Administracion Por Excepcion

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Introduccin a la Teora general de la Administracin, Idalberto Chiavenato, ED. Mc Graw Hill, 3ra. Edicin, Pag. 616-647.
Navarro Carlos, Administracin por excepcin, significado y aplicaciones, Colombia, MIND, 1991. p.8.

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE
MEXICO

FACULTAD DE ESRUDIOS SUPERIORES
CUAUTITLAN

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION

MATERIA: GESTION ADMINITRATIVA

TEMA 4: ADMINISTRACION POR EXCEPCION
Y TEORIA DE LA CONTINGENCIA

MAESTRO: ALVARO GONZALEZ MENDOZA

INTEGRANTES DE EQUIPO:
MICHELLE LAGUNA
ENRIQUE MEDINA
IVEHT MELENDEZ
SHEILA VAZQUEZ

2

Indice
Indice ....................................................................................................................... 2
4. Administracin Por Excepcin ............................................................................. 3
4.1Importancia. ........................................................................................................ 4
4.2 concepto de Administracin por Excepcin..4
4.3Caractersticas de la Administracin por Excepcin ........................................... 5
4.4Anlisis de la Administracin por Excepcin ...................................................... 6
Administracin en Tiempo Real ............................................................................... 9
Teora de la Contingencia ..................................................................................... 10
Orgenes de la Teora de la Contingencia ............................................................. 11
Caractersticas de los Sistemas Cerrado y Abiertos ............................................. 17
Ambiente ............................................................................................................... 18
Tipologa Del Ambiente ......................................................................................... 22
Investigacin de Lawrence Y Lorsch sobre la Organizacin y el Ambiente. ......... 24
Tecnologa............................................................................................................. 27
Tipologa de Thompson ......................................................................................... 29
Impacto de la Tecnologa ...................................................................................... 32
Investigacin de Joan Woodward .......................................................................... 33
Las organizaciones y sus niveles .......................................................................... 34
Cuestionario .......................................................................................................... 36
Conclusin............................................................................................................. 41

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Concepto De Administracin Por Excepcin
Despus de conocer comenzar a conocer el tema y haber visualizado y
comprendido el principio de administracin por excepcin podemos darnos
nombrar lo que es el concepto. La administracin por excepcin es un concepto
que le permite, a las personas que ocupan cargos en los cuales el monitoreo de
informacin y de recursos es permanente, trabajar de una manera ms eficiente.
Bsicamente la idea propone que el supervisor se concentre en lo que est mal o
que tiene tendencia hacia ello y no en revisar la totalidad constantemente.

La administracin por excepcin se basa en dedicar recursos de la organizacin
para la detencin oportuna de transacciones que se encuentran fuera de los
parmetros establecidos.
Solo se debe checar lo que est fuera de control, si se checa todo habr una
prdida de tiempo.

Cmo se hace la administracin por excepcin?
Implica identificar los procesos de negocio y sus indicadores
Revisar los rangos de tolerancia para cada uno de los indicadores o
variables en cada proceso.
Definir tiempos y prioridad para leer indicadores.
Definir qu accin debe ser tomada.
Utilizar herramientas tecnolgicas de forma automtica.

Administracin en tiempo real
Se basa en el uso de tecnologas para detectar transacciones del negocio, realiza
inspecciones peridicas sobre indicadores del proceso.
Si hay alguna desviacin en estos indicadores, los sistemas de informacin toman
de manera inmediata una accin, es decir se revisan datos y se busca optimizar la
velocidad de respuesta.

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Importancia.

Es una poltica de gestin que dedica su tiempo a investigar slo las situaciones
en que los resultados reales difieran significativamente de los resultados previstos.
La idea es que la administracin debe dedicar su valioso tiempo para concentrarse
en los temas ms importantes (como la conformacin de la empresa el futuro
rumbo estratgico). Se presta atencin slo a las desviaciones de material que
requieren investigacin.

Principio de excepcin
Para evitar que los gerentes se vean abrumados con demasiada informacin, las
comunicaciones de control se basan en el principio de la administracin y
excepcin: al gerente se le debe informar sobre el avance de una operacin slo si
existe una desviacin importante respecto al plan.

Evaluar la informacin y tomar medidas correctivas se requiere comparar los
predictores con los patrones o criterios, decidir que se har y luego hacerlo.

Este principio es la verificacin de las excepciones o desvos de los estndares
normales. En otras palabras, lo que ocurre dentro de los estndares normales no
debe ocupar demasiado la atencin del administrador; este debe verificar con
prioridad los hechos u ocurrencias que estn fuera de los estndares, las
excepciones, para corregirlas de manera adecuada.

De all se deriva el principio de excepcin, segn el cual las decisiones ms
frecuentes deben convertirse en rutina y delegarse a los subordinados, en tanto
que los problemas ms graves e importantes se dejen a los mandos superiores.

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Caractersticas de la Administracin por Excepcin
Se ahorra tiempo de gestin de personal
Mejora el rendimiento a travs del sistema adecuado
Ayuda a identificar a la persona responsable
Se presta atencin slo a las desviaciones de material que requieren
investigacin.
Los directivos tienen ms tiempo para poder realizar las actividades ms
importantes de la empresa cedindole las actividades ms rutinarias a los
subordinados.

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Anlisis de la Administracin por Excepcin
Principio de excepcin

Para evitar que los gerentes se vean abrumados con demasiada informacin, las
comunicaciones de control se basan en el principio de la administracin y
excepcin: al gerente se le debe informar sobre el avance de una operacin slo si
existe una desviacin importante respecto al plan.
Debe evaluar la informacin y tomar medidas correctivas se requiere comparar
con los patrones o criterios, decidir que se har y luego hacerlo.

Tipo de mediciones

Se basan en patrones establecidos que pueden ser estndares histricos como
las ventas, estndares externos que provienen de otras empresas con el mismo
propsito (aqu se deben utilizar normas predeterminadas) y de ingeniera: la
capacidad de las mquinas.

Nmero de mediciones

Debemos tomar un determinado lapso y el tipo de mediciones es que tan
controlado queremos que sea el proceso.

Autoridad para establecer medidas y estndares

Para que los estndares se cumplan, pero se debe tomar en cuenta la capacidad
de los empleados.

Flexibilidad de los estndares

Deben ser uniformes y similares en los departamentos que son parecidos. A
menudo deben tomarse en cuenta las diversas circunstancias especiales que
deben encarar en cada unidad organizacional o cada miembro de ellas. Por
ejemplo; cuando los territorios de ventas no son comparables, podra juzgarse el
desempeo de un vendedor por la historia pasada de ventas de su territorio
particular.

7

Frecuencia de la medicin

Va a depender de la tarea que estemos controlando. Depende de la naturaleza
que se est controlando.

Direccin de retroalimentacin

Un control bien diseado va a tener una buena retroalimentacin. Los individuos
cuyas acciones estn bajo vigilancia estn, por lo general, en la mejor posicin
para tomar cualquier medida correctiva que sea necesaria, ya que son los ms
prximos a la actividad que se pretende controlar.

Caractersticas del sistema eficaz del control

Exactitud:

La informacin sobre el desempeo debe ser exacta. Los datos
Inexactos de un sistema de control podran causar que la organizacin tomara una
medida inapropiada para corregir el problema, o bien, crear un problema donde no
exista antes. La evaluacin de la exactitud de la informacin que reciben es una
de las tareas de control ms importantes de los gerentes.

Oportunidad:

La informacin debe ser corregida, transmitida y evaluada rpidamente si ha de
actuarse oportunamente para producir las mejoras deseadas.

Objetividad y claridad

La informacin de un sistema de control debe ser comprensible y ha de
considerarse objetiva por las personas que se valen de ella. Mientras menos
subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, mayor probabilidad habr de que
las personas obren de manera inteligente y eficaz sobre la informacin recibida.
Un sistema de control difcil de entender causar innecesarios errores y
confusiones y desconciertos entre los empleados.

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Concentracin en puntos estratgicos de control

El sistema de control debe concretase a las zonas en que haya mayor
probabilidad de desviaciones de la norma, o en las que las desviaciones causen el
mayor prejuicio. Debe concentrarse el sistema en los puntos en que la accin
correctiva sea ms eficaz.

Economa y realidad

El costo de ejecutar un sistema de control debe ser inferior o cuando mucho igual,
a los beneficios que de l se derivan. La mejor forma de minimizar el desperdicio o
los gastos innecesarios en un sistema de control es hacer lo mnimo necesario
para ver que la actividad que se est vigilando llegue a la meta deseada.

Flexibilidad

Son muy pocas las organizaciones que hoy se encuentren en un ambiente tal de
estabilidad que no tengan que preocuparse por la posibilidad del cambio. Para
casi todas las organizaciones, los controles deben estar provistos de flexibilidad de
manera que las organizaciones puedan reaccionar con la mayor oportunidad a las
situaciones adversas o aprovechar las favorables que ofrecen una nueva
oportunidad.

Calidad prescriptiva y operacional

El sistema eficaz de control debe indicar, al descubrirse cualquier desviacin de la
norma, la medida correctiva que ha de tomarse. La informacin debe estar en
forma aprovechable al llegar a la persona que tiene la responsabilidad de tomar la
medida necesaria.

Aceptacin por los miembros de la organizacin

El ideal sera que el sistema de control condujera al alto desempeo por los
integrantes de la organizacin, al estimular su sentimiento de autonoma,
responsabilidad y crecimiento. Los controles excesivos o demasiado rgidos
causarn la declinacin de la satisfaccin (y generalmente de la motivacin) de los
empleados. Debe tomarse en cuenta tal efecto negativo al evaluar la eficacia de
un sistema de control.

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Administracin en Tiempo Real

La administracin por excepcin puede ser implementada a nivel de mecanismos
de control y alerta en todos los procesos del negocio. Todo proceso que maneje
informacin, la cual debe ser sujeta a control y validacin puede ser optimizado a
travs de mecanismos de administracin por excepcin. Desde el punto de vista
de implementacin de una estrategia de esta naturaleza, es necesario contar con
las herramientas tecnolgicas que habiliten el uso de mecanismos de alerta y
notificacin. Durante los pasados 5 aos se ha venido desarrollando un concepto
que en los pases desarrollados se ha llamado Real Time Enterprise``, el cual
hemos traducido como Administracin en Tiempo Real.

Es un concepto muy similar a la Administracin por Excepcin, pero se basa en el
uso de tecnologa para poder detectar a tiempo las desviaciones en las
transacciones del negocio.

El concepto de RTE es aplicar el concepto de automatizacin a los procesos del
negocio para controlar las variables que intervienen en el proceso. A travs del
uso de tecnologas de la informacin se realiza una inspeccin peridica (desde
segundos hasta das o meses, esto depende de cada proceso de negocio) sobre
cada uno de los indicadores del proceso. Si hay alguna desviacin en estos
indicadores, los sistemas de informacin``toman de manera inmediata una
accin. Esta accin puede ser avisar a alguien o tomar una accin previamente
programada.

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Teora de la Contingencia
La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada de absoluto en las
organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo. Todo depende. El
enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las
condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance
eficaz de los objetos de la organizacin. Las variables ambientales son variables
independientes, mientras que las tcnicas administrativas son las variables
dependientes dentro de una relacin funcional. En realidad, no existe una
casualidad directa entre esas variables independientes y dependientes, pues el
ambiente no causa la ocurrencia de tcnicas administrativas. En lugar de una
relacin de causa y efecto entre las variables independientes del ambiente y las
variables administrativas dependientes, existe una relacin funcional entre ellas.
Esa relacin funcional es del tipo si-entonces y puede llevar a un alcance eficaz
de los objetos de la organizacin.

La relacin funcional entre las variables independientes y dependientes no implica
que haya una relacin de causa y efecto, pues la administracin es activa y no
pasivamente dependiente de la prctica de la administracin de contingencia, que
busca aquellas relaciones funcionales entre el ambiente independiente y las
tcnicas administrativas dependientes que mejoren la eficacia de la prctica de la
administracin contingencial. Hay un aspecto proactivo y no meramente reactivo
en el enfoque contingente: en este sentido, la administracin de contingencia
puede ser llamada el enfoque de si-entonces. El reconocimiento, diagnstico y
adaptacin a la situacin son ciertamente importantes para el enfoque
contingente. Sin embargo, no son suficientes. Las relaciones funcionales entre las
condiciones ambientales y las prcticas administrativas deben ser constantemente
identificadas y especificadas.

Acciones
administrativas
Caractersticas
situacionales
Resultados
organizacionales

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Orgenes de la Teora de la Contingencia

La teora de la contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas
para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms
eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual
aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados
tipos de industria seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del
trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados
sorprendentemente, condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la
estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la
interface con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor
forma (the best way) de organizar.

Esas investigaciones y estudios fueron contingentes, en el sentido en que
buscaron comprender y explicar el modo como funcionaban las empresas en
diferentes condiciones. Esas condiciones varan de acuerdo con el ambiente o
contexto que la empresa escogi como su dominio de operacin. En otras
palabras, esas condiciones son dictadas fuera de la empresa, esto es, de su
ambiente. Esas contingencias externas pueden ser consideradas como
oportunidades o como restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos
internos de la organizacin.

Investigacin de Chandler

En 1962, Chandler realiz una de las ms serias investigaciones histricas sobre
los cambios estructurales de las grandes organizaciones relacionndolos con la
estrategia de negocios. El autor estudi pormenorizadamente la experiencia de
cuatro grandes empresas norteamericanas la DuPont, la General Motors, la
Standar Oil Co. (New Jersey) y la Sears Roebuck and Co.- y examin
comparativamente las mayores corporaciones americanas, demostrando como la
estructura de aquellas empresas fue continuamente adaptada y ajustada a su
estrategia. La conclusin de Chandler es, que en la historia industrial de los
ltimos cien aos, las estructura organizacional de las grandes empresas fue
siendo gradualmente determinada por su estrategia de mercadeo. La estructura
organizacional corresponde al diseo organizacional, esto es, la forma
organizacional que asumi para integrar sus recursos, mientras que la estrategia

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corresponde al plan global de ubicacin de sus recursos para atender a una
demanda del ambiente.

La conclusin del autor es que las grandes organizaciones pasaron por un
proceso histrico, que involucra cuatro fases distintas:

Acumulacin de recurso:

Iniciada luego de la Guerra de Secesin americana (1865), con la expansin de la
red ferroviaria que genero el fortalecimiento del mercado para el hierro y el acero y
el moderno mercado de capitales. Con la migracin rural e inicio de la inmigracin
europea, la caracterstica fundamental del periodo es el rpido crecimiento urbano,
facilitado por las vas ferroviarias. En esta fase, las empresas preferan ampliar
sus instalaciones de produccin a organizar una red de distribucin. La
preocupacin por las materia primas favoreci el crecimiento de los rganos de
compra y la adquisicin de empresas proveedoras que detentaban el mercado de
materia primas. De ah el control por integracin vertical que permiti la aparicin
de la economa en escala.
Racionalizacin del uso de los recursos:

Iniciada en pleno periodo de la integracin vertical. Las nuevas empresas
verticalmente integradas se volvieron grandes y necesitaban ser organizadas,
pues acumularon ms recursos (instalaciones y personal) del que era necesario.
Los costos necesitaban ser contenidos a travs de la creacin de una estructura
funcional, con clara definicin de lneas de autoridad y de comunicacin. Las
utilidades dependeran de la racionalizacin de la empresa y su estructura debera
ser adecuada a las oscilaciones del mercado. Para reducir los riesgos de las
fluctuaciones del mercado, las empresas se preocuparon con el planeamiento
(planeamiento y control de la produccin, determinacin de plazos de entrega),
organizacin (creacin de departamentos funcionales) y coordinacin (relacin
entre fabricacin e ingeniera, diseo de producto y comercializacin compras y
fabricacin)
Continuacin del crecimiento:

La reorganizacin general de las empresas en la segunda fase posibilit un
aumento de eficiencia en las ventas, compras, produccin y distribucin, haciendo
que las diferencias de costo entre las diversas empresas disminuyera. En
consecuencia, las utilidades bajaron, el mercado se fue saturando, y se
disminuyeron las oportunidades de reducir aun ms los costos. De all la decisin

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de diversificar y la bsqueda de nuevos productos y nuevos mercados. Como la
vieja estructura funcional creada en la fase anterior no estaba ajustada a esa
diversificacin, la nueva estrategia de diversificar provoc el surgimiento de
departamentos de investigacin y desarrollo, ingeniera de producto y diseo
industrial.

Racionalizacin del uso de los recursos de expansin:

En nfasis reside en la estrategia de mercado para abarcar nuevas lneas de
productos y nuevos mercados. Los canales de autoridad y de comunicacin de la
estructura funcional, inadecuados para responder a la complejidad creciente de
productos y operaciones, llevaron a una nueva estructura divisional
departamentalizada. La General Motors y la DuPont fueron las pioneras en la
estructura multidepartamentalizada: cada lnea principal de productos pas a ser
administrada por una divisin autnoma e integrada que involucraba todas las
funciones de staff necesarias. De all la necesidad de racionalizar la aplicacin de
los recursos en expansin, la preocupacin creciente por el planeamiento a largo
plazo, la administracin orientada hacia objetos y la evaluacin del desempeo de
cada divisin. Por un lado la descentralizacin de las operaciones, y por otro, la
centralizacin de controles administrativos.

Las diferentes especies de estructuras organizacionales fueron necesarias para
hacer frente eficientemente a las estrategias y ambientes. La alteracin ambiental
es el factor principal en la escogencia de la estructura adecuada: durante todo el
tiempo en que una empresa pertenece a una industria cuyos mercados, fuentes de
materia prima y procesos productivos permanecen relativamente invariables, son
pocas las decisiones empresariales que deben ser tomadas pero cuando la
tecnologa, los mercados y las fuentes de provisin cambian rpidamente, los
defectos de esa estructura se hacen ms evidentes.

En resumen, diferentes ambientes llevan a las empresas a adoptar nuevas
estrategias y las nuevas estrategias exigen diferentes estructuras organizacionales
para poder ser implementadas con eficiencia y eficacia.

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Investigacin de Burns y Stalker

Tom Burns y G.M. Stalker, dos socilogos industriales, investigaron veinte
industrias inglesas, para verificar la relacin existente entre las practicas
administrativas y el ambiente externo de esas industrias. Quedaron impresionados
con los mtodos y procedimientos administrativos ntidamente diferentes
encontrados en esas industrias.
Clasificaron las industrias investigadas en dos tipos: organizaciones
mecanicistas y orgnicas.

Las organizaciones mecanicistas presentan las siguientes caractersticas
principales:

la estructura burocrtica asentada en una minuciosa divisin del trabajo;
cargos ocupados por especialistas con atribuciones perfectamente
definidas;
altamente centralizadas, las decisiones son generalmente tomadas en los
niveles superiores de la empresa;
jerarqua rgida;
sistema simple de control: la informacin ascendente sube a travs de una
sucesin de filtros y las decisiones descienden a travs de una sucesin de
amplificadores;
predominio de la interaccin vertical entre superiores-subordinados;
amplitud de control de supervisor ms estrecha;
mayor confianza en las reglas y procedimientos formales;
nfasis en los principios de la teora clsica.

Las organizaciones orgnicas presentan las siguientes caractersticas principales:

estructuras flexibles que no siempre sufren divisin del trabajo y
fragmentacin bien definida;
cargos continuamente redefinidos por interaccin con otros individuos
participantes en la tarea;
relativamente descentralizadas, con decisiones delegadas a los niveles
inferiores;
las tareas son ejecutadas a la luz del conocimiento que los individuos tienen
de las tareas de la empresa como un todo;
predominio de la interaccin lateral sobre la vertical;
amplitud de control del supervisor, mas amplia;

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mayor confianza en las comunicaciones;
nfasis en los principios de la teora de las relaciones humanas.

Destacan los autores que pareciera existir dos sistemas divergentes de prctica
administrativa un sistema, denominado mecanicista, pareca ser apropiado
para una empresa que opera en condiciones ambientales relativamente estables.
Otro, orgnico, pareca estar exigido por las condiciones ambientales en
transformacin. En trminos de tipos ideales, sus principales caractersticas son,
en resumen, las siguientes:

En los sistemas mecanicistas, los problemas y las tareas con que el conjunto se
enfrenta con divididos por especialistas. Cada individuo se empea en su tarea
como si esta fuera distinta de las tareas reales de la empresa, en cuanto
totalidades, como si la tarea fuera objeto de un subcontrato. Alguien en la cpula
tiene la responsabilidad de cuidar de la importancia de ella. Los mtodos,
obligaciones y poderes tcnicos atribuidos a cada funcin estn definidos muy
precisamente. La interaccin dentro de la administracin tiende a volverse vertical,
esto es, a pasarse entre el superior y el subordinado. Las operaciones y el
comportamiento de trabajo son gobernados por instrucciones y decisiones
emitidas por los superiores. Esta jerarqua de comando es mantenida
implcitamente por la suposicin de que todo el conocimiento relativo a la situacin
de la firma y sus tareas solo debera encontrarse en el vrtice de la firma. La
administracin, frecuentemente visualizada como la jerarqua completa bien
conocida en los organigramas, opera un sistema de control simple, en el cual la
informacin fluye hacia arriba a travs de una sucesin de filtros y las decisiones e
instrucciones corren hacia abajo a travs de una sucesin de amplificadores.

Los sistemas orgnicos son adaptados a condiciones inestables, cuando surgen
problemas y exigencias de accin que no pueden ser fragmentados y distribuidos
entre especialistas en una jerarqua claramente definida. Los individuos tienen que
realizar sus tareas especiales a la lux del conocimiento que posean de las tareas
de la firma en su totalidad. Los trabajos pierden mucho de su definicin formal en
trminos de mtodos, obligaciones y poderes, pues estos tienes que ser
continuamente redefinidos por interaccin, con otros individuos participantes de
una tarea. La interaccin se efecta tanto lateral como verticalmente. La
comunicacin entre personas de categoras diferentes se asemeja ms a la
consulta lateral que al comando vertical. No se puede atribuir eminencia al jefe
mximo de la empresa.

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La conclusin de Burns y Stalker es que la forma mecanicista de organizacin es
ms apropiada bajo condiciones ambientales relativamente estables, mientras que
la forma orgnica es ms apropiada bajo condiciones ambientales de cambio e
innovacin. En resumen, existe un imperativo ambiental: es el ambiente el que
determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.

AUTOR CARACTERISTICAS DE LOS SITEMAS ORGANIZACIONALES
Cerrado/Estable/Mecanicista Abierto/Adaptativo/Orgnico
James D. Thomson Sistema cerrado.
Cierto, determinstico, racional.
Sistema abierto.
Incierto, Indeterminado, natural.
Fremont E. Kast &
James E. Rosenzweig
Principios de sistemas cerrados.
Concentracin sobre el
subsistema individual.
Conceptos de sistema abierto.
Concentracin sobre la
interdependencia e integracin
de subsistemas.
Tom Burns & G. M. Stalker Mecanicista. Orgnico
Lawrence & Lorsch Cierto, homogneo. Incierto, heterogneo.
John J. Morse Cierto, predecible, rutinario,
inmutable, estructurado.
Incierto, impredecible, no-rutinario,
mutable, no-estructurado.

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Caractersticas de los Sistemas Cerrado y Abiertos
La teora de la contingencia destaca que las caractersticas de las organizaciones
son variables dependientes del ambiente y de la tecnologa. De all la enorme
importancia del estudio sobre el ambiente y la tecnologa.

En resumen, la teora de la contingencia busca explicar q no han nada absoluto en
los principios de organizacin. Los aspectos universales y normativos deben ser
sustituidos por el criterio de ajuste entre organizacin y ambiente y tecnologa.

Importancia

Es una "poltica de gestin que dedica su tiempo a investigar slo las situaciones

Organizacin
Ambiente
comportamiento
organizacional
Estrtructura
organizacional
Tecnologa

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Ambiente
Ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin (o un
sistema). Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la
organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su
ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga
influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.
El anlisis de las organizaciones dentro de un enfoque mltiple incluyendo la
interaccin entre organizacin y ambiente fue iniciado por los estructuralistas. A
medida que ese anlisis organizacional comenz a ser fuertemente influenciado
por los enfoques de sistema abierto, se aument el nfasis en el estudio del medio
ambiente como base para la comprensin de la legitimidad y eficacia de las
organizaciones. Sin embargo, ese nfasis en el anlisis ambiental todava no ha
producido una adecuada sistematizacin y operacionalizacion de los
conocimientos acerca del medio ambiente.
Como el ambiente es visto y complejo, pues incluye todo lo dems adems de la
organizacin, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el
ambiente de tarea.

Ambiente general
Es el macrobiente, o sea el ambiente genrico y comn a todas las
organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o
indirectamente a todas las organizaciones. El ambiente general est construido
por un conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones. Las
principales condiciones son las siguientes:

Condiciones tecnolgicas
El desarrollo tecnolgico que ocurre en las organizaciones provoca profundas
influencias en las organizaciones, principalmente cuando se trata de tecnologa
sujeta a innovaciones, o sea, tecnologa dinmica y de futuro imprevisible. Las
organizaciones necesitan adaptarse e incorporar la tecnologa que proviene del
ambiente general para no perder su competitividad.

Condiciones legales
Las constituye la legislacin vigente que afecta directa o indirectamente a las
organizaciones, auxilindolas o imponindoles restricciones a sus operaciones.

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Son leyes de carcter comercial, laborales, fiscales, civiles, etc. Que constituyen
elementos normativos para la vida de las organizaciones.

Condiciones polticas

Son las decisiones y definiciones polticas tomadas a nivel nacional,
departamental o municipal, que influyen sobre las organizaciones y que orientan
las propias condiciones econmicas.

Condiciones econmicas
Constituyen que determina el desarrollo econmico, por un lado, o la recesin
econmica, por el otro lado, y que condicionan fuertemente a las organizaciones.
La inflacin y la balanza de pagos del pas, la distribucin de la renta interna, etc
constituyen problemas econmicos que no pasan desapercibidos para las
organizaciones.

Condiciones demogrficas
Tales como la tasa de crecimiento, poblacin, raza, religin, distribucin
geogrfica, distribucin por sexo y edad, son aspectos demogrficos que
determinan las caractersticas del mercado actual y futuro de las organizaciones.

Condiciones ecolgicas
Son las condiciones relacionadas con el cuadro demogrfico que en vuelven la
organizacin. El ecosistema se refiere al sistema de intercambio entre los seres
vivos y su medio ambiente. En el caso de las organizaciones, existe la llamada
ecolgica social: las organizaciones influencian y son influenciadas por aspectos
como polucin, clima, transportes, comunicaciones, etc.

Condiciones culturales
La propia cultura de un pueblo penetra en las organizaciones a travs de las
expectativas de sus participantes y de sus consumidores.
En cuanto al ambiente general es genrico y comn para todas las
organizaciones, cada una de ellas tiene su ambiente particular: el ambiente de
tarea.

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Ambiente de tarea
Es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Es el segmento
del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae sus entradas y
en el que deposita sus salidas. Es al ambiente de operaciones de cada
organizacin.

El ambiente de tarea est constituido por:

Proveedores de entrada
Esto es, proveedores de todos los tipos de recursos que una organizacin
necesita para trabajar: recursos materiales (proveedores de materias primas, que
forman el mercado de proveedores), recursos financieros (proveedores de capital
que forman el mercado de capitales), recursos humanos (proveedores de
personas que forman el mercado de recursos humanos), etc.

Cliente o usuarios
Esto es, los consumidores de las salidas de la organizacin.

Competidores
Cada organizacin no est sola, no existe en el vaco, sino que disputa con otras
organizaciones los mismos recursos (entradas) y los mismos clientes de sus
salidas. De all los competidores en cuanto a recursos y los competidores en
cuanto a consumidores.

Entidades reguladoras
Cada organizacin est sujeta a una porcin de otras organizaciones que buscan
regular o fiscalizar sus actividades. Es el caso de los sindicatos, asociaciones de
clase, rganos reglamentadores del gobierno, rganos protectores del
consumidor, etc.

Cuando una organizacin escoge su producto o servicios (o una lnea de
productos o servicios) y cuando escoge el mercado donde pretende colocarlos,
est definiendo su ambiente de tarea. Es el ambiente de tarea donde una
organizacin establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El dominio
depende de las relaciones de poder o dependencia de una organizacin en cuanto
a sus entradas o salidas. Una organizacin tiene poder sobre su ambiente de

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tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de
entradas o los consumidores de salidas. Por otro lado, una organizacin tiene
dependencia en relacin con su ambiente de tarea cuando sus decisiones
dependen de las decisiones tomadas por sus proveedores de entradas o
consumidores de salidas.

Las organizaciones buscan aumentar su poder y reducir su dependencia en
cuanto a su ambiente de tarea y establecer su dominio.
El reconocimiento del ambiente de tarea corresponde a la respuesta a la pregunta:
Son los elementos del ambiente que son o pueden ser oportunidades o
amenazas para la organizacin? Esto permite verificar:

1. Cules son los clientes? (reales y potenciales) de la organizacin?
2. Cules son los proveedores (reales y potenciales)?
3. Cules son los competidores (para las entradas y salidas?
4. Cules son los elementos reguladores (reales y potenciales)?
Cada uno de esos elementos puede ser una organizacin, grupo, instituciones o
individuo. Por otro lado, las caractersticas de ser una amenaza u oportunidad
para la organizacin ser una consecuencia del papel que cada elemento
desempea en el ambiente. La identificacin de cada elemento del ambiente de
tarea (sea amenaza u oportunidad) consecuente de un dominio establecido por la
organizacin es fundamental para la accin organizacional, pues localiza los
agentes que producen las coacciones y contingencias que la organizacin
necesita atender: la interaccin de la organizacin con esos elementos puede
entonces producir la incertidumbre.
El simple hecho de reconocer los elementos ambientales relevantes, ya disminuye
la incertidumbre de una organizacin que inicialmente ni siquiera esa informacin
posea y puede an favorecer la disminucin progresiva de esa incertidumbre en
la medida en que la organizacin consiga obtener control sobre esos elementos.
La incertidumbre que se produce en la organizacin acerca de su ambiente y la
incertidumbre de saber cules son las oportunidades y amenazas de ese ambiente
y como utilizarlas o evitarlas.
El gran problema con que se enfrentan las organizaciones es la incertidumbre.
Adems, la incertidumbre es el gran desafo actual de la administracin. Con
todo, la incertidumbre no est en el ambiente. La incertidumbre est en la
percepcin y en la interpretacin de las organizaciones y no en la realidad
ambiental percibida. Parece ms adecuado hablar de incertidumbre en la
organizacin, pues el mismo ambiente puede ser percibido d maneras diferentes
por dos organizaciones.

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Tipologa Del Ambiente
Aunque el ambiente sea uno solo, cada organizacin est expuesta solamente a
una parte de l y esa parte puede presentar ciertas caractersticas que difieren de
las dems. Para facilitar el estudio y el anlisis ambiental, existen ciertas tipologas
de ambientes. Ciertamente, la referencia se hace a las caractersticas del
ambiente de tarea. Los ambientes pueden ser clasificados en:

Ambientes homogneas
Cuando estn compuestos por proveedores o clientes semejantes y que imponen
problemas semejantes a lo organizacin. En otros trminos, cuando hay poca
segmentacin de los mercados.

Ambientes heterogneos
Cuando se presenta mucha diferenciacin de proveedores y de clientes,
provocando una diversidad de problemas diferentes a la organizacin. En otros
trminos, cuando hay mucha segmentacin en los mercados.

Ambiente estables
Cuando se presentan pocos cambios o cuando los cambios se caracterizan por un
desarrollo lento y previsible.

Ambientes inestables o dinmicos
Cuando se presentan muchos cambios o cuando los cambios se caracterizan por
su imprevisibilidad y turbulencia.

Esa tipologa puede ser reducida a dos continuos: homogeneidad-heterogeneidad
y estabilidad- inestabilidad. El grafico que se presenta a continuacin permite una
mejor ilustracin.

Cuanto ms homognea es un ambiente de tarea menor diferenciacin ser
exigida a la organizacin, pues las limitadas coacciones impuestas a esta podrn
ser tratadas a travs de una estructura organizacional simple y con poca
departamentalizacin. Sin embargo, cuanto ms heterogneo es el ambiente de
tarea, mayores y diferentes sern las coacciones impuestas a la organizacin,
exigiendo mayor diferenciacin a travs de mayor departamentalizacin.

23

Cuando ms establece es el ambiente de tarea, menores son las contingencias
impuestas a la organizacin, permitindole adoptar una estructura burocrticas y
conservadora, ya que el ambiente se caracteriza por pocos cambios e
innovadores.
Cuanto ms dinmico es el ambiente de tarea, mayores son las contingencias
impuestas a la organizacin, exigindole que esta absorba la incertidumbre a
tevs de una estructura organizacional mutable o innovadora.

24

Investigacin de Lawrence Y Lorsch sobre la
Organizacin y el Ambiente.
La investigacin de Lawrence y Lorsch sobre el enfrentamiento organizacin y
ambiente, marca la aparicin de la teora de la contingencia. El propio nombre
teora de la contingencia se deriv de esa investigacin.
Preocupados por las caractersticas que deben tener las empresas para enfrentar
con eficiencia las diferentes condiciones externas, tecnolgicas y de mercado,
hicieron una investigacin comparando diez empresas en tres diferentes medios
industriales plsticos, alimentos empacados y recipientes (containers). Los
autores concluyeron que los problemas organizacionales bsicos son la
diferenciacin y la integracin.

Concepto de diferenciacin
Las organizaciones presentan caractersticas de diferenciacin; es la divisin de la
organizacin en subsistemas o de departamentos, en los que cada cual
desempea una tarea especializada en un contexto ambiental tambin
especializado. En cada subsistema o departamento tiende a reaccionar
nicamente aquella parte del ambiente que es relevante para su propia tarea
especializada. Silos ambientes especficos difieren en cuanto a las demandas que
se le hacen, aparecen diferenciaciones en la estructura y en los enfoques
empleados por los departamentos. Del ambiente general emergen as ambientes
especficos, que corresponden a un subsistema o departamento de la
organizacin.

Concepto de integracin
La integracin se refiere al proceso opuesto, esto es, al proceso generado por
presiones provenientes del ambiente global de la organizacin en el sentido de
alcanzar unidad de esfuerzos y coordinacin entre los diversos departamentos (o
subsistema).

Los autores verificaron que cuantos ms complejos son los problemas de
integracin (ya sea por la diferenciacin acentuada en una organizacin o por las
fuertes presiones ambientales, ms medios de integracin sern utilizados.
Cuanto ms simple son los problemas de integracin, mayor es la utilizacin de
soluciones simples o medios como sistema formal y relaciones administrativas
directas entre departamentos.

25

Ambos estados -diferenciacin e integracin- son opuestos y antagnicos: cuanto
ms diferenciada es una organizacin, ms difcil es la solucin de puntos de vista
conflictivos de los departamentos y la obtencin de colaboracin efectiva.
Al tratar con ambientes externos, las empresas se van segmentando en unidades,
cada una con la tarea con una parte de las condiciones existentes fuera de la
organizacin.

Cada uno de esos segmentos con un segmento del universo exterior a la
empresa, esa divisin del trabajo entre departamentos (subsistema) marca un
estado de diferenciacin. Pero esos mismos departamentos necesitan hacer un
esfuerzo convergente y unificado para alcanzar los objetivos establecidos por la
organizacin.

En consecuencia, se presenta tambin un proceso de integracin.
Concepto de integracin requerida y de diferenciacin requerida: la diferenciacin
e integracin requerida se refieren a las predicciones de exigencias del ambiente
de la empresa. Sustentan que la empresa que ms se aproxima a las
caractersticas requeridas por el ambiente est ms cerca del xito que la
empresa que se aparta mucho de ella. A medida que los sistemas crecen en
tamao, se diferencian en partes y el funcionamiento de esas partes separadas
tiene que ser integrado para que el sistema entero sea viable.

El desarrollo de la investigacin: la investigacin fue desarrollada de la siguiente
manera:

Los autores escogieron industriales de platicos, de alimentos empacados y de
recipientes (containers) de alto y bajo desempeo (xito en los negocios)
Escogieron ambientes industriales de diferentes grados de certeza y de
estabilidad, yendo desde ambientes de rpido cambio del mercado e innovacin
tecnolgica (que exigen diferenciacin e integracin muy marcada frente a la
incertidumbre e inestabilidad del momento) hasta ambientes estables (que exigen
pequea diferenciacin e integracin muy marcada frente a la incertidumbre
inestabilidad y menores exigencias de integracin).

Consideran el ambiente general a tevs de tres sectores del mercado (ambientes
especficos):

26

El ambiente de mercado
El ambiente tcnico-econmico;
El ambiente cientfico relacionado con la industria.
Concluyeron que las industrias con elevado desempeo presentan las siguientes
caractersticas:

Mayor ajuste a las necesidades del ambiente a travs de alta diferenciacin,
principalmente en los departamentos relacionados directamente con el problema
ambiental;
Integracin interdepartamentales a travs de una necesidad de trabajo conjunto e
integrado.

Teora de la contingencia: a partir de esta investigacin, los autores formularon la
teora de la continencia: no existe una nica mejor manera de organizar; en lugar
de esto, las organizaciones necesitan ser sistemticamente ajustadas a las
condiciones ambientales. As, la teora de la contingencia presenta los siguientes
aspectos bsicos:
La organizacin es de naturaleza sistemtica, esto es, ella es un sistema abierto;
Las variables organizacionales presentan una compleja interrelacin entre s
(como la certeza y la estabilidad del ambiente) y los estados internos de la
organizacin (diferenciacin e integracin en los conflictos interdepartamentales e
interpersonales.

27

Tecnologa
La tecnologa constituye la otra variable independiente que influye poderosamente
sobre las caractersticas organizacionales.
Adems del impacto Ambiental existe el impacto tecnolgico en la organizacin
para varios autores.
La tecnologa adoptada podr ser tosca y rudimentaria, sin embargo, algo es
evidente: todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnologa o de una
matriz de tecnologas para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
Desde un punto de vista puramente administrativo , se considera la tecnologa
como algo que se desarrolla predominantemente en las organizaciones, en
general, y en las empresas, en particular, a travs de conocimientos acumulados y
desarrollados sobre el significado y ejecucin de tareas (know how) y por sus
manifestaciones fsicas consecuentes- maquinas, equipos de instalaciones- que
constituyen un enorme complejo de tcnicas utilizadas en la transformacin de los
insumos recibidos por la empresa en resultados, esto es en productos o servicios.
La tecnologa puede estar o no incorporada a bienes fsicos. La tecnologa
incorporada est contenida en bienes de capital, materias primas bsicas,
materias primas intermedias o componentes, etc. La tecnologa no incorporada: se
encuentra en las personas- como los tcnicos, peritos, especialistas, ingenieros,
investigadores- bajo formas de conocimientos intelectuales u operacionales,
facilidad mental o manual para ejecutar las operaciones, o en documentos que la
registran y observan con el fin de asegurar su conservacin y transmisin como
mapas, plantas, diseos, proyectos, patentes, informes.
La tecnologa puede ser considerada, al mismo tiempo, desde dos ngulos
diferentes: como una variable ambiental y externas y como una variable
organizacional e interna.

Tecnologa como variable ambiental

La tecnologa es un componente del medio ambiente, en la medida en que las
empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologas creadas y
desarrolladas por las otras empresas de su ambiente de tarea en sus sistemas.

Tecnologa como variable organizacional
La tecnologa es un componente organizacional en la medida en que hace parte
del sistema interno de la organizacin, ya incorporada a l, influencindolo
poderosamente, y con esto, influenciando tambin su ambiente de tarea.

28

As, la tecnologa puede ser comprendida como una variable ambiental
influenciando la organizacional de afuera hacia adentro, como si fuera una fuerza
externa y muchas veces extraa a la organizacin y sobre la cual la organizacin
entiende muy poco y sobre todo tiene poco control y como una variable
organizacional influyendo sobre la organizacin como si fuera un recurso propio e
interno e influyendo sobre los dems recursos y en capacidad de proporcionar
mejor desempeo en la accin y mayor capacidad para que la organizacin se
enfrente con la fuerzas ambientales.

Desde el punto de vista de su administracin, la tecnologa puede ser abordada y
analizada desde varios ngulos y perspectivas, tal es su complejidad. Varios
autores intentaron proponer clasificaciones o tipologas de tecnologas para
facilitar el estudio de su administracin.

29

Tipologa de Thompson
Thompson seala que la tecnologa es una variable importante para la
comprensin de las acciones de las empresas. La accin de las empresas se
fundamenta en los resultados deseados y en las convicciones sobre las
relaciones de causa y efecto. Esas acciones son dictadas por olas
convicciones del hombre para conducir a los resultados deseados y
constituyen la tecnologa o racionalidad tcnica. La relacionalidad tcnica
puede ser evaluada segn diversos criterios, entre los cuales estn el criterio
instrumental y el criterio econmico.
Thompson propone una tipologa de tecnologas, en la cual identifica tres tipos,
de acuerdo con su disposicin dentro de la organizacin.

Tecnologa de anillos de secuencia
Est basada en la interdependencia seria de las tareas necesaria para
completar un producto: el acto Z podr ser ejecutado despus de completar
con xito el acto Y, que a su vez, depende del acto X y as sucesivamente,
dentro de una secuencia de anillos encadenados e interdependientes.

Tecnologa Mediadora
Algunas organizaciones tienen por funcin bsica unir clientes que son o
desean ser interdependientes. El banco comercial une los depositantes con
aquellos que tomas prstamos. La compaa de seguros une a aquellos que
desean asociarse en riesgos comunes. La empresa de propaganda vende
tiempo o espacio, uniendo sus canales a las dems organizaciones. La
compaa telefnica una a aquellos que quieren llamar con los que quiere ser
llamados.

La complejidad de la tecnologa mediadora reside en el hecho no de la
necesidad de tener cada actividad engranda con las necesidades de la otra,
como en la de las modalidades estandarizadas, y extensivamente, incluir
clientes o compras dores mltiples distribuidos en el tiempo y en el espacio.
La estandarizacin permite el funcionamiento de la tecnologa mediadora y
atreves del espacio, asegurar a cada segmento de la empresa otros
segmentos est funcionando de manera compatible.

30

Tecnologa intensiva
Representa la centralizacin de una amplia variedad de habilidades y
especializaciones sobre un nico cliente. La organizacin emplea una variedad
de tcnicas para conseguir una modificacin en algn objeto especfico y la
seleccin por el propio objeto. El hospital representa una especie de este tipo
de organizacin, como tambin la industria de construccin y la investigacin.
Thompson clasifica la tecnologa en dos tipos bsicos:

Tecnologa Flexible
La flexibilidad de la tecnologa se refiere a la extensin en que las maquinas, el
conocimiento tcnico y las materias primas pueden ser utilizadas para otros
productos o servicios.

Tecnologa fija
Es aquella que o permite la utilizacin en otros productos o servicios.

Las influencias de la tecnologa se flexible o fija son ms perceptibles cuando
estn asociadas al tipo de producto de la organizacin . Otros autores clasifican
con los productos en 2 tipos bsicos:

1. Producto Concreto: Producto que puede ser descrito con gran precisin,
identificado con gran especificidad, medido y evaluado.

2. Producto abstracto: No permite descripcin precisa, ni identificacin o
especificacin notables.

Ambas clasificaciones binarias pueden ser reunidas en una tipologa de tecnologa
y productos que permite considerar sus consecuencias para la elaboracin de la
poltica administrativa de una organizacin. De ah las cuatro combinaciones:

Tecnologa fija y producto concreto: Tpica de organizaciones, donde, las
posibilidades de cambio tecnolgico son muy pequeas y por esto mismo
difciles.
La gran preocupacin reside en la posibilidad de que el mercado rechace o no
utilice el producto ofrecido por la organizacin. La formulacin estratgica global
de la organizacin busca enfatizar la colocacin o la distribucin del producto,

31

con especial esfuerzo en el rea de mercadeo. El ejemplo tpico son las
empresas del ramo automovilstico.

Tecnologa fija y producto abstracto: La organizacin es capaz de cambiar
aunque adentro de los lmites impuestos por la tecnologa fija e inflexible. La
formulacin de la estrategia global de la organizacin busca enfatizar la
obtencin del soporte ambiental necesario para el cambio. As, las partes
relevantes del ambiente de tarea necesitan ser influenciadas para que acepten
nuevos productos que la organizacin dese ofrecer. El ejemplo tpico son las
instituciones educacionales basada en conocimientos altamente especializados
y que ofrecen cursos variados.

Tecnologa flexible y producto concreto: La organizacin puede efectuar con
relativa facilidad cambios para un producto nuevo o diferente a travs de la
adaptacin de las mquinas y equipos, tcnicas, conocimientos, personal etc. La
estrategia global busca enfatizar la innovacin a travs de la investigacin a
travs de la investigacin y desarrollo, esto es, la creacin constante de
productos. El ejemplo tpico son las empresas del ramo de plsticos, de equipos
electrnicos, tremendamente sujetos a cambios e innovaciones tecnolgicas
haciendo que las tecnologas adoptadas sean constantemente reevaluadas,
modificadas o adaptadas.

Tecnologa Flexible y producto abstracto: Encontrada en organizaciones con
gran adaptabilidad al medio ambiente. La estrategia global enfatiza la obtencin
de consenso externo en relacin con el producto o servicio a ser ofrecido al
mercado y a los procesos de produccin, ya que las posibilidades de cambio
tecnolgico son muchas y el problema mayor de la organizacin reside en la
escogencia entre cual alternativa ms adecuada entre ellas.

32

Impacto de la Tecnologa
La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus participantes es muy
grande. Podemos decir que:

La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura
organizacional y el comportamiento organizacional da las empresas. Algunos
autores hablan del imperativo tecnolgico para referirse al hecho de que es la
tecnologa la que determina la estructura organizacin y su comportamiento. A
pesar de lo exagerado de la afirmacin, no hay duda alguna de que existe un
fuerte impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las
organizaciones.

La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnimo de eficiencia. La
eficiencia se volvi el criterio normativo por el cual los administradores y las
organizaciones acostumbran ser evaluados.

La Tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de
empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficiencia,
pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia.

33

Investigacin de Joan Woodward
o Joan Woodward , sociloga industrial, organizo una investigacin para saber si
los principios de administracin propuestos por las diversas administrativas se
correlacionaban.

Produccin unitaria o taller: La produccin es hecha por unidades o por
pequeas cantidades; cada producto, a su tiempo, es modificado a medida que
se elabora.

Produccin en masa o mecanizada: La produccin es hecha en gran cantidad.
Los operarios trabajan en lnea de montaje u operando maquinas que pueden
ejecutar una o ms operaciones sobre el producto.

Produccin en proceso o automatizada: Produccin en proceso contino en la
que uno o pocos operarios monitorean un proceso total o parcialmente
automtico de produccin.

34

Las organizaciones y sus niveles
Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de
administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las
organizaciones.
La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. Las
variables independientes son el ambiente y la tecnologa.

Nivel institucional o nivel estratgico

Corresponde al nivel ms elevado de la empresa compuesto por los directores, los
propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Es el lugar donde se toman las
decisiones y donde se establecen los objetivos de la organizacin, como tambin
las estrategias para alcanzarlos.

Nivel intermedio

Tambin denominado nivel mediador o nivel gerencial, en el nivel colocado entre
el nivel institucional y el nivel operacional y que cuida de la articulacin interna
entre estos dos niveles. Se trata de la lnea de medio campo, cuida tambin de la
escogencia y capacitacin de los recursos necesarios, como tambin de la
distribucin y colocacin de lo que fue producido por la empresa, en los diferentes
segmentos del mercado.

Es el nivel que trata con los problemas de adecuacin de las decisiones tomadas
a nivel institucional.
Es generalmente compuesto de la administracin media de la empresa, esto es
las personas u rganos que transforman las estrategias elaboradas para alcanzar
los objetivos empresariales.

El nivel intermedio debe ser flexible, elstico, capaz de amortiguar y contener los
impactos y presiones externas para no perjudicar las operaciones internas que
realiza el nivel operador.

35

Nivel operacional

Tambin denominado nivel tcnico o ncleo tcnico, es el nivel localizado en las
reas inferiores de la organizacin.
Est relacionado con los problemas derivados de la ejecucin cotidiana y eficiente
de las tareas y operaciones de la organizacin y as orientando casi
exclusivamente hacia las exigencias impuestas por la naturaleza en la tarea
tcnica a hacer ejecutada.

Este es el nivel donde las tareas son ejecutadas y las operaciones realizadas;
conlleva el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de los
productos o servicios de la organizacin.
El nivel operacional est compuesto por las reas encargadas de programar y
ejecutar las tareas y operaciones bsicas de la organizacin.

Cuyo funcionamiento debe atender a determinadas rutinas y procedimientos
programados dentro de una regularidad y continuidad que asegure la utilizacin
plena de los recursos disponibles y la mxima eficiencia de las operaciones.

Las organizaciones son, por un lado, sistemas abiertos, que se enfrentan con la
incertidumbre que proviene de las coacciones y contingencias externas impuestas
por el ambiente y que penetran en ellas a travs del nivel institucional.

Su eficiencia reside en la toma de decisiones capaces de permitir que la
organizacin se anticipe alas oportunidades, se defienda de las coacciones y se
ajuste a las contingencias del ambiente.
Las organizaciones son sistemas cerrados, tomando en cuenta que el nivel
operacional funciona en trminos de certeza y de previsilidad.

36

Cuestionario
Qu propone la administracin por excepcin?
Que el supervisor o la persona a cargo se pueda concentrar en lo que est mal o
que tiene tendencia hacia ello y no en revisar la totalidad constantemente.

Que explica el enfoque contingente?
Que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la
organizacin.

Cmo naci la teora de la contingencia?
A partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuales son los
modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de
industrias.

Cmo pueden ser consideradas las contingencias externas?
Como oportunidades o como restricciones que influyen sobre la estructura y los
procesos internos de la organizacin.

Cul fue la conclusin de Chandler al estudiar la experiencia de cuatro
grandes empresas q son: DuPont, General Motors, Estndar Oil Co. y Sears
Roebuck and Co.?
Que en la historia industrial de los ltimos cien aos, la estructura organizacional
de las grandes empresas fue siendo gradualmente determinada por su estrategia
de mercado.

A que corresponde la estructura organizacional?
Al diseo organizacional, esto es, la forma organizacional que asumi para
administrar sus recursos.

En qu condiciones son ms apropiadas las organizaciones mecanicista y
orgnica segn Burns Y Stalker?
Mecanicista: es ms apropiada bajo condiciones ambientales relativamente
estables.
Orgnica: es ms apropiada bajo condiciones ambientales de cambio e
innovacin.

37

Qu destaca la teora de la contingencia?
Que las caractersticas de las organizaciones son variables dependientes del
ambiente y de la tecnologa.

Por qu es importante la administracin por excepcin?
Porque es una poltica de gestin que dedica su tiempo a investigar slo las
situaciones en que los resultados reales difieran significativamente de los
resultados previstos.

Define lo que es ambiente dentro de una organizacin?
Es todo aquello que envuelve externamente una organizacin.

Qu es el ambiente de tarea?
Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organizacin
extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas

Menciona por quien est constituido el ambiente de tarea
Proveedores de entrada, Cliente o usuarios, Competidores, Entidades reguladoras

Qu busca el dominio de tarea cuando ya encontramos nuestro mercado
donde colocaremos nuestro producto o servicio?
Busca establecerlo.

Menciona la clasificacin de los ambientes
Ambientes homogneas,
Ambientes heterogneos,
Ambiente estables,
Ambientes inestables o dinmicos

Que son los ambientes homogneos?
Cuando estn compuestos por proveedores o clientes semejantes y que imponen
problemas semejantes a lo organizacin. En otros trminos, cuando hay poca
segmentacin de los mercados.

Cul es la diferencia entre diferenciacin e integracin?
Qu organizacin se refiere a la divisin de la organizacin en subsistemas o de
departamentos, en los que cada cual desempea una tarea especializada y la
integracin se refiere al proceso opuesto, esto es, al proceso generado por
presiones provenientes del ambiente global de la organizacin en el sentido de

38

alcanzar unidad de esfuerzos y coordinacin entre los diversos departamentos (o
subsistema).

Cules son los grupos de tecnologa de produccin segn Joan
Woodward?
Produccin unitaria o taller, Produccin en masa o mecanizada y produccin en
proceso o automatizada.

Cules son los 2 tipos de tecnologa que clasifica Thompson? Y explcalas.
Tecnologa fija: Es aquella que o permite la utilizacin en otros productos o
servicios.
Tecnologa Flexible: se refiere a la extensin en que las maquinas, el
conocimiento tcnico y las materias primas pueden ser utilizados para otros
productos o servicios.

Cul es la tipologa de Thompson?
Tecnologa de anillos de secuencia, tecnologa mediadora y tecnologa intensiva.

Qu es la Tecnologa?
Algo que se desarrolla predominantemente en las organizaciones, en general, y en
las empresas, en particular, a travs de conocimientos acumulados y
desarrollados sobre el significado y ejecucin de tareas.

Cul es la clasificacin de los productos?
Producto concreto y pro ducto abstracto

Cules son las variables de la tecnologa?
Tecnologa como variable ambiental: L tecnologa es un componente del medio
ambiente, en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y absorben las
tecnologas creadas y desarrolladas por las otras empresas de su ambiente de
tarea en sus sistemas.
Tecnologa como variable organizacional: La tecnologa es un componente
organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la
organizacin, ya incorporada a l, influencindolo poderosamente, y con esto,
influenciando tambin su ambiente de tarea.

Cules son las caractersticas de la administracin por excepcin?
Exactitud, Oportunidad, Objetividad y claridad, Concentracin en puntos
estratgicos de control, Economa y realidad, Realidad Organizacional,

39

Coordinacin con la corriente de trabajo, Flexibilidad y Aceptacin por los
miembros de la organizacin.

A qu se refiere el nivel institucin o estratgico?
Corresponde al nivel ms elevado de la empresa compuesto por los directores, los
propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Es el lugar donde se toman las
decisiones y donde se establecen los objetivos de la organizacin, como tambin
las estrategias para alcanzarlos.

A qu se refiere el nivel intermedio?
Tambin denominado nivel mediador o nivel gerencial, en el nivel colocado entre
el nivel institucional y el nivel operacional y que cuida de la articulacin interna
entre estos dos niveles. Se trata de la lnea de medio campo, cuida tambin de la
escogencia y capacitacin de los recursos necesarios, como tambin de la
distribucin y colocacin de lo que fue producido por la empresa, en los diferentes
segmentos del mercado.

A qu se refiere el nivel operacional?
Tambin denominado nivel tcnico o ncleo tcnico, es el nivel localizado en las
reas inferiores de la organizacin.
Est relacionado con los problemas derivados de la ejecucin cotidiana y eficiente
de las tareas y operaciones de la organizacin y as orientando casi
exclusivamente hacia las exigencias impuestas por la naturaleza en la tarea
tcnica a hacer ejecutada.

Menciona las caractersticas de administracin por excepcin.
Se ahorra tiempo de gestin de personal
Mejora el rendimiento a travs del sistema adecuado
Ayuda a identificar a la persona responsable
Se presta atencin slo a las desviaciones de material que requieren
investigacin.
Los directivos tienen ms tiempo para poder realizar las actividades ms
importantes de la empresa cedindole las actividades ms rutinarias a los
subordinados.

Qu es el RTE?
Es aplicar el concepto de automatizacin a los procesos del negocio para controlar
las variables que intervienen en el proceso. A travs del uso de tecnologas de la
informacin se realiza una inspeccin peridica (desde segundos hasta das o

40

meses, esto depende de cada proceso de negocio) sobre cada uno de los
indicadores del proceso.

Qu es el principio de excepcin?
Este principio es la verificacin de las excepciones o desvos de los estndares
normales. En otras palabras, lo que ocurre dentro de los estndares normales no
debe ocupar demasiado la atencin del administrador; este debe verificar con
prioridad los hechos u ocurrencias que estn fuera de los estndares, las
excepciones, para corregirlas de manera adecuada.

Menciona la importancia de administracin por excepcin.
Es una poltica de gestin que dedica su tiempo a investigar slo las situaciones

41

Conclusin
Despus de haber conocido las tcnicas de administracin como son
administracin por sistemas, administracin por excepcin, podemos hacer una
breve comparacin entre ambas , en las cuales tienen algunos elementos
similares, pero en su mayora difieren una de otra ya que ambas buscan la
maximizacin de la empresa, nicamente que toman caminos distintos para llegar
a ella, como se vio en la administracin por sistemas se tiene que llevar a cabo un
proceso para que este a su vez aumentar el rendimiento de los procesos ya
existentes y as se pueda llevar un control y un orden en la sistematizacin del los
recursos humanos de una empresa. En cambio, en la administracin por
excepcin nos dice que antes de poder llevar a cabo este proceso, se tienen que
emplear principios, como lo es el de excepcin.

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