UNA EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL PARTICIPATIVA EN EL SECTOR PUBLICO

VENEZOLANO: EL CASO DE LA GALERIA DE ARTE NACIONAL*

En Revista Venezolana de Desarrollo Administrativo, Caracas, octubre de 1983, No. 4, Centro Venezolano de
Estudios de la Administración Pública, Ediciones Fundacademus. Caracas.
También en Bernardo Kliksberg y José Sulbrandt (compiladores, 1984), Para investigar la administración
pública, Ediciones del Instituto Nacional de Administración Pública, Alcalá de Henares, Madrid.

Autores: César A. Barrantes A. *; Luisa Bethencourt **

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Desde hace varios años se viene desarrollando en un organismo público venezolano, la

Galería de Arte Nacional, una innovativa experiencia participativa. La misma fue objeto de
una investigación destinada a evaluar sus resultados organizacionales en el marco del
"Seminario sobre Teoría de la Organización, Burocracia y Estado. El caso latinoamericano",
dictado en el Doctorado de Ciencias Sociales del Centro de Estudios del Desarrollo de la
Universidad Central de Venezuela, por el doctor Bernardo Kliksberg. La investigación que
aquí se presenta fue efectuada por los doctores en Ciencias Sociales César A. Barrantes y
Luisa Bethencourt.

* César A. Barrantes es licenciado en trabajo social, y master en planificación. Campos de actividad: desarrollo
de la comunidad, criminología, docencia en la Universidad de Costa Rica. En dicha Universidad ha
ocupado funciones de dirección de carrera, departamento y de división universitaria.
** Luisa Bethencourt es economista, master en planificación. Campos de actividad: proyectos económicos,
crédito agrícola. Desde hace varios años asesora activamente grupos culturales en diversos lugares de
Venezuela.

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INTRODUCCIÓN
Nos proponemos un análisis exploratorio de la Galería de Arte Nacional (GAN): una
experiencia organizacional sin antecedentes en el ámbito cultural venezolano.
Ella da cuenta de un proceso tendencialmente autogestionario, dinámico, pluralista,
democrático, nutrido por un contingente humano de muy diversa formación intelectual y
extracción de clase. Su racionalidad organizacional, programas y objetivos, están enraizados
profundamente en el ser de su nacionalidad y, particularmente, en las movilizaciones político-
culturales de amplios sectores populares.
Tales características necesariamente obligan a adoptar una perspectiva teórico-metodológica
que asuma su especificidad, direccionalidad, productividad, es decir, los criterios de eficiencia
y eficacia definidos por la GAN misma para el logro de sus objetivos internos, externos y con
su clientela.
Estos no pueden ser más que distorsionados si pretenden medirse utilizando indicadores
apriorísticos de rendimiento empresarial muy regularmente aplicados a las instituciones de
servicio público. Asimismo, no pueden evaluarse más que inadecuadamente con la óptica de
criterios definidos desde afuera del proyecto mismo.
En consecuencia, nuestro proceso investigativo realiza un abordaje "desde dentro". Centrados
en los aspectos cualitativos sin menospreciar los cuantitativos, señalamos algunos rasgos de la
productividad de la GAN referidos a la coherencia interna entre objetivos-organización-
logros; exploramos la "salud" organizacional cuyo diagnóstico primario permitirá realizar
posteriormente estudios comparativos, evaluaciones del "impacto" sociocultural y otros.
La estructura del trabajo consta de dos partes que se anudan en unas conclusiones-no-
definitivas. La primera constituye un diagnóstico descriptivo pero también interpretativo de la
evolución, direccionalidad y productividad de su' estructura organizacional. La segunda
presenta los datos, interpreta los resultados y arriba a las conclusiones que son sintetizadas al
final.
Queremos dejar constancia de nuestro agradecimiento con la comunidad laboral de la GAN.
Ella nos ofreció la posibilidad de acompañarla unos trechos en su empeño por abrir una plu-
ralidad de nuevos caminos a la pro-
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ducción cultural, y nos aportó una enriquecedora experiencia intelectual y profundamente

vivencial.
La Galería es un organismo vibrante, pletórico de creatividad, de vida. En virtud de ello, el
presente estudio es un trabajo colectivo nutrido totalmente por la experiencia acumulada y el
intercambio abierto sobre la base de una sola condición: constituirnos -como ellos y junto a
ellos- en actores del proceso.
En consecuencia, mencionar personas no haría justicia a quienes podrían escapar a nuestra
memoria. En todo caso, los 120 miembros del equipo GAN debieran suscribir este documen-
to, rescatando, eso sí, nuestra responsabilidad exclusiva por las insuficiencias que pudiera éste
contener.
Nuestro agradecimiento también con el profesor Bernardo Kliksberg por su valiosa
colaboración, y con los compañeros del "Seminario sobre Teoría de la Organización,
Burocracia y Estado. El caso latinoamericano" del Doctorado en Ciencias Sociales del
CENDES, con quienes discutimos los resultados de la investigación.
METODOLOGIA
a) Estrategia de inserción: Nuestros contactos iniciales fueron establecidos con el nivel
directivo de la Galería de Arte Nacional. Por su medio obtuvimos la primera impresión acerca
del funcionamiento general de la institución.
Posteriormente consultamos toda la documentación existente sobre la creación y posterior
evolución de la estructura organizacional hasta el presente, así como las publicaciones
periódicas y elaboraciones internas que han intentado sistematizar aspectos importantes de la
experiencia de la Galería.
Al mismo tiempo, y durante todo el periodo que dispusimos para realizar el trabajo,
mantuvimos constantes conversaciones informales con el personal en general, y asistimos a
algunas discusiones dé programación interna de diverso nivel. Esto nos permitió ubicar con
mayor confiabilidad y rapidez algunas de las áreas en las que se vislumbraban aspectos que
podrían devenir interesantes "pistas" para la elaboración del cuestionario y las entrevistas que
posteriormente se realizarían.
Una vez confeccionado el instrumento base y previo a su aplicación, se discutió con el
profesor Bernardo Kliksberg y algunas personas de los niveles directivo y técnico de la GAN,
para alimentarnos sobre aspectos que pudieran interesar mutuamente.
Es importante expresar que la estrecha relación que mantuvimos con el nivel direccional de la
GAN, no obstaculizó la independencia requerida para el buen desarrollo de la investigación ni
interfirió la recepción de los aportes espontáneos del resto del personal de todos los niveles.
b) Selección de la muestra: El número de personas encuestadas corresponde exactamente al
50 por ciento del total de los 120 empleados con que cuenta la Galería. Su selección se hizo al
azar manteniendo esa misma proporción en cada uno de los niveles laborales de acuerdo al
organigrama vigente. Quedó compuesta de la siguiente forma: Nivel directivo (director,
subdirector, jefes de división): tres personas. Nivel medio (jefes de departamento, jefes de
unidad, coordinadores de grupo): ocho personas. Nivel profesional y técnico (personal espe-
cializado o calificado sin responsabilidad jerárquica alguna): treinta y cua-
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tro personas. Nivel de base (secretarias, obreros, informadores para la atención al público):
quince personas.
c) Selección de los indicadores: Nuestro análisis está basado en tres tipos de indicadores. Uno
esencial para el objetivo de la investigación, y dos complementarios. El primero, referido a la
"salud organizacional", permite detectar la situación interna de la organización vista a través
de sus miembros en contraste con nuestra observación, entrevistas y estudio documental.
Hemos separado ocho aspectos básicos para estudiar cualquier organización: a) Relaciones
interpersonales, b) Capacitación, c) Comunicación e información, d) Clima organizacional, e)
Estructura jerárquica, f) Toma de decisiones y participación, g) Condiciones de trabajo, y h)
Grado de adscripción.
Entre los segundos están el "indicador" de coherencia, referido al contraste entre el primer
intento dé evaluación interna de la GAN y nuestra actual investigación. El "indicador" de
productividad interna trata de establecer la evolución cuantitativa de programas, proyectos y
metas fijados por la Galería.
d) El cuestionario: Consta de tres partes. La primera solicita información general sobre el
encuestado para ubicarlo de acuerdo con sus antecedentes laborales, educación, edad, ex-
periencias anteriores, etc. La segunda consta de un "test" de sesenta y cinco afirmaciones
positivas y negativas sobre los ocho aspectos referidos a la estructura organizacional de la
GAN. La tercera consta de siete preguntas abiertas que tratan de identificar problemas
internos, externos, ventajas y desventajas, diferencias con otras instituciones, y sugerencias
para mejorar la organización de la Galería.
e) Tabulación: A cada opción de respuestas para el test le asignamos un puntaje según fuera la
afirmación positiva o negativa:

Afirmaciones
Opciones Positivas - Negativas
Total acuerdo -2 2
Acuerdo -1 1
Indeciso 0 0
Desacuerdo 1 -1
Total desacuerdo 2 -2

Para calcular el puntaje de cada uno de los ocho aspectos seleccionados por nivel laboral,
primero sumamos verticalmente el número de respuestas correspondientes a cada opción de
respuesta, es decir, se sumaron todas las "total acuerdo", luego las "acuerdo", etc.
Seguidamente calculamos el porcentaje de cada- opción de acuerdo con el número máximo de
respuestas posibles por aspecto y por nivel laboral.
Este número máximo posible fue obtenido basándonos en el número de personas que
respondieron según el nivel laboral multiplicado por el número de "ítems" correspondiente a
cada aspecto.
Luego calculamos horizontalmente el puntaje obtenido por cada "ítem" según aspecto y nivel
laboral, multiplicando el número de respuestas dadas a cada opción por el valor asignado a
cada una de éstas. Dicho porcentaje se comparó con el valor máximo obtenible asumiendo el
supuesto de que todas las personas están en total acuerdo con las afirmaciones positivas y en
total desacuerdo con las negativas.
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C.), LA GALERIA DE ARTE NACIONAL (GAN)

Antecedentes institucionales
El primer organismo encargado de las políticas culturales en Venezuela fue creado en 1936
bajo el gobierno del general López Contreras, con el rango de Secretaría de Cultura y Bellas
Artes, adscrita al Ministerio de Educación. Dos años después fue trasladada al Ministerio del
Trabajo bajo la denominación de Dirección de Cultura y Bienestar Social.
De allí en adelante y hasta 1958 la existencia marginal de la cultura al embate de los vaivenes
de la lucha por el poder, y la insuficiencia de los recursos a ella asignados, apenas permitieron
mantener una fachada formal-burocrática y cubrir las exigencias más urgentes y visibles de
las élites más o menos ilustradas.
A partir de esta fecha, una vez superado el período de más de cien años a través de los cuales
las dictaduras fueron perdiendo alguna legitimidad y abriéndose paso accidentalmente a la
instauración del "ensayo democrático" que apenas lleva veinticuatro años, regresó al país un
grupo considerable de artistas e intelectuales.
Algunos "espíritus inquietos" llegaron a elaborar propuestas concretas para que el Estado
-ahora modernizado bajo ciertos criterios asumidos como necesarios para responder a las
exigencias de los nuevos tiempos- explicitara una política cultural satisfactoria para las
necesidades y expectativas de los grupos en pleno ascenso social y político.
Así se creó el INCIBA en 1960; sin embargo, no fue sino hasta el 10 de enero de 1965 que
inició sus labores, lo cual da cuenta de las enormes dificultades que enfrentó en el transcurso
de los diez años que antecedieron a su desaparición jurídica, el 14 de agosto de 1975.
A grandes rasgos, las dificultades se vincularon principalmente con la escasez de recursos
financieros, dispersión de sus numerosas tareas, duplicidad de funciones, carencia de instru-
mentos de control sobré actividades fundamentales de la producción cultural que como el
cine, radio, televisión y teatro, escapaban a su ámbito de competencia.
Ahora bien, ciertamente el CONAC sustituyó al INCIBA; sin embargo, los múltiples intereses
que de una u otra forma hacen de la cultura un campo para dirimir controversias políticas,
determinaron su nacimiento a la vida institucional conteniendo, por un lado, las incoherencias
de la estructura no modificada de éste y, por otro, incorporando dentro de sus objetivos
implícitos la difícil tarea de satisfacer la compleja gama de demandas de una ávida clientela
política.
A pesar de contar desde el inicio con un espléndido presupuesto si lo comparamos con el
asignado hasta ese momento al sector cultural, (1) pronto se reveló que el CONAC carecía de
los criterios e instrumentos necesarios para constituirse en el eje central de las políticas
culturales del Estado.
(1) Jorge Cáceres: "La política cultural", en El Nacional, cuerpo C, Caracas, 2 de febrero de 1981. También
Elizabeth Tinoco, en el cuerpo C del mismo periódico, de fecha 9 de febrero de 1981: "El presupuesto
anual del CONAC para 1981 fue de Bs. 160.000.000,00 de los cuales el 42 por ciento, aproximadamen-
te, correspondió a gastos de personal, materiales, servicios y contrato colectivo.
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En consecuencia, la concepción de la "alta cultura" y su clásico reduccionismo a las "Bellas

Artes", encontró en el CONAC una plataforma ampliada para irradiar una ideología legiti-
madora-mitificadora del "statu quo" cuyos "consenso" y "pluralismo" son la punta de lanza de
la escalada contra toda expresión cultural autóctona que no hipostatice de "lo popular".
Como ejemplo anotamos la existencia en el CONAC de sólo un programa dedicado
exclusivamente a la "difusión del arte venezolano" en coordinación con las gobernaciones de
todo el país. Asimismo, para el año 1980 el 90 por ciento de los 103 grupos y centros
culturales subsidiados pertenecían al área de la cultura "no-popular". (2)
Por otra parte, acentuando la "feudalización" de los organismos del ramo y las ya
pronunciadas dispersión y duplicidad de los esfuerzos, el gobierno socialcristiano creó en
1979 el Ministerio de Estado para la Cultura, cuya debilidad presupuestaria y política frente al
CONAC ha planteado una polémica disociadora por el control político de la cultura en
Venezuela.
Ahora bien, retomando el objeto de nuestro análisis diremos que formando parte del
florecimiento espontáneo y no-organizado de las expresiones culturales del modo de vida de
los sectores populares, pero nutriéndose del peso político de la tendencia artístico-intelectual
contestataria dentro de la cual se enmarcan los proyectos sobre radio y televisión
(RATELVE) y Cultura Popular elaborados en 1974, surgió la GAN como un proyecto al-
ternativo denominado "museo-sin-paredes".
Esto por cuanto para los sectores artístico-intelectuales de avanzada, era sentida como una
necesidad nacional la creación de una institución museística con objetivos claramente defini-
dos, que confrontara y rompiera los cánones tradicionales y elitescos tanto del arte venezolano
como del museo que, cual vitrina mítica abierta hacia el pasado heroico, ofrece a la vista de
pasivos espectadores la producción histórico-ideológica momificada de las clases dominantes.
Se requería, por lo tanto, un "museo-sin-paredes" que palpitara con la realidad nacional, que
generara y rescatara una visión totalizadora de la cultura en la que los sectores populares
asumieran su vocación histórica como productores de la expresión artística y nacional.
De allí que para el nacimiento de la GAN -nos dice Manuel Espinoza, uno de los cogestores y
actual Director de la Galería- se "conjugaron la fuerza de la voluntad, con circunstancias po-
líticas y coyunturas muy particulares de nuestra historia".3
Esta se creó el 1° de octubre de 1974, según Resolución N° 105 de la presidencia del por
aquel entonces sentenciado a desaparecer INCIBA, como "...una institución consagrada
eminentemente a la investigación, rescate y difusión de las obras de los artistas venezolanos
del pasado y del presente".4
Sin embargo "la Comisión Organizadora designada en aquella ocasión se reunió pocas veces.
Su heterogénea
2. Elizabeth Tinoco: Ibídem.
3. Manuel Espinoza: Breve recuento histórico de la GAN. Archivo de la GAN. Caracas, diciembre de 1978.
4. Citado por la GAN. Cinco años de la GAN. Edit. GAN. Caracas, 1981.
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composición y las profundas e irreconciliables diferencias que sobre la vigencia misma de la

GAN, sus características y su orientación, existían entre sus integrantes, paralizó su
funcionamiento y (determinó su casi inmediata) desintegración".'
No fue sino después de la aprobación de la Ley de la Cultura sobre otras bases diferentes a las
originales que, respondiendo a las negociaciones del grupo promotor, el recién creado
CONAC autorizó por Resolución No 8 del 7 de abril de 1976 el definitivo funcionamiento de
la Galería.

HACIA UN MUSEO-SIN-PAREDES
Acudamos nuevamente a Manuel Espinoza para que nos explique la razón de ser histórico de
este museo.

"Era (una) tarea impostergable recuperar para nuestra generación y para el país entero la certidumbre, la
confianza de que poseemos una historia plástica coherente (...) de alta significación y valor (...), constituida por
movimientos de honda raigambre nacional. Se hacía necesario rescatar todos los esfuerzos que de algún modo
han venido sembrando conciencia de nosotros mismos en la actualidad creadora (...). Para que un museo no
fuese sólo un panteón para la consagración de los héroes de nuestra cultura, 1) Era necesario entenderlo como
una célula viva del cuerpo social y cultural de la colectividad. 2) Tenía que establecer sus objetivos y fines como
un eslabón de la red de preocupaciones, inquietudes y aspiraciones generales que mueven al país. 3) Tenía que
palpitar y ser caja de resonancia de los sentimientos de la comunidad. 4) Tenía que partir de una justa y profunda
caracterización del proceso que actualmente vive la nación y las perspectivas reales de su desarrollo. 5) Tenía
que ubicar su acción en un punto neurálgico de las corrientes que garanticen una evolución continua,
consolidación de nuestra independencia partiendo de la convicción de los factores superestructurales, donde se
inscribe nuestra acción, inciden de una manera significativa y estimulan y aceleran la compleja evolución
histórica y social que en última instancia establecen las transformaciones que nuestros pueblos demandan". 6

Esta perspectiva significó para la GAN varias líneas de preocupación permanente. Veamos
sucintamente algunas que nos parecen centrales:
Insertarse en el sistema de producción cultural que define un modo de vida alternativo con la
guía de una investigación crítica, un alto sentido histórico y una función educadora
claramente identificada con su pueblo.
Abrirse a la participación activa, consciente, crítica, de la comunidad nacional y desbordar los
límites del claustro como único medio para vincular orgánicamente la obra de arte con su
pueblo, obteniendo de éste una expresión que retorne a él mismo.
Desmitificar el "museo-mausoleo". Exige superar la idea del templo inmaculado encerrado
dentro de sus cuatro paredes en donde públicos pasivos y silenciosos admiran obras
descontextualizadas, sin ubicación temporal ni espacial. Exige construir la utopía-concreta del
"museo-
5. Manuel Espínoza: Op. cit. Paréntesis nuestro.
6. Manuel Espinoza: Op. cit. Paréntesis nuestros.
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sin-paredes" cuyos únicos límites y posibilidades estén dados por el nivel de desarrollo
cultural mismo de la sociedad a que pertenece orgánicamente.
Criticar al esteticismo-formalista, "que tradicionalmente ha implicado una parcelación, una
fragmentación de la conciencia del público. Se trata entonces de dar al análisis estético formal
un altísimo valor para la comprensión de la obra de arte y, de modo más general, para la com-
prensión de los valores de nuestra cultura. Pero entendiendo ese análisis estético formal no
como el único, sino como uno de los modos de percibir un algo mucho más total y
trascendente: la expresión artística como necesidad de una expresión simbólica, social,
coherente con el desarrollo mental de los hombres a través del tiempo, coherente con el hecho
de ser hombres en relación con la naturaleza, con los otros hombres, con los dioses y mitos,
con la herencia ancestral de los antepasados, con la posibilidad de creación y concreción de
otro futuro (7).7
Recapitulando, los lineamientos teóricos que iluminan el proyecto político-cultural de la
GAN, asumieron la presencia militante de "lo popular" expresado creadoramente en la cons-
trucción misma de un singular modo de vida inédito que abarca la amplia gama de
realizaciones y manifestaciones comprendidas entre las actividades estrictamente manuales y
las eminentemente intelectuales.

143
La GAN nació genéticamente por la idea de un "museo-sin-paredes", es decir, "de y para" la
comunidad nacional sin discriminaciones de ninguna especie. A la vez que redimensiona los
valores libertarios, igualitarios y autogestionarios surgidos dolorosamente de la práctica
expoliadora del hombre por el hombre, da posibilidades para incorporar la necesidad histórica
de construir una nueva visión de mundo, para transitar y buscar caminos-por hacer a las
relaciones de producción y organización societal, a la cultura.
Consecuente con su idea primigenia la GAN se abocó con paciencia y decisión a
operacionalizar un proceso tendencialmente autogestionario. Para ello se propuso
instrumentalizar una estructura dinámica y flexible que, lejos de generar comportamientos
adaptativos, fuera funcional al cumplimiento de sus objetivos estratégicos, la eficiencia,
creatividad, compromiso existencial y espíritu de servicio de su equipo de trabajo.

OBJETIVOS GENERALES DE LA GAN

Cubren ocho áreas principales:
1) Investigación. Establecer un trabajo de investigación sistemática, metódica y permanente
del arte venezolano en todas las épocas. Constituirse en el centro depositario, organizador y
divulgador del patrimonio documental de las artes plásticas venezolanas. Para ello cuenta con
el Centro Nacional de Investigación y Documentación de las Artes Plásticas (CINAP).
2) Educación. Realizar los aportes necesarios para el desarrollo permanente de las
potencialidades creadoras de los individuos. Colaborar en la conformación de la conciencia de
convi-
7. Galería de Arte Nacional., "Teoría y acción para un nuevo pensamiento crítico". Ponencia presentada al
Primer Encuentro Iberoamericano de Críticos de Artes Plásticas y Artistas Plásticos, realizado en Caracas,
Venezuela, en 1978_ Mimeo, p. 12.
8. GAN: Cinco Años...
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vencia y participación democrática en el proceso social. Contribuir al aprendizaje permanente

e integración activa de las expresiones culturales diferenciales.
3) Conservación y Restauración. Preservar y conservar el patrimonio artístico nacional.
Ayudar a valorar y defender el patrimonio nacional e internacional con el fin de formar una
conciencia de comprensión y solidaridad universal.
4) Recolección y organización de bienes culturales. Contribuir al incremento del acervo
artístico nacional adquiriendo y recolectando obras de arte. Estimular la donación de éstas.
Mantener contactos permanentes con otras instituciones culturales con el fin de organizar
coherentemente sus patrimonios artísticos, estableciendo sistemas comunes de inventarios y
registros de los bienes artísticos que integran el acervo histórico-cultural. Promover la
creación de un centro nacional de conservación y restauración de bienes muebles.
5) Difusión. Divulgar continuamente, nacional e' internacionalmente, el proceso evolutivo de
las artes plásticas nacionales. Coordinar y organizar exposiciones permanentes y temporales
dentro y fuera de la sede, eliminando el concepto de museo estático, es decir, presentando el
objeto artístico como expresión dinámica del ser humano. Ello exige promover una comu-
nicación múltiple y activa entre el observador y su obra.
6) Fomento. Estimular la labor creativa de las artes plásticas en todos los niveles. Contribuir a
proporcionar al artista nacional los medios necesarios para la justa divulgación y promoción
de sus obras.
7) Formación de recursos humanos. Colaborar con los organismos especializados del Estado
para desarrollar un sistema de previsión, formación y mantenimiento de los recursos humanos
en todos los niveles del área museística.
8) Servicios museísticos. Constituirse en el núcleo para el impulso y desarrollo de un
sistema nacional de servicios museísticos.

ESQUEMA ORGANIZACIONAL
A) Estructura formal., Está compuesta por las instancias exigidas por la Administración
Pública. a) Evolución: Durante 1976, la GAN contó con un director asesorado por una junta,
una administración delegada y cinco departamentos, a saber: Investigación, Conservación y
Restauración, Proyección didáctica, Extensión y Programación, cada uno de los cuales se fue
incorporando de acuerdo con las necesidades de operación.
En 1978 se enriqueció el organigrama con la Asociación de Amigos "Juan Lovera". Al
Departamento de Diseño se le asignaron las tareas de las publicaciones, denominándose
"Diseño y Publicaciones". (En el año 1977 se habían creado los departamentos de "Desarrollo
de Recursos Humanos" y "Diseño").
En 1979 y 1980 el esquema no sufrió modificaciones excepto que el Departamento de
Extensión fue transformado en Unidad del Departamento de Programación. Se crearon dos
subdirecciones: Técnica y Administrativa.
En 1981 se acentuó el proceso descentralizador, operándose de la siguiente forma: las
subdirecciones pasan a ser divisiones, cada una integra-
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da por sus respectivos departamentos y unidades. Este año funcionó una sola subdirección. b)
Estructura actual: 1) Dirección: Máxima autoridad formal y representante legal para la for-
mulación de estrategias y toma de decisiones. 2) Subdirección: Responsable ante el Director
por la implementación de sus decisiones, supervisa el funcionamiento armónico y eficiente de
la institución. 3) Divisiones: 3.1) División Técnica, denominada "Museo Científico": Reúne
todas las áreas y actividades directamente relacionadas con el objeto museístico. Comprende
los siguientes departamentos: 3.1.1.) Conservación y Restauración: Le compete el control
total de la preservación, conservación del patrimonio nacional custodiado por la GAN, dentro
o fuera de su sede. Consta de seis unidades. 3.l.1.a) Registro: Resguarda física y legalmente la
colección permanente de la Galería y las obras que ingresan a la misma en calidad de prés-
tamo. Elabora, implementa y mantiene el registro pertinente. 3.1.l.b) Conservación: Vigila y
garantiza el buen estado y mantenimiento del patrimonio artístico de la GAN. Se responsa-
biliza por el estado de conservación, depósito, manipulación, traslado, embalaje, etc., de la
colección permanente de la Galería. 3.l.1.c) Dibujo y Estampas, Cerámica y Material arqueo-
lógico, Obras pictóricas y Esculturas: Cada una de estas unidades se encarga de la
conservación y restauración de las obras de la colección o bajo custodia de la GAN, de
acuerdo a sus características específicas. 3.1.2.) Museografía: Responde por el diseño mu-
seográfico de las exposiciones programadas dentro y fuera de la sede. Sus dos unidades,
Diseño Museográfico y Producción, de reciente creación, no tienen completamente definidas
sus funciones específicas ni están aún bastante integradas. 3.1.3.) Servicios Generales:
Supervisa, controla, mantiene y administra todos los servicios relacionados con los espacios,
equipos y materiales de oficina, mobiliario y bienes muebles de la Galería. Comprende las
siguientes unidades: 3.1.3.a) Informadores: Ofrece a los visitantes la información pertinente
sobre el contenido de las exposiciones, datos sobre las obras, autores, etc. 3.1.3.b) Man-
tenimiento: Atiende la limpieza, ornato y conservación interna y externa de las instalaciones.
3.1.3.c) Seguridad y Vigilancia: Es un servicio contratado con una empresa privada. 3.1.4.)
Coordinación de Extensión: A cargo de una persona; mantiene un estrecho vínculo entre la
Galería y las instituciones museísticas, casas de cultura, gobernaciones, etc., del interior del
país, interesadas en exposiciones, cursos, seminarios, etc. Dependiendo de la actividad
específica solicitada esta Coordinación trabaja conjuntamente con la unidad respectiva. 3.1.5.)
Coordinación de Programación: Está también a cargo de una sola persona; vela para que la
programación se realice de acuerdo con lo previsto. Hace contacto con los artistas, los
departamentos encargados de las exposiciones, procura que las reuniones relacionadas con la
actividad específica se lleve a cabo. 3.2.) División de Proyección Museística, denominado
"Museo Social": Su objeto se vincula con el exterior de la Galería. Para ello mantiene una
relativa autonomía de los objetivos propiamente museísticos. Lo integran los siguientes
departamentos: 3.2.1.) Investigación: Establece las pautas y lineamientos para la investigación
metódica del arte venezolano en todos sus períodos. Para ello toma en cuenta la obra y los
artistas ubicados en su marco histórico-cultural. Procesa información que, aparte de
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complementar la investigación misma, contribuye a enriquecer la ayuda y el asesoramiento

ofrecido, tanto a la GAN misma como a otras instituciones. Cuenta con las siguientes unida-
des: 3.2.1.a) Centro Nacional de Investigación de las Artes Plásticas: Es un órgano de apoyo y
servicio especializado en suministrar información escrita, gráfica, fotográfica, oral y au-
diovisual relacionada con las artes plásticas en Venezuela. Se ocupa de la localización,
selección, procesamiento lógico-analítico, sintético, y almacenamientos por medios modernos
de recuperación, así como de la difusión y divulgación activa de toda la información de las
artes venezolanas. 3.2.1.b) Investigación prehispánica: Elabora proyectos de investigación
arqueológicos, históricos, plásticos, técnicos, etc., los cuales culminan en exposiciones.
Registra, clasifica y ordena el material arqueológico y artístico prehispánico propio de la
Galería. Por otro lado, ofrece asesoría a las instituciones públicas y privadas en la conser-
vación y recuperación del patrimonio nacional. 3.2.1.c) Documentación: Elabora y ejecuta
proyectos de investigación según el programa de exposiciones y las prioridades definidas por
la política investigativa de la GAN. 3.2.2.) Educación: Tiene a su cargo la estrategia que
enlaza al público a la obra de arte; proyecta las actividades educacionales-artísticas
sistemáticas y asistemáticas que revelan la relación dinámica existente entre el arte y la
cotidianeidad. Cuenta con las siguientes unidades: 3.2.2.a) Animación cultural: Establece
visitas guiadas, eventos infantiles y contactos con escuelas e instituciones culturales en
general. 3.2.2.b) Material didáctico: Elabora materiales (rótulos, análisis plásticos, guías
didácticas, etc.), de apoyo a las exposiciones. 3.2.2.c) Taller infantil: Ejecuta los proyectos de
creatividad y expresión plástica siguiendo la programación establecida. 3.2.2.d) Audiovisual:
Se encarga de todo lo referente al material fotográfico, fílmico, etc., de apoyo a las
exposiciones. 3.2.3.) Prensa: Da publicidad a la Galería en los medios de comunicación,
proyectándola básicamente en ámbito nacional. 3.2.4.) Relaciones interinstitucionales:
Maneja los vínculos internacionales de la Galería, con instituciones extranjeras radicadas en
Venezuela, e instituciones nacionales vinculadas con el exterior. 3.3.) División Admi-
nistrativa: Planifica, coordina, supervisa, administra y desarrolla los recursos humanos reales
y potenciales de la GAN y el área museística en general. Coordina los programas de
formación y capacitación del personal y asesora a otras instituciones. 3.3.b) Secretaría: Más
que una unidad, funciona como una instancia coordinadora del equipo secretarial. Su función
básica es discutir sus relaciones con los superiores inmediatos y canalizar sus demandas
reivindicativas, de formación y capacitación, etc. 4) Junta Asesora de Conservación y
Fomento: Es la máxima instancia de consulta dentro de la GAN para tomar decisiones en
cuanto a programas de exposiciones, donaciones, adquisiciones, desarrollo de distintas
actividades y lineamientos generales de la política a seguir según las directrices del CONAC.
5) Asociación "Juan Lovera": Es una asociación de carácter civil sin fines de lucro. Su
objetivo general es apoyar a la GAN en la realización de sus fines, objetivos y metas. Para
ello realiza actos de promoción, presentación y homenaje a los artistas nacionales para
difundir sus obras. Estimula y orienta la publicación de recursos audiovisuales relacionados
con los valores plásticos del país, y edita bibliografía especializada.
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La estructura informal. 1) Jornada Anual de Evaluación y Programación: es la instancia de

más alto rango decisional que existe en la GAN. Se realiza todos los meses de enero en Pozo
de Rosas. Durante toda una semana la totalidad del personal realiza una convivencia. Tiene
tres objetivos básicos: a) La formulación de políticas, de los lineamientos generales que van a
guiar los diversos programas del año siguiente; b) La discusión de programas y proyectos
establecidos como prioritarios pero supeditados a los ajustes que posteriormente se consideren
necesarios; c) La evaluación y control de la gestión de las distintas unidades de la Galería.
Previo a Pozo de Rosas cada departamento realiza un miniconsejo de autocrítica en el que,
sobre la base de la discusión por unidades, se elabora el documento de estilo. Este, contenien-
do una autoevaluación y propuesta de políticas y programación para el año siguiente, es
llevado a la Jornada Anual para ser sometido a la crítica del resto de los departamentos.
Anualmente una comisión coordinadora representativa de todas las unidades es nombrada por
el Consejo Consultivo. Su objetivo básico es preparar y dar el apoyo logístico a la Jornada, y
elaborar el temario para la discusión. Sus funciones terminan en el momento en que se da
inicio a las actividades en Pozo de Rosas. 2) Consejo Consultivo: Como su nombre lo indica,
las decisiones que allí se toman no tienen carácter mandativo. Sus funciones son
principalmente consultivas, informativas, reflexivas y, en algunos casos, reorientadoras de
decisiones previamente tomadas en otra instancia. Se reúne cada quince días corres-
pondiéndole a cada departamento, rotativamente, la organización operativa de las sesiones y
la preparación del clima apropiado para las discusiones. Está integrado por uno o varios
representantes electos por departamento y unidad, más los voluntarios que decidan asistir
ocasional o permanentemente. Sin excepción, todos los asistentes tienen derecho a intervenir
activamente en las sesiones, puesto que las decisiones se toman por consenso.
El Consejo Consultivo permite la capacitación y maduración del personal para la toma de
decisiones colectivas. En este sentido se prepara el terreno para que, en un futuro no muy
lejano, se constituya un consejo ejecutivo que exprese nítidamente la voluntad plena de la
GAN, a la vez que ejerza la dirección de la misma. En realidad, se aspira a alcanzar una di-
rección por comités ejecutivos de diverso nivel a través de los cuales se procesen las
decisiones que serán tomadas por el Consejo, Ejecutivo. 3) Consejo de División: Es la figura
de más reciente creación en la GAN. Su objetivo operacional es facilitar la asunción de
decisiones por parte de cada departamento y unidad, de forma tal que los consejos consultivos
puedan discutir más depuradamente los asuntos de su competencia que afectan la totalidad de
la institución. Funciona en la siguiente forma: el subdirector y ocasionalmente el director se
reúnen semanalmente con el jefe de división y los jefes de departamento respectivos para
tratar los problemas más inmediatos y tomar las decisiones que correspondan a esos niveles.
4) Consejo de Programación y Planificación: Inicialmente funcionó bajo la forma de dos
consejos separados; sin embargo, recientemente se acordó fusionarlos puesto que ambas
actividades son inseparables entre sí.
148

Fundamentalmente está constituido por los jefes de división, jefes de departamento, y,

ocasionalmente, de unidad o coordinadores de programación. Trabaja en función de la progra-
mación general anual, realizando evaluaciones periódicas de la misma para reprogramar si es
necesario. Las reuniones se realizan trimestralmente, pero pueden hacerlo con más frecuencia.
5) Reuniones interdepartamentales: Es la instancia en donde se establecen los verdaderos
procesos de control de gestión. Cada vez que se considere necesario, la totalidad o el número
de trabajadores de los departamentos que trabajen en un programa conjunto, se reúnen para
revisarlo detalladamente y emprender acciones concretas de ajuste y coordinación de tareas.
Al Coordinador Administrativo, nombrado por el colectivo de cada departamento, le
corresponde entre sus funciones, informar a sus compañeros ausentes las decisiones tomadas
en las reuniones interdepartamentales. 6) Consejos Departamentales: Es otra instancia muy
reciente dirigida a la sustitución definitiva de la figura del jefe de departamento por la de
coordinador administrativo. Máximo organismo decisorio del departamento, cuenta con la
participación total de los miembros del mismo. Es importante señalar que es aquí donde se
realiza la "prueba de fuego" de los nuevos empleados, es decir, el nombramiento, estímulos
positivos y negativos, despidos, son decididos en el Consejo Departamental correspondiente.
7) Seminario Participativo: Es una instancia específica de capacitación para la conducción
estratégica de la cultura, es decir, para la formación de cuadros ductores de la organización.
Su objetivo básico es crear un proceso de enseñanza-aprendizaje abierto a los que de una u
otra forma van demostrando habilidades, interés y rasgos de personalidad adecuados para la
asunción de funciones direccionales dentro de la Galería. Este seminario opera sobre la base
de discusiones de temas específicos (toma de decisiones, planificación, etc. ), y apoyo
documental teórico. Se orienta a la confrontación de problemas teórico-prácticos y a la
búsqueda de soluciones enriquecedoras. A nivel departamental existe también una instancia
similar, es decir, un seminario participativo. Actualmente sólo los de Educación e
Investigación desarrollan este tipo de actividad con la participación de todos sus miembros
respectivamente.

ANALISIS DE LOS RESULTADOS

a) Indicador de coherencia: -Conformar su estructura organizacional no ha sido una empresa
fácil para la GAN. Al contrario, seis años después la experiencia tendencialmente autogestio-
naria -toda una fuente de conocimientos para radicales y conservadores de "izquierda" y
"derecha"- es aún joven, no plenamente consolidada. Sin embargo, el corto trecho recorrido
-largo silo contrastamos con las limitaciones impuestas por la racionalidad burocrática de la
Administración Pública- ha calado muy hondo en la conciencia del personal, y creado fértiles
condiciones de invernadero que han permitido a la Galería, madurar y modelar una
personalidad con identidad propia, auténtica, sin desvirtuar necesariamente su vocación
mediadora entre el arte, la vida y la historia.
La siguiente evaluación del trabajo realizado durante los primeros ocho meses aporta un claro
testimonio de su ingente tarea:
"Haciendo un balance de la gestión cumplida por la GAN en el primer pe-
149

riodo de su existencia desde abril a diciembre de 1976 podemos afirmar que fueron superadas
totalmente las metas que nos habíamos propuesto, logrando vertiginosamente, ante la opinión
pública y especialmente ante la comunidad artística y sectores más vinculados a la actividad
cultural, configurar una nítida y elocuente imagen de acción, organización y eficacia, logran-
do igualmente con ello la más entusiasta colaboración y apoyo en el desarrollo de nuestros
planes.
Una de las mayores dificultades que teníamos al momento de la creación de la institución era
la insuficiencia existente en el país de personal especializado y capacitado para emprender
una tarea de esa índole. Para superar esta dificultad establecimos como requisito de ingreso, el
nivel de formación universitaria para el personal encargado de adelantar tareas ya hoy
especializadas en las disciplinas museísticas. Contamos con la participación de personal,
especialmente de las escuelas de Historia, Comunicación Social, Educación, Sociología,
Antropología, Filosofía y Letras. Fuimos integrando un equipo de jóvenes con una sólida
formación básica, de brillante trayectoria de estudios y profundamente motivados para
acometer las difíciles y delicadas tareas que teníamos por delante. Utilizando además la ayuda
y asesoramiento tanto de personalidades versadas en estas actividades, como instituciones que
desde el primer momento comprendieron la trascendencia y los propósitos de un organismo
como la GAN, perfilado desde sus inicios como una de las más importantes instituciones de la
nacionalidad. Logramos en este aspecto integrar un equipo organizado, trabajador,
disciplinado, entusiasta, que ha podido rendir una excelente labor en tan poco tiempo,
compensando así las enormes dificultades de todo comienzo.
Con este equipo se hizo un trabajo intenso de organización y capacitación incrementándose en
seminarios de formación desde el mes de junio hasta diciembre de 1976. Esto nos permitió
darle coherencia al equipo, estableciendo bases conceptuales y metodol6gicas comunes y
definir las diferentes áreas de orientación de programas ubicando en cada una de ellas a las
personas más aptas y mejor motivadas vocacionalmente para las diferentes disciplinas
museísticas.
Se ha logrado, por ser esta institución, lo que podríamos definir como su propio espacio
social, respetable dentro de la comunidad nacional, actuando desde el primer momento en
función de las necesidades más apremiantes en el área de servicios culturales que nos
corresponden.9
Seis años después, recopilamos las siguientes líneas expresadas y compartidas por un amplio
grupo de los encuestados: "La creación de la GAN surgió de necesidades nacionales concretas
y antiguas sentidas por amplios sectores sociales. Sus planteamientos revolucionarios desde el
punto de vista cultural y los principios filosóficos que la sustentan -modificación y avance de
la sociedad como una necesidad social- así como la estrategia y la correcta conducción del
planteamiento original, la mística y carisma de su director, ha permitido la unificación de un
grupo seleccionado que de alguna forma buscaba un sitio como la Galería para realizar la
experiencia y constituirse en voceros de una misma idea, de una versión más clara y humana
de la cultura".
9. Manuel Espinoza: Breve recuento...
150

Resulta, por lo tanto, significativa la coincidencia entre las visiones de ductores ubicados en
tiempos y niveles diferentes. Da cuenta de un proceso evolutivo bastante coherente, po-
tenciador y generador de un alto grado de adscripción hacia el proyecto político-cultural que
lo sustenta.
B) Indicadores de productividad: Más que una simple coincidencia, el alto grado de
adscripción y valoración positiva encuentra traducción en el hecho de que dos años y medio
después de iniciadas sus funciones, la GAN había incorporado a su patrimonio 908 obras de
arte venezolano sin incluir fotografías, en tanto el Museo de Bellas Artes, en cuarenta años,
había logrado sólo 966.'° Actualmente la colección permanente de la GAN cuenta con no
menos de 3.590 obras, y más de 8.000 para exposiciones, análisis clínico, custodia,
reubicaciones, donaciones, préstamos temporales, compras, etc.; asimismo, está en capacidad
de cubrir sus exposiciones históricas, temáticas o antológicas regulares con 70 por ciento de
sus propias obras y un 30 por ciento con colaboración de coleccionistas públicos o privados.
Para 1978 el presupuesto inicial de Bs. 893.461 pasó a Bs. 5.000.000, y en 1982 a Bs.
15.000.000.
El número de empleados fue de 25 en 1976, 74 en 1978, y 120 en 198182 (el 80 por ciento del
personal es femenino).
Su propio crecimiento ha permitido a la GAN prestar, entre 1977 y 1980, un total de 2.234
servicios (conservación y restauración, análisis clínico, embalaje, montaje), realizar entre
1976 y 1981 el número de 140 eventos (música, danza, teatro, foros, etc.), 290 actividades en
todo el país más conferencias, asesorías, pasantías) y 144 exposiciones (regulares, itinerantes
y permanentes), así como atender un promedio mensual de 15.000 visitantes en 1978 hasta
22.000 en 1981. Actualmente desarrolla un total de 149 programas, de los cuales 19 están a
cargo de su Director, en tanto que el Museo de Bellas Artes ejecuta solamente 30.
Dentro del marco de esta investigación la información cuantitativa anterior no tiene punto de
referencia empírica con las actividades de otros museos; sin embargo, esto no obsta para
insinuar que la GAN supera en mucho a los que ostentan 'financiamiento similar.
Ahora bien, la especificidad del objeto de estudio exige superar el reduccionismo
cuantitativista y realizar un esfuerzo en el análisis cualitativo de la experiencia.
Caracterizaremos primero la muestra encuestada y luego presentaremos el detalle de cada uno
de los ocho aspectos seleccionados para elaborar el diagnóstico sobre la "salud"
organizacional de la Galería.
Características generales de la muestra. Edad: Menos de 20 años, 9 por ciento; entre 20-30
años, 34 por ciento; entre 31-40 años, 34 por ciento; más de 40 años, 7 por ciento; sin res-
puesta, 16 por ciento. Nivel educativo: Primaria, 10 por ciento; secundaria incompleta, 21 por
ciento; secundaria completa, 16 por ciento; universitaria incompleta, 20 por ciento; uni-
versitaria completa, 30 por ciento; cursos diversos especializados, 43 por ciento; sin
respuesta, 3 por ciento. Trabajos anteriores: Empresa privada, 32 por ciento; empresa pública,
32 por ciento; empresa privada y pública, 14
10. Manuel Espinoza: Ibídem.
151
por ciento; organismos internacionales, 2 por ciento; sin experiencia anterior, 7 por ciento; sin
respuesta, 4 por ciento. Antigüedad en la GAN: Menos de 1 año, 23 por ciento; de 1 a 3 años,
41 por ciento; más de 3 años, 32 por ciento; sin respuesta, 4 por ciento. Niveles laborales:
Nivel de base, 25 por ciento; nivel profesional y técnico, 53 por ciento; nivel medio, 16 por
ciento; nivel directivo, 6 por ciento. Motivo de ingreso a la GAN: Mejora salarial, 4 por
ciento; insatisfacción con el trabajo anterior, 2 por ciento; falta de otra oportunidad, 12 por
ciento; por afinidad con el programa de la GAN, 48 por ciento; deseos de superación, 20 por
ciento; otros motivos, 14 por ciento.

Indicadores de "salud" organizacional

a) Relaciones interpersonales: Se refiere a la percepción de la forma como se aplica la crítica,
establecen y coordinan tareas, a la calidad de las relaciones y la amistad dentro de la GAN.
El 26 por ciento se muestra en total acuerdo, el 41 por ciento de acuerdo, el 16 por ciento
indeciso, el 11 por ciento en desacuerdo y el 6 por ciento en total desacuerdo. Esto quiere
decir que el 67 por ciento valora positivamente las relaciones interpersonales en tanto que el
17 por ciento lo hace negativamente.
Es interesante destacar que, dentro de la tendencia. del nivel de base a valorar más
negativamente que los otros, "relaciones interpersonales" es el aspecto mejor valorado. Aquí
se da el más alto grado de indecisión del nivel medio.
La valoración positiva está referida al ambiente laboral de compañerismo ("no se es sólo un
asalariado") que permite una comunicación más humana e importante traducida en mayores
oportunidades de desarrollo intelectual y emocional para los participantes. Sin embargo, la
intensidad de la dinámica misma demanda una mayor inversión de tiempo y energías en el
debate de ideas, adquiere matices percibidos ocasionalmente como negativos y la fluctuación
de las cargas afectivas se torna más sensible a los conflictos y roces personales a causa de la
no siempre bien administrada crítica.
b) Capacitación: El 32 por ciento expresa total acuerdo, el 47 por ciento acuerdo, el 8 por
ciento indecisión, el 11 por ciento desacuerdo, el 2 por ciento total desacuerdo. Esto quiere
decir que el 79 por ciento valora positivamente los esfuerzos de la GAN para capacitar a sus
empleados y utilizar satisfactoriamente sus recursos personales y profesionales. De todos los
aspectos encuestados éste es el que más alto puntaje positivo y más bajo nivel de indecisión
expresa. El factor determinante es la inopia de personal museístico calificado, lo cual obliga a
mayores esfuerzos en la capacitación, sobre todo considerando la inexperiencia de gran parte
de los que ingresan a trabajar en la GAN, y la política de personal dirigida a la captación
selectiva de personalidades "funcionales" al proceso organizacional.
En este sentido, la alta valoración positiva se refiere a que la GAN es una "escuela-laboratorio
de cuadros y líderes en donde la compenetración y el compromiso moral con los objetivos y
metas de la institución, permite un mayor dinamismo para hacer cambios rápidos, crecer y no
vegetar, desarrollar la conciencia de la militancia cultural (qué se hace, para qué y con qué fin
se hace), de conocimiento y búsqueda de alternativas efectivas e innovadoras para la realidad
cultural del país".
152

No obstante esta síntesis recopilada de opiniones, el proceso capacitador no puede afirmarse

que esté consolidado y sistematizado, por el contrario, aún expresa insuficiencias instrumen-
tales y técnicas importantes en algunas áreas.
c) Comunicación e información: Se refiere a la calidad del conocimiento sobre la GAN y a la
eficiencia en la transmisión de información, órdenes e instrucciones.
El 27 por ciento manifiesta total acuerdo, 40 por ciento acuerdo, 13 por ciento indecisión, 14
por ciento desacuerdo, y 6 por ciento total desacuerdo. Esto quiere decir que el 67 por ciento
valora positivamente este aspecto, en tanto que el 20 por ciento lo hace negativamente. Es
notorio que la afirmación más negativamente valorada por todos los niveles es "aquí la
comunicación de órdenes e instrucciones tiene fallas", lo cual refuerza la apreciación acerca
de las dificultades del esquema organizacional en relación a sistemas y procedimientos ope-
racionales de control y evaluación de la gestión.
Este problema debe ser enfrentado sin perder de vista el proceso, es decir, sin implantar una
racionalidad burocrática que desvirtúe necesariamente la originalidad direccional de la orga-
nización.
Por otro lado, la percepción positiva está referida al conocimiento sobre los programas y
proyectos y del papel del personal mismo dentro de la GAN.
d) Clima organizacional: El 18 por ciento manifiesta total acuerdo, el 40 por ciento acuerdo,
el 17 por ciento indecisión, el 11 por ciento total desacuerdo. Esto quiere decir que el 58 por
ciento percibe positivamente la influencia de los procesos de cambio administrativo sobre la
productividad, el cumplimiento de los objetivos, la exigencia y reconocimiento por el es-
fuerzo personal en el trabajo. Sin embargo, es pertinente la observación de que este porcentaje
junto con el de las condiciones de trabajo, es el más bajo de los positivos en todos los
aspectos. Asimismo, es el aspecto que el nivel directivo valora menos positivamente y,
conjuntamente con los profesionales y técnicos, valora más negativamente. Por otro lado, el
26 por ciento de la muestra expresa una percepción negativa del clima organizacional.
Esta valoración negativa se relaciona con dos problemas principales: 1) La inadecuada
"organización" para la planificación estratégica y operativa, acentuada por una distribución no
óptima de los recursos humanos. Esta situación se traduce en un desfase, reforzado por el alto
espíritu de servicio del personal, entre el número de tareas y compromisos que se adquieren
en los distintos niveles y la cantidad de recursos humanos y materiales con que se cuenta.
Concretamente, las exigencias que plantean los convenios interinstitucionales (asesorías,
exposiciones bienales, etc.) y los compromisos de "última hora" han venido constituyendo un
problema que necesariamente obliga a la redefinición de las prioridades y al ajuste estructural
de la programación general. De hecho la GAN está adelantando algunos ensayos que buscan
preparar la voluntad colectiva en este sentido.
Sumado a lo anterior, la ausencia de mecanismos sistemáticos de control diversificado de la
gestión, evaluación de la productividad, y procedimientos de trabajo en todas las áreas,
produce síntomas de cansancio ribeteado con desazón, dispersión, improvisación, dis-
153

tribución no equitativa de tareas, incumplimiento irresponsable de funciones, "ausentismo",

pérdida de tiempo, aumento de tensiones emocionales y un énfasis en el "reunionismo".
2) Estrechamente ligado al punto precedente y con algunos matices derivados de aquél, se
presenta la agudización de roces personales. Esto tomando en cuenta que la GAN se nutre de
una dinámica muy fuerte centrada en la confrontación crítica de diversas formas de
pensamiento y acción, y que, como expresa uno de los encuestados, "no hay más remedio que
integrarse a la dinámica centrípeta, pues de lo contrario una fuerza centrífuga se encarga de
sacarte de la organización" (expresión que por lo demás sintetiza la eficacia del "sistema" de
selección del personal centrado en el personal mismo).
La crítica generada no es suficiente ni eficazmente procesada, ni totalmente revertida en el
proceso participatorio. Su sentido autocrítico es, en consecuencia, desvirtuado en ocasiones
por el "chismorreo", el fustigamiento descalificador, el enfrentamiento gratuito, etc., cuyas
consecuencias más inmediatas, si bien no generalizadas y poco manifiestas, son, la tendencia
de un pequeño grupo a delegar su participación y, de otro tamaño significativo, a querer
realizar su trabajo fuera de los equipos.
Contrastando las líneas anteriores, sin embargo, podemos afirmar la valoración positiva de los
empleados acerca del clima organizacional, referida a su convicción de que pertenecen y
construyen una organización políticamente pluralista, dinámica, creativa, abierta, crítica y no
tolerante del burocratismo, ni del conformismo. Asimismo, la GAN cumple los objetivos
propuestos, se preocupa por el bienestar de sus empleados, y la coordinación
interdepartamental facilita el desarrollo eficiente de los programas y proyectos. Todo esto
permite un alto espíritu de servicio que conduce a la asunción optimista de tareas no co-
rrespondientes necesariamente con las funciones específicas de cada quien.
e) Estructura jerárquica: Del total encuestado el 26 por ciento expresa total acuerdo, el 50 por
ciento acuerdo, un 9 por ciento indecisión, otro 9 por ciento desacuerdo, y el 6 por ciento total
desacuerdo con la estructura jerárquica. Podemos decir, pues, que el nivel de aceptación es
alto, considerando que el 76 por ciento del personal la valora positivamente, mientras que sólo
un 15 por ciento lo hace negativamente.
El nivel medio es el que mejor valora este aspecto y, dentro del alto grado de indecisión
expresado por el nivel de base en su valoración de todos los aspectos estudiados, la estructura
jerárquica es la que se responde con menos indecisión.
La valoración positiva se refiere a que permite desarrollar la innovación, creatividad,
responsabilidad por convicción, autonomía individual, toma colectiva de decisiones libre de
presiones externas, respuestas contestatarias ante los superiores cuando corresponde, y la
participación en un colectivo siempre dispuesto a ampliarla.
Otro aspecto positivo altamente valorado es la ausencia de control estricto por parte de los
jefes, lo cual refleja con nitidez la existencia de una estructura no represiva, no impositiva; sin
embargo, la ambigüedad generada por la correspondencia no armónica entre los esquemas
formal e, informal
154

característicos del actual proceso organizacional, influye en el hecho de que algunos sectores,
principalmente de base, perciban negativamente la ausencia de un control estricto. Dicho ele-
mento tiene tres significaciones: a) "Cada quien trata de dar órdenes"; b) "Algunos se
aprovechan de la ausencia de control en el trabajo individual para no cumplir con lo que les
corresponde"; c) La necesidad de querer manejar variables de certidumbre en relación al
sistema de ascensos, la unidad de mando, "a lo que los jefes quieren". Esta ambigüedad,
traducida para algunos en el ejercicio posible de "irresponsabilidad" y para otros en
incertidumbre, se presenta sin solución de continuidad a mediano plazo, en tanto y en cuanto
se encuentre sobredeterminada por la racionalidad burocrática de la administración pública
venezolana dentro de la cual la GAN está inevitablemente incrustada. En consecuencia, la
estrategia adoptada por ésta, lejos de antagonizar, ha sido la de utilizar en su beneficio los
márgenes de libertad que se van presentando. Progresivamente ha venido dando más peso a
las instancias de participación colectiva en la toma de decisiones, tratando de hacer coincidir
el "liderazgo natural" con el "formal".
f) Toma de decisiones y participación: Mide la valoración positiva de la participación, toma
de decisiones, asistencia a reuniones, estímulo a la participación, y libertad de criterio. El 20
por ciento expresa total acuerdo, el 45 por ciento acuerdo, el 15 por ciento indecisión, el 13
por ciento desacuerdo, y el 7 por ciento total desacuerdo, lo cual quiere decir que el 65 por
ciento se adscribe al proceso decisional y participatorio, mientras el 20 por ciento lo valora
negativamente.
La valoración positiva se refiere a la existencia, fortalecimiento, renovación permanente y
consolidación de un sistema deliberativo, consultivo y decisional que permite al personal
informarse de lo específico y general, y asumir la toma de decisiones de diferente índole y
nivel en la dirección de los objetivos para los que fue creada la GAN. Asimismo incluye un
amplio margen de reconocimiento por los esfuerzos que en ella se realizan para estimular el
aporte crítico de opiniones y modalidades de trabajo.
Es necesario tomar en cuenta, sin embargo„ en relación al proceso decisional y participatorio,
la acentuada tendencia general a que a más alto nivel laboral y a mayor vinculación con la
producción museística existe una mayor valoración positiva en todos los aspectos, en tanto los
de base y los definidos como apoyo para la actividad creadora de la GAN, tienden a valorar
menos positivamente los mismos. Esta apreciación es coherente con el hecho de que el nivel
de base mayoritariamente valora el proceso participatorio y decisional con el puntaje positivo
más bajo y el negativo más alto con un elevado grado de indecisión, lo cual refuerza la
opinión de que es el nivel menos integrado de todos al proceso organizacional.
Esta situación puede estar determinada en virtud, claro está, de la separación evidente entre
"su" trabajo manual y el intelectual del resto de los niveles, pero también y además porque la
onda expansiva del proceso participatorio no alcanza a magnetizarlo, sea por la insuficiencia
de los esfuerzos, sea por no lograr captar la lógica que, por un lado, permite a los grupos de
base una conciencia y percepción tendencialmente positivas del proceso y,
155
por otro, recogiendo el refrán utilizado por uno de los entrevistados: "ver los toros desde la
barrera".
g) Condiciones de trabajo: Es el aspecto que más evidencia la dependencia administrativa de
la GAN respecto del CONAC. El 20 por ciento se muestra en total acuerdo, el 37 por ciento
de acuerdo, el 20 por ciento indeciso, el 15 por ciento en desacuerdo, y el 8 por ciento en total
desacuerdo, lo cual quiere decir que el 57 por ciento del personal valora positivamente los be-
neficios y la política laborales (sistema de ascensos, contrato y horario de trabajos, superación
profesional, selección del personal, despidos, etc.), en tanto el 23 por ciento lo hace negati-
vamente. Los profesionales y técnicos y el nivel medio valoran más negativamente que el
resto el sistema de ascensos, los bajos salarios y sus aumentos y condiciones físicas de trabajo
(poco espacio adecuado para oficinas, sanitarios, depósitos, atención al público,
estacionamiento).
Es pertinente anotar que los bajos salarios son un problema general de la Administración
Pública venezolana, no es privativo de la GAN. De ésta depende solamente la propuesta
oportuna de los ascensos y aumentos salariales ante el CONAC.
El 100 por ciento de la muestra está de acuerdo en que la flexibilidad de los horarios de
trabajo "permite desarrollarlos por conciencia y no por obligación". Otros dos aspectos que
reciben una alta ponderación son las posibilidades de "progresar" y la justeza con que son
manejados los despidos dentro de la institución.
h) Nivel de adscripción-satisfacción: El 33 por ciento expresa total acuerdo, el 41 por ciento
acuerdo, el 18 por ciento indecisión, el 7 por ciento desacuerdo, y el 2 por ciento total
desacuerdo, es decir, el 74 por ciento de la muestra manifiesta satisfacción e identificación
con el proyecto GAN, lo cual se traduce en orgullo personal, disposición para asumir
responsabilidades, realización profesional y envolvimiento afectivo. Solamente el 9 por ciento
se muestra insatisfecho y poco identificado con su trabajo; sin embargo, este valor es el
menos negativo de los asignados a todos los aspectos. Asimismo, es el menos negativo para el
nivel de base.

CONCLUSIONES NO DEFINITIVAS
El alto grado de consistencia y coherencia de los resultados entre sí y con el marco teórico-
metodológico que ilumina el proceso investigativo mismo, da cuenta de la veracidad y con-
fiabilidad de las conclusiones a que se arribó.
Sobre esta base la imagen reconstruida de la GAN expresa coincidentemente coherencia entre
sus lineamientos teóricos propios, instrumentos metódicos utilizados, procesos internos,
objetivos y logros.
Asimismo, la armonía relativa de su estructura organizacional con el sistema de relaciones
sociales internas, el grado de satisfacción, adscripción y realización personal dentro del
equipo laboral, tiene una traducción objetiva, concreta, en el cumplimiento de las metas que,
cuantitativa y cualitativamente, excede generalmente las propuestas iniciales. En estos
términos podemos afirmar que la GAN es una organización altamente productiva.
Ahora, si bien es cierto la percepción del Proyecto-GAN es altamente positiva, no excluye por
ello la existencia de rasgos susceptibles de con-
156

flictividad disociadora que si no son manejados adecuada y honestamente por el colectivo,

pueden constituirse en un serio enemigo de la experiencia museística tendencialmente
autogestionaria.
Recapitulemos algunos aspectos importantes:
- El grado de valoración positiva en todos los aspectos estudiados, así como el nivel de
conciencia, tienden a aumentar correlativamente conforme el nivel laboral es más alto y
conforme el trabajo del encuestado está más vinculado a la producción propiamente
museística. Contrariamente, a menor vinculación con ésta y a más bajo nivel laboral;
corresponde una valoración menos positiva para todos los aspectos investigados, y un mayor
grado de indecisión.
El nivel de base, compuesto por secretarias, informadores y obreros, es el menos integrado a
la dinámica organizacional -lo cual no quiere decir que su valoración sea negativa. De ellos,
el grupo que encuentra algunas posibilidades de participación más o menos marginal y
referida a ciertas reivindicaciones, es el de las secretarias, es decir, la "clase alta" del nivel de
base.
Este fenómeno, si bien guarda cierto reflejo del modelo societal venezolano (anillamiento de
las fracciones dominantes y las adscritas a ellas ubicadas más cerca de los circuitos estra-
tégicos de acumulación, en tanto los sectores subordinados tienen mayores posibilidades de
desintegración), sus sobredeterminaciones más inmediatas provienen de la singularidad
misma de la producción museística. Esta exige un conocimiento especializado que posibilita
la mayor y más rápida toma de conciencia, organización e integración de los "conocedores",
en tanto los "des-conocedores" enfrentan mayores dificultades de incorporación por parte de
las fuerzas centrípetas generadas por la producción mancomunada de la cultura.
Sin embargo, esta situación de poder dentro de la GAN no se traduce en dominación de los
"técnicos" escudados en su conocimiento sobre los "no-técnicos". Da cuenta, eso sí, de
insuficiencias en los mecanismos sistemáticos de socialización del conocimiento al interior de
ella misma.
- La totalidad de los encuestados que respondieron la pregunta acerca de las diferencias entre
la GAN y el resto de la Administración Pública, lo hace en términos de condiciones favo-
rables para aquélla. Aun los problemas internos ante los cuales el personal es muy crítico, son
considerados ventajosos frente al "burocratismo" en donde predomina el "amiguismo", la
"politiquería", el "conformismo" y el "facilismo". Dentro de estos términos la GAN es
caracterizada pintorescamente como "una liebre corriendo sobre una tortuga (el CONAC)".
La crítica interna, que en ocasiones desata imponentes polémicas, conflictos viscerales y
afilados roces personales, no se dirige en ningún sentido a invalidar la calidad de la expe-
riencia ni la direccionalidad del proyecto (lo cual evidentemente no significa la ausencia de
personas que no crean en sus bondades). El develamiento a veces implacable de las fallas de
operación, procedimiento y divergencias estratégicas se realiza exclusivamente para el
"consumo interno, no para la exportación".
- La valoración del entorno institucional es negativa en alto grado. De
157

allí el principal problema externo enfrentado por la GAN: el definido como "falta de
autonomía", es decir, la dependencia del CONAC.
Sin embargo, analizando la información verbal y escrita recogida, tal situación no ha sido
conflictiva realmente si consideramos que éste no ha ejercido más que laxamente su autoridad
político-administrativa. El amparo de la "administración delegada" ha permitido a la GAN
reservarse para sí el manejo indiscutible de sus variables internas y un margen de libertad lo
suficientemente holgado como para continuar asegurando la consolidación de sus éxitos.
Paradójicamente, la "falta de autonomía" refuerza la alta viabilidad política del Proyecto-
GAN.
-Por otra parte, el alto grado de optimismo -exceso de entusiasmo, quizás- generado por el
envolvimiento emocional del personal y reforzado por la proyección de la imagen de
productividad, eficiencia y espíritu de servicio que se revierte en honor social, orgullo
institucional y motivo de logro, ha venido conduciendo irresistiblemente a la paulatina asun-
ción de un cúmulo de tareas y compromisos que amenaza tornarse excesivo para las
posibilidades reales de la Galería.
Esto revela la ausencia de una planificación estratégica y operativa que redefina normas y
procedimientos (político-administrativos, técnicos, de apoyo, etc.), priorización y asunción
cuidadosa de nuevas funciones y actividades interno-externas (interinstitucionales, de campo,
etc.), que complejizarán la estructura organizacional y productiva, a la vez que prevenga con-
tra la trampa de la competencia productivista con modelos organizacionales diferentes que
pueda desvirtuar su propia direccionalidad.
La incorporación de tecnologías administrativas y de planificación plantea el reto inexorable
de su adecuación y ajuste a las necesidades del propio proceso interno de la GAN, de su
proyecto de inserción transformadora en y a través de la cultura, es decir, debe responder a los
criterios de eficiencia y eficacia definidos por ella misma para el cumplimiento de sus
objetivos internos, externos y de atención a su clientela cultural, sin transustanciar los
problemas esenciales en problemas meramente tecnocráticos.
En los próximos años pareciera que la GAN ocupará su atención principalmente en tales
aspectos para ir avanzando hacia la asumición plena, es decir, no-burocrática, de su
autonomía.

NOTA 25 AÑOS DESPUÉS:

En febrero de 1984 tomó posesión gubernamental el presidente Jaime Lusinchi en el nombre
del partido Acción Democrática (socialdemócrata conservador). A partir de este mes la
experiencia promisoria de la GAN fue clausurada, con lo cual la producción artístico-cultural
nuevamente se elitizó y comercializó.
Hoy en 2008, este estudio debiera ser sometido a una contrastación a la luz de la política
cultural del presidente Chávez, cuyo eslogan es “La Cultura es el Pueblo”. Nuestra propuesta
del museo sin paredes pudiera seguir siendo vigente.
También creo que la política cultural es un campo que está a la espera de las iniciativas de los
trabajadores sociales y las trabajadoras sociales que conciben la satisfacción de carencias y
aspiraciones social como un hecho además de social, cultural pero esencialmente societal.
Seguiremos debatiendo…