MODULE GESTION DE PROJET

LES GRANDES ETAPES DUN PROJET

APPORTS THEORIQUES
TD
TP
LEVALUATION
DEVOIRS INDIVIDUELS : 30%
DEVOIRS EN GROUPE : 20%
DEVOIR INDIVIDUEL FINAL : 50%

DEFINITION DUN PROJET
DEFINIR LE CADRE DUN PROJET ET
SES OBJECTIFS
GESTION DE PROJET

Quest-ce quun projet ?
Ltude de faisabilit
La charte de projet
Le plan de management du projet
Bilan
QUEST-CE QUUN PROJET ?
QUEST-CE QUUN PROJET ?
Travail en groupe (15 minutes) :
Quest-ce quun projet?
Quelle dfinition ?
Quelles sont les principales caractristiques
dun projet ?
Pourquoi de la gestion de projet

Restitution du travail en groupe (15 minutes)



QUEST-CE QUUN PROJET ?
Quelques dfinitions :
Sur Wikpdia, on trouve la dfinition suivante : un
ensemble finalis dactivits et dactions entreprises dans
le but de rpondre un besoin dfini dans des dlais
fixs dans la limite de lenveloppe budgtaire alloue.
Contrairement aux oprations qui sont des processus
rptitifs lessence dun projet est dtre innovant et
unique.
Le Larousse dfinit le projet comme :
But que l'on se propose d'atteindre : un projet chimrique.
Ide de quelque chose faire, que l'on prsente dans ses grandes lignes : son projet a t accept.
Premire bauche, premire rdaction destine tre tudie et corrige : un projet de roman.
Trac dfinitif, en plans, coupes et lvations, d'une construction raliser (machine, quipement, btiment,
amnagement urbain, etc.). [Le trac initial, partir des tudes prliminaires, est l'avant-projet.]
tude de conception de quelque chose, en vue de sa fabrication.



Quest-ce quun projet ?

La norme Iso 9000 dfinit le projet comme un processus unique qui consiste en
un ensemble dactivits coordonnes comportant des dates de dbut et de fin,
entrepris dans le but datteindre un objectif conforme des exigences spcifiques,
incluant des contraintes de dlais, de cots et de ressources. ou un projet est
une action spcifique, nouvelle, qui structure mthodiquement et
progressivement une ralit venir, pour laquelle on na pas encore dquivalent
Celle retenue par l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO
10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la norme X50-105 : Le projet
est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activits coordonnes et
matrises, comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but
d'atteindre un objectif conforme des exigences spcifiques, incluant des
contraintes de dlais, de cots et de ressources. .

Quest-ce quun projet ?
LAFITEP (Association Francophone de Management de
Projet) dfinit le projet comme une intention de faire ou
plus conceptuellement une dmarche spcifique qui
permet de structurer mthodiquement et progressivement
une ralit venir. ou le projet est un ensemble
dactions raliser pour satisfaire un objectif dfini, dans le
cadre dune mission prcise, et pour la ralisation desquels
on a identifi non seulement un dbut mais aussi une fin.
Le Project Management Institute (PMI) dfinit un projet
comme un effort temporaire exerc dans le but de crer
un produit, un service ou un rsultat unique. La nature
temporaire des projets implique un commencement et une
fin dtermine.


Quest-ce quun projet ?
Norme X50-105 dfinit le projet comme une
action spcifique, nouvelle, qui structure
mthodiquement et progressivement une
ralit venir, pour laquelle on na pas encore
dquivalent.

Quest-ce quun projet ?
Ce que lon peut en retirer :
Un projet se caractrise par :
Une dimension intentionnelle,
Une dimension temporelle : un dbut et une fin,
Une structuration mthodique,
Une rponse un besoin exprim,
Une unicit,
Une certaine innovation.


Quest-ce quun projet
Les projets sont un moyen dorganiser des
activits qui ne peuvent tre traites dans le
cadre du fonctionnement habituel de
lorganisation. Les projets sont, par consquent,
souvent utilises pour raliser le plan stratgique
dune organisation. Les projets sont autoriss en
conclusion dune des considrations stratgiques
suivantes:
une demande du march
un besoin organisationnel
Une demande de la clientle
Une avance technologique
Une exigence juridique
Quest-ce quun projet
Un peu de vocabulaire Projet :
Portefeuille de projet :
Un portefeuille est un ensemble de projets ou de programmes, plus dautres travaux, regroups pour
faciliter le management de ces travaux dans un cadre stratgique de lorganisation
Objectifs spcifiques:
Maximiser la valeur du portefeuille
Equilibrer le portefeuille entre diffrents types dinvestissements
Un programme
Un programme est un groupe de projets connexes dont le management est coordonne afin den tirer
bnfices et maitrise impossibles si pris isolement
Les programmes comportent galement des activits rptitives ou cycliques
Quest-ce quun projet
Un peu de vocabulaire Projet :
sous-projets
Les projets sont souvent divises en composants plus faciles a grer : les sous-projets. Un sous-projet peut
tre donn en sous-traitance.
Oprations et projets
Ralises par des personnes,
Contraintes en ressources limites,
Planifies, excutes et maitrises,
Mais sont diffrents:
Operations sont continues et rptitives
Projets sont temporaires et uniques
Avec des objectifs diffrents
Le but dun projet est datteindre son objectif et donc de se terminer
Lobjectif dune opration continue est de soutenir lactivit de lentreprise



Quest-ce quun projet
Un peu de vocabulaire Projet :
Management de projet (Dfinition du PMI)
Le management de projet est lapplication de connaissances, de comptences, doutils et de techniques
aux activits du projet afin den respecter les exigences.
Le management de projet seffectue a travers des processus qui reoivent des donnes dentre et
gnrent des donnes de sortie
Lquipe projet doit:
Slectionner les processus appropries
Utiliser une approche dfinie
Respecter les exigences
Trouver un quilibre entre demandes concurrentes

Le management dun projet donne peut se faire de multiples manires, en fonction de la complexit, du
risque, de la taille, des dlais, de lexprience de lquipe de projet, de laccs aux ressources, de la
connaissance de lhistorique, de la maturit du management de projet, du secteur dactivit et du champs
dapplication



Quest-ce quun projet
Un peu de vocabulaire Projet :
Processus
Un processus est un ensemble dactions et dactivits en relation les uns avec les autres, effectues pour
aboutir a un ensemble prdfini de produits, de rsultats et de services. Les processus de management de
projet sont associes les uns avec les autres par la faon dont ils travaillent ensemble vers un but intgre.
Les processus orient produit spcifient et crent le produit du projet
Ces 2 familles de processus se chevauchent et interagissent, sans se confondre.



Quest-ce quun projet
Un peu de vocabulaire Projet :
Matre douvrage :
C est le Client.
Il fixe les objectifs, les budgets, les financements, les dlais, les performances et rsultats
attendus;
Il prcise ses besoins
Formulation dide
Cahier des charges fonctionnel ou technique
Analyse des besoin,

Il sassure de lopportunit et de la faisabilit , choisit et valide les diffrentes solutions et approuve
lorganisation prsentes par le matre duvre
Matre duvre
A la responsabilit globale du projet
Apporte une rponse grce une dmarche structure
Conduit le projet jusqu ses objectifs




Quest-ce quun projet
Objectifs Chef de Projet :
Responsable de la ralisation (avec contraintes)
Concentr sur ses objectifs
Contrle les ressources affectes au projet
Gestion du contenu (cot, chancier, dlais, qualit)
Reporting sur lavancement et sur le projet
Quest-ce que la gestion de projet ?
Gnralits
Gere ce qui est unique
5 phases :
Dmarrage
Planification
Surveillance et contrle
Execution
cloture
processus
Besoins
Informations : donnes
exactes, compltes, fournies
de manires opportunes, le
suivi et lvaluation du projet
Communication : partage total
et au moment opportun des
informations
Engagement : des ressources
dans les dlais impartis et
dans le respect des budgets,
La phase de dmarrage
Inclut les processus de dmarrage et de
planification
Clarifier les besoins, les attentes et les budgets
Etre le plus prcis possible afin dviter ou
danticiper les ventuelles surprises en phase
dexcution
La planification
Dtailler le contenu du projet (dlai, cot,
qualit, risque, communication,.)
Quoi = objectif
Comment = plan daction
Quand = calendrier
Qui = ressources
Combien = budget

La phase dexcution
Suivi de lavancement
Gestion des modifications
Gestion de lquipe projet
Des parties prenantes
De la documentation du projet
Surveillance et contrle
Suivre et contrler les performances
Suivi des plans daction
Alertes
La clture
Capitaliser
Apprendre de ces erreurs
Evaluer les rsultats
Obtenir lacceptation du client
Clturer les comptes du projet
Librer les ressources
Retour dexprience

Piloter un projet informatique
Les grandes tapes
Les grandes tapes dun projet
informatique
Lavant-projet
Ltude dopportunit
Ltude de faisabilit
Le cahier des charges
Conception et ralisation
Ralisation
Validation
Recette et rception
Livraison
Bilan
LES DOCUMENTS EN AMONT ET AU
DEMARRAGE DU PROJET
FORMALISATION ET BASES DU PROJET
Lavant-projet
Ensemble dtudes
Dfinir les caractristiques principales de base
Etude dopportunit :
Lancer le projet ?
Pour tudier la demande et sa viabilit
Valider la demande des utilisateurs/les objectifs
Dfinir le primtre du projet
Identifier les exigences de la MOA et aux besoins
des utilisateurs et volutions
Associer les utilisateurs
Lavant projet
Contenu de letude dopportunit :
Contexte : dfinition du besoin
Primtre
Volume
Lexistant : tat des lieux (organisation,
fonctionnalits, points forts, points faibles)
Les fonctionnalits : de base, optionelles, contraintes,
les choix techniques,
Les contraintes : humaines, financires, techniques,
matrielles, etc.
Les enjeux : gains (qualitatifs,quantitatifs,
organisationnels, financiers)
Lavant projet
Contenu de ltude dopportunit :
Lanalyse de la valeur
Mareva (Methode dAnalyse de la Remonee de la
Valeur)
Evaluer la valeur dun projet ou comparer des projets
Construire un graphique de type radar a 5 dimensions
Externalies : bnfices du projet pour les utilisateurs
Internalits : bnfices du projet pour lentreprise en interne
La necessit : identifier les risques ne pas faire le projet
Le niveau de matrise des risques
La rentabilit
Lavant-projet
Exemple de radar

Lavant-projet
Axe rentabilit:
Dlai de rcupratipn du capital investi (ROI)
Valeur actualise nette (VAN
Taux de rendement interne (TRI)
Gains annuels rcurrents
Dpenses evites
Lavant-projet
Axe matrise des risques
Risques de projet
Risques techniques
Risques juridiques
Risques de dploiement
etc


Lavant-projet
Axes Internalits (impacts internes)
Valorisation des acteurs
Amlioration de lefficacit des services
Favorise la dcentralisation
Autres avantages (image de marque, .)


Lavant-projet
Axe Externalits (impacts externes)
Nombre dutilisateurs touchs
Gain de temps / argent pour lexterne
Amlioration de la qualit du service
Promotion de la socit de linformation


Lavant-projet
Axe Necessit
Pour appuyer dautres projets
Accroissement de lfficience
Obligation de rponses
Lgisltaive
Organisationelle
Technologique
etc


Lavant-projet
Comparaison de 3 radars
Lavant-projet
Support de dialogue
Informations qualitatives et financires
Tout au long de la vie du projet

LETUDE DE FAISABILITE
Ltude de faisabilit
Balaie tous les aspects du projet
Cots
Dlais
Rsultats attendus
Performances
Faisabilit
Permet de juger lopportunit de faire ou de ne
pas faire un projet.
Cest la dernire tape ou lon peut dcider de
lancer ou non un projet.
Dfinition des moyens et de la dmarche.
Elle prcise le cadre du projet.
Ltude de faisabilit : avant ltude de
faisabilit
Pr-tudes

Identification du besoin
tude de march : dans la ralisation dun produit. Peut tre mene par le Client ou par
lquipe projet. identifie le besoin, le valide et le formalise sous forme dobjectifs et de
rsultats.
tude dopportunit : dmontre lintrt du projet.
Lavant projet
Dfinir comment se droulera le projet et ce que sera le produit ou le service
raliser.
Ltude de faisabilit : dtermine la vraisemblance technique, financire et la disponibilit des
moyens pour le projet.
Ltude de dfinition : cahier des charges
Ltude de faisabilit : avant ltude de
faisabilit
Dveloppement du produit ou du service :
Conditions de fabrication
Contrle de conformit
Les besoins
Rfrentiels cots / dlais
Ralisation du projet
Les approvisionnements ou achats
Qualification
Exploitation et clture
Ltude de faisabilit
Objet de ltude de faisabilit
Une fois lide du projet valide et la dcision de poursuivre obtenue,
ltude de faisabilit peut dmarrer

Trouver la meilleure solution possible dans toutes les options.
Avoir une comprhension claire des objectifs et rsultats
atteindre.
Produire toutes les options de ralisation.
De donner une image claire de la marche suivre.
Ltude de faisabilit
Livrables :
Cahier des charges.
Programme (technique) du projet .
Organigramme du projet.
Organisation du projet;
Budget et tude de rentabilit.
Sources de financement.
Analyse de risque.
Rdaction de ltude.
Lancer les appels doffres et prparer la contractualisation.

Ltude de faisabilit
Cahier des charges
Fonctionnel
Besoin du client
partir des fonctions principales ou secondaires
Analyse fonctionnelle
Technique
Spcifie le produit ou le service par ses performances
Caractristiques (description, performance atteindre, cot,
dlais,
Le client : caractristique, contraintes, habitudes,..

Ltude de faisabilit
Le cot final du projet : en plus de la faisabilit
on vrifie la viabilit du projet :
prvision des cots pour le projet un instant T, entre linitiation et la
clture du projet.
Pour toutes les ressources utilises et peuvent inclure des rserves
(inflation, alas sur les cots)
La rentabilit du projet :
Cot dinvestissement
Dpenses (charges variables et fixes, main duvre
Recettes dexploitation
Valeur rsiduelle aprs exploitation


Ltude de faisabilit
Le programme du projet ou le WBS (Work
Breakdown Structure)
Reprend les tches du projet
Les dcoupe en lots de travail (hirarchiss et arborescence)
Que doit-on faire
Qui doit le faire ( partir de lOBS organigramme de lorganisation)
Comment doit-on sy prendre (chronologie, contraintes,)
Cerne le projet et comment il sera engag
Choix des intervenants :
Externes (fournisseur, sous-traitant, cooprant)
Internes

Ltude de faisabilit
Lanalyse de risque : tout projet comporte des
risques toutes ses tapes.
3 catgories de risques
Non respect des spcifications techniques ou fonctionnelles
Non respect des dlais
Non respect des cots
Plusieurs mthodes : par exemple lanalyse
des causes effets, mthode de Mont
Carlo,.
Ltude de faisabilit
Rapport final avec les prconisations quand
plusieurs scnarii peuvent tre envisags en
prsentant un MOFF (Menaces, Opportunits,
Forces et Faiblesses)
Prise de dcision
Constitue le cadre du projet
Letude de faisabilit
Etre clair et synthtique
Argumentaire construit
LE CAHIER DES CHARGES
Document contractuel
Elabor par le MOA
Besoins auxquels il faut rpondre :
fonctionnels et environnement technique
Garantir la conformit des livrables
Document de rfrence




LE CAHIER DES CHARGES
Contenu du CDC
Prsentation du projet : contexte, objet,
organisation, environnement
Objectif : descriptif de la solution, primtre,
besoins fonctionnels et techniques, analyse de
lexistant,
Description detaille des fonctionnalits et des
besoins techniques
Les performances peuvent tre inclues dans le CDC



LE CAHIER DES CHARGES
Prestations attendues
Organisation : intervenants, lorganigramme, le
comit de pilotage, la documentation,.
Calendrier : date de dbut, de fin, jalons
Glossaire : un langage commun



LA CHARTE DE PROJET
LA CHARTE DE PROJET
Quest-ce quune charte de projet ?
Cest un document qui autorise formellement et officiellement le
projet
Qui tablit lautorit du chef de projet
Dfinit, dcrit et prcise le cadre du projet
Doit tre approuve et sign

Qui rdige la charte de projet?
Le matre douvrage ou le commanditaire du projet
Le chef de projet peut participer sa rdaction
RQ : le chef de projet doit sassurer que la charte est rdige et approuve
LA CHARTE DE PROJET
A qui sadresse-t-elle ?
tous les acteurs du projets
Quel est son but?
Documenter :
Les raisons dentreprendre le projet, quoi sert-il ?
Les objectifs du projet, les besoins auxquels il rpond
Les contraintes du projets : dlais, budget,
Les risques
Etablir les rgles de fonctionnement
Se mettre daccord sur une organisation
tablit lautorit du chef de projet




LA CHARTE DE PROJET
En gnral, il est conseill de faire relire la charte par une
personne extrieure au projet.
Si la personne est capable de restituer le projet correctement
et avec clart, cest que la charte a bien t rdige.




LA CHARTE DE PROJET
Quel est son contenu ?
Introduction
Le contenu du projet
Lordonnancement
Les cots
Communication
Les risques et opportunits
Le contrle
Les annexes



LA CHARTE DE PROJET
Quel est son contenu ?
Introduction
Le nom du projet et sa description
Le contexte du projet
Le matre douvrage/ le commanditaire
Le chef de projet
Les parties prenantes



LA CHARTE DE PROJET
Quel est son contenu ?
Le contenu du projet
Le lien entre le projet et la stratgie
Les bnfices / rsultats attendus du projet
Les livrables
Ce qui nest pas dans le projet
La Structure de dcoupage du projet (WBS)
Les contraintes
Les hypothses




LA CHARTE DE PROJET
Quel est son contenu ?
Lordonnancement
Effectuer linventaire exhaustif des tches raliser
Identifier les lots de travaux (LT)
Attribuer chaque LT un responsable unique
Dfinir de faon claire les niveaux de responsabilits et leurs limites




LA CHARTE DE PROJET
Quel est son contenu ?
Les cots
Le rsum du budget
Communication
Quelle information, qui
Accompagner le changement
Les risques et opportunits
Identifier les risques principaux
Identifier les opportunits
Le contrle
Procdure descalade
Rsolution des conflits




LA CHARTE DE PROJET
Quel est son contenu ?
Les annexes
Diagramme de Gantt
La liste des tches et descriptif
Lorganisation du projet
Responsabilits et matrices
Le plan de communication
Le plan de management des risques
Glossaire







LE PLAN DE MANAGEMENT DU
PROJET
Quest-ce quun plan de management
du projet
Cest le passage de la thorie la pratique
Cest lexpression de la faon dont on veut diriger le
projet.
Il dcrit les rgles et les mthodes servant piloter le
projet afin datteindre lobjectif ou les objectifs du
projet.
Il peut comprendre :
la description de lobjectif,
lexpos des moyens ncessaires,
les activits envisages,
le planning gnral
le budget
lanalyse des risques,
les procdures et normes qui sappliquent au projet.,
Les indicateurs.

Quest-ce quun plan de management
du projet
Une fois la charte de projet approuve et signe
Cest le chef de projet qui rdige le plan de
management du projet
Que doit-il contenir ? Les grands chapitres
Le projet
Lorganisation du projet
Les tches, Planning gnral
La communication
Procdures
Gestion des risques
Les indicateurs
Les leons apprises

Quest-ce quun plan de management
du projet
Le projet :
Le contexte
Les enjeux et objectifs pour les diffrents acteurs
Les contraintes : techniques, par acteurs, rglementaires, dlais,
jalons, organisation,..
Les livrables
Le budget initial du projet


Quest-ce quun plan de management
du projet
Lorganisation du projet :
Les acteurs : noms, rle, lien, limpact sur le projet, les attentes,
les critres de validation
Phasage et jalonnement : WBS et OBS
Dcoupage des tches
Listes des tches
responsabilit
Fiches des tches : nom, le responsable, les participants,
lobjectif, la description, la dure, date de dbut et de fin, livrable,
mthodes et outils utiliss, tche(s) prcdente(s) et suivante(s),
les cots

Quest-ce quun plan de management
du projet
Le planning gnral : le Gantt
La qualit
Rle et responsabilits
Assurance qualit
Contrle qualit
Amlioration continue
La communication
Quelle information , qui, comment , quelle frquence
Accompagner le changement
Contraintes et hypothses
Quest-ce quun plan de management
du projet
Les procdures de management
RDV, runions : avec les dates, la phase du projet, les livrables
(compte rendu,)
Les procdures de modifications, changement : qui,
responsabilit, pourquoi, comment
La gestion de la documentation lie au projet : recherche,
sauvegarde, partage, archivage
La gestion des risques
Identifier les risques (techniques, fonctionnels, juridiques, financiers,
ressources, organisationnels, images, sous-traitants,)
Pour chaque risque : nom, rponses, actions prventives, correctives,
le cot, impact, probabilit
Matrice dimpact et de probabilit
Quest-ce quun plan de management
du projet
Les indicateurs
Dfinition des indicateurs
Formes, frquences,
Analyse des carts

La gestion des achats
Rle et responsabilits
Documents dachat, type de contrat,..
Assurance
Critres de slection des fournisseur
Les contraintes et hypothses


Quest-ce quun plan de management
du projet

Les leons apprises :
Thme (budget, analyse de risque, dlais, communications,
reporting,.)
Ce qui peut tre amliorer
Ce qui a bien fonctionn

Le plan de management doit tre mis jour en fonction de la vie du
projet

METHODES, FORMULES,
DEFINITIONS
Un apport thorique
Quelques mthodes, formules &
dfinitions
Les informations historiques
Les experts
Lanalyse des offres par les fournisseurs par
exemple
Lestimation par analogie :
Les donnes des autres projets
Approche destimation grossire (moins prcise)
Utilise quand on dispose de peu dinformations
Estimation paramtrique :
Utilise une relation statistique entre les informations historiques et
dautres variables pour estimer les cots, le budget ou la dure. Selon
la sophistication du modle il est possible dobtenir des rsultats
dune grande prcision.


Quelques mthodes, formules &
dfinitions
Lestimation ascendante :
Mthode destimation des composantes du travail. Le cot de chaque activit (ou lot de
travail) est estim le plus prcisment possible.
Estimation 3 points : optimisation de
lestimation du cot dune activit en prenant en
compte lincertitude et le risque de lestimation
(Mthode PERT)
Le plus probable (C
PP
) : cot de lactivit est bas sur une valuation vraisemblable des
dpenses prvues
Optimiste (C
O
) : le cot de lactivit est bas sur lanalyse du meilleur scnario possible.
Pessimiste (C
P
) : le cot de lactivit est bas sur lanalyse le pire scnario possible.
C
A
= (C
O
+4C
PP
+ C
P
) / 6
TOUTES CES METHODES PEUVENT ETRE COMBINEES
Quelques formules & dfinitions
Calculer la rentabilit du projet :
Dlai du rcupration du capital investi (DRI ,retour sur investissement) et
Dlai de rcupration du capital actualis (DRA)
Cest le temps ncessaire pour que les recettes nettes dexploitation gnres
par linvestissement permettent de rcuprer le montant investi. Si le cot est
actualis on parle alors de DRA
Un dlai court est un critre pour un investissement intressant car cela
facilite les prvisions
Fixer un seuil pour comparer entre eux les projets
Prvu pour des dlais de rcupration courts si les dlais de rcupration sont
longs, utiliser DRA



Avantages Inconvnients
Mthode simple


Rapidit de calcul
On ignore les recettes dexploitation au-del du dlai
de rcupration
Le seuil dacceptation est fix dune manire alatoire
Quelques formules & dfinitions
Par exemple si le montant de linvestissement est de 30k avec



Avantages Inconvnients
Mthode simple



Rapidit de calcul
On ignore les recettes dexploitation au-
del du dlai de rcupration

Le seuil dacceptation est fix dune
manire alatoire
Priodes 1 2 3 4 5
Recettes Projet A 10 4 13 8 2
DRI projet A = 4 ans

Quelques formules & dfinitions
Taux de rentabilit comptable (TRC)
Cest le rapport entre le bnfice annuel moyen (BMA) et linvestissement
immobilis.
Utilis quand on compare des projets de dure de vie identiques
Le projet ayant le taux le plus lev sera retenu
Par exemple :
Si le projet A cote 200k en investissement et amne des bnfices
sur 5 ans de 25ke, 50k, 55k, 40k et 40k
Alors
BMA = (25+50+55+40+40)/5 = 42k
TRC = (42/200)*100 = 21%


Quelques formules & dfinitions
Valeur actuelle nette (VAN)
Rpond la question : quel gain peut-on attendre de linvestissement ?
Ou quelle somme d'argent nous fera gagner ou conomiser ce projet une
fois ralis ?
Ce ratio permet d'valuer les flux de trsorerie prsents et futurs lis au
projet.
Le calcul de la rentabilit dun investissement montre que la valeur
actuelle des recettes dexploitation prvues peut tre suprieure au
montant de linvestissement pour une priode et un taux donns
ou dit autrement :
La VAN rapproche les flux de trsoreries, cash-flow, futurs et actuels, afin
d'estimer du mieux possible la rentabilit d'un investissement potentiel.
Cest un calcul compliqu






Quelques formules & dfinitions












VAN = I + R1 + R2 ++ Rn + Vn
(1+i) (1+i) (1+i) (1+i)
n



Si on considre un investissement (I) sur x nombre dannes (n), avec un
taux dactualisation (i), la VAN est :
Avec :
R1, R2,.. Rn : bnfice dexploitation
Vn : valeur rsiduelle en fin dexploitation (doit tre corrige des ventuelles incidences
fiscales plus-values, TVA)
Quelques formules & dfinitions










Anne 0 1 2 3 4
Investissement 70
Estimation des gains par annes 30 30 30 20
1/(1+i)
n
1 0.93 0.87 0.82 0.76
Flux actualis -70
VAN = (-70+27.90+26.1+24.6+15.2) = 23.8kA
Pour un investissement de 70k, un flux de trsorerie de 30k par an et
une valeur rsiduelle de 20k, quelle est la VAN avec un taux de 7% ?
Quelques formules & dfinitions










Avantages Inconvnients
Mise jour des recettes et des
dpenses.
Le taux dactualisation est dtermin
rationnellement
Les conclusions sont tributaires de la
taille de linvestissement
Si VAN est positive alors nous aurons plus de gain que ce que nous
aurons dpenser, donc le projet est rentable

Si VAN est ngative (infrieure 0), alors les gains ne couvrent pas
linvestissement, donc le projet nest pas rentable
Quelques formules & dfinitions
Indice de profitabilit (IP) :
L'indice de profitabilit est une mesure du taux de rendement du capital
investit. C'est le rapport entre le cumul actualis des flux de trsorerie
(cash flows) et le capital investi. En fait c'est le rapport entre la valeur
actuelle nette des cash flows futurs et le capital investi

R1 + R2 ++ Rn + Vn
(1+i) (1+i) (1+i) (1+i)
n
IP=
I
ou VAN / I
Quelques formules & dfinitions
Par exemple :
Si linvestissement est de 50k et la valeur actuelle nette de 23.8k
Alors IP = (23.8+50)/50 = 1.47
Pour quun investissement soit rentable il faut
que IP>1.
Plus lIP est grand, plus le projet est rentable


Avantages Inconvnients
Ne tiens pat compte de la dimension de
linvestissement (contrairement la
VAN)
Ne tient pas compte de la dure du
retour dinvestissement
Quelques formules & dfinitions
Taux interne de rentabilit (TIR)
Cest le taux dactualisation qui permet dannuler la VAN
Il faut donc chercher ce taux



Avantages Inconvnients
Mthode indpendante de la dimension
du projet raliser
Par approches successives, pour trouver le
TIR qui annule la VAN
VAN
taux
Projet A
Projet B