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Coac hi ng y Capi t al I nt el ec t ual
Eduardo Escrib Solano


Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad
exponencial con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas
nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar las
organizaciones de forma muy distinta a cmo lo hacamos hace
slo 4 u 5 aos. Cada vez es ms evidente que enfrentarse al
presente con mtodos del pasado puede representar hipotecar
el futuro.

La necesidad de generar nuevas ideas, de forma ms rpida, ha
facilitado que el valor de la informacin y del conocimiento
cotice al alza. Prueba de ello es la efervescencia de todos los
sectores que estn directamente relacionados: las
telecomunicaciones, internet, la informtica en general, la
formacin, etc.

Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de
lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la
organizacin, con un nivel de participacin e implicaci n mucho
mayor. En esta lnea han surgido una serie de modelos de
gestin que reconocen el valor del conocimiento y que
pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o
vlido para la empresa.


Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gesti n
del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo
facilitador, el empowerment, etc.

Todos estos enfoques pasan por:

a) Valorar la importancia de la informacin y del conocimiento.
b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones.
c) Valorar la aportacin de las personas.

Si comenzramos a profundizar en cualquiera de los enfoques
mencionados siempre llegaremos al mismo lugar: la persona y
su modelo mental.
Es de gran ayuda contar con sistemas informticos, intranets,
etc. que nos permitan estructurar la informacin. Pero de poco
servirn si no somos capaces de llevar a cabo aproximaciones
"cara a cara" que nos permitan trabajar con las personas.


Tradicionalmente el eslabn competencial ms dbil del
directivo, siempre ha sido la gesti n del rendimiento y
motivacin de sus colaboradores. La buena preparacin tcnica
contrasta con la falta de competencias relacionales. Esto ha
propiciado la continuidad de modelos autocrticos u otros estilos
prcticamente incompatibles con el desarrollo del capital
intelectual en la empresa.


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El coaching, mediante una metodologa estructurada, lleva a
cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora
del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas.

Las organizaciones que apuestan decididamente por el
desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching un
modelo de inestimable valor, para "llegar" hasta la persona.

Pero... Qu es realmente el coaching? Cul es la esencia del
modelo? Qu aporta a las personas y organizaciones? Son
algunas de las preguntas que imagino, puede hacerse cualquier
persona que no lo conozca y que intentar responder en este
artculo.


Qu es el coaching?

El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el
potencial de las personas, de forma metdica estructurada y
eficaz. Los principios en los que se apoya son:

El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los
errores del pasado ni en el rendimiento actual.
Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en
su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los
otros tienen un impacto directo sobre su actuacin.
El coaching funciona en base a una relaci n de confianza y
confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.
El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo
estimulado por el coach. Aunque a veces no es fcil, el coach
debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo
hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos del
coaching.

Como dijo Goethe:

"Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus
riquezas sino hacerles ver la suya propia"

Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en
las organizaciones son:

Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)

Coaching grupal (dinamizacin de equipos)
Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de coach)

Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo
abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de
directivos. Las razones de intervencin ms habituales suelen
ser: toma de decisiones, conflictos, estr s, bsqueda de
recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones,
etc.


Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar
a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones ms
habituales pueden ser: solucin de problemas, sesiones de
creatividad, conflictos, etc.


Finalmente las acciones de formacin en coaching permiten
desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las
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competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de
sus colaboradores y mejorar su rendimiento.

Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando
se establece un marco especfico, informales cuando el coach
aprovecha las oportunidades del da a da para utilizar el
modelo. Y tambi n podemos utilizar la metodologa para nuestro
propio autodesarrollo (autocoaching).

Cul es la esencia del modelo?

Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o
conductas, y estas a su vez, son el reflejo de nuestros
pensamientos. La mejora del rendimiento se produce, cuando
enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar
nuevas respuestas.

La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental
del entrenado, incrementando su nivel de consciencia y
facilitndole el paso a la accin. Todo ello a base de preguntas y
feedback descritivo o no evaluativo. La secuencia podra ser:

1. Descripcin de la situacin deseada (objetivo)

2. Descripcin de la situacin actual (rea de mejora o
dificultad)
3. Mapa de opciones y recursos (generacin y seleccin)
4. Plan accin (plan especfico de actuacin )
5. Resultados (control y seguimiento)

En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es
incrementar el nivel de consciencia (sensorial y emocional) del
entrenado. Esta fase es fundamental, ya que solo podemos
controlar aquello de lo que somos conscientes, ser consciente
nos da poder para actuar.

En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generacin de
alternativas y en la creacin de un plan de accin (su plan).
Finalmente solo queda establecer cmo y cundo vamos a
evaluar los resultados.

Qu aporta a las personas y organizaciones?

En prcticamente todos los foros sobre direccin, liderazgo,
capital intelectual, gestin del conocimiento, competencias, etc.
se est aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones
de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol
orientado a resultados pero tambi n a personas, est mucho
ms acorde con las organizaciones que apuestan por el
aprendizaje permanente. Como dijo Arie de Geus:
"La capacidad para aprender ms rpidamente que los
competidores, es probablemente la nica ventaja sostenible".
Creo que una gran mayora estamos de acuerdo en lo anterior,
pero cuando se asumen las intenciones y se pasa a pensar en
las acciones la pregunta que surge es Cmo puedo hacerlo?

El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las
organizaciones, aportando un modelo estructurado y eficaz, que
permite gestionar adecuadamente el rendimiento e impulsar el
desarrollo del potencial de los colaboradores.

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Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones
porque:


Mejora del rendimiento de los colaboradores.
Desarrolla el potencial.
Mejora las relaciones directivo-colaborador.
Fomenta el liderazgo
Facilita la motivaci n

Aumenta la implicacin.
Refuerza la autoestima.

Dada la importancia de los beneficios, cada vez son ms las
organizaciones que lo incorporan a su cultura y estilo directivo.


Eduardo Escrib Solano
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