1 ING. M. HAMILTON WILSON H.

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Docente: ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO
E - mail: mhamwil@peru.com Telf.. (51) (056) - 225924
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
IV CICLO - 2010
SESION N 06
2 ING. M. HAMILTON WILSON H. ING. M. HAMILTON WILSON H. 2
La TEORA DE DECISIONES se ocupa de decisiones contra
la naturaleza. Esta fase se refiere a una situacin donde el
resultado (RENDIMIENTO) de una decisin individual
depende de la accin de otro agente (NATURALEZA)
sobre el cual no se tiene control.
Es importante observar que en este modelo los
rendimientos afectan nicamente a quien toma la
decisin, a la naturaleza no le importa cual es el
resultado.
Este proceso est basado en los valores y
percepciones del aquel que toma la decisin. Incluye
la consideracin de alternativas y opciones a travs de
una evaluacin peridica de las decisiones y sus
efectos.
Cada PROBLEMA puede ser visto como una
OPORTUNIDAD de cambio.
PROGRAMADAS.- Es diseado y planificado con
procedimientos especficos.
NO PROGRAMADAS.- Se dan de forma espontnea
sin la programacin que requiere la toma de
decisiones.
COERCITIVAS. Toma de decisiones obligada y sin la
participacin de las partes concernidas.
La Toma de Decisiones es una destreza que puede ser
aprendida por todos.
Existen dos tipos bsicos de decisiones: las que se dan
usando un proceso especfico y aquellas que se dan por s
solas.
Ambos tipos proveen oportunidades y experiencias de
aprendizaje. La ventaja de utilizar un proceso especfico la
toma de decisiones es que reduce los niveles de Riesgo.
Aquellas decisiones sabias son las que se toman utilizando
un proceso definido.
Si decisin difcil
Clarificarlo
Simplificarlo
cmo?
Procedimientos
Formales
J uicios
Solucin
Problemas de
decisin
En funcin del
conocimiento y
el tiempo
Buenas
Decisiones
Buenos procedimientos
No asegura resultados
Poner en ORDEN LOS DATOS es
en cierta medida racionalizar los
procesos.
LO RACIONAL es lo caracterstico
de lo humano; sin embargo lo
racional no es siempre lo lgico.
Entonces podemos decir que la
INFORMACIN y los juicios
expresados por el decisor deben
ser combinados en cierta forma
lgica para tomar una buena
decisin
Ordenare
estos datos
de forma
racional
Racional :Donde se explica la
realidad. Busca el orden y
mtodo en una cosa.
Lgico: Que estudia y sabe.
ANALISIS DE
DECISIONES
BENEFICIOS
Clarifica la
comprensin
Problemas anlogos
Aprender de
resultados
Nuevos elementos
Liberar Recursos
Personal
Por lomenos2alternativasyenconflicto.
Estar dispuestos a dedicar el tiempo y
esfuerzonecesario.
Trminos Bsicos:
1. Definimos los OBJETIVOS, luego,
evaluamossi lasalternativasinicialeslograran
satisfacerlos o insertamos otras que lo hagan
mejor
2. LaINCERTIDUMBRE estaasociadaalas
consecuencias, noaladecisin
3. Las alternativas sern VALORADAS en
funcinalosobjetivostrazados.
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1. Beneficio personal. Plasmar el problemaenel papel consumemenosatenciny
disminuyelaatencin. Podemosenfocar el problemadesdeotraperspectiva.
2. Liberacin de recursos y posibilidad de insertar nuevas alternativas, nuevos
criteriosdevaloracin.
3. Clarifica la comprensin del problema, esmasfacil deexplicarlos.
4. Posibilita incorporar nuevos elementos y ponderarlos respecto a los
demscomponentes.
5. Permite aprender de los resultados, incorporando datos a la
estructura del anlisis. Es posible realizar una especie de anlisis de
sensibilidad.
6. Un problema analizado sirve como referencia para otros problemas
anlogos
Ingeniera de Sistemas 14
Caractersticas:
En mayor o menor grado, en cada caso de decisiones difciles podemos observar:
Intereses contrapuestos
Elementosdeincertidumbre
Distintaspersonasinvolucradasenladecisin
Elementosfcilmentevalorables
Elementosdifcilmentevalorables
No olvidemos que el anlisis se define por la forma y o por el contenido, ya que
cualquiera puede incluir los contenidos que le interese
Podemos encontrar laToma de Decisiones
como objeto de la econometra,
investigacin de operaciones, informtica,
inteligencia artificial, robtica, psicologa,
gestin de empresas, Ingeniera, etc.
Lo que hace que la toma decisiones
aparezcadentro deunadisciplinauotra, es
laformaenquesedefineel enfoquedelos
datos
.
Para simplificar las decisiones difciles es necesario trabajar la informacin,
detenerse y estar dispuesto a dedicar cierto tiempo y esfuerzo.
A veces la toma decisiones depende de nuestra conducta y de nuestra forma
de ver las cosas
Veamos pisadas hundidas en el camino de la toma de decisiones para no
cometer los mismos errores
Fallos en la manera de tomar decisiones
1. Insuficiente estudio de la situacin. Falta informacin. No se tienen datos
2. Indecisin por no tener la informacin absolutamente completa. Maximalismo
3. Resolucin los sntomas en lugar de causas
4. Demora por temor a equivocarse
5. Cambio constante de prioridades
6. Decisiones extremadamente rpidas para acabar con el problema
7. Tomar la primera alternativa disponible.
8. Guiarse por la intuicin
9. Buscar un patrn para la toma de decisiones. Acomodarse a la costumbre en las formas y criterios
para decidir
10.Tomar muchos problemas a la vez y muchas decisiones difciles
11.Falta de previsin y no anticipacin a los riesgos
1. El TD debe IDENTIFICAR LA EXISTENCIA DE UN
PROBLEMA y poder definirlo.
2. El TD debe RECOPILAR MS INFORMACIN acerca del
problema.
3. El TD debe poder ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS. La
decisin se basa en seleccionar la mejor alternativa en
funcin de ciertos objetivos.
4. El TD debe ELABORAR UN MODELO que describa el
problema.
5. El TD debe GENERAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS al
problema y evaluarlas en funcin de sus preferencias
(anlisis cualitativo y anlisis cuantitativo).
6. El TD debe DETERMINAR EL CRITERIO DE DECISIN que
optimice la situacin.
7. El TD debe PREDECIR LAS CONSECUENCIAS de cada
actuacin.
8. El TD debe ESTABLECER UN SISTEMA DE PREFERENCIAS.
Tiene que realizar una valoracin de las consecuencias de
acuerdo con una escala de bondad o deseabilidad.
9. El TD debe ELEGIR ENTRE LAS SOLUCIONES
ALTERNATIVAS. Es necesario que seleccione un curso de
accin. Esta eleccin debe darse mediante un criterio de
decisin adecuado.
10. El TD debe PONER EN PRCTICA LA SOLUCIN
seleccionada y evaluar los resultados. Lo que modifica el
universo, es la accin derivada de la decisin.
PERSONALIDAD EN LAS DECISIONES
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La personalidad del individuo se refleja en su modo de decidir:
Tolerancia a la ambigedad. Los tolerantes esperan un poco
ms soportan la ansiedad
Autoconcepto. Si tiene buena imagen de si mismo, el decisor es
menos vulnerable a las presiones
Lugar de control. Si el decisor hace atribuciones externas a las
causas de los acontecimientos, hace menos esfuerzo por el control de los
procesos
Actitud hacia el riesgo. Generalmente los decisores son
conservadores cuando estn en juego ganancias y cuando se trata de
perdidas seguras son mas arriesgados para recuperarse
Puedes preguntar a ti y a otros lo siguiente:
Qu crees que causa el problema?
Dnde, cmo y qu est pasando?
Con quin est pasando?
Por qu est pasando?
Describa de manera especfica el problema.
Si se presenta un problema considerado como complejo es aconsejable que se proceda
a contestar las preguntas mencionadas hasta que se logren describir los problemas
relacionados.
Es importante verificar el entendimiento de los problemas. Esto se puede lograr con el
dilogo con un par para clarificar conceptos.
Otro aspecto a considerar es establecer un orden o prioridad en los problemas a
tratar. Para ello es til distinguir entre URGENTE e IMPORTANTE.
El entender nuestro rol en el problema es importante, pues influye grandemente en
como uno percibe el rol de los dems.
a) Analizar las Causas Potenciales del Problema.
Enestafaseesimportanterecibir laretroinformacindelosquenotanel
problemaoquienesestnsiendoafectadospor l.
Escribeculessontusopinionesyquehasescuchadodeotros.
Haz una descripcin de la causa del problema, en trminos de lo que
estpasando, dnde, cundo, cmo, conquinypor qu.
b) Identificar Alternativas para Resolver el Problema.
Desarrollar unatormentadeideas paralasolucindel problema.
La tormenta de ideas consiste en colectar el mayor nmero de ideas
posiblesyluegocernir lasmismasparaencontrar lamejor idea.
c) Seleccionar una alternativa para resolver el problema
Sehadeconsiderar:
Cul alternativaresolverel problemaalargoplazo?
Cul alternativaesmsrealistaal momento?
Qurecursostenemos? Estnaccesibles?
Tenemosel tiemposuficienteparaimplementar laalternativa?
Cul esel riesgoasociadoacadaalternativa?
d) Establecer el plan de accin para la implementacin de la mejor
alternativa.
Considerar losiguiente:
Cmolasituacinsevercuandoel problemasearesuelto?
Qupasos sehan detomar paralaimplementacin delamejor alternativa
pararesolver el problema?
Qu sistemas o procesos deberan ser cambiados por una poltica o
procedimiento?
(continuacin):
Cmosabemosquelospasosseestnllevandoacabo?
Qurecursossenecesitanentrminosdepersonas, facilidadesyfinanzas?
Cunto tiempo se necesita para implementar la alternativa? Para ello es
necesariolacreacindeunaagenda.
Quinesserresponsabledeasegurarsedelaimplementacindel plan?
e) Monitorear la Implementacin del Plan.
Algunosaspectosaconsiderar:
Observar queseestndandoloesperadoatravsdelaimplementacin.
Cotejar queseestllevandoacaboel itinerariooagendaprogramada.
Si el planestablecidonoestdandolosresultadosesperadosfavor derevisar
el plan.
f) Verificar si el plan ha sido efectivo o no.
Unamaneradever suefectividadesverificar quelas
operacionesvuelvanalanormalidad.
Auscultar si los cambios realizados evitarn el
mismoproblemaenel futuro.
Preguntarnos que hemos aprendido del proceso de
toma de decisiones (conocimiento, entendimiento,
destrezas).
Realizar un memorando quedescribalos logros del
esfuerzo duranteel proceso deresolver el problema
ycompartirlocontodos/as.
TOMADOR DE DECISIONES
ANALTICO
TOMADOR DE DECISIONES
HEURSTICO
Aprende mediante anlisis
Usa procedimientos paso a paso
Valora la informacin cuantitativa y
los modelos
Constituye modelos matemticos y
algoritmos
Busca soluciones ptimas
Aprende actuando
Usa prueba y error
Valora la experiencia
Se apoya en el sentido comn
Busca soluciones satisfactorias
QU ES UNA BUENA DECISIN?
Una decisin en la que se ha trazado el objetivo que se quiere conseguir, en la que se ha reunido
toda la informacin relevante y en la que se ha tenido en cuenta las preferencias del decisor.
Tomar buenas decisiones es la manera de aumentar las probabilidades de tener buenos
resultados
INTELIGENCIA: La inteligencia se traduce como la vigilancia, la
bsqueda continua y revisin.
DISEO: Formula un problema y analiza las varias soluciones
alternativas, proporcionando al tomador de decisiones generar y
analizar alternativas para su aplicabilidad potencial.
SELECCIN: La seleccin del tomador de decisiones de una solucin
al problema u oportunidad identificado en la fase de inteligencia.
Incluyendo la implementacin de la seleccin del tomador de
decisiones
Aviso a perfeccionistas
Buscar lo optimo no es mala estrategia siempre que seamos conscientes de los riesgos que se
asumen. A veces nos obsesionamos con alternativas que prometen mejores beneficios, pero son tan
pequeos y los posibles perjuicios son mucho mayores, que conviene adoptar estrategias ms
conservadoras.
Dec i di r no es ac er t ar
Decidir es asumir todos los elementos,
no se trata de acertar o no acertar. Se
trata de asumir positivamente y de tener
las riendas de todos los elementos que
podamos controlar. Hay elementos que
no podemos controlar, conocer, sopesar,
evaluar, para hacer que nuestras
decisiones sean ms eficaces.
Tengo que hacer
lo mejor posible
me cueste lo que
me cueste
En la Solucin de Problemas y la Toma de Decisiones
Mucho del trabajo que realizan los Ingenieros en planta radica en la solucin de problemas y
toma de decisiones. A menudo lo hacen reaccionando ante ellas bajo el factor estrs o tiempo.
Bueno f r ent e a bueno
Cuando todas las alternativas son buenas,
no hay tal problema, obtendremos buenos
resultados siempre.
Cul
estar mas
buena?
Mal o f r ent e a mal o
Decidirse por el mal menor y eludir el
sentimiento de culpa
Cul de
mis hijos ira
a la guerra?
No r enunc i ar a nada ahor a
No reduzcamos nuestras opciones por falta de informacin o prisa. Si demoramos un poco
la decisin no renunciamos a nada. nicamente deberamos avaluar el costo de mantener
las opciones abiertas
A veces renunciamos a lo mejor por habernos impuesto demasiados limites inicialmente.
Busquemos una forma creativa para superar nuestros limites hasta donde sea posible
Erradiquemos el pesimismo, a veces con slo intentarlo una vez ms se logra el objetivo
Poner en pr c t i c a l a mej or dec i si n
No solo necesitamos conocer la mejor alternativa. Es necesario cambiar nuestra actitud para
poner en practica la mejor decisin.
Un mundo de i nc er t i dumbr e
El Anlisis de Decisiones, como ciencia se sustenta y se confirma en la experiencia.
El Anlisis de Decisiones, no nos dice que debemos decidir, sino, no alerta si es que lo
pensamos bien.
EVALUACI N DE LAS POSI BI LI DADES DE XI TO DEL
CAMBI O DE ACTI TUD
1. Tensin para el cambio: desagrado de la situacin actual que me anima a cambiar
2. Auto compromiso: decisin efectiva, decirse a s mismo he decidido a cambiar
3. eficacia: uno se cree capaz de hacerlo, que tiene los medios y fuerzas suficiente para llevarlo a
cabo
4. Estilo de afrontamiento del estrs: de ms favorable a menos favorable a) resolver las causas
del estrs, b) aliviar el estrs lo ms rpido posible c) evitar o escapar de la situacin estresante
5. Grado de apoyo del entorno personal: mejor si el entorno o parte de l esta a favor.
6. Grado de apoyo del entorno social: postura de las organizaciones que integra. Sentido de las
costumbres del entorno donde se mueve
7. Medios para apoyar el cambio: tiempo, dinero, transporte.
8. Formacin para el cambio: grado y confianza de la informacin favorable. Habilidades
especificas. Grupos de apoyo
9. Impedimentos: todo lo que impulsa en sentido contrario
10. Objetivos explcitos a alcanzar
11. Grado de organizacin del plan para llevar a cabo el cambio
12. Refuerzos: recompensas e incentivos conforme se acerca a los objetivos
13. Grado de confianza que se tiene en el plan en su conjunto para desarrollar el cambio
Er r or es en l a Toma de Dec i si ones
Focalizarseenunasolafuentedeinformacin.
Sobreestimar el valor de la informacin recibida de
otros.
Subestimar el valor delainformacinrecibidadeotros.
Escuchar yver sloloquequeremos.
Noescucharnos
Noofrecer participacin
Hacer deformaunilateral uobligada
Fac t or es Psi c ol gi c os Que Obst r uyen
Las Dec i si ones I nt el i gent es
Rubin (1986) seal quelos siguientes factores obstruyen las
decisionesinteligentes. Estosson:
Noestar encontactoconnuestrossentimientos.
Auto-Duda pocainformacininformacinincorrecta
Exagerar el puntodevistadeuno.
Ser dependiente.
PensamientoMgico
Evadir latomadedecisiones.
Tomar decisionesapresuradas.
Postergar latomadedecisiones.
Tener instruccionespococlaras
Por Qu Al gunas Per sonas Toman
Dec i si ones Poc o t i c as
Por notener lainformacincorrecta
Por anteponer susinteresesparticulares
Por presinindebida
Por llevar lacontrariaodesear el fracasodelatarea
Por miedo
Por tener motivacionesnegativas
Car ac t er st i c as De Las Dec i si ones
Or gani zac i onal es
Sonplanificadascontiempo
Proveeninformacinadecuada
Involucranatodoel personal concernido
Elaboran un plan con fases, fechas y resultados
aesperar.
Sedacrditoatodoslosparticipantes
Sebasanenmotivacinpositiva
Car ac t er st i c as De Las
Dec i si ones Or gani zac i onal es
Planteaplanesalternos.
Provee tiempo razonable a los participantes para
ejecutar latarea.
No oculta o disfraza los verdaderos propsitos de la
tomadedecisin.
Considera todos los aspectos de la toma de decisin
incluyendolosposiblesobstculos.
Elaboraloscriteriosparaevaluar ladecisin.
Sesgos Si st emt i c os En La
Toma De Dec i si n I ndi vi dual .
La toma de decisiones puede verse afectada por:
La educacin o preparacin acadmica de sus participantes.
Por el nivel decisional que se le otorga a cada persona.
Por los propios valores y creencias
Por la motivacin de las personas.
Por los expectativas de cada cual.
Por los intereses de cada cual
Tc ni c as Par a Mej or ar La Toma De
Dec i si n Gr upal ( Tc ni c a Del phi )
Es una estrategia grupal donde sus miembros no se
vencaraacaraenel procesodetomadedecisiones.
Laorganizacinseleccionaalosparticipantesoexpertos.
Cadamiembrorecibeel problemabsicoaresolver.
Cada miembro de forma individual hace comentarios,
recomendaciones para solucionar el problema de forma
annima.
Tc ni c as Par a Mej or ar La Toma De Dec i si n
Gr upal ( Tc ni c a Del phi )
Alguien delegado recoge la informacin de cada
miembro, lastranscribeylasreproduce.
Cada miembro recibe copia de lo que escribieron los
dems, sinconocer quinlasescribi.
Cadamiembroofreceretrocomunicacinal trabajodelos
dems, escribe nuevas ideas y las vuelve a enviar a la
personadesignada.
Laorganizacin repitelos dos pasos anteriores hastaque
lograconsensosobreladecisinatomar.
41
! GRACIAS POR SU ATENCION !
41 ING. M. HAMILTON WILSON H.
!Seguimos trabajando
Continuara!