Unidad 1 - Introducción A La Estrategia de Operaciones

Liderando la estrategia de Operaciones y
la toma de decisiones en logstica

1
Ignasi Estruch Goicoechea
Unidad 1. Introduccin a la estrategia de Operaciones
PRESENTACIN
Ingeniero en Organizacin Industrial
Master Executive en Supply Chain Mangement. Logstica Internacional por la Fundaci UPC.
Experiencia profesional:
NOVOTEC Consultores. Consultor en organizacin industrial
EVERIS. Jefe de proyecto en organizacin industrial
RIBATE (Manufacturing & Supply Chain). Responsable zona Catalua
ACCI (Generalitat de Catalunya). Responsable del Servicio de Estrategia Empresarial
Ignasi Estruch
2
Esta presentacin es propiedad y nicamente puede ser utilizada por su autor: Ignasi Estruch Goicoechea
No se permite la reproduccin total o parcial, el almacenamiento, el alquiler, la transmisin o la transformacin de esta presentacin, en
cualquier forma o por cualquier medio, sea electrnico o mecnico, mediante fotocopias, digitalizacin u otros mtodos, sin el permiso previo y
escrito de su autor.
NDICE
La estrategia de Operaciones y su relacin con el resto de reas funcionales
Qu es la estrategia de Operaciones?
Prioridades competitivas
Introduccin a la estrategia de Operaciones 1.-
Inputs para definir la estrategia de Operaciones
3
NDICE
4
La definicin y despliegue de una Estrategia de Operaciones formal es
fundamental para desarrollar una ventaja competitiva en la empresa
QU ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?
La optimizacin y la planificacin estratgica a lo largo de toda la cadena de suministro son
determinantes en muchas empresas para guiar las decisiones que les llevarn a
desarrollar su ventaja competitiva.
Cualquier organizacin que no sepa apreciar el estratgico impacto que unas eficientes
Operaciones pueden ofrecerle, est perdiendo una importante oportunidad de disponer
de una ventaja competitiva sostenible.
En este sentido, la Estrategia de Operaciones no se enmarca en el anlisis de los procesos
5
En este sentido, la Estrategia de Operaciones no se enmarca en el anlisis de los procesos
individuales sino que su campo de actuacin es ms amplio, ya que busca como contribuir
en el modelo de negocio de la compaa adaptndose continuamente a la evolucin del
entorno competitivo y afrontando los nuevos retos del mercado.
Muchas son las empresas conocidas mundialmente en las que su ventaja competitiva pivot
sobre su Estrategia de Operaciones: Toyota, Mercadona, Inditex, Ikea, SouthWest, DELL, etc,
consiguiendo desbancar a grandes corporaciones como General Motors, American Airlines o
IBM. En DELL, tal y como se explica en el siguiente Caso, el Sr. Michael Dell supo ver una
oportunidad en el mercado de los fabricantes de PCs, dominado por players con gran poder,
y no fue gracias al desarrollo de grandes innovaciones de producto ni a costosas campaas
de marketing, sino a una buena prctica en el mbito de las Operaciones que lleg a
convertirse en referencia para toda una industria.
CASO EMPRESARIAL
En un mercado donde los PC se producan bajo estoc de producto
acabado, el Sr. Michael Dell desarroll una cadena de suministro que
mantena el inventario de componentes en algunos centros de
distribucin cerca de la demanda, y cuando el cliente haca el pedido,
DELL montaba el PC segn la configuracin solicitada y se lo enviaba.
Ao Fundacin: 1984 Facturacin: 56.700 millones Empleados: 82.700 aprox.
Histricamente, los PC se producan bajo estoc de producto acabado. Cualquier PC llevaba componentes de
fabricantes parecidos en su interior: procesadores (Intel, AMD), discos duros (Toshiba, Hitachi), memoria RAM
(Kingstone o el fabricante taiwans de rigor), tarjeta grfica (ATI, NVIDIA), etc.
DELL naci como una empresa que quera hacerse hueco en un mercado con alto crecimiento pero con jugadores con
gran peso en el mercado. Qu es lo que permiti a DELL diferenciarse de su competencia y en consecuencia
6
gran peso en el mercado. Qu es lo que permiti a DELL diferenciarse de su competencia y en consecuencia
arrancarles cuota de mercado? Su modelo de negocio orientado hacia la eficiencia en las Operaciones,
desarrollando canales directos con proveedores (B2B) y clientes (B2C). Para ello, cre una Supply Chain que mantena
el inventario de componentes en algunos centros de distribucin cerca de la demanda, y cuando el cliente haca el
pedido DELL montaba el PC segn la configuracin solicitada y se lo enviaba.
Dentro de esta estrategia que supona pasar de una gestin de estocs de producto acabado a una gestin de
estocs de componentes cerca de la demanda, fue de vital importancia el desarrollo de una plataforma de informacin
que permita conectar la necesidad particular de cada cliente con los proveedores de los elementos tecnolgicos
necesarios para el ensamble del producto solicitado.
Adicionalmente, la utilizacin de una estrategia de localizacin con proveedores de diferentes zonas del mundo, una
estrategia de just-in-time y manejo mnimo de inventarios genera eficiencia en la operacin, ya sea por reduccin de
costos de fabricacin de los componentes, disminucin de tiempos de entrega, financiacin con proveedores y por
ende, mayor rentabilidad del negocio y mayor valor para los accionistas.
Este modelo de negocio que lleg a convertirse en referencia para toda la industria y que result su mayor
ventaja competitiva durante muchos aos, se asent en una innovadora Estrategia de Operaciones.
Las mejoras operativas por reducir costes o mejorar la calidad, aunque
importantes, pocas veces generarn una ventaja competitiva por s solas
Si bien el concepto de estrategia implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a
fomentar la realizacin de cambios necesarios en las empresas para adecuarse lo mejor
posible al entorno, pocas organizaciones lo desarrollan de una manera formal ya que la
mayora de ellas centran sus esfuerzos en el corto y medio plazo.
De hecho, en muchas empresas se comete el error de confundir el trmino
operaciones con operacional. Este ltimo concepto es lo opuesto de estratgico, ya
que su significado es corto plazo, da a da, etc.
7
Michael Porter (en un artculo de la Harvard Business Review) sostena que hay una
tendencia en las ltimas dcadas en las empresas a buscar la eficiencia operativa, lo cual
les ha llevado a realizar esfuerzos por intentar sobrevivir sobre sus competidores, pero en
ningn caso en obtener una verdadera ventaja competitiva.
Tim Laseter (profesor de la London Business School) argumenta que pocas veces una
empresa disea y documenta de manera formal su estrategia operativa de forma
deliberada. En la mayora de las ocasiones sta se ha determinado de forma ad hoc por el
esfuerzo acumulado de muchas decisiones operacionales grandes y pequeas.
Pero los profundos y acelerados cambios econmicos, tecnolgicos y culturales que han
tenido lugar en los ltimos aos, impulsados por el rpido crecimiento del comercio mundial y
en especial de las economas emergentes, conlleva a que muchas compaas que operaban a
nivel local, creadas para gestiones estables y de alto volumen de produccin, deban
evolucionar sus cadenas de suministro a un mbito global y requieran readecuarse tanto a
nivel interno como externo para hacer frente a los nuevos estndares de competitividad. Esta
realidad obliga a empresas de cualquier dimensin, ahora s, a disear, desplegar e
implantar una Estrategia de Operaciones formalizada.
!ordar los retos de las cadenas de suministro actuales e"ige actuar en
varios m!itos # Estrat$gico, tctico y operativo
8
Es un proceso lgico de toma de decisiones a medio y
largo plazo que se fundamenta en la elaboracin de polticas
y planes que determinan la mejor manera de utilizar y
combinar los principales recursos de la empresa con el fin
de alcanzar ventajas competitivas consistentes y durables
Qu es la Estrategia de Operaciones?
Esta definicin de la Estrategia de Operaciones conlleva las siguientes reflexiones:
La Estrategia de Operaciones permite que todos los esla!ones de la
cadena de suministro aporten su contri!ucin al $"ito de la Organi%acin
La Estrategia de Operaciones debe enmarcarse siempre dentro de la estrategia de
la compaa, la cual plantea objetivos para el rea de Operaciones (top-down).
Las decisiones del rea de Operaciones deben estar conectadas y ser coherentes
con las del resto de las reas funcionales (mrqueting, finanzas, etc.).
La Estrategia de Operaciones determina: cmo? y con qu recursos y procesos?
9
Estrategia
MKT y ventas
Finanzas
RR.HH
Operaciones
se van a cumplir los requerimientos de mercado identificados.
La estrategia de Operaciones incorpora la experiencia que adquieren los procesos
operativos que gestionan el da a da de la cadena de suministro (bottom-up).
Enfoque
Top-Down
Enfoque
Bottom-Up
La Estrategia de Operaciones es clave porque relaciona las decisiones
estrat$gicas y las traduce a las acciones diarias de las operaciones
Estrategia
MKT - comercial
MdN y Estrategia
de la Compaa
Estrategia
de R+D+i
Estrategia
financiera
Estrategia
de Operaciones
Estrategia
de RRHH
Prioridades
competitivas
Decisiones estratgicas
10
competitivas
Coste
Calidad
Servicio
Flexibilidad
Innovacin
Estructura (HW) Infraestructura (SW)
Capacidad
Localizacin de
centros productivos
Configuracin CdS
Diseo del proceso
Planificacin y control
Calidad
Organizacin del trabajo
Recursos humanos
Desarrollo de nuevos
productos y servicios
CONSUMIDOR PROVEEDOR
CADENA DE SUMINISTRO
N de
Proveedores?
Capacidad
Productiva?
Make or Buy?
Organizacin
centralizada o
descentralizada?
Participacin
en DNP?
Cmo
disear
mi red de
distribucin?
Feed back
operacional
Feed back
operacional
NDICE
El Modelo de Negocio de la empresa as-is / to-be
La Estrategia empresarial
11
Estrategia
MKT - comercial
MdN y Estrategia
de la Compaa
Estrategia
de R+D+i
Estrategia
financiera
Estrategia
de Operaciones
Estrategia
de RRHH
Prioridades
competitivas
12
competitivas
Coste
Calidad
Servicio
Flexibilidad
Innovacin
Capacidad
Localizacin de
centros productivos
Configuracin CdS
Diseo del proceso
Calidad
Recursos humanos
N de
Proveedores?
Capacidad
Productiva?
Make or Buy?
Organizacin
centralizada o
descentralizada?
Participacin
en DNP?
Cmo
disear
mi red de
distribucin?
Feed back
operacional
Feed back
operacional
El xito o supervivencia de la empresa es nicamente probable que se produzca
cuando las actividades a corto plazo son compatibles con las decisiones estratgicas a
largo plazo contribuyendo a crear una ventaja competitiva. Es en este contexto, donde las
decisiones adoptadas en el mbito de la Estrategia de Operaciones que tengan como finalidad
obtener, desplegar y utilizar los recursos de manera eficiente, determinar la medida en que la
empresa podr conseguir con xito los objetivos estratgicos definidos.
Por este motivo, una de las claves para desarrollar las bases de una eficiente Estrategia
de Operaciones consiste en entender el negocio actual y futuro de la empresa y en
La relacin entre la estrategia de la empresa y sus Operaciones es un
factor determinante de su capacidad para lograr el $"ito a largo pla%o
13
de Operaciones consiste en entender el negocio actual y futuro de la empresa y en
consecuencia sus lneas estratgicas.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
NEGOCIO
DE LA
EMPRESA
ESTRATEGIA
DE LA
EMPRESA
MODELO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA
El modelo de negocio ayuda a comprender la lgica del negocio y sa!er
como ajustar cada pie%a para evolucionar y ser ms competitivos
Es la lgica o el relato que explica cmo trabaja una
empresa. La forma de hacer negocio que dicha empresa
Qu es un Modelo de Negocios?
El trmino modelo de negocio (MdN) se ha hecho popular en la ltima dcada, para referirse
a la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio, es decir, la lgica del negocio o el
conjunto de elecciones que realiza una organizacin para crear valor y generar ingresos en
sentido amplio.
14
Se trata de un concepto estrechamente ligado al concepto de estrategia. De hecho, en la
prctica ambos trminos se confunden y muchas veces se utilizan indistintamente. La
estrategia supone la toma de decisiones y la realizacin de elecciones para llegar de un
MdN actual (as-is) a un deseado MdN futuro (to-be). El modelo de negocio permite
reflejar de una forma clara y sencilla el resultado de esas elecciones.
empresa. La forma de hacer negocio que dicha empresa
elige, su sistema para crear y ofrecer valor al cliente y
obtener beneficios de esa actividad, tanto para la empresa
como para el resto de agentes relacionados
Grficamente, se podra representar los elementos principales del modelo de negocio bajo el
siguiente esquema, basado en la herramienta conceptual de Osterwalder, Pigneur y Tucci
(2004).
El modelo de negocio permite conectar los distintos elementos
estrat$gicos de la empresa y visuali%ar cmo encajan unos con otros
15
Fuente: ACC10. Guia prctica de models de negoci de referncia. 2012
Define el conjunto de productos y servicios que crean valor para cada segmento de
clientes. Es la razn por la que un cliente mira a una empresa u otra. Puede tratarse de
una propuesta muy innovadora o bien similar a las de la competencia, pero con
atributos o caractersticas diferenciales.
PROPUESTA DE VALOR
Agrupa a los distintos grupos de personas u organizaciones a los que nuestra empresa
desea llegar y vender. Los clientes se agrupan en segmentos diferentes cuando tienen
necesidades distintas, se mantienen con ellos diferentes tipos de relaciones a travs de
canales distintos y rentabilidades diferentes.
SEGMENTOS DE CLIENTES
16
Describe las distintas formas que una empresa utiliza para llegar a sus clientes, tanto a
nivel de distribucin y venta como de comunicacin. !e trata de los puntos de
cone"in con el cliente.
CANALES
E"plica los tipos de contacto que una empresa establece con los distintos segmentos
de clientes. Las empresas deben decidir el tipo de contacto que desean establecer con
cada segmento. Desde contacto personal #asta automatizado pasando por el no$
servicio %autoservicio&, con el objetivo de captar al cliente, fidelizarlo, retenerlo,
venderle productos adicionales, etc.
RELACIONES CON CLIENTES
Define cu'les son las capacidades, competencias y activos m's importantes que la
empresa necesita para entregar su propuesta de valor y por tanto para ejecutar su
(d). Los recursos pueden ser propios, alquilados o adquiridos a aliados y socios clave.
RECURSOS CLAVE
*dentifica las actividades necesarias para entregar la oferta, es decir, cu'l es la cadena
de valor de la empresa+ *nvestigacin, dise,o, fabricacin, distribucin, toma de
decisiones, gestin comercial, venta, etc.
ACTIVIDADES CLAVE
Describe los aliados, socios y proveedores principales que #acen que el (d) funcione.
ALIANZAS
17
Describe los aliados, socios y proveedores principales que #acen que el (d) funcione.
Pueden establecerse alianzas para reducir riesgos, para optimizar %economas de escala&
el (d) o adquirir recursos %compra& y actividades %subcontratacin o e"ternalizacin&.
!e,ala los principales costes %fijos o variables& de la empresa. En definitiva, resume
las consecuencias monetarias de todos los recursos utilizados y las actividades
realizadas dentro del modelo de negocio.
COSTES PRINCIPALES
-epresenta las principales formas en que una empresa #ace dinero a travs de
diferentes flujos monetarios procedentes de sus segmentos de clientes. Adem's define
de dnde vienen dic#os ingresos+ ventas, alquiler, comisiones, licencias, etc.
INGRESOS PRINCIPALES
Los 9 elementos del modelo de negocio representados en el grfico anterior, se agrupan en
cuatro grandes categoras de elementos, en los que cada uno responde a una pregunta clave:
Es una &erramienta visual, 'til y sencilla que permite representar el
modelo de negocio de una organi%acin de forma grfica y ordenada
Cul es la oferta o propuesta de valor de
la empresa, en trminos de productos,
servicios, soluciones o experiencias?
1
2
18
Quin es el cliente y cules son sus
necesidades?
Cmo se genera esa propuesta de valor
para el cliente: con qu actividades,
recursos, capacidades, alianzas, etc.?
Cul es la lgica financiera para la
generacin de valor: costes asociados y
lgica de ingresos?
2
3
4
El modelo de negocio ayudar a detectar nuevas capacidades o a mejorar
los recursos y actividades de la empresa
Como se puede deducir, la Estrategia de Operaciones deber responder a las siguientes
preguntas que le plantea el modelo de negocio de la empresa:
COMO generar la propuesta de valor del cliente?
COMO ayudar a la organizacin a competir en sus mercados?
19
A travs de que
actividades claves?
A travs de que
recursos claves?
A travs de que
socios claves?
La estrategia supone dar un sentido de orientacin a la organi%acin y
supone tomar decisiones y &acer elecciones
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Si el modelo de negocio permite representar el estado actual (as-is) y deseado (to-be) del
negocio, la estrategia es la hoja de ruta a largo plazo que una organizacin escoge para
pasar de un estado a otro, basndose en sus ventajas competitivas, teniendo en cuenta sus
capacidades y recursos y los retos del entorno en el que compite.
MdN futuro
Qu camino
20
MdN futuro
TO-BE
MdN actual
AS-IS
Qu camino
deberemos
seguir?
El objeto ltimo de la estrategia debe
ser crear valor aadido y satisfacer las
necesidades de los grupos de inters
(efinir, desplegar e implantar la estrategia en una empresa es una tarea
compleja, ya que incorpora diversas perspectivas duales
La estrategia requiere
contar con una visin
racional y fiable de la
realidad como punto de
partida. Aun as, todas las
decisiones estratgicas
requieren de intuicin e
improvisacin.
La estrategia requiere de
un anlisis interno que
identifique los recursos
y actividades claves de la
empresa y de un anlisis
del entorno que
determine oportunidades
y amenazas.
La empresa necesita En el diseo de la
RACIONAL
ASPIRACIONAL
INTERNA
EXTERNA
21
La empresa necesita
pensar a largo plazo, pero
tambin sobrevivir a corto
plazo. La estrategia debe
obtener un equilibrio entre
los objetivos a corto y
largo plazo.
En el diseo de la
estrategia se debe analizar
sobre como competir y
cooperar con los agentes
con los que se relaciona
(competencia, clientes,
proveedores, etc.).
La estrategia debe ser
clara y formalizada en
acciones concretas. Sin
embargo, es importante
evitar que la estrategia
sea rgida y no se adapte a
los cambios del entorno.
La estrategia debe ser
incremental, gestionando
las actividades actuales
para generar mayor valor,
y revolucionaria
integrando innovaciones
que transforman el MdN.
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
FORMALIZADA
FLEXIBLE
COMPETITIVA
COOPERATIVA
INCREMENTAL
REVOLUCIONARIA
Fuente: ACC10. Manual prctic per al disseny i desenvolupament de lestratgia. 2012
)ada uno de los tres niveles estrat$gicos de una compa*a ofrecen su
propio enfoque, lo cual conlleva diferentes tipos de decisiones
La estrategia de una compaa se define a distintos niveles:
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Las grandes empresas o grupos empresariales suelen contar con unidades de negocio diversificadas,
que compiten en mercados y sectores diferentes. En estos casos, adem's de tener una estrategia
con su misin y visin para cada unidad de negocio, es conveniente contar con una estrategia
corporativa que defina cu'les son los negocios a los que la empresa quiere dedicarse y a cu'les no.
./u combinacin de negocios es la m's adecuada para la compa,a0
.1mo invertir los recursos de la compa,a0
.1mo repartir sus capacidades #umanas, tcnicas, etc. entre las distintas unidades de negocio0
22
ESTRATEGIA DE
NEGOCIO
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
Las unidades de negocio que son las que compiten en el mercado establecen lo que se denomina la
estrategia de la unidad de negocio, la cual establece la #oja de ruta de ese negocio, en base a su
cartera de productos y servicios, el mercado en el que compite y las capacidades y recursos con los
que cuenta.
.1mo competir en cada negocio0
.1mo conseguir satisfacer a sus clientes mejor que su competencia0
.En base a qu capacidades distintivas y ventajas competitivas0
Del mismo modo, a medida que las empresas crecen y sus distintas 'reas funcionales adquieren
mayor importancia, es necesario definir una estrategia concreta pero muc#o m's focalizada para
cada 'rea funcional %estrategia de mar2eting, estrategia de operaciones, estrategia financiera, etc.&.
.1u'les son los objetivos de cada 'rea funcional0
./u decisiones estratgicas se derivan de cada una de las 'reas funcionales0
.1mo utilizar los recursos de la forma m's eficiente posible0
3.
PLA)5EA- la
aspiracin de futuro
6.
E)5E)DE-
la situacin
Se trata de visualizar dnde
quiere estar la empresa en el
largo plazo, cules son sus
metas y aspiraciones
PROCESO de DISEO Y DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
El proceso para definir la estrategia en las empresa se articula en !ase a
+ fases# ,lantear, entender, definir, comunicar e implantar y seguir
Su objetivo es realizar un
diagnstico de la empresa,
como punto de partida para
construir su futuro
23
7.
18(9)*1A- E
*(PLA)5A-
:.
!E;9*-
<.
DE=*)*- la
estrategia
Fuente: ACC10. Manual prctic per al disseny i desenvolupament de lestratgia. 2012.
Consultar fuente
!e trata de definir el camino
para avanzar #acia el futuro
%generar ideas y alternativas,
seleccionar y concretar las que
mejor encajan con la visin de
futuro de la empresa&.
!e trata de poner en marc#a las
actuaciones identificadas en los
plazos establecidos y con los
recursos necesarios.
!u objetivo es llevar a
cabo un seguimiento
de la estrategia y de su
grado de implantacin.
Cualquier proceso de reflexin y decisin estratgica debe
establecer la razn de ser de la empresa, sus aspiraciones y
principios de actuacin. Es el componente ms estable de la
gestin empresarial y en ocasiones se le identifica como el ADN de la
organizacin.
Los conceptos estratgicos ms utilizados para definir la aspiracin
de futuro de una organizacin son su MISIN, VISIN Y VALORES.
1. Plantear la aspiracin de futuro
24
MISIN
Define algo tan esencial como el negocio de la empresa, a qu se dedica. Es la razn de ser de la organizacin,
determina su 'mbito de actuacin, es decir, a qu actividades va a dedicarse y a cu'les no.
VISIN
Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa. -epresenta la ambicin futura de la
organizacin y marca el nivel del reto y por tanto, el ritmo necesario para alcanzarlo %ambicioso pero posible&.
.
VALORES
1onjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestin de la organizacin. !e,alan cmo son las
relaciones entre los integrantes de la empresa y como se relaciona con sus clientes, proveedores,>
.
El objetivo de esta fase es recoger la informacin relevante que
est dispersa en la organizacin y analizarla para obtener una visin
clara de la realidad de la empresa
Este proceso incluye el anlisis de la situacin interna de la
organizacin (anlisis interno) y el anlisis del entorno en el que la
empresa desarrolla su actividad (anlisis externo).
2. Entender la situacin de partida
25
ANLISIS INTERNO
*dentificar las capacidades, recursos y las 'reas de
mejora de la empresa, diferenciando claramente cu'les
son sus competencias claves y distintivas.
Anlisis de procesos, actividades, recursos,
ANLISIS EXTERNO
Determinar qu factores del entorno macroeconmico,
sectorial y especfico de la organizacin facilitar'n o
dificultar'n el avance #acia la visin deseada.
Anlisis de mercado, competidores, clientes,
REALIDAD DE LA EMPRESA
1ombinando los resultados se obtiene el
posicionamiento de partida de la empresa.
Anlisis DAFO y CAME
En esta fase se deben tomar las decisiones que deben marcar el
camino hacia donde quiere ir la empresa en los prximos aos
para avanzar hacia la visin de futuro deseada. En esta fase se debe:
3. Definir la estrategia
IDENTIFICAR LAS
OPORTUNIDADES
La empresa debe generar ideas y alternativas novedosas que no se
limiten a repetir las estrategias del pasado. El entorno competitivo
actual requiere que las empresas definan sus estrategias cuestion'ndose
los supuestos b'sicos de su negocio y que identifiquen oportunidades
m's all' de las reglas de la industria en la que actualmente compiten.
Generar ideas cuestionndose el status quo
26
SELECCIONAR ENTRE
LAS ALTERNATIVAS
CONCRETAR LAS
LINEAS Y EL IMPACTO
EN LA ORGANIZACIN
Generar ideas cuestionndose el status quo
La empresa debe escoger entre aquellas ideas que formar'n parte de la estrategia de futuro. Este
proceso debe ser racional e intuitivo. -acional porque requiere analizar los datos de que se dispone
%ventajas y riesgos, dificultad de puesta en marc#a, etc.& e intuitiva porque difcilmente se tendr'n todos
los datos necesarios para tomar una decisin. 1omo #erramientas para la toma de decisiones se suelen
utilizar diferentes matrices en las que posicionar y visualizar las distintas alternativas.
Escoger supone apostar por unas ideas y renunciar a otras
La empresa debe concretar la estrategia definida en objetivos y acciones que sirvan de gua para la
puesta en marc#a futura. Para ello, se deber' determinar los objetivos estratgicos %co#erentes,
sencillos, concretos y ambiciosos pero realistas&, desplegarlos en lneas estratgicas que den respuesta a
los retos planteados y desarrollar un modelo econmico $ financiero que indique las previsiones futuras
en cuanto a balance de situacin, cas#$flo?y cuenta de resultados.
Es sico cuanti!icar econ"micamente las l#neas estrat$gicas de!inidas
Una estrategia bien definida carece de valor si esta no ha sido
correctamente comunicada y desplegada. Las principales causas
por las que una estrategia fracasa son consecuencia de que las
personas de la empresa la desconocen, no estn comprometidas con
ella, no estn de acuerdo o no la entienden.
Las claves para implantar de forma adecuada una estrategia son:
4. Comunicar y desplegar la estrategia
1 Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin
27
Una comunicacin de la estrategia clara, motivadora y liderada por la direccin es
fundamental para lograr transmitir adecuadamente sus retos y objetivos.
2 Desplegar la estrategia en planes de actuacin
Es necesario que las lneas estratgicas definidas sean comprensibles para las reas
operativas de la empresa, por ello, es necesario desplegarlas en acciones concretas.
3 Alinear recursos, organizacin y modelos de gestin
Para desplegar correctamente una estrategia se requiere de los recursos humanos,
materiales y financieros necesarios, as como de una estructura organizativa y
sistemas de gestin alineados.
Como ltimo paso en este proceso, es necesario llevar a cabo un
seguimiento de la estrategia definida y de su grado de
implantacin por los siguientes motivos:
5. Seguimiento de la estrategia
Puede que la estrategia desarrollada no sea adecuada.
Puede haber errores en la comunicacin y/o el despliegue de
la estrategia.
Pueden producirse cambios en el entorno o internos en la organizacin que obliguen
a adaptar, modificar o incluso replantearse la estrategia.
28
a adaptar, modificar o incluso replantearse la estrategia.
Para realizar el seguimiento se debe contar con un cuadro de mando integral adecuado
y coherente (ver 3 parte de la asignatura: Seguimiento de la estrategia de Operaciones)
que permita comparar los datos entre los resultados obtenidos y los objetivos
estratgicos definidos previamente en cada periodo. Esta comparacin debe ponerse en
contexto con el fin de poder entender qu ha sucedido y por qu, evitando una simple
comparacin numrica.
El seguimiento de la estrategia debe realizarse a todos los niveles de la empresa
La estrategia debe analizarse de forma continuada por la direccin de la
empresa, aunque a nivel formal debera ser revisada al menos una vez al ao
NDICE
29
Estrategia
MKT - comercial
MdN y Estrategia
de la Compaa
Estrategia
de R+D+i
Estrategia
financiera
Estrategia
de Operaciones
Estrategia
de RRHH
Prioridades
competitivas
30
competitivas
Coste
Calidad
Servicio
Flexibilidad
Innovacin
Capacidad
Localizacin de
centros productivos
Configuracin CdS
Diseo del proceso
Calidad
Recursos humanos
N de
Proveedores?
Capacidad
Productiva?
Make or Buy?
Organizacin
centralizada o
descentralizada?
Participacin
en DNP?
Cmo
disear
mi red de
distribucin?
Feed back
operacional
Feed back
operacional
En la prctica, no siempre e"iste una diferenciacin clara entre las reas
funcionales de una organi%acin, lo cual genera a veces cierta confusin
LAS OPERACIONES Y SU RELACIN CON EL RESTO DE REAS
Trabajar eficientemente con el resto de las reas de la empresa debe ser uno de los
aspectos que cualquier estrategia de Operaciones debe considerar para cumplir con sus
objetivos.
Finan%as y
control de
gesti"n
'ecursos
(umanos
Comunicar
Indicadores
Necesidades de
RRHH
Captar,
31
Operaciones
Mrqueting
y ventas
)*C
Requerimientos
del mercado
Capacidad y
restricciones de los
procesos
Anlisis financiero
para la toma de
decisiones
Captar,
seleccionar y
entrenar
Necesidades
tecnolgicas
Suministrar
capacidades
tecnolgicas
-rqueting puede reali%ar una campa*a e"itosa de un producto , pero si
el rea de Operaciones no tiene la capacidad suficiente, no &a!r ventas
Como ya se ha comentado anteriormente, la estrategia del rea de Operaciones debe estar
conectada y ser coherente con las estrategias del resto de las reas funcionales, y estas
a su vez deben estar alineadas con la estrategia de la compaa. Por esta razn, muchas de
las decisiones estratgicas que deben ser tomadas en el rea de Operaciones, como se
puede observar en la transparencia anterior, dependen de la informacin recibida de otras
reas funcionales y viceversa.
Operaciones & Mrqueting y ventas
32
El rea de mrqueting y ventas necesita conocer la
capacidad disponible y restricciones del rea de
Operaciones, as como el nivel de personalizacin de los
productos y servicios que se pueden desarrollar para
poder satisfacer al mximo las necesidades de los clientes.
A su vez, el rea de Operaciones necesita conocer las
necesidades y expectativas de los clientes con objeto de
poder planificar su capacidad productiva y priorizar las
inversiones.
La necesidad de tener orientada la empresa hacia el cliente obliga a que las estrategias
de Operaciones y Mrqueting estn cada vez ms sincronizadas.
Es fundamental que las decisiones estrat$gicas del rea de Operaciones
tengan en cuenta las restricciones del resto de reas funcionales
El rea de finanzas no puede conocer con certeza las
necesidades de inversiones de capital sin entender las
decisiones estratgicas tomadas en el rea de
Operaciones. Por otro lado, es fundamental que el rea de
Operaciones conozca las limitaciones financieras y los
mtodos de evaluacin de las inversiones realizadas, as
como el impacto que sus decisiones estratgicas
Operaciones & Finanzas y control de gestin
33
como el impacto que sus decisiones estratgicas
tendrn en la cuenta de resultados de la empresa.
El rea de recursos humanos debe conocer los nuevos
retos que se le plantean al rea de Operaciones, con objeto
de identificar los requisitos y habilidades que deben
tener las personas que deban llevarlos a cabo y realizar
las contrataciones o formaciones necesarias.
A su vez, el rea de Operaciones debe entender como
funciona el mercado de trabajo, los costos de
contratacin, despido y formacin.
Operaciones & Recursos humanos
Las Operaciones es el rea funcional de la empresa que &ace un uso
ms intensivo de las .ecnologas de la informacin y comunicacin
Las TIC facilitan que la informacin fluya a travs de la
organizacin y ayudan a optimizar la cadena de suministro,
ya que permiten automatizar procesos de poco valor
aadido y ayudan a ofrecer una respuesta ms prxima
y gil a las necesidades del mercado.
En este sentido el rea TIC debe entender las necesidades
del rea de Operaciones con el fin de disear y configurar
Operaciones & Tecnologas de la informacin y comunicacin
34
del rea de Operaciones con el fin de disear y configurar
el sistema de informacin ms adecuado.
Fase I Fase I -- CAOS
No hay un control
bsico de los procesos
Fase 3 Fase 3 BEST PRACTICE
Implantando TIC avanzadas
permiten que el funcionamiento
de los procesos sea mejor que
los de la competencia
Fase 4 Fase 4 -- TRANSFORMACIN
Las TIC colaborativas
permiten redefinir las
relaciones entre empresas
que participan en la CdS
Fase 2 Fase 2 -- ESTABILIDAD
Las TIC a medida permiten
tener los procesos bajo
control pero con
rendimiento pobre
Las necesidades de la cadena de suministro en relacin a las TIC ha evolucionado muy
rpido en los ltimos aos:
NDICE
35
Estrategia
MKT - comercial
MdN y Estrategia
de la Compaa
Estrategia
de R+D+i
Estrategia
financiera
Estrategia
de Operaciones
Estrategia
de RRHH
Prioridades
competitivas
PRIORIDADES COMPETITIVAS
36
competitivas
Coste
Calidad
Servicio
Flexibilidad
Innovacin
Capacidad
Localizacin de
centros productivos
Configuracin CdS
Diseo del proceso
Calidad
Recursos humanos
N de
Proveedores?
Capacidad
Productiva?
Make or Buy?
Organizacin
centralizada o
descentralizada?
Participacin
en DNP?
Cmo
disear
mi red de
distribucin?
Feed back
operacional
Feed back
operacional
/0inner 123435 se*al que &ay otras varia!les competitivas, adems del
coste, que pueden contri!uir al $"ito de la estrategia empresarial
En qu aspecto/s se es o se quiere ser verdaderamente bueno?
Cules son las variables competitivas que mejor permitirn satisfacer las
Como se ha comentado inicialmente, para desarrollar una correcta Estrategia de Operaciones
no slo es suficiente que est alineada con el modelo de negocio y la estrategia corporativa,
sino que es fundamental que la empresa identifique como las Operaciones deben dar
respuesta a los requerimientos del mercado, crear valor aadido a los clientes y llegar a
ser una fuente de ventaja competitiva.
37
Cules son las variables competitivas que mejor permitirn satisfacer las
necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes y el mercado en
general?
En consecuencia, es fundamental para cualquier empresa entender cuales son los
requerimientos que le ayudarn a fijar una determinada posicin competitiva en el
mercado. En el mbito de las Operaciones son 4 las prioridades competitivas tradicionales:
CALIDAD
FLEXIBILIDAD SERVICIO
COSTE
Coste
Tradicionalmente uno de los elementos claves en la competitividad de una empresa
han sido sus precios, una empresa era eficiente si la estrategia de Operaciones se
traduca en una importante reduccin de costes. En este sentido, la ventaja en costes se
poda utilizar para reducir precios y obtener mayores ventas que sus competidores, o bien
para conseguir una rentabilidad superior.
La ventaja competitiva en costes consiste en la habilidad de
producir a un coste ms bajo que el de la competencia
38
para conseguir una rentabilidad superior.
Cualquier empresa que escoge como prioridad competitiva los costes, debe desarrollar
productos/servicios que cumplan con las necesidades bsicas de un pblico masivo,
con buena calidad y servicio, a un precio muy competitivo. En este sentido, los clientes
de estas compaas (generalmente con baja capacidad de compra y sensible a los precios)
no pueden distinguir fcilmente los productos o servicios realizados por una empresa u otra
commodities, siendo el coste el criterio determinante de compra.
El hecho de orientarse a un pblico masivo, provoca que numerosas empresa se
sienten atradas por los importantes beneficios que pueden obtener, en consecuencia,
la competencia ejerce una gran presin y por ello el ndice de fracasos es elevado, ya que
slo una de las empresas low-cost ser la que establezca el precio de venta en el mercado.
Coste (Cont.)
La ventaja competitiva en costes nicamente se podr llevar a cabo con xito si todas las
decisiones estratgicas que se toman en el mbito de la cadena de suministro (presentadas
en el siguiente captulo) estn alineadas entorno al coste:
Economas de escala. Decisiones que buscan reducir al mximo el coste unitario de
los productos aumentando la capacidad de inversin y los niveles de utilizacin de los
inputs.
Localizacin de centros productivos y logsticos. Estas decisiones son claves y
39
Localizacin de centros productivos y logsticos. Estas decisiones son claves y
buscan obtener la mxima rentabilidad de las Operaciones en relacin al coste de
establecerse en la nueva localizacin (infraestructuras, acceso a medios de transporte,
distancia respecto a los proveedores y clientes, etc.).
Maximizar la Eficiencia Global de las Instalaciones (OEE). Estas decisiones van
encaminadas a buscar la mxima eficiencia de la capacidad instalada con objeto de
diluir los costes fijos. Todo ello pasa por analizar los procesos e identificar una a una
las actividades que no aportan valor y eliminarlas.
Otras: integracin vertical y horizontal; Make or Buy; Global sourcing; invertir en
tecnologa y conocimiento que permita la mxima automatizacin de los procesos,
eliminar las barreras departamentales y trabajar por procesos, ingeniera de valor, etc.
Las clnicas Minute Clinic surgen en Estados Unidos (actualmente
estn distribuidas por ms de 25 estados) para tratar, sin cita previa
y en aproximadamente 15 minutos, una reducida gama de dolencias
muy comunes en la poblacin con claro diagnstico, por ejemplo,
dolor de odo o de garganta.
Ao Fundacin: 2000 600 centros asistenciales Consultas entre $79 - $89
En la @ltima dcada se est' produciendo un cambio en el estilo de vida de las personas+ el ritmo es frentico y el tiempo escaso, se
busca la satisfaccin inmediata de las necesidades, se #a incrementado la preocupacin por el bienestar y la salud y el precio se +a
convertido en el !actor clave en las decisiones de consumo, etc. Esto, combinado con la particularidad de que en EE99 la
asistencia sanitaria no es universal %se basa en un seguro privado, solamente asequible para las clases medias A altas&, #a generado
una discontinuidad en el mercado que #a sido identificada y aprovec#ada por (inut 1linic, que #a definido un servicio de
asistencia estandarizado %en cualquier lugar, sin cita previa, r'pido y a precio competitivo& para las personas que padecen una serie
CASO EMPRESARIAL
40
asistencia estandarizado %en cualquier lugar, sin cita previa, r'pido y a precio competitivo& para las personas que padecen una serie
de dolencias de sencillo diagnstico y tratamiento estandarizado.
(inute 1linic alinea diversos elementos para reforzar su modelo de negocio+
O!rece un servicio de atenci"n sanitaria basado en la rapidez, comodidad y a precios muy econ"micos.
Cure las necesidades de atenci"n sanitaria sicas y ms comunes %trata slo una serie de dolencias sencillas de f'cil
diagnstico y tratamiento estandarizado, pero con rapidez y a bajo coste& de un p,lico masivo %la sociedad americana&.
-ptima locali%aci"n de sus centros de atenci"n %alianzas con empresas, centros comerciales, supermercados, farmacias, en
los que ubicar los centros sanitarios&, garantizando el tr'fico de personas.
;estiona de manera eficaz las colas a travs de la estandari%aci"n del diagn"stico y tratamiento, reduciendo los costes y
trasladando parte de este a+orro al precio !inal.
Dispone de pro!esionales cuali!icados y su servicio de atencin cumple las directrices nacionales en materia de tratamiento
cl#nico.
Fuente: ACC10 (2011) Gua prctica de
Modelos de Negocio de referencia
Calidad
La calidad es un conjunto de caractersticas de un producto, servicio
o proceso que se ajusta a las especificaciones o requerimientos del
cliente.
Por un lado, el nivel de calidad de un producto o servicio variar en
funcin del mercado al que vaya dirigido.
La ventaja competitiva en calidad consiste en la habilidad de producir
o servir de acuerdo a las expectativas de los clientes y sin error
41
funcin del mercado al que vaya dirigido.
Muchas compaas incorporan la calidad de un modo reactivo o defensivo; en estos casos, la
calidad se limita a minimizar los errores o cumplir rigurosamente con las especificaciones.
Las empresas que buscan en la calidad una prioridad competitiva, la ven como una
oportunidad para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
Por otro lado, la calidad en los procesos es crtica en cualquier segmento de mercado,
ya que en todos ellos se debe producir o servir libre de defectos. En este caso, se busca
controlar todo el proceso para evitar que el producto o servicio corra el riesgo de salir
defectuoso. Esta tcnica tiene la ventaja de que supone menores prdidas, pues evita que
un producto o servicio defectuoso genere mayores costes al seguir crendose en mal estado.
La cadena Ritz - Carlton, propiedad de Marriott International, es una
marca de hoteles de lujo y resorts con 80 propiedades ubicadas en
muchas de las grandes ciudades de 27 pases de todo el mundo. La
marca Ritz - Carlton es sinnimo de calidad excepcional de servicio.
Ao Fundacin: 1918 80 hoteles en 27 pases
El 'it% . Carlton sae que el elemento clave en cualquier proceso de calidad es contar con las personas adecuadas en los puestos
adecuados. 1ada empleado del grupo est' comprometido con los objetivos b'sicos de la organizacin y sus prcticas de recursos
+umanos cuidan +asta el ,ltimo detalle para o!recer una atenci"n al cliente de la m/ima calidad.
Para conseguir que la calidad en el servicio sea su m'"ima prioridad competitiva, se desarrolla+
9n 0roceso de 1elecci"n de Calidad %/!P, por sus siglas en ingls& junto con 5alentB, una consultora de recursos #umanos
Empleados: 38.000 aprox.
CASO EMPRESARIAL
42
9n 0roceso de 1elecci"n de Calidad %/!P, por sus siglas en ingls& junto con 5alentB, una consultora de recursos #umanos
y seleccin psicolgica. El proceso incluye una entrevista estructurada cuyos resultados son cuantificables y que se puede
repetir para m@ltiples candidatos %uniformidad en el proceso de seleccin&.
1eminarios de calidad y talleres de desarrollo del liderazgo. Estos programas de calidad est'n pensados para garantizar
que los servicios del -itz$1arlton sean iguales en todos los #oteles de la cadena. Estos programas de formacin de calidad
del -itz$1arlton #an sido contratados por bancos de inversin, empresas de automviles y #ospitales para mejorar la
calidad de su servicio.
Entrenamiento para que cualquier empleado tenga la capacidad de tomar la decisi"n adecuada ante cualquier
imprevisto de los clientes. En este sentido, es aqu donde la propuesta de valor de la cadena #otelera permite
diferenciarla de la competencia, ya que los problemas son vistos como oportunidades.
Filoso!#a de traa2o !ocali%ada en el cliente interno como protagonista en la e"periencia del servicio de calidad a los
clientes. !e resume en su lema conocido mundialmente C1omos damas y caalleros al servicio de damas y caallerosD.
Fuente: El caso del Ritz Carlton. HDBR
Servicio
Como se ver en la asignatura [Tendencias y mejores prcticas en la SCM], la frontera
entre las empresas industriales y las empresas de servicios es cada da ms difusa.
El servicio es fundamental en numerosos sectores, especialmente en aquellos donde
no hay diferenciacin en el resto de prioridades competitivas (commodities) y el precio
es el que determina la decisin en el proceso de compra. Por esta razn, son muchas las
Es la habilidad de incorporar valor aadido a los productos
desarrollando el denominado producto ampliado
43
es el que determina la decisin en el proceso de compra. Por esta razn, son muchas las
actividades de servicio que se pueden desarrollar entorno al producto (Bowen et al., 1989):
Cumplir con los compromisos adquiridos en cuanto a los plazos de entrega,
pedidos satisfechos,...
o El menor tiempo de entrega: intervalo de tiempo entre el momento en que se
solicita un pedido y el momento en que el cliente acepta su instalacin.
o Entregar en la fecha comprometida con el cliente: suele medirse en base al
cociente entre las entregas realizadas a tiempo y el total de entregas efectuadas.
Informar al cliente proporcionndoles toda la informacin tcnica que se requiera del
producto, comunicndole todas las opciones y caractersticas del producto, etc.
Servicio (Cont.)
Reducir el riesgo al cliente. La garanta y su funcionamiento, la cantidad y ubicacin
de los servicios de reparaciones, la rapidez y calidad de los mismos.
Facilitar la accin de compra ofreciendo a los clientes diferentes modalidades de
pago, servicios de crdito, etc.
Mejorar el trato con el cliente mediante el trato amable de las personas que se
encuentran en el front-office (red de vendedores, contratacin de pedidos, recepcin,
servicio postventa, etc.).
44
servicio postventa, etc.).
El servicio al cliente puede llegar a ser
determinante en la percepcin de la calidad
del producto por parte del consumidor final
Empresa finlandesa con ms de 100 aos de historia. Hoy en da
KONE (mquina) es uno de los lderes tecnolgicos en su campo.
En 1980 la empresa adquiere Aufzug-Bauer, filial que abandon la
produccin para dedicarse al montaje y mantenimiento,
Ao Fundacin: 1910 Facturacin: 2.900 millones Empleados: 23.000
Fabricante de
soluciones de movilidad
de alta tecnologa
1980
Incorpora una amplia
gama de servicios
CASO EMPRESARIAL
45
Soluciones de movilidad
horizontal (cintas
transportadoras)
Soluciones de movilidad
vertical (ascensores)
Para todo tamao de
edificios de todo tipo
(residenciales, oficinas,
hospitales, rascacielos,
etc.)
Decoracin personalizable
(materiales, acabados,)
Servicio de mantenimiento
remoto
Servicio de vigilancia
Consultora tcnica
Gestin de eficiencia
energtica,
Ofrece soluciones adaptadas
a las necesidades de clientes
Flexibilidad
Esta variabilidad del entorno puede venir causada por:
Es la habilidad para adaptarse a los cambios del entorno sin modificar
significativamente los resultados (tiempo de entrega, coste,)
Cambios en los patrones de la demanda: El aumento de la esperanza de vida, la
urbanizacin creciente, los cambios en el mercado laboral, estn provocando que
los consumidores tiendan a consumir selectivamente en ambos extremos de la gama
46
de productos.
Desajustes en el suministro de materiales: La presin sobre los recursos naturales,
los cambios en las relaciones fabricante - distribuidor, el desarrollo de nuevos
materiales, estn provocando cambios en los procesos de planificacin industrial.
Pero los cambios tambin pueden ser generados a nivel interno, al modificarse las
competencias de la propia empresa, ya sea por la introduccin de tecnologas
emergentes en los procesos, por el desarrollo de nuevos productos o modificaciones de los
existentes, introduccin de buenas prcticas organizativas u otras motivadas por averas,
mantenimiento preventivo y preparacin de mquinas, o ausentismos y polticas de
recursos humanos.
Flexibilidad (Cont.)
La flexibilidad usualmente se mide en trminos de tiempo y se convierte en un arma
poderosa en la lucha contra la incertidumbre de la demanda futura. Partiendo de los cambios
presentados a nivel de entorno o internos a nivel de competencias pueden definirse distintos
tipos de flexibilidad:
Flexibilidad en volumen: se refiere a la habilidad para
ajustar la capacidad de produccin sin que ello suponga
unos costes demasiado elevados, ya sea por un aumento o
cada de la demanda que requiera modificar la capacidad
47
cada de la demanda que requiera modificar la capacidad
disponible de un determinado producto o viceversa.
Flexibilidad en el producto: se refiere a la capacidad de
modificar el producto que se est fabricando, ya sea
adelantndose a la competencia al introducir nuevos
productos al mercado o reactivamente al responder a las
especificaciones de los clientes.
Flexibilidad en la distribucin: se refiere a la habilidad
para cambiar la planificacin con el objetivo de asumir
nuevas fechas de entrega.
Toyota es una de las "tres grandes" empresas automovilsticas
japonesas conjuntamente con Nissan y Honda. En el 2007 Toyota
pas a ser el primer fabricante mundial de automviles adelantando
a General Motors, pero en el 2011 retrocedi al tercer puesto como
consecuencia del terremoto sucedido el 11 de marzo del mismo ao
Ao Fundacin: 1937 Empleados: 320.590 Facturacin: 1.714 M
A partir del primer cuarto del siglo EE, las plantas de produccin tradicionales influidas por el CfordismoD comenzaron a conseguir
incrementos importantes de productividad y reducciones espectaculares de costes, al operar en grandes lotes de productos lo m's
estandarizados posibles, produciendo al m'"imo de su capacidad, para luego CempujarD el producto al mercado. Este sistema
basado en el mtodo Cpus#D, que despus de la crisis del petrleo de 3FG< se mostr ineficiente ante la cada de la demanda y las
nuevas e"igencias del mercado %r'pidos cambios tecnolgicos, obsolescencia y disminucin del Cciclo de vidaD de los productos&,
fue desplazado por el sistema de produccin de 5oyota con un enfoque de Cproduccin fle"ible o ajustadaD, que permita a la
CASO EMPRESARIAL
48
fue desplazado por el sistema de produccin de 5oyota con un enfoque de Cproduccin fle"ible o ajustadaD, que permita a la
empresa adaptarse con rapidez a las situaciones cambiantes del mercado gracias a su efectividad, versatilidad, autonoma y
fle"ibilidad. La filosofa del !istema de Produccin de 5oyota %5P!, 5oyota Production !ystem& se basa en 37 principios+
Hasar las decisiones de gestin en el largo plazo.
1rear procesos de flujo continuo para aflorar problemas.
9tilizar sistemas CpullD para evitar producir en e"ceso.
)ivelar la carga de trabajo.
1rear una filosofa de paro autom'tico de m'quinas
defectuosas para lograr buena calidad a la primera.
=omentar la estandarizacin como fundamento de la
mejora continua.
9tilizar el control visual para no ocultar los problemas
9tilizar slo tecnologa fiable y absolutamente probada.
Iacer crecer a lderes que comprendan perfectamente el
trabajo, vivan la filosofa y la ense,en a los otros.
Desarrollar equipos que sigan la filosofa de la empresa.
-espetar la red de proveedores y ayudarles a mejorar.
*r a verlo por s mismo para comprender la situacin.
5omar decisiones lentamente e implementarlas r'pidamente.
1onvertirse en una organizacin que aprende mediante la
refle"in constante y la mejora continua.
La/s prioridad/es competitiva/s escogida/s por cada empresa orientar/n el diseo y el
funcionamiento de la cadena de suministro y ayudar/n a la empresa a desarrollar una
estrategia de negocio con una propuesta de valor claramente diferenciada de la
competencia (el cliente percibir exactamente qu tipo de empresa es y qu producto /
servicio espera encontrar en ella).
Es imposible que una misma organizacin pueda ser lder al mismo tiempo en todas las
prioridades competitivas. Intentar hacerlo crear confusin en el mercado y falta de claridad
en su propuesta de valor, por lo que como su nombre indica debern ser priorizadas.
Las prioridades competitivas de!en ser sosteni!les en el tiempo, con
o!jeto de que a la competencia les sean difciles de imitar
49
en su propuesta de valor, por lo que como su nombre indica debern ser priorizadas.
Una forma de priorizarlas en base a su importancia relativa, o al menos a su diferente
naturaleza, es determinando cuales son consideradas:
Factores ganadores (crticos, primarios, motivadores): es/son la/s prioridad/es
competitiva/s que contribuye/n directamente al xito de los negocios, al ser valorada/s
por los clientes como la/s razn/es clave/s para la compra del producto/servicio.
Factores cualificadores: (higinicos, previsores de fracaso): es/son la/s prioridad/es
competitiva/s cuyo rendimiento debe situarse por encima de un determinado nivel para
ser considerada/s por el cliente. Por debajo de este nivel de rendimiento la compaa
probablemente no ser considerada por algunos clientes.
Incrementar el rendimiento de un factor ganador aumentar las posibilidades de
generar ms negocio, mientras que mejorarlo en un factor cualificador es improbable que la
empresa gane mucho en ventaja competitiva.
Adems de los factores ganadores y cualificadores hay una tercera categora
denominada factores innovadores, que representa/n aquella/s variable/s competitiva/s
que es/son tan novedosa/s que los clientes todava no son conscientes de su existencia.
Las empresas de!en ma"imi%ar los factores 6ganadores7 y cumplir los
mnimos de los factores 6cualificadores7
Factor/es innovador/es
Positivo
50
Factor/es innovador/es
Factor/es ganador/es
Factor/es cualificador/es
Positivo
Neutral
Negativo
V
e
n
t
a
j
a

c
o
m
p
e
t
i
t
i
v
a
Rendimiento conseguido
Bajo Alto
Tiempo
Fuente: Nigel Slack y Michael Lewis. Strategy Operations. 2008. Consultar fuente
De la figura anterior se deduce:
,ara que un factor sea considerado 6innovador7 de!e ser inesperado
por los clientes y al mismo tiempo, ofrecerles valor a*adido
Los clientes dan por seguro que recibirn los factores cualificadores y no van a
mejorar la percepcin de la empresa a nivel de ventaja competitiva si la empresa
desarrolla estos factores. Por el contrario, no obtener el rendimiento necesario en
estos factores puede generar insatisfaccin entre los clientes.
La aportacin a la competitividad de la empresa es ms lineal en los factores
ganadores, ya que en funcin de su rendimiento la empresa podr conseguir una
51
ganadores, ya que en funcin de su rendimiento la empresa podr conseguir una
mejor o peor posicin competitiva.
Los beneficios tambin podrn venir de los factores innovadores, pero su carcter de
inesperado har que la ausencia de los mismos no disgustar a los clientes porque no
eran conscientes de su existencia. Sin embargo, cuando las Operaciones empiezan a
ofrecer resultados satisfactorios por su desarrollo, las ventajas competitivas de
la empresa se incrementan muy significativamente.
Es fundamental conocer como se llevan a cabo las Operaciones de la empresa
para desarrollar las capacidades que proporcionarn las innovaciones del futuro.
Innovacin
La innovacin en la Operaciones es una fuente de ventaja competitiva que no consiste tanto
en realizar inversiones en tecnologa, medios u otros recursos, sino ms bien en romper
paradigmas mentales y culturales en las organizaciones que den como resultado nuevas
maneras de operar completamente diferentes a las tradicionales utilizadas en el sector.
Este tipo de innovacin de ruptura, busca cortar con la forma de hacer que le ha
Es la habilidad para desarrollar los productos o servicios de la
empresa de forma completamente diferente a las tradicionales
52
Este tipo de innovacin de ruptura, busca cortar con la forma de hacer que le ha
caracterizado a la empresa y encontrar una ventaja sustancial ante sus competidores. En
este sentido, las innovaciones en las Operaciones representan una importante
oportunidad para las empresas, ya que los competidores suelen tardar mucho ms en
detectar su potencial en relacin a las innovaciones que tienen por objeto desarrollar
nuevos productos.
Este tipo de innovaciones se caracterizan por:
Ser giles y adaptables. Capacidad de reaccionar rpidamente tanto a cambios de
requerimientos en el corto plazo como a cambios del entorno ms a largo plazo.
Estar orientadas a las necesidades de los clientes. Ofrecer prestaciones que se
integran en la propuesta de valor para buscar la ventaja competitiva.
Zara es la cadena insignia de moda espaola perteneciente al grupo
INDITEX que ha invertido las reglas de la gestin de la cadena de
suministro. A diferencia de sus competidores, la empresa es capaz
de disear, fabricar y poner a la venta sus diseos en sus tiendas
de todo el mundo en tan slo 15 das.
Ao Fundacin: 1975 1.700 tiendas en 80 pases Facturacin: 13.800 M
A diferencia de lo #abitual en el negocio de la moda donde la ventaja competitiva radica en el desarrollo de nuevos dise,os en
torno a famosos dise,adores que influyen en las tendencias de moda y que tardan meses planificando la siguiente temporada,
3ara +a desarrollado su venta2a competitiva en torno a una innovadora cadena de suministro con una elevada capacidad de
respuesta a los deseos de sus consumidores. La clave de su "ito es un modelo de gestin basado en los siguientes aspectos+
Conocimiento de los deseos de los consumidores. Jara dise,a sus modelos a partir de la informacin obtenida por un
CASO EMPRESARIAL
53
Conocimiento de los deseos de los consumidores. Jara dise,a sus modelos a partir de la informacin obtenida por un
equipo de m's de doscientos dise,adores que asisten a las pasarelas de Pars y (il'n y visitan los lugares frecuentados
por su p@blico objetivoK y el personal de las tiendas que desempe,a la labor de informar sobre el grado de aceptacin de
cada mercanca y las tendencias futuras.
Aumento del poder de negociaci"n en el aprovisionamiento. Jara busca el mayor poder de negociacin con los
proveedores, disponiendo de una amplia fuente de aprovisionamiento que permita disponer de todos los tipos de tejidos
necesarios a un precio accesible.
0roducci"n gil. Al contrario que la mayora de sus competidores, Jara mantiene casi la mitad de su produccin en sus
propias f'bricas, produciendo y distribuyendo los productos en peque,os lotes, lo que le permite una mayor agilidad a la
#ora de responder a las tendencias del mercado.
1eguimiento de los productos en tiempo real. Jara #a realizado importantes inversiones en centros logsticos que act@an
de cone"in r'pida, constante y sencilla desde los compradores #asta los dise,adores y el personal de produccin,
permitiendo un r'pido flujo de informacin y mercancas entre todas las partes de su cadena de suministro que aten@a el
denominado Cefecto l'tigoD. Jara invierte en cualquier aspecto que facilite la capacidad de respuesta ante cualquier
incremento inesperado de la demanda y el control sobre toda su red de abastecimiento.
Para cualquier producto o servicio es fundamental entender primero que factores
competitivos son ganadores, cules son cualificadores y cules (si los hay) son
innovadores.
Pero debido a que los factores innovadores y ganadores, por su especial condicin,
cuando son ofrecidos en el mercado con el paso del tiempo pueden ser erosionados por los
competidores, en el futuro ocurrir que algunos (sino todos) los factores innovadores
perdern su condicin de novedad y llegarn a ser factores ganadores, y algunos (sino
todos) factores ganadores llegarn a ser factores cualificadores, ya que todos los clientes
Las prioridades competitivas no son estticas, sino que $stas pueden
evolucionar en el tiempo
54
todos) factores ganadores llegarn a ser factores cualificadores, ya que todos los clientes
que demandan dichos productos / servicios esperan recibir dicha variable competitiva.
Todo ello genera un intenso debate en cualquier organizacin que se pueden concretar en dos
preguntas:
Cmo de sostenibles son los factores innovadores y ganadores en
el sector donde operamos?
Qu est haciendo nuestra organizacin por encontrar y desarrollar
una propuesta de valor innovadora para los clientes del futuro?
La8s prioridad8es competitiva8s escogida8s por cada empresa orientar el
dise*o y el funcionamiento de la cadena de suministro
Como se ha visto, la estrategia de Operaciones es dinmica al ser sometida continuamente a
diferentes estmulos: cambios en la demanda, agresividad de los competidores, nuevas
capacidades desarrolladas por la empresa, etc. Otro ejemplo de la evolucin de los
factores competitivos con el paso del tiempo se puede dar al analizar el ciclo de vida de
un producto, tal y como se presenta en el siguiente grfico:
4olumen
de ventas
55
)iempo
*5)'OD6CC*-5 C'EC*M*E5)O MAD6'E3 DEC7*4E
ESTRATEGIA
INNOVACIN /
FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDAD /
CALIDAD
COSTE /
SERVICIO
COSTE
MERCADO
Alta variedad de
productos
Pocos
competidores
Estandarizacin
creciente
Muchos
competidores
Producto lder
Pocas empresas
grandes
Alta
estandarizacin
Supervivientes
Fuente: Hayes, Wheelwright, The Dynamics of Process-Product Life Cycles, Harvard Business Review, marzo 1979
En la fase inicial de introduccin de nuevos productos en el mercado, caracterizada por
una alta variedad de productos/servicios y pocos competidores, es necesario que estos
productos/servicios sean innovadores para diferenciarlos de la competencia. Adems ante la
incerteza de su aceptacin en el mercado, es necesario una total flexibilidad en el
aprovisionamiento, la produccin y la distribucin. Las variables competitivas en esta fase
son innovacin y flexibilidad.
La fase de crecimiento se caracteriza por la aceptacin del producto en el mercado. Es
necesario ser flexibles para adaptarse a las necesidades cambiantes de capacidad y disponer
Las estrategias que se presentan son muy diferentes si el producto se
encuentra en la fase de introduccin o en la fase de madure%
56
necesario ser flexibles para adaptarse a las necesidades cambiantes de capacidad y disponer
de productos/servicios de calidad (errores en esta fase pueden sacar el producto/servicio del
mercado). Las variables competitivas en esta fase son flexibilidad y calidad.
La siguiente etapa es la de madurez donde la competencia es muy dura. Los volmenes
son elevados y quedan pocas empresas pero de gran tamao. Si se quiere destacar en el
mercado es necesario producir barato (coste) y estar a punto cuando el cliente lo
necesita (servicio). Esto conllevar a realizar importantes cambios en el diseo de la cadena
de suministro.
Finalmente se llega a la fase de declive donde los volmenes van en descenso con una
elevada estandarizacin. Por este motivo, las compaas deben repercutir en el precio las
reducciones de coste. La prioridad competitiva de esta fase es el coste.

Unidad 1 - Introducción A La Estrategia de Operaciones

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Unidad 1 - Introducción A La Estrategia de Operaciones

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Liderando la estrategia de Operaciones y

la toma de decisiones en logstica

S-ar putea să vă placă și