BALANCED SCORECARD: BSC

HISTORIA
La metodologa Balanced Scorecard fue desarrollada por los profesores David Norton y Robert
Kaplan despus de realizar un estudio en varias empresas norteamericanas, a principios de los
aos 90, en el cul se pona de manifiesto que los cuadros de mando utilizados para su gestin
contenan sobre todo indicadores financieros.
Esta visin meramente financiera limitaba la capacidad de toma de decisiones, ya que estos
indicadores no explican de forma integral la actuacin presente de la empresa ni mucho menos
la futura. Fundamentalmente, nos explican la "performance" de la organizacin en el pasado.
Entre otras, las principales conclusiones de este estudio fueron:
El 90% de las Compaas opina que una verdadera comprensin de la Estrategia
orientada a la accin podra influir significativamente en el xito de las mismas. Sin
embargo, menos del 60% de los altos directivos y menos del 10% del personal total
crea tener una comprensin clara de la Estrategia.
Adems, de ese 60% de altos directivos, menos del 30% consideraba que la estrategia
se haba implantado eficientemente. Las principales causas de este fracaso en la
implantacin de la estrategia, eran las siguientes:
1. No es suficiente con una Visin Estratgica clara: para que sea eficiente, debe ser
comunicada a toda la Compaa y comprendida por todos sus miembros.
2. Cuando se define una Visin Estratgica, normalmente tiene un bajo o nulo impacto en los
objetivos operativos de reas, Departamentos y Personas: normalmente hay poca vinculacin y
una importante distancia entre la Estrategia y las Operaciones.
3. Las decisiones Operativas del da a da normalmente ignoran el Plan Estratgico: el Plan
Estratgico debe ser convertido en objetivos e iniciativas alineadas para los Departamentos y
personas.
4. Las Compaas presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar informacin relevante
para seguir el progreso hacia las metas estratgicas: debe recogerse y analizarse la informacin
precisa de forma selectiva a fin de medir el cumplimiento efectivo de los objetivos.
El Balanced Scorecard fue la respuesta de David Norton y Robert Kaplan a la necesidad de
ampliar la visin de los sistemas de control desde una perspectiva interna y financiera a una
perspectiva equilibrada en varios sentidos:
Informacin Financiera y No Financiera.
Informacin Interna e Informacin Externa.
Informacin sobre los resultados Actuales y los Futuros.

DEFINICION
Es una metodologa de gestin y planificacin estratgica usado para alinear las actividades del
negocio con la visin y estrategia, mejorando la comunicacin interna y externa; y monitoreando
la performance de la empresa contra los objetivos estratgicos.
Es tambin un Sistema de Medicin del Desempeo que ms aceptacin ha tenido entre los
directivos de organizaciones tanto pblicas como privadas.

QU HACE?
Complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con los inductores de
la actuacin futura.
Aclara, traduce y transforma la visin y la estrategia, en un conjunto de objetivos
relacionados entre s.
Comunica y vincula los objetivos e indicadores estratgicos.
Identifica, planifica y establece las iniciativas estratgicas.



1. OBJETIVOS Y BENEFICIOS
Objetivo
El objetivo fundamental del BSC es la de crear valor agregado en las compaas, desarrollando
estrategias que generen objetivos a alcanzar en una situacin futura. Adems, complementar los
indicadores financieros con los indicadores de diferentes reas, alcanzando un balance de modo
que la organizacin pueda presentar buenos resultados en corto plazo, y forjar su futuro.

Beneficios
Clarificar la visin y la estrategia
La alta gerencia tiene la responsabilidad de explicitar la estrategia y definir objetivos estratgicos
especficos. Bajo las distintas perspectivas del Balance Scorecard es posible generar un
conjunto de objetivos coherentes entre s y que sean fciles de comprender para los distintos
niveles de la organizacin.
En la perspectiva financiera se enfatizarn los ingresos, la participacin de mercado, la
rentabilidad y el flujo de caja. En la perspectiva de clientes se deber identificar qu segmentos
de clientes son de inters y cul es la propuesta de valor que se les ofrecer. En la perspectiva
de proceso interno se debern fijar objetivos en aquellos procesos crticos para mejorar el
desempeo frente a clientes y accionistas.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento recoge objetivos definidos en trminos del personal,
la tecnologa y la organizacin que se requiere para el cumplimiento de la estrategia.


Comunicar y vincular los objetivos estratgicos y los indicadores
La comunicacin al interior de la organizacin es vital para que todas las reas se alineen con la
estrategia, formulen iniciativas que colaboren con el logro de los objetivos y se comprometan con
ellos. El Balanced Scorecard es una herramienta de comunicacin poderosa y facilita la medicin
del avance en la consecucin de los objetivos.

Planificar, fijar objetivos y alinear iniciativas estratgicas

Los objetivos deben representar una discontinuidad en el desempeo de la unidad de negocios.
Se entiende por discontinuidad un cambio en la tendencia, marcado por una aceleracin del
avance de la organizacin en la direccin propuesta por la estrategia.
Para alcanzar ambiciosos resultados financieros se deben identificar objetivos para clientes,
proceso interno y aprendizaje y crecimiento.


Fortalecer el feedback y aprendizaje.
Una estrategia se basa en una serie de hiptesis sobre el funcionamiento de los mercados y la
manera en que la empresa puede intervenir en ellos de manera de obtener los mejores
resultados. Como cualquier hiptesis, es importante contar con los instrumentos que permitan
verificar su validez de manera permanente.
El balanced scorecard permite el feedback y aprendizaje a travs de lo que se conoce como
double loop learning": los gerentes cuestionan los supuestos subyacentes en la estrategia y
confirman si la teora con la que se opera es consistente con la evidencia de la realidad, amn de
verificar si la estrategia planeada est siendo ejecutada de acuerdo con el plan.

Elementos
El Balance Scorecard o cuadro de mando integral depende de varios elementos que estn
ligados entre s, los mismos que permiten que sea ejecutado de manera correcta.
Misin
Visin
Valores
Mapa Estratgico
Balance Score Card
Recursos y responsables.

El BSC inicia con la definicin de la misin, visin y valores de la entidad gerencial, ya que la
estrategia de la organizacin ser consistente si estos elementos han sido conceptualizados.
A partir de estos elementos se desarrolla la estrategia, que se puede representar de manera
directa mediante mapas estratgicos. En la mayora de organizaciones y empresas, la estrategia
ya suele estar definida, lo que se requiere, es plasmarla dentro de una mapa estratgico.

Misin
La misin es la razn de ser de la organizacin, es decir, define especficamente lo que la
empresa es, lo que hace y a quin sirve mediante su funcionamiento. La misin determina la o
las funciones que se desempean en un entorno determinado definiendo la necesidad de
satisfacer, los clientes que se pretenden alcanzar y los productos y servicios a ofertar.
"Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin, a travs de la prestacin de
servicios de Telecomunicaciones, Agua Potable, Saneamiento, Gestin Ambiental y otros de
inters pblico; buscando la satisfaccin de nuestros clientes, con eficiencia, calidad,
compromiso social y ambiental"

Visin
Es la definicin de lo que la organizacin desea ser en un futuro, determinando hacia donde se
quiere llegar. Es un elemento complementario de la misin que, al recoger las metas y logros
planteados, impulsa e intensifica las actividades que se desarrollan dentro de una empresa,
ayudando a que el propsito estratgico se cumpla efectivamente.
"Ser un referente nacional e internacional en la prestacin de servicios pblicos por nuestro
liderazgo, innovacin, calidad y satisfaccin de los clientes; garantizando la sostenibilidad de
nuestra gestin"


Valores
Son el fundamento general mediante el cual se basan las empresas y todos los miembros
pertenecientes a ellas. Los valores empresariales permiten que los objetivos de productividad,
calidad, compromiso y satisfaccin de su personal y de sus clientes, se cumplan de manera
ptima.
La misin est directamente involucrada con los valores y principios de la empresa, para que
tanto personal, como competidores y clientes conozcan las caractersticas fundamentales de la
misma.
1. Trabajo en Equipo: Trabajamos de la mano para alcanzar objetivos comunes.
2. Proactividad: Por nuestra iniciativa vamos ms all de lo esperado.
3. Eficiencia: Utilizamos responsablemente los recursos en nuestra gestin.
4. Vocacin de Servicio: El Cliente gua nuestro accionar.
5. Compromiso: Los retos de ETAPA EP son mis retos.
6. Honestidad: Una gestin transparente abierta al control ciudadano.

Mapas estratgicos
Los mapas estratgicos proporcionan una visin macro de la estrategia de una organizacin, y
proveen un lenguaje para describirla, previo a la eleccin de mtricas para evaluar el
desempeo. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual mas relevante dentro del BSC, ya
que permite entender la coherencia entre los objetivos estratgicos, adems de permitir la
visualizacin grafica de la estrategia de la organizacin.
El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada uno de los objetivos, los mismo que
estn agrupados en perspectivas.






Balance Score Card

a) Perspectivas: Son aquellas dimensiones criticas clave para la empresa. Se plantean
cuatro perspectivas, que son las ms comnmente utilizadas: Perspectiva Financiera,
del Cliente, Interna o de procesos y Perspectiva de Aprendizaje y conocimiento.
b) Objetivos estratgicos: Los mapas estratgicos se componen de objetivos. Estos
sirven para definir el futuro de la organizacin. Se deben formular para aprovechar las
oportunidades, impulsar las fortalezas y superar todas las debilidades. Entre cosas, los
objetivos estratgicos deben respaldar los aspectos fundamentales de la misin y
convertirse en un aporte para alcanzarla, especificando claramente que es lo que se
quiere lograr.
c) Indicadores y sus metas: Los indicadores, o llamados tambin medidas, son el medio
que se tiene para visualizar si se cumplen o no los objetivos estratgicos.
Indicadores de Resultado: estos indicadores miden la consecucin del objetivo
estratgico, representan lo que fue obtenido por la empresa en acciones
pasadas.
Indicadores de Desempeo: representan factores que generan resultados
mejores o peores en el futuro, alertando a toda la empresa lo que hay que hacer
hoy, de manera proactiva, con el fin de generar valor en el futuro.

d) Iniciativas estratgicas: Son una serie de acciones en la que la organizacin se va
centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos.

Responsables y recursos
Cada objetivo estratgico, indicador e iniciativa debe tener su responsable, que es la persona
que se encarga de controlar su cumplimiento.
Otro elemento muy importante para la implementacin correcta de un cuadro de mando integral,
es la asignacin de los recursos necesarios para el mejor desarrollo de las iniciativas
estratgicas, y para ello los recursos debern asignar su presupuesto.


2. PERSPECTIVAS
En el Balanced Scorecard de Tecnologas de Informacin se definen cuatro perspectivas
fundamentales:

PERSPECTIVAS DE UN BSC DE TI
A finales de los aos 90, el modelo tradicional de Balanced Scorecard desarrollado por Kaplan y
Norton, fue adaptado como herramienta para ser utilizada por el rea de Tecnologas de
Informacin. Las modificaciones existentes se deben a que el rea de TI es un proveedor de
servicios internos, por lo que las perspectivas que lo integran deben ser adaptadas a cada una
de las necesidades especficas.
Las perspectivas de un Balanced Scorecard de Tecnologas de Informacin difieren del
tradicional de la siguiente manera:

Las dos primeras perspectivas, Contribucin Corporativa y Orientacin al usuario, y
considerando a los usuarios de los sistemas de informacin como clientes del rea de TI, hacen
referencia a si el rea de TI est proveyendo los servicios adecuados para la organizacin en su
conjunto y para los usuarios individuales. Las dos perspectivas siguientes, Excelencia
operacional y Orientacin Futura, se refieren a las capacidades de la infraestructura y de la
funcin de TI para entregar los productos y servicios.

a. PERSPECTIVA DE CONTRIBUCIN CORPORATIVA: CAPTURA EL VALOR
CREADO DESDE TI PARA EL NEGOCIO
Misin
Contribuir con valor para el negocio
Objetivos
Establecer y mantener una buena imagen con la administracin, asegurando que los proyectos
de TI proporcionen valor a la empresa. Controlar los costos, y vender productos o servicios
apropiados.
La perspectiva financiera tradicional se preocupa de manejar el presupuesto de los proyectos de
TI y los beneficios provenientes de las ventas de los servicios de TI. En la perspectiva de
Contribucin Corporativa, los proyectos de TI, deben generar valor para la organizacin,
estableciendo claramente el impacto en el negocio de los riesgos en los recursos y objetivos de
TI.
Esta perspectiva resume las consecuencias econmicas de los procesos de TI.
Se obtienen indicadores necesarios para dar seguimiento al presupuesto y contabilidad del rea
de TI. El Balanced Scorecard utiliza la perspectiva financiera, o especficamente la de
Contribucin Corporativa para mostrar el valor agregado de las otras perspectivas, ya que cada
una generar resultados financieros.
Indicadores
Los indicadores ms importantes que se pueden citar para la perspectiva de Contribucin
Corporativa son:
Control de Gastos de TI:
Porcentaje por encima o por debajo del presupuesto
Asignacin de presupuesto
Presupuesto de TI como porcentaje de las ventas
Gastos de TI como miembro de staff
Valor de la funcin de TI para el negocio:
Porcentaje de la capacidad de desarrollo dedicada a proyectos estratgicos
Relacin entre inversin de nuevos desarrollos, infraestructura y mantenimiento

b. PERSPECTIVA DE ORIENTACIN AL USUARIO: MIDE LA EVALUACIN DE
TI DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL USUARIO INTERNO Y EXTERNO.

Misin
Ofrecer un valor agregado a los productos y servicios para los usuarios finales.
Objetivos
Establecer y mantener buenas relaciones con los usuarios finales, explotando las oportunidades
de TI. Satisfacer todas las necesidades del usuario final. Ser percibido como el mejor proveedor
de productos y servicios de TI.
La orientacin y satisfaccin de los usuarios es uno de los elementos ms importantes dentro del
negocio, y est fuertemente enfatizado en las metodologas de cambio de Reingeniera de
Procesos de negocio. Los indicadores para medir el nivel de satisfaccin al usuario, por lo
general se consigue mediante encuestas acerca de la atencin brindada por parte del rea de TI.
Esta perspectiva es crucial al momento de implementar la administracin de niveles de servicio
para establecer la forma en la que los servicios van a ser entregados, y que es lo que los
usuarios reciben.
Indicadores
Los indicadores de satisfaccin al usuario se enfocan en tres puntos:
Proveedor preferido de TI:
Porcentaje de aplicaciones administradas por TI.
Relacin estrecha con el usuario:
ndice de participacin con el usuario para el desarrollo de aplicaciones estratgicas.
ndice de participacin con el usuario para el desarrollo de nuevas aplicaciones.
Frecuencia de encuestas, reuniones y entrevistas.
Satisfaccin del usuario:
ndice de satisfaccin del usuario.
ndice de facilidad de utilizacin de servidores
Tiempo de entrega del servicio.
ndice de amigabilidad de las aplicaciones.

c. EXCELENCIA OPERACIONAL

Mide los procesos empleados para desarrollar y entregar los servicios de TI.
Mejorar y mantener la funcionalidad de los procesos de negocio
Disminuir los costos de procesos
- Eficiencia en el desarrollo de software
Das promedio en la tardanza de entrega de software.
Porcentaje de aumento inesperado de presupuesto.
Porcentaje de proyectos manejados dentro de los SLAs.
Porcentaje de actividades de mantenimiento.
- Eficiencia de operaciones
Porcentaje de falta de disponibilidad de la red
Tiempos de respuesta por categoras de usuarios.
Porcentaje de trabajos hechos dentro del tiempo convenido.

- Eficiencia de la funcin del help desk
Tiempo promedio de respuesta del help desk
Porcentaje de preguntas resueltas dentro del tiempo acordado

d. ORIENTACION AL FUTURO
Mide los recursos y tecnolgicos necesarios para entregar los servicios de TI.
Gestionar la innovacin del producto/negocio
Adquirir y mantener personal capacitado y motivado
- Entrenamiento y capacitacin del personal
Nmero de das de entrenamiento por persona.
Porcentaje de presupuesto dedicado a la capacitacin.
- Experiencia del personal de ti
Nmero de aos de experiencia de TI de los miembros del personal.
Pirmide de edad de los miembros de TI.
- Investigacin de tecnologas emergentes
Porcentaje de presupuesto gastado en investigacin de TIs.
Las relacione bsicas de causa efecto en BSC de TI estn presentadas a travs de sus
perspectivas; cuanto mayor orientacin al futuro ms excelencia operativa se podr alcanzar. La
excelencia operativa nos llevar a satisfacer al usuario y esa satisfaccin podr traducirse en
contribucin para el negocio.








No obstante podemos encontrar relaciones causa-efecto que atraviesen algunas perspectivas
por ejemplo una investigacin en nuevas tecnologas impulsada en la perspectiva del futuro
puede dar como resultado nuevas formas de pensar el negocio, como es el caso del e-
bussiness. Este tipo de relaciones se pueden presentar al momento de plantear en un mapa
estratgico.

3. COMPONENTES DEL BSC

Dentro de un sistema Scorecard se deben conformar los siguientes componentes:

1.- Mapas Estratgicos: representacin visual de los objetivos estratgicos que deben
reflejar fielmente la estrategia de la compaa.

2.- Objetivos estratgicos: derivacin de los retos estratgicos en objetivos operativos
que marquen el camino a seguir.

3.- Indicadores estratgicos: como medio o vehculo de medicin de los objetivos
estratgicos

4.- Iniciativas estratgicas: planes de accin que permiten alcanzar las metas
buscadas.