MBA CASI - GESTO DA QUALIDADE - Niteri, RJ, Brasil, agosto de 2012.

Metodologia seis sigma: evidncias e ganhos

PRUDENCIO, Dayanne da Silva (UFF) dayanneprudencio@gmail.com
LIMA, Igor A. Verta de (UFF) igor.verta@gmail.com
PINTO, Kleber Souza de (UFF) - kleberspinto@gmail.com

Resumo
Apresenta discusso terica e conceitual da metodologia Seis Sigma trazendo panorama
histrico e descrevendo os fatores crticos de sucesso para a implantao da metodologia.
Relaciona os principais ganhos advindos da implementao do programa e como o mesmo
pode contribuir para o aumento da competitividade das organizaes. Explica a importncia
da seleco adequada de projetos e pessoas e tambm do emprego de ferramentas corretas.
Conclui evidenciando que o Seis Sigma vai alm de uma metodologia de qualidade total e
que seu sucesso est intimamente ligado a criao de uma filosofia administrativa.

Palavras-chave: Seis Sigma. Gesto da qualidade. Melhoria da qualidade.

1. Introduo

Atualmente, as empresas tm buscado vencer a concorrncia melhorando a qualidade de seus
produtos e o desempenho de seus processos. Assim, para manter a competitividade, as
organizaes aplicam diferentes prticas de gesto que, se utilizadas com critrios rigorosos e
mtodos disciplinados, possibilitam a superao dos concorrentes, em funo da oferta de
produtos e servios de melhor qualidade (LINDERMAN et al., 2003 apud Satolo et al, 2009,
p. 400).
A busca pela excelncia na qualidade tem sido motivada tanto pelos fatores estratgicos de
combate a concorrncia e posicionamento no mercado, quanto pela busca da melhor forma de
atender a necessidade dos clientes, uma vez que os clientes esto cada vez mais
exigentes.Deste modo, urge na empresa a preocupao em se manter uma boa imagem para
com o consumidor. Neste contexto, o programa Seis Sigma se apresenta como uma boa
escolha, isso porque alm de ser uma medida de qualidade, uma medida que tem como base
a excelncia, uma vez que significa que uma (retirar) a organizao oferea servios e
produtos praticamente isentos de defeitos, o que retrata em servios de primeira qualidade.
Segundo Pereira (2003, p. 19) Implementar o seis sigma criar em uma organizao a
cultura interna de indivduos preocupados com a qualidade e educados para uma metodologia
padronizada de caracterizao, otimizao e controle de processo.
Neste contexto, o presente estudo estruturado em trs sees pretende apresentar discusso
terica e abordagem metodolgica do programa, teoriza sobre os fatores-chaves na
implementao do programa e evidencia os ganhos que as organizaes atingem aps a
implementao do seis sigma.
Consideradendo que ainda tmida a aplicao do programa no Brasil se comparado com
outros pases e levando em considerao que a a aplicao do programa tem possibilitado s
empresas resultados e benefcios que merecem ser identificados e melhor compreendidos, o
presente estudo se justifica por pretender contribuir, deste modo, para aumento do arcabouo
conceitual do programa e assim talvez contribuir para o aumento do nmero de aplicaes
prticas do programa em nosso pas.

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2. Seis sigma: conceitos e reflexes

Satolo et al ( 2009) discorre que o Seis Sigma tratado por diferentes formas terminolgicas,
tanto pela literatura quanto pelas empresas que a adotam, sendo comum verificar termos que
relacionam o Seis Sigma a "prtica", "iniciativa", "metodologia", "tcnica", "programa",
"estratgia", dentre outros.
A metodologia, conforme este estudo tratar, surgiu em 1987, quando a empresa Motorola
que naquela poca enfrentava desafios para competir com os concorrentes globais, decidiu
implementar medidas na busca de atingir o zero defeito em todas as reas da empresa, sobre
isso os autores discorrem:
A proposta da Motorola buscava resolver o crescente aumento de reclamaes
relativas ocorrncia de falhas nos produtos eletrnicos manufaturados, dentro do
perodo da garantia. Tal fato motivou a empresa a adotar o desafio de alcanar um
desempenho de produtos livres de defeitos e tinha como alvos principais: o aumento
da confiabilidade do produto final e a reduo de perdas (SENAPATI, 2004 apud
ANDRIETTA, MIGUEL, 2007, p.203).

Ou seja, naquela poca atravs da otimizao de operaes, melhoria da qualidade e
eliminao de defeitos e erros a Motorola visionou atingir a mxima qualidade num prazo de
cinco anos.
Desde ento o programa vem passando por diferentes conceituaes ligadas a eficincia nas
operaes, melhoria de processo dos negcios e excelncia do processo, no entanto, seu
principal objetivo perdura, conforme relata Pestorius (2007 apud LOPES et al, 2010, p.28) O
principal objetivo do Seis Sigma consistente no estmulo a melhoria contnua do processo
pela adoo de metodologia de soluo de problemas padronizada, documentada e passvel de
repetio.
Pereira (2003, p. 15) esclarece que o seis sigma se baseia no DMAIC que nada mais do que
o mtodo de implementao do seis sigma, que significa, Define, Mensure, Analyse, Improve
e Control, em portugus definir, medir, analisar, melhorar e controlar, e todas estas etapas
sero descritas no decorrer do trabalho. Cabe ressaltar que ainda que um processo no possua
defeitos, mas existir uma maneira de aumentar a produtividade deste, o seis sigma considera
que existe um defeito e assim prope uma maneira de correo.
A aplicao do Seis Sigma ocorre com o apoio de uma srie de ferramentas para a
identificao, anlise e soluo de problemas, com acentuado embasamento na coleta e
tratamento de dados, e com suporte estatstico (HONG; GOH, 2003 apud ANDRIETTA,
MIGUEL, 2007, p.204). Assim, o diferencial do programa Seis Sigma reside na forma de
aplicao estruturada dessas ferramentas e procedimentos e em sua integrao com as metas e
os objetivos da organizao como um todo. (Andrietta, Miguel, 2007, p. 204).
Portanto, este estudo considera o seis sigma como uma metodologia que se utiliza de
um conjunto de ferramentas integradas em ordem lgica e que a partir da aplicao de
pensamento estatstico capaz de reduzir variaes e fazer com que um processo funcione
sem falhas e, assim, atingir sua mxima produtividade.

3. Fatores chaves na implementao do seis sigma

Conforme j evidenciamos a metodologia Seis Sigma tambm uma estratgia gerencial e
por isso sua implementao deve ser norteada por um alinhamento corporativo, ou seja, com a
preparao para operar dentro da filosofia Seis Sigma, desta forma, as mudanas advindas da
implantao, sero vivenciadas pela organizao tanto do ponto de vista cultural quanto
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metodolgico, logo, garante-se que os padres no sejam descumpridos e assim se atinja os
resultado esperado pela organizao em todos os nveis. Sobre isso Pereira discorre:

Isso significa que a alta gerncia deve ter um posicionamento firme de forma a
compreender quais as estratgias corporativas, os processo e a interao de ambos.
Aps isso partimos para a seleo dos projetos que uma etapa muito importante,
pois a metodologia esta voltada para os resultados e os projetos devem ser
selecionados com base nos seu impacto junto as estratgias da empresa, para essa
fase devemos fazer questionamentos nos seguintes critrios: (PEREIRA, 2003, p.
24).

O autor ainda acrescenta que so trs os valores chaves devemos nos ater para alcanar o
sucesso na implementao do Seis Sigma, sendo eles: Selecionar os projetos certos,
Selecionar as pessoas certas e empregar as ferramentas e o mapa corretamente. Pereira
(2003, p. 47).
Segundo Morando (2004, p. 08) cabe ao responsvel pela estratgia da empresa desenvolver
um amplo plano para implementar e disseminar o Seis Sigma pela empresa. ele que deve
selecionar os executivos (diretores e gerentes) que desempenharo o papel de Champions
("Campees") na organizao. A principal responsabilidade dos mesmos fazer com que
equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos especficos de
melhoria e de reduo de custos. Os Champions devem ser capazes de pavimentar o caminho
para as mudanas necessrias e para a integrao de resultados.
Em seu estudo HAN; LEE (2002 apud Andrietta, Miguel, 2007, p. 204) ainda nos apresenta
outros nomes ainda surgem quando falamos sobre implementao do Seis Sigma, so eles:

o sponsor que o nmero um da organizao relativo ao programa e tem a
responsabilidade de promover e definir as diretrizes para a implementao do Seis
Sigma; sponsor facilitador, que exerce as principais funes no desenvolvimento
dos projetos do programa; Depois, seguem os demais integrantes do Seis Sigma, que
so diferenciados de acordo com nveis de conhecimento e capacitao, recebendo
as seguintes denominaes: black belts (faixas pretas), green belts (faixas verdes),
yellows e white belts (faixas amarelas e brancas), que embora componham o
chamado cho-de-fbrica, so treinados nos fundamentos do Seis Sigma, em
especial, sobre a utilizao das ferramentas bsicas que se aplicam s vrias fases
dos projetos. (HAN; LEE, 2002 apud Andrietta, Miguel, 2007, p. 204).

Destaca-se tambm como um fator importante na implementao, a seleo adequada de
projetos uma vez que o gerenciamento inadequado quer por falta de habilidade na escolha que
por conta da conduo de um projeto pode consumir tempo e recursos que depois geram
frustraes e insucessos. O programa Seis Sigma se sustenta graas a uma correta seleo dos
projetos.
J no que se refere escolha das ferramentas esta importantssima, uma vez que o Seis
Sigma norteado por uma infraestrutura cultural altamente prescritiva, importante que o
colaborador tenha certeza de qual ferramenta mais adequada para resolver cada situao e
vislumbre como esta aplicao pode trazer eventuais benefcios para a organizao.
A ltima mais no menos importante fase da implementao do Seis Sigma est ligada a
aplicao do ciclo DMAIC, (definir, medir, analisar, melhorar e controlar). Em nosso estudo
consideraremos as abordagens de Morando (2004) para cada uma das fases.
Na fase Define (Definir), so identificados os projetos Seis Sigma que sero desenvolvidos na
empresa, com o objetivo primeiro de satisfazer as expectativas dos clientes em termos de
qualidade, preo e prazo de entrega. (MORANDO, 2004, p.05).
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A fase Measure (Medir) abrange aes relacionadas mensurao do desempenho de
processos e quantificao da variabilidade dos mesmos (MORANDO, 2004, p.05)
Na fase Analyse (Analisar), so analisados os dados relativos aos processos estudados, com o
objetivo principal de se conhecer as relaes causais e as fontes de variabilidade e de
desempenho insatisfatrio de tais processos, visando a melhoria dos mesmos. Nessa fase, as
ferramentas utilizadas incluem: visualizao de dados, testes de hiptese, anlise de
correlao e regresso e anlise de varincia. (MORANDO, 2004, p.06).
A fase Improve (Melhorar) consiste, fundamentalmente, no desenvolvimento de Projetos de
Experimentos (DOE), com o objetivo de se conhecer a fundo cada processo, atravs da
mudana estrutural de nveis de operao de diversos fatores, simultaneamente, do processo
em estudo. A informao obtida com o DOE auxilia a identificar o ajuste das variveis-chave
para modificar e otimizar o referido processo. (MORANDO, 2004, p.06).
Na fase Control (Controlar), so implementados diversos mecanismos para monitorar
continuamente o desempenho de cada processo. Entre as tcnicas adotadas, destacam-se as
seguintes: Cartas de Controle (Target Chart, Nominal Chart, Z Chart, CUSUM Chart), Planos
de Controle, Testes de Confiabilidade e Processos Prova de Erros. (MORANDO, 2004,
p.06).
Desta forma, observamos o quanto importante atender a todos os propsitos conceituais,
mantendo uma constante na forma de implementao do Seis Sigma, mas voltamos a ressaltar
a importncia de colaboradores para este contexto, uma vez que ajustado uma nova cultura da
organizao e os funcionrios se sentirem motivados a enfrentar os desafios e o rigor que a
metodologia impe, necessrio que o colaborador se sinta parte integrante do processo,
garantindo assim o engajamento dos colaboradores que vivero o programa em suas rotinas,
em especial, no que se refere coleta e mensurao dos dados dos processos a organizao s
tende a gerar lucros em muito pouco tempo, pois se aumenta a performance do processo.

4. Metodologia Seis Sigma: evidncias e ganhos

De acordo com Rodrigues (2006 apud LOPES et al, 2010, p.27), a metodologia seis sigma
parte de um problema a ser solucionado e evidencia a importncia das pessoas e seus
conhecimentos, com base em trs pilares: adoo como filosofia de gesto, estratgia de
negcio e operacionalmente com ferramentas estatsticas.
Em sua abordagem prtica nada de uso obrigatrio, pois reconhece nos colaboradores
imbudos da filosofia a capacidade de reconhecer e escolher para cada situao a ferramenta
que mais adequada. importante ressaltar que esta metodologia pode ser ampliada por toda
a empresa, em todos tipos de processo, desde manufatura, finanas at setores burocrticos
como departamentos jurdicos.
Entre os benefcios mais comuns listados na literatura esto busca da melhoria contnua dos
processos; a conquista da satisfao dos clientes atravs da melhor compreenso dos
requisitos exigidos; aprimoramento da qualidade; ganhos no fluxo do processo; aumento da
produtividade; reduo de tempos de ciclo; aumento da capacidade produtiva e da
confiabilidade dos produtos e reduo dos defeitos e custos.
Pereira (2003, p.19) nos trs uma importante reflexo ao declarar que [...] mesmo que uma
empresa parea fazer tudo direito ela pode precisar do Seis Sigma, pois s vezes se faz as
coisas certa de maneira errada, ou seja, o processo pode ainda ser otimizado.
Considerando que a escolha pela implementao de um programa de qualidade uma poltica
administrativa da organizao, podemos declarar que o Seis Sigma tambm exerce uma
funo de estratgia gerencial, onde conceito como trabalho em equipe, equilbrio entre
lderes e liderados e aes disciplinadas fazem parte de todo processo. O sucesso da
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aplicao da metodologia est diretamente relacionada a deciso de internalizar a filosofia de
melhoria contnua das operaes como parte da cultura e um novo modo de gerenciar a
empresa conforme relata, MORANDO (2004, p.07).
Ou seja, quando aplicado atendendo todos os propsitos conceituais, mantendo uma constante
na forma de implementao e acompanhando os resultados para assegurar o atendimento da
expectativa, a metodologia transmite diversas mudanas para a organizao. Tais mudanas
so fatores importantes para a seguridade do seu resultado, ao passo que caso os padres
culturais e metodolgicos estabelecidos na implantao sejam descumpridos, pode-se
comprometer o resultado esperado pela organizao.
A atuao do Seis Sigma extrapola os limites da qualidade total, isso porque uma
metodologia que rene aspectos de metodologias anteriores como a qualidade total, garantia
da qualidade e arcabouo conceitual de gerenciamento de processos, com isso, no fica presa
a processos que produzem bens de consumo, ela se estende para rea administrativas e para
prestao de servio, sempre com o objetivo claro de satisfazer as necessidades dos clientes.
No entanto, preciso considerar que os benefcios advindos da implementao do seis sigma
no so alcanados do dia para a noite, portanto deve ser fruto de um trabalho metdico e
fruto do engajamento de toda a organizao.

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