Plan Projet

Il est conseill de consulter ce document interactif lcran.
Plusieurs types daffichage sont disponibles dans le menu

Affichage dAcrobat Reader.
Dsignation des boutons :
signifie que lnonc dun exercice est disponible,
signifie que la solution de cet exercice est disponible,
renvoie sur la ligne directrice du cours.
Les mots en vert sont des liens qui envoie vers la partie concerne.
Mode demploi du document
INPL - ENSGSI - Jean Renaud - novembre 2000
Planification Oprationnelle de Projets
Planification Oprationnelle de Projets
MODULE 1 MODULE 1
Jean RENAUD ENSGSI - INPL Jean RENAUD ENSGSI - INPL
Concepts
Rgles
Outils
Mthodes
Dmarches
En gestion de
Projet
Accompagnement
partir dexercices
corrigs
Livres en gestion de
projet
Classeurs
Fascicules de normes
Logiciels
M.S Project
P.S.N 7
Programme Pdagogique du Module 1 en Programme Pdagogique du Module 1 en
Gestion de Projet Gestion de Projet
Programme Pdagogique du Module 1 en Programme Pdagogique du Module 1 en
Gestion de Projet Gestion de Projet
Lobjectif de ce cours est de doter les stagiaires ou tudiants doutils et de
mthodes de planification oprationnelle de projet comme le PERT ou Potentiel
Etapes, la mthode des antcdents ou Potentiel Tches et le GANTT avec
toutes ses variantes. Ce module est construit partir du cours de Jean RENAUD,
Matre de Confrences lENSGSI de NANCY et des exercices prparant la
certification professionnelle de lAFITEP et informations issus des documents
rdigs par les auteurs de lAFITEP, dont Marcel MINANA.
Tous les aspects principaux de la planification oprationnelle de projet sont
prsents partir dexemples et dexercices rdiger.
Ce module permet dacqurir les principaux concepts du module Planification
oprationnelle de projet de certification professionnelle propose par lAFITEP.
SOMMAIRE
SOMMAIRE
Introduction Introduction
! Le projet, les acteurs du projet, les phases du projet,
Planification du Projet Planification du Projet
! LOrganigramme du Projet (WBS, OBS, RBS, PBS,)
! Le lot de travail
! Le rseau PERT ou Potentiel Etapes
! La mthode des Antcdents ou Potentiel Tches
! Dates au plus tt et plus tard, marges libres, totales, chemin critique,
! Les diffrents diagrammes GANTT
! PERT - Charges, lissage et nivellement des ressources
! Le PERT cot
Le PROJET
Le PROJET
Une Une dfinition dfinition
Un projet se dfinit comme une dmarche spcifique qui permet de
structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir
Selon Selon la norme la norme
Le projet est dfini et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin
dun client ou dune clientle, dun utilisateur et implique un Objectif
Rsultat et des actions entreprendre avec des ressources donnes
Les caractristiques dun PROJET
Les caractristiques dun PROJET
Il est caractris par : Il est caractris par :
! La satisfaction dun besoin spcifique dun client ou dun Matre
dOeuvre pour un prix engag et respect,
! Un dlai, un dbut et une fin dtermins par le client et accept par le
Matre dOuvrage
! Son unicit, son autonomie
! Son degr dinnovation, technique, social, gographique,
! Des modifications en cours et par son bilan global.
Les Normes AFNOR en
Les Normes AFNOR en
Management de PROJET
! Les 35 critres de gestion du Department of Defense
! X 50-105 : Les concepts du management et de la gestion de projet
! X 50-106 _ : Dfinitions des termes de la gestion de projet
! X 50-107 : Systme de certification du personnel en matrise de projet
! X 50-108 : Liens contractuels Vocabulaire
! X 50-109 : Modlisation graphique dactions comme outil de communication
! X 50-901 : Guide lusage des industriels dveloppant un produit innovant
! ISO 10 006 : Les diffrents lments des processus du management de projet
! X 50-321 : Matrise des dlais
Des auteurs ont repris en partie ces normes dans de nombreux
livres ou ouvrages
Les livres et ouvrages en
Les livres et ouvrages en
! M. MINANA Conduite de projets la planification Vol 1 et 2 Collection savoir Afnor 1997.
! C. VILLEMAIN La planification oprationnelle objectifs, mthodes et mtiers de la planification de
projet Collection Afnor Gestion 1991.
! D. LOCK Project Management Fifth Edition Gower 1994.
! N. MICHAEL, C.BURTON Basic Project Management Professionnal Improvement Series 1993.
! H. PROVOST La conduite de Projet De la conception lexploitation des ralisations industrielles
Editions TECHNIP 1994.
! AFITEP Le management de Projet Principes et pratique - Editions Afnor Gestion.
! P. POGGIOLI Pratique de la mthode PERT Les ditions dorganisation
! Ch. A.VILLEMAIN, N. le BORGNE Mthode de planification densembles par rseaux linaires
! G. HARAN Mthode PERT Gestion et ordonnancement de projets par la mthode du chemin critique
Editions Eyrolles.
Les diffrents types de PROJET
Les diffrents types de PROJET
! Les projets industriels destins produire un bien de consommation
(Production de masse ou en srie)
! Les projets de dveloppement dun prototype qui sera ensuite ralis en
srie (arospatiale, construction automobile)
! Les projets de type Infrastructure , le plus souvent publics : route, ligne
lectrique,
! Les projets organisationnels internes ou externes : modification dune
structure, dveloppement interne, projet socio-ducatif
! Les projets logiciels qui prsentent des points communs mais qui tendent
constituer une catgorie spcifique
Les Acteurs de PROJET
Les Acteurs de PROJET
Matre
DOuvrage
Matre
DOeuvre
Utilisateur Cooprants
Dmarche et Phases de Projet
Objectif-Rsultat
Programme directeur de Projet
Donneur dordre Entrepreneur
Fournisseurs
(Achat)
Sous Traitants
(Appel doffre)
Contrat
Chef de Projet
et groupe Projet
Les Phases de Pr-tudes de PROJET Les Phases de Pr-tudes de PROJET
IDENTIFICATION
Des besoins
Ide
FAISABILITE
Technique
Economique
Dcision
Dorganiser le
Projet
Dcision
Dexplorer
Dcision de
Valider de lide
Rapport
Prliminaire
de besoin
A.P.S
Phases de Pr-tudes de Projet
Stratgie dentreprise
Les Phases de Conception et dexploitation de Les Phases de Conception et dexploitation de
PROJET PROJET
DEVELOPPEMENT
Du Projet
Dcision
Dexploiter
Dcision de
Raliser le Projet
Transfert
Technologique
A.P.D
Phases de Conception, de ralisation et
Dexploitation de Projet
Exploitation et
Clture
Destruction
et recyclage
REALISATION
du
Projet
La Planification de PROJET La Planification de PROJET
Discipline ayant pour objectif de positionner les activits ou tches dun projet les
unes par rapport aux autres. Daprs lAFITEP, dune manire gnrale, la
planification a pour objet de prvoir, suivre et matriser la ralisation dun
ouvrage en dlais et en cot.
PLANIFIER cest :
Cerner les ouvrages, le but atteindre,
Dfinir les objectifs daction,
Dfinir les activits, tches accomplir,
Estimer les moyens et les dures de chaque activit,
Tenir le calendrier (dlai final).
Un ensemble de termes compltent ces lments de dfinition de la planification
La Planification de PROJET La Planification de PROJET
Termes de la matrise des dlais Termes de la matrise des dlais
Nivellement
Nud
Objectif de projet
Retard
Successeur
Budget date
Budget initial
Ligne budgtaire
Etape cl, borne,
Gantt, flch,
Hamac
Intervalle
Jalons
Liaisons
Ligne isochrone, rfrence
Lissage
Lissage de rseau
Marge libre ou totale
Mthode de planification
Activit
Aitiographie
Antcdent
Chemin critique
Codification
Contrainte de tche
Date, dbut, fin
Dcoupage
Dlai
Diagrammes
Estimation dune tche
Termes connatre en gestion de projet
(Ces termes sont repris dans le dictionnaire de Gestion de Projet propos par lAFITEP
Edition AFNOR)
LOrganigramme des Tches de PROJET ou LOrganigramme des Tches de PROJET ou
( (Work Breakdown Work Breakdown Structure - WBS) Structure - WBS)
! LOrganigramme des Tches consiste prvoir toutes les activits ou tches et moyens
ncessaires au bon droulement du projet en fonction des exigences et spcifications du
besoin
! LOrganigramme des Tches (appel Work Breakdown Structure WBS) est le
dcoupage hirarchis et arborescent de luvre en lments plus faciles analyser et
matriser, appels Lot de Travail (AFITEP) ou tches.
! Le WBS permet de construire le PROGRAMME de REALISATION, les Lignes
Budgtaires, le PLAN QUALITE, du PROJET.
! Pour construire le WBS, il est important de prendre en compte lOrganigramme
Technique et Fonctionnel de luvre ou du produit et lOrganigramme Fonctionnelle de
lentreprise.
! Le WBS doit rpondre quatre questions : quoi faire (PBS Product Breakdown
Structure)?, comment faire (WBS)?, pourquoi faire (OF Organigramme fonctionnel
du produit)? et qui le faire (OBS Organization Breakdown Structure).
Construction de lOrganigramme des tches de PROJET Construction de lOrganigramme des tches de PROJET
( (Work Breakdown Work Breakdown Structure) Structure)
Opration qui consiste dcomposer louvrage ou luvre en lments
plus faciles ESTIMER, REALISER et MATRISER.
Quelques conseils pour la Construction dun
Organigramme des Tches
1- Llaboration du WBS est progressive et seffectue sous la responsabilit du chef de projet et avec
lquipe projet
2- Se fait ds les premires phases de dveloppement de Projet
3- Les diffrents intervenants prcisent le niveau de dtail atteindre dans le WBS
4- La dcomposition se fait dune manire arborescente, ordonne et exhaustive
5- La dcomposition se fait jusquau lot de travaux (visibilit, matrise des dlais et des cots)
6- Lapproche fonctionnelle du produit et lorganisation de lentreprise contribuent la construction du
WBS
7- Le WBS doit tre stable tout au long du droulement de la ralisation du projet
Les diffrentes Organisations Fonctionnelles dentreprise Les diffrentes Organisations Fonctionnelles dentreprise
A- Projet avec FACILITATEUR Responsable des projets sert de rouage au
droulement du projet. Aucun contrle sur lutilisation des ressources.
Utilisation : enjeux trs faible et communication parfaire
B- Projet avec COORDONNATEUR Pas dautorit hirarchique sur le personnel
concernant le projet, seulement fonctionnelle. Il peut prendre des dcisions financires,
procdures, dlais,, et peut les faire appliquer.
C- Projet en TASK-FORCE - Le chef de projet a la responsabilit complte du projet
D- Projet MATRICIEL Le chef de projet planifie, organise, contrle lactivit du
personnel sur le projet seulement dans le cadre du projet dont il a la responsabilit. Il est
responsable des ressources.
Construction de lOrganigramme des Tches de PROJET Construction de lOrganigramme des Tches de PROJET
( (Work Breakdown Work Breakdown Structure) Structure)
O
r
g
a
n
i
z
a
t
i
o
n

B
r
e
a
k
d
o
w
n

S
t
r
u
c
t
u
r
e

(
O
.
B
.
S
)
Lot de Travail
Dlai
Cot
Responsable
Projet
Achat
Fab. Etude
Essais Plans Offre
Contrat
D
i
r
e
c
t
i
o
n
Work Breakdown Structure (WBS)
B
u
r
e
a
u

d
t
u
d
e
s
E
t
u
d
e
s
P
l
a
n
s
A
c
h
a
t
Comment ?
Q
u
i

?
Quoi ?
Produit
Moteur Essieux.
Bloc
Product Breakdown
Structure (PBS)
Relations entre le Relations entre le Work Breakdown Work Breakdown Structure (WBS) et Structure (WBS) et lOrganization lOrganization
Breakdown Breakdown Structure (OBS) Structure (OBS)
82. Etudes des plans
83. Schmatisation
84. Fondations murs
85. Achat des M.P
85. Essais et contrle
86. Montage et contrle
P
e
t
i
t
e
s

t
u
d
e
s
C
a
l
q
u
e
u
r
P
r
o
j
e
t
e
u
r
Bureau dtudes
Tches et activits
E
m
p
l
o
y
s
W.B.S
Comment ?
O.B.S
Qui ?
Service achats
Contrle
Travaux
D
e
v
i
s
C
o
m
m
a
n
d
e
R
c
e
p
t
i
o
n
M
a
g
a
s
i
n
S
e
r
v
i
c
e

q
u
a
l
i
t
S
e
r
v
i
c
e

e
s
s
a
i
s
M
t
r
P
r
p
a
r
a
t
i
o
n
X
X
X X X
X
X
X
X
X X
Relations entre le Relations entre le Work Breakdown Work Breakdown Structure (WBS) Structure (WBS)
et le et le Product Breakdown Product Breakdown Structure (PBS) Structure (PBS)
82. Etudes des plans
83. Schmatisation
84. Fondations murs
85. Achat des M.P
85. Essais et contrle
86. Montage et contrle
B
l
o
c

m
o
t
e
u
r
C
a
r
b
u
r
a
t
e
u
r
Moteur
Tches et activits
E
l
m
e
n
t
s
W.B.S
Comment ?
P.B.S
Quoi ?
Chassis
Essieux
Carrosserie
A
i
l
e
s
J
u
p
e
C
a
p
o
t
C
o
f
f
r
e
F
r
e
i
n
s
R
o
u
e
s
L
o
n
g
e
r
o
n
s
T
r
a
v
e
r
s
e
s
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
R
a
d
i
a
t
e
u
r
X X X
Dcoupage dun Grand Projet en sous-projets Dcoupage dun Grand Projet en sous-projets
Les petits projets sont grs gnralement par un seul organisme. Si le projet devient important,
plusieurs organismes vont grer le projet sous couvert du matre duvre, appel architecte industriel.
Celui-ci coordonnera les diffrents contractants. Pour cela un ensemble de documents et contrats
quivalents sarticulent selon lorganisation industrielle.
ARCHITECTE INDUSTRIEL : charg de grer toutes les tches dites dingnierie du systme, de
luvre ou du produit. Il a en charge de :
dfinir larchitecte gnral et dlaborer un plan de dveloppement global des sous-projets
spcifier les interfaces entre les diffrents sous-ensembles ou sous-projets
raliser lintgration du systme ou du grand projet complet
ffectuer les mises au point et les contrles de flux
Chaque contractant met en place une structure de sous-projet (runion de travail, revues de projet,
systme de communication, tableaux de bord, tat davancement des travaux, ).
LOrganigramme des Tches de PROJET - LOrganigramme des Tches de PROJET -
Exercice Exercice
1
1
ENONCE : Une socit G envisage de dmnager et dinstaller son parc machines
dans son futur centre de production. Pour cela elle dsire acqurir deux machines
neuves (automatisation concevoir) et modifier Quatre machines existantes (tude
faire). Une formation pour les machines neuves est envisage. Une
documentation est prvue pour les deux sortes de machines, neuves et anciennes.
QUESTION :
Proposer une dcomposition de ce projet de type W.B.S
Expliquer le type dorganisation dentreprise vous utilisez
Exercice Exercice
1
1 - Corrig - Corrig
REPONSE Possible
Exercice Exercice
2
2
ENONCE (daprs J. Martin AFITEP) : Limprimeur J.P envisage de transfrer lusine familiale
devenue trop exigu, dans un nouveau site. A la suite de contacts pralables avec le fournisseur M, il
choisit le modle de sa nouvelle machine imprimer.
Il a acquis un terrain, et a fait un croquis de btiment correspondant ses besoins, en 3 ateliers, les
stockages amont et les expditions. Les bureaux sont situs dans le mme btiment, mais ont des
amnagements intrieurs particuliers pour les traitements informatiss et graphiques des produits. La
nouvelle machine sera installe dans lun des ateliers. Les machines et matriels existants seront
transfrs de lusine actuelle, ainsi que quipements de bureau. Il est impratif que le transfert se fasse
en une seule fois. Cest lentreprise TRANS qui sera charge. Jean PRIME sadresse au bureau
dtudes BURET pour les avant-projets et pour ltablissement des marchs. Aprs consultation, il
retient lentreprise gnrale ENGEN pour la ralisation du btiment. Avant de se lancer dans la
ralisation, il tablit un planning. Le problme consiste examiner les simulations pour optimiser le
dlai, puis contrler lavancement. Les donnes correspondent au planning avant optimisation.
Question : Reprsenter lorganigramme des tches, niveau par niveau.
Exercice Exercice
2
2 - Corrig - Corrig
REPONSE
Une proposition de dcomposition est propose par lauteur. Trois dlivrables et les diffrents
de lots de travail associs.
Organigramme des tches
M Ensemble imprimerie
M1 Etudes
M2 production
N Bureaux
O Atelier
O1 Btiments
O2 Machine
LOrganigramme des Tches de PROJET Exercice 3 LOrganigramme des Tches de PROJET Exercice 3
(daprs J. Martin AFITEP) (daprs J. Martin AFITEP)
ENONCE : A partir de lensemble des activits ci-dessous, reprsenter lOrganigramme des Tches
(WBS) et donner une codification associe :
Prototypes Ralisation des sous-ensemble 11
Achats Approvisionnement 10
Achats Approvisionnement 9
Etudes Essais 8
Etudes Programmation 7
Etudes Ralisation des manuels 6
Etudes Spcifications techniques dtaills 5
Etudes Avant projet dtaill automatisme 4
Etudes Avant projet sommaire mcanique 3
Etudes Avant projet sommaire automatisme 2
Etudes Cahier des charges 1
Responsabilits ACTIVITES N
Exercice 3 - suite Exercice 3 - suite
Etudes Coordination 19
Maintenance Rception dfinitive 18
Maintenance Rception provisoire 17
Maintenance Mise en service 16
Prototypes Assemblage final 15
Prototypes Montage 14
Prototypes Usinages 13
Prototypes Assemblage 12
Responsabilits ACTIVITES N
LOrganigramme des Tches de PROJET - Exercice 3 - LOrganigramme des Tches de PROJET - Exercice 3 -
Corrig Corrig
REPONSE propose par lauteur. La dcomposition se fait partir de 5 dlivrables qui sont : Etudes,
Achats, Prototypes, Maintenance, Gestion de projet. Puis il sagit de reporter dans chaque dlivrables
les lots correspondants. Par exemple, dbut dorganigramme des tches :
projet
Achats
Gestion de
projet
Coordination
Approvisionnement matire premires
Approvisionnement composants
Le LOT de TRAVAUX Le LOT de TRAVAUX
Le LOT de TRAVAUX ou Tche est llment le plus dtaill apparaissant dans lorganigramme des
tches (WBS).
Le LOT de TRAVAUX est unique et est caractris par :
1- Par un mme responsable ou un mme ralisateur
2- Un rsultat obtenir (fourniture, travaux, documents,)
3- Une mme ligne de financement (budget allou)
4- Un vnement de dbut et de fin (en temps et en ressources)
5- Des entres et des sorties identifies (interfaces avec dautres Lots
Travaux)
6- Une appartenance qu une seule rubrique (Etudes, production,)
7- Une description des travaux et des dures
8- Par une allocation en cot et en dlai
9- Son autonomie, son CODE unique, ses ressources ncessaires (moyens
matriels, humain, )
Exemple de codification Exemple de codification (daprs document (daprs document afitep afitep) )
1 6 0 0 K 1 4 0 T B 6 2
1300 Etage
1400 Rservoir
1500 Systme de propulsion
1600 Structure
1700 Equipement Mcanique
K Etudes
L Fabrication
M Essais
N Gestion programme
O Gestion technique
K Etudes
L Fabrication
M Essais
N Gestion programme
O Gestion technique
A Heures
B Francs
C Devises
D
1 Matires
2 Equipements
3 S/traitance
4
1 Projet B
2 Projet C
3 Projet D
4
Numro de
Lactivit
Organisation entreprise
Produit
Exercice 4 Exercice 4
Question 1
A partir de la bibliographie, donner un exemple de fiche de lot ou de tche
comprenant, les coordonnes du projet, les ressources, les dates, description,
rfrences,
Question 2
A partir de la bibliographie donner des exemples de codification de lots de travaux
ou de tche.
Exercice 4 - Corrig Exercice 4 - Corrig
Rponse 1
Le lecteur proposera un type de fiche de tche issue de la bibliographie (donner la
source).
Rponse 2
Exemple de codification : A1A, A1B, .
Les diffrents types de Rseaux Les diffrents types de Rseaux
Parmi les mthodes par rseau on distingue :
A- celles de type Potentiel-tapes comme :
1- La mthode PERT (Programm of Evaluation and Review Technic) ou potentiel ou Potentiel-
Etapes - Outil de visualisation du rseau logique des tches (dates, marges,)
2- La mthode CPM (Critical Path Method), idem au PERT mais affect des cots de ralisation,
appele PERT-COST ou PERT-COT
B- celles de type Potentiel-tches comme:
3- La mthode MP (Mthode des potentiels) ou MPM (Mthode des Potentiels)
4- La mthode des Antcdents PDM (Precedence Diagram Method) ou MP (Mthode des potentiels)
Cest aprs lorganigramme des tches, que lon utilisera lune des quatre mthodes pour raliser le
rseau, introduction des dlais et calcul des dates, puis ajustement du planning aux objectifs fixs.
1- La Mthode PERT 1- La Mthode PERT
( (Program Program of of Evaluation and Review Evaluation and Review Technique) Technique)
La mthode PERT cre par lUS Navy en 1950 (Programm of Evaluation and Review
Technic) sappelle aussi Potentiel-Etapes - Outil de visualisation du rseau logique des
tches (dates, marges,) et vnements. Cette mthode peut tre appele :
Arrow Diagram Method (mthode de diagramme flch)
Activity on Arc (activits reprsentes par des arcs)
Program of Evaluation and Review Technique (technique dtablissement et de remise
jour des programmes)
Depuis 1900, on utilisait le clbre diagramme de GANTT sur un tableau mural. Sa
complexit de gestion a pouss les spcialistes en recherche oprationnelle appliquer la
thorie des graphes. Cette mthode nutilise que des liaisons directes (fin, dbut) non
explicites.
2- La Mthode CPM 2- La Mthode CPM
( (Critical Path Method Critical Path Method) )
La mthode CPM (Critical Path Method), mthode identique au PERT mais affecte les
cots de ralisation aux tches concernes. Cre en 1954 par la socit Du Pont de
Nemours, cette mthode a t conue en complment de la mthode PERT. Elle identique
quant sa dfinition et son traitement des graphiques mais rajoute une relation cot/dlai
pour optimiser le cot du projet
Cette mthode est galement appele PERT-COST
La mthode, daprs les auteurs, suppose tort une fonction directe entre le cot et le dlai
dune tche donne. A cause de sa lourdeur de mise en uvre, cette mthode a t
abandonne.
On utilise un diagramme PERT classique comme la mthode prcdente et on y inscrit en
plus le cot des tches.
3- La Mthodes des Potentiels 3- La Mthodes des Potentiels
(ou MPM) (ou MPM)
La mthode MP (Mthode des potentiels) ou MPM (Mthode des Potentiels Mtra).
Cre en 1958 par M. B. ROY, cette mthode a t dveloppe en parallle avec la mthode
PERT.
Comme la mthode PERT, elle ne peut sappliquer qu un problme dcomposable en
tches. Linconvnient majeur de cette mthode est quelle ne prvoit que des liens entre
les tches du type Dbut Dbut). Cest dire une tche j suivant une tche i dans le
rseau ne peut commencer quaprs le dbut de la tche i. Cest pour cette raison quil faut
systmatiquement mentionner le dlai minimum qui doit scouler entre le dbut de
lactivit prcdente et le dbut de lactivit suivante. La notion dantriorit est
compltement absente dans cette mthode.
4- La Mthode des Antcdents 4- La Mthode des Antcdents
( (Precedente Diagram Method Precedente Diagram Method) )
La mthode des Antcdents PDM (Precedence Diagram Method) ou MP (Mthode des
potentiels) a t conu pour corriger la mthode des potentiels vers 1958.
On arrive ainsi, avec la mthode des antcdents, prsenter un rseau logique aussi
complet que le PERT. Elle intgre les diffrents types de liens entre les tches comme :
Dbut Dbut (D-D)
Fin Dbut (F-D)
Fin Fin (F-F)
Dbut Fin (F-D)
La mthode des Antcdents offre la possibilit de faire chevaucher des activits par
lutilisation des diffrents types de liens auxquels on affecte un dlai minimum respecter
qui peut tre positif ou ngatif.
Le Rseau PERT ou Potentiel Le Rseau PERT ou Potentiel Etapes Etapes Construction des Construction des
graphes partiels de base graphes partiels de base
Le diagramme PERT, matrialise lenchanement des diffrentes tches qui constituent le projet. Pour
le construire, il faut procder par tapes en sappuyant sur le tableau des antriorits On peut utiliser
les graphes partiels ou le tableau des antriorits. La construction des rseaux permet de calculer les
dates au plus et au plus tard, ainsi que les diffrentes marges.
1 2
1
2
3
Tche i
Tche j
Tche i
1 2
Tche i
3
Tches
convergentes
3
2
4
Tche i
Tche j
2
3
Tche j
Tches
divergentes
4
5
Tche fictive
Tche i
Tche k
Tche j
Tches successives
Le Rseau PERT ou Potentiel Le Rseau PERT ou Potentiel Etapes Etapes
Les lments du rseau Les lments du rseau
La TCHE ou ACTIVITE
Reprsente par une flche ou un arc dont la longueur na pas de signification temporelle,
la tche est identifie par un code et se caractrise par sa dure
Les ETAPES ou EVENEMENTS
Elles marquent le dbut et la fin dune tche. Ltape de fin est en mme temps ltape de
dbut des tches suivantes. Ltape na pas de dure. Elle est gnralement reprsente par
un cercle, appel noeud.
Les TCHES FICTIVES
Elles sont reprsentes par une flche en pointille, elles servent matrialiser des
contraintes denchanement.
Une TCHE ou ACTIVITE peut tre dfinie comme suit :
Tche Ti dpend de: {dure di, Ressource Ri, Contrainte Ci} + Niveau de qualit NQi
Contrainte dANTERIORITE
Ti < Tj, la tche Ti doit tre effectue avant la tche Tj
Contrainte de LOCALISATION TEMPORELLE
Une tche Ti ne peut dbuter avant la date impose (ex : outillage non disponible avant
cette date)
Contrainte CUMULATIVE
La disponibilit des ressources nest pas stockable (heures de travail ou dquipement)
Contrainte DISJONCTIVES
La non utilisation simultane de deux tches (Ti, Tj), comme lutilisation dun pont roulant
pour des raisons de scurit
Typologie des contraintes ou antriorits des Typologie des contraintes ou antriorits des
tches tches
Construction du Rseau Construction du Rseau
1- La Mthode des graphes partiels 1- La Mthode des graphes partiels
A partir d un groupe de projet, il s agit de construire le rseau PERT
1- Lister les diffrentes tches du projet
2- Dterminer les tches immdiatement antrieures ou qui contiennent des contraintes
dantriorit
3- Construire les graphes partiels
4- Construire le rseau PERT
Exemple de graphes partiels
Tches Tches antrieures Graphes
F
C
B
A, H
B F
A
F
H
Construction du Rseau Construction du Rseau
2- Mthode des Antriorits 2- Mthode des Antriorits
1- A partir du tableau des tches et des antriorits, remplir la matrice des
antriorits
2- Construire les niveaux du rseau
3- Construire le rseau Exemple de matrice
Tches
Antriorits A B C D E
N1
N2 N3
A
/
1
A
B
C
D
E
1
1
1 1
B
C
D
E
A
A
C
C, B
0
1
1
1
2
A
2 0
1 0
0
0
B
C
D
E
Le Rseau PERT Le Rseau PERT
Exercice 5 Exercice 5 selon P. selon P. Poggioli Poggioli
ENONCE : A partir des tches suivantes et de leurs antriorits, tracer le rseau
PERT ou Potentiel Etapes en prcisant les tches fictives, si elles existent. Utiliser
lune ou lautre mthode.
Tches Tches antrieures
A /
B /
C A
D A
E D, B
F C, E
Le Rseau PERT Le Rseau PERT
REPONSE
1
2
3
4 5
A
B
E
C F
Aucune difficult majeure
Le Rseau PERT Le Rseau PERT Evnement Evnement
PERT Evnement en prcisant les tches fictives, si elles existent.
Tches Tches ant rieures
A /
B A
C /
D C, A

Le Rseau PERT Le Rseau PERT Evnement Evnement
REPONSE
1
2
3
4
A
C D
B
Tche Fictive
Le Rseau PERT Le Rseau PERT Evnements Evnements
PERT Evnement en prcisant les tches fictives, si elles existent.
A /
B A
D B
C A
E C, B
F D, E

REPONSE : REPONSE
1
2
3
3
A
C E
B
Tche Fictive
5 6
D F
ENONCE : A partir des tches suivantes et de leurs antriorits, tracer le rseau PERT
Evnement en prcisant les tches fictives, si elles existent.
A /
B /
C /
D A
E B
F C
G D
H A, E
I B, F
J G, H, I

ENONCE : A partir des tches suivantes et de leurs antriorits, tracer le rseau PERT
Evnement en prcisant les tches fictives, si elles existent.
A /
B A
C B
D /
F A, D
E /
G D, E
H C, F, G

TCHES DUREE ANTERIORITES TCHES DUREE ANTERIORITES
A 1j / C 7j A
B 7j A I 9j C
F 10j B J 5j C
G 3j B K 5j I, J
H 2j G D 7j A
U 2j F, H L 3j D
V 3j U M 5j L

ENONCE :
A partir du tableau ci-dessous, construire le PERT Evnement avec les dates au plus tt et
au plus tard. Prciser le chemin critique.
Exercice 10 (suite) Exercice 10 (suite)
TCHES DUREE ANTERIORITES TCHES DUREE ANTERIORITES
W 1j V X 3j M
E 5j A N 10j E
O 1j N P 2j N
Q 5j N R 1j O
R 1j O S 3j Q
T 5j R, P, S Y 1j T
Z 3j W, X, Y

Dtermination des dates au plus tt et au plus Dtermination des dates au plus tt et au plus
tard tard
Les dates au plus tt
Pour pouvoir dbuter, une tche doit atteindre que toutes les tches dont elle dpend soient
termines (contrainte dantriorit). Pour dterminer les dates de dbut au plus tt de
chacune des tches, on effectue la somme des dures en partant du dbut du projet. En cas
de branches ou de tches convergentes, on choisit la date la plus tard.
Les dates au plus tard
Ces dates sont calcules en partant de la fin du projet, puis en soustrayant la dure de
chacune des tches En cas de branches ou de tches divergentes, on choisit la date la plus
tt.
Ces dates au plus tt et au plus tard vont permettre de calculer les diffrentes marges totales
et libres.
Le Rseau Potentiel Tches Le Rseau Potentiel Tches
Mthode des antcdents Mthode des antcdents
Au dpart, mthode labore par B. ROY en 1958, puis amliore par la mthode des antcdents.
Les tches sont reprsentes par des sommets, les arcs indiquent les contraintes qui relient les
sommets. La mthode Potentiel-Tches peut tre de type MPM, seule la liaison dbutdbut existe ou
bien de type Antcdents, quatre liaisons existent (se reporter la mthode des antcdents)
A 2
0 0
0 0
Repre de la tche
3
Date de dbut au plus tt
Marge libre
B
2 2
0 0
Dure de la tche
Date de fin au
plus tt
Marge Totale
Cette mthode ne ncessite pas de tches fictives
Type de reprsentation Type de reprsentation
Le Diagramme GANTT Le Diagramme GANTT
Cest Henri L. Gantt qui donne son nom au planning le plus connu et le plus utilis en planification. Il
est clair et comprhensible par tous les membres du projet et permet de visualiser le rseau PERT et de
construire le profil de charge, appel PERT-Charge. Son inconvnient majeur est de ne pas montrer la
logique denchanement entre les tches. Le diagramme de Gantt flch le permet.
Le diagramme GANTT est utilis pour assurer le suivi de lavancement des tches lors de la ralisation
du Projet. Plusieurs types de GANTT existent comme : le Gantt sans liens, Gantt flch, le PERL et le
type chemin de fer.
Avantages de cette reprsentation
- Claire et comprhensible
- Lecture facile des dbuts et des fins des tches
- Au cours du droulement du projet on peut comparer les tches ralises par rapport aux prvisions
et donc mesurer les drives.
- A partir daffectation des ressources sur les activits, on peut tablir le plan de charge
Inconvnients de cette reprsentation
- Des incohrences peuvent se glisser dans le diagramme
- Le dcalage vers la droite des tches en retard ne met pas en vidence les tches qui en dpendent,
Estimation de la dure des tches Estimation de la dure des tches
Les dures des tches sont fonction des ressources utilises, du travail effectuer, de la
difficult de la tche, de sa rptabilit ou non, . Les dures des tches amonts du cycle
de dveloppement sont estimes avec des mthodes globales ou analogiques alors que les
tches avales sont estimes avec des techniques destimation analytiques. Un ensemble de
mthodes sont utilises pour aider le chef de projet quantifier en temps et en importance
les tches.
Parmi les mthodes existantes on peut citer les plus utilises :
la mthode MIC MAC
la matrice dEisenhower
la mthode DELPHI
la mthode de Monte-Carlo
la mthode probabiliste,
Toutes ces mthodes peuvent tre reprsentes par selon que la tches est nouvelle ou a
dj t faite
Les mthodes dEstimation de la dure des tches Les mthodes dEstimation de la dure des tches
Courbe dapprentissage
Tche identique
Mthodes paramtriques
Mme dure
Plusieurs possibilits pour estimer la dure dune tche
Tche dj effectue
Tche semblable
Tche jamais effectuee
Mthode analytique
Tche identifiable
Mthode par comparaison
entre les tches
Mthode MIC-MAC
Matrice dEisenhauer
Tche non identifiable
Mthode dexperts
DELPHI
Modles de reprsentation Probabiliste
Par simulation Mont Carlo
Non proportionnelle
Tche Proportionnelle
La mthode MIC MAC La mthode MIC MAC
La mthode MIC-MAC dveloppe par M. GODET, permet didentifier et de hirarchiser les relations
entre les diffrentes tches dans un rseau. Ces relations sont classes en quatre catgories selon leur
motricit et leur dpendance par rapport la dynamique densemble. On peut schmatiser ce
classement ainsi :
Motricit
Variables motrices
Trs motrices et peu dpendantes. Elles
conditionnent dune manire la
dynamique du projet
Variables autonomes
Elles sont peu motrices et peu dpendantes
du projet. Au niveau du temps et ou de la
technique, elles en sont pas critiques.
Variables relais ou cls
Elles sont trs motrices et trs dpendantes. Elles
mritent beaucoup dattention. Toute action sur ces
tches aura des rpercussions sur elle-mme et sur les
autres. Au niveau temps et ou technique, ces tches sont
critiques.
Variables dpendantes
Elles sont peu motrices mais trs
dpendantes. Elles sont le rsultat du
projet
Dpendantes
La mthode MIC MAC La mthode MIC MAC
Exemple dun projet Exemple dun projet
Variables motrices
Motricit
Variables autonomes
Variables relais ou cls
Variables dpendantes
Dpendantes
Projet
Achat
Fab. Etude
Essais Plans Offre
Contrat
NOTA : Les points
correspondent aux
diffrentes tches du projet.
La matrice dEisenhower La matrice dEisenhower
Avant ou aprs la construction du rseau, on peut classer les tches selon leur degr dimportance ou durgence,
comme le propose la matrice dEisenhower. Ce classement peut aider le chef de projet dans la prparation du
rfrentiel de planification du projet, de type Gantt par exemple, lors du suivi du projet ou de lamlioration .
N
o
n

u
r
g
e
n
t

Degr dimportance
Secondaire important
U
r
g
e
n
t

D
e
g
r
u
r
g
e
n
c
e
TCHES C
excuter ventuellement
Soi-mme, ou dlguer en
temps utile
TCHES D
Laisser tomber ou
Jeter la corbeille papier
TCHES A
excuter immdiatement
Eten principe effectuer
soi-mme
TCHES B
Attendre ou ventuellement
dlguer
La mthode DELPHI La mthode DELPHI
Cette mthode consiste faire une srie denqutes auprs dexperts pour les amener une opinion
mdiane. La premire enqute permet de reprer, pour chaque question, lopinion mdiane et
lintervalle entre les opinions extrmes. La deuxime enqute vise rduire lintervalle entre les
extrmes. Les experts doivent se prononcer une deuxime fois sur les mmes questions. La troisime
enqute permet de runir les commentaires des experts sur les opinions extrmes. Enfin, la quatrime
enqute permet dadopter une rponse dfinitive. Cette mthode peut tre utilise pour donner une
estimation de dure des tches dun projet.
Exemple
1- La dure de la tche Raliser les plans de dtail de la tuyauterie du systme de chauffage principal
est de 3 semaines :
Je suis tout fait daccord
Je suis daccord
Jexprime un avis partag
Je ne suis pas vraiment daccord
Je ne suis pas du tout daccord
Je ne peux pas mexprimer
Je ne veux pas mexprimer
Experts
X
X
X
X
X
Exemple de rsultat dexpert partir de
quelques questions
Q
u
e
s
t
i
o
n
s
X
X
La mthode de Mont-Carlo La mthode de Mont-Carlo
Cest une simulation. On suppose que lon connaisse les lois de probabilit des dures de chaque tche,
mme quelconques. Il nest pas ncessaire quelles aient une expression mathmatique. On ralise des
histogrammes des frquences pour chaque tche.
Les calculs sont trs simples : on excute un premier PERT en tirant au hasard une valeur de dure de
chaque tche prise par sa loi propre, on obtient un PERT de dure possible. On reprend la mme
opration avec de nouveaux tirages au hasard pour obtenir une deuxime dure possible du projet.
Aprs 250 essais par exemple, on dresse un histogramme des frquences, qui sera lui-mme liss par
une courbe.
On obtient ainsi la loi empirique de la dure du projet. Cette mthode est assez fastidieuse.
Dure des tches Dure des tches
Estimation Optimiste/pessimiste Estimation Optimiste/pessimiste
ou probabiliste ou probabiliste
Conditions prendre en compte
A- on suppose que la dure se droule normalement dans des conditions habituelles
B- On affecte la tche des ressources normales, un niveau normal
C- On considre que les ressources prvues sur chaque tche seront disponibles au
moment de la ralisation
Gnralement les tches sont estimes en fonction du pass ou de lexprience
acquise.
Dure = (dure optimiste + 4. dure moyenne + dure pessimiste)/6
Le temps de ralisation dun projet suit une loi normale de moyenne (d) et
dcart type (sigma = [(b a)/6]
1/2
Chemin critique dun rseau
Chemin critique dun rseau
Cest le ou les chemins dont la dure est la plus longue entre le dbut et la fin du
rseau PERT. Ce chemin est compos des tches du rseau qui ont la valeur de la
marge totale la plus faible.
Marge Totale Tche (n) = Fin au+Tard Tche(n) Fin au plus+Tt Tche(n)
= Dbut Tard Tche(n) Dbut Tt Tche(n)
Il dtermine la dure globale du projet. Tout retard de lune quelconque de ses activits ou
tche se rpercutera sur la dure totale du projet si aucune mesure corrective nest
entreprise.
Marge Totale dune activit MT Marge Totale dune activit MT
Marge Libre dune activit - ML Marge Libre dune activit - ML
MARGE TOTALE
Cest la distance en units de temps qui spare la position au plus tard dune tche de sa
position au plus tt.
Marge Totale tche (n) = Fin au + tard tche (n) Fin au + tt tche (n)
ou = Dbut au +tard tche (n) Dbut au + tt tche (n)
MARGE LIBRE
Cest le retard que peut prendre une tche partir de sa position au plus tt, sans affecter
la date de dbut au plus tt de lune quelconque des tches suivantes. La Marge Libre
dune activit est le dlai qui scoule entre sa date de fin au plus tt et la date de dbut au
plus tt de la tche suivante la plus proche. Lensemble des tche du PERT qui auront
des marges totales nulles ou faible seront situes sur le chemin critique.
Marge Totale dune activit MT Marge Totale dune activit MT
Marge Libre dune activit - ML Marge Libre dune activit - ML
E
Marge libre de A
Marge Totale de A
Exemple : Tche A, cale au plus tt. A cale au plus tard, tche E cale au plus tt, E
cale au plus tard
E
A A
B B
C
K
C
Temps
Planning de type Gantt sans Liens Planning de type Gantt sans Liens
(exemple de projet) (exemple de projet)
Le diagramme GANTT non flch a linconvnient de ne pas visualiser les incidences
(contraintes dantriorits) sur les tches lors dun retard dune tche. La mise jour
devient difficile.
1- Ralisation de lquipement
2- Formation des oprateurs
3- Essai de rception dfinitive
4- Analyse des conditions
5- Mise jour des spcifications
6- Essai de rception provisoire
S1 S2 S3 S4 S5 S6 N Nom de la tche ML Dur
Temps
0
5 2
7 3
5 4
7 0
3 4
Planning de type Gantt Flch Planning de type Gantt Flch
Ce diagramme met en vidence les relations dordre entre les tches, ce qui favorise la comprhension
du droulement du projet. Il permet, en cours de ralisation, de mesurer les consquences du retard
dune activit sur celles qui en dpendent. Si les dpendances sont nombreuses, lexploitation du
planning devient difficile.
2- Formation spcifique des opr.
Temps
Planning de type PERL Planning de type PERL
Cette mthode de planification cre en 1957 par Charles Auguste Villemain pour EDF a pour but de
regrouper par rubriques les activits en fonction de la destination du planning (service
approvisionnement, production, formation, essais, production, )
1- Etudes prliminaires
2- Approvisionnement
3- Formation
4- Montage et essais
Temps
Planning de type CHEMIN de FER Planning de type CHEMIN de FER
Ce diagramme est surtout utilis pour dfinir les horaires et les vitesses des trains circulant sur une
voie unique. Ce principe a t repris pour planifier certains types de travaux caractre linaire tels
que la construction de routes, tunnels, oloducs, immeubles, . Laxe des abscisses de
lharmonogramme dfinit le temps et lautre axe les distances ou zones de travail. La pente des
segments reprsente les cadences de travail.
1- Etudes prliminaires
2- Approvisionnement
3- Formation
4- Montage et essais
Temps
Essais et contrle
Le suivi de Planning Le suivi de Planning
Au cours du projet, le point davancement des tches doit tre fait rgulirement pour sassurer de
la cohrence entre les dates prvues par le planning et les dates de ralisation. Un regard plus
particulier sera port sur le chemin critique et les tches aux faibles marges libres ou totales.
Afin de faciliter la gestion des rseaux et plannings, plusieurs logiciels existent
A chaque revue de projet, il est souhaitable de connatre :
les dates relles de dbut et de fin des activits termines
lestimation de la dure rsiduelle des activits en cours, ou leur date prvue dachvement
les modifications de cot, de dlais et performance prvues pour les activits en cours ou qui
doivent commencer
les problmes rencontrs

A lissue de cette revue de projet, des dispositions seront prises
Pour prendre en compte ces informations, on les portent sur le diagramme de Gantt et on utilise soit la
ligne de rfrence ou la ligne isochrone
Mthode de la ligne Isochrone Mthode de la ligne Isochrone
Temps
Ligne de rfrence
ML
MT
Jalon
Cette ligne donne ltat davancement du projet une date donne. Les pointes de la ligne prcisent si
la tche est commence, en avance ou en retard. Cette dmarche se veut trs visuelle et ne demande pas
de modifier le Gantt.
Nota : les tches en rouge sont critiques
Mthode de la ligne de Rfrence Mthode de la ligne de Rfrence
La ligne de rfrence spare ce qui est fait (en noir) de ce qui reste faire (en vert). Les tches sont
mises jour partir de leurs dates de dbut et de fin relles. Les tches qui doivent commencer dans le
futur sont portes entre leurs prvisibles dexcution.
Temps
Ligne de rfrence
ML
MT
Jalon
Mthode de la ligne de Rfrence Mthode de la ligne de Rfrence
Afin deffectuer une planification dun projet, dassurer son suivi, plusieurs progiciels ou logiciels sont proposs aux
quipes projets. Ces outils sarticulent autour de deux ples : la planification des tches ou activits et la gestion des
ressources.
Durant la prparation du projet, ces logiciels permettent deffectuer des simulations ou scnarios et de
rechercher un meilleur compromis entre dlai, cot et contraintes dutilisation des ressources dun projet.
En phase de suivi de projet, ces logiciels permettent de fournir des synthses et des mises jour sur lavancement
des travaux et ltat des dpenses. Parmi les fonctions des logiciels on peut mentionner :
1- La mise en rseau PERT Tches du type MPM ou mthode des potentiels
2- Reprsentation sous forme de Gantt flch ou non
3- Edition dun dictionnaire des ressources
4- Les calendriers individuels ou collectifs des ressources
5- Histogramme des charges
6- Rsolution des conflits des ressources
7- Le contrle de lavancement des travaux, suivi des cots
8- Courbes cumules des cots
Les progiciels ou logiciels les plus utiliss sont : PSN7, MS Project, Sure Track, PRIMAVERA, Super Project,
Artmis,
Le Rseau PERT Tches - Calcul des dates au plus tt et Le Rseau PERT Tches - Calcul des dates au plus tt et
au plus tard au plus tard (daprs document AFNOR) (daprs document AFNOR)
DTA (P) = FTA (P) dure de P
P (5)
Dbut
L (10)
N (3)
0
3
0
0 0
0
0
7
11
0
10
10
16
5 0
10
Fin
10
10
B (4)
D (6)
16
16
10
DTO (D) = Max [DTO (L,N) + dure (L,N)]
DTO (D) = Max FTO (L,N)
FTA (L) = mini [DTA (B,D)]
FTO (L) = DTO (L) + dure (L)
16
Lgende
DTA : dbut au plus tard
DTO : dbut au plus tt
FTO : fin au plus tt
FTA : fin au plus tard
16
12
14
16
16 16
Chemin
critique
Le Pert Charge Le Pert Charge
Le Pert Charge se construit partir dun diagramme de Gantt, flch ou non. Il sagit daffecter les
ressources aux diffrentes activits ou tches. Gnralement on ralise un Pert Charge par type de
ressource. La ressource peut prendre diffrentes configurations selon lintensit de la charge. Cela a
une incidence sur le nivellement ou le lissage du profil de charge. Une ressource peut tre partage
entre plusieurs projets, cest une ressources partageable.
Temps
Ressources
1- Ingnieur
2- Oprateurs
Courbe de charge
Exercice 11 Exercice 11 M. M. Minana Minana
Enonc : Raliser le rseau PERT, puis le Gantt et enfin le Pert Charge. Niveler la charge 5 units.
Puis en tenant compte de la date objectif 19, lisser la charge en consquence.
Tches Tches
antrieures
Dure Intensit
Normale
Intensit
minimum
Intensit
Maximum
Pas
A / 3 3 3 3
B A 6 4 2 6 2
C B 3 6 3 6 3
D C 3 2 2
E D 2 3 2 4 1
F E,HetJ 2 2 2 2
G A 4 2 2
H G 2 3 2 4 1
I A 2 2 2
J I 3 4 3 4 1
Rponse :
Le lecteur proposera un profil de charge
Gestion de la Ressource partageable Gestion de la Ressource partageable
Il arrive quune ou plusieurs ressources appartiennent plusieurs projets. Cest au gestionnaire de
ces ressources communes quil appartient de grer. Il est donc ncessaire davoir une vue
densemble des travaux raliser.
Projet X
Ressource A
Ressource A
Projet Y
Ressource A
Projet Z
Responsable
Ressources
Aprs nivellement
Profil de charge de la ressource A
Lissage des ressources
Il sagit de respecter imprativement la date de fin de projet. Il faut lisser les
ressources dune manire constante sur tout la dure du projet
Date de fin de
Projet souhait
Date de fin de
Projet aprs lissage
Temps
Ressources disponibles
Avant lissage
Aprs lissage
Nivellement des ressources Nivellement des ressources
Date de fin de
Projet souhait
Date de fin de
Projet aprs
lissage
Ressources disponibles
Avant nivellement
Aprs nivellement
Le nivellement simpose lorsque les ressources attribues sont limites. La date de fin du
projet peut prendre du retard.
Dmarches utiliser pour le nivellement ou le lissage
La dmarche la plus courante se fait partir dun planning cal au plus tt. Diffrents modes de
rsolution
1- soit dplacer lactivit sans changer ses caractristiques
2- soit dcouper lactivit en sous activits qui seront placs des priodes de sous-emploi.
3- soit changer lintensit I de sa ressource et donc sa dure D. La quantit de travail Q = constante. D
= Q/I.
Exemple : Q = 6h.j = 2h.3j
Cette mthode permet de lisser ou niveler les charges selon le cas.
B
A
2
Charge max : 3
B
A
2
Charge max : 3
4
3
3 2 1 2
Mthode des Potentiels - Tches Mthode des Potentiels - Tches
Mthode des antcdents - Types de liens Mthode des antcdents - Types de liens
La mthode des Antcdents ou PDM (Precedence Diagram Method) offre la possibilit de
faire chevaucher des tches par lutilisation de quatre sortes de liaison auxquelles on affecte un dlai
minimum respecter qui peut positif, nul, et parfois ngatif. A- TYPES de LIENS
Fin dbut, la tche B peut dbuter si A est termine
Dbut dbut la tche B peut dbuter lorsque A est
commence (A prcde S)
Fin fin, la tche B peut se terminer lorsque la tche A est
termine
Dbut dbut,la tche B peut se terminer lorsque la tche A
est commence
A
A
A
A
B
B
B
B
Mthode des Potentiels - Tches Mthode des Potentiels - Tches
Mthode des antcdents - Types de liens (suite) Mthode des antcdents - Types de liens (suite)
B- LIENS avec DELAIS
Dbut dbut avec dlai, La tche B peut dbuter 1 jour avant
la tche A
Fin dbut La tche B peut dbuter 1 jour avant la fin, de la
tche A
A
A
B
B
+1j
-1j
Application de la Mthode des Antcdents Application de la Mthode des Antcdents
Le tableau ci-dessous indique les diffrentes tches dun projet. La dure des tches est ralise avec
lhypothse probabiliste Te = (To + 4.Tm + Tp) / 6. On considre que les ressources en oprateurs sont
uniformes.
Tches Antriorits Optimiste Moyenne Pessimiste Nb oprateurs
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
/
A
/
/
C
C
D, F
B,G
H
E,H
3
5
8
17
8
3
4
6
4
1
4
6
10
19
17
4,5
6
7,5
5,5
2
8
10
12
27
20
9
8
12
10
3
2
4
3
4
5
4
6
7
3
6

On demande :
1- De tracer le rseau PERT Tches, le Gantt au plus tt et le diagramme des charges. Prciser les
marges libres et totales, le chemin critique. La date de fin.
2- Si le nombre doprateurs est de 13 Max, proposer un scnario possible (lissage ou nivellement).
Application de la Mthode des Antcdents Application de la Mthode des Antcdents
Rponse
/
A
B, J
C
Rfrence A
E
F, K, L, M, P
G, L
D, H, Q
J
K
J
J
J, K, O
P, N
90
25
20
20
30
20
20
5
20
10
10
15
15
30
10
15
Enregistrer les passagers et les bagages
Chargement bagages sur les chariots
Transfert chariots vers lavion
Chargement bagages dans la soute de lavion
Formalits douane + police + sant
Attente salle de dpart
Embarquement des passagers bord
Installation des passagers bord
Contrle conformit embarquement. A lissue de cette tche lavion est prt au
dpart.
Mise en place avion/aire de station
Mise en place passerelle ou escalier
Embarquement quipe cabine
Embarquement repas
Plein de carburant
Prparation du plan de vol
Embarquement pilote et mcanicien
Contrle technique avant dpart
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
Antriorits Dure (mn) Tches effectuer N
Application de la Mthode des Antcdents Exercice 13 Application de la Mthode des Antcdents Exercice 13
(daprs AFITEP) (daprs AFITEP)
A partir des informations ciaprs, raliser le rseau logique (PERT Tches ) et le planning de chargement dun
avion commercial. Vous indiquerez le chemin critique et les diffrentes marges.
Application de la Mthode des potentiels Exercice 13 Application de la Mthode des potentiels Exercice 13
(daprs AFITEP) Corrig (daprs AFITEP) Corrig
Rponse
Application de la Mthode des Potentiels Application de la Mthode des Potentiels
Exercice 14 (daprs Exercice 14 (daprs lAfitep lAfitep) )
Une entreprise de
production de
matriel lectronique
envisage de raliser
un projet
dquipement de test
automatis. Ce projet
comporte 17 tches de
A R (O exclu)
comme le montre le
tableau ci-contre.
Questions :
1-tracer lO.T (WBS)
et proposer une
codification.
P- Dfinition des programmes dessais
Q- Validation des programmes dessais
R- Mise en place des programmes dessais
Essais de rception
15
16
17
L- rception de la documentation des utilisateurs
N- Formation du service maintenance
Formation
12
13
14
J- Rception du simulateur
K- Installation du simulateur
Simulateur
10
11
G- Recette utilisateurs
H- Revue de maintenance
I- Dmarrage de lexploitation
Recettes/Revues/Dmarrage
7
8
9
E- Installation des automatismes
F- Test des automatismes
Automatismes
5
6
B- Livraison des quipements
C- Installation des quipements
D- Test des quipements
Equipements
2
3
4
A- Prparation
Amnagement site
1
Exercice 14 (daprs Exercice 14 (daprs lAfitep lAfitep) - Suite ) - Suite
Aprs avoir constitu lOT, les dures des diffrents tches et le nombre de personnes affectes ont t
dfinis dans le tableau ci-dessous.
Questions
1- Tracer le rseau PERT tches (ou Antcdents) et le PERT Evnements. Calculer les marges libres
et totales des diffrentes tches. Dessiner le Gantt au plus tt.
2- Compte tenu des autres projets en cours de ralisation dans lentreprise, le service formation ne
dispose que dune seule personne pour ce projet. Quelles tches devront tre reportes pour raliser le
projet dans le dlai calcul.
3- En prenant en compte un cot de ressource gal 10KF / Semaine, tracer la courbe des 6 premires
semaines du projet.
4- Que deviendrait le chemin critique si la dure de la tche J tait prolonge de 1 semaine.
Exercice 14 (daprs Exercice 14 (daprs lAfitep lAfitep) - Suite ) - Suite
1 Tests 2 E, Q R 17
1 Tests 3 P Q 16
1 Tests 4 / P 15
1 Formation 2 K, L N 14
1 Formation 5 K, L M 13
1 Formation 8 A L 12
1 Mthodes 5 J K 11
1 Mthodes 3 A J 10
1 Production 3 G, H I 9
1 Production 1 N H 8
1 Production 7 F, M, R G 7
1 Automatisme 3 E F 6
1 Automatisme 8 D, K, L E 5
1 Equipements 1 C D 4
1 Equipements 2 B C 3
1 Equipements 6 A B 2
1 Travaux 2 / A 1
Nb de pers. affectes Service Responsable Dure (smaine) Antcdent Tches N
Exercice 14 (daprs Exercice 14 (daprs lAfitep lAfitep) - Corrig ) - Corrig
Rponse
Le PERT COT Le PERT COT
Comment volue le projet par rapport son cot Comment volue le projet par rapport son cot
Le PERT Cot est une
mthode doptimisation du
cot et de la dure dun
projet. Le principe repose
sur les charges directes et
indirectes des tches. Le
principe consiste examiner
chaque tche et envisager
plusieurs faons de
laccomplir, avec des
rsultats de cots et de temps
diffrents. Comment volue
le projet par rapport sa
dure et son cot. Cest la
mthode CPM (Critical Path
Method)
Dure mini cot Max car toutes les tches sont
acclres
En dcomprimant les tches non critique
Cot objectif
Cot Max
Du projet
Cot mini
direct
Cot normal
Cot indirect du projet
Manque gagner
(que lentreprise
ne produit pas)
Cot Direct
Dure mini Dlai objectif
Dure acclre Da
Dure normale Dn
Cot
Cot mini
Cot
irraliste
A
B
Comment volue le projet par rapport son cot Comment volue le projet par rapport son cot
(suite) (suite)
Cot de lunit de temps Cu =
Ca - Cn
dn - da
Exemple
Une tche A peut tre ralise en 10j pour 30 KF ou en 5j pour 50KF. Calculer le cot
unitaire. Rponse :
Cu = (50 30) / ( 10 5) = 4 KF/j de compression
Connaissant le cot de chaque tche, on peut calculer le cot cumul du projet, appel Cot
Budgt du Travail Prvu CBTP.
On suppose la portion de courbe (cot direct) entre A et B quivalent une droite, on peut
calculer le cot de lunit entre le cot acclr (Ca) et normal (Cn) et la dure acclre (da)
et normale (dn).
ENONCE
Un rseau comprend quatre tches dont les temps sont donns dans le tableau ci-dessous.
20F chaque jour
30F (1er jour), 70F (2me jour)
Pas possible
40F (1er jour), 100F (autres jours)
2
2
4
3
A
B
C
D
Cot directement imputables la rduction des
temps
Temps
minimal
Tches
On demande
A- Si les cots fixes du projet sont de 80F/j, quel est le dlai de ralisation au plus bas prix ?
B- De tracer le graphique des cots totaux et dindiquer le choix temps-cot optimal.
60 F 20 F 80 F A
Economie Supplments de
cot
Gain en cots fixes Trajets reviss
1
2
3
4
5j
4j 6j
4j
A
B
D
C
Rponse :
Tracer sur le mme graphique les diffrents cots, en abscisse : les jours et ordonne : les cots.
1- Le cot cumul dgressif des frais fixes de 10 jours 6 jours : C1
2- Le cot supplmentaire cumul de 10 jours 6 jours : C2
3- Le cot total cumul, CT = C1 et C2
Sur la courbe CT, rechercher le cot mini correspondant au cot du projet amlior par les cots.
Exercice 16 selon P. Exercice 16 selon P. Poggioli Poggioli
A laide du tableau ci-dessous, tablir le PERT vnements ou tches, calculer les dures, faire apparatre les marges
libres et totales. Rduire au maximum le rseau sachant que louvrage en dure optimum revient 3 550 F.
Impossible 130 110 2 2 4 / H
Impossible Impossible 0 2 2 B A
Impossible Impossible 0 2 2 / B
Impossible Impossible 100 1 2 3 C, H, B J
Impossible Impossible 0 2 2 F G
Impossible Impossible 0 2 2 B K
Impossible Impossible 0 2 2 G, A, F E
Impossible Impossible 0 3 3 / F
300 200 150 3 2 5 B C
Impossible 80 50 2 2 4 K, B D
3me
heure
2me
Heure
1re
heure
Rductions
Possibles
Dures
Minimum
Dures
optimum
Antriorits Tches
Cots supplmentaires dus aux gains de temps
Cot Budgt du Travail Prvu Cot Budgt du Travail Prvu
(CBTP) (CBTP)
Tps
Cot cumul
F
i
n

d
u

p
r
o
j
e
t
CBTP
Cot Budgt du Travail Prvu
Pour calculer le CBTP, il suffit dadditionner les cots des
diffrentes tches partir de lorigine des temps jusqu la
fin du projet. Le cot total correspond au Cot Budgt du
Travail Prvu CBTP.
Exercice Supplmentaire 1 Exercice Supplmentaire 1
La Mthode PERT ou Potentiel La Mthode PERT ou Potentiel Etapes Etapes
(Daprs annales AFITEP) (Daprs annales AFITEP)
Question :
Tracer le rseau
PERT reprsentatif de
lordonnancement du
projet. Calculer la
dure du projet, les
dates au plus tt et au
plus tard.
3 N P- Dfinition des essais de rception provisoire
5 N- Rdaction des spcifiques
4 J E M- Formation de la matrise
1 A P N L- Essias de rception provisoire
2 A K- Mise jour des spcifications
1 E J- Formation gnrale de la matrise
6 E I- Formation gnrale des oprateurs
4 H- Analyse des conditions dutilisation
2 N G- Ralisation des manuels dutilisation
3 L C D F- essais de rception dfinitive
1 E- Plan de formation
5 H N D- Dfinition des essais de rception dfinitive
6 A N C- Formation des techniciens
4 G I E A B- Formation des oprateurs
2 N A- Ralisation de lquipement
Dures
semaines
Antcdents ACTIVITES
Exercice Supplmentaire 2 Exercice Supplmentaire 2
La Mthode PERT ou Potentiel La Mthode PERT ou Potentiel Etapes Etapes
(Daprs P. (Daprs P. Poggioli Poggioli) )
Question :
Tracer le rseau PERT
reprsentatif de lordonnancement
du projet. Calculer la dure du
projet, les dates au plus tt et au
plus tard.
4 / H
2 B A
2 / B
3 C H B J
2 F G
2 B K
2 G A F E
3 / F
5 B C
4 K B D
Dures des tche Antriorits Tches

Plan Projet

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Plan Projet

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Il est conseill de consulter ce document interactif lcran.

Plusieurs types daffichage sont disponibles dans le menu

S-ar putea să vă placă și