Recursos Humanos. Carmen Ibañez

GESTIN DE PERSONAS
Examen de Grado 2014

CARMEN IBEZ
Examen de grado 2014 Carmen Ibez

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Contenido
Chiavenato, I. Gestin del talento Humano ............................................................................................................................ 8
Captulo 1: Introduccin a la administracin moderna de recursos humanos ....................................................................... 8
El contexto de la administracin de recursos humanos. .................................................................................................... 8
Concepto de administracin de recursos humanos. .......................................................................................................... 8
Las personas como asociados ......................................................................................................................................... 8
Las personas como recursos o como asociados de la organizacin? ............................................................................ 9
Aspectos fundamentales de la administracin moderna de recursos humanos ............................................................ 9
Objetivo de la administracin de recursos humanos ......................................................................................................... 9
Los procesos de la administracin de recursos humanos ................................................................................................ 10
Qu quiere decir administracin de recursos humanos? ........................................................................................... 10
Los seis procesos de la administracin de recursos humanos. ..................................................................................... 11
La estructura del departamento de administracin de recursos humanos. .................................................................... 11
La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff ................................................................................................ 11
Centralizacin/descentralizacin de las actividades de la ARH .................................................................................... 12
La interaccin entre los especialistas de RH y los gerentes de lnea ............................................................................ 12
Conflictos entre la lnea y el staff .................................................................................................................................. 12
Las responsabilidades de ARH de los gerentes de lnea ............................................................................................... 12
Chiavenato, I. Gestin del talento Humano .......................................................................................................................... 13
Captulo 2: La administracin de recursos humanos en un ambiente dinmico y competitivo ........................................... 13
Los cambios y las transformaciones del escenario mundial ............................................................................................. 13
Era de la industrializacin clsica .................................................................................................................................. 13
Era de la industrializacin neoclsica ............................................................................................................................ 13
Era del conocimiento .................................................................................................................................................... 14
Los cambios y las transformaciones de la funcin de RH ................................................................................................. 15
Personal/relaciones industriales ................................................................................................................................... 15
Recursos humanos ........................................................................................................................................................ 15
Gestin del talento humano ......................................................................................................................................... 15
Los desafos del tercer milenio ......................................................................................................................................... 15
Los nuevos papeles de la administracin de recursos humanos ...................................................................................... 16
Administracin de los talentos humanos y del capital intelectual ................................................................................... 17
Talento humano ............................................................................................................................................................ 17
Capital humano ............................................................................................................................................................. 18
Capital intelectual ......................................................................................................................................................... 18

2
Captulo 3: Planificacin estratgica de recursos humanos ................................................................................................. 19
La misin ........................................................................................................................................................................... 19
Los valores ..................................................................................................................................................................... 19
La visin ............................................................................................................................................................................. 19
Objetivos de la organizacin ............................................................................................................................................. 20
Estrategia organizacional .................................................................................................................................................. 20
Las ramificaciones de la estrategia ................................................................................................................................... 21
Planificacin estratgica de recursos humanos ................................................................................................................ 21
Modelos de planificacin de RH ....................................................................................................................................... 22
Modelos operativos de la planificacin de RH .............................................................................................................. 22
Modelos tcticos de planificacin de RH ...................................................................................................................... 22
Modelos estratgicos de ARH ....................................................................................................................................... 23
Factores que intervienen en la planificacin de RH .......................................................................................................... 23
Ausentismo ................................................................................................................................................................... 23
Rotacin del personal ................................................................................................................................................... 23
Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo ........................................................................................................ 23
Apreciacin crtica de la planificacin de RH .................................................................................................................... 24
Niveles de actuacin de la administracin de recursos humanos .................................................................................... 24
Martha Alles. Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias .................................................... 25
Captulo 2: La gestin de recursos humanos por competencias .......................................................................................... 25
Introduccin a la gestin por competencias ..................................................................................................................... 25
Los tres sistemas importantes de motivacin humana segn David McClelland ............................................................. 25
Cmo definir una competencia ......................................................................................................................................... 25
Clasificacin de competencias .......................................................................................................................................... 25
Las competencias y la inteligencia emocional .................................................................................................................. 27
Quin define las competencias? ................................................................................................................................. 28
Evolucin de las competencias segn los niveles jerrquicos .......................................................................................... 28
Pasos necesarios de un sistema de gestin de competencias ...................................................................................... 28
Criterios efectivos para definir competencias .............................................................................................................. 28
Un esquema global por competencias.......................................................................................................................... 29
Cmo aplicar gestin por competencias en cada proceso de recursos humanos ............................................................ 29
Captulo 4: Reclutamiento de personal ................................................................................................................................ 30
Mercado de trabajo .......................................................................................................................................................... 30
Factores condicionantes del MT ................................................................................................................................... 30

3
El nuevo perfil del empleo ............................................................................................................................................ 30
Mercado de RH ................................................................................................................................................................. 30
Concepto de reclutamiento .............................................................................................................................................. 31
Reclutamiento interno y externo .................................................................................................................................. 31
El enfoque del reclutamiento ........................................................................................................................................... 31
Tcnicas de reclutamiento externo .................................................................................................................................. 32
Anuncios en diarios y revistas especializadas. .............................................................................................................. 32
Agencias de reclutamiento ........................................................................................................................................... 32
Contacto con escuelas, universidades y agrupaciones ................................................................................................. 32
Carteles o anuncios en lugares visibles ......................................................................................................................... 32
Presentacin de candidatos por indicacin de trabajadores........................................................................................ 32
Consulta a los archivos de candidatos .......................................................................................................................... 32
Reclutamiento virtual .................................................................................................................................................... 32
Banco de datos de candidatos o banco de talentos ..................................................................................................... 32
Evaluacin de los resultados del reclutamiento ............................................................................................................... 32
Captulo 5: Seleccin de personal ......................................................................................................................................... 34
El concepto de seleccin de personal ............................................................................................................................... 34
Cul es el enfoque del proceso de seleccin? ............................................................................................................. 34
La seleccin como un proceso de comparacin ........................................................................................................... 34
La seleccin como un proceso de decisin y de eleccin ............................................................................................. 34
Modelo de colocacin, seleccin y clasificacin de los candidatos .............................................................................. 34
Identificacin de las caractersticas personales del candidato ..................................................................................... 35
La base de la seleccin del personal ................................................................................................................................. 35
Recopilacin de informacin sobre el puesto ............................................................................................................... 35
Mapas de las competencias .............................................................................................................................................. 35
Tcnicas de seleccin ........................................................................................................................................................ 36
La entrevista de seleccin ............................................................................................................................................. 36
Pruebas de conocimientos o capacidades .................................................................................................................... 37
Pruebas psicolgicas ..................................................................................................................................................... 37
Teora multifactorial de Thurstone ............................................................................................................................... 37
Las mltiples inteligencias de Gardner ......................................................................................................................... 38
Pruebas de personalidad .............................................................................................................................................. 38
Tcnicas de simulacin ................................................................................................................................................. 38
El proceso de seleccin de personal ................................................................................................................................. 39

4
Evaluacin de los resultados de la seleccin de personal ................................................................................................ 39
Captulo 6: Orientacin de las personas ............................................................................................................................... 40
La cultura organizacional .................................................................................................................................................. 40
Los componentes de la cultura organizacional ................................................................................................................. 40
Caractersticas de las culturas exitosas ......................................................................................................................... 41
Culturas conservadoras y culturas adaptables ............................................................................................................. 41
La socializacin organizacional ......................................................................................................................................... 41
El contrato psicolgico .................................................................................................................................................. 41
Aprendizaje de la cultura organizacional ...................................................................................................................... 41
Los mtodos para la socializacin organizacional ............................................................................................................ 41
El programa de orientacin........................................................................................................................................... 42
El facultamiento de la toma de decisiones ....................................................................................................................... 42
Captulo 7: Modelado del trabajo ......................................................................................................................................... 43
Concepto de puesto. ......................................................................................................................................................... 43
Diseo de puestos ............................................................................................................................................................. 43
Modelos de diseo de puestos ......................................................................................................................................... 44
Modelo clsico o tradicional ......................................................................................................................................... 44
Modelo Humanista........................................................................................................................................................ 45
Modelo de las Contingencias ........................................................................................................................................ 45
Enriquecimiento del puesto .......................................................................................................................................... 46
Aspectos motivacionales del diseo de puestos .......................................................................................................... 46
Descripcin y anlisis de los puestos ................................................................................................................................ 47
Concepto de descripcin de puestos ............................................................................................................................ 47
Concepto de anlisis de los puestos ............................................................................................................................. 47
Mtodo para reunir datos sobre los puestos ................................................................................................................... 47
Mtodo de la entrevista ................................................................................................................................................ 47
Mtodo del cuestionario ............................................................................................................................................... 47
Mtodo de observacin ................................................................................................................................................ 47
Las etapas del proceso de anlisis de los puestos ........................................................................................................ 48
Los usos de la descripcin de los puestos ..................................................................................................................... 49
Administracin de la carrera ............................................................................................................................................. 49
Autoadministracin de la carrera ................................................................................................................................. 49
Planificacin, desarrollo y administracin de la carrera ............................................................................................... 49

5
Trabajo en equipo ............................................................................................................................................................. 50
Tipos de equipo ............................................................................................................................................................. 50
Competencias necesarias del equipo ............................................................................................................................ 50
Captulo 8: Evaluacin del desempeo ................................................................................................................................. 51
Concepto de evaluacin del desempeo .......................................................................................................................... 51
Cul es el punto central de la evaluacin del desempeo? ........................................................................................ 51
Por qu se evala el desempeo? .............................................................................................................................. 52
Que debe evaluar el desempeo? .................................................................................................................................. 52
Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo ..................................................................................................... 52
Escalas grficas .............................................................................................................................................................. 52
Eleccin forzada ............................................................................................................................................................ 53
Investigacin de campo ................................................................................................................................................ 53
Mtodo de los incidentes crticos ................................................................................................................................. 53
Listas de verificacin ..................................................................................................................................................... 53
Criticas a los mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo ............................................................................ 53
Mtodos modernos de evaluacin del desempeo ......................................................................................................... 53
Evaluacin participativa por objetivos (EPPO) .............................................................................................................. 53
Evaluacin 360 ............................................................................................................................................................. 54
Administracin del desempeo ........................................................................................................................................ 54
Aplicacin de la evaluacin del desempeo ..................................................................................................................... 54
Captulo 9: Remuneracin..................................................................................................................................................... 55
Recompensas organizacionales. ....................................................................................................................................... 55
Concepto de remuneracin. ............................................................................................................................................. 55
Los tres componentes de la remuneracin total .......................................................................................................... 55
Recompensas financieras y no financieras ................................................................................................................... 55
Salario nominal y salario real ........................................................................................................................................ 55
Tipos de salarios ............................................................................................................................................................ 56
Los significados del salario ............................................................................................................................................ 56
La composicin de los salarios ...................................................................................................................................... 56
Diseo del sistema ............................................................................................................................................................ 56
Criterios para preparar un plan de remuneraciones .................................................................................................... 56
Concepto de administracin de salarios ........................................................................................................................... 57
Objetivos de la administracin de salarios. .................................................................................................................. 57

6
Enfoque de la remuneracin ......................................................................................................................................... 57
Evaluacin y clasificacin de los puestos .......................................................................................................................... 57
Mtodos tradicionales para la evaluacin de puestos. ................................................................................................ 57
Mtodo de evaluacin con puntos ............................................................................................................................... 58
Investigacin de salario. .................................................................................................................................................... 58
Remuneracin con base en las competencias .................................................................................................................. 59
Derivacin de los salarios .................................................................................................................................................. 59
Poltica salarial .................................................................................................................................................................. 59
Captulo 10: Programa de incentivos .................................................................................................................................... 60
Recompensas y sanciones ................................................................................................................................................. 60
Las relaciones de intercambio ...................................................................................................................................... 60
Cul es el enfoque de los incentivos? ............................................................................................................................. 60
Nuevos mtodos de remuneracin .................................................................................................................................. 61
Remuneracin variable ..................................................................................................................................................... 61
Plan de bono anual ....................................................................................................................................................... 61
Distribucin de acciones entre los trabajadores .......................................................................................................... 61
Opcin de compra de las acciones de la compaa ...................................................................................................... 61
Participacin en los resultados alcanzados ................................................................................................................... 61
Remuneracin por competencias ................................................................................................................................. 61
Distribucin de las utilidades entre los colaboradores ................................................................................................. 62
Cmo disear un plan de incentivos? ............................................................................................................................. 62
Captulo 11: Prestacin y servicios........................................................................................................................................ 63
Concepto de prestaciones sociales ................................................................................................................................... 63
Tipos de prestaciones sociales .......................................................................................................................................... 63
Objetivos de los planes de prestaciones ........................................................................................................................... 63
Objetivos individuales ................................................................................................................................................... 63
Objetivos econmicos ................................................................................................................................................... 63
Objetivos sociales .......................................................................................................................................................... 63
Diseo del plan de prestaciones ....................................................................................................................................... 64
Criterios del diseo ....................................................................................................................................................... 64
Aspectos relevantes para el diseo del plan de prestaciones ...................................................................................... 64
Etapas del diseo del plan de prestaciones .................................................................................................................. 64
Previsin social y previsin privada .................................................................................................................................. 64

7
Planes de previsin privada .......................................................................................................................................... 64
Cmo escoger un plan de previsin privada ................................................................................................................. 65
Captulo 12: Capacitacin ..................................................................................................................................................... 66
Concepto de capacitacin ................................................................................................................................................. 66
Cul es el enfoque de la capacitacin ........................................................................................................................... 66
Proceso de capacitacin ................................................................................................................................................... 66
Diagnstico de las necesidades de capacitacin .............................................................................................................. 67
Mtodos para levantare un inventario de las necesidades de capacitacin ................................................................ 67
Modelo de las competencias ........................................................................................................................................ 68
Diseo del programa de capacitacin ............................................................................................................................... 68
Ejecucin del programa de capacitacin .......................................................................................................................... 68
Tipos de capacitacin ........................................................................................................................................................ 68
Tcnicas de capacitacin ................................................................................................................................................... 68
Evaluacin del programa de capacitacin ........................................................................................................................ 69
Tendencias de la capacitacin ...................................................................................................................................... 69
Captulo 13: Desarrollo de las personas y de las organizaciones.......................................................................................... 70
Los nuevos tiempos........................................................................................................................................................... 70
Una oleada de reorganizacin .......................................................................................................................................... 70
Administracin del conocimiento corporativo ............................................................................................................. 70
Tipos de conocimiento ...................................................................................................................................................... 70
Desarrollo de personas ..................................................................................................................................................... 70
Mtodos para el desarrollo de las personas ................................................................................................................. 70
Desarrollo de carrera .................................................................................................................................................... 71
Orientacin al personal ................................................................................................................................................. 71
Programas de trainee .................................................................................................................................................... 72
Desarrollo organizacional ................................................................................................................................................. 72


8
Recursos Humanos. Tendencias de recursos humanos
Chiavenato, I. Gestin del talento Humano
Captulo 1: Introduccin a la administracin moderna de recursos humanos
Las personas son el diferencial competitivo que propicia y sostiene el xito de la organizacin.
Se convierten en la competencia bsica de esta, en su principal ventaja competitiva.
En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos para expresar la utilizacin deliberada de las personas,
con el propsito de que ayuden a la organizacin a ganar o mantener una ventaja sostenible frente a los competidores
que se disputan en el mercado.
El contexto de la administracin de recursos humanos.
El contexto de la administracin de recursos humanos (RH) lo conforman las personas y las organizaciones.
Las dos parten dependen una de la otra
Personas: Las organizaciones constituyen el medio que les permitir alcanzar
diversos objetivos personales, con un costo mnimo de tiempo, esfuerzo y
dificultad.
Organizaciones: Estn constituidas por personas y dependen de ellas para
alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Surgen para aprovechar la
sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan en conjunto.
Concepto de administracin de recursos humanos.
La administracin de recursos humanos depende de las contingencias y las
situaciones en razn de diversos aspectos.
Las personas como asociados
En la actualidad las organizacin amplan su visin y su actuacin estratgica
Cualquier proceso productivo solo es posible con la participacin conjunta de diversos grupos de inters y cada uno
de ellos aporta algn recurso con la expectativa de obtener algo a cambio.
Muchas organizaciones utilizan medios a efecto de incluir asociados nuevos y diferentes para consolidar y fortalecer
sus negocios y expandir sus fronteras mediante alianzas estratgicas.
Cada asociado contina con la
disposicin de invertir sus recursos
en la medida que obtiene ganancias
y resultados satisfactorios de sus
inversiones.
Las organizaciones procuran
privilegiar a los grupos de inters
ms importantes.

NOTAS
Cul es el papel y la importancia de
las personas en una organizacin?
El nombre que las organizaciones les
dan a las personas refleja el grado de
importancia que tienen para ellas.
LA ARH HOY EN DIA.
Solucin ganar-ganar
Para que la organizacin alcance sus objetivos por el
mejor camino, debe canalizar los esfuerzos de las
personas para que tambin ellas alcancen sus
objetivos individuales y para que ambas ganen.
Grupos de interes
de la organizacion
Accionistas e inversionistas
Empresarios
Proveedores
Clientes y consumidores
Aportan
Capital de riesgo, inversiones
Trabajo, esfuerzo,
conocimientos y competencias.
Materias primas, servicios,
insumos bsicos, tecnologas.
Compras, adquisiciones y uso
de los bienes y servicios.
Esperan recibir a
cambio
Utilidades y dividendos, valor
agregado.
Salarios, prestaciones, otras
remuneraciones y beneficios.
Ganancias y nuevas
negociaciones.
Calidad, precio, satisfaccion,
valor agregado.
Figura 1: Los grupos de inters de la organizacin
NOTAS
Conceptos de RH o Administracin de recursos
humanos
ARH: Conjunto de polticas y prcticas
necesarias para dirigir los aspectos
administrativos en cuanto a las personas.
Provee integracin, formacin, evaluacin y
remuneracin de los empleados.

9
Las personas como recursos o como asociados de la organizacin?
La cuestin bsica radica en elegir entre tratar a las personas como recursos o como grupos de inters de la
organizacin
Recursos productos: Como recursos deben ser estandarizados, uniformes, inertes y precisan ser
administrados, lo cual implica planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades.
Asociados de la organizacin: Proveedores de conocimientos, habilidades, competencias e inteligencia
que presentan decisiones racionales e imprimen significado y rumbo a los objetivos globales.
Figura 2: Las
personas como
recursos o
asociados de la
organizacin?

Aspectos fundamentales de la administracin moderna de recursos humanos
La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales
Las personas como seres humanos: Considerados como individuos y no como recursos, con
personalidades propias y diferentes entre s. Poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias
indispensables para la debida administracin de los dems recursos de la organizacin.
Las personas como activadores de los recursos de la organizacin. Las personas como fuentes de impulso
propio que dinamiza a la organizacin y no como agentes privados, inertes y estticos.
Las personas como asociados de la organizacin: y no como sujetos pasivos en ella, capaces de conducirla
a la excelencia y al xito. Como asociados las personas hacen inversiones en la organizacin con la
esperanza de obtener rendimientos de estas inversiones.
Las personas como talentos proveedores de competencias: Las personas como elementos vivos y
portadores de competencias esenciales para el xito de la organizacin.
Las personas como capital humano de la organizacin. Como el principal activo de la empresa que agrega
inteligencia a su negocio.

Objetivo de la administracin de recursos humanos
Las personas constituyen el principal activo de la organizacin y de ah la necesidad de que las empresas sean ms
conscientes de sus trabajadores y les presten ms atencin.
Cuando la organizacin se orienta hacia las personas, su filosofa global y su cultura organizacional reflejan esa
creencia.
La ARH es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas a efectos de alcanzas los objetivos de la
organizacin y los individuales.
Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organizacin, a partir de como sean
tratadas.
Los objetivos de la ARH en materia de contribuir a la eficacia de la organizacin son.
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin: De manera eficaz y eficiente.
Las personas como recursos
Empleados aislados en los puestos
Horario rgido establecido
Preocupacin por las normas y las
reglas
Subordinacin al jefe
Fidelidad a la organizacin
Dependencia de la jefatura
Alineacin con la organizacin
Importancia en la especializacin
Ejecutores de tareas
Importancia en las destrezas
manuales
Mano de obra
Las personas como
asociados
Colaboradores agrupados en
equipos
Metas negociadas y compartidas
Preocupacin por los resultados
Atencin y satisfaccin del cliente
Vinculacin con la misin y visin
Interdependencia con colegas y
equipos
Participar y compartir
Importancia de la tica y la
responsabilidad
Proveedores de actividad
Importancia del conocimiento
Inteligencia y talento.
Grupos de inters: A qu asociado de la
organizacin se debe privilegiar?
En la era del conocimiento predomina el
capital intelectual. Hay que privilegiar a los
stakeholders

10
Proporcionar competitividad a la organizacin: Crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las
competencias de la fuerza de trabajo. La funcin de la ARH es conseguir que las fortalezas de las personas
sean ms productivas para beneficio de los clientes, los asociados y los empleados.
Proporcionar a la organizacin personas bien entrenadas y motivadas: Preparar y capacitar
continuamente a las personas, brindar reconocimiento para mejorar e incrementar el desempeo.
Aumentar el auto actualizacin y la satisfaccin de las personas en el trabajo. Para que las personas sean
productivas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata con equidad.
La felicidad de la organizacin y la satisfaccin en el trabajo son determinantes para su xito.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Un programa de CVT procura estructurar el trabajo
y su ambiente con el objetivo de satisfacer la mayora de las necesidades individuales de las personas y
convertir a la organizacin en un lugar deseable y atractivo
Administrar e impulsar el cambio. Los profesionales de la ARH deben saber cmo lidiar con los cambios a
travs de nuevas estrategias, filosofas, programas, procedimientos y soluciones.
Mantener polticas ticas y comportamiento socialmente responsable: Toda actividad de ARH debe ser
abierta, transparente, justa, confiable y tica. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos
bsicos deben ser garantizados.
Construir la mejor empresa y el mejor equipo: Deben cuidar a las personas como el contexto donde
trabajan (la organizacin del trabajo, la cultura corporativa, y el estilo de administracin).

Los procesos de la administracin de recursos humanos
La ARH consiste en varias actividades integradas con el propsito de obtener efectos sinrgicos y multiplicadores,
tanto para la organizacin como para las personas que trabajan en ellas.
Qu quiere decir administracin de recursos humanos?
La ARH busca ayudar al administrador a desempear las cuatro funcionar
administrativas que constituyen el proceso de administrativo (planear,
organizar, dirigir y controlar).
La ARH se refiere a las polticas y las prcticas necesarias para administrar
el trabajo de las personas:
Integrar talentos a la organizacin.
Socializas y orientar a los talentos en una cultura participativa,
acogedora y emprendedora.
Disear el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo
significativo, agradable y motivador.
Recompensar a los talentos, como refuerzo positivo, por un
desempeo excelente y por alcanzar los resultados.
Evaluar el desempeo humano y mejorarlo continuamente.
Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcionar
realimentacin intensiva.
Formar y desarrollar talentos para crear una organizacin de
aprendizaje.
Ofrecer excelentes relacionar con los talentos, los sindicatos y la
comunidad en general.
Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de la organizacin.
Incentivar el desarrollo de la organizacin.
Estas polticas y prcticas se resumen en seis procesos bsicos para la administracin de recursos humanos

NOTAS
Las transformaciones
- De la supervisin del trabajo a incluir
tambin la realizacin del mismo
- De la organizacin de jerarquizas a la
organizacin de comunidades
- Del trabajo con diseos y mtodos
impositivos a la comprensin de las tareas
- Del reclutamiento y la admisin de
trabajadores a la retencin de talentos
- De la construccin de habilidades manuales
a la construccin de habilidades del
conocimiento
- De la evaluacin del desempeo visible de
puestos a la adquisicin de conocimiento
invisibles.
- De la ignorancia de las personas a la
construccin de una cultura amigable de
conocimientos
- Del apoyo al modelo burocrtico al rechazo
de su rigidez.

11
Influencias
ambientales
externas
Proceso para
integrar personas
Reclutamiento
Seleccin
Proceso para
organizar a las
personas
Diseo de puestos
Evaluacin del
desempeo
Procesos para
recompensar a las
personas
Remuneracin
Prestaciones
Incentivos
Procesos para
desarrollar a las
personas
Formacin
Desarrollo
Aprendizaje
Administracin del
conocimiento
Procesos para
retener a las
personas
Higiene y
seguridad
Calidad de vida
Relaciones con los
empleados y
sindicatos
Procesos para
auditar a las
personas
Banco de datos
Sistemas de
informacin
administrativa
Influencias
organizacionales
internas
Los seis procesos de la administracin de recursos humanos.
Proceso para integrar personas: Son los procesos para incluir nuevas personas en la empresa
Proceso para organizar a las personas: Son los procesos para disear las actividades que las personas realizan en
las empresa, para orientar y acompaar a su desempeo
Procesos para recompensar a las personas: Son los procesos para incentivar a las personas y para satisfacer a sus
necesidades individuales
Procesos para desarrollar a las personas: Son los procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional
y personal.
Procesos para retener a las personas: Son los procesos para crear las condiciones ambientales y psicolgicas
satisfactorias para las actividades de las personas.
Procesos para auditar a las personas: Son los procesos para dar seguimiento y controlar las actividades de las
personas y para verificar los resultados.
Cada proceso tiende a favorecer o a perjudicar a los dems cuando es bien o mal utilizado.
El equilibrio en la conduccin de todos los procesos es fundamental de ah la necesidad de un cuadro de mando
integral (balanced scorecard) que los integre a todos.

Figura 3: Modelo de diagnstico de la ARH
La estructura del departamento de administracin de recursos humanos.
Los departamentos de ARH eran estructurados tradicionalmente dentro del esquema de departamentalizacin
funcional.
Privilegia la especializacin de cada departamento y la cooperacin interdepartamental
Desventajas.
Subjetividad: Los objetivos departamentales se vuelven ms importantes que los globales y organizacionales.
Dificultad de cooperacin interdepartamental: Los departamentos se separan y luchan ms que lo que cooperan.
La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff
Principio bsico: Administrar a las personas es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff quien debe
administrar a las personas es el gerente mismo al que ellas estn subordinadas. El gerente necesita recibir asesora
y consultora del departamento de ARH.
Procesos Finales deseables
Practicas ticas y socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta calidadd Calidad de vida en el trabajo
Procesos de RH

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Centralizacin/descentralizacin de las actividades de la ARH
Anteriormente las empresas solan ser centralizadas, los seis procesos de la ARH eran hechos por los
departamentos de recursos humanos con poca participacin de los gerentes de las otras reas.
El staff tomaba las decisiones propias de la lnea.
La interaccin entre los especialistas de RH y los gerentes de lnea
En las organizacin actuales las tareas de la ARH las desempean dos grupos de ejecutivos
Los especialistas en ARH: Actan como consultores internos
Los gerentes de lnea: Involucrados directamente en las actividades de ARH al ser responsables de la utilizacin
eficaz de sus subordinados.
Conflictos entre la lnea y el staff
El conflicto se presenta porque divergen respecto a quien tiene la autoridad para tomar decisiones sobre las
personas, o porque tienen diferentes orientaciones al respecto.
Existen 3 maneras de reducir el conflicto entre la lnea y el staff:
Mostrar a los gerentes de lnea los beneficios de usar programas de ARH
Atribuir la responsabilidad exclusiva de ciertas decisiones de la ARH a los gerentes de lnea y otras exclusivas a los
especialistas de ARH.
Capacitar a las dos partes sobre cmo trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas.
Las responsabilidades de ARH de los gerentes de lnea
Las organizaciones con xito definen las siguientes responsabilidades de lnea para los gerentes:
Colocar a la persona correcta en el lugar correcto (reclutar y seleccionar).
Integrar y orientar a los nuevos trabajadores en el equipo.
Entrenar y preparar a las personas para el trabajo.
Evaluar y mejorar el desempeo de cada persona en el puesto que ocupa.
Conseguir la cooperacin creativa y desarrollar relaciones de trabajo agradables.
Interpretar y aplicar las polticas y los procedimientos de la organizacin.
Controlar los costos de trabajo.
Desarrollar las habilidades y las competencias de cada persona.
Crear y mantener la moral alta del equipo.
Proteger la salud y ofrecer condiciones de trabajo adecuadas.
En el modelo descentralizado el rea de ARH ofrece productos y servicios a los gerentes, y la unidad de ARH pasa
a ser una unidad de negocios dentro de la organizacin, debe generar ganancias para la empresa y atender a los
clientes internos, en el concepto de la consultora interna.

Figura 4: Modelo centralizado y descentralizado de la administracin de recursos humanos.

Modelo centralizado
El departamento de RH monopoliza todas las funciones de RH:
Recluta, selecciona, forma, remunera, evalua, asciende,
despede o conserva
Tratamiento generico e igual para todos los trabajadores:
Horarios salarios, tareas, reglas iguales para todos. Reglas para
todos establecidos por el promedio o la media.
Personas
Modelos Descentralizado
Los gerentes asumen todas las responsabilidades sobre sus
subordinados: Reclutan, seleccionan, foman, remuneran,
evalan, ascienden, delegan o coservan
Tratamiento individual y a la medida de cada trabajador:
Horarios, salarios, tareas y metas especificas e individuales.
Soluciones a la medida de cada persona, de acuerdo con sus
diferencias individuales.
Personas

13
Recursos Humanos
Captulo 2: La administracin de recursos humanos en un ambiente dinmico y competitivo
A las personas se les trata como asociados y colaboradores del negocio de la empresa
Ya no se habla de recursos humanos, sino de gestin del talento humano

Los cambios y las transformaciones del escenario mundial
El concepto actual de trabajo surge a partir de la Revolucin Industrial.
Durante el siglo 20 podemos encontrar 3 eras organizacionales distintas
La era industrial clsica.
La era industrial neoclsica.
La era del conocimiento.
Era de la industrializacin clsica
Periodo justo despus de la revolucin Industrial hasta mediados del 1950
Las empresas optaron por una estructura organizacional burocrtica, que se caracteriz por el formato piramidal
y centralizador que daba importancia a la departamentalizacin funcional, la centralizacin de las decisiones en
la cspide de la jerarqua y el establecimiento de reglas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el
comportamiento de las personas.
El ambiente que envolva a la organizacin era conservador y se orientaba a mantener el statu quo
La eficiencia era la preocupacin bsica por lo que se requera altos grados de especializacin y simplificacin para
as tener mayores escalas de produccin y menores costos.
El modelo organizacional parta de un diseo mecanicista
Las personas eran recursos para la organizacin, al igual que las maquinas, el equipo y el capital.

Era de la industrializacin neoclsica
Entre la dcada de 1950 y 1990
Se redimension el modelo burocrtico por la teora estructuralista
La visin sistemtica y multidisciplinaria (holstica) y el relativismo dan cuenta de la teora administrativa
Las organizaciones necesitaban nuevos modelos estructurales para incentivar la innovacin y la adaptacin a las
condiciones externas cambiantes.
Ocuparon la estructura matricial que pretenda conjugar la departamentalizacin funcional con el esquema lateral
de una estructura por producto/servicio, de modo de que proporcionara las caractersticas adicionales de la
innovacin y el dinamismo para lograr una mayor competitividad.
Esta estructura no consigue eliminar la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrtica que la sustentaba.
Sus ventajas se aprovecharon para la posterior fragmentacin y descomposicin de las grandes organizaciones en
unidades estratgicas de negocios que se podan administrar mejor, con ms agilidad y estn ms cerca del
mercado del cliente.
.
Figura 5: Era industrial clsica, Diseo mecanicista
Muchos niveles jerrquicos y coordinacin centralizada
Departamentalizacin funcional para asegurar la especializacin
Normas rgidas de comunicacin y puestos definitivos y limitados
Poca capacidad para el procesamiento de informacin
Puestos individuales especializados en forma de tareas simples y
repetitivas
nfasis en la eficiencia de la produccin, en el mtodo y la
rutina
Adecuado para el ambiente estable e inmutable y la
tecnologa fija y permanente
Capacidad nula para el cambio y la innovacin

14

Figura 6: Era industrial neoclsica, Diseo Matricial

Era del conocimiento
Comienza al inicio de la dcada de 1990 hasta la actualidad
La tecnologa de la informacin sent las condiciones bsicas para la
globalizacin de la economa, la economa internacional se transform en una
economa mundial y global.
LA competencia se volvi intensa y compleja
El capital financiero deja de ser el recurso ms importante (ahora es el
conocimiento)
La mayor responsabilidad de los administradores es conseguir que el
conocimiento sea til y productivo.
El empleo empieza migrar del sector industrial al sector de los servicios, el
trabajo manual se sustituye por el trabajo mental.
Kiernan dice que las organizacin entraron en un periodo de permanente
volatilidad y turbulencia debido al efecto de:
La influencia de las TIC que eliminan las fronteras polticas y organizacionales.
La globalizacin de los mercados, la competencia, las asociaciones, el capital
financiero y las innovaciones visin cosmopolita
Sustitucin de una economa sustentada en la manufactura y exploracin de
recursos naturales, por una economa basada en el conocimiento, la informacin
y la innovacin.
La diferenciacin de la verdadera economa global, de la economa virtual
El nuevo equilibrio geopoltico que se deriva del nuevo orden econmico
mundial (OCDE llega a su fin)
La gradual incapacidad de los gobiernos nacionales para controlar sus propios
destinos polticos-econmicos
La convergencia sectorial e industrialcreciente tercer sector, dificultad de
distinguir el sector pblico del privado
El surgimiento de formas inditas de organizacin empresarial, dentro y entre
empresa, con equipos interdisciplinarios, no jerrquicos.
La sustitucin del centro de gravedad econmico del mundo empresarial
empresas grandes ahora son empresas ms pequeas y agiles, emprendedoras.
El aumento geomtrico de la importancia comercial, poltica y social del
ambiente y la creciente preocupacin ecolgica.
A travs de los anterior Kiernan dice que se genera l trasformacin ms drstica
e intensa: La elevacin exponencial de la velocidad, complejidad y la
imprevisibilidad del cambio.

Diseo hibrido; estructura funcional acoplada a la
estructura de P/S
Coordinacin descentralizada con una doble subordinacin,
a la autoridad funcional y a la autoridad del proyecto (p/s)
Normas dobles de interaccin en puestos cambiantes e
innovadores
Aumento de la capacidad para el procesamiento de
informacin
Puestos adecuados para tareas ms complejas e
innovadoras
Ideal para el ambiente inestable y la tecnologa cambiante
Capacidad razonable para el cambio y la innovacin
Las organizaciones que se orienten al
futuro y se ocupan de su destino
estn en sintona con los siguientes
desafos.
1. Globalizacin: Implica una
preocupacin por la visin
global del negocio, por analizar a
los competidores y evaluar la
posicin relativa de los
productos y servicios. Pensar
globalmente y actuar
localmente.
2. Personas: Implica una
preocupacin por educar,
formar, motivar, liderar a las
personas que trabajan en la
organizacin para inculcarles el
espritu emprendedor y
ofrecerles una cultura
participativa as como
oportunidades para su plena
realizacin personal.
3. Cliente: Implica la capacidad
para conquistar, mantener y
ampliar la clientela. Saber
conquistar y mantener al
cliente.
4. Productos/Servicios: Implica la
necesidad de diferenciar los
productos y los servicios en
trminos de calidad y atencin
5. Conocimientos: El conocimiento
y su adecuada aplicacin
permiten captar la informacin
disponible para todos y
transformarla rpidamente en
una oportunidad de nuevos
productos o servicios.
6. Resultados: Implica la necesidad
de fijar objetivos y de perseguir
resultados, reducir los costos y
aumentar los ingresos.
7. Tecnologa: Implica la necesidad
de evaluar y de actualizar a la
organizacin para seguir
aprovechando los avances
tecnolgicos. La preparacin y la
capacitacin de las personas
estn detrs de ello.

MIRAR HACIA EL FUTURO.
PRECUPACIONES DE LAS
ORGANIZACIONES POR EL FUTURO

15

Los cambios y las transformaciones de la funcin de RH
Las tres eras que se presenta a los largo del siglo 20 aportan diferentes enfoques sobre cmo lidiar con las
personas dentro de las organizaciones
La ARH paso por tres etapas distintas
La relaciones industriales
Loas recursos humanos
La gestin del talento humano

Personal/relaciones industriales
Los departamentos de personas eran unidades destinadas a hacer cumplir las exigencias legales relativas al
empleo
Los departamentos de relaciones industriales agregan otra tareas como la relacin de la organizacin con los
sindicatos y la coordinacin interna con los dems departamentos para enfrentar problemas sindicales de
contenido reivindicativo
Estos departamentos se limitaban a las actividades operativos y burocrticas, reciban instrucciones de la cpula
sobre cmo proceder
A las personas se les considero un apndice de las maquinas proveedoras de esfuerzo fsico y muscular
Predomino el concepto de mano de obra.
Recursos humanos
De ms de las tareas operativas y burocrticas cumplieron funciones operativas y tcticas
Se encargaron del reclutamiento, la seleccin, la formacin la evaluacin, la remuneracin, la higiene y la
seguridad, las relaciones laborales y las sindicales
Gestin del talento humano
Las prcticas de RH se delegan a los gerentes de lnea de toda la organizacin y ellos se convierten en
administradores de recursos humanos
Las tareas operativas y burocrticas no esenciales se externalizan
Los equipos de gestin del talento se ocupan de proporcionar asesora interna para que el rea asuma las
actividades estratgicas de orientacin global, de frente al futuro y al destino de la organizacin y sus miembros
Las personas se convierten en agentes activos inteligentes que ayudan a administrar los dems recursos de la
organizacin
A las personas se les considera asociados y una ventaja competitiva
La ARH deja de ser un departamento cerrado , hermtico, monoplico y centralizado

Los desafos del tercer milenio
El tercer milenio apunta hacia cambios cada vez ms veloces e intensos en el ambiente, en las organizaciones y
en las personas

Figura 7: Era del conocimiento, Diseo Orgnico
Importancia en los equipos autnomos.
Elevada interdependencia entre las redes internas de equipos
Organizacin gil, flexible, fluida, sencilla e innovadora
Intensa interaccin por medio de puestos autodefinidos y cambiantes
Puestos flexibles y adecuados para tareas complejas y variadas
Capacidad expandida para el procesamiento de informacin
nfasis en el cambio, la creatividad y la innovacin
Ideal para el ambiente cambiante y dinmico y la tecnologa de punta

16

Figura 8: Los desafos del tercer milenio
Estas tendencias influyen poderosamente en las organizaciones y en su estilo de administrar
Las personas necesitan el apoyo de sus administradores y estos a su vez, de la ARH.

Los nuevos papeles de la administracin de recursos humanos
Para que el rea de RH pueda agregar valor a la organizacin, servir a sus objetivos y crear ventajas competitivas,
debe desempear funciones cada vez ms verstiles y complejas.

Cuatro funciones principales de la ARH
Administracin de estrategias de recursos humanos: La
manera en que RH ayuda a impulsar la estrategia de la
organizacin
Administracin de la infraestructura de la empresa: La
manera en que RH ofrece una base de servicios a la
organizacin para ayudarla a ser eficiente y eficaz
Administracin de la contribucin: La manera en que RH ayuda
a la participacin y el compromiso de los trabajadores, los transforma en agentes emprendedores, asociados y
proveedores de la organizacin
Administracin de la transformacin y el cambio: La manera en que RH ayuda a la creacin de una organizacin
creativa e innovadora.
Tendencias actuales
del mundo modernos
La globalizacin
La tecnologa
La informacin
El conocimiento
Los servicios
La importancia del cliente
La calidad
La productividad
La competitividad
Gestion del talento
Humano
De
Operativo y burocrtico
Vigilancia y control
Corto plazo e inmediatez
Administrativo
Enfoque en la funcin
Enfoque interno e introvertido
Reactivo y solucionador de
problemas
Enfoque en la actividad y en los
medios
A
Estratgico
Asociacin y
compromiso
Largo plazo
Consultivo
Enfoque en el negocio
Enfoque externo y en el
cliente
Proactivo y preventivo
Enfoque en los
resultados y en los fines
Figura 9. Los nuevos roles de la funcin de RH
LA ARH HOY EN DIA.
Las nuevas funciones de la gestin del talento humano
Ulrich dice que para crear valor y lograr resultados un rea de RH
debe ubicar no solo las actividades de trabajo a realizar sino tambin
las metas y los resultados que le permiten designar funciones y
actividades a las personas de la organizacin.

Los ejes verticales y horizontales representan el enfoque en las
actividades de recursos humanos.
El enfoque va de lo estratgico largo plazo a lo operativo de corto
plazo.

17
Conocimiento Habilidad Juicio Actitud
Figura 10: Definicin de las funciones de la ARH

Administracin de los talentos humanos y del capital intelectual
Los cambios no son solo estructurales, sino tambin
culturales y conductuales.
La ARH ha tenido que reorientarse en los aspectos
organizacionales y culturales
Los gerentes de lnea asumen nuevas responsabilidades
que para cumplirlas necesitan nuevas habilidades
conceptuales y tcnicas
Se trata de cambiar el departamento de la ARH y la
funcin de los gerentes de lnea para que el proceso de
descentralizacin y la delegacin pueda tener xito

Talento humano
Un talento es siempre un tipo especial de persona, la persona debe poseer algn diferencial competitivo que la
valore
Hoy en da el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual

LA ARH HOY EN DIA.
Ya se sabe que la empresa perfecta no existe
En opinin de Levering y Moskowitz las dos caractersticas principales de
una empresa buena para trabajar en ella son:
1. Respeto. La empresa muestra respeto por su potencial y que usted
puede crecer y progresar en ella.
2. Credibilidad: La mejor empresa promueve un clima interno en el cual
los trabajadores se sienten libres de hacer preguntas y estn
dispuestos a recibir una respuesta franca.
Las mejores empresas ofrecen carrera profesional., en ellas la perspectiva
es ms importante que el salario.

Saber
Know How
Aprender a
aprender
Aprender
continuamente
Ampliar el
conocimiento
Transmitir el
conocimiento
Compartir
conocimiento
Saber Hacer
Aplicar el
conocimiento
Vision global y
sistemtica
Trabajo en equipo
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
Saber Analizar
Evaluar la situacin
Obtrener los datos
e informacin
Tener espritu
crtico
Juzgar los hechos
Ponderar con
equilibrio
Definir prioridades
Saber Hacer Que
Ocurra
Actitud
emprendedora
Innovacin
Agente de cambio
Asumir riesgos
Enfoque en los
resultados
Autorrealizacin
Funcion de RH
Administracion de estrategias de
recursos humanos
Administracion de la
infraestructura de la empresa
Administracion de la contribucin
de los trabajadores
Administracin de la
transformacin y el cambio
Resultado
Ejecucion de la estrategia
Construccin de una
infraestructura eficiente
Aumento de participacin y
capacidad de los trabajadores
Creacin de una organizacin
renovada
Caracteristica principal
Asociado estrategico para ayudar
a alcanzar los objetivos de la
organizacin
Especialista administrativo para
reducir costos y aumentar valor
Defensor de los trabajadores para
formar e incentivar a las personas
Agente de cambio a innoivacin
para mejorar la capacidad para
cambiar
Actividad
Ajuste de las estrategias de RH a
la estrategia empresarial:
Diagnostico de la organizacin
para detectar sus fortalezas y
debilidades
Reingeniera de los procesos de la
organizacion servicios en comn
para la mejora continua
Escuchar y responder a los
trabajadores: proveer recursos a
los trabajadores para incentivar
sus contribuciones
Administrar la transformacin y el
cambio: Asegurar la capacidad
para el cambio y la identificacin
y solucion de problemas

18
Capital humano
El patrimonio invaluable que una organizacin puede reunir para alcanzar la competitividad y el xito
El capital humano est compuesto por dos aspectos principales
Talentos: Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y
recompensados contantemente y que coexisten en un contexto que les permita libertad, autonoma y cobertura
para poder expandirse.
Contexto: Ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan. Este es determinado por aspectos como:
Una arquitectura organizacional: Con un diseo flexible, integrador y una divisin del trabajo que coordine a las
personas y el flujo de los procesos y de las actividades de manera ntegra.
Una cultura organizacional: Democrtica y participativa que inspire confianza, compromiso, satisfaccin, espritu
de equipo
Un estilo de administracin: sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching, con descentralizacin del
poder. Delegacin y atribucin de facultades.
Nos basta con tener talentos, estos tiene que estar integrado a un contexto acogedor.
El nuevo trabajo de la ARH es lidiar con las personas, con la organizacin que las envuelve y con el estilo de
administracin que utilizan los gerentes como administradores de personas.
El capital humano es la parte ms importante del capital intelectual
Capital intelectual
Es totalmente invisible e intangible
Est compuesto por capital interno, capital externo y capital humano
El campo de influencia de la ARH se extiende a nuestra personas, nuestra organizacin y a nuestros clientes.

Capital Humano
Fuerza de trabajo
Talentos que se integran y
conectan a una arquitectura
organizacional dinamica,
una cultura organizacional
envolvente y un estilo de
administracin democratico
y participativo
Capital Interno
Estructura Interna
Conceptos, modelos,
procesos, sistemas,
administrativos y de
informacin
Capital Externo
Relaciones con clientes
y proveedores, marcas,
imagen y reputacion
Depende de la manera
en que la organizacion
resuelve y ofrece
souciones para los
problemas de los
cleintes
Figura 11: La composicin del capital intelectual

19
Planificacin estratgica
Recursos Humanos
Captulo 3: Planificacin estratgica de recursos humanos
La estrategia organizacional es el mecanismo mediante el cual la organizacin interacta con su contexto
ambiental.
La estrategia define el comportamiento de la organizacin.
La misin de la organizacin, su visin del futuro y sus principales objetivos condicionan su estrategia
organizacional.

La misin
Representa la razn de ser de una organizacin, significa el fin o el motivo por el cual fue creada y para que debe
servir
Debe dar respuesta a tres preguntas bsicas
Quines somos?
Qu hacemos?
Por qu lo hacemos?
Incluye los objetivos esenciales del negocio, tiende a atender las demandas de la sociedad, del mercado y del
cliente
La misin debe ser objetiva, clara, posible y debe impulsar e inspirar, debe traducir la filosofa de la organizacin,
en razn de sus comportamientos y acciones, la cual incluye los valores y las creencias que representan los
principios bsicos de la organizacin.
Los valores y las creencias se deben encaminar hacia los stakeholders de una manera ms amplia.
Debe traducir la filosofa a metas tangibles y que orienten a la organizacin a un desempeo excelente
La misin define la estrategia organizacional y seala el camino que seguir la organizacin.
Debe tener una amplia difusin entre todos los empleados para que adquiera conciencia de ella y se comprometan
personalmente a realizarla.
Los valores
Un valor es una creencia bsica de lo que se puede hacer o no, lo que es o no importante.
Constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el comportamiento individual.

La visin
La visin es la imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro.
Muchas organizaciones consideran que la visin es el proyecto de lo que les gustara ser dentro de un plazo de
tiempo y cul es el camino futuro que pretenden adoptar para llegar ah.
La visin es importante para las empresas modernas porque ya no controlan a las personas por medio de reglas
burocrticas y jerarqua sino por el compromiso con la visin y los valores compartidos.
La definicin de hacia dnde se dirige la empresa debe ser objetiva, clara e inequvoca.
LA misin y la visin proporcionan los elementos bsicos para la definicin de los objetivos globales y la
formulacin de la estrategia organizacional, la cual funciona como medio para la realizacin de la misin y para
alcanzar los objetivos de la organizacin que se derivan de la visin de la empresa.

Misin Visin
Estado actual de la
organizacin en el ao en
curso
Estado deseado por la
organizacin dentro de "cinco"
aos
Metas

20
Objetivos de la organizacin
La visin sienta las bases para la definicin de los objetivos de la organizacin que sern alcanzados.
Los objetivos deben cumplir seis criterios.
Enfocarse en el resultado
Ser consistentes: Deben ser congruentes con otros objetivos y metas
Ser especficos
Ser mesurables
Referirse a un periodo determinado
Ser alcanzables
Existen tres tipo de objetivos:
Objetivos de rutina: Son los que se hacen a diario y sirven como normas de desempeo diarios
Objetivos de perfeccionamiento. Sirven para mejorar y respaldar los resultados actuales
Objetivos de innovacin: Incorporan algo totalmente nuevo a la organizacin.

Estrategia organizacional
Se refiere al comportamiento global de la empresa en cuanto a su entorno.
Por lo general la estrategia organizacional implica los aspectos siguientes fundamentales:
La define un nivel institucional de la organizacin. Con la participacin de los dems niveles y la
negociacin de sus intereses y objetivos involucrados
Se proyecta para el largo plazo: define el futuro y el destino de la organizacin
Implica a toda la empresa: Para tener resultados sinrgicos
Es un mecanismo de aprendizaje organizacional. La empresa aprende con la realimentacin derivada de
errores y los aciertos de sus decisiones y acciones globales.
La estrategia parte de los objetivos estratgicos y de la misin y visin que se pretende realizar y se sustenta en
dos tipos de anlisis:
Anlisis del entorno. Para identificar y analizar las oportunidades que se deben aprovechar y las amenazas
que se deben neutralizar o evitar
Anlisis de la organizacin: para detectar y analizar los puntos fuertes y dbiles de la empresa.

Mision
Vision
Objetivos de la
organizacion
Analisis del
entonrno
Qu
oportunidades y
amenazas existen
en el entorno?
Analisis de la
organizacion
Qu fuerzas y
debilidades
tenemos en la
organizacin?
Estrategia de la
organizacion
Hacia
dnde
queremos
ir?
Qu hay
en el
entorno?
Qu
tenemos en
la empresa?
Qu
deberamos
hacer?

21
Las ramificaciones de la estrategia
La estrategia requiere una planificacin estratgica que deriva en planes tcticos y estos en planes operativos.
La planificacin estratgica: Indica la manera en que se deben formular y ejecutar la estrategia. Sus principales
caractersticas son.
Es holstica y sistemtica en involucra a toda la organizacin en relacin con el entorno
De largo plazo
La define la cpula de la organizacin
La planificacin tctica: se refiere a cada departamento de la empresa. Sus principales caractersticas son:
Indica la participacin de cada unidad en la planificacin global.
De mediado plazo
Se defina por cada unidad de la organizacin como contribucin a la planificacin estratgica.
Planificacin operativa: Se refiere a la base de la organizacin e involucra a todas las tareas de la empresa. Sus
caractersticas son:
Indica como daca tarea contribuir a la planificacin tctica del departamento
De corto plazo
Se define para cada tarea.
La planificacin estratgica se puede enfocar en la estabilidad para asegurar la continuidad del comportamiento
actual, en la mejora del comportamiento para asegurar la reaccin adecuada ante posibles amenazas o en las
contingencias para anticipar hechos futuros.
Tres tipos de filosofas para la planificacin:

Planificacin estratgica de recursos
humanos
Hay que alinear la planificacin estratgica de la
organizacin con la ARH
Se trata de alinear los talentos y las
competencias con las necesidades de la
organizacin.
Las bases de la planificacin de RH son la
demanda de trabajo y el suministro de trabajo.

Planificacin
conservadora
y defensiva
Planificacin para la
estabilidad
Mantener el statu
quo
Entorno previsible y
estable
Asegurar la
continuidad de los
procesos
Planificacin
optimista y
analtica
Planificacion para la
mejora
Innovacin
Entorno dinmico e
incierto
Asegurar la reaccin
correcta ante los
cambios frecuentes
Planificacin
prospectiva y
ofensiva
Planificacin para la
contengia
Futuro
Entorno ms
dinmico e incierto
Anticipar hechos que
podran ocurrir e
identificar las
acciones adecuadas
Figura 13: Las tres orientaciones de la planificacin estratgica

22
Modelos de planificacin de RH
Modelos operativos de la planificacin de RH
Se trata de modelos cuantitativos y simples con base en las experiencias anteriores, fundados en datos estadsticos
o hechos pasados.
Modelo con base en la obtencin estimada del producto o servicio
Este modelo utiliza las previsiones o las extrapolaciones de datos histricos se orienta hacia el nivel operativo de
la organizacin.
Se refiere a cuantas personas se necesitan en los distintos puestos de trabajo para producir determinada cantidad
del producto o servicio que ofrece la organizacin.
Modelo con base en el seguimiento de los puestos
Tambin se restringe al nivel operativo
El modelo consiste en
Escoger un factor estratgico (como ventas, volumen de produccin, etc.) cuyas variaciones afectan
proporcionalmente al personal que se necesitar
Establecer los niveles histricos y futuro para cada factor estratgico
Determinar los niveles histricos de la fuerza de trabajo para cada unidad
Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo para cada unidad, por medio de la correlacin con la
proyeccin de los niveles del factor estratgico correspondiente.
Modelo de sustitucin de los puestos claves
Ese trata de una representacin visual de quien sustituir a quien ante la eventualidad.
Cada empleado se clasifica con tres opciones para promocin
Empleado listo para la promocin inmediata
Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual
Empleado con un reemplazo ya preparado
Adems el desempeo de cada empleado se evala as:
Desempeo excepcional
Desempeo satisfactorio
Desempeo regular
Desempeo deficiente
Modelo con base en el flujo de personal
El modelo hace un mapa del flujo de las personas en el interior, a travs y hacia afuera de la organizacin.
El anlisis histrico del movimiento de entradas, salidas, promociones, y transferencias internas de los
colaboradores permite predecir al corto plazo el personal que necesitar la organizacin.
Puede anticipar las consecuencias de contingencias como la poltica de promociones de la organizacin, el
aumento de rotacin o las dificultades de reclutamiento, etc.
Es til para anlisis las consecuencias del plan de carreras.
Modelo de planificacin operativa integral
Desde el punto de vista del suministro de insumos humanos, toma en cuenta 4 factores.
Volumen de produccin planificado por la organizacin
Cambios tecnolgicos dentro de la organizacin que alteran la productividad del personal
Condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el comportamiento de la clientela
Planificacin de carreras dentro de la organizacin

Modelos tcticos de planificacin de RH
Se puede ubicar en el nivel gerencial de la organizacin o ser especficos para cada departamento.
La ARH casi siempre acta a nivel gerencial cuando se pretende que los gerentes sean administradores de RH.
Los gerentes deben aprender a seleccionar, entrevistar, capacitar y convertirse en lderes.

23
El liderazgo, la comunicacin, el trabajo en equipo, etc., son aspecto fundamentales para la planificacin tctica
de RH.
Modelos estratgicos de ARH
Son los modelos ms globales de la actuacin de la ARH que se conectan con necesidades organizacionales ms
amplias, como una estructura organizacin ms dinmica y holstica, una cultura organizacin ms participativa,
una construccin y continua actualizacin de las competencias de la organizacin y el apoyo en los negocios de la
empresa.

Factores que intervienen en la planificacin de RH
Ausentismo
Las ausencias son faltas o retrasos para llegar al trabajo.
El ausentismo es la frecuencia y/o la duracin del tiempo de trabajo que se pierde cuando los colaboradores no
se presentan al trabajo
Frmula para calcular el ausentismo:

=

Las practicas organizacionales (como recompensas a la permanencia), la cultura de la ausencia (cuando las faltas
o retrasos se consideran aceptables o no) y la actitudes, los valores y los objetivos de los empleados afectan a la
motivacin para la permanencia
Rotacin del personal
Es el resultado de la salida de alguno empleado y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo.
Se refiere al flujo de entrada y salida de personas en una organizacin.
La separacin se presenta cuando una persona deja de ser miembro de la organizacin.
Existen dos tipos de separacin
Separacin por iniciativa del empleador (renuncia): Esto puede ocurrir por el nivel de insatisfaccin del
empleado con el trabajo, o por el nmero de alternativas atractivas que este encuentra fuera de la
organizacin.
Separacin por iniciativa de la organizacin (despido)
El ndice de separaciones mide la proporcin de estas en relacin con el tamao de la fuerza de trabajo:

=

La frmula funciona con las salidas pero no con las entradas de personal.
Hay empresas que hacen entrevistas a las personas despus de que se han ido de la empresa con la idea de
entender:
Por qu se fueron
La opinin de la persona sobre la empresa, sobre el puesto, los horarios, las condiciones de trabajo, el
salario, las prestaciones, las oportunidades y el crecimiento y finalmente su opinin sobre las
oportunidades en el mercado laboral.
Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo
El acelerado cambio del mundo, el impacto de los desarrollos tecnolgicos, las nuevas formas de organizacin y
la configuracin de las compaas, los nuevos productos y servicios y los nuevos procesos de trabajo modifican
profundamente los requisitos de la fuerza de trabajo.


24
Apreciacin crtica de la planificacin de RH
Los principios ms relevantes que deben orientar el modelo de la administracin de recursos humanos para los
prximos cinco aos son.
Entre los aspectos que se consideran de enorme relevancia aparecen dos directrices:
Administrar los RH de modo que contribuyan con el negocio de la empresa.
Administrar por competencias.
Entre los aspectos ms importantes estn:
El compromiso de las personas con los objetivos de la organizacin
La administracin del conocimiento
La creatividad y la innovacin en el trabajo
El modelo de administracin mltiple, que implica distintos vnculos de trabajo.
El autodesarrollo de las personas.

Niveles de actuacin de la administracin de recursos humanos
La ARH puede actuar en cuatro niveles distintos:

Se vuelve facilitadora y apoya los negocios de la
organizacin

Se transforma en una consultora interna que apoya
y ayuda a los gerentes como administradores de
recursos humanos

Se vuelve burocrtica, rutinaria y ejecutoria de las
prcticas y actividades especializadas, porque lidia
directamente y exclusivamente con las personas.

ARH operativa
Adminiatracin de los procesos de la
ARH
Enfoque en los procesos de la ARH
ARH tctica
Consultora interna
Enfoque en los gerentes como
administradores de recursos humanos
ARH estratgica
Consultora organizacional Enfoque en la empresa como un todo
ARH como asociada del negocio
Consultora de negocios Enfoque en los negocios de la empresa

25
Recursos Humanos.
Martha Alles. Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias
Captulo 2: La gestin de recursos humanos por competencias
Introduccin a la gestin por competencias
Competencias son las conductas de las personas
Si una persona tiene capacidades naturales, estas pueden ser potenciadas o anuladas segn sus conductas

Los tres sistemas importantes de motivacin humana segn David McClelland
El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos mtodos de seleccin constituyen el encuadre necesario de
un esquema de direccin del empleo y de las competencias.
Para Ernst&Young las competencias que garantizan el xito son:
Los conocimientos: que derivan de la aplicacin de una tcnica especifica
Las habilidades: que se adquieren mediante entrenamiento y experiencia
Las cualidades: estn relacionadas con rasgos o caractersticas personales y son ms difciles de obtener
y modificar en el corto plazo
Las competencias de gestin se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo o en situacin de trabajo
Las competencias tcnicas o derivadas de los conocimientos son la base para seguir adelante. ( Estos son ms
fciles de detectar, y suelen ser excluyentes en los procesos de seleccin)
Las competencias difieren segn las especialidades y los niveles de los funcionarios dentro de la organizacin.

Cmo definir una competencia
Spencer & Spencer: Caractersticas fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar
que generalizan diferentes situaciones y duran por un periodo largo.
Ernst & Young: Caractersticas de una persona, ya sea innata o adquirida, que est relacionada con una actuacin
de xito en un puesto de trabajo

Clasificacin de competencias
Para Spencer & Spencer son 5 los principales tipos de competencias
Los logros como motivacin
Representa un inters recurrente por hacer
algo mejor.
Es mejor concebido en trminos de eficiencia o
un ratio input/output
La gente con alto n achievement prefiere
actuar en situaciones donde hay alguna
posibilidad de mejora de esta clase.
Las personas con alta orientacin al logro
prefieren tener responsabilidad personal por el
resultado
El poder como motivacin
Altos niveles de n power estn relacionados
con muchas actividades competitivas y
asertivas con un inters en obtener y preservar
prestigio y reputacin. & Young las
competencias que garantizan el exito son
La pertenencia como motivacin
Estara derivada de la necesidad de estar con
otros.
No hay certeza de cul es la causa natural de
amor o deseo de estar con otros como
motivacin
Competencias Tcnicas o de conocimiento
Informtica
Contabilidad financiera
Impuestos
Leyes laborales
Competencias de Gestin derivadas de las conductas
Iniciativa, autonoma
Orientacion al cliente
Comunicacin
Trabajo en equipo
Figura 14: Ejemplo de competencias

26
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analtico (procesamiento de informacin y
datos, determinacin de causa y efecto, organizacin de datos y planos) y pensamiento conceptual
(reconocimiento de caractersticas en datos complejos)
Las competencias de conocimiento y habilidades tienden a ser caractersticas visibles y relativamente
superficiales.
Las competencias de concepto de s mismo, caractersticas y
motivaciones estn ms escondidas, mas adentro de la personalidad.
El conocimiento y las habilidades son relativamente fciles de
desarrollar; la manera ms econmica de hacerlo es mediante la
capacitacin
El modelo del iceberg divide las competencias en dos grupos
Las ms fciles de detectar y desarrollar: como las destrezas y
conocimientos
Las menos fciles de detectar: como el concepto de uno mismo, las
actitudes y los valores y el ncleo mismo de la personalidad.
Las compaas debiesen seleccionar en base a buenas
competencias de motivacin y caractersticas y ensear el
conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos
especficos.
En los puestos ms complejos, las competencias son ms
importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la
inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeo
superior
Para Spencer & Spencer las competencias se pueden clasificar
en :

Motivacin
Los intereses que una
persona considera o
desea constantemente
Ejemplo: Las presonas
motivadas que desean
exito se esablecen
constantemente objetivs,
toman responsabilidad
propia para alcanzarlos y
utilizan la
retroalimentacion para
desempearse mejor.
Caractersticas
Caractersticas fsicas y
respuestas consistentes a
situaciones o informacin
Ejemplo: Tiempo de
reaccin y buena vista son
competencias fisicas para
los pilotos de combate
Concepto de uno mismo
Las actitudes, valores o
imagen propia de una
persona
Ejemplo: La confianza en
s mismo, la seguridad de
poder desempearse bien
en cualquier situacin, es
parte del concepto de si
mismo
Conocimiento
La informacin que una
persona posee sobre
reas especficas
Ejemplo: Conocimiento
de la anatoma de los
nervios y musculos en el
cuerpo humano
Habilidad
La capacidad de
desempear cierta tarea
fsica o mental
Ejemplo: La "mano" de un
dentista para arreglar una
caries sin daarel nervio.
Figura 15: Clasificacin de competencias de Spencer & Spencer
Destrezas y
conocimientos
Conceptos de uno
mismo
Rasgos de personalidad
Figura 16: Modelo del Iceberg, Spencer & Spencer

Rasgos de personalidad:
Nucleo de la personalidad,
mas dificil de detectar
Concepto de uno mismo,
actitudes, valores
Destrezas o habilidades,
conocimientos: Aspectos
superficiales, mas faciles de
detectar
Figura 17: Clasificacin de competencias segn su dificultad de
deteccin
De logro y accin
Orientacin al logro
Preocupacin por el
orden, calidad y
precisin
Iniciativa
Busqueda de
informacin
De ayuda y servicio
Entendimiento
interpersonal
Orientacin al
cliente
De influencia
Influencia e
impacto
Construccin de
relaciones
Conciencia
organizacional
Gerenciales
Desarrollo de
personas
Direccin de
personas
Trabajo en equipo y
cooperacin
Liderazgo
Cognisitivas
Pensamiento
anlitico
Razonamiento
conceptual
Experiencia
tcnica/profesional
/ de direccin
De eficacia personal
Autocontrol
Confianza en s
mismo
Comportamiento
ante los fracsos
Flexibilidad
Figura 18: Competencias de Spencer & Spencer

27
Las competencias individuales y competencias clave de la empresa estn en estrecha relacin: las competencias
de la empresa estn constituidas ante todo por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales,
al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan la integracin y una coordinacin de
conocimientos y cualidades individuales.
Las competencias individuales se identifican a travs del anlisis de los comportamientos permite saber lo que
cada individuo aporta al ejercicio de una misin que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible
Las competencias de las empresas utilizan mtodos de anlisis de mercado y de evolucin de los proyectos de la
empresapermite definir los espacios de mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo.
La supervivencia de las empresas depende de su capacidad de crear conocimientos en sus recursos humanos y
utilizarlos.

Para capacitar o evaluar al personal podr ser gran ayuda comprender las diferencias entre las diferentes
competencias, ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.

Las competencias y la inteligencia emocional
Ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismo
y con los dems. Esta norma se aplica cada vez ms para decidir quin ser contratado y quien no, a quien se
retiene y a quin se deja ir, a quin se asciende y a quin se pasa por alto.
El coeficiente emocional evidencia las actitudes personales y sociales.
El poder hacer que se deriva de la educacin formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el
querer hacer representado por competencias tales como motivacin al logro, deseo de asumir
responsabilidades y honestidad al accionar Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al
trabajo y brindan satisfaccin.
Competencias de
conocimientos
(combinar y resolver):
Conjugar informacin
con saber, coordinar
acciones, buscar
nuevas soluciones,
poder aportar
innocacion y
creatividad.
Competencias
prcticas:
Traducir la informacion y
los conocimientos en
acciones operativas o
enriquecer los
procedimientos con
calidad.
Competencias
tericas:
Conectar saberes
adquridos durante la
formacin con la
informacin
Competencias
sociales:
Lograr que trabaje un
equipo o capacidad para
relacionarse
Figura 19: Correlacin de las competencias segn Nadine Jolis
Obrar en prctica
(implementacin)
Competencias de Punto Inicial
Son caractersticas esenciales (gral conocimiento bsico) que todos
necesitan en cualquier empleo para desempearse mnimamente
bien.
Competencias Diferenciales
Estos factores distinguen a las personas de nivel superior.
Figura 20: Clasificacin de las competencias segn desempeo laboral de Spencer & Spencer

28
Inteligencia emocional significa manejar los sentimientos de modo tal de
expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las
personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comn.
Para seleccionar personas se evala cada vez ms la inteligencia emocional
cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems- para decidir
quin ser contratado y quin no.
Quin define las competencias?
La propia empresa es la que deber definir sus propias competencias o
factores claves del xito. Las competencias definidas se aplicarn a las
diferentes funciones y procesos de recursos humanos

Evolucin de las competencias segn los niveles jerrquicos
A medida que se asciende o desciende en la escala jerrquica, segn el
punto de partida del anlisis, las competencias pueden cambiar, o cambiar
el grado en el cual son necesarias.
As como las organizaciones son dinmicas y las personas cambian dentro
de ella, lo mismo sucede con las competencias
Pasos necesarios de un sistema de gestin de competencias
Definir misin y visin
Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin
Validacin de las competencias
Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias

Criterios
efectivos para definir competencias

Aptitud Personal

Autoconocimiento
1. Conciencia Emocional: Reconocer las propias
emociones y sus efectos
2. Autoevaluacin precisa: Conocer las propias
fuerzas y sus lmites
3. Confianza en uno mismo: certeza sobre el
propio valor y facultades

Autorregulacin
1. Autocontrol: Manejar las emociones y los
impulsos perjudiciales
2. Confiabilidad: Mantener normas de honestidad
e integridad
3. Escrupulosidad: Aceptar la responsabilidad del
desempeo personal
4. Adaptabilidad: Flexibilidad para manejar el
cambio
5. Innovacin: Estar abierto y bien dispuesto para
las ideas y los enfoques novedosos y la nueva
informacin

Motivacin
1. Afn de triunfo: Esforzarse por mejorar o
cumplir una norma de excelencia
2. Compromiso: Aliarse a las metas del grupo u
organizacin
3. Iniciativa: Disposicin para aprovechar las
oportunidades
4. Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo,
pese a los obstculos

Aptitud Social (manejo de las relaciones)

Empata
1. Comprender a los dems: Percibir los
sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse
activamente en sus preocupaciones
2. Ayudar a los dems a desarrollarse: Percibir las
necesidades de desarrollo ajenas y fomentar
aptitudes.
3. Orientacin hacia el servicio: Prever, reconocer
y satisfacer las necesidades del cliente.
4. Aprovechar la diversidad: Cultivar
oportunidades a travs de diferentes tipos de
personas
5. Conciencia poltica: Interpretar las corrientes
emocionales de poder

Habilidades Sociales
1. Influencia: Aplicar tcticas efectivas para la
persuasin
2. Comunicacin: Ser capaz de escuchar
activamente y transmitir mensajes claros y
convincentes
3. Manejo de conflictos: Negociar y resolver
desacuerdos
4. Liderazgo: Inspirar y guiar grupos e individuos
5. Catalizar el cambio: Iniciar o manejar el cambio
6. Establecer vnculos: Alimentar las relaciones
instrumentales
7. Colaboracin y cooperacin: Trabajar con otros
para alcanzar metas compartidas
8. Habilidad de equipo: Crear sinergia grupal para
alcanzar las metas colectivas.

RESUMEN DE LA RELACION DE
LA IE CON EL MBITO
LABORAL DE MARCELO
IGLESIAS
Alto
Desempeo superior
Es una desviacin tipo por encima del promedio del desempeo
Bueno
Por sobre el estndar
Mnimo
requerid
o
Un nivel minimamente requerido aceptable del trabajo
Es el punto que debe alcanzar un empleado, de los contrario no se considera competente para
el puesto
Insatisfac
torio
No se aplica para la descripcin de perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el
puesto, no ser necesario indicar el nivel
Figura 21: Niveles de competencias de Spencer&Spencer
Definicin de competencias
Definicin de grado
Diseo de perfiles profesionales
Anlisis de competencias de las personas
Implantacin del sistema
Figura 22: Ciclo generador de indicadores
Definir
criterios de
performance
Identificar una
muestra
Recoger
informacin
Identificar
tareas y los
requerimientos
de
competencias
Validar el
modelo de
competencias
Aplicaciones
Seleccin, Entrenamiento,
Capacitacin, Desarrollo,
Evaluacin del desempeo,
Planes de sucesin,
Remuneraciones
Figura 23: Criterios efectivos para definir
competencias

29
Un esquema global por competencias
Se relaciona con toda la organizacin y con todos los proceso
Las caractersticas son:
Que el sistema sea aplicable y no terico
Comprensible por todos los integrantes de la organizacin
til para la empresa
Fiable
De fcil manejo
Que en su conjunto permita el desarrollo profesional de las personas

Cmo aplicar gestin por competencias en cada proceso de recursos humanos
Para seleccionar o evaluar por competencias necesariamente deben primero definirse las competencias

Seleccin
Primero es
necesario
confeccionarse
los perfiles y las
descripciones de
puestos por
competencias
A partir del perfil,
el puesto a cubrir
tensr
competencias
derivadas del
conocimiento y
competencias de
gestin o
derivadas de
conductas
Entrevista por
competencias
La clave es
detectar a travs
de preguntas los
comportamientos
observables en el
pasado en
relacin con la
competencia que
se debe evaluar
Evaluaciones por
competencias
Las empresas
deben
preguntarse
Cmo estn mis
ejecutivos y
demas
colaboradores en
relacin con las
competencias
definidas? Las
cubren?Deber
remplazarlos?Es
posible
entrenarlos?
Ante la compra-
venta de empresas
Es necesario
evaluar mas que
las competencias
de las personas
que integran las
empresas de
modo de
considerarlos
como valor
Planes de carrera y
de sucesin
Los planes de
carrera y de
sucesin deben
combinar los
requerimientos
de conocimientos
y habilidades
especficas con las
competencias
conductuales
requeridas
Para los planes de
sucesin las
competencias
debern ser
analizadas con
relacin al
individuo y a lo
requerido por el
puesto al cul se
quiere promover
Plan de jovenes
profesionales
Debern tener las
competencias que
la empresa elija
para su futuro, si
de ellos se espera
obtener los
prximos
conductores de la
organizacin
Anlisis y descripcin
de puestos
Es la piedra
fundamental, ya que a
partir de esta
descripcin es posible
implementar todos los
dems procesos de
recursos humanos
Capacitacin y
entrenamiento
Para implementar
estas tcnicas por
competencias,
adems de definir las
competencias ser
necesario conocer las
del personal.
Tengo que saber lo
que hay para poder
continuar
Desarrollo de los RRHH
Si una empresa tiene
descripciones de
puestos por
competencias, planes
de carrera con
relacin a ellos y
evala el desempeo
de su personal por
competencias, podr
desarrollar sus
recursos humanos en
relacion a las
competencias de la
organizacin, visin,
misin y sus valores
Evaluacin del
desempeo
Primero es necesario
tener la descripcin de
puestos por
competencias,
adems de entrenar a
los evaluadores.
Compensaciones
Compensar por
competencias significa
que la empresa
deber implementar
sistemas de
remuneracin variable
donde se considerarn
para el clculo, entre
otros elementos, las
competencias de los
colaboradores en
relacin al puesto y su
desempeo

30
Recursos Humanos. Incorporar a las Personas: Procesos para atraer Talentos
Captulo 4: Reclutamiento de personal
El papel de reclutamiento es divulgar en el mercado las oportunidades que la organizacin ofrece a las personas
que posean determinadas caractersticas que desea.
El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado del trabajo y el mercado de RH

Mercado de trabajo
Es el lugar donde tienen lugar las transacciones y las relaciones.
El mercado de trabajo se compone de las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las empresas.
MT en situacin de oferta Cuando las oportunidades de trabajo con ms que la demanda las personas
pueden escoger y seleccionar a las organizaciones que ofrecen las mejores oportunidades y salarios ms altos.
MT en situacin de demanda Cuando las oportunidades de trabajo son menos que la oferta las personas
compiten entre s por los puestos que ofrecen las empresas.
Factores condicionantes del MT
Factores que condicionan el MT:
El crecimiento econmico
La naturaleza y calidad de los puestos de trabajo
La productividad
La insercin en el mercado internacional
En la era del conocimiento aumento la movilidad espacial, sectorial, ocupacional y contractual.
El nuevo perfil del empleo
Ahora la industria ofrece menos empleo, pero produce cada vez ms
El sector de los servicios ofrece cada vez ms empleos.
La globalizacin re acelera la modernizacin en sus caras, inventa empleos nuevos, con la misma velocidad que
elimina los empleos antiguos, pero los nuevos, son mejores y con salarios ms altos.
El nuevo trabajador debe ser polivalente y saber hace run poco de casi todo
El futuro del empleo debe pasar por el mejoramiento de la educacin en general, la formacin profesional bsica
y la flexibilidad de las leyes laborales.

Mercado de RH
El mercado de recursos humanos se refiere al conjunto de candidatos a empleo, la cantidad de personas que estn
dispuestas a trabajar o que trabajan pero estn en busca de otro trabajo.
Las caractersticas del MRH influyen en el comportamiento de las organizaciones, de las personas y de los
candidatos.

Mercado de RH en oferta
Cantidad excesiva de candidatos
Competencia entre los candidatos para obtener empleo
Reduccin de las pretenciones salariales
Dificultad para conseguir empleo
Temor de perder el empleo actual y mayor fijacin al
mismo
Bajo ausentismo
El candidato acepta cualquier oportunidad que se aparece
Orientacin hacia la supervivencia
Mercado de RH en demanda
Cantidad insuficiente de candidatos
Falta de competencia entre los candidatos
Elevacin de las pretenciones salariales
Facilidad para conseguir empleo
Voluntad de perder el actual empleo y mejor fijacin al
empleo
Elevado ausentismo
El candidato selecciona las multiples oportunidades que
tiene por delante
Orientacion hacia la mejora y el desarrollo profesional.
Figura 24: Comportamiento de los candidatos en el mercado del trabajo

31
Concepto de reclutamiento
Funciona como un proceso de comunicacin: la empresa divulga y ofrece oportunidades de trabajo al MRH.
Es un proceso de dos vas:
Comunica y divulga oportunidades de empleo.
Atrae a los candidatos al proceso de seleccin.
Reclutamiento interno y externo
El reclutamiento interno y externo contribuyen a la formacin y la continua actualizacin del banco de talentos
que servir de fuente para los reclutamientos futuros
El enfoque del reclutamiento
El propsito del reclutamiento de personal depende del objetivo que se propone.

Reclutamiento
Interno
Las vacantes se llenan con las persona que ya estan
en la empresa
Exige su promocion o transferencia a las nuevas
oportunidades
La empresa ofrece una carerra de oportunidades a
las personas
Externo
Las vacantes y las oportunidades se llenan con
personas que son parte del MRH
Exige que se les reclute en el exterior y se les
seleccione para llenar las oportunidades
La empresa ofrece oportunidades a los candidatos
externos
Reclutamiento
Basado en
puestos
Atraer a
candidatos para
los puestos
vacantes
Abastener el
proceso de
seleccion con
candidatos para
ocupar las
vacantes
Rapidez para
atraer a los
candidatos
Candidatos
disponibles en el
banco de
candidatos
Grado de
atractivo de los
candidatos
Banco de
candidatos
internos o
externos/costos
de
reclutamiento
.
Objetivo
primario
Objetivo final Eficiencia Eficacia Indicador
Rendimiento
sobre la
inversion
Basado en
competencias
Atraer a
candidatos que
tengan
competencias
Abastecer el
proceso de
seleccion con
candidato que
cuentan con las
competencias
necesarias
Rapidez para
atraer a los
candidatos con
las
competencias
necesarias
Competencias
disponibles en el
banco de
candidatos
Grado de
atractivo de las
competencias
Banco de
competencias
internas o
externas/costo
de
reclutamiento
Reclutamiento Interno
Ventajas
Aprovecha mejor el
capital humano de la
empresa
Motiva y fomenta el
desarrollo profesional
Incentiva la
permanencia y la
fidelidad
Desventajas
Puede bloquear la
entrada de nuevas
ideas, experiencias y
expectativas
Mantiene y conserva
la cultura
organizacional
existente
Funciona como un
mecanismo cerrado
de reciclaje continuo
Figura 26: Reclutamiento interno y externo
Figura 25: Desventajas y Ventajas del reclutamiento interno
Figura 27: Reclutamiento con base en los puestos frente a reclutamiento con base en las competencias

32
Tcnicas de reclutamiento externo
El proceso de reclutamiento inicia cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su curriculum a la
empresa.
El reclutamiento debe ser una actividad continua y permanente.
Las principales tcnicas de reclutamiento externo son.
Anuncios en diarios y revistas especializadas.
Los especialistas en publicidad sealan que el anuncio debe tener cuatro caractersticas:
Atencin: Debe llamar la atencin
Inters: La manera en que describo el puesto debe provocar inters
Deseo: Crear deseo aumentando el inters, al mencionar aspectos como la satisfaccin del trabajo, el
desarrollo de carrera, la participacin en los resultados, etc.
Accin: El anuncio debe provocar la accin o movimiento del candidato.
Agencias de reclutamiento
Contacto con escuelas, universidades y agrupaciones
Mediante esto se puede divulgar las oportunidades que ofrece el mercado dentro de stas.
Esto tambin sirve cuando la organizacin discrimina por institucin
Carteles o anuncios en lugares visibles
Sirve cuando no se tiene gran capital para el proceso, sirve ms que todo para puestos de trabajos simples.
Presentacin de candidatos por indicacin de trabajadores
Tambin es de bajo costo, alto rendimiento y rpido.
Consulta a los archivos de candidatos
Se revisa el banco de datos que la empresa ya posee de candidatos que se presentan espontneamente o que no
fueron considerados en el reclutamiento previo.
Reclutamiento virtual
Se hace por medios electrnicos
Banco de datos de candidatos o banco de talentos
La diferencia con la consulta a los archivos de candidatos es que estas personas ya fueron reclutadas pero no
seleccionadas.

Evaluacin de los resultados del reclutamiento
El desafo principal de reclutamiento es agregar valor a la organizacin y a las personas.
La evaluacin sirve para saber si el reclutamiento sirve con lo que se esperaba y a que costo.
Con el enfoque cuantitativo, mientras ms sea el nmero de candidatos que se deban influir, mayor ser el
reclutamiento
Con el enfoque cualitativo lo ms importante es traer a candidatos que sean tamizados, entrevistados y
encaminados al proceso de seleccin.
Existen tres tipos de agencias de
reclutamiento:
Agencias operadas por el gobierno en el
nivel federal, estatal o municipal
Agencias asociadas a organismos sin
fines de lucro
Agencias particulares o privadas de
reclutamiento.
Las agencias de reclutamiento son
eficaces cuando:
Cuando la empresa no tiene un
departamento de RH o no tiene las
capacidades para reclutar en cierto nivel
Se necesita atraer a una gran cantidad
de candidatos calificados y la empresa
no se siente capaz de hacerlo
Se pretende llegar a personas que ya
tienen empleo
La ocupacin del puesto es confidencial.
La utilizacin de agencias requiere gran
atencin a.
Proporcionar a la agencia una
descripcin completa y exacta del
puesto
Especificar cules herramientas se
ocuparan en la seleccin de los
candidatos
Proporcionar retroalimentacin
Desarrollar una relacin de largo plazo
con la agencia

33
Tres criterios de medidas para evaluar el reclutamiento

Atraer a talentos es fundamental para el xito de la organizacin a largo y corto plazo

Medidas de criterio Global
Puestos ocupados
Puestos ocupados dentro del tiempo normal
Puestos ocupados a bajo costo (costo por
admision)
Puesto ocupados por personas que
permanecen mas de un ao en la empresa
Puestos ocupados por personas que estan
satisfechas con sus nuevas posiciones
Medidas de criterio orientadas al reclutador
Numero de entrevistas realizadas
Calidad de los entrevistados evaluados por los
entrevistadores
Porcentaje de los candidatos recomendados
que son admitidos
Porcentaje de los candidatos recomendados
que son admitidos y que tienen buen
desempeo
Costo por entrevista
Medidas de criterio orientadas al mtodo de
reclutamiento
Numero de candidatos que se presentan
Numero de candidatos calificados que se
presentan
Costo por candidato
Tiempo requerido para generar candidatos
Costo por admisin
Calidad de los candidatos admitidos
(desempeo, rotacion, etc.)
Figura 28: Medidas para evaluar el desempeo

34
Recursos Humanos
Captulo 5: Seleccin de personal
La competitividad de la organizacin depende de las competencias de las personas, que representan el capital
humano de la empresa.
La seleccin de personas forma parte del proceso para aumentar la cantidad de personas y opera justo despus
del reclutamiento.
La seleccin es un proceso de eleccin, clasificacin y decisin, por lo tanto restringe e impide.
El objetivo de la seleccin es escoger y clasificar a los candidatos ms idneos para las necesidades del puesto y
de la organizacin.

El concepto de seleccin de personal
Consiste en la eleccin precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno.
Pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo humano.
Lo que est en juego es el capital intelectual que la organizacin debe preservar.
Cul es el enfoque del proceso de seleccin?
Es un mecanismo para aumentar el capital humano de las organizacin
La mejor manera de lograrlo es enfocar la seleccin en la adquisicin de las competencias individuales
indispensables para el xito de la organizacin
El proceso de seleccin se sustenta en datos e informacin respecto al puesto a cubrir y, por otra parte, se
presenta en funcin de las competencias que la organizacin desea.
La seleccin como un proceso de comparacin
Es la comparacin entre los requisitos del puesto a cubrir ( producto de la
descripcin y anlisis de puesto) con las caractersticas de los candidatos
(producto de las tcnicas de seleccin)
Cuando X>Y el candidato no cumple con las condiciones ideales para ocupar el
puesto y por lo tanto se le rechaza
Cuando X=Y la persona es ideal para el puesto
Cuando X<Y la persona es sper dotada para el puesto
La seleccin como un proceso de decisin y de eleccin
Si se da que muchas personas cumplen con los requisitos del puesto ser finalmente el rgano solicitante quien
decida. Por lo tanto la ARH funciona como una organismo STAFF
Modelo de colocacin, seleccin y clasificacin de los candidatos
El nmero de tratos y de individuos vara de una decisin a otra.
Las restricciones ms comunes son
El nmero de tratos por persona
El nmero de personas por tratos
Con dependencia del trato se distinguen 3 modelos de decisin respecto a los candidatos:
La colocacin
La seleccin
La clasificacin de los candidatos
La seleccin de personal implica cuatro modelos de trato:
Modelo de colocacin: Hay solo un candidato y una sola vacante que ocupar el candidato. No puede ser
rechazado
Modelo de seleccin: Hay varios candidatos pero una sola vacante. Si se le rechaza se elimina del proceso
porque no existen ms vacantes
Modelo de clasificacin: Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada
candidato. Si se le rechaza se prueba con otra vacante hasta que no hayan ms. Aprovecha a los
X = Referente de comparacin
Y = La variable comparada
Trato
El tipo de resolucin
que se tomar

35
candidatos disponibles en la medida que permite que haya mayor eficiencia del proceso de seleccin ya
que involucra la totalidad de los puestos vacantes y reduce los costos de operacin porque evita la
duplicidad de comparaciones o la repeticin de gastos en el proceso.
Modelo de valor agregado: Se enfoca en el abastecimiento y la provisin de competencias para la
organizacin. Cada candidato es visto desde el punto de vista de las competencias individuales que ofrece
para incrementar las competencias de la organizacin. Si las competencias que ofrece sirven para la
organizacin se le acepta.
Identificacin de las caractersticas personales del candidato
Casi siempre las caractersticas individuales se relacionan con cuatro aspectos
Ejecucin de la tarea en s: La tarea a ejecutar exige ciertas caractersticas humanas o aptitudes
especficas.
Interdependencia con otras tareas: La tarea a ejecutar depende de otras tareas para su inicio o
terminacin y exige ciertas caractersticas o aptitudes especificas
Interdependencia con otras personas: Las tareas a ejecutar exige contacto con otras personas, sin
importar que estn encima, al lado o abajo en la jerarqua de la organizacin.
Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organizacin: Con el rea o departamento
en el cual la persona va a trabajar o con la propia organizacin. Las caractersticas individuales del
candidato deben ser compatibles con los objetivos del rea o de la organizacin.
Las caractersticas personales casi siempre se relacionan con la tarea, pero hay que considerar el entorno social y
las condiciones tecnolgicas existentes.

La base de la seleccin del personal
El parmetro o criterio de la comparacin y la eleccin se debe extraer de la informacin sobre los puestos a cubrir
o las competencias deseadas (x) y sobre los candidatos que se presentan (y).
El punto de partida para el proceso de seleccin de personal es la obtencin de informacin significativa sobre las
competencias deseadas.
Recopilacin de informacin sobre el puesto
La informacin respecto al puesto a cubrir se rena de cinco maneras
Descripcin y anlisis de puestos: Proporcionan informacin acerca de los requisitos y las caractersticas
que el ocupante del puesto debe poseer.
Tcnicas de los incidentes crticos: Anotacin sistemtica y juiciosa que los gerentes deben hacer de todos
los hechos y comportamientos de los ocupantes del puesto considerado, que producirn un excelente o
psimo desempeo del trabajo. Se enfoca en las caractersticas deseables y las indeseables que deberan
ser investigadas en el proceso de seleccin de los futuros candidatos.
Solicitud de personal: Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona
para que ocupe un puesto vacante. Incluye varios campos en los que se le solicita (al gerente) que anote
las caractersticas y requisitos deseables del futuro ocupante.
Anlisis del puesto en el mercado: Se utiliza la investigacin y el anlisis de puesto comparable o similar
que hay en el mercado para recabar y obtener informacin.
Hiptesis de trabajo: Se emplea una hiptesis del trabajo, una previsin aproximada del contenido del
puesto y lo que exige del ocupante.

Mapas de las competencias
Cuando el proceso de seleccin se basa en las competencias que desean las
organizaciones, la recopilacin de datos se concentra en la definicin de las
competencias individuales.
La competencia se construye en caso de cada individuo, a partir de sus
caractersticas innatas y adquiridas

Competencia
Repertorio de comportamientos capaces de
integrar, movilizar y transferir conocimientos,
habilidades, juicios y actitudes que agregan valor
econmico para la organizacin y valor social
para la persona

36

La competencias se clasifican en:
Competencias esenciales para la organizacin: Son las competencias que cada organizacin debe construir
y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre los dems.
Competencias funcionales: Son las competencias que cada departamento debe construir y poseer para
sustentar las competencias esenciales de la organizacin.
Competencias administrativas: Son las competencias que los gerentes o ejecutivo debe construir y poseer
para actuar en la organizacin
Competencias individuales: Son las competencias que cada persona debe construir y poseer para actuar
en la organizacin.
Cuando las competencias se localizan, se representan en un mapa, se definen y se certifican, se convierten en el
criterio bsico para la comparacin con los candidatos.
Tcnicas de seleccin
Se deben elegir las tcnicas de seleccin para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados.
Permiten rastrear las caractersticas personales de cada candidato por medio de las muestras de ser
comportamiento.
La entrevista de seleccin
Es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas, donde a uno le interesa conocer ms de la otra persona.
Al entrevistado se le aplican determinados estmulos con el fin de observar sus reacciones, para con ello establecer
relaciones causa-efecto u observar un comportamiento frente a determinadas situaciones.
Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista
Construccin de un proceso de entrevista: Las entrevistas se clasifican en funcin del formato de las preguntas y
las respuestas requeridas en cuatro tipos
Entrevista totalmente estandarizada: Es estructurada y con una ruta preestablecida para tener respuestas
definidas y cerradas.
Figura 29: Formacin de competencias

37
Entrevista estandarizada en las preguntas: Las preguntas estn elaboradas con anterioridad pero
permiten una respuesta abierta.
Entrevista dirigida: Termina en el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las preguntas, las deja al
criterio del entrevistador.
Entrevista no dirigida: Es totalmente libre y no especifica las preguntas y las respuestas requeridas.
Entrenamiento de los entrevistadores: Los gerentes se entrenan para ser ellos quienes entrevisten y se
asesoran del staff que funciona como un consultor interno.
Pruebas de conocimientos o capacidades
Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos, y el grado de capacidad o habilidad para ciertas
tareas.
Estas se clasifican en base a su forma de aplicacin, amplitud y organizacin
En razn de su forma de aplicacin
Orales: Funcionan como una entrevista estructurada y estandarizada
Escritas: aplicadas generalmente en la universidad para saber cunto se sabe
Realizacin: Se clasifican mediante la ejecucin de alguna tarea o trabajo.
En razn de su envergadura
Generales: Cultura general
Especficas: Conocimientos tcnicos y especficos en relacin al puesto que se pretende cubrir.
En razn de su organizacin
Tradicionales: Disertacin y exposicin, evalan la profundidad de los conocimientos
Objetivas: Planificadas y estructuradas. Se les llaman exmenes tambin, las preguntas se
plantean en forma de
Alternativas simples o pruebas dicotmicas
Opcin mltiple
Llenado de espacios en blanco
Ordenas o unir por pares
Escala de acuerdo/desacuerdo
Escala de importancia
Escala de evaluacin
Pruebas psicolgicas
Se utilizan como medida del desempeo, se basan en muestras estadsticas para la comparacin y se aplican en
condiciones estandarizadas.
Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de resultados de muestras
representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes.
Se caracterizan por
Poder pronosticas
Son de alta validez
Son ms precisas
Las pruebas que se utilizan en el proceso de seleccin se enfocan en las aptitudes.
Sirven para determinar la medida de la presencia de las aptitudes en cada persona y tienen por objeto prever su
comportamiento en determinadas formas de trabajo.
Teora multifactorial de Thurstone
Segn este enfoque, la estructura mental de las personas la constituye un nmero de factores relativamente
independientes, en donde cada uno es responsable de cierta aptitud.
Defini siete factores especficos y creo un conjunto de pruebas para medirlos (las pruebas de habilidad primarias)
Sumo un factor general (factor G) el que corresponde a la inteligencia general.
Los candidatos realizan ciertas pruebas psicolgicas para evaluar las diferentes aptitudes con una prueba mental
que evala el factor G
Cada puesto requiere que el candidato tenga ciertas aptitudes, a partir de las que tiene se determina cuales
pruebas psicolgicas son adecuadas para investigar las aptitudes que debe tender el candidato al puesto.

38

Las mltiples inteligencias de Gardner
Su teora parte del supuesto de que las personas tienen siete tipos diferentes de inteligencia y que cada una de
ellas determina ciertas habilidades especficas, a saber:
Inteligencia Lgico matemtica: Facilidad para pensar de manera lgica, inductiva o deductiva, etc.
Inteligencia verbal o comunicativo-lingstica: Habilidad para la adquisicin, formacin y procesamiento
del lenguaje, etc.
La inteligencia musical: Facilidad para manejar sonidos, ritmos, armonas, para crear o interpretar msica.
Inteligencia espacial: Facilidad para percibir imgenes y manejar conceptos espaciales y geomtricos.
Inteligencia corporal-cintica: Facilidad de manejar el cuerpo propio y para manifestarse por medio de la
expresin y los movimientos corporales.
La inteligencia interpersonal: Facilidad para comprender y comunicarse con otros y para facilitar las
relaciones sociales.
Inteligencia intrapersonal: Facilidad para manejar los propios sentimientos y pensamientos, as como las
actividades introspectivas y la creacin de ideas.
Inteligencia pictogrfica: Habilidad para trasmitir mensaje por medio de diseos, figuras, imgenes, o la
facilidad para memorizar escenas y lugares.
Inteligencia naturista o existencialista: Sensibilidad para la naturaleza y el ambiente.
Pruebas de personalidad
Estas pruebas revelan rasgos generales de las caractersticas superficiales de las personales como los
determinados por el carcter y los determinados por el temperamento
Estas son especificas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad.
Tcnicas de simulacin
Su punto de partida es la dramatizacin.
Son tcnicas de dinmica de grupo
Se usan como complemento de diagnstico para proporcionar una visin ms realista de su comportamiento
futuro.

Factor G
Inteligencia
general
Factor V
Aptitud verbal
Redaccion y
escritura
Precision de las
palabras
Expresion escrita
Factor W
Fluidez verbal
Oratoria
Escritura
Facilidad para
hablar y escribir
Argumentacion
Factor N
Aptitud numerica
Capacidad para
manejar los
numeros
Calculos
Matematicos
Factor S
Aptitud espacial
Capacidad para
manejar los
numeros
Geometria
Pintura
Escritura
Arquitectura
Factor M
Memoria
asociativa
Facilidad para
memorizar
eventos,
personas, lugares,
cosas o
situaciones.
Factor P
Aptitud
perceptiva
Atencion
concentrada
Facilidad para los
detalles
Esmero
Atencion
Factor R
Razonamiento
abstracto
Razonamiento
logico
Abstraccion
Concepcion
Vision global
Figura 30: La teora multifactorial de Thurstone

39
El proceso de seleccin de personal
Es una secuencia de etapas que el candidato
debe pasar, para no ser rechazados.
Las tcnicas ms simples y econmicas estn
en los comienzos mientras que las ms caras en
las etapas finales.
El proceso utiliza una combinacin de varias
tcnicas de seleccin y mltiples
procedimientos, los que varan de acuerdo al
perfil y la complejidad del puesto a ocupar.

Evaluacin de los resultados de la seleccin de personal
El proceso de seleccin debe ser eficiente y eficaz.
La eficiencia reside en hacer correctamente las cosas: saber entrevistas, aplicar pruebas de conocimientos que
sean vlidas y precisas, etc.
La eficacia reside en obtener resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los mejores talentos a la empresa y
sobre todo hacer que la empresa sea mejor cada da gracias a las nuevas adquisiciones.
Solo a travs de la retroalimentacin que se produce cuando ocurren salidas las empresas saben si es necesario
intervenir el proceso.
Hay organizaciones que utilizan el cociente de seleccin (CS) para estimar de manera general la eficacia del
proceso de suministro :

=

A medida que el cociente disminuye, aumenta su eficacia y si selectividad
La seleccin de personas tambin promueve importantes resultados para ellas.
Aprovecha las habilidades y las caractersticas de cada persona en el trabajo
Favorece al xito potencial del puesto
Eleva la satisfaccin porque combina las actividades indicadas para las personas
Evita perdidas futuras, o sea, la sustitucin de personas que no han tenido xito en el puesto.
Existe una elevada correlacin entre el xito de la organizacin y la delegacin del proceso de seleccin a mano
de los gerentes y sus equipos de trabajo, con una postura administrativa participativa.
Lo importante es sumar talento a la organizacin y dotarla de las competencias esenciales que necesita

Proceso de seleccion Razones para el rechazo
1. Solicitud de empleo Calificaciones insuficientes
2.Entrevista inicial de
tamizacion
Habilidades o conocimientos insuficientes
3. Pruebas y examenes de
seleccion
Malos resultados
4. Entrevistas Comportamiento o actitud poco aconsejable
5. Examen medico Incapacidad fisica para el trabajo
6. Analisis y decision final Bajo potencial general
Figura 31: El proceso de seleccin como una secuencia de etapas

40

Recursos Humanos. Colocacin de las Personas: Procesos para Organizar a las Personas.
Captulo 6: Orientacin de las personas
Dar orientacin a las personas es el primer paso para su adecuada colocacin en las distintas actividades de la
organizacin.
El objeto es colocar a las personas en sus actividades dentro de la organizacin y dejar en claro sus funciones y
objetivos.
Cuando ingresan a la organizacin, o cuando sta hace cambios, las personas deben saber en qu situacin se
encuentran y hacia donde deben dirigir sus actividades y esfuerzos.
Lo importante es saber hacia dnde va la organizacin para tratar de conseguir que las personas la ayuden en su
trayectoria.
Conocer la misin y la visin es fundamental pero lo ms importante es adaptarse a su cultura organizacional

La cultura organizacional
Se refiere a la forma de vida de la organizacin en todos sus aspectos, sus ideas, creencias, costumbres, reglas,
tcnicas, etc.
Es un conjunto de hbitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que
comparten todos los miembros de la organizacin.
Constituye la manera institucionalizada de pensar y de actuar que existe en una organizacin.
La esencia de la cultura de una compaa encuentra su expresin en la forma en que hace sus negocios trata a sus
clientes y trabajadores y el grado autonoma o libertad que existe en sus unidades y el grado de lealtad que los
trabajadores sienten por la empresa.
La cultura organizacional representa las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento de los
miembros de una organizacin en su quehacer diario que dirige sus acciones para alcanzar los objetivos de la
organizacin.

Los componentes de la cultura organizacional
Los artefactos: Corresponde al primer nivel de la cultura, el ms superficial, visible y perceptible. Es tos son las
cosas concretas que cada persona, ve, oye y siente cuando se encuentra en una organizacin. Incluyen los
productos, servicios y pautas de comportamiento de los miembros de una organizacin. Los artefactos sin las
cosas o los eventos que nos indican de forma visual o auditiva la cultura organizacional
Componentes visibles y
observables pblicamente
orientados hacia los
aspectos operaciones y las
tareas
ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS
Estructura organizacional
Titulos y descripciones de puestos
Objetivos y estrategias
Tecnologias y practicas operacionales
Politicas y directrices de personal
Metodos y procedimientos
Medidas de productividad fisica y financiera
ASPECTOS INFORMALES Y OCULTOS
Formas de influencia y de poder
Percepciones y actitudes de las personas
Sentimientos y normas de los grupos
Valores y expectativas
Formas de interacciones informales
Normas grupales
Relaciones afectivas
Componentes invisibles y
cubiertos, afectivos y
emocionales orientados
hacia los aspectos
sociales y psicolgicos
Figura 32: El iceberg de la cultura organizacional

41
Los valores compartidos: Segundo nivel de la cultura. Son los valores relevantes que adquieren importante para
las personas y que definen las razones que explican por qu hacen lo que hacen.
Los supuestos bsicos: Constituyen el nivel ms ntimo, profundo y oculto de la cultura organizacional. Son las
creencias inconscientes, las percepciones, los sentimientos y los supuestos dominantes en los que creen las
personas.
Caractersticas de las culturas exitosas
En la parte ms visible de la cultura (la punta del iceberg) es donde se encuentran las pautas y los estilos de
comportamiento de los trabajadores, es ms fcil de cambiar.
En el nivel invisible estn los valores compartidos y los supuestos desarrollados a los largo de la historia de la
organizacin. Los Cambios en el primer nivel, a lo largo del tiempo provocan cambios en las creencias ms
profundas.
Las compaas con xito adoptan culturas flexibles y sensibles para dar cabida a las diferencias sociales y culturales
de sus trabajadores.
Culturas conservadoras y culturas adaptables
Las culturas organizacionales adaptables se caracterizan por su maleabilidad y flexibilidad y se orientan hacia la
innovacin y el cambio. Al cambiar constantemente cambiando sus ideas, valores y costumbres, pueden perder
sus caractersticas propias por lo que siempre deben mantener algo del pasado.
Las culturas conservadoras son rgidas y se orientan a mantener el statu quo y el conservadurismo. Se mantienen
inalteradas, mantienen sus ideas, valores, costumbres y sus tradiciones.
Esta la necesidad de cambio y adaptacin para poder garantizar la actualizacin y la modernizacin pero no hay
que perder la estabilidad y la permanencia para garantizar la identidad.

La socializacin organizacional
Es la forma en que la organizacin recibe la los nuevo integrantes de esta y los integra a su cultura, su contexto y
su sistema para que puedan comportarse de manera acorde a las expectativas de la organizacin.
La organizacin propicia la adaptacin del comportamiento del individuo a sus expectativas y necesidades.
El empleado trata de influir en la organizacin y en su gerente superior para crear una situacin de trabajo que le
proporcione satisfaccin y le permita alcanzar sus objetivos personales.
El contrato psicolgico
Es un entendimiento tcito, entre el individuo y la organizacin, de los derechos y las obligaciones consagrados
por el uso que ambas respetaran y observaran.
Cada parte avala lo que ofrece y lo que recibe a cambio
Aprendizaje de la cultura organizacional
Historias: Cuentos o pasajes acorde del fundador de la empresa, recuerdo sobre las dificultades o eventos
especiales, etc.
Rituales y ceremonias: Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores principales
de la organizacin
Smbolos materiales: La arquitectura del edificio, los despachos, etc., que definen el grado de igualdad o
diferenciacin entre las personas de la organizacin.
Lenguaje: Al aprender el lenguaje el miembro confirma la aceptacin de la cultura y ayuda a preservarla.

Los mtodos para la socializacin organizacional
En las empresas la socializacin pretende crear un ambiente inmediato de trabajo favorable y repetitivo durante
la fase inicial del empleo.
Los mtodos de socializacin organizacional con mayor difusin son:
El proceso de seleccin: Aqu el candidato ve cmo funciona la organizacin y cmo se comportan las
personas que trabajan en ellas. Es el flirt pick

42
Contenido del puesto: El nuevo colaborador debe recibir tareas lo bastante atractivas y suficientes para
proporcionarle xito al inicio de su carrer4a en la organizacin.
El supervisor como tutor: El tutor representa el punto de unin con la organizacin y la imagen de la
compaa. Este debe cumpl cuatro funciones bsicas
Transmitir al nuevo colaborador una direccin clara de la tarea a realizar
Proporcionar toda la informacin tcnica respecto a la manera de ejecutar la tarea
Negociar con el nuevo colaborador las metas y los resultados que debe alcanzar
Brindar al nuevo colaborador la realimentacin adecuada acerca de su desempeo.
Equipo de trabajo: Este debe provocar un efecto positivo y duradero
Programa de integracin: Busca lograr que el nuevo participante asimile, de forma intensiva y rpida, en
una situacin real o de laboratorio, la cultura organizada y se comporte de ah en adelante como un
miembro que se pone la camiseta de la organizacin.
El programa de orientacin
El programa de orientacin pretende alcanzar los siguientes objetivos
Reducir la ansiedad de las personas: por miedo a fallar en el trabajo
Reducir la rotacin: Las personas se van ms al principio por sentirse ineficientes
Ahorrar tiempo: As se ahorran que el colaborador no se de la empresa, el equipo y el trabajo
Acariciar expectativas realistas: Las personas se enteran de lo que se espera de ellos y de cules son los
valores que acaricia la organizacin.

El facultamiento de la toma de decisiones
El empowerment sirve para que las personas asuman las siguientes responsabilidades
Responsabilidad por la excelente ejecucin de a tarea
Responsabilidad por la mejora continua del trabajo
Orientacin a las metas que deben alcanzar
Enfoque en el cliente
Actividad en grupo y en equipo
Enfoque en la misin organizacional y en la visin del negocio
Accin Que se traduce en agregar valor


43
Recursos Humanos
Captulo 7: Modelado del trabajo
La forma en que las personas trabajan en las organizaciones depende bsicamente de la forma en que su trabajo
se plane, modelo y organiz.
La estructura de los puestos la condiciona el diseo organizacional en el que est contenida.
El diseo organizacional representa la arquitectura de la organizacional, la estructura y distribucin de sus rganos
y puestos, cuales son las relaciones de comunicacin entre ellos, como se define el poder y como deben funcionar
las cosas.
Concepto de puesto.
El puesto se compone de todas las actividades que desempea una persona, que se engloban en un todo unificado
y que aparecen en cierta posicin formal en el organigrama de la compaa.
La posicin del puesto en el organigrama define el nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados y el
departamento o la divisin donde se localiza.
Constituye una unidad de la organizacin y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y diferencian de
los dems puestos.
Son los medios que usa la empresa para asignar y utilizar sus recursos humanos con el fin de alcanzar los objetivos
organizacionales a partir de ciertas estrategias.
Desde el punto de vista de la persona, representan los medios que usan para desempaar sus tareas dentro de la
organizacin a efecto de alcanzar sus objetivos individuales

Diseo de puestos
Especifica el contenido en cada posicin, los mtodos de trabajo, y las relaciones con los dems.
Disear un puesto significa definir cuatro condiciones bsicas:
Cul es el contenido del puesto
Cules son los mtodos y los procesos de trabajo
Responsabilidad, a quien reportarse
Autoridad, a quien debe supervisar
RECURSOS
Identifica, organiza,
planea y asigna
recursos
Tiempo: Selecciona
actividades cogrientes
con los objetivos, ordena
por prioridad, asigna el
tiempo, prepara
programas y les da
seguimiento.
Dinero: Prepara y aplica
presupuestos para
previsiones, asienta
registros y hace ajustes
para alcanzar los
objetivos
Materiales e
instalaciones: Obtiene,
guarda, asigna y utiliza
materiales o espacio con
eficiencia.
Recursos humanos:
Ensea habilidades y
distribuye el trabajo,
evala el desempeo y
asegura la
realimentacin.
INTERPERSONAL
Trabaja con otras
personas
Participa como miembro
de un equipo: Contribuye
con el esfuerzo del grupo
Ensea nuevas
habilidades a otros
Sirve a los
clientes/consumidores:
Trabaja para satisfacer las
expectativas de los
clientes
Lidera: Comunica ideas,
persuade y convence a
otros, admite desafios
Negocia: Trabaja
mediante acuerdos que
implican intercambios de
recursos; resuelve
diversos intereses
Trabaja con diversidad:
Junto con hombres y
mujeres de distintos
origenes
INFORMACIN
Obtiene y utiliza
informacin
Obtiene y evala
informacin
Organiza y guarda
informacin
Interpreta y comunica
informacin
Utiliza computadoras
para procesar
informacin
SISTEMAS
Comprende
interrelaciones
complejas
Comprende sistemas:
Sabe cmo funcionan los
sistemas sociales,
organizacionales y
tecnolgicos y cmo
operarlos eficientemente
Monitorea y corrige el
desempeo: Distingue
tendencias, prev efectos
en las operaciones,
diagnostica desviaciones
de los sistemas y corrige
errores o soluciona
problemas.
Mejora o disea sistemas:
Sugiere modificaciones a
los sistemas actuales y
desarrolla otros nuevos o
alternativos para mejorar
el desempeo.
TECNOLOGA
Trabaja con deversas
tecnologas
Selecciona la tecnologa:
Escoge procedimientos,
herramientas o
equipamiento, incluso
computadoras o
tecnologas relacionadas.
Aplica la tecnologa en las
tareas: Comprende los
objetivos y adapta los
procedimientos o las
operaciones del
equipamiento.
Mantiene el
equipamiento: Previene,
identifica y resuelve
problemas de los
equipamientos, incluso
computadoras o
tecnologias relacionadfas
Figura 33: Las cinco competencias bsicas necesarias en el lugar de trabajo

44
Modelos de diseo de puestos
Modelo clsico o tradicional
Se definan los puestos a partir de la divisin del trabajo y de la fragmentacin de las tareas.
Estableca una separacin rgida entre el pensar (gerencia) y el ejecutor (obrero).
La eficiencia era la mxima preocupacin.
Los aspectos principales del modelo clsico del diseo de puestos son:
La persona como apndice de la mquina: Las mquinas estn primero y las personas despus. El diseo
de puestos sirve exclusivamente para la tecnologa y para los procesos de produccin.
Fragmentacin del trabajo: Las personas hacan tareas simples y repetitivas, toda la actividad humano
esta estandarizada. El trabajo de las personas se debe realizar en conjunto, en armona, en forma de
cadena coordinada
Acento en la eficiencia: El trabajo es rtmico y se mide por estudios de tiempo y movimientos. La idea es
que el mtodo producir eficiencia y las ganancias de los trabajadores sern mayores en razn de los
incentivos salariales.
Permanencia: El diseo clsico parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia del proceso
productivo a largo plazo.
Funciona dentro del enfoque del sistema cerrado: Se excluyen las variables del sistema, para que las
restantes funcionen dentro de una relacin determinista de causa y efectos.
Es la teora de la maquina: La organizacin y las personas son cosas que funcionan dentro de una lgica
simple y mecnica.
El diseo clsico busca obtener las siguientes ventajas
Reduccin de costos: Obreros con calificaciones mnimas y salarios bajos, para facilitar la seleccin y
reducir los costos de entrenamiento.
Estandarizacin de las actividades: La homogeneizacin de las tareas facilita la supervisin y control.
Apoyo a la tecnologa: La aplicacin del principio de la lnea de montaje era la manera de obtener el mejor
rendimiento de la tecnologa de la poca.

El diseo clsico produjo desventajas y limitaciones:
Los puestos simples y repetitivos se vuelven montonos y aburridos: Provocan la rotacin del personal,
ausentismo y una precaria dedicacin de las personas.
Falta de motivacin para el trabajo: Ante la falta de motivacin intrnseca, las personas se suelen
concentrar en las reivindicaciones y las expectativas de salarios ms altos y mejores condiciones de trabajo
como medios para compensar la insatisfaccin, el descontento y la frustracin con la tarea.
Trabajo individualizado y aislado: La interdependencia es con la tarea y no con los contactos personales.
VENTAJAS ESPERADAS
Puestos simples que requieren poco entrenamiento y facilitan la
seleccin.
Puestos simples que requieren de personas con pocas
habilidades y salarios bajos
Puestos simples que permiten intercambias a los ocupantes con
rapidez y facilidad
Debido a la mecanizacin el ocupante no termina fisicamente
cansado.
La estandarizacin facilita el control y permite una supervicin
ms ampla, con muchos subordinados.
La estandarizacin y la macanizacin facilitan la posibilidad de
prever la produccin
La administracin tiene control absoluto sobre los trabajadores.
RESULTADOS REALES
El ahorro en el costo de la seleccin y el entrenamiento prodran
no existir debido a la rotacin de personal.
El elevado ausentismo y rotacin requieren de trabajadores
extra, lo que eleva los costos de produccin.
Debido a la monotona del trabajo en linea, la productividad
baja, y, por lo mismo, exige de incentivos salariales mas
elevados.
La monotona en el trabajo trae con sigo falta de compromiso y
genera problemas de productividad y calidad.
La rotacin y el ausentismo elevan los costos de reclutamiento y
seleccin, y adems elevan los costos de produccin.
La supervisacin aumenta la distancia entre el trabajo y la
administracin.
Figura 34: Las ventajas esperadas y los resultados del diseo clsico

45
Monopolio del jefe: Cada ocupante solo se relaciona con el supervisor. La programacin y el flujo
secuencial del trabajo son responsabilidad del gerente. Al trabajador no le interesa ni es capaz de ejercer
autodireccin y control personal.
Era del conocimiento: Las rpidas transformaciones sociales, culturales y econmicas muestran que el diseo
clsico tiende a crear o trasladar problemas para el futuro por cuatro razones fundamentales:
Los jvenes quieren puestos ms significativos, desafiantes y consistentes con un esquema de formacin
y de conocimientos.
Las personas de hoy no responden tanto a las orden3es ciegamente.
La tecnologa esta exterminando los puestos rutinarios y cclicos, mientras que crea puestos ms
innovadores y creativos.
Con el advenimiento de la era del conocimiento hay una migracin de los empleos industriales a los
campos en el rea de servicios.
Modelo Humanista
Tambin se conoce como modelo de las relaciones humanas.
Trato de sustituir la ingeniera industrial por las ciencias sociales, la organizacin formal
por la organizacin informal, al jefe por el lder, el incentivo salarial por las recompensas
sociales y simblicas, el comportamiento individual por el comportamiento en grupo y el
organigrama por el sociograma.
El concepto de homo economicus se trat de cambiar por homo social.
Modelo de las Contingencias
Representa tres variables simultneamente:
Las personas
La tarea
La estructura de la organizacin
En el modelo de contingencias el diseo de puestos no parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia de
los objetivos y los procesos de la organizacin como lo hacan los otros dos modelos.
Se fundamenta en el cambio continuo y la revisin dl puesto como una tarea de responsabilidad del gerente y de
su equipo de trabajo.
Este modelo presupone la utilizacin de las capacidades de autodireccin y control personal de las personas y,
sobre todo, de objetivos definidos en conjunto entre el ocupante y el gerente para hacer del puesto un verdadero
factor motivacional.
Este modelo se basa en cinco dimensiones esenciales que debe poseer todo puesto en mayor o menor grado
Variedad: Se refiere al nmero y la diversidad de habilidades exigidas por el puesto.
Autonoma: Grado de interdependencia y de criterio personal que el ocupante tiene para planear y
ejecutar su trabajo.
Significado de las tareas: Se refiere al conocimiento del impacto que el puesto provoca en otras personas
o en la actividad de la organizacin.
Identidad con la tarea: Se refiere al grado en que el puesto exige que la persona ejecute o termine una
unidad integral de trabajo, el ocupante se identifica con el trabajo en la medida en que lo ejecuta
ntegramente, como producto final de su actividades que le proporciona una idea de la totalidad, la
exencin u el objetivo que se debe alcanzar.
Retroalimentacin: Es el grado de informacin de regreso que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia
de sus esfuerzo para producir resultados.
Las cinco dimensiones esenciales crean condiciones de satisfaccin intrnseca como resultado del cumplimiento
de la tarea.
Estas condiciones hacen que el puesto de trabajo se impregne de los factores motivaciones, los cuales permiten
que:
La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales para ejecutar las tareas
La persona tenga cierta autonoma, independencia y autodireccin para ejecutar la rareas
La persona haga algo significativo y que tenga cierto sentido o razn de ser.
HOMO ECONOMICUS
Persona motivada slo
por las recompensas
econmicas
HOMO SOCIAL
Persona motivada por
las recompensas
sociales.

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La persona se sienta personalmente responsable del xito o fracaso de las tareas en funcin de sus propios
esfuerzos
La persona perciba y evalu su propio desempeo mientras ejecuta el trabajo, sin intervenciones de
terceros, ni el jefe.
Enriquecimiento del puesto
El modelo de las contingencias permite el desarrollo personal de ocupante.
La adaptacin continua del puesto se hace mediante el enriquecimiento de puestos.
Significa la reorganizacin y la ampliacin del puesto para acoplarlo al ocupante con el objeto de aumentar la
satisfaccin intrnseca al incrementar la variedad, la autonoma, el significado, la identidad con las tareas y la
retroalimentacin.
El enriquecimiento del puesto es una manera prctica y viable para acoplar permanentemente el puesto al
crecimiento profesional del ocupante.
Consiste en aumentar de manera deliberada y gradual los objetivos, las responsabilidades y los desafos de las
tareas del puesto para ceirlos a las caractersticas progresivas del ocupante.
Este puede ser
Horizontal: Carga lateral de nuevas responsabilidades del mismo nivel
Vertical: Caga vertical con la suma de nuevas responsabilidades ms elevadas.
El enriquecimiento de los puestos ofrece las siguientes ventajas
Elevada motivacin intrnseca del trabajo
Desempeo de alta calidad en el trabajo
Elevada satisfaccin con el trabajo
Reduccin de ausentismo y de rotacin.
Los resultados del trabajo aumentan cuando estn presentes tres estados psicolgicos crticos en las
personas que lo ejecutan:
Cuando la persona encara su trabajo como algo significativo y de valor
Cuando la persona se siente responsable por los resultados del trabajo
Cuando la persona conoce los resultados obtenidos al hacer el trabajo.
Aspectos motivacionales del diseo de puestos
Las dimensiones profundas pretenden crear tres estados psicolgicos crticos para los ocupantes de los puesto:
La percepcin del significado del trabajo
La percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo
El conocimiento de los resultados del trabajo.
Los seis conceptos siguientes llevan a una aplicacin prctica de las cinco dimensiones esenciales y los tres estados
psicolgicos crticos:
Combinacin de tareas: Para aumentar la variedad la identidad con la tarea se pueden combinar varias
tareas agregadas y juntarlas en una sola tarea.
Formacin de unidades naturales de trabajo: Consisten en identificar diferentes tareas, agruparlas en
mdulos significativos y atribuirlas a una sola persona, esto produce significado e identidad con la tarea
Relaciones directas con el cliente o el usuario: Tratar con clientes y usuarios aumenta la variedad, porque
los asuntos son dirigidos directamente al ocupante. Esto implica mayor responsabilidad y autonoma y
favorece la retroalimentacin.
Carga vertical: Consiste en el enriquecimiento vertical mediante la adicin de tareas ms elevadas o
actividades administrativas.
Apertura de canales de realimentacin: Atribuye al ocupante el control de su desempeo y crea una tarea
total y completa, con el conocimiento pleno de los resultados.
Creacin de grupos autnomos: Consiste en transferir trabajos individuales a grupos interactivos, brinda
mayor satisfaccin, porque el trabajo se convierte en una actividad social y el gripo influye en el
comportamiento individual y crea soluciones de trabajo con mayor eficacia que aisladamente.


47
Descripcin y anlisis de los puestos
Concepto de descripcin de puestos
Significa relacionar lo que hace el ocupante, como lo hace, en qu condiciones y por qu.
La descripcin de puestos relaciona, de forma breve, las tareas, las obligaciones y las responsabilidades del puesto.
El formato comn de una descripcin del puesto incluye el ttulo del puesto, el resumen de las actividades que
sern desempeadas y las principales responsabilidades.
Se ocupa del contenido parte intrnseca
Concepto de anlisis de los puestos
Se ocupa de los requisitos del ocupante parte extrnseca.
Detalla lo que se necesita del ocupante en trminos de capacidades, conocimientos y habilidades. Aspectos fsicos
y mentales del ocupante

Mtodo para reunir datos sobre los puestos
Mtodo de la entrevista
Los datos relativos a los puestos se pueden obtener por medio de entrevistas.
Existen tres tipos de entrevistas; las entrevistas individuales, grupales y con el supervisor que conoce los puestos
a analizar.
Mtodo del cuestionario
Se pueden reunir datos de un puesto mediante cuestionarios que se reparten entre sus ocupantes o se entregan
a su supervisor.
Su principal ventaja es que ofrece un mtodo eficiente y rpido para recolectar informacin de un nmero
importante de trabajadores
Mtodo de observacin
Se refiere a la observacin directa de lo que hace el ocupante.
Aplica para trabajos simples, repetitivos y rutinarios.

Factores de las
especificaciones
Requisitos mentales
Instruccin necesaria
Experiencia anterior
Iniciativa
Aptitudes
Requisitos fsicos
Esfuerzo fsico
Concentracin visual o mental
Destrezas o habilidades
Complexin fsica
Responsabilidad por
Supervisar a las personas
Material, equipamiento o insumental
Dinero, titulos o documentos
Contactos internos o externos
Condiciones de trabajo
Ambiente fsico de trabajo
Riesgo de accidentes
Figura 35: Factores de las especificaciones para el anlisis de los puestos

48
Mtodos para reunir informacin
Entrevista
Cuestionario
Observacin
Participacin del analista del puesto
Participacin activa. El anlisis reune los datos
por medio de la entrevista
Participacin pasiva. El analista recebe los datos
por medio del cuestionario.
Participacin activa. El analista reune los datos
por medio de la observacin
Participacin del ocupante o del
supervisor
Participacin activa. El ocupante proporciona
los datos por medio de la entrevista.
Participacin activa. El ocupante proporciona
los datos por medio del cuestionario.
Participacin pasiva. El ocupante slo trabaja,
mientras el analista observa

Las etapas del proceso de anlisis de los puestos
Los puestos deben describir, analizar y redefinirse constantemente para ir a la par con los cambios de la
organizacin y en su contenido.

Figura 36: Participacin de los involucrados en la recopilacin de datos
PASO 1
Examinar la
estructura de
la
organizacin
entera y de
cada puesto
PASO 2
Definir la
informacin
que se
requiere
para el
anlisis de
puestos
PASO 3
Escoger los
puestos a
analizar
PASO 4
Reunir los
datos
necesarios
para el
anlisis de
los puestos
PASO 5
Preparar las
descripcione
s de los
puestos
PASO 6
Preparar las
especificacio
nes de los
puestos
UTILIZAR LA INFORMACIN DE LOS PASOS 1 AL 6 PARA
a. Planificar los RH
b. Diseo de puestos
c. Reclutamiento y seleccin
d. Entrenamiento
e. Evaluacin del desempeo
f. Remuneracin y beneficios
g. Evaluacin de los resultados
Figura 37: Los seis pasos del proceso de anlisis de los puestos
PASOS
1. Elaborar
informacin
preliminar sobre el
puesto.
2. Efectuar las
entrevistas
3. Consolidar la
informacion sobre
el puesto
4. Verificar la
descripcin del
puesto
ASPECTOS CONSIDERADOS
a. Verificar los documentos existentes para elaborar una vision del puesto: su mision, las principales obligaciones o las funciones que norman el
trabajo
b. Preparar una lista preliminar de las obligaciones, que servir de referencia para efectuar la entrevista.
c. Anotar los puntos principales que quedan ambiguos o que requieren de mayor aclaracin.
a. Encontrar al ocupante capaz de proporcionar una visin global del puesto y sus principales obligaciones, como un supervisor o un trabajador
experimentados
b. El ocupante del puesto debe ser un trabajador tpico que conoce la posicin (nunca el personal en capacitacin o alguien recien admitido)
c. Los entrevistadores deben tener experiencia (ocupantes) o ser responsables por el trabajo realizado (supervisores)
a. Juntar toda la informacin obtenida de distintas fuentes en una descripcin completa y congruente con el puesto.
b. Un ocupante experiementado del puesto debe ser un recurso accesible para el analista de puesto durante la fase de consolidacin
c. Revisar si todos los puntos de la lista inicial y preliminar de las obligaciones y las preguntas fueron respondidos o confirmados
a. La fase de verificacin se debe efectuar en una situacin de grupo. Se deben entregar copias escritas de la descripcin de puestos (Descripcin
narrativa y lista de tareas) al supervisor y a los ocupantes del puesto
b. La finalidad es verificar si la descripcin es exacta y est completa
c. El analista debe anotar omisiones, ambiguedades y aclaraciones.
Figura 38: Procedimientos generales del anlisis y la descripcin de los puestos

49
Los usos de la descripcin de los puestos
Los principales objetivos de la descripcin y anlisis de los puestos son:
Subsidios para el reclutamiento: Definicin del mercado de RH en el cual se deben reunir datos para
elaborar anuncios o tcnicas de reclutamiento
Subsidios para la seleccin de personas: Perfil y caractersticas del ocupante del puesto, requisitos
exigidos, definicin de batera de pruebas y exmenes de seleccin, etc.
Materia para el entrenamiento: Contenido de los programas de entrenamiento, conocimientos y
habilidades exigidos del ocupante y actitudes frente al cliente.
Base para la evaluacin y la clasificacin de puestos: Factores de especificaciones que se utilizaran como
factores para la evaluacin de los puestos, eleccin de puestos de referencia para la investigacin de
salarios, etc.
Evaluacin del desempeo: Definicin de criterios y normas del desempeo para evaluar a los ocupantes,
metas y resultados que deben alcanzar, etc.
Base para programas de higiene y seguridad: Informacin acerca de condiciones de insalubridad y peligros
comunes para determinados puestos.
Gua para el gerente: Informacin sobre el contenido de los puestos y desempeo de los ocupantes.

FUNCIN INFORMACIN RESULTADO

Administracin de la carrera
Carrera significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a lo largo del tiempo dentro de
una organizacin.
Hoy, con las organizaciones ms planas, el desarrollo de carrera se basa ms en las competencias, otorgando
puestos ms complejos, que a veces siguen en el mismo nivel jerrquico.
Autoadministracin de la carrera
Cada persona es quien debe administrar su carrera profesional y debe saber cmo adaptarla a las demandas y
exigencias de un mundo que cambia y se transforma.
Cada persona debe tratar de conocer sus propios talentos y saber cmo desarrollarlos y aplicarlos a lo largo de su
carrera profesional
Planificacin, desarrollo y administracin de la carrera
En general, existen cuatro distinciones en cuanto a la carrera
A
n
a
l
i
s
i
s

d
e

p
u
e
s
t
o
s
Diseo de puestos
Tareas, calificaciones, resultados
esperados, recompensas.
Estructura organizacional de los
puestos
Reclutamiento y seleccin Calificacin requerida
Normas de seleccin y de
promocin
Entrenamiento y desarrollo
Tareas, habilidades,
comportamientos, actitudes
Progrsmas de entrenamiento
Evaluacin del desempeo
Normas de comportamiento o
resultados esperados
Criterios para la evaluacion del
desempeo
Remuneracin
Tareas, habilidades,
comportamientos, premios e
incentivos
Descripcin de los puestos,
evaluacion y clasificacin de los
puestos y monto de los salarios.
Figura 39: Usos de la informacin del anlisis de los puestos

50
La planificacin de la carrera: es el proceso mediante el cual la compaa identifica las necesidades futuras
de promociones e implanta los medios para llenarla.
El desarrollo de la carrera: Incluye su planificacin y administracin, as como los medios y los recursos
para preparar a las personas
La administracin de la carrera: es el proceso mediante el cual una organizacin selecciona, evala, otorga
atribuciones y desarrolla a las personas que trabajan en ella a efecto de obtener un grupo de personas
calificadas para satisfacer sus necesidades actuales y futuras.
La autoadministracin de la carrera: Es el proceso mediante el cual cada persona administra su propia
carrera y asume por completo la responsabilidad de actualizarse y de reciclarse con objeto de mantener
su posibilidad de empleo.
La posibilidad de empleo: Se refiere a la condicin de una persona que se mantiene siempre empleada y
que es constantemente buscada e invitada por las organizaciones del mercado.

Trabajo en equipo
En lugar de separar a las personas en puestos individuales y fragmentados, ahora el secreto est en juntar a las
personas en equipos, en grupos de trabajos integrados y actividades conjuntas.

Tipos de equipo
Equipos funcionales cruzados: compuestos por personas procedentes de distintas reas de la compaa y que se
forman para alcanzar un objetivo especfico.
Equipos de proyectos: formando por especialistas que buscan disear un nuevo producto o servicio.
Equipos auto dirigido: compuestos por personas altamente preparadas para desempear un conjunto de tareas
independientes dentro de una unidad natural de trabajo.
Equipos de fuerza de tarea: designados para resolver un problema de inmediato
Equipos para mejorar los procesos: grupo de personas experimentadas de distintos departamentos o funciones
que se encargan de mejorar la calidad, reducir costos, incrementar la productividad de los procesos que afectan
a todos los departamentos o las funciones involucradas.
Competencias necesarias del equipo
Objetivos claros: Tanto la misin como los objetivos del equipo se deben definir con claridad y ser aceptados por
todos los miembros.
Percepcin integrada: Los participantes del equipo deben tener una percepcin conjunta y coherente de la
situacin en la que se encuentran.
Divisin del trabajo grupal: Los miembros del equipo se deben designar para sus posiciones de acuerdo con sus
propensiones, habilidades, competencias y tipo de personalidad.
Decisiones conjuntas: Deben evitar formalidades y burocracias.
Liderazgo compartido: Las funciones de liderazgo del equipo deben pasar de una persona a otra, de acuerdo con
la situacin, las necesidades del equipo y de los miembros.
Nuevas ideas para la solucin del problema: El equipo acepta el desacuerdo como una nueva manera de discutir
ideas.
Evaluacin de la eficacia: El equipo debe evaluar continuamente el desempeo, como realiza las tareas y las
actividades, cmo alcanza las metas y cmo construye y mantiene relaciones.
Grupos
Conjunto de personas que no tienen un objetivo en comn
Las personas pueden tener los mismos intereses
Las personas deciden de forma individual
Las personsa actuan de manera individual
No hay interconecciones ni intercambio de ideas
Resultan en una suma de esfuerzos de las personas
No hay interaccion emocional o afectiva
Equipos
Conjunto de personas con un objetivo en comun en mente
Las personas tienen y comparten los mismos intereses
Las personas deciden de forma conjunta
Las personas actuan de forma conjunta
Tienen una fuente interconexion e intercambio de ideas
Resultan en la multiplicacin de los esfuerzos de las personas
Existe una fuerte interaccin emocional y afectiva

51
Recursos Humanos
Captulo 8: Evaluacin del desempeo
Para que la organizacin tenga una actuacin competitiva y salga bien librada en el mundo globalizado de hoy, el
desempeo humano debe ser excelente en todo momento.
Concepto de evaluacin del desempeo
Las organizaciones se interesan en el desempeo de sus
colaboradores.
La evaluacin del desempeo es una valoracin, sistemtica,
de la actuacin de cada persona en funcin de las actividades
que desempea, las metas y resultados que debe alcanzar,
las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo.
Es un proceso que sirve para estimar el valor, la excelencia y
las competencias de una persona, adems de la aportacin
que hace al negocio.
La evaluacin del desempeo incluye seis puntos
fundamentales:
Por qu se evala el desempeo?
Cul desempeo se debe evaluar?
Cmo se debe evaluar el desempeo?
Quin debe evaluar el desempeo?
Cundo se debe evaluar el desempeo?
Cmo se debe comunicar la evaluacin del desempeo?
Cul es el punto central de la evaluacin del desempeo?
La evaluacin del desempeo se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en las competencias que
aporta a la organizacin.

Esfuerzo
Individual
Valor de las
recompensas
Competencia de
la persona
Percepcin de
que las
recompensas
dependen del
esfuerzo
Percepcin de la
funcin
Figura 40: Los principales factores que afectan
el desempeo en el puesto
Evaluacin del desempeo
Con base en los puestos
Evaluar el desempeo en el puesto
Trabajos debidamente desempeados por los
ocupantes
Ocupantes adecuados para los puestos que se tienen
Fuerza de trabajo que se cie al conjunto de puestos
de la organizacin
Puestos ocupados y bien desempeados en una
organizacin
Puestos debidamente ocupados/costos de evaluacin
del desempeo
.
Objetivo primario
Objetivo final
Eficiencia
Eficacia
Indicador
Rendimiento sobre la inversin
Con base en las competencias
Evaluar competencias individuales o grupales
Competencias debidamente aplicadas por las
personas a su trabajo
Competencias adecuadas para el negocio de la
organizacin
Resultado de las competencias aplicadas al negocio
de la organizacin
Personas que cuentan con competencias esenciales
para el xito del negocio de la organizacin
Competencias aplicables y aplicadas/costos de
evaluacin del desempeo
Figura 41: Evaluacin del desempeo con base en los puestos v/s en las competencias

52
Por qu se evala el desempeo?
Las principales razones que explican el inters de las organizaciones por evaluar el desempeo de sus
colaboradores son:
Recompensar: Permite argumentar aumentos de salarios, promociones, transferencias, y despidos
Retroalimentacin: Proporciona informacin de la percepcin que tienen las personas sobre el
desempeo actitudes y competencias del colaborador.
Desarrollo: Permite saber fortalezas y debilidades del colaborador.
Relaciones: Mejora las relaciones por que el colaborador saben que tan bien consideran su trabajo.
Percepcin: El colaborador puede saber lo que se alrededor piensa de l.
Potencial de desarrollo: Proporciona a la organizacin medios para conocer a fondo el potencial de
desarrollo de sus colaboradores.
Asesora: Da infor4macion que permite aconsejar y orientar a los colaboradores.
La evaluacin del desempeo debe cumplir con los siguientes lineamientos:
La evaluacin debe cubrir el desempeo actual de las actividades y la consecucin de metas y objetivos
Debe concentrarse en el anlisis objetivo del desempeo
Tanto evaluador como evaluado deben de estar de acuerdo con la evaluacin.
Debe servir para mejorar la productividad del colaborador en la organizacin.
Puntos dbiles de la evaluacin del desempeo:
Las personas la reconocen como recompensa o sancin
La importancia de los procesos recae ms en llenar formularios.
Las personas lo ven como injusto
Los comentarios desfavorables provocan una reaccin negativa
La evaluacin puede basarse en criterios que no lleven a nada y que no agregan valor
Que debe evaluar el desempeo?
El principal interesado en la evaluacin del desempeo es el colaborador, pero tambin la organizacin
Autoevaluacin del desempeo: El propio individuo, con ayuda de su supervisor es responsable de su
desempeo y su monitoreo con parmetros que le proporciona el supervisor.
El gerente: El propio gerente, con asesora del departamento de RH establece los medios y los criterios
para efectuar la evaluacin.
El individuo y el gerente: El gerente funciona como el elemento que gua y orienta, mientras que el
colaborador evala su desempeo en funcin de la retroalimentacin que le da el gerente.
El equipo de trabajo: El equipo de trabajo evala el desempeo como un todo y el de cada uno de sus
miembros, y despus cada uno programa las medidas para su mejora.
La evaluacin 360: Todos los elementos que tienen alguna interaccin con el evaluado califican su
desempeo.
La evaluacin hacia arriba: Permite que el equipo evalu a su gerente.
La comisin de evaluacin del desempeo: Una comisin especializada es diseada para evaluar el
desempeo
El rgano de recursos humano: El departamento de recursos humanos asume toda la responsabilidad de
la evaluacin del desempleo.

Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo
Escalas grficas
Tabla de doble asiento, donde se registran, en los reglones, los factores de evaluacin y en las columnas las
calificaciones de la evaluacin del desempeo.
Primero es necesario definir los factores de evaluacin y luego establecer las escalas de variacin del desempeo.
Este mtodo reduce las opciones de la evaluacin a los grados de variacin de los factores, lo cual limita las
posibilidades del evaluador.

53
Eleccin forzada
Consiste en evaluar el desempeo de las personas por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en
determinados aspectos del comportamiento
Cada bloque est compuesto por dos, cuatro o ms frases.
El evaluador tiene la obligacin de escoger una o dos de las frases de cada bloque, la que mejor se aplique al
desempeo del trabajador evaluado.
Investigacin de campo
Requiere de entrevistas entre un especialista en evaluacin (staff) y los gerentes (lnea) para, en conjunto evaluar
el desempeo de los respectivos trabajadores.
El mtodo se desarrolla en cuatro etapas:
Entrevista inicial de evaluacin
Entrevista de anlisis complementario
Planificacin de las medidas
Seguimiento posterior de los resultados
Mtodo de los incidentes crticos
Se basa en las caractersticas extremas (incidentes crticos) que representan desempeos sumamente positivos
(xito) o negativos (fracaso).
El mtodo se ocupa de los desempeos excepcionales tanto buenos como malos.
Cada factor de evaluacin del desempeo se transforma en incidente crticos con el objetivo de evaluar lo puntos
fuerte so los dbiles de cada trabajador
Listas de verificacin
Relacin que enumera los factores de la evaluacin a considerar (check list) de cada trabajador.
Cada uno de esos factores de desempeo recibe una evaluacin cuantitativa.
Criticas a los mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo
Tienden a ser burocrticos, rutinarias y repetitivos.
Toman a las personas como si fueran homogneos y estuvieran estandarizadas

Mtodos modernos de evaluacin del desempeo
Se enfocan en la autoevaluacin y la autodireccin de las personas, una mayor participacin del trabajador en su
propia planificacin de desarrollo personal, enfoque en el futuro y en la mejora continua del desempeo
Evaluacin participativa por objetivos (EPPO)
Sistema de administracin del desempeo con la participacin activa del colaborador y de su gerente.
Dentro de esta evaluacin del desempeo sigue seis pasos.
El formulario de los objetivos consensuados: Los colaboradores junto con el gerente llegan a un acuerdo
de los objetivos, si se cumplen debe premiarse al colaborador.
El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en conjunto: El evaluado debe dar
la plana aceptacin de los objetivos, as como su compromiso personal para alcanzarlos.
La aceptacin del gerente respecto de la asignacin de los recursos y medios necesarios para alcanzar los
objetivos: Una vez definidos los 1 y 2 se definen los recursos para poder alcanzarlos eficazmente.
El desempeo: Comportamiento del evaluado que permite alcanzar los objetivos formulados. Constituye
la estrategia personal que escoge el individuo para alcanzar los objetivos.
El monitoreo constante de los resultados y su comparacin con los objetivos: Significa comparar el
costo/beneficio que involucra el proceso.
La retroalimentacin intensiva y la evaluacin continua conjunta: El evaluado debe tener una clara
percepcin y nocin de cmo funciona para evaluar el esfuerzo/resultado que alcanza y sacar sus
conclusiones.
Se orienta ms hacia la planificacin del desempeo futuro.

54
Procura orientar el desempeo hacia metas y objetivos de previa negociacin y establecimiento, rodear al
colaborador con todos los recursos que necesita para que los pueda alcanzar, evaluarle con mediciones adecuadas
y comparativas, y procura darle consistencia por medio de la constante retroalimentacin y evaluacin continua.
Evaluacin 360
Se trata de una evaluacin circular de todos los elementos que tienen alguna interaccin con el evaluado.
Produce diversas informaciones procedentes de todas partes.
La evaluacin 360 proporciona condiciones para que el colaborador se adapte y ajuste a las distintas demandas
que le imponen su contexto de trabajo o sus diferentes asociados.
El enfoque es predominantemente administrativo y conductual.
Con la base de esta evaluacin el evaluado recibe retroalimentacin por medio de un informe individual y
reservado de los mapas que resultan de la evaluacin, con esto, puede elaborar con su gerente y el apoyo de
recursos humanos un plan de desarrollo individual

Administracin del desempeo
Las empresas cada da ms adoptan la administracin del desempeo, la cual se basa en el valor mensurable que
la fuerza de trabajo aporta a la organizacin en trminos de habilidades o competencias colectivas y motivacin
de las personas y que se maximiza cuando las personas aplican al mximo sus habilidades y competencias en las
actividades de la organizacin y cuando esta adquiere una configuracin estructural que refuerza e incrementa el
desempeo humano y lo dirige hacia sus objetivos estratgicos.
El objetivo es comprobar si se alcanzaron los objetivos y como se podra mejorar el desempeo para elevar cada
vez ms las metas y los resultados, cual fue el resultado alcanzado y cul fue la participacin que el individuo o
grupo que lo produjo tuvo en l.

Aplicacin de la evaluacin del desempeo
Aplicacin y propsitos
Propsito para sumar a las personas: Dado que es un insumo para el inventario de habilidades con el fin
de construir un banco de talentos y planificar los recursos humanos sirve para el reclutamiento y la
seleccin por que seala las caractersticas y actitudes que se necesita en los nuevos trabajadores.
Proceso para colocar a las personas: Informa la forma en que las personas se integran e identifican con
sus puestos, tareas y competencias.
Procesos para recompensar a las personas: Indica si las personas se sienten motivadas y recompensadas,
define a quien debe recompensar, o a quien echar.
Proceso para desarrollar a las personas: Dado que identifica las fortalezas y debilidades que las personas
tienen, puede determinar que capacitar y luego de esto medir los resultados de las capacitaciones.
Proceso para retener a las personas: Revela el desempeo y los resultados alcanzados por las personas.
Procesos para monitorear a las personas: Proporciona retroalimentacin a las personas sobre su
desempeo y sus posibilidades de desarrollo.


55
Recursos Humanos. Recompensar a las Personas. Procesos para retener los talentos.
Captulo 9: Remuneracin
La dedicacin de las personas al trabajo organizacin depende del grado de reciprocidad que perciban en la
medida en que el trabajo produce resultados esperados y, cuanto mayor sea esa medida, tanto mayor ser su
dedicacin.

Recompensas organizacionales.
Cada recurso productivo tiene su inversin y si rendimiento.
Las recompensas que ofrece la organizacin influyen en la satisfaccin de sus grupos de inters.
Cada uno est dispuesto a invertir sus recursos individuales en la medida que obtenga rendimientos y resultados
de sus inversiones.

Concepto de remuneracin.
Los tres componentes de la remuneracin total
Remuneracin bsica: paga fija que el trabajador recibe de manera regular.
Incentivos salariales: programas para recompensar a los trabajadores
que tienen buen desempeo.
Prestaciones: se otorgan mediante programas.
Recompensas financieras y no financieras
Recompensas financieras
Directas: Para que cada empleado recibe en forma de salarios,
bonos, premios y comisiones
Indirecta: Salario indirecto que se deriva de las clusulas del contrato de
trabajo colectivo y del plan de prestaciones y servicios que ofrece la organizacin
La suma del salario directo con el indirecto igualan a la remuneracin
La remuneracin es lo que el trabajador recibe en especies y el salario lo que recibe en dinero
Salario nominal y salario real
Nominal: Monto de dinero que establece el contrato individual para el puesto ocupado.
Real: Cantidad de bienes que el empleado puede comprar con el monto de dinero que recibe.
Mnimo: la remuneracin ms baja que permite la ley.
Remuneracin
total
Remuneracin
bsica
Salario
mensual o por
hora
Incentivos
salariales
Bonos
Participacin
en los
resultados,
etc.
Prestaciones
Seguro de
vida
Seguro de
salud
Comida
subsidiada,
etc.
R
e
c
o
m
p
e
n
s
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o
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g
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z
a
c
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o
n
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l
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s
Financieras
Directas
Salario
Premios
Comisiones
Indirectas
Descanso semanal remunerado
(para jornaleros), Dias feriado,
Gratificaciones, Prebendas, Horas
extra, Aguinaldo, Extras,
Derivaciones financieras de las
prestaciones concedidas
No Financieras
Oportunidades de desarrollo
Reconocimiento y autoestima
Seguridad de empleo
Calidad de vida en el trabajo
Orgullo por la empresa y por el trabajo
Promociones
Libertad y autonoma en el trabajo

56
Tipos de salarios
Por unidad de tiempo: pago con base en la cantidad de tiempo que la persona est a disposicin de la empresa.
Por resultados: pago en base a la cantidad o nmero de piezas o de obras que produce. Abarca los sistemas de
incentivos y los premios por produccin.
Por la tarea: fusin de los tipos anteriores, la persona est sujeta a una jornada de trabajo y su salario se determina
por las piezas que produce.
Los significados del salario
Para el empleado:
Segn la teora de las expectativas el salario permite alcanzar muchos de los objetivos finales que desea.
Define su nivel de vida y la satisfaccin de su jerarqua de necesidades individuales.
Es un indicador de poder y prestigio lo que influye en su autoestima.
Para la organizacin:
Costo porque se refleja en el costo de produccin
Inversin porque representa el dinero que se aplica a un factor de produccin, el trabajo, como medio
para agregar valor y obtener un rendimiento mayor a corto o mediano plazo.
La composicin de los salarios
Diseo del sistema
El diseo del sistema de remuneraciones presenta dos desafos principales
Debe ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos estratgicos
Se debe moldear y ceir a las caractersticas nicas de la organizacin y de su entorno
Criterios para preparar un plan de remuneraciones
Hay nueve criterios
Equilibrio interno frente a equilibrio externo: Internamente este debe ser justo en cuanto a lo que aportan
los trabajadores a la organizacin. Externamente debe ser justo con lo que se paga en otras empresas.
Remuneracin fija o remuneracin variable: Se refiere a pagar un monto mensual fijo o pagar por
comisiones o resultados, o ambas.
Desempeo o antigedad en la compaa: El salario que depende del desempeo es el sueldo por
produccin la antigedad se refiere al monto extra que se da por los aos que la persona ha estado en la
compaa.
Remuneracin del puesto o remuneracin de la persona: La competencia se puede enfocar en la medida
en que el puesto contribuya a los valores de la organizacin o en la medida en que los conocimientos y las
competencias de la persona contribuyen al trabajo o a la organizacin.
Igualitarismo o elitismo: La remuneracin puede incluir al mayor nmero posible de colaboradores dentro
de un mismo sistema de remuneracin (igualitarismo) o establecer diferentes planes en razn de los
niveles jerrquicos o los grupos de trabajadores (elitismo)
Remuneracin por debajo o por arriba del mercado: La remuneracin de los trabajadores puede estar en
un nivel porcentual que se ubica debajo o arriba del mercado.
Premios monetarios o premios extra monetarios: el plan de remuneraciones puede hacer hincapi en
motivar a los colaboradores por medio de recompensas monetarias (salarios, premios salariales)
C
o
m
p
o
s
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n

d
e

l
o
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s
a
l
a
r
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Factores internos
(organizacionales)
Tecnologa en los puestos de la organizacin
Politica de RR.HH. de la organizacin
Politica salarial de la organizacin
Desempeo y capacidad financiera de la organizacin
Competitividade de la organizacin
Factores externos
(ambientales)
Situacin del mercado de trabajo
Contyuntura ecnomica (inflacin, rececin, costo de vida,
etc)
Sindicatos y negociaciones colectivas
Legislacin laboral
Situacin del mercado de clientes
Competencias en el mercado

57
(refuerzan la responsabilidad) o de recompensas extra monetarias (trabajados ms interesantes, o con la
seguridad de empleo) (refuerzan el compromiso)
Remuneracin abierta o confidencial: Los colaboradores pueden tener acceso abierto a la informacin
sobre a la remuneracin de otros colegas y sobre la manera en que se toman las decisiones salariales o se
puede impedir que los trabajadores tengan acceso a esa informacin.
Centralizacin o descentralizacin de las decisiones salariales: Pueden estar a cargo de un rgano central
o pueden ser decisin de los gerentes de cada rea.
Concepto de administracin de salarios
Administracin de salarios: conjunto de normas y procedimientos que se utilizan para establecer y/o mantener
estructuras de salarios justos y equitativos en la organizacin.
Para mantener y establecer estructuras salarias les hay que mantener en equilibrio
Equilibrio interno: Salario en relacin con los puestos de la organizacin. Se alcanza con informacin
obtenida de la evaluacin y la clasificacin de los puestos, las cuales suelen basarse en la descripcin y
anlisis de los puestos.
Equilibrio externo: Salario interno en relacin con los salarios de los mismos puestos en el mercado. Se
encuentra en mediante una investigacin de salarios.
Objetivos de la administracin de salarios.
Enfoque de la remuneracin

Evaluacin y clasificacin de los puestos
La evaluacin de los puestos es el proceso de aplicar criterios para comprar los puestos y llegar a una valoracin
interna de los salarios de diversos puestos. Busca fijar el valor relativo de cada puesto dentro de la organizacin.
La clasificacin de los puestos es el proceso de comparar el valor relativo de los puestos con el propsito de
colocarlos dentro de una jerarqua de clases que se utilice como base para la estructura de los salarios. Coloca los
salarios dentro de una estructura integrada y cohesionada.
Mtodos tradicionales para la evaluacin de puestos.
Los mtodos de evaluacin de puestos son para obtener informacin de ellos, a partir de su descripcin y anlisis,
y para efectuar comparaciones y tomar decisiones.
Hace hincapi en la naturaleza y los contenidos.
Se basa en la descripcin y anlisis de puestos.
Atraer talentos a
la organizacin y
retenerlos
Motivar y
conseguir la
participacin y el
compromiso del
personal
Aumentar la
productividad y la
calidad del
trabajo
Controlar los
costos laborales
Brindar un trabajo
justo y equitativo
a las personas
Cumplir con las
leyes laborales
Ayudar a la
consecucin de
los objetivos
organizacionales
Brindar un
ambiente
amigable que
impulse el
trabajo.
R
E
M
U
N
E
R
A
C
I
N
Sustentada en los
puestos
Pagar de acuerdo
con la evaluacin
del puesto ocupado
Justicia equitativa y
conservacin del
equilibrio internjo y
externo de los
salarios
Adecuacin de la
remuneracin al
puesto
Percepcin de los
ocupantes de que
se remuneracin es
la adecuada para el
cargo que ocupan
Puestos
correctamente
remunerados
Desempeo de la
fuerza de
trabajadores de la
remunneracin
. Objetivo primarios Objetivo final Eficiencia Eficacia Indicador
Rendimiento sobre
la inversin
Sustentabilidad en
competencias
Pagar de acuerdo
con la evaluacin de
las competencias
individuales o
grupos
Justicia equitativa y
dinamica del
equilibrio interno y
externo de la
remuneracin
Adecuacin de la
remuneracin a las
competencias
individuales y
grupales
Percepcin de las
personas de su
remuneracin es
adecuada para sus
competencias
Competencias
correctamente
remuneradas
Aportacin
individual de la
remuneracin

58
Mtodo del escalafn simple
Consiste en colocarlos de acuerdo con su funcin (creciente o decreciente) en un criterio escogido, el cual opera
como parmetro de comparacin.
Se trata de una comparacin de puesto por puesto, dado que cada uno se compara con los dems en funcin del
criterio escogido como base de referencia.
Mtodo de categoras previamente determinadas
Es como el mtodo del escalafn, solo que este es simultaneo, se dividen y separen los puestos en categoras y
despus analizar el criterio.
Se pueden dar superposiciones entre los LS y LI de las categoras lo que hara que en casos los puestos ms altos
tengan sueldos menos que los puestos menores a estos si stos ltimos tienen el mejor sueldo de su categora y
si los puestos ms altos tienen el menor sueldo de la categora.
Mtodo de comparacin de los factores
Compara los puestos en relacin a los factores evaluativos.
Pasos
Informacin sobre los puestos
Eleccin de los factores de evaluacin
Seleccin de los puestos de referencia
Evaluacin de los puestos de referencia
Distribucin de los pesos de los salarios entre los factores de la evaluacin
Creacin de la escala de comparacin
Aplicacin de la escala para comparar los puestos
Mtodo de evaluacin con puntos
Los cargos se compraran mediante los factores de la evaluacin con los valores en puntos.
Se atribuyen valores numricos a cada aspecto del puesto y se suman los valores numricos obtenidos para
alcanzar un valor total para cada puesto.
Pasos
Elaboracin de las descripciones y de los anlisis de los puestos a evaluar.
Eleccin de los factores de la evaluacin: tienen que ser universales y variables (presentar diferentes
valores en cada puesto.
Definicin de los factores de la evaluacin
Gradacin de los factores de la evaluacin
Ponderacin de los factores de la evaluacin
Atribucin de puntos a los grados de los factores de la evaluacin
Con esto se prepara el manual de evaluacin de puestos que debe contener la definicin de todos los factores de
la evaluacin, sus grados de variacin y sus respectivos puntos.
Luego de esto se atribuyen los puntos a cada puesto, de acuerdo a los factores de la evaluacin
Con el total de puntos y el salario que se paga a los ocupantes de cada puesto se puede optar por dos opciones.
Grfico de distribuciones de las frecuencias de los puntos (variable x) y de los salarios (variable y) para establecer
la correlacin entre las dos variables.
Tomar las ltimas dos columnas de la tabla de doble asiento (puntos totales-salario actual) para evaluar los
puestos y aplicar el mtodo de mnimos cuadrados.
Investigacin de salario.
El equilibrio externo se logra mediante la investigacin de los salarios lo cual permite saber cunto paga el
mercado laboral.
Los puestos de referencia deben tener tres caractersticas
Deben representar los distintos puntos de la curva o recta salarial de la organizacin
Deben representar los diversos sectores de actividad de la organizacin
Deben ser identificables en el mercado
Los criterios para la seleccin de empresas a compararse son

59
Tamao
Ubicacin geogrfica
Ramo de actividad
Poltica salarial

Remuneracin con base en las competencias
Utiliza la misma metodologa que la administracin tradicional de salarios, pero sustituye los factores de la
evaluacin por las competencias individuales.
Pasos
Hacer un mapa de las competencias para alinear las competencias individuales con las funcionales y las
organizacionales.
Definir la jerarqua de competencias: las competencias organizacionales y las competencias funcionales
de cada rea de la organizacin de modo que estas pongan las bases para aquellas
Competencias administrativas necesarias para que los gerentes practiquen la administracin de recursos
humanos
Se ponderan las competencias individuales de la misma manera que con los factores para la ecuacin de
puestos.
Luego se sigue el mismo camino

Derivacin de los salarios
Adems del sueldo fijo que se les paga a las personas se descuentan porcentajes sobre los salarios reales que
tienen que ver son los seguros, las isapres, etc.

Poltica salarial
Conjunto de decisiones organizacionales que se toman en asuntos referentes a la remuneracin y las prestaciones
otorgadas a los colaboradores.
Para que esta sea eficaz debe cumplir con los siguientes criterios

Adecuada: Superar las
normas mnimas que
establece el gobierno o
con el trato con el
sindicato.
Equitativa: Que su sueldo
corresponda a su
esfuerzo y compentecias
Equilibrada: El salario, las
prestaciones y las
recompensas deben
formar un paquete
razonable
Eficaz en cuanto a los
costos: No pueden ser
excesirvos
Segura: Los empleados
deben sentirse seguros
con su sueldo
Motivadora: Debe
motivar a sus
trabajadores
Aceptable para los
empleados: deben
considerar al sistema
razonable para la
empresa y para ellos

60
Recursos Humanos.
Captulo 10: Programa de incentivos
Es necesario incentivar a las personas continuamente para que hagan el mejor esfuerzo posible, superen su
desempeo actual y alcancen las metas y los resultados desafiantes que se han formulado para el futuro.

Recompensas y sanciones
El sistema de recompensas incluye el paquete total de prestaciones que la organizacin ofrece a sus miembros,
as como los mecanismos y los procedimientos que utiliza para repartir esas prestaciones.
Incluye salarios, vacaciones, premios, promociones a puestos, seguridad de empleo, transferencias laterales,
desarrollo adicional y a diversas formas de reconocimiento.
Las organizaciones ofrecen recompensas con el propsito de reforzar actividades que produzcan los siguientes
efectos
Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del equipo dentro de la organizacin.
Ampliar la interdependencia entre el individuo y el equipo y ste y la organizacin.
Ayudar a resaltar la creacin constante de calor dentro de la organizacin.
Tipos de recompensa econmica
Las recompensas debidas por la realizacin de los objetivos de la empresa.
Las recompensas vinculadas a la antigedad del trabajador
Las recompensas por un desempeo claramente excepcional
Las recompensas debidas a los resultados de los departamentos, divisiones o unidades y que se pueden
cuantificar por objetivos.
El sistema de recompensas y sanciones se debe sustentar en los aspectos siguientes
La retroalimentacin debe servir como refuerzo positivo del comportamiento deseado
La correspondencia entre la recompensa entregadas y los resultados alcanzados
El sistema de recompensas debe tomar en cuenta el concepto de refuerzo positivo de Skinner (todo
comportamiento estar determinado por sus consecuencias.
El refuerzo positivo se orienta a los resultados deseados.
Las relaciones de intercambio
Las personas hacen aportaciones a la organizacin y reciben de ella incentivos o inductores.
Las personas tienen la disposicin para cubrir ciertos costos personales con el propsito de obtener rendimientos
o beneficios de la organizacin
La organizacin estn dispuestas a cubrir ciertos costos con el propsito de obtener rendimientos o aportaciones
de las personas.

Cul es el enfoque de los incentivos?
Los incentivos buscan incentivar la consecucin de los objetivos y la obtencin de resultados.
R
E
M
U
N
E
R
A
C
I
N
Sustentada en los
puestos
Incentivar el buen
desempeo en el
puesto
Puestos bien
desempeados por
sus ocupantes
Adecuacin de los
incentivos al mejor
desempeo de los
puestos
Percepcin de los
ocupantes respecto
al impulso dado por
los incentivos al
mejor desempeo
del puesto
Puestos
debidamente
remunerados
Mejora del
desempeo de la
fuerza de
trabajo/costos del
programa de
incentivos
. Objetivo primarios Objetivo final Eficiencia Eficacia Indicador
Rendimiento sobre
la inversin
Sustentabilidad en
competencias
Incentivar a la
buena aplicacion de
las competencias
individuales o
grupales
Competencias bien
utilizadas y
aplicacin al
negocio de la
organizacin
Adecuacin de los
incentivos a la
aplicacin de las
competencias
individuales o
grupales
Percepcin de las
personas del
impulso dado por
los incentivos a la
mejor aplicacin de
las compentecias
individuales o
grupales
Competencias
debidamente
incentivadas
Aumento de la
aportacin
individual o
grupal/costos del
programa de
incentivos

61

Nuevos mtodos de remuneracin
Remuneracin fija
predomina, privilegia la homogeneizacin y la estandarizacin de los salarios, facilita el equilibrio interno
y externo de los salarios, permite el control centralizado en manos de un rgano de administracin de
salarios, proporciona una base lgica para la distribucin de los salarios y enfoca la actividad cotidiana y
rutinaria de las personas en funcin del tiempo que estn a disposicin de la organizacin.
Es estable y no logra motivar a las personas, funciona como un factor higinico y no incentiva a la
adaptacin de riesgos o responsabilidades.

Remuneracin variable
Remunerar a las personas por los resultados alcanzados.
El colaborador gana ms si la organizacin gana ms, gana menos si la organizacin gana menos.
Los principales modelos de una remuneracin variable con (1) los planes de bonos anual, (2) de distribucin de
acciones entre los trabajadores, (3) de opcin de compra de acciones de la compaa, (4) de participacin en los
resultados alcanzados, (5) de remuneracin por competencias y (6) de reparto de utilidades entre los trabajadores.
Plan de bono anual
Valor monetario que se entrega al final de cada ao a determinados colaboradores, en funcin de su aporte al
desempeo de la empresa.
Existen dos tipos de planes de bonos anuales.
El plan de metas definidas: Se basa en metas presupuestadas y definidas con un techo y un piso para el
pago del bono.
El plan de bono flexible o de valor econmico agregado: Se basa en metas flexibles que no tienen piso ni
techo para el pago del bono. Este implica que:
Si se alcanza la meta del desempeo, entonces el ejecutivo gana el bono de la meta
Si el ejecutivo no alcanza la meta del desempeo, queda con saldo deudor para el ao prximo.
Si el ejecutivo sobrepasa la meta del desempeo, el excedente queda como remanente para el
prximo ao
Distribucin de acciones entre los trabajadores
Distribucin gratuita de acciones de la empresa a determinados trabajadores, como forma de compensacin.
Las acciones de la compaa sustituyen al dinero del bono
Opcin de compra de las acciones de la compaa
Venta a precio subsidiado, o transferencia de acciones a sus colaboradores de acuerdo con determinadas reglas.
Sus limitaciones son
Los colaboradores an no han desarrollado una cultura de mercado de capitales (las necesidades de largo
plazo son ms fuertes que el compromiso de largo plazo por lo que los colaboradores en muchos casos
las venden).
La especulacin en el mercado de capitales lleva a que el precio de las acciones registren buscan
oscilaciones
Participacin en los resultados alcanzados
Un porcentaje o una banda de valor con la cual cada persona obtiene una participacin en los resultados de la
empresa o del departamento que ayud a alcanzar por medio de su trabajo personal o equipo.
Remuneracin por competencias
Formas de remunerar que se relacin con el grado de informacin y el nivel de capacitacin de cada persona.
El sistema premia ciertas habilidades tcnicas o comportamientos del trabajador.
El objetivo es remunerar de manera personalizada a cada trabajador, de acuerdo con su competencia personal.
Se necesitan tres pasos.

62
Discusin del gerente con cada colaborador respecto de las competencias necesarias para el trabajo, sus
puntos fuertes y dbiles. Su objetivo es localizar y sanar los puntos dbiles.
Programacin conjunta, entre el gerente y el colaborador, del programa de entrenamiento necesario que
se debe integrar el proceso.
Remuneracin personalizada
Distribucin de las utilidades entre los colaboradores
Distribuir entre sus colaboradores, anualmente, una proporcin determinada de sus utilidades.

Cmo disear un plan de incentivos?

Un plan salarial funciona mejor que un plan de incentivos cuando
Las unidades de los resultados son difciles
de distinguir o medir
Mejor: aumentos salariales
Los trabajadores no controlan los
resultados
Mejor: remuneracin sustentada en los
tiempos
Las demoras en el trabajo son frecuentes,
debido al control humano
Muchos planes de incentivos privilegian la
cantidad en detrimento de la calidad de los
resultados
Mejor: salario sustentado en el tiempo
Institucin de un plan de incentivos
requiere que se inviertes en el
procesamiento de datos y en la
metodologa para analizar los costos
laborales (si no hay un control detallado de
los costos)
Mejor: no poner un plan de incentivos
Un plan de incentivos funciona cuando
Las unidades de los resultados
se pueden medir con facilidad
Existe una clara relacin entre
el esfuerzo de los colaboradores
y la cantidad de resultados
alcanzados
Los puestos son estandarizados
el flujo del trabajo es regular y
no existen demoras en la
evaluacin de los resultados
La calidad es menos importante
que la cantidad o cuando la
calidad es importante, entonces
se puede medir y controlar con
facilidad
Las condiciones de la
competencia imponen que las
unidades de los costos sean
precisas y conocidas
La
aplicacin
de un
plan de
incentivos
requiere
Debe asegurar que los esfuerzos y las
recompensas estn directamente relacionadas:
Debe recompensar a las personas en proporcin directa de su productividad mayor
La colaboracin debe percibir que son capaces de desempear las tareas solicitadas
Los parmetros deben ser alcanzables y la organizacin debe proporcionar las herramientas
Debe ser fcil de calcular y compensible para los
colaboradores
Debe formular parmetros eficaces
Se debe considerar a los parmetros justos y elevados, pero alcanzables
Los objetivos deben ser claros y especficos
Debe garantizar los parmetros
Los parmetros se deben ver como un contrato para los trabajadores
Debe garantizar un parmetro horarios
Debe apoyar el plan
El plan debe recibir, antes y durante su vigencia, total apoyo de toda la organizacin

63
Recursos Humanos.
Captulo 11: Prestacin y servicios
Las prestaciones y servicios son formas indirectas de la remuneracin total.

Concepto de prestaciones sociales
Son gratificaciones y beneficios que las organizacin otorgan, a todos o, un parte de sus trabajadores, en forma
de pago adicional a sus salarios.
Las prestaciones sociales tienen estrecha relacin con algunos aspectos de la responsabilidad social de la
organizacin.

Tipos de prestaciones sociales

Objetivos de los planes de prestaciones
Objetivos individuales
El plan de prestaciones se ofrece con el propsito de atender un abanico de necesidades diferentes de los
trabajadores, que satisfagan los factores higinicos (relacionados con la insatisfaccin) y alguno de los factores
motivacionales (relacionados con la satisfaccin)
Objetivos econmicos
Las prestaciones pretenden reducir la fatiga fsica y psicolgica, apoyar al reclutamiento t atraer ms candidatos,
reducir la rotacin de personal y ausentismo, mejorar la calidad de vida de las personas y minimizar el costo de
horas trabajadas,
Objetivos sociales
Procuran mitiga las deficiencias de la previsin social, del sistema educativo y de los dems servicios que brinda
el gobierno.
En trminos generales los planes de prestaciones sociales se disean con el propsito de ayudar a los trabajadores
en
En razn de sus objetivos
Prestaciones existenciales: buscan proporcionar al trabajador y su familia ciertas
condiciones de seguridad
Prestaciones recreativas_ servicios y beneficios que buscan proporcionarbuscan
proporcionar al trabajador las condiciones fisicas y psicolgicas para su reposo,
diversin, recreacin, salud mental y uso del tiempo libre.
En razn de su naturaleza
Pretaciones monetarias: se pagan en dinero y generan los beneficios sociales
que se derivan de ellas
Vacaciones, aguinaldo, gratificaciones
Prestaciones extramonetarias: se ofrecen en forma de servicios, beneficios o
facilidades para los usuarios
Atencion medica, comedor, atencion odontologica, transporte
En razn de su obligatoriedad legal
Prestaciones de ley: son exigidaqs por la legislacion laboral
Vacaciones, Aguinaldos, jubilacin, seguro de accidentes de trabajo, ayuda por
enfermedad, dia de descanso laborado,, permiso pagado por maternidad
Prestaciones espontaneas: por generosidad de la empresa
Gratificaciones, comidas subsidiadas, transporte subsidiado, vales de despensa,
becas, membresia a clubes, ayuda para gastos financieros

64
El puestoincluyen gratificaciones, premios de produccin, seguro de vida, etc.
Fuera del puesto, pero dentro de la organizacinincluyendo comedor, cafetera, ocio, transporte, etc.
Fuera de la organizacin, en la comunidadincluyendo recreacin, actividades deportivas, etc.

Diseo del plan de prestaciones
Criterios del diseo
Debe tomar en cuenta
El principio del rendimiento de la inversin: toda prestacin debe conceder a los trabajadores siempre y
cuando produzca algn rendimiento o beneficio para la organizacin
El principio de la responsabilidad compartida: el costo de las prestaciones sociales se debe dividir entre la
organizacin y los trabajadores beneficiados
Aspectos relevantes para el diseo del plan de prestaciones
Los programas de las prestaciones de ley se deben relacionar con las aportaciones para las previsiones
Existe poca evidencia de que las prestaciones y los servicios motiven realmente un mejor desempeo
Los sindicatos, los competidores y las tendencias del mercado representan una presin constante para aumentar
las prestaciones espontaneas
Etapas del diseo del plan de prestaciones
Previsin social y previsin privada
Previsin social: depende de las aportaciones de los empleados y de las empresas con base en la nmina (jubilados
y pensionados)
Planes de previsin privada
Se basan en las aportaciones que se efectan peridicamente durante varios aos y que constituyen un monto
acumulado a nombre del participante, que funcionara como una bolsa de capital suficiente para pagar los
beneficios futuros: un monto mensual en forma de pensin al beneficiario.
Planes tradicionales
Planes cerrado de previsin: fondo cerrado creado especficamente por una empresa para constituir recursos para
el pago del complemento de jubilacin de sus empleados y en cuales las aportaciones son prorrateadas entre la
empresa y los empleados en proporciones que varan.
Plan abierto de previsin privada: la ofrecen las aseguradoras, instituciones bancarias y empresas del sector. Para
tener derecho a una renta vitalicia en el futuro, el participante debe hacer aportaciones peridicas durante un
tiempo determinado
Planes de previsin privada con contribucin definida o variable: el beneficio se calcula en funcin del monto que
el asegurado acumulo.
Planes de previsin privada con beneficio definido: se define de antemano cuanto va a recibir el participante del
plan, cuando va a comenzar a recibir el beneficio en el futuro, sea, cunto va a recibir mensualmente cuando
deje de hacer aportaciones para ser beneficiario del plan.
1. Establecer los objetivos y la
estrategia de las prestaciones
Estrategia de pacificacion
Ofrecer lo que los trabajadores
quieren
Estrategia comparativa
Dar segun lo que da el mercado
Estrategia de prestaciones
minimas
Slo dar lo que la ley obliga
2. Involucrar a todos los
participantes y sindicatos
Investigar y saber que desean y
necesitan los trabajadores.
3. Comunicar las prestaciones
Para que los beneficios propicien
la satisfaccin que se buscan en
las personas, es necesario que
estas comprendan
perfectamente el plan y sus
condiciones.
4. Auditar los costos
Hay que hacer una constante
comparacin entre los beneficios
y los costos,.

65
Fondo de pensin individual programada
Funciona como un plan de previsin social en el cual el participante adquiere parte de un fondo de inversin, con
el compromiso de aportar al mismo peridicamente, por lo menos una vez al ao. Al trmino del plazo contratado,
puede rescatar todo el capital o aplicarlo a la previsin privada abierta.
Plan generador de beneficio libre
El participante adquiere parte de un fondo de inversin de largo plazo, pero no existe una periocidad mnima para
las aportaciones. La persona puede escoger el perfil de la aplicacin financiera y la composicin de la cartera de
inversiones que le fuera ms conveniente conservadora, moderada, o agresiva.
Vida generadora de beneficio libre
Es para personas que poseen un horizonte de inversiones de largo plazo.
Permite la acumulacin de recursos para el futuro y que pueden ser rescatados en forma de renta mensual o de
pago nico a partir de una fecha escogida por el participante.
Durante el periodo de acumulacin, los recursos aplicados estn exentos de impuestos sobre los rendimientos.
Cmo escoger un plan de previsin privada
Antes de escoger un plan se tienen que tomar en consideracin:
La fraccin de la aportacin que ser capitalizada, o sea, la aportacin menos el cargo por administracin
El porcentaje del excedente financiero entregado al participante es el valor por encima del rendimiento
mnimo combinado. La entrega de las ganancias es el factor ms importante
La rentabilidad liquida que la administradora obtiene anualmente.
La poca de entrega del excedente financiero al participante.


66
Recursos Humanos. Sistema de desarrollo de las personas
Captulo 12: Capacitacin
Concepto de capacitacin
Medio para apalancar el desempeo en el trabajo.
Medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser ms productivas, creativas e
innovadoras, para que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez ms valiosas.
La capacitacin se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y
competencias relacionadas con el desempeo inmediato del trabajo.
Cul es el enfoque de la capacitacin
La capacitacin, adems de ocuparse de la informacin, las habilidades, las actitudes y los conceptos, ahora se
orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la organizacin.
Esta capacitacin se base en un mapa, trazado previamente, de las competencias esenciales para el xito de la
organizacin, luego se dividen en reas de la organizacin y en competencias individuales, se definen en forma
clara y objetiva para que todos los socios las puedan entender.
La capacitacin se disea con el objeto de proporcionar a los talentos los conocimientos y las habilidades que
necesitan en sus puestos actuales.

Proceso de capacitacin

Las cuatro etapas de la capacitacin implican el diagnstico de la situacin, la decisin en cuanto a la estrategia
de la solucin, la implantacin de la accin y la evaluacin y el control de los resultados.
Necesidades por satisfacer
Diagnstico de la situacin
Objetivo de la organizacin
Competencias necesaias
Problemas de produccin
Problemas de personal
Resultados de la evaluacin
del desempeo
Diseo de la capacitacin
Decisin en cuanto a la
estrategia
Programa de la capacitacin
1. A quin capacitar
2. Cmo capacitar
3. En qu capacitar
4. Dnde capacitar
5.Cundo capacitar
Conduccin de la capacitacin
Implantacin o accin
Conduccin y aplicacin del
programa de capacitacin por
medio de:
1.Genrente de linea
2. Asesora de recursos
humanos
3. Por ambos
4. Por terceros
Evaluacin de los resultados
Evaluacin y control
Monitoreo del proceso
Evaluacin y medicin de
resultados
Comparacin de la situacin
actual con la anterior
Anlisis de costos/beneficios
Figura 42: El proceso de capacitacin

67

Diagnstico de las necesidades de capacitacin
La primera etapa de la capacitacin es levantar un inventario de las necesidades de capacitacin que presenta la
organizacin.
Se debe auditoriar en base con ciertas auditorias e investigaciones internas.
Las necesidades de capacitacin son carencias en la formacin profesional de las personas.
Mtodos para levantare un inventario de las necesidades de capacitacin
1. Consiste en evaluar el proceso productivo de la organizacin, localizar facto4res crticos como los productos
rechazados, las barreras, los puntos dbiles en el desempeo de las personas, los costos elevados, etc.
2. Retroalimentacin directa a partir de lo que las personas consideran que sern las necesidades de capacitacin
para la organizacin
3. Implica la visin organizacional del futuro
La realizacin de un inventario de necesidades de capacitacin se puede hacer en razn de 4 niveles de anlisis

C
a
p
a
c
i
t
a
c
i
n
Transmisin de informacin
Aumentar el conocimiento de las personas
Introduccin acerca de la organizacin, sus
productos/servicios y sus polticas y directrices,
reglas, reglamentos y clientes
Desarrollar habilidades
Mejorar las habilidades y destrezas
Preparar para la ejecucin y la operacin de
tareas, manejo de equipamientos, mquinas y
herramientas
Desarrollar actitudes
Desarrollar/modificar comportamientos
Cambio de actitudes negativas a actitudes
favorables, de conciencia y sensibilizacin de las
personas, los clientes internos y los externos
Desarrollar conceptos
Elevar el nivel de abstraccin
Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las
personas a pensar en trminos globales y amplios.
Figura 43: Las cuatro etapas del proceso de capacitacin
Anlisis
organizacional
Diagnstico de la organizacin
Deterrminacin de la misin y la visin, as como de los objetivos estrtegicos de la organizacin
Anlisis de los
recursos humanos
Determinacin de cules son los comportamientos, las actitudes y las competencias necesarias para
alcanzar los objetivos de la organizacin
Anlisis de los
puestos
Estudio de los requisitos que exigen los puestos , sus especificaciones y cambios.
Anlisis de la
capacitacin
Objeetivos que sern utilizados en la evaluacin del programa de capacitacin
Figura 44: Los pasos para levantar un inventario de las necesidades de capacitacin

68
Modelo de las competencias
Cuando la capacitacin se enfoca en las competencias, se basa en llenar las lagunas y equiparar las competencias
existentes con las que necesita la organizacin
Diseo del programa de capacitacin
Es la segunda etapa del proceso, se refiere a la planificacin de las acciones de capacitacin y debe tener un
objetivo especfico.
Programar la capacitacin significa definir los seis ingredientes bsicos

Figura 45: La programacin de la capacitacin
El programa debe estar ligado a las necesidades de la organizacin.

Ejecucin del programa de capacitacin
Tercera parte, puede ser mediante programas tecnolgicos, tcnicas comunicacionales.

Tipos de capacitacin
Capacitacin en el puesto: proporciona informacin, conocimiento y experiencia en cuanto al puesto. Puede
incluir la direccin (apreciacin crtica sobre la forma en que la persona desempea su trabajo), la rotacin (pasa
de un puesto a otro para comprender mejor la organizacin) y la asignacin de proyectos especiales (encomendar
una tarea especfica para que la persona aproveche su experiencia en determinada actividad)
Tcnicas de clase: Utilizan una sala y un instructor para desarrollar habilidades, conocimientos y experiencias
relacionadas con el puesto.

Tcnicas de capacitacin
Lecturas: Un instructor presenta verbalmente informacin a un grupo de oyentes. La ventaja es que el instructor
expone a las personas una cantidad mxima de informacin, la desventaja, es que el personal capacitado adopta
una posicin pasiva.
Instruccin programada: Se requieren pequeas partes de informacin, que requieren las correspondientes
respuestas, al personal en capacitacin. La ventaja es que puede ser por pc, en la casa y de resultado inmediato,
la desventaja es que no retroalimenta.
Capacitacin en clase: Los capacitados son reunidos en un local y cuentan con la ayuda de un instructor, profesor
o gerente que transmite el contenido del programa de capacitacin
Capacitacin por pc: Por medio de DVD, cd.
E-learning: Uso de las tecnologas de internet para entregar soluciones que mejorar el desempeo y el
conocimiento de las personas.

Quin debe ser capacitado Personal en capacitacin o educados
Cmo capacitar
Mtodos de capacitacin o recursos
institucionales
En qu capacitar Asunto o contenido de la capacitacin
Quin capacitar Instructor o capacitador
Dnde se capacitar Local de capacitacin
Cundo capacitar poca u horario de la capacitacin
Para qu capacitar Objetivos de la capacitacin

69
Evaluacin del programa de capacitacin
Etapa final para saber si se cumplieron los objetivos
Las principales medidas de evaluacin de la capacitacin son:
Costo: monto invertido
Calidad: que tan bien se cumplieron las expectativas
Servicio: Satisfaccin las necesidades o no
Rapidez: Que tan bien se ajust a los nuevos desafos q se presentaron
Resultado: resultado obtenido
Kirkpatrick propone 4 niveles de resultados de la evaluacin de la capacitacin
1. La reaccin es la prueba de la sonrisa, o la reaccin del aprendiz, mide la satisfaccin de los
participantes.
2. Lo aprendido mide la capacitacin refirindose al grado de aprendizaje y si el participante adquiri
nuevas habilidades y conocimientos
3. El desempeo evala el efecto en el trabajo derivado de las nuevas habilidades
4. El resultado medido en los resultados del negocio dada la capacitacin
5. (extra) El rendimiento en la inversin: valor que la capacitacin agrega a la organizacin en trminos de
rendimiento sobre la inversin realizada
Tendencias de la capacitacin
1. Aprendizaje como estrategia empresarial: las organizaciones que aprenden bien y rpido y que colocan a los
recursos humanos en un nivel estratgico alcanzan logros en los negocios mucho mejores que las que no lo hacen.
2. El e-learning: la TI est derribando las barreras, los costos, los horarios y los lmites del aula tradicionales y
expande e influye ostensiblemente en las acciones de capacitacin.
3. La capacitacin como consultora del desempeo: la capacitacin se enfoca en los problemas de desempeo de
las personas, los equipos y la empresa (los resultados que alcanzan)
4. Los lderes estn concediendo gran valor al estilo coaching: Aspectos como el dialogo frente a frente, la
convergencia, el dar y recibir retroalimentacin, etc.
5. El papel del especialista en capacitacin y desarrollo se est modificando: ahora se ubica en el centro el proceso
de aprendizaje e innovacin de la empresa para ayudar a la organizacin y a las personas a crecer y a alcanzar el
xito en la alineacin con la estrategia organizacional.


70
Recursos Humanos.
Captulo 13: Desarrollo de las personas y de las organizaciones
Los nuevos tiempos
Es necesario cambiar las organizaciones para que sean competitivas en la era actual
Las particularidades del modelo orgnico son la reduccin de los niveles jerrquicos y descentralizacin, control
y direccin del desempeo en manos de las propias personas, puestos rotatorios y en constante redefinicin,
tareas cada vez ms complejas y diferenciadas, desempeadas por equipos multifuncionales, auto dirigidos y con
facultades, interaccin constante para buscar la eficacia, rganos flexibles y cambiantes, cada vez ms sustituidos
por equipos.

Una oleada de reorganizacin
Las grandes organizaciones dejaron a un lado el organigrama tradicional y empezaron a innovar en trminos de
estructura organizacional y de organizacin del trabajo.
Necesitaban volverse ms agiles, flexibles, innovadoras y rpidas.
Las personas dejaron de ser un recurso productivo, o mero agente pasivo de administracin, para volverse un
agente activo y proactivo del negocio.
Administracin del conocimiento corporativo
Conocimiento: informacin estructurada y capaz de generar y agregar valor.
La administracin del conocimiento es el proceso mediante el cual las organizaciones generan valor a partir de su
capital o sus activos intelectuales.
El capital intelectual representa el inventario de los conocimientos generados por la organizacin y se expresa
como:
Tecnologa: Patentes, procesos, productos y servicios
Informacin: Conocimiento de los clientes, proveedores, competidores, entorno, oportunidades e
investigacin
Habilidades desarrolladas por los colaboradores
Solucin del problema en equipo, comunicacin, administracin de conflictos, desarrollo de inteligencia
Todo lo anterior se une y orienta a crear valor agregado de forma continua para todos los miembros de la
institucin.
La administracin de los conocimientos busca identificar lo que se sabe o lo que se debe saber dentro de la
organizacin.

Tipos de conocimiento
Conocimiento explcito: Cuando es objetivo, cuando se describe con claridad y se codifica en documentos,
prcticas y capacitacin
Conocimiento tcito: Subjetivo, difcil de comunicar, registrar, documentar o ensear a otros.

Desarrollo de personas
El desarrollo de las personas se relaciona ms con la educacin y con la orientacin hacia el futuro que la
capacitacin.
El desarrollo est ms enfocado al crecimiento personal del empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se
fija solo en el puesto actual.
Mtodos para el desarrollo de las personas
Existen 11 mtodos de para el desarrollo de las personas
Rotacin de puestos: Las personas pasan por varios puestos en la organizacin con la intencin de expandir sus
habilidades conocimientos y capacidades.

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Puestos de asesora: Brinda a la persona que tiene gran potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en
diferentes reas de la organizacin, bajo la supervisin de un gerente exitoso.
Aprendizaje prctico: Tcnica de capacitacin que permite a la persona dedicarse, de tiempo completo, al trabajo
de analizar y resolver problemas de ciertos proyectos o de otros departamentos.
Asignacin de comisiones: Brindar a la persona la oportunidad de participar en comisiones de trabajo, donde
participa en la toma de decisiones, aprende al observar otros e investiga problemas especficos de la organizacin.
Participacin en cursos y seminarios externos: Brinda la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y de
desarrollar habilidades conceptuales y analticas.
Ejercicios de simulacin: Incluyen estudios de casos, juegos de empresas, simulacin de funciones.
Capacitacin fuera de la empresa: Muchas veces relacionada con la bsqueda de nuevos conocimientos, actitudes,
y comportamientos que no existen dentro de la organizacin.
Estudio de casos: Presenta a la persona una descripcin escrita de un problema organizacional que debe analizar
y resolver.
Juegos de empresa: Los equipos de trabajadores o administradores compiten entre s y toman decisiones
computarizadas en situaciones empresariales, reales o simuladas.
Centros internos de desarrollo: Mtodos que se aplican en centros que estn al interior de la empresa y que
buscan exponer a los administradores y a las personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus
habilidades personales.
Coaching: El administrador puede representar varias funciones integradas, como lder, renovador, reparador,
orientador o impulsor, para convertirse en un coach.
Los dos tipos de mtodos de desarrollo de personal fuera del puesto de trabajo son
Tutora o mentoring: Ayuda que los ejecutivos de la cpula ofrecen a las personas que aspiran a subir a niveles
ms altos dentro de la organizacin.
Asesora de los trabajadores: El administrador ofrece consejos con la intencin de asesorar a las personas en
cuanto al desempeo con sus actividades. Se presenta cuando surge algn problema de desempeo y en el
enfoque de la discusin se relaciona con un proceso de disciplina
Desarrollo de carrera
Una carrera es la sucesin o secuencia de puestos que una persona ocupa a lo largo de su vida profesional.
Presupone el desarrollo profesional gradual y la ocupacin de puestos cada vez ms altos y complejos.
Se logra cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso con otros programas de la administracin de
personas, como la evaluacin del desempeo, la capacitacin y desarrollo y la planificacin de la administracin
de las personas.
Las principales herramientas que utilizan las organizaciones para el desarrollo de las carreras son:
Los cent ros de evaluacin: proporcionan retroalimentacin sobre las fuerzas y las debilidades de los candidatos
y la comprensin de sus habilidades, ayudndoles a desarrollar objetivos y planes de carrera adecuados y realistas
Pruebas psicolgicas: sirven para ayudar al colaborador a comprender mejor sus intereses, competencias y
habilidades.
La evaluacin del desempeo: fuente de informacin
Las proyecciones de las promociones: Juicios que hacen los administradores sobre el avance potencial de sus
subordinados
Planificacin de la sucesin que se enfoca en preparar a las personas para ocupar puestos ms complejos a medida
que estas se desocupan.
Orientacin al personal
Adems de las herramientas, existen los siguientes esquemas de orientacin para los colaboradores:
La asesora individual de carreras que ayuda a cada trabajador a examinar sus aspiraciones para su carrera.
Los servicios de informacin para los trabajadores sirven para ofrecerles informacin respecto de las
oportunidades internas.
Los mapas de las carreras son una especie de organigrama que representa las posibles direcciones y
oportunidades de hacer carrera en la organizacin, las etapas y los grados que existen para ello y los medios para
llegar ah.

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El centro de recursos para la carrera es una coleccin de materiales para desarrollar la carrera, como bibliotecas.
Programas de trainee
Las personas que participan en el programan pasan un periodo determinad en la empresa, recin una capacitacin
continua que administran profesionales de alto nivel, y participan en ciertas actividades previamente establecidas,
durante las cuales son observados y evaluados en cuanto a su desempeo, su vinculacin con la empresa y la
cultura de sta, su espritu de equipo, sus competencias y su potencial de desarrollo.

Desarrollo organizacional
Aprendizaje a nivel de toda la organizacin
Es un enfoque de cambio organizacional con el cual los propios colaboradores formulan el cambio que se necesita
y lo implantan con la ayuda de un consultor interno o externo.

Recursos Humanos. Carmen Ibañez

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