20 Contactos Acerca de Deloitte Research Deloitte Research, un rea de Servicios de Deloitte Services LP, identica, analiza y explica los principales problemas que manejan los negocios de hoy en da y que moldean el mercado global del maana. Desde puntos de vista que instan a pensar, sobrela estrategia y el cambio organizacional hasta hablar claro acerca de economa, regulacin y tecnologa, Investigacin de Deloitte brinda informacin prctica, profunda e innovadora que las empresas pueden usar en sus acciones para mejorar el rendimiento de su lnea de fondo. Operando a travs de una red de profesionales dedicados a la investigacin, profesionales de consultora de alto nivel de varias rmas miembro de Deloitte Touche Tohmatsu, especialistas acadmicos y en tecnologa, Deloitte Investigacin presenta un conocimiento profundo de la industria, entendimiento funcional, y compromiso con el liderazgo de pensamiento. En salas de juntas y revistas de negocios, se conoce a Deloitte Investigacin por traer una nueva perspectiva de las preocupaciones del mundo real. Tal y como se utiliza en este documento, "Deloitte" signica Deloitte & Touche LLP, que presta servicios relacionados con auditora, garantas y manejo del riesgo, Deloitte Consulting LLP, el cual provee servicios de estrategia, operaciones, tecnologa, sistemas, tercerizacin y consultora de capital humano, Impuestos de Deloitte LLP, la cual presta servicios en impuestos, y los Servicios de Asesora Financiera de Deloitte (FAS), el cual presta servicios de asesora nanciera. Estas entidades son subsidiarias separadas de Delolitte LLP. Por favor ver www.deloitte.com/us/about para una descripcin detalladas de la esstructura legal de Deloitte LLP y sus liales. Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 3 Prefacio Estimado colega: Una complejidad sin precedentes est transformando la industria de los servicios nancieros. En el nivel ms obvio, las estructuras de cambio de reglamentacin, las expectativas del consumidor que estn evolucionando, y los profundos cambios demogrcos estn complicando el entorno externo. Pero hay factores internos de la organizacin, tal como la proliferacin de productos y la innovacin sin obstculos que tambin han contribuido a esta complejidad, y sobre lo que se ha visualizado como una crisis sistmica de la industria. A simple vista es muy tentador ver cada una de estas inuencias como retos discretos. Por ejemplo, De qu forma podra complicar cierta regulacin nueva, la estrategia y los procesos actuales, y qu pueden hacer los lderes para ayudar a sus organizaciones a navegar ms efectivamente hacia el cambio resultante? Pero si este factor se ve de forma aislada puede distorsionar nuestra comprensin de la verdadera causa y efecto. Un entorno regulador puede cambiar debido a las consecuencias no intencionales de nuevos productos, o debido a las expectativas cambiantes de los consumidores, o ambas. Cada una puede dar lugar a acontecimientos que aparezcan en los titulares, lo que lleva a una contra-respuesta y al inicio de lo que podra convertirse en una cadena de causa y efecto que se inmortalizara a s misma. La reaccin comn, en un ambiente desbordante de complejidad, es volver a visitar las palancas con ms frecuencia para cambiar de rumbo respondiendo al desarrollo de mercado mejorando el gobierno corporativo, modernizando los procesos de talento, as como la creacin de los nuevos planes de manejo de riesgo y habilidades. Sin embargo, aunque estas palancas siguen siendo importantes, una simplicacin excesiva y tener un enfoque nico en cmo hacer mejor estas cosas no van a permitir necesariamente que una empresa planique y responda coherentemente en un sistema complejo como lo son los servicios nancieros del mercado actual. Este punto de vista, que se basa en las experiencias de Deloitte en la prestacin de servicios a nuestros clientes, as como las revisiones exhaustivas e imparciales y una investigacin secundaria relacionada, sugiere que el manejo de la complejidad es un negocio que concierne a todos. A pesar del nivel profesional, rol, o ubicacin, abordar la problemtica del mercado, debera convertirse en una verdadera misin colectiva. Destacamos siete principios de liderazgo que creemos pueden ayudar a los lderes y a sus organizaciones en sus esfuerzos para tener xito en el nuevo entorno. Algunos de estos principios son familiares, otros no tanto, pero el mercado que es cada vez ms sosticado demanda que los lderes los consideren a todos ellos. Ms all de estos principios, sin embargo, se encuentra otro mensaje. Los Valores, Competencias y Motivaciones - o "VCMs" de los individuos, que se pueden comparar al ADN, son los bloques de construccin real del comportamiento organizacional, que son la base para lograr una mejora real a travs de muchas dimensiones de una organizacin. Desde la suite-C hasta los pasantes, toda la fuerza laboral est inuenciada por sus VCMs individuales. Estos tienen un impacto sobre el resultado de las iniciativas de cambio y la capacidad de una organizacin para adaptarse, sin embargo, estos se pasan a menudo muchas veces por alto en el dilogo del liderazgo. Usted puede tener los mejores procesos de talento en marcha, por ejemplo, los procesos para la atraccin de personas innovadoras y futuros lderes para su empresa. Pero si la creatividad e iniciativa de estos individuos queda atrapada dentro de una cultura que rinde culto a la obediencia y a la conformidad, entonces estos recursos de talento envidiables podran quedar en nada. Los siete principios, ejecutados junto con los valores organizacionales complementarios, competencias y motivaciones, son una herramienta muy potente para limpiar y hacer el cambio necesario y de esa manera hacer frente a la complejidad. Ya sea que su organizacin est confrontando la crisis sobre una base regular o est buscando nuevas oportunidades de forma consistente sobre tierra rme, esperamos que este punto de vista le ayude a usted y a su organizacin en sus esfuerzos por adaptarse a los cambios actuales del mercado. Jim Reichbach Vice-Presidente Lder de la Industria de Servicios Financieros de Estados Unidos Deloitte LLP 4 La complejidad crnica provocada por un rpido mercado cambiante, un entorno regulatorio muy riguroso, demandas de los consumidores que surgen y cambios demogrcos profundos estn moldeando la industria de los servicios nancieros e introduciendo demandas adicionales en todos los niveles de liderazgo. La realidad del mercado cambiante puede representar un gran reto inclusive para los ejecutivos ms calicados y con mayores logros. Hoy en da el liderazgo efectivo en un ambiente que es impredecible para los servicios nancieros depende ms que nunca en la habilidad de la organizacin para descifrar el mercado cambiante y comprender el impacto de las decisiones y sus resultados. Si se considera los servicios nancieros de la industria actual como un sistema complejo y adaptativo esto podra ayudar a los lderes y a sus organizaciones a comenzar a tener una conciencia del medio ambiente. Aunque esto suene como la referencia a un texto de estudios de biologa, esto tiene relevancia con este entorno empresarial: elementos interdependientes que interactan en una forma no-lineal e imprevista, y los eventos de menor importancia que pueden estimular de manera desproporcionada grandes repercusiones 1 . A nivel de la industria, la complejidad prolifera en el gobierno y en las regulaciones, en los mercados nancieros, en los cambios tecnolgicos, en las expectativas de los clientes, y en los cambios demogrcos. Dentro de las organizaciones de servicios nancieros, la complejidad abunda en los productos, los canales, la infraestructura, los modelos organizacionales y la fuerza laboral cambiante. Es muy tentador ver y reaccionar ante cada una de estas inuencias por s solas: Qu complejidades estn siendo introducidas por las expectativas del cliente, por ejemplo, y luego, qu pasos debera dar el liderazgo para guiar el negocio enfrentando estos retos? Sin embargo, las interconexiones entre estos elementos pueden empaar la lnea entre la causa y el efecto. Como en el caso de las expectativas de los consumidores, estas podran estimular la demanda de productos nuevos, pero estos productos nuevos a su vez seran el resultado de un desarrollo tecnolgico acelerado cambios en el ambiente de regulacin. Del mismo modo, un ambiente de reglamentacin puede cambiar debido a consecuencias involuntarias de esos nuevos productos o a las expectativas cambiantes de los consumidores, creando una cadena de causa y efecto que se autoperpeta. (Ver Figura 1). Complejidad en los servicios fnancieros Figura 1. La industria de servicios nancieros como un sistema complejo De lo externo a la organizacin De lo interno a la organizacin Gobierno/Regulacin Canales Demografa/Talento Productos Mercados nancieros Infraestructura Expectativas del cliente Fuerza laboral Tecnologa Modelos organizacionales Fuente: Deloitte Research, Deloitte Services LP Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 5 Como resultado, el liderazgo que est basado en presuntas relaciones lineales entre estos factores se ha convertido rpidamente en un ejercicio de simplicacin excesiva. As como es difcil aislar las inuencias individuales en un sistema natural, la atencin sobre un conjunto nico de factores de cambio como dominar las nuevas tecnologas emergentes sin tomar en cuenta las expectativas del cliente o las regulaciones federales del ao siguiente podra convertirse en un esfuerzo intil. La red de conexiones crecientes cada vez mayor frente a la industria de servicios nancieros est desaando a los lderes y a sus organizaciones, y a su capacidad de reaccionar con xito al cambio. La Figura 2 muestra algunos de los factores externos e internos que contribuyen a la complejidad y a resultados desaantes que se presentan en el liderazgo. Dados estos formidables retos, las compaas necesitan considerar nuevas formas de enfoque de liderazgo en todos los niveles. Muchos eventos dentro de la industria de los servicios nancieros se visualizan mejor a travs de una perspectiva de un sistema complejo y adaptativo. El gran nmero de interconexiones y efectos domin, a menudo son demasiado grandes como para arreglar fallas. A diferencia de los problemas tcnicos que normalmente se pueden "resolver con conocimiento y prctica a la mano" 2 , la complejidad de la industria de los servicios nancieros requiere que las organizaciones puedan crear dentro de s mismas la capacidad para adaptarse, entender, estar al tanto e inuenciar un entorno cada vez ms sosticado. Figura 2. Los ejemplos de complejidad interna y externa y los desafos para el liderazgo Caractersticas principales Desafos para el liderazgo Externo Gobierno/ Regulacin Inversiones del gobierno en compaas Aumento de la Regulacin domstica y global Normas de reportes fnancieros internacionales El gobierno se convierte en un elemento clave Cambiar la orientacin de la reglamentacin Aumento en la transparencia y la divulgacin Mercados nancieros Aceleracin de la innovacin fnanciera Aumento de la volatilidad y el contagio Globalizacin del mercado de capitales Riesgos ocultos en la innovacin fnanciera Mayor nfsis en la gestin del capital Cambio de los perfles de los inversores Tecnologa Avances en la infraestructura de procesamiento de transacciones Papel creciente en la efciencia operativa Ritmo rpido del cambio Aumento del riesgo de averas tecnolgicas Aumento de los riesgos de terciarizacin y externalizacin Adaptacin al cambio tecnolgico Expectativas del cliente Aumento de la demanda de productos innovadores a la medida Reduccin del riesgo y la bsqueda ferviente de un ayor retorno Los cambios demogrfcos y la globalizacin Demanda creciente de informacin por el producto Lograr el crecimiento a pesar de mrgenes menores Mejorar la experiencia del cliente Demografa/ Talento La disminucin de segmentos laborales fundamentales Cuatro generaciones en la fuerza laboral Aumento de la fuidez tecnolgica Gestin de los planes de sucesin Demandas cambiantes por las expectativas de vida-trabajo La necesidad creciente y la comunicacin virtual en tiempo real Interno Productos Aumento de la complejidad del instrumento de diseo Ampliacin y diversidad de necesidades de los clientes Valoracin y gestin del riesgo Innovacin signifcativa guiada Canal Opciones de canales mltiples y complejas Ms socios para el canal y/o alianzas Integracin de canales perfecto Aumento de riesgos reputacionales Infraestructura Limitaciones de los sistemas heredados Demandas crecientes de procesos de manejo de datos Integracin de sistemas y ampliacin Seguridad de la informacin Modelos organizacionales Complejidad creciente de las dimensiones de diseo Modelos de negocios de consolidacin y cambio Superando las difcultades de coordinacin Flexibilidad y adaptacin Fuerza Laboral Fuerza laboral global cada vez ms diversa Crecimiento de la GenX / Gen Y, Baby Boomers jubilados Manejo de fuerza laboral global y diversa Expectativas cambiantes de los empleados Fuente: Deloitte Research, Deloitte Services LP 6 La adaptacin a la complejidad Los niveles abrumadores de complejidad pueden facilitar a los lderes y a sus organizaciones a simplicar sus supuestos en busca de respuestas directas. En su lugar, deberan considerar realizar acciones conscientes y continuas para entender las conexiones profundas entre las personas, entidades y eventos. Esto podra ayudar a identicar apropiadamente patrones, a anticipar la trayectoria y a desarrollar respuestas adecuadas con las innumerables interconexiones del mercado 3 . Adaptar la sosticacin del ambiente de negocios de hoy en da demanda de un enfoque holstico. Para tal n, este informe propone siete principios que proporcionan un lenguaje comn y un marco de referencia para la navegacin en la complejidad. Los valores, competencias y motivaciones, o "VCMs," inuyen sobre los lderes y sus organizaciones en su forma de actuar sobre estos principios y al hacer su trabajo. Por otra parte, los lderes deben considerar determinar reas en las que sus organizaciones disfrutaran de un mayor impacto desde sus acciones para manejar mejor la complejidad. Estas palancas organizacionales -incluyendo la inteligencia y gestin de riesgos, los procesos de talento, el gobierno corporativo, los modelos de negocios y la cutura organizacional -son las reas que permiten que estos principios y los VCMs penetren en las organizaciones y que impacten en forma tangible las operaciones del da a da. Si bien es cierto, esto est muy lejos de formar una lista exhaustiva, creemos que estas reas tienen la mayor inuencia en la mejora de la capacidad de una organizacin para que esta puda hacer frente a la complejidad. En conjunto, los principios de liderazgo, los VCMs y las palancas organizativas constituyen una herramienta integral para que los lderes y sus organizaciones consideren en sus acciones tratar con el dinamismo del mercado. En forma conjunta, estos elementos de interconexin sirven como un lente que se puede utilizar para discernir las complejidades que de otra manera seran un entorno de sevicios nancieros muy agobiante. Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 7 Un conjunto coherente de principios de liderazgo (ver Figura 3) proporciona a las organizaciones de un lenguaje comn y un marco de referencia compartido que puede ayudar a codicar las respuestas de la complejidad. En este trabajo se discuten siete principios. Los primeros tres principios describen convenios bsicos para los lderes y sus organizaciones, mientras se van familiarizando, se justica entonces reexaminar el mercado actual. Estos son un fundamento crtico para cualquier lder en la industria de los servicios nancieros, inclusive en la ausencia de complejidades de grandes proporciones. En contraste, los prximos cuatro principios abordan de forma directa las complejidades que estn plagando a la industria. Siete principios del liderazgo Nuestra discusin de los siete principios incluye ejemplos ilustrativos de su aplicacin en las palancas de organizacin, que en cierto sentido, son los nicos espacios para la accin. Por ejemplo, una empresa podra responder a los desafos complejos cambiando su modelo de negocio o reevalauando sus derechos de decisin y responsabilidades en el el comit ejecutivo. Cada una de estas respuestas podra tener un impacto fuerte y consecuencias, pero su ecacia est determinada por los VCMs cultivados por el liderazgo. Figura 3. Siete principios de liderazgo para adaptarse a la complejidad 1. Articular una visin y una inscripcin segura Articular una visin convincente y creble que inspire a la accin hacia un estado deseado de cambio. Para cumplir la visin, involucrarse en una forma profunda y segura, por ejemplo, comunicar la visin como una oportunidad personal convincente. Demostrar un autntico compromiso personal. 2. Construir una comunicacin clara y conable Comunicar con franqueza para salvaguardarse contra la falta de informacin y una cultura de especulacin, y un comportamiento auto-potector y de culpar a otros. Asegurar la confanza a travs, de mensajes claros y consistentes que se ocupen de los rumores organizacionales, as como del amplio conjunto de partes interesadas. 3. Cultivar un liderazgo autntico y creacin de valor Buscar proactivamente una evaluacin franca e incluyente del liderazgo para mejorar la conciencia de s mismo. Mover la organizacin hacia la creacin del valor a largo-plazo, entendiendo que las mtricas e incentivos pueden ayudar a equilibrar las motivaciones intrnsecas y extrnsecas de los individuos de la organizacin. Proteccin contra los convencionalismos en los juicios y toma de decisiones y demostrar una mentalidad orientada a la resolucin, visualizando la crisis como oportunidad. 4. Tratar lo pantanoso inherente a los asuntos de negocios Adoptar una mentalidad que llegue a entender el desorden inherente a los asuntos reales del mundo de negocios en lugar de simplicarlos en exceso. Complementar el anlisis tcnico con la capacidad refexiva de la organizacin y hacer correcciones a la mitad del camino si fuera necesario. 5. Revelar y trabajar con la tensin y la paradoja Hacer preguntas para descubrir supuestos latentes y sealar contradicciones in situ o sesgos inherentes a algn asunto o situacin. Adoptar el pensamiento integrador: mantener ideas confictivas en una tensin constructiva y buscar una solucin creativa. 6. Anar el sistema de apoyo (sobra) Utilice las redes informales para obtener una mejor comprensin de las percepciones y el comportamiento de las personas, donde se produce la innovacin; barreras y facilitadores para la colaboracin y la ejecucin. Identifcar el arquetipo de red adecuado para implementar la conectividad ptima, en funcin de los objetivos estratgicos y la naturaleza del trabajo dentro de una organizacin determinada. 7. Reconocer, priorizar, y movilizarse para las crisis potenciales Prevenir las amenazas emergentes a travs de la implementacin sistemtica del proceso de RPM (Reconocimiento, Priorizacin y Movilizacin) de toda la organizacin. Reforzar el proceso de RPM con entradas francas de particulares. Ser consciente de los sesgos cognitivos que podra llevar a ignorar o a subestimar los riesgos. Fuente: Deloitte Research, Deloitte Services LP 8 Principio 1: Articular una visin e inscripcin segura. La incertidumbre, la ambigedad y la complejidad pueden comprometer las acciones de una organizacin para establecer una visin clara y poder empujar el liderazgo a que asuma un modo reactivo cuando se enfrente a las condiciones cambiantes que se dan con mucha rapidez. Durante los ltimos aos, los estudios indican que casi la mitad de los gerentes no confan en su liderazgo de alto nivel, no creen que el liderazgo tenga un plan creble, ni tampoco tienen conanza en la capacida del liderazgo para llevar a cabo un plan 4 . Si bien es cierto la importancia de este principio no es distinto en entornos complejos de lo que es en otros entornos ms simples, su dicultad de aplicacin aumenta de manera signicativa. Sin embargo, una visin slo puede cobrar vida si los lderes aseguran una "inscripcin" inspirando a sus seguidores a que se comprometan de forma voluntaria. Con este n, los lderes ecaces a menudo se conectan a las necesidades emocionales de sus empleados transmitiendo su visin personal como una oportunidad interesante para satisfacer una preocupacin personal 5 . John F. Kennedy estaba muy consciente de esto. Como haba temores sobre el programa ruso Sputnik, l arm que el programa espacial propuesto "podra contener la clave para nuestro futuro en la Tierra." 6
Por otra parte, la visin de compromiso personal de un lder debera de coincidir con las convicciones de l o ella misma, teniendo en cuenta que si las personas "se sienten manipuladas... estas son menos propensas a comprometerse, y mucho menos probable sera que mostraran un gran progreso en el rendimiento." 7 Principio 1 en accin Elaborar una visin signicativa que logre la aprobacin del equipo y de las partes interesadas externas es un primer paso importante para un liderazgo efectivo. Por ejemplo, el ambiente de negocios de hoy en da sugiere que los servicios nancieros deben reconsiderar y mejorar su enfoque en toda la empresa para la gestin de riesgos. Un enfoque bien articulado ayuda a integrar el riesgo en el desarrollo de la estrategia as como en las decisiones del da a da; establece una gama amplia de actitudes organizacionales hacia la tolerancia al riesgo, horizontes temporales, la innovacin nanciera y fallas; y desarrolla un plan creble para tratar las crisis. En un momento en el que la mayor parte de la industria se muestra optimista sobre las inversiones en materia de hipotecas, el director general de una importante compaa de servicios nancieros mundial asumi una postura contraria. Su enfoque dialctico y su actitud abierta hacia el manejo de riesgo lo que inst a sus subordinados a confrontarlo en sus puntos de vista y debatir acerca de los temas centrales para el funcionamiento del banco. Por otra parte, el entendimiento de los subordinados de la identicacin y adhesin a la visin del CEO de los riesgos aceptables impuls a los subordinados a esquivar productos riesgosos, aunque esto signicara sacricar los benecios a corto plazo. El CEO consecuentemente gan un acceso temprano a informacin importante y en lo que es capaz de decir el jefe de productos "securitizados" para reducir la exposicin a inversiones de alto riesgo crediticio. Como resultado, en comparacin con sus rivales, la compaa evit incurrir en prdidas adicionales, y se convirti en uno de los bancos ms fuertes de Wall Street 8 . Transmitir un sentido de urgencia, apelando a las metas personales, y demostrar el compromiso son formas adicionales de obtener apoyo y lograr una visin. En nuestro ejemplo de gestin de riesgos, los lderes pueden demostrar un compromiso mediante la identicacin de los roles principales, responsabilidades y la autoridad. Por ejemplo, las organizaciones pueden proporcionar al ocial principal de riesgo el acceso a la junta, conceder autoridad al ocial para supervisar o vetar las transacciones, y establecer procesos para emitir una escalada y resolucin de problemas. Los acontecimientos recientes tambin estn centrando ms la atencin en las funciones y las responsabilidades de las juntas. Las juntas deberan de considerar ahora formular una visin compartida de los procesos de gobernabilidad y las expectativas para la dinmica dentro de la sala de juntas. Esto requiere de actitudes claras y consistentes hacia la tolerancia al riesgo y horizontes temporales, el papel de la junta en salvaguardar los intereses de las mltiples partes interesadas, y el impacto de los cambios en los perles de los inversionistas. Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 9 Principio 2: Construir la conanza con una comunicacin clara. Los ambientes complejos a menudo pueden conducir al roce de opiniones divergentes o a que surjan situaciones difciles debido a una comprensin incompleta de los problemas y a la falta de respuestas obvias. Resolver la tensin y fomentar la cohesin que gira en torno a un estilo de comunicacin clara que genera conanza. El liderazgo puede desempear un papel importante para estimular a los individuos de la organizacin a expresar libremente sus preocupaciones cuando ellos sientan que haya un cambio en el ambiente o conictos potenciales. Los lderes pueden fomentar una cultura de comunicacin veraz, haciendo preguntas tales como: "Habr algn ngulo que todava no hayamos discutido? Habr algo que se lleva gestando por debajo por algn tiempo de lo que tengamos que hablar antes de que se rompa?" 9
La comunicacin clara puede promover una cultura de responsabilidad compartida del futuro de la organizacin, independientemente de los ttulos de las personas, sobre todo cuando se est haciendo frente a los problemas. Por extensin, la falta de informacin puede ser peligrosa: "las [P]ersonas que quedan en la penumbra llenan el vaco con sus propias en su mayora negativas interpretaciones de los acontecimientos [que resultan en una] cultura ... adulterada con la especulacin, el culpar a otros, y un comportamiento de proteccin a s mismo."10 Los lderes no pueden darse el lujo de ignorar el impacto de los rumores de la organizacin. Sustituir la fuente del rumor con una cultura basada en la conanza y la honestidad depende de una comunicacin clara y coherente de liderazgo en todos los niveles. 11 El principio 2 en accin Los lderes en todos los niveles de una organizacin deberan aprender a esperar a que sea cada vez ms probable que se produzcan fallas en un entorno complejo. En el mercado actual, la tecnologa ha permitido a las noticias viajar ms rpido que nunca, reduciendo de esa forma el plazo para responder a la crisis en pocas horas en vez de das. Consideremos, por ejemplo, una rma de servicios de comercio en lnea que ha experimentado una desfase en su base de datos, comprometiendo la informacin privada del cliente; una compaa de computacin que experimenta retrasos en las entregas; o una compaa que lanz accidentalmente juguetes contaminados con plomo. 12 Cada una de estas fallas amenazaron potencialmente la reputacin de la compaa, y por lo tanto requiri que los lderes fueran entrenados en el manejo de estas situaciones y en comunicar con claridad para reconstruir la conanza. Una cultura organizacional que apoye las discusiones abiertas y elimine todo aquello que incentive a la especulacin, buscar culpables, y un comportamiento de autoproteccin puede fomentar la veracidad y la transparencia que necesitan las empresas cuando se trata de asuntos difciles. 13 El xito de una compaa lder de servicios nancieros ha sido a menudo atribuido a tal cultura. A diferencia de muchos de sus compaeros que son jerrquicos, esta institucin tiene una estructura plana en la que se espera que los socios hablen a todos, incluyendo a los analistas de primer ao. La alta direccin promueve y espera que haya desacuerdo y el dilogo entre las funciones por ejemplo, entre los operadores y los gestores de riesgos. Por lo general, se solicitan las malas noticias primero. Este tipo de prcticas promueven una cultura de conanza y eliminan el miedo a la persecucin. La organizacin profundiza ms en la cultura de comunicacin a travs de una regla no escrita pero aceptada ampliamente, que todos los mensajes de voz deben ser respondidos en un plazo de 24 horas, ya sea que vengan del director nanciero, de un cliente, o un analista. 14
Las interacciones que cortan transversalmente las relaciones formales pueden contribuir a una cultura nica que se mantiene en sintona con los nuevos riesgos y oportunidades. Admitir errores y comunicarse de manera ecaz con las partes interesadas externas puede ser crucial para los intentos de las organizaciones por construir la conanza". Por ejemplo, Johnson & Johnson, el fabricante de Tylenol, fue capaz de sobreponerse a reacciones negativas de los clientes y de los medios de comunicacin, acerca de la contaminacin de un producto, con una campaa de relaciones pblicas que desde ese momento se ha convertido en un elemento bsico de las escuelas de negocios. Durante la crisis, la empresa aprovech la oportunidad de utilizar los medios de comunicacin abiertamente para comunicar su posicin y difundir advertencias al pblico. 15 Como resultado, el liderazgo reconstruy la conanza con sus partes interesadas y preserv el valor del negocio a largo plazo. Sin embargo, dada la evolucin de los canales de comunicacin y el advenimiento de los medios de comunicacin social, incluso una reaccin de un solo canal bien orquestado, sera insuciente. Ahora las compaas necesitan gestionar sus marcas a travs de medios mltiples y diversos con el n de superar el dao potencial a su reputacin. Los medios de comunicacin social acentan an ms all la complejidad de la comunicacin actual y fortalecen la necesidad de aportar transparencia y conanza a la voz interna y externa del liderazgo. 10 Principio 3: Cultivar el liderazgo autntico y la creacin de valor. Los lderes pueden adaptarse a la complejidad permaneciendo abiertos a la experimentacin, comprometindose con el aprendizaje y demostrando comportamientos que sean consistentes con los valores que deenden y que estn siendo constantemente desaados. De hecho, en un estudio realizado por Bill George se encontr que los lderes exitosos, no disponen de rasgos universales, habilidades, o estilos. Ms bien, ellos trabajan duro en comprenderse y desarrollarse ellos mismos. Se convierten en "lderes autnticos" reexionando sobre sus propias experiencias vividas, buscando una retroalimentacin honesta a travs de redes de apoyo informales y formales, y manteniendo el equilibrio de sus incentivos monetarios como los no-monetarios. En conjunto, estos comportamientos les permitan construir la conanza, asegurar su participacin, y conducir hacia resultados a largo plazo para sus organizaciones. 16
Cuando se lidera en un entorno complejo se hace un llamado a la autenticidad lderes y equipos que sean conscientes de sus debilidades y de lo que no conocen. Los puntos ciegos a menudo se revelan a s mismos en la forma de sesgos conocidos, tales como el exceso de optimismo y la aversin a la prdida, que tambin puede conducir a decisiones que impiden a largo plazo, una creacin autntica de valor. El exceso de optimismo puede ocasionar que los gerentes generen pronsticos inados y poco realistas, que conduzcan a la sobreasignacin de los recursos. La aversin a las prdidas, o la tendencia a evitar las prdidas en lugar de perseguir ganancias, pueden conducir a la inaccin o a muy poco compromiso de los recursos. Los lderes autnticos demuestran tener una fuerte conciencia de estos posibles puntos ciegos y comprenden la necesidad de inyectar experiencia fresca o el anlisis, introducir el debate y auto-imponer un gobierno fuerte para protegerse contra los sesgos en la toma de decisiones y juicios. 17 Estas acciones pueden ayudar a crear una cultura organizacional orientada a la resolucin que encuentra oportunidades en las crisis. El principio 3 en accin Los modelos de negocio y los procesos de gobierno, frecuentemente se centran en los objetivos a corto plazo, reforzado a travs de sistemas internos de compensacin basados en metas de presupuesto, y en mercados de capitales que recompensa si se logran las metas trimestrales. 18 Si se centra excesivamente en el corto-plazo, las organizaciones pueden toman decisiones de forma no intencional que destruyen, en lugar de crear un autntico valor al largo plazo. Un fabricante japons de automviles incorpor la nocin de autenticidad y el largo plazo en su cultura y procesos de talento comprometindose a s mismo a mejoras continuas y al respeto por la gente. Estos principios de administracin que estn documentados sirven como un recordatorio de que el rendimiento nanciero y los incentivos deberan de equilibrarse con los incentivos que no son monetarios. El liderazgo en este fabricante de automviles estimul a que se diera una retroalimentacin honesta y permiti a los empleados de todos los niveles a alertar a la administracin de las fallas de produccin con un sentido de urgencia, y logr que se esforzaran conjuntamente para buscar una solucin efectiva. El liderazgo se ha hecho muy conocido por no comprometer la calidad, incluso si la bsqueda de la calidad desacelera un poco el ritmo de crecimiento. Adems, la organizacin arraig el largo plazo en su modelo de negocios combinando los planes estratgicos que abarcan muchas dcadas con un enfoque continuo sobre los objetivos a corto plazo. 19
Sin embargo, recientemente muchos clientes, junto con los medios de comunicacin criticaron a la compaa automotriz por comprometer la calidad en la bsqueda precipitada de obtener un crecimiento a travs de grandes volmenes. Como la compaa se comenz a apartar de sus valores fundamentales y a plagarse de recordatorios, la compaa comenz a deslizarse en las encuestas de calidad al consumidor y a perder su ventaja competitiva. Como respuesta, el liderazgo se comprometi a corregir los problemas de calidad a travs de el programa el "cliente es lo primero" y prolongar la duracin del desarrollo si fuera necesario. Aunque algunos de los problemas de calidad de la empresa parecan estar resueltos, los competidores aprovecharon la oportunidad de hacer mejoras de la calidad de sus productos para ganar una cuota de mercado. 20
Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 11 El ejemplo de la compaa automotriz japonesa ilustra un resultado potencial relacionado con apartarse de la verdadera meta de creacin de valor, a una meta estrecha centrada en el crecimiento por volumen. Las compaas que se encuentran en una situacin similar pueden beneciarse al tomar un vistazo ms de cerca al renar las estructuras -incluyendo los paquetes de recompensa, sistemas de valores, iniciativas de planicacin estratgica, etc -para crear cuentas y balance de saldos y manejar una estrategia de crecimiento ms equilibrada. En la industria de servicios nancieros, la presin de los reguladores, contribuye a fortalecer la necesidad de tal renamiento. Adems, los procesos de talento deberan estimular a los lderes en todos los niveles de una organizacin a presentarse de forma proactiva a una retroalimentacin de 360 grados en forma peridica para descubrir deciencias en las competencias y los prejuicios en la toma de decisiones. Por ejemplo, Michael Dell, fundador de Dell Computers, utilize la retroalimentacin de 360 grados para identicar y abordar los desajustes su estilo de administrar y las necesidades de su fuerza laboral. 21 Este ejercicio puede enviar una seal poderosa a una organizacin de que los lderes se han comprometido a mejorar y a construir ellos mismos una cultura de rendicin de cuentas. Principio 4: Atender la pantanosidad inherente a los asuntos de negocios. Conducir en los Estados Unidos es (ms o menos) una experienci predecible. Con las seales de trco uniformes, los controles del vehculo, y todas las marcas viales, y un entendimiento comn del concepto de "derecho de paso," un conductor puede apoyarse en un conjunto uniforme de principios para llegar ileso casi a cualquier lugar. Conducir en la India, por el contrario, introduce muchas complejidades en el proceso. Las reglas de combate el derecho de paso sera una caridad -en una interseccin en algn parte de la India puede ser muy diferente a otras partes del mundo. Mientras que el conocimiento de las leyes de trnsito es importante, incluso el conductor extranjero ms diestro se dara cuenta de lo mucho que no sabe acerca de la realidad del trco en la India. Esta "pantanosidad" enmaraada, los problemas complejos compuestos de mltiples sistemas que resisten el anlisis tcnico" 22
describen el entorno en el que operan actualmente las compaas de servicios nancieros. Los lderes de servicios nancieros y sus organizaciones deben resistir por lo tanto la tentacin de trivializar los asuntos complejos. Incluso para los lderes ms experimentados, los problemas complejos crean retos de adaptacin que pueden implicar la prdida, el conicto, el riesgo, el estrs y la creatividad. 23
Los lderes empresariales pueden combatir esa pantanosidad mediante el desarrollo de su capacidad para adaptarse a escenarios desconocidos. Conforme las organizaciones enfrenten la pantanosidad, estas pueden complementar su planicacin y el anlisis tcnico con una interpretacin profunda de las experiencias y hacer correcciones a mitad del camino cuando sea necesario. Esta reexin puede beneciar a las organizaciones, como "la gente puede pensar en lo que estn haciendo, llevar esos pensamientos y sentimientos al servicio del aprendizaje sobre las organizaciones, y luego utilizar este aprendizaje en la forma de gestionar ellos mismos en sus funciones." 24 12 El principio 4 en accin Recientemente, Clayton Christensen y Michael describieron el concepto de "exibilidad estratgica." 25 Fundamentalmente, la exibilidad estratgica es una respuesta a la incertidumbre: Los lderes deberan de comprometerse a un plan, pero deberan hacerlo precisamente antes de conocer el mercado, el ambiente regulatorio, y otros factores que podran afectar la rentabilidad y la cuota de mercado. La exibilidad estratgica conlleva a la creacin y evaluacin de una cartera de opciones nuevos negocios, nuevos productos, nuevos servicios y posicionar a la compaa para que persiga diferentes opciones. La exibilidad estratgica es muy importante con respecto a las palancas organizacionales a las que se hace referencia en este informe. Puede afectar el riesgo en forma directa -por ejemplo, una forma de gestionar el riesgo de su competidor ganando una ventaja competitiva insuperable con un nuevo servicio que sera convertirse en un inversionista de un lder emergente en ese nuevo servicio. Del mismo modo, la exibilidad estratgica puede guiar las decisiones de gobierno y las opciones de negocio de una compaa. Consideremos, por ejemplo, una prominente compaa tecnolgica que invirti mucho en una plataforma nica. En lugar de diversicar sus inversiones para luchar contra la incertidumbre inherente al mercado, coloc todos los huevos de la competitividad en una canasta stratgica nica. Como consecuencia, la compaa sufri prdidas importantes cuando la plataforma no se puedo asentar en la industria. 26
En contraste, Johnson & Johnson fortaleci su brazo de capital de riesgo corporativo, conjuntamente con su Ocina Corporativa de Ciencia y Tecnologa, creando exibilidad estratgica para sus divisiones operativas. A travs de una inversin de cartera de cientos de millones de dlares, el responsable del brazo de capital de riesgo corporativo busca garantizar que las empresas que operan ms de 200 compaas "plus" operativas estn conectadas de la manera correcta con las tecnologas emergentes que podran dar forma a su futuro competitivo." 27
Por ejemplo, el centro corporativo da acceso a la unidad operativa para las nuevas tecnologas que podra permitirles ser pioneros de productos innovadores y operaciones a gran escala si el mercado despega. La compaa consecuentemente cre as un conjunto de opciones estratgicas a travs de un gran nmero de negocios. As, la compaa es capaz de equilibrar los benecios del compromiso estratgico contra los riesgos asociados con la falta de exibilidad. 28
Otra forma de que las organizaciones puedan hacer frente a la pantanosidad en el entorno empresarial es centrarse en encontrar la oportunidad sin enredarse en las distracciones del da a da. Por ejemplo, una organizacin no-bancaria descubri la manera de prosperar en los pagos en la arena del sector bancario. Reconociendo la complejidad extrema de la cadena de valor dominada por los bancos, se centr en la identicacin del cliente para denir las necesidades insatisfechas y en ofrecer una propuesta innovadora y de valor para sus clientes. Este enfoque permiti a la empresa desarrollar un sistema de valor almacenado que se ha hecho muy popular entre los consumidores y los comerciantes debido a su facilidad de uso, opciones convenientes de pago, la velocidad, la rentabilidad, y caractersticas fuertes de monitoreo contra el fraude. La empresa construy relaciones cercanas con sus clientes y se llevaron su cuota de mercado en el mercado de los pagos en-lnea apoyndose de forma efectiva en la infraestructura existente de pagos bancarios. Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 13 Ejemplos de preguntas incmodas: Cmo podemos utilizar las fallas para accionar las ideas innovadoras? Cmo podemos recompensar a nuestros empleados por alcanzar las metas de ventas sin asumir comportamientos que lleven a la destruccin del valor? Por qu se debe reclutar a los miembros ms talentosos de la junta, pero sin involucrarlos lo sufciente? Principio 5: "Descubrir y trabajar con la paradoja y la tensin." 29
Las soluciones a los problemas enredados pueden surgir cuando los lderes hacen preguntas incmodas comnmente se les llama "malas preguntas "para descubrir supuestos que estn latentes y sealar contradicciones o prejuicios a travs de la elaboracin innovadora. 30 Preguntar y responder a las preguntas maliciosas requiere de un "pensamiento integrador": "Los [Pensadores Integradores] tienen la predisposicin y la capacidad de mantener en su cabeza dos ideas opuestas a la vez. Y luego, sin tener pnico, o simplemente conformarse con una alternativa u otra, son capaces de solucionar creativamente la tensin entre las dos ideas generando una nueva que contiene elementos de las dems, pero que es superior a las dos... Es esta disciplina no una estrategia superior o una ejecucin impecable la que es una caracterstica que dene a la mayora de las empresas excepcionales y a las personas que las dirigen". 31 El pensamiento integrador involucra un proceso de cuatro pasos. En primer lugar, cuando se evala este asunto, las organizaciones necesitan buscar activamente los factores menos obvios pero que son potencialmente relevantes. Luego, ellos necesitan considerar las relaciones entre las variables y analizar la causalidad. Despus, se debe prever una arquitectura que examine la forma en que afectan mutuamente varias decisiones. Por ltimo, es necesario resolver las tensiones entre ideas opuestas y generar soluciones innovadoras. 32 El pensamiento integrador efectivo puede ayudar a solucionar las paradojas inherentes y producir como respuestas soluciones creativas. El principio 5 en accin Las malas preguntas pueden reforzar los riesgos de gestin de una organizacin al exponer supuestos ocultos sobre productos, clientes, entidades de contrapartida, los precios y la valoracin, vehculos para la hoja fuera del balance, la innovacin, y el apetito inversionista. Adems, pueden ayudar a los negocios a abandonar el statu quo a favor de soluciones alternativas. Las juntas pueden hacer preguntas para descubrir sesgos, tales como el efecto halo, 33 al preguntar si o el xito en el mercado se puede atribuir o no a la voz del liderazgo y a la ejecucin de la estrategia. Especialmente cuando los lderes tratan de explicar el xito organizacional, tales supuestos son fciles de aceptar como un hecho. Las organizaciones estn intentando solucionar la tensin inherente que estn enfrentando los negocios al tratar de manejar una alta productividad en la ejecucin de las funciones centrales de trabajo y engendrar de forma simultnea una cultura de innovacin para permanecer competitivos. Por ejemplo, algunas compaas estn utilizando estrategias innovadoras centradas en las personas para construir la lealtad de los empleados o impulsar la innovacin en las aerolneas, Internet y en las industrias de software. Una compaa de Internet soluciona esta tensin inherente entre el fomento de la productividad y la promocin de la innovacin pidindole a los gerentes y empleados tcnicos a dedicar del 10 al 20 por ciento de su tiempo a la innovacin. La organizacin estableci un rol de "Director de otros", quien es responsable de mantener a los individuos responsables para este objetivo y asegurar que las ideas innovadoras pasen a travs de un proceso de idoneidad muy riguroso. Combinado con un presupuesto formal de tiempo, esta estrategia ayuda a garantizar que el tiempo dedicado a la innovacin no comprometa el tiempo dedicado a las actividades propias del negocio. Esta solucin creativa para fomentar la innovacin ha dado sus frutos en forma de nuevos productos y funciones, 34 as como el fortalecimiento de la retencin y el compromiso. 14 Principio 6: "Sintonizando el sistema de sombra". 35 El "sistema de sombra" abarca un gran nmero de relaciones que existen fuera de la jerarqua formal encontrada en los organigramas y puede ayudar a que los lderes descubran informacin oculta inherente a un entorno complejo. Los lderes pueden utilizar las redes informales para comprender las percepciones de las personas y sus comportamientos, entender cmo se produce la innovacin, dirigir la conectividad apropiada para reducir las ineciencias en todas las funciones y las jerarquas, aumentar el rendimiento, e identicar los obstculos y facilitadores para la colaboracin y la ejecucin. 36 Sin embargo, manejar la conectividad adecuada para impulsar la productividad requiere de un profundo conocimiento de los distintos tipos de redes que existen. Las organizaciones pueden implementar diferentes tipos de redes, en funcin de sus objetivos estratgicos y la naturaleza del trabajo que ellos quieren lograr. El principio 6 en accin Las organizaciones pueden utilizar las redes informales para mejorar los ujos de informacin relacionados con el riesgo, superar los desafos de coordinacin a travs de silos y geografas, revelar supuestos que estn ocultos y mejorar la planicacin de los escenarios, utilizar la diversidad de las perspectivas para fomentar las mejoras en los procesos, e identicar las barreras para lograr la inscripcin de los seguidores. Las redes informales tambin pueden potenciar con fraqueza a las tablas e entrada en el rendimiento y mejorar la planicacin de la sucesin por medio de la identicacin de expertos y profesionales de alto rendimiento. Continuando con el ejemplo de la compaa lder mundial de servicios nancieros en el debate del primer principio, el CEO de la compaa frecuentemente se conecta con personas fuera de la cadena de mando formal para reunir informacin sobre las amenazas emergentes. A menudo se llama a los directivos a diferentes niveles para reunir informacin y hacer apariciones en las reuniones sin previo aviso. Si bien algunos pueden considerar esta prctica perjudicial, la organizacin tiene la expectativa de que esta se d por parte del liderazgo y ha dado cabida a esta prctica, dado sus benecios. A travs de estos debates, l fue prevenido del aumento de la morosidad en el mercado de hipotecas de alto riesgo y los riesgos asociados con los CDO (obligaciones de deuda colaterales) y los SIV (vehculos de inversiones estructurados). 37
Una comprensin ms profunda y ms formalizada de redes informales pueden complementar los modelos matriciales que usualmente se encuentran en las organizaciones de servicios nancieros y puede conllevar a una mejor coordinacin a travs de geografas, productos, y los tipos de clientes. Las compaas basadas en la investigacin en software y las industrias farmacuticas, por ejemplo, estn utilizando las redes informales para superar los silos y manejar la innovacin. Una gran compaa farmacutica con maestra utiliza una amplia gama de redes internas y externas para sobrepasar a los silos y desarrollar un medicamento innovador contra el cncer. Las redes externas con cientcos ayudaron a la organizacin a identicar el tipo especco de cncer que ms probablemente respondera a la nueva medicina, as como los hospitales que albergara pacientes para ensayos. Las conexiones internas fomentaron frecuentes sesiones de tormenta de ideas entre las disciplinas cientcas y el fortalecimiento de la fabricacin de la organizacin a travs de las geografas. 38 Estas redes de respuesta personalizada recorrieron un camino largo para hacer frente a la complejidad inherente a problemas difciles. Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 15 Principio 7: Reconocer, establecer prioridades y movilizar las crisis potenciales. La red de vnculos profundos y confusos a travs de complejidades internas y externas pueden reproducirse y aumentar la fragilidad de la probabilidad de fallas. 39 El escenario tradicional y los planes de contingencia pueden no ser suciente para evitar las crisis. Las organizaciones posiblemente necesitaran ser ms disciplinadas y, al mismo tiempo, ms exible. Un enfoque que es el obtener xito en el mercado es el "RPM", un proceso disciplinado de tres pasos para el reconocimiento, la priorizacin y la movilizacin, que puede ayudar a las organizaciones a planicar las "sorpresas predecibles." Las sorpresas predecibles comparten tres atributos: algunas personas dentro de la organizacin son conscientes de ellos, que empeoran con el tiempo, y que se convierten en crisis cuando los responsables de la toma de decisiones no les responden con suciente rapidez. 40 Un ejemplo de una sorpresa previsible, en su libro, "Las sorpresas predecibles: Los Desastres que usted viene venir y cmo prevenirlos", Max Bazerman y Michael Watkins present un anlisis detallado de los atentados del 11 de setiembre, sealando casos especcos casos en los que haba predicho con exactitud los principales problemas. Los lderes de servicios nancieros pueden mejorar el reconocimiento de las sorpresas predecibles y complementar los modelos de gestin de riesgos con informacin de inteligencia recopilada de las redes informales y una cultura que apoye la libertad de expresar sus inquietudes. Adems, se debe tener conciencia de las vulnerabilidades psicolgicas o sesgos cognitivos que podran ocultar riesgos. Por ejemplo, algunas organizaciones se vuelven demasiado optimistas acerca de su desempeo y la magnitud de los problemas potenciales. Otros podran considerar la evidencia que soporta las creencias del liderazgo de la organizacin y despachan datos contradictorios. 41 La priorizacin de las amenazas debe considerar que "los desastres con un alta probabilidad de ocurrir a veces no se dan y los que tienen una baja probabilidad de ocurrir s se dan." 42 Por lo tanto, los lderes y las organizaciones deben realizar un anlisis de costo-benecio para priorizar los recursos y movilizar a la mayora de los que mitigan sus amenazas ms destacadas. El principio 7 en accin La planicacin sistemtica para las sorpresas predecibles basada en escenarios realistas, la entrada franca de redes formales e informales, y una vista amplia de todos los riesgos de la empresa -puede mejorar la gestin de riesgo de la organizacin. Por ejemplo, una vista amplia de toda la empresa puede reforzar el proceso de RPM para superar los excesos, las inconsistencias y los retos de coordinacin mediante la estandarizacin de los riesgos, controles y procedimientos de prueba. Adems, la mitigacin del riesgo puede requerir un protocolo para comunicar las exposiciones de riesgos emergentes para la administracin de alto nivel y la movilizacin de recursos. A medida que el mercado de la vivienda se redujo a nales del 2007, la organizacin lder de servicios nancieros a la que se reere el debate acerca del segundo principio de salvaguard su exposicin a hipotecas y valores relacionados. En primer lugar, reconoci las anomalas inexplicables en sus modelos a travs de un dilogo intenso entre los comerciantes, gestores de riesgos, y la alta direccin. Luego, estableci prioridades sobre su importancia en un forma proactiva y evalu los riesgos potenciales en su cartera. Por ltimo, se han movilizado recursos para reducir su acervo. 43
Una cultura organizacional que se atiene al proceso de RPM debera entonces estimular a que su gente hable. Los individuos en todos los niveles de una organizacin deben de estar atentos a las sorpresas predecibles. Con demasiada frecuencia, los empleados fallan en comunicar las posibles amenazas ", muchas veces por miedo a balancear la embarcacin o a ser vistos como problemticos." 44 16 En conjunto, creemos que los siete principios de liderazgo pueden ayudar a las empresas de servicios nancieros a navegar en el gran nmero de complejidades que ha enfrentado el mercado. Sin embargo, estos no abordan la dimensin humana, a saber, los valores de los individuos, las competencias y motivaciones, que en conjunto denen la cultura nica de una organizacin e impulsan la mejora organizacional actual. Estas juegan un papel fundamental para inuir en el estilo de liderazgo individual, donde se incluye los juicios, el uso del poder, y la apertura de mltiples perspectivas. La inuencia de estos principios y VCMs se extiende a los lderes y otros individuos a travs de la fuerza laboral completa. Varios estudios muestran una relacin entre el rendimiento de la organizacin y el desarrollo deliberado de su cultura. 45 Se pueden presentar problemas cuando los lderes no detectan la cultura que recarga su organizacin en la forma de reglas no escritas."... Las reglas no escritas no son ni buenas ni malas. Estas tan solo son adecuadas o inadecuadas dependiendo de lo que la organizacin est tratando de lograr". 46 Al entender los VCMs implcitos que inuyen en el comportamiento organizacional, los lderes podran descifrar mejor las reglas no escritas para construir conexiones ms profundas con los individuos a travs de sus organizaciones. Los lderes juegan un papel crtico en la transformacin de esas normas no escritas en Valores, competencias y motivaciones un conjunto explcito de VCMs equilibrados. Este ejercicio puede ayudar a los lderes a comunicar y a implantar comportamientos aceptables, incluyendo la tolerancia al riesgo, el estilo de comunicacin, el espritu empresarial, la colaboracin y la resolucin de problemas en sus organizaciones. (Ver Figura 4). Un fabricante japons de automviles formaliz e involucr los VCMs deseados dentro de su organizacin mediante la creacin de su propio "camino" para manejar personas y proyectos. La Organizacin identic dos valores fundamentales -la mejora continua y el respeto de la gente. A tal n, la organizacin trata de desarrollar las competencias correspondientes, incluyendo el trabajo en equipo y la amplitud y profundidad de la direccin. Estos valores tambin aparecen, por ejemplo, en la forma en que una empresa rota empleados a travs de diferentes trabajos con el n de construir la base de experiencia de su fuerza laboral. La compaa se centra en apelar a motivaciones intrnsecas, como el rendimiento del equipo, la calidad del producto y la satisfaccin del cliente. Estos VCMs han desempeado un papel fundamental, reforzando su rol ayudando a la empresa a fomentar una cultura de lealtad en la comunicacin y cultivar el valor a largo plazo. 48
Como se ha sealado en el debate sobre el Principio 3, el desvo de estas VCMs ha tenido un impacto bastante negativo en el rendimiento de la empresa. Figura 4. El papel de inuencia de los VCMs en las organizaciones y su gente 47 VCMs Inuencia sobre la gente Valores "Los valores son construcciones que representan comportamientos generalizados o situacin de asuntos que son considerados por los individuos como importantes". Actitud hacia la resolucin de problemas, las relaciones interpersonales, el comportamiento tico, y la eleccin de las vas para lograr el xito individual y organizacional. Competencias Una competencia es "una caracterstica subyacente que conduce a un rendimiento superior o ecaz." Conciencia de que el liderazgo es una destreza que se aprende y que es a nivelagnstico, una comprensin y evaluacin de perspectivas mltiples, hacer juicios y tomar decisiones, y un estilo de liderazgo Motivaciones Extrnseca: la compensacin monetaria, tener el poder, tener un ttulo, el reconocimiento pblico, la condicin social, ganar a otros, etc. Intrnseca: el crecimiento personal, la satisfaccin de hacer un buen trabajo, ayudar a otros a desarrollarse, encontrar el signicado de los esfuerzos, ser eles a sus creencias, hacer la diferencia en el mundo, etc. Los objetivos a corto plazo frente a los de largo plazo, las necesidades personales frente a las necesidades de los dems, las necesidades de la organizacin frente a las necesidades de las partes interesadas externas, el estilo de liderazgo, el uso del poder, el estilo de los compaeros de equipo, y las relaciones establecidas, y el diseo de mtricas de rendimiento y los mecanismos de incentivos. Fuente: Deloitte Research, Deloitte Services LP Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 17 Figura 5. Ejemplos de cmo los VCMs moldean las palancas organizacionales Valores (Actitudes hacia...) Competencias Motivaciones Manejo del riesgo Asumir riesgos y horizonte del tiempo Vulnerabilidades y fallas Planeamiento para las sorpresas predecibles Estar alerta a los sesgos Mtricas del rendimiento Compensacin Monetaria Gobierno corporativo Honestidad constructiva Diversidad de la junta Hacer preguntas incmodas Demostrar una fexibilidad estratgica Expectativas de las partes interesadas Responsabilidad Social Corporativa Modelos de negocios Flexibilidad Centrado en el cliente Sealar innovadores destructivos Usar redes informales Partes Interesadas Mltiples Valor Sostenible Procesos del talento Fuerza laboral diversa y global Tratamiento justo para los empleados Trabajar en equipo a travs de grupos diversos Desarrollar futuros lderes Reconocimiento y recompensas Actividades Cvicas y ambientales Cultura organizacional Innovacin y tica Mltiples perspectivas Mejorar la comunicacin Manejar la discusin y el conficto Compromiso Programas de diversidad Fuente: Deloitte Research, Deloitte Services LP Si se evala peridicamente la organizacin actual contra los VCMs deseados, los lderes pueden mejorar continuamente la efectividad de sus palancas organizacionales y las operaciones del da a da. La Figura 5 explica cmo pueden impactar los VCMs la atencin y el rendimiento de las palancas organizacionales. Los VCMs tambin pueden desempear un rol esencial en la ejecucin exitosa de los principios de liderazgo. Si los lderes pueden alinear los VCMs de su organizacin con sus principios de su liderazgo, ellos podran accionar las conductas deseadas de su fuerza laboral, incluyendo la mejora en las capacidades de las personas para evaluar nuevas oportunidades, hacer frente a las fallas, y la toma de decisiones del da a da. Al estar conscientes de esta relacin de refuerzo mutuamente se refuerzan, los lderes pueden mejorar la ecacia de las palancas de la organizacin, encontrar la raz de los problemas y denir las respuestas adecuadas. Para hacer esto ms tangible, considere el caso hipottico de cmo dos organizaciones tratando de aplicar los mismos principios de liderazgo en el mbito de la gestin de riesgos podran experimentar dos resultados muy diferentes debido a las diferencias en sus VCMs. A ambas empresas les gustara hacer cambios sustanciales en la direccin de su amplio enfoque empresarial hacia la gestin de riesgos mediante la articulacin de una visin y garantizando la inscripcin; construyendo conanza a travs de una comunicacin clata; sintonizndose en el sistema de sombra, y reconociendo, priorizando, y movilizndose para crisis potenciales. Sin embargo, sus VCMs condujeron a resultados dramticamente diferentes. La compaa A: La organizacin se centra en atraer el talento de primera calidad en todos los niveles, y tiene una iniciativa implacable en busca de la excelencia. La compaa se enorgullece de la construccin de una cultura de rendicin de cuentas, integridad y trabajo en equipo. Inclusive la alta direccin se somete a una retroalimentacin peridica de 360 grados y admite sus errores. Estos valores son reforzados a travs de estructuras de compensaciones basadas en el mrito que son equilibradas por una preocupacin sana para la empresa y para los colegas. La organizacin se ha comprometido a la formacin y el desarrollo de toda su planilla y espera que cada uno sea un lder. Al mismo tiempo, cultiva las habilidades que puedan tambin mejorar el rendimiento de equipo. Los VCMs que impregnan el tipo de cultura de la compaa A fomenta la meritocracia y la responsabilidad individual en todos los niveles. La compaa B: Unos pocos tomadores de decisiones altamente entrenados, de la alta gerencia proporcionan las rdenes de accin para toda la fuerza laboral. Quienes se encuentran fuera de este estrecho grupo no tienen conocimiento de las discusiones y toma de decisiones estratgicas, creando una brecha entre la alta direccin y el resto de la organizacin. Hay un nfasis excesivo en el rendimiento individual y en la compensacin monetaria para todos, pero slo est mnimamente equilibrado con una cultura organizacional que valoriza las necesidades de la empresa, conforme persigue ingresos y benecios. En las lneas del frente, la realizacin de pedidos es la competencia ms valorada. La mayora de la fuerza laboral carece de la motivacin necesaria o la capacidad para cuestionar decisiones de los lderes o para proporcionar un anlisis signicativo para revelar problemas potenciales, pero es fuerte en la ejecucin. Esta combinacin de VCMs ha cultivado una cultura que es una mquina en el mercado y dependen en gran medida de su liderazgo central. 18 Principios de aplicacin del liderazgo Debido a los VCMs diferentes que atraviesan estas organizaciones, las acciones para aplicar los principios de liderazgo para mejorar la gestin de riesgo, probablemente resulten en resultados dramticamente diferentes. A continuacin, se describen algunos posibles ejemplos de los resultados para la compaa A y la compaa B. La compaa A: Como esta trata de lograr su visin de un enfoque empresaral amplio para la gestin de riesgos, es fcil garantizar la inscripcin. Los individuos en todos los niveles de la organizacin son invitados a debatir los asuntos. La fuerza laboral completa ve la gestin de riesgos como fundamental para salvaguardar el valor de la empresa. Ellos se unieron voluntariamente a la iniciativa de cambio, estn dispuestos a ofrecer su mejor esfuerzo para cumplir la misin, y estn comprometidos a superar cualquier obstculo que se interponga en el camino. Como la evaluacin del riesgo es una competencia bsica de su fuerza laboral, la organizacin crea y comunica fcilmente un lenguaje coherente y una metodologa de los conceptos relacionados con el riesgo a travs de unidades de negocios y geografas. Haciendo coincidir sus compromisos con sus convicciones, el CEO y el consejo directivo crearon el cargo de director de riesgos (CRO-chief risk ofcer), que le reporta directamente al CEO. Conforme los individuos a travs de sus diferentes funciones encuentran y reconocen los riesgos emergentes, la comunicacin se coloca en el centro del escenario. Ellos estn planteando en una forma cmoda asuntos que son difciles y superan los silos para asegurarse de que sean alertadas las personas apropiadas. Las noticias llegan rpidamente al CRO y a otros altos dirigentes. Cuando se enteran de estas amenazas, aprovechan el conocimiento colectivo de una cultura inteligente de riesgos para entender mejor los riesgos y evaluar los posibles costos. Ya que salvaguardar la empresa es de suma importancia, la alta gerencia moviliza de inmediato recursos para mitigar estos riesgos y tiene xito en lograr la participacin de personas en toda la organizacin. La compaa B: Como esta intenta implementar el enfoque amplio empresarial hacia la gestin del riesgo, asegurar una inscripcin es difcil. Las personas en las lneas frontales tienen poca transparencia en las decisiones de la alta gerencia. Como la comunicacin no est bien desarrollada o no es una competencia a la que se le haya dado un gran valor, el mensaje de la alta direccin llega a la organizacin de una manera supercial, y el mensaje entonces no llega a hacer mella en el frente de batalla. Puesto que la alta direccin se ha centrado en contratar ejecutores, las lneas del frente estn inmersas en la ejecucin de las tareas diarias no se logran conectar con las acciones de los lderes para que adopten un enfoque empresarial amplio hacia la gestin del riesgo, o incluso reconocer los riesgos emergentes cuando se les enfrentan. El abismo entre la parte superior gerencial y el resto de los trabajadores impide dar velocidad a las seales de advertencia que viajan a travs de la organizacin. Cuando la amenaza eventualmente se haga evidente para la alta gerencia, estos factores internos impiden la capacidad de evaluar y responder con rapidez a la situacin. Cuando las partes interesadas externas comiencen a exigir explicaciones de los signos de destruccin de valor a gran escala, la alta gerencia gestin va a intentar desesperadamente reconocer, priorizar y movilizarse en contra de una crisis ms profunda. Para el momento en que la gestin sea capaz de juntar informacin suciente para poder atacar el problema, la situacin se les va a haber salido de las manos y convertido en una crisis. Como la gerencia va a intentar movilizarse para prevenir una mayor propagacin de la crisis, se reuni con el reto de coordinar a travs de los silos. A pesar de sus buenas intenciones, la alta direccin es en ltima instancia, inecaz en sus esfuerzos de gestin del riesgo, destruye el valor a gran escala, y pierde credibilidad en el mercado. Los destinos divergentes y probables de estas dos empresas ilustran cmo los VCMs -los bloques de construccin que denen la cultura nica de una organizacin -pueden ayudar o impedir la mejora de la organizacin. Adoptar los principios de liderazgo ciegamente, sin un profundo conocimiento de los VCMs de una organizacin probablemente comprometera las iniciativas de cambio y los resultados. Por el contrario, las organizaciones que dan forma proactivamente a sus VCMs para apoyar la aplicacin de los principios de liderazgo estn mejor posicionados para lograr los resultados deseados. Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 19 La interdependencia sin precedentes en la industria de los servicios nancieros puede requerir un alejamiento del status quo de muchas de las estrategias de liderazgo, que tienden a hacer frente a la complejidad de una manera desarticulada. En cambio, los lderes pueden necesitar descubrir y comprender las causas de las races interconectadas de la complejidad dentro de sus organizaciones y en el mercado. Creemos que un enfoque en los principios del liderazgo y el conjunto adecuado de valores, competencias y motivaciones ayudan a sus lderes y a sus organizaciones de forma sistemtica y holstica a reaccionar y a gestionar sus entornos competitivos complicados. Cuando se aplica a las palancas de la organizacin, los VCMs que estn bien alineados con los principios de liderazgo que hemos descrito pueden ayudar a mejorar la forma en cmo una organizacin aborda la complejidad, la conduccin de prioridades estratgicas y el mejoramiento de las operaciones del da a da. Adems, este enfoque puede ayudar a los lderes a diagnosticar las fallas y a fomentar un dilogo signicativo para determinar las acciones correctivas. Un enfoque en los principios de liderazgo y los VCMs tambin sugieren varias cuestiones fundamentales: Est la empresa obteniendo un retorno total de la inversin de sus palancas organizacionales? Por ejemplo, sera posible tener procesos de reclutamiento superlativos en su lugar y las capacidades adecuadas en el suelo, slo para adoptar un sistema de valores organizacionales que anula y desperdicia el potencial nico del talento nuevo? Podra ayudar considerar que existen situaciones en las que los VCMs estn trabajando contra las palancas en su sitio en la organizacin. El camino por recorrer Apoya la actual cultura organizacional las iniciativas de cambio deseadas? Asegurar la inscripcin con el n de lograr el cambio tiene mucho que ver con los VCMs -alineando las motivaciones intrnsecas y extrnsecas de la fuerza laboral para recibir participacin. Puede ser bastante difcil efectuar cambios en el gobierno o para implementar procesos de un riesgo nuevo sin una motivacin de base amplia para hacer que esto funcione correctamente, o un conjunto comn de valores que posicionan estos cambios como el mejor camino para la compaa y aquellos que trabajan para ello. Cules son las competencias necesarias para tratar ecazmente la complejidad? Esto puede ser la pregunta ms difcil de contestar. Como se expuso en el ejemplo de la 'Compaa A frente a la compaa B, por ejemplo, las capacidades analticas se requieren en este nuevo entorno, cmo puede la empresa atraer y cultivar esas capacidades? Permitir esto la estructura organizativa o la asxiara? Esto no es una lista exhaustiva y la necesidad de manejar la complejidad seguir creciendo, poniendo mayores demandas en las organizaciones y sus lderes. A pesar de que este informe va a la prensa, las nuevas regulaciones estn abrindose camino en el Congreso, y la complejidad sigue alterando el campo de juego para las organizaciones de servicios nancieros. Las nuevas realidades del mercado exigen que todos los empleados de una organizacin sean diestros en el manejo de las interconexiones inherentes a los asuntos de los negocios del da a da. Los lderes deben considerar este enfoque de modelado, que incluye los principios de liderazgo y los VCMs, en todos los niveles de sus organizaciones para ayudar a establecer los sistemas y los comportamientos requeridos para el xito en el manejo de la complejidad en la industria actual de servicios 20 1 David F. Snowden y Mary E. Boone, "A Leader's Framework for Decision Making: Wise Executives Tailor Their Approach to Fit the Complexity of the Circumstances They Face," Harvard Business Review, Noviembre del 2007. 2 Sharon Daloz Parks, Leadership Can Be Taught: A Bold Approach for a Complex World (Harvard Business Press, 2005). 3 Gary Klein, Brian Moon y Robert R. Hoffman, "Making Sense of Sensemaking 1: Alternative Perspectives," IEEE Intelligent Systems, 21:4, Julio/ Agosto 2006. 4 Una encuesta de diciembre del 2008 realizado por Booz & Co. encontr que el 40 por ciento de los gerentes globales no estn seguros de que su alto liderazgo tiene un plan creble, y casi la mitad no estn seguros de que sus lderes tengan la capacidad para llevar a cabo el plan, sea creble o no. Asimismo, una encuesta a 450 ejecutivos representando a 30 compaas a nivel global encontr que aproximadamente la mitad de todos los gerentes no confan en sus lderes (Robert F. Hurley, "La decisin de conar", Harvard Business Review, Setiembre del 2006). 5 Allan L. Scherr y Michael Jensen, "Un nuevo modelo de liderazgo", Papel de Investigacin de Harvard No. 06-10, 22 de agosto del 2007. 6 John F. Kennedy, "Mensaje especial al congreso en necesidades nacionales urgentes," entregada antes de una sesin conjunta del Congreso, 25 de mayo de 1961, accesado el 7 de julio del 2009 <http://www.jfklibrary.org/Historical+Resources/ Archives/Reference+Desk/Speeches/JFK/003PO F03NationalNeeds0 5251961.htm>. 7 Donald N. Sull y Dominic Houlder, "Coinciden tus compromisos con tus convicciones?" Harvard Business Review, Enero del 2005. Notas fnales 8 "Equipo Swat de Jamie Dimon," Revista Fortune, Setiembre 2 del 2008, accesado el 20 de setiembre del 2009 <http://money.cnn. com/2008/08/29/news/companies/tully_dimon. fortune/index.htm>; Patricia Crisafulli, La Casa de Dimon Cmo subi Jamie Rimon de JPMorgan a la cima del mundo nanciero?, (John Wiley & Sons, 2009), pp. 20, 116. 9 Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky, La Prctica del Liderazgo adaptativo: Herramientas y tcticas para cambiar su organizacin y el mundo (Harvard Business Press, 2009), p. 102. 10 Ginger L. Graham, "Si quiere honestidad rompa algunas reglas," Harvard Business Review, Abril del 2002. 11 Robert Galford y Anne Seibold Drapeu, "Los enemigos de la verdad," Harvard Business Review, Febrero del 2003. 12 "No puedes correr, no puedes esconderte: Nuevas Reglas de compromiso para el manejo de la crisis," Knowledge@Wharton, Setiembre 19 del 2007, accesado el 13 de noviembre del 2008 <http://knowledge.wharton.upenn.edu/article. cfm?articleid=180>. 13 Ginger L. Graham, "Si quiere honestidad rompa algunas reglas," Harvard Business Review, Abril del 2002. 14 Heidi N. Moore, "Por favor cllense todos acerca de Goldman Sachs?" The Big Money, 29 de julio del 2009, accesado el 20 de setiembre del 2009 <http://www.thebigmoney.com/articles/ judgments/2009/07/29/will-everyone-please-shut- about-goldman-sachs?page=0,1>. 15 Tamara Kaplan, "La Crisis del Tylenol: Cmo ayudaron las relaciones pblicas efectivas a salvar a Johnson & Johnson," La Universidad estatal de Pennsylvania, accesado el 13 de enero del 2010 <http://www.aerobiologicalengineering.com/ wxk116/TylenolMurders/crisis.html> Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 21 16 Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean y Diana Mayer, "Descubriendo tu liderazgo autntico," Harvard Business Review, Febrero del 2007. 17 Andrew Campbell, Jo Whitehead y Sydney Finkelstein, "Porqu los buenos lderes toman malas decisiones?" Harvard Business Review, Febrero del 2009. 18 Michael C. Jensen, "Costos de la agencia derecho sobreevaluado," Financial Management, Vol. 34, No. 1, Primavera del 2005. 19 Thomas A. Stewart y Anand P. Raman, "Lecciones de un largo camino de la Toyota: Una entrevista con Katsuaki Watanabe," Harvard Business Review, Julio-Agosto del 2007. 20 "Perdiendo su brillo," Revista The Economist, Diciembre10 del 2009. 21 Thomas A.Stewart y Louise O'Brien, "Ejecucin sin excusas: Una entrevista con Michael Dell Kevin Rollins," Revisin de Negocios de Harvard, Marzo 2005. 22 Sharon Daloz Parks, El liderazgo se puede ensear: Un enfoque destacado para un mundo complejo (Harvard Business Press, 2005). 23 Ibd. 24 Ellen Schall, "Aprendiendo a querer el pantano," Journal of Public Policy Analysis and Management, Vol.14, No. 2, 1994. 25 Michael E. Raynor and Clayton Christensen, La Paradoja estratgica: Porqu comprometerse con el xito lleva al fracaso (y qu hacer al respecto) (Currency, 2007). 26 Michael E. Raynor, "La Paradoja estratgica," Deloitte Review, edicin 1. 27 Michael E. Raynor and Clayton Christensen, La Paradoja estratgica: Porqu comprometerse con el xito lleva al fracaso (y qu hacer al respecto) (Currency, 2007). 28 Ibd. 29 "Nueve Principios de liderazgo emergentes y conectados organizacionalmente," Instituto Plexus, 2001, accesado el 8 de junio del 2009 <www.plexusinstitute.org/edgeware/archive/ think/main_prin12.html>. 30 Ibd. 31 Roger Martin, "Cmo piensan los lderes exitosos?," Harvard Business Review, Junio del 2007. 32 Ibd. 33 Phil Rosenweig, El efecto halo... y otras ocho desilusiones de negocios que se merecen los gerentes (Free Press 2007). 34 Bala Iyer y Thomas H. Davenport, "La mquina innovadora de ingeniera a la inversa de Google," Harvard Business Review, Abril del 2008. 35 "Nueve Principios de liderazgoemergentes y conectados organizacionalmente," Instituto Plexus, 2001, accesado el 8 de junio del 2009 <www.plexusinstitute.org/edgeware/archive/ think/main_prin12.html>. 36 Rob Cross, Jeanne Liedtka y Leigh Weiss, "Una Gua prctica de las redes sociales," Harvard Business Review, Marzo del 2005. 37 "Equipo Swat de Jamie Dimon," Revista Fortune, Setiembre 2 del 2008, accesado el 20 de setiembre del 2009 <http://money.cnn. com/2008/08/29/news/companies/tully_dimon. fortune/index.htm>. 38 Rob Cross, Jeanne Liedtka y Leigh Weiss, "Una Gua prctica de las redes sociales," Harvard Business Review, Marzo del 2005. 22 39 Eric Bonabeau, "Entendiendo y administrando la complejidad del riesgo," MIT Sloan Management Review, Verano del 2007. 40 Michael Watkins, "Crdito Subprime: Una sorpresa predecible" Revista Business Week, 17 de diciembre del 2007, accesado el 7 de julio del 2009, <http://www.businessweek.com/ managing/content/dec2007/ca20071213_764745. htm>. 41 Michael D. Watkins y Max H. Bazerman, "Sorpresas Predecibles: Los desastres que usted debera ver venir y cmo prevenirlos," Business Review, Marzo del 2003. 42 Ibd. 43 Michael Watkins, "Crdito Subprime: Una sorpresa predecible" Revista Business Week, 17 de diciembre del 2007, accesado el 7 de julio del 2009 <http://www.businessweek.com/managing/ content/dec2007/ca20071213_764745.htm>. 44 Ibd. 45 Stephanie Quappe, David Samso-Aparici y Jon Warshawsky, "Cultura y el mito de la Caja Negra," Deloitte Review, accesado el 31 de Julio del 2009 <http://www.deloitte.com/print/ en_US/us/Insights/Browse-by-Content-Type/ deloitte-review/deloitte-review-archive/article/ efde4d63e70fb110VgnVCM100000ba42f00aRCRD. htm>. 46 Peter Scott-Morgan, Las reglas del juego que no estn escritas (McGraw Hill, 1994), p. 24. 47 LV Gordon, Medicin de valores interpersonales (Asociados en Investigacin Cientca, 1975); Richard E. Boyatzis, El Gerente competente: un modelo de rendimiento efectivo (John Wiley & Sons, 1982); Bill George, El verdadero norte: Descubra su liderazgo autntico. (John Wiley & Sons, 2007). 48 Thomas A. Stewart y Anand P. Raman, "Lecciones de un largo camino de la Toyota: Una entrevista con Katsuaki Watanabe," Harvard Business Review, Julio-Agosto del 2007. Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 23 Sobre los Autores Satish Raghavendran, Ph.D Associate Vice President Deloitte Research Deloitte Support Services India Pvt. Ltd. sraghavendran@deloitte.com El Dr. Satish Raghavendran es Vicepresidente Asociado de Investigacin de Deloitte Research, y dirige las operaciones en la India. El Dr. Raghavendran tiene un doctorado en economa nanciera de la Universidad Metodista del Sur en Dallas, Texas. Antes de Deloitte, l ha ocup posiciones de alta gerencia en los Estados Unidos en JP Morgan Chase & Co. y en American Express. l ha liderado diversas iniciativas de investigacin en las reas de anlisis para el apoyo de decisiones, inteligencia de negocios, administracin del riesgo, y la administracin del ciclo de vida del cliente, trabajo con equipos senior de liderazgo y grupos por industria. El trabajo del Dr. Raghavendran de trabajo ha sido publicado en revistas como Asian Economies, el Diario Econmico Hind y el Diario de Estrategia de Negocios. Priti S. Rajagopalan Associate Vice President Deloitte Research Deloitte Support Services India Pvt. Ltd. prajagopalan@deloitte.com Priti S. Rajagopalan es Vicepresidenta Asociada a Investigacin de Deloitte. Posee una maestra en administracin de negocios MBA de la Escuela de Negocios Sloan de MIT y un BA en economa con un certicado en estudios latinoamericanos de la Universidad de Harvard. Estando en Deloitte, ella ha publicado investigaciones sobre Normas Internacionales para Informacin Financiera, los fondos soberanos de riqueza, Generacin Y, y los canales de distribucin independientes. Antes de incorporarse a Deloitte, Priti trabajaba en una rma de consultora econmica y nanciera. Contactos Asesores de temas en cuestin Steven W. Hateld Principal Human Capital National Financial Services Industry Leader Deloitte Consulting LLP sthateld@deloitte.com Jeff Schwartz Principal Global and U.S. Service Line Leader Organization & Change Deloitte Consulting LLP +1 703 251 1501 jeffschwartz@deloitte.com Agradecimientos Este trabajo fue desarrollado bajo la direccin del liderazo de Deloitte en la industria de servicios nancieros, incluyendo a Jim Reichbach, Vicepresidente, Lder de Servicios Financieros de Estados Unidos, LLP Deloitte; Alpert Dorothy, Socio Director Adjunto, Regin Nordeste, Servicios Deloitte LP, y Rebecca Amoroso, Vicepresidenta, Lder de Seguros de los Estados Unidos, Deloitte LLP. Varios colegas compartieron sus puntos de vista y experiencias, incluyendo a Rick Funston, Principal, Deloitte & Touche LLP; Gill Craig, Director de Servicios de Deloitte LP; Lynn Gonsor-Anvari, Gerente Senior de Consultora de Deloitte LLP; Ed Hida, socio de Deloitte & Touche LLP; Neil Neveras, Gerente Senior de Deloitte Consultora LLP, y Steve Wagner, socio de Deloitte & Touche LLP. Steve Hateld, Director de Deloitte Consultora LLP, que sirve como asesor lder de los temas en cuestin en el proyecto, compartiendo perspectivas a la reexin continua y proporcionando estmulo. Se agradece mucho la colaboracin a la investigacin por parte de Siddharth Ramalingam, analista senior de Servicios de soporte de Deloitte India Pvt. Ltd. El editorial, diseo, mercadeo y otros colaboradores agradecen a Ryan Alvanos, Editor, de Investigacin de Deloitte; Jon Warshawsky, Editor, de la Revista de Deloitte; Nancy Holtz, Diseadora Grfco Senior, y David Merrill, Lder Nacional de Mercadeo, Servicios Financieros, todos de Servicios Deloitte LP.