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ExpoManagement 2008

Visitada por cerca de 21 mil gestores entre 10 e 12 de novembro, a ExpoManagement repetiu os números
grandiosos em sua oitava edição: 4,5 mil executivos assistiram às palestras do auditório principal, as
palestras do ciclo paralelo lotaram e tiveram filas, e o índice de satisfação com todas elas –186 no total,
com duração de 190 horas– variou entre 83% e 92,5%. A exposição contou com 110 empresas, e estandes
como o LifeStyle chegaram a contabilizar 7,4 mil visitantes nos três dias. A ExpoManagement, que ainda
fez uma emocionante homenagem ao campeão olímpico de natação César Cielo, se confirmou, assim,
e cada vez mais, como o maior encontro de executivos do mundo.
130 Introdução: Mapa errado x mapa certo
134 Macroeconomia: 1ª crise da globalização
139 Estratégia: Novos tempos, novas prioridades
146 Marketing: O buzz acima de tudo
Fotos: Lola Studio

148 Liderança: Cartógrafos e navegadores


150 Pessoas: Em busca da grandeza

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Mapa errado x
“Nada fracassa tanto como o sucesso.” funcionários”. E o principal “subproduto” da relevância
Quem disse essa frase durante a ExpoManagement das pessoas é a volta dos relacionamentos apoiados na
2008 foi Stephen Covey, um dos maiores especialistas confiança. O prêmio Nobel da Paz Muhammad Yunus,
mundiais em desempenho humano e autor do best-seller que foi aplaudido de pé na ExpoManagement, encar-
Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. Na verdade, nou isso ao detalhar seu sistema de banking baseado
ele estava citando o economista e filósofo Kenneth na confiança e suas empresas sociais.
Boulding, que já explicou por que isso acontece: “Os O segundo contorno esboçado no mapa está relacio-
seres humanos não aprendem com o sucesso; nós só nado com a emergência de um novo tipo de liderança.
aprendemos com o fracasso”. Foi por isso que Covey “Agora, a liderança deve ser comunitária; é principal-
convocou a plateia do auditório principal do even- mente uma communityship. A meu ver, os sinais disso
to a jogar no lixo o “mapa atual”, velho, que é feito estão na própria eleição de Barack Obama nos Estados
de paradigmas da era industrial. Segundo o expert, é Unidos. Ele teve essa abordagem durante toda a cam-
preciso desenhar urgentemente um mapa novo, com panha e seu discurso de aceitação da vitória, modesto,
novos paradigmas. “Quando o mapa está errado, não
adianta se esforçar mais ou ter uma atitude mais po-
sitiva. Você não vai chegar a lugar algum”, explicou
Covey, referindo-se às práticas atuais das organizações
de pedir esforços redobrados e melhor atitude de seus
colaboradores.
Covey apresentou sua palestra no terceiro e último
dia da ExpoManagement, mas, de alguma maneira, ele
resumiu em uma palavra –“mapa”– a inspiração das
186 palestras do evento. Com a crise financeira global,
a mudança climática e os indicadores de insatisfação
das pessoas com sua vida, estavam todos em busca do
novo mapa para o tesouro –ou para terras desconheci-
das. Abandonar os parâmetros da era industrial, algo
que vem sendo antecipado desde a ExpoManagement
2005 e até antes por esta revista, era unanimidade. A
discussão era em torno da rota a traçar daqui para
frente, em meio ao tsunami de transformacões que
vivemos, como o definiu o próprio Covey.
Alguns traços do desenho do novo mapa começa-
ram a aparecer. Em primeiro lugar, o ser humano deve
passar a prevalecer sobre todo o resto. Henry Mintz-
berg, o grande e polêmico especialista canadense em
estratégia, resumiu isso: “Não é possível, nem aceitável,
que, na primeira redução de lucros que surge no hori-
zonte, as empresas demitam 3 mil pessoas. Isso ocorre
porque os gestores simplesmente não enxergam as
pessoas. Nem as chamam de ‘pessoas’ de fato –são os
recursos humanos ou os ativos (mais importantes) da
organização–, o que contribui para o distanciamento
e a não-identificação entre a alta gerência e o corpo de

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mapa certo
foi um discurso comunitário, não carismático. As lide- e questão ambiental, garantiu na ExpoManagement
ranças empresariais deverão seguir na mesma linha”, que nenhum modelo de negócio conseguirá escapar
analisou Mintzberg. Covey disse o mesmo em outras das novas regras verdes. E, também ficou claro, não
palavras: “Agora, a autoridade é moral, vem de baixo há como resolver a questão ambiental sem resolver
para cima, como a de Gandhi, que libertou a Índia com os problemas sociais comentados pelos dois prêmios
base na autoridade que o povo lhe conferiu”. Nobel presentes, Yunus e Joseph Stiglitz.
O terceiro aspecto está nas demandas inadiáveis Esse é o esboço do novo mapa mundial. A questão,
por controle e reversão da crise ambiental, o que deve portanto, passa a ser esta: você está pronto para dese-
mudar significativamente os modos de produzir e con- nhar o novo mapa que sua empresa seguirá?
sumir. Ou seja, não importa quão grave seja a crise
financeira, a crise ambiental é pior e se sobreporá à A cobertura da ExpoManagement 2008 é de autoria de Adriana
Salles Gomes, editora-executiva de HSM Management, e Lizandra
outra. Daniel Esty, especialista de Yale e autor de uma
Magon de Almeida, colaboradora da revista.
das mais extensas pesquisas relacionando empresas

Fotos: Lola Studio

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MACROECONOMIA

1ª crise da
Esse novo sistema econômico foi posto em xeque e precisará mudar
de maneira radical se quiser sobreviver, analisaram o prêmio Nobel
de Economia Joseph Stiglitz e o ex-embaixador e ex-ministro do
Desenvolvimento Sérgio Amaral, entre outros palestrantes


A tensão não necessariamente de fato, seu principal conselho é muito interessante
leva a guerras. A tensão pode levar para os tempos que vivemos: “Ame o risco, quando você
a festas.” Essa frase foi dita no pal- pode perder pouco, e odeie o risco, quando você pode
co principal da ExpoManagement perder muito”. Taleb exemplificou isso com a distribui-
2008 por Nassim Nicholas Taleb, ção de uma carteira de investimentos: deve-se aplicar
talvez o maior especialista mundial 20% do capital em investimentos de alto risco e ser bem
da atualidade em probabilidade e conservador com os 80% restantes. Outra recomendação
gestão de riscos e autor do best-seller valiosa de Taleb foi a de que se faça seguro.
A Lógica do Cisne Negro: o Impacto do Essas duas ferramentas oferecidas pelo expert em
Altamente Improvável. Seu contexto gestão de riscos podem mesmo ser úteis para os gesto-
era o do nascimento da internet, res de empresas navegarem durante o que vem sendo
fruto da tensão da Guerra Fria. considerado a primeira crise mundial da globalização.
Taleb lembrava que o embrião da E serviram de contraponto prático para quem assistiu,
rede mundial de computadores na ExpoManagement, à palestra de Joseph Stiglitz,
foi desenvolvido como um proje- ganhador do prêmio Nobel de Economia em 2001,
to de inovação militar do governo conselheiro do presidente eleito dos Estados Unidos,
Reagan para enfraquecer os russos Barack Obama, professor de economia da Columbia
na década de 1980 –no âmbito da University, e, talvez sua principal qualificação no mo-
Defense Advanced Research Pro- mento, um dos primeiros a prever a crise publicamente
jects Agency (Darpa). E a internet –no Fórum Econômico Mundial de 2005 e mediante
provou, de fato, ser uma espécie de o incômodo geral de sua plateia.
festa que vem mudando o mundo. De maneira simplificada, Stiglitz atribuiu a crise a
Será que a mensagem sublimi- quatro fatos: os consumidores norte-americanos não
nar de Taleb foi de que o mesmo souberam viver com seus próprios meios, o modelo de
pode acontecer com a atual crise, negócio das empresas foi o da securitização e sob uma
a primeira de proporções mundiais governança pouco transparente, os Estados Unidos ex-
na era da globalização? Afinal, sabe- portaram seus papéis “tóxicos” para o mundo inteiro, e
-se de longa data, onde há crise, há os governos e bancos centrais falharam na regulamenta-
oportunidade. Não, ele não disse ção de tudo isso. Em sua palestra, Jim Collins resumiria
isso textualmente, mas sua pales- tais fatores a “falta de disciplina, não falta de inovação”.
tra versou sobre como aproveitar as O resultado, de qualquer modo, foi essa crise grave
oportunidades de agora e gerenciar –“agora é uma crise sobretudo social nos Estados Uni-
os riscos que lhes são inerentes. E, dos”– e ela vem atravessando fronteiras. Ele lamentou

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globalização
o fato de que mesmo países como o
Brasil, que administraram bem sua
economia, sentirão o reflexo da crise
porque os preços das commodities e os
investimentos estrangeiros tendem a
ser negativamente impactados.
Mas o reflexo da crise aqui talvez
não seja tão profundo. A previsão
é que o PIB brasileiro cresça entre
2,5% e 3% em 2009, segundo Antô-
nio Carlos Porto Gonçalves, da Fun-
dação Getulio Vargas em São Paulo,
o suficiente para fazer o País escapar
de uma configuração de recessão,
embora o aumento do desemprego
não esteja descartado e o setor ex-
portador deva sofrer tanto quanto o
de commodities. Uma explicação foi a
relativa imunidade dos bancos bra-
sileiros aos papéis tóxicos. Quem a
explicou foi Sérgio Amaral, ex-minis-
Joseph Stiglitz,
tro do Desenvolvimento, Indústria e paralelas da ExpoManagement 2008 foi Sérgio Amaral. prêmio Nobel de
Comércio Exterior e ex-embaixador, Ele repasssou a sobreposição das três crises que abatem Economia, elogiou
os fundamentos
em sua palestra no ciclo paralelo da o mundo hoje: econômicos do
Expo. De acordo com ele, os bancos A primeira é a imobiliária. Havia muita liquidez na Brasil, mas alertou
para que não haja
brasileiros foram beneficiados “por China, graças a excedentes comerciais resultantes da foco excessivo
seus pecados”, que são os limites rí- exportação de commodities e petróleo, que podiam fi- no controle da
inflação
gidos de empréstimos e compra de nanciar o déficit americano. Na Europa também havia
papéis. Mas, lembrou, eles têm hedges muita liquidez e houve uma valorização artificial dos
e derivativos e o aumento do dólar preços, especialmente da moradia. Com isso, foram
pode afetar o setor exportador e ter sendo feitas hipotecas sobre hipotecas, que geraram
efeito dominó sobre eles. papéis tóxicos, sem lastro.
A segunda é a crise financeira, causada pela desconfian-
À espera de Obama ça por conta da crise imobiliária. Ninguém sabe dizer nas
Sabe-se que muitas empresas mãos de quem estão esses papéis tóxicos. Segundo ele,
decidiram esperar pelas primeiras essa fase já está sendo superada, graças à coordenação
decisões do governo Barack Obama, entre os países, que agiram rápido para injetar recursos
nos Estados Unidos, para tomar no- para substituir os papéis podres por papéis públicos.
vas iniciativas de negócios. A grande A terceira é a crise do setor produtivo. Com a retração
questão que se coloca agora é como do crédito, há uma desaceleração na economia e isso
Obama fará para sair da crise. Quem causa recessão nos Estados Unidos e Europa. Ele acredi-
respondeu a isso no ciclo de palestras ta que o Brasil será menos afetado pela crise financeira,

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mas que teremos um impacto sobre o setor produtivo, “baleias” por suas grandes dimensões
com uma crise de crescimento. “A contaminação dos e não tigres, como os asiáticos que
países emergentes é preocupante, pois é neles que avançaram no final do século pas-
temos visto as maiores taxas de crescimento.” sado, o que altera as regras do jogo.
E então Amaral antecipou a eventualidade de uma O professor apresentou, então, uma
quarta crise, sistêmica, possivelmente decorrente do série de dados para apoiar sua tese
agravamento dessas três crises atuais. “Se os países asiá­ de o Brasil destacar-se no BRIC:
ticos não forem atingidos pela recessão, provavelmente Vantagens do Brasil sobre os ou-
não haverá colapso, mas estamos vendo uma perigosa tros BRICs. Entre elas estão o fato
banalização do sistema financeiro –o que motivou, inclu- de ser o menos populoso dos quatro
sive, a reunião do G20 que aconteceu em São Paulo.” países, dispor de muitos recursos na-
Para Amaral, uma crise de confiança dessas propor- turais e ter instituições democráticas
ções só se resolve com uma liderança forte. E é isso o mais bem consolidadas.
que Barack Obama pode representar. “A liquidez conti- Urbanidade. Dos 188 milhões de
nua, mas para reverter é preciso contar com a liderança habitantes do Brasil, 85% já são ur-
de Obama. Ocorre que ele não quer se desgastar antes banos (11% concentrados na Gran-
da hora, até porque não tem os instrumentos para isso, de São Paulo).
então acredito que veremos uma posição discreta até Acesso à internet razoavelmente
que ele assuma seu cargo em 20 de janeiro.” alto. O índice é de 156 por mil ha-
bitantes.
A “baleia” brasileira no mar da globalização Posse de celular elevada. O índice
E o Brasil no processo de globalização? Para Carlos é de 462 aparelhos por mil habi-
Osmar Bertero, da Escola de Administração da Fundação tantes.
Getulio Vargas em São Paulo (FGV-EAESP), os brasilei- Posse de TV muito elevada, de
ros ainda têm pouca consciência de sua importância no 93%.
Nassim Nicholas
mundo globalizado do século 21. “Não estamos vendo um Índice de alfabetização razoavel-
Taleb garantiu declínio norte-americano, como aconteceu no final do mente elevado, de 89% (número
que essa crise
não é um cisne
século 19 com a Inglaterra, mas a emergência do BRIC de 2005).
negro, embora a [acrônimo criado pelo departamento de economia do Elevado índice de “felicidade”,
estatização de
bancos nos EUA
banco de investimentos Goldman Sachs que se refere a segundo pesquisa realizada por
o seja Brasil, Rússia, Índia e China].” Trata-se de países que são Robert Ingelheart, chamada World
Value Survey. Os maiores índices de
“felicidade” se apresentaram em
países desenvolvidos, no Brasil e na
Índia, os dois únicos países pobres
e com má distribuição de renda em
que as pessoas se definem como ba-
sicamente felizes.
Nível de tolerância ao diferente
relativamente elevado. Apesar de
cerca de 85% da população acre-
ditar em Deus, na justiça divina e
na impossibilidade de ser ético sem
acreditar em Deus, 65% da popula-
ção diz aceitar o homossexualismo e
61% aceitam e até preferem mulhe-
res ocupando cargos de poder.
Aceitação e defesa da globalização.
Cerca de 72% dos pesquisados con-
sideram muito benéfico o aumento
do comércio exterior e 70% acham
favorável a existência de empresas
estrangeiras no Brasil.

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O fim da hegemonia norte-americana. Mesmo
E x-embaixador e ex-ministro do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior, Sérgio Amaral hoje é diretor do Centro de
Estudos Americanos da Fundação Armando Álvares Penteado
E o poderio militar dos Estados Unidos? De acordo com Amaral,
isso deixou de ser crucial para determinar a supremacia de uma
superpotência no mundo multipolar atual. “A União Soviética
(FAAP) e fez, no ciclo de palestras paralelas da ExpoManagement entrou em colapso sem que um tiro fosse disparado ou um míssil
2008, uma apresentação sobre as eleições norte-americanas e fosse lançado. Os EUA continuam tendo superioridade na área
a crise financeira, que, segundo ele, vão “redesenhar as forças militar, mas a política e a economia são tão importantes quanto.”
políticas mundiais”. Em outras palavras, enquanto a China emerge em função de seu
Para Sérgio Amaral, essas eleições atraíram, excepcionalmente, crescimento econômico e graças a isso vem se tornando não
mais de 60% do eleitorado norte-americano porque não foram só uma potência econômica, mas também política, os Estados
corriqueiras. “Além de os Estados Unidos viverem um momento de Unidos têm uma dívida de US$ 1 trilhão e um duplo déficit em
crise econômica associada a uma crise de política internacional, conta corrente.
com o fracasso das invasões ao Iraque e ao Afeganistão como Isso significa o fim do incrível êxito da sociedade norte-
formas de combate ao terrorismo, há por trás disso a mudança -americana? Para Amaral, sim, de certa maneira. Tal êxito se
que vem ocorrendo na sociedade norte-americana”, disse Amaral deveu a uma combinação original, no pós-guerra, de empresas
a uma plateia atenta. “O candidato eleito, Barack Obama, é o lideradas por capitães de indústria que tinham visão pública
primeiro a pertencer a uma sociedade diferente da que fundou o com o governo e com os sindicatos, que em suas negociações
país, por ser multirracial, multicultural, multiétnica e multirreligiosa. repartiram os benefícios da prosperidade econômica com a
E ele tem consciência de que os EUA pesam menos no mundo população em geral. “Com a globalização, esse pacto se rompeu
do que pesavam depois da Segunda Guerra Mundial –se, no porque as empresas sofreram um ‘efeito pinça’ –de um lado,
pós-guerra, os EUA respondiam por 51% da renda mundial, hoje os investidores exigindo lucros e, de outro, os consumidores
lhes cabe entre 21% e 24%.” organizados.”

Preferência pela economia de mercado. Dos brasi-


leiros, 65% acreditam que as pessoas vivem melhor
em economias de mercado, mesmo notando que estas
favorecem os extremos de pobres e ricos.
Pesquisa científica. Apesar de a pesquisa da Organi-
zação das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a
Cultura (Unesco) em 2004 ter colocado o Brasil no 42º
lugar entre 44 países em seu ranking de educação e não
reconhecê-lo pela capacidade de inovar, o País começa a
aparecer com destaque em rankings de pesquisa científica:
já ocupa o 15º lugar em produção de artigos científicos.

Carlo Ferreri
“Há 12 anos, respondíamos por 0,27% da produção mun-
dial. Hoje, chegamos a 2%. Pode parecer pouco, mas a
diferença é muito grande”, explicou Bertero.
Legislação ambiental avançada e nível de conscien-
tização crescente nessa área. pessoas do próprio país. A China Antônio Carlos
Porto Gonçalves
Projeção de cerca de 25 grandes multinacionais bra- vem estimulando a volta de seus cé- estimou que o
sileiras em meados do século 21. rebros, mas o Brasil não tem nada Brasil possa
crescer entre 2,5%
Logicamente, a lista de desvantagens e calcanha- disso.” Culturalmente também há e 3% em 2009
res-de-aquiles brasileiros também é longa, segundo o um fator limitante evidente, segun-
professor da FGV-EAESP, encabeçada pelos problemas do o especialista: o brasileiro ainda
educacionais e pela ainda pronunciada desigualdade está acostumado a ser “do Terceiro
social –10% da população responde por 47% do PIB e Mundo”, talvez um resquício do tal
o Estado de São Paulo responde por 40% da arrecada- “complexo de vira-lata”, definido
ção de impostos do Brasil. Um ponto nevrálgico dessa por Nelson Rodrigues, e justamen-
segunda lista, de acordo com Bertero, é a falta de uma te reflexo da situação mundial no
política de retenção e atração de talentos. “A Alema- pós-guerra.
nha concedeu 70 mil vistos a matemáticos indianos, Mas como a crise global afeta a
porque o desenvolvimento seria inviável apenas com situação do Brasil no mundo? Sér-

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gio Amaral disse na ExpoManage- O economista Joseph Stiglitz não falou em retroces-
ment que isso vai depender muito so na globalização, no entanto. Esse movimento gerou
das posições de Estados Unidos e efeitos muito importantes segundo ele, como o maior
China. Se Obama realmente conse- acesso de todos a tecnologias e ideias. Mas ele admitiu
guir aprovar qualquer medida que que sua continuidade depende, em grande parte, da
quiser e se a China conseguir man- redução do gap entre os países em desenvolvimento e os
ter seu crescimento, o Brasil pode desenvolvidos. Até agora, esse gap não diminuiu como
sair fortalecido, pois já promoveu deveria, porque o crescimento assombroso dos Estados
uma revolução agrícola que o tor- Unidos não foi compartilhado com os outros países
nou muito competitivo e tem terra, –nem internamente com a população mais pobre.
água, biodiversidade. “Basta avançar A sustentabilidade da globalização, de acordo com
nas reformas que faltam.” o prêmio Nobel de Economia, está condicionada basi-
camente à obtenção do equilíbrio entre mercados e go-
Nada será como antes verno. E isso deverá ser buscado tanto pelo setor privado
“Nada será igual depois dessa como pelo setor público de cada país. As empresas devem
crise, e principalmente depois desse fazer o que lhes cabe: mobilizar a poupança nacional,
novo presidente dos Estados Uni- alocar capital em novos empreendimentos, gerenciar
dos”, analisou o ex-ministro e ex- riscos em vez de criá-los como em um cassino, criar
-embaixador Sérgio Amaral durante produtos inovadores que realmente façam diferença
a Expo. Ele afirmou não acreditar para os consumidores, ter uma governança decente e
em uma ruptura propriamente dita transparente. E os governos têm de instituir as devidas
com o atual sistema, mas garantiu regulamentações para conter a liquidez excessiva e agir
que veremos um mundo novo, que de maneira coordenada mundialmente.
pode incluir certa fadiga em relação Para Joseph Stiglitz, os próximos 18 a 24 meses serão
à globalização. Tanto que Amaral bem delicados para a economia e a sociedade mundiais,
previu que os setores de negócios mas depois o cenário tende a melhorar, especialmente
menos prejudicados serão os mais se se conseguir restabelecer a confiança, ainda que de
Os auditórios do
voltados ao mercado interno, como modo limitado –voltamos às expectativas em relação
ciclo de palestras o da alimentação básica e, especifi- ao governo Obama. Mas não deixa de ser um alento.
paralelas
(à esquerda) e
camente no Brasil, o de construção Outra “boa” notícia veio de Nassim Nicholas Taleb:
estandes, como o civil para o segmento de baixa ren- ele garantiu que essa crise não foi um cisne negro, o
do Grupo Positivo
(à direita), tiveram
da e o de infraestrutura, sobretudo que a habilita a ser mais gerenciável do que se possa
grande público de transportes. imaginar.

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ESTRATÉGIA

Novos tempos,
novas prioridades
Diversos palestrantes se revezaram, no palco principal
e nos paralelos, para garantir que os paradigmas das estratégias
empresariais estão sendo subvertidos
Ninguém sabe dizer exatamente como começou.
Foi com o preço do petróleo indo às alturas? Ou quando
o mundo descobriu a mudança climática, a poluição
da água e a do ar? Talvez na percepção da onipresença
de elementos tóxicos às pessoas. E, mesmo agora, com
a queda da cotação do barril de óleo cru, todos sabem
que, mais dia, menos dia, ele voltará a subir. A maior
probabilidade de um horizonte com fim e a crescente
vulnerabilização da sociedade são hoje como feridas
expostas. E a economia mundial vai ter de mudar para
que cicatrizem. Entre os principais motores dessa mu-
dança –vejam só a responsabilidade– estão as empresas,
que, para isso, dependem de suas estratégias.
Não é de surpreender, portanto, que, no palco prin-
cipal da ExpoManagement 2008, a estratégia empre-
sarial é que estivesse na berlinda. Foi o professor de
gestão canadense Henry Mintzberg, autor de um dos
livros seminais sobre o assunto, Safári de Estratégia, e
conhecido por não ter papas na língua, quem atirou a
primeira pedra: “As estratégias não são implementadas
e todos culpam a implementação. Mas isso acontece
porque os gestores estão fora de lugar”. Segundo Mintz­
berg, o problema começa nos desenhos organizacio- a isso de reorganização”, criticou Henry Mintzberg
nais dominantes, quase todos errados –pirâmides, afirmou que os
Mintzberg. gestores estão
cadeias verticais, cadeias horizontais, hubs, diagramas O que fazer, então? O professor fora do lugar e
em forma de círculos concêntricos polares... Neles, o que, por isso,
canadense usou duas imagens para não conseguem
gestor fica no topo –o que, na verdade, o deixa fora da definir o diagrama ideal da orga- implementar
as estratégias
organização– ou no centro –onde centraliza demais. nização, ambos tirados do mundo
“O pior é que as empresas vivem redesenhando a or- natural: a vaca e a teia de aranha.
ganização, sem perceber que tudo que fazem é trocar O diagrama vaca, porque suas di-
nomes de cargos e as pessoas a ocupá-los. E chamam ferentes partes trabalham juntas

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de maneira natural e harmônica, “Nem deveríamos usar mais a palavra ‘formulação’; no
como uma unidade. O diagrama contexto da estratégia, a palavra certa é ‘formação’”,
teia, porque nele os gestores po- garantiu Mintzberg.
dem estar em todo lugar. “O dono Essa mudança pede um modo totalmente novo
da concessionária onde compro de encarar estratégia. Ela passa a ser vista como um
meus carros fez de sua empresa triângulo, cujos vértices sejam arte, ciência e cons-
uma teia, por exemplo: ele nem trução –arte correspondendo a insights, ciência a um
tem um escritório; está sempre so- processo de diagnóstico e prognóstico, e construção a
bre os próprios pés, andando por ir fazendo, no sentido de agir primeiro e pensar depois.
todos os cantos. É assim que um Assim, a nova estratégia pode emergir de qualquer uma
gestor enxerga sua organização”, das três maneiras ou de todas e é ela que responde
ensinou Mintzberg. ao novo mapa necessário às empresas do século 21.
E como fazê-lo? De acordo com Isso requer, finalizou Mintzberg em sua apresentação
o especialista, o primeiro passo é na Expo, profissionais com perfis de artistas, ana-
proibir a troca de cargos e de pes- listas e construtores-fazedores que vão aprendendo
soas na hora de propor uma reor- permanentemente com o processo. “Nesse cenário,
ganização. Mas a mudança, radical, qualquer um pode ser estrategista na organização”,
Clayton pressupõe uma nova visão de estra- disse Mintzberg.
Christensen tégia: “É preciso que os executivos
convidou as
empresas a se entendam de uma vez por todas que Inovação como estratégia
concentrar nas estratégia tem a ver com aprendi- A segunda pedra sobre a estratégia empresarial foi
tarefas que os
consumidores zado”. O que a torna um processo atirada por Clayton Christensen, o célebre professor
querem ver lento, de formulaçã-implementa- da Harvard Business School, autor de um livro fun-
cumpridas
para encontrar ção, formulação-implementação, damental sobre aprendizado e inovação, O Dilema da
oportunidades
de inovação de
formulação-implementação, que Inovação.
ruptura vai sendo repetido inúmeras vezes. Christensen falou sobre como criar uma organiza-
ção que propicie o crescimento de ruptura e fez, com
todas as letras, duas afirmações que derrubam a mais
convencional das sabedorias das empresas:
1. “A decisão de investimento não pode ser feita em
cima de seu custo marginal.”
2. “O cliente é a unidade de análise errada.”
No primeiro caso, o problema é que isso invaria-
velmente faz as empresas líderes alavancarem o que já
possuem em vez de partirem para construir algo novo
de que precisam. É o raciocínio que faz, por exemplo,
com que uma siderúrgica opte por manter uma usina
obsoleta para aproveitar a capacidade instalada em vez
de construir uma nova que viabilizará uma produção
bem mais competitiva. No segundo caso, tal pressuposto
impede as companhias de enxergar as oportunidades
de mercado a sua frente; não notam que é preciso se
concentrar, isso sim, na tarefa (job) que os clientes
querem ver cumprida, uma tarefa de que eles nem
mesmo têm consciência.
Só quebrando esses dois paradigmas tão enrai-
zados entre os gestores, torna-se possível praticar a
estratégia da inovação de ruptura, para Christensen.
O palestrante explicou que essa é a inovação que abre
um novo mercado ao concorrer com o não-consumo, o
que ocorre quando uma empresa oferece um produto
ou serviço a pessoas que até então não eram consumi-
doras de nada parecido. Isso promove a tão desejada

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competição assimétrica. “O Brasil tem um potencial dimensões funcionais, emocionais
imenso para estratégias de ruptura, porque possui e sociais.)
grande quantidade de não-consumo”, destacou Chris- Quais são as experiências na
tensen na ExpoManagement, complementando que as compra e no uso do produto que,
diferentes formas de energia verde são fortes candidatas caso fossem proporcionadas, re-
a inovações de ruptura. sultariam na execução da tarefa
Entender a arquitetura da tarefa é uma das peças- sem falhas?
-chave para que aconteça a inovação de ruptura pro- Quais são os atributos e tecnolo-
posta por Christensen, e ele relacionou três perguntas gias que o produto deve possuir para
que podem ajudar nisso: proporcionar tais experiências?
Qual é a tarefa ou problema fundamental que o Talvez o momento mais assusta-
cliente enfrenta? (Lembre-se de que toda tarefa tem dor da palestra do expert de Harvard

A estratégia da ecovantagem
T oda vez que a imagem de um hippie
barbudo ou um escoteiro vier a sua
mente, lembre-se de Jeff Immelt, o CEO
poder e influência (no eixo vertical) e quanto
estão no foco atual da empresa (no eixo
horizontal). Assim, no quadrante do alto à es-
da General Electric que criou a iniciativa querda ficam os stakeholders subestimados
Ecoimagination. Ele não se limitou a (fortes em influência, mas pouco focados
pensar no aumento do interesse do pú- pela empresa, como funcionários, bancos,
blico pelos problemas ambientais ou nas seguradoras e compradores B2B), no qua-
mudanças regulatórias como fatores que drante do alto à direita os stakeholders mui-
obrigariam sua empresa a tomar iniciati- to importantes que já recebem o nível certo
vas de preservação ambiental. Ele viu no de atenção (mídia, ONGs e consumidores
meio ambiente uma escolha estratégica que reclamam, entre outros), no quadrante
e você pode –deve– fazer isso também. de baixo à esquerda os stakeholders menos
Daniel Esty, especialista em estratégia importantes que recebem o nível certo de
ambiental corporativa da Yale University e atenção (como organismos setoriais e
autor de vasta pesquisa sobre o assunto concorrentes) e no último quadrante os Daniel Esty apresentou uma matriz para
lidar com os stakeholders
que resultou no best-seller O Verde que superestimados (acionistas e determinados
Vale Ouro, detalhou os quatro passos de consumidores finais). que as iniciativas ambientais fracassam
uma estratégia de ecovantagem no palco 3. Aproveitar as ecovantagens, que são em muitas empresas. Em outros casos,
principal da ExpoManagement 2008: menores custos (por tabela, maior produti- as empresas não entendem o mercado
1. Realizar uma análise AUDIO do meio vidade), redução dos riscos, maior receita –como a Ford, que fez uma fábrica “verde”,
ambiente. Esse é um acrônimo das palavras de vendas e maior participação no mercado mas não um carro “verde” à moda da Toyo-
“aspectos” (breve descrição da situação), (com entrada em mercados verdes e novos ta– ou trabalham com o único pressuposto
“upstream” (como a cadeia de fornecimento espaços nos mercados convencionais) e de que produto verde é sinônimo de preço
se posiciona nisso), “downstream” (como a valorização de ativos intangíveis, como a alto. Ele ainda relatou a “guerra verde” que
rede de distribuição, até o consumidor, se marca. Elas são especialmente atraentes vem ocorrendo na Inglaterra entre as vare-
posiciona), “issues” (quais são as grandes para as empresas em momentos de crise jistas Tesco e Marks & Spencer, cada uma
questões, no sentido de desafios a vencer) e recessão, enfatizou Esty, ao contrário do prometendo neutralizar emissões de gases
e “oportunidades”. Monta-se uma tabela em pensamento dominante. de efeito estufa mais que a outra. Não seria
que se descrevem esses pontos em rela- 4. Implementar as melhores práticas de surpresa se esse tipo de guerra começasse
ção às dez principais questões ambientais gestão ambiental, com métricas e análises a “pipocar” em outros países daqui a um tem-
(e mais alguma específica de um setor baseadas em dados, auditorias da cadeia po, mesmo no Brasil, uma vez que, para Esty,
de atividade): mudança climática, energia, de fornecimento, design verde e ecoe- as empresas brasileiras estão entre as mais
água, biodiversidade, produtos quími­ ficiência (com minimização do consumo focadas do mundo em iniciativas ambientais.
cos/tóxicos, poluição do ar, lixo, camada energético e otimização logística). O professor de Yale apontou algumas que
de ozônio, oceanos, desmatamento. Daniel Esty enfatizou para a plateia da adotaram, em certa medida, estratégias de
2. Desenhar uma matriz que mapeie os Expo que a falta de estratégia é uma das ecovantagem, como Braskem, Banco Real,
stakeholders cruzando dois aspectos: seu principais razões, se não a principal, por Natura, Vale e Embraco.

HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 141


tenha sido, no entanto, quando ele Ainda bem que houve a palestra de Jeff Fettig,
mostrou, em uma tabela, como mes- CEO e presidente do conselho de administração da
mo os modelos de negócio mais cé- Whirlpool, a maior fabricante de eletrodomésticos do
lebres e bem-sucedidos caminham mundo, com 20% do mercado total, dona no Brasil
rapidamente para a obsolescência das marcas Brastemp e Consul. Ela deu mais ânimo às
pela falta de inovação de ruptura. empresas estabelecidas. Embora Fettig tenha deixado
“Se a Ford era a dominante ontem clara a necessidade de um esforço descomunal para
e a Toyota o é hoje, possivelmente inovar –por exemplo, um assombroso contingente
a montadora chinesa Chery o será de 20 mil pessoas trabalhou diretamente com inova-
amanhã. Se ontem predominou o ção na empresa nos anos 2005 e 2006–, ele também
DiscMan da Sony e hoje predomina mostrou que, em nove anos, é possível passar de um
o iPod da Apple, amanhã serão os perfil bem pouco inovador para outro em que inova-
telefones celulares os grandes players ção vire regra.
de música. Se, na indústria aeronáu- A decisão de se tornar inovadora, tomada em 1999,
tica, a líder de ontem era a United foi motivada pela percepção da indiferenciação, pela
Aircraft e as de hoje são Boeing e Whirlpool, de seus produtos, todos brancos, nas lojas
Airbus, a Embraer pode ser a de e pela curva descendente do valor médio de venda.
amanhã. E assim por diante.” E o Espalhar o espírito inovador pelos 73 mil funcionários
mais aterrador é que as empresas dos 170 países foi o caminho “nada fácil” buscado. Isso
líderes de hoje ainda não estão sen- foi possível com uma série de iniciativas, desde o estabe-
tindo as dores da obsolescência, se- lecimento de um pipeline de ideias até a mudança para
gundo Christensen. Mas sentirão. métricas diretamente atreladas à inovação, passando
pela criação da função de mentores da inovação e por
ferramentas de aprendizado a distância. Dos centros de
Sempre foi assim? tecnologia brasileiros da Whirlpool, em Joinville (SC)
e Rio Claro (SP), saíram várias inovações, ressaltou o
Melhor! CEO da empresa.
Mais interessante, contudo, foi notar que a Whirl-
G estão de orçamento não é estratégia, mas é parte da imple-
mentação de estratégia. E uma parte especialmente vital
em épocas de crise. Foi o que motivou a palestra de Fernando
pool, embora não se concentre apenas em inovações
de ruptura, sabe do que Christensen está falando.
de Campos Araújo Macedo no ciclo paralelo da ExpoManage- Mesmo sem ter dito que buscou inovar para escapar
ment 2008, sobre como melhorar o EBITDA em momentos da futura obsolescência, Fettig exibiu algumas inova-
difíceis da economia e dos mercados. O EBITDA é o acrônimo
de uma expressão em inglês, já amplamente utilizado no Brasil,
que representa a geração de caixa da empresa.
Maurício Botelho,
De acordo com Macedo, que é membro da Expense Re- chairman
duction Analysts (ERA, rede presente em mais de 30 países da Embraer,
discorreu sobre
especializada na redução de gastos operacionais não ligados ao um tipo
negócio principal), os gastos do tipo “sempre foi assim” devem particular de
estratégia:
ser os pontos de partida para qualquer revisão de custos. Ou o turnaround
seja, quando avaliam certos gastos comparando-os mês a mês e
não dão atenção aos que se mantêm, as empresas estão agindo
errado. “Os gastos ‘mais ou menos iguais’ são os primeiros que
podem ser mudados”, explicou à plateia. Macedo propõe aplicar
o Teorema de Paretto aos gastos –80% das despesas seriam
ligadas ao negócio principal e 20% não seriam– e fazer os
cortes com esse ponto de vista. O impacto da lógica 80/20
nos orçamentos foi comprovado em uma pesquisa com 472
empresas de 26 países, que revelou que 19,7% dos gastos,
em média, não se referem ao negócio principal.
É fundamental, segundo o especialista, que o processo
de vigilância orçamentária seja permanente, constituído de
monitoramento e mensuração.

142 HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009


Sem segredos
O conhecimento não é um objeto,
uma patente ou um indivíduo. É algo
disperso por várias pessoas e lugares, que
seu e você não consegue guardar, eu é
que vou guardar?”.
Se ter conhecimento é ter poder, por
não pode ser guardado numa gaveta nem que alguém há de querer compartilhá-lo?
num computador. O resultado potencial de “É impossível gerenciar a vontade de uma
seu gerenciamento, já se sabe, é a redução pessoa de compartilhar um segredo, como
do tempo e do retrabalho ou, no limite, o no caso da prima do poeta; ela precisa
fim de uma constante “reinvenção da roda” querer compartilhá-lo”, explicou Alvaren-

Carlo Ferreri
nas empresas. ga. “Para isso acontecer, o contexto deve
Para que tudo isso aconteça, no entan- favorecer que as questões venham à tona”,
to, as pessoas precisam ser colocadas no completou. Contextos em que “as pessoas
centro do processo, o que exige tempo, que sabem calam” não são nada favoráveis, Rivadávia Alvarenga disse que a gestão do
conhecimento é gestão do contexto
muito tempo. Só que, com o foco no curto por exemplo.
prazo predominante no Brasil, esse tempo Algumas empresas já têm investido de informações pela internet e uma equipe
não parece estar disponível nas empresas, seu tempo nessa gestão de contexto. O de projeto pode colocar suas dúvidas para
como afirmou Rivadávia Alvarenga, profes- professor da FDC contou que trabalhou todas as filiais da empresa. Em um dos ca-
sor da Fundação Dom Cabral (FDC), em durante oito anos com a Copersucar para sos, um engenheiro da Holanda já tinha uma
sua palestra sobre esse desafio estratégico tornar seu contexto favorável à troca de solução para o problema de uma equipe e
na ExpoManagement 2008. “Mas também informações e conhecimentos. “Foi criado em dois dias o projeto entrou novamente
não dá para ter certeza disso: de repente, lá dentro o Centro de Tecnologia Canavieira no cronograma, gerando uma economia
a partir de amanhã todo mundo começa a (CTC), com locais de encontro próprios equivalente a US$ 330 milhões e livrando
compartilhar o que sabe.” para fomentar a troca. No CTC, os erros o grupo de uma multa pelo atraso.”
Como convém a um bom mineiro, costumam ser estimulados, porque podem Uma questão que sempre se coloca
Alvarenga citou Carlos Drummond de virar algo útil. “Por exemplo, um adubo que para as empresas é a de como mensurar
Andrade para iniciar sua conversa com não deu certo se transformou em plástico ganhos a partir da gestão do conhecimen-
a plateia no estande da FDC, na Expo. biodegradável.” to. Atualmente, explicou Alvarenga, elas
Contou que certa vez uma prima disse ao Alvarenga ofereceu ainda o exemplo da têm usado mais técnicas como Balanced
poeta que precisava lhe contar um segredo, Siemens, onde o processo de gestão de Scorecard (BSc) e menos de intellectual
pedindo que não o revelasse a ninguém. conhecimento levou 13 anos para ser im- capital ou human resources administration
Respondeu o poeta: “Mas se o segredo é plantado. “Hoje eles têm uma rede de troca (HRA).

ções de ruptura em sua carteira de produtos (como Scott McNealy


o refrigerador com máquina de café expresso ou a não pôde
comparecer
lavadora portátil) e mostrou compreender a impor- pessoalmente,
tância do foco em tarefas para inovar (como no caso mas enviou
vídeo em que
de seu sistema organizador de garagens). Além disso, reforçou o
ele comentou sobre as iniciativas de inovação aberta, compromisso
da Sun com
em colaboração com terceiros –o CEO da Whirlpool a inovação
citou, no Brasil, cinco universidades e a Finep, a agên- aberta
cia brasileira de inovação.

Colaboração aberta para inovar


Inovação aberta. Estratégia aberta. O adjetivo “aber-
to” vem ecoando com cada vez mais força na mídia,
remetendo a tudo que seja feito em conjunto com co-
laborações externas. A origem do conceito está nos
softwares desenvolvidos a muitas mãos, por várias pessoas
–geralmente sem patentes–, mas ele foi levado a novos
patamares pela Wikipedia, o site que lançou o conceito
de conteúdo colaborativo no mundo e que, em pouco

HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 143


tempo, se converteu numa das marcas globais mais
Tarefa de conhecidas.
Mais que uma marca, porém, o nome Wiki virou
milk-shake sinônimo de um novo modelo de negócio (e de um novo

U m erro estratégico grave, sempre cometido pelas em- estilo de vida talvez) baseado na colaboração. O criador
presas, é segmentar mercados por tipos de produtos dessa tecnologia e, por tabela, grande responsável pelo
ou de clientes. Quem afirmou isso na ExpoManagement foi o fenômeno socioeconômico e cultural Wiki, o visionário
especialista em estratégia Clayton Christensen. E ele explicou: Jimmy Wales, contou, no palco da ExpoManagement
“As pessoas buscam produtos e serviços que as ajudem a 2008, a história da família Wiki, que reúne a Wikipedia
executar tarefas de sua vida. Portanto, a segmentação precisa –hoje com 2,5 milhões de artigos em inglês e versões
ser por tarefa”. em 21 idiomas–, o ambiente Wikia, no qual usuários
O exemplo que ele apresentou foi dos mais saborosos: o podem construir comunidades e compartilhar desde
milk-shake. Um tempo atrás, uma rede de fast-food norte- livros até artigos, e a ferramenta de busca Search Wikia,
-americana investigou a tarefa que as pessoas tentavam exe- ainda em desenvolvimento,
cutar quando compravam milk-shake em seus restaurantes. De acordo com Wales, as empresas estão certas ao
Primeiro, perceberam que a bebida era bastante vendida
divisar no ambiente Wiki grande oportunidade de
como café da manhã. Depois, que muitos compradores eram
gerar inovações. Elas podem desenvolver seus próprios
moradores de subúrbios que faziam longas viagens para chegar
wikis –por meio do MediaWiki, o software que roda a
ao trabalho e, por isso, tinham pressa para pegar o produto
enciclopédia– e estimular funcionários de todas as
e o consumiam enquanto dirigiam seus carros. Aí se deram
conta: esses consumidores precisavam de algo que lhes fosse
áreas a dividir conhecimento, discutir caminhos e
entregue rapidamente e que durasse –e os distraísse– durante inovar. Segundo Wales, o ambiente wiki está preparado
toda a viagem. Para cumprir tal tarefa, portanto, fizeram um até para garantir que as discussões sejam “pacíficas e
milk-shake mais espesso que passou a ser vendido em máquina construtivas”.
do lado de fora da loja. O modelo de colaboração aberta também foi de-
fendido, na ExpoManagement, por Scott McNealy,

ISO da responsabilidade social


“E sta é uma oportunidade histórica, pois
a ISO 26.000, o novo certificado da
responsabilidade social, pode ajudar o setor
parâmetros para a mediação de conflitos.
“Em casos em que é muito difícil impor
barreiras tarifárias, começou-se a usar
deve ser, contudo, o da adequação legal.
“Muitas empresas dizem que cumprem a lei,
mas quando a norma sai veem que estão
empresarial a ter respostas para o desafio barreiras técnicas. A Organização Mundial escapando. Leva de dois a três anos para
da sustentabilidade.” A afirmação foi feita do Comércio reconhece a ISO para isso”, se adequarem. Vão ter de se adequar à Lei
durante a ExpoManagement 2008 por disse Cajazeira, citando, como exemplo do Deficiente Físico, garantir o acesso em
Jorge Cajazeira, executivo responsável pela disso, o naufrágio do Titanic. “Como as seus edifícios e resolver questões compli-
área de competitividade na Suzano Papel seguradoras tiveram perdas gigantescas cadas de saúde e segurança. A segunda
e Celulose, que foi a primeira companhia com o Titanic, os engenheiros navais se etapa é a que começa a se descolar do
a obter o certificado ISO 14.001 no Brasil, reuniram e criaram uma associação para legal, com preocupações quanto a diversi-
em 1996. Cajazeira é o presidente do certificar os navios e reduzir o prêmio. dade, participação feminina, ética, tudo do
comitê da ISO que está desenvolvendo a As mesmas empresas que faziam essa ponto de vista prático. Para isso, estimo um
nova norma. classificação fazem parte do que hoje é prazo de cerca de quatro anos. E a terceira
Em sua palestra no ciclo paralelo da a ISO”, explicou. etapa é aquela em que essas questões já
Expo, ele deu uma ideia da importância A ISO 26.000 também poderá ser entraram no que chamamos de ‘DNA da
de um certificado assim. “Em 2004, 1% usada na mediação de conflitos comerciais, empresa’. Para isso, são necessários cinco
do reconhecimento mútuo gerado pela acredita Cajazeira. “Falta esclarecer aspec- ou seis anos.”
norma ISO correspondeu a um aumento de tos como sustentabilidade e caridade, meio E um pouco de história: o nome ISO
US$ 6 bilhões no volume de exportações”, ambiente e recursos humanos. E, nas em- é o prefixo grego que significa “igual”,
explicou. Na globalização, a padronização presas, ainda há uma briga para ver quem encontrado em palavras como “isonomia”.
ficou muito mais importante, porque hoje se domina o assunto: se é o marketing, a co- Essa certificação surgiu no pós-guerra,
monta um produto com peças de diversos municação, recursos humanos.” O primeiro durante a reconstrução da Europa, para
cantos do mundo; sem padrão, a montagem desafio a ser enfrentado pelas empresas harmonizar os métodos de construção civil
é inviável. E as normas também servem de quando a norma for publicada, em 2010, e facilitar o comércio.

144 HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009


presidente do conselho de administração da Sun Mi- quando foi privatizada, ela estava Jeff Fettig admitiu
que a Whirlpool não
crosystems, uma das empresas que mais abraçou a causa prestes a falir –faturava o equiva- era uma empresa
do “open source” ou “fonte aberta”. Sua linguagem Java lente a US$ 250 milhões anuais inovadora e contou
como ela começou
é exemplo disso, assim como seu OpenOffice, suíte de apenas e registrava um prejuízo de a sê-lo nos últimos
aplicativos para escritório multiplataforma que funcio- US$ 330 milhões; agora, só nos nove anos
na em qualquer máquina e sistema, cuja versão 3.0 foi nove primeiros meses de 2008, fa-
lançada em outubro de 2008 e que teve 4 milhões de turou US$ 7,6 bilhões.
downloads na primeira semana no ar. Impossibilitado Quem subiu ao palco para des-
de comparecer ao evento, McNealy enviou um depoi- crever o turnaround foi quem o
mento em vídeo em que apresentou as cinco razões para liderou: Maurício Botelho, CEO
que as empresas passem a trabalhar com colaboração da Embraer entre 1995 e 2007 e
aberta e gratuita: atualmente presidente de seu con-
1. Custo zero para aquisição de clientes. selho de administração. As dire-
2. Aumento da interoperabilidade. trizes da virada foram detalhadas,
3. Maior alavancagem de pesquisa e desenvolvimento. desde o foco no cliente –no fundo,
4. Maior segurança. foco na tarefa que o cliente quer
5. Menores barreiras para existir no mercado. executar– e não na engenharia até
a motivação e valorização das pes-
Quando a estratégia é o turnaround soas, passando pela liderança pelo
Em épocas de crise, muitas vezes a estratégia ino- exemplo e com transparência, pela
vadora requer, antes, uma estratégia de turnaround, comunicação clara e verdadeira. E,
para que a empresa saia do sufoco dos números. Foi claro, muito importante: a capaci-
esse exemplo que a Embraer, fabricante de aviões dade de estabelecer prioridades.
brasileira que hoje lidera o mercado mundial de ae- O que não deixa de ser uma forma
ronaves de 91 a 120 assentos com market share de 57%, de definir estratégia também, não
levou à plateia da ExpoManagement 2008. Em 1994, é verdade?

HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 145


Marketing

O buzz acima
Enquanto, no palco principal da ExpoManagement, Philip Kotler enfatizava
o leque de tecnologias à disposição do marketing, nas palestras paralelas o
marketing olho no olho ganhava as atenções

Um mundo onde o consumidor qual se chegará com o novo mapa esboçado na Expo-
é cada vez mais poderoso e sua aten- Management 2008.
ção se dispersa em um gigantesco Ainda bem que estava no palco principal da Expo-
leque de opções de consumo acaba Management um dos pensadores da área com visão
sendo, naturalmente, um mundo mais abrangente do assunto. Philip Kotler, estudado por
marcado por uma guerra de marke- dez entre dez profissionais de marketing, mostrou-se
ting. Resta às empresas procurarem cada vez mais interessado nas armas digitais, na ver-
Philip Kotler dade. Uma de suas principais mensagens versou sobre
enfatizou a
as melhores armas para o combate,
importância de armas essas que deem conta não a necessidade de as empresas reavaliarem seu mix de
prestar atenção marketing para incorporar adequadamente as novas
às ferramentas
apenas das batalhas atuais, mas das
digitais futuras, no front pós-industrial ao mídias digitais –desde os já conhecidos sites, e-mails,
banners e pop-ups até webcasts, podcasts, videocasts, blogs e
marketing mobile, passando por sites de relacionamento,
mensagens instantâneas e buzz estimulado.
Ao buzz estimulado Kotler dedicou um “capítulo à
parte” de sua palestra. Segundo ele, alguns empresários
e executivos se dedicam a ser eles mesmos os buzzers de
seu negócio, como é o caso de Richard Branson, do
Virgin Group. Mas há muitos outros tantos potenciais
profissionais de buzz, dentro das próprias empresas,
entre clientes, fornecedores e parceiros, e estes devem
ser encontrados e estimulados. Os melhores perfis a
identificar são, por exemplo, os mavens (especialistas,
geralmente informais, em determinado assunto com
motivação para falar sobre isso e explicar), os conecto-
res (pessoas com grande capacidade interpessoal que
frequentam diferentes grupos sociais) e os vendedores
(persuasivos, ajudam muito a criar interesse viral).
Além disso, há buzzers profissionais, como os da
empresa BzzAgent.com, nos Estados Unidos, que po-
dem ser contratados. Embora isso entre no perigoso
território do stealth marketing, ou marketing disfarçado,
o que é ainda mais perigoso na era da transparência,
a Bzz tem algumas regras que diminuem a eventual
fragilidade ética desse tipo de abordagem: só aceita

146 HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009


de tudo
fazer buzz de produtos de real qualidade, identifica e
contrata buzzers de diversos grupos sociais e envia-lhes
os produtos dando-lhes total liberdade para usar e falar
bem ou mal deles –na verdade, a Bzz até pede que os
blogueiros relacionem os aspectos tanto positivos como
negativos do produto. A remuneração da Bzz ao que
ela chama de agentes de buzz é por meio de prêmios,
proporcionais a menções dos produtos em blogs e sites
de relacionamento, por exemplo. As menções podem
ser positivas, negativas ou neutras.

Olho no olho
Richard Vinic, coordenador dos cursos de pós-gra­
duação em gestão de marketing e serviços e adminis-
tração de marketing da FAAP, discutiu a importância
do que chama de “marketing olho no olho” no ciclo de
palestras paralelas. Vinic não desconsiderou a impor-
tância das tecnologias de comunicação, mas sugeriu
que os gestores de empresa se inspirem nas cidades
do interior, onde as pessoas ainda se encontram para meiro encontro com o novo chefe, Richard Vinic,
coordenador da
tomar chope, conversar, ser humanas... Muita gente este lhe pediu o endereço de e-mail. pós-graduação
hoje restringe seu círculo de relações às comunidades Ele não tinha e não foi contratado de marketing da
FAAP, recomendou
virtuais, agravando o estresse. A tecnologia, para Vinic, por isso. No dia seguinte, resolveu o marketing olho
deve servir para ajudar a pessoa a ganhar tempo para ir ao mercado municipal comprar no olho para
contrabalançar a
aprimorar a prática do marketing olho no olho, mas frutas para vender no farol. Foi tão exaustão emocional
não para substituir o contato pessoal. Vinic contou três bem-sucedido que em pouco tempo causada pela
tecnologia
casos em que esse marketing se aplicou: abriu uma banca de frutas, que se
Olhe a concorrência! Um executivo de mar­keting transformou em uma rede e virou
norte-americano chamou um jardineiro para aparar a referência. O e-mail o teria impe-
grama de seu jardim e se surpreendeu com o garoto, dido de enxergar seu verdadeiro
que tinha apenas 16 anos. Depois de terminar o serviço, talento. Essa foi uma história real,
o jardineiro pediu para usar o telefone. O jardineiro ocorrida no Brasil.
ligou para uma cliente e ofereceu seus serviços e, diante Olhe com carinho para seus clien-
da aparente recusa, propôs até reduzir o valor. Quando tes! Joe Girard, considerado pelo
desligou o telefone, o executivo lhe perguntou o que Guinness Book o maior vendedor
acontecera e o menino disse que se fez passar por ou- de carros do mundo, praticamen-
tro jardineiro para testar o grau de satisfação de uma te implorava para que os clientes
cliente e que ela se mantivera fiel a ele. comprassem dele. Quando fechava
Olhe (com cuidado) a tecnologia! Um homem estava a venda, dizia a cada um: “Eu amo
desesperado à procura de emprego e, por sua baixa você!”. A explicação, segundo ele,
qualificação, não conseguia nada. Viu então uma oferta é que o processo de venda é como
para faxineiro e candidatou-se. Foi aprovado e, no pri- um casamento.

HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 147


Liderança

Cartógrafos e
Se agora o bom líder deve desenhar o novo mapa da empresa e
implementá-lo, o melhor exemplo de líder da ExpoManagement esteve
na figura de Muhammad Yunus, fundador e gestor do grupo Grameen

Em Bangladesh existe um ban- pagos integralmente. Também não é um banco qual-


co com 1.781 agências, 7,5 milhões quer porque estabeleceu uma norma que nenhum
de clientes e carteira de emprésti- outro banco do mundo segue: não exigir garantia para
mos equivalente a US$ 1 bilhão. Po- empréstimos. Estamos falando do Grameen Bank,
deria ser um banco qualquer, não o banco dos pobres que garantiu a seu fundador, o
fosse uma métrica de desempenho economista Muhammad Yunus, um dos melhores re-
excepcional: sua inadimplência é conhecimentos por desempenho de que se tem notícia:
irrisória; 99% dos empréstimos são o prêmio Nobel da Paz de 2006.
Yunus subiu ao palco da ExpoManagement 2008 para
contar como a mentalidade de gestão empresarial e as
advogados próprias empresas são capazes de mudar o mundo, eli-
minando os graves problemas que o afligem atualmente.
precisam dizer “sim” Ele foi o cartógrafo e é o navegador de seu banco, que
fundou, 30 anos atrás, reunindo máximas de gestão
A s mudanças que estão ocorrendo na economia e na so-
ciedade também afetam profundamente a área de direito,
inclusive direito empresarial. Como explicou Sérgio Guerra,
–como a de transformar os tomadores de empréstimos
em empreendedores– com soluções inovadoras do tipo
professor do curso de direito da Fundação Getulio Vargas em “priorizar as clientes mulheres, que são mais boas pa-
São Paulo, em palestra no ciclo paralelo da ExpoManagement, gadoras”, emprestar somente quantias pequenas (algo
agora o profissional de direito precisa transcender e conhecer entre US$ 30 e US$ 200), transformar os tomadores
realmente bem o negócio da empresa, o orçamento, aspectos de empréstimos em sócios e condicionar a concessão
de contabilidade, economia, técnicas de negociação. “Não de empréstimos a contrapartidas como garantir que
adianta querer resolver a partir do histórico. É preciso buscar os filhos estudem.
soluções, se antecipar, prever os riscos e aprender a dizer ‘sim’. É a mentalidade empresarial que dá sustentação a
Atualmente, o departamento jurídico das empresas é o lugar todo o grupo Grameen, com vários empreendimentos,
que diz ‘não’. Isso precisa mudar”, disse Guerra. até em áreas como telecomunicações e internet. Um
Ele explicou que a visão legalista cede espaço para outra dos empreendimentos, uma joint venture com a empresa
mais abrangente, que existe na verdade desde o fim da Se- francesa Danone, foi apresentado por Yunus como o
gunda Guerra Mundial, mas ganha força agora, estabelecendo exemplo de outro conceito inovador elaborado por
que o direito não são só as leis, como também as normas –os ele: a empresa social, feita para servir os outros, mas
princípios. “Não basta mais o que está escrito, é preciso se sistematizada como uma empresa. Onde os investidores
preocupar com os sistemas”, explicou Guerra. “Existe um risco
recuperem o dinheiro investido, mas não lucrem além
sistêmico, e a sociedade tem de reduzir esse risco.” Em outras
disso. Onde o lucro seja reinvestido no negócio social.
palavras, as empresas devem passar a se preocupar com os
Essa, do Grameen com a Danone, produz iogurtes com
problemas internacionais e com o meio ambiente mesmo que
os nutrientes complementares (ferro, zinco etc.) para
isso não esteja na letra da lei. O direito vai lhes exigir isso.
fazer com que uma criança subnutrida supere todas

148 HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009


navegadores Yunus encarnou
o tipo de líder
que se espera nos
novos tempos:
estrategista e
implementador,
com horizontes
bem mais largos
que os lucros e
a satisfação dos
acionistas

presa e ter a finalidade de servir. Sérgio Guerra, da


FGV, contou como
Esse prêmio Nobel vindo de o direito vem se
Bangladesh emergiu na ExpoMa- modificando e como
as obrigações das
nagement como o melhor exemplo empresas vão além
de liderança mencionado pelos ou- do território legal
tros palestrantes, de Jim Collins e
seu líder nível 5 a Stephen Covey,
passando por Henry Mintzberg.
Trata-se de um líder que planeja e
implementa, reúne seguidores em
busca de um sonho e com eles vence
os obstáculos (a sequência de “nãos”
que Yunus recebeu de bancos, em-
as suas carências em dez meses se tomar apenas dois presas e governos foi incalculável),
potes por semana. E o vende em Bangladesh a um tem os olhos no longo prazo e pra-
preço baratíssimo. tica a liderança comunitária citada
Yunus justificou a motivação para esse tipo de em- por Mintzberg –transformou seus
presa: “Os seres humanos não são máquinas de fazer alunos de economia da universida-
dinheiro. Fazer dinheiro é apenas um lado nosso, o de em líderes do grupo Grameen
lado egoísta, contemplado nas empresas com fins lu- e as tomadoras de empréstimos
crativos. Temos outro lado, o altruísta. E precisamos em líderes comunitárias. Mais que
de uma empresa para contemplá-lo”. Para finalizar, o isso, trata-se de um líder que prega
economista convidou cada gestor da plateia da Expo- e valoriza a capacidade de gestão e,
Management a desenhar o protótipo de uma empresa ao mesmo tempo, importa-se com
social e a disponibilizá-lo na internet para quem quiser objetivos bem maiores que agradar
implementá-lo. Pode ser um projeto para tirar cinco aos shareholders. Yunus é um líder
pessoas do desemprego ou criar uma bolsa de valores voltado para stakeholders –como todo
social, não importa. Mas deve ser organizado como em- líder deve ser hoje em dia.

HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 149


Pessoas

Em busca da
A urgência de priorizar as pessoas mais uma vez ficou claríssima
nos palcos da ExpoManagement 2008, nas vozes de vários
palestrantes. Mas, se essa decisão cabe às empresas, há outra,
tão importante quanto, que é responsabilidade de cada indivíduo:
a construção da grandeza pessoal
“First who, then what.” “Primeiro você depende de seu parceiro para chegar ao topo
quem, depois o quê.” A frase é pode- da montanha e para fazê-lo em segurança. Por isso,
rosa, quase um slogan, e foi repetida um dos principais conselhos que Collins deu à atenta
com muita ênfase no palco principal plateia de executivos em sua videoconferência foi o
da ExpoManagement 2008 por Jim de responder a uma pergunta fundamental: “Imagine
Colllins, autor de Feitas para Durar e que a empresa que você está dirigindo é um ônibus.
Good to Great, dois livros paradigmá- Quantos assentos em seu ônibus são ocupados pelas
Para Stephen
ticos da gestão atual. Para Collins, pessoas certas?”.
Covey, as pessoas o paralelo entre as empresas e o Essa resposta cabe aos líderes e aos gestores de pes-
se autogerenciam alpinismo é cada vez mais evidente soas. E, cada vez mais, às próprias pessoas, responsáveis
e todos prestam
contas a todos no que tange à razão do sucesso: por si mesmas individualmente. Foi o que esclareceu,
em outra palestra da ExpoManagement, Stephen Covey,
autoridade em desempenho humano e autor de outro
livros emblemáticos, como Os Sete Hábitos das Pessoas
Altamente Eficazes e O Oitavo Hábito. Ele afirmou que, de
agora em diante, a cultura organizacional é a grande
responsável pelos resultados e, assim, as pessoas se
autogerenciam e todos prestam contas a todos. Isso
tem uma série de implicações práticas: as sessões de
avaliação chefe-funcionário tradicionais ficam ultrapas-
sadas, a informação transparente se torna obrigatória
e o chefe passa, de certa maneira, a poder ser demitido
por seus subordinados.
Covey e Collins, especialistas, ofereceram suas re-
ceitas de autogerenciamento ou, nas palavras de Covey,
“receitas de criação de grandeza pessoal”.
A receita de Covey consiste de seus já famosos sete
hábitos –ser proativo, começar com os objetivos em
mente, priorizar o mais importante, pensar ganha-
-ganha, tentar primeiro compreender para depois ser
compreendido, criar sinergia, manter-se atualizado– e
mais três conselhos valiosos:

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grandeza
1. Ensinar o que aprende, porque
esse é o melhor modo de aprender.
2. Ir fazendo.
3. Ouvir o outro realmente, até
ritua­lizando essa prática eventual-
mente com o uso do bastão que só
permite que fale aquele que o estiver
segurando, como é costume em cer-
tas tribos de índios americanos.
Collins também sugeriu suas me-
didas de autogerenciamento:
1. Que cada um monte o próprio
conselho de administração, com
conselheiros que considere quali-
ficados.
2. Que cada um tente dobrar a
quantidade de perguntas que faz O foco da pessoa deve ser maior naquilo que fica na Jim Collins
elencou, entre suas
no cotidiano em relação ao número interseção das respostas a essas três perguntas. recomendações
de afirmações. radicais aos
gestores,
3. Que cada um se desligue duas ve- Obrigações das empresas desligar-se duas
zes por semana do computador e de Em uma palestra paralela no estande da Fundação vezes por semana
de todo e qualquer
todos os eletrônicos, deixando um Dom Cabral, o gerente de desenvolvimento da insti- dispositivo
espaço mental vazio para pensar. tuição, Anderson de Souza Sant’Anna, desconstruiu o eletrônico, com
o objetivo de
4. Que cada um faça uma lista conceito de talento adotado pela maioria das empresas. deixar um espaço
de coisas para deixar de fazer. E “Hoje o termo está associado a uma pessoa que tem um mental vazio
para pensar
deixe. dom extraordinário, mas, quando adota essa visão, a
5. Que cada um articule suas res- empresa acaba sendo elitista. Se 10% das pessoas têm
ponsabilidades, em vez de sua(s) talento, o desafio da gestão, portanto, é identificar os
tarefa(s). talentos dos 90%.”
6. Que cada um descubra seus va- Por isso, Sant’Anna prefere que as empresas persi-
lores centrais e as próprias metas gam a ideia de competência. Segundo ele, competên-
“grandes e cabeludas” –um bom cia é a “capacidade individual de mobilizar saberes,
número para isso fica entre 10 e conhecimentos, atitudes e experiências para gerar
25 itens. resultados. Isso é diferente de uma análise só das qua-
Por fim, Collins ainda lembrou lificações profissionais, que são necessárias, mas não
a plateia da ExpoManagement das suficientes. As competências estão mais ligadas aos
três perguntas que cada um tem de comportamentos que permitam gerar resultados”. E a
responder individualmente: organização precisa criar ambientes organizacionais
O que o apaixona? que as promovam; só treinamento não basta. Um de-
O que você faz melhor do que partamento de gestão de pessoas estratégico, ou seja,
ninguém? “que não apaga só incêndios”, tem de saber selecionar
O que lhe dá dinheiro? pessoas por competências e criar o ambiente propício

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Raio X da educação superior
H oje, no Brasil, um CEO ganha mais de 300 vezes o sa-
lário de um trabalhador. Quem afirmou isso no ciclo de
palestras paralelas da ExpoManagement 2008 foi Antonio de
No Brasil, as estatísticas são as seguintes:
Pessoas que completam o ensino fundamental ganham 49%
mais do que pessoas sem estudo.
Araújo Freitas Jr., professor da Fundação Getulio Vargas do Rio Pessoas que completam o ensino médio ganham 217% mais
de Janeiro (FGV-Ebape) e membro do Conselho Nacional de do que pessoas que completam o ensino fundamental.
Educação. Isso se deve à discrepância educacional brasileira e Pessoas com ensino superior ganham 593% mais do que
não atende ao conceito emergente, e necessário, de sociedade pessoas com ensino médio.
sustentável, que prevê não só que se cuide do presente, mas Pessoas com pós-graduação ganham 1.164% mais do que
também do futuro. pessoas com graduação.
Para reverter isso, é preciso melhorar radicalmente os fun- Nos EUA, quanto menos qualificada a pessoa, maior o de-
damentos da formação de administração no País. A palestra de semprego.
Araújo Freitas fez um raio X da formação superior no Brasil: Em seguida, Araújo Freitas listou as principais questões a
No Brasil, 10% da população entre 18 e 24 anos frequenta cur- serem resolvidas:
sos superiores, enquanto nos EUA são 80% e no Canadá, 90%. O governo investe muito no ensino público superior, mas quem
No Brasil, 10% das pessoas são graduadas, enquanto na Rússia estuda em escolas públicas não tem chance de entrar.
são mais de 50% e no México, 13%. Cursos de educação a distância e tecnólogos ainda não são reco-
O Brasil, porém, tem mais gastos públicos com educação do nhecidos; as pessoas não conseguem registrar seus diplomas.
que Argentina, Chile, Índia e Rússia. A grande concentração de cursos continua sendo no Sudeste;
Isso se reflete nos rendimentos das pessoas. Nos EUA, a rela- Sul e Nordeste ainda se equivalem.
ção entre escolaridade e renda mostra que a cada ano investido Cerca de 35% das pessoas estudam administração ou
em educação corresponde um retorno salarial maior e garantido, direito, o que é muito limitado em termos de diversidade de
porém coerente: high school incompleta, US$ 30 mil/ano; high pensamento.
school completa, US$ 39 mil/ano; bachelor, US$ 68 mil/ano; e Não existe trânsito entre estudantes dos países latino-ameri-
mestrado, US$ 82 mil/ano. canos pela ausência de padrão em seus cursos.

para elas –inclusive com o desafio isso está dando sinais. As organizações demandam
extra de gerir quatro diferentes super-homens e mulheres-maravilha –só está faltando
gerações simultaneamente, identi- mesmo pedir que voem. Mas até que ponto as empresas
ficando seus valores e estabelecen- estão virando ‘super’ para acompanhar essa demanda?”,
do os limites necessários para elas. resumiu o gerente da FDC.
Segundo Anderson Para tanto, os discursos da área de
de Souza Sant’Anna,
da FDC, as
gestão de pessoas devem partir cada Efeitos sobre o corpo
empresas têm vez mais de uma visão estratégica, Realmente o corpo está dando sinais. Segundo
demandado
super-homens e
segundo Sant’Anna. a palestra da nutricionista Cláudia Stéfani Marcílio,
mulheres-maravilha “A crise atual é uma crise de gerente de projetos da Divisão de Pesquisas do Hos-
como gestores,
mas não oferecem
excessos, em todos os sentidos. E pital Dante Pazzanese de Cardiologia, de São Paulo,
a contrapartida nosso corpo não evoluiu tanto, por desde o início dos anos 1990, o número de mortes por
acidentes se mantém, as causadas por doenças infec-
toparasitárias diminuem e as derivadas de doenças
cardiovasculares, como infarto e acidente vascular
cerebral (AVC), aumentam consistentemente. E os
países em desenvolvimento são os mais afetados: 45,6%
das mortes são causadas por esse tipo de doença. “Os
dados estão tomando a proporção de uma epidemia
em todo o mundo, mas está havendo igualmente uma
negligência generalizada”, explicou a especialista.
O grande problema das doenças cardiovasculares
é que a prevenção exige esforços individuais, ou seja,
é a pessoa que precisa decidir mudar radicalmente de
hábitos alimentares e atividade física.

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