ExpoManagement 2008

Visitada por cerca de 21 mil gestores entre 10 e 12 de novembro, a ExpoManagement repetiu os números
grandiosos em sua oitava edição: 4,5 mil executivos assistiram às palestras do auditório principal, as
palestras do ciclo paralelo lotaram e tiveram filas, e o índice de satisfação com todas elas –186 no total,
com duração de 190 horas– variou entre 83% e 92,5%. A exposição contou com 110 empresas, e estandes
como o LifeStyle chegaram a contabilizar 7,4 mil visitantes nos três dias. A ExpoManagement, que ainda
fez uma emocionante homenagem ao campeão olímpico de natação César Cielo, se confirmou, assim,
e cada vez mais, como o maior encontro de executivos do mundo.
130 Introdução: Mapa errado x mapa certo
134 Macroeconomia: 1ª crise da globalização
139 Estratégia: Novos tempos, novas prioridades
146 Marketing: O buzz acima de tudo
Fotos: Lola Studio

148 Liderança: Cartógrafos e navegadores

150 Pessoas: Em busca da grandeza

HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 129

 Mapa errado x
“Nada fracassa tanto como o sucesso.” funcionários”. E o principal “subproduto” da relevância
Quem disse essa frase durante a ExpoManagement das pessoas é a volta dos relacionamentos apoiados na
2008 foi Stephen Covey, um dos maiores especialistas confiança. O prêmio Nobel da Paz Muhammad Yunus,
mundiais em desempenho humano e autor do best-seller que foi aplaudido de pé na ExpoManagement, encar-
Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. Na verdade, nou isso ao detalhar seu sistema de banking baseado
ele estava citando o economista e filósofo Kenneth na confiança e suas empresas sociais.
Boulding, que já explicou por que isso acontece: “Os O segundo contorno esboçado no mapa está relacio-
seres humanos não aprendem com o sucesso; nós só nado com a emergência de um novo tipo de liderança.
aprendemos com o fracasso”. Foi por isso que Covey “Agora, a liderança deve ser comunitária; é principal-
convocou a plateia do auditório principal do even- mente uma communityship. A meu ver, os sinais disso
to a jogar no lixo o “mapa atual”, velho, que é feito estão na própria eleição de Barack Obama nos Estados
de paradigmas da era industrial. Segundo o expert, é Unidos. Ele teve essa abordagem durante toda a cam-
preciso desenhar urgentemente um mapa novo, com panha e seu discurso de aceitação da vitória, modesto,
novos paradigmas. “Quando o mapa está errado, não
adianta se esforçar mais ou ter uma atitude mais po-
sitiva. Você não vai chegar a lugar algum”, explicou
Covey, referindo-se às práticas atuais das organizações
de pedir esforços redobrados e melhor atitude de seus
colaboradores.
Covey apresentou sua palestra no terceiro e último
dia da ExpoManagement, mas, de alguma maneira, ele
resumiu em uma palavra –“mapa”– a inspiração das
186 palestras do evento. Com a crise financeira global,
a mudança climática e os indicadores de insatisfação
das pessoas com sua vida, estavam todos em busca do
novo mapa para o tesouro –ou para terras desconheci-
das. Abandonar os parâmetros da era industrial, algo
que vem sendo antecipado desde a ExpoManagement
2005 e até antes por esta revista, era unanimidade. A
discussão era em torno da rota a traçar daqui para
frente, em meio ao tsunami de transformacões que
vivemos, como o definiu o próprio Covey.
Alguns traços do desenho do novo mapa começa-
ram a aparecer. Em primeiro lugar, o ser humano deve
passar a prevalecer sobre todo o resto. Henry Mintz-
berg, o grande e polêmico especialista canadense em
estratégia, resumiu isso: “Não é possível, nem aceitável,
que, na primeira redução de lucros que surge no hori-
zonte, as empresas demitam 3 mil pessoas. Isso ocorre
porque os gestores simplesmente não enxergam as
pessoas. Nem as chamam de ‘pessoas’ de fato –são os
recursos humanos ou os ativos (mais importantes) da
organização–, o que contribui para o distanciamento
e a não-identificação entre a alta gerência e o corpo de

130 HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009

mapa certo
foi um discurso comunitário, não carismático. As lide-
ranças empresariais deverão seguir na mesma linha”,
analisou Mintzberg. Covey disse o mesmo em outras
palavras: “Agora, a autoridade é moral, vem de baixo
para cima, como a de Gandhi, que libertou a Índia com
base na autoridade que o povo lhe conferiu”.
O terceiro aspecto está nas demandas inadiáveis
por controle e reversão da crise ambiental, o que deve
mudar significativamente os modos de produzir e con-
sumir. Ou seja, não importa quão grave seja a crise
financeira, a crise ambiental é pior e se sobreporá à
outra. Daniel Esty, especialista de Yale e autor de uma
das mais extensas pesquisas relacionando empresas
e questão ambiental, garantiu na ExpoManagement
que nenhum modelo de negócio conseguirá escapar
das novas regras verdes. E, também ficou claro, não
há como resolver a questão ambiental sem resolver
os problemas sociais comentados pelos dois prêmios
Nobel presentes, Yunus e Joseph Stiglitz.
Esse é o esboço do novo mapa mundial. A questão,
portanto, passa a ser esta: você está pronto para dese-
nhar o novo mapa que sua empresa seguirá?
A cobertura da ExpoManagement 2008 é de autoria de Adriana
Salles Gomes, editora-executiva de HSM Management, e Lizandra
Magon de Almeida, colaboradora da revista.
Fotos: Lola Studio
HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 131
 MACROECONOMIA
1ª crise da
Esse novo sistema econômico foi posto em xeque e precisará mudar
de maneira radical se quiser sobreviver, analisaram o prêmio Nobel
de Economia Joseph Stiglitz e o ex-embaixador e ex-ministro do
Desenvolvimento Sérgio Amaral, entre outros palestrantes
“
A tensão não necessariamente
leva a guerras. A tensão pode levar
a festas.” Essa frase foi dita no pal-
co principal da ExpoManagement
2008 por Nassim Nicholas Taleb,
talvez o maior especialista mundial
da atualidade em probabilidade e
gestão de riscos e autor do best-seller
A Lógica do Cisne Negro: o Impacto do
Altamente Improvável. Seu contexto
era o do nascimento da internet,
fruto da tensão da Guerra Fria.
Taleb lembrava que o embrião da
rede mundial de computadores
foi desenvolvido como um proje-
to de inovação militar do governo
Reagan para enfraquecer os russos
na década de 1980 –no âmbito da
Defense Advanced Research Pro-
jects Agency (Darpa). E a internet
provou, de fato, ser uma espécie de
festa que vem mudando o mundo.
Será que a mensagem sublimi-
nar de Taleb foi de que o mesmo
pode acontecer com a atual crise,
a primeira de proporções mundiais
na era da globalização? Afinal, sabe-
-se de longa data, onde há crise, há
oportunidade. Não, ele não disse
isso textualmente, mas sua pales-
tra versou sobre como aproveitar as
oportunidades de agora e gerenciar
os riscos que lhes são inerentes. E,
134 HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009
de fato, seu principal conselho é muito interessante
para os tempos que vivemos: “Ame o risco, quando você
pode perder pouco, e odeie o risco, quando você pode
perder muito”. Taleb exemplificou isso com a distribui-
ção de uma carteira de investimentos: deve-se aplicar
20% do capital em investimentos de alto risco e ser bem
conservador com os 80% restantes. Outra recomendação
valiosa de Taleb foi a de que se faça seguro.
Essas duas ferramentas oferecidas pelo expert em
gestão de riscos podem mesmo ser úteis para os gesto-
res de empresas navegarem durante o que vem sendo
considerado a primeira crise mundial da globalização.
E serviram de contraponto prático para quem assistiu,
na ExpoManagement, à palestra de Joseph Stiglitz,
ganhador do prêmio Nobel de Economia em 2001,
conselheiro do presidente eleito dos Estados Unidos,
Barack Obama, professor de economia da Columbia
University, e, talvez sua principal qualificação no mo-
mento, um dos primeiros a prever a crise publicamente
–no Fórum Econômico Mundial de 2005 e mediante
o incômodo geral de sua plateia.
De maneira simplificada, Stiglitz atribuiu a crise a
quatro fatos: os consumidores norte-americanos não
souberam viver com seus próprios meios, o modelo de
negócio das empresas foi o da securitização e sob uma
governança pouco transparente, os Estados Unidos ex-
portaram seus papéis “tóxicos” para o mundo inteiro, e
os governos e bancos centrais falharam na regulamenta-
ção de tudo isso. Em sua palestra, Jim Collins resumiria
tais fatores a “falta de disciplina, não falta de inovação”.
O resultado, de qualquer modo, foi essa crise grave
–“agora é uma crise sobretudo social nos Estados Uni-
dos”– e ela vem atravessando fronteiras. Ele lamentou
globalização
o fato de que mesmo países como o
Brasil, que administraram bem sua
economia, sentirão o reflexo da crise
porque os preços das commodities e os
investimentos estrangeiros tendem a
ser negativamente impactados.
Mas o reflexo da crise aqui talvez
não seja tão profundo. A previsão
é que o PIB brasileiro cresça entre
2,5% e 3% em 2009, segundo Antô-
nio Carlos Porto Gonçalves, da Fun-
dação Getulio Vargas em São Paulo,
o suficiente para fazer o País escapar
de uma configuração de recessão,
embora o aumento do desemprego
não esteja descartado e o setor ex-
portador deva sofrer tanto quanto o
de commodities. Uma explicação foi a
relativa imunidade dos bancos bra-
sileiros aos papéis tóxicos. Quem a
explicou foi Sérgio Amaral, ex-minis-
Joseph Stiglitz,
tro do Desenvolvimento, Indústria e paralelas da ExpoManagement 2008 foi Sérgio Amaral. prêmio Nobel de
Comércio Exterior e ex-embaixador, Ele repasssou a sobreposição das três crises que abatem Economia, elogiou
os fundamentos
em sua palestra no ciclo paralelo da o mundo hoje: econômicos do
Expo. De acordo com ele, os bancos A primeira é a imobiliária. Havia muita liquidez na Brasil, mas alertou
para que não haja
brasileiros foram beneficiados “por China, graças a excedentes comerciais resultantes da foco excessivo
seus pecados”, que são os limites rí- exportação de commodities e petróleo, que podiam fi- no controle da
inflação
gidos de empréstimos e compra de nanciar o déficit americano. Na Europa também havia
papéis. Mas, lembrou, eles têm hedges muita liquidez e houve uma valorização artificial dos
e derivativos e o aumento do dólar preços, especialmente da moradia. Com isso, foram
pode afetar o setor exportador e ter sendo feitas hipotecas sobre hipotecas, que geraram
efeito dominó sobre eles. papéis tóxicos, sem lastro.
A segunda é a crise financeira, causada pela desconfian-
À espera de Obama ça por conta da crise imobiliária. Ninguém sabe dizer nas
Sabe-se que muitas empresas mãos de quem estão esses papéis tóxicos. Segundo ele,
decidiram esperar pelas primeiras essa fase já está sendo superada, graças à coordenação
decisões do governo Barack Obama, entre os países, que agiram rápido para injetar recursos
nos Estados Unidos, para tomar no- para substituir os papéis podres por papéis públicos.
vas iniciativas de negócios. A grande A terceira é a crise do setor produtivo. Com a retração
questão que se coloca agora é como do crédito, há uma desaceleração na economia e isso
Obama fará para sair da crise. Quem causa recessão nos Estados Unidos e Europa. Ele acredi-
respondeu a isso no ciclo de palestras ta que o Brasil será menos afetado pela crise financeira,

HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 135

 mas que teremos um impacto sobre o setor produtivo,
com uma crise de crescimento. “A contaminação dos
países emergentes é preocupante, pois é neles que
temos visto as maiores taxas de crescimento.”
E então Amaral antecipou a eventualidade de uma
quarta crise, sistêmica, possivelmente decorrente do
agravamento dessas três crises atuais. “Se os países asiá­
ticos não forem atingidos pela recessão, provavelmente
não haverá colapso, mas estamos vendo uma perigosa
banalização do sistema financeiro –o que motivou, inclu-
sive, a reunião do G20 que aconteceu em São Paulo.”
Para Amaral, uma crise de confiança dessas propor-
ções só se resolve com uma liderança forte. E é isso o
que Barack Obama pode representar. “A liquidez conti-
nua, mas para reverter é preciso contar com a liderança
de Obama. Ocorre que ele não quer se desgastar antes
da hora, até porque não tem os instrumentos para isso,
então acredito que veremos uma posição discreta até
que ele assuma seu cargo em 20 de janeiro.”
A “baleia” brasileira no mar da globalização
E o Brasil no processo de globalização? Para Carlos
Osmar Bertero, da Escola de Administração da Fundação
Getulio Vargas em São Paulo (FGV-EAESP), os brasilei-
ros ainda têm pouca consciência de sua importância no
Nassim Nicholas
mundo globalizado do século 21. “Não estamos vendo um
Taleb garantiu declínio norte-americano, como aconteceu no final do
que essa crise
não é um cisne
século 19 com a Inglaterra, mas a emergência do BRIC
negro, embora a [acrônimo criado pelo departamento de economia do
estatização de
bancos nos EUA
banco de investimentos Goldman Sachs que se refere a
o seja Brasil, Rússia, Índia e China].” Trata-se de países que são
136 HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009
“baleias” por suas grandes dimensões
e não tigres, como os asiáticos que
avançaram no final do século pas-
sado, o que altera as regras do jogo.
O professor apresentou, então, uma
série de dados para apoiar sua tese
de o Brasil destacar-se no BRIC:
Vantagens do Brasil sobre os ou-
tros BRICs. Entre elas estão o fato
de ser o menos populoso dos quatro
países, dispor de muitos recursos na-
turais e ter instituições democráticas
mais bem consolidadas.
Urbanidade. Dos 188 milhões de
habitantes do Brasil, 85% já são ur-
banos (11% concentrados na Gran-
de São Paulo).
Acesso à internet razoavelmente
alto. O índice é de 156 por mil ha-
bitantes.
Posse de celular elevada. O índice
é de 462 aparelhos por mil habi-
tantes.
Posse de TV muito elevada, de
93%.
Índice de alfabetização razoavel-
mente elevado, de 89% (número
de 2005).
Elevado índice de “felicidade”,
segundo pesquisa realizada por
Robert Ingelheart, chamada World
Value Survey. Os maiores índices de
“felicidade” se apresentaram em
países desenvolvidos, no Brasil e na
Índia, os dois únicos países pobres
e com má distribuição de renda em
que as pessoas se definem como ba-
sicamente felizes.
Nível de tolerância ao diferente
relativamente elevado. Apesar de
cerca de 85% da população acre-
ditar em Deus, na justiça divina e
na impossibilidade de ser ético sem
acreditar em Deus, 65% da popula-
ção diz aceitar o homossexualismo e
61% aceitam e até preferem mulhe-
res ocupando cargos de poder.
Aceitação e defesa da globalização.
Cerca de 72% dos pesquisados con-
sideram muito benéfico o aumento
do comércio exterior e 70% acham
favorável a existência de empresas
estrangeiras no Brasil.
 O fim da hegemonia norte-americana. Mesmo
E x-embaixador e ex-ministro do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior, Sérgio Amaral hoje é diretor do Centro de
Estudos Americanos da Fundação Armando Álvares Penteado
(FAAP) e fez, no ciclo de palestras paralelas da ExpoManagement
2008, uma apresentação sobre as eleições norte-americanas e
a crise financeira, que, segundo ele, vão “redesenhar as forças
políticas mundiais”.
Para Sérgio Amaral, essas eleições atraíram, excepcionalmente,
mais de 60% do eleitorado norte-americano porque não foram
corriqueiras. “Além de os Estados Unidos viverem um momento de
crise econômica associada a uma crise de política internacional,
com o fracasso das invasões ao Iraque e ao Afeganistão como
formas de combate ao terrorismo, há por trás disso a mudança
que vem ocorrendo na sociedade norte-americana”, disse Amaral
a uma plateia atenta. “O candidato eleito, Barack Obama, é o
primeiro a pertencer a uma sociedade diferente da que fundou o
país, por ser multirracial, multicultural, multiétnica e multirreligiosa.
E ele tem consciência de que os EUA pesam menos no mundo
do que pesavam depois da Segunda Guerra Mundial –se, no
pós-guerra, os EUA respondiam por 51% da renda mundial, hoje
lhes cabe entre 21% e 24%.”
E o poderio militar dos Estados Unidos? De acordo com Amaral,
isso deixou de ser crucial para determinar a supremacia de uma
superpotência no mundo multipolar atual. “A União Soviética
entrou em colapso sem que um tiro fosse disparado ou um míssil
fosse lançado. Os EUA continuam tendo superioridade na área
militar, mas a política e a economia são tão importantes quanto.”
Em outras palavras, enquanto a China emerge em função de seu
crescimento econômico e graças a isso vem se tornando não
só uma potência econômica, mas também política, os Estados
Unidos têm uma dívida de US$ 1 trilhão e um duplo déficit em
conta corrente.
Isso significa o fim do incrível êxito da sociedade norte-
-americana? Para Amaral, sim, de certa maneira. Tal êxito se
deveu a uma combinação original, no pós-guerra, de empresas
lideradas por capitães de indústria que tinham visão pública
com o governo e com os sindicatos, que em suas negociações
repartiram os benefícios da prosperidade econômica com a
população em geral. “Com a globalização, esse pacto se rompeu
porque as empresas sofreram um ‘efeito pinça’ –de um lado,
os investidores exigindo lucros e, de outro, os consumidores
organizados.”

Preferência pela economia de mercado. Dos brasi-

leiros, 65% acreditam que as pessoas vivem melhor
em economias de mercado, mesmo notando que estas
favorecem os extremos de pobres e ricos.
Pesquisa científica. Apesar de a pesquisa da Organi-
zação das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a
Cultura (Unesco) em 2004 ter colocado o Brasil no 42º
lugar entre 44 países em seu ranking de educação e não
reconhecê-lo pela capacidade de inovar, o País começa a
aparecer com destaque em rankings de pesquisa científica:
já ocupa o 15º lugar em produção de artigos científicos.

Carlo Ferreri
“Há 12 anos, respondíamos por 0,27% da produção mun-
dial. Hoje, chegamos a 2%. Pode parecer pouco, mas a
diferença é muito grande”, explicou Bertero.
Legislação ambiental avançada e nível de conscien-
tização crescente nessa área. pessoas do próprio país. A China Antônio Carlos
Porto Gonçalves
Projeção de cerca de 25 grandes multinacionais bra- vem estimulando a volta de seus cé- estimou que o
sileiras em meados do século 21. rebros, mas o Brasil não tem nada Brasil possa
crescer entre 2,5%
Logicamente, a lista de desvantagens e calcanha- disso.” Culturalmente também há e 3% em 2009
res-de-aquiles brasileiros também é longa, segundo o um fator limitante evidente, segun-
professor da FGV-EAESP, encabeçada pelos problemas do o especialista: o brasileiro ainda
educacionais e pela ainda pronunciada desigualdade está acostumado a ser “do Terceiro
social –10% da população responde por 47% do PIB e Mundo”, talvez um resquício do tal
o Estado de São Paulo responde por 40% da arrecada- “complexo de vira-lata”, definido
ção de impostos do Brasil. Um ponto nevrálgico dessa por Nelson Rodrigues, e justamen-
segunda lista, de acordo com Bertero, é a falta de uma te reflexo da situação mundial no
política de retenção e atração de talentos. “A Alema- pós-guerra.
nha concedeu 70 mil vistos a matemáticos indianos, Mas como a crise global afeta a
porque o desenvolvimento seria inviável apenas com situação do Brasil no mundo? Sér-

HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 137

 gio Amaral disse na ExpoManage-
ment que isso vai depender muito
das posições de Estados Unidos e
China. Se Obama realmente conse-
guir aprovar qualquer medida que
quiser e se a China conseguir man-
ter seu crescimento, o Brasil pode
sair fortalecido, pois já promoveu
uma revolução agrícola que o tor-
nou muito competitivo e tem terra,
água, biodiversidade. “Basta avançar
nas reformas que faltam.”
Nada será como antes
“Nada será igual depois dessa
crise, e principalmente depois desse
novo presidente dos Estados Uni-
dos”, analisou o ex-ministro e ex-
-embaixador Sérgio Amaral durante
a Expo. Ele afirmou não acreditar
em uma ruptura propriamente dita
com o atual sistema, mas garantiu
que veremos um mundo novo, que
pode incluir certa fadiga em relação
à globalização. Tanto que Amaral
previu que os setores de negócios
menos prejudicados serão os mais
Os auditórios do
voltados ao mercado interno, como
ciclo de palestras o da alimentação básica e, especifi-
paralelas
(à esquerda) e
camente no Brasil, o de construção
estandes, como o civil para o segmento de baixa ren-
do Grupo Positivo
(à direita), tiveram
da e o de infraestrutura, sobretudo
grande público de transportes.
138 HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009
O economista Joseph Stiglitz não falou em retroces-
so na globalização, no entanto. Esse movimento gerou
efeitos muito importantes segundo ele, como o maior
acesso de todos a tecnologias e ideias. Mas ele admitiu
que sua continuidade depende, em grande parte, da
redução do gap entre os países em desenvolvimento e os
desenvolvidos. Até agora, esse gap não diminuiu como
deveria, porque o crescimento assombroso dos Estados
Unidos não foi compartilhado com os outros países
–nem internamente com a população mais pobre.
A sustentabilidade da globalização, de acordo com
o prêmio Nobel de Economia, está condicionada basi-
camente à obtenção do equilíbrio entre mercados e go-
verno. E isso deverá ser buscado tanto pelo setor privado
como pelo setor público de cada país. As empresas devem
fazer o que lhes cabe: mobilizar a poupança nacional,
alocar capital em novos empreendimentos, gerenciar
riscos em vez de criá-los como em um cassino, criar
produtos inovadores que realmente façam diferença
para os consumidores, ter uma governança decente e
transparente. E os governos têm de instituir as devidas
regulamentações para conter a liquidez excessiva e agir
de maneira coordenada mundialmente.
Para Joseph Stiglitz, os próximos 18 a 24 meses serão
bem delicados para a economia e a sociedade mundiais,
mas depois o cenário tende a melhorar, especialmente
se se conseguir restabelecer a confiança, ainda que de
modo limitado –voltamos às expectativas em relação
ao governo Obama. Mas não deixa de ser um alento.
Outra “boa” notícia veio de Nassim Nicholas Taleb:
ele garantiu que essa crise não foi um cisne negro, o
que a habilita a ser mais gerenciável do que se possa
imaginar.
 ESTRATÉGIA

Novos tempos,
novas prioridades
Diversos palestrantes se revezaram, no palco principal
e nos paralelos, para garantir que os paradigmas das estratégias
empresariais estão sendo subvertidos
Ninguém sabe dizer exatamente como começou.
Foi com o preço do petróleo indo às alturas? Ou quando
o mundo descobriu a mudança climática, a poluição
da água e a do ar? Talvez na percepção da onipresença
de elementos tóxicos às pessoas. E, mesmo agora, com
a queda da cotação do barril de óleo cru, todos sabem
que, mais dia, menos dia, ele voltará a subir. A maior
probabilidade de um horizonte com fim e a crescente
vulnerabilização da sociedade são hoje como feridas
expostas. E a economia mundial vai ter de mudar para
que cicatrizem. Entre os principais motores dessa mu-
dança –vejam só a responsabilidade– estão as empresas,
que, para isso, dependem de suas estratégias.
Não é de surpreender, portanto, que, no palco prin-
cipal da ExpoManagement 2008, a estratégia empre-
sarial é que estivesse na berlinda. Foi o professor de
gestão canadense Henry Mintzberg, autor de um dos
livros seminais sobre o assunto, Safári de Estratégia, e
conhecido por não ter papas na língua, quem atirou a
primeira pedra: “As estratégias não são implementadas
e todos culpam a implementação. Mas isso acontece
porque os gestores estão fora de lugar”. Segundo Mintz­
berg, o problema começa nos desenhos organizacio- a isso de reorganização”, criticou Henry Mintzberg
nais dominantes, quase todos errados –pirâmides, afirmou que os
Mintzberg. gestores estão
cadeias verticais, cadeias horizontais, hubs, diagramas O que fazer, então? O professor fora do lugar e
em forma de círculos concêntricos polares... Neles, o que, por isso,
canadense usou duas imagens para não conseguem
gestor fica no topo –o que, na verdade, o deixa fora da definir o diagrama ideal da orga- implementar
as estratégias
organização– ou no centro –onde centraliza demais. nização, ambos tirados do mundo
“O pior é que as empresas vivem redesenhando a or- natural: a vaca e a teia de aranha.
ganização, sem perceber que tudo que fazem é trocar O diagrama vaca, porque suas di-
nomes de cargos e as pessoas a ocupá-los. E chamam ferentes partes trabalham juntas

HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 139

 de maneira natural e harmônica,
como uma unidade. O diagrama
teia, porque nele os gestores po-
dem estar em todo lugar. “O dono
da concessionária onde compro
meus carros fez de sua empresa
uma teia, por exemplo: ele nem
tem um escritório; está sempre so-
bre os próprios pés, andando por
todos os cantos. É assim que um
gestor enxerga sua organização”,
ensinou Mintzberg.
E como fazê-lo? De acordo com
o especialista, o primeiro passo é
proibir a troca de cargos e de pes-
soas na hora de propor uma reor-
ganização. Mas a mudança, radical,
Clayton pressupõe uma nova visão de estra-
Christensen tégia: “É preciso que os executivos
convidou as
empresas a se entendam de uma vez por todas que
concentrar nas estratégia tem a ver com aprendi-
tarefas que os
consumidores zado”. O que a torna um processo
querem ver lento, de formulaçã-implementa-
cumpridas
para encontrar ção, formulação-implementação,
oportunidades
de inovação de
formulação-implementação, que
ruptura vai sendo repetido inúmeras vezes.
140 HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009
“Nem deveríamos usar mais a palavra ‘formulação’; no
contexto da estratégia, a palavra certa é ‘formação’”,
garantiu Mintzberg.
Essa mudança pede um modo totalmente novo
de encarar estratégia. Ela passa a ser vista como um
triângulo, cujos vértices sejam arte, ciência e cons-
trução –arte correspondendo a insights, ciência a um
processo de diagnóstico e prognóstico, e construção a
ir fazendo, no sentido de agir primeiro e pensar depois.
Assim, a nova estratégia pode emergir de qualquer uma
das três maneiras ou de todas e é ela que responde
ao novo mapa necessário às empresas do século 21.
Isso requer, finalizou Mintzberg em sua apresentação
na Expo, profissionais com perfis de artistas, ana-
listas e construtores-fazedores que vão aprendendo
permanentemente com o processo. “Nesse cenário,
qualquer um pode ser estrategista na organização”,
disse Mintzberg.
Inovação como estratégia
A segunda pedra sobre a estratégia empresarial foi
atirada por Clayton Christensen, o célebre professor
da Harvard Business School, autor de um livro fun-
damental sobre aprendizado e inovação, O Dilema da
Inovação.
Christensen falou sobre como criar uma organiza-
ção que propicie o crescimento de ruptura e fez, com
todas as letras, duas afirmações que derrubam a mais
convencional das sabedorias das empresas:
1. “A decisão de investimento não pode ser feita em
cima de seu custo marginal.”
2. “O cliente é a unidade de análise errada.”
No primeiro caso, o problema é que isso invaria-
velmente faz as empresas líderes alavancarem o que já
possuem em vez de partirem para construir algo novo
de que precisam. É o raciocínio que faz, por exemplo,
com que uma siderúrgica opte por manter uma usina
obsoleta para aproveitar a capacidade instalada em vez
de construir uma nova que viabilizará uma produção
bem mais competitiva. No segundo caso, tal pressuposto
impede as companhias de enxergar as oportunidades
de mercado a sua frente; não notam que é preciso se
concentrar, isso sim, na tarefa (job) que os clientes
querem ver cumprida, uma tarefa de que eles nem
mesmo têm consciência.
Só quebrando esses dois paradigmas tão enrai-
zados entre os gestores, torna-se possível praticar a
estratégia da inovação de ruptura, para Christensen.
O palestrante explicou que essa é a inovação que abre
um novo mercado ao concorrer com o não-consumo, o
que ocorre quando uma empresa oferece um produto
ou serviço a pessoas que até então não eram consumi-
doras de nada parecido. Isso promove a tão desejada
competição assimétrica. “O Brasil tem um potencial dimensões funcionais, emocionais
imenso para estratégias de ruptura, porque possui e sociais.)
grande quantidade de não-consumo”, destacou Chris- Quais são as experiências na
tensen na ExpoManagement, complementando que as compra e no uso do produto que,
diferentes formas de energia verde são fortes candidatas caso fossem proporcionadas, re-
a inovações de ruptura. sultariam na execução da tarefa
Entender a arquitetura da tarefa é uma das peças- sem falhas?
-chave para que aconteça a inovação de ruptura pro- Quais são os atributos e tecnolo-
posta por Christensen, e ele relacionou três perguntas gias que o produto deve possuir para
que podem ajudar nisso: proporcionar tais experiências?
Qual é a tarefa ou problema fundamental que o Talvez o momento mais assusta-
cliente enfrenta? (Lembre-se de que toda tarefa tem dor da palestra do expert de Harvard

A estratégia da ecovantagem
T oda vez que a imagem de um hippie
barbudo ou um escoteiro vier a sua
mente, lembre-se de Jeff Immelt, o CEO
da General Electric que criou a iniciativa
Ecoimagination. Ele não se limitou a
pensar no aumento do interesse do pú-
blico pelos problemas ambientais ou nas
mudanças regulatórias como fatores que
obrigariam sua empresa a tomar iniciati-
vas de preservação ambiental. Ele viu no
meio ambiente uma escolha estratégica
e você pode –deve– fazer isso também.
Daniel Esty, especialista em estratégia
ambiental corporativa da Yale University e
autor de vasta pesquisa sobre o assunto
que resultou no best-seller O Verde que
Vale Ouro, detalhou os quatro passos de
uma estratégia de ecovantagem no palco
principal da ExpoManagement 2008:
1. Realizar uma análise AUDIO do meio
ambiente. Esse é um acrônimo das palavras
“aspectos” (breve descrição da situação),
“upstream” (como a cadeia de fornecimento
se posiciona nisso), “downstream” (como a
rede de distribuição, até o consumidor, se
posiciona), “issues” (quais são as grandes
questões, no sentido de desafios a vencer)
e “oportunidades”. Monta-se uma tabela em
que se descrevem esses pontos em rela-
ção às dez principais questões ambientais
(e mais alguma específica de um setor
de atividade): mudança climática, energia,
água, biodiversidade, produtos quími­
cos/tóxicos, poluição do ar, lixo, camada
de ozônio, oceanos, desmatamento.
2. Desenhar uma matriz que mapeie os
stakeholders cruzando dois aspectos: seu
poder e influência (no eixo vertical) e quanto
estão no foco atual da empresa (no eixo
horizontal). Assim, no quadrante do alto à es-
querda ficam os stakeholders subestimados
(fortes em influência, mas pouco focados
pela empresa, como funcionários, bancos,
seguradoras e compradores B2B), no qua-
drante do alto à direita os stakeholders mui-
to importantes que já recebem o nível certo
de atenção (mídia, ONGs e consumidores
que reclamam, entre outros), no quadrante
de baixo à esquerda os stakeholders menos
importantes que recebem o nível certo de
atenção (como organismos setoriais e
concorrentes) e no último quadrante os
superestimados (acionistas e determinados
consumidores finais).
3. Aproveitar as ecovantagens, que são
menores custos (por tabela, maior produti-
vidade), redução dos riscos, maior receita
de vendas e maior participação no mercado
(com entrada em mercados verdes e novos
espaços nos mercados convencionais) e
valorização de ativos intangíveis, como a
marca. Elas são especialmente atraentes
para as empresas em momentos de crise
e recessão, enfatizou Esty, ao contrário do
pensamento dominante.
4. Implementar as melhores práticas de
gestão ambiental, com métricas e análises
baseadas em dados, auditorias da cadeia
de fornecimento, design verde e ecoe-
ficiência (com minimização do consumo
energético e otimização logística).
Daniel Esty enfatizou para a plateia da
Expo que a falta de estratégia é uma das
principais razões, se não a principal, por
Daniel Esty apresentou uma matriz para
lidar com os stakeholders
que as iniciativas ambientais fracassam
em muitas empresas. Em outros casos,
as empresas não entendem o mercado
–como a Ford, que fez uma fábrica “verde”,
mas não um carro “verde” à moda da Toyo-
ta– ou trabalham com o único pressuposto
de que produto verde é sinônimo de preço
alto. Ele ainda relatou a “guerra verde” que
vem ocorrendo na Inglaterra entre as vare-
jistas Tesco e Marks & Spencer, cada uma
prometendo neutralizar emissões de gases
de efeito estufa mais que a outra. Não seria
surpresa se esse tipo de guerra começasse
a “pipocar” em outros países daqui a um tem-
po, mesmo no Brasil, uma vez que, para Esty,
as empresas brasileiras estão entre as mais
focadas do mundo em iniciativas ambientais.
O professor de Yale apontou algumas que
adotaram, em certa medida, estratégias de
ecovantagem, como Braskem, Banco Real,
Natura, Vale e Embraco.

HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 141

 tenha sido, no entanto, quando ele
mostrou, em uma tabela, como mes-
mo os modelos de negócio mais cé-
lebres e bem-sucedidos caminham
rapidamente para a obsolescência
pela falta de inovação de ruptura.
“Se a Ford era a dominante ontem
e a Toyota o é hoje, possivelmente
a montadora chinesa Chery o será
amanhã. Se ontem predominou o
DiscMan da Sony e hoje predomina
o iPod da Apple, amanhã serão os
telefones celulares os grandes players
de música. Se, na indústria aeronáu-
tica, a líder de ontem era a United
Aircraft e as de hoje são Boeing e
Airbus, a Embraer pode ser a de
amanhã. E assim por diante.” E o
mais aterrador é que as empresas
líderes de hoje ainda não estão sen-
tindo as dores da obsolescência, se-
gundo Christensen. Mas sentirão.
Sempre foi assim?
Melhor!
G estão de orçamento não é estratégia, mas é parte da imple-
mentação de estratégia. E uma parte especialmente vital
em épocas de crise. Foi o que motivou a palestra de Fernando
de Campos Araújo Macedo no ciclo paralelo da ExpoManage-
ment 2008, sobre como melhorar o EBITDA em momentos
difíceis da economia e dos mercados. O EBITDA é o acrônimo
de uma expressão em inglês, já amplamente utilizado no Brasil,
que representa a geração de caixa da empresa.
De acordo com Macedo, que é membro da Expense Re-
duction Analysts (ERA, rede presente em mais de 30 países
especializada na redução de gastos operacionais não ligados ao
negócio principal), os gastos do tipo “sempre foi assim” devem
ser os pontos de partida para qualquer revisão de custos. Ou
seja, quando avaliam certos gastos comparando-os mês a mês e
não dão atenção aos que se mantêm, as empresas estão agindo
errado. “Os gastos ‘mais ou menos iguais’ são os primeiros que
podem ser mudados”, explicou à plateia. Macedo propõe aplicar
o Teorema de Paretto aos gastos –80% das despesas seriam
ligadas ao negócio principal e 20% não seriam– e fazer os
cortes com esse ponto de vista. O impacto da lógica 80/20
nos orçamentos foi comprovado em uma pesquisa com 472
empresas de 26 países, que revelou que 19,7% dos gastos,
em média, não se referem ao negócio principal.
É fundamental, segundo o especialista, que o processo
de vigilância orçamentária seja permanente, constituído de
monitoramento e mensuração.
142 HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009
Ainda bem que houve a palestra de Jeff Fettig,
CEO e presidente do conselho de administração da
Whirlpool, a maior fabricante de eletrodomésticos do
mundo, com 20% do mercado total, dona no Brasil
das marcas Brastemp e Consul. Ela deu mais ânimo às
empresas estabelecidas. Embora Fettig tenha deixado
clara a necessidade de um esforço descomunal para
inovar –por exemplo, um assombroso contingente
de 20 mil pessoas trabalhou diretamente com inova-
ção na empresa nos anos 2005 e 2006–, ele também
mostrou que, em nove anos, é possível passar de um
perfil bem pouco inovador para outro em que inova-
ção vire regra.
A decisão de se tornar inovadora, tomada em 1999,
foi motivada pela percepção da indiferenciação, pela
Whirlpool, de seus produtos, todos brancos, nas lojas
e pela curva descendente do valor médio de venda.
Espalhar o espírito inovador pelos 73 mil funcionários
dos 170 países foi o caminho “nada fácil” buscado. Isso
foi possível com uma série de iniciativas, desde o estabe-
lecimento de um pipeline de ideias até a mudança para
métricas diretamente atreladas à inovação, passando
pela criação da função de mentores da inovação e por
ferramentas de aprendizado a distância. Dos centros de
tecnologia brasileiros da Whirlpool, em Joinville (SC)
e Rio Claro (SP), saíram várias inovações, ressaltou o
CEO da empresa.
Mais interessante, contudo, foi notar que a Whirl-
pool, embora não se concentre apenas em inovações
de ruptura, sabe do que Christensen está falando.
Mesmo sem ter dito que buscou inovar para escapar
da futura obsolescência, Fettig exibiu algumas inova-
Maurício Botelho,
chairman
da Embraer,
discorreu sobre
um tipo
particular de
estratégia:
o turnaround
 Sem segredos
O conhecimento não é um objeto,
uma patente ou um indivíduo. É algo
disperso por várias pessoas e lugares, que
não pode ser guardado numa gaveta nem
num computador. O resultado potencial de
seu gerenciamento, já se sabe, é a redução
do tempo e do retrabalho ou, no limite, o
fim de uma constante “reinvenção da roda”
seu e você não consegue guardar, eu é
que vou guardar?”.
Se ter conhecimento é ter poder, por
que alguém há de querer compartilhá-lo?
“É impossível gerenciar a vontade de uma
pessoa de compartilhar um segredo, como
no caso da prima do poeta; ela precisa
querer compartilhá-lo”, explicou Alvaren-

nas empresas.
Para que tudo isso aconteça, no entan-
to, as pessoas precisam ser colocadas no
centro do processo, o que exige tempo,
muito tempo. Só que, com o foco no curto
prazo predominante no Brasil, esse tempo
não parece estar disponível nas empresas,
como afirmou Rivadávia Alvarenga, profes-
sor da Fundação Dom Cabral (FDC), em
sua palestra sobre esse desafio estratégico
na ExpoManagement 2008. “Mas também
não dá para ter certeza disso: de repente,
a partir de amanhã todo mundo começa a
compartilhar o que sabe.”
Como convém a um bom mineiro,
Alvarenga citou Carlos Drummond de
Andrade para iniciar sua conversa com
a plateia no estande da FDC, na Expo.
Contou que certa vez uma prima disse ao
poeta que precisava lhe contar um segredo,
pedindo que não o revelasse a ninguém.
Respondeu o poeta: “Mas se o segredo é
ga. “Para isso acontecer, o contexto deve
favorecer que as questões venham à tona”,
completou. Contextos em que “as pessoas
que sabem calam” não são nada favoráveis,
por exemplo.
Algumas empresas já têm investido
seu tempo nessa gestão de contexto. O
professor da FDC contou que trabalhou
durante oito anos com a Copersucar para
tornar seu contexto favorável à troca de
informações e conhecimentos. “Foi criado
lá dentro o Centro de Tecnologia Canavieira
(CTC), com locais de encontro próprios
para fomentar a troca. No CTC, os erros
costumam ser estimulados, porque podem
virar algo útil. “Por exemplo, um adubo que
não deu certo se transformou em plástico
biodegradável.”
Alvarenga ofereceu ainda o exemplo da
Siemens, onde o processo de gestão de
conhecimento levou 13 anos para ser im-
plantado. “Hoje eles têm uma rede de troca
Carlo Ferreri
Rivadávia Alvarenga disse que a gestão do
conhecimento é gestão do contexto
de informações pela internet e uma equipe
de projeto pode colocar suas dúvidas para
todas as filiais da empresa. Em um dos ca-
sos, um engenheiro da Holanda já tinha uma
solução para o problema de uma equipe e
em dois dias o projeto entrou novamente
no cronograma, gerando uma economia
equivalente a US$ 330 milhões e livrando
o grupo de uma multa pelo atraso.”
Uma questão que sempre se coloca
para as empresas é a de como mensurar
ganhos a partir da gestão do conhecimen-
to. Atualmente, explicou Alvarenga, elas
têm usado mais técnicas como Balanced
Scorecard (BSc) e menos de intellectual
capital ou human resources administration
(HRA).

ções de ruptura em sua carteira de produtos (como Scott McNealy

o refrigerador com máquina de café expresso ou a não pôde
comparecer
lavadora portátil) e mostrou compreender a impor- pessoalmente,
tância do foco em tarefas para inovar (como no caso mas enviou
vídeo em que
de seu sistema organizador de garagens). Além disso, reforçou o
ele comentou sobre as iniciativas de inovação aberta, compromisso
da Sun com
em colaboração com terceiros –o CEO da Whirlpool a inovação
citou, no Brasil, cinco universidades e a Finep, a agên- aberta
cia brasileira de inovação.

Colaboração aberta para inovar

Inovação aberta. Estratégia aberta. O adjetivo “aber-
to” vem ecoando com cada vez mais força na mídia,
remetendo a tudo que seja feito em conjunto com co-
laborações externas. A origem do conceito está nos
softwares desenvolvidos a muitas mãos, por várias pessoas
–geralmente sem patentes–, mas ele foi levado a novos
patamares pela Wikipedia, o site que lançou o conceito
de conteúdo colaborativo no mundo e que, em pouco

HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 143

 tempo, se converteu numa das marcas globais mais
Tarefa de conhecidas.
Mais que uma marca, porém, o nome Wiki virou
milk-shake sinônimo de um novo modelo de negócio (e de um novo

U m erro estratégico grave, sempre cometido pelas em-
presas, é segmentar mercados por tipos de produtos
ou de clientes. Quem afirmou isso na ExpoManagement foi o
especialista em estratégia Clayton Christensen. E ele explicou:
“As pessoas buscam produtos e serviços que as ajudem a
executar tarefas de sua vida. Portanto, a segmentação precisa
ser por tarefa”.
O exemplo que ele apresentou foi dos mais saborosos: o
milk-shake. Um tempo atrás, uma rede de fast-food norte-
-americana investigou a tarefa que as pessoas tentavam exe-
cutar quando compravam milk-shake em seus restaurantes.
Primeiro, perceberam que a bebida era bastante vendida
como café da manhã. Depois, que muitos compradores eram
moradores de subúrbios que faziam longas viagens para chegar
ao trabalho e, por isso, tinham pressa para pegar o produto
e o consumiam enquanto dirigiam seus carros. Aí se deram
conta: esses consumidores precisavam de algo que lhes fosse
entregue rapidamente e que durasse –e os distraísse– durante
toda a viagem. Para cumprir tal tarefa, portanto, fizeram um
milk-shake mais espesso que passou a ser vendido em máquina
do lado de fora da loja.
estilo de vida talvez) baseado na colaboração. O criador
dessa tecnologia e, por tabela, grande responsável pelo
fenômeno socioeconômico e cultural Wiki, o visionário
Jimmy Wales, contou, no palco da ExpoManagement
2008, a história da família Wiki, que reúne a Wikipedia
–hoje com 2,5 milhões de artigos em inglês e versões
em 21 idiomas–, o ambiente Wikia, no qual usuários
podem construir comunidades e compartilhar desde
livros até artigos, e a ferramenta de busca Search Wikia,
ainda em desenvolvimento,
De acordo com Wales, as empresas estão certas ao
divisar no ambiente Wiki grande oportunidade de
gerar inovações. Elas podem desenvolver seus próprios
wikis –por meio do MediaWiki, o software que roda a
enciclopédia– e estimular funcionários de todas as
áreas a dividir conhecimento, discutir caminhos e
inovar. Segundo Wales, o ambiente wiki está preparado
até para garantir que as discussões sejam “pacíficas e
construtivas”.
O modelo de colaboração aberta também foi de-
fendido, na ExpoManagement, por Scott McNealy,

ISO da responsabilidade social

“E sta é uma oportunidade histórica, pois
a ISO 26.000, o novo certificado da
responsabilidade social, pode ajudar o setor
empresarial a ter respostas para o desafio
da sustentabilidade.” A afirmação foi feita
durante a ExpoManagement 2008 por
Jorge Cajazeira, executivo responsável pela
área de competitividade na Suzano Papel
e Celulose, que foi a primeira companhia
a obter o certificado ISO 14.001 no Brasil,
em 1996. Cajazeira é o presidente do
comitê da ISO que está desenvolvendo a
nova norma.
Em sua palestra no ciclo paralelo da
Expo, ele deu uma ideia da importância
de um certificado assim. “Em 2004, 1%
do reconhecimento mútuo gerado pela
norma ISO correspondeu a um aumento de
US$ 6 bilhões no volume de exportações”,
explicou. Na globalização, a padronização
ficou muito mais importante, porque hoje se
monta um produto com peças de diversos
cantos do mundo; sem padrão, a montagem
é inviável. E as normas também servem de
parâmetros para a mediação de conflitos.
“Em casos em que é muito difícil impor
barreiras tarifárias, começou-se a usar
barreiras técnicas. A Organização Mundial
do Comércio reconhece a ISO para isso”,
disse Cajazeira, citando, como exemplo
disso, o naufrágio do Titanic. “Como as
seguradoras tiveram perdas gigantescas
com o Titanic, os engenheiros navais se
reuniram e criaram uma associação para
certificar os navios e reduzir o prêmio.
As mesmas empresas que faziam essa
classificação fazem parte do que hoje é
a ISO”, explicou.
A ISO 26.000 também poderá ser
usada na mediação de conflitos comerciais,
acredita Cajazeira. “Falta esclarecer aspec-
tos como sustentabilidade e caridade, meio
ambiente e recursos humanos. E, nas em-
presas, ainda há uma briga para ver quem
domina o assunto: se é o marketing, a co-
municação, recursos humanos.” O primeiro
desafio a ser enfrentado pelas empresas
quando a norma for publicada, em 2010,
deve ser, contudo, o da adequação legal.
“Muitas empresas dizem que cumprem a lei,
mas quando a norma sai veem que estão
escapando. Leva de dois a três anos para
se adequarem. Vão ter de se adequar à Lei
do Deficiente Físico, garantir o acesso em
seus edifícios e resolver questões compli-
cadas de saúde e segurança. A segunda
etapa é a que começa a se descolar do
legal, com preocupações quanto a diversi-
dade, participação feminina, ética, tudo do
ponto de vista prático. Para isso, estimo um
prazo de cerca de quatro anos. E a terceira
etapa é aquela em que essas questões já
entraram no que chamamos de ‘DNA da
empresa’. Para isso, são necessários cinco
ou seis anos.”
E um pouco de história: o nome ISO
é o prefixo grego que significa “igual”,
encontrado em palavras como “isonomia”.
Essa certificação surgiu no pós-guerra,
durante a reconstrução da Europa, para
harmonizar os métodos de construção civil
e facilitar o comércio.

144 HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009

 “
presidente do conselho de administração da Sun Mi-
crosystems, uma das empresas que mais abraçou a causa
do “open source” ou “fonte aberta”. Sua linguagem Java
é exemplo disso, assim como seu OpenOffice, suíte de
aplicativos para escritório multiplataforma que funcio-
na em qualquer máquina e sistema, cuja versão 3.0 foi
lançada em outubro de 2008 e que teve 4 milhões de
downloads na primeira semana no ar. Impossibilitado
de comparecer ao evento, McNealy enviou um depoi-
mento em vídeo em que apresentou as cinco razões para
que as empresas passem a trabalhar com colaboração
aberta e gratuita:
1. Custo zero para aquisição de clientes.
2. Aumento da interoperabilidade.
3. Maior alavancagem de pesquisa e desenvolvimento.
4. Maior segurança.
5. Menores barreiras para existir no mercado.
Quando a estratégia é o turnaround
Em épocas de crise, muitas vezes a estratégia ino-
vadora requer, antes, uma estratégia de turnaround,
para que a empresa saia do sufoco dos números. Foi
esse exemplo que a Embraer, fabricante de aviões
brasileira que hoje lidera o mercado mundial de ae-
ronaves de 91 a 120 assentos com market share de 57%,
levou à plateia da ExpoManagement 2008. Em 1994,
quando foi privatizada, ela estava Jeff Fettig admitiu
que a Whirlpool não
prestes a falir –faturava o equiva- era uma empresa
lente a US$ 250 milhões anuais inovadora e contou
como ela começou
apenas e registrava um prejuízo de a sê-lo nos últimos
US$ 330 milhões; agora, só nos nove anos
nove primeiros meses de 2008, fa-
turou US$ 7,6 bilhões.
Quem subiu ao palco para des-
crever o turnaround foi quem o
liderou: Maurício Botelho, CEO
da Embraer entre 1995 e 2007 e
atualmente presidente de seu con-
selho de administração. As dire-
trizes da virada foram detalhadas,
desde o foco no cliente –no fundo,
foco na tarefa que o cliente quer
executar– e não na engenharia até
a motivação e valorização das pes-
soas, passando pela liderança pelo
exemplo e com transparência, pela
comunicação clara e verdadeira. E,
claro, muito importante: a capaci-
dade de estabelecer prioridades.
O que não deixa de ser uma forma
de definir estratégia também, não
é verdade?
HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 145
 Marketing
O buzz acima
Enquanto, no palco principal da ExpoManagement, Philip Kotler enfatizava
o leque de tecnologias à disposição do marketing, nas palestras paralelas o
marketing olho no olho ganhava as atenções
Um mundo onde o consumidor
é cada vez mais poderoso e sua aten-
ção se dispersa em um gigantesco
leque de opções de consumo acaba
sendo, naturalmente, um mundo
marcado por uma guerra de marke-
ting. Resta às empresas procurarem
Philip Kotler
enfatizou a
as melhores armas para o combate,
importância de armas essas que deem conta não
prestar atenção
às ferramentas
apenas das batalhas atuais, mas das
digitais futuras, no front pós-industrial ao
146 HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009
qual se chegará com o novo mapa esboçado na Expo-
Management 2008.
Ainda bem que estava no palco principal da Expo-
Management um dos pensadores da área com visão
mais abrangente do assunto. Philip Kotler, estudado por
dez entre dez profissionais de marketing, mostrou-se
cada vez mais interessado nas armas digitais, na ver-
dade. Uma de suas principais mensagens versou sobre
a necessidade de as empresas reavaliarem seu mix de
marketing para incorporar adequadamente as novas
mídias digitais –desde os já conhecidos sites, e-mails,
banners e pop-ups até webcasts, podcasts, videocasts, blogs e
marketing mobile, passando por sites de relacionamento,
mensagens instantâneas e buzz estimulado.
Ao buzz estimulado Kotler dedicou um “capítulo à
parte” de sua palestra. Segundo ele, alguns empresários
e executivos se dedicam a ser eles mesmos os buzzers de
seu negócio, como é o caso de Richard Branson, do
Virgin Group. Mas há muitos outros tantos potenciais
profissionais de buzz, dentro das próprias empresas,
entre clientes, fornecedores e parceiros, e estes devem
ser encontrados e estimulados. Os melhores perfis a
identificar são, por exemplo, os mavens (especialistas,
geralmente informais, em determinado assunto com
motivação para falar sobre isso e explicar), os conecto-
res (pessoas com grande capacidade interpessoal que
frequentam diferentes grupos sociais) e os vendedores
(persuasivos, ajudam muito a criar interesse viral).
Além disso, há buzzers profissionais, como os da
empresa BzzAgent.com, nos Estados Unidos, que po-
dem ser contratados. Embora isso entre no perigoso
território do stealth marketing, ou marketing disfarçado,
o que é ainda mais perigoso na era da transparência,
a Bzz tem algumas regras que diminuem a eventual
fragilidade ética desse tipo de abordagem: só aceita
de tudo
fazer buzz de produtos de real qualidade, identifica e
contrata buzzers de diversos grupos sociais e envia-lhes
os produtos dando-lhes total liberdade para usar e falar
bem ou mal deles –na verdade, a Bzz até pede que os
blogueiros relacionem os aspectos tanto positivos como
negativos do produto. A remuneração da Bzz ao que
ela chama de agentes de buzz é por meio de prêmios,
proporcionais a menções dos produtos em blogs e sites
de relacionamento, por exemplo. As menções podem
ser positivas, negativas ou neutras.

Olho no olho
Richard Vinic, coordenador dos cursos de pós-gra­
duação em gestão de marketing e serviços e adminis-
tração de marketing da FAAP, discutiu a importância
do que chama de “marketing olho no olho” no ciclo de
palestras paralelas. Vinic não desconsiderou a impor-
tância das tecnologias de comunicação, mas sugeriu
que os gestores de empresa se inspirem nas cidades
do interior, onde as pessoas ainda se encontram para
tomar chope, conversar, ser humanas... Muita gente
hoje restringe seu círculo de relações às comunidades
virtuais, agravando o estresse. A tecnologia, para Vinic,
deve servir para ajudar a pessoa a ganhar tempo para
aprimorar a prática do marketing olho no olho, mas
não para substituir o contato pessoal. Vinic contou três
casos em que esse marketing se aplicou:
Olhe a concorrência! Um executivo de mar­keting
norte-americano chamou um jardineiro para aparar a
grama de seu jardim e se surpreendeu com o garoto,
que tinha apenas 16 anos. Depois de terminar o serviço,
o jardineiro pediu para usar o telefone. O jardineiro
ligou para uma cliente e ofereceu seus serviços e, diante
da aparente recusa, propôs até reduzir o valor. Quando
desligou o telefone, o executivo lhe perguntou o que
acontecera e o menino disse que se fez passar por ou-
tro jardineiro para testar o grau de satisfação de uma
cliente e que ela se mantivera fiel a ele.
Olhe (com cuidado) a tecnologia! Um homem estava
desesperado à procura de emprego e, por sua baixa
qualificação, não conseguia nada. Viu então uma oferta
para faxineiro e candidatou-se. Foi aprovado e, no pri-
meiro encontro com o novo chefe, Richard Vinic,
coordenador da
este lhe pediu o endereço de e-mail. pós-graduação
Ele não tinha e não foi contratado de marketing da
FAAP, recomendou
por isso. No dia seguinte, resolveu o marketing olho
ir ao mercado municipal comprar no olho para
contrabalançar a
frutas para vender no farol. Foi tão exaustão emocional
bem-sucedido que em pouco tempo causada pela
tecnologia
abriu uma banca de frutas, que se
transformou em uma rede e virou
referência. O e-mail o teria impe-
dido de enxergar seu verdadeiro
talento. Essa foi uma história real,
ocorrida no Brasil.
Olhe com carinho para seus clien-
tes! Joe Girard, considerado pelo
Guinness Book o maior vendedor
de carros do mundo, praticamen-
te implorava para que os clientes
comprassem dele. Quando fechava
a venda, dizia a cada um: “Eu amo
você!”. A explicação, segundo ele,
é que o processo de venda é como
um casamento.

HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 147

 Liderança
Cartógrafos e
Se agora o bom líder deve desenhar o novo mapa da empresa e
implementá-lo, o melhor exemplo de líder da ExpoManagement esteve
na figura de Muhammad Yunus, fundador e gestor do grupo Grameen
Em Bangladesh existe um ban-
co com 1.781 agências, 7,5 milhões
de clientes e carteira de emprésti-
mos equivalente a US$ 1 bilhão. Po-
deria ser um banco qualquer, não
fosse uma métrica de desempenho
excepcional: sua inadimplência é
irrisória; 99% dos empréstimos são
advogados
precisam dizer “sim”
A s mudanças que estão ocorrendo na economia e na so-
ciedade também afetam profundamente a área de direito,
inclusive direito empresarial. Como explicou Sérgio Guerra,
professor do curso de direito da Fundação Getulio Vargas em
São Paulo, em palestra no ciclo paralelo da ExpoManagement,
agora o profissional de direito precisa transcender e conhecer
realmente bem o negócio da empresa, o orçamento, aspectos
de contabilidade, economia, técnicas de negociação. “Não
adianta querer resolver a partir do histórico. É preciso buscar
soluções, se antecipar, prever os riscos e aprender a dizer ‘sim’.
Atualmente, o departamento jurídico das empresas é o lugar
que diz ‘não’. Isso precisa mudar”, disse Guerra.
Ele explicou que a visão legalista cede espaço para outra
mais abrangente, que existe na verdade desde o fim da Se-
gunda Guerra Mundial, mas ganha força agora, estabelecendo
que o direito não são só as leis, como também as normas –os
princípios. “Não basta mais o que está escrito, é preciso se
preocupar com os sistemas”, explicou Guerra. “Existe um risco
sistêmico, e a sociedade tem de reduzir esse risco.” Em outras
palavras, as empresas devem passar a se preocupar com os
problemas internacionais e com o meio ambiente mesmo que
isso não esteja na letra da lei. O direito vai lhes exigir isso.
148 HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009
pagos integralmente. Também não é um banco qual-
quer porque estabeleceu uma norma que nenhum
outro banco do mundo segue: não exigir garantia para
empréstimos. Estamos falando do Grameen Bank,
o banco dos pobres que garantiu a seu fundador, o
economista Muhammad Yunus, um dos melhores re-
conhecimentos por desempenho de que se tem notícia:
o prêmio Nobel da Paz de 2006.
Yunus subiu ao palco da ExpoManagement 2008 para
contar como a mentalidade de gestão empresarial e as
próprias empresas são capazes de mudar o mundo, eli-
minando os graves problemas que o afligem atualmente.
Ele foi o cartógrafo e é o navegador de seu banco, que
fundou, 30 anos atrás, reunindo máximas de gestão
–como a de transformar os tomadores de empréstimos
em empreendedores– com soluções inovadoras do tipo
“priorizar as clientes mulheres, que são mais boas pa-
gadoras”, emprestar somente quantias pequenas (algo
entre US$ 30 e US$ 200), transformar os tomadores
de empréstimos em sócios e condicionar a concessão
de empréstimos a contrapartidas como garantir que
os filhos estudem.
É a mentalidade empresarial que dá sustentação a
todo o grupo Grameen, com vários empreendimentos,
até em áreas como telecomunicações e internet. Um
dos empreendimentos, uma joint venture com a empresa
francesa Danone, foi apresentado por Yunus como o
exemplo de outro conceito inovador elaborado por
ele: a empresa social, feita para servir os outros, mas
sistematizada como uma empresa. Onde os investidores
recuperem o dinheiro investido, mas não lucrem além
disso. Onde o lucro seja reinvestido no negócio social.
Essa, do Grameen com a Danone, produz iogurtes com
os nutrientes complementares (ferro, zinco etc.) para
fazer com que uma criança subnutrida supere todas
navegadores Yunus encarnou
o tipo de líder
que se espera nos
novos tempos:
estrategista e
implementador,
com horizontes
bem mais largos
que os lucros e
a satisfação dos
acionistas
as suas carências em dez meses se tomar apenas dois
potes por semana. E o vende em Bangladesh a um
preço baratíssimo.
Yunus justificou a motivação para esse tipo de em-
presa: “Os seres humanos não são máquinas de fazer
dinheiro. Fazer dinheiro é apenas um lado nosso, o
lado egoísta, contemplado nas empresas com fins lu-
crativos. Temos outro lado, o altruísta. E precisamos
de uma empresa para contemplá-lo”. Para finalizar, o
economista convidou cada gestor da plateia da Expo-
Management a desenhar o protótipo de uma empresa
social e a disponibilizá-lo na internet para quem quiser
implementá-lo. Pode ser um projeto para tirar cinco
pessoas do desemprego ou criar uma bolsa de valores
social, não importa. Mas deve ser organizado como em-
presa e ter a finalidade de servir. Sérgio Guerra, da
FGV, contou como
Esse prêmio Nobel vindo de o direito vem se
Bangladesh emergiu na ExpoMa- modificando e como
as obrigações das
nagement como o melhor exemplo empresas vão além
de liderança mencionado pelos ou- do território legal
tros palestrantes, de Jim Collins e
seu líder nível 5 a Stephen Covey,
passando por Henry Mintzberg.
Trata-se de um líder que planeja e
implementa, reúne seguidores em
busca de um sonho e com eles vence
os obstáculos (a sequência de “nãos”
que Yunus recebeu de bancos, em-
presas e governos foi incalculável),
tem os olhos no longo prazo e pra-
tica a liderança comunitária citada
por Mintzberg –transformou seus
alunos de economia da universida-
de em líderes do grupo Grameen
e as tomadoras de empréstimos
em líderes comunitárias. Mais que
isso, trata-se de um líder que prega
e valoriza a capacidade de gestão e,
ao mesmo tempo, importa-se com
objetivos bem maiores que agradar
aos shareholders. Yunus é um líder
voltado para stakeholders –como todo
líder deve ser hoje em dia.
HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 149
 Pessoas
Em busca da
A urgência de priorizar as pessoas mais uma vez ficou claríssima
nos palcos da ExpoManagement 2008, nas vozes de vários
palestrantes. Mas, se essa decisão cabe às empresas, há outra,
tão importante quanto, que é responsabilidade de cada indivíduo:
a construção da grandeza pessoal
“First who, then what.” “Primeiro
quem, depois o quê.” A frase é pode-
rosa, quase um slogan, e foi repetida
com muita ênfase no palco principal
da ExpoManagement 2008 por Jim
Colllins, autor de Feitas para Durar e
Good to Great, dois livros paradigmá-
Para Stephen
ticos da gestão atual. Para Collins,
Covey, as pessoas o paralelo entre as empresas e o
se autogerenciam alpinismo é cada vez mais evidente
e todos prestam
contas a todos no que tange à razão do sucesso:
150 HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009
você depende de seu parceiro para chegar ao topo
da montanha e para fazê-lo em segurança. Por isso,
um dos principais conselhos que Collins deu à atenta
plateia de executivos em sua videoconferência foi o
de responder a uma pergunta fundamental: “Imagine
que a empresa que você está dirigindo é um ônibus.
Quantos assentos em seu ônibus são ocupados pelas
pessoas certas?”.
Essa resposta cabe aos líderes e aos gestores de pes-
soas. E, cada vez mais, às próprias pessoas, responsáveis
por si mesmas individualmente. Foi o que esclareceu,
em outra palestra da ExpoManagement, Stephen Covey,
autoridade em desempenho humano e autor de outro
livros emblemáticos, como Os Sete Hábitos das Pessoas
Altamente Eficazes e O Oitavo Hábito. Ele afirmou que, de
agora em diante, a cultura organizacional é a grande
responsável pelos resultados e, assim, as pessoas se
autogerenciam e todos prestam contas a todos. Isso
tem uma série de implicações práticas: as sessões de
avaliação chefe-funcionário tradicionais ficam ultrapas-
sadas, a informação transparente se torna obrigatória
e o chefe passa, de certa maneira, a poder ser demitido
por seus subordinados.
Covey e Collins, especialistas, ofereceram suas re-
ceitas de autogerenciamento ou, nas palavras de Covey,
“receitas de criação de grandeza pessoal”.
A receita de Covey consiste de seus já famosos sete
hábitos –ser proativo, começar com os objetivos em
mente, priorizar o mais importante, pensar ganha-
-ganha, tentar primeiro compreender para depois ser
compreendido, criar sinergia, manter-se atualizado– e
mais três conselhos valiosos:
grandeza
1. Ensinar o que aprende, porque
esse é o melhor modo de aprender.
2. Ir fazendo.
3. Ouvir o outro realmente, até
ritua­lizando essa prática eventual-
mente com o uso do bastão que só
permite que fale aquele que o estiver
segurando, como é costume em cer-
tas tribos de índios americanos.
Collins também sugeriu suas me-
didas de autogerenciamento:
1. Que cada um monte o próprio
conselho de administração, com
conselheiros que considere quali-
ficados.
2. Que cada um tente dobrar a
quantidade de perguntas que faz
no cotidiano em relação ao número
de afirmações.
3. Que cada um se desligue duas ve-
zes por semana do computador e de
todos os eletrônicos, deixando um
espaço mental vazio para pensar.
4. Que cada um faça uma lista
de coisas para deixar de fazer. E
deixe.
5. Que cada um articule suas res-
ponsabilidades, em vez de sua(s)
tarefa(s).
6. Que cada um descubra seus va-
lores centrais e as próprias metas
“grandes e cabeludas” –um bom
número para isso fica entre 10 e
25 itens.
Por fim, Collins ainda lembrou
a plateia da ExpoManagement das
três perguntas que cada um tem de
responder individualmente:
O que o apaixona?
O que você faz melhor do que
ninguém?
O que lhe dá dinheiro?
O foco da pessoa deve ser maior naquilo que fica na Jim Collins
elencou, entre suas
interseção das respostas a essas três perguntas. recomendações
radicais aos
gestores,
Obrigações das empresas desligar-se duas
Em uma palestra paralela no estande da Fundação vezes por semana
de todo e qualquer
Dom Cabral, o gerente de desenvolvimento da insti- dispositivo
tuição, Anderson de Souza Sant’Anna, desconstruiu o eletrônico, com
o objetivo de
conceito de talento adotado pela maioria das empresas. deixar um espaço
“Hoje o termo está associado a uma pessoa que tem um mental vazio
para pensar
dom extraordinário, mas, quando adota essa visão, a
empresa acaba sendo elitista. Se 10% das pessoas têm
talento, o desafio da gestão, portanto, é identificar os
talentos dos 90%.”
Por isso, Sant’Anna prefere que as empresas persi-
gam a ideia de competência. Segundo ele, competên-
cia é a “capacidade individual de mobilizar saberes,
conhecimentos, atitudes e experiências para gerar
resultados. Isso é diferente de uma análise só das qua-
lificações profissionais, que são necessárias, mas não
suficientes. As competências estão mais ligadas aos
comportamentos que permitam gerar resultados”. E a
organização precisa criar ambientes organizacionais
que as promovam; só treinamento não basta. Um de-
partamento de gestão de pessoas estratégico, ou seja,
“que não apaga só incêndios”, tem de saber selecionar
pessoas por competências e criar o ambiente propício
HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 151
 Raio X da educação superior
H oje, no Brasil, um CEO ganha mais de 300 vezes o sa-
lário de um trabalhador. Quem afirmou isso no ciclo de
palestras paralelas da ExpoManagement 2008 foi Antonio de
Araújo Freitas Jr., professor da Fundação Getulio Vargas do Rio
de Janeiro (FGV-Ebape) e membro do Conselho Nacional de
Educação. Isso se deve à discrepância educacional brasileira e
não atende ao conceito emergente, e necessário, de sociedade
sustentável, que prevê não só que se cuide do presente, mas
também do futuro.
Para reverter isso, é preciso melhorar radicalmente os fun-
damentos da formação de administração no País. A palestra de
Araújo Freitas fez um raio X da formação superior no Brasil:
No Brasil, 10% da população entre 18 e 24 anos frequenta cur-
sos superiores, enquanto nos EUA são 80% e no Canadá, 90%.
No Brasil, 10% das pessoas são graduadas, enquanto na Rússia
são mais de 50% e no México, 13%.
O Brasil, porém, tem mais gastos públicos com educação do
que Argentina, Chile, Índia e Rússia.
Isso se reflete nos rendimentos das pessoas. Nos EUA, a rela-
ção entre escolaridade e renda mostra que a cada ano investido
em educação corresponde um retorno salarial maior e garantido,
porém coerente: high school incompleta, US$ 30 mil/ano; high
school completa, US$ 39 mil/ano; bachelor, US$ 68 mil/ano; e
mestrado, US$ 82 mil/ano.
para elas –inclusive com o desafio
extra de gerir quatro diferentes
gerações simultaneamente, identi-
ficando seus valores e estabelecen-
do os limites necessários para elas.
Segundo Anderson Para tanto, os discursos da área de
de Souza Sant’Anna,
da FDC, as
gestão de pessoas devem partir cada
empresas têm vez mais de uma visão estratégica,
demandado
super-homens e
segundo Sant’Anna.
mulheres-maravilha “A crise atual é uma crise de
como gestores,
mas não oferecem
excessos, em todos os sentidos. E
a contrapartida nosso corpo não evoluiu tanto, por
152 HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009
No Brasil, as estatísticas são as seguintes:
Pessoas que completam o ensino fundamental ganham 49%
mais do que pessoas sem estudo.
Pessoas que completam o ensino médio ganham 217% mais
do que pessoas que completam o ensino fundamental.
Pessoas com ensino superior ganham 593% mais do que
pessoas com ensino médio.
Pessoas com pós-graduação ganham 1.164% mais do que
pessoas com graduação.
Nos EUA, quanto menos qualificada a pessoa, maior o de-
semprego.
Em seguida, Araújo Freitas listou as principais questões a
serem resolvidas:
O governo investe muito no ensino público superior, mas quem
estuda em escolas públicas não tem chance de entrar.
Cursos de educação a distância e tecnólogos ainda não são reco-
nhecidos; as pessoas não conseguem registrar seus diplomas.
A grande concentração de cursos continua sendo no Sudeste;
Sul e Nordeste ainda se equivalem.
Cerca de 35% das pessoas estudam administração ou
direito, o que é muito limitado em termos de diversidade de
pensamento.
Não existe trânsito entre estudantes dos países latino-ameri-
canos pela ausência de padrão em seus cursos.
isso está dando sinais. As organizações demandam
super-homens e mulheres-maravilha –só está faltando
mesmo pedir que voem. Mas até que ponto as empresas
estão virando ‘super’ para acompanhar essa demanda?”,
resumiu o gerente da FDC.
Efeitos sobre o corpo
Realmente o corpo está dando sinais. Segundo
a palestra da nutricionista Cláudia Stéfani Marcílio,
gerente de projetos da Divisão de Pesquisas do Hos-
pital Dante Pazzanese de Cardiologia, de São Paulo,
desde o início dos anos 1990, o número de mortes por
acidentes se mantém, as causadas por doenças infec-
toparasitárias diminuem e as derivadas de doenças
cardiovasculares, como infarto e acidente vascular
cerebral (AVC), aumentam consistentemente. E os
países em desenvolvimento são os mais afetados: 45,6%
das mortes são causadas por esse tipo de doença. “Os
dados estão tomando a proporção de uma epidemia
em todo o mundo, mas está havendo igualmente uma
negligência generalizada”, explicou a especialista.
O grande problema das doenças cardiovasculares
é que a prevenção exige esforços individuais, ou seja,
é a pessoa que precisa decidir mudar radicalmente de
hábitos alimentares e atividade física.