Resumo de SIC

Livro Riccio
Cap . 2 - Processos de Negcios
Sistemas
Conjunto de subsistemas;
Obteno de modelos, uma representao da realidade;
Tocam informaes entre si, interagem para atingir seus objetivos;
Expansionismo: todo sistema parte de um sistema maior;
Deve haver objetivos bem definidos;
Limites bem estabelecidos;
Deve-se analisar o ambiente externo;
Prover-se de mecanismos que impeam a desorganizao;
Ciclos contnuos de retroalimentao (feedback)
Teoria das organizaes anteriores:
Desconsideravam o controle externo;
Davam muita nfase na organizao interna.
Modelos dos cinco itens de Churchman:
1. Objetivos do sistema: Deve-se considerar os objetivos do sistema global, se no muitos erros
podem ocorrer no sistema. necessrio estabelecer medidas de rendimento do sistema global que
possibilite dizer que o sistema esta funcionando bem. Permite desmascarar falsos objetivos e avaliar
o desempenho global;
2. Ambiente do sistema: Engloba tudo que esta fora das esferas decisrias limitadas ao sistema
e que impactam seu funcionamento;
3. Recursos do sistema: O que esta dentro do sistema (recursos tecnolgicos, crenas e o
conhecimento das pessoas). Tudo o que est a disposio da empresa.
4. Componentes: So as partes/divises do sistema (financeiro, produo, adm).
5. Administrao do sistema: o componente humano que tem papel decisivo no sucesso ou
no fracasso. Dirigi o sistema.
Exemplo:


Viso Processual
Viso horizontal do negcio, envolvendo toda a organizao;
Substitui a arquitetura funcional tradicional (muita hierarquia, diviso do trabalho).
Melhorar ou eliminar as interfaces entre as unidades funcionais;
Satisfao do cliente como produto deste processo;
Definir pessoas responsveis pelos projetos e sua execuo;
A TI um facilitador muito importante em qualquer mudana organizacional;
Informaes de maior qualidade eliminam reconferncia e retrabalho e aumenta a eficincia do
processo.
Redesenho do processo de negcio
1. Escopo: Definio de onde e com que objetivos ser feita a anlise.
2. Diagnstico: Levantamento de dados da situao atual. Detectar processos que no agregam
valor nem ao cliente, nem a empresa: trabalho desnecessrio, tempo gasto excessivo, alta
complexidade, desperdcios e baixo custo-benefcio.
Entrada Processamento Sada

3. Desenho de um novo processo: Consiste no desenho de um novo processo, que deve assimilar
diversas melhorias: Eliminar atividade duplicadas; fracionar atividades, fundir atividades;
simplificar processos, eliminar fontes ineficientes e eliminar movimentao desnecessria.
4. Migrao: Implantao do processo de negcio redesenhado. Implicar em treinamento de
pessoas nas novas tecnologias.
5. Avaliao: Controle das melhorias nos processos: Tempo de Ciclo (tempo necessrio para
concluso do processo) e Custo de cada atividade (recursos consumidos em cada atividade nos
processos devem ser mensurados juntamente com seus custos)

Livro Padoveze
Cap.1 - Conceito de Sistema e Enfoque Sistmico
Sistemas
Complexo de componentes/elementos em interao, independentes, formando um todo unitrio e
complexo;
Exemplo:

Sistemas:
Fechados: No interagem com o ambiente externo. independente; ex: relgio
Abertos: Interage com o Ambiente externo. Importa / Exporta. ex: corpo humano
Um sistema pode gerar mais informaes com a interao, do que a soma isolada (sem interao),
no agregado encontra-se caractersticas muitas vezes no encontradas nos componentes isolados;
Componentes do Sistema: Sistemas existem para a produo de algo.
1. Objetivos do sistema: Os pontos mais importantes de um sistema. o que queremos que o
sistema nos faa. a finalidade pelo qual o sistema foi criado.
2. Medidas de rendimento do sistema: necessrio estabelecer medidas de rendimento do
sistema global que possibilite dizer que o sistema esta funcionando bem. Permite desmascarar
falsos objetivos e avaliar o desempenho global;
3. Ambiente do sistema: Engloba tudo que esta fora das esferas decisrias limitadas ao sistema
e que impactam seu funcionamento;
Ampliao dos limites de um sistema (Expansionismo):









Os objetivos se ampliam, tendo uma amplitude cada vez maior, at chegar a uma amplitude
mxima, que seria atender ao objetivo do ambiente inteiro de um sistema.

4. Recursos do sistema: O que esta ou entra no sistema (recursos tecnolgicos, fisicos,
humanos, materiais, crenas e o conhecimento das pessoas) para ser utilizado durante o
processo de transformao. So as entradas do sistema.
5. Processo de transformao ou componentes do sistema: a transformao dos insumos
(entradas, recursos) em um produto ou servio final (sadas, do sistema). Os elementos se
interagem para produzir as sadas desejadas.
6. Sadas do Sistema: o resultado do processo de transformao. Eo fruto do objetivo do
sistema, aquilo que se quer que ele faa.
7. Controle, Avaliao e Retroalimentao: Verificar se as sadas esto de acordo com os
objetivos estabelecidos. O feedback a reintroduo de uma sada sob a forma de informao.
8. Administrao do sistema: o componente humano que tem papel decisivo no sucesso ou
no fracasso. Criar planos para o sistema. Dirige o sistema, determinando as finalidades as
finalidades dos componentes, procede a alocao de recursos e controla o rendimento do
sistema.

Cap. 2 - Empresa como Sistema e seus Subsistemas
Sistemas
Empresa como um sistema aberto: interage com a sociedade e o ambiente ao qual atua,
aumentando o padro de vida e o desenvolvimento da sociedade.

O planejamento estratgico analisa o comportamento das variveis ambientais, internas e
externas:
Anlise Externa: Ameaas e oportunidades.
Anlise Interna: pontos fortes e pontos fracos da empresa
Para ser eficaz e eficiente, a empresa procurar o desenvolvimento da sociedade, devendo
devolver produtos e servios (sadas) com valor superior aos de recursos introjetados para
processamento (entradas). As sadas devem ser maior que as entradas.

Eficcia: Atingir os objetivos; ex: lucro
Eficincia: Melhor uso dos recursos;





Diviso do Sistema Empresa

Subsistema Institucional: a matriz dos demais subsistemas. Define a misso da
empresa e as suas convices de seus empreendedores (empresrios, scios,
acionistas) motivados por suas crenas, valores e expectativas. Assim definindo seu
modelo de gesto (conjunto de ideias, valores e crenas da adm que orienta e
determina o processo administrativo da entidade.
Subsistema de Gesto: Onde as decises so tomadas. Nele encontra-se o processo
de gesto, planejamento, execuo e controle.
Subsistema Formal: a estrutura administrativa/organizacional da empresa, de
autoridades e responsabilidades.
Subsistema de Informao: Conjunto de necessidades informacionais para gesto
empresarial. o processo de comunicao, servindo de matria prima para todo o
processo fsico-operacional, por isso deve-se buscar sempre um nvel timo de
informao.
Subsistema Social: Compreende os indivduos que fazem parte do sistema empresa,
bem como toda a cultura, caractersticas e demais aspectos relacionados as pessoas
(criatividade, motivao, liderana, treinamento e etc.).
Subsistema Fsico-Operacional: Compreende as instalaes fsicas e equipamentos
do sistema empresa. onde as transaes so executadas e os eventos econmicos
acontecem.

Cap. 3 -Informao, Tecnologia da Informao e Sistema de Informao
Informao
Informao o dado processado de forma a ser entendido pelo receptor;
Uma boa informao deve ter/ser: contedo, preciso, flexibilidade, relevncia, valor
econmico, entendimento, confiabilidade, objetividade, motivao, consistncia, integrao.
Valor da Informao
Reduzir a incerteza na tomada de deciso;
aumentar a qualidade da deciso;
relao custo-benefcio da informao (custo de se obter a informao deve ser menor
que seu benefcio).

Tecnologia da Informao todo conjunto tecnolgico disposio das empresas para
efetivar seu subsistema de informao e suas operaes;
Sistema de Informao compreende um conjunto de recursos humanos, materiais,
tecnolgicos e financeiros agregados segundo uma sequncia lgica para o processamento
dos dados e a correspondente traduo em informaes;
Sistema de Informao Contbil o grande sistema de informao dentro da empresa;

Livro Riccio
Cap . 3 - Ciclo da Receita e de Gasto: macroprocessos e suas necessidades informacionais
Viso de Ciclos de Industrias e Empresas Comerciais:

Ciclo de Converso:
Realizado conforme o planejamento de produo;
Aps o planejamento de Marketing;
Inicia-se com a ordem de produo, da origem ao consumo de matria-prima, onde
consumida no processo produtivo, gerando produtos acabados.
Ciclo de Receita:

Realiza-se conforme o planejamento de Marketing;
Macroprocesso 'Da venda ao recebimento';
Transferncia dos produtos para o mercado;
Ciclo de sada de recursos e entrada de receitas;
Inclui processos de vendas, distribuio, registro e controle de contas a receber e de
cobranas;
Maior interao entre o cliente e a organizao;
Fatores Crticos de Sucesso
Ter estratgias para atrair e manter clientes;
Aproveitar novas oportunidades em novos mercados;
Melhorar atendimento ao cliente e a logistica de sada;
Prever vendas e entradas de caixa;
Coibir fraudes;
Controlar inadimplncia;
Ter qualidade.






Processos Operacionais Tpicos 'Da venda ao recebimento':
Receber pedido e venda: Contm dados do cliente. Itens que o cliente quer
adquirir. Condies de pagamento e entrega. Verificar a disponibilidade de
mercadoria /servio.
Aprovar crdito: Decidir sobre a concesso ou no do crdito (quantias, prazos e
garantias). Venda interrompida se crdito no for aprovado. Precede vendas a
prazo.
Faturar/Realizar fatura: Emisso de documentos (NF de venda, fatura).
Contabilizao (inclusive dos tributos).
Entregar Produto: Separao e conferncia dos produtos. Entrega da mercadoria
ou servio ao cliente;
Notificar Cliente: Notificar o cliente para que faa o pagamento. Envio por meio
digital ou papel (boleto, por exemplo);
Receber o Pagamento: Baixa da duplicata em aberto.
Ciclo de Gasto:

Realiza-se conforme o planejamento de compras;
Macroprocesso 'Da Compra ao Pagamento';
Inclui as compras e contrataes e seus pagamentos;
Quando feita uma venda, acionada a produo, que por necessitar e materiais,
orientando a compra dos itens que compem o produto final;
Fatores Crticos de Sucesso
Aumentar a previsibilidade do fluxo de sada;
Melhorar logistica de entrada;
Bom relacionamento com o fornecedor;
Identificar novos fornecedores, matrias-primas substitutas e tendncias de
mercado;
Manter estoques mnimos;
Coibir fraudes;
Otimizar processos de produo e venda.
Deve haver boa interao entre a rea requisitante e a rea de compras, quando se tratar de
compras espordicas (carros, geladeiras) e especficas (informtica), para evitar compras
equivocadas, devoluo e retrabalho.
Processos Operacionais Tpicos 'Da compra ao pagamento':
Analisar a requisio de compra: Verificar descrio do objeto a ser comprado e
se a requisio esta autorizada;
Executar o pedido de compra: Selecionar os fornecedores (mediante negociao
do preo, pagamento, prazos de entrega, qualidade do produto). Eviar pedido de
compra ao fornecedor. Acompanhar o fornecimento;
Receber os materiais e aceit-los: A um confronto entre o que foi pedido com o
que foi entregue (qtde, qualidade, preo);
Liberar o pagamento: Aps formalizar a compra, e for aceita, liberado o
pagamento.




Livro Riccio
Cap . 4 - Processo Contbil-Financeiro e Controles Internos
Contabilidade " um sistema de informao e avaliao destinado a prover seus usurios com
demonstraes e anlises de natureza econmica, financeira, fsica e de produtividade, com
relao entidade objeto de contabilizao".
Processos Financeiros
Processos financeiros predominantemente estratgico.
Maior horizonte temporal;
Envolve decises de investimento e posicionamento no mercado (fuses, aquisies,
cises, terceirizaes);
Atividade de monitoramento (taxa de juros, cambio);
Processos ( H um forte vinculo entre elas ):
Decidir sobre estrutura de capital: Decises de captao;
Decidir sobre investimentos: Investimento em capital. Considera-se a gerao de
valor para o acionista;
Administrar riscos: Estabelece nveis aceitveis liquidez (juros, cambio,
inflao);
Gerir contratos de terceiros;
Gerir relaes com investidores: Desde a distribuio do lucro at comunicao
com investidores (potenciais e atuais).
Processos financeiros operacionais.
Processos (H um forte vinculo entre elas )
Gerir contas a receber: Tomar decises sobre a concesso de crdito,
recebimento de duplicatas, e outros recebimentos (aluguel);
Avaliar riscos e contratar fianas e seguros: Estabelece polticas de crditos.
Contratao de fianas bancrias (tx de financiamento, prazos, anlise de clientes);
Gerir contas a pagar: Decises quanto s diferentes formas de pagamentos na
aquisio de materiais, pagamento de duplicatas, pessoal, impostos;
Gerir caixa e relaes com bancos: Monitora as entradas e sadas de caixa e
bancos;
Gerir Investimentos: Controle operacional de curto prazo dos investimentos em
curso.
Gerir Financiamentos: Controle de curto prazo dos financiamentos em curso.
Atender e informar investidores: Divulgar informaes internas aos
investidores.
Processos Contbeis
Principais sadas: BP, DRE, DMPL, DOAR, DFC, DVA.
Contabilizao nos processos de vendas e de compras
Vendas: Contabiliza no momento que emitido o cupom fiscal. Tambm contabilizado
o ICMS e outros impostos;
Compras: Contabiliza no momento do aceite, mediante confronto com a NF. Tambm
contabiliza os impostos incidentes sobre as compras.
Processo de conciliao e anlise de contas: Destinados para garantir saldos atualizados e
corretos.
Contabilizaes de final de perodo: Ao final do periodo so feitas contabilizaes referentes
aos recursos consumidos ou ganhos continuamente e tambm so contabilizadas as expectativas
de perdas e ganhos (estimativas de perdas em contas a receber, apropriao, variaes dos valores
do ativo, correo de erros).
Fechamento Contbil: Neste momento, h um retrato da posio momentnea da empresa.