La matriz de la gran estrategia

Adems del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran
estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas.
Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la
matriz de la gran estrategia. las divisiones de la empresa tambin se pueden colocar en ella.
Como lo ilustra la figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones
evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debera
considerar una organizacin se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los
cuadrantes de la matriz.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn en una
posicin estratgica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes
seran seguir concentrndose en los mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del
mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una
empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas
establecidas. Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos,
entonces las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal podran ser
convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I est demasiado comprometida
con un solo producto, entonces la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos
asociados a una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante
I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas reas; pueden
correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la
Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser lderes en
el desarrollo de productos verdes y en defender la conservacin del ambiente.


Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el
mercado. An cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz
y deben determinar por qu el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor
camino para que la compaa cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las
empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado registra un veloz
crecimiento, la primera opcin que deben considerar es una estrategia intensiva (y no
integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia
distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele ser una alternativa
aconsejable. La liquidacin o el despojo se deben considerar como la ltima instancia. El
despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para
resolver a comprar acciones.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y
tienen posiciones competitivas muy dbiles. Ests empresas deben aplicar cambios drsticos
sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y posible liquidacin. En primer lugar, se debe
perseguir una reduccin considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una
estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas.
Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el
cuadrante III es el despojo o la liquidacin.
Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte,
pero estn en una industria que registra un crecimiento lento. Ests empresas tienen la fuerza
suficiente para iniciar programas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio.
Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y
poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con xito la
diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el
cuadrante IV tambin pueden constituir empresas de riesgo compartido.