,
!irection #inancire
Chef de
secteur 2
Commercial Commercial
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conseil
La cration de l'tat$ma+or de spcialistes augmente les frais de fonctionnement de la structure< il
peut y avoir galement des conflits entre les oprationnels et les fonctionnels.
AVANTAGES INCONVENIENTS
!es spcialistes et des chefs hirarchiques. !ifficile de faire cooprer des oprationnels et des
conseillers.- homme de terrain et homme de bureau.
a.$ La structure %i&isionnelle
*lgred Dritchard 7L#*I /0152 J 04336 est le crateur de cette structure. /BC de Cnral =otors6
L'entreprise dcoupe son activit soir par zones gographiques autonomes soit par activit de
production. Les divisions sont indpendantes les unes des autres< la B.C. se charge de la coordination
d'ensem:le.
Dour adopter cette structure, il faut que l'activit de l'entreprise se pr't au dcoupage par division.
Comme chaque division est indpendante, l'a+out ou la suppression d'une division n'affecte pas le
fonctionnement de l'ensem:le.
=*> 05?@5?0A A Mme PUJOL
!ir /ente et
0dministration
commerciales
(1!
Etudes
2uristes etc
!irection
Droduction
0utres !irections
!irection "nrale
!ivision 0
Drod. Ccial )in.
!ivision 3
Drod. Ccial )in.
Dersonnel
&nformatique
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AVANTAGES INCONVENIENTS
*tructure dcentralise $ui facilite la
mesure des performances de c#a$ue unit
*tructure facilement adaptable +en cas de
cession, ou cration dune activit-
Division taille #umaine
Dispersion des ressources
Coteuse en raison de la multiplication
des services
Concurrence possible entre les divisions,
$ui ne doit pas (tre nuisible.
'. Les structures comple(es
'.1. La structure matricielle
B:ut 5@, >ay C*LK.*&(L dcrit le principe de fonctionnement de la structure matricielle, qui est
une combinaison des structures fonctionnelles et divisionnelle. Chaque salari dpend la fois d'un
chef de pro+et /ou chef de produit6 et d'un responsa:le fonctionnel.
Comme il n'y a plus d'unit de commandement, les conflits et tensions doivent 'tre vits par
l'importance des communications et la motivation du personnel.
C'est une fonction trs volutive< particulirement adapte aux entreprises qui peuvent fonctionner
par pro+et.
Dour le personnel, les difficults de coordination ou le flou autours des responsa:ilits peuvent 'tre
g'nantes.
AVANTAGES INCONVENIENTS
Chaque salari profite des comptences de 2
responsables
#avorise le dv de nouveaux projets
Communication transversale forte, info partage
!ualit de commandement, qui exige beaucoup de
concertation
(isque d'une certaine lenteur dans la prise de
dcision
=*> 05?@5?0A 2 Mme PUJOL
D. nrale
Chef pro4et
0
#. $rod.
Chef pro4et
C
Chef pro4et
3
#. CCe #. "(5
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'.2. L'approche %e )INT*+ER,
9n 044@, L. =&I(MK9.C propose une reprsentation des structures d'entreprises partir de 2
lments:
!e sommet stratgique" composs des dirigeants qui ont pour fonction de fixer les stratgies et
o:+ectifs et de veiller au :on fonctionnement de l'entreprise.
!a ligne hirarchique" qui est compose des personnes qui assurent les liaisons et dtiennent une
autorit. !e centre oprationnel" les personnes qui assurent le travail de production, qui
fa:riquent les :iens ou les services.
!a techno# structure" &l s"agit de spcialistes qui, dans leur domaine de comptences, ont
l"autorit et le pouvoir de dcision. 9xemple : des analystes, prparateurs, :ureau d'tudes% dont
la mission est de rflchir aux procdures en vue d'amliorer l'efficacit des autres mem:res de
l'entreprise.
!es fonctions de support logistique" ceux sont des services divers internes l"organisation
comme le .NB, la finance, la C.L service +uridique, % qui ont des missions d'aide et de conseil.

2. L'VOLUTION DES STRUCTURES
Be nom:reux auteurs ont analys l'volution des structures des entreprises pour essayer d'en
identifier les raisons.
Les facteurs sont nom:reux, internes ou externes l'entreprise< on les appelle les facteurs de
contingence.
&dentifier les principaux facteurs d"volution
a. La strat-ie
CL*IBL9. +*/01/"G2"* "/ */0U%/U0"* D" L"3/0"P02*" 4 5678- a montr que chaque
changement de stratgie s'est accompagn de changement de structure.
&l est possi:le de dire qu'un changement de structure va induire ou favoriser un changement de
stratgie.
7es travaux ont port sur des grandes entreprises amricaines.
'. La taille %e l'entreprise
Bes chercheurs anglais composant le Ggroupe d'*7(#IG ont montr ds 0434 qu'il existe un lien
entre la taille de l'entreprise en terme d'effectif et sa structure.
=*> 05?@5?0A 3 Mme PUJOL
7ommet 7trat.
6igne
5irar
Centre oprationnel
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Lorsqu"une entreprise est de petite taille, elle est trs souple. Dlus le nom:re de salaris est
augmente, plus la structure devient complexe, formalise avec une composante administrative
dveloppe. Darfois, on peut m'me parler de :ureaucratisation de la structure qui freine la ractivit
de l"entreprise.
c. L'.-e
Dlus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise. C'est la consquence des
expriences quelle a vcu.
!e m7me, lorsqu'une entreprise est dans un secteur d'activit ancien, il semble qu'elle se plie aux habitudes en
vigueur.
%. La technolo-ie
$oan %&&D%'(D, chercheur anglais, a dmontr un lien entre l'organisation d'une entreprise et le
processus de production. Dlus le processus technologique est lourd et complexe /production de masse6
et plus la structure est complexe.
*insi, dans les firmes de production l'unit, la hirarchie est courte:G le travail de production ne
peut y 'tre standardis ou formalis< la structure est organique et la coordination se fait par
a+ustement mutuel ou par supervision directe de l'encadrement de premier niveauG.
e. L'en&ironnement
* partir de 043H, (. KU.I7 et C= 7(*LO9. mettent en vidence un lien entre structure et
environnement. Leurs travaux ont t conforts par L*,.9IC9 et L#.7CL en 0435 et 045H, aprs
une tude sur dix entreprises amricaines.
La structure de l'entreprise varie en fonction du degr d'incertitude et de d'insta:ilit de son
environnement.
Dlus l'environnement est stable et plus la structure peut 'tre formalise<
plus l'environnement est instable et plus la structure doit 'tre souple et ractive.
"n 5667, P#ilips saper9oit $uelle ne peut pas suivre lvolution strat!i$ue du marc#
lectroni$ue parce $ue sa structure est trop lourde, avec trop de niveau #irarc#i$ues pour
communi$uer rapidement.
Environnement Structure
%table #ormalise
!8namique 9rganique
Complexe !centralise
5ostile Centralise
B'autres facteurs comme la tradition, la culture, l'exercice du pouvoir et le type de management des
dirigeants vont avoir une influence sur le choix et l'volution de la structure.
3. L'MERGENCE DE NOUVELLES STRUCTURES D'ORGANISATION
Dour faire face l'insta:ilit de l'environnement et rester concurrentielle, les entreprises optent
pour des structures souples, lgres quitte externaliser certains services.
Be nouveaux types de structure apparaissent.
=*> 05?@5?0A 5 Mme PUJOL
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a. La structure par pro/et
=ettre en vidence l"mergence de structure par pro+et.
Une quipe de spcialistes se forme temporairement autours d'un chef de pro+et pour mener :ien
une mission. L'quipe dispara;t lorsque la mission est accomplie, que le pro+et a a:outi.
#n runi pour la circonstance des personnes choisie en fonction de leurs qualits professionnelles,
indpendamment de leur place dans l"organigramme.
C'est une structure trs flexible et volutive qui convient :ien aux activits de recherche ou de
conseil.
.enault a test le travail par pro+et pour l'la:oration de la CL&#. L'quipe avait vcu de faPon
totalement indpendante du reste de l'entreprise. La (,&IC# galement.
'. Les structures hori0ontales
Le principe de :ase est le raccourcissement de la ligne hirarchique et la multiplication des liaisons
transversales. Les relations de coopration entre les individus l'emportent sur les relations verticales
hirarchiques.
*KK a rduit ses niveaux hirarchiques de 4 A. L'avantage espr est une prise de dcision plus
rapide gr!ce un systme de communication entre la :ase et le sommet court.
c. Le reen-ineerin- ou or-anisation selon le process
Le reengineering est une dmarche plus qu"une structure. 9n franPais, on parle aussi de
reconfiguration.
L'entreprise se structure en fonction de son processus oprationnel et non plus en fonction des
services existants. La structure est entirement repense pour que l"entreprise fonctionne de
manire satisfaisante pour le client.
*u niveau des postes, une opration de reengineering se traduit terme par une polyvalence accrue
des salaris et une dlgation renforce.
%. Les structures en rseau
Les firmes se recentrent toutes sur leur mtier de :ase et confient les fonctions et services
priphriques des entreprises extrieures. La tendance sem:le 'tre de construire des relations
durables avec ces partenaires et de travailler en rseau avec elles.
Les rseaux peuvent 'tre structurs de diffrentes manires :
soit le client entre en contact avec un seul des partenaires, qui va concevoir la rponse en faisant
appel aux expertises des mem:res du rseau. 9x. dans les K(D avec le ravail du ma;tre d"ouevre.
7oit, le client entre en contact avec un seul mem:re du rseau qui diagnostique le :esoin et
oriente son client vers les experts du rseau. *nalogie : le gnraliste qui vous oriente vers les
mdecins spcialistes.
7oit le client entre en contact aveQ n"importe lequel des mem:res du rseau qui proposera
l"ensem:le des prestations de ses partenaires.
Les changes sont facilits par les nouvelles technologies de communication comme &nternet, l'9B&, la
tlphonie mo:ile, la visioconfrence%
e. &ers une entreprise &irtuelle
Une entreprise virtuelle rassemble tout au lon! dune c#a:ne de valeur plusieurs
or!anisations spcialises $ui sont coordonnes, non pas au mo;en de liens formels
ou du fait de la proimit p#;si$ue des individus, mais !r<ce au partage de
ressources communes, la collaboration et au techniques de linformation.
=*> 05?@5?0A 1 Mme PUJOL
Economie d'entreprise
Le terme dentreprise virtuelle ne fait pas rfrence = la ralit virtuelle > mais la
= mmoire virtuelle > $ui dsi!ne en informati$ue le procd $ui permet un
ordinateur dutiliser une partie de son dis$ue dur pour accro:tre sa capacit de calcul.
L'entreprise virtuelle est centre sur son mtier et sous traite toutes les fonctions priphriques.
9lle emploie un nom:re minimum de salaris et utilise au maximum les technologies de communication
moderne. 9lle se veut souple, ractive et rduit au minimum les frais gnraux.

LES STRUCTURES DE L'ENTREPRISE......................................................................1
1. es di""rentes structures d#entreprise..............................................................................................................1
a. 6es structures simples 2
a.+. 6a structure fonctionnelle......................................................................................................2
a.2 6a structure hirarchique........................................................................................................:
a.; 6a structure hirarchico < fonctionnelle..................................................................................=
a.: 6a structure divisionnelle....................................................................................................................=
b. 6es structures complexes =
b.+. 6a structure matricielle.........................................................................................................=
b.2. 6'approche de >)?,@3E("............................................................................................................=
$. #volution des structures..........................................................................................................................%
a.6a stratgie =
b.6a taille de l'entreprise =
c. 6'Age =
d. 6a technologie =
e. 6'environnement =
&. #mer'ence de nouvelles structures d#or'anisation........................................................................................%
a.6a structure par pro4et =
b. 6es structures horiBontales =
c. 6e reengineering ou organisation selon le process =
d. 6es structures en rseau =
e. vers une entreprise virtuelle =
=*> 05?@5?0A 4 Mme PUJOL