LECTURA - Comportamiento Organizacional

Comportamiento Organizacional
UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN CAMPUS
COATZACOALCOS

EXPERIENCIA EDUCATIVA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ANTOLOGA
PROGRAMA EDUCATIVO: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN

COMPILADORES:

DRA. MA. GUADALUPE AGUIRRE ALEMN MA
DR. JOS LUIS SNCHEZ LEYVA
DR. JAVIER GMEZ LPEZ
DR. LAURO FERNNDEZ VIDAL

1
2


NDICE

Pgina
Introduccin 10
Dubrin, Andrew J. (2003) Breve historia del Comportamiento
Organizacional e Importancia del Comportamiento Organizacional
en Fundamentos del Comportamiento Organizacional,
THOMSON, Mxico, pp.2 y 6.
14
Gonzlez, Martin Olivares, Socorro (2006); Comportamiento
Organizacional en Comportamiento Organizacional: Un
Enfoque Latinoamericano, CECSA, Mxico, p.8
15
Robbins, Stephen P. (1998) Introduccin al Comportamiento
Organizacional en Comportamiento Organizacional, Prentice
hall, Mxico, octava edicin, p.7
16
Robbins, Stephen P. (1994), La Evolucin histrica del
Comportamiento Organizacional en Comportamiento
organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones,
Prentice Hall, Mxico, 7
ma
edicin, pp. 721-723.
17
Dubrin, Andrew (2003), Breve historia del comportamiento
organizacional, en, Fundamentos de Comportamiento
Organizacional, Thomson, Mxico, pp. 6,8-10.
19
Gonzlez Martn, Olivares Socorro (2001) Antecedentes del
comportamiento organizacional en Comportamiento
organizacional: Un Enfoque Latinoamericano, CECSA, Mxico,
p. 14
23
Dubrin, Andrew (2003), Breve historia del comportamiento
organizacional en Fundamentos de Comportamiento
Organizacional, Thompson, Mxico, pp. 6,8-10.
24
Ivancevich, John M, Robert Konopaske (2006), La teora de
sistemas y la dimensin temporal de la eficacia en
Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 21-23
25
Davis Keith, Newstrom John W. (2001) Qu es el comportamiento
organizacional? en Comportamiento humano en el trabajo. Mc
Graw Hill, Mxico, p 6.
28
Robbins Stephen, (1993), "Disciplinas que contribuyen al campo del
comportamiento organizacional" en Comportamiento
organizacional conceptos, controversias y aplicaciones, Prentice
29
3


Hall, Mxico, pp. 18-21.
Gonzlez Martn, Olivares Socorro (2006) Definicin en
Comportamiento organizacional: Un enfoque latinoamericano,
CECSA, Mxico, pp. 8-10

Davis Keith, Newstrom John W. (1999) Modelos del
Comportamiento Organizacional en El comportamiento humano
en el trabajo, Mc Graw Hill, Mxico, pp.33-44
32

34
Robbins Stephen P. (1999) Variables que influyen en el
Comportamiento Organizacional en Comportamiento
Organizacional. Prentice Hall, Mxico, pp. 21 27
51
Robbins Stephen P. (1987), Componentes del modelo del
comportamiento organizacional, en Comportamiento
organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones,
Prentice Hall Naucalpan de Jurez, estado de Mxico, pp. 27-32
55
Ivancevich John M., Konopaske Robert., Matteson Michael T.
(2005) Variables que influyen en el Comportamiento
Organizacional en Comportamiento Organizacional. Mc Graw
Hill Mxico, pp. 219 220
59

Robbins, Stephen P. (1994). Las Bases del Comportamiento
individual, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,
Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 93 101
66
Robbins, Stephen P. (1999). Valores, Actitudes y Satisfaccin
Laboral, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,
Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 132
161
69
Robbins, Stephen P. (1994). Personalidad y emociones, en
Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y
Aplicaciones. Decima edicin. Prentice Hall, Mxico, pp. .
75
Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T.
(2006). Percepciones, atribuciones y emociones, en
Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, Mxico, p 109.
79
Robbins, Stephen P. (1999). La Percepcin y la Toma individual de
Decisiones, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,
Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 90.
80


Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, Mxico, pp. 110-
115.
81
Robbins, Stephen, P. (1999). La Percepcin y la Toma individual
de Decisiones, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,
Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 91-100.
83
Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, Mxico, p. 115
85
Robbins, Stephen P. (1999). La Percepcin y la Toma individual de
Decisiones, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,
Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 99-107
86
Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, Mxico, pp. 459-
467.
87
Robbins, Stephen P. (1994). El Estrs Laboral, en
Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y
Aplicaciones. Sexta edicin. Prentice Hall, Mxico, pp. 651 668.
90
Robbins, Stephen P. (1999) Fundamentos del comportamiento de
grupo en Comportamiento Organizacional, Conceptos,
Controversias y Aplicaciones. Pearson/Prentice Hall. Mxico, pp.
238 - 275
97
Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` Cmo dirigir
equipos eficaces`` en Liderazgo: teora, aplicacin, desarrollo de
habilidades. Thomson Learning, Mxico. p. 237.
108
Hellriegel, Don / Slocum, Jhon W. (2004) Tipos de equipos en
Comportamiento Organizacional International Thomson,
Mxico. p 197.
109
Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` Equipos
Autoadministrados`` en Liderazgo: teora, aplicacin, desarrollo
de habilidades. Thomson Learning, Mxico pp. 278-281.
110

4
5


Davis Keith, Newstrom John W. (2003) Comportamiento individual
e interpersonal, en Comportamiento Humano en el Trabajo. Mc
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112
Dubrin Andrew J. (2003). Poder, Poltica e Influencia, en
Fundamentos de Comportamiento Organizacional. Thomson,
Mxico, Pp. 242-248.
115
Davis, Keith, Newstrom John W. (2003) Comportamiento individual
e interpersonal en Comportamiento Humano en el Trabajo. Mc
Graw Hill, Mxico, pp. 323-327.
117
Hellriegel, Don (2004) El manejo del conflicto interpersonal y la
negociacin, en Comportamiento organizacional, International
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119
Robbins Stephen P. (1999) Sistema Organizacional en
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135
Robbins Stephen P. (1999) La Cultura Organizacional en
Comportamiento Organizacional, 8.ed, Prentice Hall, pp.594-
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148
Arias Galicia Fernando (1999) Calidad de vida en Administracin
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Robbins Stephen P. (1994), El cambio organizacional en
Comportamiento organizacional: Conceptos, controversias y
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162
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167
Graw Hill, Mxico pp. 564-570.
169
Graw Hill, Mxico pp. 482,483.
174
Robbins, Stephen P. (1994), El cambio organizacional en
Comportamiento organizacional: Conceptos, controversias y
176
6


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Gonzlez Martin, Olivares Socorro (2006) El cambio
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217
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63,67,91,96-97,99,101-102,104-106,110,112,115-117,119-
120,123,125,137-140,159-163,205-206,237-241,243,277-279.
291
Tudor, Rickards (2001), La Creatividad: El Gigante Adormecido
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358
Guzar, Rafael Desarrollo de equipos de alto rendimiento, en
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360
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363
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de alto rendimiento, en Organizaciones: Comportamiento,
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www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa
398
Bibliografa 411

9

Introduccin

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una
organizacin constituye un rea de oportunidad para los directores, gerentes, jefes
de departamento, etc., de una organizacin. Es un trmino tan importante, que
hoy, se estudia como experiencia educativa en las escuelas de administracin y
negocios, con el nombre de Comportamiento Organizacional (CO).
Actualmente los gerentes se preguntan cmo hacer para integrar el recurso
humano a las organizaciones, ya que ste es el factor determinante dentro de la
posibilidad de alcanzar las metas de la organizacin.
Para ello, desde su aparicin el CO, ha brindado un conjunto de herramientas en
variados niveles de anlisis, como son; observacin del comportamiento de
individuos, comprensin de la complejidad de las relaciones interpersonales,
entender por qu las personas se comportan como lo hacen, etc.
El estudio del CO resulta indispensable para los estudiantes de la Licenciatura en
Administracin, pues como futuros gerentes de empresas tendrn la gran
responsabilidad de potencializar las capacidades creativas y habilidades de los
individuos que trabajan con ellos, tomando en cuenta que los retos y
oportunidades del CO, estn surgiendo como respuesta a cambios mundiales,
como la globalizacin, el manejo de la diversidad laboral, mejoramiento de la
calidad y la productividad, etc.
Esta experiencia educativa est diseada para que el estudiante en su formacin
profesional cuente con los conocimientos necesarios y suficientes acerca de esta
disciplina que hoy en da se aplica no solamente en las entidades de orden
privado sino tambin en las dependencias del sector pblico.
La presente antologa contiene la informacin relacionada con cada una de las

unidades del programa, distribuida de la siguiente manera:
10

11
En el primer captulo se abordarn tpicos bsicos del comportamiento
organizacional; es decir, su definicin, concepto importancia; hasta las disciplinas
en las cuales se apoya y los distintos modelos organizacionales que existen.
En el segundo captulo, se tratarn temas relacionados con las variables del
comportamiento organizacional, sean dependientes e independientes; y la forma
en cmo impactan al individuo, al grupo y a la organizacin.
Ya en el tercer captulo, centraremos nuestra tencin en el individuo, su
comportamiento en la organizacin, los valores que posee, su personalidad y su
grado de satisfaccin con la organizacin. Se hablar tambin de la toma
individual de decisiones, as como el estrs en el trabajo y las consecuencias que
ste acarrea.
Y como en las organizaciones, los individuos no pueden actuar por s solos,
en el cuarto captulo se har mencin al grupo; la conducta y comportamiento de
ste, as como las diferencias entre grupo y equipo, y se estudiar a los equipos
de alto rendimiento. Casi al final del captulo, se har mencin del poder, y los
conflictos, as como las mejores formas para resolverlos.
En el captulo referente al sistema organizacional, se tratarn contenidos
referentes a la influencia que ejerce sobre los empleados el diseo organizacional
que posea la empresa, as como la cultura y clima organizacional que se vive en
ella, que debiera desembocar en el aumento de la calidad de vida laboral, que se
abordar al final del captulo.
En el captulo sexto, se har mencin al cambio organizacional, los tipos de
cambio que existen, as como las fuerzas que lo motivan. Se estudiar al agente
de cambio, quien tratar de evitar la resistencia natural que se presenta ante el
cambio, as como ciertos consejos para enfrentar los cambios con xito.
En el penltimo captulo, se tratarn tpicos contemporneos del
comportamiento organizacional, como los sistemas socio-tcnicos, el just time, la

reingeniera, el benchmarking, el outsourcing, y el empowerment. Se analizarn
estos temas con detenimiento y se reconocern los beneficios y desventajas que
acarrean a la organizacin la aplicacin de ellos.
Para el final del curso, en el ltimo captulo, se analizarn algunas tcnicas
de intervencin, tales como el laboratorio de relaciones humanas, la creatividad, la
confrontacin de grupos, el anlisis transaccional, la asertividad, la programacin
neurolingstica y la inteligencia emocional. Adems de todo ello, se podr tener
informacin necesaria para elaborar un plan de vida y carrera de manera personal
que ser de gran ayuda para el resto de la carrera.
En la presente antologa se podrn observar tres partes. La primera
desarrolla los temas relacionados con el comportamiento organizacional, el
segundo apartado incluye una seccin de autoevaluacin con preguntas reflexivas
para que el alumno responda de acuerdo a los conocimientos obtenidos, y la
tercera son lecturas para comentar, referente al tema tratado y que incluye tpicos
actuales y de inters.
Como se ha podido notar, el programa es bastante extenso, ya que contiene ocho
captulos, ocho autoevaluaciones y ocho lecturas para comentar, pero se
considera necesario para que el alumno comprenda de manera amplia el
comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones.

12

13

Dubrin, Andrew J. (2003) Breve historia del Comportamiento Organizacional e
Importancia del Comportamiento Organizacional en Fundamentos del
Comportamiento Organizacional, THOMSON, Mxico, pp.2 y 6.

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Concepto e importancia

El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento
humano en el lugar de trabajo, la interaccin entre las personas y la organizacin
misma.

Los objetivos principales del comportamiento organizacional son explicar,
preceder y controlar dicha conducta. (Dubrin, 2003)

14
La importancia de presentar esta bibliografa es que muestra la historia y los
fundamentos que cimientan las ciencias de la conducta en las organizaciones,
integra y aplicalos conocimientos de la administracin y la sociologa a una
disciplina de filosofa integral, llamada comportamiento organizacional.

Gonzlez, Martin Olivares, Socorro (2006); Comportamiento Organizacional en
Comportamiento Organizacional: Un Enfoque Latinoamericano, CECSA,
Mxico, p.8

El comportamiento organizacional es una disciplina, ello significa que tiene un
campo de estudio bien definido, con un acervo comn de conocimientos. La cual
estudia tres determinantes de la conducta en la empresa: individuos, grupos y
estructura.

Qu estudia? El comportamiento de los trabajadores
Dnde? En las organizaciones laborales.
Con que mtodos? Retoma de aquellos que han generado las ciencias
que estudia a la organizacin y genera nuevos productos a partir de un
trabajo multidisciplinario. (Gonzlez y Olivares, 2006)

15
Esta bibliografa es una obra completa dirigida a estudiantes de administracin de
empresas, puesto que cubre los cursos de comportamiento organizacional,
desarrollo organizacional y recursos humanos. El texto aborda el comportamiento
organizacional de una manera multidisciplinaria desde un enfoque individual y
grupal, e indica claramente la relacin que existe entre ellos. De ah que se defina
como una obra elemental para la presente antologa.

Robbins, Stephen P. (1998) Introduccin al Comportamiento Organizacional en
Comportamiento Organizacional, Prentice hall, Mxico, octava edicin, p.7

El comportamiento organizacional (a menudo abreviado como CO) es un
campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y la
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organizacin. (Robbins, 1998)

Importancia del Comportamiento Organizacional

La importancia de conocer el comportamiento organizacional viene en las
ventajas que eso conlleva, porque cada vez es mas importante tener el
conocimiento general del comportamiento humano, ya que saberlo puede llegar a
ofrecer principalmente cuatro ventajas clave: Desarrollo de habilidades,
Crecimiento personal y mejoramiento de la eficacia organizacional, Adems de
agudizar y refinar el sentido comn. La importancia de contar con habilidades
respecto al comportamiento organizacional ha crecido en los lugares de trabajo
moderno, en parte por el aumento de equipos diversificados de trabajo. (Dubrin,
2003)

16
Stephen Robbins es un autor que destaca por presentar su obra de una manera
familiar y fcil de estudiar, lo que constituye una literatura interesante, clara y
comprensible. Otro de los elementos que destaca es el dedicar parte de su obra a
temas actuales relacionados con el comportamiento organizacional.

Robbins Stephen P. (1994), La Evolucin histrica del Comportamiento
Organizacional en Comportamiento organizacional: Conceptos,
Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall, Mxico, 7
ma
edicin, pp. 721-723.

Primeras Prcticas
Adam Smith. Sobre las ventajas econmicas que obtener ms
organizaciones y la sociedad en razn, de la divisin del trabajo. Smith llego a la
conclusin de que la divisin del trabajo aumenta la productividad por que
incrementa la habilidad y destreza de cada trabajador, ahorra tiempo que
normalmente se pierde al cambiar de actividad y fomenta la creacin de inventos y
maquinas que ahorran trabajo. Las ventajas econmicas de la especializacin
laboral mencionadas hace doscientos aos por Adam Smith, sin duda, han
estimulado el amplio desarrollo de los procesos de produccin en lnea registrados
en este siglo.

Charles Babbage. Ingls y profesor de matemticas, ampli las virtudes de
la divisin del trabajo que haba articulado Adam Smith. En su libro Sobre la
economa de la maquinaria y las manufacturas, publicado en 1832, Babbage
ampli la lista de ventajas que se derivaban de la divisin del trabajo de Smith, con
las siguientes:

1. Disminuir el tiempo requerido para aprender un trabajo.
2. Disminuye el desperdicio de material en la etapa del aprendizaje.
3. Permite que se alcancen grados elevados de habilidad.
4. Permite que las habilidades y capacidades fsicas de las personas se integren
mejor a las actividades especficas.

Es ms, Babbage propuso que las economas debidas a la especializacin
deberan tener tanta importancia para el trabajo mental como para el fsico.

Robert Owen. Fue un empresario gals que adquiri su primera fbrica en
1789, a la edad de 18 aos. Es importante para la historia del comportamiento
organizacional porque fue uno de los primeros industriales en reconocer que el
creciente sistema fabril estaba demeritando a los trabajadores.

Owen, que senta repugnancia ante las duras prcticas que vea en las
fabricas (como el empleo de nios mucho con menos de 10 aos con jornadas de
13 horas y condiciones laborales miserables), se convirti en reformador.

17
Stephen Robbins plantea de manera clara y sencilla los conceptos fundamentales
del comportamiento organizacional. Realiza exactas explicaciones y predicciones
del comportamiento, estableciendo puntos y contrapuntos de los temas que
presenta, sin dejar ese toque sencillo e interesante al plantear puntos de vista
tiles que ayudarn a los alumnos a desarrollar las habilidades que los guiarn en
sus carreras.

Regaaba a los dueos de las fbricas por tratar el equipo mejor que sus
empleados.

Owen deca que el dinero gastado en mejorar a los trabajadores era una de
las mejores inversiones que podan realizados ejecutivos de negocios. Deca que
manifestar inters por los empleados era rentable para los administradores y
aliviaba la miseria humana.

Para su poca, Owen era un idealista. Propona un lugar de trabajo utpico
que redujera el sufrimiento de la clase trabajadora. Se adelant a su tiempo ms
de cien aos, cuando argumentaba en 1825, que se regularan las jornadas
laborales se emitieran leyes para el trabajo de nios, hubiera educacin pblica,
las compaas proporcionaran alimentos en el trabajo y los negocios participaran
en proyectos de la comunidad.

18

Dubrin, Andrew (2003), Breve historia del comportamiento organizacional, en,
Fundamentos de Comportamiento Organizacional, Thomson, Mxico, pp. 6,8-
10.

Evolucin histrica del comportamiento organizacional

La historia del comportamiento organizacional tiene sus races en el
enfoque conductista de la administracin, o sea, la creencia en que la atencin
especifica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfaccin y
productividad. En contraste con el nfasis principalmente tcnico de la
administracin cientfica, un tema comn del enfoque conductista es la necesidad
de prestar atencin a la gente. La administracin cientfica no pas por alto a las
personas. Por ejemplo destac fuertemente los incentivos financieros para
incrementar la productividad. Pero el acento principal se centraba en desempear
el trabajo en forma muy eficiente.

El comportamiento organizacional tambin est fuertemente influido por la
sociologa en su estudio de la conducta de grupos, estructura organizacional,
diversidad y cultura. Los puntos de vista de los antroplogos culturales tambin
contribuyen a la comprensin de la cultura organizacional (los valores y usanzas
de una empresa). En aos recientes varias compaas han contratado
antroplogos para que les ayuden a cultivar la cultura organizacional correcta. El
comportamiento organizacional tambin obtiene elementos de juicios de la ciencia
poltica para entender la distribucin de poder en las organizaciones.

Tres hitos claves en la historia del comportamiento organizacional son los
estudios de Hawthorne, el movimiento de las relaciones humanas y el enfoque de
contingencia en la administracin y liderazgo.

Los Estudios de Hawthorne

Muchos especialistas sealan a los estudios de Hawthorne como el
verdadero principio del enfoque conductista de la administracin. Sin los nuevos
elementos que se obtuvieron por medio de estos estudios, el comportamiento
organizacional podra no haber surgido como disciplina. El propsito del primer
estudio, llevado a cabo en la fbrica de Hawthorne de Western Electric (una
subsidiaria de AT & T), fue determinar el efecto de los cambios del alumbrado en
la productividad.

19
La antologa presenta datos de esta obra porque constituye una presentacin
concisa y oportuna de los conceptos ms importantes del comportamiento
organizacional, enfocndose en temas cruciales en cada nivel de la organizacin:
el individuo, el grupo y la organizacin misma. Dubrin muestra el impacto de la
teora del comportamiento organizacional en los administradores y organizaciones
de hoy.

En este estudio se dividi a los trabajadores en un grupo experimental y
uno de control. El alumbrado para el grupo experimental variaba de intensidad de
24 a 46 y a 70 watts. El alumbrado para el grupo de control permaneci constante.

Como se esperaba, la productividad del grupo experimental aument con
cada incremento en la intensidad de la luz. Pero, de manera inesperada, el
desempeo del grupo de control tambin cambi. La productividad de este grupo
aument aproximadamente a la misma tasa que la del grupo experimental.
Despus se redujo el alumbrado en el rea de trabajo del grupo experimental. La
productividad de este grupo sigui aumentando, lo mismo que la del grupo de
control. Al final si hubo una baja en la productividad del grupo de control, pero slo
cuando la intensidad de la luz se asemejaba a la de la luz de la luna. Los
investigadores razonaron que era evidente que algo diferente a la iluminacin
haba causado los cambios en la productividad.

El experimento en el taller de pruebas de ensambles de relevadores arroj
resultados similares durante un periodo de seis aos. En este caso se exploraron
las relaciones entre el descanso, la fatiga y la productividad.
Primero se estableci la produccin normal sin periodos formales de
descanso y una semana de 48 horas. Luego se introdujeron periodos de
descanso de diversos lapsos y frecuencia. La produccin se increment segn
aumentaban la frecuencia y la duracin de los periodos de descanso. Por ultimo,
se restablecieron las condiciones originales, sin embargo, esto no dio como
resultado la baja productividad que se esperaba. En su lugar, la productividad
permaneci en el alto nivel acostumbrado.

Una interpretacin de estos resultados era que los trabajadores que
participaron en el experimento les gustaban ser el centro de atencin. Los obreros
reaccionaban positivamente por que la administracin se preocupaba por ellos. A
este fenmeno se llama efecto Hawthorne. Es decir, la tendencia de la gente a
comportarse de forma diferente cuando recibe atencin, por que responde a las
exigencias del caso. En una investigacin esto puede significar que la gente de un
grupo experimental se desempea mejor simplemente por que est participando
en un experimento. En un ambiente laboral, esto puede significar que los
empleados se desempean mejor cuando forman parte de cualquier programa
sea valioso o no.

Los estudios de Hawthorne tambin arrojaron otros resultados que sirvieron
como base para el movimiento de relaciones humanas. Aunque en la actualidad
muchos de estos resultados parecen obvios, comprobarlos reforz lo que crean
muchos administradores. Los resultados clave incluyeron lo siguiente:

20

1. Los incentivos econmicos son menos afectivos de lo que regularmente se
cree para influir en los trabajadores con el fin de que alcancen altos niveles
de productividad.

2. El manejo de los problemas humanos es complicado y difcil.
3. Las prcticas de liderazgo y las presiones del grupo de trabajo influyen de
manera importante en la satisfaccin y desempeo del empleado.
4. Los problemas personales pueden influir demasiado en la productividad del
trabajador.
5. Para el xito administrativo es fundamental una comunicacin efectiva con
los empleados.
6. Cualquier factor que influya en la conducta del trabajador forma parte de un
sistema social. (Por ejemplo, para comprender el impacto del pago sobre el
desempeo, se tiene que conocer el clima en el grupo de trabajo y el estilo
de liderazgo del gerente).

A pesar de la contribucin de los estudios de Hawthorne, se les ha criticado
por carecer de rigor cientfico. La opinin ms importante sostiene que los
trabajadores en el grupo de control reciban una retroalimentacin sobre su
desempeo. De manera simultnea, se les pagaba ms al producir ms. El
impacto doble de la retroalimentacin y la remuneracin diferencial causaron los
sorprendentes resultados no el efecto de Hawthorne-.

El Movimiento de las Relaciones Humanas

El movimiento de las relaciones humanas se basaba en la creencia de
que existe un vnculo importante entres las prcticas administrativas, el estado de
nimo y la productividad. Los trabajadores llevan diversas necesidades sociales al
lugar de trabajo. Al realizar sus tareas, los trabajadores suelen convertirse en
miembros de varios grupos de trabajo. A menudo alguno de estos grupos satisface
las necesidades de los obreros. Se deca que los trabajadores satisfechos eran
ms productivos.
Era reto de los administradores reconocer las necesidades de los obreros y
la poderosa influencia que los grupos de trabajo pueden tener sobre la
productividad individual y organizacional.

Un segundo tema importante en el movimiento de las relaciones humanas
era una arraigada creencia en la capacidad de los trabajadores. Dado el ambiente
adecuado de trabajo, virtualmente todos los obreros tendran una productividad
muy alta. Era crucial que entre trabajadores y gerentes se diera una cooperacin
amplia para alcanzar altos niveles de productividad.
Un elemento fundamental del movimiento de las relaciones humanas es el
anlisis de Douglas McGregor de los supuestos que los administradores hacen
sobre la naturaleza humana. La teora X es una serie de hiptesis tradicionales

21

acerca de la gente. Los administradores que sostienen estos supuestos son
pesimistas acerca de las capacidades de los obreros. Creen que a la gente le
disgusta el trabajo, que busca evitar la responsabilidad, carece de ambicin y
necesita ser supervisada en forma cercana. McGregor instaba a los gerentes a
poner en duda estas hiptesis cobre la naturaleza humana, por que no pueden ser
ciertas en la mayora de las circunstancias.

La teora Y es una seria alterna y optimista de supuestos. De acuerdo con
esta hiptesis, la gente si acepta la responsabilidad, puede ejercer autocontrol,
tiene capacidad de innovacin y considera el trabajo como algo tan natural como
el descanso o el juego. McGregor sostiene que estas suposiciones describen con
precisin la naturaleza humana en ms situaciones de las que cree la mayora de
los gerentes. Por lo tanto, propuso que la prctica administrativa de gue por estas
hiptesis.

El Enfoque de Contingencias

A principios de los 60, los estudiosos del comportamiento organizacional
recalcaban que es difcil encontrar principios universales para el manejo de gente,
aplicables en todas las situaciones. Para utilizar con eficacia el conocimiento de la
conducta humana, se debe entender qu factores son los que ms influyen en una
situacin.

El enfoque de contingencia en la administracin hace hincapi en el hecho
de que no existe un modo mejor de manejar a la gente o al trabajo. Un mtodo
que conduce a una alta productividad o estado de nimo en una situacin, puede
no alcanzar los mismos resultados en otra. El enfoque de contingencia se deriva
del estudio de los estilos de liderazgo. Los administradores y lderes con
experiencia saben que no todos los trabajadores responden en la misma forma a
iniciativa de liderazgo. Un ejemplo recurrente es que los miembros de equipos
bien motivados y competentes requieren menos supervisin que aquellos a los
que les falta motivacin y no estn bien capacitados.

La ventaja del enfoque de contingencia es que estimula a gerentes y
profesionales a examinar las diferencias que existen entre uno y otro individuo y
una u otra situacin antes de decidir un curso de accin. El problema principal que
presenta este mtodo es que con frecuencia se utiliza como pretexto para no
adquirir un conocimiento formal de la administracin y el comportamiento
organizacional.

22

Gonzlez Martn, Olivares Socorro (2001) Antecedentes del comportamiento
organizacional en Comportamiento organizacional: Un Enfoque
Latinoamericano, CECSA, Mxico, p. 14

TEORA CLASICA

Weber (1909)
Taylor (1911)
Fayol (1916)

TEORA HUMANISTA
Mayo (1927)
Lewin (1940)
Likert (1947)
McGregor (1957)
Argyris (1957)
Maslow (1960)
Herzberg (1970)
Covey (1992)
Block (1992)

TEORA DE SISTEMAS
Trist (1951)
Deming (1951)
Ishikawa (1957)
Katz (1970)
Shigeo (1970)
Robbins (1987)
Sengle (1992)

TEORIA CONTINGENTE
Woodward (1958)
Burns (1961)
Lawrence y Losch (1967)

23
Estos autores se caracterizan por presentar un enfoque adaptado a las
organizaciones latinoamericanas, de tal forma que muestran los elementos que
caracterizan a las organizaciones actuales en trminos de comportamiento
organizacional.
1921 - 1940
Guerras Mundiales
Gran depresin
Surgimiento de los totalitarismos
1940 - 1960
Japn genera el movimiento de
calidad en su pas, y propicia una
competitividad a nivel internacional.
1961 - 1980
Movimientos sociales reclamando
mayor participacin en la toma de
decisiones.
Movimientos estudiantiles
1980 - 1999
Se consolidan los derechos
humanos
La competitividad se incrementa en
una aldea global
Se desmorona Europa del este
1900 - 1920
Nacimiento de la produccin en
serie
Industrializacin

Tabla 1.2 Antecedentes del comportamiento organizacional; desarrollo conceptual
y social de esta disciplina propuesta por Stephen P. Robbins.

Dubrin, Andrew (2003), Breve historia del comportamiento organizacional en
Fundamentos de Comportamiento Organizacional, Thompson, Mxico, pp. 6,8-
10.

La importancia de retomar a Andrew Dubrin es precisamente mostrar una obra
que constituye una presentacin concisa y oportuna de los conceptos ms
importantes del comportamiento organizacional, demuestra una cronologa de la
base o primeros acontecimientos relacionados con el comportamiento
organizacional.
Era Clsica

Abarca el perodo comprendido entre 1900 y mediados de la dcada de
1930. Durante ste periodo surgieron las primeras teoras generales de la
Administracin. Los contribuyentes clsicos (entre ellos Frederick Taylor, Henri
Fayol, Max Weber, Mary Parker Follet y Chester Barnard) establecieron las bases
de las prcticas administrativas contemporneas.

La Administracin Cientfica

Taylor, ingeniero mecnico de la compaa Midvale and Bethlehem Steel de
Pennsylvania se asombraba siempre ante la ineficiencia de los trabajadores.
Tendan a hacer las cosas con calma, es decir usaban las tcnicas del todo
diferentes para hacer el mismo trabajo. En ese tiempo casi no existan conceptos
claros en cuanto a las responsabilidades de los trabajadores y los
administradores, casi no haba estndares laborales efectivos. Los trabajadores
laboraban con lentitud a propsito. Las decisiones de los administradores eran
tomadas con pantalones, es decir basadas en corazonadas e intuicin. Se
colocaban a los trabajadores en sus puestos prestando poca atencin a que sus
capacidades y aptitudes correspondieran con las actividades que deban
desempear. Sobre todo los administradores y los trabajadores se consideraban
dentro de un conflicto constante.

Taylor pretendi dar origen a una revolucin mental de los trabajadores y
los administradores, definiendo lineamientos claros para mejorar la eficiencia de la
produccin. Defini 4 principios de los cuales con ellos los trabajadores tendran
mejores salarios y los administradores ms utilidades.

24

En general, Taylor logr aumentos consistentes de productividad de un
orden de 200% o ms. Confirm el papel de los administradores para planear y
controlar y el de los trabajadores para actuar como se les peda.

La Teora Administrativa

Describe los esfuerzos por definir las funciones universales que realizan los
administradores y los principios que constituyen una prctica administrativa sana.
El contribuyente ms importante de sta teora fue Henri Fayol, que escribi casi
al mismo tiempo que Taylor, propuso que todos los administradores realizan 5
funciones: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. Tambin
describi la prctica de la administracin como algo diferente de la contabilidad,
las finanzas, la produccin, la distribucin y otras funciones empresariales tpicas.
Que la administracin era una actividad comn a todas las empresas humanas, en
los negocios, en el gobierno e incluso en el hogar.

25

Ivancevich, John M., Konopaske Robert (2006), La teora de sistemas y la
dimensin temporal de la eficacia en Comportamiento Organizacional, Mc
Graw Hill, Mxico, pp. 21-23

La importancia de manifestar a Ivancevich es relevante pues permite destacar
que los administradores de empresas deben conocer sus propios puntos fuertes y
sus debilidades, y anticiparse a las necesidades de sus compaeros de trabajo,
miembros de equipo, supervisores, clientes, accionistas, comunidades y grupos de
inters, todo ello, tomando en cuenta a las organizaciones como sistemas abiertos
que estn en franca interaccin con el medio ambiente circundante.

Teora de Sistemas

La teora de sistemas permite que los administradores describan el
comportamiento interno y externo de las organizaciones. En lo interno, se ve cmo
y por que la gente dentro de las organizaciones realiza sus tareas individuales y
grupales. En lo externo, se relacionan las transacciones de las organizaciones con
otras organizaciones e instituciones.

En la teora sistemas, a la organizacin se le considera uno de los diversos
elementos que actan en forma interdependiente. El flujo de insumo y productos
es el punto de partida bsico para describir una organizacin. En trminos ms
simples, la organizacin toma recursos (insumo) del sistema ms grande
(entorno), procesa estos recursos y los regresan modificados (productos).

En 1950, J.M. Juran y W. Edwards Deming hacan hincapi en la
importancia de la calidad, quienes durante ms de cinco dcadas fueron
reconocidos como los pioneros. Deming es el experto ms reconocido en el
control estadstico de calidad (CEC). Se trata del homnimo del galardn a la
calidad ms prestigioso en Japn, el premio Deming, creado en 1951.

Orgenes de la Teora General de Sistemas

La teora de sistemas fue un avance en relacin con los enfoques
administrativos unilaterales desarrollados hasta entonces. Estudia a las
organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y
en constante movimiento, que se interrelacionan y afectan mutuamente.

El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de
causa y efecto y de que todo entero forma parte de mayor; ellas sirvieron a Galileo
Galilei, en el siglo XVII, para defender su tesis de que la Tierra no es el centro del
Universo, como se sostena hasta entonces, aun en contra de las ideas de
Coprnico.

26

Modelos de Organizacin bajo el Enfoque de Sistemas

La aplicacin de los conceptos del enfoque de sistema a las organizaciones
sociales ha llevado a crear modelos que facilitan su estudio y comprensin desde
el punto de vista administrativo. Kast y Rosenzweig reconocen a Barnard y Simn
como los primeros tericos de la administracin que emplearon el enfoque de
sistemas.

Algunos de los principales modelos sistemticos que integran el enfoque
de sistemas en la administracin son el modelo de Katz y Kahn quienes dicen que
las organizaciones sociales son sistemas abiertos.

Rechazan el enfoque que estudia a las organizaciones sociales como
sistema cerrado, ya que, argumentan sus insumos y su conversin, en los
sistemas sociales generados por transacciones entre stos y su medio ambiente.
Otro modelo fue el modelo socio tcnico de Tavistock, en el cual se
descubri que existe interaccin e interdependencia entre los sistemas
tecnolgicos y sociales. Asimismo se comprob que la integracin del grupo de
trabajo es un factor determinante de la productividad y que no bastan las mejoras
tcnicas para obtener mayores rendimientos, ya que incluso cualquier mejora
tcnica introducida puede resultar contraproducente si afecta negativamente las
relaciones sociales y grupales prevalecientes.

Enfoque Japons

Deming y Juran tuvieron como discpulo al ingeniero japons Kaoru
Ishikawa, creador del concepto de Calidad Total. l considero que el trmino
control, tratndose de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto
con calidad es aquel que rene todos los requisitos. Se distingue por dos aspectos
bsicos:

Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar.
Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas,
comnmente conocido como espina de pescado o diagrama causa-efecto.
Se llama as porque dice que hay que ir a la raz de los problemas.

27

Davis Keith, Newstrom John W. (2001) Qu es el comportamiento
organizacional? en Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill,
Mxico, p 6.

Metas del Estudio del Comportamiento Organizacional

El primer objetivo es describir sistemticamente el modo en que se
conducen las personas en una amplia variedad de condiciones. El cumplimiento
de esta meta permite a los administradores comunicar con palabras comunes la
conducta humana en el trabajo.

El segundo objetivo es comprender porque las personas se comportan
como lo hacen. Los administradores se sentiran sumamente decepcionados si
slo pudiesen hablar de la conducta de sus empleados pero no comprender las
razones por las que actan de esa manera.

El tercer objetivo es predecir la conducta futura de los empleados es una
meta ms del comportamiento organizacional. Lo ideal seria que los
administradores poseyeran la capacidad para predecir la probabilidad de que
ciertos empleados sean productivos y dedicados y otros vayan a ausentarse,
retrasarse o dar motivos a cualquier forma de desorganizacin en un da
determinado.

El cuarto y ltimo objetivo es controlar la conducta de los empleados, dado
que los administradores son los responsables de los resultados del desempeo,
uno de sus principales intereses es la posibilidad de ejercer impacto en el
comportamiento de los empleados, el desarrollo de las actividades. As pues,
deben estar en condiciones de obtener mejores resultados tanto de sus propias
acciones como de las de sus empleados.

28
Con los campos de inters como: la toma grupal de decisiones, la transferencia de
la capacitacin al lugar de trabajo, los horarios alternativos, las metas del estudio y
la consolidacin de equipos, Davis Keith plantea una amplia descripcin de los
distintos tipos comportamientos que las personas desarrollan dentro de los centros
de trabajo. En el mismo se lleva a cabo una combinacin terica y prctica acerca
de las teoras relacionadas. Se aplican modelos y conceptos a la realidad, con la
finalidad de ayudar al lector a resolver los aspectos que se les puedan plantear en
sus relaciones laborales.

Robbins Stephen, (1993), "Disciplinas que contribuyen al campo del
comportamiento organizacional" en Comportamiento organizacional conceptos,
controversias y aplicaciones, Prentice Hall, Mxico, pp. 18-21.

Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la conducta
que cuenta con aportaciones de una serie de disciplinas que estudian el
comportamiento. De entre ellas, predominan:

La psicologa
La sociologa
La psicologa social
La antropologa y
Las ciencias polticas

Las aportaciones de la psicologa se han dado en el terreno individual, en el
campo del microanlisis, en tanto que las otras cuatro disciplinas se han referido a
macroconceptos.

La psicologa

Es la ciencia que busca medir, explicar y, en ocasiones, modificar la
conducta de los humanos y de otros animales. Los psiclogos se dedican a
estudiar y a tratar de entender la conducta de los individuos; han aportado
conocimientos al campo del comportamiento organizacional.

Los psiclogos industriales/organizacionales, en aos recientes, han
abarcado un campo amplio que incluye el aprendizaje, la percepcin, la
personalidad, la capacitacin, la eficacia de la direccin, las fuerzas y las
necesidades de la motivacin, la satisfaccin en el trabajo, los procesos de
decisin, la evaluacin del rendimiento, la medicin de actitudes, las tcnicas de
seleccin de personal, el diseo de actividades y la tensin en le trabajo.

La sociologa

Los socilogos estudian el sistema social donde los individuos desempean
diferentes roles, es decir, la sociologa estudia al hombre en relacin con sus
semejantes. En concreto, la mayor aportacin realizada por los socilogos al
comportamiento organizacional ha sido por medio del estudio del comportamiento

29
Las disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional son un tema
relevante dentro de la obra de Stephen Robbins. l contina proporcionando la
visin ms real y comprensible del comportamiento organizacional, resultando de
gran atractivo para los estudiantes por su nivel, profundidad y estilo ameno.

30
de los grupos en las organizaciones, en particular en las organizacionales
formales y complejas.

Algunas de las aportaciones de los socilogos al comportamiento
organizacional son la dinmica de grupos, la cultura organizacional, la teora y la
estructura formal de la organizacin, la tecnologa de la organizacin, la
burocracia, las comunicaciones, el poder, el conflicto y el comportamiento
intergrupal.

La psicologa social

Es una rama de la psicologa que suma conceptos de la psicologa y la
sociologa. Estudia la influencia que unas personas ejercen sobre otras. Los
psiclogos sociales han contribuido mucho en el campo de la medicin, la
comprensin, y el cambio de actitudes, al de las actividades de grupo capaces de
satisfacer las necesidades del individuo y al de los procesos de decisin.

La antropologa

Estudia las sociedades con objeto de conocer a los seres humanos y sus
actividades. Su obra referente a las culturas y los entornos nos ha permitido
entender algunas de las diferencias del comportamiento, las actitudes y los valores
fundamentales caractersticos de la gente de diferentes pases y organizaciones.

Las ciencias polticas

Los cientficos polticos estudian el comportamiento de los individuos y de
los grupos en un entorno poltico. Los temas centrales incluyen la estructura del
conflicto, la distribucin del poder y la manipulacin de ste para provecho
personal del individuo.

Figura 1-3 Hacia una disciplina del comportamiento organizacional

Unidad de anlisis Contribucin Resultado
Individual

Psicologa
Aprendizaje
Motivacin
Percepcin
Capacitacin
Eficacia del liderazgo
Satisfaccin laboral
Toma individua de decisiones
Evaluacin del rendimiento
Medicin de actividades
Seleccin de empleados
ESTUDIO DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANZACIONAL

ESTUDIO DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANZACIONAL


Diseo de trabajo
Tensin laboral

De grupo

Sociologa

Antropologa
Dinmica de grupos
Comunicacin
Poder
Conflicto
Conducta intergrupal
Teora formal de la
organizacin
Burocracia
Tecnologa de la organizacin
Cambio de la organizacin
Cultura de la organizacin

Comparacin de valores
Comparacin de actitudes
Anlisis intercultural

Sistema
organizacional

Psicologa social

Antropologa

Ciencia Poltica
Cambios de conducta
Cambios de actitudes
Comunicacin
Procesos de grupo
Toma grupal de decisiones

Cultura organizacional
Ambiente de la empresa

Conflicto
Polticas
intraorganizacionales
Poder

31
32


Gonzlez Martn, Olivares Socorro (2006) Definicin en Comportamiento
organizacional: Un enfoque latinoamericano, CECSA, Mxico, pp. 8-10

Para explicar el comportamiento de los trabajadores dentro de una
organizacin se requiere de un trabajo multidisciplinar, en el que intervendrn
administradores, psiclogos, pedagogos y comuniclogos. Esto no es nuevo, pues
anteriormente Robbins lo habra definido de la siguiente manera: el
comportamiento organizacional es una disciplina. Ello significa que es un campo
de estudio bien definido con un acervo comn de conocimientos.

Estudia tres determinantes de la conducta en la empresa: individuo, grupos
y estructura. Esta definicin precisa y limita, ya que al hablar de los individuos y
grupos se justifica la participacin de la psicologa industrial, la comunicacin
organizacional y la pedagoga asimismo al hablar de estructura se hace
indispensable el trabajo de la administracin. Decimos que limita ya que al
especificar que estudia los determinantes del comportamiento en la empresa,
quedan fuera disciplinas como la sociologa, la mercadotecnia, la economa, etc.

Tabla 1.1 Disciplinas que integran el comportamiento organizacional.

Disciplina Objeto de estudio Aportaciones
Psicologa
Persona grupo

Nivel individual

Nivel grupo

Nivel organizacin

Percepcin
Motivacin
Asertividad
Imaginacin
Creatividad
Actitudes
Hbitos
Personalidad

Integracin grupal
Liderazgo
Negociacin
Toma de decisin

Condiciones de trabajo
Ergonoma
Reclutamiento y
seleccin
La interdisciplinariedad es un fenmeno al que est obedeciendo nuestra realidad
y de ah que sea necesario abordar el tema de las disciplinas que integran el
comportamiento organizacional, no slo por un autor, sino revisar cmo varios
autores muestran las distintas reas con las que sta se relaciona.


Pedagoga
Proceso de enseanza
aprendizaje
Nivel personal

Motivacin acadmica
Androloga
Administracin
Sistema de admn. y
cultura organizacional
Nivel organizacional
Calidad total
Desarrollo
organizacional
Comunicacin
Comunicacin humana
Se presenta en todos
los niveles

33

Davis Keith, Newstrom John W. (1999) Modelos del Comportamiento
Organizacional en El comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill,
Mxico, pp.33-44

Modelos del Comportamiento Organizacional

Las organizaciones difieren entre s en la calidad de los sistemas que
desarrollan y mantienen, y en los resultados que alcanzan. La diversidad de
resultados es producto sobre todo de modelos de comportamiento organizacional
diferentes. Estos modelos constituyen el sistema de certezas que domina la
manera de pensar de los directivos de una empresa y que, por lo tanto, afecta a
sus acciones. Por consiguiente, es de suma importancia que los administradores
adviertan la naturaleza, significacin y efectividad de sus modelos, as como de los
adoptados por quienes los rodean.
Douglas McGregor fue uno de los primeros autores en llamar la atencin sobre los
modelos administrativos. En 1957, dio a conocer el convincente argumento de que
la mayora de las acciones administrativas se desprenden directamente de la
teora de comportamiento humano que sostienen los administradores, sea cual
sea dicha teora. Indic asimismo que la prctica administrativa se halla bajo el
control de la filosofa administrativa. Las polticas de recursos humanos, los estilos
de toma de decisiones, las prcticas operativas y aun los diseos organizacionales
de la alta direccin de una empresa se derivan de sus supuestos bsicos sobre la
conducta humana. Es probable que estos supuestos sean ms implcitos que
explcitos, a pesar de lo cual es posible inferirlos de la observacin del tipo de
acciones que desarrollan los administradores.

La teora X es un conjunto de supuestos tradicionales sobre los seres
humanos. Como se observa en la figura 2-4, en l se asume que a la mayora de
la gente le disgusta trabajar e intentar evitarlo tanto como pueda. En este
contexto se cree que los trabajadores poseen la propensin a restringir la
produccin, tienen pocas ambiciones y evitan asumir responsabilidades en la
mayor medida posible. Se les concibe asimismo como relativamente egostas,
indiferentes a las necesidades de la organizacin y renuentes al cambio. Las
retribuciones comunes son incapaces de vencer este natural disgusto por el
trabajo, de manera que los directivos de las empresas se ven prcticamente
obligados a ejercer coercin, controlar y amenazar a los empleados para obtener
de ellos un desempeo satisfactorio. Aunque cabe la posibilidad de que los

34
Aparte de que hace una descripcin de los tipos de comportamiento, Davis Keith
plantea modelos y conceptos a la realidad, con la finalidad de ayudar al lector a
resolver los aspectos que se les puedan plantear en sus relaciones laborales. De
la misma forma, se incluyen ejemplos de situaciones organizacionales reales que
muestran cmo operan las organizaciones en la prctica y cmo actan las
personas en determinadas situaciones especficas. De ah, la importancia de
tomarlo como referencia para la presente antologa.

administradores nieguen poseer este punto de vista respecto de los individuos,
muchas de las acciones que han realizado en el curso del tiempo indican que,
efectivamente, la teora X representa una muy usual visin administrativa acerca
de los empleados.

Fig. 2-4 Teora X y teora Y de McGregor, supuestos distintos sobre los
empleados.
Teora X Teora Y
Al individuo comn le desagrada
trabajar y lo evitar de ser
posible.
El individuo comn carece de
responsabilidad, posee escasas
ambiciones y busca la seguridad
ante todo.
La mayora de los individuos
deben ser forzados, controlados
y amenazados con castigos para
conseguir que trabajen.

Con base en estos supuestos, es
funcin de los administradores forzar
y controlar a los empleados.
El trabajo es tan natural como
la diversin o el descanso.
Los individuos no son
inherentemente perezosos. Se
ven inducidos a serlo como
resultado de la experiencia.
Los individuos ejercern
autodireccin y autocontrol en
beneficio de los objetivos con
los que se comprometen.
Todos los individuos poseen
potencialidades. En
condiciones adecuadas,
aprenden a aceptar y buscar
responsabilidades. Poseen
imaginacin, ingenio y
creatividad, los cuales pueden
aplicarse al trabajo.

Con base en estos supuestos, es
funcin de los administradores
desarrollar la potencialidad de los
empleados y ayudarlos a explotarla a
favor de objetivos comunes.

La teora Y implica una perspectiva ms humanstica y sustentadora de la
administracin de los individuos. Se apoya en el supuesto de que la gente no es
inherentemente perezosa. Todo aparente indicio en este sentido es producto de
las experiencias de las personas con las organizaciones, de modo que si los
directivos de las empresas ofrecen el entorno adecuado para que los individuos
comprometan la totalidad de sus potencialidades, el trabajo se volver tan natural
para stos como la diversin, el reposo y el relajamiento. En conformidad con los
supuestos de la teora Y, los directivos de las compaas piensan que los
empleados harn uso de la autodireccin y el autocontrol en beneficio de los
objetivos cuyo cumplimiento se les ha encomendado. En consecuencia, es
responsabilidad de la direccin brindar un entorno en el que les sea posible a los
individuos empear en su trabajo todas sus potencialidades.

35

McGregor argument que los directivos de las organizaciones han ignorado
sistemticamente la realidad de las personas. Su adopcin indiscriminada de la
teora X los ha inducido a partir de una anticuada serie de supuestos sobre los
individuos cuando la realidad indica que el conjunto de supuestos de la teora Y es
ms autnticamente representativa de la mayora de la gente. Siempre habr
diferencias importantes entre las personas, de modo que unos cuantos individuos
respondern inevitablemente a los supuestos del modelo de la teora X aun as,
casi todos los empleados poseen cierto potencial de crecimiento en sus
capacidades y desempeo comprobable. Por lo tanto, aduca McGregor, es
preciso que la alta direccin de las empresas adopte una serie de supuestos
completamente distintos sobre las personas, basado en las investigaciones
emergentes de las ciencias de la conducta. Estos nuevos supuestos ejercern un
poderoso impacto en subsecuentes acciones administrativas.

Considerado el asunto desde una perspectiva histrica, se deben reconocer
varias contribuciones a McGregor. Para comenzar, incit a las nuevas
generaciones de administradores a analizar conscientemente sus sistemas de
certezas y modelos administrativos. En segundo trmino fue uno de los primeros
defensores del valor prctico de la lectura y aplicacin de hallazgos de
investigaciones a favor de la mejor comprensin de la conducta humana. En
tercero, lanz y dio a conocer una de las primeras teoras acerca de la motivacin,
el modelo de jerarqua de las necesidades de A. H. Maslow. Finalmente, se
convirti en vocero de una tendencia que no ha cesado de desarrollarse a lo largo
de un ya extenso periodo: la necesidad de alcanzar en el trabajo un equilibrio
entre los valores humanos y otros valores.

A modelos como la teora X y la teora Y tambin se les llama paradigmas,
o marcos de posibles explicaciones sobre cmo funcionan las cosas. Todos los
modelos en que se basan los administradores suelen partir de ciertos supuestos
sobre la gente y conducir a ciertas interpretaciones, implicaciones e incluso
predicciones de hechos. Los paradigmas de base, ms all de que se les
desarrolle consciente o inconscientemente, guan poderosamente el
comportamiento de los administradores. stos tienden a actuar como piensan,
dado que los dirigen sus ideas dominantes.

Es particularmente importante identificar los modelos de la alta direccin, ya
que el modelo de base adoptado por el director general de una empresa es
habitualmente el que predomina en la organizacin. Por esta razn, los modelos
de comportamiento organizacional son muy significativos. Existen numerosos
ejemplos del impacto que un ejecutivo en lo particular puede ejercer en una
empresa, como es el caso de Roger Enrico, director general de PepsiCo, y de
Eckhard Pfeiffer, director general de Compaq Computer.

36

37
Estos cuatro modelos (paradigmas): autocrtico, de custodia, de apoyo y
colegial representan, una evolucin histrica aproximada de la prctica de la
administracin en los ltimos 100 o ms aos. Aunque slo uno de ellos tiende a
ser el dominante en una poca en particular, ello no quiere decir que los dems no
sean practicados por algunas organizaciones en el mismo periodo.

As como las organizaciones difieren entre s, tambin las prcticas de una
organizacin pueden variar de un departamento a otro, o de una sucursal a otra.
Quiz el departamento de produccin opere de acuerdo con el modelo de
custodia, mientras que en el departamento de investigacin se aplique el modelo
de apoyo. Obviamente, tambin las prcticas de cada administrador en lo
individual pueden diferir del modelo prevaleciente en la organizacin, debido a las
preferencias personales de los administradores o al grado de diferenciacin de las
condiciones que privan en sus departamentos. As, ningn modelo de
comportamiento organizacional en particular sera suficiente para describir todo lo
que sucede en una organizacin, a pesar de lo cual la identificacin de un modelo
especfico puede contribuir a distinguir entre s los diversos modos de vida de las
organizaciones.

La seleccin de un modelo particular por un administrador est determinada
por varios factores. Como ya se explic, la filosofa, visin, misin y metas
vigentes de los administradores influyen en su modelo de comportamiento
organizacional. Adems, tambin las condiciones del entorno intervienen en la
determinacin acerca de cul modelo ser ms eficaz. Las turbulentas
condiciones que imperan en la actualidad en algunas industrias, por ejemplo,
pueden impeler a las empresas a adoptar modelos de carcter marcadamente
colegial, dada la necesidad tanto de una rpida toma de decisiones como de
flexibilidad.
De esto se deduce que el modelo no debe ser esttico ni inamovible, sino
que, por el contrario, se le debe adaptar con el paso del tiempo. En nuestra
exposicin de los cuatro modelos, comenzando por el autocrtico, intentaremos
seguir aproximadamente los avatares de su evolucin histrica

AUTOCRATICO DE
CUSTODIA
DE APOYO COLEGIAL
Base del
modelo
Poder Recursos
econmicos
Liderazgo Asociacin
Orientacin
administrativa
Autoridad Dinero Apoyo Trabajo en
equipo
Orientacin
de los
empleados
Obediencia Seguridad y
prestaciones
Desempeo
laboral
Conducta
responsable
Resultado
psicolgico
en los
Dependencia del
jefe
Dependencia
de la
organizacin
Participacin Autodiscipli
na


empleados
Necesidades
de los
empleados
satisfechas
Subsistencia Seguridad Categora y
reconocimiento
Autorrealiza
cin
Resultado de
desempeo
Mnimo Cooperacin
pasiva
Animacin de
impulsos
Entusiasmo
moderado
Fig. 2-5 Cuatro modelos de comportamiento organizacional.

El Modelo Autocrtico

El modelo autocrtico tiende sus races en la historia, y ciertamente fue el
modelo prevaleciente en la revolucin industrial. Como se muestra en la figura 2-5,
el modelo autocrtico depende del poder. Quienes ocupan el mando deben
poseer poder suficiente para ordenar. Haz esto o esto otro, lo que significa que el
empleado que no cumpla rdenes ser sancionado.

En un entorno autocrtico, la orientacin administrativa dominante apunta a
la autoridad oficial formal. Esta autoridad se delega por derecho de mando a las
personas que corresponda. La direccin cree saber qu es lo mejor y est
convencida de que es obligacin de los empleados cumplir rdenes. Parte del
supuesto de que los empleados deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a
alcanzar cierto nivel de desempeo, motivo por el cual es deber de la direccin
impulsarlos en ese sentido. sta piensa: los empleados se limitan a obedecer
rdenes. Esta visin convencional de la administracin deriva en un estricto
control de los empleados. En combinacin con las a menudo brutales y
agotadoras tareas fsicas del pasado y con las intolerables condiciones de
insalubridad, indigencia, peligro y escasez de recursos imperantes entonces, el
modelo autocrtico result deleznable para muchos empleados, y muchos
trabajadores siguen considerndolo as en la actualidad.
En condiciones autocrticas, la orientacin de los empleados se dirige a su
vez a la obediencia al jefe, no al respeto por ste. Esto da como resultado
psicolgico en ellos la dependencia de su jefe, cuyo poder para contratarlos,
despedirlos y hacerlos sudar es casi absoluto.

El jefe paga mnimos salarios, porque tambin el desempeo de los
empleados es mnimo. Si stos estn dispuestos a rendir un desempeo mnimo
es porque deben satisfacer tanto sus necesidades de subsistencia como las de su
familia.

Aun as, hay empleados que alcanzan un desempeo ms alto, ya sea a
causa de sus muy particulares motivaciones para la obtencin de logros, de su
simpata personal por su jefe, del hecho de que ste se aun lder natural o por

38

efecto de cualquier otro factor, no obstante lo cual en su mayora se reducen a
rendir un desempeo mnimo.

El modelo autocrtico constituye un medio muy til para el efectivo
cumplimiento del trabajo. De ninguna manera puede decirse que sea
completamente inservible. La descripcin que acabamos de hacer de l es
extremosa; se le encuentra en realidad en todos los matices, del ms claro al ms
oscuro. Esta manera de concebir el trabajo hizo posible la existencia de grandes
sistemas ferroviarios, la operacin de aceras gigantescas y la aparicin de la
dinmica civilizacin industrial caracterstica de Estados Unidos. Permite obtener
resultados, aunque por lo general de ndole moderada. Su principal desventaja
son sus altos costos humanos.

El modelo autocrtico fue un mtodo aceptable para la determinacin del
comportamiento de los administradores cuando se careca de otras opciones, y
sigue siendo til en ciertas condiciones. Sin embargo, la fuerza combinada de los
nuevos conocimientos sobre las necesidades de los empleados y de los cambios
que ocurrieron en los valores sociales dio lugar al reconocimiento de que existan
mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales. Era necesario, por
tanto un segundo pas en la cuesta del progreso, el cual no tardara en ocurrir.

El Modelo de Custodia

Cuando los administradores emprendieron el estudio formal de sus
empleados, advirtieron muy pronto que, aunque los trabajadores bajo una
administracin autocrtica no se insubordinaban a sus jefes, mantenan en cambio
una psima opinin de ellos. Deseaban decir muchas cosas, y efectivamente las
decan cuando perda los estribos. Sus jefes no les suscitaban ms que
inseguridad, frustraciones y agresiones.
Dado que les era imposible dar libre curso a estos sentimientos, tendan a
transferirlos a su hogar y descargarlos sobre su familia y vecinos, de modo que la
comunidad entera padeca los efectos de esa relacin.

Result obvio entonces para los empleadores progresistas que deba existir
algn medio que hiciera posible mayores satisfacciones y un ms alto grado de
seguridad para los empleados. Si era factible eliminar los motivos de inseguridad,
frustracin y agresin de los empleados, stos desarrollaran mayor gusto por su
trabajo. En todo caso, se elevara la calidad de la vida laboral.

Para satisfacer las necesidades de seguridad de los empleados, varias
compaas estadounidenses instauraron programas de bienestar a fines del siglo
XIX y principios del XX. En su peor versin, estos programas fueron identificados
ms tarde con el paternalismo. No obstante, en la dcada de los treinta los
programas de bienestar evolucionaron hasta adoptar la forma de lo que ahora se

conoce como prestaciones en beneficio de la seguridad de los empleados. Los
39

empleadores comenzaron a interesarse de esta manera por las necesidades de
seguridad de los trabajadores. Lo que hicieron fue aplicar en realidad un modelo
de custodia de comportamiento organizacional.

Como se advierte en la figura 2-5, para ser exitoso el enfoque de custodia
debe depender de recursos econmicos. La orientacin administrativa resultante
se basa en el dinero por pagar en salarios y prestaciones. Dado que las
necesidades fsicas de los empleados ya se encuentran razonablemente
satisfechas, el empleador se remite a las necesidades de seguridad como fuerza
de motivacin. Pero si una organizacin carece de los recursos suficientes para el
ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones, le ser imposible
adoptar el modelo de custodia.

El enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados
respecto de la organizacin. En lugar de depender de su jefe para sustento diario,
los empleados dependen ahora de las organizaciones en lo que se refiere a su
seguridad y bienestar. Para decirlo con an mayor precisin, a una menor
dependencia personal del jefe se aade una dependencia organizacional.
Empleados con diez aos de antigedad bajo contrato sindical y con un buen
programa de pensiones no pueden darse el lujo de emigrar a otra empresa aun a
la vista de mejores horizontes.

Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una
preocupacin psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas. Como
resultado del trato que reciben, tienden a mostrarse satisfechos ya mantenerse
leales a sus empresas. Sin embargo, este tipo de satisfaccin no necesariamente
produce una motivacin intensa; antes bien, puede producir nicamente una
cooperacin pasiva. En consecuencia, lo comn es que en estas circunstancias
los empleados no se desempeen con mucha mayor eficacia que bajo el antiguo
enfoque autocrtico.

Hemos descrito una versin extrema del modelo de custodia para poner de
manifiesto su nfasis en las retribuciones materiales, la seguridad y la
dependencia organizacional. En la prctica, sin embargo, tambin este modelo
ofrece muy variadas tonalidades, desde oscuras hasta claras. Su mayor ventaja es
que brinda seguridad y satisfaccin a los trabajadores, aunque resienten
sustanciales deficiencias. La ms evidente de ellas es que la mayora de los
empleados no alcanzan niveles de productividad cercanos a su capacidad mxima
ni se sienten motivados a desarrollarse a ese nivel. A pesar de mostrarse
satisfechos, en realidad no se sienten ni realizados ni motivados. Una serie de
estudios efectuada en la Universidad de Michigan en los aos cuarenta y
cincuenta confirm esta situacin, pues entre sus conclusiones estuvo la de que
el empleado satisfecho no es necesariamente el empleado ms productivo. Por
consiguiente, administradores y acadmicos debieron volver a la misma pregunta:

Existe un medio mejor?
40

La bsqueda de un medio mejor no supone el rechazo del modelo de custodia en
su totalidad, sino ms bien el rechazo del supuesto de que se trata de la solucin
definitiva, de la mejor manera de motivar a los empleados. El error de
razonamiento estriba en el hecho de que la gente considere tan deseable el
modelo de custodia que no perciba la necesidad de aspirar a algo mejor. Pero lo
cierto es que aunque este modelo resulte deseable en beneficio de la seguridad
de los empleados, es ms conveniente concebirlo como la base de crecimiento
para el siguiente paso.

Modelo de Apoyo

El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tuvo sus orgenes
en el principio de las relaciones de apoyo formulado de esta manera por Rensis
Likert:

El liderazgo y otros procesos de las organizaciones deben garantizar la
mxima probabilidad de que, en funcin de sus antecedentes, valores y
expectativas, cada uno de sus miembros conciba como sustentadora y alentadora
de su valor e importancia personales la experiencia que recibe de todas y cada
una de sus interacciones y relaciones con la organizacin.

Una de las fuentes ms importantes entre las que alimentaron al enfoque
de apoyo fue la serie de investigaciones realizadas en la planta de Hawthorne de
Western Electric en las dcadas de los veinte y los treinta. Dirigidos por Elton
Mayo y F. J. Roethlisberger, los investigadores a cargo de ella le otorgaron
estatura acadmica al estudio de la conducta humana en el trabajo al aplicar a sus
experimentos industriales un muy agudo discernimiento, profundas reflexiones y
marcos sociolgicos de referencia. Por este medio llegaron a la conclusin de que
una organizacin es un sistema social cuyo elemento ms importante es el
trabajador. Sus experimentos les hicieron concluir asimismo que el trabajador no
es un simple instrumento, sino una personalidad compleja a menudo difcil de
comprender. Estos estudios indicaron tambin la importancia de poseer
conocimientos de dinmica de grupos y de aplicar la supervisin de apoyo.

Se ha criticado mucho a la investigacin de Mayo-Roethlisberger por la
insuficiencia del control que se ejerci sobre ella y por los excesos de
interpretacin de que ha sido objeto, a pesar de lo cual sus ideas bsicas, como la
de la existencia de un sistema social en el entorno de trabajo, han resistido la
prueba del tiempo. Lo que importa destacar aqu es que fue una investigacin
sustancial del comportamiento humano en el trabajo y que su influencia ha sido
amplia y duradera. Estos estudios constituyen un hito en la evolucin histrica del
comportamiento organizacional y despertaron enorme inters en el modelo de
apoyo.

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El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A
travs del liderazgo la direccin de una empresa ofrece un ambiente que ayuda a
los empleados a crecer y a cumplir a favor de la organizacin aquello de lo que
son capaces. El lder parte del supuesto de que los trabajadores no son pasivos
por naturaleza ni se oponen a las necesidades de la organizacin, sino que en
todo caso adopta actitudes como sas a causa de las deficiencias del ambiente de
apoyo en el trabajo. Si la direccin les da la oportunidad de hacerlo, asumirn
responsabilidades, desarrollarn el impulso a contribuir y se superarn. En
consecuencia, la orientacin de la direccin apunta al apoyo del desempeo
laboral de los empleados, no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados,
como en el caso del enfoque de custodia.

Dado que la direccin apoya a los empleados en lo referente a su trabajo, el
resultado psicolgico es una sensacin de participacin e involucramiento en las
tareas de la organizacin. En todo lo tocante a su organizacin, los empleados
abandonan la visin de ellos para adoptar la de nosotros.
La correcta satisfaccin de sus necesidades de reconocimiento y categora
infunde en ellos una motivacin ms intensa que en el caso de los anteriores
modelos. Por lo tanto, se sienten impulsados a trabajar.

El comportamiento de apoyo no precisa de recursos econmicos. Forma
parte ms bien del estilo de vida de trabajo de los administradores y, en particular,
de su modo de tratar a los dems. La funcin del administrador es ayudar a los
empleados a resolver sus problemas y cumplir con su trabajo.

El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para
administradores, y goza ya de aceptacin generalizada, al menos en trminos
estrictamente filosficos, entre numerosos administradores estadounidenses.
Desde luego que la aceptacin de las ideas de apoyo no significa necesariamente
que todos los administradores practiquen regular o eficazmente este modelo. El
paso de la teora a la prctica es sumamente difcil. Sin embargo, cada vez se
sabe de un mayor nmero de compaas que cosechan los beneficios del modelo
de apoyo.

El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tiende a ser
especialmente eficaz en naciones ricas, porque responde al impulso de los
empleados hacia una amplia variedad de necesidades emergentes. Su aplicacin
es menos inmediata en pases en desarrollo, ya que por lo general las
necesidades y condiciones sociales de los empleados de estas naciones son muy
distintas. No obstante, una vez satisfechas las necesidades de retribuciones
materiales y seguridad y a medida que los empleados vayan entrando en
conocimiento de las prcticas administrativas de otras partes del mundo, es de
esperar que tambin los trabajadores de estos otros pases demanden un modelo
de apoyo.

42

En consecuencia, es frecuente que su avance progresivo a travs de los
modelos de comportamiento organizacional sea ms veloz.

El Modelo Colegial

El modelo colegial es una til prolongacin del modelo de apoyo. El
trmino colegial alude a un grupo de personas con un propsito en comn.
Encarnacin del concepto de equipo, este modelo se aplic inicialmente con cierta
amplitud en laboratorios de investigacin y entornos de trabajo similares.
Recientemente, sin embargo, tambin ha sido aplicado a una extensa variedad de
situaciones de trabajo diferentes.

Por tradicin, el modelo colegial se ha empleado escasamente en lneas de
ensamble, dada la dificultad de desarrollarlo en un entorno de trabajo tan rgido
como ste. Por efecto de una relacin de contingencias, tiende a ser ms til en
condiciones de trabajo no programado, medios intelectuales y circunstancias que
permiten un amplio margen de maniobra en las labores. En otros entornos es
comn que los administradores juzguen ms adecuados y exitosos otros modelos.

Tal como se muestra en la figura 2-5, el modelo colegial depende de la
generacin por parte de la direccin de una sensacin de compaerismo con los
empleados. El resultado es que stos se sienten tiles y necesarios. Puesto que al
mismo tiempo se dan cuenta de que tambin los administradores hacen
importantes contribuciones, les resulta fcil aceptar y respetar el papel de stos en
la organizacin. En vez de ser vistos como jefes, se considera a los
administradores como colaboradores.

La orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo. La direccin
funge como el entrenador a cargo de la creacin de un equipo de gran calidad. La
respuesta de los empleados a esta situacin es la responsabilidad. Por ejemplo,
los empleados rinden un trabajo de calidad no porque la direccin se lo exija o por
el riesgo de ser sorprendidos por un inspector en el momento de faltar a ello, sino
porque se sienten ntimamente obligados a ofrecer alta calidad a los dems.
Sienten asimismo la obligacin de cumplir normas de calidad que signifiquen un
reconocimiento tanto a su labor como a la compaa.

El resultado psicolgico del modelo colegial en los empleados es la
autodisciplina. Dado que se saben responsables de sus actos, los empleados
adoptan por s solos la disciplina de alcanzar un elevado desempeo en el trabajo
en equipo, de la misma manera en que los integrantes de los equipos de futbol se
disciplinan a s mismos para cumplir con las normas de entrenamiento y las reglas
del juego. En un entorno de este tipo es comn que los empleados obtengan
cierto grado de satisfaccin, la sensacin de realizar contribuciones valiosas y una

43

profunda sensacin de autorrealizacin, aunque en algunas situaciones es
probable que la intensidad de estos efectos sea ms bien modesta. La
autorrealizacin conduce de cualquier modo a un entusiasmo moderado por el
desempeo.

44

EVALUACIN DEL TEMA I

1. Qu representa para usted el comportamiento organizacional?

2. Por qu cree que es importante el estudio del comportamiento
organizacional para los administradores y/o contadores?

3. Cules crees que sean los retos y oportunidades del comportamiento
organizacional en la actualidad?

4. Cmo relacionaras el comportamiento organizacional en las diferentes
reas organizacionales de una empresa?

5. Elabore un modelo organizacional del mbito o ciencia que ms le agrade.

45

46
LECTURA 1 PARA COMENTAR

Extrada de:
http://www.elpais.com/articulo/servicios/Adios/jefes/autoritarios/elpepueconeg/200
80921elpnegser_1/Tes

ADIS A LOS JEFES AUTORITARIOS!

Si es usted jefe, por favor, lea las lneas que siguen. Y hgalo lenta y
detenidamente, aunque le moleste. ste es el tpico reportaje que puede terminar
colgado en la pared ms vistosa de su oficina, precisamente para que todo el
mundo lo vea. Y seguro que no quiere ser el ltimo en enterarse de que su
manera de gestionar a los colaboradores puede ser errnea e incluso
contraproducente para lograr los objetivos de su organizacin.

Adems, en caso de encajar con el perfil de jefe autoritario y por muy
desagradable que le resulte, no le va a quedar ms remedio que atreverse a
cambiar. Segn los expertos en comportamiento organizacional, este estilo de
liderazgo tiene los das contados. Lo cierto es que se viene diciendo desde hace
tiempo: "El ordeno y mando, caracterizado por la rigidez, la intolerancia, la
prepotencia y las broncas ya no sirve para dirigir", afirma Gonzalo Martnez de
Miguel, director del Instituto de Formacin Avanzada (Infova).

Si es usted jefe, regrese unos instantes al pasado e intente recordar su etapa de
subordinado. Vuelva a ver cmo su rostro refleja ingenuidad y falta de experiencia.
De todas las personas para las que ha trabajado, cntrese en la que haya sido
ms dura y autoritaria con usted. Ahora imagine la que podra ser una escena
cotidiana de aquel entonces. Es lunes por la maana. Est cansado. ltimamente
no duerme bien porque tiene problemas en casa. Este fin de semana ha vuelto a
discutir con su pareja y se siente algo decado. Son cosas que pasan.

De pronto, irrumpe en la oficina su jefe -se tan duro y autoritario- y se dirige con
el ceo fruncido hacia usted. Y antes de que pueda decirle nada, comienza a
gritarle. Aunque suele estar de mal humor, hoy parece realmente cabreado. Su

jefe le critica severamente porque no ha empezado una tarea que, segn l, ya
deba haber terminado. Y lo hace de forma despectiva, tratndole sin respeto.

Tras soltarle una bronca de campeonato, usted intenta hacerle ver, aunque
tmidamente, que lleva semanas sobrecargado de trabajo. Est saliendo cada da
entre dos y cuatro horas ms tarde de lo que estipula su contrato. Y este
contratiempo est condicionando su vida personal, afectando directamente su
relacin de pareja. Y no slo eso: nadie le est remunerando esas horas extra y,
tal y como funcionan las cosas en su empresa, todo apunta a que nunca llegarn a
compensarle por ello.

Antes de que su jefe se marche sin despedirse, intenta desesperadamente hacerle
comprender que est haciendo todo lo que puede, que est agotado y que no da
abasto. Pero su jefe no le escucha. Nunca lo hace. Tan slo da rdenes, y casi
siempre chillando. "Este tipo de jefes no suele dejar mucho margen para las
explicaciones, lo que muestra una total indiferencia hacia sus colaboradores",
sostiene Martnez de Miguel. "Para ellos slo cuentan los resultados", aade. De
ah que "suelan obsesionarse porque el trabajo se haga como ellos dicen que
debe hacerse. Y de ah que crean, errneamente, que las broncas son necesarias
para corregir los errores de los colaboradores".

Respire hondo y haga una pausa. Le acaban de gritar. Inhale. Acaba de recordar
cmo su jefe sola tratarle. Exhale. Se siente bien? Sea sincero consigo mismo:
alguna bronca le ha motivado alguna vez a ser mejor profesional? Le ha
ayudado a ser ms preciso y cometer menos errores? Le ha inspirado a
comprometerse un poquito ms con su trabajo y con su empresa?

Si hace memoria, estar de acuerdo en que esta actitud nunca le beneficiaba. Ms
bien todo lo contrario. As que, llegados a este punto, vayamos al grano: por qu
no escucha a sus colaboradores? Por qu les echa broncas? Por qu les trata
sin respeto? A juicio de Martnez de Miguel, "estos jefes suelen centrar su foco de
atencin en el corto plazo, orientando su pensamiento y su conducta ms hacia el
cumplimiento de las tareas profesionales que en la relacin duradera con las

personas con las que trabaja".
47

Lo cierto es que "todava hay muchos jefes que no se dan cuenta de que el orden
y mando es una limitacin que demuestra muy poca inteligencia emocional",
afirma la coach Maite Barn, directora de Building Visionary Organisations. Una
vez que el error se ha producido, "la bronca slo sirve para agravar la situacin, no
para enmendarla".

Adems, "el autoritarismo contribuye a resquebrajar el ambiente laboral, creando
una cultura empresarial basada en el miedo a ser castigado, lo que incrementa la
inseguridad y la desmotivacin de los trabajadores". Para Barn, "lo ms
preocupante es que este nivel de inconsciencia en el que operan estos equipos
directivos determina el nivel evolutivo que la organizacin y sus empleados
pueden alcanzar".

Ahora mismo, el 15% de los trabajadores -ms de tres millones de espaoles- se
siente quemado, segn un informe de la Universidad de Alcal de Henares. Y
entre otras fuentes de tensin y preocupacin laboral, el 49,8% de los asalariados
-10 millones de espaoles- seala la falta de apoyo por parte de sus superiores; el
46,9%, el exceso de presin para alcanzar los objetivos; el 45,4%, la sobrecarga
sistemtica de trabajo, y el 44,5%, la rigidez con la que el jefe les controla.

En opinin de Barn, "los jefes que echan broncas no se dan cuenta de la
repercusin que tienen sus palabras y sus actos sobre los dems y, en
consecuencia, sobre su organizacin". Adems, "cuando gritan y se enfadan estn
mostrando su propia frustracin de no saber ser lderes capaces de inspirar a sus
colaboradores". Y lo dice porque "las broncas van acompaadas de rabia, ira,
resentimiento y dems emociones negativas, que no slo desgastan muchsimo
mentalmente, sino que crean un dao emocional profundo en los dems".

Otro rasgo curioso de estos jefes es que "mientras pagan su mal humor con sus
subordinados sin reprimirse lo ms mnimo, suelen ser muy falsos, obedientes y
sumisos con sus superiores", sostiene Barn. Fruto de esta situacin, el 60% de
los trabajadores -14 millones de espaoles- "no confa en su jefe directo", y un
tercio se queja de que "nunca escucha", segn datos de la consultora Otto Walter.

48

Como consecuencia directa, la empresa espaola padece una prdida progresiva
de sus profesionales con ms talento, manteniendo en sus filas a trabajadores de
cuerpo presente pero de mente ausente. De hecho, el 46% de los empleados -
10,5 millones de espaoles- afirma no estar comprometido con su empresa,
trabajando muy por debajo de sus posibilidades y capacidades, segn datos de la
consultora Towers Perrin. Otro 35% se muestra "parcialmente comprometido", con
lo que slo el 19% restante est "generando valor aadido".

Pero entonces, por qu se sigue utilizando el autoritarismo? Por una mezcla
entre herencia e inercia. "Estos jefes son un producto de la cultura de las
empresas donde fueron educados o, mejor dicho, condicionados", explica Ernesto
Pveda, director de la consultora de recursos humanos ICSA. De ah que se diga
que "dirigen segn la vieja escuela".

Aunque el autoritarismo se ha venido utilizando a lo largo de las ltimas dcadas,
"genera insatisfaccin entre los trabajadores, atentando contra la salud de la
empresa a medio plazo", insiste Pveda. Y dado el momento actual de crisis
econmica, "mantener a este tipo de dirigentes es un lujo que ninguna empresa
puede permitirse". De ah que est "condenado a desaparecer". Se trata de "una
simple cuestin de evolucin y adaptacin a la nueva conciencia y valores de la
sociedad, que reclama otras condiciones laborales, empezando por la forma de
ser tratados por sus jefes".

Paralelamente y gracias al auge del movimiento que abandera la Responsabilidad
Social Empresarial (RSE), un nuevo liderazgo est emergiendo en el corazn de
cada vez ms empresas espaolas. "La gestin tica y humanista es una
consecuencia de la responsabilidad asumida por sus directivos, que estn
tomando conciencia de que es la nica forma de promover negocios innovadores,
productivos y realmente sostenibles", reflexiona Pveda.

"Ha llegado la hora de dejar de dar rdenes y de empezar a liderar". Ms que
nada porque "la verdadera autoridad no puede imponerse, sino que es un
reconocimiento que se consigue al ganarse el respeto y la confianza de los

49

colaboradores con un trato ms humano y cercano", afirma Pveda. Y concluye:
"El mejor momento para cambiar es ahora.

50

51

Robbins Stephen P. (1999) Variables que influyen en el Comportamiento
Organizacional en Comportamiento Organizacional. Prentice Hall, Mxico, pp.
21 27

Variables dependientes del modelo del C.O

Productividad. Una organizacin es productiva si logra sus metas y si lo hace
transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo. Como tal, la
productividad implica el entendimiento tanto de la eficacia como de la
eficiencia.

Un hospital, por ejemplo, es eficaz cuando cumple exitosamente las
necesidades de sus clientes. Es eficiente cuando lo hace a un bajo costo. Si un
hospital se administra para lograr una alta produccin de su personal actual
reduciendo el promedio de das que un paciente se mantiene en cama o
incrementando el nmero de contactos paciente-personal por da, decimos que el
hospital ha logrado una eficiencia productiva.

Una compaa es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la participacin
de mercado, pero su productividad tambin depende de lograr esas metas en
forma eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia podran estar el rendimiento
sobre la inversin, las ganancias por dlares de ventas y la produccin por hora
laboral.

En resumen, uno de los mayores intereses del CO es la productividad.
Queremos saber qu factores influirn en la eficacia y la eficiencia de los
individuos, de los grupos y de toda la organizacin.

Ausentismo. El costo anual del ausentismo se ha estimado superior a los 40
mil millones de dlares para las organizaciones estadounidenses y 12 mil
millones para las empresas canadienses. En Alemania, las ausencias cuestan
a las firmas industriales ms de 60 mil millones de marcos alemanes (35.5 mil
millones de dlares estadounidenses) cada ao. A nivel del trabajo, un da de
ausencia de un oficinista puede costar al patrn estadounidense $100 en la
eficiencia reducida y en el incremento en la carga de trabajo de supervisin.
Estos nmeros indican la importancia que reviste para una organizacin el
mantener bajo el ausentismo.

52
Stephen presenta un modelo general que define el comportamiento
organizacional, fija sus parmetros e identifica las principales variables
dependientes e independientes mediante ejemplos claros y sencillos, razn por la
cual se presenta en el presente trabajo. Cabe destacar que su obra ha sido
revisada de manera que refleje los desarrollos recientes en materia de
investigacin y los hallazgos en la prctica del mundo de los negocios.

Obviamente es difcil para una organizacin operar suavemente y lograr sus
objetivos si los empleados no asisten a sus trabajos. El flujo del trabajo se
interrumpe y a menudo se proponen decisiones importantes. En las
organizaciones que dependen sobremanera de una lnea de ensamble de
produccin, el ausentismo puede ser ms que una interrupcin; puede provocar un
paro completo de la produccin de la instalacin pero los niveles de ausentismo
que rebasan el intervalo normal en cualquier organizacin tiene un impacto directo
en la eficacia y eficiencia de la organizacin.

Son malas todas las ausencias? Probablemente no! Aunque muchas
ausencias tienen un impacto negativo en la organizacin, podemos concebir
situaciones en las cuales la organizacin podra beneficiarse de la voluntad del
empleado de no ir a trabajar. Por ejemplo, la enfermedad, la fatiga y el exceso de
tensin pueden disminuir en forma significativa la productividad de un empleado.
En trabajos en los cuales un empleado necesita estar alerta -cirujanos y pilotos de
avin son ejemplos obvios- sera mucho mejor para la organizacin que el
empleado no asista a trabajar en lugar de que se presentara y rindiera
pobremente. El costo de un accidente en tales trabajos podra ser prohibitivo.

Aun en puestos gerenciales, donde los errores son menos espectaculares, el
rendimiento podra mejorarse si los gerentes se ausentan del trabajo en lugar de
tomar una decisin mediocre bajo tensin. Pero estos ejemplos son claramente
atpicos. En la mayora de los casos, las organizaciones se benefician cuando el
ausentismo de los empleados es bajo.

Frmula para calcular el ndice de ausentismo:
ndice de Ausentismo: Relacin porcentual entre las horas / hombre prdidas por
ausencias y el total de horas / hombres trabajadas.

Rotacin. Una tasa alta de rotacin en una organizacin da como resultado
costos altos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento, Cun altos costos?
Un estimado conservador seria cerca de 15,000 dlares por empleado. Una
tasa alta de rotacin puede entorpecer el funcionamiento eficiente de una
organizacin cuando personal con conocimientos y experiencia se va y los
reemplazos deben encontrarse y prepararse para asumir puestos de
responsabilidad.

Por supuesto todas las organizaciones tienen cierta rotacin. De hecho, si la
gente adecuada los empleados marginales y submarginales deja la
organizacin, la rotacin puede ser positiva. Puede crear la oportunidad para
reemplazar un individuo de bajo rendimiento con alguien que tenga mejores
habilidades o mayor motivacin, abrir ms oportunidades de ascensos y agregar
nuevas y frescas ideas a la organizacin. En el mundo cambiante de hoy en da,

53

los niveles razonables de rotacin de empleados nuevos facilitan la organizacin y
la independencia del empleado y pueden disminuir la necesidad de nuevos
despidos.

Pero la rotacin a menudo involucra la perdida de gente que la organizacin no
deseara perder. Por ejemplo, in estudio realizado con 900 empleados que haban
renunciado a sus trabajos encontr que 92% obtena calificaciones de rendimiento
de satisfactorio o mejores que las de sus superiores. As, cuando la rotacin es
excesiva o cuando involucra empleados de valioso rendimiento, puede ser un
factor de ruptura, que obstruya la eficacia de la organizacin.
La frmula para calcular el ndice de rotacin es la siguiente:

Satisfaccin en el trabajo. La ltima variante dependiente que estudiaremos
es la satisfaccin en el trabajo, la cual definiremos simplemente, en este
punto, como la diferencia entre la cantidad de recompensas que los
trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberan recibir. A
diferencia de las tres variables anteriores la satisfaccin del trabajador
representa una actitud ms que un comportamiento. Por qu, entonces, se
ha convertido en la variable dependiente primaria? Por dos razones: su
demostrada relacin con los factores de rendimiento y las preferencias de
valor defendidas por muchos investigadores del CO.

La creencia de que los empleados satisfechos son ms productivos que los
insatisfechos ha sido una opinin bsica entre los gerentes por aos. Aunque
mucha evidencia cuestiona la relacin causal asumida, puede discutirse que las
sociedades avanzadas deberan interesarse no solo en la cantidad de vida es
decir, en lo concerniente a la alta productividad y a las adquisiciones materiales-
sino tambin en la calidad de vida. Los investigadores con valores fuertemente
humanistas sostienen que la satisfaccin es un objetivo legtimo de una
organizacin.
No solo es que la insatisfaccin esta negativamente relacionada con el
ausentismo y la rotacin, sino tambin arguyen- que las organizaciones tienen la
responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos desafiantes e
intrnsecamente recompensables.
As, pues, aunque la satisfaccin en el trabajo representa una actitud mas
que un comportamiento, los investigadores del CO la consideran tpicamente
como una variable dependiente importante.

Las variables independientes

Variables de nivel individual. Se ha dicho que los gerentes, a diferencia de
los padres deben trabajar con seres humanos usados, no nuevos seres

humanos a quienes otros han tenido primero. Cuando los individuos entran en

54

una organizacin, son un tanto como automviles usados. Cada uno es
diferente. Algunos tienen poco kilometraje han sido tratados con cuidado y
se han expuesto poco a las inclemencias del clima. Otros estn muy usados,
han sido conducidos por caminos difciles. Esta metfora indica que la gente
entra en las organizaciones con ciertas caractersticas que influirn en su
comportamiento en el trabajo. Las ms obvias son las caractersticas
personales o biogrficas como la edad, el genero, el estado civil;
caractersticas de personalidad; valores y actitudes, y niveles bsicos de
habilidad. Estas caractersticas estn esencialmente intactas cuando un
individuo entra en la fuerza laboral y, en la mayor parte, es muy poco lo que la
gerencia puede hacer para modificarlas. Sin embargo, tienen un impacto real
en el comportamiento del empleado.

Por tanto, cada uno de estos factores: Caractersticas geogrficas,
personalidad, valores y actitudes y habilidad.
Existen otras cuatro variables en el mbito individual que se ha demostrado
afectan al comportamiento del empleado: La percepcin, la toma individual de
decisiones, el aprendizaje y la motivacin.

Variables a nivel de grupo. El comportamiento de la gente en grupo
es ms que la suma total de todos los individuos que actan a su
manera. La complejidad de nuestro modelo se increment al darnos
cuenta de que el comportamiento de la gente cuando esta en grupo es
diferente del que tienen cuando est sola. Por tanto, el siguiente paso
para entender el comportamiento organizacional es el estudio del
comportamiento en grupo.

Variables a nivel de sistema de organizacin. El comportamiento
organizacional alcanza su mximo nivel de complejidad cuando agregamos
una estructura formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento del
individuo y de grupo. As como los grupos son ms que la suma de sus
miembros individuales, as tambin las organizaciones son ms que la suma
de los grupos que las integran. El diseo de la organizacin formal, los
procesos de trabajo y los trabajos; las polticas de recursos humanos de la
organizacin y las prcticas (esto es, los procesos de seleccin, los programas
de entendimiento, los mtodos de apreciacin del rendimiento); y la cultura
interna, todos, tienen un impacto en las variables dependientes.

55

Robbins Stephen P. (1987), Componentes del modelo del comportamiento
organizacional, en Comportamiento organizacional: conceptos, controversias
y aplicaciones, Prentice Hall Naucalpan de Jurez, estado de Mxico, pp. 27-32

Variables Independientes del modelo del C.O.: El individuo, el grupo y la
organizacin.

Cules son los principales determinantes de la productividad, ausentismo
y satisfaccin en el trabajo? La respuesta a esta pregunta nos lleva al concepto de
variable independiente, conforme a nuestra conviccin de que el comportamiento
organizacional se entiende mejor cuando se conciben como un conjunto de
estructuras de creciente complejidad, el fundamento o primer nivel de nuestro
modelo consiste en conocer la conducta individual.

Se ha dicho que los administradores, a diferencia de los padres de familia,
deben trabajar con seres humanos ya usados, o sea con personas que ya han
tenido contacto con otras. Cuando alguien ingresa a una organizacin, se parece
un poco a un auto usado. Todos los empleados son diferentes. Algunos tienen
poco kilometraje: han sido tratados con mucho cuidado sin que tengan un amplio
contacto con la realidad de la vida. Otros ya estn gastados: han pasado por
multitud de experiencias y han recorrido muchos caminos. Con la metfora
anterior queremos indicar que los que entran en una empresa lo hacen con ciertas
caractersticas que influirn en su conducta laboral. He aqu las ms notorias de
esas caractersticas personales o biogrficas: los valores y actitudes propios, as
como los niveles de las capacidades bsicas. Estas caractersticas permanecen
intactas en lo esencial cuando alguien empieza a trabajar y, en general, poco
puede hacer la gerencia para modificarlas. Con todo, tienen un influjo muy real
sobre la conducta del empleado.

56

Figura 2.3 Nivel individual en el modelo del comportamiento
organizacional

La conducta de los individuos en los grupos es algo ms que la mera suma
total de cada miembro que acta en cierta forma. La complejidad del modelo
aumenta si reconocemos que esa conducta es diferente cuando uno se halla en
un grupo y cuando se encuentra solo. De ah que el siguiente paso en la
adquisicin de conocimientos sobre el comportamiento organizacional sea estudiar
el comportamiento en grupo (colectivo).
En el grupo los individuos son influidos por los patrones conductuales que
se esperan de ellos, por aquello que el grupo considera normas aceptables de
conducta, por la jerarqua de status establecida en el grupo y el grado en que los
miembros sienten una atraccin mutua.

Esta figura muestra cmo interactan los conceptos de patrones de
comunicacin, los procesos de la toma de decisiones en grupo, los estilos de
liderazgo, el poder y la poltica, los niveles de conflicto y forman el nivel de grupo
en el modelo del comportamiento organizacional.

57
Productividad
Percepcin
Personalidad Ausentismo
Motivacin
Rotacin de
personal
Valores y
actitudes
Aprendizaje
Satisfaccin

Caractersticas
biogrficas

Habilidad

Figura 2.4 Nivel de grupo en el modelo del comportamiento
organizacional.

El comportamiento organizacional alcanza sus grados mximos de
complejidad cuando agregamos la estructura formal a nuestro conociendo del
comportamiento individual y grupal. Del mismo modo que los grupos son algo que
la simple suma de los miembros de que constan, las organizaciones no son tan
slo la suma de las conductas de varios grupos.

El diseo estructural de la organizacin formal, la forma en la que se
disean los trabajos y se dispone el ambiente fsico, las polticas de recursos
humanos con las cuales se hace la evaluacin y se toman decisiones sobre la
concesin de premios y los sistemas usados para realizar el cambio deben
aadirse a el modelo para determinar el efecto que el sistema estructural y el
cambio en toda la organizacin tienen en las variables dependientes.
La siguiente figura describe las variables del nivel de los sistemas
organizacionales en el modelo.

58
Toma de
decisiones en
grupo
Liderazgo
Productividad
Ausentismo
Comunicacin Dinmica de
grupo
Rotacin de
personal
Satisfaccin
Poder y
poltica
Conflicto

Figura 2.5 Nivel del sistema organizacional en el modelo del
comportamiento organizacional.

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Recursos
humanos.
Polticas y
prcticas
Cultura
organizacional
Productividad
Cambio y
desarrollo
organizacionales
Estructura
organizacional
Ausentismo
Rotacin de
personal
Diseo del
trabajo y
ambiente fsico
Satisfaccin

Ivancevich John M., Konopaske Robert., Matteson Michael T. (2005) Variables
que influyen en el Comportamiento Organizacional en Comportamiento
Organizacional. Mc Graw Hill Mxico, pp. 219 220

Recompensas extrnsecas

Recompensas financieras:
Prestaciones. La principal prestacin financiera para los empleados en la
mayor parte de las organizaciones es el plan de jubilacin, y para casi todos los
empleados, la oportunidad de participar en el plan de jubilacin es una
recompensa valiosa. Prestaciones como los planes de jubilacin, hospitalizacin y
vacaciones no suelen depender del desempeo de los empleados, sino de la
antigedad o la asistencia.

Recompensas interpersonales:
El directivo tiene cierto poder para distribuir recompensas interpersonales,
como estatus y reconocimiento. Al asignar a los individuos a puestos prestigiosos,
el directivo trata de mejorar o eliminar el estatus que posee una persona. Sin
embargo, si los compaeros de trabajo no consideran que la persona merezca un
determinado puesto, es probable que no mejore el estatus. Al revisar el
desempeo, los directivos pueden conceder, en algunas situaciones, lo que
consideran que son cambios en el puesto para mejorar el estatus. El directivo y los
compaeros de trabajo desempean una funcin importante en la concesin de
estatus laboral.

Ascensos. Para muchos empleados, los ascensos no suceden a menudo;
algunos nunca lo experimentan en toda su trayectoria profesional. La intencin del
directivo que toma la decisin de recompensar con un ascenso a alguien es
colocar en el puesto a la persona correcta. Los criterios con que se suelen tomar
decisiones de ascenso son desempeo y antigedad. Al desempear, cuando se
evala con precisin., suele drsele un peso significativo en las asignaciones de
recompensas por ascenso.

Recompensas intrnsecas

Terminacin. La capacidad de iniciar y terminar un proyecto o trabajo es
importante para algunos individuos. Estas personas valoran lo que se denomina
terminacin de la tarea. Algunos individuos tienen la necesidad de terminar sus
labores, y el efecto de estos en una persona es una forma de autorrecompensa.

60
Al igual que Robbins, John Ivancevich es uno de los autores destacados en el
estudio del comportamiento organizacional y como premisa fundamental, est el
estudio de las variables dependientes e independientes que inciden en el
comportamiento organizacional. En el afn de presentar distintas panormicas de
las variables, mostramos las definiciones que de ellas hace tambin Ivancevich.

Las oportunidades que permiten a esas personas terminar sus labores pueden
tener un poderoso efecto motivador.

Logro. Es una recompensa autoaplicable que se deriva cuando una persona
alcanza una meta que constituy un reto.
Autonoma. Algunas personas quieren puestos de trabajo que les ofrezcan el
derecho y el privilegio de tomar decisiones y operar sin que se ejerza sobre ellos
una supervisin estrecha. La sensacin de autonoma puede derivarse de la
libertad para hacer lo que el empleado considera mejor en una determinada
situacin.

Crecimiento personal. El crecimiento personal de cualquier individuo es una
experiencia nica; quien experimenta tal crecimiento percibe su desarrollo y la
expansin de sus capacidades.

Construccin del ndice de satisfaccin laboral

Se elabora un cuestionario que se le aplica a los trabajadores, el ndice
correspondiente a cada una de las preguntas se basa en las proporciones de
respuestas positivas (p) y negativas (n) sobre el total de encuestados.

ndice parcial= ( # de encuestados )(p-n+1)

61

EVALUACIN DE LA UNIDAD II

1. Por qu es importante reconocer las variables que afectan a la
organizacin?

2. Qu variables considera usted que tienen mayor repercusin en las
empresas? Explique su respuesta

3. Qu tipo de recompensas cree que sea mejor aplicar en las empresas de
la actualidad, extrnsecas, intrnsecas o ambas? Fundamente su respuesta

4. Cul cree que sea la importancia de conocer el ndice de satisfaccin
laboral en la organizacin?

62


Extrada de:
http://www.mentespositivas.com.ar/28satisfaccion.htm
Cmo alcanzar satisfaccin en su trabajo

Independientemente de cul sea su ocupacin - jefe o empleado; ejecutivo u
obrero; mdico o enfermera; abogado o secretaria; profesional o alumno; ama de
casa o sirvienta-. est usted obligado a encontrar satisfaccin en su trabajo
mientras lo tenga.

Y puede conseguirlo, sabe? La satisfaccin es una actitud mental. Su actitud
mental es lo nico sobre lo cual slo usted puede ejercer un control completo.
Puede usted adoptar la decisin de hallar satisfaccin en su trabajo y descubrir el
medio para conseguirlo. Es ms probable que encuentre usted satisfaccin en su
trabajo si hace <<lo que le resulta natural>>, es decir, aquello para lo cual tiene
usted una aptitud o inclinacin natural. Si acepta un trabajo que no le resulta
"natural", es posible que sienta conflictos y frustraciones mentales y emocionales.
Usted puede, sin embargo, neutralizar y posteriormente superar tales conflictos y
frustraciones... Si utiliza la Actitud Mental Positiva y experimenta el estimulo de
adquirir experiencia y capacidad en su trabajo.

Juan tiene una actitud mental positiva y le gusta mucho su trabajo: halla
satisfaccin en l.

Quin es Juan? Qu hace?

A Juan le encanta su trabajo porque lo conoce bien y est capacitado. Hace lo
que le resulta natural. Pero an as, Juan tiene das en que las cosas podran ser
un poco ms agradables. En el trabajo de ventas, estos das pueden ser muy
perturbadores... si uno no estudia, reflexiona y planifica para corregir las
dificultades y conserva una Actitud Mental Positiva. Para ello, Juan lee los libros
de inspiracin y de autoayuda con vista a la accin.

Juan ha ledo libros de inspiracin y ha aprendido tres lecciones muy importantes:

1. Puede controlar su actitud mental mediante el uso de los factores de auto
motivacin.

63

2. Si se fija usted un objetivo, es ms probable que identifique las cosas que le
ayudarn a alcanzarlo que si no se lo fija. Cuando ms alto apunte en su objetivo,
tanto ms grande ser su logro si tienes una Actitud Mental Positiva.

Juan crea en estas lecciones, y entr en accin. Las puso en prctica. Estudi los
manuales de ventas de la empresa y practic lo que haba aprendido en sus
actividades de ventas. Se fij unos objetivos- unos objetivos muy elevados- y los
alcanz. Y cada maana se deca a s mismo: Me siento sano! Me siento feliz!
Me encuentro estupendamente!. Y se senta sano y feliz y se encontraba
estupendamente. Y los resultados de sus ventas fueron tambin estupendos!

Cuando tuvo la certeza de que era eficiente en su labor de ventas, reuni a un
grupo de vendedores y les enseo las lecciones que haba aprendido. Adiestr a
los hombres en los mejores y ms recientes mtodos de ventas tal y como stos
se exponan en los manuales de aprendizaje de su empresa. Les acompa
personalmente y les mostr lo fcil que resultaba vender cuando uno utiliza los
mtodos adecuados, elabora un plan y afronta cada da con una Actitud Mental
Positiva. Les ense a fijarse elevados objetivos de ventas y alcanzarlos con una
Actitud Positiva.

Cada maana, el grupo de Juan se rene y recita al unsono Me siento sano! Me
siento feliz! Me encuentro estupendamente! Despus se ren juntos y se dan
palmadas en la espalda para desearse buena suerte y cada cual se va por su
camino para vender su cupo del da.

He aqu algunas razones por las que se sienten felices:

1. Han estudiado bien su trabajo; conocen y comprenden las normas y las tcnicas
y saben aplicarlas tan bien que todo lo que hacen les resulta normal.

2. Se fijan regularmente unos objetivos y creen que van a alcanzarlos. Saben que
lo que la mente del hombre puede concebir y creer, la mente del hombre puede
alcanzarlo con una Actitud Positiva.

3. Mantienen constantemente una Actitud Positiva, utilizando factores de auto
motivacin.

4. Disfrutan de la satisfaccin que produce el trabajo bien hecho.

Me siento sano! Me siento feliz! Me encuentro estupendamente!

Mire a su alrededor. Observe a las personas que disfrutan con su trabajo y a las
que no. Cul es la diferencia entre ellas? Las personas felices y las satisfechas
controlan su actitud mental. Examinan con visin positiva su situacin. Buscan lo
bueno y, cuando hay algo que no es tan bueno, se analizan a s mismas para ver

64

si pueden mejorarlo. Tratan de aprender ms cosas acerca de su trabajo para
poder ser ms eficientes y conseguir que su actuacin resulte ms satisfactoria
tanto para ellas como para sus patrones.

En cambio, los que no son felices se aferran a su Actitud Mental Negativa. En
realidad es como si desearan ser desdichados. Buscan toda clase de motivos para
quejarse; la jornada laboral es demasiado larga; la pausa para el almuerzo es
demasiado corta; el jefe es demasiado grun; la empresa no concede
demasiadas vacaciones o no otorga la adecuada clase de bonificaciones. Es
posible incluso que se quejen de cosas triviales como Norma: lleva cada da el
mismo vestido; el contable no escribe de manera legible, etc., etc. Cualquier
cosa... con tal de que puedan ser desdichados. Y saben muy bien cmo
conseguirlo. Son personas decididamente desdichadas... en el trabajo y en
general tambin en otras facetas de su vida. La Actitud Mental Negativa les
domina por completo

Si puede inyectar entusiasmo y felicidad en su situacin laboral, har usted una
aportacin que muy pocos podrn igualar. Conseguir que su trabajo resulte
divertido y su satisfaccin laboral se medir en sonrisas... y tambin en
productividad.

65

66

Robbins, Stephen P. (1994). Las Bases del Comportamiento individual, en
Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones.
Prentice Hall, Mxico, pp. 93 101

EL INDIVIDUO

Bases de la conducta del individuo: Caractersticas biogrficas y desarrollo de
habilidades

Caractersticas biogrficas: Son las caractersticas personales, como la
edad, el sexo y el estado civil, que son objetivas y se pueden obtener con facilidad
de los registros personales.

A continuacin, describiremos las caractersticas mencionadas:

Edad: Existen tres motivos que hacen relacin de sta primera caracterstica con
el rendimiento laboral.

En primer lugar, existe la creencia de que el rendimiento laboral disminuye
con el aumento de edad. En segundo, est la realidad de que la poblacin
econmicamente activa se est volviendo ms vieja. El tercer motivo es una ley,
aprobada recientemente en Estados Unidos, que para todos los efectos, prohbe la
jubilacin obligatoria. Hoy por hoy, la mayor parte de los trabajadores ya no se
tiene que jubilar a los setenta aos.

Qu consecuencias tiene la edad, en realidad, en la rotacin, las faltas, la
productividad y la satisfaccin?

Respecto a la rotacin, cuantos ms aos, menos probabilidades de que
alguien renuncie a su trabajo puesto que, conforme los trabajadores tienen ms
aos, tienen menos alternativas de encontrar otro trabajo, adems, es menos
probable que stos renuncien porque sus aos de antigedad suelen
proporcionarles sueldos ms altos, ms vacaciones pagadas y mejores
prestaciones de jubilacin.

Por otra parte, la relacin entre la edad y las faltas est en funcin, en
parte, de que las faltas sean evitables o inevitables. En general, los empleados
que tienen ms aos registran tasas ms bajas de faltas evitables que los
empelados jvenes. Sin embargo registran tasas ms altas de faltas inevitables.
Esto probablemente se deba a problemas de salud derivados del envejecimiento y

67
Uno de los principales autores que presenta los fundamentos del comportamiento
individual es justamente Stephen Robbins, ayuda a que los gerentes expliquen y
predigan el comportamiento en organizaciones sobre tres niveles de anlisis: el
individual, el grupal y el sistema organizacional.

a la extensin de los perodos de recuperacin que necesitan los empelados
mayores que se lesionan.

Cmo afecta la edad a la productividad? Se piensa que la productividad
disminuye con la edad. Se supone que la capacidad del individuo (sobre todo
velocidad, agilidad, fuerza y coordinacin) disminuye con el tiempo y que el
prolongado aburrimiento por el trabajo y la falta de estmulos intelectuales
contribuyen a reducir la productividad.

Por ltimo, al hablar de la edad y la satisfaccin laboral slo podemos
mencionar que existe una asociacin positiva.

Sexo: En esta segunda caracterstica, se asocia el rendimiento que tienen los
hombres y las mujeres en su respectivo trabajo.

No hay ninguna diferencia consistente entre hombres y mujeres en cuanto a
capacidad para resolver problemas, capacidad analtica, afn de competencia,
motivacin, capacidad de relacionarse o capacidad para aprender. Algunos
estudios psicolgicos establecen que las mujeres estn ms dispuestas a aceptar
la autoridad, y que los hombres son ms agresivos y tienden ms que las mujeres
a tener expectativas de xito.

De igual manera, no hay diferencias significativas que indiquen que el sexo
de un empleado afecte su satisfaccin laboral.

Qu decir de las faltas y de la rotacin de los empleados y las empleadas?
En primera instancia, las mujeres registran porcentajes de rotacin ms altos,
mientras que otros no establecen diferencia alguna, al parecer no existe
informacin suficiente para obtener conclusiones sensatas. En cuanto a las faltas,
las pruebas siempre establecen que las mujeres tienen porcentajes de ausentismo
ms altos que los de los hombres, la explicacin ms lgica de este resultado es
que nuestro sociedad, histricamente, ha encargada a las mujeres la
responsabilidad del hogar y de la familia.

Estado civil: Al analizar la tercer caracterstica biogrfica podemos decir que no
existen conclusiones sobre las repercusiones que el estado civil origina en la
productividad, sin embargo, se indica que los empleados casados faltan menos,
tienen menos rotacin y estn ms satisfechos con sus trabajos que los
compaeros solteros.
El matrimonio impone ms responsabilidades, haciendo que un empleado
estable adquiera valor e importancia.

Nmero de dependientes: En esta caracterstica, tampoco existe informacin
suficiente sobre la productividad de los empleados. Las evidencias parecen indicar

68

que existe una relacin positiva entre el nmero de dependientes y la satisfaccin
laboral, al igual que con las faltas.
Por otra parte, los estudios relacionados con el nmero de dependientes y la
rotacin originan diferentes resultados. Algunos establecen que los hijos aumentan
la rotacin del trabajo, mientras otros indican que originan menos rotacin.

La antigedad: La ltima caracterstica biogrfica que se analizar es la
antigedad. Se han realizado muchos estudios de la relacin entre antigedad y
productividad. En otras palabras, estando todo lo dems igual, no hay motivo para
suponer que las personas que llevan ms tiempo trabajando sean ms productivas
que las tienen menos antigedad.

Desarrollo de habilidades

No es cierto que todos fuimos creados iguales, el hecho de que no todos
tengamos las mismas capacidades, no implica que unos humanos sean inferiores
a otros, lo que se quiere decir, es que todo el mundo tiene fortalezas y debilidades.

La cuestin ahora est en saber en que difieren las capacidades de las
personas y en aprovechar esa informacin para aumentar las probabilidades de
que el empleado rinda debidamente en el trabajo.

Capacidad: Es la facultad de un individuo para realizar diferentes actividades en
un empleo, la capacidad general de una persona est compuesta, en esencia, por
dos series de facultades: intelectuales y fsicas.

Facultades intelectuales: Es aquella capacidad requerida para trabajar con la
mente, incluye aptitud para los nmeros, comprensin oral, velocidad de
percepcin y razonamiento inductivo.

Por otra parte, el anlisis detenido de las evaluaciones establece que las
pruebas que evalan la capacidad verbal, numrica, espacial y perceptual sirven
para prever la eficiencia laboral para todos los niveles de empleo. Por tanto los
exmenes que miden la dimensiones especificas de la inteligencia han resultado
buenos previsores del rendimiento laboral.

Destreza fsica: Es aquella que se requiere para desempear actividades que
exigen energa, agilidad, vigor y atributos similares.

La meta es explicar y prever el comportamiento de la gente en el trabajo. Se
ha demostrado que los empleados requieren de capacidades diferentes de las
personas y que estn tienen distintas facultades. Po tanto, el rendimiento de los
empleados mejora cuando hay una buena integracin entre facultades y empleo.

69

Robbins, Stephen P. (1999). Valores, Actitudes y Satisfaccin Laboral, en
Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones.
Prentice Hall, Mxico, pp. 132 161

Concepto
Valores, actitudes y satisfaccin laboral

Los valores representan convicciones bsicas de que un modo especfico
de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible a un
modo de conducta o estado final de existencia opuesto. Contiene un elemento de
juicio en el que transmiten las ideas de un individuo como lo que es correcto,
bueno o deseable.

Los valores tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. El
atributo del contenido dice que un modo de conducta o estado final de existencia
es importante. El atributo de la intensidad especifica cun importante es.

Importancia de los Valores

Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional, ya
que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones y
porque influencian nuestras percepciones. Los individuos entran a una
organizacin con nociones preconcebidas de lo que debe hacerse y lo que no
debe hacerse.

Tipos de valores

Existen dos mtodos para desarrollar las tipologas de los valores:

Valores terminales: Se refiere a las finalidades deseables de existencia. stos
son las metas que a una persona le gustara lograr durante su vida.

Valores instrumentales: Se refiere a los modos preferentes de comportamiento o
medios de lograr los valores terminales de uno.

Los valores a travs de las culturas

70
Con un lenguaje claro y sencillo, Robbins muestra elementos fundamentales
dentro del comportamiento organizacional como son: valores, actitudes y
satisfaccin en el trabajo. Habilidad y motivacin. En este sentido, Robbins afirma
que los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional
porque tienden los cimientos para comprender las actitudes y la motivacin y por
que influyen en nuestras percepciones. Los valores enturbian la objetividad y la
racionalidad.

Los valores difieren a travs de las culturas, entender estas diferencias
ayudara a explicar ya predecir el comportamiento de los empleados de diferentes
pases.

Hay cinco dimensiones de valores de la cultura nacional:

Distancia del poder: La medida en la que la gente en un pas acepta el poder
en las instituciones y organizaciones se distribuya desigualmente. Vara desde
relativamente igual (baja distancia de poder) hasta extremadamente desigual
(alta distancia del poder).

Individualismo versus colectivismo: El individualismo es el grado en el cual
las personas en un pas prefieren actuar como individuos ms que como
miembros de grupos. El colectivismo es equivalente a un bajo individualismo.

Materialismo versus calidad de vida: El materialismo es el grado en el cual
prevalecen los valores como la asertividad, la adquisicin de dinero y de
bienes materiales y la competencia. La calidad de vida es el grado en el cual
la gente valora las relaciones y muestra sensibilidad y preocupacin por el
bienestar de los dems.

Anulacin de la incertidumbre: El grado en el cual la gente en un pas
prefiere las situaciones estructuradas sobre no estructuradas. En pases que
califican alto en anulacin de la incertidumbre, la gente tiene un nivel mayor de
ansiedad, lo cual se manifiesta en nerviosismo, tensin y agresividad mayor.

Orientacin a largo plazo versus a corto plazo: La gente en culturas con
orientacin a largo plazo ven al futuro y valoran el progreso y la persistencia.
Una orientacin a corto plazo valora el pasado y el presente, y enfatiza el
respeto por la tradicin y el cumplimiento de las obligaciones sociales.

Actitudes

Son enunciados o juicios de evaluacin ya sean favorables o desfavorables
con respecto a los objetos, a la gente o a los eventos. Reflejan cmo se siente uno
acerca de algo. Cuando digo me gusta mi trabajo, estoy expresando mi actitud
acerca del trabajo. Hay tres componentes:

Componente cognoscitivo: Es el segmento de opinin o de creencia que tiene
una actitud. La creencia de que la discriminacin es mala es un enunciado
de valor.
Componente afectivo: El afecto es el segmento emocional o sentimental de
una actitud.

71

Componente del comportamiento de una actitud: Se refiere a la intencin de
comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo.
Las actitudes, como los valores, se adquieren de los padres, maestros y
grupos de compaeros. Nacemos con ciertas predisposiciones genticas.
Despus, en nuestros primeros aos, empezamos a moldear nuestras actitudes
de acuerdo con aquellos admiramos, respetamos o tal vez hasta tememos.
Observamos la forma en que la familia y los amigos se comportan y moldeamos
nuestras actitudes y comportamiento para alinearlos con los de ellos. Los
mensajes de publicidad, por ejemplo, tratan de alterar sus actitudes hacia cierto
producto o servicio. En las organizaciones, las actitudes son importantes ya que
afectan el comportamiento en el trabajo.

Tipos de actitudes

Una persona puede tener miles de actitudes, pero el comportamiento
organizacional enfoca nuestra atencin en un nmero limitado de actitudes
relacionadas con el trabajo. stas capturan las evaluaciones positivas o negativas
que los empleados mantienen acerca de los aspectos de su ambiente de trabajo,
el comportamiento organizacional se ha interesado en tres actitudes:

Satisfaccin en el trabajo: Se refiere a la actitud general de un individuo
hacia su empleo. Una persona con un alto nivel de satisfaccin mantiene
actitudes positivas hacia el trabajo, mientras que una persona insatisfecha
mantiene actitudes contrarias.

Compromiso con el trabajo: Mide el grado en el cual una persona identifica
psicolgicamente con su trabajo y considera que su nivel de desempeo
percibido es importante para valorarse a s mismo. Los empleados con un alto
nivel de compromiso con el trabajo se identifican sobremanera con el trabajo y
les importa la clase de trabajo que hacen. Se relacionan con un menor
ausentismo y tasas de renuncia ms bajas.

Compromiso organizacional: Es el grado en el cual un empleado se
identifica con una organizacin en particular y con sus metas, y desea
mantenerse en ella como uno de sus miembros. As, un alto compromiso con
el trabajo significa identificarse con el trabajo especfico de uno, mientras que
un alto compromiso organizacional significa identificarse con la organizacin
que le da empleo.

Teora de la disonancia cognoscitiva

Leon Festinger, a finales de la dcada de los cincuenta, propuso la teora
de la disonancia cognoscitiva. Con ella busc explicar la unin entre las actitudes
y el comportamiento. La disonancia significa una inconsistencia.

72

La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que un
individuo pudiera recibir entre dos o ms de sus actitudes o entre su
comportamiento y sus actitudes.

Leon Festinger pospondra que el deseo de reducir la disonancia estara
determinado por la importancia de los elementos que la crean, el grado de la
influencia que el individuo cree que tiene sobre los elementos y los premios que
podran implicarse en la disonancia. Si los elementos que crean la disonancia
tienen relativamente poca importancia, la presin de corregir este desequilibrio
ser baja.

Teora de la auto percepcin

Esta teora sostiene que las actitudes son utilizadas, despus del hecho, para
darle un sentido a la accin que ya ha ocurrido en lugar de que los hechos
precedentes guen la accin.

Satisfaccin en el trabajo

La satisfaccin en el trabajo es importante. Para la gerencia, una fuerza de
trabajo satisfecha se traduce en una mayor productividad debido a pocos
obstculos causados por el ausentismo o la renuncia de buenos empleados,
pocos incidentes de comportamiento destructivo, como tambin menores gastos
mdicos y de seguro de vida.

Existen dos mtodos:

Escala global nica: Consiste en pedir a los individuos que respondan una
pregunta, cun satisfecho ests con tu trabajo? Entonces los participantes
contestan encerrando un nmero entre uno y cinco, que corresponden a las
respuestas desde altamente satisfecho hasta altamente insatisfecho.

Calificacin de la suma: ste identifica los elementos clave en un trabajo y
pregunta a los empleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los
factores tpicos que estaran incluidos son la naturaleza del trabajo, la
supervisin. El salario actual, las oportunidades de ascenso y las relaciones
con los compaeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre una escala
estandarizada y luego se suman para crear una calificacin total sobre la
satisfaccin en el trabajo.

Los factores que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo son:

73

Trabajo mentalmente desafiante: Los empleados tienden a preferir trabajos
que les den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad
de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando. Esta
caracterstica hacen que un puesto sea mentalmente desafiante. Los trabajos
que tienen muy poco desafo provocan aburrimiento pero un reto demasiado
grande crea frustracin y sensacin de fracaso.

Recompensas justas: Los empleados quieren sistemas de salario y polticas
de ascensos justos, sin ambigedades acordes con sus expectativas.
Cuando el salario se ve justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de
habilidad del individuo y los estndares de salario de la comunidad, se
favorece la satisfaccin. Claro, no todo mundo busca el dinero. Mucha gente
acepta con gusto menos dinero a cambio de trabajar en un rea preferida, o
en un trabajo menos demandante, o de tener mayor discrecin en su puesto o
de trabajar menos horas.

Condiciones favorables de trabajo: Los empleados se interesan en su
ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el
hacer un buen trabajo. Los empleados prefieren ambientes fsicos que no
sean peligrosos o incmodos. La temperatura, la luz, el ruido y otros factores
ambientales no deberan estar tampoco en el extremo.

Colegas que brinden apoyo: Para la mayora de los empleados, el trabajo
cubre la necesidad de interaccin social. Tener compaeros de trabajo
amigables que brinden apoyo lleva a una satisfaccin mayor en el trabajo. Los
estudios encuentran que la satisfaccin del empleado se incrementa cuando el
supervisor inmediato es comprensivo y amigable, ofrece halagos por el buen
desempeo, escucha las opiniones de sus empleados y muestra un inters
personal en ellos.

El efecto de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del empleado.

El inters de los gerentes en la satisfaccin en el trabajo tiende a centrarse
en sus efectos sobre el desempeo del empleado. Los investigadores han
reconocido este inters, as que concentramos un gran nmero de estudios que se
han designado para evaluar el impacto de la satisfaccin en el trabajo sobre la
productividad del empleado, el ausentismo y la rotacin.

Satisfaccin y Productividad: Un trabajador feliz es un trabajador
productivo. S existe una relacin positiva entre la satisfaccin y la
productividad. La productividad lleva a la satisfaccin, si usted hace un buen
trabajo, se siente intrnsecamente bien. Adems, asumiendo que la
organizacin premia la productividad, su alta productividad debera
incrementar el reconocimiento verbal, su nivel se salario y sus probabilidades

74

de ascenso. Estos premios, incrementan su nivel de satisfaccin con el
trabajo, la satisfaccin estimula la productividad.

Satisfaccin y Ausentismo: La insatisfaccin a menudo se asocia con el alto
nivel de quejas e injusticias. Los empleados altamente insatisfechos tienen
mayor probabilidad de recurrir al sabotaje o a la agresin pasiva, para
quienes renunciaran si pudieran, estas formas de acciones destructivas
fungen como aplicaciones extremas de la negligencia.

Satisfaccin y Rotacin: La evidencia indica que un moderador importante
de la relacin satisfaccin-rotacin es el nivel de desempeo del empleado. La
organizacin hace esfuerzos considerables para mantener a estas personas.
Obtienen incrementos de salario, grandes elogios, reconocimientos,
oportunidades de ascensos mayores y otros. La satisfaccin en el trabajo,
constituyera una influencia ms importante para los empleados de pobres
desempeo superior. Sin importar el nivel de satisfaccin, es ms probable
que los ltimos permanezcan en la organizacin, ya que al recibir el
reconocimiento, la admiracin y otros premios, tienen ms razones para
quedarse.

Cuatro respuestas a la Insatisfaccin en el Trabajo.

La insatisfaccin del empleado se expresa de diversas formas que ofrece
cuatro respuestas que difieren una de la otra a lo largo de dos dimensiones:

Salida: Insatisfaccin dirigida hacia el abandono de la organizacin, incluye el
buscar un nuevo empleo, as como tambin la renuncia.

Expresin: Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones,
incluyendo la sugerencia de mejoras, la discusin de los problemas con
superiores y algunas formas de actividad sindical.

Lealtad: Esperar de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las
condiciones, incluye hablar a favor de la organizacin en respuesta de la
crtica externa y confiar en que la organizacin y su administracin hacen lo
correcto.

Negligencia: Esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo
el ausentismo crnico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa
mayor de error.

Los comportamientos de salida y negligencia engloban nuestras variables
de desempao, productividad, ausentismo y rotacin.

75

Robbins, Stephen P. (1994). Personalidad y emociones, en Comportamiento
Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Decima edicin.
Prentice Hall, Mxico, pp. .

Personalidad y emociones

Personalidad: Suma total de las formas en que un individuo reacciona y se
relaciona con los dems. Todos nuestros comportamientos estn conformados por
nuestra personalidad. La personalidad se describe con rasgos mesurables que
exhibe una persona.

Determinantes de la personalidad: Herencia, ambiente y situacin.

Herencia: Comprende aquellos factores que estn determinados en la
concepcin (estatura, belleza del rostro, sexo, etc.). Los investigadores han
encontrado que la gentica da cuenta de aproximadamente la mitad de las
diferencias de personalidad y ms del 30 por ciento de la variacin en los
intereses profesionales y de tiempo libre. Si las caractersticas de personalidad
fueran dictadas completamente por la herencia, quedaran fijadas al nacer y
ninguna experiencia las alterara.

Ambiente: Comprende la cultura en la que crecemos, normas de nuestra
familia, amigos, grupos sociales, etc. Herencia y ambiente son importantes. La
herencia fija los parmetros o lmites externos, pero todo el potencial de un
individuo se materializar en la medida en que se ajuste a las exigencias y
requisitos del entorno.

Situacin: Esta influye en el efecto que tienen la herencia y el ambiente en la
personalidad. La personalidad de un individuo es en general estable y
congruente, pero cambia con las situaciones. Las exigencias de las distintas
situaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad. As, no debemos
considerar los esquemas de la personalidad en aislamiento.

Rasgos de personalidad: Caractersticas duraderas que describen el
comportamiento de un individuo (cautela, agresividad, sumisin, lealtad, timidez,
etc.)

76
La importancia de retomar a Stephen Robbins es por el lenguaje sencillo en el que
plantea los temas del comportamiento organizacional, y ste no es la excepcin.
Al manejar los determinantes de la personalidad y presentarlos mediante modelos
con dimensiones perfectamente establecidas, afirma que las personas que
conocen sus emociones y son buenas para interpretar las de los dems cumplen
mejor con su trabajo. Tal es, en esencia, el motivo bsico de las investigaciones
recientes sobre la inteligencia emocional, de las que tambin se ha ocupado.

Indicador de tipos de Myers-Briggs (ITMB): Prueba de personalidad que
explora cuatro caractersticas y clasifica a los individuos en 1 de los 16 tipos de
personalidad.

Modelo de los cinco grandes: Propone que hay cinco dimensiones
fundamentales que son la base de las dems y que abarcan la mayora de las
variaciones importantes de la personalidad humana (Extroversin, conformidad,
escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a la experiencia).

Extroversin: Dimensin de la personalidad que describe a quien es sociable,
gregario y afirmativo.

Conformidad: Dimensin de la personalidad que describe a quien es buen
talante, cooperativo y confiado.

Escrupulosidad: Dimensin de la personalidad que describe a quien es
responsable, confiable, persistente y organizado.

Estabilidad emocional: Dimensin de la personalidad que describe a quien
es tranquilo, confiado, seguro (positivo), a diferencia del que es nervioso,
deprimido e inseguro (negativo).

Apertura a la experiencia: Dimensin de la personalidad que caracteriza a
las personas por su imaginacin, sensibilidad y curiosidad. Generalmente una
calificacin elevada en escrupulosidad implica mayor conocimiento del trabajo
y mayor desempeo laboral.

Principales atributos de la personalidad que influyen en el CO

Locus de control: Grado al que los individuos creen que son amos de su
destino. Los individuos que creen que controlan su destinos son llamados
internos y los que no externos. En investigaciones se ha comprobado que los
externos estn menos satisfechos con su puesto, tienen tasas ms elevadas
de ausentismo, se sienten ms apartados en su trabajo y se comprometen
menos con su puesto. Los internos son ms aptos para trabajos que requieren
iniciativa e independencia.

Maquiavelismo: Grado al que un individuo es pragmtico, mantiene una
distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios. Los maquiavlicos
manipulan ms, ganan ms, se dejan persuadir menos y convencen ms a los
otros, que quienes no lo son. La respuesta de si los maquiavlicos son
buenos empleados o no, depende del tipo de trabajo y de que se consideren
las implicancias ticas al evaluar el desempeo.

77

Autoestima: Medida en que el individuo se gusta o se desagrada. Quienes
tienen ms autoestima creen que poseen la capacidad que requieren para
triunfar en su empleo. Los de ms baja autoestima son ms influenciables. Los
trabajadores con mayor autoestima se sienten ms satisfechos con su trabajo.

Supervisin personal: Rasgo de personalidad que mide la capacidad de un
individuo de ajustar su conducta a los factores externos situacionales. Los
individuos de mucha supervisin personal muestran una gran adaptabilidad
para ajustar su proceder a los factores que conlleva la situacin. Son muy
sensibles a los indicios externos y actan segn las situaciones.

Disposicin a correr riesgos: En general, los administradores de las
organizaciones grandes evaden los riesgos, a diferencia de los de espritu
empresarial que tienden al crecimiento y dirigen activamente empresas
pequeas. Para la poblacin laboral en conjunto, tambin hay diferencias en la
propensin al riesgo.

Tipos de personalidad

Personalidad tipo A: Personalidad del que est entregado intensamente a
una lucha crnica e inacabable por conseguir ms y ms en cada vez menos
tiempo y, si es necesario, en contra de la oposicin de cosas y personas. Los
grandes vendedores suelen ser del tipo A, mientras que los individuos tipo A
tienden a cambiar la calidad por la cantidad de esfuerzo. Esto debido a la
tendencia de los directivos del tipo B.

Emociones: Sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. Las
emociones no son un rasgo, sino una reaccin a un objeto y son especficas de
ste. Las emociones son un factor crucial en el comportamiento de los
empleados. Desde finales del siglo XIX, con el surgimiento de la administracin
cientfica, se han diseado las organizaciones especficamente con el objetivo de
tratar de controlar las emociones. Una organizacin bien dirigida era aquella que
consegua suprimir frustraciones, miedos, enojos, etc. Antes se pensaba que las
emociones no eran constructivas ni que estimularan conductas de mejor
desempeo.

Afectos: Gama extensa de sentimientos que experimenta la gente.

Estados de nimo: Sentimientos menos intensos que las emociones y que
carecen de estmulos contextuales. Las emociones se convierten en estados de
nimo cuando dejan de centrarse en el objeto del contexto.
Trabajo emocional: Situacin en la que un empleado expresa emociones
adecuadas para la organizacin durante el trato entre personas. El conocimiento
de las emociones ha ganado relevancia en el campo del CO por la creciente

78

importancia del trabajo emocional como componente esencial del buen
desempeo laboral.
El trabajo emocional plantea disyuntivas para los empleados, cuando su
puesto les impone que exhiban emociones incongruentes con sus sentimientos
reales.

Emociones sentidas: Emociones reales del individuo.

Emociones manifiestas: Emociones que se requieren en la organizacin y
que se consideran apropiadas en el puesto. Estas son aprendidas, no innatas. Las
emociones sentidas y manifiestas suelen ser diferentes.

Dimensiones de las emociones.

Variedad: Las emociones se pueden clasificar en positivas y negativas. Las
positivas expresan una evaluacin o un sentimiento favorable, en tanto que las
negativas manifiestan lo contrario. Ser neutral es no ser emocional. Reflexionamos
y pensamos en los sucesos que producen emociones negativas cinco veces ms
que en los que suscitan emociones positivas.

Intensidad: Las personas damos respuestas diferentes a los mismos
estmulos.

Frecuencia y duracin: La labor emocional que debe ser frecuente o
prolongada es ms exigente y requiere ms esfuerzo de parte de los
empleados. As, el que puedan satisfacer las demandas emocionales de un puesto
depende no nada ms de qu emociones deben exhibir y con qu intensidad, sino
tambin de la frecuencia y la duracin del empeo.

79

Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006).
Percepciones, atribuciones y emociones, en Comportamiento Organizacional.
Mc Graw Hill, Mxico, p 109.

Percepcin y toma de decisiones individual

La visin es la parte en la que resulta difcil confiar, o definir. Al conocer
ms a los empleados, los administradores enfrentan una batalla continua en la que
deben considerar los puntos de vista de los dems. Qu pasara si usted pudiera
ver despus de pasar una vida ciego? En realidad, la primera visin del mundo
resultara confusa, decepcionante e insignificante.

80
Ivancevich examina la funcin que desempean las percepciones, atribuciones y
emociones en el entorno laboral, de manera puntual. Considerado uno de los
grandes en los temas del comportamiento organizacional, pues presentamos su
aporte en el presente tema.

Robbins Stephen P., (1999). La Percepcin y la Toma individual de Decisiones,
en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y
Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 90.
Qu es la percepcin y porque es importante?

La percepcin puede definirse como un proceso por el cual los individuos
organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a
su ambiente.

81
Los individuos podemos ver la misma cosa pero percibirla de manera diferente, as
lo establece Robbins, autor a quin no podemos dejar fuera del tema que se
presenta al mostrarlo en su obra con ejemplos claros y sencillos.

Mc Graw Hill, Mxico, pp. 110-115.

La percepcin se define como el proceso cognoscitivo por el cual un
individuo selecciona, organiza y da significado a estmulos del entorno.

Por medio de la percepcin, los individuos tratan de dar sentido a su
entorno y los objetos, a las personas y los sucesos que se dan en dicho entorno.
Como cada persona le confiere su propio sentido a los estmulos, diferentes
individuos percibirn de maneras distintas el mismo hecho u objeto. Cuando
comentamos a un compaero de clases Este es un curso emocionante, lo que
realidad decimos es Esta clase me emociona a mi. Si bien pensamos que
estamos describiendo una realidad objetiva, lo que describimos de hecho es
nuestra reaccin subjetiva a esa realidad.

A los individuos se les bombardea todo el tiempo con estmulos ambientales
que influyen en sus sentidos: vista, odo, olfato, gusto y tacto. Los estmulos
exactos en los que se enfoca una persona se basan en aquello a lo que elige
prestar atencin en un momento determinado. Por ejemplo, los gritos con que un
jefe furioso le da instrucciones a un subordinado pueden hacer que ste ignore un
timbre de alarma que identifica una parte defectuosa.

El subordinado deja de prestar atencin al ruido de la alarma para
enfocarse en las palabras, el lenguaje corporal y el comportamiento general del
jefe.

En general, las personas perciben estmulos que satisfacen necesidades,
emociones, actitudes o su auto concepto. Si una persona tiene necesidad de
recibir una retroalimentacin positiva sobre su desempeo, entonces los
enunciados positivos de su jefe se recordarn de manera ms clara y precisa que
los enunciados negativos que haya recibido.

Debido a que la percepcin alude a la adquisicin de conocimientos
especficos sobre los estmulos en cualquier momento, ocurre siempre que los
estmulos activan los sentidos.

La percepcin supone cognicin (conocimientos); por tanto, la percepcin
incluye la interpretacin de objetos, smbolos y personas a la luz de experiencias

82
Ivancevich presenta adems del concepto de percepcin, entre otros, algunas
dificultades que se le presentan a los directivos al tratar con las percepciones,
atribuciones y emociones propias y de los trabajadores. Entender estas
caractersticas individuales, seala, ayuda a desempear las funciones de forma
ms eficiente y efectiva.

pertinentes. En otras palabras, la percepcin supone recibir estmulos,
organizarlos y traducir o interpretar los estmulos organizados para influir en el
comportamiento y formar actitudes.

Agrupacin perceptiva

Una vez que se seleccionan los estmulos relevantes, los individuos los
categorizan y agrupan para que cobren sentido. El cerebro recibe los estmulos y
busca pautas comunes. Esto es en esencia una forma de organizar las
sensaciones, y se aplica a personas. Objetos o sucesos.

Ley de la proximidad. Con todas las dems variables inmutables, los
estmulos prximos entre s suelen agruparse juntos.
Ley de la semejanza. Los estmulos de tamao, color o forma similares
suelen agruparse juntos.
Ley del cierre. Tendencia a completar una figura, de modo que tenga una
forma general consistente.
Ley de figura y fondo. Tendencia a agrupar sensaciones en figuras y
fondos.

Estereotipos

El estereotipo es una etapa de traduccin en el proceso perceptivo con que
los individuos enfrentan las exigencias del procesamiento de informacin masiva.
A este respecto, representa una forma til, incluso esencial, de categorizar a
individuos (o sucesos, organizaciones, etc.) con base en informacin u
observacin limitadas.

El proceso de formar estereotipos colocar a los individuos en ciertas categoras
segn estos estereotipos es de naturaleza perceptiva. Juicio de otra persona con
base en la percepcin personal del grupo al cual pertenece esa persona.

Atencin selectiva y dividida

La atencin selectiva se refiere a dar prioridad a algunos mensajes y a otros
no. Los psiclogos afirman que la atencin selectiva es como un cuello de botella
o un estrechamiento en el canal de la informacin que conecta a los sentidos con
la percepcin .Cuando un mensaje entra en el cuelo de botella impide que los
dems entren. sta puede ser la razn por la que resulta difcil escuchar a dos o
ms colegas que hablan al mismo tiempo.

83

Robbins, Stephen P. (1999). La Percepcin y la Toma individual de Decisiones,
Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 91-100.

Elementos de la percepcin:

El Perceptor: Un individuo ve un objetivo y trata de interpretar lo que ve.

El Objetivo: Las caractersticas del objetivo que se est observando pueden
afectar lo que la gente percibe.

La Situacin.
El contexto en el cual vemos los objetos es importante. Los elementos
alrededor del ambiente influyen en nuestras percepciones. Las presiones del
tiempo, las actitudes de las personas con quienes trabaja un gerente y otros
factores situacionales tambin influyen en precisin perceptiva. Si un gerente se
siente presionado por el tiempo y tiene que cumplir con un pedido, las limitaciones
de tiempo influirn en sus percepciones.

La percepcin personal. Hacer juicios sobre los dems.

Teora de la atribucin, ha sido propuesta para desarrollar explicaciones acerca de
las formas en las cuales juzgamos de manera diferente a la gente, dependiendo
de qu significado atribuyamos a un comportamiento dado.

Existe una tendencia de los individuos a atribuir su propio xito a factores
internos como la habilidad o el esfuerzo, y a echar la culpa del fracaso a
los factores externos como la suerte.

Atajos frecuentemente usados al juzgar a otros

Usamos numerosos atajos cuando juzgamos a otros. Percibir e interpretar
lo que otros hacen es una carga.

Estos atajos son:

Percepcin selectiva.
Efecto de Halo
Proyeccin
Estereotipo

84
Iniciar un tema con las definiciones de las palabras claves, es fundamental para el
entendimiento del mismo, ese es el caso de Robbins, quien inicia este tema dando
definiciones, tales como: problema, percepcin, racionalidad, etc.

La gente que se compromete con la proyeccin tiende a percibir a los
dems de acuerdo con lo que ella misma es, ms que de acuerdo con lo que
realmente es la persona observada.

Percepcin selectiva.

La gente interpreta lo que ve con base en sus intereses, historia, experiencia y
actitudes.

Efecto de Halo.

Dibujar una impresin general acerca de un individuo con base en una
caracterstica nica.

85

Mc Graw Hill, Mxico, p. 115

Ocurre cuando una persona permite que una caracterstica importante o
notable de otra persona sesgue la evaluacin, percepcin o impresin que hace
sobre esa persona.

A un empleado que siempre est en el trabajo antes de que lleguen o se
vayan los dems quiz se le considere trabajador y esforzado, o bien, a un
empleado con diversas perforaciones en el cuerpo tal vez se le considere poco
civilizado o no confiable. En ambos casos, el administrador que juzga se vale del
efecto halo.

86
La importancia de retomar a este autor es justamente porque ayuda a explicar el
papel de la percepcin en la vida de las organizaciones, identifica las
consecuencias organizacionales de la percepcin social, explica, segn el modelo
de Kelley, cmo se formulan las atribuciones causales, resalta la importancia de
nuestras preconcepciones en la relacin con los dems, explica por qu y cundo
se utilizan las tcticas de manejo de impresiones, etc.

Robbins Stephen P., (1999). La Percepcin y la Toma individual de Decisiones,
Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 99-107

Proyeccin

Atribucin de las caractersticas propias a la dems gente.
Aplicaciones especficas en las organizaciones
En las organizaciones, las personas siempre estn juzgndose entre ellos.
Los gerentes deben evaluar los rendimientos de sus subordinados. Lo cual lo
realizan con las siguientes actividades:

Entrevista de trabajo.
Expectativas de rendimiento
Evaluacin del desempeo
Esfuerzo del empleado
Lealtad del empleado.

Los individuos que toman decisiones, as como la calidad de estas son
influenciados en gran medida por sus percepciones.

Cmo se toman realmente las decisiones en las organizaciones?

87
Los individuos o gerentes en las organizaciones toman decisiones, una decisin
es una opcin entre dos o ms alternativas, dicha decisin es parte importante del
comportamiento de la organizacin, al igual que cada uno de nosotros lo hacemos,
la calidad de sus elecciones finales se ven influidas por o en gran medida por su
percepciones. Este fragmento resalta la manera integral en la que Stephen nos
gua hacia los grandes temas del comportamiento organizacional.

Mc Graw Hill, Mxico, pp. 459-467.

Toma de decisiones

En las empresas se clasifica a los directores por su historial, estilo de vida
y distancia, pero tarde o temprano todos tienen que tomar decisiones. Aunque el
proceso de decisin es muy participativo por naturaleza, y toman cabal parte en
ello los subordinados, el director es el responsable en ltimo trmino de los
resultados de una decisin.

Los investigadores y expertos en el campo de la toma de decisiones han
ideado varias formas de clasificar diferentes tipos de decisiones. En su mayora,
estos sistemas de clasificacin son similares; difieren ms que nada en
terminologa.

Decisiones programadas. Si se produce con frecuencia una situacin
particular, por lo generalmente se crear un procedimiento de rutina para
resolverla. Las decisiones son programadas en la medida en que son
repetitivas y de rutina, y en que se ha desarrollado un procedimiento definido
para abordarlas.

Decisiones no programadas. Las decisiones no programadas son nuevas e
inestructuradas. No hay procedimiento especfico para tratar el problema, ya
sea porque no ha aparecido antes de la misma manera o porque es
complicado o en extremo importante.

Un proceso racional de tomas de decisiones

A las decisiones se les debe considerar medios ms que fines; son los
mecanismos organizacionales por medio de los cuales se pretende lograr un
estado deseado; para cualquier efecto, son una repuesta organizacional a un
problema. Toda decisin es resultado de un proceso dinmico en el que influyen
mltiples fuerzas.

Proceso racional de la toma de decisiones:
88
El mundo del trabajo ha cambiado considerablemente en las ltimas dcadas. El
escenario laboral es ahora tecnolgico y pluricultural. El trabajo es llevado a cabo
por grupos, ms que por individuos. An cuando las capacidades intelectuales
siguen siendo atributos importantes para predecir el xito laboral, la personalidad y
las habilidades interpersonales atraen cada da ms la atencin. Por ello,
Ivancevich hace hincapi en la toma de decisiones racionales, tomando en cuenta
la compleja sociedad de organizaciones en la cual estamos inmersos.

Establecimiento de metas y definicin del problema

En toda rea en la que el desempeo influya en la efectividad de la
organizacin se necesitan metas y objetivos. Si las metas y objetivos se
establecen de manera adecuada, dictaran los resultados que deben
alcanzarse, as como las medidas que indiquen si se alcanzaron o no.

Identificacin y definicin del problema

Una condicin necesaria de una toma de decisin es que haya un problema;
si ste no existiera, no habra necesidad de decisiones. Los problemas
resultan caractersticamente de la determinacin de que existe una
discrepancia entre un estado deseado y la realidad actual.

Establecimiento de prioridades

No todos los problemas son iguales. Lanzar un nuevo producto en respuesta
a la maniobra de un competidor es tal vez una decisin ms significativa que
pintar de nuevo la sala de descanso de los empleados. El proceso de toma de
decisiones y la instrumentacin de la solucin requieren recursos.

Consideracin de causas

Si no imposible, es por lo comn difcil y desaconsejable determinar una
solucin a un problema cuando se desconoce su causa. La prctica de la
sangra y las sanguijuelas son ejemplos de antiguas soluciones a diversos
problemas de salud. Si se hubieran conocido las causas, se habran puesto en
prctica otras soluciones.

Desarrollo de soluciones alternas

Antes de tomar una decisin se deben desarrollar opciones factibles y
considerar las consecuencias potenciales de cada una, Este es en realidad
un proceso de bsqueda en el que re investigan los ambientes pertinentes
internos y externos de la organizacin para proveer informacin que se pueda
desarrollar en opciones posibles.

Evaluacin de soluciones alternas

Una vez desarrolladas las soluciones alternas hay que evaluarlas y
compararlas. En toda situacin decisiva, el objetivo es elegir la opcin que
habr de producir los resultados ms favorables y los menos desfavorables.

89

Seleccin de solucin

El propsito de elegir una solucin particular es resolver un problema para
alcanzar un objetivo predeterminado. Este concepto es en extremo importante.
Significa que una decisin no es un fin en s misma, sino un medio para llegar
a un fin.

Instrumentacin

Cualquier decisin es poco ms que una abstraccin si no se instrumenta,
esta ejecucin o instrumentacin debe ser eficaz para lograr el objetivo
deseado. Es por completo posible que una mala aplicacin perjudique a una
buena decisin.

Seguimiento

La direccin efectiva comprende la medicin peridica de los resultados. Los
resultados reales se comparan con lo planeados, y si hay desviaciones se
requiere cambios. Aqu vemos de nuevo la importancia de los objetivos
mensurables.

Toma de decisiones intuitiva

Los directores toman a veces decisiones con base en corazonadas o en la
intuicin. Una persona intuitiva que toma decisiones se basa en la experiencia, la
confianza en s misma y la auto motivacin para procesar la informacin, los datos
y el ambiente, o para encarar un problema o aprovechar una oportunidad. La toma
intuitiva de decisiones implica un proceso inconsciente que incorpora la
personalidad y experiencia de quien toma las decisiones para llegar a una
decisin.

90

Robbins Stephen P., (1994). El Estrs Laboral, en Comportamiento
Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Sexta edicin.
Prentice Hall, Mxico, pp. 651 668.

El estrs en el trabajo

Qu es el Estrs?

El estrs es una condicin dinmica donde el individuo se enfrenta a una
oportunidad, una limitacin o una demanda relacionada con sus deseos y cuyo
resultado percibe como algo incierto e importante a la vez.

El estrs no siempre es malo por s mismo ni por cuenta propia. Aunque el
estrs se suele ubicar en un contexto negativo, tambin tiene un valor positivo.
Significa una oportunidad cuando representa una posible ganancia. Sin embargo,
es ms frecuente que el estrs se asocie con limitaciones y demandas. Las
principales expiden que uno haga lo que quiere; las segundas se refieren a la
perdida de algo que se desea.

Para que el estrs potencial pase a ser estrs real, se requieren dos
condiciones. Debe existir incertidumbre en cuanto al resultado y ste debe ser
importante. Sean cuales sean las condiciones, el estrs no se presenta si no
cuando existe duda o incertidumbre en cuanto a la posibilidad de aprovechar la
oportunidad, retirar la limitacin o evitar la prdida. Sin embargo, el grado de
importancia tambin es crtico. Cuando no importa ganar o perder, no hay estrs.

Clasificacin de ocupaciones por orden de Estrs

Investigaciones recientes dividen a las ocupaciones en cuatro categoras:
Empleos activos, empleos de poca tensin, empleos pasivos y empleos de mucha
tensin.

Empleos activos: Ejercen mucha presin para el rendimiento, pero dejan
bastante margen para la solucin de problemas. Los horarios suelen ser
largos, pero en parte estn a discrecin del empleado.

91
Stephen presenta de manera integral el tema del estrs en el trabajo, tomando en
cuenta la definicin y planteando los agentes estresores en tres grupos. El trabajo
de Robbins respecto a los temas en comportamiento organizacional ha sido
reconocido a nivel internacional por aportar a la ciencia de la administracin una
serie de recomendaciones para manejar a los individuos y a los grupos dentro de
los centros de trabajo.

Empleos de poca tensin: No imponen grandes demandas a las personas y
les conceden un espacio mayor para tomar decisiones.

Empleos pasivos: Combinan pocas demandas de habilidades y procesos
mentales con muy poco margen para aprender a tomar decisiones. No tienen
espacios para las innovaciones.

Empleos de gran tensin: Implican mucha presin para rendir y poco
margen para la toma de decisiones. Estos empleos suelen tener horarios
largos, requieren que se sigan procedimientos rgidos y no tienen mucho
espacio para tomar descansos o tiempo libre para las necesidades
personales.

Fuentes potenciales de Estrs

Existen tres categoras de estrs potencial: El entorno, la organizacin y el
individuo.

Factores del entorno

As como la incertidumbre del entorno influye en el diseo de la estructura
de una organizacin, tambin influye en los grados de estrs de los empleados de
la organizacin y son tres tipos:

Incertidumbre econmica
Incertidumbre poltica
Incertidumbre tecnolgica

Factores organizacionales

En las organizaciones abundan los factores que pueden provocar estrs.
Algunos de ellos son:

Las demandas de las actividades son factores relacionados con el trabajo
de una persona. Incluyen el diseo del empleo del individuo (autonoma, variedad
de actividades, grado de automatizacin), las condiciones laborales y la
distribucin fsica del espacio.

Las demandas de los roles se refieren a las presiones que sufre una
persona en funcin del rol particular que desempea en la organizacin.

Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados.

92

La estructura organizacional define el grado de diferenciacin en la
organizacin, la cantidad de reglas y reglamentos y el punto donde se toman las
decisiones.

El liderazgo de la organizacin representa el estilo administrativo de los
directores ejecutivos de la organizacin.

Factores individuales

Problemas familiares como problemas conyugales, la ruptura de una
relacin y los problemas de disciplinas con los hijos.

Problemas econmicos que se crean las personas por gastar demasiado.
Personalidad es la disposicin bsica de una persona.
Diferencias individuales

Se han encontrado cuando menos cinco variables moderadoras
importantes: La percepcin, la experiencia laboral, el respaldo social, el creer en
un punto de control y la hostilidad.

La percepcin modera la relacin entre una situacin de posible estrs y la
reaccin del empleado ante ella.

La experiencia laboral tiende a guardar una relacin negativa con el estrs
en el trabajo.

El respaldo social sirve de paliativo que mitiga los efectos negativos de
empleos que provocan mucho estrs.

El creer en un punto de control. Quienes tienen un punto interno de control
piensan que pueden controlar su destino. Quienes tienen un punto externo
piensan que su vida est controlada por fuerzas externas.

La hostilidad presenta dos tipos de conducta. La Conducta Tipo A se
caracteriza por una sensacin crnica de urgencia temporal y por un impulso
competitivo excesivo. La conducta Tipo B es todo lo contrario, las personas rara
vez son impulsadas por su deseo de obtener una cantidad mucho mayor de cosas
o de participar en una serie interminable de eventos, en una cantidad de tiempo
cada vez menor.

Consecuencias del estrs

93

Sntomas Fisiolgicos. El estrs puede provocar cambios en el metabolismo,
aumentar el ritmo cardiaco y respiratorio, elevar la presin sangunea, producir
jaquecas e infartos.

Sntomas Psicolgicos. El estrs en el trabajo puede producir insatisfaccin
laboral, sin embargo se manifiesta en otros estados Psicolgicos como la
tensin, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y postergacin.

Sntomas Conductuales. El estrs en lo conductual incluyen cambios de
productividad, ausentismo y rotacin laboral, as como cambios en los hbitos
alimenticios, mayor consumo del tabaco o alcohol, aceleracin del habla,
divagaciones y problemas para dormir.

Estrategias para manejar el estrs

Los enfoque individuales

Algunas estrategias individuales que han resultado efectivas incluyen la
aplicacin de tcnicas de administracin:

Administracin del tiempo. La comprensin y el uso de los principios
bsicos de la administracin del tiempo pueden ayudar a las personas a
enfrentar mejor las demandas de su trabajo.

Ejercicio fsico. El ejercicio fsico no competitivo aumenta la capacidad
cardiaca, reduce el ritmo cardiaco en reposo, proporciona una distraccin
mental de las presiones de trabajo, ayudando a manejar el grado excesivo de
estrs.

Ejercicios de relajacin. El objetivo es llegar a un estado de relajacin
profunda, donde la persona se sienta relajado fsicamente, un tanto
despegado del entorno inmediato y desprendido de las relaciones laborales.

Apoyo social. Medio para reducir la tensin y reduce la probabilidad de que
el estrs laboral derive de un agotamiento en el trabajo..

Enfoques organizacionales

Las estrategias que podran emplear los administradores son las siguientes:
Seleccin y colocacin
Establecimiento de metas

94

Rediseo del puesto
Toma participativa de decisiones
Comunicacin organizacional
Programas de bienestar

EVALUACIN DE LA UNIDAD III

1. Describa las caractersticas que a su parecer, son biogrficas del
individuo.

2. Por qu son importantes los valores para el estudio del comportamiento
organizacional?

3. Mencione los tipos de valores que conozca

4. Qu entiende por personalidad?

5. Explique los factores que usted considere son determinantes de la
personalidad.

6. Qu entiende por percepcin?

7. Ha sentido alguna vez estrs? Explique los sentimientos producidos.

8. Cules cree que sean las consecuencias del estrs?

95


Extrado de:
Sufren estrs laboral 20% de los mexicanos
http://www.el-universal.com.mx/estados/68510.html
La situacin ms severa se presenta entre los habitantes del DF; uno de cada
cuatro sufre traumas Juan Jos Arreola
El Universal Lunes 19 de mayo de 2008

QUERTARO, QRO.. Un 20% de los empleados en Mxico que cuentan con
Seguro Social padecen del sndrome de Burnout o estrs causado por el trabajo.
Ms severa es la situacin entre los habitantes del Distrito Federal, donde uno de
cada cuatro sufre traumas squicos por los altos niveles de estrs negativo en que
viven cotidianamente, segn revel Sergio Snchez Pintado, presidente de la
Asociacin Mexicana de Estrs, Trauma y Desastre, AC.

Medicina del Trabajo del IMSS calcula que hay 25 millones de personas con
trastorno mental en el pas, con problemas mentales diversos, como ansiedad,
depresin, problemas sicticos, de personalidad y adicciones, afirm.

Este cuadro clnico, que se manifiesta con agotamiento emocional,
despersonalizacin y desmotivacin personal, ir en aumento en ciudades como
Guadalajara o Monterrey, adems del DF, que es en donde a cada rato hay
crmenes y cosas pavorosas.

Precisamente a consecuencia de estas situaciones disruptivas que se viven casi a
diario, es que muchos habitantes del DF estn traumados, reaccionando en
muchas ocasiones de manera absurda o inopinada. Hay gente que mata a otra
porque se le cerr con el coche o por cualquier cosa.

Esto implica que cada vez ms los problemas que tienen que ver con el estrs,
con la depresin y con situaciones de ansiedad sern las enfermedades mentales
ms comunes de nuestra sociedad.

Segn las estadsticas de la Asociacin Mexicana de Estrs, Trauma y Desastre,
54% de la poblacin mexicana sufre de estrs; es decir, 52 millones de personas.

Est claro que la gente que tiene conflicto mental ante situaciones de tipo
disruptivo, que involucran la agresin y la violencia, desarrollan traumas squicos
que se manifiestan con alteracin del sueo, irritabilidad, dificultad para
concentrarse, hipervigilancia y respuesta exagerada al susto. Snchez Pintado
advirti que esta situacin se ha convertido en un problema de salud pblica, por
lo que es necesario buscar ayuda.

96

97

Robbins Stephen P. (1999) Fundamentos del comportamiento de grupo en
Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones.
Pearson/Prentice Hall. Mxico, pp. 238 - 275

EL GRUPO

Bases de la conducta del grupo

El comportamiento de los individuos en los grupos es algo ms que la suma
total de cada uno cuando acta por su cuenta. En otras palabras, cuando los
individuos estn en grupos, actan de diferente manera que cuando estn solos.
As pues, el empleado que individualmente aceptara el cambio y cooperara con
la gerencia podra volverse beligerante y tratar de obstaculizar ese cambio si es
miembro del sindicato y ste busca mantener el status quo.

Los miembros del sindicato son solo un ejemplo de un grupo de trabajo.
Como mostraremos en este captulo, las organizaciones estn formadas por
numerosos grupos formales e informales. Y entender a estos grupos es crucial
para explicar el comportamiento organizacional.
Definicin y clasificacin y grupos

Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan entre y son
interdependientes y que se han juntado para lograr objetivos particulares. Los
grupos pueden ser formales e informales. Con grupos formales, nos referimos a
aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de
trabajo diseadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos
en los que uno debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las
metas organizacionales. Los grupos informales son alianzas que no estn
estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Estos grupos son
formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la
necesidad de un contacto social.

Es posible subclasificar a los grupos como grupos de mando, de tarea, de
inters o de amistad. Los grupos de mando y de tarea estn dictados por la
organizacin formal, mientras que los grupos de inters y amistad son alianzas
informales.

Un grupo de mando se determina por el organigrama de la organizacin.
Est compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado.
Un director de de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de
mando.

98
Robbins presenta un estudio a profundidad sobre los grupos y concluye afirmando
que; a medida que el tamao de los grupos aumenta, las aportaciones de sus
miembros individuales suelen ser cada vez menos.

Los grupos de tarea, estn determinados por la organizacin, representan
aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. Sin embargo,
las fronteras del grupo de tarea estn limitadas a su superior inmediato en la
jerarqua. Puede cruzar las relaciones de mando.

Los grupos de inters son aquellos que trabajan juntos para lograr una meta
especfica en la cual cada uno est interesado. Los empleados que se unen para
alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compaero que ha sido
despedido son un ejemplo de estos grupos.

Grupos de amistad son aquellos que se forman debido a que comparten a
una o ms caractersticas comunes. Ejemplo de grupos de amistad son: las
alianzas sociales, las cuales se extienden fuera de la situacin de trabajo.

Los grupos informales proporcionan un servicio muy importante al satisfacer
las necesidades sociales de los miembros.

Etapas del desarrollo de grupo

Una investigacin reciente indica que no existe un patrn estndar en el
desarrollo de grupo. En esta seccin, revisaremos el modelo mejor conocido de
las cinco etapas del desarrollo del grupo, y luego el ms reciente descubierto
modelo de pasos en equilibrio.

El modelo de las cinco etapas

Desde mediados de la dcada de los sesenta, se crey que los grupos
pasaban a travs de una secuencia estandarizada de cinco etapas, las cuales han
sido llamadas: formacin, tormenta, normatividad, desempeo y movimiento.

La primera etapa, formacin, est caracterizada por una gran incertidumbre
acerca del propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros estn
probando el terreno para determinar qu tipos de comportamiento son
aceptables.

La etapa de la tormenta es una fase de conflicto dentro del grupo. Los
miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia a las restricciones
que ste impone a la individualidad. Adems, existe un conflicto sobre quin
controlar al grupo.

La tercera etapa es aqulla en la cual se desarrollan las relaciones
estrechas y el grupo demuestra una cohesin. Este estado de normatividad
concluye cuando la estructura del grupo se solidifica y ste ha asimilado un

99

conjunto comn de expectativas de aquello que define un comportamiento
adecuado del miembro.

La cuarta etapa es el desempeo. La estructura en este punto es totalmente
funcional y aceptada. La energa del grupo ha dejado de buscar conocimiento y
entender a cada uno para desempear la tarea principal del grupo.

Para los grupos permanentes de trabajo, el desempeo es el ltimo estado
en desarrollo. Sin embargo, para los comits temporales, los equipos y las fuerzas
de tareas y grupos similares que tienen una tarea limitada a realizar, existe una
etapa de movimiento. En esta etapa, el grupo se prepara para su
desmembramiento. El alto desempeo de la tarea deja de ser la principal prioridad
del grupo. En su lugar la atencin se dirige hacia la conclusin de las actividades.
Las respuestas de los miembros varan en este estado. Algunos se demuestran
optimistas por los logros del grupo; otros, deprimidos por la prdida de la
camaradera y la amistad obtenida durante la vida de grupo.

El modelo de equilibrio interrumpido

Ms de una docena de estudios de campo y laboratorio sobre grupos
confirmaron que los grupos no se desarrollan en una secuencia universal de
etapas. Pero el lapso entre la formacin del grupo y el cambio en la manera en
que trabajan es altamente consistente.

La primera reunin establece la direccin del grupo. Un marco de los
patrones y suposiciones del comportamiento a travs de los cuales el grupo se
aproximar a su proyecto, emerge en su primera reunin. Estos patrones
duraderos pueden aparecer tan al principio como en los primeros segundos de la
vida del grupo.

Uno de los descubrimientos ms interesantes hechos en estos estudios fue
que cada grupo experiment su transicin precisamente a la mitad entre su
primera reunin y la fecha lmite oficial, a pesar del hecho de que algunos grupos
pasaban muy poco tiempo, como una hora, en su proyecto mientras otras pasaban
seis meses. El punto medio parece funcionar como una alarma de reloj,
incrementando el conocimiento de los miembros de que su tiempo est limitado y
que necesitan moverse.
Esta transicin finaliza la fase 1 y se caracteriza por un impulso
concentrado en los cambios, el decaimiento de los patrones viejos y la adopcin
de nuevas perspectivas.

La fase 2 es un equilibrio o periodo de inercia. En esta fase, el grupo
ejecuta el plan creado durante el periodo de transicin.

100

La ltima reunin de grupo se caracteriza por un impulso final de la
actividad para terminar el trabajo.

En resumen, el modelo de pasos en equilibrio provoca que los grupos se
caractericen por largos periodos de inercia distribuida a intervalos con breves
cambios revolucionarios disparados, principalmente por el inters de los miembros
y por la fechas lmite.

Las condiciones externas impuestas sobre el grupo

Estrategia de la organizacin

La estrategia que una organizacin persigue, en determinado momento,
influenciar el poder de varios grupos de trabajo, los cuales, a cambio,
determinarn los recursos que la alta gerencia de la organizacin est dispuesta a
distribuirle para realizar sus tareas.
Estructuras de autoridad

Las organizaciones tienen estructuras de autoridad que definen quin
informa a quin, quin toma decisiones y qu decisiones los individuos o grupos
estn facultados para tomar.

Regulaciones formales

Las organizaciones crean reglas, procedimientos, polticas, descripciones
de puesto y otras formas de regulaciones para estandarizar el comportamiento del
empleado. Mientras ms formales sean las regulaciones que la organizacin
imponga en todos sus empleados, ms consistente y predecible ser el
comportamiento de los miembros del grupo de trabajo.
Recursos organizacionales.

Lo que un grupo realmente logra est determinado, en gran medida, por lo
que es capaz de hacer. La presencia o la ausencia de recursos como el dinero, el
tiempo, las materias primas y el equipo, los cuales son distribuidos en el grupo por
la organizacin; tiene una gran carga del comportamiento del grupo.

La cultura organizacional

Cada organizacin tiene una cultura no escrita que define los estndares de
comportamiento aceptable e inaceptable para los empleados. Despus de unos
meses, la mayora de los empleados entienden la cultura de su organizacin.
Saben, por ejemplo, cmo vestir para el trabajo, si las reglas se imponen con
rigidez o no, la importancia de la honestidad y la integridad y cosas similares.

101

Los miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar los estndares
implicados en la cultura dominante de la organizacin, si es que desean ser
valorados.

Ambiente del trabajo fsico

El ambiente del trabajo fsico que los conjuntos externos nos imponen al
grupo tiene un peso importante sobre el comportamiento del equipo de trabajo. Es
mucho ms fcil para los empleados hablar o flojear si sus estaciones de trabajo
estn cerca una de otra, no hay barreras fsicas entre ellas y su supervisor est
encerrado en su oficina a 45 metros.
Recursos de los miembros del grupo.

Habilidades

Parte del desempeo del grupo puede predecir al evaluar la tarea relevante
y las habilidades intelectuales de sus miembros. Las habilidades establecen los
parmetros de que los miembros pueden hacer y de qu tan eficazmente se
desempearn en un grupo.

Qu pronsticos podemos hacer con relacin a la habilidad y al
desempeo de grupo? Primero, la evidencia indica que los individuos que
mantienen habilidades cruciales para lograr la tarea del grupo tienden a estar ms
involucrados en la actividad del conjunto, generalmente contribuyen ms, tienen
mayor probabilidad de surgir como lderes de grupo.

Segundo, se ha encontrado que tanto la habilidad intelectual como la
relevante en la tarea, estn relacionadas con el desempeo total del grupo.
Caractersticas de la personalidad.

Los atributos que tienden a tener una connotacin positiva en nuestra
cultura tienden a estar relacionados en forma positiva con la productividad del
grupo, el clima y la cohesin. stos incluyen caractersticas como la sociabilidad,
la valenta y la independencia. En comparacin, las caractersticas con una
evaluacin negativa, como el autoritarismo, la dominacin y el oposicionismo,
tienden a estar negativamente relacionadas. Esas caractersticas de la
personalidad afectan el desempeo del grupo influyendo fuertemente la manera
en que el individuo interactuar con los otros miembros del grupo.

Estructura del grupo

Los grupos de trabajo tienen una estructura que da forma al
comportamiento de los miembros y hace posible explicar y predecir gran parte del
comportamiento individual, como tambin del desempeo del grupo mismo. stas

102

incluyen el liderazgo formal, los papeles, las normas, el estatus, el tamao y la
composicin del grupo, as como su grado de cohesin.

Liderazgo formal

Casi todo grupo trabajo tiene un lder formal. l o ella estn identificados
casi siempre con ttulos como gerente de departamento o unidad, supervisor,
capataz, lder de proyecto, lder de la fuerza de la tarea o presidente del comit.

Papeles

Un papel es un grupo de patrones de comportamiento deseables atribuidos
a alguien que ocupa una posicin dada una unidad social, a todos se nos requiere
actuar diversos papeles y nuestro comportamiento variar con el papel que
estamos actuando. Los diferentes grupos imponen diferentes requerimientos de
papeles en los individuos.

Identidad del papel. Ciertas actitudes y comportamientos reales consistentes
con un papel. La gente tiene la habilidad de cambiar papeles rpidamente
cuando reconoce que la situacin y sus demandas claramente requieren
mayores cambios.

Percepcin del papel. La visin del individuo de cmo se supone que el debe
actuar en una situacin dada.

Expectativas del papel. La manera en que los dems creen que una persona
debera actuar en una situacin dada. El modo en que usted se comporte est
determinado en gran medida por el papel definido en el contexto en el cual
est actuando.

En el lugar de trabajo, puede ser de ayuda observar el tema de las
expectativas del papel desde la perspectiva del contrato psicolgico el cual es un
acuerdo no escrito entre los empleados y su patrn. Este contrato psicolgico
establece las expectativas mutuas, lo que la gerencia espera de los trabajadores y
viceversa. Este contrato define las expectativas del comportamiento que van con
cada papel.

Conflicto del papel. Cuando un individuo se confronta con las expectativas
divergentes del papel, se obtiene como resultado el conflicto del papel. El conflicto,
se resuelve al apoyarse en las reglas, regulaciones y procedimientos que
gobiernan las actividades organizacionales. Por ejemplo, un trabajador se enfrenta
con los requerimientos en conflictos impuestos por la oficina del contralor
corporativo y los requerimientos en conflicto impuestos por la oficina del contralor

103

corporativo y los de su gerente de planta y decide en favor de su jefe inmediato, el
gerente de planta.

Normas

Todos los grupos tienen normas establecidas, esto es, estndares
aceptables de comportamiento que son compartidos por los miembros del grupo.
Las normas dicen a los miembros lo que deben y lo que no deben hacer en ciertas
circunstancias. La gran mayora de las normas en las organizaciones son
informales.

Clases comunes de normas.

Normas de desempeo. Los grupos de trabajo tpicamente proporcionan a
sus miembros pistas explcitas de que tan duro deberan trabajar, cmo deben
realizar el trabajo, cul es el nivel de produccin, cules son los niveles
apropiados de retraso y similares. Estas normas son extremadamente poderosas
al afectar el desempeo individual del empleado.

Una segunda categora se refiere a las normas de apariencia. Esto incluye
factores como el vestido apropiado, la lealtad al grupo de trabajo o la organizacin,
cundo aparentar estar ocupado y cundo es aceptable flojear.

Otra categora tiene que ver con la instauracin arreglo de las normas.

Estas normas vienen de los grupos informales de trabajo y regulan
principalmente las interacciones sociales dentro del grupo.

Una categora final se relaciona con las normas para la distribucin de los
recursos. stas pueden originarse en el grupo o en la organizacin y abarcar
elementos como el salario, la asignacin de trabajos difciles y la distribucin de
nuevas herramientas y equipo.

Conformidad. Los grupos pueden tener grandes presiones a los miembros
para que cambien sus actitudes y comportamientos de conformidad con el
estndar del grupo.

Se ha aludido a los grupos importantes como grupos de referencia y estn
caracterizados como aquellos donde la persona define a s misma como un
miembro, o como alguien a quien le gustara ser inteligente; y la persona siente
que otros elementos son significativos para ella.

Estatus

104

El estatus es una posicin o rango definido socialmente dado a los grupos o
miembros de stos por los dems. El estatus es un factor importante en el
entendimiento del comportamiento humano, ya que es un motivador significativo y
tiene mayores consecuencias en el comportamiento cuando los individuos
perciben una disparidad entre lo que ellos creen que es su estatus y lo que los
dems perciben.

Estatus y normas

Un individuo al que el grupo tiene en alta estima mucho o no le importan las
recompensas sociales que el grupo proporciona es particularmente capaz de
poner mnima atencin a las normas de conformidad.

Estatus de equidad

Es importante para los miembros del grupo creer que el estatus jerrquico
es equitativo. Cuando se percibe la desigualdad, se crea un desequilibrio que
origina varios tipos de comportamientos correctivos.

Cuando creemos que existe una desigualdad entre el rango percibido de un
individuo y las prestaciones que la persona recibe de la organizacin,
experimentamos una incongruencia de estatus. Los individuos pueden llegar a
encontrarse en una situacin de conflicto cuando se mueven entre grupos cuyos
criterios son diferentes o cuando se unen a grupos cuyos miembros tienen
pasados heterogneos.

Tamao

Unos de los hallazgos ms importantes relacionados con el tamao de un
grupo ha sido la holgazanera social. Esta es la tendencia de los individuos a
intervenir con menos esfuerzos cuando se trabaja en forma colectiva que cuando
se trabaja individualmente.

Qu causa el efecto denominado holgazanera social? Podra deberse a la
creencia de que los dems del grupo no estn cumpliendo con su parte. Otra
explicacin es la dispersin de la responsabilidad. Debido a que los resultados del
grupo no pueden ser atribuidos a una persona en especfico, la relacin entre la
contribucin individual y la produccin del grupo es oscura.

Composicin

105

Cuando un grupo es heterogneo en trminos del gnero, personalidades,
opiniones, habilidades y perspectivas, existe una probabilidad cada vez ms
mayor de que el grupo posea las caractersticas necesarias para llevar a cabo sus
tareas eficazmente.

Cohesin

El grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y estn motivados
para quedarse en grupo. Por ejemplo algunos grupos de trabajo son cohesivos ya
que sus miembros han pasado gran parte del tiempo juntos, el tamao pequeo
del grupo facilita una alta interaccin, o el grupo ha experimentado amenazas
externas que han hecho que se estrechen los lazos. La cohesin es importante ya
que se ha encontrado que est relacionado con la productividad del grupo.

Procesos del grupo

El efecto de la facilitacin social se refiere a la tendencia a que el
desempeo mejore o empeore en respuesta a la presencia de los dems.
La gente parece desempearse mejor en una tarea en presencia de los
dems si la tarea est muy bien aprendida, pero si esto ltimo no ocurre, su
desempeo ser pobre.

Tareas del grupo

Las tareas que tienen una incertidumbre alta, aquellas que son complejas e
interdependientes, requieren mayor procesamiento de la informacin. Esto es, en
la secuencia adecuada, pone ms importancia a los procesos del grupo. Si el
grupo se caracteriza por una comunicacin y un liderazgo pobre, altos niveles de
conflicto y similares, no necesariamente significa que tendr un desempeo pobre.
Si las tareas del grupo son simples y requieren poca interdependencia entre los
miembros, el grupo todava podra ser eficaz.

Toma de decisiones en grupo

Grupos o individuos

Los grupos formados para tomar decisiones se usan ampliamente en las
organizaciones. Comencemos viendo las fortalezas y debilidades de los grupos.

Fortalezas de la toma de decisiones en grupo. Los grupos generan
informacin y conocimientos ms completos, ofrecen una incrementada diversidad
de puntos de vista. Esto representa mayor oportunidad de considerar ms
mtodos y alternativas. La evidencia indica que un grupo siempre sobrepasar al
mejor individuo. De esta forma los grupos generan decisiones de alta calidad.
Finalmente, los grupos conllevan una aceptacin mucho mayor de una solucin.

106

Debilidades de la toma de decisiones en grupo. Las decisiones de grupo
tienen sus desventajas. Consumen tiempo. Tpicamente se requiere ms tiempo
para llegar a una solucin en grupo de lo que tomara si un solo individuo decidiera
por s mismo. Hay presiones para entrar a la conformidad. El deseo de los
miembros del grupo de ser aceptados y considerados como un activo para el
equipo favorece la superacin de cualquier desacuerdo abierto. La discusin del
grupo puede ser dominada por uno o pocos miembros. Si la coalicin que domina
se compone de miembros de habilidad baja y media, sufrir la eficacia total del
grupo.

Pensamiento de grupo y ajuste de grupo

El pensamiento de grupo es un fenmeno en el cual la norma por el
consenso domina la evaluacin realista de los cursos alternativos de accin. El
pensamiento del grupo, es una enfermedad que ataca a muchos grupos y que
pueden obstaculizar drsticamente su desempeo.

Sntomas del fenmeno de pensamiento de grupo:

Los miembros del grupo racionalizan resistencia a las suposiciones que han
hecho. No importa cun fuerte la evidencia pudiera contradecir sus
suposiciones bsicas, los miembros se comportan de un modo tal que
refuerzan continuamente aquellas suposiciones.

Los miembros aplican presiones directas sobre aquellos que
momentneamente expresan dudas acerca de cualquiera de los puntos de
vista compartidos en el grupo o que cuestione validez de los argumentos que
soporten la alternativa favorecida por la mayora.

Parece ser una ilusin de unanimidad. Si alguien no habla, se asume que l o
ella est completamente de acuerdo. En otras palabras, el abstencionismo se
vuelve un voto de si.

Ajuste de grupo. Un cambio en el riesgo de la decisin entre la decisin
del grupo y la decisin individual que cada integrante tomara, ya sea hacia un
nivel de riesgo ms conservador o ms alto.
Tcnicas de toma de decisiones de grupo.

La tormenta de ideas, la tcnica nominal del grupo y las reuniones
electrnicas han sido propuestas como formas de reducir los problemas
inherentes en el grupo de interaccin tradicional.

107

Tormenta de ideas. Es un proceso de generacin de ideas que
especficamente alienta a cualesquiera y todas las posibilidades, mientras se
restringe cualquier crtica de esas alternativas.

Tcnica del grupo nominal. Un mtodo de toma de decisiones de grupo
en el cual los miembros individuales se renen cara a cara para agrupar sus
juicios de una manera sistemtica pero independiente.

Reunin electrnica. Una reunin donde los miembros interactan por
computadora, permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunin de los
votos.

108

Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` Cmo dirigir equipos eficaces``
en Liderazgo: teora, aplicacin, desarrollo de habilidades. Thomson Learning,
Mxico. p. 237.

Equipos de alto rendimiento

Qu es un equipo?

Un equipo es una unidad formada por dos o ms personas con habilidades
complementarias que se comprometen en un propsito comn y fijan objetivos y
expectativas de desempeo de lo que se responsabilizan. Esta definicin posee
tres puntos importantes:

Los equipos s forman con dos o ms personas; pueden ser grandes.
Los integrantes trabajan juntos mientras dura el equipo.
Comparten un objetivo.

Grupos o equipos Cul es la diferencia?

El concepto de equipo conlleva un sentido de misin y responsabilidad
colectiva compartida, pero el compromiso de un grupo no es tan fuerte.
Los integrantes de los equipos tienen objetivos o tareas comunes; los miembros
de los grupos en ocasiones trabajan de manera ms independiente.

Los miembros de un grupo poseen un lder poderoso; un equipo cuenta con
funciones de liderazgo compartidas. Tambin podra considerarse a los equipos
como grupos muy especializados.

109
Robert explica a travs de su obra la forma en que interviene el factor humano del
lder dentro del carcter, sentimientos y aspiraciones de sus seguidores en un
contexto bastante general de una visin sumamente clara que, gracias a sus
caractersticas comnmente llamadas carisma, le es posible transmitir sus
emociones y particularidades para poder alcanzar estos objetivos. Es por ello, que
se toma en cuenta para la completa ejecucin del presente trabajo en el tema que
se presenta.

Hellriegel, Don / Slocum, Jhon W. (2004) Tipos de equipos en
Comportamiento Organizacional International Thomson, Mxico. p 197.

Equipos para la solucin de problemas.

Los equipos de solucin de problemas centran su atencin en temas
especficos de sus reas de responsabilidad, formulan soluciones posibles y con
frecuencia tienen autoridad para realizar acciones dentro de sus lmites definidos.
Muchas veces esos equipos temporales atienden problemas de calidad de costos.
Normalmente los integrantes son empleados de un departamento especifico y se
renen al menos una o dos veces a la semana.

Equipos transfuncionales

Los equipos transfuncionales renen los conocimientos y las habilidades de
personas de distintas reas de trabajo para identificar y solucionar problemas
mutuos. Sus integrantes provienen de varios departamentos o funciones, hacen
frente a problemas que rebasan las lneas departamentales y funcionales para
alcanzar sus metas.

Algunos equipos de este tipo operan de manera indefinida; o bien, se
pueden disolver despus que se ha solucionado el problema que les dio origen.

Los equipos transfuncionales con frecuencia son ms efectivos en
situaciones que exigen innovacin, velocidad y centrar la atencin en las
necesidades del cliente.

110
Faltan:

Equipos funcionales
Equipos autoadministrados
Equipos virtuales
Don Hellriegel establece de manera clara los rasgos distintivos de cada uno de los
tipos de equipos. Es por ello, que se toma en cuenta para la presente antologa.

Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` Equipos Autoadministrados`` en
Liderazgo: teora, aplicacin, desarrollo de habilidades. Thomson Learning,
Mxico pp. 278-281.

Naturaleza de los equipos autoadministrados

Adems de acelerar la toma de decisiones y la innovacin, los equipos
autoadministrados motivan a los empleados a comprometerse con la visin y la
misin de la empresa de una manera muy especial. En sentido de pertenencia y
posesin del propio trabajo ayudar a crear un vnculo entre objetivos y
aspiraciones individuales. Se capacita a los trabajadores para que realicen todas
las labores de su unidad; estos por lo general no cuentan con un supervisor
directo y con frecuencia toman muchas de las decisiones administrativas.

Los equipos autoadministrados son grupos de trabajo ms o menos autnomos en
los que las responsabilidades y obligaciones tradicionalmente asume la
administracin se transfieren a un grupo de personas que realizan una tarea
compleja con actividades muy independientes.

Los integrantes deben aceptar la responsabilidad de tomar las decisiones y
practicar el liderazgo desde el principio.

Libertad de tomar decisiones

Por lo general, estos equipos se les delegan la responsabilidad de tomar
decisiones operativas, como fijar objetivos de desempeo y normas de calidad,
asignar labores, planear programas de trabajo, delinear procedimientos para las
tareas, adquirir insumos, interactuar con los clientes y afrontar los conflictos.

Efectividad de los equipos autoadministrados

Estos equipos son mucho ms efectivos que los grupos de trabajo tradicionales,
pues su naturaleza misma conduce a mejoras de calidad. Debido a su motivacin
y el compromiso asumido, los integrantes de estos equipos dan rienda suelta a su
energa y al empuje necesario para ayudar a que sus organizaciones alcancen
nuevos niveles de calidad y logro.

Un equipo autodirigido exitoso tiene una misin clara y altos estndares de
desempeo. Los integrantes saben lo que trata de lograr el equipo y la funcin
que desempean para que suceda.

111
El autor toma conceptos de los enfoques modernos de la administracin como es
el empowerment, para llevarlo al terreno de los equipos, cuestin que se presenta
de manera innovadora, Robert Lussier establece la naturaleza de la delegacin de
autoridad a los equipos, denominndola empowerment de equipo.

Beneficios potenciales de la utilizacin de equipos autoadministrados

Estos equipos ofrecen muchos beneficios posibles, como un mayor compromiso
de los integrantes con el trabajo, una mejor calidad y una mayor efectividad,
empleados ms satisfechos.

Los integrantes de equipos que se capacitan entre si ofrecen flexibilidad para
hacer frente a la escasez de personal resultado de enfermedades o rotacin. Sus
amplios conocimientos de los procesos de trabajo coadyuvan a que los miembros
solucionen problemas y propongan mejoras.

112

Davis Keith, Newstrom John W. (2003) Comportamiento individual e
interpersonal, en Comportamiento Humano en el Trabajo. Mc Graw Hill,
Mxico, pp. 322-327.

Poder y comportamiento poltico

Poder y poltica

El poder es la capacidad para influir en otras personas y acontecimientos.
Es la especialidad del lder la forma en que este influye en otros. Difiere hasta
cierto punto de la autoridad, ya que esta la delegan los altos ejecutivos. Por otra
parte, el poder lo obtienen los lderes con base en su personalidad, las actividades
y situaciones en la que operan.

Tipos de poder

El poder se desarrolla de maneras diversas. Son cinco las bases del poder, cada
uno con su propia fuente.

Poder personal. Tambin llamado poder de referencia, carismtico o de la
personalidad proviene de cada lder en lo individual. Es la capacidad del lder
para tener seguidores como resultado de su fuerza de personalidad. El lder
posee el magnetismo personal. Un aire de confianza, una creencia muy firme
en objetivos que atraen seguidores y los mantienen a su lado. Las personas lo
siguen por que quieren hacerlo; sus emociones les dicen que lo hagan. El lder
siente las necesidades de las personas y les promete satisfacerlas.

Poder legitimo. Poder del puesto o poder oficial, proviene de las
autoridades superiores. Surge de la cultura de la sociedad, mediante la cual
las autoridades superiores establecidas delegan legtimamente el poder en
otros. Confiere a los lderes del poder de controlar recursos y el de
recompensar y castigar a otros. Las personas aceptan este poder porque
piensan que es aconsejable y necesario mantener el orden y desalentar la
anarqua en la sociedad. Existe presin social de los compaeros y amigos
para aceptarlo y luego esperar que los dems lo acepten.

Poder del experto Denominado tambin autoridad de los conocimientos,
proviene del aprendizaje especializado. Es el poder que surge de los
conocimientos e informacin que tiene una persona acerca de una situacin

113
La importancia de incluir la obra de Davis Keith en la antologa radica en el hecho
de que incluye ejemplos de situaciones organizacionales reales que muestran
cmo operan las organizaciones en la prctica y cmo actan las personas en
determinadas situaciones especficas.

compleja. Depende de los estudios, la capacidad y experiencia, de modo que
es un tipo importante de poder en nuestra moderna sociedad tecnolgica.

Poder de las recompensas. Es la capacidad para controlar y administrar
elementos que son valorados por otra persona. Surge de la capacidad del
individuo para otorgar aumentos de sueldo, recomendar para promociones o
transferencias, incluso hacer asignaciones de trabajaos favorables. Muchas
recompensas estn bajo control de los gerentes, sin que ello se limite a
elementos materiales. El poder de las recompensas tambin puede derivarse
de la capacidad para brindar reconocimiento organizacional, incluir a un
empleado en un grupo social o simplemente brindarle retroalimentacin
positiva por un trabajo bien hecho. El poder de las recompensas es la base de
los programas de modificacin del comportamiento.

Poder coercitivo. Es la capacidad para castigar a otros o al menos crear la
amenaza percibida de que as se har. Los gerentes con poder coercitivo
pueden poner en riesgo la seguridad de un empleado en su puesto, realizar
cambios punitivos en el horario de trabajo de alguien o, en caso extremo,
emplear la fuerza fsica. El poder coercitivo emplea el miedo como motivador,
lo cual puede constituir una fuerza poderosa en la induccin de acciones a
corto plazo. Sin embargo, es probable que su efecto global sea negativo en el
receptor.

Efecto de las bases del poder

Aunque los cinco tipos de poder se derivan de fuentes distintas, en la
prctica estn interrelacionados. El poder de las recompensas, el coercitivo y el
legtimo provienen en lo fundamental del puesto que se ocupa en una
organizacin. El poder del experto y el personal residen en el interior de la
persona. Cuando se priva a un supervisor incluso de una sola base del poder, los
empleados suelen percibir que disminuyen tambin las otras. El uso de una base
del poder debe encajar en el contexto organizacional para que resulte efectivo.

Tambin es necesario que los gerentes que los gerentes se preocupen por
los efectos de las diversas bases del poder en la motivacin de los empleados.
Estos pueden responder en una de tres formas como se muestra en la figura. Es
factible que se resistan a las iniciativas del lder en particular si echa mano del
poder coercitivo de manera constante, sin causa aparente o con arrogancia.
Tambin es posible que accedan a los deseos del lder cumpliendo con las
expectativas mnimas, sin brindar un esfuerzo adicional. El poder legtimo tal vez
genere tal comportamiento, al igual que el poder de las recompensas, a menos
que las recompensas sean sustantivas se relacionen directamente con las
necesidades de los empleados.

114

El resultado ms aconsejable del poder es el compromiso, es decir la liberacin
entusiasta de energa y talento para satisfacer las peticiones del lder.

Figura 11.8 Posibles respuestas al uso del poder

Resistencia Aceptacin Compromiso

El poder de referencia y el poder del experto tienen mayores probabilidades
de generar compromiso; pero tambin pueden hacerlo adecuadamente, en
algunas circunstancias el poder legtimo y el poder de recompensas.

Poltica organizacional

Mientras que las cinco bases del poder se adquieren y aplican para lograr
los objetivos formales de la empresa, muchos gerentes y empleados recurren a
otro conjunto de comportamientos (complementario) para lograr sus objetivos
personales en el trabajo.

El termino poltica organizacional se refiere a comportamientos
intencionados que tienen como fin mejorar o proteger la influencia y los intereses
de una persona. Si se usa de manera profesional, permite lograr una promocin
bien ganada, convencer a los altos ejecutivos acerca de las ventajas de una
propuesta que ampliara las responsabilidades y los recursos de quien propone,
obtener una mayor visibilidad personal. Sin embargo, los recursos de quien la
propone, y obtener mayor visibilidad personal. Sin embargo, otros trabajadores
optaran por evitar la poltica a toda costa o aprovecharla en su propio beneficio,
en forma manipuladora y engaosa.

El riesgo es que los empleados no escrupulosos que participa en la poltica
organizacional pongan sus intereses personales por encima de los intereses de su
patrn, en sus intentos por obtener poder poltico para conseguir beneficios a corto
o largo plazo.

Una encuesta realizada a ms de 400 gerentes aporto datos acerca de su
punto de vista sobre la poltica organizacional. En su mayora, los gerentes
estuvieron de acuerdo en que:

La poltica es comn en muchas empresas
Los gerentes deben ser polticos hbiles para tener xito

115

La poltica se vuelve ms importante en niveles superiores
La poltica puede obstaculizar la eficiencia organizacional

116

Dubrin Andrew J. (2003). Poder, Poltica e Influencia, en Fundamentos de
Comportamiento Organizacional. Thomson, Mxico, Pp. 242-248.

Factores que contribuyen a la poltica organizacional y ejemplos

La razn primordial de la poltica organizacional es la naturaleza poltica de
las organizaciones. Dentro y fuera de ellas surgen coaliciones de intereses y
demandas. De manera similar, se puede visualizar que las estructuras laxas de
intereses y demandas compiten entre si por atencin y recursos. La interaccin de
diferentes coaliciones resulta en una corriente subterrnea de tcticas polticas,
como cuando un grupo trata de promoverse y desacreditar a otro.

Otro factor que contribuye a la actividad poltica es la forma piramidal de las
organizaciones. La gente que est en la cima de la organizacin tiene la mayor
parte del poder, mientras que quienes ocupan los niveles inferiores sucesivas en
la jerarqua tienen menos poder.

El recorte de personal y las estructuras de equipo crean todava menos
oportunidades de ascenso en la estructura organizacional, lo que intensifica la
conducta poltica para obtener las pocas posiciones poderosas disponibles.

La descentralizacin contribuye al comportamiento poltico en forma menos
importante. El poder se dispersa con amplitud y a menudo la toma de decisiones
tiene lugar sin el beneficio de una poltica formal. Cada grupo pelea por sus
intereses.

La poltica organizacional tambin es alimentada por la necesidad de
poder. Es ms probable que una necesidad de poder personalizado dispare un
comportamiento poltico que una necesidad de poder socializado.

Por ltimo, una razn tortuosa para la existencia de la poltica es el
maquiavelismo, la tendencia a manipular a los dems para obtener ganancias
personales.

Para hacer uso eficaz de la poltica organizacional el personal
administrativo debe tener presente que existen estrategias y tcticas polticas
especficas.

117
A travs de casos prcticos, Andrew Dubrin presenta este tema, para que el
alumno identifique las fuentes de poder para los individuos y subunidades de la
organizacin, describa la esencia de la delegacin de autoridad, identifique y
describa distintas tcticas polticas y de influencia. La forma clara y sencilla de
presentar los temas, lo hace referencia obligada para incluirlo en la presente
antologa.

Aqu presentamos doce tcticas polticas, las primeras ocho se rigen por la
tica, lo que no ocurre con las cuatro restantes.

Desarrolle contactos de poder. un principio fundamental del xito es identificar
a la gente poderosa y despus establecer alianzas con ella.

Administre su impresin. Un ejemplo de tctica tica de administracin de la
impresin seria tener un desempeo sobresaliente y luego asegurarse de que
sus logos llegue a odos de gente clave.

Controla informacin vital. El control se refiere, por lo general a ocultar la
informacin hasta que sea conveniente para el propsito propio.

Mantngase informado. Los administradores y profesionales exitosos
desarrollan una tubera de informacin para mantenerse a flote, o a la
vanguardia de los hechos que tienen lugar en la empresa.

Sea corts, agradable y positivo.

Pida a los clientes satisfechos que hablen con su jefe. La satisfaccin de los
consumidores es una prioridad corporativa. Evite errores polticos.

Sea lisonjero, sin embargo, base sus elogios en la sinceridad. una tctica
poderosa para congraciarse con otros es elogiarlos honesta y sinceramente.

Apualar por la espalda. El mtodo que se recomienda para resolver una
situacin de esas es confrontar directamente a la persona, pedirle una
explicacin de su conducta y demandarle que deje de hacerlo. Amencela con
quejarse con su jefe.

Incluir y destruir. Sugiere que debe eliminar a los rivales que hayan salido
lastimados en confrontaciones previas con usted. Si no es as, los rivales
podran esperar un momento en que se halle vulnerable y tomar venganza.

Ponerle una trampa a una persona para que falle.

Juegos territoriales. Se refieren a la proteccin y atesoramiento de recursos
que le conceden poder a una persona. El propsito de los juegos territoriales
es competir por tres clases de territorio en el juego moderno de supervivencia
en las corporaciones: informacin, relaciones o autoridad

118

Davis, Keith, Newstrom John W. (2003) Comportamiento individual e
interpersonal en Comportamiento Humano en el Trabajo. Mc Graw Hill, Mxico,
pp. 323-327.

Influencia y poder poltico

En la actualidad, los gerentes y todos los dems empleados de las
compaas deben aprender a generar resultados, lograr cooperacin y conseguir
que se alcancen los objetivos sin basarse en las formas tradicionales de poder.
Por difcil que ello parezca, es posible que los gerentes partan de la premisa de
que todas las personas estn motivadas principalmente por sus propios intereses.
Sabiendo esto, es posible influir en los dems realizando intercambios que
entraen beneficios mutuos, para lograr su cooperacin.

He aqu siete pasos que una persona debe seguir para aumentar su
influencia.

Tratar a la otra persona como un posible aliado
Especificar sus objetivos
Indagar las necesidades, los intereses y los objetivos del otro sujeto
Elaborar una lista de sus propios recursos, para identificar algo de valor que
pueda ofrecer.
Evaluar la relacin actual con la otra persona.
Decidir que pedir y qu ofrecer
Realizar un intercambio que se acompae de una ganancia para ambas
partes.

Tambin existen tcticas que los lderes pueden usar para obtener el poder
poltico. Dos de las tcticas ms comunes son los intercambios sociales y las
alianzas de diversos tipos.

Un intercambio social implica: Si hace algo por m, yo hare algo por usted.
Se basa en la poderosa norma de reciprocidad social, virtud de la cual dos
personas que tienen una relacin continua sienten la obligacin de pagar deudas
sociales que contraen con ellas. Cuando esos intercambios tienen xito, ambas
partes tienen xito, ambas partes obtienen algo que desean. Los intercambios
continuos durante un periodo dado por lo general llevan a una alianza, en la que
dos o ms personas se unen a ms largo plazo en un grupo de poder para obtener
los beneficios que desean.

119
Influir en alguien es tan importante que se considera la esencia del liderazgo, la
influencia es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento de
otra persona para lograr un objetivo, el poder, la poltica y la negociacin son
formas de influir en los dems. De esta manera, retomamos a Davis Keith quine
plantea una serie de pasos para aumentar la influencia.

Otro camino habitual para lograr poder poltico es identificarse con una
autoridad superior o una figura poderosa de la compaa. Luego, como dice el
adagio, el que anda entre la miel, algo se le pega.. Es frecuente que tal
identificacin brinde privilegios especiales y en muchos casos genera el
reconocimiento como representantes o vocero de la figura de poder. Otras
personas comparten sus problemas con ella, con la esperanza de que ello les
binde acceso a la figura poderosa.

Otra forma muy comn de adquirir poder poltico es brindar servicios de
manera selectiva a los seguidores. Una tctica mas es adquirir smbolos de poder
y estatus, indicativo de que ese es importante en una empresa, si bien esta
tctica puede tener efectos contraproducentes si el poder que se tiene no es
equiparable a esos smbolos

Ciertos ejecutivos se inclinan por una tctica ms agresiva, de aplicar los
juegos de poder para obtener poder de otros. Se trata de un enfoque arriesgado
ya que ellos tambin pueden responderle de maneras que debiliten el poder de
quien recurre a dichas tcticas.
Una tctica cambien muy comn para aumentar el poder es unirse a grupos de
intereses que tienen un objetivo comn, o formarlos. Estas redes operan con base
en amistades y contactos personales, y tal vez aporten un sitio de reunin de
personas influyentes.

Los ejecutivos pronto sedan cuenta de que el poder poltico del apoyo de
individuos clave o del grupo que los rodea. Se obtiene de la capacidad del lder
para trabajar con persona y sistemas sociales con el fin de obtener su alianza y
apoyo. El esfuerzo para lograr y aplicar el poder personal para satisfacer intereses
individuales requiere estar atento a las necesidades de los dems para guardar las
apariencias, practicar el tira y afloja, mejorar las relaciones llegar a arreglos
ingeniosos y comprender muchas otras actividades.

Muchos empleados tienen inters vital en el xito de su propia carrera, de
modo que las compaas modernas son tierra frtil paraqu florezcan de auto
vigilancia y de habilidades polticas bsicas tendrn dificultades para alcanzar
puestos altos en las empresas modernas. Lo que necesitan es cierto nfasis en la
administracin de impresiones, es decir, en la capacidad para proteger su imagen
de s mismo y simultnea e intencionadamente afectar la evaluacin que otros
hacen de ellos. Entre las estrategias de administracin de impresiones, se cuenta
enviar indicios no verbales positivos, halagar y hacer favores a otras personas.
Est claro que los lderes requieren una amplia gama de habilidades
interpersonales para su xito personal y para allanar el camino al rendimiento de
sus empleados.

120

Hellriegel, Don. (2004) El manejo del conflicto interpersonal y la negociacin, en
Comportamiento organizacional, International Thomson, Mxico, pp 224-247.

Conflicto y negociacin

El conflicto es el proceso por el que una de las partes (persona o grupo)
percibe que otra se opone o afecta de forma negativa sus intereses. Esta
definicin implica preocupaciones incompatibles entre los participantes e incluye
diversos aspectos y hechos conflictivos. El manejo del conflicto consiste en
procesos de diagnostico, estilos interpersonales, estrategias de negociacin y
otras intervenciones que estn diseadas para evitar problemas y dificultades
innecesarios y reducir o resolver el exceso de conflictos.

En ocasiones el conflicto es deseable, y en otras, destructivo. Una actitud
equilibrada es sensible a las consecuencias del conflicto, desde las negativas
(perdidas de empleados capacitados, sabotaje, baja calidad del trabajo, estrs e
incluso violencia), hasta las positivas (alternativas creativas, mayor motivacin y
compromiso ms fuerte, alta calidad del trabajo y satisfaccin personal).

Una actitud equilibrada reconoce que las dificultades se suscitan en las
organizaciones siempre que los intereses chocan. La facilidad o eficacia con que
puedan manejarse los conflictos depender de varios factores, como que tan
importante es el asunto para las personas involucradas y si existe un liderazgo
fuerte para resolverlo.

Niveles de conflicto

Cuatro niveles primarios de conflicto pueden existir en las organizaciones:
intrapersonal (dentro de un individuo), interpersonal (entre individuos), intragrupal
(dentro de un grupo) e intergrupal (entre grupos).

El conflicto intrapersonal

Ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general, consiste en
alguna forma del conflicto de metas, cognitivo o afectivo. Se data cuando la
conducta de una persona desemboca en resultados mutuamente excluyentes.
Suele ocurrir que los resultados sean tensiones y frustraciones internas.

Tipos bsicos de conflicto intrapersonal de metas:
121
La necesidad de manejar el conflicto es una realidad en las organizaciones.
Hellrigel plantea este tema desde varios puntos de vista, lo cual hace enriquecedor
el tema. El autor argumenta en su obra, que en ocasiones el conflicto es deseable,
y en otras, destructivo.

El conflicto enfoque-enfoque significa que la persona tiene que elegir entre
dos o ms alternativas, cada una de las cuales promete un resultado
positivo.

El conflicto evasin-evasin significa que la persona debe seleccionar entre
dos o ms alternativas y todas muestran un resultado negativo.

El conflicto enfoque evasin significa que la persona debe decidir si lleva a
cabo algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos.

Violencia en el lugar de trabajo

Los conflictos intrapersonales (internos) graves no resueltos de los
empleados, clientes u otros desatan un conflicto interpersonal violento. Gran parte
de la violencia en el lugar de trabajo se origina en conflictos intrapersonales
graves. La violencia en el lugar de trabajo, es una fuente importante de estrs
laboral y que es un problema severo.

Tomando como base incidentes pasados de violencia en el trabajo, los
indicadores de empleados potencialmente violentos incluyen:

Proferir amenazas directas o veladas de dao, hacer referencias
inapropiadas a armas de fuego o una fascinacin con las armas;
Actos de intimidacin, acoso, beligerancia, amenazas u otras conductas
inadecuadas y agresivas;
Numerosos conflictos con sus supervisores y otros empleados, o cambios
extremos en la conducta;
Declaraciones de fascinacin con incidentes de violencia para resolver un
problema; o bien, que indiquen una identificacin con los perpetradores de
homicidios en el trabajo; y
Afirmaciones que indiquen desesperacin (por problemas familiares,
financieros y otros de carcter personal) hasta el punto de considerar el
suicidio.

El conflicto interpersonal

Ocurre cuando dos o ms personas perciben que sus actitudes y conducta
preferida o sus metas son antagnicas. Al igual que los conflictos intrapersonales,
muchos de carcter interpersonal se basan en algn conflicto de funciones o en la
ambigedad de estas.

Conflicto de funciones
122

Una funcin es un grupo de tareas y comportamientos que otros esperan de
una persona cuando lleva a cabo un trabajo. En la figura 1 se presenta un modelo
de episodio de funciones, que incluye emisores de funciones y una persona
receptora. Los emisores de funciones son personas con expectativas acerca de
cmo debe comportarse el receptor. Un episodio de funciones se inicia antes de
que se enve un mensaje, ya que los emisores tienen expectativas con
percepciones y evaluaciones de la conducta del receptor. Esta conducta, a su vez,
influye en los mensajes reales de funciones que transmiten los emisores.
Entonces las percepciones del receptor de estos mensajes y las presiones,
pueden conducir a un conflicto de funciones. El conflicto de funciones ocurre
cuando el receptor responde con conductas que sirven de insumos para el
proceso de los emisores de funciones. Un conjunto funcional es el grupo de
emisores que afectan en forma directa al receptor. Un conjunto funcional
involucrara al jefe del empleado, a otros integrantes del equipo, amigos ntimos,
familiares cercanos y clientes o consumidores importantes.

Pueden presentarse cuatro tipos de conflictos de funciones como resultado
de mensajes y presiones incompatibles del conjunto funcional.

Pueden ocurrir conflictos de funciones intraemisores cuando son
incompatibles los diferentes mensajes y presiones recibidas de un
integrante del conjunto funcional.

Se pueden presentar conflictos de funciones interemisores cuando los
mensajes y presiones provenientes de un emisor se oponen a mensajes y
presiones provenientes de uno o ms de los otros emisores.

Pueden surgir conflictos interfuncionales cuando las presiones de la funcin
relacionadas con la pertenencia a un grupo, son incompatibles con las
presiones que provienen de la pertenencia a otros grupos.

Hay conflicto persona-funcin cuando los requisitos de la funcin son
incompatibles con las actitudes, valores o puntos de vista propios respecto
de los comportamientos que son aceptables para el receptor.

Ambigedad de funciones

Es la incertidumbre o carencia de claridad que rodea las expectativas sobre
una funcin individual. Al igual que el conflicto, una ambigedad de funciones
grave causa estrs y desata conductas posteriores para resolver. Muchas veces
tales comportamientos se manifiestan como: 1) una accin agresiva (robo,
violencia, ataque verbal) y comunicacin hostil, 2) la renuncia o 3) un
acercamiento al emisor o emisores de funciones para buscar una solucin
conjunta al problema.

123

El conflicto intragrupal

Se refiere a choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo
que suele afectar su dinmica y efectividad.

Aunque las consecuencias de un excesivo conflicto intragrupal
normalmente son negativas, un punto de vista equilibrado del conflicto sugiere que
puede ser til cierto conflicto dentro de los equipos o departamentos.

El conflicto intergrupal

Se refiere a la oposicin, desacuerdos y disputas entre grupos o equipos.
Ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa. Esos conflictos llegan
a ser muy intensos. Agotadores y costosos para los participantes. En condiciones
extremas de competencia y conflicto, las partes establecen actitudes hacia los
otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de atencin solo en
el inters propio, la falta de voluntad para escucha, etc.

Conflicto basado en la diversidad

Pueden presentarse graves conflictos intergrupales por la diversidad de la
fuerza de trabajo. Los conflictos ms difciles generados por la diversidad se
relacionan con aspectos de raza, sexo, origen tnico y religin.
El poder en el manejo de los conflictos

El conflicto en las organizaciones a menudo refleja fuentes de poder
interpersonales que sostienen y usan administradores, subordinados y
compaeros de trabajo. Hay cinco importantes fuentes interpersonales de poder:
poder de premiacin, poder coercitivo, poder legtimo, poder de experto, o de la
experiencia, y poder referente que la gente puede usar en situaciones de conflicto.

Poder de premiacin

Es la capacidad de una persona de influir en la conducta de los dems
premindolos por la conducta deseable. Por ejemplo, en la medida en que los
subordinados valoren las recompensas del gerente como son los elogios,
ascenso, dinero, tiempo libre, etc., cumplirn con las solicitudes y ordenes.

Poder coercitivo

Es la capacidad de una persona para influir en a conducta de otros por
medio de la imposicin de sanciones. Por ejemplo, los subordinados pueden
cumplir porque anticipan sanciones si no responden de manera favorable a las
rdenes del gerente. Las sanciones pueden adoptar las formas de reprimendas,

124

asignacin a trabajos indeseables, supervisin ms estrecha, obligacin de
cumplir con mayor rigor las reglas de trabajo, suspensin sin goce de sueldo y
otras similares. La sancin final, desde la perspectiva de la organizacin, consiste
en despedir al empleado.

Poder legtimo

Se refiera a la capacidad del gerente de influir en la conducta de los
subordinados gracias a su posicin formal en la jerarqua de la organizacin. Los
subordinados respondern a este tipo de influencia porque reconocen el derecho
legtimo del gerente a ordenar que hacer.

El poder legtimo es un concepto organizacional importante. Por lo general,
un gerente tiene el poder de tomar decisiones dentro de un rea especfica de
responsabilidades, como el control de calidad, la comercializacin o la
contabilidad.

Poder experto

O de la experiencia es la capacidad de una persona para influir en la
conducta de los dems por sus habilidades, talentos o conocimientos
especializados reconocidos. En la medida en que los gerentes demuestran
competencia en poner en prctica, analizar evaluar y controlar las tareas de sus
subordinados, adquirirn el poder de experto.

Poder referente

Es la capacidad de la persona para influir en la conducta de otros como
resultado del cario, respeto o admiracin. Por ejemplo, la identificacin de los
subordinados con un gerente suele constituir la base del poder referente.

Quiz un gerente joven copie el estilo del liderazgo de un gerente de mayor
edad, admirado y con ms experiencia. El gerente de mayor edad, por tanto,
cuenta con alguna capacidad (cierto poder referente) para influir en la conducta
del gerente ms joven. Por lo general, el poder referente se asocia con personas
que poseen caractersticas de personalidad admiradas, carisma o una buena
reputacin.

Estilos de manejo de conflictos interpersonales

Los estilos se identifican conforme a su ubicacin en dos dimensiones:
preocupacin por uno mismo y preocupacin por otros. El deseo de satisfacer las
preocupaciones propias depende del grado en que uno sea afirmativo o no
afirmativo en la prosecucin de las metas propias. Su deseo de satisfacer las
preocupaciones de otros depende de la medida en que uno sea cooperativo o no

125

cooperativo. Los cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales representan
diferentes combinaciones de afirmacin y cooperacin. Aunque uno puede tener
una tendencia natural hacia uno o dos estilos, se pueden usar todos ellos segn
los cambios en la situacin y las personas involucradas.

Estilo de evasin

Se refiere a las conductas no afirmativas y no cooperativas. Una persona
usa este estilo para alejarse de los conflictos, hacer a un lado los desacuerdos y
permanecer neutral. El enfoque de evasin refleja una aversin al estrs y
frustracin, y puede incluir la decisin de dejar que un conflicto se resuelva solo.
Como desentenderse de asuntos importantes frecuentemente frustra a otros, el
uso constante del estilo de evasin suele resultar en evaluaciones desfavorables
por terceros. Las siguientes declaraciones ilustran el estilo de evasin.

Si hay reglas que se apliquen al caso en particular, las cito; si no, dejo que
la otra persona tome su propia decisin.
Por lo general no asumo posturas que generen controversias.
Temo meterme en tpicos que son fuente de discusiones con mis amigos.
Est bien. De todos modos no era importante. Dejmoslo as.

Cuando un conflicto no resuelto impide alcanzar las metas, el estilo de
evasin llevara a resultados negativos para la organizacin. Este estilo es
deseable en ciertas situaciones, como cuando: 1) el asunto es menor o su
importancia es pasajera, por lo que no vale la pena enfrentar el asunto; 2) el
individuo no tiene suficiente informacin para atender efectivamente el asunto en
ese momento; 3) el poder del individuo es tan bajo en relacin con la otra persona,
que hay poca oportunidad de conseguir un cambio; y 4) otros pueden resolver
mejor el conflicto.

Estilo compulsivo

Se refiere a conductas afirmativas y no cooperativas y representa un
enfoque ganar-perder en los conflictos interpersonales. Quienes emplean el estilo
compulsivo tratan de alcanzar sus propias metas sin preocuparse de los dems.
Este estilo se apoya en el poder coercitivo. Puede ayudar a una persona a lograr
sus metas individuales, pero como la evasin, el estilo compulsivo tiende a dar
como resultado evaluaciones desfavorables por terceros. Las siguientes
declaraciones ilustran el estilo compulsivo.

Me gusta decirlo con claridad: les guste o no, las cosas se hacen como yo
digo, y puede ser que cuando otros hayan tenido la experiencia que yo
tengo, recordaran esto y me lo agradecern.

126

Convenzo a la otra persona de la lgica y beneficios de mi postura.

Insisto en que mi posicin sea aceptada durante un desacuerdo.

Por lo general me atengo a mi solucin del problema luego que comienza la
controversia.

Los individuos con tendencia compulsivas suponen que la solucin del
conflicto significa que una persona debe ganar y la otra perder.

El uso excesivo del estilo compulsivo reduce la motivacin de trabajo de los
empleados, porque no se han considerado sus intereses. En ciertos casos, el
estilo compulsivo puede ser necesario, como cuando: 1) hay emergencias que
requieren accin inmediata; 2) se deben tomar cursos de accin impopulares en
bien de la eficacia y supervivencia de largo plazo de la organizacin; y 3) la
persona necesita emprender acciones para su propia proteccin e impedir que
otros se aprovechen de ella.

Estilo complaciente

Se refiere a comportamientos cooperativos y no afirmativos. La
complacencia representara un acto desinteresado, una estrategia de largo plazo
para estimular la cooperacin de los dems o simplemente someterse a los
deseos de otros. Las siguientes declaraciones indican este estilo:

El conflicto se maneja mejor mediante la suspensin de mis metas
personales para conservar buenas relaciones con los dems.
Si esto hace felices a los dems, estoy de acuerdo por completo.
Me gusta suavizar los desacuerdos haciendo que parezcan menos
importantes.
Alivio el conflicto con la indicacin de que nuestras diferencias son triviales
y despus muestro buena voluntad al mezclar mis ideas con las de la otra
persona.

Estilo de colaboracin

Se refiere a las conductas de firme cooperacin y afirmacin. Se trata del
enfoque de ganar-ganar en el manejo de los conflictos interpersonales. El estilo de
colaboracin representa el deseo de llevar al mximo los resultados conjuntos. La
persona que usa este estilo tiende a: 1) ver el conflicto como algo natural, til e
incluso como medio que conduce a una solucin ms creativa si se maneja de
forma apropiada; 2) mostrar confianza y sinceridad con otros; y 3) reconocer que
cuando se resuelve el conflicto para satisfaccin de todo es probable que se
produzca un compromiso con la solucin. La persona que utiliza el estilo de

127

colaboracin suele ser vista como dinmica y evaluada de manera favorable. Las
siguientes declaraciones ilustran el estilo de colaboracin:

Primero trato de superar cualquier desconfianza que existiera entre
nosotros. Luego intento llegar a los sentimientos que ambos tenemos sobre
los asuntos. Insisto en que nada de lo que decidimos es definitivo y sugiero
que encontremos una posicin que ambos podamos poner a prueba.
Le expreso ala otra persona mis ideas busco activamente que exprese sus
ideas, y busco una solucin que sea benfica para ambos.
Me gusta sugerir soluciones nuevas y aprovechar los diversos puntos de
vista que se hayan expresado
Trato de profundizar en un tema para encontrar una solucin buena para
todos.

Compartir, examinar y evaluar las razones del conflicto debe conducir al
desarrollo de una alternativa que lo resuelva en forma efectiva y completamente
aceptable para todos los participantes. La colaboracin es mas practica cuando :
1)se necesita un alto nivel de cooperacin para justificar la dedicacin e tiempo y
energa extra que se requiere para que valga la pena resolver el conflicto; 2)el
poder entre las personas implicadas es semejantes de modo que se sienten libre
de interactuar con sinceridad, y sin importa su situacin formal; 3)existe potencial
para obtener beneficios mutuos en particular a largo plazo, para resolver la disputa
a travs del proceso ganar-ganar., y 4)existe suficiente respaldo organizacional
para dedicar tiempo y energa a la solucin de disputa mediante la colaboracin.

Estilo de concesiones

Se refiere a comportamiento a un nivel intermedio entre cooperacin y
asertividad. Se basa en el principio de dar y tomar. Las siguientes afirmaciones
muestran un estilo de concisiones.

Quiero saber cmo y que sienten los dems. Cuando la oportunidad es la
adecuada les explico lo que siento e intento mostrar que estn
equivocados. Por supuesto que muchas veces es necesario llegar a un
acuerdo a medio camino.
Por lo general, despus de que no logro lo que quiero me topo con la
necesidad de buscar la combinacin justa de ganancias y perdidas para
ambos.
Cedo ante los dems si ellos estn dispuesto a coincidir conmigo a medio
camino.
Como dice el adagio antiguo, la mitad de un pan es mejor que nada.

Dividamos la diferencia

128

Se sugieren varias explicaciones de la evaluacin favorable del estilo de
concesiones, entre ellas: 1) es visto sobre todo como un refrenarse cooperativo;
2) refleja una manera pragmtica de enfrentar los conflictos, y , 3) ayuda a
mantener buenas relaciones futuras.

El estilo de concesiones no debe usarse pronto en la solucin de conflictos
por varias razones. En primer lugar, es probable que los participantes lleguen a
tomar decisiones de medio camino en los asuntos expresados no en los asuntos
reales. Es frecuente que los asuntos que se tratan primero en un conflicto no sean
los reales, y una solucin prematura evitara un diagnostico o exploracin completa
de los asuntos reales.
En segundo, es ms fcil aceptar una posicin inicial que buscar
alternativas que sean ms aceptables para todos los participantes. En tercero,
estas negociaciones son inadecuadas para toda o parte de la situacin cuando no
se trata de la mejor decisin disponible. En otras palabras, un examen adicional
puede revelar una mejor forma de resolver el conflicto.

Es probable que este estilo resulte apropiado cuando: 1) el acuerdo permita
a cada persona estar en mejor situacin, o al menos no peor de lo que estara si
no se llegara a un acuerdo; 2) simple y sencillamente es imposible lograr un
convenio total ganar-ganar, y 3) las metas contradictorias o los intereses opuestos
obstaculicen el acuerdo sobre la propuesta de una persona.

Uso organizacional

Estudios realizados sobre el uso de diferentes estilos para el manejo del
conflicto interpersonal sealan que la colaboracin tiende a ser caracterstica de:
1) las personas ms exitosas, y 2) de organizaciones de alto desempeo. El uso
de la colaboracin parece dar como resultado sentimientos positivos en los
dems, as como autoevaluaciones favorables de desempeo y capacidades.

La negociacin en el manejo de conflictos

La negociacin es un proceso en que dos o ms personas o grupos, con
metas comunes y contrarias, expresan y examinan propuestas especficas para un
posible acuerdo. Normalmente la negociacin incluye una combinacin de
negociaciones, colaboracin y quiz cierta compulsividad sobre temas vitales. Una
situacin de negociacin se suscita cuando:

Dos o ms individuos deben tomar una decisin sobre sus metas
combinadas;
Los individuos estn comprometidos en el uso de medios pacficos para
resolver su conflicto, y
No hay mtodo o procedimiento claro o establecido para tomar la decisin.

129

Tipos de negociacin

Los cuatro tipos bsicos de negociaciones son distributiva, integradora, de
actitudes e intraorganizacional.

Negociaciones distributivas

Las situaciones tradicionales de ganar-perder y una cantidad fija, donde la
ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. En las negociaciones
distributivas dominan los estilos compulsivo y de concesiones.

Algunos individuos y grupos todava creen en las negociaciones
distributivas extremas (ganar-perder), y los negociadores tienen que estar
preparados para contrarrestarlas. El conocimiento y la conciencia probablemente
sean los medios ms importantes para enfrentarse a las estratagemas de
negociacin ganar-perder de la otra parte. Cuatro de las estratagemas ganar-
perder ms comunes que uno puede enfrentar como negociador son las
siguientes.

Lo quiero todo. Al plantear una oferta extrema y luego hacer concesiones
a regaadientes, si es que las haces, la otra parte espera agotar la
resistencia de usted. Sabr que ha encontrado un negociador de este tipo
cuando se topa con las siguientes tcticas: 1) la primera oferta de la
contraparte es extrema; 2) se hacen concesiones menores a regaadientes;
3) se le presiona para que ofrezca concesiones mayores; y 4) la otra parte
rehsa ser reciproco.

Perversin del tiempo: el negociador ganar-perder puede utilizare l tiempo
como una rama poderosa. Cuando se usa cualquiera de las siguientes
tcnicas, ustedes deben rechazar verse obligado a caer en una posicin
desfavorable: 1) la oferta es vlida solo durante un tiempo limitado; 2) lo
presionan para que acepte fechas lmites arbitrarias; 3) la otra parte
obstruye o demora el avance de las negociaciones, y 4) la contraparte
aumenta la presin para que ustedes lleguen a un acuerdo rpidamente.

Polica bueno, polica malo. Los negociadores que utilizan esta estrategia
esperen inclinarlo a su lado alterno el uso de un comportamiento favorable
con otro amenazador. Usted debe tomar precauciones cuando se vea frente
a las siguientes tcticas: 1) la contraparte se vuelve irracional o abusiva; 2)
la otra parte abandona las negociaciones; y 3) tiene un comportamiento
irracional seguido de una conducta razonable y favorable para usted.

Ultimtum. Esta estrategia est diseada para obligarlo a que se someta a
la voluntad de la contraparte. Debe de estar alerta cuando la otra parte
interna cualquiera de las siguientes tcticas: 1) le presenta a usted una

130

oferta de tomar o dejar; 2) la contraparte intenta abiertamente forzarlo a que
acepte sus demandas; 3) la contraparte no est dispuesta a hacer
concesiones, y 4) se espera que usted haga todas las concesiones.

Negociacin integradora

Es la solucin conjunta de problemas para lograr resultados que
beneficien a ambas partes. Las partes reconocen problemas mutuos, identifican y
evalan alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma
conjunta a una solucin mutuamente aceptable.

Los participantes estn intensamente motivados para solucionar
problemas, mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. Los estilos de manejo de
conflictos de colaboracin y concesiones predominan en las negociaciones
integradoras.

Negociacin de actitudes

El proceso por el cual las partes buscan establecer actitudes y relaciones
deseadas. A lo largo de cualquier negociacin, las partes revelan ciertas actitudes
(por ejemplo, hostilidad o amabilidad y competitividad o cooperacin) que influyen
en las comunicaciones.

Negociaciones intraorganizacional

Con frecuencia los grupos negocian mediante representantes. En las
negociaciones intraorganizacional, cada grupo de negociadores trata de construir
consensos para llegar a acuerdos y resolver el conflicto intragrupal antes de tratar
con los negociadores de otro grupo.

Dilema de los negociadores

El dilema de los negociadores significa que la tctica de la auto ganancia
tiende a rechazar los inventos para crear una mayor ganancia mutua.
Normalmente se presenta una solucin ptima cuando ambas partes discuten en
forma abierta el problema, respetan las necesidades importantes de la relacin de
cada uno y buscan en forma creativa satisfacer los intereses de ambas. Sin
embargo, no siempre ocurre este tipo de comportamientos.

La negociacin transcultural

131

Los numerosos temas y complejidades pertinentes a todas las
negociaciones se incrementan en ocasiones en forma dramtica cuando los
negociadores provienen de diferentes culturas.

Los supuestos y generalizaciones tradicionales pueden no ser siempre
aplicables a las negociaciones y solucin de conflictos entre las partes cuando han
establecido relaciones ntimas y de largo plazo.

Mediacin
Es un proceso mediante el cual un tercero ayuda a dos(o mas partes) a
solucionar uno o ms problemas. La mayora de las negociaciones reales ocurren
directamente entre las partes involucradas, pero cuando parecen que se estancan
en un conflicto ganar-perder, un mediador que acte como parte neutral, puede
ayudarlo a resolver sus diferencias.

Los mediadores necesitan habilidades especiales. Tienen que: 1) ser
capaces de diagnosticar el conflicto, 2) contar con la capacidad para dar fin a los
puntos muertos y facilitar las platicas en el momento oportuno, 3) mostrar
aceptacin mutua y 4) tener la capacidad de proporcionar respaldo y seguridad
emocional. En resumen, el mediador efectivo debe inspirar confianza y aceptacin
en las partes en conflicto.

Entre las funciones esenciales del mediador se hayan las siguientes:

Asegurar la motivacin mutua. Cada parte debe contar con incentivos para
solucionar el conflicto.
Lograr un equilibrio de poder en la situacin. Si el poder de la situacin de
las partes no es parejo quiz resulte difcil establecer la confianza y
mantener lneas de comunicacin abiertas.
Coordinar los esfuerzos de confrontacin. Los actos positivos de una de las
partes tienen que ser coordinados con la disposicin de la otra parte para
hacer lo mismo. La falta de coordinacin en las iniciativas positivas y la
disposicin para responder, socava los esfuerzos futuros para resolver las
diferencias.
Fomentar la sinceridad en el dialogo. El mediador ayuda a establecer
normas de sinceridad, proporciona seguridad y respaldo y disminuye los
riesgos asociados con la franqueza.
Mantener un nivel de estrs ptimo. Si la amenaza y el estrs son muy
bajos, el incentivo para cambiar o encontrar una solucin es mnimo. Sin
embargo si son muy altos la parte no lograra procesar la informacin y
detectara alternativas creativas. Quiz comience a polarizarse y adopten
posiciones rgidas.

132

EVALUACIN DE LA UNIDAD IV

1. Resulta conveniente que la cultura organizacional sea uniforme en las
empresas? Explique su respuesta

2. A qu cree que se deba que no todas las organizaciones tienen la misma
cultura organizacional, a pesar de tener giros similares o iguales?

3. Alguna vez ha trabajado en equipo? Cree que es mejor trabajar en
equipo o individualmente? Explique sus respuestas

4. Explique la diferencia que usted puede notar entre equipo y grupo

5. Ha experimentado alguna vez un conflicto? Cmo lo ha solucionado?

133

134

Extrado de:
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/gruposenorganizaciones/capitulo4.htm

TIPOS DE CONDUCTAS DENTRO DE LOS GRUPOS

Dentro de los grupos se pueden encontrar tres tipos de conductas individuales:

- El que busca o tiene una posicin afable.

- El que busca o tiene una posicin batalladora.

- El que busca o tiene una posicin lgica.

El solcito o afable

Bsqueda de la armona, avenencia, aliento, simpata mutua, quien ayuda a los
dems.

El batallador

Procura resultados, inicia el trabajo, examina las diferencias, establece carreras,
lucha por el poder, es un mundo de conflicto, establece quien es fuerte, quien es
dbil, quien gana, quien pierde.

El lgico

Es un mundo de comprensin, prima la lgica, los sistemas, el conocimiento,
bsqueda de informacin, aclarar ideas y palabras, sistematizar, buscar
procedimientos, establece quien es inteligente, quien es preciso, quien tiene
claridad y quien no tiene esas cualidades.

Mtodo de Influencia

El solicito buscar el apaciguamiento, evitar conflictos, evitar que una persona
sea lastimada.

El batallador dar rdenes, presentar desafos.

El lgico apelar a normas, reglamentos, referencia a hechos, conocimiento.
Amenaza Personal:

El solicito teme ser no querido, teme ser abrumado por sentimientos de hos-
tilidad.

El batallador teme perder su capacidad de lucha, teme volverse blando y sen-
timental.

El lgico teme ver su mundo desordenado, abrumado por el desorden.

135

136

Robbins Stephen P. (1999) Sistema Organizacional en Comportamiento
Organizacional, 8.ed, Prentice Hall. Pp.478-491,493-501

EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Influencia en los diseos de la organizacin en el comportamiento de los
empleados

Qu es una estructura organizacional?

La estructura de la organizacin define cmo se dividen, agrupan y
coordinan formalmente las tareas de trabajo.
Los gerentes al disear la estructura de su organizacin deben tomar en
cuenta los siguientes seis elementos clave: especializacin del trabajo,
departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y
descentralizacin y formalizacin.

Especializacin del trabajo

En la actualidad usamos el trmino especializacin del trabajo el cual
describe el grado en el cual estn divididas las tareas en trabajos separados en la
organizacin.
En esencia la especializacin del trabajo es que en lugar de que un
individuo realice todo el trabajo, ste se divide en varios pasos por separado y con
ello los trabajadores se especializan en hacer parte de una actividad en lugar de
toda ella.
A finales de la dcada de los cuarenta, la mayora de los trabajos de
fabricacin en los pases industrializados se realizaban con una gran
especializacin en el trabajo. Los gerentes vieron esto como un medio para utilizar
de manera ms eficiente las habilidades de los empleados. En la mayora de las
organizaciones, algunas tareas requieren de habilidades altamente desarrolladas;
otras pueden realizarse por personal no calificado.

Si todos los trabajadores estuviesen involucrados, en cada parte del
proceso de fabricacin en una organizacin, todos tendran necesidad de contar
con las habilidades necesarias para realizar tanto los trabajos ms exigentes como
los menos exigentes. El resultado seria que, excepto cuando se realizaran las

137
Robbins inicia su trabajo en el captulo dedicado al sistema organizacional
planteando las bases de la estructura de la organizacin, presentando nuevas
opciones de diseo, argumentando que la tecnologa cambia la forma de las
organizaciones. Stephen presenta un captulo completo al estudio del sistema de
la organizacin, encontrando en l, noticias poco alentadoras en el sentido de que
pocos emprendedores entienden el tramo de control. Es un captulo completo y es
por ello que parte de su obra est contenida en este trabajo.

tareas ms complejas o que requieran de mayores habilidades, los empleados
tendran que trabajar por debajo de sus niveles de calificacin. Y ya que los
trabajadores calificados se les pagan ms que a los no calificados y sus salarios
tienden a reflejar su alto nivel de habilidad, pagar a los trabajadores con ms
destreza para hacer tareas fciles representa un uso ineficaz de los recursos
organizacionales.

Los gerentes tambin buscaron otras habilidades eficaces que pudieran
obtenerse a travs de la especializacin en el trabajo. La habilidad del empleado
para realizar una tarea exitosamente se incrementa por medio de la repeticin. Se
requiere menos tiempo en el cambio de tareas, en guardar las herramientas y el
equipo que se utilizaron en su paso anterior del proceso de trabajo y en alistarse
para el siguiente. De igual importancia, es que la capacitacin para la
especializacin es ms eficaz desde la perspectiva de la organizacin. Es ms
fcil y menos costoso encontrar y capacitar trabajadores que hagan tareas
especficas y repetitivas.

La mayora de los gerentes no consideran hoy en da que la especializacin
sea un concepto obsoleto ni una fuente interminable de una productividad mayor.
En su lugar, los gerentes reconocen las economas que aquella proporciona en
ciertos tipos de trabajos y tambin los problemas que crea cuando se lleva
demasiado lejos.

Departamentalizacin

Una vez que usted ha dividido los puestos a travs de la especializacin del
trabajo, necesita agruparlos para poder coordinar las tareas. La base que se utiliza
para agrupar los puestos se llama departamentalizacin.

Una de las formas ms populares de agrupar las actividades es por medio
de funciones realizadas. Un gerente de manufactura podra organizar su plantilla
de personal separando especialistas de ingeniera, contabilidad, produccin,
personal y compras en departamentos comunes.

Las tareas tambin se pueden departamentalizar por el tipo de producto
que elabora la organizacin. Por ejemplo, en Sun Petrolean Productos, se coloca
a cada un de las tres principales reas de productos en la corporacin bajo la
autoridad de un vicepresidente quien es un especialista en esa rea y responsable
de todo lo que tiene que ver con una lnea de productos.

Departamentalizacin con base en la geografa o territorio. Por ejemplo la
funcin de ventas, podra tener regiones al occidente, al sur, al medio oeste y al
oriente. Cada una de estas regiones es, en efecto, un departamento organizado
geogrficamente. Si los clientes de una organizacin estn esparcidos en una

138

gran rea geogrfica y tienen necesidades similares basadas en su ubicacin,
entonces esta forma de departamentalizacin puede ser valiosa.

En una planta de tubos de aluminio de Reynolds Metals en el estado de
Nueva York, la produccin esta organizada en 5 departamentos: fundido,
prensado, tubos, terminado e inspeccin, empaque y embarque. Esto es un
ejemplo de la departamentalizacin por procesos; ya que cada departamento se
especializa en una fase especfica de la produccin de tubo de aluminio. El metal
fundido en grandes hornos; se enva al departamento de prensado, donde se le da
la forma de tubo de aluminio; se transfiere al molino de de tubo, donde se alarga a
diversos tamaos y formas de tubos; se pasa al de acabado, donde se le corta y
se limpia y finalmente llega al departamento de inspeccin, empaque y embarque.
Ya que cada proceso requiere de diferentes habilidades, este mtodo ofrece una
base para la categorizacin homognea de las actividades.

Una categora final de la departamentalizacin es utilizar el tipo especfico
de cliente al que trata de llegar la organizacin. Por ejemplo las actividades de
ventas en una empresa de venta de papelera, se pueden separar en tres
departamentos: para servicios a clientes mayoristas, minoristas y de gobierno.

Cadena De Mando

La cadena de mando es una lnea continua de autoridad que se extiende
desde la cima de la organizacin hasta la ltima posicin y define quien informa a
quien. Contesta preguntas de los empleados como: a quin acudo si tengo un
problema?, ante quin soy responsable? No se puede analizar la cadena de
mando sin incluir dos conceptos complementarios: la autoridad y la unidad de
mando. La autoridad se refiere al derecho inherente en una posicin gerencia para
dar rdenes y esperar que se cumplan.

Para facilitar la coordinacin, a cada puesto gerencial se le da un lugar en la
cadena de mando, y a cada gerente se le concede cierto grado de autoridad para
que pueda cumplir con sus responsabilidades. El principio de la unidad de mando
ayuda a preservar el concepto de una lnea continua de autoridad. Declara que
una persona debe tener solo un superior ante quien ser responsable directamente,
si se rompe la unidad de mando, un subordinado podra tener que atender
demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.

Tramo De Control

El tramo de control determina en gran medida el nmero de niveles y
gerentes que tiene una organizacin. Si todas las dems cosas son iguales,
mientras ms ancho o ms grande sea el tramo de control, ms eficaz es la
organizacin.

139

Los tramos reducidos de control tienen sus partidarios. Al mantener el tramo
de control reducido a cinco o seis empleados, un gerente puede mantener un
control estricto. Pero los pequeos tramos de control tienen tres desventajas
principales:

Son caros debido a que agregan niveles de gerencia.
Hacen ms compleja la comunicacin vertical dentro de la organizacin.
Los niveles agregados de la jerarqua disminuyen la toma de decisiones y
tienden a aislar la alta gerencia
Alientan una supervisin estrecha y desalientan la autonoma del empleado.

Los grandes tramos de control son consistentes con los esfuerzos recientes
de las compaas para reducir gastos, reducir los costos de operacin, acelerar la
toma de decisiones, incrementar la flexibilidad, acercarse ms a los clientes y
facultar a los empleados. Sin embargo, para asegurar que el desempeo no sufre
debido a estos tramos ms grandes, las organizaciones han invertido
enormemente en la capacitacin de los empleados. Los gerentes reconocen que
no pueden manejar un tramo ms grande si los empleados conocen
perfectamente sus trabajos o si pueden acudir a sus compaeros cuando tienen
duda.

Centralizacin y Descentralizacin

El termino centralizacin se refiere al grado en que la toma de decisiones
se concentra en un solo punto en la organizacin. El concepto incluye solo la
autoridad formal, esto es, los derechos inherentes en un puesto. Suele decirse que
si la alta gerencia toma las decisiones clave de la organizacin con poca o
ninguna contribucin del personal de bajo nivel, entonces la organizacin esta
centralizada. En contraste, mientras ms aportaciones proporciona el personal de
bajo nivel o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la
toma de decisiones, hay ms descentralizacin.

Una organizacin caracterizada por la centralizacin tiene una estructura
inherentemente diferente de aquella que es descentralizada. En esta ultima, es
posible tomar ms acciones con ms rapidez para solucionar problemas, mas
personas contribuyen con informacin para la toma de decisiones que afectan su
vida laboral.

Formalizacin

La formalizacin se refiere al grado en que estn estandarizados los
puestos dentro de la organizacin. Si un puesto esta muy formalizado, entonces
su ocupante tiene una posibilidad mnima de ejercer su discrecionalidad sobre lo
que debe hacerse. Se espera que los empleados manejen siempre el mismo
insumo exactamente en la misma forma para tener como resultado una produccin

140

consistente y uniforme. En las organizaciones donde existe una organizaron hay
descripciones explicitas de puesto, muchas reglas organizacionales y
procedimientos claramente definidos que abarcan el proceso de trabajo.

Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no esta
programado relativamente y los empleados tienen una gran libertad para ejercer
su discrecionalidad en el trabajo. Puesto que la discrecionalidad de un individuo en
el puesto est relacionada en la proporcin inversa a la cantidad de
comportamiento programado previamente en ese puesto por la organizaron, a
mayor estandarizacin, menor seria la contribucin que el empleado integrara a la
forma como debe efectuarse su trabajo. La estandarizaron no solo elimina la
posibilidad de que los empleados se comporten en forma alternativas, sino que
incluso suprime la necesidad de que los empleados consideren las alternativas.

Diseos organizacionales ms comunes

La estructura simple

Se dice que la estructura simple se caracteriza mas por lo que no es en
lugar de lo que es. La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de
departamentalizacin, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una
sola persona y poca formalizacin. La estructura simple es una organizacin
plana; por lo general tiene solo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de
empleados y un individuo en quien est centralizada la autoridad para la toma de
decisiones.

La estructura simple se utiliza ms ampliamente en pequeos negocios en
los cuales el gerente y el dueo son una misma persona. La fortaleza de la
estructura simple yace en su sencillez. Es rpida, flexible, poco costosa de
mantener y es clara la asignaron de responsabilidades.

Una debilidad importante es que es difcil mantenerla cuando la
organizacin deja de ser pequea conforme una organizacin crece, se vuelve
cada vez mas inadecuada debido a que su poca formalizacin y alta centralizaron
tienden a crear una sobrecarga de informacin en la cima. Conforme aumenta el
tamao, la toma de decisiones se vuelve lenta e incluso puede paralizarse cuando
el ejecutivo nico trata de continuar tomando todas las decisiones.

La estructura simple no est limitada estrictamente a las pequeas
organizaciones, lo que sucede es que es ms difcil hacerla trabajar con eficacia
en las grades compaas.

Burocracia

141

La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas
a travs de la especializacin, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que
se agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de
control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempear
actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicacin de
especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economa de
escala, mnima duplicacin de personal y equipo y empleados que tienen la
oportunidad de hablar el mismo lenguaje entre sus compaeros. Aun mas, as
burocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos talento-y, por lo tanto
de menor costo- en los niveles medio e inferior. La saturacin de normas y
reglamentos sustituye la discrecionalidad gerencial las operaciones
estandarizadas, unida con una alta formalizacin, permiten la centralizacin de la
toma de las decisiones. Por tanto, existe poca necesidad, de tomadores de
decisiones innovadoras y experimentadas por debajo del nivel de los altos
ejecutivos.

Una debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemos
experimentado en algn momento, cuando tenemos que tratar con personas que
trabajan en estas organizaciones: un inters obsesivo por las reglas. Cuando
surgen casos que no se ajustan precisamente a las reglas, no hay espacio para
una modificacin. La burocracia, es eficiente solo cuando los empleados
confrontan problemas ya enfrentados previamente y para los que se han
establecido reglas para la toma programada de decisiones.

La estructura matricial o de matriz

La estructura matricial o de matriz, es una estructura que crea lneas duales de
autoridad; combina la departamentalizacin funcional y la de producto. La
fortaleza de la departamentalizacin funcional yace en poner juntos especialistas
de la misma rama, lo que reduce al mnimo el nmero necesario de ellos, mientras
que permite agrupar y compartir los recursos especializados a travs de los
productos. Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos
especialistas funcionales para que as se terminen sus actividades a tiempo y
dentro del presupuesto.

Por otro lado, la departamentalizacin por productos, tiene exactamente las
ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinacin entre los especialistas
para alcanzar la determinacin a tiempo y cumplir con los objetivos
presupuestales. An ms, proporciona una clara responsabilidad para todas las
actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicacin de actividades y
costos. La matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo
tiempo que evita sus puntos dbiles.

142

La caracterstica estructural ms obvia de la matriz es que rompe el
concepto de la unidad de mando. Los empleados de la estructura matricial tienen
dos jefes sus gerentes funcionales de departamento y sus gerentes de
produccin. Por tanto, la estructura de matriz tiene una caracterstica de doble
mando.

El punto fuerte de la estructura de la matriz yace en su habilidad de facilitar
la coordinacin cuando la organizacin tiene mltiples actividades complejas e
independientes. Conforme se hace ms grande la organizacin, se puede
sobrecargar su capacidad para procesar la informacin. En una burocracia, la
complejidad genera una mayor formulacin. El contacto directo y frecuente entre
las diferentes especialidades en la estructura matricial puede significar una mejor
comunicacin y ms flexibilidad. La informacin permea a la organizacin y llega
con mayor rapidez a aquellas personas que la necesitan.

Hay todava otra ventaja en la estructura de matriz: facilita la asignacin
eficaz de los especialistas. Cuando los individuos con habilidades altamente
especializadas estn ubicados en un departamento funcional o grupo de producto,
se monopolizan y se subutilizan los talentos. La estructura matricial logra ventajas
de economas de escala al proporcionar a la organizacin tanto los mejores
recursos como forma de asegurar su utilizacin eficaz.

Las principales desventajas de la estructura de la matriz radican en la
confusin que crea, su propensin a fomentar luchas por el poder y la tensin que
genera en los individuos. Cuando desaparece el concepto de unidad de mando, se
incrementa de manera significativa la ambigedad y sta con frecuencia lleva
conflictos. La confusin y la ambigedad tambin siembran la semilla de la batalla
del poder. La burocracia reduce el potencial para echar mano del poder al definir
las reglas del juego. Cuando esas reglas facilitan esa apropiacin, se generan
luchas por el poder entre los gerentes funcionales y de producto.

Para los individuos que desean seguridad y ausencia de ambigedad, este
clima de trabajo puede producir tensin. Rendir cuentas a ms de un jefe
introduce conflictos en los papeles y las expectativas poco claras dan pie a la
ambigedad. Est ausente la cmoda condicin de predecir de la burocracia, que
se ve reemplazada por la inseguridad y la tensin.

Nuevas opciones de diseo

La estructura de equipo

Cuando la gerencia utiliza los equipos como un instrumento central de
coordinacin, se tiene una estructura de equipo. Las caractersticas principales de
la estructura de equipo es que se rompen las barreras departamentales y
descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras

143

de equipo tambin requieren que los empleados sean tanto generalistas como
especialistas.

Con ms frecuencia, particularmente entre las grandes organizaciones, la
estructura de equipo complementa lo que suele ser una burocracia. Esto permite a
la organizacin lograr la eficacia de la estandarizacin de la burocracia, al mismo
tiempo que gana la flexibilidad que proporcionan los equipos.

Organizacin virtual

La organizacin virtual es una pequea organizacin nuclear que contrata
externamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En trminos
estructurales, la organizacin virtual es altamente centralizada, con poca o
ninguna departamentalizacin.
Estas organizaciones virtuales han creado redes de relaciones que les
permiten contratar funciones de fabricacin, distribucin, mercadotecnia o
cualquiera otra del negocio, donde la gerencia crea que otros lo pueden hacer
mejor o ms barato.

La organizacin virtual contrasta fuertemente con la tpica burocracia, ya
que tiene muchos niveles verticales de administracin, donde se busca el control a
travs de la propiedad. En tales organizaciones, la investigacin y el desarrollo se
realizan en grupo, la produccin se lleva a cabo en plantas propiedad de la
compaa. Para apoyar todo esto, la gerencia tiene que emplear el personal extra
incluyendo contadores, especialistas en recursos humanos y abogados. Sin
embargo, la organizacin virtual utiliza fuentes externas para muchas de estas
funciones y se concentra en lo que hace mejor. La ventaja principal de la
organizacin virtual es su flexibilidad.

La organizacin sin fronteras

La organizacin sin fronteras, es la que busca eliminar la cadena de mando,
tiene tramos de control limitados y reemplaza los departamentos con equipos
facultados.

Al eliminar las fronteras verticales, la gerencia aplana la jerarqua. Se
reduce al mnimo es estatus y el rango. Y la organizacin se parece ms a un silo
que a una pirmide, donde el grano de la cima no es diferente del grano del fondo.
Los equipos interfuncionales (los cuales incluyen altos ejecutivos, gerentes de
nivel medio, supervisores y empleados operativos), las prcticas participativas en
la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeo de 360 grados.

Los departamentos funcionales crean barreras horizontales. La manera de
reducir estas barreras es reemplazar los departamentos funcionales con equipos
interfuncionales y organizar actividades en torno a proceso. Otra manera como la

144

gerencia puede atravesar las barreras horizontales es mediante transferencias
laterales y rotando a las personas dentro y fuera de diferentes reas funcionales.
Esto transforma a los especialistas en generalistas.

Cuando est operando completamente, la organizacin sin fronteras
tambin rompe las barreras para sus constituyentes externos y las barreas
creadas geogrficamente. La globalizacin, las alianzas estratgicas, los vnculos
proveedor-organizacin y cliente-organizacin y las telecomunicaciones son
ejemplos de prcticas que reducen los limites externos.

El hilo tecnolgico comn que hace posible las organizaciones sin fronteras
son las computadoras conectadas a la red. Permiten que la gente se comunique a
travs de las fronteras intraorganizacionales.

Por qu difieren las estructuras?

En las secciones anteriores, describimos una variedad de diseos
organizacionales que van desde la burocracia altamente estructurada y
estandarizada hasta la organizacin holgada y amorfa sin fronteras.

El modelo mecnico, generalmente es sinnimo de la burocracia ya que
tiene una gran departamentalizacin, mucha formalizacin, una red de informacin
limitada (en su mayor parte comunicacin descendente) y poca participacin de
los miembros de bajo nivel en la toma de decisiones.
El otro es el modelo orgnico, el cual es plano, utiliza los equipos
transjerrquicos y funcionales, tiene baja formalizacin, posee una red amplia de
informacin (que utiliza la comunicacin lateral y ascendente as como
descendente) e involucra una alta participacin en la toma de decisiones.

Estrategia

La estructura de la organizacin es un medio para ayudar a la gerencia a
lograr sus objetivos. Ya que los objetivos se derivan de la estrategia global de la
organizacin, es lgico que la estrategia y la estructura tengan una estrecha
vinculacin. Ms especficamente, la estructura debe seguir a la estrategia. Si la
gerencia hace un cambio significativo en la estrategia de su organizacin
necesitar modificarse para dar lugar y apoyo a este cambio.

La mayora de los marcos actuales de la estrategia se enfocan en tres
opciones-innovacin, minimizacin de costos e imitacin- y el diseo estructural
que funcione mejor con cada una.

145

Una estrategia de innovacin no significa simplemente una manera de
realizar cambios sencillos de las ofertas previas sino una estrategia de
innovaciones con significado y exclusivas.

Una organizacin que utiliza una estrategia de minimizacin de costos
procura no incurrir en gastos innecesarios de innovacin o mercadotecnia y
reduce los costos de ventas de un producto bsico.

Las organizaciones que siguen una estrategia de imitacin tratan de
capitalizar lo mejor de ambas estrategias. Buscan minimizar el riesgo y maximizar
la oportunidad de la ganancia. Su estrategia es no entrar con nuevos productos o
en nuevos mercados hasta que los innovadores hayan comprobado su viabilidad.
Toman las ideas exitosas de los innovadores y las copian. En esencia siguen a
sus competidores ms pequeos y ms innovadores con productos superiores,
pero slo despus de que sus competidores han demostrado que existe el
mercado.

Los innovadores necesitan la flexibilidad de la estructura orgnica, mientras
que los minimizadores de costos buscan la eficacia y estabilidad de la estructura
mecnica.

Estrategia Opcin estructural
Innovacin Orgnica: una estructura holgada,
baja especializacin, baja
formalizacin, descentralizada
Minimizacin
de costos
Mecanicista: control estricto,
profunda especializacin del
trabajo, alta
formalizacin, alta
descentralizacin.
Imitacin Mecanicista y orgnica: mezcla
de propiedades holgadas y
estrechas
controles rgidos sobre las
actividades actuales y controles
ms relajados para nuevas
empresas.
Ilustracin 13.9 La tesis estrategia-estructura

Tamao de la organizacin

146

Un rpido vistazo a las organizaciones con las que tratamos con regularidad
en nuestras vidas levara a la mayora de nosotros a concluir que el tamao tiene
algo que ver con la estructura de la organizacin.

Existe evidencia que apoya la idea de que el tamao de una organizacin
afecta significativamente su estructura. Por ejemplo, las grandes organizaciones
aquellas que suelen emplear 2000 personas o ms tienden a poseer ms
especializacin, ms departamentalizacin, ms niveles verticales y ms reglas y
reglamentos que las organizaciones pequeas. Sin embargo la relacin no es
lineal. El impacto del tamao se vuelve menos importante a medida que se
expande la organizacin.

En esencia, una vez que una organizacin tiene alrededor de 2000
empleados, ya est bastante mecanizada. Agregar 500 empleados no tendr
mucho impacto. Sin embargo, la integracin de 500 empleados en una
organizacin que tiene slo 300 miembros probablemente genere un cambio a
favor de una estructura ms mecnica.

Tecnologa

Se refiere a la forma de cmo la organizacin transforma sus insumos en
productos. Cada organizacin tiene cuando menos una tecnologa para convertir
los recursos financieros, humanos y fsicos en productos o servicios.

Se han desarrollado numerosos estudios sobre la relacin tecnologa-
estructura. Los detalles de esos estudios son bastantes complejos.
El tema comn que diferencia a la tecnologa es su grado de rutina. Por eso
queremos decir que las tecnologas tienden hacia actividades rutinarias o no
rutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones automatizadas y
estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por las demandas
de los clientes. Incluyen una gran variedad de operaciones como la restauracin
de muebles, fabricacin de calzado a la medida e investigacin gentica.

Aunque la relacin entre la estructura y la tecnologa no es muy fuerte,
encontramos que las tareas rutinarias estn asociadas con estructuras ms altas y
ms departamentalizadas. Sin embargo, es ms fuerte la relacin entre la
tecnologa y la formalizacin. Los estudios muestran consistentemente que la
rutina est asociada con la presencia de manuales de operacin, descripciones de
puestos y otros documentos formalizados.

Finalmente se ha encontrado una relacin interesante entre la tecnologa y
la centralizacin. Parece lgico que las tecnologas rutinarias estn asociadas con
una estructura centralizada, mientras las tecnologas no rutinarias, se basan
fuertemente en el conocimiento de los especialistas, y se caracterizan por la

147

delegacin de la toma de decisiones. Sin embargo, una conclusin ms general
es que la tecnologa centralizada se ve moderada por el grado de formalizacin.
Tanto los reglamentos formales como la toma de decisiones centralizadas son
mecanismos de control y la gerencia puede sustituir una por otra.

Ambiente

El ambiente de una organizacin est compuesto por aquellas instituciones
o fuerzas de ella que potencialmente afectan su desempeo. stas suelen incluir
proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras,
grupos de presin pblicos y otros similares.

El ambiente de una organizacin puede afectar la estructura de sta debido
a la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes
relativamente estticos pocas fuerzas cambian en su ambiente. Por ejemplo, no
hay nuevos competidores, no hay nuevos avances tecnolgicos introducidos por
los competidores actuales o hay poca actividad realizada por los grupos de
presin pblica que influya en la organizacin.

Otras organizaciones enfrentan ambiente muy dinmicos reglamentos
gubernamentales que cambian con rapidez y que afectan su negocio, nuevos
competidores, dificultades en la adquisicin de materias primas, continuos
cambios en las preferencias de productos por parte de los clientes, etc. Los
ambientes estticos crean significativamente menos incertidumbre para los
gerentes que los dinmicos. Y puesto que la incertidumbre es una amenaza para
la eficacia de una organizacin, la gerencia tratar de reducirla al mnimo. Una
manera de aminorar la incertidumbre ambiental es a travs de ajustes en la
estructura de la organizacin.

La investigacin reciente ha ayudado a precisar lo que significa
incertidumbre ambiental. Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para
cualquier ambiente de una organizacin: capacidad, volatilidad y complejidad.

La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el
crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos que
puede servir de amortiguadores a la organizacin en momentos de relativa
escasez. Por ejemplo, la capacidad abundante de margen para que una
organizacin cometa errores, no as la escasez de capacidad.

El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensin de
volatilidad. Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es
dinmico. Esto hace difcil que la gerencia pronostique con precisin las
probabilidades asociadas con diversas opciones de decisin.

148

Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la
complejidad, esto es, el grado de heterogeneidad y concentracin entre los
elementos ambientales. Los ambientes simples son homogneos y concentrados.
En contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersin
se les denomina complejos. ste es, en el fondo, el ambiente actual en el negocio
de servicios de computacin en el campo de la conexin a internet.

La ilustracin resume la definicin del ambiente a lo largo de sus tres
dimensiones. Las flechas en esta figura indican el movimiento hacia una mayor
incertidumbre. As que las organizaciones que operan en ambientes
caracterizados como escasos, dinmicos y complejos, enfrentan el mayor grado
de incertidumbre. Porque hay poco margen de error, gran incertidumbre y un
conjunto de elementos diversos en el ambiente que hay que controlar
constantemente.

Abundante
Estable

Simple Complejo

Dinmico
Escaso

Ilustracin 13.10 Modelo tridimensional del ambiente

149

Robbins Stephen P.(1999) La Cultura Organizacional en Comportamiento
Organizacional, 8.ed, Prentice Hall, pp.594-598,600-603

Robbins establece que los tericos de la organizacin han comenzado, en los
ltimos aos, a reconocer la importante funcin que la cultura desempea en los
miembros de una organizacin, en este sentido, hace un recorrido desde la
definicin de la cultura organizacional, pasando por establecer caractersticas de
culturas fuertes y dbiles y preguntndose a la vez qu hace la cultura. Stephen
plantea un panorama integrado de informacin sobre el tema, cuestin que lo
convierte en referencia obligada para quien investigue sobre la cultura
organizacional.

Anlisis de la cultura organizacional

Una fuerte cultura organizacional proporciona a los empleados un
entendimiento claro de la manera de hacer las cosas en la compaa.
Proporciona estabilidad a la organizacin. Pero, tambin puede ser una gran
barrera para el cambio.

Institucionalizacin: Un antecesor de la Cultura

Cuando una organizacin se institucionaliza, toma vida propia, aparte de la
de sus fundadores o miembros, adems de que se valora por si misma, no tan
solo por los bienes o servicios que produce si no que adquiere inmortalidad. Si sus
metas originales dejan de ser relevantes, no se sale del negocio, al contrario, se
redefine as misma.

La institucionalizacin opera para generar un conocimiento comn entre los
miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamentalmente
significativo. As, cuando una organizacin se vuelve una permanencia
institucional, los modos aceptables de comportamiento por ellos mismos se
vuelven evidentes para sus miembros.

Qu es la cultura Organizacional?

La mayora de los ejecutivos y magistrados dicen no poder definirla, pero s
reconocerla cuando la miran

Este mtodo del ejecutivo para definir la Cultura Organizacional no es
aceptable para nuestros propsitos. Necesitamos una definicin bsica que nos
proporcione un punto de partida para nuestra bsqueda de un mejor
entendimiento.

La cultura organizacional es un sistema de significado compartido entre
sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Al examinar con

150

mayor detalle este sistema de significado compartido, se identifica un grupo de
caractersticas clave que la organizacin valora. Hay 7 caractersticas que la
Resumen:

Innovacin y toma de riesgos. El grado en el cual se alienta a los
empleados a ser innovadores y a correr riesgos.
Atencin al detalle. El grado en que se espera que los empleados
demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle.
Orientacin a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en los
resultados en lugar de en las tcnicas y procesos utilizados para lograr
estos resultados.
Orientacin hacia las personas. El grado en que las decisiones de la
gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de
la organizacin.
Orientacin al equipo. El grado en que las actividades de trabajo estn
organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a
individuos.
Energa. El grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no
pasiva.
Estabilidad. El grado en que las actividades organizacionales prefieren
mantener el statu quo en contraste quo la insistencia en el crecimiento.
La cultura es un trmino descriptivo, se ocupa de la forma de cmo los
empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, sin
importar si les gusta o no. Esto es importante para establecer la diferencia entre
cultura organizacional y satisfaccin con el trabajo.

El termino cultura organizacional es un concepto descriptivo, mientras que
la satisfaccin con el trabajo es un concepto de evaluacin.

La organizacin tiene culturas uniformes?

La cultura organizacional representa una percepcin comn de los
miembros de la organizacin, esto es explicito cuando definimos a la cultura como
un sistema de significado compartido.

Admitir que una cultura organizacional tiene propiedades comunes no
significa, que no existan subculturas dentro de una cultura determinada. Las
grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de
subculturas.

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la
mayora de los miembros de una organizacin. Cuando hablamos acerca de la
cultura organizacional, nos referimos a su cultura dominante.

151

Las subculturas tienden a desarrollarse en las grandes organizaciones
para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que miembros
enfrentan. Es posible que estas subculturas se definan por designaciones de
departamento y por separacin geogrfica.

Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que
compartan de manera exclusiva los miembros de esa rea. Incluir los valores
centrales de la cultura dominante, ms los valores adicionales especficos de los
miembros del departamento de compras.

Culturas fuertes en comparacin con las dbiles

Las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el comportamiento del
empleado y estn relacionadas ms directamente con una menor rotacin del
personal.

En una cultura fuerte, se sostienen con intensidad y se comparten
ampliamente los valores centrales de la organizacin. Una cultura fuerte tendr
una gran influencia en el comportamiento de sus miembros, debido a que el alto
grado en que se comparte y la intensidad crean un clima interno de alto control de
comportamiento.

Un resultado especfico de una cultura fuerte debera ser una menor
rotacin de empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre
los miembros acerca de lo que representa la organizacin. Tal unanimidad de
propsito propicia la cohesin, la lealtad y el compromiso organizacionales. A si
vez estas cualidades, disminuyen la propensin del empleado a abandonar la
organizacin.

Cultura versus formalizacin

Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el
comportamiento. En este sentido se reconoce que una cultura fuerte puede actuar
como sustituto de la formalizacin.
Las normas y reglamentos de la formalizacin actan para ajustar el
comportamiento del empleado. La alta formalizacin en la organizacin propicia la
posibilidad de predecir, el orden y la consistencia. Nuestro argumento es que una
cultura fuerte logra el mismo fin sin necesidad de que se documente por escrito.

Cultura organizacional versus cultura nacional

Como hemos visto la cultura nacional de Japn esta estrechamente unida a
la cultura corporativa. En este punto debemos plantearnos una pregunta la
cultura nacional nulifica la cultura de la organizacin?

152

Una cultura nacional tiene un mayor impacto en los empleados que la
cultura de su organizacin. Un claro ejemplo es la cultura alemana, los empleados
de la IBM en Mnich, estn ms influenciados por la cultura alemana que por la
IBM. Estos hallazgos son consistentes con los de Japn ya que ha moldeado
fuertemente la cultura organizacional de esta compaa, y los empleados
japoneses se resisten a los valores culturales del tipo de Ford. Con esto se
concluye que a pesar de lo influyente que es la cultura organizacional para
comprender el comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura nacional lo es
todava ms.

Qu hace la cultura?

Toda esta informacin se ha referido al impacto de la cultura organizacional en el
comportamiento, tambin hemos explicado que una cultura fuerte debera estar
asociada con una menor rotacin.

Funciones de la cultura

La cultura desempea numerosas funciones dentro de la organizacin.
Primero, tiene un papel de definicin de fronteras, esto es, crea distinciones entre
una organizacin y las dems. Segundo, transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organizacin. Tercero, la cultura facilita la generacin de un
compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo. Cuarto,
incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organizacin al
proporcionar los estndares apropiados de lo que se debe hacer y decir.

Barrera contra el cambio

Los valores compartidos no estn de acuerdo con aquellos que favorecern
la efectividad de la organizacin. Cuando el ambiente pasa por cambios rpidos, la
cultura fortificada de la organizacin pudiera ya no ser apropiada. As pues, la
consistencia en el comportamiento es un activo para una organizacin cuando
enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, pudiera pasar sobre la organizacin y
hacer ms difcil responder a los cambios del ambiente.

Barrera hacia la diversidad

La contratacin de nuevos empleados con raza, gnero u otra diferencia
considerable con la mayora de los miembros de la organizacin, crea una
paradoja. La gerencia quiere que los nuevos empleados acepten los valores

153

culturales centrales de la cultura de la organizacin, pero es probable que estos
empleados nos se ajusten o la acepten.
Las culturas fuertes imponen una presin considerable para que se ajusten
los empleados. Las culturas fuertes, por tanto, pueden ser desventajas cuando en
efecto eliminan aquellas fortalezas nicas que la gente de diferentes experiencias
aporta a la organizacin.

Barreras contra las fusiones y adquisiciones

Tradicionalmente los factores clave que observa la gerencia al tomar
decisiones sobre una fusin o adquisicin estn relacionados con las ventajas
financieras o la sinergia de los productos.

Numerosas funciones consumadas en la dcada de los noventa ya han
fracasado o muestran signos de fracasar. Y la causa principal es el conflicto de las
culturas organizacionales.

154

Arias Galicia Fernando (1999) Calidad de vida en Administracin de Recursos
Humanos 5ta.ed, Editorial Trillas. Pp.735-743

Aumento de la calidad de vida laboral

Ninguna accin organizacional tiene sentido si no contribuye a incrementar
la calidad de vida. Tambin se menciono, que las organizaciones tienen la
responsabilidad social de atender a los indicadores de calidad de vida.

As como no existe un acuerdo respecto a los indicadores de la calidad de
vida en general, tampoco se presenta en cuanto a la calidad de vida en el trabajo.
As Taylor presento 5 factores:

Asuntos contemporneos: discriminacin con base en el sexo, proteccin
contra accidentes, procesos justos en controversia.

Entorno social del trabajo: confianza, comunicaciones, autoestima, libertad
de palabra.

Crecimiento y desarrollo: oportunidades para hacer carrera, ocasin de
aprender, trabajo desafiante.

Mejora organizacional: productividad, lealtad y motivacin.

Mejora social: tasa baja de desempleo, sindicatos efectivos y oportunidad
de disfrutar la vida fuera del trabajo.

Chisholm expresa que la calidad de vida en el trabajo est atada a aspectos
culturales y que, por ende, no puede formularse una definicin universal del
trmino. Basndose en los anlisis de Hofsde insiste en que las diferencias entre
los trabajadores de los pases desarrollados y los del tercer mundo, pueden llevar
consideraciones diferentes. No obstante, apunta que el concepto de calidad de
vida en el trabajo implica, por una parte, las experiencias y puntos de vista de los
trabajadores y, simultneamente, el mejoramiento de la efectividad de las
organizaciones. Anota: proporcionar a los empleados la oportunidad de efectuar
contribuciones significativas a sus organizaciones, resulta medular para la calidad
de vida en el trabajo.

155
Arias Galicia es un autor que nos invita a reflexionar sobre la calidad de vida
relacionada con nuestros valores y nuestra prctica profesional, finalmente dice.
Cada persona es la nica con posibilidades de indicar si est satisfecha o no con
su calidad de vida. En alguna parte de su obra, establece que, ninguna accin
organizacional tiene sentido si no contribuye a incrementar la calidad de vida. Es
por ello, que presentamos parte de su obra, por la reflexin que nos invita a hacer
en este tema, que sin lugar a dudas incide directamente en nuestras vidas.

La inmensa mayora implica que la calidad de vida en el trabajo se
incrementa con la implantacin de sistemas sociotcnico y con esfuerzos de
desarrollo organizacional, lo cual implica un cambio de cultura.

Toro afirma:

a pesar de ser evidente el cmulo de efectos benficos para la persona,
para la empresa y para la sociedad de los programas de calidad de vida, no
parece existir suficiente conciencia ni compromiso de muchas empresas por esta
causa. Por esta razn, parte de esta gestin es asumida por el sindicalismo a
travs de la negociacin colectiva y en pocas ocasiones toma la disputa por
condiciones econmicas. Esto ocurre porque discutir condiciones de trabajo, como
la calidad de la supervisin, el volumen de trabajo, como la calidad de la
supervisin, el volumen de trabajo, o el diseo de los puestos, aun no tiene
presentacin ni legitimidad en nuestro medio.

As pues, en vez de tomar como dogma los beneficios de los sistemas
sociotcnicos, el desarrollo organizacional, la implantacin de crculos de calidad,
etc., es preciso efectuar investigaciones con el fin de determinar las circunstancias
para las cuales tales medidas tienen xito.

Por otra parte, y siguiendo la teora de Maslow, cuando las personas tienen
razonablemente satisfechas sus necesidades bsicas surgen las de ms alto nivel.
Por tanto, es posible que muchos trabajadores ya no pongan tanta atencin en la
paga sino en otros aspectos, como la autonoma en el trabajo, la posibilidad de
poner en juego sus facultades humanas y as sucesivamente.

Tres puntos de vista

No todo el mundo est de acuerdo con la relacin entre la esfera del trabajo
y las dems de la vida individual. Al respecto se han planteado tres hiptesis:

Separacin: La idea fundamental, desde este ngulo, consiste en
considerar a las diversas esferas de la vida como compartimentos
estancos, sin comunicacin entre ellos.
Compensacin: Desde esta perspectiva, se piensa que las carencias
experimentadas en una de las esferas van a ser resarcidas en otras.
Extensin: Con esta visin se considera un engranaje entre las diversas
esferas. As, los acontecimientos del trabajo se esparcen hacia la familia y
viceversa.

La Satisfaccin En El Trabajo

156

Se considera a la satisfaccin como una respuesta efectiva del trabajo a
resultas de la experiencia en el puesto. Es importante analizar la satisfaccin,
pues es uno de los factores integrantes de la calidad de vida. Por otro lado se ha
encontrado que bajos grados de satisfaccin conducen a la rotacin de personal y
al ausentismo.

Muchos son los factores incidentes sobre la satisfaccin: sexo, edad,
escolaridad, nivel jerrquico, etc. La escolaridad en trminos generales, permite el
acceso a trabajos de mayor jerarqua.

Estrs Y Ansiedad

Desde el punto de vista orgnico, el estrs se ha relacionado con las
enfermedades cardiovasculares y la elevacin del colesterol, las afecciones
renales, el asma bronquial, los padecimientos gastrointestinales, el nivel de
prolactina, la disminucin de las defensas inmunolgicas, el cncer y, en general,
con las enfermedades psicosomticas.

Tambin se ha encontrado una asociacin positiva entre el estrs
ocasionado por los cambios intensos negativos en la vida y el empleo de drogas
entre adolescentes, las enfermedades generales, las afecciones odontolgicas, los
sntomas perimenstruales, los intentos de suicidio y los accidentes
automovilsticos.

Desde el punto de vista laboral, se ha informado que las fuertes cargas de
trabajo o los ambientes de trabajo ms competitivos, ocasionadores de tensiones,
propician ndices ms elevados de enfermedades cardiacas.
Si bien el estrs contiene elementos orgnicos, la percepcin subjetiva del
mismo se denomina ansiedad, es decir, la ansiedad como proceso se refiere a
una secuencia compleja de acontecimientos cognoscitivos, afectivos y
conductuales evocada por alguna forma de estrs.

En una investigacin en cuatro pases latinoamericanos, efectuada entre
muestras no aleatorias de profesionistas y gerentes, Arias Galicia encontr que el
nivel de ansiedad permanente estaba asociado negativamente de manera
significativa con la satisfaccin con el trabajo en s mismo.

En el caso satisfaccin en el salario, una muestra mexicana de mujeres dio
una correlacin positiva: a mayor satisfaccin, mayor ansiedad. Generalmente, los
trabajos de mayor responsabilidad implican mayor salario. Quiz las mujeres de la
muestra no se sentan suficientemente preparadas para dicha responsabilidad.

Resulta trascendente aclarar un punto: generalmente cuando se habla de
estrs se le adjudican efectos nocivos. Un bajo nivel de estrs puede constituir un

157

factor motivante. As pues, no es imprescindible eliminarlo sino mantenerlo en un
nivel lo suficientemente bajo para que tome un cariz de impulsor.

Existen varios mtodos para administrar el estrs. El ms importante radica
en analizar los factores estresantes y verlos desde otro ngulo. Otros mtodos
ayudan a controlarlo: ejercicio, meditacin. Ya muchas empresas incluyen el
acceso a un gimnasio como parte de las prestaciones adicionales para los
empleados. En las organizaciones se ha dado muchos cursos para administrar el
estrs; pero pocos se han evaluado en cuanto a los resultados obtenidos.

La Familia

Se denota una especie de constelacin alrededor de las relaciones dentro y fuera
del trabajo, as como una extensin a la satisfaccin con el trabajo.
Puede verse una relacin entre la familia y algunos aspectos del trabajo. Parece
que ambas esferas no estn separadas sino se entremezclan, como seria de
esperar si se atiende a la teora de sistemas.

158

EVALUACIN DE LA UNIDAD V

1. Es muy comn que en la actualidad se desarrolle la especializacin en el
trabajo. Qu beneficios trae consigo esto para la organizacin?

2. Resulta adecuado que se d la centralizacin de las decisiones, o
considera que es mejor que stas se tomen en grupo? Fundamente su
respuesta

3. Qu es la burocracia para usted? Existe en la actualidad? Explique

4. Qu tipo de ambiente se percibe en su saln de clases? Cree que pueda
mejorar? Explique por qu lo considera as.

5. Existe en su saln de clases una cultura dominante? Explique su
respuesta

159


Extrado de:
www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/calidad_de_vida_en_el_trabajo.doc

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Las rpidas tasas de cambio, conflicto y estrs: han afectado la calidad de vida
en el trabajo actualmente? Durante los pasados 20 aos, el trmino calidad de
vida en el trabajo (quality of work life) ha aparecido frecuentemente en discusiones
acerca de tcnicas para facilitar el cambio, resolver el estrs y evaluar la
naturaleza del ambiente laboral.
Sin embargo, casi siempre es difcil determinar lo que exactamente significa el
trmino. La frase quality of work life fue introducida primeramente en los sesentas.
Su uso original se refera a la calidad de las relaciones entre trabajadores y el
medio ambiente laboral considerado como un todo, y estaba intentando enfatizar
la dimensin humana del trabajo frecuentemente olvidada por concentrarse en
factores tcnicos y econmicos para el diseo del trabajo.
Los programas de calidad de vida en el trabajo, intentaron mejorar el grado en que
los miembros de una organizacin eran capaces de satisfacer importantes
necesidades personales mediante sus experiencias dentro de la empresa.
Programas de Desarrollo Organizacional que enfatizan en una organizacin
efectiva y programas de calidad de vida en el trabajo pueden traslaparse. La
diferencia puede ser ms de tipo semntica y de presentacin de metas que de
procedimientos.
Estando de acuerdo en algo; las metas de los programas de calidad de vida en el
trabajo son estrictamente para mejorar la calidad de la vida dentro del trabajo; la
efectividad de la organizacin es algo secundario. Frecuentemente se argumenta
que mejorando la calidad de vida laboral esto conducir a incrementar la
efectividad de la organizacin; sin embargo, cualquier mejoramiento en la
efectividad de la organizacin es solo definitiva por producto.

160

Por otra parte, otros mantienen que el enfoque de los programas de calidad de
vida en el trabajo, deben mantenerse vinculados a los objetivos que buscan
incrementar la calidad de vida y la eficiencia organizacional.
Ellos mantienen que no hay una incompatibilidad inherente entre el inters del
trabajador y los intereses de la organizacin. En este contexto, un programa de
calidad de vida en el trabajo, es cualquier programa que permite a una persona
mejorar la calidad de vida laboral debido a la satisfaccin de una amplia gama de
necesidades personales.
El rango de necesidades personales con las necesidades de supervivencia, con
seguridad interactan unas con otras, tener una sensacin personal de ser til, ser
reconocido por los logros obtenidos, y tener oportunidades de mejorar las
habilidades y conocimientos.
Los siguientes criterios pueden ser utilizados para evaluar una firme calidad de
vida en el trabajo.
Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en los
ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir; minimizando la
brecha entre el pago a ejecutivos y trabajadores por hora; pagar en una tasa que
sea proporcional al nmero de trabajos que un trabajador puede desarrollar bien,
ms que por el nmero actualmente programado que har.
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Esto incluye razonables
horas de horas de esfuerzo por una estandarizacin de trabajo semanal normal
ms all de las compensaciones por tiempo extra que requiere; en el trabajo fsico
condiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad lmite en
el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad
de lo establecido.
Oportunidades Inmediatas para Usar y Desarrollar las Capacidades Humanas.
Se incluye en esta categora la autonoma; el uso de mltiples habilidades ms
que la aplicacin repetitiva de una sola; retroalimentacin acerca de los resultados
de una actividad como una base de autorregulacin; tareas totales ms que
fragmentadas; planeacin tanto como instrumentacin de actividades.
Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca
asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades
del trabajador; los prospectos susceptibles de adquirir una nueva habilidad o
conocimiento para futuros trabajos a asignarse; oportunidades de ascenso; y
seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo.

161

Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin. Esto significa liberarse de
prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo cara a cara a los
grupos o equipos de trabajo; y un sentido de comunidad en la organizacin que
se extienda ms all de los grupos primarios.
Participacin en la Constitucin del Trabajo de la Organizacin. Inclusin en
reas privadas acerca de asuntos no laborales; libertad de expresin sin miedo ni
represalias; equidad; procedimientos convenientes.
Balance entre Trabajo y Vida. Esto significa que los requerimientos de trabajo,
incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del
tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades
de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos.
Relevancia Social y Vida Laboral. Esto incluye el reconocimiento de la
responsabilidad social de la empresa en cmo son comercializados los productos,
disposicin de desechos, y tratos por parte de los empleados.
Obviamente, los programas de calidad de vida en el trabajo involucran muchas
actividades y tcnicas, los programas se acompaan con aspectos de fondo
diseados para mejorar la calidad de la vida laboral.

162

163

Robbins Stephen P. (1994), El cambio organizacional en Comportamiento
organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones. Prentice Hall,
Mxico, pp. 681-686.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Fuerzas del cambio organizacional

En la actualidad es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que
enfrentan un entorno dinmico y cambiante el cual, a su vez, requiere que estas
organizaciones se adapten. En esta seccin se analizarn seis fuerzas concretas
que estn actuando como estmulo para el cambio; la naturaleza cambiante de la
poblacin econmicamente activa, la tecnologa, los shocks econmicos, las
tendencias sociales cambiantes, la nueva poltica mundial y la ndole cambiante
de la competencia.

La naturaleza de la poblacin econmicamente activa

Los trabajadores que tienen ms de cincuenta aos tienden a apreciar la
lealtad hacia su patrn. Los trabajadores que tienen ms de cuarenta ser leales a
s mismos. Los nacidos despus, en la generacin del Baby Boom, tienden a ser
pragmticos que aprecian la lealtad por sus carreras. Quienes acaban de ingresar
a la poblacin econmicamente activa conceden ms valor a la flexibilidad, la
satisfaccin laboral y las relaciones.

Los jvenes de hoy buscan reforzadores externos y quieren que se
cuantifiquen sus logros, a diferencia de los pragmticos que eran impulsados por
motivos internos.

La poblacin econmicamente activa est cambiando, registrando un rpido
incremento en el porcentaje de mujeres y minoras. Las polticas y prcticas de los

164
Ya se mencionaba anteriormente que la tecnologa cambia la estructura de las
organizaciones. El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual
operarn las organizaciones no tienen precedentes. An cuando los elementos
sean los mismos, el ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas,
nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud que no se haba
experimentado nunca. Cambios en el panorama poltico y nuevas relaciones entre
el primer mundo y el tercer mundo estn redefiniendo otra vez el mercado, los
medios de produccin y la ubicacin de los recursos humanos, financieros y
tecnolgicos. Particularmente, en la organizacin cuando se instrumenta un
cambio planeado todos sus elementos son susceptibles a l, sin embargo existen
puntos focales a los que pueden dirigirse particularmente las estrategias; Stephen
Robbins plantea cuatro categoras en las que se pueden agrupar las opciones de
cambio: estructura, tecnologa, ambiente fsico, y personas.

recursos humanos tendrn que cambiar para captar y retener a estos
trabajadores con diferentes orgenes.

El aumento de la participacin de las mujeres como porcentaje de la
poblacin econmicamente activa tambin significa que habr ms parejas donde
ambos miembros tienen carrera. Las organizaciones estn teniendo que modificar
las polticas de de transferencias y ascensos, as como las prestaciones de
atencin para nios y personas mayores, con objeto de responder a las
necesidades de estas dos parejas que tienen dos carreras.

Una parte significativa de las personas que ingresan a la poblacin
econmicamente activa carecen de habilidades que puedan negociar. Muchas son
desertoras de la enseanza media; un buen nmero tiene grados de bachillerato y
universidad, pero son incapaces de cumplir con las habilidades bsicas de lectura,
redaccin y computacin que requieren las organizaciones. Esto ha obligado a las
organizaciones a introducir programas de capacitacin para aumentar estas
habilidades y, en algunos casos, desespecializar el trabajo, de tal manera que los
empleados lo puedan realizar debidamente.

La tecnologa

Los cambios de la tecnologa modifican la naturaleza del trabajo. Las
nuevas tecnologas adoptadas, como las computadoras, los sistemas de
telecomunicacin, la robtica y las operaciones flexibles de produccin, tienen
muchas repercusiones en las organizaciones que las adoptan.

Las computadoras y los sistemas complejos de informacin, aunque slo
son la punta del iceberg de la tecnologa, han tenido enorme repercusiones en las
organizaciones. Han estimulado grandes cambios en los grados de habilidad que
se requieren de los empleados, en las actividades cotidianas de los
administradores y en la capacidad de respuesta de la organizacin ante las
necesidades cambiantes de los clientes. Tambin podemos decir que las
habilidades de los empleados tambin quedan obsoletas mucho antes, por lo cual
las organizaciones tienen que incrementar la inversin en capacitacin y desarrollo
de sus empleados.

El control por medio de computadoras ha reemplazado la supervisin
directa, produciendo espacios de control ms amplios para los administradores y
organizaciones ms planas. La tecnologa para la informacin tambin esta
aumentando las sensibilidades de las organizaciones.

Los equipos de trabajo, con miembros que pueden realizar infinidad de
actividades y que tienen parte activa en las decisiones del equipo, estn

165

reemplazando a las personas que efectuaban trabajos estrechos, especializados y
rutinarios.

Los shocks econmicos

A partir de principios de los aos setenta, cuando los precios mundiales del
petrleo se cuadruplicaron de un da para otro, los shocks econmicos han
seguido imponindole cambios a las organizaciones. Los cambios que se
mencionarn han afectado, de manera indirecta, a todas las organizaciones.

Podemos sealar cuando menos cinco shock econmicos importantes
registrados en Estados Unidos, en los pasados veinte aos, a partir del aumento
de los precios del petrleo.

Por ejemplo, cuando la OPEP increment el precio del petrleo de menos
de $3.00 a casi $12.00 por barril, los fabricantes de automviles, vehculos de
recreacin y aislantes para construcciones sintieron los efectos enseguida.

A mediados de los aos setenta, Estados Unidos y Canad pasaron por un
par de aos de inflacin acelerada y tasas de inters que jams haban registrado
en este siglo. La inflacin lleg a un mximo anual de ms del trece por ciento y
las tasas de inters pasaron del diecisis por ciento. Los compradores potenciales
de casa no podan calificar para crditos y muchos constructores quebraron. En
trminos del comportamiento organizacional, las expectativas de los empleados
para aumentos salariales aumentaron notablemente. Muchas empresas
encontraron que les era imposible proporcionar aumentos, incluso por mritos,
pues al ajustarse al costo de la vida consuman la cantidad de dinero que haban
reservado para los aumentos salariales. Durante este periodo, decay el nimo de
las organizaciones y aument la rotacin de personal.

Otro ejemplo de shock econmico sera el desplome del mercado de
valores de octubre de 1987. Aunque este derrumbe tuvo consecuencias en los
planes de financiamiento y el valor del mercado de casi todas las empresas de
dominio pblico, result devastador para la industria de los servicios financieros.

Otro shock para la industria de servicios financieros ocurri a finales de
1989, cuando se desmoron el mercado de los llamados bonos chatarra, el cual,
casi por cuenta propia, acab con la locura de la adquisicin de empresas y las
compras apalancadas de los aos ochenta. El shock redujo significativamente los
activos de muchas compaas de seguros y pensiones.

Uno de los ltimos shocks de la economa han sido el incumplimiento
masivo de pagos de prstamos y ahorros, lo cual, a su vez, ha deprimido los

166

precios de los bienes races, produciendo enormes prdidas a quienes desarrollan
bienes races y a otras personas relacionadas con la industria de bienes races.

Tendencias sociales

A principios de los aos sesenta, en Estados Unidos, menos del veinticinco
por ciento de los egresados de escuelas de enseanza media se inscriban para
cursar estudios superiores. Para 1978, la cantidad haba alcanzado el cuarenta y
nueve por ciento y en 1992, llego el sesenta por ciento. La industria de la
educacin superior ofrece ahora al mercado un producto masivo. La composicin
del grupo estudiantil tpico tambin ha cambiado mucho en los pasados veinte
aos. Las mujeres han dejado de ser pequea minora para convertirse en
mayora, ahora hay ms estudiantes que tienen ms de treinta aos. Aquellos
colegios y universidades que no respondan a estos cambios de la poblacin
estudiantil podran dejar de existir.

En los pasados veinte aos, el matrimonio y el divorcio han registrado una
clara tendencia. Los jvenes se casan cada vez mas tarde y la mitad de los
matrimonios terminan en divorcio. Un resultado evidente de esta tendencia social
es el incremento de la cantidad de hogares que tienen un solo padre y l de la
demanda de vivienda para una persona sola.
Otra tendencia social interesante, sobre todo para las organizaciones de la
industria minorista, es que los consumidores han cambiado su preferencia,
dirigindola a tiendas especializadas.

Poltica mundial

Aunque las escuelas de administracin llevan ms de un decenio hablando
de la perspectiva global, ninguna de ellas (ni siquiera las partidarias ms francas
de la globalizacin) poda haber imaginado los cambios que sufrira la poltica
mundial a finales de la dcada de 1980 y principios de la de 1990. Unos cuantos
ejemplos ilustrarn el punto: La cada del Muro de Berln, la reunificacin de
Alemania, la invasin de Kuwait a manos de Irak, la declaracin de soberana de
una serie de repblicas de la Unin Sovitica y las plticas de paz de las
negociaciones de representantes de Israel y Palestina.

Qu significa la nueva poltica mundial para los estudiantes de
administracin y el comportamiento organizacional? Es demasiado pronto para
adelantar todo el impacto que tendrn estos cambios, sin embargo se pueden
formular algunas previsiones con bastante seguridad.

Con certeza, podemos afirmar que las compaas que han subsistido a
base de contratos con la Defensa de Estados Unidos estn sufriendo cambios.
General Dynamics y McDonnell Douglas (las dos compaas de defensa ms

167

grandes de Estados Unidos) estn sometindose a enormes cambios, en un
esfuerzo por ceirse al disminuido presupuesto del Pentgono. General Dynamics
est considerando la posibilidad de eliminar treinta y cinco mil empleos, de
disminuir sesenta por ciento de su gasto de capital y reducir a la mitad los gastos
de investigacin y desarrollo.
McDonnell Douglas est aplicando recortes similares, inclusive el despido
de mil quinientos empleados. Los empleados del ejrcito y de los organismos de
inteligencia de Estados Unidos y la ex Unin Sovitica tambin se deberan estar
preparando para otras asignaciones, mientras estas organizaciones reconsideran
su papel en mundo despus de la guerra fra.

Los administradores de una gran parte de las empresas y muchos de sus
empleados se tendrn que integrar a diferentes culturas. Es probable que el
dominio de empresas y bienes en manos de personas y organizaciones de otros
pases contine extendindose en todo el mundo.

Competencia

Economa global significa que los competidores pueden ser de Japn,
Mxico, Alemania o del otro extremo del pueblo. Adems, el aumento de
competencia significa que las organizaciones establecidas se tendrn que
defender de los competidores tradicionales, que desarrollan productos y servicios
nuevos, y de las empresas comerciales pequeas con ofertas innovadoras.

Las organizaciones que tengan xito sern las que respondan, con
cambios, a la competencia, que no tarden en ponerse de pie y sean capaces de
desarrollar productos nuevos con rapidez, introducindolos al mercado en
seguida. stas dependern de tirajes cortos de produccin, ciclos breves para sus
productos y un flujo constante de productos nuevos. En otras palabras, sern
flexibles. Tambin requerirn trabajadores flexibles y sensibles que se puedan
adaptar a las condiciones que cambian rpida o incluso radicalmente.

168

Gibson, Ivancevich, et all. (2006) El cambio organizacional en Organizaciones,
comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, Mxico pp. 557,558.

Administracin del cambio planeado

Un grupo de empleados de limpieza que trabajan para un hotel pequeo
confrontaron al propietario. Se nos dificulta mucho mantener el horario rgido de
siete de la maana a cuatro de la tarde le dijo la portavoz-tenemos muchas
responsabilidades familiares y personales y el horario fijo no nos funciona. Si no
nos da un horario flexible, tendremos que buscarnos otro trabajo. El dueo
escuch con atencin el ultimtum y accedi a su peticin. Al da siguiente
introdujo un plan de horario flexible para estos empleados.

Una importante compaa automovilstica gast varios miles de millones de
dlares en instalar los ms modernos sistemas de robtica. Un rea que recibira
equipo nuevo era la de control de calidad. Se utilizara un complejo equipo
computarizado para mejorar significativamente la capacidad de la compaa de
detectar y corregir defectos. Como el nuevo equipo producira un cambio radical
en el trabajo de los empleados de control de calidad, y como la administracin
anticipaba una gran resistencia a l, los ejecutivos establecieron un programa para
familiarizar a los trabajadores con el sistema nuevo y enfrentar las inquietudes que
pudieran sentir.

Las dos situaciones anteriores son ejemplos de cambio; es decir, en ambas
se trata de hacer las cosas de otra manera. Sin embargo, slo en la segunda
hablamos de un cambio planeado. Muchos cambios de las organizaciones son
como el del hotel: slo suceden.
Algunas organizaciones tratan los cambios como accidentes. A nosotros
nos interesan las actividades de cambio proactivas y con un propsito.

Cules son las metas del cambio planeado? Bsicamente dos: La primera
buscar mejorar la capacidad de la organizacin de adaptarse a las alteraciones
del entorno. La segunda consiste en modificar el comportamiento de los
empleados.

169
Si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y capacidades
de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si
maana fueran exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio organizacional)
tendra poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nos
encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolucin
exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinmicos si
quieren las organizaciones desempearse de manera competitiva. En este
sentido, el autor Ivancevich a travs de estudios de casos plantea la
administracin del cambio planeado.

Para que una organizacin sobreviva, debe responder a los cambios del
entorno. Cuando los competidores presentan nuevos productos o servicios, las
dependencias gubernamentales promulgan nuevas leyes, proveedores
importantes salen del ramo o tienen lugar otros cambios semejantes, la
organizacin tiene que adaptarse. Los esfuerzos por estimular las innovaciones,
facultar a los empleados y formar grupos de trabajo son ejemplos de actividades
de cambio planeado dirigidas a responder a los cambios en el entorno.

Como el xito o el fracaso de una organizacin se debe ms que nada a lo
que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado tambin abarca
la modificacin del comportamiento de individuos y grupos de la organizacin.

170

comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, Mxico pp. 564-570.

Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es
muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro
un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente,
la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores. Planteamiento que recoge Ivancevich y lo plantea en su obra al igual que
otros enfoques sobre la administracin del cambio organizacional.

Enfoques sobre la administracin del cambio organizacional

Ahora pasaremos al estudio de varios modelos populares del manejo del
cambio: el modelo de tres etapas de Lewin, la investigacin de la accin y el
desarrollo organizacional.

Modelo de tres etapas de Lewin

Kurt Lewin aseveraba que para completar un cambio las organizaciones
deben recorrer tres etapas: descongelamiento del estado de las cosas,
movimiento a un nuevo estado y recongelamiento del nuevo cambio para
hacerlo permanente. El valor de este modelo se aprecia en el ejemplo siguiente
acerca de la direccin de una importante compaa petrolera que decidi
reorganizar su funcin de marketing en el occidente de Estados Unidos.

La compaa petrolera tena en esa regin occidental tres oficinas
divisionales: Seattle, San Francisco y los ngeles. Se tom la decisin de
consolidar en una sola oficina regional con sede en San Francisco. La
reorganizacin significaba transferir ms de 150 empleados, eliminar algunos
puestos gerenciales duplicados e instituir una nueva jerarqua de mando. Como se
imaginar, era difcil mantener en secreto un movimiento de tal magnitud. El rumor
de los acontecimientos precedi al anuncio varios meses. La decisin fue tomada
unilateralmente en las oficinas ejecutivas en Nueva York. Las personas afectadas
no tuvieron nada que decir en absoluto.

El nico recurso para los que estaban en Seattle o los ngeles y nos les
gustaba la decisin y sus consecuencias (los problemas de mudarse a otra ciudad,
sacar a sus hijos de la escuela, hacer nuevas amistades, conocer nuevos
compaeros, pasar por la resignacin de las responsabilidades) era renunciar.
Pero menos de 10 por ciento lo hicieron.

El statu quo puede ser considerado un estado de equilibrio. Para alejarse
de este equilibrio (superar las presiones de la resistencia de los individuos y la
conformidad de los grupos) es necesario descongelar, lo que se consigue de tres

171

maneras. La fuerzas impulsoras, que estn directamente relacionadas al statu
quo, pueden ser incrementadas, las fuerzas restrictivas, que estorban el equilibrio
fuera del estado de equilibrio pueden ser disminuidas. La tercera alternativa
consiste en combinar los dos mtodos.

La compaa petrolera poda esperar la resistencia de los empleados a la
consolidacin. Para enfrentarla, poda ofrecer incentivos positivos que animaran a
los empleados para que aceptaran el cambio. Por ejemplo, poda ofrecer aumento
de sueldo a los que aceptaran la transferencia, pagar muy liberalmente los gastos
de mudanza, ofrecer financiamiento hipotecario barato para que los empleados se
compraran casa nuevas en san francisco. Desde luego, la administracin tambin
podra descongelar la aceptacin del estado de las cosas suprimiendo las fuerzas
restrictivas. Podran ser aconsejados por separado. Las dudas y apreciaciones de
cada empleado podran ser escuchadas y aclaradas. Suponiendo que la mayora
de de los miedos fueran injustificados, el consejero podra asegurarles que no
haba nada que temer y mostrarles con pruebas palpables que las fuerzas que las
fuerzas restrictivas no tenan razn de ser. Si la resistencia fuera sumamente
intensa, la administracin tendra que reducirla y, al mismo tiempo, incrementar el
atractivo de la alternativa para lograr hacer el descongelamiento.

Una vez realizado el cambio de la consolidacin, si esta es exitosa, la
nueva situacin necesita ser recongelada para que perdure al paso del tiempo. Si
no se da este ltimo pas, es muy probable que el cambio sea de corta duracin y
que los empleados quieran volver al estado de equilibrio anterior. As, el objetivo
del reconocimiento es estabilizar la nueva situacin compensando las fuerzas
impulsoras y restrictivas.

Cmo podra recongelar su cambio de consolidacin la empresa
petrolera? Reemplazando sistemticamente las fuerzas temporales con otras
permanentes.

Por ejemplo, podra instituir un aumento permanente de salarios. Tambin
tendra que revisar las reglas y normas que gobernaran la conducta de los
afectados por el cambio para reforzar la situacin nueva. Por supuesto, con el
tiempo el grupo formara sus propias normas para sostener el nuevo equilibrio;
pero hasta llegar a ese momento, la administracin tendra que depender de
mecanismos ms formales.

La investigacin de la accin

Se refiere a un proceso de cambio basado en el acopio sistemtico de
datos y la seleccin de una accin de cambio fundada en lo que indica el anlisis
de los datos. Su importancia radica en que proporciona una metodologa cientfica
para manejar un cambio planeado.

172

El proceso de investigacin de la accin consta de cinco etapas:

Diagnstico: El agente de cambio formula preguntas, entrevista
empleados, anota reseas y escucha las inquietudes de los empleados.

Anlisis: El agente sintetiza esta informacin en preocupaciones
principales, mbitos problemticos y acciones posibles.

Retroalimentacin: Es compartir con los empleados lo que se descubri
en las primeras dos etapas, los empleados con ayuda del agente de cambio
desarrollaran planes de accin para emprender los cambios necesarios.

Accin: Se emprenden las acciones necesarias para corregir los problemas
identificados.

Evaluacin: Los cambios consecuentes se comparan y evalan con los
datos inciales recopilados como marco de referencia.

La investigacin de la accin trae por lo menos dos beneficios para una
organizacin:

El agente de cambio busca objetivamente problemas, cuya clase determina
el tipo de accin de cambio.

Cuando los empleados han participado en la etapa de retroalimentacin, el
proceso de cambio adquiere un mpetu propio. Empleados y grupos que
tomaron parte se convierten en una presin interna constante para producir
el cambio.

Desarrollo organizacional

El agente de cambio puede ser impositivo en el DO, pero se pone un acento
fuerte en la colaboracin. Los siguientes puntos sintetizan los valores en que se
funda las iniciativas de DO:

Respeto por las personas: los individuos deben ser tratados con dignidad y
respeto.

Confianza y apoyo: ambiente de confianza y seguridad.

Distribucin del poder: restar importancia al control y la autoridad jerrquica.

173

Confrontacin: los problemas deben ser enfrentados abiertamente.

Participacin: entre mas participen los afectados por un cambio en la toma
de decisiones mas se comprometern a echar a andar esas decisiones.

Tcnicas de DO para producir cambios

Entrenamiento en sensibilizacin:

Es el mtodo para cambiar el comportamiento mediante relaciones no
estructuradas en grupo, los miembros se renen en un ambiente libre y abierto en
el que hablan de ellos mismos y de sus procesos de interaccin, moderados
ligeramente por un profesional, el objetivo de este grupo es aumentar la
conciencia de los individuos sobre su propia conducta y como los ven los dems,
busca establecer empata con los dems para resolver conflictos.

Retroalimentacin por encuestas:

Es una herramienta para evaluar todas las actitudes de los miembros de la
organizacin, identificar discrepancias entre sus percepciones y resolver las
diferencias. Todos los integrantes de la organizacin pueden participar en este
mtodo, tambin se les puede pedir que sugieran preguntas o se realiza un
cuestionario para saber que temas son ms importantes.

Consultara de procesos:

Su objetivo es que un consultor externo ayude al cliente, por lo regular un
gerente, para que perciba, entienda y acte sobre los procesos con los que debe
tratar. Es similar al entrenamiento en sensibilizacin solo que la consultora de
procesos se enfoca a las tareas.

Construccin de equipos:

Se utiliza para incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros.
Puede ocuparse en grupos o bien en niveles intergrupales con actividades
interdependientes. Las actividades consideradas en la construccin de equipos
comprenden la construccin de metas, establecimiento de relaciones
interpersonales entre los miembros, anlisis de roles para aclarar funcin y las
responsabilidades de cada cual.

Desarrollo intergrupal:

Busca cambiar, las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los
grupos de otros. Hay varios mtodos para mejorar las relaciones entre los grupos,
y el mas popular se basa en la solucin de problemas.

174

En este mtodo, cada grupo se rene por separado para preparar una lista
de sus percepciones del otro grupo y de cmo cree que este lo percibe.

A continuacin los grupos cambian listas y se analizan semejanzas y
diferencias. Las diferencias se articulan con claridad y los grupos investigan las
causas de las disparidades, una vez identificadas las causas de las dificultades,
los grupos pasan a la fase de integracin, en la que conciben juntos soluciones
que vayan a mejorar las relaciones entre grupos.

Investigacin de apreciacin:

Se acenta en los aspectos positivos, con el mtodo se pretende identificar
las cualidades peculiares y las ventajas especiales de la organizacin, que
despus se aprovechan para mejorar su desempeo. As, el mtodo se enfoca
ms a los xitos de la organizacin que a los problemas.

Consiste esencialmente en cuatro etapas: la primera etapa es la de
descubrimiento. La idea es tratar de averiguar que piensan las personas que sean
las ventajas que sean las ventajas de la organizacin, la segunda etapa es la de
ensoacin con la cual se especula sobre los posibles futuros de la organizacin,
la tercera etapa es de diseo que es hallar una visin comn sobre como se vera y
se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas y por ultimo en la cuarta
etapa llamada destino trata de definir el futuro de la organizacin se estudia como
va cumplir la organizacin su sueo, lo que incluye redactar planes de accin y
trazar estrategias de implantacin.

175

comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, Mxico pp. 482,483.

El agente de cambio

El interventor o agente del cambio, trae una perspectiva diferente a la
situacin y desafa el estado de las cosas. El xito de cualquier programa del
cambio reside sobre todo en la calidad y en la medida en la que funcione la
relacin entre el agente del cambio y quienes toman las decisiones fundamentales
en la organizacin.

Agentes de cambio externos

Son empleados temporales de la organizacin, ya que solo se
comprometen mientras dure el proceso del cambio. Se originan en varios tipos de
organizaciones, entre las que se incluyen universidades, empresas de consultora
y agencias de capacitacin.

El agente de cambio comn es un consultor privado que tiene capacitacin
y experiencia en las ciencias del comportamiento. Dicho individuo ser contactado
por la organizacin y, despus de ponerse de acuerdo acerca de las condiciones
de la relacin, se establece un compromiso con l. Dicho agente seguramente
tendr experiencias en intervenciones anteriores y ttulos universitarios, por ello
tiene la perspectiva de facilitar el proceso de cambio.

Agentes de cambio internos.

El agente de cambio interno es un individuo que trabaja para la
organizacin y que sabe algo acerca de sus problemas. El agente de cambio
interno comn es un administrador o ejecutivo recin designado de una
organizacin que tiene un historial de mal desempeo; con frecuencia este
individuo toma el puesto con la expectativa de que es necesario hacer cambios
importantes.

Agentes de cambio externos-internos.

Algunas organizaciones utilizan una combinacin de equipo externo-interno
para intervenir y desarrollar programas. Este mtodo intenta utilizar los recursos y
conocimientos base tanto de agentes de cambio externos como internos. Incluye

176
Ivancevich hace una descripcin clara de los tipos de agentes de cambio y en este
contexto los determinamos como las personas llamadas a influir sobre individuos,
grupos y organizaciones. Los agentes de cambio pueden ser tanto externos como
internos, pueden ser administradores, psiclogos o un equipo interdisciplinario que
se encargue del proceso.

designar a un individuo o grupo pequeo dentro de la organizacin para servir
junto con el agente de cambio externo como puntas de lanza en el esfuerzo del
cambio.
El agente de cambio externo a menudo es visto como alguien de fuera.
Cuando los empleados de la compaa tienen esta creencia se debe establecer
una relacin entre el agente de cambio y quienes toman las decisiones. Los
puntos de vista del agente de cambio acerca de los problemas de la organizacin
a menudo son diferentes a los de quienes toman las decisiones, lo que lleva a
problemas para establecer la relacin. Las diferencias de los puntos de vista crean
desconfianza en el agente de cambio externo por parte de quienes realizan las
polticas o de un segmento de ellos.

El agente de cambio interno a menudo es visto como que tiene una relacin
ms cercana con una unidad o grupo de individuos que con otro. La percepcin de
este favoritismo lleva a que quienes no estn incluidos en el crculo de amistades
cercanas y personales del agente de cambio interno se resistan al cambio.

El equipo en el que se combinan un agente interno y un externo, es el ms
raro, pero parece tener una excelente oportunidad de xito. La objetividad y el
conocimiento profesional del agente de cambio externo se mezclan con el
conocimiento de la organizacin y los recursos humanos del agente de cambio
interno. Esta mezcla de conocimiento suele aumentar la confianza entre las partes
involucradas. La relacin externa-interna de la capacidad del equipo para
comunicarse y desarrollar una relacin ms positiva puede reducir la resistencia a
cualquier cambio prximo.

177

Robbins, Stephen P. (1994), El cambio organizacional en Comportamiento
organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones. Prentice Hall,
Mxico, pp. 688,689.

Cambios de estructura
Tipos de cambio

Las estructuras organizacionales no son duras como el concreto. Las
condiciones variables exigen el cambio de la estructura. Se pueden combinar
responsabilidades de departamentos, suprimir niveles verticales y ampliar tramos
de control para que las organizaciones sean ms planas y menos burocrticas. Se
pueden establecer ms reglas y procedimientos para aumentar la
estandarizacin. Se puede aumentar la descentralizacin para acelerar el proceso
de la toma de decisiones.

Los agentes de cambio tambin pueden modificar el diseo estructural
presente, que pueden incluir el cambio de una estructura simple a una de divisin
o la creacin de un diseo matricial. Pueden considerar la posibilidad de redisear
puestos u horarios de trabajo o tambin modificar el sistema de compensaciones
de la organizacin.

Cambios de tecnologa

Los cambios tecnolgicos importantes suelen implicar la introduccin de
equipo, herramientas o mtodos nuevos; la automatizacin o la computarizacin.
La automatizacin es un cambio tecnolgico que sustituye a las personas
por maquinas. Empez con la revolucin industrial y hoy continua siendo una
opcin de cambio.

Es probable que el cambio tecnolgico ms visible de aos recientes haya
sido la expansin de la computarizacin. Muchas organizaciones cuentan ya con
complejos sistemas de informacin para la administracin. Los grandes mercados
han convertido sus cajas registradoras en terminales de informacin y las han
integrado a las computadoras para obtener datos de inventarios al instante.

Cambios de personas

Los agentes de cambio ayudan a las personas y a los grupos de la
organizacin a trabajar mejor juntos. Esta categora suele implicar cambios en las

178
Stephen Robbins plantea cuatro categoras en las que se pueden agrupar las
opciones de cambio: estructura, tecnologa, ambiente fsico, y personas. En su
obra, el autor, describe de manera clara en qu consisten estos tipos de cambio, y
es por ello, que se presenta en la antologa.

actitudes y las conductas de los miembros de las organizaciones logrados por
medio de procesos de comunicacin toma de decisiones y solucin de problemas.

179

Hellriegel, Don, Slocum Jr. John (2004) El cambio organizacional en
Comportamiento organizacional. Thomson, Mxico, pp. 410,411.

Es importante distinguir entre el cambio que inevitablemente ocurre en
todas las organizaciones, y el cambio que planean en forma deliberada los
integrantes de la organizacin. El cambio organizacional planeado representa un
esfuerzo intencional de administradores y empleados para mejorar el
funcionamiento de equipos, departamentos, divisiones o toda una organizacin en
alguna forma importante.

Hay dos enfoques radicalmente diferentes para alcanzar el cambio
organizacional: el econmico y el desarrollo organizacional.

Enfoque econmico

En 1994, Al Dunlap se convirti en el director general de Scott Paper, empresa
que estaba en problemas financieros. Cuando Dunlap asumi el puesto, de
inmediato despidi a 1000 empleados. l bas sus metas en el rendimiento
financiero. No hizo participar a otros gerentes y dejo claro que el era el
comandante y jefe. Tambin despidi a muchos miembros del equipo de
administracin superior y recluto gente nueva que crea en su propsito: restaurar
la riqueza de los accionistas. Dunlap los atrajo prometindoles incentivos
financieros, bsicamente opciones de acciones, si la compaa regresaba a los
nmeros negros. Poco despus, Dunlap vendi varios negocios, pero conservo los
negocios esenciales de productos de consumo. Vendi la divisin de productos de
papel Scott Paper su competidor de largo tiempo, Kimberly Clark.

En 15 meses, Dunlap se las arreglo para regresar a Scott a la rentabilidad,
hacindose ricos en el trayecto l y muchos de los administradores superiores de
la compaa. Prcticamente todos los esfuerzos de cambio de Dunlap se
concentraron en cambiar la estrategia y estructura de la compaa. Dunlap
renunci inmediatamente despus de cobrar un bono y dejo a Scott Paper
luchando sin su liderazgo, para competir en los negocios en los cuales l haba
comprometido la participacin de la empresa

Enfoque de desarrollo organizacional

Lo opuesto al enfoque econmico es el de desarrollo organizacional.
Cuando Andrew Sigler asumi el puesto de director general de Champion

180
Hellrigel no solo plantea los conceptos generales del cambio organizacional sino
que adems, describe como la innovacin se relaciona con el cambio
organizacional, dndole una importancia estratgica a la misma.

International (compaa fabricante de papel y productos forestales) a fines de los
setenta, se reuni con sus administradores superiores y muchos empleados para
desarrollar una nueva visin para la compaa. Llamada el Champion Way, los
valores clave de esa visin incluan la participacin de todo el personal en el
mejoramiento de la compaa, un trato justo a todos los trabajadores, apoyo a las
comunidades en el vecindario de sus plantas y la apertura y veracidad en la
compaa. El nfasis en los valores pretende crear un vnculo emocional con la
empresa, que es esencial para el compromiso. Si los empleados se comprometen
con la organizacin no sern necesarios los sistemas de control de arriba abajo.

El propsito de este enfoque es desarrollar las competencias de los
empleados, de tal manera que se conviertan en solucionadores de problemas.
Sigler crea que los trabajadores se motivaban con la forma en que la organizacin
los hacia participar en el manejo de la compaa. Se usaron sistemas de pago
basados en las habilidades para apoyar una alta participacin y el trabajo en
equipo.
El renunci poco antes de que la compaa se fusionara con International
Paper en 2000, en una operacin de 6.7 mil millones de dlares. Durante el
periodo de Sigler en Champion, los cambios que introdujo permitieron que
Champion se vendiera a un mltiplo de 1.5 veces su valor de mercado de 1981,
cuando inici este programa.

Secuencia de los enfoques

Jack Welch, ex director general de General Electric, uso con gran xito
primero el enfoque econmico y luego el enfoque de desarrollo organizacional. En
1981, Welch exigi que todo negocio de GE alcanzara el primer o segundo lugares
en su industria. Los negocios que no lograran este objetivo tenan que arreglarse,
venderse o cerrarse. El nmero de plazas recortadas fue de ms de 120 000 entre
1981 y 1985, al mismo tiempo que las ventas se incrementaron un 20% y las
utilidades crecieron 38%. El nmero de niveles de la estructura jerrquica se
redujo de nueve a seis y el personal de oficinas corporativas se redujo 60%. A
principios de los noventa Welch declaro que la organizacin tena que convertirse
en una organizacin sin fronteras, dando paso a el enfoque de desarrollo
organizacional. Comenz Workout, un proceso de foro abierto en que los
ejecutivos de cada unidad de negocios aprendieron sobre las barreras a la eficacia
organizacional.

El propsito de Workout era fracturar la estructura jerrquica y promover la
retroalimentacin y la comunicacin abierta. Welch tambin articulo un conjunto de
valores, e hizo de las promociones y otros premios, resultados vinculados a una
conducta consistente con estos valores. Una gran cadena inglesa de
supermercados, uso secuencias similares para lograr cambios exitosos en sus
organizaciones.

181

Enfoques sobre el cambio

Medios Econmico Desarrollo
organizacional
Propsito Utilidades Desarrollo de las
competencias de los
empleados
Liderazgo De arriba abajo Participativo
Enfoque Estructura y estrategia Cultura
Motivacin Los incentivos guan al
desempeo
Los incentivos retrasan
el desempeo

182

Gonzlez Martin, Olivares Socorro (2006) El cambio organizacional en
Comportamiento Organizacional: Un enfoque Latinoamericano, CECSA,
Mxico, pp. 294-297.

Proceso de cambio

Existen distintos enfoques para llevar a cabo el cambio en las
organizaciones laborales. Desde el clsico descongelamiento-cambio-
recongelacin de Kart Lewin, hasta el modelo de siete fases de Burke.

Modelo de Beckhard-Harris: Todo proceso de cambio implica la
evaluacin del presente, la administracin de transicin y una definicin del futuro:
por lo tanto, debe cubrir los siguientes aspectos:

Fijar metas y definir el estado futuro: El proceso de cambio comienza
con una visin muy clara acerca de lo que la empresa debe realizar, as como las
metas que esta habr de alcanzar para lograr sus objetivos. Para esto es
necesario difundir el optimismo.

Evaluacin del presente: Es ensear las prioridades de los problemas
relacionados con el cambio, para esto es pertinente clasificar a los problemas en
grupos.
Tambin es importante en el diagnostico, establecer el mnimo necesario
de personas y grupos que se requieren para que el cambio se aplique y llegue a
funcionar.
Como ltimo paso se establece la disposicin y capacidad para realizar el
cambio.

Una vez evaluadas la disposicin y la capacidad de la organizacin para
afrontar el cambio, el paso siguiente es tratar de implementarlas; algunas
alternativas para tal fin son las siguientes:

Revisar si el organigrama refleja las tareas a realizar para instaurar el
cambio.
Programar actividades educativas que apoyen la tendencia al cambio.
Instaurar un programa de sensibilizacin para modificar normas y estilos de
trabajo. Tambin con este programa se buscara establecimiento de metas
que la organizacin tiene respecto del cambio.

183
Gonzalez Martn, hace una recuperacin de los distintos modelos de procesos de
cambio y los presenta de manera ordenada en su obra, a la que debemos recurrir
para completar la investigacin del tema.

Definir el estado de transicin: El estado de transicin se caracteriza por
la ejecucin de un plan de cambio, dicho plan debe cubrir los siguientes requisitos:

Relevancia. Debe estar directamente vinculado a lograr el cambio.
Cronologa. Debe tener una secuencia lgica de acontecimientos.
Adaptabilidad. Debe manejar planes de contingencia que le permitan
sostener el programa de cambio en distintos escenarios.
Integracin. La organizacin es un todo integrado hacia el cambio.
Especificidad. Seala las actividades que realiza cada miembro de la
organizacin.

Modelo de Burke: El modelo de Burke se compone de siete etapas para
lograr el cambio, estas son: entrada, contratacin, diagnostico, retroinformacin,
planeacin del cambio, intervencin y evaluacin.

Entrada
Para Burke el proceso de cambio inicia cuando el conductor en desarrollo
organizacional tiene sus primeros encuentros con el cliente. El primero puede
trabajar en la organizacin (interno) o ser contratado especficamente para esta
actividad (externo). La nica diferencia entre estos dos es que el consultor interno
tiene mayor contacto con el cliente, tanto en formal como informalmente.

Contratacin
El contrato puede ser formal o informal, en ambos casos debe tomar en
cuenta las siguientes expectativas:

Lo que cada una de las partes espera obtener de la relacin: Cuanto
tiempo invertir cada uno, cundo y a qu costo. Las reglas que normaran la
actuacin de las dos partes.

Diagnstico
El diagnostico se inicia con las observaciones, intuiciones e impresiones
que rene el consultor en sus entrevistas inciales con el cliente. Posteriormente,
esta captacin y anlisis de informacin empleara mtodos ms sistemticos
como: entrevistas estructuradas, resmenes de documentos de la organizacin y
cuestionamiento a los mismos.

Retroinformacin
En esta fase se tienen reuniones con el cliente, primero con el jefe y,
posteriormente, con su grupo de trabajo. El tema central de estas ser el
diagnostico realizado por el consultor y las posibles alternativas de solucin, para
lo cual es muy importante elaborar un diagnostico preciso.
Planeacin del cambio
Si la organizacin es pequea, la planeacin puede iniciarse cuando se
enuncien las conclusiones. Esto no debe extraar ya que, despus de todo, un

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buen diagnostico determina el tipo de intervencin que ha de llevarse a la prctica.
En este caso las conclusiones especifican los pasos para la ejecucin.

Ahora bien, cuando la organizacin es grande, lo recomendable es reunir
todas las conclusiones, analizarlas e integrarlas, presentando una propuesta de
cambio das despus de que hayan terminado las sesiones: esto permitir que las
sesiones se comenten y asimilen a nivel grupal. Es necesario recordar que no
debe pasar ms de una semana entre las sesiones y la presentacin del plan.

El siguiente paso dentro del diagnostico es analizar la informacin,
interpretarla y organizarla para ser presentada al cliente.

Al finalizar esta fase, el cliente y el consultor comentan las posibles
consecuencias de llevar a la prctica el plan, as como algunas medidas
alternativas que cubran posibles imprevistos. Sin embargo, la decisin final sobre
cualquier del programa de cambio siempre es del cliente.

Intervencin
Las actividades emprendidas son una respuesta directa al diagnostico;
estas pueden ser individuales o grupales.

Independientemente del tipo de intervencin que se este realizando, el
consultor debe apoyar el xito del programa, tomando en cuenta que la falla en la
mayora de los planes radica en las consecuencias no previstas de la labor de
cambio.

Evaluacin
Un problema serio para llevar a cabo la evaluacin son las expectativas del
cliente, ya que, por lo general, el esta ms interesado en que, como consecuencia
del programa, se modifiquen los ndices de utilidad, la disminucin de costos o
algn otro parmetro que le indique xito. La razn del cambio adquiere para l
una importancia secundaria, lo que dificulta un control estricto. Por ltimo, es
recomendable que la evaluacin no sea realizada por el consultor, con la finalidad
de tener mayor objetividad en la misma.

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comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, Mxico pp. 558-563.

Resistencia al cambio

Uno de los resultados mejor documentados de los estudios sobre el
comportamiento de individuos y organizaciones es que se resisten al cambio. En
cierto sentido es positivo, ya que confiere un grado de estabilidad y previsin del
comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento
organizacional adquirira las caractersticas de un azar catico. La resistencia al
cambio tambin puede originar conflictos funcionales. Por ejemplo, la resistencia
a un plan de reorganizacin o a un cambio en una lnea de productos puede
estimular un debate sano sobre los mritos de la idea que traiga por resultado una
decisin mejor. Pero definitivamente hay un inconveniente en la resistencia al
cambio, a saber, que estorba la adaptacin y el progreso.

La resistencia al cambio no necesariamente aflora siempre de la misma
forma. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil
para la administracin enfrentar una resistencia abierta e inmediata. Por ejemplo,
digamos que se propone un cambio y los empleados responden prontamente con
quejas, lentitud en el trabajo, amenazas de huelga, etc. La mayor dificultad es
manejar la resistencia implcita o retrasada. La resistencia implcita es ms sutil
(desaparicin de la lealtad a la organizacin, prdida de la motivacin para
trabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento en las faltas por
enfermedad) y por tanto es ms difcil reconocerla. Del mismo modo, las acciones
diferidas enturbian la relacin entre el origen de la resistencia y la reaccin a ella.
Un cambio puede producir al inicio lo que parece ser apenas una reaccin
mnima, pero luego la resistencia aparece en semanas, meses e incluso aos ms
tarde. O bien un cambio nico que en s tendra poco impacto se convierte en la
gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y
desencadenar en una respuesta que se ve completamente desproporcionada para
el cambio al que sigue; por supuesto, la resistencia slo se aplaz y acumul: lo
que se manifiesta es el efecto conjunto de los cambios anteriores.

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La resistencia al cambio depende del contexto que se est viviendo, as lo
establece Ivancevich, afirma que las organizaciones estn cambiando
constantemente y todos los cambios son variaciones de procesos polticos, es
decir, el cambio es un proceso de gestin que se disea a partir de polticas
administrativas. Es una obra de vital importancia que parte de lo general y
profundiza en el tema hasta alcanzar las fuentes que general las culturas
refractarias al cambio.

Fuentes de la resistencia

Resistencia individual:

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en caractersticas
humanas bsicas como percepciones, personalidad y necesidades.

Cinco razones de por qu los individuos se resisten al cambio:

Hbitos
Cada da, cuando se dirige al trabajo o a la escuela, recorre la misma ruta
por las mismas calles? Es probable. La mayora de la gente encuentra una ruta
nica y la sigue habitualmente.
Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. La vida es bastante
complicada y no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los
cientos de decisiones que tenemos que tomar a diario. Para enfrentar esta
complejidad nos hacemos de hbitos o respuestas programadas. Pero cuando
enfrentamos un cambio, esta inclinacin a responder de la manera acostumbrada
da origen a una resistencia.
Por tanto, cuando su departamento se muda a un nuevo edificio de oficinas
al otro lado de la ciudad, significa que usted tiene que cambiar de hbitos:
levantarse 10 minutos antes, tomar otras calles para llegar al trabajo, encontrar un
lugar nuevo para estacionarse, acostumbrarse al plano de las nuevas oficinas, fijar
una nueva rutina para el almuerzo, etc.

Seguridad
Las personas con ms necesidad de seguridad se resisten ms al cambio porque
amenaza su sentimiento de estar a salvo. Cuando Ericsson anuncia el despido de
17,000 personas o Ford introduce equipo nuevo de robtica, muchos empleados
temen que su trabajo est en peligro.

Factores econmicos
Otra fuente de resistencia de los individuos es la preocupacin de que los cambios
traigan una reduccin en los ingresos. Los cambios en las tareas o las rutinas
establecidas tambin despiertan miedos de carcter econmico, si a las personas
les preocupa no ser capaces de desempear esas rutinas o tareas de acuerdo
con sus estndares previos, especialmente cuando el pago est vinculado a la
productividad.

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Miedo a lo desconocido
Los cambios reemplazan lo conocido con ambigedad e incertidumbre. La
transicin de la preparatoria a la universidad es una experiencia de esa ndole.
Cuando llegamos al ltimo ao de la preparatoria, entendemos como funcionan las
cosas. Quiz no nos gustaba la escuela, pero entendamos el sistema. Y entonces
pasamos a la universidad a enfrentar un sistema totalmente nuevo e incierto. Hay
que cambiar lo conocido por lo desconocido y el miedo o inseguridad que lo
acompaan.

Los empleados de las organizaciones sienten la misma aversin por la
incertidumbre. Por ejemplo, si la introduccin de la administracin de la calidad
significa que los trabajadores de produccin tendrn que aprender tcnicas
estadsticas de control de procesos, algunos tendrn miedo de no poder hacerlo.
Por tanto, quiz adoptan una actitud negativa hacia el programa de administracin
de la calidad o una conducta disfuncional cuando se les pide que apliquen las
tcnicas estadsticas.

Procesamiento selectivo de la informacin
Los individuos dan forma a su mundo mediante sus percepciones. Una vez
erigido este mundo, se resiste a cambiar. Por tanto, los individuos son culpables
de procesar selectivamente la informacin para dejar intactas sus percepciones.
Oyen lo que quieren or. Ignoran la informacin que desmiente el mundo que
crearon.

Regresando al ejemplo de los trabajadores de produccin que enfrentan la
introduccin de administracin de calidad, digamos que quiz pasan por alto los
argumentos con que sus gerentes les explican por qu necesitan conocimientos
de estadstica o cules son los beneficios potenciales que les traer el cambio.

Resistencia Organizacional

Por su propia naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Se
resisten activamente a los cambios. No hay que ir muy lejos para dar con pruebas
de este fenmeno. Las dependencias gubernamentales quieren hacer lo mismo
que han hecho durante aos, sin que importe si la necesidad de los servicios
cambia o es la misma. Las religiones establecidas estn muy arraigadas en su
historia. Los intentos por cambiar las doctrinas eclesisticas requieren gran
empeo y paciencia.
Las instituciones educativas, cuyo objetivo es abrir las mentes y poner en
tela de juicio los dogmas establecidos, son extremadamente reacias a cambiar. Y
la mayora de las empresas comerciales son muy resistentes al cambio.

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Se han identificado seis fuentes de resistencia organizacional.

Inercia estructural
Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la estabilidad.
Por ejemplo, el proceso de seleccin elige sistemticamente aciertas personas y
descarta a otras. La capacitacin y otras tcnicas de socializacin refuerzan
determinados requisitos, roles y habilidades. La formalizacin da descripciones de
puestos, reglas y procedimientos que los empleados deben obedecer.

Las personas contratadas en una organizacin fueron elegidas para que se
ajustaran y son moldeadas y dirigidas para que se conduzcan de cierta manera.

Cuando una organizacin enfrenta un cambio, la inercia estructural acta
como contrapeso para conservar la estabilidad.

Enfoque limitado al cambio
Las organizaciones estn compuestas por varios subsistemas
interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar los otros. Por ejemplo, si
la administracin cambia los procesos tecnolgicos sin modificar al mismo tiempo
su estructura, es poco probable que se acepte el cambio tecnolgico. Por tanto,
los cambios que se limitan a subsistemas quedan nulificados por el sistema
general.

Inercia de los grupos
Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas de
los grupos actan como restricciones. Por ejemplo, un trabajador sindicalizado
podra aceptar de buena gana los cambios en su puesto que sugiere la
administracin, pero si las normas del sindicato dictan que los empleados se
opongan a cualquier cambio unilateral de parte de administracin, tendr que
resistirse.

Amenaza a la destreza.
Los cambios en los esquemas de las organizaciones pueden plantear una
amenaza a la destreza de los grupos especializados. La introduccin de
computadoras personales descentralizadas, que concedi a los administradores
acceso directo a la informacin de mainframe de la compaa, es un ejemplo de
un cambio que, a comienzos de la dcada de 1980, topo con la resistencia de
muchos departamentos de sistemas de cmputo. Por qu? Porque la
computacin descentralizada hacia el usuario final amenazaba las habilidades
especializadas de quienes trabajaban en esos departamentos centralizados.

Amenaza a las restricciones establecidas de poder

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Cualquier redistribucin de la autoridad para tomar decisiones significa un
peligro para las relaciones de poder establecidas en la organizacin. La
introduccin de la toma participativa de decisiones o de equipos autodirigidos es la
clase de cambio que supervisores y gerentes medios ven como amenaza.

Amenaza a la asignacin establecida de recursos
Los recursos de la organizacin que controlan recursos cuantiosos ven el
cambio como un riesgo, tienden a estar contentos con el estado actual de las
cosas. Por ejemplo, el cambio significa una reduccin de su presupuesto o un
recorte de personal? Quienes ms se benefician de la asignacin actual de los
recursos se sienten amenazados por el cambio que quiz repercutan en la
distribucin futura.

Cmo superar la resistencia al cambio?

Se han propuesto seis tcticas para que los agentes de cambio manejen la
resistencia al cambio.

Educacin y economa
La resistencia se reduce comunicndose con los empleados para que se
vean las razones del cambio. En esta tctica se presume que el origen de la
resistencia esta en desinformacin. Si se informa a los empleados de todos los
hechos y se aclaran malos entendidos, la resistencia cede. La comunicacin se
consigue mediante discusiones en persona, memorandos, presentaciones a
grupos o informes. Funciona? S, siempre que el origen de la resistencia sea
una comunicacin inadecuada y que las relaciones entre trabajadores y direccin
se caractericen por la confianza y la credibilidad mutuas. Sin estas condiciones, es
poco probable que el cambio tenga xito.

Participacin
Es difcil que los individuos se resistan a una de cambio en la que tomaron
parte. Antes de emprender un cambio, hay que incorporar al proceso de decisin a
quienes se oponen.

Suponiendo que los participantes cuentan con la capacidad de dar una
aportacin significativa, su participacin aminora la resistencia, se gana su
compromiso y aumenta la calidad de la decisin del cambio. Sin embargo, aparte
de estas ventajas hay aspectos negativos: la posibilidad de que la situacin sea
mala y el gran consumo de tiempo.

Facilitacin y apoyo
Los agentes del cambio pueden ofrecer una amplia gama de medidas de
apoyo para vencer la resistencia. Cuando el miedo y la angustia de los empleados
son intensos, para facilitar su ajuste se recurren a asesoramiento y terapia,

190

capacitacin en nuevas destrezas o un periodo breve de ausencia pagada. El
inconveniente de esta tctica es que, como las otras, consume tiempo. Adems,
es cara y su implantacin no ofrece ninguna seguridad de xito.

Negociacin
Otra forma de que los agentes de cambio manejen las posibles resistencias
es canjear algo de valor por una reduccin en la oposicin. Por ejemplo, si la
resistencia se centra en unos pocos individuos poderosos, se puede negociar un
paquete de recompensas que satisfaga sus necesidades. La negociacin como
tctica puede ser necesaria cuando la resistencia procede de una fuente
poderosa. Sin embargo, no se pueden ignorar sus costos potencialmente altos.
Adems, se corre el riesgo de que si el agente de cambio negocia con una parte
para doblegar su renuncia, se abra la posibilidad de que otros individuos con
poder chantajeen.

Manipulacin y cooptacin
La manipulacin atae a los internos de ejercer una influencia encubierta.
Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer ms atractivos, esconder
la informacin indeseada y crear rumores falsos para que los empleados acepten
el cambio son ejemplos de manipulacin. La direccin de la corporacin manipula
si amenaza falsamente con el cierre de una fabrica en caso de que los empleados
no acepten un recorte salarial general.

Por su parte, la cooptacin es una forma de manipulacin y participacin.
Se trata de comparar a los cabecillas de los focos de resistencia dndoles un
papel importante en la decisin del cambio. Se busca su consejo, no para tomar
una mejor decisin, sino para obtener su apoyo. Manipulacin y cooptacin son
formas relativamente baratas y fciles de ganarse el respaldo de los adversarios,
pero el tiro puede salir por la culata si los blancos se dan cuenta de que los
engaan. Si lo descubren, la credibilidad del agente de cambio caer a cero.

Coercin
Al final de la lista de tcticas se encuentra la coercin, es decir, la aplicacin
directa de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten. Si la direccin que
citamos arriba est verdaderamente determinada a cerrar la planta en caso de que
los empleados no acepten un recorte salarial, la coercin seria el nombre de su
tctica de cambio. Otros ejemplos de coercin son las amenazas de transferencia,
perdida de ascensos, evaluaciones del desempeo negativas y cartas de
recomendacin malas. Las ventajas e inconvenientes de la coercin son
aproximadamente las mismas que de la manipulacin.

La poltica de cambio
Ninguna exposicin de la resistencia al cambio estara completa sin una
mencin breve de la poltica del cambio. Como el cambio amenaza

191

invariablemente el statu quo, implica necesariamente una actividad poltica. Los
agentes internos de cambio son individuos de posicin elevada en la organizacin
que tienen mucho que perder en un cambio. De hecho, para llegar a sus puestos
de autoridad adquirieron las destrezas y pautas de conducta que la organizacin
prefiere. El cambio es una amenaza para estas habilidades y destrezas. Qu
pasara si dejan de ser aquellos que valoran la organizacin? El cambio abre la
posibilidad de que otros consigan poder a sus expensas.

La poltica sugiere que es ms probable que el impulso del cambio venga
de agentes externos, empleados nuevos en la organizacin (que han invertido
menos en el estado de cosas actual) o de gerentes ligeramente desplazados de la
principal estructura de poder. Los gerentes que han pasado toda su vida en una
organizacin y que al fin alcanzaron un puesto superior en la jerarqua suelen
oponer grandes impedimentos para el cambio.

El cambio, por si mismo, es una amenaza real a su estatus y posicin. Con
todo, se espera que implanten las modificaciones para demostrar que no son
meros vigilantes. Al actuar como agentes de cambio, comunican simblicamente a
los diversos pblicos (accionistas, proveedores, empleados, clientes) que estn al
tanto de los problemas y que se adaptan a un entorno dinmico. Desde luego,
como adivinara, cuando se les obliga a efectuar un cambio, estos viejos
detentadores del poder lo hacen gradualmente: un cambio radical es demasiado
amenazador.
Las luchas por el poder de la organizacin determinan en buena medida el
ritmo y el alcance del cambio. Hay que anticipar que los ejecutivos con una carrera
de muchos aos originen resistencias. Esto explica por que los consejos de
directores que aceptan introducir rpidamente un cambio radical en la
organizacin acudan con frecuencia a candidatos externos para que asuman un
nuevo liderazgo.

192

Hellriegel, Don, Slocum Jr. John. (2004) El cambio organizacional en
Comportamiento organizacional. Thomson, Mxico, pp. 412,413.

Factores para tener xito en el cambio

Indicadores de xito

Todos los esfuerzos exitosos de cambio comparten ciertas caractersticas
comunes. Por ejemplo, entre los programas de cambio eficaces pueden figurar
estos objetivos:

Motivar el cambio creando una disposicin favorable para este entre
administradores y empleados, y tratando de superar la resistencia (lo que
examinaremos en detalle un poco ms adelante);
Crear una visin compartida de la situacin futura deseada de la
organizacin,
Desarrollar respaldo poltico para los cambios necesarios;
Manejar la transicin del estado actual al estado futuro deseado; y
Sostener el impulso para el cambio, de modo que se realice en su
integridad.

En la figura 16.1 se resumen las iniciativas que se requieren para atender
cada uno de estos aspectos de un programa de cambios.
De manera similar, las condiciones necesarias para realizar con xito los
programas de cambio son:

Los integrantes de la organizacin tienen que ser la fuente fundamental de
energa para el cambio, no alguien externo al equipo u organizacin.
Los miembros clave de la organizacin deben reconocer la necesidad del
cambio y sentirse atrados por lo resultados potencialmente positivos que
se desprenden del programa de cambio.
Debe existir una disposicin para cambiar normas y procedimientos.

Estos programas y las condiciones necesarias para ellos son similares en
ciertos sentidos. El cambio debe proceder de dentro de la organizacin. La gente
debe estar consciente de la necesidad del cambio, creer en el valor potencial de

193
Don Hellriegel plantea en su obra una serie de factores para tener xito en el
cambio y entre otros, afirma que; se debe evaluar con exactitud la capacidad de la
organizacin para el cambio, puesto que se requiere un amplio compromiso de
recursos humanos, materiales, financieros, etc., es por ello, que aconseja que si
no se cuenta con dichos recursos, lo mejor
modesto. De esta forma, su obra se retoma,
establece de manera comprensible para los
organizacional.
ser comenzar con un esfuerzo
para presentar los consejos que
estudiosos del comportamiento

los cambios y estar dispuesta a modificar su conducta con el fin de volver ms
eficiente el equipo, departamento u organizacin. Cuando no existen estas
creencias y conductas, resulta difcil el cambio organizacional eficaz. Los
administradores deben estar abiertos a probar diferentes enfoques en diferentes
momentos, como lo hizo Jack Welch en GE.

Figura 16.1 Iniciativas que contribuyen a la administracin eficaz del cambio

194
Motivacin del cambio

Crear la disposicin para el
cambio
Superar la resistencia del
cambio
Creacin de la visin

Imbuir de energa al
compromiso
Describir un estado futuro
deseado
Constitucin de apoyo poltico

Evaluar el papel del agente de
cambio
Identificar a los interesados
clave
Influir en los interesados
Manejo eficaz

Del cambio

Manejo de la transicin

Planear la actividad
Planear el compromiso
Estructurar la administracin
Mantenimiento del impulso

Aportar recursos para el cambio
Construir un sistema de apoyo
para los agentes del cambio
Desarrollar nuevas
competencias y habilidades
Reforzar nuevas conductas

EVALUACIN DE LA UNIDAD VI

1. Cree que los cambios son buenos? Por qu?

2. Qu consideras que es un agente de cambio?

3. Menciona al menos 3 cambios que hayas notado en tu facultad

4. Explica el caso de una empresa donde hayas podido notar resistencia al
cambio.

5. A qu crees que se deba la resistencia que presentan los individuos al
cambio?

195

LECTURA PARA COMENTAR 6

EL CAMBIO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS

Extrado de:
http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/proy/n6/exaula/fbravo.html

Caractersticas del mercado mundial.

Actualmente el mercado mundial presenta tres caractersticas muy ligadas entre
s:

a) ES GLOBALIZADO, significa que la competencia alcanza nivel mundial debido
a que los pases se agrupan geogrficamente en bloques econmicos: Mercado
Comn Europeo, Mercosur, Sudeste Asitico, Tratado NAFTA (USA, Mxico,
Canad), etc. para competir con bienes y servicios que se ofertan en todo el
mundo en los terrenos industrial, comercial, financiero, bancario, etc.

b) ES ALTAMENTE COMPETITIVO.-significa que las empresas requieren de
estructuras, polticas y procedimientos de calidad y trabajo que las hagan
eficientes para luchar en el mercado, ya que cada vez ms, se hace necesario
modernizar a las organizaciones en su accionar.

c) ES TURBULENTO.-significa que el desarrollo tecnolgico y cientfico es tan
dinmico que la organizacin que no est al da con dichos avances se queda y
puede volverse obsoleta corriendo el riesgo de salir del mercado.

Retos del Tercer Milenio.

Toda organizacin de bienes y servicios en el mbito actual se halla frente a tres
escollos que inteligentemente debe sortear: EL CAMBIO.- Que implica una
cuestin de supervivencia en el mercado para lo cual se deben modernizar las
estructuras organizacionales.

EL RETO DEL TERCER MILENIO.-Que implica la implementacin de estrategias
de desarrollo dinmicas y eficaces para avanzar cada da ms. LA
CREATIVIDAD.-Que implica el uso de mtodos innovadores para el crecimiento.
Un estilo de competir actualmente es a travs de una cultura empresarial
orientada hacia la Calidad y la Eficiencia. Ello supone el uso intensivo de los
recursos humanos para desarrollar una mentalidad moderna y altamente
competitiva para hacer frente a los cambios que son tan veloces que tenemos que
adecuarnos a ellos, so riesgo de perder terreno frente a la competencia que bien
sabemos ya no slo es nacional sino internacional.

196

Cultura de la Empresa

La cultura de la empresa es la consecuencia de la actitud global de todos los
individuos, en la que es importante el Estilo de Direccin y la habilidad y aptitud de
este para comprometerse e involucrar a los gerentes, jefes, supervisores y
personal en general para que consideren a los productos y servicios como propios.
Hay que crear una Conciencia de Calidad para satisfacer las necesidades del
cliente, ello presupone que todo trabajo debe ser hecho con Calidad. Para trabajar
con Calidad debemos ser personas con Calidad.

Tenemos que crear las condiciones para que se d una Cultura de Calidad en la
empresa, a pesar de las crisis, a pesar de la adversidad, a pesar de la inseguridad
para lograr el xito. Porque tener una Cultura de Calidad es responsabilidad de
todos y cada uno de nosotros. Hay que atrevernos a empezar el futuro hoy para
sobrevivir a travs de la Calidad, ya que esta puede y debe darse a travs de
todos los que conforman las empresas e instituciones de un pas. Es compromiso
social de todos los directivos, profesionales, tcnicos, mandos medios,
trabajadores, operarios, etc. elevar la Calidad de los productos y servicios privados
y pblicos para lograr un Pas de Calidad. La Cultura de Calidad en la
Empresa/Institucin.

Para lograr una Cultura de Calidad en le Empresa o Institucin pues, HAY QUE
CAMBIAR LOS VALORES que hay en sta: la puntualidad, el uso del tiempo, la
limpieza (no slo fsica, sino tambin la limpieza en nuestras relaciones con los
dems, la actitud limpia hacia el trabajo, la empresa o institucin en que se
trabaja, etc.), el orden, la responsabilidad, la lealtad, la cooperacin (trabajo en
equipo) y la humildad para aprender todos los das, tenemos que estar abiertos a
nuevas tecnologas, nuevos mtodos de trabajo u operacin, nuevos sistemas
organizacionales. Ello nos permitir tener ms facilidad para sobrevivir en un
entorno globalizado, de alta competitividad y turbulencia caractersticos del tercer
milenio que empezamos a vivir a nivel mundial.

197

198

Guzar M. Rafael (1998), Fundamentos del desarrollo organizacional en
Desarrollo organizacional: Principios y aplicaciones, Mc Graw Hill, Mxico, pp.
4-7

ESTRATEGIAS DE CAMBIO


Vivimos en un mundo de cambio rpido y acelerado que tiene lugar en
muchas areas, incluyendo los aspectos polticos, cientfico, tecnolgicos y de
comunicaciones, as como en las mismas organizaciones, tambin vivimos en un
mundo en el que las organizaciones desempean un papel fundamental.
Nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en las organizaciones. Cada
uno de nosotros est involucrado en un sinnmero de diferentes organizaciones
sin importar lo que hagamos, sea trabajar en ellas dependiendo de ellas
indirectamente. As, la sociedad de organizaciones nos pertenece y, por ende el
efecto en la cultura y el cambio en ellas es crucial.

Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para
integrar el cambio tecnolgico y de informacin. Sin embargo, la habilidad de
muchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y
cultural se ha retrasado debido a su mala adaptacin para integrar el cambio
tecnolgico. En realidad, as como sucedi con el uso de la computadora, en
ocasiones el retraso cultural evita el uso idneo de la nueva tecnologa,
considerando que existen dos tipos de fuerzas que influyen en cualquier proceso
de cambio: fuerzas internas y fuerzas externas.

Son muchos los factores que afectan a una organizacin, por lo cual la
mayora de ellas cambian constantemente. Frecuentemente cambia y es imposible
predecir que puede presentarse el da de maana. Esta situacin se podra
comparar con nosotros mismos como seres humanos. Todos respondemos a
estmulos externos que infestan el medioambiente, tales como las inclemencias

del tiempo, el programa de actividades que se debe cubrir en el da.
199
As plantea Rafael Guzar una de las grandes estrategias de cambio, conocida
como desarrollo organizacional: Es fundamental para la correcta aplicacin del
desarrollo organizacional, el aprender de las propias experiencias de la
organizacin, de los tipos de problemas a los que se enfrentaron en el trabajo,
para luego analizar y discutir sus propias y ms cercanas experiencias y as
aprender de ellas. De esta manera, el desarrollo organizacional motiva a la
organizacin a un cambio planeado como estrategia para renovar a la
organizacin de acuerdo con sus propias finalidades y a las exigencias del
entorno. De esta manera, su obra se vuelve un referente obligado para tratar los
temas relacionados con el DO.

Tambin se debe responder a estmulos internos, tales como la satisfaccin
de las necesidades fisiolgicas y de seguridad (segn Maslow),
independientemente de las necesidades de orden superior: pertenencia,
reconocimiento y autorrealizacin.

Definitivamente no se puede generalizar, pero las fuerzas externas tienen
un gran efecto sobre el proceso de cambio en las organizaciones. Una
particularidad de ellas es que la organizacin tiene poco o nulo control sobre ellas.
Sin embargo una organizacin debe depender e interactuar con su entorno si
quiere sobrevivir.
Los recursos fsicos, financieros y humanos de la organizacin se obtienen
del exterior, y los clientes de los productos y servicios de la organizacin tambin
provienen de all. Por ende todo lo que interfiera o modifique ese entorno puede
afectar las operaciones de la organizacin y causar presin para el cambio.

Las fuerzas internas resultan de factores tales como los cambios en los
objetivos de la organizacin, en las polticas administrativas, en las tecnologas y
en las actitudes de los empleados. Cuando de la alta gerencia se deriva alguna
decisin que modifique un plan preconcebido, ello modifica los dems
departamentos de la organizacin.


Es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales
como medio para impulsar a la empresa.

Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de
cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo
que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos desafos y el
aturdidor ritmo del cambio.

Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin administrativa
desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de la organizacin a travs de
intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando
conocimientos de las ciencias del comportamiento.

Beckhardcon

Estas definiciones se antoja definir ciertos conceptos utilizados en el
mbito del D.O. que permitirn aclarar ciertas dudas:

Trminos bsicos del D.O.

200

Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale el D.O. para llevar
a cabo el cambio planeado.

Consultor: Responsable junto con la alta direccin, de llevar a cabo el
programa de D.O. coordina y estimula el proceso. Tambin se le conoce como
agente de cambio o facilitador.

Sistema-cliente:Organizacin donde se lleva a cabo el proceso de D.O.
Catarsis: Reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la
organizacin.

Conflicto proactivo: Situacin que puede ser provocada por el consultor que
tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organizacin (es decir,
proporcionar un enfoque funcional a la organizacin).

Cambio: Palabra clave en el desarrollo organizacional. Considera redefinir
creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la organizacin
pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

Por qu apoyarse en el D. O?

Entre otras razones, existen las siguientes:

El desarrollo organizacional ayuda a los administradores y al personal
staff de la organizacin a realizar sus actividades ms eficazmente.

El DO provee las herramientas para ayudar a los administradores a
establecer relaciones interpersonales ms efectivas.

Muestra al personal como trabajar efectivamente con otros en el
diagnostico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.

El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rpidos
cambios como los que se presentan en las siguientes reas.

201

Ruiz- Canela Lpez Jos (2004); Cultura de la calidad en La gestin por la
calidad total en la empresa moderna; Alfaomega; Mxico, pp 2-6, 16, 17, 20, 31,
34, 35,84-87.

Cultura de calidad

Calidad:

Deming: La calidad se refiere a un grado predecible de uniformidad y
fiabilidad a bajo coste. Adecuado a las necesidades del mercado.

J uran: La calidad como adecuacin al uso, satisfaciendo las necesidades del
cliente

Crosby: El concepto de calidad gira en torno a la conformidad con las
especificaciones

Taguchi: La calidad est relacionada con la prdida econmica que un
producto impone a la sociedad desde el momento de su expedicin.

Otros autores, como Peter F. Drucker, prefieren explicar la calidad de un
producto o servicio y el precio que el cliente debe pagar, definiendo calidad
como lo que el cliente est dispuesto a pagar en funcin de lo que obtiene o
valora.

Etapas fundamentales en el movimiento de calidad:

Inspeccin
Control estratgico de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Gestin de la calidad

Inspeccin: Cuya funcin principal es rechazar los productos
defectuosos.

202
Esta obra constituye un manual de referencia, tanto para el mbito acadmico
como para directivos de empresa, pues rene el conocimiento necesario para
aplicar la calidad en las distintas reas de un negocio. Lejos de intentar recopilar
"modos de hacer" y enseanzas tradicionales, todos los contenidos del libro,
ilustrados por casos prcticos, aportan un enfoque muy actual, donde la calidad ya
no es slo un activo intelectual u operativo de la empresa, sino tambin una forma
de integrar la gestin que logre, en todo momento, la satisfaccin de los clientes
con criterios de rentabilidad empresarial.

Control estratgico de la calidad: Se trata de tcnicas ms
depuradas para el control de la calidad, basadas generalmente en el uso
de la teora estadstica. Ya no se controlan todos y cada uno de los
productos, sino que esta tcnica los permite controlar por lotes mediante
estadsticos.

Aseguramiento de la calidad: Trata de tener todos los procesos bien
definidos para asegurar al cliente que se puede confiar en que los
productos y servicios cumplirn fielmente con sus requisitos o
especificaciones esta idea es base, en el desarrollo inicial de la normativa
ISO en materia de calidad

Gestin de la calidad: Se identifica con la funcin directiva, ya que
concepto ha evolucionado de aquella idea que consideraba a personas o
departamentos concretos como nicos responsables de dicha funcin. La
calidad transciende de tal forma que llega a ser un componente
importante de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, desde
el operante hasta su direccin, que ejerce un fuerte liderazgo.

Calidad y calidad total

Como todo conocimiento, la filosofa para al gestin de la calidad total se
basa en una serie de conceptos bsicos que es preciso entender y utilizar. A
continuacin se explican los conceptos de calidad y calidad total:

Calidad y eficacia

La antigua norma UNE-EN-ISO 8402 define al calidad como el conjunto de
caractersticas de una entidad que le confiere la aptitud para satisfacer las
necesidades establecidas y las implcitas. Otra definicin normativa de la calidad
ms actual, es el grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple
con unos requisitos (UNE-EN ISO 9000: 2000).

Ambas definiciones reflejan el significado histrico de la palabra calidad,
como la aptitud o adecuacin al uso, es decir en qu grado un producto o servicio
es capaz de satisfacer, as necesidades que se tiene. Estos conceptos se centran
en la eficacia o gestin productiva de dichos productos o servicios.

Una definicin generalmente aceptada es la que identifica la calidad con el
grado de satisfaccin que ofrecen las caractersticas del producto/servicios, en
relacin con las exigencias del consumidor al que se destine, es decir un producto
o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas del
cliente o usuario,

203

Diferencias entre calidad y calidad total

Para entender la diferencia conceptual entre calidad clsica y calidad total,
conviene tener en cuenta, las siguientes consideraciones.

La calidad solo tiene en cuenta el producto o servicio final, mientras que a la
calidad total influye sobre todo los productos y servicios de la empresa.

La calidad total se centra tanto en el cliente externo, como en el interno; la
calidad, solo en los clientes externos. La calidad no tiene en cuenta la relacin
cliente- proveedor.

La calidad solo se centra en el proceso de produccin, mientras que la calidad
total, incide en todos los procesos de la empresa.

La calidad solo se centra en los costos generados en el proceso de
produccin, mientras que la calidad total tiene en cuenta todos los costos de
imperfeccin que se producen en todo el proceso de la empresa.

Principios generales de gestin por calidad total

A continuacin se repasan brevemente, los principios generalmente
aceptados para el logre de la calidad total;

La calidad total es, ante todo, una responsabilidad directiva. Los directivos y
los mandos intermedios deben de ser lderes capaces de involucrar y
comprometer al personal, en las acciones de mejora.

Para la calidad total, es imprescindible, al participacin de todos (conciencia
colectiva). Reducir errores, solo ser posible con la participacin de todos y
cada uno de los miembros de la organizacin.

La calidad total requiere una nueva cultura. El concepto de calidad total todos
piensan y todos hacen

La calidad total, es lograda por las personas y para las personas; esto exige,
entre otros, un programa continuo, de formacin y adiestramiento.

La calidad total, al determina el cliente; es el cliente quien califica la calidad del
producto o servicio que se ofrece: as, la calidad no debe de ser tomada en su
valor absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin del cliente.
La ventaja competitiva est en la reduccin de errores de la mejora continua
de los procesos.

204

Cultura organizativa para la calidad total

Junto con el liderazgo de la direccin, otro elemento relevante a la hora de
estudiar, la estrategia de la calidad total, en el entorno empresarial es la cultura
organizativa.

Al hablar de cultura organizativa, debemos decir que las organizaciones, al
igual que los individuos, tienen una personalidad pueden ser rgidas o flexibles,
poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadora. Esas caractersticas y
entre otras, integran lo que llamamos cultura de la organizacin.

Dicho en conjunto de caractersticas es lo que diferencia las
organizaciones.

Segn los J. Campbell, hay 7 caractersticas que al ser combinadas y
acopladas revelan la esencia de la cultura de una organizacin, las cuales pueden
combinarse y de esta manera obtener organizaciones altamente diferentes:

Autonoma individual. El grado de responsabilidad, independencia y
oportunidad que las personas tienen en las organizaciones para ejercer
iniciativas.
Estructuras. El conjunto de niveles, normas y reglas, as como la
intensidad de supervisin directa de la direccin.
Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a
sus subordinados.
Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la
organizacin en su conjunto ms que con su grupo o campo de trabajo.
Recompensa al desempeo. El grado en que la distribucin de premios al
personal se basa en criterios relativos al desempeo de los trabajadores.
Tolerancia del conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de
compaeros y grupos de trabajo, as como la disposicin a ser honesto y
abierto ante las diferencias.
Tolerancia del riesgo. El grado en que se estimula (alienta) a los
trabajadores a ser agresivos innovadores y a correr riesgos.

Elementos bsicos de la calidad total

Los principios bsicos de la calidad total establecen los pilares sobre los
que se fundamenta la estrategia que pretende dar plena satisfaccin al cliente en
cuanto al producto y al servicio que se le oferta. Se trata de avanzar hacia la
calidad total, entendida esta como la satisfaccin del cliente y con eficiencia. Estos
principios incluyen los siguientes: excelencia, conformidad, medida y prevencin.

205

Excelencia

Hacerlo bien y a la primera

Las empresas sern tanto ms excelentes cuanto mejor y antes ejecuten
sus funciones de forma ms que correcta. La literatura anglosajona resume este
concepto como RFTO (rigth first time on time). La idea de excelencia se basa en
dos ideas:

Hacerlo bien
Cuanto mejor se hagan las actividades en la empresa, o en cualquier
mbito de la vida, mayor es la tendencia hacia la excelencia. En la medida que se
hagan bien las actividades en la empresa, el cliente estar ms satisfecho con el
producto y el servicio que se le oferta. Para conseguir hacer bien las actividades
son por lo que las empresas deben mejorar continuamente.

A la primera

Adems, cuanto antes se realicen las funciones del negocio de la empresa,
tanto ms excelentes sern. La gestin por calidad total pretende realizar las
actividades necesarias para conseguir no repetir los mismos errores, sino hacer
las cosas bien, cuanto antes mejor. Se incluyen en este concepto hacer las
actividades a tiempo (on time).

Es el cliente el rey?
Conformidad
Este principio bsico se refiere a negociar las especificaciones con el
cliente y respetarlas. Las empresas no pueden dar al cliente todo lo que este exige
en cada momento, a menos que puedan admitir hacer frente a un riesgo de
continua demanda y exigencia ineficiente para el negocio. Se debe ofrecer aquello
que sea suficiente (o un poco mas) para que se sienta satisfecho y, de esta forma,
no se pierda a dicho cliente y la empresa sea rentable.

Medida

Lo que se mide es difcil saber si es mejorable

Para avanzar hacia la excelencia, hacia la calidad total, se tienen que
mejorar continuamente los procesos de la empresa para conseguir hacer nuestra
actividad de la mejor forma posible y con eficiencia. Para ir mejorndolo
continuamente, necesitamos medir lo que hay que mejorar.
Las medidas no necesariamente numricas, pueden ser cualitativas y/o
cuantitativas. Se trata de saber que hay que mejorar y cuantificar las desviaciones,

206

entre el nivel estndar definido, es decir, conocer en qu grado o cantidad hay que
mejorar.

Prevencin

La prevencin fuera de control

Prevenir implica eliminar los fallos lo ms cerca posible del comienzo. No se
debera esperar a que ocurra el error para solventarlo, sino que habra que ser
proactivo, adelantarse a solucionar un posible problema antes de que este se
produzca.

207

http://www.uniram.com.ar/Jornadas/XVII/Ponencias/foro-
educacion%20y%20pymes/04-10-02/Cultura%20de%20la%20calidad-Battista.doc
La cultura de la calidad
El concepto de calidad en las organizaciones econmicas podra ser
planteado inicialmente a travs de dos dimensiones : una hard constituida por
las diversas tcnicas empleadas para medir la calidad y otra soft que
comprende los aspectos relacionados con la mentalidad de los trabajadores y con
la responsabilidad de producir calidad. La primera de las dimensiones est
referida a los aspectos e instrumentos tcnicos del proceso y a las mejoras en los
sistemas tcnicos. Entre los instrumentos tcnicos aparecen el diagrama de
Pareto, los histogramas, los diagramas de recorrido y cartas de control.

La dimensin soft de la calidad est referida a los recursos humanos y a su
gestin. La implementacin de sistemas de calidad puede requerir cambios en la
misin, estructura, diseo de puestos, prcticas de gestin y mltiples aspectos de
la organizacin de recursos humanos. La formacin y capacitacin de los recursos
humanos deber incluir el fomento de valores y prcticas que sustenten la
bsqueda de la mejora continua e incrementada de la calidad en la organizacin.

Una cultura de la calidad, deber sustituir cualquier tipo de presin sobre
los trabajadores que les impida incluir el compromiso con la calidad como
horizonte para su trabajo cotidiano. El respeto mutuo y el trabajo en equipo, el
espritu de colaboracin debern ser elementos necesarios del clima
organizacional. El autocontrol, la autonoma, la creatividad slo se desarrolla a
partir de un involucramiento de los integrantes con el proyecto organizacional.
(Sarries Sanz, 1994:59-60)

Los cambios que se producen en una organizacin activan actores y
recursos institucionales, alteran los mrgenes de poder en los que los actores
desarrollan sus estrategias, modifican roles y competencias.

Una organizacin es un plan de actividades humanas que no se pone en
marcha hasta que no se hayan reclutado las personas que vayan a desempearse
en las distintas funciones.

Edgard Schein (1982: 18-19) seala que al incorporar personas a una
organizacin deben enfrentarse dos situaciones problemticas: al definir una
poltica de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, socializacin y asignacin de
cargos diseada para asegurar la mayor eficiencia por parte de cada empleado,
no est por ello asegurada la satisfaccin automtica de las necesidades y
expectativas que cada uno traiga al ingresar a la organizacin. As entonces, la
cuestin consistir en encontrar las polticas organizacionales y la prctica social

208

que permita alguna compatibilidad entre las exigencias organizacionales y las
necesidades humanas.

La otra cuestin sealada por Edgard Schein es que tanto la asignacin de
las personas a los cargos como la utilizacin eficiente de los recursos humanos
pueden lograrse a travs de dos estrategias fundamentalmente diferentes
basadas en premisas completamente diferentes . Una es que el cargo es una
constante y la persona una variable (puede ser seleccionada y entrenada, visin
de la psicologa de personal). La otra posibilidad es que el cargo y su medio fsico
pueden ser rediseados para adecuarlos a las capacidades y limitaciones de las
personas. (Persona constante y cargo variable, visin de la psicologa industrial).
Estas dos perspectivas, la del individuo que pretende satisfacer sus necesidades
en la organizacin y la del administrador que atiende las demandas de la
organizacin, pueden segn Schein, ser planteadas en un marco que contemple a
ambas.

La nocin de contrato psicolgico pretende abordar esta dicotoma desde
una perspectiva integrada y dinmica. Una vez reclutadas, seleccionadas,
entrenadas y asignadas la organizacin debe encarar la tarea de crear las
condiciones que permitan continuidad en la manutencin de un alto nivel de
eficiencia, a la vez que se genera en los empleados la satisfaccin originada en la
pertenencia y trabajo en la organizacin, visualizada como un lugar en el que
puedan satisfacer algunas de sus necesidades. La nocin de contrato psicolgico
permite el tratamiento de este tema desde la perspectiva de la consideracin de
un conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora
entre cualquier miembro y otros miembros dirigentes de la organizacin. Esta idea
est implcita en el concepto de rol organizacional, en el sentido de que cada rol
es bsicamente un conjunto de expectativas conductuales (Schein cita a Kahn,
1982: 20 y 21)

Desde la perspectiva del contrato psicolgico, cada persona a partir del
desempeo de un rol en la organizacin, tiene expectativas sobre retribucin
salarial, jornada laboral, escalas salariales, estabilidad laboral... Muchas de estas
expectativas son implcitas y estn referidas al sentido de la dignidad y a su valor
como persona. Cada integrante de la organizacin espera, en virtud de lo anterior,
un tratamiento como ser humano, oportunidades para crecer y desenvolverse,
reconocimiento a sus mritos... La mayor parte de los problemas que generan
descontento laboral, que provocan conflictos tienen ms que ver con el
incumplimiento de este contrato psicolgico, an cuando las demandas se
concentre en aspectos explcitamente ms puntuales. La organizacin tambin
tiene expectativas implcitas sobre los trabajadores. La lealtad por parte de los
empleados, la discrecin respecto a los secretos de la organizacin, que aparezca
como un digno representante de la organizacin cuidando su imagen, que se
perciba identificado con su empresa.

209

Las consideraciones anteriores revelan la naturaleza cambiante de los
trminos de este contrato que evoluciona de acuerdo a las circunstancias
histricas, econmicas y sociales. Las expectativas de empleados y gerentes
surgen de las necesidades ms apremiantes, de lo aprendido de otras personas,
de tradiciones y normas. De las maneras en que las necesidades y los
condicionantes externos se modifiquen, cambiarn tambin las expectativas
convirtiendo al contrato psicolgico en un contrato dinmico que debe
renegociarse constantemente. (Schein, 1982: 22)

El objetivo de alcanzar una cultura de la Calidad Total requiere el desafo de
enfrentar paradigmas vigentes basados en concepciones sobre las organizaciones
que privilegian las estructuras a los logros. Robert Reich en su libro El trabajo de
las naciones , analiza las transformaciones que en diseos y organizacin se han
producido en las empresas que sustituyeron la produccin de altos volmenes de
bienes y servicios, que consiguientemente han dejado de participar e invertir en
amplias series de fbricas o maquinarias, no empleando tampoco grandes
dotaciones de operarios. Estas empresas a las que Reich denomina empresas
de valor no aparecen necesariamente centralizadas ni en la propiedad ni en el
poder. El poder y la prosperidad surgen de los grupos que acumularon los
conocimientos ms valiosos para identificar y resolver problemas.

Los integrantes de estas organizaciones debern poseer nuevas
competencias y habilidades. Estas habilidades diferentes aunque vinculadas entre
s, se relacionan con la capacidad para resolver los problemas planteados por la
produccin de bienes nicos, por la aptitud para ayudar a los consumidores a
entender sus necesidades y percibir cmo las mismas pueden satisfacerse por los
productos y las habilidades orientadas a vincular la tarea desempeada por los
encargados de identificar las oportunidades y los responsables de la resolucin de
los problemas. Esta descripcin de empresa que hace Reich, slo puede
desarrollarse en el marco de una cultura de la calidad.

La cultura de la calidad requiere el planteo de un nuevo paradigma
organizacional donde se privilegien las aptitudes para el aprendizaje y el
compromiso, tanto en trminos individuales como organizacionales. Un paradigma
organizacional orientado hacia la calidad privilegiar aspectos como los siguientes:

Compromiso con visiones, misiones y objetivos estratgicos.
Promocin y estmulo de conductas cuyo objetivo sea el aprendizaje, ms
que las certezas de lo conocido.
Favorecer el traslado de los valores a acciones.
Estimular, fomentar y entrenar equipos autnomos con capacidad de
autodirigirse.
Privilegiar el comportamiento comprometido y dinmico frente al pasivo.
Procurar objetivos que estimulen antes que empujen.

210

Proveer autonoma dinmica, delegacin y enriquecimiento de puestos y
tareas.
Estimular la creencia que pueden llevarse a cabo cualquier objetivo.
Ejercer un liderazgo que estimule la emulacin.
Valorar y promover el aprendizaje continuo.
Crear factores de evaluacin de desempeo basados en la creatividad,
innovacin y cambio.
Desenvolver programas permanentes de capacitacin y entrenamiento.

La puesta en prctica de este paradigma en la vida organizativa no es lineal
y requiere la consideracin de variables organizativas e individuales.

211


Sistemas socio-tcnicos

El trmino sistema socio-tcnico fue originalmente usado para designar la
interaccin obrero mquina en ambientes de trabajo industrial. Actualmente se
ha extendido su alcance para abarcar las complejas interacciones entre las
tecnologas y las personas, as como sus consecuencias psicolgicas y culturales.

El sistema sociotcnico exige que una organizacin productiva o parte de
ella sea una combinacin de tecnologa (exigencia de tareas, ambiente fsico,
equipo disponible) y al mismo tiempo un sistema social (sistema de relaciones
entre aquellos que realizan la tarea). Los sistemas tecnolgicos y sociales se
hallan en interaccin mutua y reciproca y cada uno determina al otro.

Origen del trmino

En 1960 los investigadores F. E. Emery y E. L. Trist del Tavistock Institute
de Londres acuaron la expresin socio-technical system en un estudio sobre las
condiciones de trabajo en organizaciones. sta es la acepcin laboral del trmino.

La acepcin cultural de sistema socio-tcnico considera de modo integral la
interaccin entre las personas y los medios que usan para modificar su ambiente,
las tecnologas. Parte de la premisa de que la cultura (en su acepcin
antropolgica) y las tecnologas son interdependientes, que la modificacin de una
necesariamente produce cambios en la otra.

En rigor del trmino, la acepcin laboral corresponde a un subsistema
socio-tcnico incluido dentro del sistema socio-tcnico de una sociedad.

El sistema socio tcnico es una fuerza positiva que contribuye al
cumplimiento del objetivo principal de la organizacin, mientras que la tecnologa
es una fuerza que restringe el rango de los arreglos organizacionales potenciales
entre los cuales es posible seleccionar alguno. Las variables cruciales en el diseo
organizacional son la demanda de la tecnologa y las necesidades de los
individuos.

212
El concepto de "Sistema sociotcnico" fue desarrollado por el Tavistock Institute
de Inglaterra, para reafirmar que las organizaciones estn conformadas por un
sistema tcnico, representado por la tecnologa dura, la estructura formal, las
reglas, los reglamentos, las polticas etc., y por otra parte un sistema social
constitudo por grupos informales, patrones de integracin, etc., los cuales
identifican el entorno organizacional

El enfoque Socio tcnico, a travs del anlisis de las totalidades y de las
interacciones internas y las externas con el medio, nos ofrece una explicacin
clara de la realidad o de una parte de ella, con relacin al medio que la rodea.

Sobre la base de estos conocimientos se puede predecir el comportamiento
actual y futuro de esa realidad, dada ciertas variaciones del medio en el cual se
encuentra.

Este enfoque define las relaciones y el papel bsico que desempea el
problema (sistema), con relacin al entorno que lo rodea. De esta manera se
integra el mundo real o universo, con el microsistema bajo estudio.

En los sistemas sociales este es un proceso cclico, el sistema recibe
suficientes recursos para mantener su operacin y saca los recursos
transformados hacia el medio en cantidad suficiente para que el ciclo contine. Por
ejemplo, la organizacin empresarial, recibe los insumos de la sociedad en forma
de personas, materiales, dinero e informacin; transforma estos insumos en
productos, servicios y da la recompensa adecuada a los miembros de la
organizacin para mantener su participacin.

Para entender la Empresa y planificar sus procesos de desarrollo, es til
considerar la organizacin como un sistema socio tcnico abierto compuesto de
cierto nmero de subsistemas.

Desde este punto de vista, una organizacin es la estructuracin e
integracin de las actividades humanas alrededor de distintas tecnologas. Las
tecnologas afectan el tipo de insumos requeridos por la empresa, la naturaleza de
los procesos de transformacin y los productos obtenidos del sistema. Sin
embargo, el sistema social determina la efectividad y eficiencia de las tecnologas.

El subsistema tcnico: conlleva la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el
responsable de la eficiencia potencial de la organizacin.
El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las
exigencias de la organizacin tanto formal como informal. Transforma la eficiencia
potencial en eficiencia real.

El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de produccin
requiere tanto una organizacin tecnolgica como una organizacin de trabajo. La
tecnologa limita la especie de organizacin de trabajo posible, aunque la
organizacin presenta propiedades sociales y sicolgicas propias pero
independientes de la tecnologa.
Las organizaciones tienen una doble funcin: tcnica (relacionada con la
coordinacin del trabajo e identificacin de la autoridad) y social (referente a los
medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas).

213

El subsistema tcnico es determinado por los requisitos tpicos de las tareas
que son ejecutadas por la organizacin. La tecnologa determina el tipo de entrada
humana necesaria a la organizacin. Tambin es el factor determinante de la
estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este
subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por
la eficiencia potencial de la organizacin. Los subsistemas tcnico y social
coexisten, si uno se altera, el otro tendr repercusiones

214

Pierre Beranger (1994) En busca de la excelencia industrial Just time.
Limusa, Mxico

El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la
productividad, lo que se denomina Kaizen , el concepto de mejora continua, que
implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los
encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y
ellos toman tambin decisiones.

Just time

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere
decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera
optimizarse un sistema de produccin.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de
fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de
produccin que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la
empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en
la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin
se obtendrn precios competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos
principios directamente relacionados con la Calidad Total.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.

El just in time es un mtodo de direccin industrial japons desarrollado en
1970s. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por
Taiichi Ohno. La preocupacin principal en ese momento era encontrarse
demandas del consumidor. Debido al xito de direccin de JIT, Taiichi Ohno se
nombr el Padre de JIT.

Despus de la primera introduccin de JIT por Toyota, muchas compaas
siguieron y a mediados de los aos setenta ', gan mas fuerza y se extendi
alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compaas.

215

Algo que motiv a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras
tcnicas de produccin mejores era que despus del Segunda Guerra Mundial,
como todos sabemos Japn quedo totalmente destruido, y lo nico que les
quedaba era aprovechar al mximo los pocos recursos con los que contaban, por
tal motivo se empezaron a preocupar por disear practicas industriales que les
ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera mas eficiente
posible, y con ello reconstruir su economa. Obviamente que la cultura Japonesa
es muy distinta a la Mexicana, ellos tienen un funcionamiento tnico muy fuerte
qu se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua,
Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y
logr de la meta comn. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japn
a levantar su economa y a tener el xito que se tiene actualmente.

Debido a que Japn es un pedazo de tierra mucho mas chico que Sonora,
los Japoneses despus de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de
hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es Como lograr esto
si Japn no puede sembrar, si Japn no tenia capital con que empezar a fabricar?
La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron
en relacin "Costo/Calidad optimo".

Meta Just in time. - Just in time tiene como metas principales el logro de:

Cero Defectos: Las empresas que tienen un mtodo tradicional de produccin
es decir, un mtodo en el cual el desperdicio se ve como algo normal, piensan
que lograr un proceso de produccin con cero defectos es casi imposible y
algo que no es necesario. No es posible debido al hecho que las personas
pensaron que el nivel de produccin era bueno y que adems producir con
desperdicio es algo necesario en el proceso de fabricacin del producto, y no
necesario porque aunque haba defectos, el producto alcanzo la expectativa
del cliente.

Cero Inventario: Los inventarios, incluso el trabajo en progreso, tienen que ser
reducidos para poner a cero inventarios. Esto obviamente es algo diferente a
la manera tradicional de produccin, ya que en la manera tradicional de
produccin se puede ver un exceso de inventario, lo cual para muchas
empresas es algo normal, o es visto como un mal necesario.

Se reduce el coste de la gestin, de prdidas en almacenes de stocks
muertos innecesarios. No es necesario producir sobre suposiciones; sino sobre
pedidos reales

Minimizar tiempos de entrega,
216

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se
conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin.

Minimizar el Stock,
Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a
rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros.

Los stocks los datos de los MRP "Material Requierement Planning" nos
obligamos a costosos inventarios.

Obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas.

Tolerancia cero a errores,
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos
(tolerancia +/- 3 "sigma"). El JiT implanta las 5S: el trabajo de calidad y eficacia
necesita un entorno limpio, seguro y permanente.

5S: Esta metodologa tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo
ms organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el
que cualquiera estara orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la
aplicacin de esta metodologa se pretende crear una cultura empresarial que
facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la
organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un
cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad.
SEIRI - desechar lo que no se necesita
SEITON - un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
SEISO - limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el
desorden
SEIKETSU - preservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza
SHITSUKE - crear hbitos basados en las 4's anteriores

Cero paradas tcnicas
Tanto de mquinas: cero averas, cero tiempos muertos en recorridos (es
bsico el solapamiento de tareas) y cero tiempos muertos en cambio de
herramientas.

Utiliza el mtodo SMED (Single, Minute Exchange of Die) que busca reducir
el tiempo de cambio de herramientas.

SMED Esta metodologa permite reducir el tiempo de cambio aportando
ventajas competitivas para la empresa:
Reducir el tiempo de preparacin en produccin
Reducir el tamao del inventario en ms del 25%
Reducir el tamao de los lotes de produccin

217

Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o
lnea de produccin.
Producir lotes pequeos
Reducir inventarios
Permitir tiempos de entrega ms cortos
Tener unos tiempos de cambio ms fiables
Obtener una carga ms equilibrada en la produccin diaria.

Implanta el TPM (Total Productive Maintenance): Mantener Todas las
instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la produccin,
implicando a todo el mundo.

TPM (Total Productive Maintenance) La eficiencia global de mquinas es
clave para competir. La tcnica para lograr una mejora radical en esta eficacia, se
conoce como TPM (Total Productive Maintenance). Los resultados de su
aplicacin son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en trminos de
calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por milln de defectos) en
proceso.

El TPM es tambin aplicable a empresas medianas y pequeas. A
diferencia del mtodo tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a
corto plazo, y posteriormente materializar una organizacin que garantice
permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo
hacen atractivo desde el inicio de la implantacin
.
Hace uso de SPC (Statistic Process Control) para garantizar y corregir a
tiempo el proceso.

218

http://html.rincondelvago.com/reingenieria_diseno-del-proceso-de-negocio.html

Reingeniera

Formalmente Reingeniera se puede definir segn Michael Hammer como:
el anlisis fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios, para
conseguir mejoras substanciales en el desempeo, en aspectos tales como costo,
calidad de servicio y velocidad.
De esta definicin se destacan conceptos claves:
Rediseo radical corresponde a la bsqueda de un quiebre que produzca
un cambio estructural profundo en el manejo de la Organizacin, lo cual tiene
como consecuencia que no es cambio ni mejora continua sino una innovacin
concentrada en un perodo corto de tiempo.
Mejoras substanciales en el desempeo que buscan obtener ventajas
competitivas. O sea, no se buscan mejoras marginales, sino que se aspira a
incrementar el desempeo en rdenes de magnitud.
Anlisis fundamental de un negocio que derive a una innovacin profunda,
que implica que se cuestionen las prcticas organizacionales convencionales y
todos los supuestos que estn detrs de tales prcticas. Esto tiene como requisito
que se cree dentro de una organizacin una cultura de cambio, lo cual es uno de
los grandes desafos en la Reingeniera.
Complementariamente existen otras definiciones entre las cuales se
destaca la presentada por Daniel Morris y Joel Brandon, que delimitan el trmino
de Reingeniera como el rediseo de procesos de trabajo de negocios y la
implementacin de los nuevos diseos.

219

Morris Daniel, Brandon Joel (1995), Reingeniera en Reingeniera: como
aplicarla con xito en los negocios, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 7,9,10,11-
15,173,174,178,187,188,191,196,202,206,208,213,215

Por qu se habla de reingeniera?

Hoy en da, es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad
novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin,
transformacin y reestructuracin. Sin embargo, e independientemente del
nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el
mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica
por igual a la produccin de bienes o a la prestacin de servicios.

El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la
invencin de nuevas tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera
industrial, los estudios de tiempo y movimientos, la economa administrativa, la
investigacin de operaciones y los anlisis de sistemas han estado relacionados
con los procesos de negocios.

El actual nfasis se debe casi por completo para que una empresa triunfe o,
incluso, sobreviva en el mundo de los negocios.

La economa de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a
la reingeniera. Los mtodos de administracin e ingeniera deben mantenerse a
la par con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compaas
no slo reconoce este hecho sino que sta emprendiendo acciones encaminadas
a camiar las rutas del pasado y a mejorar en todas las reas.

cmo cambiar?

Algunas compaas progresivas han visto que su respuesta al desafo de la
competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido
que los cambios deben ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos,
sino que debe mejorar la calidad.

220
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los
procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran
los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y
productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.

Al seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos
de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas.

Este enfoque, que ha recibido el nombre de reingeniera de negocios,
aparece como la respuesta a la pregunta clave de cmo cambiar con los nuevos
tiempos.
El trmino reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas
de informacin. Durante algn tiempo, quizs desde cuando los computadores
incursionaron en los negocios, los profesionales de la tecnologa han sabido que la
mejor manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para facilitar
nuevos y mejores procesos de negocios antes que emplearlos para automatizar
los antiguos procesos.

El trmino reingeniera puede ser errneo porque implica que los procesos
de negocios fueron producto del trabajo de ingeniera. Sin embargo, la mayor
parte de los procesos de negocios es producto de una compleja serie de
decisiones deliberadas y de evolucin informal. stos no se han visto relacionados
con un proceso de ingeniera en el sentido de ser un diseo creado por
profesionales, y cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones
del diseo mismo. Quizs ingeniera administrativa es una mejor expresin pero,
de hecho, no es de uso general.

En su actual etapa de desarrollo, la reingeniera para ser eficaz, implica un
alcance amplio y su implementacin exige mucha destreza, lo cual constituye su
aspecto ms problemtico. Los procesos de negocios cruzan lneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniera
requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera industrial y economa, en
marketing, tecnologas de diferentes clases y de hecho, en el trabajo especifico
que se va a desarrollar. La reingeniera abre una nueva puerta, que conduce a
muchas otras, y son pocos los gerentes que han visto qu hay detrs de esas
otras puertas.

Reingeniera: hacer cambios en la compaa

La reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio. La
reingeniera de negocios significa redisear los procesos de negocios y luego
implementarlos.

Si se ha determinado con anticipacin el reposicionamiento, la reingeniera
tendr preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.
La separacin de los dos conceptos, posicionamiento y reingeniera, es
importante por varias razones.

Primero, es mejor determinar de manera muy amplia el alcance del
posicionamiento: toda la empresa o una decisin independiente son objetivos

221

ptimos. La reingeniera funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de
procesos. Segundo, la reingeniera ya ha comenzado a tener connotaciones
atemorizantes entre los niveles de trabajo de las empresas.

La base del xito en la reingeniera

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera
para que llegue a feliz trmino:

Metodologa sistemtica para la reingeniera. La reingeniera es
demasiado importante y compleja como para anotarla al respaldo de un
sobre. Debe utilizarse siempre un enfoque totalmente sistemtico para
redisear los procesos de negocios. Adems, esta metodologa siempre
debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual
proceso de negocios.

Administracin coordinada del cambio. Las operaciones de negocios
deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia,
regulacin, tecnologa, y mejoras internas. Para una mejor reaccin ante el
cambio, una operacin debe ser flexible y estar diseada para
modificaciones sobre la marcha.

La necesidad de coordinar todos los factores involucrados en el cambio
corporativo es de vital importancia. El enfoque ms eficaz consiste en
ubicar la labor de reingeniera y todas las otras actividades de cambio en un
marco general de administracin.
Continuar el cambio. La reingeniera de los procesos de negocios se
encuentra, casi siempre, con dos problemas muy difciles. El primero resulta
del tamao mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La
segunda dificultad que aparece inherente a la reingeniera est relacionada
con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarn una ventana
competitiva.

Anlisis del impacto. Dado que los procesos cruzan lneas
organizacionales, un enfoque de reingeniera debe proveer la habilidad para
analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrn en todas
las unidades organizacionales.

Modelos y simulacin. Para el esfuerzo de reingeniera resulta
fundamental la capacidad de simulacin de los cambios que se proponen,
pues este recurso permite el ensayo y la comparacin de cualquier nmero
de diseos alternativos. Esta capacidad se basa en la aplicacin de los
modelos de procesos de negocios y de algn mtodo que pueda evaluar
los costos y utilidades de cada diseo sugerido.

222

Continuar el uso de los diseos. Los diseos trazados para los nuevos
procesos de negocios no deben utilizarse solamente durante la
implantacin de los mismos, para luego descartarlos, ni archivarse en un
estante para que acumulen polvo y se vuelvan obsoletos. Los costos del
proceso de reingeniera son demasiados altos y los diseos demasiados
valiosos.

Asociacin de los parmetros de administracin corporativa. Para
comenzar el procesos de reingeniera, el equipo del proyecto requiere
acceso rpido a toda la informacin relacionada con los procesos de
negocios en que se va a trabajar, a los planes de la compaa, los sistemas
de informacin utilizados, los organigramas, la declaracin de la misin de
la empresa y la descripcin de funciones, al igual que muchos otros detalles
de la administracin de la empresa y la organizacin laboral.

REINGENIERA APLICADA A LOS PROCESOS DE NEGOCIOS
En la reingeniera aplicada a los negocios, los proyectos se trabajan desde
tres puntos de vista. Este enfoque orienta los tres componentes significativos de
los procesos de negocios:

PERSONAL

REINGENIERA

TECNOLOGIA

Figura 7.1 El enfoque de tres puntas

223

PROCESO

Estas reas se desarrollan en forma paralela, por tanto estn
interrelacionadas.

Aplicar el proceso de reingeniera a la operacin
En la reingeniera dinmica aplicada a los negocios existen nueve etapas,
que brindan una implementacin formal en el enfoque del proceso.

Identificar los proyectos posibles. En esta etapa se lleva acabo la
evaluacin de las solicitudes para proyectos de reingeniera, junto con una
definicin de los objetivos de cada esfuerzo, de sus requerimientos
especifico y una valoracin de la naturaleza del esfuerzo de mejoramiento
del proceso

Conducir el anlisis inicial del impacto. Se realiza un anlisis del
impacto probable que el proyecto ejerza sobre el flujo de trabajo y la
organizacin de cada departamento, sobre todos los procesos de la
operacin de negocios, sobre las reglas de negocio, sobre el apoyo de los
servicios de informacin y sobre el personal.

Este anlisis se emplea en esta etapa para determinar cules proyectos
ameritan un estudio posterior ms amplio y cules pueden pasar a la etapa
siguiente.

Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance. El elemento ms
importante que se produce en esta etapa ser una lista de proyectos,
seleccionados a partir de los que surgen en la etapa anterior, los cuales se
programan y ejecutan. Adems, al final de la etapa se dispone del alcance
formalmente definido de cada uno de estos proyectos.

Analizar la informacin bsica del negocio y del proceso de trabajo.
El anlisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar la
reingeniera es el elemento bsico en esta etapa. El trabajo lleva los
modelos de posicionamiento y de datos a niveles adicionales de detalle y
depura los datos para que las reas problema y las interrelaciones sean
posibles en forma pormenorizada. Adems, al anlisis de los diagramas de
relacin y otra informacin de apoyo suministrar una compresin total de
las operaciones y la manera como funciona realmente. Este conocimiento
es la base para la creacin de nuevos diseos.

Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo y nuevos
flujos de trabajo. Esta etapa producir uno o ms escenarios
detallados de simulacin que representan los nuevos diseos del proceso.
Los diseos incluyen:
El rediseo de los procesos apropiados

224

El rediseo de las funciones de negocios, tareas del trabajo, flujos de
trabo y descripciones de la posicin
El diseo de las ampliaciones de los sistemas de computacin y
comunicaciones
El rediseo del flujo de trabajo de las operaciones del departamento
La creacin de nuevas reglas y polticas

Evaluar el impacto potencial de los costos y beneficios de cada
alternativa. Esta etapa es un anlisis detallado de los costos y beneficios
que se asocian a la implementacin y al uso de cada escenario de
simulacin de la nueva operacin.
El resultado final es una recomendacin acerca del escenario que deber
implementarse.

Seleccionar la mejor alternativa. La seleccin de la simulacin de un
diseo, con el fin de implementarlo, es el elemento de esta etapa. Los
gerentes involucrados y el personal deber recibir la notificacin de la
decisin, tan pronto como sea posible. Esta notificacin deber incluir la
programacin del proyecto y la informacin sobre cualquier cambio con
respecto a la versin original del diseo seleccionado.

Implementar la alternativa seleccionada. El elemento de esta etapa es
el plan de emigracin. Los otros componentes de planeacin que lo
apoyan, como polticas nuevas, organigramas y descripciones de trabajo,
tambin se preparan es esta etapa. No obstante, el elemento ms
importante es el nuevo proceso de negocios en s mismo. En este punto, el
nuevo proceso ser operativo y aportar beneficios mayores a la compaa.

Actualizar la informacin y los modelos de la gua bsica del
posicionamiento. Los elementos en esta etapa son los modelos y los
datos de posicionamiento actualizados, ambos listos para el siguiente
proyecto de reingeniera

225

Martnez, V. M., (2002), Benchmarking en las organizaciones en Diagnstico
administrativo, procedimientos, procesos, reingeniera y benchmarking,
Trillas, pp. 194-199,206-207, 212-225.

Benchmarking

El proceso de Benchmarking establece metas de operacin basadas en las
mejores prcticas, mismas que se utilizan cada vez ms por las instituciones
pblicas o privadas. Mundialmente se manifiesta como un proceso positivo,
proactivo y estructurado, que conduce a cambios en las operaciones y logra con el
tiempo un desempeo con calidad y excelencia, as como una ventaja competitiva.

El Benchmarking conduce a una actividad positiva y proactiva en las
organizaciones para establecer en forma correcta su planeacin estratgica y sus
metas, as como definir objetivos en la bsqueda de las mejores prcticas que
llevarn a la excelencia. Es una nueva forma de establecer metas de operacin,
no como se ha hecho en el pasado, si no con base en las mejores prcticas,
revisadas y actualizadas constantemente para asegurar metas bien estructuradas
con el fin de asegurar metas bien estructuradas con el fin de obtener la excelencia
a largo plazo.

Como seala Robert C. Camp los criterios filosficos necesarios en el
benchmarking bsicos para el xito, son los siguientes:

Conocer la operacin de la organizacin. Es necesario evaluar los puntos
fuertes y dbiles de la operacin interna y externa.

Conocer a los lderes de la rama de actividad o sector y a los
competidores.

Incluir lo mejor. Aprenda de los lderes y de la competencia. Si son fuertes
en determinadas reas por qu y cmo lo lograron.

Obtener la superioridad. Si se han realizado investigaciones cuidadosas de
las mejores prcticas, y si los casos ms exitosos se han incorporado a la
operacin en el mbito de su empresa, entonces se habr aprovechado los
puntos fuertes existentes al incluir lo mejor de lo mejor.

226
En esta obra, Vctor Manuel Martnez propone un modelo bsico para obtener el
diagnostico certero de la situacin en que se encuentra la organizacin sujeta a
examen, y as aporta las herramientas ms adecuadas para el correcto
funcionamiento de los elementos que intervienen en ella. La obra contribuye a que
el analista de los organismos pblicos, privados y cvicos, realicen estudios que
permitan optimizar la administracin en empresas e instituciones.

Pasos del proceso de benchmarking

Los procesos del benchmarking, estn basados en las premisas de
comparar la eficiencia, eficacia y congruencia de los procesos, para aprender bajo
una nueva visin de mejora continua, identificando las oportunidades de mejorar
(Cuadro 1).

1.- Etapa de planeacin.
Definir en qu reas de la organizacin se realizarn las actividades
de benchmarking. La prctica del mismo enriquece de forma
fundamental el proceso de definicin de la misin, visin y objetivos
estratgicos de las organizaciones transformadoras.
Identificar a las organizaciones que sern objeto de estudio de la
comparacin, las cuales debern ser lderes en cada proceso sin que
importe el sector en el que estn.
Determinar el mtodo de recopilacin de informacin. Identificar las
fuentes de informacin, internas o externas, mediante encuestas,
muestreos, cuestionarios, entrevistas, etc., siendo as una investigacin
cualitativa.

2.- Etapa de anlisis.
Determinar cules son los requerimientos para competir en un
mercado a futuro, o las condiciones actuales en el rendimiento del
proceso que estemos intentando mejorar. Responder a preguntas tales
como: la organizacin elegida para realizar el benchmarking, qu
prcticas realiza de forma mejor que la propia?, por qu es mejor?,
cunto es mejor?, qu prcticas mejores estn usando o tienen
previsto usar?, dichas prcticas pueden adaptarse a la propia
organizacin?

3.- Etapa de integracin.
Comunicar los resultados del benchmarking y obtener la aceptacin
de los mismos por parte de la direccin y de todos los niveles de la
organizacin, para contar con todo el apoyo y establecer compromisos
al involucrarlos.
Definir objetivos basados en estos resultados, convertirlos en un
conjunto de principios operativos a los cuales la organizacin deba
incorporarse y muestren de qu manera van a reducirse las deficiencias
existentes.

4.- Etapa de accin.
Desarrollar planes de accin para identificar al responsable de los
mismos, etapas por seguir, resultados esperados, recursos necesarios,

227

sistemas, procedimientos, procesos y reingeniera de medidas y
evaluacin de los procesos y el horizonte temporal.
Implantar acciones especficas y darles seguimiento.
Asegurar que el estudio del benchmarking se documente
adecuadamente y determinar si se ha obtenido la posicin de liderazgo.

5.- Etapa de madurez.
La madurez se habr conseguido cuando las mejores prcticas de
cualquier sector o rama de actividad hayan sido incorporadas en los
procesos crticos al integrar la organizacin, asegurando de esta
manera la mejora en la calidad de los productos y/o servicios con alto
grado de excelencia.

228

Figura 6.1 Pasos del proceso de benchmarking

Lograr una posicin de liderazgo
Practicas completamente integradas
a los procesos
MADUREZ
229
ACCIN
INTEGRACIN
ANLISIS
PLANEACIN
1.- Identificar qu se va a
someter a benchmarking
2.- Identificar compaas
comparables
3.- Identificar el mtodo para
recopilacin de datos
4.- Determinar la brecha de
desempeo actual
5.- Proyectar los niveles de
desempeo actual
6.- Comunicar los hallazgos de
benchmarking y obtener
7.- Establecer metas funcionales
8.- Desarrollar planes de accin
9.- Implementar acciones
especficas y supervisar el
10.- Recalibrar los benchmarking

Beneficios obtenidos

El benchmarking es, por una parte, un proceso de fijacin de objetivos. Sin
embargo, sobrepasa a estos objetivos al constituirse en un medio por el cual se
descubren, entienden e incorporan las prcticas necesarias para conseguirlos.
Adems, cuando se integra totalmente en las prcticas de gestin de una
organizacin, se convierte en un elemento motivador que la lleva a moverse hacia
objetivos realistas y hacia el cambio de las prcticas de trabajo existentes. Los
principales beneficios que reporta el proceso de benchmarking son los siguientes:

Conocimiento y aplicacin de las mejores prcticas independientemente
del sector o rama de actividad. El mayor valor de esta herramienta reside
en el aprendizaje de las prcticas usadas por otras organizaciones
consideradas como lderes.
Mejora de nuestra posicin competitiva. El proceso de benchmarking nos
permite conocer y satisfacer las necesidades actuales de los clientes, as
como adelantarnos a sus requerimientos, por medio de la bsqueda de las
mejores prcticas de cualquier sector, ya que stas no existiran si no
fuesen las preferidas por los clientes.
Establecimiento de metas y objetivos relevantes y ambiciosos, pero
realistas. Puesto que ya han sido probados, aquellos objetivos basados en
las mejores prcticas existentes gozan de una mayor credibilidad.
Valor agregado. Nos ayuda a concentrar nuestra atencin en aquellas
actividades que, de forma directa o indirecta, estn creando valor, a
gestionarlas de forma mucho ms eficiente, y a descubrir y promover el
desarrollo de otras actividades con las que podemos, asimismo,
incrementar nuestra capacidad de crear y aprovechar oportunidades de
crecimiento.

Tipologa de la aplicacin del benchmarking

Busca un continuo proceso de medicin de productos, servicios y prcticas
exitosas en comparacin con los mejores competidores o con aquellas
organizaciones que sean lderes en su ramo. Para evaluar comparativamente se
integran las siguientes modalidades:

Interna (mejorar lo que se ha hecho anteriormente). Esa es la accin de
comparar con otras partes de la misma organizacin a nivel nacional o
internacional.

Competidores (mejor que nadie en el sector). Esta es una de las tareas
ms difciles, ya que la informacin debe ser confiable. Tambin se hace

230

saber que alguna organizacin intercambia datos sobre reas
seleccionadas, con el fin de llegar conjuntamente a un acuerdo sobre la
mejor prctica respetando la tica y el cdigo Benchmarking.

Funcional (mejorar las expectativas de los clientes). La comparacin de
los lderes funcionales son fciles de identificar por reas, en razn del
inters y en la organizacin en atencin al cliente.

Genrico (mejor que nadie). Es la comparacin de los procesos de la
organizacin que abarca varias funciones, procedimientos y sectores a
nivel mundial.

Tony Bendell destaca que el tipo de Benchmarking depende de los factores
de inters y seleccin evaluando comparativamente. Es recomendable integrar al
lder del mercado en razn de su giro comercial. Es fundamental la ubicacin de
las fuentes de informacin que puedan ayudar a identificar a la organizacin
exitosa para compararse.

Esta metodologa dentro de su propia organizacin conocida como
benchmarking interno, lo realiza a menudo las organizaciones grandes con
actividades ampliamente extendidas, plantea una problemtica administrativa que
lleva a estas organizaciones a tener varios miles empleados en todo el mundo, y
contienen frecuentemente programas de bolsas de excelencia en varios procesos
que estn ocultos en remotas localizaciones a la espera de ser descubiertas.

El benchmarking interno es meramente la primera fase de estudio de esta
metodologa, ms amplio y orientado al exterior, pero puede descubrir mejoras
valiosas de los procesos con un mnimo de recursos y dificultades para obtener la
cooperacin de las mejores en su clase, y facilita la obtencin de la informacin
necesaria para hacer una excelente comparacin.

Este estudio es complicado llevarlo adelante ya que se dificulta conseguir
una imagen o conseguir los datos completos del funcionamiento del competidor
por comparar. Es necesario considerar, para su estudio, las siguientes reflexiones:

Seleccionar empresas con puntos fuertes obvios en las actividades en las
que quiere hacer benchmarking. Conforme esta metodologa avanza, va
resultando ms fcil. A medida que ms empresas advierten el poder de
esta herramienta, se va conociendo mejor la identidad de las mejores
empresas en su clase.

Estudiar los ganadores del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.
Los ganadores del premio Baldrige al Benchmarking, son de una manera
general, fanticos de la calidad y estn extraordinariamente dispuestos a
compartir la informacin.

231

232

Buscar empresas con productos, servicios o procesos comparables en
algunas caractersticas importantes. Cuando una empresa contable de las
seis grandes quiso mejorar su funcin de compras, los directivos
identificaron varias empresas que adquiriran grandes cantidades de
artculos comparables.

Estudiar las publicaciones del sector industrial. Muchas publicaciones del
sector incluyen una lista anual de las mejores empresas en una funcin o
en un sector en especial, que pueden ser fuentes para la identificacin
potencial de objetivos de esta metodologa.

Estudiar a los lderes. Sobre todo a los que sobresalen en reas
funcionales, procesos y actividades diferentes de la nuestra.

LA EVALUACIN DEL BENCHMARKING
Plan para el proyecto de Benchmarking: Es necesario hacerlo?
Es necesario poner un orden planeando y organizando, lo que se va a
hacer si perder de vista los objetivos que se desean cumplir, ya que se manifiestan
en los beneficios para la institucin como resultado de la actividad de esta
metodologa.

Entre los beneficios que otorga esta metodologa en la organizacin es aumentar
la rentabilidad y productividad, siendo la mayora de las actividades en mejora.

Cuadro 6.2

Beneficio Cmo Cundo
Actuacin y rentabilidad
mejoradas.

Claridad en el liderazgo.

Claridad en la gestin y
nfasis en la
comunicacin.
Ahorro o mayor
utilizacin de los
recursos.
Mejorando la eficiencia y
eficacia de los procesos
se reducen los costos
asociados a los errores,
que causan prdida de
dinero y esfuerzo.
Discutir que mejora
traera los mayores
beneficios.
Centrarse en los
procesos clave ayuda a
tratar lo importante.
Analizando los procesos
Inicialmente cuando se
analizan los procesos,
despus mientras se
aplique la actividad de
benchmarking en la
empresa.

Antes de empezar el
proyecto.
En los primeros tres
meses.

233


Aumento de la eficiencia
en las operaciones.

Creacin de actividades
de ms valor o reduccin
de actividades
adicionales de poco
valor.
Desafiar la mentalidad
existente.

Estar pendiente de las
innovaciones de otros
sectores, pases, etc.

Reduce las asperezas y
mejora la calidad del
entorno laboral.

Repercute positivamente
en clientes y
proveedores.

Abre las puertas a otras
organizaciones.
y descubriendo
exactamente lo que est
pasando.
Eliminar el error y las
repeticiones en los
procesos.
Sosteniendo actividades
del proceso que agregan
valor y eliminando
aquellas que no aaden.
Aprender de las
equivocaciones de los
dems ahorra tiempo y
acelera la curva del
aprendizaje.
Hacer contactos durante
la bsqueda y
recoleccin de datos.
A medida que los
procesos se hacen ms
eficientes y eficaces.
Al tener en cuenta sus
puntos de vista y
perspectivas se refuerzan
los procesos.
La tcnica proporciona
un propsito y lenguaje
comn.
meses.
meses.

meses.

Cuando se accede a las
redes o se contacta con
los posibles socios (en
curso).

Se empieza en los
primeros tres meses,
pero se hace evidente a
los doce meses.
Gradualmente desde el
primer mes.

Gradualmente desde el
primer mes.

A medida que la actividad
de benchmarking externa
progresa.

La recomendacin que hace la Asociacin Espaola para la Normalizacin
y Certificacin, seala que debe disponer de un costo indicativo del proceso en su
inicio, continuidad y terminacin, antes de imponer alguna accin de mejora. Se
ubica la prioridad de lo que debe hacerse y porqu, pensando responder en los
tiempos fijados.
Qu debe hacerse y cuando?
Es recomendable que al programar se respeten dichas actividades y los
tiempos, en razn de lo establecido y sus responsables.

Tabla 6.1
Accin Finalidad Quin debe ser
responsable
Fecha en que ha
de terminarse

Tabla 6.2
Mes/Fecha Unidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Acumulado
234


Actividad de
medida

P

R

P

R

P= Programa R= Realizado
Vinculacin de la declaracin de misin con los factores crticos para
el xito medible.
Se incluyen unos cuestionamientos y formatos bsicos para la vinculacin
de la misin y los factores crticos para el xito.
Declaracin de misin/evaluacin

Tabla 6.3 SI NO
Se ha derivado esto de un taller de la direccin
superior?

Se ha examinado si est completa?
Se ha comunicado a todo el personal?
Se han identificados los factores crticos para el
xito?

Se han derivado stos directamente de la direccin
de la misin?

Factores crticos para el xito.

Bajo un enfoque integral debe cumplirse lo establecido, por lo que debemos
ordenar y responsabilizar especificando los factores crticos para el xito de la
organizacin.

No debe olvidarse que el xito es de todos no de uno solo; por esta razn
debe existir un compromiso de liderazgo y de la cpula de la organizacin
institucional. Debe uniformarse el lenguaje que coadyuve a la cultura
administrativa y las metodologas en comn para toda la organizacin, hay que
poner mayor atencin a las competencias, comunicando el conocimiento de las
mejores prcticas a todos los involucrados en este proceso de cambio.

Tabla 6.4
Factor
crtico para
el xito
(FCE)
Es
medible?
Se ha
marcado un
objetivo?
Es
realista?
Quin es
responsable
de
alcanzarlo?
1.-


2.-
3.-
4.-

Objetivos
Deben revisarse y corregirse los factores crticos en la planeacin
estratgica y tctica. Para cada uno de los participantes especifican los objetivos
de mejora que han de alcanzar despus de 6, 12, 24, 36 y 60 meses, u otros
periodos apropiados.

Tabla 6.5
Factor
crtico
para el
xito
6
meses?
12
meses?
24
meses?
36
meses?
60
meses?
1.-
2.-
3.-
4.-

Cmo seleccionar los objetivos?
Son alcanzables?
Cmo saberlo?
Hay una mejor forma de hacerlo?

Actividad de mejora.
En esta tabla debe interactuar el presente de la actividad en razn del futuro
hacia una mejora continua en la organizacin.

Tabla 6.6
Factor crtico
para el xito
Nivel/actuacin
actual
Plan de
actuacin para
mejorar
Quin es el
responsable?
1.-
2.-
3.-

Procesos
Considerando la accin del proceso como la columna vertebral en la
estructura de la organizacin, es relevante que los cuestionamientos de esta tabla

235


y los factores de la siguiente propicien que los analistas reflexionen entorno al
propsito por cumplir.
Cmo han marcado los objetivos? _

Tabla 6.7 SI NO
Han definido sus procesos empresariales esenciales?
Han enumerado todas las etapas junto con los insumos
responsables de los procesos y puntos de medicin?

Evalan la voz del cliente y del proceso?
Qu miden para cada proceso?
Tabla 6.8
Procesos
esenciales
Etapas Puntos de
medicin
Responsable
del proceso
1.-

2.-

3.-

La medicin y supervisin.
Uno de los principales retos de las organizaciones es tener y aplicar su
cultura de medicin en sus actividades, y darles seguimiento va la supervisin
desde su inicio, continuacin y terminacin.

Tabla 6.9
Instrumentos reas reas Por qu Cmo
donde se donde se no se han necesitamos
utilizan podran aplicado? enfocar la
aplicar puesta en
prctica?

236


1.- Instrumentos de
control de calidad del
ciclo (planear, hacer,
comprobar y actuar)
2.- Grficas de Pareto
3.- Diagramas de
causa y efecto
4.- Estratificacin
5.- Hojas de
comprobacin
6.- Histogramas
7.- Diagramas de
dispersin
8.- Grficos de
control
9.- Grficos de ciclos
10.- Metodologa
Taguchi
11.- Analisis FODA
12.- Organigrama de
despliegue del
proceso
13.- Costo de calidad
14.- Factores crticos
para el xito
15.- Benchmarking

Cmo sabe su organizacin lo que importa a los clientes y su importancia
relativa?
Cmo se reconoce la actuacin de la organizacin en lo que se refiere a
esos deseos, y cmo la compara con la de sus competidores?

Se considera que el cliente interno o externo es la razn de existir de la
organizacin, por este motivo el personal debe interactuar tratando a sus clientes
en razn de cmo quiere que lo traten, de ah que siempre se quiere que lo traten
a uno muy bien.
Voz del cliente
Ante cualquier accin de cambio en la organizacin considerar al cliente es
prioritario; es por esa razn que debe estudiarse, analizarse e integrarse en las
mejoras institucionales la voz del cliente. Se mencionan interrogantes bsicos para
auxiliar en este proceso al equipo de trabajo y su liderazgo.
Escucha su organizador la voz del cliente?
Cmo se obtiene?
Cmo debera obtenerse?

237

Benchmarking
Esta metodologa es un parmetro del evaluador para determinar el xito de
la organizacin en el futuro, por eso la consideramos como una norma de
excelencia institucional donde se vinculan los procesos, la estrategia y la cultura
organizacional, originando un nuevo paradigma. Bajo la prospectiva de
competitividad significativa y sostenible, se integran unas interrogantes y una tabla
de concentracin de informacin necesaria para este nuevo reto.
Qu procesos se aplican para hacer comparaciones con otras organizaciones?

Cmo se obtienen los datos relacionados?
Especificar a continuacin las posibles medidas dentro de la organizacin
que podra ser la base para el benchmarking.

Tabla 6.10
Medida Actuacin
actual
Lmite
material,
si es
aplicable
Actuacin de
los
competidores
A B C
Mejor
prctica
mundial
Objetivo
fecha
Cmo
eliminar la
diferencia?
1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

6.-

Cuestionario 1 de Benchmarking
Se integra una serie de preguntas sustentadas en razn del proceso, el cual
es la columna vertebral de la organizacin, con el fin de interactuar directamente
Benchmarking.
1.- Cmo define este proceso? Descrbalo: 2.-
Considera que este proceso es un problema o preocupacin en su
organizacin? Si no lo es en la actualidad, lo fue en el pasado?

3.- Cul es la medida de calidad para este proceso? Cules son los criterios
que utiliza para definir la excelencia en el rendimiento del proceso? Cmo mide
la calidad del producto de este proceso y se toma en cuenta la voz del proceso?
Cmo mide el progreso en la mejora de la
calidad? 4.-
Cmo considera el costo y la planeacin de este proceso?

238

239
5.- Qu tipo de formacin y capacitacin ofrecen a las diversas categoras y
niveles profesionales del equipo del proceso?

6.- Qu mejoras del proceso le han dado un mejor rendimiento en mejoras de la
actuacin? 7.-
Qu compaas, excluyendo donde colabora, cree que es el mejor en la
realizacin de este proceso?

Anlisis de asociados para Benchmarking
Para integrar procesos adecuados en las organizaciones es esencial conocerlos,
analizarlos y comprender el tipo de empresa, para despus adaptar las mejores
prcticas y llevar adelante el anlisis bajo la medicin de los factores que
determina el xito. Debe conocerse a la organizacin apoyndose con los datos
disponibles, para realizar la comparacin de la actuacin empresarial y elaborar el
plan de accin por seguir.

Tabla 6.11
Medida Nombre de la empresa
Tamao de la empresa:
Cifra de ventas
Nmero de empleados

Propiedad de la empresa

Especialidad del sector

Estructura de la organizacin

Tipo de fabricacin

Cultura de la compaa
En lo formal.
En la participacin.
En la comunicacin.
Competencias de las compaas

Comparacin de la actuacin empresarial
Se integra una serie de factores de medicin que se vinculan con la
empresa, con el fin que coadyuven a la comparacin de la actuacin empresarial
en el estudio.

Tabla 6.12
Medida Nombre de la empresa
1.- Rendimiento sobre activos netos

2.- Participacin en el mercado

3.- Ratio de endeudamiento

4.- Existencias (% ventas)

5.- Ventas por empleado

6.- Gastos generales de fabricacin

7.- Intereses (% de ventas)

8.- I + D
*

(% de ventas)


9.- Eficacia de la inversin en I + D

10.- Duracin del ciclo del nuevo
producto

11.- Duracin prevista del ciclo

12.- Plazo para servir pedidos

13.- Plazo de entrega de material

14.- Duracin de ciclo de produccin

15.- Plazo de respuesta del cliente

16.- Quejas del cliente (% de envos)

17.- Devoluciones de clientes (% envos)

18.- Tasa de garanta ( % de envos)

19.- Piezas devueltas al proveedor

20.- Tasas de actividades bien hechas a
la primera

Plan de accin 1 para Benchmarking
Dicha accin que sustenta al plan se basa en el proceso con una serie de
cuestionamientos, cuyas respuestas ayudaron a aplicar esta herramienta.
Proceso:
Criterios determinantes de xito:
Responsable del proceso: Fecha:

Tabla 6.13

Tabla 6.14

240
Entrega: (responsable) Objetivos e hitos:
Objetivo:

Empresa para benchmarking:

Fecha observada:
Nivel: Clase:
Metas:
Corto plazo:
Largo plazo:
Resumen de resultados de estudio

Rothery, Brian, Robertson, Ian, Outsourcing, la subcontratacin. Limusa, 2da
edicin, 1997

El Outsourcing es una prctica que se lleva cabo desde hace muchos aos, pero
muy poco se ha hablado de esta. Recientemente el tema se ha dado a conocer en
el mercado, debido a que en nuestro pas se ha implantado en el mundo de los
negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva para los
empresarios debido a que stos se enfrentaban a un esquema laboral que
mermaba las utilidades de sus empresas. De esta manera inicia su obra
Robertson Rothery, quien presenta un panorama integral de la subcontratacin de
servicios en la actualidad, con la finalidad de alivianar los problemas de las
empresas.

Cook, Mary F., Qu quiere decir externalizar? en Externalizacin de los
recursos humanos Gestin 2000, Espaa 1999, pp. 21-23

Historia del outsourcing.
Outsourcing

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna.
Este concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban
como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la
competencia en los mercados globales. Despus de la segunda guerra mundial,
las empresas trataron de concentrar en s mismas la mayor cantidad posible de
actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta
estrategia que en principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el
desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los departamentos de una empresa
podan mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las agencias
independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para
acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente. El concepto de
Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70s
enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las
primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como
EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un trmino
creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compaas que

241
El autor identifica los aspectos fundamentales de la externalizacin desde la toma
de decisiones hasta la elaboracin del plan, definiendo el trabajo que se va a
realizar y por supuesto haciendo una excelente eleccin de la empresa de
externalizacin y comunicar la decisin

estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a proveedores. En 1998, el
Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de
dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparar hasta 282
mil millones de dlares.

Definicin

Segn Brian Rothery & Ian Robertson, el Outsourcing es la subcontratacin
de servicios y productos en una alianza tal, con los proveedores elegidos, que
stos prcticamente se convierten en una extensin de los negocios de la
organizacin, es decir transferir tareas que una empresa haca con personal
propio a terceros. La idea de una empresa que emplea el Outsourcing es que la
organizacin que se contrate para estas actividades quede contractualmente
responsable de proporcionar el servicio a un costo igual o menor del que tendra
actuando directamente.
Veamos dos criterios para emplear el Outsourcing:
Podramos hacer Outsourcing a aquellas tareas secundarias al xito de
nuestro negocio; delegaramos la administracin a toda tarea que nos
distraiga de las actividades medulares de nuestra empresa, es decir,
evitemos distraernos con todo aquello que no es crtico para el xito de
nuestra organizacin.
Podramos delegar la administracin de todas aquellas tareas que no
podamos hacer con mxima excelencia, es decir, todo aquello en lo que no
sea el mejor del mercado, lo contrato. Analicemos las actividades a travs
de las cuales agregamos valor a nuestro producto servicio y
preguntmonos en cual de estas actividades somos o podemos ser los
mejores con nuestras propias capacidades internas?, en todas aquellas que
no seamos lo mejor, tendremos luego que analizar si podemos
econmicamente llegar a serlo o caso contrario, hay que hacerle
Outsourcing.

Existen ciertas razones adicionales de coste y calidad por las cuales una
empresa puede considerar el Outsourcing.
Puede ocurrir que algunos de los empleados de la compaa sean
transferidos al proveedor y de esta manera se reduzcan los costes.
Puede haber un traspaso de activos al proveedor externo.
Pueden haber otros elementos de contencin de costes como por ejemplo
la compensacin del coste en funcin de la cantidad y la calidad del
servicio requerido
Puede que la empresa de externalizacin sea capaz de realizar aquellas
tareas que aportan valor aadido y que la propia compaa no puede
realizar.

242

Puede que el proveedor ofrezca niveles ms elevados de conocimiento y
personal ms experto.
Puede que la tecnologa de que dispone la compaa, por motivos de
coste y falta de personal experto en sistemas de informacin, sea menos
avanzada que la que tiene el proveedor.

ETAPAS (Segn Brian Rothery):

Inicio del proyecto:
En esta etapa se identifica el alcance de lo que est considerado para el
outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores
para la toma de decisiones iniciales, adems se asignan los recursos para llevar a
cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto
y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratgicos.

Evaluacin:
En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se
define el alcance y los lmites del mismo e informa en qu grado el proyecto puede
satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeo equipo
encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una funcin
que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin decide si
se debe o no llevar a cabo el proyecto.

Planeacin detallada:
Se establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los
requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se
entrega un plan para el proceso de licitacin, incluyendo toda la documentacin,
descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una
estrategia para las negociaciones con los proveedores.

Contratacin del servicio:
Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se
identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el
contratista seleccionado. En la contratacin se incluye a los asesores externos que
participarn con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el
objeto del servicio, la duracin y los criterios de evaluacin de desempeo.

Transicin:
Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin
subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa
rea, el personal y activos segn el acuerdo. En esta etapa participan el equipo
central y el gerente de funcin que previamente se encargaba de la actividad
subcontratada, adems de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal
del proveedor.

243

Evaluacin peridica y administracin del proyecto:
En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparndolo con los
niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta
cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del
contratista, el responsable de la funcin del usuario, el encargado de la
administracin del contrato y del proveedor
.
Ventajas del outsourcing

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de
Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la
que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en
virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas. En
estos casos la empresa se preocupa
Exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su
organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de
tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin
de la infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso
de Outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se
reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las
decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de
entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida
considerando las presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas
claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus
costos fijos.

244

Desventajas del Outsourcing

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral
del mismo.

El Outsourcing no queda exento de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor
externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y
se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las
actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la
empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no
resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.

reas de la empresa que pueden pasar a Outsourcing
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas
organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus
funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que
mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin,
sino que abarca la mayora de las reas de la empresa.
A continuacin se muestran los tipos ms comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte
de las habilidades principales de la compaa.

245

Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la
limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo
de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras.
Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento. Se puede observar que el
outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.

reas de la empresa que no deben pasar a outsourcing
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
La Administracin de la planeacin estratgica.
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas

Estrategias de Outsourcing: claves para desarrollarla de manera efectiva.
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing
debe definir una estrategia que gue todo el proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing:

La perifrica y la central.

La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca
relevancia estratgica de suplidores externos. La central ocurre cuando las
empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga
duracin para obtener el xito. Dicha estrategia debe definirse claramente de
manera que asegure que el proceso est regido por las guas de Outsourcing de la
empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este
proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite
conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y
cundo hacerlo. Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa
que contrata y el suplidor.

En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que
establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el
equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a
nivel directivo entre ambas partes. Las empresas estn reevaluando y cambiando
las relaciones entre las partes de una subcontratacin.

246

En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales y a
largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que
permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor. La
ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con
el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda
satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva en trminos de
comunicacin y frecuencia en los reportes.
Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a
largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta
a un volumen de trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en
trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en
base al logro de los objetivos planteados.

Si los niveles de desempeo no pueden medirse numricamente se pueden
crear escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre
hasta excelente. Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el
suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que
hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una
forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras.
De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante
puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre
que el contratante quiere la mejora en ambas partes. La estrategia de Outsourcing
debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mnimas
necesarias.

Un equipo de este tipo generalmente est compuesto por personas de
reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicin
del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto. Por ltimo se debe
finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los directores
generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que
puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

Puntos bsicos para lograr un Outsourcing exitoso

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que
considerar tres aspectos principales:

La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las
actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.

Revisar la estructura de la empresa.
247

Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la
estructura adecuada.
Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el
valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la
estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo
las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo
lo dems.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno
de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son
las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son
aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea
mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.
Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de
proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones
entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los
motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la
compaa.

Contar con la tecnologa de informacin adecuada. Una vez que se han
establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la
empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una
relacin de este tipo.

Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing. Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades
estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la
ltima es recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criterios
para determinar las actividades a subcontratar, estos son:

Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta tcnica las
compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir
inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan
esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.
Actividades que usan servicios especializados. La subcontratacin ofrece a
las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el
apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los
cambios del mercado.

248

Actividades relativamente independientes. Una forma de identificar
actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una
empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa
independencia con respecto a las dems funciones del as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
La Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de
proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del
cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,
regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica.

3. Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un
proveedor.
Analizar la relacin costo/beneficio. Si se obtiene un resultado positivo, es
decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor
calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una
actividad que no forma parte de sus habilidades principales.

Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un
costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos
cosas:

o La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o

o La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma
parte de sus habilidades principales.
o Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un
proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la
industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el
manejo de los productos que se van a subcontratar.

o Elaborar un contrato escrito y estricto

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que
la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la
empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la
compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos
bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea
claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la
entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la
empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la
empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.

249

Los riesgos del Outsourcing

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser
riesgos operacionales a riesgos estratgicos.

Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa.

Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la
informacin compartida, entre otras.
o Los principales riesgos de Outsourcing son:
o No negociar el contrato adecuado.
o No adecuada seleccin del contratista.
o Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
o Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
o Inexistente control sobre el personal del contratista.
o Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
o Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn
permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede
con las ganancias. Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el
proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y
estndares que la empresa requiere.

250

Lussier, Robert N., Achua, Christopher F., Coaching en Liderazgo, teora,
aplicacin y desarrollo de habilidades, Thomson y Learning. Mxico
2003, p. 116

Bayon, Fernando, Cubeiro, Juan Carlos, Romo, Marta y Sainz, Jos
Antonio, Caracterizacin del Mtodo en: Coaching Realmente, Prentice
Hall, Espaa 2006 pp. 27-40.50-52, 65-66 y 94-97.

Coaching

El coaching consiste en dar retroalimentacin motivacional para mantener y
mejorar el desempeo. La idea que subyace en este modelo es maximizar las
fortalezas del empleado y reducir al mnimo sus puntos dbiles. Ayuda a que los
lideres se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensin
interpersonal y su sentido comn. Una de sus metas es mejorar la vida de los
empleados y de la organizacin.

Tipos de coaching

Coaching Estratgico

Se centra, segn el mtodo Eurotalent, en impulsar el liderazgo individual
(lo que en Eurotalent llamamos <<fluir>>), el liderazgo de equipo (<<in-fluir>>;
conseguir que los colaboradores <<fluyan>>, den lo mejor de si mismos) y el
liderazgo organizativo (<<con-fluir>> en torno a una misin, una visin y unos
valores compartidos en la empresa).

Coaching Plus

Consiste en integrar en un solo proceso tcnico varias orientaciones del
coaching que son tuteladas por coaches diferentes. Siempre existe en esta
modalidad un coach coordinador y responsable global del coaching plus. El coach
coordinador de esta modalidad, deber aprobar la programacin de los dems
coaches y dar coherencia al proceso.

A la visin convencional del coaching ejecutivo, se une una segunda
derivada, focalizada en el desarrollo de evolutivo de la personalidad y rol

251
Estos autores presentan un obra con enfoque europeo y empresarial y la
explican como una llamada a la esperanza, al optimismo inteligente y a las
enormes posibilidades de crecimiento del ser humano.
Liderazgo en equipos, liderazgo organizacional y la relacin del liderazgo
con el coaching, son temas que aborda Robert Lussier en su obra, donde
culmina con un tema relacionado con la espiritualidad en el lugar de trabajo.

profesional centrados en las tareas especificas que precisa ejecutar
excelentemente por exigencia de su puesto y responsabilidad.

Es frecuente que los coaches proporcionen al pupilo todo tipo de retos: a
veces cierta dificultad prctica, en ocasiones de cierto contenido intelectual.
Triunfan la superacin como conducta, logro como exigencia de su propia
reputacin y la satisfaccin personal como manifestacin de su capacidad.

Coaching Organizativo

Participa un nmero elevado de procesos de coaching individuales. Los
resultados son mucho ms efectivos que los obtenidos por el coaching individual
sobre unas pocas personas de la compaa, puestos que los procesos en paralelo
apoyan una cultura corporativa de dilogo y de desarrollo. En la mayor parte de
las ocasiones el coaching organizativo suele ahondar sobre los aspectos comunes
que la empresa ha definido previamente.

Los seis pasos del cambio

Precontemplacin: No est preparado.
La persona no est todava dispuesta a cambiar, porque no es consciente
de que lo necesita, o se siente abrumada, o est en el simple debera.
Contemplacin: Se plantea el cambio y empieza a tomrselo en serio.
Est incubando la intencin. Cree que debera empezar a cambiar.
Preparacin: Tiene un plan.
Desea marcarse objetivos, y reconoce el coste de alcanzarlos.
Accin: Inicia los primeros pasos.
Especifica no slo los objetivos, sino los obstculos y fuentes de ayuda y la
secuencia a seguir.
Mantenimiento: Empieza a convertirse en habitual.
A pesar de las tentaciones, los comportamientos se mantienen.
Terminacin: Lo ha conseguido.
El objetivo de cambio se ha cumplido. El comportamiento se ha arraigado.

252

La estructura del proceso dinmico del coaching permite considerar:
Reflexin. Debe entenderse como aquella fase en la que el pupilo
examina sus propios estados, comportamientos, deseos y pensamientos.
La reflexin puede conducir al pupilo a una batalla interna con sus
creencias, que le suponen un lmite de actuacin, a veces difcilmente
superable. Es el momento en el que el pupilo se debe autoconvencer de la
necesidad de cambiar aquellas creencias que le influyen negativamente en
su proceso de desarrollo al tiempo, y reforzar aquellas que le ayudan y le
impulsan.

Debe profundizar sobre lo que va a hacer o la conducta que va a seguir,
sus implicaciones y sus efectos. Reflexionar antes de dar el paso (La Fontaine) es
el primer mandamiento del directivo. El coaching busca que esa reflexin,
convertida en examen, se realice de forma automtica a imagen de un mtodo ma-
temtico. Perder tiempo en modelos (en realidad, invertirlo) es ganar tiempo para
la eficacia.

Descubrimiento. En esta fase, el coaching sacude con una sorpresa al
pupilo. Es el factor eureka". Aparecen actitudes, aptitudes nuevas tras
quitar todo aquello que lo cubre y tapa; se desvelan. Ha quedado expuesta
a la luz su meta-ignorancia (no sabamos que no sabamos) y va a
encontrar una nueva ley que permite explicar situaciones nuevas o
deseadas. Es el mejor camino (descubrir) para divisar desde lejos el futuro.

253

Se deduce que el acto voluntario de descubrirse es crear, de forma
espontnea pero responsable, un nuevo escenario para actuar con el
convencimiento de que puede y debe hacerlo en la forma y manera que el mismo
ha decidido. Descubrir es conocer, sorprenderse, adquirir fuerza y avanzar, en
definitiva adquirir conciencia emocional.

Plan de accin. La accin supone siempre un cometido instintivo del
sujeto respecto del objeto establecido. Se emplea con preferencia de
acto para las acciones calificables como comportamientos humanos. En
concreto en el procedimiento de coaching el plan de accin es un
compromiso dinmico adquirido por el pupilo en virtud del cual garantiza
la ejecucin de determinados actos o adopcin de ciertas actitudes
tendentes a los resultados u objetivos propuestos.
El plan de accin es concreto, tasado y datado, y adems es propuesto,
definido y aceptado por el pupilo. La verdadera fuerza del plan de accin se
obtendr slo si se dan los predicados indicados. As, se obtiene la mayor
vinculacin pupilo-plan de accin. Para que esta vinculacin sea todava ms
poderosa, los objetivos marcados en el plan de accin debern ser retadores y
realistas. Las posibilidades de desarrollo personal pasan por las capacidades de
actuar propias. El efecto producido por la accin ha de estar orientado desde el
primer momento. Cualquier desviacin que ponga en peligro alcanzar los
objetivos ha de atajarse velozmente reconvirtiendo el comportamiento. Es
preciso, pues, crear el mecanismo de autocontrol (ya sea feedback, ya sea
seguimiento simple u otras frmulas).

Hbito. Referido al comportamiento de las personas, consiste en repetir
una misma accin o hacer determinadas cosas, siempre, de la misma
manera, y tambin incluye la predisposicin de la persona para hacer
las cosas siempre igual. Repetir, convertir la accin en rutina, hacer
costumbre o actuar de una determinada manera similar
inconscientemente, equipara al hbito con la conducta de expresin y
comunicacin. Habitual significa, en realidad, predecible, lo que no quiere
decir que una vez asumida la rutina, se exijan comportamientos
estandarizados. El verdadero arte de vivir y de relacionarse se manifiesta a
travs de la naturalidad y espontaneidad de las propias rutinas.

El proceso de coaching procura hacer habitual el mismo comportamiento.
Pero hay que tener muy presente que a un determinado nivel de madurez mental
los comportamientos no se cambian, pero s se educan y se reconducen
externamente a las exigencias prefijadas en cada momento.
Habituarse a la nueva manifestacin de los comportamientos se convierte
en la segunda naturaleza del hombre. El hbito no es una moda efmera. Se con-
vierte en automatismo. La moda es excluyente en s misma, pasajera, parcial y
oportunista. Sin embargo, el hbito se transforma en algo tan poderoso como la

254

costumbre de hacer y actuar de manera pareja y cierta, inconsciente y constante.
El mtodo Eurotalent de reflexin, descubrimiento, accin y hbito (proceso
dinmico), permite solventar lo que Richard Boyatzis denomina las cuatro
discontinuidades para cambiar:

Las cuatro discontinuidades para cambiar

Decidir quin soy y quin quiero ser
Plantear el futuro y alimentar la pasin
Concete a ti mismo!

El equilibrio entre conservacin y adaptacin
Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora.

La decisin de cambiar
Definir objetivos
Crear un programa personal de aprendizaje

La decisin de pasar a la accin
Experimentar y practicar con los cambios deseados
En entornos psicolgicamente a salvo
Desarrollar y utilizar las relaciones

La maravilla de la naturaleza humana se manifiesta en que esos cuatro
obstculos han de superarse en compaa. Por eso el dilogo es uno de los
fundamentos del humanismo y por eso la amistad es una de las claves de la
felicidad.

El anlisis del proceso dinmico conlleva tener en cuenta un segundo
aspecto en el estudio del proceso de coaching, el proceso interno que, como su
propia naturaleza indica, tiene lugar en el pupilo.

De la programacin neurolingstica (PNL), se puede extraer este proceso
interno del coaching, referido a las formas de hacer, de cambiar, de gestionar los
comportamientos y de reformular los hbitos del pupilo.

255

El esquema grfico del proceso sera:

La explicacin del proceso interno es sumamente sencilla, para quien sea
capaz de relacionarla con los hbitos, lo que es tanto como afirmar la importancia
de la interiorizacin del cambio. Nada resulta eficaz si el individuo no es
susceptible de interiorizarlo o si sus prejuicios y cultura no le permiten llevar a
cabo con xito esta fase del proceso.

Hasta qu punto el coaching ayuda a cambiar? La matriz Frecuencia-
Arraigo

Frecuencia del Comportamiento

Frecuente Necesita mucha insistencia Difcil de cambiar
Infrecuente Fcil de cambiar Necesita mucho
Compromiso
Espordico Caracterstico

256

Arraigo del comportamiento

La primera etapa (de inconscientemente a conscientemente incompetente)
exige cuestionamiento: apenas el 10% de las tareas que realizamos
son conscientes, y por tanto el pupilo ha de darse cuenta de lo que
necesita mejorar.
La segunda etapa (de conscientemente incompetente a conscientemente
competente) exige mtodo, cualquiera que sea.
La tercera etapa (de conscientemente competente a inconscientemente
competente) exige prctica hasta que la destreza en cuestin resulte
natural.
Por ltimo, la cuarta etapa es la de interiorizacin o, en su defecto, que el
entorno dinmico provoque que aquello que en el pasado reciente era
competencia inconsciente en las nuevas circunstancias sea incompetencia
inconsciente.

Cada persona establece su recorrido interior desde lo inconsciente a lo
consciente, a travs de un mapa propio, personal e intransferible. El proceso
interno del coaching pasa por descubrir este mapa exclusivo, para alcanzar los
resultados que previamente se han debido establecer. Este camino suele
transcurrir por un recorrido principal y directo: Se sabe lo que se quiere y la mejor
manera de conseguirlo.

Pero puede darse otro recorrido alternativo, que tiene carcter secundario e
indirecto. Sin tener claro lo que se quiere, se tiene claro aquello que no se
quiere. En este recorrido, se van eliminando todos aquellos sobrantes lo que no
se quiere) y al final del trayecto debe surgir lo que se buscaba.

El coach que acompaa en este camino ha de ser muy consciente de la
necesidad de involucrar la capacidad intelectual/emocional/visceral del pupilo en
su proceso de aprendizaje. Conociendo los diversos roles que en cada momento
desempea la cadena cerebral: desde el sistema reticular (cerebro del reptil) que
controla las respuestas instintivas bsicas y est asociado a funciones biolgicas
(no aprende, es instintivo y caprichoso, vive exclusivamente en el presente...),
pasando por el sistema lmbico (cerebro del mamfero) que es el encargado de la
memoria, el aprendzaje y las emociones (relaciones humanas, interaccin,
afectos..) hasta el neocrtex (cerebro propiamente humano) que est relacionado
con los procesos intelectuales (reflexiona, visualiza, planifica y es capaz de
formular estrategias para conseguir los objetivos), ha de conseguir que el cerebro
opere de manera integrada, el hemisferio izquierdo y derecho y las estructuras
corticales y subcorticales.
Ya hace un siglo, William James y Kart Lashley mantenan que el hombre
utiliza slo una pequea parte de sus recursos mentales y fsicos, lo que est
determinado principalmente por el nmero de conexiones que pueda producir el

257

cerebro (sinapsis). Cualquier iniciativa de desarrollo pasa por estimular el mayor
nmero de conexiones cerebrales: La potencia del cerebro es infinita
(Descartes).

Ciertas actividades del proceso de coaching pueden ser consideradas como
un mtodo de confirmacin de conductas e identificacin con la cultura de la
empresa. Por eso no es de extraar que muchos directivos recin incorporados o
recin nombrados estn sujetos a coaching. La metodologa de Eurotalent rene
tambin en clave de proceso la estrategia del coaching relacionada con la
creacin de valor real para quien lo recibe y para la organizacin.

Traspasar la frontera del coaching es adentrarse en la aventura de
conocerse ms, de reflexionar para ser mejor y de aceptar el reto de la accin
para desarrollarse personal y profesionalmente, todo ello en el entorno inmediato
de la empresa y con el foco remoto e ineludible de dirigir hacia los resultados las
estrategias de mejora.

La versatilidad del coach: los siete roles en su relacin con el pupilo.

A lo largo de todo el proceso de coaching, el coach va adoptando diversos
papeles adaptndose a las necesidades que el pupilo presenta. Sin esa
versatilidad, el coach mantendra un planteamiento profesional y personal
excesivamente rgido. A partir de las enseanzas de Douglas Silsbee (The mindful
coach, 2004), el mtodo Eurotalent reconoce los siguientes roles:

258

Maestro (Coordina): modela el crecimiento y aprendizaje, encauza y
analiza, est presente. Como maestro:
Mantiene la auto-consciencia.
Escucha con foco y presencia.
Modeliza el aprendizaje y el crecimiento.
Se relaciona con el pupilo con inters y respeto.
Elige las vas de accin.

Socio (Comparte): define, negocia y se involucra en la responsabilidad de
la relacin. Su funcin de socio requiere confidencialidad, transparencia y claridad
y carcter mutuo. En este rol:
Establece una estructura de relacin.
Explcita y clarifica el proceso de coaching con el pupilo.

Investigador (Pregunta): descubre las necesidades reales del pupilo y
obtiene informacin. Acta con curiosidad pero con humildad. Cuando desempea
este papel, el coach:
Hace preguntas para profundizar en el entendimiento
de la situacin del pupilo.
Ayuda al pupilo a articular los resultados deseados.
Anima al pupilo a generar cursos de accin.

Espejo (Refleja): aporta informacin en beneficio de un mayor conocimiento
del pupilo sobre s mismo. Ha de ofrecer una imagen veraz (ni humillante, ni
narcisista) para ampliar las posibles elecciones del pupilo. Desde el espejo, el
coach:
a) Aporta informacin honesta y directa.
b) Dirige la atencin del pupilo hacia sus fortalezas y su
potencial.
c) Anima a la auto-observacin y la reflexin.

Profesor (Muestra): proporciona informacin, dotando al pupilo de lenguaje
y herramientas precisas para elaborar y llevar a feliz trmino el plan de accin.
Como profesor, el coach:
Provee de informacin, lenguaje y herramientas como
experto.
Reta y estimula el proceso de pensamiento del pupilo.

Gua (Orienta): como gua, el coach sugiere y analiza las diversas opciones,
pero es el pupilo el protagonista del proceso y, adems, el ltimo responsable de
las decisiones. Desde este papel, el coach provee de mpetu e ideas para la
accin. Como gua:
Anima al pupilo a pasar a la accin.

259

Ofrece opciones y/o recomienda cursos de accin.

Notario (Comprueba): anima a la responsabilidad y da fe del cumplimiento
de los objetivos. En tanto que notario:
Establece acuerdos claros sobre el plan de accin.
Explora y resuelve las dudas e inquietudes del pupilo.
Hace seguimiento de los hitos acordados.

A lo largo del proceso, el coach representa todos estos roles. La mayor
dificultad consiste en mantener una coherencia desde las siete posiciones, en
coordinar las diversas funciones que debe cumplir y en hacer coincidir y conciliar
las metas de cada fase con los objetivos reales y finales del coaching.

260

Wilson Terry (2000), Estrategia de empowerment en Manual del
empowerment: cmo conseguir lo mejor de sus colaboradores, gestin,
Espaa, pp. 15-26, 39-43.

Empowerment

Es un cambio de estilo, esto conduce a incrementar la delegacin, la
comunicacin y la responsabilidad de los empleados ya que los directivos tienden
a liberar el poder, lo que hace que las personas tengan un campo de accin ms
amplio en su trabajo a la hora de tomar decisiones y como consecuencia crecen
sus cualidades y su importancia.

El empowerment real y con futuro solo tendr lugar si la organizacin
cambia su cultura para eliminar todo tipo de bloqueo al empowerment y si todo
empleado se le permite y se el anima a desarrollar sus talentos para alcanzar su
potencial.

El empowerment no es mero cambio de estilo a la hora de dirigir una
empresa, es una realineacin de los valores de la organizacin y de la manera en
que trata a sus empleados.

El verdadero empowerment requiere un alto nivel de cohesin, apoyo y
lealtad por parte de los empleados.

El otro factor importante que los directivos tienen que tener en
consideracin si quieren introducir el empowerment en sus organizaciones es si
todos tienen deseos y la habilidad de tener ese poder de tomar decisiones.

Qu es el empowerment?

El empowerment organizacional puede ir del control de los trabajadores de
toda la organizacin al hecho que los individuos tengan voz y voto en la manera
en que funcionan en sus respectivos trabajos.

Existen muchos factores de empowerment o desempowerment en los
valores, comportamiento, sistemas, procedimientos y cultura de la organizacin.
Los cambios tienen que llevarse a cabo en estos niveles que van ms all de la
influencia del individuo.

261
Wilson presenta en su obra un estudio integral del empowerment como
herramienta moderna de la administracin partiendo del establecimiento de
estrategias de empowerment, pasando por ejercicios individuales de
empowerment hasta presentar estudios de caso, con la finalidad de que el alumno
pueda analizar la aplicacin real de este concepto.

Y no es posible que todo esto suceda sin una planificacin cuidadosa y una
disipacin del poder por parte de los altos directivos de la organizacin.

Qu ofrece el empowerment?

Los directivos lo consideran un medio para eliminar las burocracias y
liberar a los trabajadores de las histricas negociaciones controladas por
los sindicatos, obteniendo as una mayor flexibilidad y la posibilidad de
recompensar a sus trabajadores por sus esfuerzos individuales.
Favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen en los
individuos.
Mayor flexibilidad y libertad en el trabajo, nos encontramos con la
posibilidad de ser creativos e innovadores.
Introduce el poder y la toma de decisiones hasta los niveles inferiores de
la organizacin, llevando as a mejorar las relaciones con los clientes y a
acelerar la resolucin de las quejas que estos pudieran tener.
Contribuye a la introduccin de una mayor calidad.

Cultura de la organizacin

Existen algunos directivos para los que la cultura de la organizacin no
existe realmente, piensan que no tiene importancia para que una empresa y el
empowerment de sus empleados funcionen bien.
Una de las razones principales de que eso sea as es que debemos buscar
e investigar la cultura de una organizacin. La cultura es para ellos solo la
manera de hacer las cosas que tenemos por aqu.
La cultura est compuesta por un cierto nmero de factores, pero en la raz
de cada cultura organizacional estn los valores en los que se basa la
organizacin. Algunos de los principales valores que tiene algunas de las
organizaciones son: la innovacin, el acercamiento al cliente, la rapidez de la
capacidad de respuesta, los mejores precios de la ciudad, la estabilidad y el orden,
etc.
Los valores pueden ser permanentes y durar muchas dcadas o siglos,
como es el caso de las organizaciones religiosas, o pueden cambiar muy
rpidamente debido a un diferente entorno de operacin de una organizacin o si
un nuevo equipo directivo toma el control.

Por qu la cultura es importante?
La cultura es importante para el empowerment de los individuos ya que el
proceso de empowerment a menudo exige la ruptura con la tradicin y un cambio
en la cultura de una empresa. Una cultura de empresa ofrece a los empleados una
estabilidad y familiaridad que pueden ser beneficiosas.

262

Desarrollar una filosofa
El punto de partida para cualquier empresa que quiera proporcionar a sus
empleados capacidades de decisin y autogestin, es adoptar una filosofa
general que sea fcil de entender y que pueda comunicarse fcilmente, como por
ejemplo:
El empowerment es un proceso iniciado por los gerentes que capta las
ideas y los deseos de todos los empleados de la empresa permitindoles que
desarrollen la totalidad de sus talentos y habilidades para la consecucin de las
metas de la empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional.

FIGURA 1.1 El crculo de empowerment

La figura muestra la naturaleza circular del empowerment dentro de una
empresa. El punto de partida es el deseo de cambio y mejora. Este primer estadio
es uno de los ms importantes para cada individuo y para el total de la empresa.
Si los empleados no estn convencidos de la necesidad de cambio y de la
necesidad de actuar de manera diferente todos los otros estadios tiene pocas
expectativas de xito.
El segundo estadio consiste en eliminar las restricciones que tienen los
empleados a todos los niveles de la empresa para que sean capaces de llevar a
cabo acciones o hacer cosas sin bloqueos de reuniones y frustraciones que a
menudo van asociadas a la jerarquas y las burocracias. Este paso requiere
mucha valenta y confianza por parte de los altos directivos. Puede suponer la
eliminacin de los niveles de la jerarqua y de muchos puestos de trabajo.
El otro factor importante en este estadio es que las personas acepten y
usen de manera constructiva su libertad recin obtenida. Siempre se supone que
cualquier libertad ofrecida por la empresa ha de ser aceptada de inmediato, pero
aunque esto sera cierto con algunas personas, para otras no es as. Con las
libertades, debern ofrecerse un paquete de estmulos e incentivos.

263

En el tercer estadio, ya habrn aceptado las libertades adicionales y
empezaran a tomar conciencia de propiedad de su trabajo y de sus deberes. Su
punto de vista sobre el trabajo cambia de ser un mal necesario que debemos
llevar a cabo para comprar las cosas materiales de la vida, a ser parte de la propia
vida y de su diversin. La separacin entre trabajo y vida personal ser menor a
medida que empiece a existir una mayor identidad con el trabajo, este se
convertir en una parte ms de las ideas y de los sentimientos de un individuo.
A medida que el estadio 3 se complete se empezar a desarrollar el estadio
4. Los papeles y los trabajos se ampliarn ya que los empleados se mostrarn
ms interesados por su trabajo y tomarn ms responsabilidades. Harn lo que
sea necesario para llevar a cabo su tarea con xito. Les pertenecer y ser parte
de ellos mismos y no solo algo que les viene dado por personas ajenas a ella.
Cada responsabilidad y tarea nueva requerir el aprendizaje de nuevas
habilidades que aadirn a su inters y motivacin.
En el estadio 5 empiezan a mostrarse los resultados tangibles del
empowerment. Del incremento de libertad, al mayor propiedad del trabajo y las
habilidades adicionales resultar un mayor rendimiento que conducir a una
mayor motivacin, un incremento de las metas y con ello unos mayores
resultados. Estos incrementos se explican en cierto modo por el mayor inters y
dedicacin y tambin por el desarrollo de una solucin de razonamiento y
creatividad hacia el trabajo. Se cuestionan los mtodos existentes y eso lleva
hacia una tica de mejora continua. Al llegar al 6 estadio se empiezan a notar una
serie de cambios significativos en materia de actitud y de comportamiento en las
personas. Su xito desemboca en un sentimiento de competencia, una mayor
auto-estima y una elevacin psicolgica por encima de su posicin anterior. Se
encuentran ahora a un nivel diferente, controlando los acontecimientos. Su
comportamiento y sus acciones tienen una mayor agudeza y eficiencia. Las viejas
preocupaciones estn descartadas o se manejan ms fcilmente, se muestra un
aire de alegra, de crecimiento y de potencial.
En el estadio 7 el individuo ha crecido por encima de su trabajo y est
buscando mayores retos. Es el momento de tomar mayores responsabilidades, de
aceptar temas ms complejos, y obtener mayores recompensas. El crculo se ha
completado.
El crculo de empowerment es una manera muy til de describir el proceso
que deben de seguir los individuos en su viaje hacia un mayor logro y una mayor
satisfaccin a nivel personal y profesional. Para completar el crculo es
conveniente identificar los comportamientos que describen una empresa con
empowerment y contrastarlo con los que encontramos en las empresas sin
empowerment.

Figura 1.2 Descripciones de comportamiento

Empresa con empowerment Empresa sin empowerment
264


Ella cometi el error, le ayudaremos
a solucionarlo.
Ella cometi el error, ella podr
solucionarlo.
Se aplauden los intentos aunque
fallen
Se castigan los intentos si fallan
Los criterios para el xito y el
ascenso dentro de esta empresa son
el talento y el rendimiento.
Si no perteneces al club nunca podrs
tener xito en esta empresa.
Hay personas motivadas y creativas
en todos los niveles de la empresa
Los nico innovadores y al gente
creativa estn en los departamentos de
marketing
Ser emprendedores, tener iniciativa
y aceptar el reto de intentar hacer
las cosas nuevas son la norma.
Mantn al cabeza baja y al nariz limpia.
Hay un verdadero inters por el
bienestar y el desarrollo individual
Nadie tiene un verdadero inters; ten
tu desarrollo personal.

Niveles de empowerment
Una empresa puede centrarse en los individuos y en los trabajos que estos
llevan a cabo. Esto aumenta el rol del individuo dndole una mayor
responsabilidad y libertad para la toma de decisiones, lo que lleva hacia una
ampliacin de las habilidades y al desarrollo y la utilizacin del potencial latente. A
travs de este proceso el individuo desarrolla un mayor sentido de autoestima y se
integra mucho mas adentro de la empresa.

Figura 3.1 Niveles de empowerment

Desarrollo
de la
empresa

El eje horizontal desarrollo de las personas- representa hasta donde esta
preparada la empresa para involucrar a sus empleados en el proceso de

265
Nivel 4
Nivel 3
empresa
Nivel 2
Unidad
Nivel 1
Lugar
de
Puesto
de

empowerment. Una empresa puede decidir formar completamente y desarrollar a
sus empleados, para que sean competentes y estn muy preparados en el trabajo
para el que han sido contratados. Esta poltica les asegurara que la mayor parte
de los empleados estaran haciendo ese trabajo durante todo el tiempo en que
trabajasen para esa empresa. Existira posiblemente una va para promocionarse
dentro de la empresa para esos pocos que han mostrado un potencial.
Como alternativa, podra adoptarse una poltica de desarrollo de los
empleados teniendo como finalidad involucrarles al mximo, para motivarles a que
lleguen a los puestos ms altos de la empresa que sus habilidades les permitan.
El eje vertical desarrollo de la empresa- representa el nivel de cambio al
que se aspira. En los trabajos ms sencillos existir el objetivo del cambio. Se
reestructuraran todos los trabajos, basndose en el principio del empowerment.
Por lo tanto los trabajadores sern flexibles, responsables y estimulantes.
El nivel superior del eje muestra que el objetivo para el cambio es toda la
empresa. El cambio tiene que tener lugar en la cultura, la estructura, la direccin o
los sistemas, pero deber afectar a toda la organizacin y tendr efectos en cada
uno de sus empleados.

Nivel 1: el puesto de trabajo.
El empowerment iniciado a nivel del puesto de trabajo cambia la estructura
y el contexto del trabajo de una persona. Aunque el contexto sea el mismo, las
tareas extra que se aaden dan ms significado y control al individuo. Por ejemplo
en una operacin de produccin los operarios asumirn la responsabilidad de
comprobar la calidad del producto. Otras tareas que tendrn a su cargo sern la
ordenacin de materias primas, la organizacin de flujos de trabajo, establecer y
monitorizar los objetivos de rendimiento y hacer modificaciones a sus sistemas de
operacin.

El proceso de empowerment tambin requiere la suspensin de los
controles directivos jerrquicos y la introduccin de un grado de autodireccin. Las
personas empezaran a pensar por ellas mismas y sern responsables y se
encargarn de que en su trabajo todo vaya bien y, de solucionar cualquier posible
problema.
El hecho de estar constantemente buscando la manera de mejorar sus
tareas puede hacer innovadores a los empleados y obtener la satisfaccin laboral -
que es la piedra angular del empowerment.

Nivel 2: el lugar de trabajo
El lugar de trabajo puede definirse como el entorno y circunstancias en las
que se producen los productos o servicios. En una oficina de atencin al
consumidor, el lugar de trabajo consiste en el equipo que lleva las reclamaciones,
la direccin del equipo, el material utilizado y los procedimientos y sistemas que
ordenan, controlan y regulan el trabajo del equipo. Tambin se incluye el entorno

266

fsico en el cual el equipo trabaja y las influencias de otras personas y secciones
que afecten su trabajo diario.
El empowerment a este nivel requiere un cambio fundamental en el papel y
estilo de los directivos comparndolo al de los directivos de otras empresas.
Mucho del trabajo diario de los directivos seria delegado al equipo. El control se
vera reemplazado por la facilitacin, mientras que el directivo gestionara desde
los lmites de la empresa. El trabajo en equipo se vera organizado y llevado acabo
por el mismo equipo, lo que permitira que las personas fuesen dueas de su
propio trabajo y sintindose el orgullo de conseguir sus objetivos con xito.

Nivel 3: la unidad
El empowerment en el nivel de unidad conlleva la participacin en la
direccin y gestin de una unidad concreta dentro de una empresa mayor. La
unidad puede ser un centro de productos, una fabrica, un hotel, un departamento
de hospital, o un departamento de ayuntamiento. Se llevara a cabo empowerment
de nivel 1 y 2, el puesto de trabajo y el lugar de trabajo, y de manera adicional el
individuo se vera involucrado en la creacin de una poltica para la unidad.

El empowerment en la unidad requiere una estructura plana, no jerrquica y
no burocrtica, quizs un nivel entre el director de unidad y los empleados
operativos. Una estructura que empujara hacia abajo la toma de decisiones y
abrira lneas de comunicacin, por lo que habra un flujo de informacin ms
rpido de arriba abajo, dentro de la empresa.

Nivel 4: la empresa
El empowerment en el nivel 4 es una extensin del empowerment a nivel 3.
Los empleados estn involucrados en la toma de decisiones de su unidad y de la
empresa de la que forman parte. Cualquier empresa que incluya varias unidades,
puede tomar ciertas decisiones de manera centralizada o en la oficina central que
afecten la vida laboral de los empleados de cada una de las unidades. Por
ejemplo, una empresa puede decidir una poltica de dejar de marcar las horas de
entrada y salida del personal. El empowerment organizacional decreta que las
personas de las unidades afectadas por este cambio pueden dar su opinin al
respecto.

267

EVALUACIN UNIDAD VII

1. Por qu cree que el trmino calidad ha tomado tanta importancia en la
actualidad?

2. Qu implica prevenir? Lo ha hecho alguna vez? Qu beneficios le trajo
hacerlo?

3. Conoce una empresa que maneje una cultura de calidad? Cul? Y Por qu
lo considera as?

4. Aplica en su vida diaria la filosofa just in time?

5. Explique un ejemplo de una empresa que utilice outsourcing

6. Cree que el coaching es una buena tcnica? Por qu lo considera as?

7. En qu casos considera adecuado utilizar empowerment? Explique su
respuesta

268


Extrado de:
http://www.ndipartidos.org/es/node/44317

DIEZ MXIMAS PARA EL COACHING DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA

Cuando nacen las teoras de la importancia del factor humano en una empresa?
Ante la crisis del 30, la gran depresin econmica llev a los lderes de las
empresas a minimizar los costos de produccin y maximizar los recursos con los
que contaban. Esta tendencia produce un gran descubrimiento: el mayor
rendimiento no era producto de una modificacin fsica, sino de una alteracin de
actitud en el factor humano que componan la serie de produccin. Fue en ese
preciso momento en que la era del capital humano haba comenzado.

De esta manera la motivacin, la participacin, la integracin del hombre en la
organizacin toma un rol protagnico en las gestiones de xito. As llegamos a la
poca actual dominada por la idea de que hay que coordinar, compatibilizar, hacer
coherente un conjunto de objetivos organizativos y de objetos personales.

DIEZ MXIMAS PARA EL COACHING DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA
1.- Alinear la misin personal con la misin de la empresa: Los objetivos de una
empresa solo pueden lograrse con un personal motivado. Una motivacin
extrnseca solo enriquece el valor de los premios dentro de un modelo de control
(equilibrio entre premios y castigos). La verdadera motivacin intrnseca solo surge
cuando la direccin es capaz de hacer compatibles los objetivos de los individuos
con los de la organizacin.

Integrar la misin personal de cada uno de las personas que la componen con la
misin final de la empresa.

Un proceso de coaching de liderazgo provee el contexto para que los integrantes
de la organizacin se unan y se alineen con la misin de la empresa, compartan la
misma visin que sus dirigentes y operen desde los mismos principios y valores.

2.- Excelencia en la comunicacin: La capacidad para adquirir un resultado
extraordinario est ntimamente ligada con la posibilidad de una comunicacin en

excelencia. Aprender a comunicar es una de los desafos claves para el xito de
269

una empresa. La comunicacin rigurosa es la base de la coordinacin de acciones
exitosas que transforma a un puado de seres humanos en un equipo nico y
slido. La mayor parte de los problemas de los equipos nace de una comunicacin
ineficaz y pobre. Requiere una transformacin paradigmtica en la manera de
comunicar elevando la capacidad de coordinar acciones con el fin de generar la
sinergia impulsora para lograr los resultados propuestos.

3.- Competencias conversacionales: Los equipos deben desarrollar una manera
de comunicarse efectiva y poderosa a travs de la excelencia en la comunicacin
pero la palabra tiene un valor en si mismo que trasciende esa funcin. Trabajar
con la palabra, el cumplir con acuerdos, promesas, el feedback, la comunicacin
eficaz, la escucha generativa, saber pedir, renegociar acuerdos y promesas,
realizar reuniones productivas, entre otras habilidades, no solo permite el contexto
adecuado para establecer el ambiente necesario para establecer un tipo de
comunicacin autntica sino que optimiza el rendimiento en de la gestin de cada
equipo de trabajo.

4.- Contexto de transformacin: La nica constante de nuestro tiempo es la
aceleracin del cambio. Por lo que es fundamental anticiparse a los cambios,
generar un contexto propicio para que los nuevos desafos sean observados como
una oportunidad. Un modelo de continua transformacin. Aceptando los cambios
como filosofa.

5.- Reingeniera de pensamiento: Revertir patrones de conducta, modelos
mentales, estructuras de pensamiento, creencias y supuestos limitantes, permite
abrir nuevos canales de observacin y de accin hacia el logro de resultados que
dada la inercia cultural, el orden natural de las cosas, pareceran imposibles. La
reingeniera de pensamiento permite a cada persona desarrollar una nueva visin
de s misma y de la realidad. Este paradigma posibilita una inteligencia colectiva.

6.- Rediseo ontolgico: El proceso de coaching es un proceso mediante el cual
las personas aprenden a utilizar su potencial y adquieren competencias en el
dominio humano que les permite lograr lo que antes era imposible. El proceso de
Coaching es una posibilidad para aquellos que estn decididos a trascender
quienes son, por quienes pueden llegar a ser.

270

7.-Pensamiento sistmico: Cuando cada uno de los integrantes de un equipo toma
conciencia que sus acciones no estn aisladas sino que son parte de un
engranaje, parte de un todo integrado, el nivel de compromiso por el cumplimiento
de sus responsabilidades aumenta. Comprender a un equipo como un sistema
integral permite otro impacto en los resultados y una nueva manera de
relacionarse con los mismos. En un sistema cada parte es esencial y el grupo
forma un todo. La visin sistmica de un equipo permite que cada integrante sea
responsable por el resultado final alcanzado.

8.- Trabajo por objetivos: El Coaching es una disciplina rigurosa en cuanto a la
relacin que deben tener las personas con los resultados. Alinear las intenciones
conscientes e inconscientes, declarar y tener en claro que es lo que se quiere,
cuando, cmo y por qu despeja el camino a recorrer. Los resultados nos dan una
pauta de s hemos adquirido las competencias o todava nos queda algo por
aprender. La relacin rigurosa y real que tiene un equipo con los resultados le
permite ejercer una fuerza de apalancamiento sobre las circunstancias para lograr
los objetivos y las metas prefijadas.

9.- Aprendizaje generativo: Crear equipos de trabajo que aprendan a aprender es
una de las competencias de un buen Coach. Un equipo que aprende es un equipo
que ve los eventos como una oportunidad, un desafo o una ocasin para
desarrollar habilidades y competencias. Los equipos y las personas que se
consideran un sabelotodo, no tienen oportunidad de revertir resultados ya que no
dan espacio al aprendizaje. Para revertir el paradigma de no aprendizaje
requiere de los lderes de los equipos instalar una conversacin de desafo,
creatividad, pro actividad y confianza para alentar a sus miembros a tomar riesgos
para desarrollar habilidades y competencias.
Un equipo ganador nunca pierde, o gana o aprende.

10.- Responsabilidad integral y responsabilidad social: En todo entrenamiento de
coaching los equipos y las personas aumentan su conciencia de responsabilidad,
adquiriendo nuevas habilidades de respuesta (response ability). La mayora de
los resultados no alcanzados se debe a la falta de habilidad de responder
creativamente.

La responsabilidad es una manera de observar la realidad, de esta forma cada

miembro del equipo descubre lo que le puede estar faltando a si mismo para lograr
271

el objetivo en vez de buscarlo afuera. La posicin de vctima delega la rbita de
responsabilidad a otra persona o a las circunstancias, sin involucrase en el
problema. Al no tener relacin con el problema tampoco puede tener impacto en la
solucin. Puede ganar inocencia frente al resultado deseado no alcanzado, pero el
precio con el que lo paga es la impotencia. La habilidad de respuesta no es una
carga u obligacin sino que es un privilegio con el que cuentan todas las personas
poderosas.

Pero la responsabilidad integral trasciende el pequeo mundo de cada persona
que integra un equipo, ya que el proceso de coaching provee el contexto para que
no solo tome conciencia sino accin por la comunidad en la que vive y por el
medio ambiente que lo rodea

272

273

Gibson L. James, Ivancevich M. John, Donelly H. James, Konopaske Robert
(2006) Tcnicas Alternativas en Organizaciones comportamiento,
estructura, procesos. McGraw-Hill. Mxico Pp. 490-496

TCNICAS DE INTERVENCIN

Una intervencin es una accin especfica que realiza un agente de cambio
para enfocar el proceso del cambio. Aunque el trmino tiene un significado
generalmente utilizado, en el contexto del desarrollo organizacional tiene un
significado especfico que se refiere a una actividad formal.

La eleccin de una intervencin en particular depende de la naturaleza del
problema haya diagnosticado la administracin. La administracin debe determinar
que alternativa tiene ms probabilidades de producir el resultado deseado, ya sea
el mejoramiento de habilidades, de actitudes, de comportamiento o de estructura
de la empresa. Como ya sealo, el diagnostico del problema incluye especificar
los resultados de la administracin para obtener el cambio.

La bibliografa del desarrollo de la organizacin reconoce de 3 las diferentes
intervenciones tienen distintos efectos en las organizaciones, grupos e individuos.
El trmino profundidad del cambio pretendido se refiere a la magnitud del
problema a ser abordado y a la importancia del cambio requerido para abordar el
problema.

Profundidad y enfoque del cambio pretendido

La profundidad del cambio pretendido se refiere al alcance e intensidad de
los esfuerzos del cambio organizacional. Los componentes formales de una
organizacin son como la parte de un iceberg que se encuentra fuera del agua; los
componentes informales residen debajo del agua, sin ser vistos, sin embargo,
estn ah. Por otro lado los componentes informales no son observables por todas
las personas, son efectivos, estn orientados al proceso y los factores del
comportamiento.

Tanto los aspectos formales como los informales de las organizaciones
pueden ser cambiados en forma metdica y deliberada. El cambio planeado y
manejado describe el proceso sistemtico para introducir nuevas estructuras,

274
Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske proporcionan a los estudiantes una
slida comprensin de la teora, la investigacin y la prctica a fin de que puedan
manejar eficazmente el comportamiento organizacional en un entorno siempre
cambiante. Esta obra se incluye en la antologa porque a travs de su anlisis, los
alumnos sern capaces de conocer los diferentes modelos de intervencin que
se aplican en el cambio organizacional.

comportamientos y tecnologas tendientes a cumplir las metas. La organizacin
puede usar cualquiera de estos tres mtodos.

Estructural
Este mtodo se enfoca en cambiar o redisear los puestos, el flujo de
trabajo o la estructura organizacional. Las organizaciones se pueden volver ms
orgnicas, virtuales, planas o modulares. Los puestos y el trabajo pueden ser
enriquecidos, combinados, expandidos u organizados de manera virtual.

Conductual
Algunos se refieren a esto como desarrollo organizacional (DO). La
construccin del equipo y la capacitacin de la diversidad, mejoramiento o
desarrollo de las habilidades y actitudes de liderazgo, la modificacin del
conocimiento y aprendizaje de los empleados pueden ser incluidas bajo un
enfoque de cambio de comportamiento.

Tecnolgico
Este cambio incluir computadoras, intranets, infraestructura, IT, materiales,
tcnicas, o automatizacin de los procesos de trabajo.

Identificar las tcnicas de cambio alternativo
Cambio estructural
Lgicamente, la planeacin sigue la organizacin, ya que la estructura es
un medio para lograr los objetivos establecidos a travs de la planeacin. El
cambio estructural, en el contexto del cambio organizacional, se refiere a los
intentos administrativos por mejorar el desempeo modificando la estructura
formal y la tarea y las relaciones de autoridad. Pero como la estructura crea
relaciones humanas y sociales que los miembros de las organizaciones pueden
valorar mucho, los esfuerzos pueden interrumpir estas relaciones pueden
enfrentar resistencia.

Los cambios estructurales alteran algunos aspectos de la tarea formal y los
sistemas de autoridad. El diseo de una empresa incluye la especificacin de los
puestos, y agrupamiento de los puestos departamentales, la creacin de equipos
virtuales y la identificacin del trabajo en sitios remotos, la determinacin del
tamao de los grupos se reporta a un solo administrador y la distribucin de la
autoridad as como la provisin de asistencia de personal. Los cambios en la
naturaleza de los puestos las bases para la divisin de departamentos, en lugares
donde se determinan las tareas de trabajo y las relaciones entre el personal de
lnea y el administrativo son, por lo tanto, cambios estructurales.

275

Cambios en la naturaleza de los puestos

Los cambios en la naturaleza de los puestos se originan con nuevos
mtodos y nuevas maquinas. La simplificacin y el enriquecimiento del puesto son
dos ejemplos de cambios en los mtodos. La simplificacin laboral aumenta la
especializacin, mientras que la riqueza de los puestos disminuye.

Un puesto puede ser cambiado para modificar 1) la descripcin del puesto,
2) las expectativas del papel de un puesto, 3) las relaciones entre puestos y 4) los
patrones de flujo de trabajo. Por ejemplo, un cambio en una descripcin de puesto
significa que se cambian las tareas a desempear y las expectativas de los
administradores acerca de las tareas. Un agente de compras hizo que cambiaran
la descripcin de su puesto en un rea que implicar libertad para tomar
decisiones de compras. Luego del cambio pudo tomar cualquier decisin de
compras sin tener que consultar a su administrador. Este cambio fue estructural.
Su aumento de autoridad tambin significaba que tendra que trabajar los sbados
por la tarde. sta era una expectativa del papel para los agentes de compras que
tenan autoridad total de decisin de compra.

Cambios en las bases para la clasificacin departamental

Cada vez ms administradores e investigadores consideran que la
agrupacin de puestos con base en funcin, territorio, producto y cliente no ocurre
en forma ordenada. La divisin en departamentos en algunas empresas se basa
en gran medida en una perspectiva de contingencia. La situacin, las personas,
los recursos y las fuerzas organizacionales externas parecen dictar en gran
medida qu bases de divisin en departamentos sern utilizadas. Las
organizaciones con diversos productos y varias industrias requieren una cantidad
importante de coordinacin administrativa. Por lo tanto, se experimenta con varias
formas distintas de divisin en departamentos y varias jerarquas administrativas.

Un nmero cada vez mayor de empresas utilizan a trabajadores a distancia
o individuos que realizan sus trabajos de unidad, de departamento o de proyecto
lejos de una oficina, piso de fbrica o cubculo. Estos trabajadores pueden ser
parte de un departamento formal, unidad, equipo o proyecto, pero reciben,
terminan y envan su trabajo por medio de un fax, correo electrnico o
videoconferencias. En Estados Unidos existen ms de 15 millones de trabajadores
a distancia y es probable que el nmero de empleados que trabajan en un sitio
remoto contine en aumento. Coordinar, evaluar y dirigir eficazmente a los
trabajadores a distancia es una tarea que cada vez ms administradores tendrn
que aprender.

276

Cambio en las relaciones entre personal administrativo y de lnea

Los cambios generalmente incluyen dos tcnicas. El primer mtodo, y el
ms comn es crear ayuda del personal como una solucin temporal o
permanente. Una respuesta de empresas manufactureras al problema de la
expansin de mercados es crear personal y unidades de servicio separadas. Estas
unidades proporcionan la experiencia tcnica para manejar los problemas de
produccin, financieros y de marketing planteados por la expansin.

Un caso ilustrativo es una compaa que haba crecido muy rpido luego de
su entrada a la industria de comida rpida. Sus fuentes bsicas de control de
campo eran directores de rea que supervisaban las operaciones de los
establecimientos de ventas de una regin en particular. Durante el periodo de
crecimiento los directores de rea tenan mucha autonoma para tomar las
decisiones de marketing de sus regiones. Dentro de lineamientos generales,
podan seleccionar sus propios medios y formatos publicitarios, y podan
establecer sus propios presupuestos de publicidad.

Cambio de comportamiento

Las tcnicas de cambio de comportamiento son esfuerzos por cambiar la
direccin e incrementar la motivacin, las habilidades y las bases de
conocimientos de los empleados. El principal objetivo de dichas tcnicas es
coordinar el desempeo de las tareas asignadas. Los esfuerzos inciales por
cambiar el comportamiento de los empleados datan de los mtodos de la
administracin cientfica y de la capacitacin de los empleados para el
mejoramiento del trabajo. Estos intentos fueron dirigidos principalmente a mejorar
las habilidades y las bases del conocimiento de los empleados.

Los programas de asesora para los empleados que se derivaron de los
primeros estudios (estudios de Hawthorne) fueron y siguen siendo dirigidos sobre
todo a aumentar la motivacin de los empleados.

Los programas de capacitacin y desarrollo para administradores
generalmente han enfatizado las relaciones interpersonales y las habilidades
tcnicas. Estos programas intentan proporcionar a los administradores habilidades
tcnicas bsicas y de liderazgo. Como los administradores se preocupan
principalmente por supervisar el trabajo de los dems, estos programas
tradicionales enfatizan tcnicas para tratar con los problemas relacionados con el
personal: cmo manejar el descontento, al holgazn, al problemtico y al
quejumbroso.

Los programas tambin incluyen material conceptual que se relaciona con
las comunicaciones, estilos de liderazgo y relaciones organizacionales. Los
mtodos de capacitacin a menudo incluyen desempeo de papeles, grupos de

277

discusin, discursos, simulaciones o cursos organizados ofrecidos por el
departamento de capacitacin de la empresa o de las universidades, consultores y
empresas de capacitacin.

La capacitacin contina como una tcnica importante para introducir
cambios de comportamiento. En algunas aplicaciones la capacitacin ha tomado
una forma muy diferente a la que se desarrollo bajo la teora clsica de la
administracin. La mayora de tcnicas de cambio para el desarrollo
organizacional han sido dirigidas a cambiar el comportamiento de los individuos y
grupos a travs de la solucin de problemas, toma de decisiones y comunicacin.
La construccin de equipos, la capacitacin acerca de la sensibilidad y el anlisis
transaccional (los mtodos de cambio ms comnmente utilizados) sern
analizados con mayor detalle.

Construccin de equipos

El propsito de construir equipos es permitir a los grupos de trabajo hacer
su trabajo en forma ms eficaz para mejorar el desempeo. Los grupos de trabajo
pueden ser grupos de mando o de tareas establecidas o relativamente nuevas.
Los miembros de los grupos de trabajo pueden ser tanto internos como externos a
la organizacin. Las metas especificas de la intervencin de construccin de
equipos incluyen establecer objetivos y prioridades, analizar los mtodos de
trabajo del grupo, examinar la comunicacin del grupo y los procesos de toma d
decisiones as como evaluar las relaciones interpersonales dentro del grupo. A
medida que se logre cada uno de estos objetivos, el grupo se coloca en posicin
de tener que reconocer explcitamente las contribuciones positivas y negativas de
cada miembro del grupo.

El proceso por el cual se logran estas metas comienza por las juntas de
diagnostico. A menudo con una duracin de un da completo, las juntas permiten a
cada miembro del grupo compartir con otros miembros sus percepciones o
problemas. Si el grupo es lo suficientemente grande, los subgrupos participan en
el anlisis y reportan sus ideas al total del grupo. Estas sesiones estn diseadas
para expresar los puntos de vista de todos los miembros y para hacer pblicos
estos puntos de vista. Es decir, el diagnostico, en este contexto, enfatiza el valor
de la comunicacin abierta de las cuestiones y problemas que fueron analizados
previamente en secreto o que no se hablaba de ellos en absoluto.

Identificar problemas y estar de acuerdo con su prioridad son dos
importantes pasos inciales. Sin embargo, se debe acordar un plan de accin. El
plan debe requerir que cada miembro del grupo, individualmente o como parte de
un subgrupo, actu especficamente para resolver uno o mas problemas. Si, por
ejemplo, un comit ejecutivo acuerda que uno de los problemas es la falta de
entendimiento y compromiso con un conjunto de metas, un subgrupo puede ser

278

designado para recomendar metas al resto del grupo en una junta posterior. Otros
miembros del grupo pueden trabajar en distintos problemas. Por ejemplo, si se
encuentran en problemas en las relaciones entre los miembros, un subgrupo
puede iniciar un proceso para examinar las funciones de cada miembro del grupo.

Las intervenciones de construccin de equipo no siempre requieren un
proceso complejo de diagnostico y juntas de accin. Por ejemplo, el director
ejecutivo de una empresa grande de manufactura reconoci que el conflicto dentro
de su grupo ejecutivo se deba a que fomentaba el comportamiento a la defensiva
entre los departamentos funcionales. Tambin reconoci que su prctica de tratar
en forma personal con los miembros del ejecutivo, cada uno de los cuales era jefe
de un departamento funcional, contribua al conflicto y al comportamiento
defensivo. En lugar de verse como miembros de un equipo interesado en la
organizacin, los jefes de departamento se vean como competidores. La prctica
del director ejecutivo confirmaba su creencia de que se manejaban unidades
relativamente independientes.

Para contrarrestar la situacin el director ejecutivo adopto la sencilla
costumbre de requerir que el grupo se reuniera dos veces por semana. Una junta
se enfoco en problemas operativos, la otra en problemas de personal. La regla
bsica para estas juntas era que el grupo deba llegar a un consenso en cada
decisin. Despus de un ao de dichas juntas, se tomaban decisiones orientadas
a la compaa y el clima de competencia entre unidades fue reemplazado por uno
de cooperacin.
La construccin de equipos tambin es eficaz cuando se forman los nuevos
grupos. Con frecuencia hay problemas cuando se crean nuevas unidades
organizacionales, nuevos equipos de proyecto o fuerza de tarea. Generalmente
dichos grupos tienen ciertas caractersticas que se deben modificar si se pretende
que los grupos se desempeen de manera eficaz.

Por ejemplo, la siguiente combinacin de caractersticas llevara a problemas
reales:

Existe confusin en cuanto a funciones y relaciones.
Los miembros tienen un entendimiento medianamente claro de las metas a
corto plazo.
Los miembros del grupo tienen competencia tcnica que los coloca en el
equipo.
Los miembros con frecuencia prestan ms atencin a las tareas del equipo
que a las relaciones entre los miembros del equipo.

El resultado es que el nuevo grupo inicialmente se enfocara en los
problemas de tareas pero ignorara las cuestiones de relaciones, por consiguiente,
cuando los problemas de relaciones comienzan a surgir, el grupo no podr
manejarlos y el desempeo comenzara a deteriorarse.

279

Para combatir estas tendencias un nuevo grupo debe programar las
juntas de construccin de equipo durante sus primeras semanas de vida. Las
juntas deben realizarse lejos del lugar de trabajo; bastara con sesiones de un da o
dos das. El formato de dicha junta varia, pero su propsito esencial ser
proporcionar tiempo para que el grupo trabaje durante un marco temporal
razonable y aclarar las funciones de los miembros para lograr los objetivos del
grupo. Un resultado importante de dichas juntas es que se comprende la
contribucin de cada miembro al equipo y la recompensa por esa contribucin.
Aunque los informes de construccin de equipos indican resultados mezclados, las
pruebas sugieren que los procesos de grupo mejoran a travs de los esfuerzos de
construccin de equipos. Este registro de xito representa el uso cada vez mayor
de construccin de equipos como un mtodo de desarrollo organizacional.

Capacitacin en la diversidad

Esta forma de capacitacin intenta hacer a los participantes ms consientes
de si mismos y de su efecto en diversas personas. La sensibilidad en este
contexto significa sensibilidad para el yo y las relaciones con los dems. La
diversidad se refiere al nmero cada vez mayor de grupos de minoras en el lugar
de trabajo. La capacitacin en la diversidad enfatiza el proceso y no el contenido
de la capacitacin, y lo emocional ms que lo conceptual. Es evidente que esta
forma de capacitacin es distinta a las formas tradicionales, que enfatizan la
adquisicin de un cuerpo de conceptos predeterminado con una aplicacin
inmediata al lugar de trabajo.

Cambio tecnolgico

El cambio tecnolgico incluye cualquier aplicacin de nuevas formas de
transformar recursos en productos o servicios. En el sentido comn de la palabra,
tecnologa significa nuevas maquinas (tornos, prensa, computadoras y dems).
Pero el concepto puede ser ampliado ara incluir todas las nuevas tcnicas, ya sea
que incluya o no nuevas maquinas. Desde esta perspectiva, los mtodos de la
administracin cientfica para el mejoramiento del trabajo pueden ser
considerados descubrimientos tecnolgicos.

El cambio tecnolgico que incluye a las computadoras es implementado por
la mayora de las organizaciones de manufactura y servicios. En la actualidad las
computadoras ayudan a los empleados de las empresas de servicios a
desempear una amplia variedad de tareas, como procesar transacciones
bancarias de clientes, compras de boletos a aerolneas, plizas de seguro de vida
y admisiones en hospitales. Los procesos de manufactura continan encontrando
formas nuevas y eficaces de aplicar la tecnologa de cmputo. En muchas fbricas
las computadoras ahora controlan grandes partes de los procesos de
manufactura, como manejo de materiales, pruebas de calidad y ensamblado.

280

Algunas compaas han creado sistemas de manufactura flexibles. Estos sistemas
producen un producto o parte de el en forma completamente automtica, lo que
significa que desde el diseo inicial hasta la entrega la unidad no es tocada por las
manos humanas.

Estos cambios tecnolgicos han ocurrido en gran medida al potencial de la
alta tecnologa para bajar los costos de produccin, impulsar la productividad y
mejorar la calidad. Sin embargo, aunque las tecnologas de cmputo y de robtica
han influido en ms de la mitad de los trabajos de Estados Unidos, la tasa de
implementacin de alta tecnologa en las organizaciones de Estados Unidos se ha
quedado corta en cuanto a las proyecciones. La razn es que muchos cambios de
alta tecnologa no han dado los resultados esperados.

Muchos observadores creen que el decepcionante desempeo de dicho
cambio tecnolgico se debe al descuido de la administracin de los cambios
estructurales y del comportamiento que debe acompaar al cambio tecnolgico.
Especficamente, los puestos de los empleados no han sido rediseados de tal
manera que se haga el mejor uso de la nueva tecnologa y se aborden las
necesidades sociales y psicolgicas de los empleados.

Existe una mala compaginacin entre la tecnologa, la forma en que los
trabajadores realizan sus trabajos y la forma en que los administradores
supervisan a los trabajadores. En consecuencia, no se utiliza todo el potencial de
la tecnologa.

Este descuido es costoso, porque computarizar el lugar de trabajo requiere
cabios estructurales y conductuales importantes para tener xito. Los cambios son
necesarios en diversas reas, entre la que se incluyen las siguientes:

Capacitacin de los empleados:
Los trabajadores deben ser muy hbiles para manejar la
responsabilidad de equipo sustancial apara una parte importante del proceso de
manufactura. Los miembros del equipo deben entender la tecnologa para poder
supervisar las funciones de la maquina y ser hbiles para diagnosticar la solucin
de problemas, as como para comunicarse y corregir rpidamente los desperfectos
que pueden ocurrir. Por lo tanto, el cambio tecnolgico modifica en esencia la
cantidad y tipo de capacitacin que reciben los empleados.

Compensacin:
Muchas compaas con un proceso de manufactura altamente
automatizado y equipos de empleados han implementado un sistema de
compensacin de pago por conocimiento. Los mtodos individualizados de
asignacin de salarios, como el sistema de pago por pieza, no funcionan debido a

281

que las contribuciones de los empleados individuales son difciles de medir. El
mtodo de pago por conocimiento impulsa la flexibilidad de los equipos.

Estilo administrativo:
Debido a la naturaleza de sus responsabilidades, los equipos que
trabajan por procesos altamente automatizados a menudo tienen mucha mayor
autonoma para desempear sus tareas que los individuos en empleos de lnea,
ms tradicionales. Este aumento en la autonoma de los empleados cambia la
naturaleza del puesto del administrador. El nfasis cambia de la supervisin y el
control a las instrucciones y asesora. El cambio tecnolgico tambin requiere que
los administradores amplen su conocimiento para incluir una comprensin
profunda de la nueva tecnologa.

Las innovaciones tecnolgicas pueden cambiar otros aspectos del lugar de
trabajo. Los cambios pueden modificar las condiciones de trabajo, las relaciones
sociales entre los trabajadores, los patrones profesionales y los procedimientos de
promocin, por nombrar algunas.
El grado y extensin de cualquier cambio en el comportamiento y
estructura dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Esencialmente, la
decisin de adoptar un cambio tecnolgico debe incluir la consideracin de
numerosos efectos en el comportamiento y estructurales que se presentan con
frecuencia. Estos efectos deben, a su vez, estar reconciliados con las condiciones
que limitan el alcance y magnitud del cambio propuesto.

Los tres mtodos alternativos mas importantes para el cambio
(estructurales, conductuales y tecnolgicos) intentan mejorar el desempeo
mejorando la comunicacin, la toma de decisiones, las actitudes y las habilidades.
Estos mtodos se basan en la suposicin de que los cambios en la estructura, el
comportamiento y la tecnologa pueden dar como resultado mejoras para la
organizacin, los individuos y los grupos. Con frecuencia los cambios en un rea,
como una estructura, estn relacionados con los cambios en las otras dos reas.

Para cualquier administrador valdra la pena cumplir con todos los
resultados anticipados. Sin embargo, cualquier xito puede ser limitado por
problemas de implementacin, resistencia al cambio y varias otras condiciones

282

Gibson, Ivancevich, Donnelly, Formacin de la Sensibilidad, en Organizaciones:
Comportamiento, estructura, procesos, Mc Graw Hill, Mxico, 1996, pp. 804-
807.

Sensibilizacin o laboratorio de relaciones humanas
Formacin de la sensibilidad
Este mtodo de desarrollo tan publicitado y utilizado se centra en los
problemas individuales y de individuo-grupo. En este contexto <<sensibilidad>> se
refiere especficamente a las relaciones consigo mismo y con los dems. Un
supuesto de la formacin de la sensibilidad es que el desempeo deficiente en las
tareas se debe a problemas emocionales de las personas que deben alcanzar
colectivamente un objetivo. Si se pudiera suprimir estos problemas, se eliminara
un obstculo importante para el desempeo de la tarea. La formacin de la
sensibilidad insiste en el proceso, ms que en el contenido de la formacin, y
dirige su atencin hacia la formacin emocional ms que a la formacin
conceptual. As pues, se puede comprobar que esta modalidad de formacin
difiere profundamente de las formas tradicionales que hacen hincapi en la
adquisicin de un conjunto predeterminado de conceptos de aplicacin inmediata
en el lugar de trabajo.

Los procesos de formacin de la sensibilidad incluyen seminarios sobre
comunicaciones, viajes formativos del carcter y grupos T. Los grupos T son la
forma ms habitual de formacin de la sensibilidad. En la mayora de los casos, el
grupo T tiene sus reuniones fuera del lugar de trabajo. Este grupo, bajo la
direccin de un instructor, entabla un dialogo grupal sin orden del da y sin
centrarse en nada concreto. El objetivo es crear un ambiente que produzca sus
propias experiencias de aprendizaje.

A medida que los miembros del grupo van participando en el dialogo, se
sienten estimulados a aprender mas sobre si mismos mientras tratan con los
dems. Van explorando sus necesidades y sus actitudes a travs de su conducta
con respecto a los dems miembros del grupo y de la conducta de los dems
respecto a ellos mismos. El grupo T puede estar totalmente inestructurado. Como
apunta alguien que particip en la formacin de la sensibilidad: <<abra sus ojos.

283
La obra organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos est basada en la
creencia de que los administradores ms exitosos en la economa global sern
aquellos que puedan anticiparse, adaptarse y manejar el cambio. La amplia y
novedosa cobertura de importantes temas de investigacin incluye contrataciones
externas, manejo de personal, inteligencia emocional, organizaciones virtuales,
direccin e innovaciones relacionadas con el trabajo para mantenerse al da en un
entorno sujeto a rpidos cambios. Presenta pues nuevos temas relacionados con
el quehacer humano dentro de las organizaciones.

Mrese a si mismo. Vea como mira usted a los dems. Decida despus que
cambios quiere realizar y qu direccin desea tomar>>.

La formacin de la sensibilidad desarrolla la competencia interpersonal. Una
valoracin de las escuelas de administracin a nivel colegio universitario ha
sealado que la mayora de los currculos de educacin para la gestin prestan
muy escasa atencin a la competencia interpersonal a pesar de su aparente
importancia para el desempeo de la gestin. Algunas universidades (p. ej.,
Stanford) han mantenido desde principios de la dcada de 1960 alguna modalidad
de formacin de la sensibilidad a pesar de las muchas dificultades encontradas a
lo largo del camino. Otras universidades (p. ej., la de Chicago) han creado
recientemente cursos que proporcionan a los estudiantes algunas experiencias de
tipo de formacin de la sensibilidad como parte del currculo de estudios. Estas
actividades confirman la importancia de la competencia interpersonal y de la
formacin de la sensibilidad como una intervencin importante para su desarrollo.

En esta era del comercio y el intercambio multinacional, el desarrollo de la
sensibilidad con respecto a las diferencias interpersonales y culturales ha
adquirido especial importancia. Los expertos en capacitacin para misiones
internacionales afirman que la formacin de la sensibilidad puede ser una valiosa
experiencia de adiestramiento para una persona que se est preparando para
asumir un cargo ejecutivo en una organizacin extranjera.

El gestor estadounidense no necesita viajar al extranjero para encontrar
culturas diferentes, ya que la diversidad es actualmente la caracterstica distintiva
de la fuerza laboral estadounidense. Cada vez son ms las organizaciones que
estn emprendiendo la formacin de la sensibilidad para ayudar a los individuos a
enfrentarse a la diversidad.

Es comprensible que la formacin de la sensibilidad sea objeto de
controversia. Su puesta en prctica exige que los individuos asuman un riesgo en
la medida en que el instructor los estimula a experimentar con conductas que
pueden originar depresiones en respuestas psicolgicamente exigentes. Estas
preocupaciones pueden dar lugar a muchas variaciones en el enfoque bsico de la
sensibilidad, pero tienden a ahondar menos profundamente en las emociones y
sentimientos que no guardan relacin con el trabajo centrndose sobre todo en
conductas relativas a las tareas. Los programas de McDonalds, Monsanto y del
Departamento de Polica de Nueva York son ejemplos de estas variaciones mas
restringidas en la formacin de la sensibilidad. Estas variantes no se han evaluado
plenamente en trminos de eficacia de la organizacin, ni tampoco se ha llegado
a una comprensin adecuada de cmo la formacin de la sensibilidad conduce al
cambio. Sin embargo, la posicin de las intervenciones del tipo formacin de la
sensibilidad en el desarrollo de la organizacin y en el ejercicio de la gestin
parece haberse afianzado slidamente.

284

Edgard de Bono, Tcnicas de sensibilizacin, en El pensamiento Creativo. El
poder del pensamiento lateral para la creacin de nuevas ideas, Paides
Mexicana, Mxico, 1999, pp. 267-272.

Tcnicas de sensibilidad

Presentaremos algunas tcnicas de sensibilizacin. Aunque no son
provocaciones en el sentido estricto de esa palabra, son provocativas porque
consisten en proponer algo para ver qu sucede. Adems, hay en ellas un
elemento aleatorio, ya que no se intenta ni entender ni analizar.

Como es un sistema constructor de pautas, el cerebro es muy susceptible
de sensibilizacin. Si se estimula en ciertas reas, estas se preparan para tomar
parte en las siguientes secuencias del pensamiento. Esta preparacin se
denomina sensibilizacin. Si por ejemplo, en un estadio deportivo una persona
decide identificar a todos los espectadores que visten de amarillo, al recorrer el
estadio con la mirada distinguir fcilmente a los que vistan de ese color. El
cerebro se ha sensibilizado al amarillo.

El propsito de las tcnicas de sensibilizacin consiste en incorporar ideas
en la mente a fin de generar lneas de pensamiento nuevas y creativas. Las
tcnicas no son tan potentes como las de provocacin deliberada, pero pueden
generar nuevos conceptos y nuevas ideas.

Estratales

Estratales es un neologismo que invente para utilizarlo en un libro titulado
I am Right, You are Wrong. El trmino se refiere a los estratos o capas. Un estratal
es una serie de enunciados paralelos que se consideran como una totalidad.

No es necesario que los enunciados tengan entre s conexin alguna.
Tampoco se pretende entenderlos. No se intenta abarcar todos los aspectos ni ser
descriptivo. No se intenta ser analtico. As como se usa una palabra al azar
simplemente porque uno quiere usarla, los diferentes enunciados se colocan
juntos en un estratal simplemente porque se desea colocarlos juntos de ese

285
Edgar de Bono concibe el pensamiento lateral como un Pensamiento Creativo,
una forma de escapar a las ideas fijas. Es una habilidad mental adquirida que
busca una solucin mediante mtodos no ortodoxos, que normalmente seran
ignorados por el pensamiento lgico. La necesidad de que todas las fases del
pensamiento sean correctas es la principal barrera a la concepcin de nuevas
ideas. Y en este contexto, presenta algunas tcnicas de sensibilizacin. Tal como
se mencionaba anteriormente, en este trabajo se presentan los puntos de vista y
aportaciones de distintos autores, y el tema de tcnicas de sensibilizacin no
podra ser la excepcin.

modo. Un estratal es una serie de enunciados aislados y sin vinculacin mutua
alguna que se renen solo para formarlo. El propsito de un estratal es la
sensibilizacin de la mente para que puedan aparecer ideas nuevas.

Un estratal podra constar de cualquier nmero de lneas de texto, pero
para su formalizacin he establecido que las lneas sean cinco. De modo que un
estratal consta de cinco lneas de texto. Cinco es suficiente para tener cierta
riqueza de posibilidades, pero notando como para que no pueda considerar el
estratal como un todo. Cada lnea debe ser una frase o enunciado, no una sola
palabra. Una lista de palabras no funciona como estratal, aunque se pueda
argumentar que cada palabra contiene en si un prrafo completo.

Un estratal sobre seguros para automviles
peligro de fraude por parte de supuestos damnificados y talleres de
reparacin de automviles
creciente costo de las reparaciones debido a la mano de obra y la
complejidad de las tareas
reglamentaciones gubernamentales, etctera
costos legales crecientes
diferente comportamiento de los grupos seleccionados

De aqu surgen las siguientes ideas:
Concentrarse solo en grupos altamente selectos
Si no es posible esta seleccin abandonar el negocio
Ofrecer, administrar y dirigir un sistema de seguros que dependa del
Estado.

La tercera idea es la ms original y probablemente tenga ciertos
meritos. En Estados Unidos el seguro ha llegado a ser considerado un derecho
reglamentados y, por lo tanto, se hace cada vez ms difcil administrarlo como
empresa rentable. Tal vez ahora los beneficios puedan provenir d la
administracin de un esquema.

Un estratal sobre reclutamiento de personal superior
los mejores estn satisfechos con sus actuales empleos
dificultades para evaluar el desempeo futuro
equilibrio entre personalidad y capacidad
los que ingresan fcilmente pueden irse fcilmente
cul es el precio justo del talento

De aqu podran surgir las siguientes ideas:

Es ms barato capacitar al propio que comprar talentos desconocidos.
286

considerar al talento caro como cargo temporal con miras a lograr ciertos
objetivos de cambio.
Contratar consultores en vez de empleados con dedicacin completa.
contratar consultores y despus, si son competentes ofrecerles puestos
fijos.
Buscar una manera de recibir en prstamo personal de otras empresas y
despus devolverlo (con ms experiencia).

La idea ms original es la del prstamo personal.

Un estratal sobre la cerveza
bebida consumida principalmente por hombres
fcil de comprar, fcil de beber
difcil establecer diferencias entre marcas
casi siempre comprada por mujeres, en los supermercados, para el hogar
valor en el mercado de los nuevos consumidores o de las ocasiones de
consumo.

De aqu surge la idea de vincular deliberadamente ciertas cervezas a
ciertos tipos de comida. Por ejemplo, establecer que Heineken es la cerveza que
hay que beber cuando uno come pollo, o Guinnes, con pescados y mariscos.
Detrs de esto est el concepto de desarrollar el mercado de la cerveza con
comida, que ofrece la ventaja de abrir el mercado femenino.

La utilizacin de estratales es un proceso reflexivo. Uno lo reflexiona y
despus lo lee una y otra vez hasta que empieza a perfilarse algunas ideas.
Evidentemente, el mtodo no tendr sentido si elegimos un estratal para adecuarlo
una idea que ya tenemos y luego lo usamos para dar vueltas en torno de esa idea.
Pero si el estratal se forma inconscientemente, entonces puede servir muy bien
para traer esa idea a la conciencia, y eso constituira un valor legtimo.

Confeccionar estratales requiere prctica. Al principio existe una fuerte
tendencia a comprender y por lo tanto, a vincular los enunciados entre s. Se debe
resistir a este impulso, porque una descripcin lgica no lleva a ninguna parte. Lo
que importa y tiene valor es, precisamente, la calidad aleatoria y arbitraria del
estratal.

Mientras ms inconexas sean las capas del estrato, ms amplia ser la
sensibilizacin. Si todas las capas se renen en una zona, existen pocas
posibilidades de desarrollar una mueva lnea de pensamiento.
Piense que los estratales son como las partes hmedas del papel antes de
pintar con acuarela. Cuando se llega a las partes hmedas, la pintura fluye y forma
nuevos diseos.

La tcnica del filamento
287

Esta tcnica fue desarrollada mediante la utilizacin de la tcnica de la
palabra al zar. La palabra al azar que se utilizo fue cabello.

En la tcnica del filamento tomamos el foco creativo y luego dejamos de
lado algunas de las exigencias normales para disear algo en para ese foco.
Despus tomamos cada exigencia por separado e ignoramos totalmente el
contexto real del rea del foco. A partir de la exigencia entendemos un filamento
compuesto por diversas maneras de satisfacer esa exigencia. Despus
examinamos los filamentos paralelos y escogemos cierta informacin de cada hilo.
Luego tratamos de unirlos para formas una idea nueva. La eleccin de la
informacin pude ser explicita o inconsciente.

Consideremos una aproximacin al filamento a la publicidad. (Las
exigencias normales estn anotadas en maysculas abajo y a la izquierda. De
cada una sale un filamento.)

Publicidad

Visible: Grande, bien iluminada, en lugar destacado, llama la atencin,
manipulacin frecuente.
Llamativa: Ruidos, gritos, escndalo, sorpresa, hechos inesperados
Beneficios: Promesa, valor, recompensa inmediata, dinero
Buena imagen: Sentimientos afectuosos, asociaciones, calidad, cosas
buenas, atractiva
Creble: Digna de crdito, respaldo, autorizada, oficial.

De aqu surge el concepto de firmas que administran el juego de la
lotera con fines benficos. En Estados Unidos hay varias: WWF, United Way,
Sociedad Protectora de Animales, Oxfam, etctera. La publicidad para la lotera, la
impresin de los billetes los actos en que se conocen los premios (a menos que se
trate de una lotera instantnea, del tipo de rascar una tarjeta), todo estara
vinculado a determinada imagen de una marca. Las palabras claveque condujeron
a esta idea fueron, probablemente, manipulacin frecuente, sorpresa,
recompensa inmediatay autorizada.

En una sesin de pensamiento creativo se intenta encontrar una
nueva manera de atar los zapatos. Se emplea la tcnica del filamento.

Sistema para ajustar los zapatos
Robusto: Ferretera, goma, vidrio, acero, cermica, asfalto
Ajustable: Continuo, nudos, elstico, resortes
Ajuste permanente: Ganchos, nudos, tornillos, pegamento, cerrojo, uas
Fuerte: Acero, plstico, metal, soga, cadena
Simple: Un solo gesto, broche

288

Atractivo: Impreso, color, diseo, escultura.
De aqu surge la idea de una hebilla de cermica o esmaltada, con
ganchos a ambos lados, que encajan en ojales en el zapato. La hebilla puede
cambiarse fcilmente, para combinar con la ropa. Adems, se convierte en un
artculo de adorno debido a su forma y a su aspecto. Las palabras clave serian
cermica, gancho, plstico y diseo.

En cierto sentido, la tcnica del filamento produce un tipo diferente de
estratal. Los filamentos para cada requerimiento forman una capa del estratal y
sensibilizan la mente. Existe tambin un elemento del proceso de la eleccin de
una palabra al azar, por que podemos tomar diferentes ideas de cada filamento y
luego tratar de combinarlas par producir una idea nueva. sea que podemos
esperar que surja una idea o bien podemos forzarla a travs de la yuxtaposicin
de posibilidades.

289

Ivancevich, Jonh; Konopaske, Robert y T. Matteson, Michael T. (2006),
Creatividad en la toma de decisiones de grupo, en Comportamiento
Organizacional, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 475.

Creatividad y pensamiento lateral

La creatividad es el proceso por el cual el individuo, grupo o equipo produce
ideas novedosas y tiles para resolver un problema o aprovechar una oportunidad.

Los encargados de decidir creativos comparten algunas caractersticas
comunes como:
Perseverancia. Persisten mas en el empeo de resolver problemas
Propensin a la aceptacin del riesgo. Aceptan riesgos de moderados a
altos, y se apartan de los riesgos extremos.
Apertura. Estn abiertos a nuevas experiencias y dispuestos a probar
nuevos mtodos.
Tolerancia de la ambigedad. Pueden tolerar la falta de estructura, cierta
falta de claridad y la falta de informacin, datos y respuestas completos.

290
La toma de decisiones indispensables se demuestra en cualquier mbito de
nuestras vidas; en nuestra cotidianidad estamos expuestos a tomar decisiones de
cualquier ndole, usualmente nos encontramos entre diferentes alternativas que
nos puede ayudar a solucionar un problema de cualquier nivel lo cual hace
necesario que planifiquemos y organicemos nuestras ideas de tal forma que
podamos poner en prctica la mejor estrategia posible. En este contexto el autor
destaca puntos importantes que tienen que ver con la creatividad y el pensamiento
lateral para hacer una efectiva toma de decisiones.

Hellriegel, Don; W. Slocum, John (2004), El Estmulo de la Creatividad
Organizacional, en Comportamiento Organizacional, Editorial Thompson,
Mxico, pp. 336-337.

El estimulo de la creatividad organizacional

La creatividad organizacional es la produccin de ideas novedosas y tiles
de una persona o equipo en una organizacin. La innovacin se basa en ideas
nuevas y de utilidad. La creatividad ayuda a que los empleados descubran
problemas, identifiquen oportunidades y lleven a cabo nuevos cursos de accin
para la solucin de problemas.la siguiente figura muestra, tres amplias
categoras de barreras son: los bloqueos perceptuales, culturales y
emocionales.

Figura 13.4 Barreras a la creatividad y a la innovacin

Los bloqueos a la percepcin
Engloban factores como no utilizar todos los sentidos al observar, no
investigar lo obvio, la dificultad para observar relaciones lejanas y no distinguir
entre relaciones de causa efecto.

291

CREATIVIDAD
E INOVACION

BLOQUES EMOCIONALES

BLOQUES CULTURALES

BLOQUES PERCEPTUALES
NECESIDAD DE
CREATIVIDAD E
INNOVACION
Don Hellriegel destaca a travs de estudio de caso un trabajo completo de
creatividad organizacional cuando planeta el caso de Rich (Produccin de
alimentos), y establece que parte de crear la cultura correcta y fomentar la
creatividad, significa establecer objetivos alrededor de la innovacin, esto estimula
a los gerentes a sacar provecho del ingenuo innato de sus equipos. Tema que se
convierte en referencia obligada para el presente trabajo.

Los bloqueos culturales
Abarcan el deseo de adaptarse a las normas establecidas, la insistencia
exagerada en la competencia o evitar conflictos y amoldarse, el impulso para
ser prctico y muy econmico sobre todas las cosas, y la creencia de que
enfrascarse en fantasas u otras formas de exploracin sin restricciones es un
desperdicio de tiempo.

Los bloqueos emocionales
Incluyen el temor a cometer un error, el temor y la desconfianza hacia los
dems, la aceptacin de la primera idea que presenta, etc. En muchas
organizaciones, el fomento de la creatividad y la innovacin es esencial para su
capacidad de ofrecer productos y servicios de alta calidad. En particular, hay dos
mtodos que se pueden usar para alimentar la creatividad en cualquier individuo
o equipo: los mtodos del pensamiento lateral y de abogado del diablo.

292

Ivancevich, Jonh; Konopaske, Robert y T. Matteson, Michael. (2006), Tcnicas
para estimular la creatividad, en Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill,
Mxico, pp. 476.

Tcnicas para estimular la creatividad

Parece seguro afirmar que, en muchos casos, es preferible la toma grupal
de decisiones a la individual. Sin embargo, todos conocemos la expresin un
camello es un caballo de carreras diseado por un comit. Por esto, si bien se
reconoce la necesidad y las ventajas de la toma de decisiones en grupo y que a la
vez aminore los problemas asociados con ella. Si no se atacan los problemas, la
creatividad de un grupo puede disminuir de modo considerable.

Examinaremos estas tcnicas que, cuando se utilizan en forma apropiada,
han resultado ser en extremo tiles para acrecentar la creatividad de un grupo y
generar ideas, entender los problemas y tomar mejores decisiones. Aumentar la
capacidad creativa de un grupo es muy necesario cuando los individuos de
diversos sectores de la organizacin deben aportar su juicio al conjunto y trazar un
curso de accin satisfactorio para la organizacin.

293
Los autores presentan en su obra problemas cruciales que enfrentan los
administradores de empresas y tcnicas para resolverlos dentro de un contexto de
innovacin, estrategia y creatividad.

Michalko, Michael (1999), Thinkertoys = Juegos para Pensadores, en
Thinkertoys, Gestin 2000, Barcelona, pp. 53-55,61-63,67,91,96-97,99,101-
102,104-106,110,112,115-117,119-120,123,125,137-140,159-163,205-206,237-
241,243,277-279.

Thinkertoys=juegos para pensadores

Para poder tener ideas originales, se necesita ser capaz de examinar la
misma informacin que todos los dems, y organizarla en un patrn nuevo y
diferente. Esto es el pensamiento activo. He aqu una ecuacin de nmeros
romanos, realizada con diez fsforos. Es incorrecta Puede corregir la ecuacin
sin tocar los fsforos, aadir nuevos fsforos o eliminar cualquier fsforos?

Para resolver este problema, ha de adaptarse usted de la manera obvia de
mirar las cosas. Si mira una situacin solo desde una perspectiva, es como si
dibujara un lmite alrededor de la forma que piensa y trabajara solo dentro de ese
lmite. Se puede solucionar el problema mirndolo de una manera nueva. Para
hacer que la ecuacin sea correcta, ponga el dibujo cabeza abajo.

Cmo describira usted la siguiente figura?

La mayora de la gente la describe como un cuadrado de cuadros ms
pequeos y de crculos, o como filas alternas de cuadrados y crculos. Poca gente
la vera espontneamente como columnas de cuadrados y crculos alternados.
Esto es porque tenemos tendencia a organizar juntos, pasivamente, artculos
similares en nuestras mentes. Una vez que se ha indicado que puede tambin
verse como columnas de cuadrados y crculos alternos, nosotros, por supuesto lo
vemos, as.

294
La obra expone decenas de tcnicas y cientos de sugerencias que se pueden
utilizar, de las cules aqu destacan algunas. Thinkertoys ensea a generar ideas
sobre nuevos negocios, nuevos productos, nuevas tcnicas de venta y nuevos
mercados. Michael Michalko es consultor de creatividad de grandes empresas,
pymes, directivos y emprendedores. Ha participado activamente en la creacin de
varias empresas. Es por ello, que se vuelve un referente obligado para el presente
tema.

295

Para traspasar los lmites de su mente, debe usted convertirse en un
pensador activo, para organizar la informacin en patrones nuevos. Es la
formacin y el uso de nuevos patrones de informacin lo que da origen a ideas
nuevas.

Tomemos dos consumados fabricantes de barquillos, cuyos barquillos son
iguales en calidad y precio. Uno es un pensador pasivo, y el otro activo. Por
alguna razn, la gente deja de comprar barquillos. El pensador pasivo no hace
nada y deja el negocio; el pensador activo da forma de cono al barquillo y crea un
producto completamente nuevo: el cucurucho de helado. Un pensador pasivo es
incapaz de pasar mas all de la informacin dad y llegar a ideas nuevas, mientras
que un pensador activo est organizado constantemente la informacin en nuevas
ideas.

Thinkertoys proporciona tcnicas completas para ayudar a convertirse en
un pensador activo. Los Thinkertoys reflejan el pensamiento lineal y el intuitivo, ya
que ambos son necesarios para una creatividad optima. La diferencia bsica entre
los dos es que los Thinkertoys lineales estructuran la informacin existente,
mientras que los juegos intuitivos generan una nueva informacin utilizando la
perspicacia o clarividencia, la imaginacin y la intuicin.
Tenemos dos ojos, dos orejas, dos manos y dos mentes. Nuestro cerebro
izquierdo piensa en trminos de palabras y smbolos mientas que nuestro cerebro
derecho piensa en trminos de imgenes. Los Thinkertoys lineales son para el
cerebro izquierdo, los intuitivos para el cerebro derecho.
La tabla siguiente resume algunas de las grandes diferencias entre las
funciones del cerebro izquierdo y derecho:

CEREBRO IZQUIERDO CEREBRO DERECHO
Manejar una cosa cada vez Integrar muchos inputs a la vez
Procesar informacin de una forma
lineal
Percepcin o pensamiento holstico
Operar de forma secuencial Sede de los sueos
Escribir Conciencia sin definicin
Analizar Ver las soluciones completas de una
vez
Conexin de las ideas Ver similitudes
Abstraccin Intuicin
Clasificar por categoras Perspicacia
Lgica Sentimientos viscerales
Razonamiento Sntesis
Enjuiciamiento Visualizacin
Matemticas Memoria visual


Memoria verbal Reconocimiento de patrones
Utilizacin de smbolos Relacionar cosas con el presente
El lado izquierdo es el lado ms utilizado por los escritores, matemticos y
cientficos; el lado derecho por los artistas, artesanos y msicos. Recordar el
nombre de una persona es una funcin de la memoria del cerebro izquierdo,
mientras que recordar su rostro es una funcin del cerebro derecho. Leer libros
sobre cmo jugar golf es un trabajo del cerebro izquierdo, mientras que tener una
intuicin visceral sobre la forma de dar un golpe de golf es un trabajo para el
cerebro derecho.

Thinkertoys lineales (grupo a)
Mscaras

Tcnica: Inversin
Perfil: La manera de encontrar ideas invirtiendo asunciones convencionales.

PROGRAMA DETALLADO DE ACCION
1.- Manifieste su desafo.
2.- Haga una lista de sus asunciones
3.- Desafi sus asunciones fundamentales.
4.- Invierta cada asuncin. Anote lo opuesto a cada una.
5.-Registre puntos de vista discrepantes que puedan resultarles tiles.
6.- Pregntese la forma de conseguir cada inversin. Haga una lista de
tantos puntos de vistas e ideas tiles como pueda

Qu lnea es ms larga, AB o CD?

296

Si asumi que AB es ms larga, se equivoco. Las lneas son iguales
en longitud, pero no es probable que lo descubra sin cuestionar lo que ve.
A veces las asunciones parecen tan bsicas, tan fundamentales, que no
pensamos nunca en cuestionarlas. Intente conectar los nueve puntos que se ven a
continuacin por medios de no ms de tres lneas rectas que atraviesen los nueve
puntos, y sin levantar el lpiz del papel.

Un nmero sorprendente de personas har dos asunciones: 1) no
debe usted excederse ms all de los puntos exteriores, y 2) las lneas han de
pasar por el centro de cada punto. Ninguna d estas reglas se mencionaron antes,
y una vez cuestione esas asunciones, el problema se soluciona de la siguiente
manera.

Las asunciones tambin pueden parecer correctas cuando se ponen
cabeza abajo, y esto puede llevar una idea nueva. Piense en la asuncin de que
los bancos prestan dinero a la gente que compra tierras. Invierta a que la gente
presta dinero a los bancos. Cmo podra funcionar?

Una idea: La gente que tiene tierras que no utiliza podra llegar a un
acuerdo mediante el que presta la tierra al banco para que construya en ella.
El banco se cuidara de las finanzas, contratara al constructor y alquilara y
gestionara la propiedad; el propietario obtendra del banco un dividendo bianual
por la utilizacin de la propiedad. Al dar la vuelta a la asuncin bsica, podra
obtener un beneficio mutuo con un banco por prestarle su tierra.

SCAMPER

Tcnica: Preguntas.
Perfil: La manera de manipular lo que ya existe para convertirlo en algo
diferente.

297


SCAMPER es una lista de comprobacin de preguntas que estimulan ideas.
Algunas de las preguntas fueron sugeridas por vez primera por Alex Osborn, un
profesor pionero de la creatividad. Ms tarde fueron dispuestas por Bob Eberle.
S= Sustituir?
C= Combinar?
A= Adaptar?
M= Modificar? Magnificar?
P= Utilizarlo (put) para otros usos?
E= Eliminar o reducir al mnimo?
R= Reordenar? = Invertir?
Para utilizar SCAMPER:
1.- Aisl el problema o tema en el que quiera pensar.
2.- Formule preguntas SCAMPER respecto a cada paso del problema o tema vea
que nuevas ideas emergen. Hacer las preguntas es como ir dando golpecitos en
el desafo con un martillo para donde estn los puntos huecos.
Sustituir?

La sustitucin es un mtodo de prueba a base de eliminacin de errores, en
el que se sustituye una cosa por otra hasta que se encuentre la idea adecuada. El
cientfico Paul Ehrlich prob ms de quinientos colores antes de encontrar el
adecuado para teir las venas de los ratones de laboratorio, lo que posibilito
muchos nuevos experimentos.

Ejemplo: Qu puede sustituirse?

Una sustitucin que cambio la historia del marketing es el carrito de compra.
En 1937, Sylvan Goldman, un propietario del supermercado, se pregunto: Con
que puedo sustituir los cestos de compra que lleva la gente, para que yo pueda
vender ms mercanca?. Despus de un cierto nmero de experimento de
eliminacin de errores, diseo un sencillo carrito de la compra. Mientras otros
supermercados se estaban concentrando en proporcionar cajas y bolsas ms
grandes, Goldman atendi al verdadero desafo: De qu manera puedo
aumentar el nmero de cosas que la gente compra en mi tienda?. Hoy en da, en
Estados Unidos hay ms carritos de compra que automviles.

Un propietario de unos grandes almacenes de Batavia (Nueva York), dio a
cada uno de sus empleados una jarra termo, con lo que redujo el desperdicio de
vasos de desechables en un 85%. Esta simple sustitucin genero una cantidad
increble de publicidad gratuita.

Combinar?

298


Gran parte del pensamiento creativo implica la sntesis, el proceso de combinar
ideas, bienes o servicios que previamente no estn relacionados, para crear algo
nuevo. Gregorio Mendel combino las matemticas y la biologa para crear la nueva
ciencia gentica.

Ejemplo: Qu ideas pueden combinarse?

Muchos individuos creativos han hecho sus fortunas combinando las ideas
de otros. En 1990, Henry Ford deca con respecto al modelo T:No invente nada
nuevo. Simplemente combin los inventos de otros en un coche. Si hubiera
trabajado 15 o diez o incluso 5 aos antes, hubiese fracasado.

Examine cualquier idea que tenga para ver si podra combinarse con otras
ideas para crear unas ideas aun mejores. A mediados de 1980, la nueva
tecnologa permiti a George Eastman desarrollar la pelcula de celulosa que casi
no pesaba nada y que era impenetrable a un manejo rudo, lo que amenazaba a
las pesadas placas fotogrficas de cristal. Esta idea por si sola era ya grande y
entonces Eastman dise una cmara ligera de peso para utilizar con la nueva
pelcula. Esta combinacin convirti a Eastman Kodak en el lder mundial de la
fotografa en un plazo de 10 aos.

Adaptarse?

Una de las paradojas de la creatividad es que a fin de pensar de forma
original, uno debe primero estar familiarizado con las ideas de las dems. Un caso
clsico es el desarrollo de la mquina de vapor. La leyenda popular dice que
James Watt tuvo la idea de la mquina de vapor cuando contemplaba como surga
el vapor del pico de una tetera, pero la verdad es que su mquina era una
adaptacin de las maquinas de vapor Newcomen que ya estaban funcionando en
Inglaterra. Thomas Newcomen no es tampoco el inventor de la mquina de vapor.
Sigui el trabajo que antes de l haba realizado un cientfico francs, Denis
Papn, a su vez, probablemente haba adaptado la idea de alguien anterior a l.
Todas las ideas o inventos nuevos, son hasta cierto punto prestados.

Ejemplo: En qu diferentes contextos puedo colocar el concepto?

En la figura siguiente, los crculos del interior son del mismo tamao. Sin
embargo, el de la izquierda parece mayor a causa del contexto en que aparece,
que influye en lo que uno ve. Cuando mayor se coloca cualquier sujeto en un
contexto diferente, la imaginacin puede estimular ideas nuevas.

299


En 1956, un par de hermanos de apellido Jacuzzi, que vendan bombas de
agua para las granjas, disearon una piscina especial de hidromasaje. Como
tratamiento para la artritis de su primo. Hicieron poco con este nuevo producto
hasta 1968, cuando Roy Jacuzzi coloc el concepto en un contexto diferente

Mercado de bao de lujo- y los cuartos de bao ya no volvieron a ser los
mismos. El Jacuzzi se vendi como una locura por todo el pas, desde California a
la Casa Blanca.

Magnificar?

Los norteamericanos tienen la tendencia a creer que los creer que lo ms
grande es mejor. La gente percibe, a menudo, los objetos que valora mucho
mayores que los objetos que valora mucho menos. Bruner y Goldman, en 1947,
realizaron un estudio que demostr que los nios pobres perciban las monedas
como muchos mayores de lo que perciban los nios ricos.

Qu rbol atrae su atencin?

Se puede observar en la manera en que la atencin es automticamente
atraa por el rbol grande. Este es el motivo de que se utilic con tanta frecuencia
la magnificacin en la publicidad y el diseo de las maquinas.se debe buscar la
manera de magnificar, aadir, o multiplicar una idea, producto, o servicio.

Modificar?

Ejemplo: Qu otra forma?

El cucurucho normal de helado es el resultado de la modificacin. Ernest
Hamwi estaba inventando vender barquillos persas delgados como el papel en la

300

Exposicin Internacional de 1905. Durante das haba contemplado cmo la gente
pasaba de largo por su pequeo puesto yendo a un puesto de helados que estaba
al lado. Cuando el puesto de helados se quedo sin platos, Hamwi les llevo algunos
barquillos calientes. Les dio la forma de cucuruchos, los dej enfriar, y sirvi el
helado puesto encima de ellos. Al modificar los barquillos de acuerdo con el
helado invent un nuevo producto alimenticio.

Destinarlo a otros usos?

En la ilustracin siguiente, figura en medio puede verse o bien como un
13, si se lee de arriba abajo, o como una B, si se lee de izquierda a derecha.
Cada sujeto toma su significado de la forma en que se utiliza.

Ejemplo: Otros mercados?

Tambin han hecho verdaderas fortunas personas que han llevado
productos existentes. 3M empez como un proveedor de abrasivos y adhesivos
para la industria; nunca haban pensado en el mercado del consumidor. Cuando
ningn usuario industrial pareca querer ninguna de las nuevas cintas, el producto
fue abandonado.
Un ingeniero que haba trabajado en el proyecto se llevo a casa unas cuantas
muestras desechadas y, para su sorpresa, sus hijas adolescentes descubrieron
que las muestras eran perfectas para arreglarse el pelo durante la noche. 3m
haba tropezado con un mercado de consumidores para el producto que al final se
conoci como Scotch Tipe.

Otro producto de mucho xito de 3M, el taco Post-it, se hizo posible gracias
a un pegamento que al principio se desarroll para ser utilizado en superficies
fijas, como tableros de anuncios. Arthur Fry, un qumico de 3M segua
preguntndose respecto a otros usos para el adhesivo. Un da, en 1974, mientras
estaba cantando en el coro de la North Persbiterian Church en St. Paul, tuvo una
idea creativa: el adhesivo sera perfecto para mantener una seal de libro en su
lugar. Se dio cuenta de que el mercado primario era el del papel con papel, no
papel con tableros de anuncios.

Eliminar o reducir al mnimo?

301

El donut original norteamericano no tenia agujero. Segn una leyenda, un
nio que estaba mirando cmo su madre cocinaba donuts se dio cuenta de que
los centros no estaban bien cocidos. Tomo un tenedor y agujere los centros,
creando el agujero del donut tal como lo conocemos.

Las ideas, a veces preceden de reducir, un sujeto al mnimo. Gracias al
recorte repetido de ideas, objetos y procesos, se puede estrechar gradualmente el
problema hasta esa parte o funcin que es realmente necesaria; o puede que sea
apropiada para otro uso.

A B C D E
F G H I J
K M N O P
Q R S T U
V W X Y Z

Puede decir qu saludo de Navidad de una sola palabra transmite el
dibujo anterior?
El mensaje de Navidad es NOEL (no L).

Ejemplo: Minimizar?
En la ilustracin siguiente, los cuadrados interiores son del mismo tamao.
Sin embargo el de la derecha parece ms grande. Este es el resultado de
minimizar los cuadrados que rodean a la figura de la derecha.

Al minimizar los cuadrados que rodean a la figura de la derecha, el
cuadrado interior parece mayor que el de la izquierda.

Se puede pensar en un producto como en un objeto rodeado por un racimo
de publicidad, marketing y programas y promociones de ventas, como los
cuadrados que rodean las figuras de la ilustracin. A veces cuando estas
promociones y programas se minimizan, la calidad del producto (el cuadrado
interior) al que rodean se percibe como mayor de lo que es en realidad.

Reordenar?

302

La creatividad podra decirse, consiste en su mayor parte en volver a
ordenar lo que sabemos a fin de descubrir lo que no sabemos. La nueva
ordenacin acostumbra a ofrecer alternativas a fin a ideas, bienes y servicios. Este
rompecabezas, que es probable que tuviera su origen en Japn, puede
solucionarse rpidamente si se hace la reordenacin correcta.

Ordene ocho palillos, tal como se indica a continuacin, de forma que
parezca un pez nadando hacia la izquierda. Aada una pequea moneda para
representar el ojo del pez.

El desafo: puede mover slo tres palillos y la moneda, para hacer que el
pez nade en direccin opuesta?

Al igual que podemos mover el pez en direcciones diferentes reordenando
los palillos, podemos crear nuevas ideas reordenando la informacin existente.

Invertir?

La inversin de su perspectiva en cuanto a sus ideas, bienes o servicios
abre su forma de pensar. Se debe mirar a lo opuesto y vera cosas de las que
normalmente no se da cuenta.

Ejemplo: Hacer lo opuesto?

Durante aos los ingenieros han sustituido los puentes de madera por
puentes de acero. Ahora el Departamento de Transportes de Pennsylvania est
haciendo justo lo contrario, siguiendo la teora de que como no se oxida, la
madera puede ser eficaz en cuanto al coste que el acero.

Thinkertoys lineales (grupo b)
La caja de ideas

303

Tcnica: Anlisis morfolgico.
Perfil: La manera de identificar y encuadrar los parmetros de un asunto
para producir rpidamente miles de ideas nuevas.

1.- Especifique su problema.
2.- Seleccione los parmetros de su problema. Para determinar si un parmetro
es lo suficientemente importante para aadirlo, pregntese a s mismo, Seguira
existiendo el problema sin el parmetro que estoy pensando aadir a la caja?.
3.- Haga un alista de variaciones. Debajo de cada parmetro, relacione tantas
variaciones como desee para ese parmetro. El numero de parmetros y
variaciones determinara la complejidad de la caja. Generalmente, es ms fcil
encontrar ideas nuevas dentro de un marco sencillo que dentro de uno complejo.
Por ejemplo, una caja de 10 parmetros, cada uno de los cuales tiene 10
variaciones, produce 10000 millones de combinaciones potenciales.
4.- Probar combinaciones diferentes. Cuando la caja est terminada haga
recorridos al azar atreves de los para metros y variaciones, seleccionando uno o
ms de cada columna y luego combinndolos de forma completamente nuevas.
Puede examinar todas las combinaciones de la caja para ver la manera en que
afectan a su problema. Si se trabaja con una caja que contiene 10 o ms
parmetros, puede que sea til examinar toda la caja al azar, y luego ir
restringindose gradualmente a porciones que parezcan especial fructferas. Es
como pescar estrellas en una caja.

La caja de ideas est diseada segn el modelo de la caja morfolgica, que
se atribuye al Dr. Fritz Zwicky. Se trata de una forma de combinar
automticamente los parmetros de un problema en ideas nuevas (parmetro aqu
significa caractersticas, factor, variable o aspecto). Al hacer diferentes
combinaciones de las variaciones de los parmetros se crea ideas nuevas

Ejemplo: Nuevo cesto para la ropa sucia

Situacin: Hay un director de marketing de una empresa que produce cestos
para la ropa sucia. El mercado ha madurado, y la empresa necesita un nuevo
diseo para captar la imaginacin del cliente. De qu manera se puede
mejorar el diseo de los cestos para la ropa sucia?

Descripcin: Analizo los cestos de esta clase e hizo un alista de sus
parmetros bsicos. Decidi trabajar con 4 parmetros (material, forma,
acabado y posicin) y utiliz 5 variaciones para cada uno.

Caja de Ideas: Construyo la caja con los parmetros en lo alto, dejando 5
recuadros debajo de cada parmetro para las variaciones.

304

Qu materiales podran utilizarse para hacer los cestos?
Qu formas podran tener los cestos?
Qu acabados podran utilizarse en los cestos?
Cules son las posiciones de los cestos?

Bsqueda de ideas: el siguiente paso es elegir al azar una o ms
variaciones y conectarlas entre s para crear nuevas posibilidades. Estas
combinaciones al azar pueden hacer saltar nuevas soluciones potenciales.
Despus de hacer pasadas al azar por la caja, una combinacin de variaciones de
los parmetros provoc una idea para un nuevo diseo.

La idea: utilizando la combinacin al azar de malla, cilndrico, pintado y
colocado sobre la puerta, se tiene un cesto para la ropa sucia que se pareca a
una red del tipo de las utilizadas en baloncesto, de aproximadamente un metro de
largo, unida a un aro cilndrico y colgada de un tablero que se fija a la puerta. Esto
permite que los nios jueguen al baloncesto con la ropa sucia cuando llenan el
cesto.

En teora una Caja de Ideas perfectamente construida contiene todas las
soluciones posibles para un problema determinado. En la prctica la caja puede
estar incompleta, porque puede que no se haya incluido un parmetro o variacin
critica. Cuando piense que este puede ser el caso, debera volver a considerarlo y
ajustar los parmetros o variaciones de la forma adecuada.
Las nuevas ideas e inventos son sencillamente combinaciones nuevas de retazos
y trocitos ya existentes la Caja de las Ideas junta la informacin existente, saliendo
de la nada.

305
MEJORAR EL DISEO DEL CESTO PARA LA ROPA SUCIA
Material
1 Mimbre
2 Plstico
3 Papel
Forma
Cuadrada
Cilndrica
Rectangul
ar
Hexagonal
Acabado
Natural
Pintado
Claro
Posicin
Se pone en el suelo
En el techo
En la pared
4 Metal Luminoso
5 Malla Cbica Nen
En el conducto que va al
stano
En la puerta

FNIX

Tcnica: Preguntas.
Perfil: La manera de utilizar una lista de comprobacin de preguntas para
solucionar problemas creado por la CIA-, para guiar su pensamiento.

PROGRAMA DETALLADO DE ACCIN
1.- Escriba su problema. Asle el problema en el que quiere pensar y
compromtase a tener una respuesta, aunque no sea la respuesta, en una cierta
fecha.
2.- Haga preguntas. Utilice la lista de comprobacin Fnix para diseccionar el
problema de tantas maneras diferentes como pueda.
3.-registre sus respuestas, solicitudes de informacin, soluciones e ideas para
evaluarlas y analizarlas.

Cul de las figuras es un cuadrado perfecto?
Si eligi el cuadrado A, como hace la mayora de la gente, a
cometido una equivocacin. El cuadrado perfecto es B. la gente tiene tendencia a
sobreestimar la longitud de las lneas verticales en comparacin con las
horizontales en consecuencia ven las lneas verticales de A como si tuvieran la
misma longitud de sus lneas horizontales.

Si se hace las preguntas siguientes, no cometera este error:
Qu es un cuadrado perfecto?
Cmo puedo determinar que figura es un cuadrado perfecto?
Puedo determinar visualmente cual es el cuadrado perfecto?
Debera utilizar un instrumento de medicin?

Las preguntas le ayudan a estimar sus problemas; proporcionan una
direccin consiente a su pensamiento. Cuando se realice una pregunta as mismo

306

se debe pensar en ella. Y cuando se haga la pregunta adecuada, se debe razonar
al mismo tiempo que pensar en algo.

Ejemplo: Lea la siguiente lista de dgitos a una tasa de aproximadamente
uno por segundo, luego aparte la vista en intente recordar los dgitos en orden:
7 9 1 4 0

Ahora haga lo mismo con esta lista de dgitos:
2 6 5 8 9 3 1 4 7 0 5 3 9

Lo ms probable es que haya recordado completamente la primera lista
pero slo haya recordado parte de la segunda, puede que alrededor de unos 7
dgitos. Esto es porque la envergadura de nuestra memoria acostumbra a estar
limitada a alrededor de 7 cosas, dos o ms o menos. Incluso a pesar de que
puede de que piense que sabe todas las preguntas que debera hacer respecto a
cualquier situacin no puede producirla cuando tiene que hacerlo amenos de que
su problema sea extremadamente fcil de solucionar debe saber que es lo que se
pregunta.

Fnix es una lista de comprobacin de preguntas desarrollada por la
Agencia Central de Inteligencia de Estados Unidos (CIA) para animar a los
agentes a examinar un asunto desde muchos ngulos diferentes. Utilizar Fnix es
como tener su problema en la mano. Puede darle la vuelta, mirarlo por debajo,
verlo desde un lado, poner en otra posicin, imaginar soluciones, y controlarlo de
verdad. Utilice la lista de comprobacin Fnix como una base sobre la que
construir la lista personal de comprobacin de preguntas. Anote las buenas
preguntas cuando oiga que otros la hacen, y siga aadindolas a su propia lista.

Lista de comprobacin fnix

El problema

Por qu es necesario solucionar el problema?
Qu beneficios recibir solucionando el problema?
Qu es lo desconocido?
Qu es lo que todava no comprende?
Cul es la informacin que tiene?
Qu no es el problema?
Es suficiente la informacin? O es insuficiente? O redundante? O
contradictoria?
Debera dibujar un diagrama del problema? Una figura?
Dnde se encuentran los lmites del problema?
Puede usted separar las diversas partes del problema? Puede anotarlas?
Cules son las relaciones de las partes del problema?
Cules son las constantes (cosas que no pueden cambiarse) del problema?

307

308
Ha visto antes usted este problema?
Ha visto este problema de una forma ligeramente diferente?
Conoce un problema relacionado?
Intenta pensar en un problema familiar que tenga la misma incgnita o una
similar?
Suponga que encuentra un problema relacionada con el suyo que ya ha sido
resuelto Puede utilizarlo? Puede utilizar su mtodo?
Puede volver a formular su problema? De cuantas maneras diferentes
puede volver a formularlo? De manera ms general? Pueden cambiarse las
reglas?
Cul es la situacin mejor, peor y ms probable que puede imaginar?

Ejemplo: Coloque sobre una mesa 10 monedas de la forma que
indica la ilustracin siguiente. Mueva nicamente dos monedas a otra posicin
para formar dos filas que contengan 6 monedas cada una cuando se suman
horizontal o verticalmente.

Este problema slo puede solucionarse pasando una moneda del brazo
derecho al brazo izquierdo y pasando la moneda inferior a una posicin encima de
la moneda del centro.

La mayora de los problemas como ste se solucionan deslizando las
monedas de aqu para all, pero para solucionar ste ha tenido que trabajar en
tres dimensiones.

Thinker toys lineales: (Grupo c)
Circulo de oportunidad

Tcnica: Conexin forzada.
Perfil: Genera ideas forzando un vinculo conectivo entre los atributos
comunes y su desafo.

Programa detallado de accin
Para juzgar ala Crculo de la Oportunidad, necesita usted un par de dados.
1.- expongan el desafo que quiere solucionar.
2.- Dibuje un crculo y numrelo como un reloj (del 1 al 12).
3.- Seleccione 12 atributos comunes cuales quiera, o elija 12 atributos especficos
de su problema. (Piense en los atributos como en los diversos aspectos de un


sujeto) escriba los atributos al lado del numero del crculo.
Los atributos comunes o normales incluyen la sustancia, estructura, color, forma,
textura, sonido, olor, espacio y densidad; marketing, venta, fabricacin, funcin y
tiempo; responsabilidades, poltica y tabes.
4.- Lance un dado para elegir el primer atributo en que va a concentrarse.
5.- lance ambos datos para elegir el segundo atributo.
6.- considere los atributos por separado y combinados. Haga asociaciones libres
respecto a los atributos individuales y la combinacin.
La asociacin libre es una buena forma de liberar energa creativa. Empiece con
su primera idea respecto al atributo y siga haciendo conexiones hasta que
aparezca una idea o el inicio de una lnea de especulacin. La asociacin libre
debera s cmo conducir un automvil por una curva larga y suave hasta que
llega a algo que vale la pena. En la figura que vera a continuacin, (amarillo) se
extiende a un cierto nmero de asociaciones.

La propagacin de las asociaciones se aparece a lo que sucede cuando deja caer
una piedra en un estanque de agua tranquila. La magnitud del disturbio depende
del tamao de la piedra que ha entrado en el agua. La propagacin de las
asociaciones depende de la fuerza del atributo inicial, y de la cantidad de tiempo
pasado desde que se hizo el ejercicio.
Cuando los vnculos son fuertes las asociaciones se extienden lejos y de prisa;
cuando los vnculos son dbiles la propagacin ser lenta y restringida.
7.- Busque un vnculo entre sus asociaciones y su problema. Pregntese as
mismo:
Qu asociaciones puede hacer?
Qu me recuerdan las asociaciones?
Qu analogas puedo hacer partiendo de las asociaciones?
Cules son las relaciones entre en las asociaciones y el problema?
Alguna percepcin nueva?

Ejemplo:

309
310

Thinkertoys intuitivos
Rosas azules

Tcnica: Intuicin.
Perfil: Formas de utilizar la intuicin, y la manera de desarrollarla.

Programa detallado de acciones
Los dos principios bsicos de la intuicin son: hay que desarrollarla y hay que
combinarla con la razn
1.- Debe ser desarrollada. Usted no puede volar como un guila con las alas de
un gorrin. Procure ser consciente de su intuicin de una forma cotidiana. Cmo
nota sus impulsos intuitivos? Cunto se producen? Practique sus actividades
intuitivas haciendo conjeturas antes de que una situacin haya sido
completamente analizada. Para poner en forma su mente intuitiva, pruebe a
hacerle unas preguntas del tipo s y no de las que ya sepa las respuestas. Por
ejemplo: fechas de nacimiento, el nombre de la empresa en que trabaja, los
nombres de hermanos y hermanas, etctera. Observe la manera en que obtiene
las respuestas. Puede or un s o un no en su mente, puedes ver un s o un no, o
puede ver destellos de color (verde para el s, y rojo para el no). Sea cual sea la
manera en que llega su respuesta, concntrese en obtener respuestas futuras de
la misma forma.
Haga lo mismo con las elecciones. Empiece pensando en una eleccin que ya
haya hecho usted, e imagnese las opciones que tena cuando tom esa decisin.
Cuando piense en la eleccin que ya ha hecho, observe la palabra, frase e
imagen o smbolo que represente esa eleccin. Concntrese en la manera en

En pocas antiguas, un emperador dijo que su hija se casara con el primer
pretendiente que le trajera una rosa azul. La hija del emperador era tan sabia
como hermosa y varios pretendientes intentaron conseguirla, uno con una rosa de
color zafiro, otro con una rosa teida y un tercero con una taza de t de porcelana
en la que haba pintada una rosa azul. Una tarde ella se encontr con un trovador
fuera del palacio y se enamoro. Cuando l volvi al da siguiente le trajo una rosa
blanca corriente. La hija del emperador dijo que, en realidad, era una rosa azul y el
matrimonio se celebro.

La hija del emperador hizo su eleccin findose de su intuicin. Utilizar la
intuicin significa prestar atencin a sus sentimientos y saber con exactitud y lo
bien que se aplica. Una asuncin importante cuando se utiliza la intuicin es que
ya se sabe la respuesta.

Cinco maneras en que los directivos utilizan la intuicin

Daniel Isenberg profesor de negocios de Harvard, estudio a diecisis altos
directivos de grandes empresas. Paso das observndolos mientras trabajaban,
los entrevist, y les hizo realizar varios ejercicios diseados para averiguar lo que
haban hecho para que tuvieran xito.
Isenberg, identifico cinco maneras diferentes en que los directivos utilizan
su intuicin:
Para ayudar a detectarle la existencia de un problema.
Para comportarse rpidamente de acuerdo a unos patrones de conducta bien
aprendidos.
Para sintetizar retazos aislados de datos y experiencia de una imagen
integrada.
Para comprobar los resultados del anlisis racional. Buscan hasta que esta
sensacin en las tripas y su intelecto van parejos.

311
que obtuvo la respuesta, y en obtener las respuestas futuras de la misma forma.
Siga pensando en las elecciones que ya haya hecho y siga concentrndose en la
manera en que aparece la respuesta. Pruebe hacer unas cuantas elecciones
sencillas que no haya hecho antes.
2.- Combinar la intuicin con la razn. Jonas Salk, el cientfico que descubri la
vacuna de la polio dijo en una entrevista:
Estoy diciendo en que deberamos confiar en nuestra intuicin creo que los
principios del universo se nos revelan por medio de la intuicin y yo creo que si
combinamos nuestra intuicin con nuestra razn, podemos responder de una
manera evolutiva y segura a nuestros problemas. La conceptualizacin creativa
eficaz exige que uno incorpore la razn y la lgica, as como la intuicin y los
sentimientos.

Para soslayar un anlisis en profundidad y presentar una solucin rpida.
Charles Merrill, de Merrill Lynch, dijo una vez que si tomaba decisiones de
prisa acertaba el sesenta porciento de las veces. Si se tomaba tiempo,
analizaba una situacin y tomaba cuidadosamente una decisin, acertaba el
70% de las veces. Sin embargo ese 10% extra pocas veces vala el tiempo
que inverta.

Las personas intuitivas desarrollan una perspicacia superior que les permite
percibir situaciones completas en repentinos saltos de lgica.

Ejemplo: Llamadas telefnicas

Cuando suene el telfono y antes de contestar, hgase las siguientes
preguntas:
La llamada es para usted o para otra persona?
El que llama es hombre o mujer?
Es una llamada de rutina? O es de alguien que no ha tenido usted
noticias desde hace bastante tiempo?
Es una llamada de larga distancia o local?

Piense en la ilustracin anterior. Vea si puede determinar el sistema que se
est utilizando para colocar todas las letras del alfabeto dentro o fuera del crculo.
A va dentro, B fuera, C fuera, D tambin, E va dentro del crculo. A dnde irn el
resto de las letras? Puedo determinar el sistema? Lo solucion? Si asumi que
haba algn complejo sistema intelectual probablemente se equivoco. La solucin
esta simplemente en la forma de las letras. Las letras con lneas curvas van fuera
del circulo, las que solo tienen lneas rectas van dentro. Si tiene usted unas fuertes
habilidades intuitivas probablemente vio las formas de las respuestas.

312

313
Bao de color
Tcnica: Visualizacin creativa
Perfil: La manera de utilizar los colores, dinero y otros objetos para invocar
cualidad y energa deseadas.
Programa detallado de accin
1.- Dedquele de diez a veinte minutos. Tindase en un sof o cmodos y respire
profundamente hasta que se sienta completamente relajado.
2.- Seleccione uno de los colores bsicos y visualice el color y sus cualidades.
Supongamos que ha seleccionado el color rojo. Cuando se sienta relajado dgase
as mismo callado, firme y claramente ahora estoy produciendo las cualidades
del rojo
3.- Imagnese el color como una pequea bola de luz sobre su cabeza. Visualice
lentamente esa sopla de rojo entrando por la coronilla de su cabeza. Vala
llenando su crneo. Sienta como el color masajea su cabeza y la limpia de
pensamiento derrotista. Ahora haga bajar el rojo por su garganta. Deje que el
color masajee esa rea limpindola de pensamientos negativos. Ahora haga
pasar el color por sus hombros hasta llegar a la cavidad del pecho- Perciba como
su corazn se baa de rojo. Bae su plexo solar, su abdomen hasta llegar al
arranque de su columna vertebral. Deje que sus sentimientos de derrota emerjan
y que el color rojo los lave y los eche fuera. Ahora solo debe dejar que el color
fluya hacia abajo desde la parte alta de su cabeza por todo su cuerpo, bajando
por sus piernas y pies.
Imagnese esta inundacin de rojo que corre a travs de usted y al final se vierte
en un desage. Comprubese. Si siente que le queda algn pensamiento
derrotista.
Vuelva a concentrarse en el color y bae esa rea.
4.- Cuando acabe su bao de color, afirme la cualidad deseada. Las afirmaciones
pueden hacerse en silencio, en voz alta o por escrito. Dedique cinco minutos a
afirmar el color y sus cualidades. Las afirmaciones deberan ser palabras
sencillas y cortas en tiempo presente expresadas de una forma positiva que le
parezca adecuada. Crase las afirmaciones a medida que las formula. Suspenda
sus dudas y ponga todas sus energas mentales y emocionales en ellas. Crase
que el bao de color tiene el poder de crear su calidad. Sea totalmente consciente
de las afirmaciones cuando las recite o las escriba. He aqu alguna de las
afirmaciones de muestra para el color rojo:
A) Soy el rojo y todas sus cualidades de fuerza.
B) Me siento vvidamente rojo y muy fuerte.
C) Todos los das, y en todos los aspectos, voy teniendo ms y ms fuerza.
D) Soy de rojo por naturaleza.
E) Soy un canal rojo abierto de persistencia.
F) En todo momento exhibo el color rojo y sus cualidades.
G) Cuanto ms igual que el color rojo me siento, ms fuerte me siento.


Nuestras mentes estn parloteando contantemente haciendo un comentario
interminable sobre la vida, nuestros problemas, nuestros sentimientos, nuestras
actitudes y dems. La mayora del tiempo no nos damos cuenta de forma
consciente de esta corriente de pensamiento, y sin embargo, es la base de la
mayora de nuestras acciones. Nuestras creencias respecto a qu cualidades
poseemos dan color a nuestras actitudes y energas.

Muchos de estos pensamientos son como viejas grabaciones de
pensamientos negativos que hemos tenido toda nuestra vida, puede sustituir esas
cintas negativas viejas por cintas nuevas que invoquen cualidades positivas y
sentirse alegre cuando supere dificultades, descansando cuando trabaja bajo
presin, sensible e inspirado con sus compaeros de trabajo, cordial con su mayor
competidor, creativo cuando necesite ideas, y fuerte cuando necesita fuerzas. Un
bao de color activar las cualidades y energa que se desee. Suponga que se
siente derrotado y necesita fuerza. Al baarse en color rojo, puede hacer acudir
sentimientos de fuerza y vitalidad y una fuerte sensacin de yo puedo. O puede
que se sienta estresado y quiera relajarse. Si se baa en azul, puede hacer
aparecer cualidades relajantes y descansadas y una fuerte sensacin de me
relajo.Los siete colores visibles del espectro son: rojo, naranja, amarillo, verde,
azul, ail y violeta. Las propiedades de estos colores son:
El rojo excita la mente. Representa vitalidad, reproduccin y supervivencia.
Bese en rojo cuando necesite fuerza y persistencia.
El naranja es clido, alegre y emocional. Bese en naranja cuando quiera
atraer a los dems en su vida personal o profesional.
El amarrillo es sensible e inspirador. Bese en amarillo cuando quiera ser
ms intuitivo y necesite ideas y conceptos nuevos.
El verde representa curacin, armona y compasin. Bese en verde
cuando quiera sentir amor y compasin por los dems y desarrollar una mayor
empata.
El azul es reposado y conservador. Bese en azul cuando se sienta
estresado y necesita relajarse.
El ail representa la creatividad. Bese en ail cuando quiera ser ms
creativo y este buscando conceptos originales.
El violeta aporta una inspiracin radical. Bese en violeta cuando ste
buscando una idea radical totalmente diferente, como un concepto o invento
revolucionario.

314
H) El color rojo esta dentro de m y me hace ms vital cada da

Tudor, Rickards (2001), La Creatividad: El Gigante Adormecido de los
Estudios Sobre la Organizacin, en La creatividad y la administracin del cambio,
Editorial Oxford, Mxico, pp.41, 42.

THINKERTOYS PARA GRUPOS

Lluvias de ideas y el paradigma cps (resolucion creativa de problemas)

Un joven publicista, Alex Osborn, al comienzo de la segunda guerra mundial
opino que podra desempear un papel en el esfuerzo de tiempos de guerra para
beneficio de su pas si lograba crear el talento creativo de sus conciudadanos
estadounidenses. Estimulo a los empleados de su compaa a sugerir ideas para
apoyar el esfuerzo de guerra e introdujo sus propuestas en un folleto sobre como
inventar ideas. El folleto tuvo un xito espectacular y se distribuyo ampliamente.
Osborn haba comenzado un inters en liberar la creatividad cotidiana que
permaneci con l durante toda su vida. Sus experimentos subsiguientes lo
convencieron de que en condiciones normales en las empresas, la mayor parte de
las ideas nunca se sugeran. Fueron sus esfuerzos por superar las presiones
sociales de estatus las que lo llevaron a desarrollar las famosas reglas de la lluvia
de ideas en cuanto a posponer las criticas, generar ideas sin importar los raras
que sean, apoyar en las ideas de los dems para generar otras nuevas, y
buscar ms cantidad de ideas que su calidad.

Comunicador entusiasta y excelente, Osborn difundi ampliamente sus
ideas. Su libro posterior titulado Applied Imagination (Osborn, 1953), donde
describa su tcnica de lluvia de ideas, represento un xito aun mayor. Ms tarde
cre una fundacin en Buffalo, Nueva York, en la que desarrollo un sistema
general para la resolucin de sistemas que bien puede ser el enfoque que ms se
ha enseado para la resolucin creativa de problemas.

En la dcada de 1960 se examino rigurosamente la lluvia de ideas en
multiplicidad de estudios de laboratorio. stos indicaron que la lluvia de ideas
interactivas resultaba ineficaz cuando se le comparaba con variantes nominales
(no interactivas). Estos ataques acadmicos ortodoxos fueron menos perjudiciales
que una crtica periodstica de la tcnica que se hizo en un artculo de la revista
Fortune. El artculo que distorsionaba el proceso y se centraba en la apariencia

excntrica de altos ejecutivos que producen ideas irracionales, pareci ejercer un
315
Obra de Tudor Rickards que presenta notas sobre el reexamen de la innovacin,
de la mercadotecnia y de la estrategia. Reexamen de la toma de decisiones. Los
temas de cultura y clima. Liderazgo y gerencialismo. La administracin del cambio.
Posmodernismo: una sacudida para el sistema?. La economa y ms all. Notas
que vienen a hacer complemento de los thinkertoys entendidos como una serie
de ejercicios que buscan estimular la forma de pensar y crear respuestas creativas
y originales frente a los distintos desafos que enfrentemos en nuestra vida.

poderoso efecto en el mundo de las corporaciones estadounidenses. Casi de la
noche a la maana se extingui el apoyo industrial para la fundacin que surga y
sta tard muchos aos en llegar a su estado actual de preeminencia
internacional.

En muchas situaciones se espera que los grupos produzcan soluciones
creativas o imaginativas a los problemas organizacionales. Se ha visto con
frecuencia que en caso as la lluvia de ideas mejora la produccin creativa del
grupo. La tcnica de lluvia de ideas implica una estricta serie de reglas cuyo
propsito es promover la generacin de ideas, a la vez que se eviten las
inhibiciones de los miembros que a menudo se generan en los grupos frente a
frente. Las reglas bsicas son: ninguna idea es demasiado ridcula. Se alienta a
los miembros del grupo a que expresen cualquier idea extrema o descabellada.

Toda idea que se presente le pertenece al grupo, no a la persona que la
formula. De este modo se espera que los miembros del grupo la utilicen y la
construyan sobre las ideas de los dems. No se critica idea alguna. El propsito
de la sesin es generar ideas, no evaluarlas.

La lluvia de ideas se usa mucho en publicidad, donde al parecer es eficaz
en otras situaciones a tenido menos xito porque no hay evaluacin o
jerarquizacin de las ideas generadas.

De tal manera, el grupo nunca concluye en realidad el proceso de solucin
de problemas. Entre otras dificultades que pueden mermar la efectividad la lluvia
de ideas en los equipos estn:

Remoloneo social. Conocido como la tendencia de los miembros de un equipo
a no brindar tanto esfuerzo mental o fsico como lo haran solos el remoloneo
social puede reducir la calidad y cantidad de las ideas que se generan ele la
sesin de lluvias de ideas.
Conformidad. Si a los miembros del equipo les preocupa en exceso que los
dems critiquen sus ideas y sugerencias, en poco probable que aporte
innovaciones y sugerencias creativas.
Bloqueo de la produccin de ideas. Esto ocurre cuando un miembro de un
equipo tiene que esperar su turno de aportar una idea que contribuye a la
sesin de lluvia de ideas. La demora puede hacer que el individuo olvide lo
que iba a decir o que no escuchen otros colaboradores.
Fijacin descendente de las normas. Cuando no se dirige bien una sesin de
lluvia de ideas, los miembros de ms bajo desempeo tienden a hacer que el
nivel general de desempeo del equipo descienda a su nivel.
Estos problemas se pueden minimizar y se mejora el desempao de los
miembros del equipo que intervienen en actividades de lluvia de idea por los
medios siguientes: 1) fijar metas especiales para los equipos, 2) proporcionar

316

buenos incentivos a los equipos que se desempeen bien y 3) hacer que un
moderador facilitador capacitado dirija el proceso.

317

Bono, Edward, El pensamiento lateral en el poden del pensamiento lateral
para la creacin de nuevas ideas. Editorial Paides Mexicana S. A. Mxico D.F.
1a Edicin 1999 P.P. 95-101, 275-299

El pensamiento lateral

Qu es el pensamiento lateral? Cmo se relaciona con la creatividad?
Por qu se llama pensamiento lateral?
Consider que estas tres lneas de investigacin (pensamiento,
pensamiento perceptual, sistemas autoorganizados) confluan de algn modo.
Entonces escrib un trabajo en el que hablaba de la otra clase de pensamiento,
es decir, del pensamiento que no es ni lineal ni secuencial ni lgico. Expliqu mis
ideas en una entrevista para una revista llamada London Life. En el transcurso de
esa charla coment que era necesario desplazarse lateralmente para encontrar
otros enfoques y otras alternativas. Inmediatamente se me ocurri que sa era la
palabra que necesitaba. Entonces cambi la expresin otra clase de
pensamiento por pensamiento lateral.

Esto sucedi en 1967. Ahora, el pensamiento lateral tiene su definicin
en el Oxford English Dictionary, que es la Tratar de resolver problemas por medio
d e m to d o s n o o rtodoxo s o ap a rente me n te ilg icos. Autoridad del idioma ingls.
La entrada en el Concise Oxford Dictionary reza as: Aqu la palabra clave es;
aparentemente. Los mtodos pueden parecer ilgicos en comparacin con la
lgica normal, pero fueron elaborados segn la lgica de los sistemas
constructores de pautas donde, por ejemplo, la provocacin es una necesidad.

La manera ms simple de describir el pensamiento lateral es decir: No se
puede cavar un hoyo en un lugar diferente haciendo el mismo hoyo ms
profundo. Esta descripcin pone el nfasis sobre los diferentes enfoques y las
diferentes maneras de verlas cosas.

318
Dice Edward Bono que en todos los tiempos, en escuelas y universidades se ha
estimulado y cultivado el pensamiento lgico o vertical, pero ste, si bien es eficaz,
resulta incompleto. El pensamiento lgico, selectivo por naturaleza, ha de
complementarse con las cualidades creativas del pensamiento lateral. El
pensamiento lateral es el conjunto de procesos destinados al uso de informacin
de modo que genere ideas creativas mediante una reestructuracin perspicaz de
los conceptos ya existentes en la mente. En este sentido, presenta una visin del
pensamiento lateral fuertemente ligada a procesos mentales de perspicacia,
creatividad e ingenio.

Con el pensamiento vertical uno toma una posicin y despus trata de
construir sobre esa base. El paso siguiente depende del lugar donde uno est en
ese momento. La decisin posterior est vinculada al lugar donde uno se
encuentra y desde el punto de vista lgico tiene que depender de ese dato. Esto
indica que hay que construir a partir de una base o que hay que cavar el mismo
hoyo pero ms profundo.

Con el pensamiento lateral, en cambio, nos desplazamos hacia los lados,
para probar diferentes percepciones, diferentes conceptos, diferentes puntos de
entrada. Podemos usar diversos mtodos, incluidas las provocaciones, para salir
de la lnea habitual de pensamiento.

La abuela est sentada tejiendo. Susan, de tres aos, la molesta jugando
con el ovillo de lana. La madre de Susan sugiere que deberan poner a la nia en
el parque para que no siga molestando la abuela. El padre sugiere que seria mejor
poner a la abuela en el parque para protegerla de Susan.

La verdadera descripcin tcnica del pensamiento lateral se asa en el
estudio de un sistema de informacin autoorganizado de construccin de pautas:
Atravesar las pautas en un sistema de informacin autoorganizado. La figura
1.15 muestra este movimiento lateral a travs de las normas, que repite el
diagrama bsico de un sistema de construccin de pautas asimtrico. En vez de
desplazarse a lo largo de las pautas tratamos de atravesarlas.

El pensamiento lateral se relaciona mucho con la percepcin. Con l,
tratamos de proponer diferentes puntos de vista. Todos son correctos y pueden
coexistir. Las distintas percepciones no se deducen una de otra sino que se
producen independientemente. En este sentido, el pensamiento lateral, al igual
que la percepcin, se relaciona con la exploracin. Uno camina alrededor de un
edificio y toma fotografas desde diferentes ngulos. Todos son igualmente
vlidos.

La lgica normal no se ocupa demasiado de la verdad ni de lo que es.
El pensamiento lateral, igual que la percepcin, se ocupa de la posibilidades y
de lo que podra ser. Amontonamos capas de lo que podra ser y finalmente
llegamos a un cuadro til. Hoy en da, este tipo de procesamiento de la
informacin se conoce formalmente como lgica confusa porque no establece
lmites definidos entre lo correcto y lo errneo.

La expresin pensamiento lateral puede usarse en dos sentidos, uno
especfico y otro ms general.
Especfico: Una serie de tcnicas sistemticas que se usan para cambiar
los conceptos y percepciones y generar otros nuevos.

319

General: Exploracin de mltiples posibilidades y enfoques, en vez de
aceptar un punto de vista nico.

Es evidente que la definicin de pensamiento lateral en sentido
general y la definicin de pensamiento perceptual se superponen. En cierto
sentido, el pensamiento lateral es el pensamiento perceptual, considerado en los
aspectos que lo diferencian de la lgica del pensamiento de procesamiento. En la
prxima seccin retomar este punto.

CREATIVIDAD Y PENSAMIENTO LATERAL

El pensamiento lateral se ocupa directamente de cambiar los conceptos y
las percepciones. En la segunda parte de este libro expondr las maneras
sistemticas de hacerlo. En algunos aspectos, el cambio de percepciones y
conceptos es la base de la creatividad que implica la obtencin de ideas nuevas.
Esta creatividad no es necesariamente igual a la creatividad que implica la
creacin artstica. Muchos artistas me han comentado que las tcnicas del
pensamiento lateral les son muy tiles, pero yo no afirmo que el pensamiento
lateral sea la base de la creatividad artstica.

Como expres anteriormente, la palabra creatividad tiene un significado
muy amplio y muy vago. Incluye elementos de novedad, elementos de
creacin, e incluso elementos de valor. Esta definicin amplia de la creatividad
abarca varios procesos, enteramente diferentes entre s. Sin embargo, la
expresin pensamiento lateral es muy precisa. El pensamiento lateral se ocupa
del cambio de conceptos y percepciones. El pensamiento lateral se basa en el
comportamiento de los sistemas de informacin autoorganizados.

En su sentido ms general el pensamiento lateral se ocupa tambin de
explorar las percepciones y los conceptos, pero en sentido especfico, o creativo,
se ocupa de cambiar las percepciones y los conceptos.
Como veremos, en las tcnicas sistemticas del pensamiento lateral
hallamos aspectos perfectamente lgicos (lgica normal) e incluso convergentes
por naturaleza. De modo que el pensamiento lateral no es un sinnimo del
pensamiento divergente. El divergente es slo un aspecto del pensamiento
lateral. Se ocupa de mltiples posibilidades, tal como el pensamiento lateral, pero I
el primero es slo un aspecto del segundo.

La figura 1.16 representa la relacin
entre pensamiento lateral y creatividad. El
320

grado de superposicin es una cuestin de opinin.

Figura 1.16

Percepcin y procesamiento

Suponga que est en la cocina. Todos los ingredientes que necesita para
preparar la cena estn sobre la mesa: carne, verduras, especias, etctera. Su
tarea consiste en procesar estos ingredientes para producir como resultado una
cena memorable.

Culturalmente hemos desarrollado excelentes mtodos para procesar la
informacin. Tenemos las matemticas, con su poder y eficacia. Incluso estn
empezando a introducirse en el campo de la no linealidad. Disponemos de la
estadstica y del estudio de las probabilidades. Tenemos ordenadores y
procesadores de datos. En sus comienzos los ordenadores se usaron para las
matemticas, pero hoy en da se usan para realizar tareas que exceden la
capacidad de las matemticas: mtodos iterativos, simulaciones, construccin de
modelos. Esto abre una va hacia dimensiones totalmente nuevas. El ordenador
proporciona un mundo en el que podemos conseguir que las cosas sucedan y ver
esos resultados. Ciertos procesos que resultaran insoportablemente tediosos si
se realizaran matemticamente ahora se pueden controlar mediante ordenadores.
Luego tenemos los diversos tipos de lgica para procesar la informacin. En el
nivel cotidiano, disponemos de la simplicidad de la lgica verbal corriente en su
forma aristotlica (identidad, inclusin, exclusin, contradiccin, etctera).

Aplicacin de las tcnicas del pensamiento lateral

Existen numerosas tcnicas formales de pensamiento lateral. Se ha
demostrado, a travs de aos de aplicacin con gentes diferentes y en diferentes
culturas, que estos instrumentos funcionan sistemtica y eficazmente. Ese hecho
ya no se cuestiona. Pero si descubre que para usted algunos de estos
procedimientos no funcionan, considere las siguientes tres posibilidades:
Que el procedimiento no haya funcionado para usted en este caso. Es de
esperar, porque no todos los instrumentos de trabajo son eficaces cada vez que
se usan.
Que usted necesita practicar ms y confiar en el procedimiento.
Que en su utilizacin del mtodo hay algn punto flojo y por eso no logra
aplicarlo con total eficacia.
Los instrumentos de trabajo son tan fundamentales y tan bsicos
para el proceso creativo que si alguien no logra utilizarlos bien es imposible que
pueda ser creativo. No obstante, es de suma importancia que los estudiantes del
pensamiento creativo se esfuercen por aplicar correctamente los mtodos. Sera
lamentable que abandonaran en el primer intento, con la conviccin de que nunca

321

llegarn a ser creativos. Es como ir en bicicleta: el aprendizaje es molesto, pro
solo hasta que se capta lo fundamental del manejo.

El uso especfico de las tcnicas

Foco
En todos los casos es de gran valor creativo la capacidad de
concentrar la atencin con precisin, desplazarla y crear subfocos. Aunque se nos
haya asignando una tarea fija, conviene clarificar el foco y crear otros nuevos
dentro de la misma tarea. Repetir el foco de vez en cuando y dar definiciones
alternativas (que a veces constituye un problema) son tambin hbitos creativos
bsicos, tiles para cualquier caso.

Cuestionamiento
El cuestionamiento creativo puede aplicarse a algo existente o al
pensamiento que se produce durante el esfuerzo creativo. Por qu tenemos que
ver las cosas de este modo? Por qu tenemos que mantenernos dentro de estos
lmites? Una solucin explcita o una idea previa pueden ser cuestionadas, o se
pueden cuestionar algunos de sus aspectos.

Alternativas
La simple bsqueda de alternativas constituye la esencia misma de
la creatividad. Hay definiciones alternativas del foco? Cules son los enfoques
alternativos? Qu otras tcnicas podramos emplear? Cada vez que durante el
pensamiento creativo extraemos un concepto, buscamos maneras alternativas
de realizarlo. Aunque hayamos conseguido una idea podemos preguntamos:
existe una manera mejor de hacerlo?

La aportacin del azar

La tcnica de la aportacin del azar (por ejemplo, la palabra al azar) tiene
una aplicacin vastsima. Si uno est bloqueado y se ha quedado sin ideas
durante el proceso del pensamiento creativo, puede probar con una breve sesin
de palabra al azar para generar nuevas lneas de pensamiento. Cuando no
sabemos por dnde empezar, la palabra al azar nos brindar puntos de partida.
Este mtodo funciona mejor cuando se puede reformular el foco como foco de tipo
de rea general.

Estratales
El estratal es tambin una tcnica de objetivos generales. Al comenzar el
ejercicio de pensamiento se confecciona un estratal que se refiera a la situacin
en su conjunto. Esta recomendacin es aplicable a cualquier situacin. En el
transcurso del ejercicio de pensamiento se puede probar otro estratal, que esta
vez se referir a nuestro pensamiento sobre el tema. Qu clase de ideas
acudieron a nuestro pensamiento? En su aplicacin general el estratal se parece a

322

la palabra al azar, pero resulta menos provocativo; se adapta mejor al tratamiento
de situaciones complejas.

La tcnica del filamento
La tcnica del filamento puede ser empleada en todos los casos en que es
posible formular claramente los requisitos de la situacin. Primero se confecciona
una lista de los requisitos. De cada uno de ellos surge el filamento que nos
aparta del contexto de la situacin. Dado que en la mayora de las situaciones de
pensamiento es posible formular requisitos amplios, la tcnica del filamento ofrece
amplias posibilidades de aplicacin.

Tipos bsicos de pensamiento

Hay algunos tipos bsicos de pensamiento que pueden ser considerados
junto con las herramientas ms apropiadas para cada tipo. Estos tipos bsicos son
en realidad una simplificacin del pensamiento, pero sirven para proporcionarnos
una orientacin en el uso de las diferentes tcnicas del pensamiento lateral.

Pensamiento de realizacin (cmo llegar a)

Cmo podemos llegar a ese punto? Cmo resolvemos este problema?
Cmo realizamos esta tarea? Sabemos claramente a dnde queremos llegar. En
el caso de un problema, queremos eliminarlo. Este tipo de pensamiento abarca
problemas, tareas, proyectos, negociaciones, conflictos, etctera. Si bien muchas
de las tcnicas del pensamiento lateral son adecuadas para el pensamiento de
realizacin, las ms convenientes son las que siguen:

Cuestionamiento. Es posible cuestionarlo todo: los lmites, los conceptos
dominantes, los factores esenciales e incluso la definicin misma del problema.
Por qu tenemos que ver esto de esta manera? Por qu debemos abordarlo
como problema?

Abanico de conceptos. Esta es la tcnica clave para el pensamiento de
realizacin, porque se refiere la manera de lograr el objetivo. Cules son los
conceptos necesarios? El abanico de conceptos suele producir nuevos puntos de
foco, que tambin requieren una atencin creativa. El recorrido sistemtico del
abanico de conceptos producira muchos enfoques alternativos y nuevas vas de
realizacin.
Evidentemente, es una forma bastante compleja de buscar alternativas.
Cuando no es posible recorrer el abanico de conceptos, conviene efectuar una
simple bsqueda de alternativas.

323

Puente. Esta tcnica es fuertemente provocativa y resulta muy til para
obtener enfoques realmente nuevos porque examina a fondo ti problema y lo
plantea de un modo que requiere el aporte de un pensamiento renovador.
Mientras que el abanico de conceptos despliega una diversidad de enfoques
posibles, la provocacin de puente crea enfoques absolutamente diferentes. Si
hemos estado dndole vueltas al problema durante mucho tiempo, es importante
probar por lo menos una tcnica de provocacin; de lo contrario, volveremos a
recorrer caminos trillados.

El pensamiento de perfeccionamiento (cambio)

Muchas veces es posible formular el pensamiento de perfeccionamiento
como si fuera de realizacin: Cmo podemos conseguir un proceso ms
rpido?. Sin embargo, conviene examinarlo por separado porque manifiesta
ciertas caractersticas especiales. La primera de ellas es que ya est en accin
algo que funciona. La segunda, la direccin del perfeccionamiento (ms velocidad,
menos tiempo, menos energa, menor cantidad de errores) se formula de manera
general y abierta. Tambin aqu es posible utilizar diversas tcnicas, pero las ms
tiles son las siguientes:

Cuestionamiento. Esta es la tcnica clave. Cmo llegamos a hacer las
cosas de este modo? Por qu hay que hacerlas as? Por qu trabajamos dentro
de estos lmites? Podemos cuestionar .no slo lo que es sino tambin nuestro
pensamiento sobre el proceso. El anlisis de la continuidad resulta particularmente
importante.
Alternativas. Buscamos alternativas en todas las posibilidades. Definimos
puntos fijos y luego buscamos maneras alternativas de llegar a ellos. Esto no se
aplica al proceso general sino a cada una de sus partes.

Huida. Esta es la tcnica provocativa ms adecuada. Formulamos lo que
damos por sentado en el proceso normal y luego huimos de ello. En el
perfeccionamiento siempre hay que escapar de algo, porque estarnos tratando de
perfeccionar un proceso que est en marcha. Incluso los temas ms importantes
pueden someterse a la provocacin de huida.

Pensamiento de planicie (comienzo)

Por dnde empezarnos? Cmo seguimos avanzando? El pensamiento
de planicie se opone al pensamiento de perfeccionamiento: en este ltimo
tenemos el proceso existente para trabajar, pero en el de planicie no tenemos
sobre qu trabajar, excepto un resumen general. La invencin y el diseo son
ejemplos obvios del pensamiento de planicie; tambin lo son el desarrollo de
nuevas oportunidades o nuevos conceptos. A veces se aborda errneamente el
pensamiento de planicie como pensamiento de realizacin (necesito aqu un

invento nuevo).
324

Aportacin del azar. Esta es la tcnica clave. Nos proporcionar
inmediatamente nuevos puntos de partida, sea cual fuere la situacin. La
aportacin del azar lleva al pensamiento por diferentes rumbos. Una vez
establecidos, es posible modificarlos o cambiarlos. Tambin se pueden indicar
nuevas direcciones. Por esta razn los grupos de rock y otros utilizan esta tcnica.
La tcnica del filamento. Una manera posible de aplicarla es anotar los
requerimientos generales de la tarea (el resumen) y despus aplicar la tcnica
del filamento para el desarrollo de lneas de pensamiento. Uno puede dejar que
las ideas surjan por s mismas o puede forzar los acontecimientos, combinando
ciertos elementos para producir una idea nueva.

La expresin de anhelos. Este es uno de los mtodos para establecer la
provocacin del puente. En la situacin de planicie uno puede plantear esta
expresin de deseos, que es una fantasa, y abrir as nuevas lneas de
pensamiento. La mejor manera de hacerlo es la combinacin de la presentacin
de la fantasa con un intenso esfuerzo de identificacin y formulacin de nuevos
conceptos a medida que se desarrollan las ideas. Cul es el concepto que
sustenta esta idea? De qu otro modo se podra usar?

Pensamiento organizativo (ordenamiento)

Todos los elementos estn disponibles. Cul es la mejor manera posible
de organizarlos? Esto se aplica a planes, estrategias, ciertos tipos de diseo y a la
organizacin en general. Si bien gran parte de este pensamiento puede ser una
optimizacin analtica, a veces es necesario tambin adoptar nuevos enfoques.

Alternativas. Aqu el elemento clave es probar diferentes posibilidades.
Deben ser alternativas no slo razonables sino tambin provocativas. Qu
pasara si lo hiciramos de este modo?

Cuestionamiento. Gran parte del pensamiento de ordenamiento estar
orientado por la manera tradicional de hacer las cosas y tambin por supuestos,
lmites y restricciones. Por lo tanto, el cuestionamiento es muy importante para
poner en duda, precisamente, los enfoques usuales y tratar de elaborar otros
nuevos.

Distorsin. Esta es una de las maneras de plantear una provocacin de
tipo puente. Resulta particularmente adecuada para el pensamiento de
ordenamiento, porque se distorsiona la disposicin habitual con miras a forzar
enfoques nuevos. Este tipo de provocacin puede llevar a intuiciones sbitas y al
cambio en la manera de hacer.

Situaciones especficas
325

Examinar ahora ciertas situaciones especficas. Buena parte de lo que
exponga para cada caso ser una repeticin de los comentarios efectuados sobre
los tipos bsicos de pensamiento. Sera imposible no hacerlo. Se indicarn las
tcnicas del pensamiento lateral ms adecuadas para cada situacin. Esto no
excluye otras tcnicas, porque no faltar ocasin de usarlas durante el proceso
del pensamiento creativo. Por ejemplo, si usted est estancado y no puede
resolver un problema, tal vez quiera utilizar de vez en cuando la tcnica de la
aportacin del azar. Es decir, las tcnicas no son recetas fijas sino sugerencias
para ayudarnos si no disponernos de una estrategia mejor. Con el tiempo, cada
persona llega a establecer sus estrategias preferidas y selecciona un conjunto de
tcnicas para encarar cada situacin.

A veces, una situacin puede incluir otra. Por ejemplo, en la resolucin de
un conflicto podran presentarse problemas especficos. O en una situacin de
diseo podra ser necesario hacer perfeccionamiento. Tambin puede suceder
que el que piensa no sepa muy bien cmo clasificar la situacin. Nada hay de
malo en abordar una situacin de diversas maneras, siempre que sigamos
avanzando y logremos elaborar las ideas que necesitamos. Hay que procurar no
clasificarlo todo como problema simplemente porque necesitamos encontrar una
salida.

En todos los casos, se supone que la relacin entre informacin, anlisis y
lgica obedece a los siguientes planteamientos generales:

Usted se ha esforzado a fondo utilizando la informacin, el anlisis y la lgica,
y no ha llegado a ninguna parte. La creatividad es su nica esperanza.
Ha generado algunas alternativas a partir de la informacin, el anlisis y la
lgica, pero desea probar la creatividad para ver si consigue un nuevo
enfoque.
Se trata de viejos problemas, que existen desde hace tiempo y en los que ya
se ha invertido mucho esfuerzo lgico. En este caso vale la pena emplear el
pensamiento creativo.
En el transcurso de su pensamiento analtico y lgico ha definido usted ciertos
focos donde sabe que necesita ideas nievas. El esfuerzo creativo se concentra
en estos puntos.
A medida que se avanza, se establece un desplazamiento constante entre el
modo lgico-analtico y el creativo.

Perfeccionamiento

Como reiteradamente he expresado, es en el perfeccionamiento donde se
emplea el mayor volumen de creatividad, por la sencilla razn de que todo
necesita ser perfeccionado. La dificultad estriba en encontrar a alguien que quiera

326

esforzarse para perfeccionar o mejorar las cosas, ya que estamos muy acostum-
brados a pensar slo en problemas.

El foco es importante y es preciso que lo tengamos completamente claro.
Tambin debemos ser capaces de concentrarnos voluntariamente en un punto,
que no necesariamente debe ser un problema. Si logramos concentrarnos en algo
que las otras personas no han advertido, incluso un pequeo esfuerzo creativo
puede significar una gran diferencia.

El cuestionamiento es importante porque tenemos que suponer que la
actual manera de actuar puede no ser la mejor pero se mantiene por razones de
continuidad. Tambin debemos cuestionar los lmites, los supuestos, los factores
esenciales, etc., a fin de tener la libertad suficiente como para sugerir cambios. Es
importante recordar que el cuestionamiento no es un ataque crtico sino una
indagacin, que puede expresarse as: habr otra manera de hacer las cosas?

La bsqueda de alternativas tiene una importancia clave porque a travs de
ella lograremos aplicar el perfeccionamiento necesario (a menos que
abandonemos el intento). Esta bsqueda debe realizarse a diferentes niveles: el
propsito general, los conceptos, el nivel de detalle. Conviene definir algunos
puntos fijos para el mantenimiento de cierta orientacin en la bsqueda.

El abanico de conceptos es una manera de indagar cmo pueden
introducirse mejoras. Cules son las direcciones generales del
perfeccionamiento y cmo podemos avanzar en ellas? Tambin se puede aplicar
el abanico de conceptos al propsito general de la operacin. Olvidemos lo que
estamos haciendo ahora. El propsito de esta operacin es ste. Creemos un
abanico de conceptos para comprobar cmo podramos realizar nuestro propsito.

El examen de los conceptos involucrados en el actual proceso puede
llevarnos a un cambio en los conceptos o al desarrollo de mejores maneras de
ponerlos en prctica.
El mtodo de provocacin del tipo huida nos permite escapar de cualquier
aspecto de lo que estemos haciendo. Esto nos obliga a la reconsideracin del
proceso.

La provocacin de tipo puente aplicada a sistemas existentes puede
modificar radicalmente la naturaleza de todo el sistema. Este mtodo resulta
menos til cuando se aplica a los detalles que cuando se aplica a un sistema
complejo.

Los problemas

327

El foco es importante para definir el problema y probar definiciones
alternativas, y tambin para crear subproblemas dentro del problema general. El
foco puede desplazar la atencin hacia determinados aspectos del problema.
El cuestionamiento es importante para cuestionar la presentacin del
problema y tambin el enfoque con que se ha abordado la situacin. Es preciso
abordar este problema? Acaso podra quedarse como est?
El cuestionamiento tambin es fundamental para poner en tela de juicio
supuestos, lmites, polarizaciones, y todo aquello que limita la gama de enfoques o
soluciones posibles.

Las alternativas son siempre importantes. Cuando se trata de problemas
pequeos, la bsqueda de alternativas fuera de nuestra experiencia puede ser
suficiente para la resolucin del problema. Siempre conviene definir los puntos
fijos para facilitar la bsqueda.

El abanico de conceptos es la tcnica ms importante para la resolucin de
problemas. Cules son las direcciones o los enfoques? Qu conceptos
funcionarn en cada direccin? Qu ideas pueden usarse para poner en accin
los conceptos? Hay que recordar que el abanico de conceptos producir algunas
ideas sensatas pero es poco probable que suscite pensamientos verdaderamente
nuevos.

No obstante, en el proceso de construccin del abanico de conceptos
suelen surgir nuevos focos (cmo podramos estacionar los automviles por
encima del nivel de la calle?).

La provocacin de tipo huida se utiliza en el enfoque estndar o actual de
este problema o de conflictos de este tipo. Cmo enfocamos habitualmente este
problema? Podemos escapar de l? La tcnica del escape puede utilizarse
tambin en cualquier fase del pensamiento creativo. Cuando parece que algo se
da por sentado, se puede intentar una huida de esa situacin.

Se pueden emplear provocaciones puente de todo tipo para la alteracin del
panorama general de tal modo que puedan surgir ideas nuevas. Esto es as sobre
todo cuando el problema involucra el comportamiento de algn sistema. El puente
suele ser la mejor manera de obtener enfoques radicalmente nuevos.

La tcnica del filamento resulta til cuando lo que hay que abordar es un
problema del tipo diseo, con muchos requerimientos.
La tcnica de la palabra al azar se usa cuando ya no surgen ideas nuevas
sino que se vuelve una y otra vez sobre el mismo punto. Es improbable que esta
tcnica nos provea de una solucin inmediata, pero puede abrir nuevas lneas de
pensamiento.

Las tareas
328

Si el problema consiste en algo que hay que hacer, entonces lo que
uno tiene que realizar es una tarea. Puede ser auto impuesto o encomendadas por
otra persona. Aqu nos ocuparemos de las tareas creativas que requieren no slo
competencia sino tambin ideas nuevas.
El foco es importante para tener claro lo que tratamos de hacer.
Recordemos que muchas personas creativas tienen el mal hbito
de querer ideas nuevas sobre todo, excepto sobre la tarea asignada.

El abanico de conceptos resulta til principalmente para la deteccin de
los planteamientos usuales para abordar la tarea. El abanico podra sealar un
concepto importante y despus el foco se desplazara hacia las maneras de
realizarlo (cmo podramos lograr que los automviles desaparecieran una vez
que se ha llegado al centra de la ciudad?).
Los conceptos son de vital importancia. Es necesario generar conceptos y
jugar con ellos. De hecho, toda idea que surja es til sobre todo para sugerir otro
concepto.
No hay que apresurarse a descender al nivel de la idea prctica. Siempre
se est a tiempo. Si nos mantenerlos en el nivel de los conceptos es ms probable
un enfoque nuevo.

Aqu resulta fundamental la palabra al azar. Se usa para abrir nuevas lneas
de pensamiento, que deben ser muy diferentes de los enfoques proporcionados p
por el abanico de conceptos,.
El pensamiento del tipo expresin de anhelos es tal vez la ms til de las
provocaciones de puente, porque permite dar un paso abierto Hacia adelante. No
existen lmites para las fantasas que pueden plantearse como provocaciones.

La tcnica de filamento se utiliza cuando se tienen bien claras las
exigencias de la tarea. Frecuentemente el objetivo est definido por una serie de
especificaciones o requerimientos.

La oportunidad.

Supongamos que se produce un cambio en las circunstancias y se espera
que ese cambio brinde una oportunidad. Hay un nuevo producto: qu
oportunidades nos proporciona? Las encuestas muestran cambios de actitud y de
comportamiento; esos cambios brindan oportunidades?

Aqu es importante el pensamiento de deseo. Este tipo de provocacin de
puente puede abrir/ una gama de conceptos. El pensador no est atado por la
sensatez.
El estratal es til porque, al desplegar aspectos de la situacin, permite que
la mente establezca nuevas conexiones. El estratal puede usarse de manera
pasiva o activa (forzando las ideas).

329

La aportacin de una palabra al azar podra funcionar para la apertura de
cierta lnea de pensamiento y la provisin de al menos un punto de partida desde
el cual avanzar hacia los conceptos.

En algn momento del curso del pensamiento, pero no necesariamente al
comienzo, es conveniente tratar de extraer y formular diferentes conceptos. Estos
pueden surgir del trabajo creativo ya realizado. Ocasionalmente, los conceptos se
presentan al comienzo.

La tcnica de la huida puede usarse de vez en cuando para escapar de las
cosas que se dan por sentadas en el curso del pensamiento de oportunidad. El
pensamiento de oportunidad puede desviarse fcilmente. Es preciso que los
pensadores escapen de estos nuevos supuestos.
En cuanto al cuestionamiento, puede ser aplicado al proceso mismo del
pensamiento. Las razones son las mismas que las de la tcnica de la huida: por
qu nos preocupamos slo por el bajo precio de este material?

La invencin
La invencin puede tener diferentes puntos de partida. Algunos
podran ser focos abierto del tipo de rea general (quiero inventar algo para mis
trabajos de jardinera). En otras ocasiones puede haber un foco especfico (quiero
una boquilla ajustable para la manguera). Con frecuencia el proceso de invencin
es casi exactamente igual al proceso de tarea.

El foco es importante porque puede cambiar durante el proceso de
pensamiento, y resulta importante identificar el nuevo foco.
Un inventor puede disponerse a inventar algo y terminar inventando otra
cosa. En el campo de los inventos esto est absolutamente permitido e incluso es
previsible.

El abanico de conceptos suele proporcionar nuevos enfoques. Si el foco ha
sido inusual, el abanico de conceptos puede ser suficiente para completar la
invencin, porque probablemente existan otros mtodos posibles para llevar a
cabo la tarea.

La tcnica del filamento es sumamente til aqu porque permite que los
requisitos mismos sean empleados para la estimulacin de ideas nuevas. Por lo
general, los inventores tienen en mente un conjunto especfico de requisitos.

El pensamiento tipo expresin de deseos (y otros tipos de provocacin de
puente) puede proporcionar un enfoque diferente si el foco para la invencin no es
inusual. Los requisitos de la tarea pueden estar sujetos a este tipo de provocacin
(Por, el agua regula la boquilla de la manguera).

330

La tcnica de la aportacin del azar (se pueden usar tanto palabras como
objetos) suele proporcionar nuevos puntos de partida, cuando los existentes ya no
conducan a nada interesante.

Se puede utilizar el cuestionamiento en el transcurso del proceso de
pensamiento para el cuestionamiento de por qu se dan por sentados ciertos
hechos y por qu se aceptan determinados lmites. Muchas veces la idea
luminosa surge precisamente como consecuencia de este cuestionamiento (por
qu una segadora de csped tiene que tener ruedas?).

El diseo
Un invento es un esfuerzo creativo que tal vez no tenga un
desenlace. Para que se produzca tiene que existir un diseo. Siempre es posible
caer otra vez en las maneras tradicionales de hacer algo si no se puede encontrar
nada mejor.

El cuestionamiento es importante al comienzo del proceso, para poner en
tela de juicio enfoque, supuestos y conocimientos adquiridos. Tambin es til en el
transcurso del pensamiento para cuestionar el curso de accin en marcha.

La provocacin de huida es importante por la misma razn que el
cuestionamiento. Se escapa de los supuestos tradicionales del diseo. Se intenta
huir del pensamiento inicial del diseador que se enfrenta a la tarea (cul es mi
pensamiento sobre el tema?). La huida puede establecer por s misma una nueva
direccin del pensamiento. Despus se puede desarrollar esta direccin lgica-
mente.

Se pueden usar alternativas en todos los niveles. Hay alternativas en el
sentido amplio de enfoques posibles del diseo general. Tambin hay otras de
aplicacin (qu materiales puedo usar?), o de detalle dentro de la direccin
general del diseo. Cuando se buscan alternativas es necesario que exista una
definicin clara del punto fijo; de lo contrario, un cambio en cualquier punto puede
alterarlo todo.

Los conceptos se usan tambin de dos maneras. En el comienzo mismo del
proceso del diseo suele haber un juego con los conceptos. Pero durante el
proceso mismo del pensamiento es conveniente cristalizar los que surgen porque
es necesario investigar otras maneras de realizarlos.
Sin esta conceptualizacin un diseo puede desarrollarse hasta los detalles
y despus terminar en una confusin.

La provocacin de puente puede ser presentada al comienzo, para provocar
un concepto de diseo totalmente nuevo. Vale la pena intentarlo.

331

La palabra al azar es til en el diseo para superar la complacencia.
Muchas veces surge tempranamente concepto de diseo y despus traba todo el
pensamiento sobre el tema. Salir de esa situacin no es fcil. Una palabra
introducida al azar puede plantear sbitamente un concepto nuevo, que servir
para demostrar que el existente no es inevitable.

Situaciones de estancamiento
S dice que se est en una situacin de estancamiento cuando todo
indica que la creatividad se ha agotado. No hay nuevas ideas; recorremos una y
otra vez los mismos caminos; parece imposible descubrir un nuevo enfoque. Esta
situacin puede presentarse en el transcurso del pensamiento sobre algo o en un
plazo ms largo, durante el cual todo intento de pensar sobre el tema lleva de
vuelta a las mismas ideas. Las situaciones de estancamiento pueden aplicarse a
cualquiera de las situaciones aqu enumeradas.

La palabra al azar es sin duda la manera ms simple y ms eficaz de
revitalizar las ideas. Esta tcnica origina nuevas lneas de pensamiento. Aunque
no sean realistas, sirven para salir del atolladero.
Tambin se puede usar la tcnica de la provocacin por huida. Este mtodo
no se aplica al tema del pensamiento sino al pensamiento mismo. Por ejemplo, es
posible escapar de algo que se da por sentado en las soluciones que se presentan
una y otra vez (Po, no tenemos por qu mantener contenta a la gente).
Tambin suele resultar til la tcnica del filamento empleada en el modo
forzado, porque opera de manera similar a la aportacin de una palabra al azar.

Las situaciones de planicie
Estas situaciones se llaman de hoja de papel en blanco. Uno no
sabe por dnde empezar. Esto es muy diferente de la situacin de estancamiento,
en la que se vuelve reiteradamente a las mismas ideas.
El estratal suele ser til para crear un entorno del que puedan empezar a
surgir ideas.

En los casos en que se dispone de requisitos generales, la tcnica del
filamento tanto en el modo pasivo como en el activo suele proporcionar algunos
puntos de partida.

Tal corno sera de esperar, la tcnica de la aportacin del azar es potente
en las situaciones de planicie, ya que no tiene nada sobre lo que trabajar. Como
ya se ha comentado, esta tcnica no tiene por qu limitarse a una aportacin de
palabras. Puede haber objetos, lecturas, visitas a exposiciones, etctera.

Proyectos
Una tarea requiere un esfuerzo creativo y un proyecto requiere un esfuerzo
de competencia. Sin embargo, puede haber una disposicin para investigar si la

332

creatividad puede contribuir de algn modo en la competencia del proyecto. Quiz
sea posible encontrar un enfoque mejor.

El foco general tiene tanta importancia como los subfocos que se
elijan. Estos son focos de pensamiento, no objetivos para la accin.

Se puede cuestionar el pensamiento normal, el propio pensamiento del
momento, los supuestos, los lmites, etctera.

El enfoque de realizacin clsico es el abanico de conceptos. El abanico
puede convertirse a su vez en nuevos; focos, que luego sern sometidos a otro
proceso de pensamiento creativo (cmo podramos transportar esto por agua?).

La provocacin de huida puede usarse en los enfoques estndar de
proyectos como stos. Qu damos por sentado habitual-mente? Qu pasara si
huyramos de esto?

La tcnica del filamento despliega los requisitas del proyecto y despus
puede llegar a un enfoque diferente. El modo de uso pasivo es ms apropiado en
este caso (porque permite la aparicin de ideas).

Si se presta atencin a los conceptos bsicos involucrados en el proyecto
se puede llegar a mejoras de los conceptos, cambios o simplemente mejores
maneras de ponerlos en accin.

El esfuerzo creativo puede aplicarse a todo el proyecto o slo a diversas
subsecciones. Por eso tiene tanta importancia el proceso de foco.
Muchos de los puntos que se han expuesto relacionndolos con situaciones
de diseo o de tarea se aplican tambin a los proyectos.

El conflicto
Las negociaciones, el regateo y la lucha son aspectos de todas las
situaciones conflictivas, porque en ellas los intereses opuestos tratan de
imponerse. Los mtodos usuales implican poder, presin, temor y dolor. En las
situaciones de este tipo hay ms campo para el pensamiento creativo que lo que
la mayora de las personas (sobre todo las que estn involucradas en la resolucin
del conflicto) pueden suponer.

El proceso bsico es la bsqueda de alternativas. Estas incluyen
percepciones posibles, no slo del panorama general sino tambin de cada
movimiento y de cada desarrollo. Cmo se percibe esto? Cmo podra ser
percibido? Existen maneras alternativas de presentar sugerencias. Hay valores e
intereses alternativos y tambin soluciones alternativas. Tener claros los puntos
fijos facilita la percepcin precisa de las posibilidades.

333

La pausa creativa es muy importante. En vez de reaccionar inmediata y
violentamente frente a una propuesta, es necesario hacer una pausa durante la
cual se considera esa propuesta, tomndola no slo como una amenaza sino
tambin como una oportunidad.

El proceso de cuestionamiento, o desafo, no est dirigido a la parte
opositora sino al propio pensamiento. Por qu esta situacin tiene que
considerarse de este modo? Estos hechos son realmente importantes? A qu
perodo de tiempo le llamamos continuidad? Estamos atados a ciertas
posiciones? Cules son las polarizaciones? Cules son los factores
esenciales? Son realmente esenciales?

El proceso de huida, que muchas veces se produce junto con el proceso
de cuestionamiento, puede ser aplicado tambin a nuestro propio pensamiento. Si
las condiciones de anlisis son adecuadas, se puede intentar la provocacin de
huida sobre una base conjunta (Po, no haba necesidad de tener una jornada
laboral Fija).

Necesitamos prestar atencin a los conceptos de valor. La capacidad de
percibir los diferentes conceptos de valor es la base de la resolucin de conflictos.
Una vez percibidos, se puede intentar el diseo de maneras de alcanzar ese valor.
Adems, hay que extraer y redisear (o bloquear) los conceptos de accin y de
presin. Es un error creer que todas las piezas estn sobre la mesa, como en una
partida de ajedrez, y que slo se trata de movidas.

El estratal puede resultar de utilidad tanto antes corno despus del proceso
de pensamiento. Le permite al pensador hacer una pausa y retroceder para que
puedan surgir ideas nuevas.
Cuando se llega a un punto muerto, la palabra al azar es utilsima para el
proceso mismo del pensamiento, porque permite suscitar nuevas lneas de
razonamiento. Si las condiciones son muy favorables, se puede practicarla tcnica
de la palabra al azar conjuntamente, de modo que ambas partes participen en el
ejercicio creativo.

Futuros
Por lo general, formamos nuestra visin del futuro extendiendo hacia el
porvenir las tendencias actuales y previendo convergencias en las que la
conjuncin de elementos diversos puede producir un efecto nuevo. A veces
necesitamos tener una visin ms rica del futuro y localizar posibles
discontinuidades. Por eso debemos tener creatividad.

El estratal es una manera muy til de unir mentalmente factores separados,
con el propsito de generar posibilidades. Puede haber varios estratales diferentes
alrededor del mismo foco o alrededor de focos diferentes. Es importante que el

estratal se plantee honestamente, es decir, nunca debe ser diseado par que
334

refleje nuestro pensamiento del momento. Una manera de evitarlo consiste en
poner determinado nmero de lneas de estratales en una bolsa y sacar cinco, al
azar, para crearlo.

Todas las maneras de presentacin de provocaciones de puente
(exageracin, inversin, distorsin, pensamiento de deseo) son tiles para generar
posibles discontinuidades. Estas provocaciones sirven para sacarnos de las
continuidades.

En ocasiones es til emplear una combinacin de provocacin de huida y
anlisis de concepto. Examinamos los conceptos existentes y los posibles
conceptos futuros y despus escapamos de ellos o de alguno de sus aspectos
(Po, no hemos tenido que trabajar para ganar dinero).

Aunque algunos de los conceptos bsicos permanezcan inalterados, podra
haber maneras alternativas de realizarlos (por ejemplo, estilos de trabajo
alternativos). As, la bsqueda de alternativas es tan importante como la definicin
de los puntos fijos.

Por ltimo, la palabra al azar puede ofrecer algunas nuevas posibilidades
que quiz de otro modo no habran aparecido. Es preciso explorar estas
posibilidades e investigar cmo podran encajar con las otras que se han
generado.

El proceso de cuestionamiento puede usarse en cualquier etapa del
proceso, para poner en tela de juicio nuestro pensamiento sobre el futuro, aunque
todava estemos elaborando ese pensamiento.

La estrategia
Elaborar una estrategia es un proceso complejo que abarca problemas,
oportunidades, tareas, futuros y conflictos, elementos todos que se combinan en el
proceso de diseo. Elaborar y establecer una estrategia implica la aportacin de
una cantidad considerable de informacin y el anlisis de las tendencias, las
posibilidades y las respuestas competitivas. Aqu se requiere creatividad para
introducir conceptos nuevos y para idear las posiciones de flexibilidad y de
resguardo.
Naturalmente, el foco tambin es muy importante. Necesitamos tener claro
el foco general y los diversos subfocos que se precisan. Cul es el propsito de
la estrategia? Qu lograremos con ella? Cmo la pondremos en prctica?

El cuestionamiento es muy importante para la revisin de los conocimientos
convencionales y tradicionales, como tambin para el cuestionamiento del
pensamiento que impera en la organizacin. Es posible cuestionarlas suposiciones
sobre el futuro y sobre las respuestas competitivas. Tambin se pueden poner en
duda los lmites impuestos por reglamentaciones diversas, los valores y la

335

tecnologa. Muchas veces hay polarizaciones que pueden ser cuestionadas.
Siempre existe un ciclo de conceptos |que se combinan coherentemente para
formar una estrategia y que despus son abordados separadamente por medio del
cuestionamiento. Y por ltimo, se combinan todos los elementos para elaborar la
estrategia final.

Hay estrategias, conceptos y maneras alternativas de aplicar determinadas
estrategias. Hay visiones del futuro alternativas. Por ero en este punto, ms que
en cualquier otro, es vital definir los puntos fijos antes de generar alternativas.

Es preciso prestar suma atencin a los conceptos, que en este caso s 3n
ms importantes que las ideas. Si un concepto es errneo, ninguna idea podr
corregirlo. Todas las ideas son tratadas corno maneras de generar conceptos
mediante el retroceso.

Cuando se dispone de una cantidad considerable de conceptos es posible
organizarlos como un abanico. Esta organizacin indicar despus las direcciones
generales dentro de las que es posible el movimiento. Adems, hay que tener en
cuenta las diversas maneras de realizar los conceptos.

La provocacin de huida puede aplicarse al pensamiento existente dentro
de la organizacin y tambin dentro de la industria. Puede aplicarse tambin a las
formulaciones de la estrategia.
Las ideas nuevas muy radicales exigirn el empleo de la provocacin de
puente, sobre todo en su versin de distorsin.

La planificacin

Gran parte de lo que he expuesto hasta ahora acerca del futuro, el diseo,
los proyectos y la estrategia se aplica tambin al proceso de planificacin. Hay que
suponer que ya se ha prestado suficiente atencin al proceso de planificacin
normal y lgico, y que incluso as existe una disposicin para buscar ideas
mejores.
En cada una de las etapas del proceso se pueden buscar alternativas. A
veces se pueden tomar diferentes vas y a veces hay diversas maneras de tomar
la misma va. Puede haber lugares alternativos para colocar los puntos de control.
Es posible el empleo de alternativas provocativas (qu sucedera si lo
hiciramos?).

En cuanto al cuestionamiento, se puede aplicar al plan mismo o a las
condiciones que ese plan debe satisfacer. Tenemos que aceptar estos lmites?
Estos factores son verdaderamente esenciales?

336

La provocacin del tipo huida puede utilizarse tanto para generar nuevos
conceptos como para verificar la flexibilidad del plan (Po, las tasas de inters no
caen).

Todo intento de reestructurar radicalmente el plan requiere el empleo de la
provocacin de puente, que podra servir para la modificacin de las percepciones
acerca de la situacin. Si la percepcin de la situacin cambia, habr que variar
tambin el plan.

En est etapa de nuestra exposicin es de esperar que el lector tenga ya un
conocimiento general de. Las diversas maneras de aplicar las tcnicas. Las
maneras bsicas de emplearlas podran resumirse as:

Foco: definir el foco y cambiar de focos. Buscar definiciones alternativas del
foco. Elegir subfocos.

Cuestionamiento: cuestionar el pensamiento tradicional, el existente y el
que tiene lugar durante una sesin creativa. Cuestionar tambin el entorno del
pensamiento: supuestos, lmites, etctera.
Alternativas: encontrar diferentes maneras de hacer las cosas y de
satisfacer determinado punto fijo. Se puede trabajar con ellas en diferentes
niveles, desde lo general hasta los detalles.

Abanico de conceptos: es un mtodo muy elaborado, destinado a
encontrar diferentes maneras de hacer las cosas revisando los conceptos. Resulta
til en el pensamiento de realizacin.

Conceptos: prestar una atencin deliberada a los conceptos. Tratar de
extraerlos y cristalizarlos. Retroceder desde las ideas a los conceptos. Modificar y
cambiar conceptos. Encontrar maneras de ponerlos en accin. Son tiles en todas
las reas impulsadas por conceptos.

Provocacin de huida: til en todas las reas en que tambin es til el
cuestionamiento. La provocacin de huida convierte el cuestionamiento en
provocacin. til para examinar los mtodos existentes y tambin para examinar
el pensamiento existente. Puede aplicarse al pensamiento creativo que tiene lugar
en el momento.

Provocacin de tipo puente: se utiliza generalmente para tratar de
introducir o cambiar radicales en el sistema o en el enfoque. Es la irs provocativa
de todas las tcnicas. El mtodo del pensamiento de deseo es susceptible
tambin de una situacin de planicie. Las provocaciones de puente funcionan
mejor cuando se aplican a todo el sistema.

337

Aportacin del azar: se utiliza para proporcionar ideas nuevas en cualquier
ocasin. Se usa para seguir adelante en las situaciones de planicie; para continuar
trabajando cuando uno se ha quedado sin ideas; para buscar ideas adicionales
cuando ya hay algunas sobre la mesa.
Estratal: se emplea al comienzo del pensamiento para facilitar el
surgimiento de ideas. Se utiliza durante el razonamiento, para ver lo que podra
surgir del pensamiento que ya tuvo lugar.

Tcnica del filamento: til siempre que existe una serie conocida de
requisitos. Puede ser usada de manera pasiva para permitir que surjan ideas y
tambin de manera activa, o forzada; en este ltimo caso, se comporta de modo
similar a la palabra al azar.

Los Seis Sombreros para Pensar
El mtodo de los Seis Sombreros para Pensar no ha sido incluido en
las tcnicas examinadas en esta seccin porque se trata de un proceso estructural
que se aplica al pensamiento en general dentro de una organizacin. El sombrero
verde constituye un requerimiento especfico para realizar un esfuerzo creativo,
pero no indica cmo hacerlo. El esfuerzo puede consistir simplemente en hacer
una pausa con el propsito de considerar otras posibilidades, o en un intento de
sugerir alternativas. En este punto es posible utilizar tambin otras tcnicas de
pensamiento lateral. El principal valor del sombrero verde es que abre un nuevo
espacio al esfuerzo creativo.

El sombrero amarillo tiene gran valor para dirigir el pensamiento
hacia la bsqueda de la factibilidad y los valores. Al emplearlo, toda idea que
surge puede ser analizada constructivamente desde el comienzo. Si alguien se
opone a ella, se le puede pedir directamente que se esfuerce para encontrar algn
valor en ella y que sugiera alguna manera de ponerla en practicar.

Un aspecto muy importante del mtodo de los Seis Sombreros es la
posibilidad que ofrece de restringir el pensamiento de sombrero negro a ciertos
momentos especficos, en vez de permitir su aplicacin en cualquier circunstancia.
El pensamiento de sombrero negro debe aplicarse al tratamiento de las
ideas con el propsito de sealar los defectos que se deben superar. El pensa-
miento de sombrero negro debe aplicarse a la evaluacin de las ideas.
Estas son las diversas maneras en que el empleo del mtodo de los Seis
Sombreros como marco de trabajo facilita el esfuerzo creativo.

A veces se puede usar como procedimiento creativo una simple secuencia
de sombreros. En estos casos la secuencia podra ser:

Sombrero blanco: base de informacin. Qu sabemos?
Sombrero verde: alternativas, sugerencias, ideas.

338

Sombrero amarillo: factibilidad, beneficios, valores de las ideas.
Sombrero negro: dificultades, peligros, problemas, puntos que requieren
cautela.
Sombrero rojo: intuicin y sentimientos acerca de las ideas.
Sombrero azul: conclusin.

339

Gibson, James, Ivanevich, John, Donelly, James Jr, Comportamiento y manejo
de conflictos de grupo" en Las Organizaciones: Comportamiento, estructura,
procesos, McGraw-Hill/Irwin, Mxico, 1996, pp. 350-352, 382-408.

Confrontacin de grupos

El grupo

No existe una definicin generalizada de grupo, sin embargo, desde diferentes
perspectivas podemos desarrollar una definicin comprensible de grupo.
Si en una organizacin existe un grupo, sus miembros:

Se motivan por pertenecer al mismo
Lo perciben como una unidad de personas interrelacionadas.
Contribuyen de alguna manera a los procesos de grupo (por ejemplo,
algunas personas contribuyen con mas energa o le dedican mas tiempo).
Llegan a acuerdos y se producen desacuerdos segn las formas de
interaccin del grupo.

A partir de esto, se define al grupo como:
El conjunto de dos o mas empleados interrelacionados de tal forma que la
conducta y/o rendimiento de un miembro esta influido por la conducta y/o el
rendimiento de los dems.

El conflicto

Por otra parte y para los fines de este tema, definimos conflicto como el
proceso en el cual A realiza un esfuerzo deliberado por desviar los intentos de B
mediante alguna forma de bloqueo que dar por resultado la frustracin de la
consecucin de las metas o de los intereses de B.

El Conflicto organizacional se refiere a la situacin que se origina cuando
las necesidades particulares de cada grupo o miembro empiezan a prevalecer
sobre las de los dems grupos o miembros y se genera un ambiente de
competencia donde se busca satisfacer metas particulares sin considerar en que
grado afecta las metas de otros miembros o grupos en el entorno.

Visin realista del conflicto entre grupos
Los conflictos en las organizaciones son inevitables. No obstante, el
conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la
organizacin no debe esforzarse por que desaparezca, sino eliminar a los que

340
Estos autores presentan un panorama integral de los grupos y su conducta e
influencia en las organizaciones, as como un estudio exhaustivo del
comportamiento y manejo de conflictos dentro de ellas.

afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus
objetivos. Ciertos tipos o niveles de conflicto pueden ser beneficiosos si se utilizan
como un instrumento para realizar un cambio o alguna innovacin. Por tanto, el
problema bsico no parece radicar en el conflicto, sino en la forma de manejarlo.
Valindonos de esta idea, podemos definir el conflicto en funcin de los
efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de vista
comentaremos los conflictos funcionales y disfuncionales.

Clases de conflicto

Conflicto funcional:
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento
de la organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con
respecto a la forma ms eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no
se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios
y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad. De all
que podamos considerar al conflicto como un tipo de tensin creativa.

Conflicto disfuncional:
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la
organizacin o impide que sta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de
eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo
en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisin
el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel
idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance en forma
saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional
en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un
grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo
de organizacin a la que sirve.

Entre los fabricantes de automviles, equipos profesionales de deportistas y
organizaciones que deben enfrentarse a situaciones crticas, como los
departamentos de polica o los bomberos, los conflictos funcionales se convertirn
en disfuncionales en puntos distintos a aquellos en que se producira ese mismo
fenmeno en universidades, empresas de investigacin y desarrollo y productoras
cinematogrficas.

Conflicto y rendimiento de la organizacin
El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el
rendimiento de la organizacin, segn sea el tipo de conflicto y la forma en que se
maneje. En toda organizacin existe un nivel ptimo de conflicto que se puede
considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando
el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el
rendimiento de la organizacin.

341

Nivel de Probable La organizac
conflicto efecto sobre caracteriza po
entre la
grupos organizacin
Es difcil realizar cambios e innovaciones y la organizacin puede tener
problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Si esta situacin
continuase, podra estar amenazada la propia supervivencia de la organizacin.
Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente
puede poner en peligro la supervivencia de la organizacin. La relacin entre el
nivel de conflicto entre grupos y el rendimiento de la organizacin se recoge en la
figura que se muestra ms adelante, donde se aplica a tres situaciones
hipotticas.

Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberan
eliminarse y que los funcionales habran de estimularse, lo cual no es lo que
sucede en realidad en la mayora de las organizaciones. En la prctica, la mayora
de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o
disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la
historia valores contrarios al conflicto. Adems, la mayora de las doctrinas
religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Es
frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de
conflictos en las reas de que son responsables.

Figura. Relacin sugerida entre el conflicto grupal y eficacia de la
organizacin

Nivel de eficacia de la organizacin
Alto
Bajo Alto
Situacin III
Nivel de
eficacia de
la
organizacin
Situacin
I
Bajo o
ninguno
Disfuncional Lentitud en la
adaptacin a los
cambios
Bajo
Situacin II
Nivel de conflicto entre grupos
Situacin I
in se
r:
342


ambientales
Escasos cambios
Escasos estmulos
para las ideas
Apata
Estancamiento

Situacin
II
ptimo Funcional Avance positivo
hacia los objetivos
Innovacin y
cambio
Bsqueda de
solucin para sus
problemas
Creatividad y
rpida adaptacin
a los cambios
ambientales
Alto
Situacin
III
Alto Disfuncional Desorganizacin
Injerencia en las
actividades
Difcil
coordinacin
Caos
Bajo

Por qu se producen conflictos entre grupos?
Todo grupo entra en conflicto, al menos en parte, con otro grupo con el que
interacta. En esta seccin examinaremos cuatro factores que contribuyen a la
aparicin de conflictos de grupos.

Interdependencia laboral

La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos de una
organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las
posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas. Se han identificado tres
tipos de interdependencia entre grupos:

Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos,
ya que cada uno acta independientemente. No obstante, el rendimiento
combinado de todos es lo que decide el xito de la organizacin. La
posibilidad de conflictos en casos de interdependencia combinada es
relativamente escasa y la direccin puede confiar en su capacidad de

343

coordinacin a travs de normas y procedimientos estndar laborados por la
oficina principal.

Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para
que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan de forma secuencial.
Por ejemplo, en una fbrica hay que montar el producto antes de pintarlo, con
lo cual el departamento de montaje debe realizar su trabajo antes de que el de
pintura pueda realizar el suyo. En estas circunstancias, cuando el producto
final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja
un conflicto. Coordinar la interdependencia secuencial supone una
planificacin por parte de la direccin.

Interdependencia recproca: requiere que el producto final de cada grupo
sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Piensen en las
relaciones entre anestesistas, enfermeras, tcnicos y cirujanos de un
quirfano. Este tipo de relacin supone un elevado grado de interdependencia
reciproca. Las posibilidades de que surjan conflictos son elevadas. Una
coordinacin eficaz supone un sutil uso por parte de la direccin de los
procesos de comunicacin y toma de decisiones.
En todas las organizaciones existe interdependencia combinada entre
distintos grupos. En las organizaciones complejas existe tambin interdependencia
secuencial. Las organizaciones ms complicadas presentan interdependencia
combinada, secuencial y reciproca entre sus grupos. Cuanto ms compleja sea la
organizacin, mayores sern las posibilidades de conflicto y ms difcil ser la
tarea que debe realizar la direccin.

2. Diferentes objetivos

A medida que las diferentes unidades de una organizacin van
especializndose, sus objetivos se van distanciando. Uno de los objetivos de la
unidad de produccin puede ser reducir sus costos y el porcentaje de productos
defectuosos. Uno de los objetivos de investigacin y desarrollo puede ser contar
con ideas innovadoras que se puedan convertir en nuevos productos de xito
comercial. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de
expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre
objetivos y expectativas, cabra la posibilidad de que se presenten conflictos cundo
ambos grupos deban interactuar. Como consecuencia de esas diferencias, ciertas
situaciones (como la disponibilidad de recursos y las estructuras retributivas)
suelen estimular los conflictos entre grupos.

Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia
mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace ms clara. Si una
organizacin dispusiera de cantidades ilimitadas de dinero, espacio, mano de
obra y materia prima, todos sus grupos podran (al menos de forma relativa)
tratar de alcanzar sus propios objetivos. Pero lo cierto es que los recursos

344

deben asignarse y compartirse. Todos los grupos pretenden reducir las
presiones a que ests sometidos logrando controlar el suministro de recursos
bsicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtencin. Lo que a
menudo sucede es que cuando los recursos son limitados, se establece una
competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se
niegan a colaborar.

Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo est vinculado al
rendimiento del grupo ms que al de la totalidad de la organizacin, las
posibilidades de conflictos aumentan, an ms cuando un grupo es el principal
responsable de la asignacin de retribuciones. este grupo tender a mostrarse
muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados
favorables y mostrar la actitud opuesta a la hora de asignar a personas
ajenas al grupo que les fueren desfavorables. Si se premia a determinados
grupos, los rendimientos se consideran como una variable independiente, a
pesar de que el rendimiento del grupo sea, en realidad, enormemente
interdependiente. Por ejemplo, en el caso de conflicto entre los departamentos
de comercializacin y crdito, supongamos que se premia al primero por las
ventas realizadas y al segundo por minimizar las prdidas en los crditos
concedidos. En este caso, se alienta la competencia entre ambos y se
favorece, sin advertirlo, un conflicto disfuncional dentro de la organizacin.

Diferencias de percepcin
A las diferencias de objetivos se pueden sumar las consecuencias en cuanto a la
percepcin de la realidad. Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la
realidad puede concluir en un conflicto. Por ejemplo, un problema de un hospital
puede entenderse de una forma por el personal administrativo y de otra totalmente
distinta por el personal mdico. Son muchos los factores que llevan a los distintos
grupos de una organizacin perciban la realidad de forma diferente.

Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen
claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos. Por
ejemplo, si el equipo del departamento de comercializacin es incrementar la
cuota de mercado y las ventas en todo el mundo, el personal del mismo
entender de forma distinta el objetivo establecido para un equipo
reorganizador, que consiste en reducir la expansin de los productos de la
compaa.

Diferentes horizontes temporales: Las perspectivas relativas al tiempo
influyen en la forma que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen
sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas
actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuento a horizontes
temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que
un grupo considera fundamentales tengas escasa importancia para otro y que,
por consiguiente, de ello pueda derivarse un conflicto.

345

Posiciones incongruentes: En una organizacin suelen existir ciertos
estndares en cuanto a posicin. El caso de un estndar nico y absoluto es
anmalo. La lgica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquas.
Los conflictos suscitados por la posicin relativa de los distintos grupos son
habituales e influyen en sus perspectivas. Por ejemplo, pueden surgir por la
forma de realizar el trabajo, por el grupo que debe iniciarlo y por cual de ellos
responder del mismo. Un departamento de produccin puede considerar para
su posicin un cambio que lo lleve a aceptar que un vendedor inicie su trabajo.
Este conflicto de posicin puede verse agravado deliberadamente por el
personal de ventas.

Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto
a los dems. Aunque es posible que las diferencias entre grupos sean
escasas, cada uno tiende a acentuarlas. As, es posible que usted oiga decir
que todas las ejecutivas son agresivas o que todos los dirigentes bancarios
actan igual. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan
los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas:
Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad,
los ms frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se
ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la
necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, cabe
esperar que se incremente el nmero de especialistas y que este tipo de conflictos
contine en aumento.

Algunas de las causas de los conflictos entre especialistas y generalistas
son las siguientes:
Percepcin de una disminucin de la autoridad
Diferencias sociales y fsicas
Dependencia de los generalistas del conocimiento de los especialistas
Diferentes lealtades

Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos

Los cientficos que estudian el comportamiento llevan ms de cuarenta
aos investigando y analizando la forma en que el conflicto disfuncional entre
grupos afecta quienes la padecen. Estos cientficos han observado que los grupos
en situacin de conflicto tienden a reaccionar de formas razonablemente
predecibles ante los cambios que se producen dentro de los mismos y entre ellos
como consecuencia de algn conflicto disfuncional entre grupos.

Cambios dentro de los grupos
346

Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos
involucrados en un conflicto grupal. Por desgracia, estos cambios suelen
transmitirse en la persistencia o el agravamiento del conflicto.

Mayor cohesin del grupo
La competencia, los conflictos a cualquier tipo de amenaza externa suele
traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y
cierren filas para defenderse. Suele aumentar la lealtad con respecto al grupo y el
pertenecer al mismo es algo que incrementa su atractivo.

Mayor liderazgo autocrtico.
En casos conflictivos extremos, es muy probable que pierdan popularidad
los mtodos democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier
amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamaran un liderazgo fuerte. Por
consiguiente es probable que los lderes sean ms autocrticos. Durante la huelga
de bisbol que tuvo lugar en 1990, Donald Fehr, el mximo dirigente del sindicato,
cont con una enorme discrecin a la hora de negociar lo que considero
conveniente, como consecuencia del respaldo que recibi por parte de los
jugadores que eran miembros del sindicato.

Mayor valoracin de la actividad
Cuando un grupo atraviesa una situacin de conflicto, sus miembros suelen
prestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo y hacerlo muy bien. El
grupo se centra ms en su trabajo. Disminuye la tolerancia con respecto a los
miembros que holgazanean, as como la preocupacin por satisfacer a cada a
cada uno de los miembros que lo integran. Lo que ms preocupa es realizar bien
el trabajo y derrotar as al <<enemigo>> (el otro grupo inmerso en la situacin
conflictiva).

Mayor valoracin de la lealtad
Aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor
importancia en una situacin conflictiva. Se da preferencia a los objetivos del
grupo frente a la satisfaccin personal, ya que los miembros demostrar su lealtad
al mismo. En situaciones conflictivas importantes, se puede llegar a proscribir
cualquier interaccin con los miembros <<del otro grupo>>.

Cambios entre los grupos

En situaciones de conflicto se suelen producir ciertos cambios entre los
grupos involucrados en las mismas.

Distorsin de las percepciones.

347

En los momentos de conflicto se produce una distorsin en las
percepciones de los miembros de cada grupo. Los miembros mejoran su opinin
sobre la importancia de sus unidades. Cada uno de los grupos involucrados en la
situacin conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a su rendimiento
se entiende que es ms importante para la supervivencia de la organizacin que
todos los dems. En una situacin conflictiva, las enfermeras de un hospital
pueden llegar a la conclusin de que son ms importantes en tanto que esos
ltimos se pueden considerar ms importantes que los administradores del
hospital. El grupo de comercializacin de una empresa puede llegar a pensar <<si
no fuera porque nosotros vendemos el producto, no habra dinero para pagar a
nadie>>. Al mismo tiempo el departamento de produccin podra pensar que <<si
no fabricamos el producto el producto, no habra nada que vender>>. En ltima
instancia, ninguno de esos grupos puede llevar a que sus miembros distorsionen
su percepcin de la realidad.

Estereotipos negativos

A medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continan
distorsionndose, se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos
negativos que pudieran haber existido. Puede suceder que un representante de la
direccin diga: <<siempre he dicho que los miembros del sindicato son insaciables
y ya se ha demostrado>>.
El mximo dirigente del sindicato local del personal docente podra decir
algo as como <<ahora ya sabemos que lo nico que les interesa a nuestros
polticos es ser reelegidos y no la calidad de la enseanza>>. Cuando un
estereotipo negativo es una de las causas del conflicto, los miembros de cada
grupo ven menos diferencias en su unidad de la que en realidad existen, as como
mayores diferencias en relacin a otros grupos.

Descenso en la comunicacin

Lo normal es que se produzca una interrupcin en las comunicaciones entre
los grupos de conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en
especial si existe una relacin de interdependencia secuencial o reciproca entre
los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello
puede acabar a los clientes o a todos aquellos a quienes la organizacin atiende.
Pensemos, por ejemplo, en las consecuencias que pudiera tener para unos
pacientes la existencia de un conflicto entre las enfermeras y los mdicos del
hospital en el que estuviese internados y que dicho conflicto continuase hasta
afectar negativamente a la calidad de la que atencin sanitaria.
Aunque estas no son las nicas consecuencias disfuncionales de un
conflicto, si son las mas habituales y aparecen bien documentadas en las
investigaciones realizadas sobre el tema. Otras consecuencias, como la violencia
o las agresiones, son menos frecuentes. Cuando se produce un conflicto entre
grupos, lo normal es que se requiera algn tipo de intervencin por parte de la

348

divisin. En la seccin siguiente estudiaremos la forma en que los directivos
pueden hacer frente a esas situaciones.

Tcnicas para el control de los conflictos entre grupos
Mediante la solucin de los conflictos
Los dirigentes dedican ms del 20% de su tiempo a gestionar los conflictos.
Dado que los directivos conviven con situaciones conflictivas, lo lgico es que
deban hacer frente a su solucin, ya que de no hacerlo las consecuencias para la
organizacin podran ser catastrficas. Un conflicto puede destrozar una
organizacin, separando a los trabajadores, llevando a un descenso de su
rendimiento e incluso a dimisiones.

Los dirigentes deben entender que, dada la diferencia que existe
entre los posibles orgenes de los conflictos en que se presente. Optar por un
determinado mtodo para solucionar los conflictos depender de muchos factores,
incluyendo los orgenes de los mismos y la relacin existente entre el dirigente y
los grupos en conflicto. En esta seccin presentamos una serie de tcnicas para
resolver los conflictos entre grupos que haya alcanzado niveles disfuncionales
para la organizacin.

Solucin del problema

El mtodo de solucin de problemas consistente en hacer frente a los
mismos trata de reducir las tensiones por medio de reuniones cara a cara entre los
grupos en conflicto. El objetivo de estas reuniones es identificar los conflictos y
resolverlos. Los grupos debaten abiertamente una serie de puntos y aportan la
informacin pertinente para llegar a una decisin este mtodo a demostrado ser
muy eficaz si los conflictos obedecen a malos entendidos o a barreras
idiomticas. Para resolver problemas ms complejos (por ejemplo, conflictos en
que los grupos involucrados tienen diferentes sistemas de valores), este mtodo
no se ha mostrado tan til.

Objetivos de rango superior

En la solucin de conflictos entre grupos, la tcnica de los objetivos
de rango superior supone el desarrollo de un conjunto de objetivos y metas
comunes que no se pueden alcanzar sin la colaboracin de los grupos en
conflicto. De hecho, esos objetivos resultaran inalcanzables para un solo grupo y
sern prioritarios respecto a los restantes objetivos concretos de cada uno de los
grupos involucrados en la situacin conflictiva. Por ejemplo, durante los ltimos
aos, distintos sindicatos de los sectores automotriz y de lneas areas se
comprometieron a no exigir aumentos salariales y, en algunos casos, incluso a
aceptar una reduccin salarial, porque estaba en peligro la supervivencia de su

349

empresa o sector de actividad, superada la crisis, volvieron a solicitar mayores
salarios.

Aumento de los recursos

Como indicbamos anteriormente, una de las principales causas de
los conflictos entre grupos es el hecho de que las organizaciones disponen de
recursos limitados. Todo lo que consigue algn grupo es a costa de otro. El
recurso escaso puede ser un puesto determinado (por ejemplo, la presidencia de
la empresa), dinero o espacio. Aumentar los recursos disponibles puede ser una
forma de solucionar esos problemas. Por ejemplo, cuando una importante editorial
decidi establecer una filial, fueron muchos los observadores que entendieron que
la principal razn de su expansin era permitir a la empresa introducirse en otros
segmentos del mercado. Aunque esta opinin era en parte correcta, haba otra
razn ms poderosa, como promocionar a ciertos colaboradores muy valiosos
para la empresa.

Con la creacin de la filial, la empresa consigui doblar su nmero
de cargos ejecutivos, ya que la filial deba contar con un presidente, varios
vicepresidentes y otros ejecutivos. Ampliar los recursos parece ser una tcnica
que puede solucionar muchas situaciones conflictivas, ya que permite satisfacer
los deseos de casi todos los involucrados en estas situaciones. No obstante, lo
cierto es que los recursos casi nunca se amplan.

Evitar los conflictos

No es raro que los dirigentes encuentren alguna forma de evitar los
conflictos. Aunque es posible que con ello no obtengan ninguna ventaja a largo
plazo, esta actitud s puede suponer una solucin a corto plazo. No obstante,
evitar un conflicto es algo que puede interpretarse mal, ya que puede entenderse
como que se est de acuerdo con los actos de un determinado grupo o como falta
de firmeza por parte de la direccin. Evitar que surja un conflicto es algo que no
resuelve ni elimina la situacin de una forma eficaz. Llegar un momento en que
habr que hacerle frente.
No obstante, en determinadas circunstancias se puede convertir en
la mejor alternativa.

Suavizar tensiones

Esta tcnica presta especial atencin a los intereses comunes de los
grupos en conflicto y resta importancia a sus diferencias. La idea bsica que
subyace en la misma es que destacar las opiniones compartidas sobre ciertos

350

asuntos facilita el camino hacia un objetivo comn. El dirigente debe explicar a los
grupos en conflicto que si no colaboran entre s, el trabajo de la organizacin se
ver negativamente afectado. Siempre que ambos grupos vean que dicho
dirigente no toma partido por ninguno pueden aprovechar la oportunidad para
ponerse de acuerdo y firmar una tregua, al menos temporal.
Aunque las diferencias entre grupos sean graves, suavizar tensiones,
al igual que evitar conflictos, es en el mejor de los casos una solucin a corto
plazo.

Compromiso

El compromiso es uno de los mtodos tradicionalmente utilizados
para resolver los conflictos entre grupos. Si se llega a un compromiso, ello implica
que no hay vencedores ni vencidos y que es probable que la decisin alcanzada
no satisfaga plenamente a ninguno de los grupos involucrados. El compromiso se
puede emplear de modo eficaz cuando el objetivo que se persigue (por ejemplo,
econmico) puede dividirse de forma equitativa. Si no fuera posible, alguno de los
grupos deber renunciar a algo valioso para l, como una concesin.

Los dirigentes que consideran que los compromisos son la tctica ideal para
resolver los conflictos transmiten el mensaje de que simpatizan con las
pretensiones de ambos grupos. Si se aplica con eficacia, esta tcnica permite al
dirigente actuar de forma agresiva en cuanto a la solucin del conflicto, sin dejar
por ello de mostrarse preocupado por las partes involucradas en la situacin.

El compromiso puede incluir la intervencin de terceros, as como
una negociacin o el voto de todo el grupo o de sus representantes. En este
mismo captulo estudiaremos el proceso de negociacin.

rdenes autoritarias

Puede ser que la autoridad sea el mtodo ms antiguo y el ms
utilizado para resolver los conflictos entre grupos. Valindose de este mtodo, la
direccin resuelve el conflicto de la forma que considera idnea y comunica sus
deseos a los grupos involucrados en el mismo. Los subordinados suelen acatar las
rdenes de sus superiores, estn o no de acuerdo con ellas. Por tanto, una orden
suele dar resultados a corto plazo. Sin embargo, no ocurre lo mismo cuando se
trata de evitar conflictos, suavizar tensiones y llegar a un compromiso, ya que se
prescinde de la causa del conflicto y se piensa ms en los resultados del mismo.
Si las causas persisten, lo ms probable es que el conflicto se reproduzca.

Modificacin de la variable humana

351

Modificar la variable humana supone tratar de cambiar el comportamiento
de los miembros del grupo. Este mtodo se centra en el origen del conflicto y en
las actividades de las personas involucradas en el mismo. Aunque el mtodo es
difcil, lo cierto es que se centra en la causa del conflicto.

Modificacin de las variables estructurales

Otra forma de resolver las disputas entre grupos consiste en
modificar las variables estructurales, lo que supone cambiar la estructura formal de
la organizacin. Estructura es algo relacionado con las relaciones estables entre
los puestos de trabajo de una organizacin e incluye el diseo de los puestos de
trabajo y de los departamentos. Modificar la estructura de la organizacin para
resolver un conflicto entre grupos supone realizar acciones como trasladar,
cambiar o hacer rotar a los miembros de los grupos o nombrar a un coordinador,
enlace o intermediario que haga que los grupos se comuniquen entre s.

Identificacin de un enemigo comn

En ciertos aspectos, la identificacin de un enemigo comn es la
parte negativa de los objetivos de rango superior. Los grupos en situacin de
conflicto pueden resolver sus diferencias en un momento dado y unirse para
luchar contra un enemigo comn. El enemigo comn puede ser algn competidor
que acaba de lanzar al mercado un producto claramente superior. Los grupos en
situacin de conflicto dentro de un banco pueden, repentinamente, trabajar
hombro con hombro cuando los inspectores gubernamentales visitan la empresa.
El fenmeno del enemigo comn se hace evidente en la mayora de los conflictos
domsticos. La mayor parte de los agentes de polica prefieren no inmiscuirse en
problemas domsticos porque, en un elevado nmero de casos los que
intervienen en los mismos cierran filas contra ellos.

Todos y cada uno de los mtodos ms utilizados para manejar los conflictos
entre grupos tienen sus ventajas y sus inconvenientes y son o no eficaces en
distintas situaciones.
Cualquiera que sea la tcnica utilizada para hacer frente a un
conflicto entre grupos, los dirigentes deben aprender a reconocer la existencia y
las causas de los conflictos entre grupos y a enfrentarse a ellos.

CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA
NEGOCIACIN

Un mtodo muy utilizado para controlar los conflictos entre grupos, aunque
poco valorado, es el proceso de negociacin. A pesar de su importancia, este
proceso se suele entender mal y se ejecuta peor. Si se realiza con eficacia, el
proceso de negociacin puede ser considerado como un esfuerzo de colaboracin

352

para obtener beneficios conjuntos y crear valor donde antes no exista. Si se
ejecuta mal, el proceso podra calificarse como pelea callejera.

Cualquier negociacin supone la existencia de dos partes, cada una de
ellas con intereses diferentes u opuestos, que se renen para llegara un acuerdo.
Por lo general, cada una de esas partes aportar una serie de propuestas que se
discutirn y sobre las que se actuar. Todos conocemos la importancia que tiene
la negociacin a la hora de zanjar disputas sindicales, formular pactos
comerciales, liberar rehenes y llegar a acuerdos sobre el uso de ciertas armas.
Los dirigentes realizan esa misma funcin de forma permanente dentro de las
organizaciones, negociando a diario con sus subordinados, superiores,
proveedores y clientes.
Caractersticas de un proceso eficaz de solucin de conflictos
1.- Aclara intereses:
Al facilitar la exploracin de intereses comunes y no opuestos de ambos
grupos.
Al comunicar cada grupo al otro cuales son sus intereses sin que ninguno
de ellos se exponga a ser extorsionado a base de dichos intereses.

2.- Establece una buena relacin laboral:
Al permitir que los grupos afronten eficazmente sus diferencias en la
confrontacin.
Al fomentar el tipo de relacin que los grupos siempre han deseado
mantener de no haber sido por la cual por la actual confrontacin.
Al facilitar que los grupos traten entre si la prxima vez que surja un
conflicto entre ellos.

3.- Obtiene buenas opciones:
Al alentar a que los grupos presenten numerosas opciones antes de
evaluarlas y seleccionar alguna.
Al animar a los grupos a que elaboren formulas para crear valor
mutuamente beneficioso.

4.- Se considera legtimo:
Porque los grupos no consideran que altera el equilibrio de poder en forma
alguna.
Al dar a los grupos la sensacin de que las soluciones que se logren sern
justas y equitativas.

5.- Reconoce las alternativas procesales de las partes:
Al permitir que ambas partes elaboren sus propias valoraciones realistas y
alternativas sustanciales de la parte contraria.

353

6.- Mejora las comunicaciones:
Al estimular las dudas y pruebas de las presunciones subyacentes.
Al facilitar la comprensin y el debate sobre las percepciones de cada una
de las partes.
Al establecer eficaces comunicaciones de doble sentido entre los grupos.

7.- Lleva a establecer compromisos adecuados:
Al permitir que los grupos diseen compromisos realistas, operativos y de
obligado cumplimiento.
Al permitir que las partes recurran a los tribunales si no llegaran a una
acuerdo o si este no se cumpliera.

Negociaciones de grupo

Las negociaciones de grupo tienen lugar cada vez que el trabajo de un
grupo depende de la colaboracin y las actuaciones de otro grupo sobre el que el
gerente del primero carece de control. Las negociaciones entre las funciones de
comercializacin y produccin sobre entrega de pedidos, entre finanzas e
ingeniera sobre la financiacin de las actividades de investigacin y el desarrollo
de nuevos productos y entre mantenimiento y produccin acerca del
mantenimiento de la maquinaria, son claros ejemplos de este proceso de grupo.

Las negociaciones difieren de los compromisos en que las nicas
negociaciones que realmente se ven coronadas por el xito son aquellas en las
que las partes afectadas abandonan la mesa de negociacin creyendo haber
vencido. Los dirigentes pueden valerse de distintas tcticas, antes y a lo largo del
proceso de negociacin, para incrementar las probabilidades de lograr resultados
mutuamente beneficiosos.

Tareas previas a la negociacin

Comprender a la otra parte
Antes de sentarse a negociar con los gerentes y/o representantes de otros
grupos, los dirigentes deben entender perfectamente las necesidades y posturas
de la otra parte sobre los problemas a resolver. Un gerente de producto que busca
desesperadamente que produccin despache su pedido en el plazo de dos
semanas debe ser consciente de que produccin tambin tiene otras obligaciones
pendientes.

Lo mismo sucede cuando un grupo de ventas negocia con un cliente una
compra importante: debe saber la forma en que el cliente usa el producto/servicio,
la importancia que ste tiene para la empresa del cliente, los elementos de la
compra (fecha de entrega, formacin, garanta, precio) que ms aprecia el cliente
y las alternativas de que dispone. El mismo procedimiento se aplica al cliente

354

interno (algo que se da con mayor frecuencia al cristalizar los esfuerzos de
divisionalizacin o descentralizacin de la organizacin) como al ajeno a la
empresa.

Para obtener informacin, el dirigente debe formular preguntas.
Aunque las posturas parezcan claras, los intereses o problemas subyacentes no
suelen serlo tanto. El objetivo de un dirigente debe ser acudir a las negociaciones
entendiendo perfectamente los valores, ideas y deseos que presiden los actos del
otro grupo. Intercambiando libremente informacin con el otro grupo y llevando a
cabo cuantas investigaciones pueda a travs de terceros, dicho dirigente acudir
preparado para el proceso. El elemento sorpresa, que puede tener gran
importancia en cualquier tctica empresarial, slo sirve para retrasar y perjudicar
el proceso de negociacin.

Conocer todas las opciones
Ms importante que acumular informacin tal vez sea utilizarla para
elaborar, comprender y evaluar las opciones con que se cuenta para resolver el
conflicto. Aunque, un mismo tema se puede negociar una y otra vez, los
resultados de esas negociaciones sern diferentes segn quines intervengan en
un determinado momento. Un ejemplo de negociacin entre dos grupos de una
organizacin sera el de la financiacin de capital para inversiones. Las
conversaciones entre finanzas y produccin podran llevar a que los fondos
necesarios estuvieran disponibles inmediatamente despus de que produccin
presentara un plan detallado de gastos. Una segunda consecuencia podra ser el
que los fondos se asignaran de cuando en cuando, con lo que el capital a invertir
se ira completando poco a poco. Una tercera consecuencia tambin posible seria
la asignacin de un determinado porcentaje de los fondos, debiendo obtenerse el
resto de la venta de los activos que se van a cambiar. Lo importante es que,
cuando mayor sea el numero de opciones que puedan identificarse, mayores
probabilidades habr de que ambos grupos se puedan beneficiar del proceso de
negociacin.

Tcticas de negociacin

Los dirigentes involucrados en el proceso de negociacin pueden valerse
de un gran nmero de tcticas concretas de negociacin. A continuacin
presentamos algunas de las ms utilizadas:

Equipo bueno y equipo malo. Todos los que han ledo una novela policiaca o
han visto una serie policiaca en TV conocen esta tctica. El equipo malo
defiende posturas tan absurdas que todos lo que dice el bueno parece
razonable.

355

El mordisco. Esta tctica supone obtener una concesin adicional despus de
haber logrado el acuerdo. Un ejemplo seria la peticin de un nuevo puesto de
trabajo porque parte de un gerente de comercializacin despus de que se4
grupo haya llega a un acuerdo con otro grupo de comercializacin sobre la
divisin de las obligaciones de investigacin del mercado.

Solucin conjunta de problemas. Ningn dirigente asumir que cuanto mas
gane una de las partes en conflicto ms perder la otra. Pueden existir
alternativas factibles que aun no se hayan tenido en cuenta. Por ejemplo,
podr produccin anticipar la fecha determinacin de productos si el
departamento de ventas aumenta el tamao de los pedidos y reduce la
frecuencia de los mismos?

Poder de la competencia. Un negociador difcil se vale de la competencia para
hacer creer a sus oponentes que no los necesita. Un ejecutivo de primera
lnea se valdr de esta tctica amenazando con que su grupo contratar
servicio informticos ajenos a la organizacin si el personal del departamento
de informtica la oficina central no satisface sus demandas. La defensa ms
eficaz contra esta tctica es que el dirigente se muestre objetivo. No debe
comprometerse en trminos desfavorables por el miedo a que el otro grupo
actu con rapidez.

Partir la diferencia. Puede ser una tcnica muy til cuando dos grupos llegan a
un punto muerto. No obstante, los dirigentes deben ser cautos cuando el otro
grupo ofrezca partir la diferencia prematuramente, ya que ello puede significar
que el otro grupo ya ha obtenido ms de lo que esperaba.

Jugar a la baja. Es frecuente que un grupo presente ofertas y/o concesiones
ridculamente bajas con objeto de reducir las expectativas del otro. Ningn
dirigente debe dejar que este tipo de ofertas reduzcan sus expectativas u
objetivos, ni debe abandonar pensando que la postura del otro grupo es
inflexible. La comunicacin debe proseguir.

Diferentes situaciones exigen distintas tcticas. Los dirigentes deben
ser conscientes de las opciones existentes y esforzarse al mximo por
comprender las razones que existen tras las mismas.

El impacto de la personalidad en el proceso negociador

El proceso negociador es una experiencia muy personal. Adems de
comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador
hbil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los
dems negociadores. Los negociadores acuden a las sesiones provistos de
antecedentes muy diversos, y con experiencias y perspectivas tambin muy

356

diferentes. Su actitud ante el riesgo vara y sus personalidades y actitudes
tambin. Todo ello afecta a su comportamiento. Los dirigentes deben pararse a
analizar lo que hay ms all de los distintos papeles que desempean los
miembros del otro equipo negociador y preguntarse qu es lo que realmente les
motiva. Conocer esos rasgos permite al dirigente leer y comprender a sus
oponentes, lo que supone contar con un valioso elemento negociador.

Hay cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se debe
enfrentar al sentarse a una mesa negociadora, y son:

El que busca el poder. Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y
oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la
hora de tomar decisiones.

El persuasivo. Extrovertido, sociable, ambicioso y difcil, aunque disfrazado bajo
una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociacin.

El trabajador fiable. Slido, fiable, cmodo en un entorno que lo apoye y
resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende
de los precedentes inmediatos.

El trabajador limitado. Falto de confianza en s mismo, necesita un entorno que
lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presin.

La capacidad del dirigente para comprender y manejar a las personas es lo
que decidir, en ltima instancia, si alcanza o no el xito en sus negociaciones.

El papel que desempea la confianza

En este captulo hemos definido el conflicto funcional como una
confrontacin entre grupos que aumenta y mejora la eficacia de la organizacin.
En el proceso de negociacin habr muchas probabilidades de que los resultados
sean positivos para la organizacin siempre que exista un alto grado de confianza
entre los grupos enfrentados. Los negociadores tienden a considerar que es
arriesgado definir las necesidades, deseos y prioridades de grupo, por lo que solo
estn dispuestos a hacerlo si existe confianza mutua (es decir, si creen que la otra
parte tambin tiene motivos para colaborar). Si existe un alto grado de confianza
mutua entre las partes en conflicto, ello llevar a una mayor sinceridad y mayor
intercambio de informacin entre ellas. Cuando un dirigente negocia, lo normal es
que espere que exista una cierta trapacera en las negociaciones. Incluso los
negociadores que realmente tratan de colaborar suelen inyectar algunos temas sin
importancia o exagerar los problemas mnimos con objeto de lograr concesiones
en los asuntos verdaderamente importantes.

357

La tcnica fundamental de que se valen los negociadores en casi todas las
negociaciones, es su capacidad para comunicar que se mantendrn firmes en sus
posiciones cuando lo cierto es que sus posturas son flexibles; en pocas palabras,
se negocia faroleando sobre las propias intenciones. No obstante, el hecho de
farolear no supone mentir ni engaar y los dirigentes deben entender esta
diferencia. Adems, un buen negociador nunca pondr a la otra parte en una
situacin de la que no pueda salir con la cara bien alta!7 ofreciendo opciones
entre. Distintas alternativas (lo que a veces se hace presentando primero una
demanda muy fuerte seguida de otra ms aceptable), habr mayores
probabilidades de que la otra parte considere que el proceso es de colaboracin y
se muestre ms dispuesta a llegar a un acuerdo.

Alternativas a las negociaciones directas

Habr situaciones en las que los grupos enfrentados no puedan resolver
sus diferencias mediante negociaciones directas. Esta situacin ser ms
frecuente entre grupos que suelan tener algn conflicto o que estn dirigidos por
ejecutivos de un mismo nivel, puede llegar un momento en que los grupos
consideren que no hay forma de superar sus desavenencias. En lugar de dejar
que el conflicto se convierta en una larga y desagradable batalla entre las partes,
ambos grupos deben buscar ayuda externa. Se puede solicitar la intervencin de
un tercero, a menudo el consejero-delegado u otro ejecutivo del mximo nivel,
para que medie en la disputa. El recurso a un mediador permite que una persona
imparcial acte entre las dos partes con objeto de llegar a un acuerdo que
beneficie a ambas y a la organizacin como un todo nico.

Si se cuenta con un mediador desde un primer momento del proceso, los
conflictos se resuelven antes de que se declaren las hostilidades entre los grupos
opuestos, lo que podra tener consecuencias disfuncionales.
Como alternativa a la mediacin existe el arbitraje, sistema que obliga a las
partes a aceptar el laudo arbitral. Algunas compaas crean comits formales,
formados por destacados ejecutivos, cuyo nico objetivo es la resolucin de
disputas entre grupos.

Dichos comits tienen autoridad para emitir una clara decisin en
favor de uno de los grupos enfrentados, para facilitar una solucin mutuamente
aceptable del conflicto o bien para solicitar a las partes involucradas en el mismo
que aporten ms informacin antes de adoptar una decisin. Una de las ventajas
de este mtodo es que las partes en desacuerdo no tienen que llegar a
compromiso alguno para zanjar sus diferencias. Una vez alcanzada una decisin,
ambos grupos pueden reiniciar su colaboracin.
En el Primer plano titulado Solucin de conflictos a travs de una
revisin por los propios compaeros se describe el programa que Implanto

Northern States Power Company para resolver conflictos personales y de grupos.
358

Control de los conflictos entre grupos mediante la estimulacin

Se ha venido insistiendo en que un cierto nivel de conflicto es bueno para
cualquier organizacin. Ya hemos examinado el caso en que el conflicto es
disfuncional por ser excesivo y exigir soluciones, pero tambin cabe la posibilidad
de que el conflicto entre grupos sea mnimo y exija algn tipo de estimulacin para
que se haga algo al efecto.

Aunque la ausencia de conflictos puede ser beneficiosa a corto
plazo. Tambin puede dar lugar a situaciones en las que un grupo tenga una
enorme influencia sobre otro. Por ejemplo, una serie de observadores del estilo
japons de gestin participativa ponen en duda que la total ausencia de conflictos
entre dirigentes y empleados en las empresas japonesas sea positiva. En el
Primer plano titulado una relacin demasiado cmoda se presenta una de las
facetas de este tema. En esta seccin ofrecemos tcnicas que han provocado
conflictos funcionales, que son los que contribuyen positivamente al rendimiento
de la organizacin.

Comunicacin

Utilizando de forma inteligente los canales de comunicaciones de la
organizacin, un dirigente puede fomentar conflictos positivos en el seno de la
misma. Puede hacer llegar a los canales formales la informacin oportuna con
objeto de crear ambigedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de
nuevo un determinado tema. Cualquier informacin que resulte amenazadora (por
ejemplo, una propuesta para reducir el presupuesto), puede estimular un conflicto
funcional dentro de un departamento y hacer que mejore su rendimiento. Los
rumores cuidadosamente difundidos tambin pueden perseguir un objetivo
importante. Por ejemplo, el administrador de un hospital puede iniciar un rumor
sobre una posible reorganizacin del mismo. El objetivo que persigue es doble: 1)
estimular nuevas ideas sobre la forma ms eficaz de llevar acabo la tarea del
hospital y 2) lograr que disminuya la apata entre su personal.

Incorporar personas ajenas al grupo

Una tcnica muy utilizada para devolver la vida a una organizacin o
subunidad de una organizacin que este estancada consiste en contratar o
incorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los que
mantienen los actuales miembros del grupo.

Son muchos los claustros universitarios que buscan de forma consciente
integrar en sus filas a nuevos profesores de extraccin diferente, poniendo en
muchas ocasiones obstculos a la contratacin de exalumnos de sus propios

359

programas. Lo que persiguen con ello es garantizar la existencia de opiniones
diferentes dentro del claustro.

La tcnica de integrar a personas ajenas tambin la practican
ampliamente el gobierno y la empresa. No hace mucho, el presidente de un banco
decidi no ascender a ningn empleado al puesto de vicepresidente de
comercializacin que acababa de crearse, sino que contrato para dicho puesto a
un ejecutivo de excelente trayectoria en un sector tan competitivo como el de los
productos de consumo. El presidente de dicho banco pens que, si bien era cierto
que el recin llegado saba muy poco sobre servicios financieros, sus
conocimientos de comercializacin eran lo que el banco necesitaba para
convertirse en un competidor destacado en ese campo.

Modificar la estructura de la organizacin

Cambiar la estructura de la organizacin no slo es til para
solucionar los conflictos entre grupos, sino que tambin los crea. Supongamos,
por ejemplo, que una facultad de ciencias empresariales tenga un departamento
muy grande, el departamento de administracin de empresa, que incluye a todo el
profesorado a cargo de asignaturas de direccin de empresas, comercializacin,
finanzas y direccin de produccin. Por consiguiente, el tamao del departamento
es muy considerable, ya que consta de 32 miembros y un presidente directamente
responsable ante el decano. Se acaba de contratar a un nuevo decano y ste est
pensando en dividir la: unidad de administracin de empresas en varios
departamentos independientes (por ejemplo, comercializacin, finanzas,
direccin), cada uno de los cuales contar con cinco o seis miembros y un
presidente. La razn que esgrime es que una reorganizacin de este tipo llevar a
la competencia entre los grupos a la hora de conseguir recursos, alumnos,
profesores, etc., situacin muy distinta a la actual, en la que slo existe un grupo.
El dilema al que se enfrenta es si este tipo de reorganizacin mejorar el
rendimiento de la facultad.

Estimular la competencia

Muchos dirigentes se sirven de diferentes tcnicas para estimular la
competencia entre grupos. Incentivos del tipo de premios y bonos, otorgados a
quienes ms rindan, suelen lograrlo. Si se utilizan correctamente, estos incentivos
ayudan a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un
nivel de conflictos funcional.Pueden otorgarse tales incentivos al menor nmero de
componentes defectuosos, a las mayores ventas, al mejor profesor o al que ms
clientes nuevos aporte a la empresa, as como en cualquier otro campo en el que
una mayor conflictividad es probable que mejore la eficacia del rendimiento en
general. El hecho de controlar los conflictos entre grupos mediante la estimulacin

360

supone un reto muy difcil para cualquier dirigente, ya que se le puede volver en
contra y convertirse rpidamente en un conflicto disfuncional.

361

Hersey Blanchard, Johnson, Desarrollo de equipos de alto rendimiento, en
Administracin del comportamiento organizacional: Liderazgo situacional,
Prentice Hall, Mxico, pp. 360 y 361.

Desarrollo de equipos de alto rendimiento
Equipos de trabajo
Los equipos se convierten cada vez ms en maquinas de produccin pero,
como indica Brian Dumaine, al igual que todas las maquinas requieren cuidados
constantes y mantenimiento. Las organizaciones que estn dispuestas a invertir
para adecuar el equipo indicado a la situacin correcta estn gozando de ndices
elevados de recuperacin de su inversin. Por qu? De acuerdo con Philip
Condit, presidente de Boeing, su competitividad depende de su capacidad para
utilizar de la mejor manera las habilidades y los conocimientos de la gente, y los
equipos son el mejor medio para hacerlo.

Dumaine describe cinco especies en el reino de los equipos:
Equipos de solucin de problemas. Atacan el problema y se disuelven.

Equipos administrativos. Coordinan el trabajo a partir de diferentes
funciones.

Equipos de trabajo, incluyendo las especies ms evolucionadas, los
equipos autoadministrados, hacen el trabajo diario.

Equipos virtuales. Se sirven de las comunicaciones avanzadas para
intercambiar ideas y funciones.

Crculos de calidad. Consisten en trabajadores y supervisores que se
renen peridicamente para ocuparse de los problemas. Es posible que esta
especie este en vas de extincin.

equipos:
Dumaine ofrece cuatro lineamientos para el mejor uso de los

Use el equipo adecuado para el trabajo. Por ejemplo, los equipos de solucin
de problemas deben disolverse cuando han cumplido con su cometido.

362
Esta obra hace referencia a establecer condiciones para promover equipos de alto
desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica otorgar valor al
trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin.
Sealan que en un ambiente cada vez ms complicado y turbulento las empresas
tienen la necesidad de desarrollar una cultura de aprendizaje como el nico medio
de mantener una ventaja competitiva a largo plazo.

Forme una jerarqua de equipos. Debe haber una estructura organizacional de
los equipos para facilitar la coordinacin y la comunicacin.

Fomente la confianza. Por ejemplo, no puede elevar el espritu del equipo si su
tarea es eliminar los puestos de sus miembros.

Ocpese de los aspectos de la gente. Hay que realizar una considerable
inversin al formar y mantener los equipos para que funcionen.

363

Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske, (2006) Desarrollo de equipos de alto
rendimiento, en Organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos, Mc
Graw Hill, Mxico, pp. 244,245 y 249.

Naturaleza y tipos de equipos

El uso de equipos se ha vuelto un diseo de trabajo popular, tanto nacional
como extranjero. Como antes se expuso, los equipos son un tipo especial de
grupo de tareas que consta de dos o ms individuos responsables del logro de
una meta u objetivo. Todos los quipos existen para resolver problemas. Por
consiguiente, es preciso afirmar que la solucin de problemas es una actividad
que los equipos practican de manera cotidiana. Los equipos tienden a caer en
una de las cinco categoras con base en su duracin y objetivos: solucin de
problemas, trabajos virtuales e interfuncionales y equipos de trabajo
autodirigidos.

Para fines prcticos de esta investigacin solo se tomaran en cuenta a los
equipos de trabajo autodirigidos.

Equipos de trabajo autodirigidos

El tercer tipo de equipo, es el de trabajo autodirigidos, generalmente
comprende de 10 a 15 individuos que toman las responsabilidades a largo plazo
de sus supervisores anteriores al tiempo que retienen sus responsabilidades
anteriores. Es importante sealar que los equipos de este tipo no deben ser
considerados equipos no dirigidos; ms bien hay que verlos como equipos
manejados en forma distinta, dirigidos por los propios trabajadores.
Por lo general el equipo de trabajo autodirigido mantiene control sobre la
determinacin y asignacin del trabajo a realizarse, la eleccin de procedimientos
opresivos y la distribucin de recursos. Algunos equipos autodirigidos incluso
seleccionan a los individuos que trabajan en los equipos y hacen que los
miembros evalen el desempeo entre ellos con el fin de asignar las
recompensas o incentivos de pago. Muchas compaas importantes incluidas
Boeing, Caterpillar, Cummins Engine, Digital Equipment, Ford, General Electric,
LTV Steel y Tektronix, han comenzado a utilizar los equipos de trabajo
autodirigidos. Se calcula que para el fin del siglo hasta 50 por ciento de todas las
compaas, tanto grandes como pequeas, utilizarn alguna forma de equipos de
trabajo autodirigidos.

364
Un equipo de alto rendimiento es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos
propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia. En
este sentido, los autores hacen un anlisis partiendo desde la naturaleza y tipos
de equipo, hasta llegar a determinar que tcnicas y habilidades lograrn una
mejora continua en estos equipos.

Se debe sealar que los equipos autodirigidos no son apropiados para
todas las organizaciones o culturas. Antes de disear estos equipos y establecer
expectativas para ellos, la organizacin debe realizar un anlisis ambiental para
determinar si los equipos autodirigidos son consistentes con: 1) los requerimientos
de los negocios, los valores y metas de la organizacin; 2) las competencias de la
organizacin, y 3) la cultura en la que opera la organizacin. El xito al
implementar y utilizar los equipos de trabajo autodirigidos generalmente depende
de si la organizacin esta lista para dichos equipos y si stos son consistentes con
las practicas culturales del pas anfitrin.

365

Guizar, Rafael. Desarrollo de equipos de alto rendimiento, en Desarrollo
organizacional: principios y aplicaciones, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 135 y 136.

Un enfoque innovador: Equipos de trabajo autodirigidos (ETA)

Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos de
trabajo pueden convertirse en equipos autodirigidos.

Los equipos de trabajo autodirigidos (ETA) tienen su antecedente inmediato
en el concepto de crculos de calidad, de lo cual se hablara en otro capitulo dentro
de la intervencin conocida como programas o sistemas sociotcnicos. Estos
equipos, adems de analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen auto
administracin permanente, por lo cual conviene que no estn compuestos por
ms de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicacin. Son
autnomos y se involucran y comprometen totalmente con la alta direccin para
lograr un producto o brindar un servicio con mayor calidad.

Otra caracterstica interesante radica en que los ETA se orientan
claramente hacia la obtencin de un fin comn. Asimismo, sus componentes
adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad y disponen de habilidad
para manejar su proceso socio-afectivo en un clima de respeto, lealtad y
confianza.

Qu beneficios pueden proporcionar los ETA?

Contar con personal altamente comprometido con la empresa.
Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los
inversionistas.
El lder, como profesional en la administracin, cumple la importante misin de
desarrollar a sus colaboradores.
Cuando el ETA afirma su sentido de identidad, incrementa su productividad.
El lder asume el rol de enlace entre la direccin y el ETA, lo cual implica la
existencia de un claro nexo entre esos dos niveles que facilita obtener los
resultados deseados.
Se convierten en agentes de cambio organizacional.

En la cuidad de Monterrey, una empresa pionera en los ETA es HYLSA
(Hojalata y Lmina) la cual desde 1988 ha aplicado programas de crculos de
calidad con excelentes resultados.

366
Esta obra nos invita a reflexionar el hecho de que las tendencias actuales estn
obligando a las instituciones a reemplazar jerarquas por equipos de trabajo
autodirigidos, lo cual la hace interesante y actual.

HYLSA, que cuenta con al divisin de aceros planos, de alambrn y varilla y
de aceros tubulares, ha logrado conformar crculos de calidad que han contribuido
a mejorar mtodos y sistemas de trabajo. Es importante mencionar que el director
general de esa empresa, en un acto de reconocimiento a los mejores crculos de
calidad de las tres divisiones dijo: invitamos a todos los miembros del personal a
participar en estos equipos de trabajo, a fin de mantener a HYLSA en el mercado y
as poder nosotros perteneciendo a HYLSA.

Sin embargo, Cmo saber si un grupo de trabajo est preparado para
convertirse en ETA? Existen algunos parmetros que se mencionan en la figura
7.10.
Tambin se han determinado los pasos necesarios para conformar un
equipo de trabajo autodirigido. (Vase figura 7.11.)

FIGURA 7.10

Parmetros para
saber si un grupo
est preparado
para convertirse
en un ETA.

367
Nuestro gerente quiere que asumamos ms
responsabilidades.
Compartimos metas comunes.
Estamos listos para aprender nuevas habilidades.
Trabajamos bien como grupos.
Simpatizamos entre nosotros.
Nos comunicamos eficazmente con nuestro grupo.
Nos comunicamos eficazmente con personas ajenas a
nuestro grupo.
Expresamos correctamente nuestras expectativas.
Nuestra organizacin es creativa
No tememos trabajar duro
Creemos que es importante fijar metas.
Tenemos determinacin.
Estamos dispuestos a negociar las soluciones de los
problemas.

Nos damos las gracias entre nosotros al ayudarnos.
Podemos identificar y solucionar rpidamente los
problemas.

Estamos dispuestos a hacer ms de lo que nos corresponde.
Podemos solucionar una conducta desorganizadora.
Tenemos un gerente de nivel superior que nos patrocina.

368
Pasos necesarios para conformar un equipo de trabajo autodirigido
Evaluar la situacin
Est el grupo lo suficientemente maduro para un cambio?
Estn dispuestos los miembros del grupo a recibir presiones?
Existe un ambiente de confianza?
Es necesario explicar las ventajas de este cambio?
Se recibir apoyo de la alta direccin?
Elaborar un plan que incluya
Propuesta escrita que explique la naturaleza y necesidad del ETA:
Qu resultaos se espera obtener?
Qu beneficios obtendr la empresa?
Elaborar un convenio que:
a. Sea flexible
b. Determine la misin
c. Defina los roles
d. Defina los puntos de control
Puesta en prctica:
Convenir con los integrantes
Aclarar el papel del patrocinador
Inspeccin peridica:
Disposicin para el cambio
FIGURA 7.11.

Programa para
conformar un
equipo

Robbins, Stephen (2004), Desarrollo de equipos de alto rendimiento, en
Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, Mxico, pp. 288-294.

Desarrollo de equipos alto rendimiento

Los equipos autodirigidos

Los equipos de solucin de problemas estuvieron en el camino correcto
pero no iban lo suficientemente lejos como para conseguir involucrar a los
empleados en las decisiones relacionadas con el trabajo y con los procesos. Esto
llev a experimentar con equipos realmente autnomos que pudieran no slo
solucionar problemas sino aplicar soluciones y asumir completa responsabilidad
de los resultados.

Los equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados (tpicamente
de 10 a 15) quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores.
Por lo general, esto incluye la planeacin y la programacin del trabajo, el control
colectivo sobre el ritmo del trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar
acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente
autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que estos
evalen el desempeo de cada uno.

Como resultado de ello, los cargos de supervisin disminuyen en
importancia e incluso pueden ser eliminados. En la planta de locomotoras de GE
en Grove City, Pennsylvania, existen cerca de 100 equipos autodirigidos que
toman la mayora de las decisiones de la planta. Preparan el mantenimiento,
programan el trabajo y rutinariamente autorizan las compras de equipo. Un equipo
gast dos millones de dlares y el gerente de la planta nunca vacil.

En L-S Electrogalvanizing Co. En Cleveland, toda planta esta dirigida por
equipos autodirigidos. Realizan su propia programacin, alternan sus trabajos,
determinan metas de produccin, establecen escalas salariales que estn ligadas
a las habilidades, despiden a los compaeros y hacen las contrataciones. No
conozco a un empleado hasta su primer da de trabajo, dice el gerente general de
la planta.

Xerox, General Motors, Coors Brewing, Pepsico, Hewlett-Packard,
Honeywell, M&M/Mars y Aetna Life son solo algunos nombres familiares que han
adoptado equipos de trabajo autodirigidos. Aproximadamente uno de cada cinco
patrones estadounidenses utiliza ahora esta forma de equipos, y los expertos

369
La obra de Robbins describe la filosofa y prctica de los equipos de alto
rendimiento, manejando tambin situacin de conflictos que se puedan presentar
en ellos.

pronostican que de 40 a 50% de todos los trabajadores de Estados Unidos
podran estarse administrando a si mismos a travs de tales equipos para el final
de la dcada.
Las revistas de negocios han estado llenas de artculos que describen las
aplicaciones de los equipos autodirigidos. El grupo de defensa de Texas
Instruments da a los equipos autodirigidos el crdito pos ayudarle a ganar el
Malcolm Baldrige National Quality Award (Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige) y por permitirle lograr el mismo nivel de ventas con 25% menos de
empleados. La Aid Association for Lutherans, una de las compaas de seguros y
servicios financieros mas grandes de Estados Unidos, sostiene que los equipos
autodirigidos fueron particularmente responsables de ayudar a incrementar la
satisfaccin del empleado y permitir a la compaa incrementar el volumen de
negocios en 50% durante un periodo de cuatro aos, al tiempo que reduca al
personal en 15%. La planta de Edys Grand Ice Cream en Ford Wayne, Indiana,
introdujo los equipos autodirigidos en 1990 y lesa tribuye la reduccin de 39% en
costos y el incremento de 57% en su productividad.

A pesar de estas historias impresionantes, convienen unas palabras de
precaucin. Algunas organizaciones se han mostrado desilusionadas con los
resultados de estos equipos. Por ejemplo, los empleados de Douglas Aircraft Co.,
la cual ha estado sufriendo grandes despidos, se han opuesto a los equipos
autodirigidos. Han concluido que la cooperacin con el concepto de equipos es un
ejercicio de asistencia al verdugo de uno mismo. La investigacin total sobre la
eficacia de los equipos autodirigidos no ha sido uniformemente positiva. Por
ejemplo, los individuos en estos equipos tienden a reportar altos niveles de
satisfaccin en el trabajo. Sin embargo, contrario ala sabidura convencional, los
empleados en los quipos autodirigidos parecen tener mayores tasas de
ausentismo y rotacin que los que trabajan en estructuras laborales tradicionales.
Las razones especficas de estos hallazgos no son claras, lo cual implica la
necesidad de una investigacin adicional.

Relacionar a los equipos con los conceptos de grupo: hacia la creacin de
equipos de alto rendimiento.

En el capitulo anterior ofrecimos varios conceptos bsicos de grupo. Ahora
utilicemos esa introduccin como base y veamos cmo nuestro conocimiento de
los procesos de grupo nos puede ayudar a crear equipos ms eficaces de alto
rendimiento.

Tamao de los equipos de trabajo

Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Cuando tienen
ms de 10 a 12 miembros, se vuelve difcil llevar a cabo el trabajo. Los miembros
del grupo tienen problemas al interactuar constructivamente y ponerse de acuerdo
en mltiples asuntos. Los grandes grupos de gente por lo regular no pueden

370

desarrollar la cohesin, el compromiso ni la responsabilidad mutua necesaria para
lograr un alto desempeo. As que, al disear equipos eficaces, los gerentes
deben mantenerlos por debajo de la docena de personas. Si una unidad de trabajo
natural es grande y usted requiere de un esfuerzo de quipo, considere dividir al
grupo en subequipos.

Habilidades de los miembros

Para desempearse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes
de habilidades. Primero necesita gente con la experiencia tcnica. Segundo
necesita gente con las habilidades de solucin de problemas y de toma de
decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas, generar
alternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones competentes. Finalmente
los equipos necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca retroalimentacin,
que busque la solucin de conflictos y posea otras habilidades interpersonales.
Ningn equipo puede lograr su potencial de desempeo sin desarrollar
estos tres tipos de habilidades. Su mezcla correcta es crucial. Demasiado de una
a expensas de las dems dar como resultado un desempeo menor en el
rendimiento. Pero los equipos no necesitan no necesitan tener funcionando todas
las habilidades complementarias desde el principio. Es comn que uno a ms
miembros asuma la responsabilidad de aprender habilidades en las cuales el
grupo es deficiente, con lo que se favorece que el equipo alcance todo su
potencial.

Distribucin de papeles y promocin de la diversidad

Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debera ser
seleccionada para formar parte de un equipo con base en la personalidad y
preferencias de cada individuo. Los equipos de alto desempeo hacen que la
gente se ajuste adecuadamente a varios papeles. Por ejemplo, los entrenadores
de Basquetbol que triunfan continuamente durante un largo periodo han aprendido
a evaluar a los posibles elementos, identificar sus fortalezas y debilidades y luego
asignarlos a las posiciones que mejor se ajusten con las habilidades, adems de
permitirles contribuir ms con el desempeo general del equipo. Los
entrenadores reconocen que los equipos de ganadores necesitan una variedad de
habilidades: por ejemplo, quienes manejan bien el baln, grandes anotadores,
tiradores de tres puntos, especialistas en defensa y bloqueadores de tiros.

Podemos identificar nueve papeles potenciales en el equipo (Vase la
ilustracin 8-4). Los equipos exitosos tienen gente para cada uno de esos
papeles, personas que se han seleccionado para que desempeen esos papeles
con base en sus habilidades y preferencias. (En muchos equipos, los individuos
desempean mltiples papeles).

371

Los gerentes necesitan entender las fortalezas individuales que cada
persona puede proporcionar al equipo, seleccionar a los miembros teniendo sus
fortalezas en mente y distribuir las tareas que se ajusten a los estilos preferidos de
los individuos. Al casar las preferencias individuales con las dems de los papeles
del equipo, los gerentes incrementan la probabilidad de que los miembros del
equipo trabajen bien juntos.

Ilustracin 8-4
Papeles clave en los equipos

El compromiso con un propsito comn

Tiene el equipo un propsito significativo al cual todos los miembros
aspiran? Este propsito es una visin. Es ms amplio que las metas especficas.
Los equipos eficaces tienen un propsito comn y significativo que proporciona la
direccin, el impulso y el compromiso a los miembros.

El equipo de desarrollo Apple Computer que dise la Macintosh, por
ejemplo, estaba comprometido casi religiosamente a crear una maquina fcil de
usar para el usuario, que revolucionara la forma en que la gente usaba la
computadora las computadoras. Los equipos de produccin de Saturn Corp. Estn
impulsados y unidos por el propsito comn de construir un automvil
estadounidense que pueda competir exitosamente en trminos de calidad con los
mejores automviles japoneses.

Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de
tiempo y esfuerzo en la discusin, formacin y acuerdo sobre un propsito que les
pertenece tanto colectiva como individualmente. Este propsito comn, cuando es

372
Conector
Consejero
Creador
Defensor
Promotor
Equipo
Contralor
Asesor
Productor Organizado

aceptado por el equipo, se vuelve el equivalente de lo que la navegacin celeste
es para un capitn de un barco: proporciona la direccin y la gua bajo cualquier
tipo de condiciones.

Establecimiento de metas especficas

Los equipos exitosos traducen su propsito comn en metas especficas,
mensurables realistas. Como demostramos en el capitulo 5, las metas conducen a
los individuos a un desempeo mas alto, tambin dan energa a los equipos. Estas
metas especficas facilitan una clara comunicacin, y al mismo tiempo, ayudan a
los quipos a mantenerse enfocados en obtener resultados.
Thermos Corp., por ejemplo, creo un equipo interfuncional en el otoo de
1990 con la tarea especfica de disear y construir una innovadora parrilla para
asar. Estuvieron de acuerdo en que crearan una nueva parrilla que pareciera una
hermosa pieza de mobiliario y no requiera contaminantes como encendedores de
carbn y que cocinara comida con buen sabor. El equipo tambin estuvo de
acuerdo en establecer una fecha lmite inamovible. Queran que su parrilla
estuviera lista para la gran exhibicin nacional de accesorios, en agosto de 1992.
As que tuvieron menos de dos aos para planear, disear y construir su nuevo
producto. Y es exactamente lo que hicieron. Crearon la Thermos Thermal Electric
Grill, la cual ha ganado desde entonces cuatro premios de diseo y se ha
convertido en uno de los lanzamientos de nuevos productos ms exitosos en la
historia de la compaa.

Liderazgo y estructura

Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero los equipos de alto
desempeo tambin necesitan el liderazgo y la estructura para proporcionar el
enfoque y la direccin. Definir y estar de acuerdo en un mtodo comn, por
ejemplo, asegura que el equipo est unificado en relacin con los medios para
lograr sus metas.

Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en quin va a hacer qu
y asegurarse de que todos los miembros contribuyan equitativamente para
compartir la carga de trabajo. Adems, el equipo necesita determinar la forma en
que se establecern los horarios, qu habilidades deber ser desarrolladas, cmo
resolver el grupo sus conflictos y cmo tomar y modificar las decisiones.

Ponerse de acuerdo sobre las especificaciones de trabajo y cmo se
ajustarn para integrar las habilidades individuales requiere de un liderazgo y
estructura de equipo. Esto, incidentalmente, puede ser proporcionado
directamente por la gerencia o bien por los miembros del equipo mismo, pues son
ellos quienes ocupan los papeles de promotor, organizador, productos, de
mantenimiento, de enlace (consulte nuevamente la ilustracin 8-4).

373

La holgazanera social y la responsabilidad

Aprendimos en el capitulo anterior que los individuos pueden esconderse
dentro de un grupo. Puede incurrir en la holgazanera social y aprovechar es
esfuerzo del grupo ya que as sus contribuciones individuales no pueden ser
identificadas. Los equipos de alto desempeo debilitan esta tendencia al hacerse
responsables ellos mismos tanto a nivel individual como a nivel de equipo.

Los equipos exitosos hacen a los miembros, individualmente y en conjunto,
responsables del propsito, las metas y los mtodos del equipo. Tienen claro de
qu son responsables individualmente y de que son responsables en conjunto.

Evaluacin del desempeo y los sistemas de recompensa adecuados

Cmo conseguir que los miembros de un equipo sean responsables tanto
individualmente como en conjunto? La evaluacin y el sistema de recompensas
tradicionales, orientados al individuo, deben ser modificados para reflejar el
desempeo del equipo. Las evaluaciones del desempeo individual, salarios por
hora fijos, los incentivos individuales y cosas similares no son compatibles con el
desarrollo de equipos de alto rendimiento.
As, que adems de evaluar y recompensar a sus empleados por sus
contribuciones individuales, la gerencia debera considerar las evaluaciones
basadas en el grupo, la participacin en las ganancias, el reparto de utilidades, los
incentivos a grupos pequeos y otras modificaciones a los sistemas que
reforzarn el esfuerzo y el compromiso del grupo.

Desarrollo de una confianza mutua

Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por poseer una gran
confianza mutua entre los miembros. Esto es, los miembros creen en la integridad,
el carcter y la capacidad de cada uno. Pero como usted sabe, en las relaciones
personales la confianza es frgil. Toma bastante tiempo construirla, puede ser
fcilmente destruida y es difcil volverla a obtener. Tambin, ya que la confianza
produce confianza y la desconfianza crea desconfianza, mantener la confianza
requiere de una atencin cuidadosa por parte de la gerencia.

Una investigacin reciente ha identificado cinco dimensiones que
fundamentan el concepto de confianza.
Integridad. Honestidad y confianza absoluta.
Competencia. Conocimientos y habilidades tcnicas e interpersonales.
Consistencia. Confiabilidad, pronosticabilidad y buen juicio en el manejo de
las situaciones.
Lealtad. Voluntad para proteger y dar la cara por una persona.
Apertura. Voluntad de compartir ideas e informacin libremente.

374

En trminos de la confianza entre los miembros del equipo, se ha
encontrado que la importancia de las cinco dimensiones es relativamente
constante: integridad> competencia > competencia> lealtad> consistencia>
apertura. Adems la integridad y la competencia son las caractersticas ms
importantes que un individuo busca al determinar la confiabilidad del otro. La
integridad parece estar calificada muy alto ya que sin una percepcin del carcter
moral y la honestidad bsica del oro, el resto de las dimensiones de la confianza
careceran de significado. La alta calificacin de la competencia se debe
probablemente a la necesidad de los miembros del equipo de interactuar con los
compaeros a fin de cumplir exitosamente con sus responsabilidades de trabajo.

375

Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske, Desarrollo de equipos de alto
rendimiento, en Organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos, Mc
Graw Hill, Mxico, pp. 252 y 253.

Obstculos para equipos eficaces

Las organizaciones han cambiado cada vez ms a una organizacin
por equipos con el fin de mejorar la calidad y los tiempos de la toma de decisiones
para lograr procesos de trabajo con mayor eficiencia en costos e incrementar la
moral y la creatividad de los empleados. Desafortunadamente, esta transicin a
los equipos no ha sido suave para muchas organizaciones. Uno de los principales
problemas es que algunas compaas saltan a la carretera y colocan a personas
en equipos sin evaluar completamente, en primer lugar, si un equipo es necesario.
Este trabajo de equipo a la fuerza puede ser contraproducente y ocasionar una
reaccin violenta de los empleados dirigida hacia el incremento del uso de equipos
en su compaa.

factores:
Los equipos se deben utilizar cuando estn presentes los siguientes
Un problema complicado que requiera empleados con diversos talentos y
experiencia funcional.
La meta de mejorar un producto, servicio o proceso existente.
Una tarea que se preste para una divisin de trabajo.
Una situacin en la que tomar la decisin equivocada sea demasiado costoso.

Antes de colocar a los empleados en los tomadores de decisiones en
las compaas se deben plantear las siguientes preguntas:
Se desempeara mejor el trabajo si lo realiza ms de un individuo?
El trabajo se presta para un conjunto comn de objetivos de los miembros
de un equipo?
Los miembros de un equipo son interdependientes?

Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas, entonces tendra
sentido organizar a los empleados en equipos de trabajo.

376
Los autores describen los aspectos que deben contener los equipos eficaces,
abordando para ello algunos elementos como la identificacin de los obstculos
interpersonales y culturales al dialogo.

Davis Keith, Newstrom John W. "Anlisis Transaccional", en, Comportamiento
humano en el trabajo, Mc Graw Hill, Mxico 2000, Dcima edicin, pp. 345-352.

Anlisis transaccional

Ya que las personas interactan en forma asertiva o no asertiva, cuando un
individuo responde a otro se da una transaccin social. El estudio de estas
transacciones sociales entre las personas se conoce como Anlisis
Transaccional. El Anlisis Transaccional (AT) fue desarrollado en la dcada de
los aos 50 por Eric Berne para su uso en psicoterapia. Muy pronto qued de
manifiesto que era posible aplicarlo a las interacciones ordinarias. El objetivo del
AT es ofrecer una mejor comprensin de cmo se relacionan las personas entre s
a fin de que puedan desarrollar una mejor comunicacin y relaciones humanas
ms sanas.

Estados del ego

De acuerdo con Berne, las personas interactan con una de tres posturas
psicolgicas, llamadas estados del ego. Estos estados del ego (yo) son Padre,
Adulto y Nio, y una persona puede operar (comunicare o actuar
9 con cualquiera de ellos.

Las personas cuyo estado Yo Padre es el dominante pueden ser
protectores, controladores, formadoras, crticas o instructivas. Tienden a atenerse
dogmticamente a polticas y normas, con comentarios como: Conoces la regla,
Miguel, as que sguela.

El estado Yo Adulto se manifiesta como una conducta racional, prudente,
objetiva y no emocional. Con ella se intenta tomar mejores decisiones mediante la
identificacin de hechos objetivos, el procesamiento de datos, la estimacin de
probabilidades y el establecimiento de conversaciones basadas en hechos.

El estado Yo Nio refleja las emociones desarrolladas en respuesta a
experiencias de la niez. Puede ser espontneo, dependiente, creativo o rebelde.
Al igual que los nios, el estado Yo Nio desea la aprobacin de los dems y
prefiere retribuciones inmediatas. Se le puede identificar por su tnica emocional,
como cuando un empleado le comenta al supervisor: Siempre buscas la manera
de fastidiarme.

Se imponen tres conclusiones sobre los estados del ego. En primer lugar,
las conversaciones suelen ser una mezcla de reacciones de los estados del Yo
Padre, Yo Adulto y Yo Nio. En segundo, cada estado del ego tiene caractersticas
tanto positivas como negativas, de modo que puede contribuir a demeritar la
sensacin de satisfaccin de otra persona. En tercero, podemos detectar el estado

377

del ego dominante, en un momento dado, observando atentamente no solo las
palabras empleadas, sino tambin el tono, posturas, gestos y expresiones faciales
de una persona. Los estados del ego son ms evidentes en transacciones entre
dos personas, de modo que resultan ms difciles de identificar en conversaciones
grupales.

Tipos de transacciones.

Las transacciones (intercambios de palabras, acciones o seales no
verbales) pueden ser complementarias y no complementarias. Son
complementarias cuando los estados del ego del emisor y el receptor en la
transaccin inicial sencillamente se invierte en la respuesta, por ejemplo: el
supervisor dice: Janet, deja lo que ests haciendo y ve al almacn a recoger una
caja para m. La empleada responde: Estoy muy ocupada; pero como tu eres el
jefe, ir. Si un supervisor inicia una transaccin de acuerdo con el patrn Yo
Padre-Yo nio, el empleado tiende a responder desde un estado Yo Nio.

Desafortunadamente, las relaciones clsicas superior-subordinado tienden
a producir transacciones Yo Padre-Yo Nio, especialmente cuando se dan
instrucciones o se realizan evaluaciones. Sin el comportamiento del supervisor
predomina este patrn transaccional, esto puede dar lugar a una menor
efectividad interpersonal y grupal.

Las transacciones no complementarias, o transacciones cruzadas, ocurren
cuando las lneas de estmulo y respuesta no son paralelas, en este caso el
supervisor intenta tratar al empleado en forma Yo Adulto-Yo Adulto, pero el
empleado responde en forma Yo Nio-Yo Padre. Por ejemplo, el supervisor
pregunta:George, Cmo crees que deberamos resolver la entrega atrasada del
pedido de IC? El empleado no responde desde un estado del Yo Adulto, sino con
el siguiente comentario Yo Nio-Yo Padre: Eso no es asunto mo. Es a ti a quien
te pagan por tomar decisiones. Cuando ocurren transacciones cruzadas, la
comunicacin tiende a bloquearse y es imposible obtener un resultado
satisfactorio. En consecuencia, surgen conflictos.

En general, la transaccin con ms probabilidades de eficacia en el trabajo
es Yo Adulto-Yo Adulto. Este tipo de transaccin alienta la resolucin de
problemas, implica trata a los dems como iguales y como seres razonables, lo
cual reduce la probabilidad de conflictos emocionales entre los individuos. No
obstante, tambin otras transacciones complementarias pueden operar con xito
aceptable.

Posiciones ante la vida.

Cada persona tiende a exhibir una de cuatro posiciones ante la vida. En una
etapa muy temprana de la infancia los individuos desarrollan un estilo dominante

378

de relacin con los dems. Esta filosofa tiende a perdurar para toda la vida a
menos que cambie por efecto de experiencias importantes, de ah que se le llame
posicin ante la vida. Aunque en las transacciones de una persona tiende a
predominar una posicin ante la vida, en transacciones especficas pueden
exhibirse de cuando en cuando otras posiciones. Esto quiere decir que aunque
predomine cierta posicin ante la vida, sta no ser la nica que adopte por
siempre.

Las posiciones ante la vida se derivan de una combinacin de dos puntos
de vista. En primer trmino, Cmo se ven las personas a s mismas? En
segundo, Cmo ven a los dems? La combinacin de una respuesta negativa o
una respuesta positiva a cada pregunta da como resultado cuatro posibles
posiciones ante la vida:

Yo estoy mal t ests bien.
Yo estoy mal t ests mal.
Yo estoy bien t ests mal.
Yo estoy bien t ests bien.

La posicin deseable y la nica que ofrece la mayor probabilidad de
transacciones adulto a adulto es la de Yo estoy bien t ests bien. Esta
demuestra una sana aceptacin de uno mismo y respeto por los dems. Es la que
brinda mayores probabilidades de conducir a comunicaciones constructivas,
conflictos productivos y confrontaciones mutuamente satisfactorias. Las otras tres
posiciones ante la vida son menos maduras en trminos psicolgicos y menos
eficaces. Lo que importa destacar es que, independientemente de la posicin ante
la vida presente de una persona, la posicin Yo estoy bien t estas bien puede
adquirirse. En ellos radica la esperanza social de mejores transacciones
interpersonales.

Aplicaciones del AT

PALMADAS. Las personas buscan palmadas en sus interacciones con los
dems. Las palmadas son cualquier acto de reconocimiento a otra persona. Se
aplica a todo tipo de reconocimientos, como el contacto fsico, verbal y no verbal
entre personas. En la mayora de los casos de trabajo, el mtodo primordial de
ofrecimiento de palmadas verbal, como en la expresin: Pedro, tu rcord de
ventas del mes pasado fue excelente. Como ejemplo de palmadas fsicas
estaran una palmada en la espalda y un firme apretn de manos.

Las palmadas pueden ser positivas, negativas o mixtas. Las palmadas
positivas crean una sensacin agradable cuando se les recibe y contribuyen a la
sensacin de bienestar del receptor. Las palmadas negativas lastiman fsica o
emocionalmente y provocan que el receptor se sienta menos satisfecho consigo

379

mismo. Un ejemplo de palmada mixta sera este comentario de un supervisor:
Oscar, este diseo publicitario es bueno, considerando tu escasa experiencia en
este campo. En este caso, el supervisor se comunica de acuerdo con un patrn
juicioso.

Tambin existe una diferencia entre palmadas condicionales e
incondicionales. Las palmadas condicionales son las que se ofrecen a los
empleados se si desempean correctamente o evitan problemas. Un gerente de
ventas podra prometerle a un empelado:Te conceder un aumento si vendes tres
plizas de seguros ms. Las palmadas incondicionales se presentan sin ninguna
relacin con el comportamiento. Aunque pueden hacer sentir bien a una persona,
en realidad pueden confundir a los empleados, puesto que no indican cmo
obtener ms palmadas. Los supervisores obtendrn mejores resultados si ofrecen
ms palmadas en un marco de modificacin de la conducta, en el que la
retribucin dependa de la actividad deseada.

Beneficios del AT.

Las organizaciones que han hecho uso del AT han documentado xitos
moderados. La capacitacin en AT puede ofrecer a los empleados nuevas ideas
sobre s personalidad y ayudarles a comprender el motivo de que en ocasiones los
dems respondan como lo hacen. Uno de los beneficios ms importantes es la
mejor comunicacin interpersonal. Los empleados pueden percibir la ocurrencia
de comunicaciones cruzadas y dar pasos a favor de la restauracin de
comunicaciones complementarias, preferiblemente de acuerdo con el patrn Yo
Adulto Yo Adulto.
El resultado es un mejoramiento general de las transacciones
interpersonales. El AT es especialmente til en el campo de las ventas y en otras
reas en las que el xito depende de las satisfacciones con los clientes.

Combinados, la capacitacin en asertividad y el anlisis transaccional,
pueden ser instrumentos muy poderosos para el incremento de la eficacia
interpersonal de un individuo. Ambos comparten la meta de contribuir a que los
empleados se sientan bien consigo mismos y con los dems. Ambos promueven
el uso de tcnicas adultas de resolucin de problemas. El resultado es que
permiten mejorar la comunicacin y la cooperacin interpersonal. Aunque pueden
ser practicados en forma individual, estos instrumentos son ms efectivos cuando
se les aplica ampliamente en toda la organizacin y cuentan con el apoyo de la
alta direccin. Juntos constituyen un importante fundamento para la superacin de
los retos ms complejos que confrontan quienes trabajan en grupos y comits
reducidos.

380

www.es.wikipedia.org/wiki/Asertividad
Jeff Davidson, MBA, CMC. Serie Fcil! Asertividad Editorial Prentice Hall, Mxico
1999, Pg. 4

ASERTIVIDAD

Asertividad, se define como un comportamiento comunicacional maduro en el que
la persona ni agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que
expresa sus convicciones y defiende sus derechos.

Como estrategia y estilo de comunicacin, la asertividad se diferencia y se
sita en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y
la pasividad (o no-asertividad). Suele definirse como un comportamiento
comunicacional maduro en el que la persona ni agrede ni se somete a la voluntad
de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos.

Qu es la comunicacin asertiva?

Es una forma de expresin consciente, congruente, clara, directa y
equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender
nuestros legtimos derechos sin la intencin de herir, o perjudicar, actuando desde
un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante tpica
de la ansiedad, la culpa o la rabia. Plantea tambin, que la asertividad es
necesaria y conveniente a causa de los beneficios que genera, entre los que
destaca los siguientes:

Existen tres estilos bsicos de comunicacin diferenciados por la actitud
que revelan hacia el interlocutor: pasivo, asertivo y agresivo.

Pasividad o no-asertividad. Es aquel estilo de comunicacin propio de
personas que evitan mostrar sus sentimientos o pensamientos por temor a ser
rechazados o incomprendidos o a ofender a otras personas. Infravaloran sus
propias opiniones y necesidades y dan un valor superior a las de los dems.

Agresividad. Este estilo de comunicacin se sita en un plano opuesto a la
pasividad, caracterizndose por la sobrevaloracin de las opiniones y sentimientos
personales, obviando o incluso despreciando los de los dems.

Asertividad. Es aquel estilo de comunicacin abierto a las opiniones
ajenas, dndoles la misma importancia que a las propias. Parte del respeto hacia
los dems y hacia uno mismo, aceptando que la postura de los dems no tiene por

381
Calificado como uno de los factores de la productividad empresarial, la asertividad
es un tema que no se puede pasar por alto, por ello se incluye en el presente
trabajo.

qu coincidir con la propia y evitando los conflictos sin por ello dejar de expresar lo
que se quiere de forma directa, abierta y honesta.

A menudo se habla de un cuarto estilo comunicativo, el pasivo-agresivo.
Consiste en evitar el conflicto mediante la discrecin, evitando las situaciones que
puedan resultarle incmodas o enfrentarle a los dems con excusas, falsos olvidos
o retrasos entre otros medios. As no asume la necesidad de hacer valer sus
propios derechos (pasividad), aunque tampoco se muestra receptivo hacia los de
la otra parte (agresividad).

Caractersticas principales de la Asertividad:

Comunicar un legtimo inters propio.
Mantener la integridad.
Defender los derechos.

Por qu?

La asertividad permite decir lo que uno piensa y actuar en consecuencia,
haciendo lo que se considera ms apropiado para uno mismo, defendiendo los
propios derechos, intereses o necesidades sin agredir u ofender a nadie, ni
permitir ser agredido u ofendido y evitando situaciones que causen ansiedad.

La asertividad es una actitud intermedia entre una actitud pasiva o inhibida
y otra actitud agresiva frente a otras personas, que adems de reflejarse en el
lenguaje hablado se manifiesta en el lenguaje no verbal, como en la postura
corporal, en los ademanes o gestos del cuerpo, en la expresin facial, y en la voz.
Una persona asertiva suele ser tolerante, acepta los errores, propone soluciones
factibles sin ira, se encuentra segura de s misma y frena pacficamente a las
personas que les atacan verbalmente.

La asertividad impide que seamos manipulados por los dems en cualquier
aspecto y es un factor decisivo en la conservacin y el aumento de nuestra
autoestima, adems de valorar y respetar a los dems recprocamente.

Tcnicas verbales asertivas

Son el conjunto de formas de aplicar verbalmente esta estrategia. Su
eleccin depender de la situacin a la que nos enfrentemos, as como de
nuestras intenciones y la de nuestros interlocutores.

Disco rayado

382

Consiste en la repeticin ecunime de una frase que exprese claramente lo
que deseamos de la otra persona. Esta conducta asertiva nos permite insistir en
nuestros legtimos deseos sin caer en trampas verbales o artimaas
manipuladoras del interlocutor y sin dejarnos desviar del tema que nos importa,
hasta lograr nuestro objetivo.

Por ejemplo, ante la insistencia de un vendedor de enciclopedias nos
limitaremos a decir: gracias, pero no me interesa. El vendedor seguramente dir
que hoy en da es muy importante estar bien informado. En vez de responderle a
su comentario, responderemos nuevamente: gracias, pero no me interesa. El
vendedor no se dar por vencido e insistir: pero para sus hijos es muy importante
tener informacin a mano en todo momento y no depender del ordenador e
internet. Nosotros responderemos nuevamente gracias, pero no me interesa. Y
as sucesivamente cuantas veces sean necesarias. El vendedor se dar cuenta de
que no podr convencernos porque no entramos en su juego. Generalmente no es
necesario repetir la frase ms de tres o cuatro veces, eso s, siempre con
educacin.

Banco de niebla

Otra tcnica es el Banco de Niebla, que consiste en encontrar algn punto limitado
de verdad en el que puedes estar de acuerdo con lo que tu antagonista est
diciendo. Dicho expresamente, puedes estar de acuerdo en parte o de acuerdo en
principio. Se trata de reconocer que se est de acuerdo en que la otra persona
tiene motivos (que no tienen por qu parecernos razonables) para mantener su
postura pero sin dejar de expresar que mantendremos la nuestra, puesto que
tambin tenemos motivos para hacerlo. De este modo demostraremos tener una
actitud razonable al mismo tiempo que haremos ver a la otra persona que nuestra
intencin no es atacar su postura sino demostrar la nuestra. Esta tcnica est
especialmente indicada para afrontar crticas manipulativas.

Para llevar a cabo el banco de niebla se debe tener en cuenta lo siguiente:

Reconocer cualquier verdad contenida en las declaraciones de la otra
persona, pero sin aceptar lo que propone.

Aceptar la posibilidad de que las cosas pueden ser como se nos presentan,
utilizando expresiones como: es posible que..., "quizs tengas razn en
que"... puede ser que....

Es conveniente reflejar o parafrasear los puntos clave de la postura
mantenida por la otra persona y tras ello aadir una frase que exprese que
nuestra opinin no ha cambiado (...pero lo siento, no puedo hacer eso,
...pero no gracias, ...pero yo creo que no es as, etc.).

383

Asertividad positiva

Esta forma de conducta asertiva consiste en expresar autntico afecto y
aprecio por otras personas. La asertividad positiva supone que uno se mantiene
atento a lo bueno y valioso que hay en los dems y, habindose dado cuenta de
ello, la persona asertiva est dispuesta a reconocer generosamente eso bueno y
valioso y a comunicarlo de manera verbal o no-verbal.

La asercin negativa

La Asercin negativa se utiliza a la hora de afrontar una crtica cuando
somos conscientes de que la persona que nos critica tiene razn. Consiste en
expresar nuestro acuerdo con la crtica recibida haciendo ver la propia voluntad de
corregir y demostrando as que no hay que darle a nuestra accin ms importancia
de la debida. Con ello reducimos la agresividad de nuestros crticos y fortalecemos
nuestra autoestima, aceptando nuestras cualidades negativas.

Asertividad emptica

La asertividad emptica permite entender, comprender y actuar por las
necesidades del interlocutor, consiguiendo a la vez que seamos entendidos y
comprendidos.

Asertividad progresiva

Si el otro no responde satisfactoriamente a la asertividad emptica y
contina violando nuestros derechos, uno insiste con mayor firmeza y sin
agresividad. Adems, es posible utilizar esta tcnica asertiva para situar tus
preferencias en un entorno proclive a ser aceptado.
Asertividad confrontativa

El comportamiento asertivo confrontativo resulta til cuando percibimos una
aparente contradiccin entre las palabras y los hechos de nuestro interlocutor.
Entonces se describe lo que el otro dijo que hara y lo que realmente hizo; luego
se expresa claramente lo que uno desea. Con serenidad en la voz y en las
palabras, sin tono de acusacin o de condena, hay que limitarse a indagar, a
preguntar, y luego expresarse directamente un deseo legtimo.

384

Zambrano Jazmn, Programacin Neurolingstica para todos en El modelo de
la excelencia, Alfaomega, Mxico 2000, Novena Edicin 83 98.

Qu es PNL?

PNL significa Programacin Neurolingstica programacin se refiere a
nuestra aptitud para producir y aplicar programas de comportamiento. Neuro se
refiere a las percepciones sensoriales que determinan nuestro estado emocional
subjetivo. Lingstico se refiere a los medios de comunicacin humana, tanto
verbal como no verbal.

Si se interpreta el concepto literalmente, enseguida se piensa en la
informtica y en los ordenadores. Para comprender cmo se da el proceso de
cambio, se puede imaginar a la persona introduciendo datos en la computadora
(cerebro) quien procesa, almacena y actualiza cuando las circunstancias lo
requieren. Los datos son las experiencias sensoriales (lo que se oye, siente,
palpa, saborea, ve). Esto es procesado y almacenado. Cuando se debe decidir
sobre cmo actuar ante determinada situacin, los datos se actualizan y se
antepone el que decidir cmo tomar la decisin. La PNL parte de una experiencia
sensorial especfica almacenada en el cerebro. Lo importante para trabajar con
ella, es conocer la estructura y las condiciones en las que se proces y almacen
la experiencia.

Esta tcnica proporciona herramientas y habilidades para el desarrollo en
comunicacin y reprogramacin de actitudes. Promueve la flexibilidad del
comportamiento, la creatividad y la comunicacin, el pensamiento trascendental y
una comprensin de los procesos mentales, tanto para el desarrollo individual
como para la optimizacin de cada grupo humano. Permite resolver fobias, miedos
y situaciones similares en pocas sesiones de trabajo.

Aunque podemos entender qu es la PNL y cmo funciona, a veces no
tenemos claro en qu campos puede ser aplicada. En realidad puede ser aplicada
en casi toda las actividades del hombre, en el trabajo, en las relaciones con los
dems o con uno mismo. Incluso en la salud es muy efectiva.

Sin embargo, en el campo de los negocios tambin resulta interesante ver
cuntas tcnicas se pueden utilizar tanto en la oficina con los compaeros de
trabajo como en ventas. Las tcnicas para crear empata y entender al otro son
sumamente tiles para crear un ambiente de confianza y poder trabajar mejor en

385
Para la Psicloga Jazmn Zambrano, la PNL implica un conjunto de tcnicas
destinadas a enlizar, modificar y codificar conductas por medio del estudio del
lenguaje, tanto verbal como gestual y corporal, se llama programacin porque trata
de un conjunto sistemtico de operaciones que persiguen u objetivo, es por ello,
que se retoma y se inserta parte de su obra en la presente antologa.

equipo. El lenguaje correcto y preciso de parte del superior a un subalterno es muy
importante para no mandar mensajes incompletos o distorsionados. Ante
situaciones de estrs ayuda a elegir diferentes maneras de manejarlo para evitar
el desgaste fsico y las alteraciones emocionales.

En la comunicacin, en general, los fundadores encontraron que el lenguaje
verbal y no verbal es la clave para tener y mantener una buena relacin en
cualquier mbito. Para cualquier comunicacin, sea en la casa, la oficina o con
extraos, tenemos tcnicas para ser flexibles con las diferentes personas que nos
rodean, tambin para dejar de enjuiciar al que tenemos enfrente y para aprender
de las personas que opinan diferente.
Podemos ver un nuevo horizonte con miles de millones de individuos, cada
uno diferente, que capta al mundo en forma nica y reacciona de una forma
especfica ante un estmulo. Y ninguna est mal, sino que simplemente, lo ve
diferente de cmo uno lo ve. Si aprendemos a usar el lenguaje en forma ms
efectiva, cuidamos de no usar palabras negativas y utilizamos las diversas
tcnicas de la PNL, tendremos una mejor comunicacin. Si ponemos atencin a
nuestro lenguaje corporal y el del otro, podremos entablar mejores relaciones a
cualquier nivel.

Tcnicas de PNL

Autoprogramacin

Es aprender a establecer metas, operando nuestro pensamiento de manera
eficiente para generar conductas de responsabilidad y como se dice: apagar el
piloto automtico y tomas las riendas de nuestra propia vida.

Reaprender a autoprogramarse es tomar el timn de la propia vida y
dirigirse al destino que uno mismo trace, tomando a los dems como compaeros
de viaje y cooperadores en nuestra obra, y que a la vez ellos nos sientan como
sus ayudantes solitarios.

Congruencia

Es aquel estado mental en el cual hay coherencia entre pensamiento
(creencia), sentimiento (emocin) y accin (conducta), el ser congruente se
percibe como unificado y sincero, esto ocurre porque todos los aspectos de la
persona van dirigidos hacia un mismo objetivo. Cuando hay congruencia no
existen conflictos internos.

Una persona es congruente cuando su cerebro dirige las acciones en un
mismo sentido: pensamiento-sentimiento-accin se convierten en un todo que
centra su energa, concentra todos los recursos y alcanza por lo general sus
objetivos. Esto sucede cuando se sabe realmente qu es lo que se quiere, se

386

traza un plan para lograrlo, y dicho plan se lleva a cabo con la suficiente
flexibilidad para modificarlo en el camino si surge algn imprevisto.

Flexibilidad

Segn uno de los principios de la ciberntica, el elemento ms flexible de
un sistema, es el que toma el control.

Los lderes son los que aprenden a generar cambios desde la perspectiva
del bien comn, de la solidaridad en lugar de la competencia y de la congruencia.

Beneficios de la flexibilidad:

Obtenemos mayor idoneidad al resolver problemas.
Desarrollamos ms habilidad para negociar con xito.
Adquirimos una gran capacidad para relacionarnos en forma ms
adecuada.
Nos capacitamos para ser lderes exitosos.
Nuestra conducta provoca mayor impacto en los otros.
Permite cambiar de estrategia cuando la que estamos usando no funciona.
Nos da la oportunidad de aprender.

Rapport

La palabra cuyo origen es del idioma ingls y que significa armona,
concordancia, simpata, en psicologa se ha adoptado por ser un trmino que
expresa eso y mucho ms: habilidad para colocarse en el lugar del otro,
sintonizado con los sentimientos para enriquecer el carcter de las relaciones
que establecemos con los semejantes y mejorar la calidad del proceso de
comunicacin.
En neurolingstica se dice que establecemos mejor rapport con aquellas
personas con las que compartimos modelos similares del mundo (mapas
semejantes), por eso, la calibracin, la sincronizacin y la flexibilidad son las que
nos permiten lograr un rapport ms rico con nuestros interlocutores, logrando
penetrar por medio 'de la utilizacin de los canales, sistemas, seales y
metamodelos similares a los de las personas con las que necesitamos optimizar la
comunicacin, sean estos alumnos, clientes, pacientes, familiares, subordinados,
etc.

387


Beneficios del rapport
Nos convierte en excelentes observadores.
Nos permite ajustar la conducta con base en las
observaciones realizadas.
Nos aporta suficiente flexibilidad como para percibir los
microcambios de las personas y tambin los de nosotros
mismos.
Nos capacita para comunicamos y propiciar cambios
positivos y duraderos.
Nos ampla el modelo (mapa) propio del mundo.
Nos ayuda a incorporar nuevas conductas.
Nos proporciona una gran capacidad para comprender
diferencias culturales, geogrficas, etc.
Nos provee de herramientas para captar la
retroalimentacin (feed-back) acerca de los progresos que
vamos obteniendo en la excelencia de la comunicacin.
Nos suministra el desarrollo del carisma (don de seducir
por la presencia y la palabra).

Ejercitando el rapport

Al entablar una conversacin con una persona:
1. Observa todo lo que puedas:
Canales, sistemas, seales, metamodelos, anclajes.
2. Identifica la mayor parte de las estrategias que la persona
utiliza.
3. Calibra, sincroniza, desncroniza cuando sea necesario
liderizar y conducir, reencuadra, flexibilzate, induce, modela.
4. Utiliza sus estrategias de accin.

Ya posees la maestra.
Emplala, y si ganas las elecciones mantn tus promesas de
fidelidad y empata, sers un verdadero lder.
El rey del RAPPORT.

Fisiologa de la excelencia

Una de las maneras de lograr los cambios en la conducta puede ser
cambiando la fisiologa por una que se identifique y nos induzca a estados
mentales de poder, de xito y de gran disposicin de energa vital.

Estudiando lo que hacen las personas excelentes, en lugar de averiguar por
qu hacen lo que hacen, se puede conseguir la fisiologa de la excelencia.
Podemos empezar por modificar la fisiologa sintonizando con los movimientos

388

corporales de xito, recordando una situacin en la que fuimos exitosos y
actuando como si ya estuviramos disfrutando de los dones del triunfo.

El marco como si es una manera creativa de aprender a anticiparse a los
estados de nimo que propician la excelencia, muchas veces puede parecer difcil
para una persona deprimida, por ejemplo, actuar como si estuviera alegre, sin
embargo, si tenemos a alguien en ese estado cerca de nosotros, puede ser que
empecemos a sincronizar con l y tambin nos deprimimos; entonces, si eso es
posible, tambin puede ser posible lo contrario,: contagiar de optimismo
comenzando por propiciar que la persona deprimida copie las posturas y
ademanes que nosotros le enseemos como parte de una fisiologa de excelencia.

Aplicando este mismo principio a los estados mentales podemos aprender
a proporcionarnos la realidad que deseamos, los pensamientos que queremos y
sobre todo, aprenderemos a actuar desde la cumbre del xito, recordando de que
la interdependencia entre el organismo y la mente es tan estrecha, que sus
procesos no son sucesivos, sino simultneos.

Superestratgicas

Es la forma como organizamos nuestras experiencias internas y,
posteriormente, las transformamos en conductas que realizamos para lograr un

389
Ejercicio: FISIOLOGA DE LA EXCELENCIA

Cuando puedas, tema papel y lpiz y escribe:

Cmo haces cuando ests triste?, Y cuando ests alegre? Cundo te sientes
un triunfador (a), qu haces?, Cmo est tu cuerpo?:
En qu posicin estn los grandes segmentos de tu cuerpo?:
La cabeza, los hombros, las manos, el tronco, las piernas Y los detalles?:

Los ojos, la boca, la nariz, las mejillas, los dedos
Cules son los gestos caractersticos en esa situacin?
Qu inclinacin tiene tu cuerpo?, hacia dnde diriges la mirada?, .ests
sonriente?, con la cara en alto?, si caminas, cmo son tus' pisadas?
Qu pensamientos vienen a tu mente en ese momento?

Analiza TODO lo que puedas ~in obviar detalles Escribe exhaustivamente todo lo
que aflore.

Una pregunta curiosa: Si ya sabes cmo es sentirse de maravilla, Cmo es que
todava te atreves a sentirte mal algunas veces?
Ya posees el antdoto: FISIOLOGA DE LA EXCELENCIA

objetivo. Las estrategias por lo tanto estarn orientadas hacia un fin positivo: el
logro del xito en una tarea.

Para alcanzar el xito es indispensable pensar que tenemos la capacidad
para ello sentir que lo merecemos y adems que vale el placer intentarlo. La meta
debe despertar inters, curiosidad y la motivacin de obtenerla debe ser la fuerza
que proporciona el poder para conseguirla y posteriormente sentir satisfaccin del
objetivo logrado, volver a comenzar transfiriendo el aprendizaje y mejorando cada
vez ms la ejecucin de la estrategia, entonces se convierte en una
superestratgica: la receta para el xito.

De acuerdo a la PNL se necesitan tres pasos para crear una estrategia,
estos son:

1. Los ingredientes
2. La proporcin y la calidad de los mismos
3. Los pasos a seguir

Y entonces, cules son los pasos para crear una superestrategias?

A los tres anteriores le aades la maestra en la ejecucin que se produce
luego de haber practicado y repetido consciente y creativamente...

Comienzas por repetir una estrategia creada por otra persona, le aades el
toque personal

Obtienes xito, el xito comienza a perseguirte por ms que huyas, no podrs
escapar...

Ahora es tu oportunidad.

Aprovecha el instante en que lo extraordinario se vuelve cotidiano es un momento
estelar.
Ests comenzando a ejercer tu verdadero potencial.
Ests adquiriendo PODER.
De ahora en adelante eres un ser capaz de producir todo lo extraordinario.
La magia ha comenzado.
Eres un creador de superestratgicas.

Superestratgica 3

Burbuja de poder I
Vamos a disfrutar de la burbuja de poder, puedes grabarla con tu voz en un
cassette o decirle a alguna persona con voz agradable que lo lea para ti.
390


Objetivo: lograr relajacin, elevar la autoestima, aprender a autoprogramarse
positivamente.

Busca tranquilidad y confort, Colcate en una posicin cmoda respira profundo y
lento.
Relaja el cuerpo...
Recuerda una situacin pasada en la cual obtuviste xito y poder.
Evoca plenamente ese momento...
Revive el instante del disfrute de la experiencia de triunfo...
Con la sensacin corporal y mental del xito, entra en una burbuja hermosa, de
color... Qu color es?
Vive de nuevo la maravilla del xito, siente la energa del poder en lacio el
cuerpo... Qu sonidos hay?
Ests solo (a)" o acompaado (a)?
Qu olores sientes?
Percibe como el color de la burbuja baa suavemente tu cuerpo, djate penetrar
por la luz.
Sientes la fuerza, la hermosa percepcin de estar viviendo la maravilla del poder...
Ese poder lo da la mente, la burbuja, el color...
Serenamente, sal de la burbuja...
Guarda la burbuja en un lugar seguro, cuando la necesites, ella te estar
esperando...
Puedes practicarlo todos los das al levantarte....
Te proteger todo el da...
Te dar valor, coraje, energa...
Es un nuevo recurso para ser mejor...
Es la burbuja de poder.

Superestratgica 4
Especial para visuales
Transformados de experiencias
Consiste en dirigir al cerebro para eliminar los estmulos negativos

Pasos:
1. Relajarse suavemente, por medio de varias respiraciones profundas.
2. Revivir como una pelcula, una conducta negativa.
3. Pensar en una conducta positiva que se desee desarrollar.
4. Sentirse totalmente asociado, imbuido, adentro de la conducta positiva.
5. Salirse de la escena al revivir la conducta negativa.
Por ejemplo:
391


Aplicaciones

Una de las cosas que la PNL ha probado al mundo, es que la confianza es
la base de la comunicacin efectiva, porque la confianza ayuda y motiva: a
procesar las situaciones de manera ms cabal, logrando la percepcin y la
comprensin del mundo del otro, el cual incide en una resolucin ms rpida,
efectiva y enriquecedora para ambos lados de la comunicacin y un profesional de
las ventas es un comunicador por excelencia.

A partir de la aplicacin de la PNL a las ventas, vender se ha convertido en
una relacin empata y solidaridad en la cual ambas partes salen beneficiadas: el
cliente obtiene lo que necesita y el vendedor aumenta sus ingresos.

Bsicamente la PNL en ventas explota los pensamientos de los clientes,
sus modelos peculiares de percibir el mundo, mapas, metamodelos, seales de
acceso, sistemas de representacin, canales, estilos de compra, estrategias, etc.

392
Superestratgica 5 especial para kinestsicos
El basurero mental
Cuando vayas a realizar alguna actividad importante en la cual tengas que usar
todas tus capacidades, como un examen, una entrevista, una presentacin, etc.:
Trae a tu mente un basurero, el cual abres e introduces: problemas frustraciones,
Pensamientos negativos,
Ideas de fracaso,
Todo lo que te estorbe,
Pensamientos de incapacidad o de insuficiencia; En
fin, todo lo que te moleste para lograr el triunfo... Al
salir de la situacin.
Disfruta la gloria. Y si lo deseas...
Retorna todas tus antiguas pertenencias,
Si no lo deseas, deja que el universo se encargue de reciclar
LA BASURA MENTAL
Puedes ser espectador.
Puedes no estar interesado en esa pelcula.
Te puede parecer aburrida.
Te puede parecer ridcula.

http://ocupate.wordpress.com/category/planeacion-de-vida-y carrera/

Gary Dessler, Administracin del Personal, Prentice Hall, Mxico 1996, pg.
285.
Planeacin de vida y carrera

Puedo definir el trmino carrera como una serie de acontecimientos de la vida
profesional de un individuo dentro de una organizacin, pero, sin embargo, el
planear la vida por la magnitud de la responsabilidad que implica, es una tarea
de la cual slo con un adecuado desarrollo puede realizarse con xito.

Segn Edgar Schein, la carrera puede ser vista desde dos perspectivas:

a. La carrera vista como una serie de atributos y experiencias del individuo,
que se incorpora a una organizacin y se mueve a travs de ella.
b. La carrera tal como la define la organizacin: una serie de expectativas de
los individuos dentro de la misma.

Definicin de Plan de Vida y Carrera

La planeacin de vida y carrera segn French pag. 596, est diseada para
capacitar a las personas a concentrarse en sus objetivos de carrera y vida y en
cmo pueden hacer para lograrlo. Las actividades estructuradas conducen a la
realizacin de inventarios de carrera y de vida; discusiones de metas y objetivos y
la determinacin de capacidades, capacitacin adicional necesaria y reas fuertes
y deficientes.

De acuerdo a Jaime Pozo Pino, El proceso de planeacin de vida y
carrera del dirigente, es un proceso que gracias a su filosofa y mecnica,
adaptadas a la realidad organizacional, permite que adems de obtenerse los
resultados de la organizacin, se obtengan los resultados personales del dirigente,
tendientes a su autorrealizacin.

En la actualidad, las empresas y organizaciones de todo tipo se encuentran
inmersas en una vorgine de cambios, propiciados por el entorno. En esta
situacin puede resultar un tanto confuso e impredecible el perfil del directivo para
conducirlas, por lo que el proceso de plan de vida y carrera de empleados clave
detectados dentro de una organizacin resulta tan importante para las mismas.

393
Gary Dessler presenta un tema interesante en su obra administracin de personal,
aportando ddinmicas para un proceso de conocimiento y reflexin de Vida y
Carrera, busca que los lectores proyecten las directrices, objetivos y medios para
una Vida Significativa y Feliz, a partir de una meditacin y reflexin de su presente
y pasado, de sus valores, intereses, capacidades, experiencias y potencialidades
e invita a construir nuestro Plan de Vida y Carrera.

De acuerdo a mi punto de vista, la planeacin de vida y carrera debiera ser
fiel reflejo de nuestra filosofa profesional, porque permite optimizar y perfeccionar
la contribucin del factor humano en las organizaciones para contribuir al xito de
las mismas.

Tener un plan de vida y carrera es fundamental porque denota el liderazgo
de la persona y su voluntad de hacer que las cosas sucedan. El inicio de la vida
profesional implica una serie de acontecimientos trascendentes: nuevas
responsabilidades, viajes, cambio de residencia, independencia econmica de los
padres, matrimonio.

Si cuentas con un plan de vida y carrera, tendrs un impulso mayor para
alcanzar tus objetivos. Cada persona tiene sueos que le mantienen para seguir
adelante y as contribuir con su talento a la mejora del entorno.

La planeacin de vida y carrera es la actitud, arte y disciplina de conocerse
a s mismo, de detectar tanto las fuerzas, como las debilidades propias y del
medio, para proyectar nuestro propio destino, auto dirigindolo hacia el pleno
funcionamiento de las capacidades, motivaciones y objetivos de la vida
profesional, personal y de trabajo.

Suceden tantas cosas importantes que es necesario invertir tiempo en
planear la vida. Despus de todo, si lo hacemos para tomar unas simples
vacaciones, por qu no lo haramos para planear toda una vida?

Disear un PVC implica reflexionar, definir y poner por escrito tus metas
personales en una visin de cinco aos, para las siguientes cuatro reas:
Espiritual
Laboral
Familiar
Salud

En este propsito, debes pasar por dos grandes facetas: la primera supone
inventar y construir el futuro en tu imaginacin, y la segunda tiene que ver con
hacerlo realidad a travs de metas especficas y un plan de accin.

Esta planeacin enfrenta un anlisis y confrontacin de los valores y
creencias de la persona, ya que son inseparables de su desempeo.

Todo proceso de planeacin pasa por tres momentos:

394

o El diagnstico integral inicial: se refiere a identificar las necesidades propias,
clarificar los propios valores e identificacin de fuerzas, de competencias y de
debilidades inscritas en conocimientos, habilidades, y actitudes personales,
as como de los recursos materiales, econmicos y sociales.

o La auto motivacin: implica la seleccin de objetivos, la seleccin de metas y
la toma de conciencia de la afectividad involucrada en ella.

o La voluntad de auto direccin: es ir hacia los objetivos a largo plazo partiendo
de metas inmediatas o a corto plazo que permitan la auto evaluacin y la
retroalimentacin permanentes.

Hay que reflexionar sobre cuatro reas (espiritual, laboral, familiar, y de
salud), para podernos responder a una serie de preguntas entre las que destacan:
Para qu existo?, Cules son mis objetivos?, Qu deseo lograr?, Por qu
lograrlo?, En qu me gustara contribuir para que el mundo sea mejor?, Soy
capaz de alcanzar mis ambiciones?, Cul es mi camino profesional?, Qu
negocio puedo iniciar?, Qu hacen da a da las personas y las empresas, las
organizaciones ms exitosas?

El trabajo tiene muchos fines; entre ellos el aprovechar y desarrollar la
capacidad intelectual y profesional, por lo tanto, un trabajo bien planteado es
creativo, mientras que uno repetitivo se vuelve tedioso e insoportable. Lo que hace
que un trabajo tenga caractersticas positivas, es que se desarrolle en un ambiente
creativo en el que uno puede contribuir evitando la inercia, que es la muerte de la
creatividad.

La recomendacin en la medida de lo posible es buscar un buen ambiente y
un buen plan de carrera, que es igual a un futuro previsible y al crecimiento
profesional.

Objetivos de vida
Define qu es lo que quieres realizar en tu vida. Haz un listado de todas las
cosas que sueas lograr en lo personal, profesional, familiar, econmico,
espiritual. Tambin registra todas aquellas cosas que te haran sentir realizado al
llegar al final de tu vida

Visin
Ahora visualzate en cinco aos y escribe un prrafo donde te escribas junto
con tus logros al trmino de ese tiempo. Asegrate de abarcar las cuatro reas de
vida.
Plan de Accin
Compromtete con el logro de tus objetivos trazando un plan de accin, con
pasos a seguir y fechas en que los alcanzars.

395

Plan de Accin
Mi objetivo # 1 es:
Me comprometo a:
Cul es el 1er paso?
Cundo?
Cul es el 2do paso?
Cundo?
Mi objetivo # 2 es:
Me comprometo a:
Cul es el 1er paso?
Cundo?
Y as sucesivamente...

Seguimiento del Plan de Accin

Revisa cada mes tus avances respecto a los objetivos y compromisos que
hayas fijado. Este seguimiento semanal te ayudar mantener el rumbo conforme a
lo que planeaste hacer y a evaluar tus logros respecto a las metas propuestas. Si
haces que este seguimiento se vuelva un hbito, aprenders a ser constante con
tus objetivos y ganars una fuerza muy valiosa para tu vida.

Para este propsito, puede ser muy til contar con una pequea agenda
para anotar todos tus compromisos.

Primera semana
Fecha:
Logros y avances:
Segunda semana
Fecha:
Logros y avances:
Y as sucesivamente...

El rol del Directivo
Por otro lado, y de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia
Espaola, dirigir tiene, entre otros, los siguientes significados: enderezar, llevar
rectamente una cosa hacia un trmino o lugar sealado; guiar, mostrando las
seas de un camino; encaminar las intenciones y las operaciones hacia un
determinado fin; gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia,
empresa o pretensin.
Este significado es aplicable a las empresas tradicionales, ya que el
trmino directivo se aplica a las personas localizadas en la cpula de las mismas:
los dueos y gerentes. En cambio, en el pensamiento moderno, estrictamente
hablado todos los miembros de la empresa o la organizacin son directivos pues
todos la dirigen hacia el cumplimiento de la visin y misin respectivas. (Arias,
1999).

396

El directivo del futuro se ver cada vez ms requerido para poner en juego
todas sus facultades y potenciales humanas, as como para propiciar el
florecimiento de las de sus asociados. Este es uno de sus mximos retos. Por ello,
la intencin al delinear el perfil del profesionista o el directivo del futuro es colocar
el nfasis en dicha formacin integral.

No pueden dejarse de lado los contenidos tericos y conceptuales respecto
al conocimiento ocupacional y profesional. Sin embargo, no son suficientes para
solventar con xito los tremendos desafos del porvenir (y del presente). Por el
contrario, se requiere que todos los seres humanos, en especial los profesionistas,
sean capaces de hacer surgir todas sus facultades a fin de hacerlo ms fructfero.

Tal pretensin implica modificaciones sustanciales a la manera actual de
trabajar as como de ensear y aprender. Se requerirn mtodos participacin en
donde los trabajadores y profesionistas, aprendan por igual los contenidos,
habilidades y valores ligados con la realidad.

Casi resulta una verdad incuestionable el afirmar que el mximo reto
enfrentado por el directivo del futuro, as como por las empresas y organizaciones,
ser, precisamente, el de desarrollar todas las facultades y potencialidades
humanas dentro de la organizacin a fin de hacerla ms competitiva. No puede
alcanzar esta denominacin aquella empresa u organizacin que no invierta
fuertemente en preparar y retener a su talento humano.

Caractersticas del plan de vida y carrera

Las caractersticas del proceso de planeacin de vida y carrera, al igual que
toda tarea administrativa de importancia, debe contar con algunas caractersticas
bsicas:

Partir de la planeacin estratgica de la organizacin; esto es, del plan global
de la misma en el corto y largo plazos.

Contar con el respaldo y compromiso de la alta direccin.

Ser ordenado, sistemtico y lgico.

Ser continuo. Que no sea destello de un destello de un momento, sino
preocupacin constante.

Estar de acuerdo con el ambiente: idiosincrasia del factor humano, tecnologa
utilizada, los mercados, la legislacin laboral, es decir, el entorno econmico-
social.

397

Si hablamos del proceso de planeacin de vida y carrera y que estaremos
desarrollando factor humano para contribuir al xito de la organizacin, podemos
decir que el desarrollo de la administracin es la experiencia planeada, el
crecimiento predirigido y la oportunidad de capacitacin que se da a las personas
que realizan las funciones administrativa; por lo tanto, el plan de carrera que una
empresa establezca para sus empleados forma parte del desarrollo de la
administracin.

El desarrollo de la administracin es, o debera ser, exactamente lo que su
nombre indica. Administracin significa planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control de los elementos que componen una empresa, y el desarrollo
estar representado por la oportunidad planeada de recibir capacitacin,
educacin, experiencia dirigida y planeada.

Criterios de la planeacin de vida y carrera

Los criterios, que considero deben guiar el proceso de planeacin de vida y
carrera de los empleados son los siguientes:

Orientar al camino, las metas personales y profesionales como empleados
dentro de una organizacin.
Conciliar e integrar las expectativas personales y profesionales con las
expectativas de la organizacin.
Armonizar el desarrollo personal y profesional, con las necesidades y
exigencias, del entorno socio-econmico.
Evaluar los logros y deficiencias, a la luz del proceso de planeacin.
Adaptar permanentemente el proceso de planeacin, a los cambios y
exigencias del entorno organizacional y social.

Rutas de carrera

En el proceso de planeacin de carrera, se pueden distinguir 3 tipos de
rutas de carrera, cuya utilizacin vara segn el tamao de la organizacin y la
naturaleza de los cargos:

o Ruta tradicional: Un empleado avanza verticalmente hacia arriba a travs de
una lnea definida de cargos (promocin).

o Ruta de red: Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes,
formar familias de puestos. El empleado se mueve en direcciones horizontales
y verticales en forma alternativa, segn cumpla con los requisitos.

398

o Dual: En el cual los especialistas escogen contribuir con sus habilidades sin
ceirse a las anteriores rutas y sin que necesariamente sean gerentes.

Elementos bsicos de un programa

Para lograr una adecuada planeacin del desarrollo gerencial es necesario
considerar cuatro elementos esenciales de todo programa, los cuales no son
designados con el mismo nombre y algunas veces se reducen en nmero o se
dividen en sus pasos.

Paso 1. Anlisis de la organizacin

El propsito de este paso es hacer un plan de la estructura administrativa
futura tomando en cuenta las vacantes previsibles y los cambios. Como cualquier
otro plan ste ser modificable y modificado tantas veces se requiera.

Este plan nos da objetivos ya que resulta imposible prever completamente
todas las circunstancias, por lo que es necesario llevar a cabo revisiones
peridicas.

Como fuentes de informacin para la planeacin, el organigrama actual de
la compaa es muy til para verificar si la forma actual y el personal son
suficientemente adaptables para las necesidades futuras. Los registros personales
que manifiestan datos como edad, salud, educacin, experiencia y otras
caractersticas ayudan a la preplaneacin. (*) Estos datos sern muy valiosos
posteriormente para coordinar personal y puesto, y para incrementar el desarrollo
personal.
La revisin de las descripciones de puestos ayuda a la determinacin de
posiciones que sern obsoletas y cmo habr de combinar los elementos del
trabajo para establecer posiciones futuras.

Adems de estar al tanto de la posicin de la organizacin para actividades
futuras tales como la tendencia del mercado general y la competencia, la
informacin sobre expansin, desarrollo e investigacin de nuevos productos,
todos estos factores acerca de la organizacin futura son la base para los planes
de desarrollo de gerentes.

Paso 2. Inventario de personal y Evaluacin del Desempeo

El propsito de este paso es inventariar al personal presente y determinar
cmo da abasto a las necesidades presentes y futuras de la administracin de la
empresa.

399

Las descripciones de puestos son esenciales para crear estndares de
desempeo contra los cuales podamos realizar estimaciones peridicas. Las
estimaciones anuales o semianuales son tiles para establecer el desempeo y
tambin el potencial del individuo. Este potencial no se puede pronosticar para un
tiempo ilimitado. Son mucho ms tiles para determinar si existe o no potencial
para alcanzar el siguiente nivel. Al hacerlo se tendr conocimiento de que si el
programa de desarrollo debe incluir conocimientos para el puesto futuro o limitarse
al presente.

Las pruebas psicolgicas, seleccionadas convenientemente, son valiosas
ayudas para medir el potencial y el grado de avance que puede ser esperado de
una persona. Estas apreciaciones, desde luego, pueden cambiar posteriormente
con base en el desempeo mostrado en los niveles subsecuentes.

Los estndares de desempeo deben expresarse en trminos mensurables.
Esto no significa que exista un clculo matemtico, sino que pueden ser indicados
por operaciones, operacin y clculo. Estos estndares deben reducir al mnimo
las variables que afectan externamente al desempeo y que dan por resultado una
apreciacin parcial o desigual.

Es muy difcil, si no imposible, eliminar la subjetividad, pero la construccin
cuidadosa de los estndares aumenta la objetividad de las apreciaciones.

La experiencia de algunas personas muestra formas impresas de
apreciacin (*) ayudan inicialmente a guiar al evaluador para que pueda cubrir
todos los factores pertinentes. Posteriormente, cuando los calificadores conocen
muy bien el propsito de la apreciacin, la forma impresa de apreciacin se
sustituye por una forma en blanco. La ventaja de la segunda forma es que el
evaluador considera entonces solamente los factores importantes y no se distrae
con aquellos que son aplicables en ese momento. Sin embargo, el uso de las
formas impresas permite refinar progresivamente los factores con base en su
experiencia.

La calificacin global de los factores puede ser como el promedio de la
calificacin de los factores, o bien, en lo que en realidad es el peso de los factores
en relacin con el trabajo en particular.

La designacin de personas para crecimiento futuro debe hacerse
cuidadosamente y los registros deben ser altamente confidenciales. Si esta
informacin se hace pblica, los resultados pueden ser muy inconvenientes.

Paso 3. Determinacin de las necesidades de Desarrollo

400

La determinacin de necesidades resulta ms exacta cuando la realizan los
gerentes con asistencia del departamento de capacitacin.

Teniendo al organigrama planeado como meta, el primer paso es identificar
y programar las necesidades previstas de personal. Ya que el potencial personal
calificado (determinado por apreciacin e inventario) se compara con las
necesidades del organigrama ideal, el nmero y los tipos de puestos a llenar se
hace evidente. Se debe preparar una lista de puestos crticos y las fechas en que
deben ser cubiertos (*). Con esta lista se crea una tabla de reemplazos que
muestre los candidatos potenciales. Esta tabla puede mostrar el grado de
preparacin del candidato y el da en que se espera que su desarrollo para esa
posicin quedar completo (*) para cada vacante se debe registrar uno o dos
candidatos y cualquiera de ellos debe ser prospecto para ms de un puesto.

Las especificaciones del puesto que describen los conocimientos habilidad
y experiencia necesarias para su realizacin, son una excelente gua para alinear
a los candidatos y sus capacidades, constituye la necesidad de desarrollo futuro.

Paso 4. Desarrollo Planeado

La seleccin del mtodo de desarrollo depende de varios factores. El primer
factor es el tipo de materia de que se trate: conocimiento, habilidad o actitud. Las
dos ltimas requieren algo ms que informacin; para lograr un cambio en ellas se
requiere prctica y experiencia.

El costo es otro factor. La decisin variar de acuerdo con la severidad de
la necesidad. Aunque el desarrollo gerencial est orientado al individuo, los
mtodos de grupo a menudo son tanto necesarios como deseables. Cuando
varios gerentes tienen las mismas necesidades, el mtodo de grupo puede ser
muy ventajoso no solo por los bajos costos sino por su valor intrnseco.

El personal de entrenamiento competente debe guiar en la seleccin de
fuentes, informar sobre la calidad y accesibilidad de los programas, aconsejar
sobre los mtodos y tcnicas, adems de ayudar a estructurar cursos, desarrollar
dentro de la compaa instructores y material, ejecutar programas y acumular
datos sobre la efectividad de las tcnicas que se utilicen.

El supervisor inmediato de la persona que recibe desarrollo ser la persona
encargada de asumir la responsabilidad de implantar un programa. Es su deber
informar al subordinado sobre el plan. Al hacerlo el supervisor admite
implcitamente la obligacin de cooperar a su realizacin cumpliendo con sus
responsabilidades y las de la compaa. De no ser as pudiera surgir una situacin
difcil en la siguiente sesin de asesora.

401

La responsabilidad del supervisor en la implantacin del programa incluye la
ayuda necesaria para iniciar el desarrollo, como aprobar los horarios planeados
por el director de entrenamiento y el reacomodamiento de los horarios de trabajo.

Una vez activado el programa, el supervisor debe proseguir estimulado la
aplicacin al trabajo de los conocimientos recin adquiridos y, sobre todo,
demostrar inters en el entrenado. La prosecucin deber ser peridica durante el
programa y no abandonada hasta poco despus su final.

El desarrollo efectivo necesita la oportunidad de aplicacin. Durante el
periodo que sigue a cualquier segmento del desarrollo, el supervisor debe apreciar
su efectividad. Esto es til para establecer que tipo de desarrollo futuro es
deseable; para ver si el potencial individual se calcul correctamente, y para saber
que todo es ms efectivo en caso que se haya utilizado ms de uno.

Sensibilizacin

Para poder lograr un mejor resultado dentro del plan de vida y carrera, es
necesario que se identifiquen una serie de aspectos que forman parte ntegra de
l:

Razn, cordura, visin, la percepcin de la realidad que se tenga respecto a
las diferentes situaciones que son necesarias para producir alrededor de una
situacin en particular.
La sensibilizacin se encuentra ligada al entorno social, profesional y personal
del individuo, como lo percibe y cual es su reaccin ante l.
El estado interno y las experiencias culturales.
Las caractersticas individuales de cada individuo: edad, sexo, habilidades
(tcnicas e intelectuales) y su propia personalidad.
Los sentimientos.
En lo que se refiere a las organizaciones, es importante considerar su
estructura, involucramiento interno y externo que tenga cada persona que
forma parte de los puestos directivos clave, estratgicos para el desempeo
de las tareas enfocadas al crecimiento.

Dentro de las organizaciones sensibles se puede mencionar a aquellas en
las que las percepciones son la realidad y la imagen de una compaa se traduce
en acciones. Es decir, sus entornos internos y se ven inmediatamente
influenciados en el medio ambiente en el que se encuentran situadas.

Definicin de sensibilizacin
402

Sensibilizacin es la conjuncin de factores internos y externos de los
individuos y las organizaciones, tales como la sociedad, los objetivos, el ambiente,
la competencia; los cuales forman parte de su realidad, y que permiten influir en
las motivaciones y en la toma de decisiones encaminadas al logro de los objetivos
a los que se encuentran dirigidos.

Segn Robbins, la sensibilizacin es un: Mtodo para cambiar el
comportamiento por medio de una interaccin no estructurada del grupo, en un
ambiente libre y abierto, en que los participantes se analizan entre ellos mismos y
sus procesos interactivos.

De acuerdo a Gary Dessel, la sensibilizacin es un: Mtodo a travs del
cual se incrementa la visin que tiene una persona de su comportamiento y el de
los dems

El propsito de la sensibilizacin es ayudar a que el hombre logre un mayor
conocimiento de cmo los seres humanos se relacionan entre s.

Proceso de sensibilizacin

El proceso de sensibilizacin se encuentra enfocado a poner en marcha un
cambio de actitud hacia las situaciones que rodean a una persona o empresa,
debe ser capaz de influir en las personas y permitir sembrar en ellas inquietud
personal de tal forma que se vean destinadas a la adecuacin de sus patrones al
medio ambiente en el que se desarrolla.

El proceso de sensibilizacin incluye las siguientes etapas:

Concientizacin:
En esta etapa deber realizarse una retrospectiva donde sean considerados
los aspectos principales que hacen que surjan las necesidades para lograr que
los implicados en este proceso logren persuadirse e identificar las
necesidades. Esto se puede definir mediante la medicin de los antecedentes,
adems de la evolucin y los avances que se han suscitado a travs de los
aos.

Introspeccin:
La introspeccin debe ser muy clara, precisa y lo suficientemente dinmica
para que los involucrados sientan esa sensacin que los introduzca a tener
una percepcin diferente de la situacin a que se enfrentarn.

Identificacin con el ambiente actual:
En esta etapa, se identificar el ambiente que a la fecha del proceso se
mantiene en forma interna, las actividades normales de la empresa o del rea

403

que se pretende sensibilizar, con el objeto de poder establecer causas mismas
por las que es necesario integrar al proceso actividades de valor, como lo son
el desarrollo de habilidades.

Perspectiva:
Deber incluirse en el proceso una sesin donde se sealen los pronsticos
respecto a los programas y planes del proceso en cuestin.

Integracin:
Esta etapa, puede considerarse como la ms crtica, ya que en ella se
realizarn las actividades, en las cuales se desarrollarn las actividades
planeadas en el proceso de plan de vida y carrera.

Retroalimentacin:
Para evaluar en forma ms objetiva las ventajas que se pudieron haber dado
en el desarrollo del proceso, necesariamente debe existir una etapa en la cual
se analicen detalladamente las actividades desarrolladas, como consecuencia
natural se podra establecer un plan estratgico ms detallado y completo de
las actividades, contemplando mejoras a lo realizado anteriormente.

El requisito ms importante para que resulte exitoso el proceso de plan de
vida y carrera es que, los directivos y los empleados estn sensibilizados de la
importancia del proceso y en conjunto con la planeacin puedan desarrollarse las
habilidades y conocimientos en el empleado para el logro de los objetivos.

Los departamentos de personal en las empresas que alientan la planeacin
de carrera, resulta ms probable que los empleados se fijen metas profesionales y
trabajen activamente por obtenerlos. Estos objetivos pueden motivar a los
empleados para progresar en su capacitacin, en su formacin acadmica o
tcnica y en otras actividades.

Los programas de planeacin de carrera les permiten a los departamentos
de personal conocer las necesidades futuras de la organizacin as como las
oportunidades profesionales que ello significar. Adems:

Permite coordinar las estrategias generales de la empresa con las
necesidades del personal.
Permite el desarrollo de empleados con potencial de promocin.
Disminuye la tasa de rotacin.
Satisface las necesidades psicolgicas del empleado.

404

Goleman, Daniel (1999) Apndice 1. Inteligencia emocional en La
inteligencia emocional en la empresa, Ediciones B - Mxico, Mxico, pp. 385-
391.
www. Clicksalud.com

Conceptos:
Inteligencia emocional

Psicolgico.
Podemos definir la inteligencia emocional como un conjunto especfico de
aptitudes que se encuentran implcitas dentro de las capacidades abarcadas por la
inteligencia social.

Empresarial.
Segn Goleman. La inteligencia emocional, "es la capacidad de reconocer
nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las
emociones.

Las cinco habilidades de la inteligencia emocional son divididas por
Goleman en dos grandes grupos, la primera de ellas tiene que ver con aptitudes
personales y la segunda con las aptitudes sociales. Las aptitudes personales
incluyen las siguientes habilidades:

Auto-conocimiento: Es conocerse a s mismo, el autoconocimiento es
necesario para tener o mejorar nuestras relaciones interpersonales, con los
amigos, en el trabajo o con la familia.
Autorregulacin: Significa controlar nuestras emociones y por lo tanto,
nuestra conducta.
Motivacin: Es el impulso mental que nos da la fuerza necesaria para iniciar
la ejecucin de una accin y para mantenernos en el camino para
posteriormente lograr las metas.

405
La inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestras emociones,
comprender los sentimientos de los dems, tolerar las presiones y frustraciones
que soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y
adoptar una actitud emptica y social, que nos brindar mayores posibilidades de
desarrollo personal.
La obra de Daniel Goleman presenta y defiende el hecho de que todos tenemos la
capacidad de reconocer nuestras emociones y las de los dems, y bsicamente
esa es la base del xito. El libro demuestra cmo la inteligencia emocional puede
ser fomentada y fortalecida en todos nosotros, y cmo la falta de la misma puede
influir en el intelecto o arruinar una carrera.

Mientras que las habilidades sociales incluyen:

La empata: Es la capacidad o proceso de comprender profundamente, a
travs de la imaginacin, los sentimientos y motivos de la otra persona" En
un sentido menos acadmico, implica ponerse "en los zapatos, o en la piel
del otro", de manera de entender realmente sus penas, sus temores, o ms
positivamente hablando, sus alegras.
La habilidad social: Tiene que ver con la habilidad para inducir en los
otros las respuestas deseables.

Aplicacin de la inteligencia emocional en el mbito laboral Primer
antecedente de lo que es Wal mart en Mxico

Con ms de veinte aos de experiencia laboral, el Grupo Cifra, se
asoci con el lder mundial en el mercado detallista, Wal Mart Stores, Inc. de
Estados Unidos. Esta organizacin practica varios principios con sus
empleados, y tienen su fundamento en la inteligencia emocional; algunos de
ellos son:

Escuchar activamente al empleado (a travs de una poltica continua de
puertas abiertas y encuestas de opinin), con lo que se refuerza as la cuarta
habilidad de la inteligencia emocional (la Empata).

Motivar al empleado, hacindolo a la vez el nico responsable de sus
resultados, entusiasmado por los mismos, con lo que se fortalece as la tercera
habilidad de la Inteligencia Emocional (la Automotivacin).

Respeto al individuo y la Regla de los Tres Metros (la cual implica saludar a
cualquier persona quien se encuentre a tres metros de uno), los cuales refuerzan
la quinta habilidad de la Inteligencia Emocional (Cmo Relacionarse con los
Dems).

Al fusionarse dos empresas, como el Grupo Cifra y Wal Mart Stores Inc., es
lgico que muchos empleados pasaran por una etapa de resistencia al cambio y
por un proceso de adaptacin, en el que se pudieran experimentar emociones
tales como: enojo, resentimiento, agresin pasiva, miedo, preocupacin,
ansiedad, estrs, tristeza, nostalgia, desesperanza, etc.

En la actualidad, el rea de Recursos Humanos Corporativos de la
organizacin implement un curso de capacitacin para que los trabajadores
afectados pudieran: 1) ayudar a los empleados a reconocer y manejar sus
emociones negativas (primera y segunda habilidades de la Inteligencia
Emocional) y 2) llevar al personal mexicano el conocimiento de la tercera, cuarta y
quinta habilidad de la Inteligencia Emocional para reforzar la excelente labor que

406

ya vena practicando Wal-Mart Stores Inc., gracias a su filosofa de motivacin,
empata y respeto al individuo.

El plan que se sigui

El curso puso de forma prctica y sistematizada las 5 habilidades de la
inteligencia emocional que Daniel Goleman desarrolla en su libro y en sus
seminarios.

Antecedentes

En septiembre de 1997 se cre en Cifra Wal Mart una nueva direccin
corporativa de Recursos Humanos, cuyo personal provena de distintos
departamentos, a fin de que pudieran trabajar en armona, y con el enfoque de
metas en comn. De noviembre de 1997 a abril de 1998, se aplicaron estas
herramientas a dicho departamento (25 personas) con el objeto de: mejorar el
ambiente laboral; fomentar el trabajo en equipo y el apoyo interdepartamental;
incrementar la productividad y sobre todo ayudar al personal a adaptarse a la
nueva empresa bicultural.

Metodologa y Recursos. Se aplic una encuesta, para detectar problemas
especficos en el mbito laboral. Se hizo una evaluacin de estas encuestas y se
obtuvo un Plan de Accin.

Plan de Accin: dio como resultado un modelo de "Integracin de Equipos

Reunin con el director del rea para definir sus objetivos. Encuentros con el
director y los gerentes del rea para definir funciones y objetivos.

Establecimiento de un Programa de Motivacin Personalizada, en el que
se le da reconocimiento al personal por sus logros profesionales y personales.

Reunin con un Grupo Piloto (muestra representativa de 10 personas -5
mujeres y 5 hombres- de edades distintas) para probar la veracidad y eficacia de
utilizar la herramienta "Posturas ante el Trabajo" en pos de propiciar una conducta
distinta en el personal.

Sesiones individuales con voluntarios para ayudarlos a canalizar sus
emociones no deseadas y mejorar su Postura ante el Trabajo.
Curso inicial (motivacional, terico y dinmico) al que asisti el 100% del
departamento para ensear: la resistencia al cambio, el proceso de adaptacin,
canalizacin de emociones negativas hacia propsitos ms constructivos y las
Posturas ante el Trabajo.
Evaluacin escrita de los participantes que asistieron al curso (calificacin
promedio: 9.7).

407

Incorporacin de "Canalizacin de Emociones" y "Posturas ante el Trabajo"
como piedras angulares de cursos posteriores, con periodicidad mensual, de
desarrollo humano, con el fin de que estas herramientas se vuelvan hbitos,
por asimilacin al estarlas practicando de continuo.

Post-test: de aplicacin pendiente, ya que se fij como periodo de evaluacin y
seguimiento un ao. En l se medirn la mejora del mbito laboral (en una escala
del 0 al 10), mediante encuestas escritas y sesiones individuales.

Con motivo del xito que se va logrando en este grupo de 25 personas, a partir de
mayo de 1998 se extendi el programa de Posturas ante el Trabajo a un rea de
mil 300 personas (Vicepresidencia Ejecutiva de Administracin), tomando
como lmite un ao entero para mejorar el ambiente laboral e integrar a dos
empresas de culturas y nacionalidades distintas.

Resultados y Conclusiones. En la Gerencia de Diseo Humano e Integracin,
se mide cada mes el trabajo con base en tres indicadores.

En los ltimos seis meses, dos de estos indicadores reflejan un
incremento en la productividad de 50%. El tercer indicador no refleja
productividad, sino horas/hombre de capacitacin, las cuales estn al mximo de
la capacidad del rea. Segn encuestas provenientes de la Direccin de
Recursos Humanos, las quejas por ambiente laboral y los conflictos
interpersonales disminuyeron en 70 % los ltimos seis meses.

Sin que exista un solo parmetro para medir este fenmeno, es comn
escuchar entre los empleados de otras direcciones su deseo de trabajar en la
Direccin de Recursos Humanos debido al compaerismo, la energa positiva y
el buen ambiente laboral que prevalecen en ella.
(Christine Deutsch, Harvard Business Review, Julio-agosto 1998)

Test de Inteligencia emocional

Los aspectos de su personalidad que se evalan en los test son:

a) Consciencia de s mismo
b) Expresin Emocional
c) Grado de Autonoma
d) Confianza en s mismo
e) Actitud frente a los dems

408

f) Capacidad para escuchar
g) Aptitud para desenvolverse en grupo

Cerca del 90% del liderazgo triunfal se debe a la inteligencia emocional

1. Ests en un avin y de repente golpea una gran turbulencia y el
avin comienza a sacudirse de un lado al otro. Qu haras?

a. Continuaras leyendo el libro o la revista que tenas, o seguiras
viendo la pelcula, o trataras de poner poca atencin a la
turbulencia.
b. Estaras alerta por si hubiera alguna emergencia, estaras
checando cuidadosamente la actitud de la sobrecargo y leyendo la
tarjeta con las instrucciones de emergencia.
c. Un poco de las dos anteriores.

409

d. No estoy seguro
e. No me habra dado cuenta

2. Ests en una reunin y un compaero toma el crdito de un
trabajo que hiciste. Qu haras?
a. Inmediatamente y pblicamente confrontara al compaero acerca
de quin es el autor de se trabajo.
b. Despus de la junta, tomara al compaero hacia un lado y le
diras que apreciara en el futuro que te diera el crdito cuando
hable sobre trabajos que t hiciste.
c. Nada, no es una buena idea apenar a un compaero en pblico.
d. Despus de que el compaero hubiera hablado, pblicamente le
agradecera por hacer referencia a un trabajo tuyo para darle al
Grupo detalles ms especficos acerca del objetivo a que quieren
llegar.
e. Sin pensar dira la verdad.

3. Eres un representante de servicio al cliente y justo ahora acabas
de tener a un cliente extremadamente enojado por telfono. Qu
haras?

a. Colgara. No existe sueldo suficiente como para aceptar insultos
de nadie.
b. Escuchara al cliente y tratara de entender lo que l est
sintiendo.
c. Explicara al cliente que est siendo injusto, que t solo ests
tratando de hacer tu trabajo, y que apreciaras si no continuara con
esto.
d. Diras al cliente que entiendes que tan frustrante es esto para l y

410

ofreceras algo especfico que pudieras hacer para ayudarlo a
resolver su problema.
e. Tratara igual a la gente.

4. Eres un estudiante de universidad que confiabas poder sacar un
10 en un curso que era importante para las aspiraciones de t
carrera profesional. Pero te enteras de que solo obtuviste un 6 como
resultado. Qu haras?

a. Establecera un plan especfico para mejorar tu calificacin y
resolver este problema.
b. Decidira que no es mi carrera y buscara una nueva.
c. Me dira a mi mismo que eso realmente no importa mucho, y me
concentrara en su lugar, en otros cursos en los que mi promedio
fuera superior.
d. Ira a ver al profesor y tratara de hablar con l para obtener una
mejor calificacin.
e. Me sentira tan frustrado que le reclamara al maestro.

5. Eres un gerente en una empresa y ests tratando de fomentar el
respeto a la diversidad racial y tnica. Alcanzas a escuchar a
alguien decir una broma racista. Qu haras?

a. Ignorarla - la mejor manera de lidiar con ste tipo de
cosas es no darles importancia.
b. Llamaras a la persona a tu oficina y le explicaras que
su conducta es inapropiada y ser motivo de una
accin disciplinaria si se repite.

c. Hablaras ah mismo, diciendo que tales bromas son
inapropiadas y no sern toleradas en la organizacin.
d. Aconsejara a la persona que hizo la broma que fuera
a un programa especial de tolerancia.
e. Diras pblicamente que esas bromas no sern
toleradas en la organizacin.

6. Eres un vendedor de seguros llamando a posibles clientes. No
has tenido suerte con los ltimos 15 clientes. Qu haras?

a. Te iras a casa temprano ese da para evitar la hora -pico de
trfico.
b. Intentaras algo nuevo en la siguiente llamada, y lo seguiras

411

intentando.
c. Enlistaras tus fortalezas y debilidades para identificar que pudiera
estar afectando tu habilidad para vender...
d. Mejorara mi currculo vitae.
e. Te deprimes,

7. Ests intentando tranquilizar a una compaera que se ha
enfurecido debido a que el conductor de otro auto ha parado
peligrosamente cerca de ella. Qu haras?

a. Le diras que lo olvide - ella est bien y eso es lo importante.
b. Le pondras una de sus cintas favoritas y trataras de distraerla.
c. Te uniras a ella criticando al otro conductor.
d. Le diras que algo como esto te sucedi a ti, y que tan enojado te
sentiste, hasta que viste que el otro conductor estaba en camino al
hospital.
e. Le diras que desquite su coraje gritndole.

8. Una discusin entre t y t socio ha escalado en una sesin de
gritos. Ambos estn enojados y al calor de los argumentos,
empiezan con los ataques personales, de los cuales ninguno de
los dos realmente quera decir. Cul es la mejor cosa que se
puede hacer?

a. Acordar tomar un descanso de 20 minutos antes de seguir con la
discusin.
b. Callarte, no importando lo que tu socio diga.
c. Decir que lo sientes, y pedir a tu socio que tambin se disculpe.
d. Detenerte por un momento, ordenar tus pensamientos, recapitular
el caso tan preciso como sea posible.
e. Le diras exactamente lo que piensas de l, sin importar las
consecuencias.

9. Te han asignado la tarea de manejar un grupo que ha estado
imposibilitado de obtener con una solucin creativa para un
problema de trabajo. Cul es la primera cosa que haras?

a. Tomas tu agenda, convocaras a una reunin y permitiras un
periodo especfico de tiempo para discutir cada tema.
b. Organizas una reunin fuera de la oficina animndolos y
propiciando que el equipo se conozca mejor entre cada uno de sus

412

miembros.
c. Empiezas preguntando a cada persona individualmente por ideas
de cmo resolver un problema.
d. Comienzas son una sesin de lluvia de ideas, alentando a cada
miembro a que diga lo que le venga a la mente, no importando que
tan audaz sea.
e. La verdad no s.

10. Recientemente ha sido asignado un joven gerente en tu equipo de
trabajo, y parecer ser que es incapaz de tomar la ms simple
decisin sin buscar tu consejo. Qu haras?

a. Aceptas que no sabe lo suficiente y buscas a otros dentro
de tu equipo para realizar su trabajo.
b. Traes a un gerente de Recursos Humanos para hablar con
el acerca de cul podra ser su futuro dentro de la
organizacin.
c. Con premeditacin le das muchas decisiones complejas
para que se sienta ms seguro dentro de su rol.
d. Ideas una serie de retos para el pero manejables, y actas
como su tutor
e. Le expresas tu preocupacin amablemente.

413

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 8 8 8 14 8 8 14 14 8 6
B 14 14 12 8 14 12 12 8 10 8
C 12 12 10 10 10 14 10 10 12 12

Soluciones

414


D 10 10 14 12 12 10 6 12 14 14
E 6 6 6 6 6 6 8 6 6 10

415

EVALUACIN DE LA UNIDAD VIII

1. Qu cambios tecnolgicos has podido notar en la Universidad
Veracruzana en los ltimos 3 aos? Explica tu respuesta

2. Consideras que tu creatividad est desarrollada adecuadamente?
Por qu lo consideras as?

3. Ha realizado alguna vez thinkertoys? Cul es tu opinin de ellos?

4. Qu lado del cerebro crees que tenga ms desarrollado? Explica tu
respuesta

5. Explique por qu consideres que se producen los conflictos entre los
grupos

6. Te gustara trabajar en un equipo de trabajo autodirigido? Por
qu?

7. Escriba su propia misin, visin y objetivos en la vida

8. Por qu es de utilidad la inteligencia emocional en las
organizaciones?

416


Extrada de:
http://www.noticiasdot.com/publicaciones/2002/0402/0804/noticias0804/noticias08
04-10.htm

El uso de la Programacin Neurolingstica en la empresa

La PNL se usa para optimizar la comunicacin, el servicio al cliente y las
relaciones personales.

Entre las tcnicas de capacitacin que en los ltimos aos las empresas
adoptaron para mejorar la comunicacin con sus clientes o entre sus propios
empleados se destaca la Programacin Neurolingstica (PNL).

John Grinder, co-creador de esta disciplina, seala que "la PNL reconoce que las
personas utilizan, a nivel inconsciente, distintos sentidos para comunicarse o
procesar la informacin. Cada uno privilegia un canal determinado para
interactuar, que puede ser visual, auditivo o relacionado con el movimiento".

Actualmente varias organizaciones recurren a esta tcnica y sus conceptos ms
difundidos para capacitar a su personal, con el fin de optimizar la comunicacin, el
servicio a los clientes y las relaciones interpersonales. Todos los sectores de una
compaa se capacitan en esta disciplina: desde gerentes de rea y
departamento, hasta jefes, supervisores y personal de lnea.

La capacitacin en PNL facilita el logro de los objetivos "comerciales y de servicio"
y mejora el clima organizacional. La PNL ensea a las personas a identificar el
canal de comunicacin que utiliza su interlocutor y ser flexible para cambiar las
preferencias propias en funcin de una tarea; o para adecuarse a otros estilos de
comunicacin y lograr una interaccin efectiva.

Sin embargo, la PNL tambin puede enriquecer las relaciones que se establecen
fuera de la oficina. El hecho de que la gente pueda reconocer los estilos de
comunicacin de los otros y el propio es muy til para lograr buenas interacciones
en la vida cotidiana. Es una tcnica que se puede utilizar en cualquier mbito y en
toda circunstancia, no exclusivamente en lo laboral. Quien carga en su mochila la
PNL, la llevar vaya donde vaya. Pasa a ser un capital adquirido, indelegable.

417

418
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419

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