ADMINISTRACION II- DIRECCION

DEFINICION DE LA NATURALEZA DE LA DIRECCION

CASO INTRODUCTORIO

Alejandro Morales es una persona idealista. Su sueño es dirigir una empresa ágil y creativa,
capaz de enfrentar la competencia agresiva en el mercado de la electrónica. El sabe que los
viejos paradigmas organizacionales se deben sustituir con rapidez por nuevos modelos de
redes de equipos de trabajo internas muy integradas y cohesionadas. También sabe que los
viejos paradigmas culturales se deben sustituir por una mentalidad nueva y abierta que
transforme a cada empleado en un empleado autónomo, propietario de su actividad. Para
conseguir esto, Morales está dispuesto a todo. Como Gerente de Informática Electrónica
quiere desarrollar un nuevo tipo de gestión para apalancar su empresa con ayuda de las
personas. Su problema básico no es de tecnología ni de mercado, sino simplemente de
direcciòn e impulso a las personas.

Cuestionario

1. ¿Cuál es la mayor preocupación de Alejandro Morales?

2. ¿Qué habilidades y técnicas debe desarrollar Alejandro Morales para cumplir su sueño
de administrar eficientemente su empresa?
3. ¿Qué fase del proceso administrativo debe asumir y practicar adecuadamente
Alejandro Morales para poder llegar al ideal que se propone?

CONCEPTO DE DIRECCION

Dirección es la fase del proceso administrativo que se refiere a la relación interpersonal del
administrador con su subordinado. Para que la planeación y la organización puedan ser
eficaces, se deben complementar con la orientación y el apoyo de las personas a través del
liderazgo, motivación, comunicación y trabajo en equipo adecuados. Para dirigir las personas,
el gerente debe saber liderar, motivar, comunicar y utilizar el trabajo en equipo.

Mientras que las otras funciones administrativas (planeación, organización y control son
impersonales, la dirección constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones
entre los individuos. La dirección está relacionada con la actuación sobre las personas de la
organización. Por esta razón, constituye una de las más complejas funciones de la
administración. Algunos autores prefieren sustituir la palabra dirección por liderazgo o
influencia.

A continuación se relacionan varios conceptos de dirección con distintos énfasis:

• Dirigir es el proceso de orientar esfuerzos colectivos hacia un propósito común.

• Dirigir es la cuarta de las funciones administrativas que conforman el proceso
administrativo.
• Dirigir es el proceso de guiar las actividades de los miembros de la organización hacia los
rumbos deseados.
• Dirigir es la manera de conseguir los objetivos comunes mediante la actividad de las
personas y la aplicación de los recursos organizacionales.
• Dirigir siginifica interpretar los planes para las personas y dar las instrucciones y
orientación acerca de cómo ejecutarlos y garantizar la consecución de los objetivos.

Preguntar a los estudiantes:

¿Cuál de las definiciones anteriores se ajusta al ideal de gestión de Alejandro Morales?

LA APLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN EN LOS NIVELES JERÁRQUICOS DE LA

ORGANIZACIÓN

La dirección es una función administrativa distribuida en todos los niveles jerárquico de la

organización. En el nivel superior o cúpula, se llama dirección; en el nivel intermedio, se
denomina gerencia; y en el nivel de base u operacional, recibe el nombre de supervisión.

Así, cuando se habla de dirección quiere decir que en el nivel directivo, el presidente,
vipresidente, directores, dirigen personas; en el nivel intermedio, los gerentes dirigen
personas; y en el nivel operacional, los supervisores dirigen personas. Sin embargo, el proceso
de dirección es igual para todos: tratar con sus colaboradores mediante el liderazgo,
motivación, comunicación y el trabajo en equipo.

En el cuadro siguiente se detalla el contenido, tiempo y amplitud de la gestión de la dirección

en cada nivel jerárquico:

Cuadro- Aplicación de la Dirección en los niveles de la organización

Nivel jerárquico Tipo Contenido Horizonte de Amplitud
Tiempo
Superior Dirección Dirección global Largo plazo Abarca la
organización
como un todo.
Intermedio Gerencia Dirección Mediano plazo Abarca cada
detallada unidad funcional
tanto individual
como en forma
relacionada.
Operacional Supervisión Dirección muy Corto plazo Abarcada cada
detallada unidad funcional
en forma
individual
Fuente. adaptado de Idalberto Chiavenato. Administración para los nuevos tiempos. Editorial Mc
Graw Hill. 2002. Primera Edición. Página 483.
ESTILOS DE DIRECCIÓN

• Clasificación según Douglas McGregor

Douglas McGregor define que cada directivo tiene una concepción propia de la naturaleza
humana que moldea su comportamiento con los colaboradores. Categoriza dos maneras
diferentes y antagónicas de concebir la naturaleza humana: una, anticuada y negativa, basada
en la desconfianza hacia las personas; la segunda, moderna y positiva, basada en la confianza
hacia las personas. McGregor las denominó Teoria X y Teoría Y. Los supuestos de cada una
de éstas aparecen en el cuadro a continuación.

Cuadro- Supuestos sobre la naturaleza humana de la Teoria X y la Teoria Y, según

Douglas McGregor
Supuestos Teoría X Supuestos Teoría Y
Detestan el trabajo y tratan de evitarlo Les gusta trabajar y siente satisfacción en sus
siempre actividades
Son perezosos e indolentes Son aplicados y tienen iniciativa
No tienen ambición ni voluntad propia. Son capaces de autocontrolarse
Evitan la responsabilidad Aceptan responsabilidad
Se oponen a los cambios Son imaginativos y creativos
Prefieren sentirse seguros en la rutina Aceptan desafíos
Prefieren ser dirigidos y no dirigir Son capaces de autodirigirse
Fuente. adaptado de Idalberto Chiavenato. Administración para los nuevos tiempos. Editorial Mc
Graw Hill. 2002. Primera Edición. Página 484.

De acuerdo con estos dos enfoques opuestos sobre la naturaleza humana se derivan dos estilos
administrativos con los siguientes rasgos:

Estilo administrativo según la Teoría X Estilo administrativo según la Teoría Y

Vigilancia y fiscalización de las personas
Desconfianza hacia las personas
Imposición de normas y reglamentos
Falta de confianza en las personas
Centralización de las decisiones en la cúpula
Actividad rutinaria para las personas
Autocracia y mando
Personas como recursos productivos
Fuente. adaptado de Idalberto Chiavenato. Administración para los nuevos tiempos. Editorial Mc
Graw Hill. 2002. Primera Edición. Página 485.
Autocontrol y autodirección
Confianza en las personas
Libertad y autonomía
Delegación de responsabilidades
Descentralización de las decisiones en la base
Actividad creativa para las personas
Democracia y participación
Personas como socios de la organización

El directivo que piensa y actúa de acuerdo con la Teoría X tiende a dirigir y controlar a los
colaboradores de manera rígida e intensiva, fiscalizando su trabajo, pues considera que las
personas son pasivas, indolentes, reacias y no tienen iniciativa personal. En este estilo de
dirección, el directivo piensa que no se debe confiar en las personas porque no tienen
ambición y evitan la responsabilidad. No delega responsabilidad en ellas porque cree que son
dependientes y prefieren ser dirigidas. Ante estas restricciones, el directivo crea un ambiente
autocrático de trabajo, una actitud de desconfianza, vigilancia y control coercitivo que no
fomenta el trabajo. Las personas tratada de esta manera tienden a responder con falta de
interés y de estímulo, alienación, desánimo, poco esfuerzo personal y baja productividad,
situación que refuerza el punto de vista del administrador, que aumenta todavía más la
presión, la vigilancia y la fiscalización. La acción restrictiva del directivo provoca la reacción
correspondiente de las personas. Cuanto más presiona el directivo, más tienden las personas a
alejarse del trabajo.

El directivo que piensa y actúa de acuerdo con la Teoría Y tiende a dirigir las personas con
mayor participación, libertad y responsabilidad en el trabajo, pues considera que son
aplicadas, les gusta trabajar y tienen iniciativa propia. Tiende a delegar y escuchar opiniones,
pues cree que las personas son creativas e ingeniosas. Comparte con ellas los desafíos del
trabajo porque piensa que son capaces de asumir responsabilidades, autocontrolar y
autogestionar su comportamiento. Este estilo de dirección tiende a crear un ambiente
democrático de trabajo y oportunidades para que las personas puedan satisfacer sus
necesidades personales más elevadas a través de la consecución de los objetivos
organizacionales. Las personas tratadas con respeto, confianza y participación se inclinan a
responder con iniciativa, placer en el trabajo, dedicación, involucramiento personal,
entusiasmo y elevada productividad en su trabajo. La acción impulsora del administrador
provoca una reacción emprendedora de las personas. Cuánto más impulsa el administrador,
más tienden las personas a asumir la iniciativa y responsabilidades en el trabajo.

¿Cuál es el estilo más adecuado? No es un asunto sencillo de resolver. Probablemente, en un

modelo burocrático, la Teoría X es la más indicada como estilo de dirección por tratarse de
un esquema rígido en que imperan las normas y reglamentos. Sin embargo, a medida que se
implementa un modelo flexible, la Teoría Y se vuelve necesaria para dirigir. Pero, en general,
el mundo actual de los negocios está abandonando la Teoría X para asumir la Teoría Y.
• Clasificación según Rensis Likert

Rensis Likert, llevó a cabo un investigación en la que definió 4 estilos de dirección con base
en el comportamiento de los dirigentes en cuanto a 4 variables organizacionales: proceso
decisorio, sistema de comunicación, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y
penas. Likert llegó a la conclusión de que el comportamiento del dirigente se mueve en una
línea contínua adoptando cualquiera de las 4 posiciones:

Estilo 1: Estilo 2: Estilo 3: Estilo 4:

autoritario- autoritario- consultivo participativo
coercitivo benevolente

Centralizado Proceso decisorio Descentralizado

Monopolizado Democrático
Cerrado Abierto
Precario Sistema de comunicación Intenso
Confidencial Envolvente
Cerrado Abierto
Prohibida Relación interpersonal Incentivada
Impedida Envolvente
Aislamiento Espíritu de equipo
Penas Sistema de recompensas y penas Recompensas
Castigo Incentivos
Normas Confianza

Fuente. adaptado de Idalberto Chiavenato. Administración para los nuevos tiempos. Editorial Mc
Graw Hill. 2002. Primera Edición. Página 488.

Estilo1: autoritario-coercitivo

En el extremo izquierdo de la línea contínua, el estilo 1 constituye el más cerrado, fuerte y

arbitrario de administrar una organización. Es totalmente coercitivo y coactivo, imponiendo
normas y reglamentos, y exige obediencia rígida y ciega. Las decisiones se monopolizan en la
cúpula de la organización. El sistema impide la libertad, niega información, restringe al
individuo y le hace trabajar aislado de los demás. Existe fuerte desconfianza hacia las
personas y se impide cualquier contacto interpersonal. Para incentivar a los subordinados a
que trabajen, se utilizan penas y castigos (motivación negativa) para generar intimidación y
temor, y reforzar la obediencia ciega.

Estilo 2: autoritario-benevolente

El estilo 2 también es un sistema autoritario aunque benevolente y menos coercitivo y cerrado

que el anterior, pues permite alguna delegación de las decisiones en los niveles más bajos, si
éstas son repetitivas y operacionales y están sujetas a confirmación de la cúpula. Las
restricciones a la libertad son menores que en el estilo 1 y ofrecen alguna información, puesto
que el flujo vertical de información trae órdenes de arriba hacia abajo e información de abajo
hacia arriba para abastecer el proceso decisorio. Existe aún una gran desconfianza hacia las
personas, pero se permtie alguna relación entre ellas y cierta condescendencia en la
organización. El sistema utiliza penas y castigos, pero se preocupa por las recompensas, que
son estrictamente materiales y salariales, frías y calculadas.

Estilo 3: consultivo

El estilo 3 es más abierto que los anteriores: deja de ser autocrático e impositivo para dar
algún margen a la contribución de las personas. De ahí su denominación de estilo consultivo.
Proporciona descentralización y delegación de las decisiones y permite que las personas se
puedan involucrar en el proceso decisorio de las organizaciones. El estilo se apoya en una
buena dosis de confianza en las personas, permitiéndoles ocasionalmente que trabajen en
grupos o en equipos. Las comunicaciones son intensas y su flujo es vertical (marcadamente
ascendente y descendente), con algunas repercusiones laterales u horizontales. El sistema
utiliza más recompensas (materiales y ocasionalmente sociales) y pocos castigos.

Estilo 4: participativo

En el extremo derecho de la línea contínua está el estilo 4, que constituye el sistema más
abierto y democrático de todos. Se denomina sistema participativo porque incentiva la
descentralización y la delegación totales de las decisiones en los niveles más bajos de la
organización; la cúpula solo controla los resultados. Los ejecutores de las tareas toman
directamente las decisiones. El sistema se apoya en la confianza total en las personas y en el
empowerment, incentivando la responsabilidad y el trabajo conjunto en equipo. Las
comunicaciones constituyen el núcleo de integración del sistema y su flujo es vertical y
horizontal para proporcionar involucramiento total de las personas en el negocio de la
organización. El estilo utiliza ampliamente recompensas salariales como parte de su esquema
de remuneración variable para alcanzar las metas y resultados, así como recompensas sociales
o simbólicas. Las sanciones son raras, y cuando ocurren se deciden y administran en los
equipos y grupos de trabajo.

La elección del tipo de estilo de dirección adoptado depende de la naturaleza de las personas,
de cómo se comportan las organizaciones y cómo deben comportarse los administradores en
ese conjunto. Las organizaciones exitosas se están desplazando hacia el lado derecho de la
línea contínua (estilo 4) y adoptan posiciones muy participativas y democráticas frente a las
personas que trabajan en ellas.

CONTINUACION DEL CASO INTRODUCTORIO

Alejandro Morales, Presidente de Informática Electrónica, quier dar un nuevo rumbo a su

empresa para proporcionarle mayor competitividad en el mercado de la electrónica. Para
conseguirlo, quiere comenzar por su propio comportamiento, es decir, quiere evaluar su
propio estilo de dirigir el negocio. Al identificar su estilo de dirección habitual, Morales
percibió sus características autocráticas y autoritarias, la centralización de las decisiones, la
desconfianza en el trabajo de las personas, el temor de delegar y el poco diálogo con sus
subordinados.

Al evaluar los estilos de dirección adoptados por cada una de las áreas de la empresa,
Alejandro Morales comenzó a estar más preocupado. En la fábrica Informática Electrónica
los operarios todavía se someten con mansedumbre. En la oficina de la empresa, se maneja
poca información, órdenes y alguna orientación. Sólo el personal de ventas goza de ciertas
prerrogativas especiales y maneja cierto grado de descentralización y delegación de funciones.

Cuestionario:
1. Identifique el estilo de dirección de Morales según la clasificación de Douglas
McGregor. Sustente su respuesta.
2. Identifique el estilo de dirección de Morales según la clasificación de Rensis Likert.
Sustente su respuesta.
3. De acuerdo con los estilos de dirección definidos por Rensis Likert, al analizar las
áreas de Informática Electríca:
a. ¿Cuál es el estilo de dirección que impera en la fábrica?
b. ¿Cuál es el estilo de dirección que impera en la oficina?
c. ¿Cuál es el estilo de dirección que impera en ventas?
4. ¿Qué se requiere para que Informática Electrónica se ubique en el extremo derecho de
la escala de dirección de Likert?

FUNCION INTEGRADORA DE LA DIRECCION

El rol o papel principal de la dirección es promover la articulación entre las variables de las
etapas del proceso administrativo (planeación, organización, integración y control ) con las
variables humanas (habilidades, actitudes, valores, necesidades), analizando el entorno de la
organización y teniendo muy en cuenta el cliente. Esta articulación se lleva a cabo mediante
cuatro mecanismos: liderazgo, motivación, comunicación y trabajo en equipo.

VARIABLES MECANISMOS DE VARIABLES

PROCESO INTEGRACION DE HUMANAS
ADMINISTRATIVO LA DIRECCION

• Planeación • Liderazgo • Habilidades

Ambiente • Organización • Motivación Ambiente
• Actitudes
• Integración • Comunicación • Valores
• Control • Trabajo en • Necesidades
Equipo

A través de los mecanismos de integración el directivo dirige, toma decisiones, influye, dirige
y motiva a los empleados; comunica y estructura la organización, diseña cargos y tareas que
repercuten en la relación interpersonal de los miembros e incentiva a las personas sobre
diferentes aspectos. En cada una de estas áreas, el papel del directivo puede variar entre
distintos estilos de dirección.
ENFOQUE ACTUAL: DIRECCION CENTRADA EN LAS PERSONAS

Los más recientes enfoques administrativos destacan que las personas hacen la diferencia
entre las organizaciones. En otros términos, en un mundo donde la información está
disponible y se comparte con rapidez entre los organizaciones, sobresalen aquellas que son
capaces de transformar con rapidez en oportunidades, en nuevos productos y servicios antes
que las demás. Esto se puede conseguir no sólo con la tecnología, sino con las personas que
sepan utilizarla de manera adecuada. Las personas, y no sólo la tecnología, hacen la
diferencia. Cualquier organización puede adquirir con relativa facilidad tecnología en el
mercado. Los buenos empleados requieren una inversión mucho mayor en capacitación de
habilidades y conocimientos y, sobre todo, en confianza y compromiso personal.

Este énfasis nuevo y diferente en las personas surgió debido a la fuerte competencia en el
mundo occidental y al ejemplo dado por la administración de las empresas japonesas, pues se
evidenció el vínculo entre su éxito en los negocios y las prácticas administrativas adoptadas
con los empleados:

• Una relación basada en la lealtad de la organización frente a las necesidades del

empleado individual y la lealtad individual en relación a los objetivos de la organización.
• El empleo vitalicio: empleado y empleados crecen juntos.
• La carrera dentro de la organización se desarrolla rotando en diversos cargos para
conocerla mejor.
• La información compartida: se divulga la información en todos los niveles, incluyendo
datos sobre el desempeño de los objetivos y las actividades y problemas, produciendo una
verdadera red de comunicación.
• Toma de decisiones colectiva, lo cual permite a los gerentes y grupos responsabilizarse
conjuntamente de los resultados, sentimiento de grupo y solidaridad en las acciones.
• Calidad a través del mejoramiento contínuo – la filosofia del kaizen- en que cada persona
es responsable de la calidad y la solución de los problemas de productividad en el trabajo.

William Ouchi utilizó la denominación Teoría Z para describir el esquema de administración

adoptado por los japones, cuyos principios son:

1. Filosofía de empleo a largo plazo

2. Pocos ascensos verticales, mayores desplazamientos en cargos laterales
3. Enfasis en la planeación y el desarrollo de la carrera
4. Participación en la toma de decisiones

Aunque estos principios son válidos para Japon y su peculiar cultura, algunos aspectos son
innegables, como el caso de la participación de los empleados en las decisiones, para el éxito
organización. Por lo tanto, son muchas las empresas occidentales que han aprendido del
modelo japones.
ADMINISTRACION II- DIRECCION
CUESTIONARIO DE REPASO Y ANALISIS, EJERCICIOS DE APLICACION
PRACTICA

CUESTIONARIO DE REPASO

1. Explique el concepto de dirección

2. ¿Cómo se distribuye la dirección en los diversos niveles de la organización?
3. Identifique y defina los estilos de dirección según Douglas McGregor
4. Identifique y defina los estilos de dirección según Rensis Lickert
5. Explique el papel de las dirección en la articulación de las variables del proceso
administrativo con las variables humanas.
6. ¿Cuáles son los mecanismos de integración utilizados por el administrador?
7. Explique la Teoría Z y el estilo de dirección resultante.

CUESTIONARIO DE ANALISIS

¿Por qué la administración moderna quiere compartir el poder de la toma de decisiones con
los subordinados?

CASO DE ESTUDIO

Coca Cola, su presencia en el ámbito global

Mientras más grande sea una compañía más difícil será continuar creciendo a un ritmo
constante. Este era el reto principal que enfrentaba Coca Cola Company a mediados de la
década de los noventa. El mercado estadounidense ya estaba muy bien explotado con un
promedio, con un promedio de 296 unidades de gaseosas consumidos por persona anualmente.
Pero, la compañía no había lanzado ningun producto nuevo en casi 10 años. La demanda de
bebidas dietéticas – la categoría de crecimiento más rápido en la década de los ochenta- se
había nivelado y la demanda de bebidas con sabor a cola había empezado a disminuir.

Mientras tanto, la competencia no se había dormido en sus laureles, Pepsi probaba la

comercialización de un refresco de cola sin color, Crystal Pepsi, como respuesta al interés de
los consumidores por las bebidas y refrescos saborizados sin color. Además, había lanzado
una nueva campaña de publicidad y un nuevo lema. Ninguna de las dos compañías parecía
estar particularmente preocupada por la competencia de parte de otros fabricantes de refrescos
embotellados. Sin embargo, los consumidores bebían cada vez más nuevos tipos de bebidas, y
las compañías tradicionales de jugos habían empezado a empacar sus productos en latas para
consumo individual además de las tradicionales botellas o empaques de jugos.

El entonces director ejecutivo de Coca Cola, Roberto Goizueta, reconoció el problema. Retó
al presidente de la compañía, Douglas Ivester, a rejuvenecer la marca Coca Cola. Bajo la
dirección de Ivester, se otorgó a la agencia de publicidad de Coca Cola toda la libertad para
desarrollar diferentes mensajes y campañas de mercadotecnia dirigidas a distintos grupos de
consumidores. Anteriormente, Coca Cola había sido anunciada con un solo tema e imagen, lo
cual intentaba atraer a todo consumidor. Además Ivester volvió a contratar a Sergio Zyman
como director de mercadotecnia, lo cual sorprendió a mucha gente, ya que Zyman había sido
el principal responsable del lanzamiento de “Nueva Coca Cola”, una reformulación de Coca
Cola con un nuevo sabor, diseño para competir más estrechamente con Pepsi pero que no
había obtenido el impacto deseado entre los bebedores de Coca Cola.

Zyman dirigió la introducción de un nuevo envase, la botella de plástico, que seguía el

contorno de la botella tradicional de Coke. También recalcó la importancia de comercializar el
producto con algo más que la mera publicidad tradicional. Una idea novedosa la constituyeron
los “comercializadores de línea rápida”: refrigeradores con coca cola en el extremo de las
cajas registradoras diseñados para atraer a las personas que esperaban en la fila.

El director ejecutivo Goizueta y el presidente Ivester también tenían interés por ampliar las
ventas intenacionales de Coca Cola. Aunque Coca Cola era la bebida número uno en el
mundo, Goizueta pensaba que todavía había espacio para crecer. Para manejar el negocio, la
compañía está dividida en dos sectores: el sector de negocios en América del Norte y el sector
de negocios internacionales. El primero de ellos está compuesto por Estados Unidos y Canadá.
El sector de negocios internacionales está dividido en 4 grupos: 1) la zona de Europa, 2)
Latinoamérica que incluye México, Centroamérica y Suramérica; 3) la zona del Pacífico y
Oriente Medio y, 4) Africa.

Tradicionalmente, la técnica de Coca Cola para entrar y desarrollar merados extranjeros

consistía en venderles su “fórmula secreta” a embotelladores independientes, en forma de
concentrado. Sin embargo, esto significaba depender de ellos para distribuir y comercializar
sus productos. Poco después de su nombramiento como director ejecutivo, Goizueta recibió
una solicitud de John Hunter, su gerente regional en Filipinas, para considerar la posibilidad
de convertirse en socio activo en la embotelladora filipina, que había estado descuidando a
Coca Cola para concentrarse en la cerveza que embotellaba. Coca Cola invirtió $ 13 MM de
dólares para convertirse en el socio mayoritario en una empresa de riesgo compartido con la
embotelladora filipina. Goizueta y sus gerentes convirtieron esta estrategia en su modelo para
la expansión intenacional. Para entrar a un mercado nuevo, la compañía buscaría establecer la
distribución de sus productos en centros de población claves y desarrollar relaciones con los
principales detallistas. Buscaría socios de negocios con suficiente capital, con visibilidad y
conocimientos. La fuerza laboral sería de la localidad, recibiría un amplia capacitación y
tendría oportunidades de ascenso.

Esta estrategia le permitió a Coca Cola entrar y avanzar en mercados nuevos y ya existentes
como Europa, Europa Oriental, Vietnam e India. Coca Cola recibed el 80% de sus utilidades
del extranjero, del 15 al 17% provienen del Japon. La decisión de reestructurar el sistema de
embotellado a nivel global de la compañía al enlazar a centenares de pequeños embotelladores
en un conjunto de embotelladores bien capitalizados, con vínculos locales y sistemas de
distribución poderosos está dando muy buenos resultados.

Cuestionario:
1. ¿Cuáles son las funciones gerenciales desempeñadas por Goizueta, Hunter e Ivester?
¿En qué difieren sus responsabilidades?
2. Describa los cambios en el entorno de Coca Cola cuando Goizueta se convirtió en el
Director Ejecutivo de Coca Cola?
3. ¿Cómo ha cambiado Coca Cola Company para adaptarse a su entorno?
EJERCICIO DE APLICACION PARA TRABAJO EN GRUPO

Ejercicio 1: Mi mejor gerente

Preparación

Individualmente, elabore una lista de las características conductuales que describan al mejor
gerente que usted haya conocido o para el cual usted haya trabajado. Puede ser alguien con
quien haya trabajado en un empleo de medio tiempo o de tiempo completo, en un empleo de
vacaciones, o en cualquier otro. Si usted tiene problemas para identificar a un gerente real,
liste las características conductuales del tipo de gerente con quien a usted le gustaría trabajar
en su próximo empleo.

Intrucciones

1. Formar equipos de 3 personas. Cada miembro del equipo debe presentar su lista de
características y escucha las listas de los demás. Asegúrese de formular preguntas y
hacer comentarios sobre los puntos de especial interés.
2. Trabajar en grupo para crear una lista maestra en la que se combinen las características
especiales que deberán poseer los “mejores gerentes”, según la experiencia de los
miembros del equipo.
3. Nombrar un vocero para que dé a conocer esta lista al resto del grupo.

Ejercicio 2: ¿Qué hacen los gerentes?

Preparación

Individualmente, reflexiona las respuestas a las siguientes preguntas. Escríbalas en los

espacios que se proporcionan.

1. ¿Cuánto tiempo esperaría usted que un gerente típico dedique a los siguientes tipos de
relaciones interpersonal? El total debe ser igual al 100%.
_______% del tiempo para trabajar con los miembros de su equipo de trabajo.
_______% del tiempo para trabajar con su jefe
_______% del tiempo para trabajar con los jefes de otras áreas
_______ % del tiempo para interactuar con los clientes

2. ¿Cuántas horas a la semana trabaja el gerente promedio? ________ horas

3. ¿Cuánto tiempo dedica normalmente un gerente a las siguientes actividades? El total
debe ser igual a 100%.
_____% a juntas programadas
_____% a juntas no programadas
_____% al trabajo de escritorio
_____% para hablar por teléfono
_____% para efectuar recorridos por el lugar de trabajo

Instrucciones

1. Discuta sus respuestas con un compañero de grupo.

 2. Examine las similitudes y diferencias entre sus respuestas.
3. Prepárese para participar en la discusión grupal en plenaria

Ejercicio 2: El gran debate de la historia de la administración

Preparación

Individualmente, examine la siguiente pregunta: ¿Qué es lo mejor que un gerente puede

hacer para aumentar la productividad en su unidad de trabajo?

Instrucciones

1. El profesor lo asignará a un grupo que defenderá una solución a la pregunta planteada

según una postura teórica de acuerdo con las siguientes teóricos y estudios del
pensamiento administrativo:

Postura A: Mary Parker Follet

Postura B: Max Weber
Postura C: Henry Fayol
Postura D: Estudios de Hawthorne
Postura E: Teoría Z

2. En grupo, revise las respuestas individuales para responder grupalmente el

interrogante planteado según los postulados del teórico o el estudio del pensamiento
administrativo asignado.
3. Prepárese para discutir y defender la postura del grupo ante la plenaria.

EJERCICIOS DE APLICACION INDIVIDUAL

Ejercicio 1: ¿Es usted un gerente del Siglo XXI?

Instrucciones

Clasifique sus propias características personales. Utilice la siguiente escala:

F= Fuerte, tengo mucha confianza en este aspecto

B= Bueno, pero todavía puedo mejorar
D= Débil, realmente necesito trabajar en este aspecto
I= Inseguro, sencillamente no sé que hacer

1. Resistencia al estrés: La capacidad para realizar el trabajo incluso bajo condiciones de

estrés.
2. Tolerancia frente a la incertidumbre: La capacidad para realizar el trabajo incluso bajo
condiciones ambiguas e inciertas.
3. Objetividad social: La capacidad para actuar sin prejuicios raciales, étnicos, de sexo,
religioso o de cualquier tipo.
4. Autonomía: La capacidad para establecer sus propios estándares de desempeño
elevados y trabajar a la altura de ellos.
 5. Resistencia: La capacidad para trabajar largas jornadas.
6. Adaptabilidad: La capacidad para ser flexible y adaptarse a los cambios.
7. Confianza en sí mismo: La capacidad para mostrar decisión y para hacer sentir su
presencia de manera consistente.
8. Objetividad hacia sí mismo: La capacidad para evaluar sus ventajas y desventajas
personales, y para comprender sus motivos y habilidades.
9. Introspección: La capacidad para aprender de la experiencia, los conocimientos y el
estudio de sí mismo.
10. Espíritu emprendedor: La capacidad para abordar problemas y aprovechar
oportunidades para el cambio constructivo.

Puntuación

Otórguese 1 punto por cada F y ½ punto por cada B. No se otorgue puntos para las respuestas
D e I. Sume sus puntos y anote aquí los resultados de su Perfil de Cualidades Gerenciales
(PCG)= ______________.

Interpretación

1. Esta evaluación le permite (PCG). ¿Obtuvo un 10 perfecto o una calificación

ligeramente menor? Pídale a alguien que lo conozca bien que lo evalúe con el mismo
instrumento. Establezca las diferencias.

2. Esta lista es un buen comienzo para que usted determine hacia dónde y cómo seguir
desarrollando habilidades como gerente. Su éxito y el de usted como gerentes del Siglo
XXI podría depender de: 1) un conocimiento inicial de la importancia de estas
cualidades gerenciales básicas, y 2) de una disposición favorable para tratar
continuamente de fortalecerlos a lo largo de su trayectoria profesional.

Ejercicio 2: ¿Cuáles son los supuestos gerenciales con los que usted trabajaría?

Instrucciones

Lea las siguientes aseveraciones. En el espacio de la izquierda escriba “Sì” en caso de que esté
de acuerdo con la misma, o “NO” si está en desacuerdo con ella. Es necesario tomar una
posición de “sì” o “no” en cada una de ellas.

1. ¿Son suficientes un buen sueldo y un empleo seguro para satisfacer a la mayoría de los
trabajadores?
2. ¿Debe un gerente ayudar y entrenar a sus subordinados para que realicen su trabajo?
3. ¿Puede decirse que a la mayoría de las personas le gusta tener una responsabilidad real
en su empleo?
4. ¿Puede decirse que la mayoría de las personas tiene miedo de aprender nuevas cosas
en su empleo?
5. ¿Deben los gerentes permitir que sus subordinados controlen la calidad de su trabajo?
6. ¿Podría decirse que la mayoría de la gente es creativa?
7. ¿Podría decirse que a la mayoría de las personas le disgusta el trabajo?
8. ¿Debe un gerente supervisar y dirigir estrechamente el trabajo de sus subordinados?
9. ¿Tiende la mayoría de la gente a resistir al cambio?
 10. ¿El esfuerzo de la mayoría de la gente en el trabajo únicamente alcanza el mínimo
necesario?
11. ¿Se debe permitir que los trabajadores establezcan sus propias metas de trabajo?
12. ¿Debe un gerente ayudar a sus subordinados a progresar y crecer en sus empleos?

Puntuación

Cuente el número de veces que haya respondido “sí” en los numerales 1, 4, 6, 8, 9, 10; escriba
la puntuación aqui: X=_________.

Cuente el número de veces que haya respondido “sí” en los numerales 2, 3, 5, 7, 11, 12;
escriba la puntuació obtenida aquí: Y=_________.

Interpretación

Esta evaluación le permite conocer su orientación con base en la Teoría X (su puntuación
“X”) y la Teoría Y (su puntuación “Y”) de Douglas McGregor. Revise la exposición de esta
teoría y examine más a fondo las formas en que probablemente usted se compartará con otras
personas en su empleo.

Ejercicio 3: Indice de habilidades para desempeñarse en el ámbito global

En el espacio a la izquierda de cada reactivo, escriba el número que usted considere

corresponde a su preparación para desempeñarse en el ambiente laboral globalizado.

Escala de clasificación:

1= Muy Mal
2= Mal
3= Aceptable
4= Bueno
5= Muy Bueno

1. Comprendo mi propia cultura en términos de sus expectativas, valores e influencia

sobre la comunicación y las relaciones.
2. Cuando alguien me presenta un punto de vista diferente, yo trato de entenderlo en vez
de atacarlo.
3. Me siento cómodo en aquellas situaciones en las que la información disponible está
incompleta y los resultados son impredecibles.
4. Estoy abierto a situaciones nuevas, y siempre buscando información novedosa y
oportunidades de aprendizaje.
5. Conozco bien las actitudes y percepciones hacia mi propia cultura, tal como las
muestran personas de otras culturas.
6. Siempre estoy recabando información acerca otros países y culturas e intento aprender
de ellos.
7. Estoy bien informado en relación con las principales diferencias en sistemas
gubernamentales, políticos y económicos en todo el mundo.
8. Trabajo arduamente para aumentar mi comprensión de la gente de otras culturas.
 9. Soy capaz de adaptar mi estilo de comunicación para trabajar eficazmente con
personas de otras culturas.
10. Puedo reconocer la influencia de las diferencias culturales en las relaciones de trabajo
y adaptar mis actitudes y conducta en consecuencia.

Interpretación

Para tener éxito en el ambiente laboral del siglo XXI, usted debe sentirse a gusto con la
economía global y la diversidad cultural que implica. Para ello, se requierre de una mentalidad
global que sea receptiva a, y respetuosa de, las diferencias culturales, un conocimiento del
ámbito global, que incluya la búsqueda continua para saber y aprender más acerca de otras
naciones y culturas, así como habilidades de trabajo para la globalización que le permitan
trabajar eficazmente en diversas culturas.
Puntuación

La meta es obtener una puntuación de casi un “5” perfecto en cada una de las tres dimensiones
del estado de preparación para desempeñarse en el ámbito global. Calcule su puntuación de la
forma siguiente:

Numerales (1+2+3+4)/4= _________ Puntuación de mentalidad propia

Numerales (5+6+7)/3= _________ Puntuación de conocimiento global

Numerales (8+9+10)/3= ________ Puntuación de habilidades laborales para la globalización

Ejercicio 4: Perfil de administración del tiempo

Instrucciones

Responda el siguiente cuestionario indicando “Sí” o “No” para cada pregunta. Deberá
contestarlos todos. Sea franco y permita que sus respuestas formen un cuadro exacto de cómo
tiende usted a responder en estos tipos de situaciones.

1. Cuando me enfrento a varios asuntos de urgencia e importancia similares, tiendo a

hacer primero lo más fácil.
2. Yo hago las cosas más importante durante la parte del día en la que sé me desempeño
mejor.
3. La mayor parte del tiempo no hago las cosas que alguien puede hacer; delego ese tipo
de trabajo en otras personas.
4. Aun cuando las reuniones sin un propósito claro me molestan, las soporto.
5. Hojeo los documentos antes de leerlos y no termino aquel que no ofrezca una buena
ganancia en proporción a mi inversión de tiempo.
6. No me preocupo mucho si no logro terminar al menor una tarea importante cada día.
7. Guardo las tareas más triviales para aquel momento del día en el que mi energía
creativa está en su punto más bajo.
8. Mi lugar de estudio está ordenado y organizado.
9. La puerta de mi lugar de estudio siempre está abierta; nunca trabajo en total
privacidad.
 10. Programo todo mi tiempo de principio a fin para cada jornada .
11. No me gustan las “listas de cosas por hacer”, prefiero responder a los sucesos
cotidianos conforme ocurren.
12. Aparto cierta cantidad de tiempo al día o a la semana para dedicarlo a actividades de
alta prioridad.

Puntuación

Cuente el número de respuestas “Sí” a los numerales 2, 3, 5, 7, 8, 12. Anote la puntuación

aquí:________. Cuente el número de respuestas “No” a los numerales 1, 4, 6, 9, 10, 11.Anote
la puntuación aquí: __________. Sume ambas puntuaciones.

Interpretación

Mientras más alta sea la puntuación total, más se acercará su conducta a los lineamientos de
administración de tiempo recomendados. Vuelva a leer aquellas preguntas en los que su
respuesta no haya sido la deseada. ¿Por qué no fue así? . ¿Tiene usted razones por las cuales
su comportamiento en este caso debería ser diferente al lineamiento de administración de
tiempo recomendado?. Piense en lo que puede hacer para adecuar su conducta para que sea
más congruente con estos lineamientos.