INTRODUCCIN

Toda persona natural o jurdica siempre pretende alcanzar algn objetivo,

satisfacer un deseo o una necesidad. Esta aseveracin es tambin vlida para
un grupo humano informal, como puede ser el buscar un entretenimiento,
intercambiar experiencias, hacer deportes, etc. Sin embargo, cada persona y
cada grupo presentan intereses especficos, individuales. En tal sentido, se
presentan algunos interrogantes: en el mbito institucional es posible que la
organizacin y sus trabajadores alcancen ambos, los objetivos que pretenden?
Sus necesidades se veran satisfechas, no obstante partir de objetivos
diferentes.

Corresponde a la direccin, a sus diferentes niveles, el tratar de compatibilizar
los intereses institucionales con los objetivos individuales de los miembros que
la integran. El proceso de medir y evaluar es algo intrnseco a la gestin
directiva, que requiere como premisa, el establecimiento de normas, reglas y
metas. La fijacin de objetivos es un procedimiento para decidir lo que se
quiere alcanzar. La "Direccin o Administracin por Objetivos" (DPO) trata de
dar una respuesta metodolgica y organizada al establecimiento y definicin de
los objetivos, su medicin y evaluacin sistemtica y oportuna.

La DPO es un sistema probado en la prctica de diferentes sistemas
organizacionales y niveles de desarrollo desiguales. Desde mediados del
presente siglo se viene implantando en distintas empresas, instituciones
pblicas e incluso organizaciones sociales.













La direccin de objetivos y gestin del desempeo
I. Direccin por objetivo


A. La direccin por objetivos Definicion y historia
La Direccin por Objetivos, tambin llamada Direccin Centrada a Resultados,
encaja dentro de la planificacin general como la concrecin a corto plazo de
los Objetivos Organizacionales. Es una tcnica de Direccin que se centra en el
qu, en los resultados, dejando el cmo (los planes concretos de actuacin) a
iniciativa del personal implicado.

Es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el objeto de direccin,
conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen
las reas de responsabilidad de cada cual, como base para la medicin y
evaluacin de los resultados a alcanzar.

Consiste en definir las reas clave de resultados para la organizacin y para
cada uno de los puestos directivos. Formular, de forma coordinada y
negociada, metas y convertirlas en objetivos medibles, expresados en
resultados a lograr en un perodo de tiempo determinado, establecer planes de
accin para lograr los objetivos y controlar su marcha hacia los mismos.
Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y
sin sentido como navegar un avin sin destino. Para la gerencia no hay direccin
para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede
haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente
con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como
el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos.
El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un
propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de
efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos
antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar.


El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace
parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza
conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir
objetivos predeterminados.
Los modelos de gestin de las organizaciones han evolucionado mucho a lo largo
de la historia. En este tiempo se han desarrollado multitud de mtodos y
sistemas de gestin estratgicos orientados a la consecucin de objetivos.
En 1945, Marshall Dimmock seal la importancia de definir objetivos para
cualquier actividad organizada, al afirmar que los objetivos proveen la piedra
angular para cualquier organizacin. An as, resulta innegable que a partir de
que
En 1954 Peter F. Drucker declara: "los objetivos son necesarios en cualquier
rea donde el desempeo y los resultados afecten de modo directo y vital la
supervivencia y la prosperidad de la empresa" , se inici una nueva era para la
direccin bajo el nombre de Administracin por Objetivos (APO), desde
entonces, la APO ha sido ampliamente difundida, producindose una amplia
literatura en la que no slo su nombre ha sufrido cambios (Direccin por
Objetivos, Administracin por Resultados, Administracin por Acuerdos).
En la actualidad, uno de los ms generalizados es la direccin por objetivos, sin
embargo, son muy pocas las empresas que realmente saben qu es, en qu
consiste, cmo implantarlo y an menos las que lo hacen de forma eficaz y
alineada con la estrategia de la empresa.
A grandes rasgos, podramos definir la direccin por objetivos como una
tcnica que hace posible trasladar los objetivos estratgicos de la empresa, en
los que toda la organizacin participa en su conjunto, a objetivos especficos
para cada una de las personas que integran la empresa, tanto a nivel tctico
como operativo.
Podemos hacerlo an ms sencillo. Consiste en desglosar los objetivos
estratgicos de la empresa a lo largo de la cadena jerrquica, asignando
objetivos especficos a cada nivel y cada persona de forma que todos estn
alineados con el cumplimiento de los objetivos generales.




B. Marco conceptual de la DPO
La DPO debe hacer funcionar la estructura organizativa, mediante una mayor
participacin de todos sus integrantes en la consecucin de sus objetivos
comunes ya sean generales, particulares o especficos. Para ello, tanto el
sujeto como el objeto de direccin debern estar verdaderamente motivados y
esto es slo posible, en la medida que sus objetivos individuales se logran
identificar con los objetivos institucionales.

La DPO se ocupa del desarrollo organizacional mediante la especificacin de lo
que se espera de cada cual, as como la medicin y evaluacin individual y
colectiva, en trminos de resultados realmente alcanzados.

Por otra parte, el desarrollo organizacional retroalimenta e incentiva
constantemente, al sujeto y al objeto de direccin a fin de ajustar la
estructura del sistema a las condiciones cambiantes del medio en que acta,
definiendo, eliminando, o modificando los objetivos individuales y comunes
cuando fuese necesario. Para ello, deben coincidir entre otros, los factores
siguientes:

Mayor productividad y racionalidad;
Desburocratizacin;
Descentralizacin de autoridad y recursos









No se concibe el desarrollo del sistema sin un incremento de la productividad
expresada en trminos de resultados, ya sean estos productos o servicios. La
productividad se mide sobre la base de unidades de tiempo y trabajo, por
tanto, para hablar de incremento habra que obtenerse: igual cantidad de
bienes o servicios con ms calidad; o con la misma calidad pero con menor
desgaste fsico ya sea en hombres o en tiempo; o combinando las condiciones
anteriores. La racionalidad en la utilizacin de los recursos humanos,
materiales y financieros es base esencial de la productividad, al definirse como
el alcance de obtener el mximo de resultados con el mnimo de costos posible.

El desarrollo organizacional debe lograrse, al mismo tiempo que se
desburocratice la administracin, hacindola ms dinmica, oportuna y
eficiente. La clara definicin de los objetivos y metas pone al descubierto las
acciones, cargos e individuos que no se enmarcan en el contexto de la finalidad
del sistema, lo que permite a la direccin tomar las decisiones que requiere
cada caso, segn las condiciones de espacio y tiempo.

El desarrollo implica incremento de actividades y complejidad de
funcionamiento del sistema. Para resolver esta problemtica la direccin
recurre a la descentralizacin de funciones, mediante una adecuada delegacin
de actividades y la consecuente asignacin de recursos, estableciendo nuevas
reas de responsabilidad. La Direccin por Objetivos se fundamenta en la
existencia de Personas de Tipo "Y" (Mc Gregor).

C. Actitudes de las personas en funcin de su concepcin.







Teora X



La teora X se basa en que a las personas les disgusta el trabajo, que son
perezosas y evitan el trabajo si les es posible. Por su pereza la gente debe estar
controlada, amenazada y dirigida, esto es administrada, para conseguir un
correcto desempeo de ellos. No asumen responsabilidades. Por eso mismo, hay
que ser autoritario ofreciendo polticas, reglas y un gran control. Las personas
quieren la seguridad en el trabajo antes que otras cosas, por lo que la nica forma
de conseguir un correcto desempeo es siendo autoritario.
Teora Y


La Teora Y se basa en que a las personas les gusta el trabajo, de manera que es
natural para ellos como otras necesidades bsicas de la vida. Las personas se
sienten motivadas hacia el trabajo, buscan responsabilidades y son creativas, no
escapan del trabajo porque les gusta hacerlo, por eso tienen autodireccin y
autocontrol. La forma en que se puede comprometer a las personas con los
objetivos de la empresa se basa en las recompensas por la realizacin. Los
trabajadores se comprometern con los objetivos
Teora Z es el nombre dado tambin a la llamada "Escuela japonesa" popularizada
durante el "boom" econmico y con la Teora Y, la cual asume que el trabajo es
natural y debe ser una fuente de satisfaccin incentivando las necesidades
psicolgicas del hombre, la Teora Z se enfoca en incrementar la apropiacin y
amor del empleado por la compaa, por medio de un trabajo de por vida, con gran
nfasis en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. De
acuerdo al Dr. William Ouchi, su principal defensor, la administracin de la Teora
Z tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfaccin y
moral en los empleados.
La empresa debe considerar a los trabajadores responsables y maduros, se debe
pensar que el empleado asumir un estilo de direccin democrtico, participativo,
basado en el autocontrol y autodireccin. No es necesario un gran control externo.

D. Caractersticas
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados,
la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde
pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la
empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que
pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de
responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. Se logran objetivos
comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una
cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la
organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo
que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus
resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo,
se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe
saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de
conformidad con las mismas.
En realidad, la PO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado
de administracin de empresas. En la APO, los gerentes principales y
subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y
especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en
relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas
como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la
contribucin de cada uno de sus miembros.
La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior
definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada
posicin, en funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a
conformar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern
evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser
evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los
resultados esperados.
En resumen, la APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1.Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
2.Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin;
3.Interrelacin de los objetivos departamentales;
4.Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la
medicin y el control;
5.Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes;
6.Participacin activa de la direccin;
7.Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas
E. Consecuencias de la no aplicacin:
Se repiten esfuerzos
Se dejan de materializar objetivos
Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la
finalidad del sistema
coercin sobre los subordinados
Aprobacin de objetos incompatibles
Exceso de papelera
Focalizacin de los resultados mas fcilmente medibles que sobre los
resultados mas importantes
Seguimiento rgido de objetivos que podran ser abandonados
Necesariamente exigir dedicarle al principio un tiempo mayor del que
ordinariamente ocupaban los jefes


F. La base de la Direccin por Objetivos
La principal base de la DPO es potenciar la autogestin de las personas y
fomentar su responsabilidad en la marcha del negocio, con el fin de obtener
una mayor implicacin, un mayor rendimiento y una mayor eficacia. El concepto
se basa en que nadie mejor que el individuo conoce su trabajo y sus
posibilidades. Y por ello se le pide su participacin e implicacin mxima en
fijar sus objetivos.
El problema se ha producido cuando encontramos empresas sin un marco
estratgico claro, o con un marco poco comunicado, lo que provoca que la DPO
sea un arma a favor de realizar microgestiones por reas que se encuentran
desalineadas, y que provocan problemas de comunicacin y de enfoque comn.
A pesar de ello, la DPO sigue siendo un sistema vlido de gestin, que adems
se antoja muy adecuado en tiempos en los que las turbulencias del mercado y la
rapidez en los cambios requieren agilidad y flexibilidad en la toma de
decisiones, un factor al que la DPO ayuda.
G. Etapas de DPO
De forma esquemtica, se plantea el siguiente resumen de las diferentes
etapas a seguir en la Direccin por Objetivos:
ETAPA 1: FIJACIN DE OBJETIVOS

Es un proceso de doble direccin: se establecen en primer lugar tanto la
misin como los objetivos globales de la organizacin. stos bajan a los
niveles inferiores que realizan sus aportaciones, regresando a la
direccin que establece los objetivos definitivos

En todo este proceso hay que dar respuesta a las siguientes cuestiones:

QU SE DEBE HACER? Es necesario en esta primera etapa fijar
los objetivos, las tareas a realizar para alcanzarlos y los recursos
tcnicos, fsicos y financieros de los que se dispone.
CMO SE MIDEN LOS RESULTADOS? Es necesario fijar las
unidades de medida para cada objetivo (tiempo, recursos
consumidos, actos administrativos dictados,...). En los casos donde
la medicin no es posible, hay que buscar las frmulas de
evaluacin del comportamiento y acciones del empleado
CUL ES LA FECHA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS? Los
objetivos deben ser alcanzados en el corto plazo.
CUL ES LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS OBJETIVOS?
Hay que establecer un ranking en funcin de la importancia que
tiene para la organizacin cada uno de los objetivos fijados.
CUL ES LA DIFICULTAD DE LOS OBJETIVOS? Los objetivos
deben constituir un reto para el empleado, pero ser factibles, no
irrealizables.

Las CARACTERSTICAS ESENCIALES de los objetivos son:
o Especficos
o Medibles
o Alcanzables
o Realistas
o Fijados en el tiempo

ETAPA 2: INSTRUMENTALIZACIN
Los subordinados deciden el procedimiento a seguir para conseguir el
resultado.
La autonoma de los empleados no es plena, est limitado a por la
disponibilidad de recursos y por la necesaria coherencia de la actuacin
que debe presidir la organizacin.
El respeto a los lmites anteriores se consigue mediante la
INSTRUMENTALIZACIN, que debe ser peridicamente establecida,
revisada y discutida por la organizacin.

ETAPA 3: RETROALIMENTACIN
Fijacin de un calendario de reuniones peridicas entre superior y subordinado
para evaluar resultados y corregir desviaciones
Los Seis Pasos de la Direccin por Objetivos
Para aplicar la DPO, debemos seguir estos sencillos pasos:
1) Asegurar que la misin, visin, valores, filosofa y poltica de actuacin de
la empresa est clara y bien comunicada y que es comprendida adecuadamente,
tanto por el directivo que aplica la DPO como por los miembros del equipo que
la van a implementar.
2) Acordar entre el directivo y el subordinado la metodologa que van a
seguir para fijar los objetivos y realizar el control de la marcha de los mismos
(modelo de entrevista, temporalidad, tems a revisar,)
3) Fijar los objetivos y los retos a los que se enfrentar cada miembro del
equipo. El miembro del equipo, conociendo bien los objetivos estratgicos y de
su rea, propondr objetivos a lograr en su mbito que ayuden a conseguir el
objetivo global y los acordar con el directivo.
4) Dotacin de recursos: entre ambos, se dejarn claros los recursos
necesarios para lograr esos objetivos.
5) Clarificacin de responsabilidades: el directivo y el empleado acuerdan en
este punto las responsabilidades que tendr el subordinado y por las que se le
pedirn cuentas en un momento determinado.
6) Revisin e integracin de los Objetivos de la Organizacin
7) Control de resultados
Como vemos, el sistema no es complejo, pero s es cierto que tiene un alto
riesgo de perversin que debe cuidarse para evitar desviaciones y usos
cortoplacistas.
En cambio, bien empleado, es un modelo ideal para sacar el mximo potencial de
los empleados y responder de forma gil a los retos del actual entorno.
H. Qu ventajas ofrece la direccin por objetivos?
Alinea los objetivos estratgicos con los tcticos y los operativos.
Hace imprescindible la implicacin de todos los integrantes de la
organizacin.
Una vez implantado, es sistmico, documentable y medible.
Facilita los procesos de mejora continua.
Integra el factor humano Los individuos son los que establecen los
objetivos de un modo negociado y los planes para alcanzarlos.
Concentra el esfuerzo en lo mas necesario,estableciendo un orden de las
acciones
Ayuda a definir responsabilidad
Permite el autocontrol,cada uno conoce sus objetivos y los controla
Facilita la valoracin de resultados
Mejora de la evaluacin del rendimiento de los subordinados a travs de
la comparacin de los resultados obtenidos con los objetivos fijados.
Mayor motivacin de los trabajadores: conocen previamente el resultado
a lograr, y han participado en la fijacin de objetivos lo que supone que
estn ms involucrados.
Control ms efectivo: el sistema ayuda a determinar los puntos de
control.
Evita la trampa de la actividad
Beneficios del jefe y subordinado que trae consigo DPO
Beneficios para el subordinado: Beneficios para el jefe que la aplica:
Le permite conocer exactamente qu
es lo que se espera de l.
Le posibilita mayor libertad de accin.
Sus logros quedan registrados de una
manera objetiva.
Le permite "demostrar"
objetivamente, por qu no se pudo
lograr algo.
Todo jefe inferior, tiene
constantemente una idea de cul es su
situacin, respecto a su trabajo y ante
la empresa.
El jefe puede ser ms justo en las
promociones o ascensos.
Permite a todo subordinado dar sus
puntos de vista en contra de las metas
que pretenden plantearle los "niveles
superiores", pero no despus de que
incumplieron, ni bajo la presin de la
discusin o del conflicto, sino con
anticipacin.
Sabe cmo ha logrado mejorar o
superar sus deficiencias.








Vincula a todos en la responsabilidad
de lograr los resultados.
La evaluacin de sus subordinados es
ms objetiva e indiscutible.
Concentra la supervisin en pocas
reas, que son las principales.
Le evita la necesidad de que se
discuta "el grado" de esfuerzo o
desempeo.
Le permite recibir ideas sobre el
posible mejoramiento de los
objetivos que, en ocasiones, a l
personalmente no se le habran
ocurrido.
Hace que se cumplan mejor las
cosas, al mismo tiempo que de
manera ms fcil y efectiva.
Le exige mayor comunicacin con sus
subordinados.









Una vez comprendemos la direccin por objetivos, hemos de saber que existen
una serie de puntos clave en el proceso de definicin e implantacin de los
que puede depender el xito o el fracaso.
1. La definicin de los objetivos: que han de ser medibles, posibles,
formulados en positivo y pertinentes.
2. Contar con todos los directivos implicados en la definicin de objetivos.
3. Tener muy presentes los factores externos a la organizacin en la
definicin de los objetivos.
4. Se ha de enfocar los objetivos definidos en planes de accin concretos.
5. Hacer el sistema demasiado burocrtico, lo que har que se pierda
eficiencia.
6. El uso de indicadores para la evaluacin del cumplimiento de cada
objetivo: han de estar fcilmente disponibles y disponer de punto de
partida para la comparacin.
7. Se ha de conocer a tiempo el grado de progreso en el cumplimiento.


I. La gestin del desempeo
Es un proceso sistemtico mediante el cual un organismo involucra a sus
empleados, abarca entonces un sinnmero de elementos que permiten valorar la
contribucin de los funcionarios.
En este trabajo abarcaremos los siguientes temas:
Que es la gestin del desempeo.
Caractersticas
Las etapas
El proceso de la gestin del desempeo comienza desde el momento que se ase
la seleccin de personal, emplea tcnicas para definir planes de accin que
traern mejoras en forma global para la organizacin.
J. Qu es la gestin del desempeo?
La gestin del desempeo es el proceso sistemtico mediante el cual un
organismo involucra a sus empleados, como individuos y como miembros de un
grupo, en la mejora de la eficacia organizativa en el cumplimiento de la misin y
los objetivos de la agencia

Es la valorizacin de los empleados y lo ms importante, es el vnculo entre la
remuneracin y el desempeo. Se compone de un conjunto de procesos que
apuntan a establecer un entendimiento compartido de los objetivos de negocio,
y tambin la motivacin de los empleados, con el fin de aumentar las
oportunidades de negocios.
Hacen parte de este proceso de objetivos estratgicos, la definicin de
funciones, el establecimiento de metas individuales, el apoyo a las personas y
su seguimiento, anlisis de rendimiento, la formacin de diversas capacidades,
la remuneracin segn el desempeo, la formacin y el desarrollo de personas.
El secreto del management radica en obtener los resultados deseados
mediante el trabajo del equipo de colaboradores. En consecuencia, un directivo
incapaz de potenciar y mejorar las habilidades de sus colaboradores no
consigue las metas propuestas. Si usted es un director o un manager, este libro
le ayudar a mejorar la efectividad de su equipo. Y cunto ms eficaz sea,
mejores resultados obtendr. La gestin del desempeo es una herramienta
para evaluar y mejorar la eficacia de los colaboradores. En este libro se
describen sus claves y caractersticas para que usted pueda ponerla en
prctica en su organizacin. Asimismo, el libro explica cmo incentivar a sus
empleados, cmo comprometerlos con la labor que desempean, cmo
desarrollar al mximo sus habilidades para un fin comn, cmo afrontar y
gestionar los problemas que puedan surgir entre sus colaboradores y cmo
preparar y realizar evaluaciones de desempeo.
K. En qu consiste la gestin del desempeo?
Consiste en favorecer la productividad dentro de la organizacin, de una
manera de contribuir al xito del negocio y al logro de los propsitos definidos
por la organizacin.
La gestin del desempeo es una de las grandes preocupaciones que ocupa a los
responsables de gerenciar el talento humano en las organizaciones, su inquietud
por conocer los avances y contribuciones de cada uno de los funcionarios y la
urgencia de intervenir en los procesos de mejoramiento contino hace
necesario comprender el impacto de implementar y desarrollar un adecuada
Gestin del Desempeo.
Este tema no hace referencia nicamente a la evaluacin de los desempeos
obtenidos por el personal, involucra necesariamente una mirada a todas las
acciones que realiza la organizacin para favorecer el cumplimiento de los
resultados esperados.
En este sentido es preciso tener en cuenta que la gestin del desempeo
comienza con el mismo proceso de seleccin, la identificacin de los perfiles de
las personas requeridas para los cargos, las acciones de formacin y
entrenamiento que se desarrollan, los factores motivacionales de cada una de
las personas e incluso los elementos propios de la cultura empresarial que
conllevan al compromiso y la motivacin de las personas.
La gestin del desempeo abarca, entonces, un sinnmero de elementos que
permiten valorar la contribucin de los funcionarios y verificar su impacto en
los resultados corporativos esperados, igualmente es una herramienta que
fortalece la necesidad de conocer los elementos que favorecen o dificultan la
tarea que diariamente se desarrolla con los clientes.
Es importante tener en cuenta el impacto que causa un proceso como estos en
quienes se ven sometidos a entrevistas, cuestionarios y retroalimentacin de
su desempeo, las intenciones y el alcance con las cuales se programan y
desarrollan los procesos de evaluacin del desempeo no siempre coinciden con
la interpretacin que de ella se hacen. Estos supuestos deben ser aclarados y
tener claridad de los propsitos e intervenciones que surgirn a partir de este
proceso con el fin de evitar malos entendidos que lleven a crear resistencias
innecesarias al momento de realizar las evaluaciones.
El propsito principal de esa reunin es llevar a cabo una especie de micro-
gestin de los objetivos de la organizacin, pues al final los objetivos
individuales agregados nos llevarn a conseguir los resultados generales
esperados. Tras la reunin inicial se deberan haber conseguido tres
cuestiones: la compresin del miembro del equipo de lo que hay que hacer y
porqu, el alineamiento de la funcin individual con los objetivos organizativos y
comportamientos esperados, y por ltimo, el acuerdo expreso de la persona con
las expectativas, lo que indica un nivel de compromiso en realizarlas.
El responsable deber poner en prctica las siguientes habilidades:
1) Debe hablar el lenguaje de la organizacin. Es decir, adecuarse a las
caractersticas de la cultura organizacional, rescatar y fundamentarse en los
valores compartidos por sus trabajadores y ser socializado en palabras
dotadas de sentido para todos.
2) Debe ser til. Y con esto me refiero a que le debe servir a las personas que
lo usan, particularmente para cumplir sus metas, pero tambin para ordenarse,
para sistematizar registros, para administrar recursos y por sobre todo, para
evaluar resultados.

3) Y por ltimo. Cualquier sistema para la gestin del desempeo debe ser
implementado mediante capacitacin de los lderes, quienes sern los
precursores del xito o fracaso de su implementacin. Esto, debido a que la
gestin del desempeo primero que todo, es una conversacin entre estos y sus
equipos, la que es mediatizada por el sistema.
Los objetivos que se logran mediante la gestin del desempeo
La gestin del desempeo emplea tcnicas y metodologas para la evaluacin y
el desarrollo del desempeo de las personas y equipos dentro de la
organizacin para conseguir definir planes de accin que conllevarn a la
mejora de resultados globales en la organizacin.
La gestin del desempeo es bsica para el buen funcionamiento de las
organizaciones modernas ya que se consiguen los siguientes objetivos:
Valorar objetivamente las contribuciones individuales.
Estimular a las personas para que consigan mejores resultados.
Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo.
Identificar el grado de adecuacin de las personas a los puestos.
Optimizar las capacidades personales.
Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones.
Fomentar la comunicacin y cooperacin entre la alta direccin y los
trabajadores.
Sin embargo, para conseguir estos objetivos es fundamental que la gestin del
desempeo no se convierta slo en una evaluacin, ya que adems debe implicar
una comunicacin al empleado y la estructuracin de un programa de
actividades que deben ser revisados peridicamente que ayuden al empleado a
mejorar en los aspectos que necesite.


L. Herramientas
En el proceso de gestin del desempeo es ms probable tener xito si se
considera como un ciclo integrado que garantiza que el empleado, logre lo que la
empresa espera de l, que muestre su contribucin en general, los
inversionistas deben entender cmo ser evaluado el desempeo, que sea capaz
de aceptar y afrontar los retos que se proponen y que la empresa reconozca su
importancia. Por lo tanto, se establece una compensacin adecuada al
desempeo.
Las herramientas utilizadas para la gestin del desempeo se aplican a travs
de la planificacin estratgica, el establecimiento de metas, indicadores, las
prioridades y los valores de la empresa, a travs de los procesos y las
personas; evaluaciones, plan de desarrollo personal y actividades de
aprendizaje y desarrollo.
M. Caractersticas
Sus principales caractersticas son: centrarse en la mejora continua, la
evaluacin y gestin del desarrollo personal del individuo. El mayor problema en
la determinacin de la evaluacin del desempeo de los empleados sucede
cuando hay prejuicios o discriminacin.
Es necesario que el evaluador sea consciente de la naturaleza humana en el
mundo laboral, se deben legitimizar las estrategias que se identifiquen como
tiles y deben ser preservadas y adoptadas y minimizar las medidas que fueron
construidas en base a una experiencia equivocada.
Los sistemas de gestin del desempeo con ms xito no estn destinados a
detectar y castigar el fracaso. Son para el aprendizaje, para ayudar a la
compaa a identificar qu funciona y qu debe mejorarse mediante la
sustitucin y reparacin de lo que no funcionaba.
Caractersticas de las evaluaciones del desempeo. La historia ha mostrado que
no todos los procesos de evaluacin tienen las mismas caractersticas y los
modelos que se utilizan varan y van desde los formatos pre diseados hasta las
hojas en blanco donde cada uno de los evaluados interpreta los nuevos desafos
que debe afrontar para incrementar de modo significativo su desempeo. Es
preciso encontrar entonces un modelo propio para la empresa que conserve los
factores de calidad, confidencialidad y veracidad, de tal manera que se
aborden aspectos que puedan ser intervenidos por la administracin y que se
conserven niveles de objetividad que permitan dar un alcance superior a la
mera opinin.
N. Etapas de la gestin del desempeo.
La planificacin del trabajo y establecer las expectativas.
Continuo monitoreo de rendimiento.
El desarrollo de la capacidad para llevar a cabo.
Peridicamente la calificacin del trabajo realizado
Recompensa del buen desempeo.
Planificacin
En una organizacin eficaz, el trabajo se planifica de antemano. Planificar
significa establecer las expectativas de desempeo y metas para los grupos e
individuos para canalizar sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos
organizacionales. Obtencin de los empleados involucrados en el proceso de
planificacin les ayudar a entender los objetivos de la organizacin, lo que hay
que hacer, por qu hay que hacer, y lo bien que se debe hacer.
Los requisitos reglamentarios para la planificacin de rendimiento de los
empleados incluyen el establecimiento de los elementos y las normas de los
planes de evaluacin del desempeo. Los elementos de rendimiento y las normas
deben ser mensurables, comprensibles y comprobables, equitativos y factibles.
A travs de los elementos crticos, los empleados son responsables como
individuos para la asignacin de tareas o responsabilidades. Planes de
rendimiento del empleado debe ser flexible para que puedan ajustarse para
cambiar los objetivos del programa y los requisitos de trabajo. Cuando se
utiliza con eficacia, estos planes pueden ser beneficiosos los documentos de
trabajo que se discuten a menudo, y no slo los documentos que se presentaron
en un cajn y ve slo cuando las calificaciones de registro son obligatorias.
Monitoreo
En una organizacin eficaz, tareas y proyectos son monitoreados
continuamente. Monitoreo y medicin de medios constantemente el desempeo
y proporcionar retroalimentacin continua a los empleados y grupos de trabajo
sobre los progresos realizados hacia el logro de sus objetivos.
Los requisitos reglamentarios para vigilar el desempeo incluyen la realizacin
de informes sobre los progresos con los empleados, donde se compara su
desempeo frente a sus elementos y normas. El seguimiento continuo
proporciona la oportunidad de comprobar cmo los empleados estn cumpliendo
los estndares predeterminados y realizar cambios en las normas poco
realistas o problemtico. Y al monitorear continuamente el desempeo
inaceptable se pueden identificar en cualquier momento durante el perodo de
evaluacin y asistencia para hacer frente a tal ejercicio en lugar de esperar
hasta el final del periodo cuando los niveles de resumen de calificacin se les
asigna.
Desarrollo
En una organizacin eficaz, las necesidades de los empleados en el desarrollo
son evaluados y tratados. El desarrollo en este caso significa aumento de la
capacidad para llevar a cabo mediante la capacitacin, asignar tareas que
introducen nuevas habilidades o niveles superiores de responsabilidad, la
mejora de los procesos de trabajo, u otros mtodos. Proporcionar a los
empleados oportunidades de capacitacin y de desarrollo estimula el buen
desempeo, relacionados con el trabajo fortalece las habilidades y
competencias, y ayuda a los empleados mantenerse al da con los cambios en el
lugar de trabajo, tales como la introduccin de nuevas tecnologas.
Llevar a cabo los procesos de gestin del rendimiento es una excelente
oportunidad para identificar las necesidades de desarrollo. Durante la
planificacin y seguimiento de obra, deficiencias en el desempeo puesto de
manifiesto y puede ser tratada. reas para mejorar el buen desempeo
tambin se destacan, y las acciones se pueden tomar para ayudar a los
empleados con xito mejorar an ms.
Calificacin
De vez en cuando, las organizaciones encuentran que es til para resumir el
desempeo del empleado. Esto puede ser til para observar y comparar el
rendimiento con el tiempo o entre varios empleados. Las organizaciones
necesitan saber quines son sus mejores intrpretes son.
En el contexto de los requisitos formales de evaluacin del desempeo,
calificacin significa que la evaluacin de los empleados o el desempeo del
grupo en contra de los elementos y las normas en el plan de desempeo de un
empleado y la asignacin de una calificacin resumen de registro. La
calificacin de registro se asigna de acuerdo a los procedimientos incluidos en
el programa de evaluacin de la organizacin. Se basa en el trabajo realizado
durante un perodo de evaluacin completa. La calificacin del expediente tiene
relacin con varias medidas relativas al personal, tales como el otorgamiento
dentro de la categora aumentos salariales y la determinacin de la retencin
de crdito adicional de servicios en una reduccin de la fuerza.
Aunque el desempeo del grupo puede tener un impacto en la clasificacin
sumaria de un empleado, una calificacin del expediente slo se asigna a un
individuo, no a un grupo.
Recompensa
En una organizacin eficaz, los premios son bien utilizados. Recompensar a los
medios el reconocimiento de los empleados, individualmente y como miembros
de los grupos, por su desempeo y el reconocimiento de sus contribuciones a la
misin de la agencia. Un principio bsico de la gestin eficaz es que toda
conducta es controlada por sus consecuencias. Esas consecuencias pueden y
deben ser a la vez formales e informales y tanto positivas como negativas.
El buen desempeo se reconoce sin esperar a las nominaciones para los premios
oficiales que se solicit. El reconocimiento es una parte continua, natural de la
experiencia del da a da. Muchas de las acciones que premian el buen
desempeo - como decir "Gracias" - no requieren de una autoridad reguladora
especfica. Sin embargo, las regulaciones premios proporcionan una amplia gama
de formas que los premios ms formales pueden tomar, tales como dinero en
efectivo, tiempo libre, y muchas partidas no monetarias. Las regulaciones
tambin abarcan una variedad de contribuciones que pueden ser
recompensados, a partir de las sugerencias de los logros del grupo.
Beneficios de la gestin del desempeo
Los objetivos son modificables durante el perodo de acuerdo, por los cambios
que vayan surgiendo: los objetivos establecidos en la Gestin del Desempeo,
no son, declogo inamovible, rgido e invariable que se mantienen pase lo que
pase.

Se ponen de acuerdo jefe y colaborador sobre los puntos fuertes y las
oportunidades de mejora de ste: la Gestin del Desempeo en la prctica
debe fundamentarse en un dilogo fluido, en donde ambas partes puedan
conocer con claridad el punto de vista del otro en trminos de
comportamientos, y la comparacin entre direccin por objetivos clsica, la
evaluacin del desempeo tradicional, y la actual Gestin del Desempeo..
Principios para la gestin del desempeo
Es fundamental tener en cuenta algunos principios a la hora de pensar en un
sistema para la gestin del desempeo.
a) La Comunicacin: Es necesario tener en cuenta que en la organizacin , debe
promover la conversacin entre el lder y los integrantes del equipo, mientras
ms se converse en torno a las metas del equipo, y el papel que la gestin del
colaborador cumple en ello, es mucho mejor. Todas las acciones que se puedan
tomar para lograr que un objetivo se cumpla, deben ser debidamente acordadas
entre las partes mediante una conversacin franca.
b) La Colaboracin: se refiere al nimo que debiesen tener las conversaciones
en el marco de la gestin del desempeo. Se trata de poner los diferentes
puntos de vista, opiniones y visiones acerca de las metas y la mejor manera de
cumplirlas, para llegar a un acuerdo. Hay que entender que la claridad respecto
del objetivo a alcanzar, as como de los mtodos para lograrlo beneficia tanto a
los subordinados (ya que as no hay sorpresas a la hora de la evaluacin), como
a las jefaturas (no hay otro modo de hacer que el equipo cumple las metas) y a
la relacin ya que se disminuyen los malos entendidos.
c) El Compromiso: se establece en cada accin comunicacional destinada a la
gestin del desempeo, debe quedar formalizado de modo que constituya una
gua para esto. El conjunto de compromisos establecidos entre cada
colaborador y su jefatura constituyen los ladrillos que estructuran el
compromiso del equipo con las metas de la compaa. En este sentido, el desafo
para el lder, ser poder pensar en la articulacin del equipo de trabajo, como
una articulacin de compromisos individuales los cuales habr que acordar y
conducir.
Desde este punto de vista, la gestin del desempeo implica la construccin de
compromisos, como acto comunicativo; la comunicacin, como forma de generar
acuerdos y los acuerdos establecidos, como compromisos de desempeo.
Los principios guan para la gestin del desempeo, fueron como tantas otras
cosas, fruto del trabajo en equipo.











Conclusiones principales

1. La DPO (APO) ha sido el modelo gerencial ms consistente y
perdurable de los generados por el management en el pasado siglo
XX.
2. Entre sus aportes principales a los enfoques gerenciales se destacan:
promover la direccin orientada a resultados; estimular la
participacin, motivacin y compromiso del personal; propiciar la
integracin y contribucin de los resultados de individuos y grupos a
los de toda la organizacin; facilitar los procesos de evaluacin y
estmulo al desempeo.
3. Los procesos y herramientas que ha incorporado la DPO a los sistemas
de gestin que tienen mayor vigencia y utilidad son: la definicin de las
Areas de Resultados Clave (ARC); la desagregacin de los objetivos
entre los diferentes niveles de la organizacin; la concertacin de
objetivos jefe-subordinado; la preparacin de planes de accin para
alcanzarlos; y los sistemas de informacin y control, para
monitorearlos.
4. Entre las crticas principales que se le han sealado, sobre todo en los
aos setenta, se encuentran: excesivo formalismo y burocratismo;
insuficiente enfoque en sistema, al proyectar los resultados como
una sumatoria de los objetivos de las partes; poca consideracin de
factores e influencias del entorno; prevalencia del enfoque a corto
plazo; poca flexibilidad, para adaptarse a los cambios que demandan
nuevos objetivos y estrategias.
5. Investigadores de este proceso plantean que, sin dejar de reconocer
la necesidad de mejorar algunos de sus enfoques y adaptarlos a los
nuevos contextos en que actan las organizaciones, las crticas que se
han hecho a la DPO, mas que por la inconsistencia de sus postulados,
estn motivadas por tres factores: uno, errores en su aplicacin; dos,
su adaptacin mecnica, sin considerar los cambios que se han
producido en el entorno en el que fue formulada y; tres, para
justificar la necesidad de nuevos modelos.
6. Las direcciones principales del perfeccionamiento en la utilizacin de
la DPO que proponen diferentes especialistas son: incorporacin del
enfoque estratgico; mayor integralidad en la formulacin de los
objetivos (el llamado enfoque holstico, que concibe las
organizaciones como un sistema); mayor flexibilidad, para adaptar
las estrategias y acciones a los cambios que se produzcan en el
entorno; incrementar los niveles de delegacin y de participacin de
los niveles inferiores, con la utilizacin de herramientas como el
empowerment y el coaching, entre otras.
7. Enfoques, procesos y herramientas que surgieron como parte del
sistema de la DPO, se han convertido en auxiliares imprescindibles
para la puesta en prctica de modelos gerenciales ms recientes.
8. La Gestin del desempeo es una buena herramienta que nos permitir
mejorar
9. los resultados estratgicos de una empresa, y a dems nos permitir
lograr los objetivos que tienen para cumplir.

10. Aunque sin embargo, no todas las empresas consiguen los mismos
resultados, Por la falta de xito en los planes de evaluacin de
desempeo, que puede venir dada porque no se considera una actividad
estratgica.

11. Una mala gestin del desempeo puede provocar prdidas econmicas
y de negocio, adems puede perjudicar el clima laboral e incluso
acelerar fugas De potenciales directivos.


12. Si asemos una buena gestin del desempeo lograremos que la
empresa eleve el nivel de productividad, y a si se obtendrn buenos
resultados, que sern favorables para la empresa.