1a. Parte - Manual CV 1.1

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1A. PARTE
EMPREENDEDORISMO
CONHECENDO VOCE E SUA EMPRESA

APOIO

Aqui voc encontra PLANILHAS, DOCUMENTOS,
PALESTRAS, CONSULTORIAS, CURSOS, WORKSHOP,
TREINAMENTOS, VIDEOS PARA ENDOMARKETING,
VIDEOS CURSOS E MUITO MAIS.

E-commerce de Wilson Giglio
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Conhecendo um pouco o idealizador e autor deste projeto: Wilson Giglio
Quando iniciei minha precoce carreira profissional aos 7 anos de idade, vendendo revistas e pipas na
feira, prxima a casa onde residia, para ajudar no oramento domstico, no imaginaria que hoje,
aos 58 anos de idade, em 10/02/2014, estaria colaborando (ou tentando colaborar) de forma
espontnea e com tanto prazer, empresas que no conheo mas que fazem parte da minha vida
como Consultor em Gesto Empresarial.
Com apenas 12 anos fui trabalhar em So Paulo, na Avenida Ipiranga, como office-boy, aos 14 anos
consegui vaga no Banco Ita Amrica, na Agncia Central; aos 18 me formei Tcnico em
Contabilidade e fui trabalhar em um escritrio de contabilidade tomando conta, depois de apenas 3
meses, da escrita de 100 empresas. Aos 19 fui convidado para ser Gerente Administrativo e
Financeiro de uma Industria de Confeces. Aos 25 fui trabalhar em uma empresa multinacional
italiana como Gerente Geral e nesta posio eu fiquei por vrios anos, sempre em industrias,
responsvel por vrios departamentos, at chegar a posio de Diretor Geral com 33 anos e, foi ai,
que tudo mudou.
Essa estria de Consultor comeou meio sem querer. Eu atuava como Diretor Geral de um grupo de
empresas, no norte do pas, que eram subsidiadas pela SUDAM. Infelizmente, o nosso ento
Presidente Collor, quando tomou posse, paralisou este rgo, fazendo com que vrias empresas
simplesmente fechassem as suas portas, por no terem recursos financeiros para continuarem e
simplesmente desapareceram do mercado.
Resultado: tenho que voltar, com toda minha famlia, para Guarulhos, cidade muito querida, em que
vim morar desde que me casei com a minha amada esposa, em 1979, e onde meus filhos nasceram,
para, novamente, procurar um emprego. Com o salrio muito alto e na posio de Diretor Geral
minhas opes eram mnimas j que a maioria das empresas ainda estavam sofrendo com as
medidas tomadas pelo Presidente. Era outubro de 1990 e um amigo, que tinha um grupo de
empresas, querendo encontrar alguma alternativa para sair da crise, me convidou para realizar uma
Consultoria em uma das empresas. O sucesso foi to grande que logo me contratou para fazer nas
outras. Foi, graas a Deus, um excelente trabalho junto com toda a equipe do mesmo. Em razo disso
me apresentou a outros amigos empresrios e estes a outros e, desta forma, se deu inicio a minha
nova profisso: Consultor em Gesto Empresarial pois, por conhecer todas as reas das empresas,
em qualquer ramo de atividade, eu tinha total liberdade para orientar, dar sugestes, dicas e
compartilhar a experincia que tinha acumulado at ento.
Nesta mesma poca abri uma empresa de Assessoria Contbil, Fiscal e Trabalhista, para dar suporte
a estas empresas, principalmente Indstrias com Lucro Real, agregando, com o tempo, todos os
ramos de atividade e dos mais diversos tamanhos. Foi assim que, alm de prestar servios nesta rea
tambm fazia consultoria nas mesmas otimizando os pontos fortes e corrigindo os pontos fracos.
Toda essa experincia acumulada, em centenas de empresas, se tornou a minha base para encontrar
hoje, com certa facilidade, solues das mais diversas para qualquer tipo de empresa ou ramo de
atividade e, lgico, um olhar especial para encontrar "erros" de administrao e organizao.
Em 2011 fui escolhido pela REDE EXAME PME para fazer a Consultoria em Finanas, na empresa
ganhadora do 2 Choque de Gesto, a GRUDADO ADESIVOS, cujo resultado foi to bom que resultou
vrias matrias em 5 edies da revista em 2011. De l para c j foram vrias empresas do ramo de
Comunicao Visual que tive o prazer de realizar a Consultoria, em todas as reas, tendo excelentes
resultados e, em razo disto, tornando-me especialista neste ramo especifico de atividade.

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Em razo destes resultados fui convidado pela Revista Grandes Formatos e escrever matrias para os
empresrios do ramo, trabalho este que venho realizando desde 2011, com grande prazer. Em 2012
ministrei palestras na EXPO GF em Curitiba, em 2013 na FESPA BRASIL e ainda fiquei a disposio de
empresrios do ramo na SALA DO EMPREENDEDOR e j fui convidado para participar, tambm, na
FESPA BRASIL 2015. Ainda em 2013 ministrei palestra de CUSTO DO M2 para a Fuji Film quando do
lanamento de seu equipamento em Curitiba e este ano, 2014, completei 700 consultorias em gesto
empresarial desde que iniciei essa trajetria.
Acabei, por fora da profisso, me tornando, tambm, palestrante, mentor de negcios, coaching
pessoal e profissional, professor de empresrios e executivos. Sou criador e mantenedor de 4
(Quatro) projetos sociais voltados para empresrios, empreendedores e interessados no tema:
www.portaldosempreendedores.com.br
www.minutodoempreendedor.net.br
www.empreenderparatodos.com.br
e , o mais recente: www.portaldacvb.com.br, exclusivo para empresas de comunicao visual.

Se voc quiser saber mais sobre mim veja em: http://www.wilsongiglio.com.br/wilsongiglio
Voc encontrar todas as redes sociais que participo alm de empresas onde j prestei servios de
consultoria, palestras, treinamentos, seminrios, workshop ou como Mentor de Negcios.
Para escrever / montar / organizar este MANUAL COMPLETO PARA EMPRESAS DE COMUNICAO
VISUAL E GRFICAS estou dedicando, pessoalmente, mais de 800 horas de muito trabalho, com
muito carinho, com muito prazer, para compartilhar, com todos do ramo, um pouco da minha
experincia no setor.
Todos os modelos aqui utilizados so os utilizados por mim, nas Consultorias que realizo, e estaro
disponvel em DVD, totalmente editveis, com muitos mais exemplos prontos, filmes e
apresentaes em PPT, alm de cursos em vdeo, vdeos de endomarketing e outros, brevemente no
meu site: www.sosempresarial.com.br a disposio de todos.
Grato por utilizar este Manual, faa bom proveito dele e, por favor, divulgue entre os seus amigos do
ramo.
Peo-lhe um grande favor: no venda e no copie para amigos. Indique o nosso portal para os
mesmos para que, aps o respectivo cadastro, tambm faam o download gratuitamente.
Posso contar com voc?
Muito obrigado antecipadamente.
Wilson Giglio
Organizador de Empresas e de Pessoas.
Consultor em Gesto Empresarial e Palestrante.
www.wilsongiglio.com.br
Fone: (11) 2461-4841

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Agradecimentos
A Deus, por todas as benes recebidas at hoje, a minha companheira, amiga, parceira e esposa
Ivanilde Timoteo sempre junto comigo, aos meus filhos Gisele, Daniele e Felipe e filhos netos Joo
Pedro, Alice, Samuel e Maria Luiza.
Aos meus parentes, companheiros, parceiros e amigos, aqui em especial a Raul Eijy Goto, que tem
me acompanhado e colaborado (e aturado) h vrios anos, em todos os meus projetos, meu carinho
especial.
Aos meus amigos virtuais que tem me acompanhado sem nem mesmo me conhecer.
Aos queridos amigos e colaboradores para esta 1a. Edio (em ordem alfabtica)
Adriana Albuquerque Adriano Medeiros Alcir Tonoli Alexandre Keese
Christian Barbosa Diomdes Souza Flavio Peralta Gustavo Rocha
Isaac Martins Marcelo Chagas Marcelo Del Trejo Nilson Redis Caldeira
Rudinei Modezejewski Seiiti Arata Tom Coelho
Agradecimento especial a toda equipe da Revista Grandes Formatos, que sempre nos apoia e
colabora com o desenvolvimento profissional dos empresrios deste setor.
Por fim agradeo a voc, empresrio / empreendedor / amigo da Comunicao Visual que est nos
dando a oportunidade de colaborar, de alguma forma, com o seu desenvolvimento pessoal e
profissional.
Meu muito obrigado a todos.
Que Deus continue iluminando-nos e guiando para que possamos realizar um bom trabalho.
Um grande e fraternal abrao
Wilson Giglio
Fone: (11) 2461-4841

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NDICE DA 1A. PARTE
EMPREENDEDORISMO
CONHECENDO VOCE E A SUA EMPRESA
Apoio da 1a. PARTE http://www.sosempresarial.com.br
Conhecendo o Idealizador e autor Wilson Giglio
Agradecimentos
1A. MATRIA - CONHECENDO VOC E A SUA EMPRESA
Apoio 1a. Matria - Tpico 1: http://www.minutodoempreendedor.net.br
Tpico 1 - Os principais erros dos empresrios e suas simples solues 11
- 1) Voc , realmente, um empreendedor? 11
- 1.1) Experincia Pessoal 11
- 1.2) Experincia Profissional 12
- 1.3) Experincia Financeira 12
- 1.4) Experincia Comercial 12
- 1.5) Tomada de decises 12
- 1.6) Riscos 13
- 1.7) Iniciativa 13
- 1.8) Curiosidade e Viso 13
- 1.9) Organizao 13
- 1.10) Liderana 14
- 1.11) Capacitao 14
- 1.12) O sonho: oportunismo ou "achismo" 14
- 1.13) Trabalhar para viver ou viver para trabalhar 14
Apoio 1a. Matria - Tpico 2: http://www.empreenderparatodos.com.br
Tpico 2: Roteiro para pequenas e mdias empresas
- 2.1) Plano de Negcios 17

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- 2.2) Planejamento Estratgico de Marketing 17
- 2.3) Definies e Objetivos 17
- 2.4) Vantagem do Plano de Negcios 18
- 2.5) Demais definies iniciais 18
- 2.6) Determinao, coragem e f! 18
Apoio 1a. Matria - Tpico 3: http://www.portaldosempreendedores.com.br
Tpico 3: Escolhas e opes iniciais: o que saber?
- 3.1) Scios, vamos pensar no assunto? 21
- 3.2) Abertura da empresa e responsabilidade do Contador 21
- 3.3) Formas de Tributao 21
- 3.4) Diferencial da sua empresa e dos seus produtos 22
- 3.5) Ponto Comercial ou local da empresa 22
- 3.6) Capital de Giro: pouco ou muito 23
Apoio 1a. Matria - Tpico 4: http://www.portaldacvb.com.br
Tpico 4: Problemas mais comuns na empresa em funcionamento
- 4.1) Rotatividade de colaboradores 26
- 4.2) Misturar pessoa fsica e jurdica 26
- 4.3) Definio de responsabilidades 26
- 4.4) Organograma e fluxogramas 27
- 4.5) Planejamento tributrio 27
- 4.6) Falta de Controles Financeiros 27
- 4.7) Falta de Controle de Estoque 28
- 4.8) Compras demasiadas pelas oportunidades 28
- 4.9) Organizao Geral 28
- 4.10) Acompanhamento das obrigaes da empresa 29
- 4.11) Administrao do Tempo 29
- 4.12) Fidelizao de Clientes 29

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- 4.13) Sonegao ou fraude 30
- 4.14) Normas Internas e Manual do Colaborador 30
- 4.15) O fiscal chegou, e agora? 31
- 4.16) Insuficincia financeira 31
- 4.17) Concluso desta matria 32
2A. MATRIA - PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Apoio 2a. Matria - Tpico 1: http://www.grandesformatos.com
Tpico 1 - Planejamento Empresarial
- 1) Introduo 34
- 2) Planejamento Empresarial 37
- 3) Legalizao 39
- 4) Setor Fiscal 40
- 5) Setor Recursos Humanos 41
- 6) Setor Contabilidade 42
- 7) Obrigaes Tributrias, Trabalhistas e Sociais 44
- 8) Controles Internos 45
- 9) Anlise, Avaliao e Melhorias Contnuas 45
- 10) Concluso desta matria 45
3A. MATRIA - DIAGNSTICO EMPRESARIAL
Apoio 3a. Matria - Tpico 1: http://www.infoparana.com.br
Tpico 1 - Vamos saber como est a sua empresa?
- 1) Instrumentos Gerenciais utilizados pela empresa 48
- 2) Nvel de Informatizao 48
- 3) Mercado Consumidor 49
- 4) Administrao e Planejamento 49
- 5) Administrao dos Recursos Humanos 50

8
- 6) Administrao do Material e Logstica 50
- 7) Administrao Financeira 51
- 8) Administrao do Maketing / Vendas 52
- 9) Administrao da Produo 52
- 10) Administrao da Qualidade 53
- 11) Administrao da Contabilidade e Custos 53

4A. MATRIA - DICAS PARA EMPREENDEDORES
Apoio 4a. Matria - Tpico 1: http://www.ajors.com.br
Tpico 1 - 10 DICAS PARA EMPREENDEDORES por Christian Barbosa
- 1) Defina sua estratgia 57
- 2) Transforme sua estratgia em metas 57
- 3) Defina prioridades claras 57
- 4) Senso de importncia em vez de senso de urgncia 57
- 5) Crie sistemas 57
- 6) Inspire, sonhe, lidere 57
- 7) Escolha uma agenda 57
- 8) Transforme grandes desafios em pequenas atividades 58
- 9) Inspire a colaborao na empresa 58
- 10) Tenha tempo para voc 58
5A. MATRIA - O PORTEIRO DA ZONA
Apoio 5a. Matria - Tpico 1: http:// A DISPOSIO da sua empresa
Tpico 1 - O PORTEIRO DA ZONA (Desconheo o autor) 60
FINALIZAO DA PARTE 1 63
DEMAIS PARTES DO MANUAL 64

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APOIO 1a.PARTE
1A. MATRIA - TPICO 1

Projeto Social de
Wilson Giglio

Aqui voc encontra
vdeos de vrios profissionais
dos mais diversos ramos

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1A. MATRIA
TPICO 1
OS PRINCIPAIS ERROS DOS EMPRESRIOS
E SUAS SIMPLES SOLUES
Quando um empreendedor fala: vou abrir o meu prprio negcio, ser o patro, ganhar quanto
quiser, trabalhar menos, viver a vida com meu negcio, etc... no imagina, realmente, a luta e as
consequncias deste ato que, princpio, parece ser to simples. Voc pode at afirmar que
complexo mas se pensar direito, estudar, analisar toda a situao ver que tudo possvel, basta
planejar corretamente.
Afinal de contas qual o brasileiro ou brasileira que no sonha em ter o seu prprio negcio? No ter
horrio, no ter chefe ou gerente que fique no seu p, ter melhores condies financeiras, passear,
viajar, dar o melhor para a famlia, etc...
Bom, este sonho, to almejado pode ser coroado de sucesso e, at mesmo, ser superado, basta que,
para isto, o empreendedor tenha um comprometimento muito grande com ele mesmo, com a
famlia, com a empresa, seus colaboradores e, principalmente, com seus clientes e parceiros.
Infelizmente, conforme dados estatsticos, 60% das empresas abertas morrem nos primeiros 5
(cinco) anos e mais 35% morrem at o 10 (dcimo) ano, restando apenas 5% de empresas, com
relativo sucesso, aps 10 anos de trabalho. Muitos so os fatores que levam estas empresas a
fecharem suas portas e acabarem com o sonho de milhares de pessoas.
Pretendemos, na medida do possvel, demonstrar, nesta matria, os principais erros do
empreendedor e da empresa. Caso voc ou sua empresa se identifique com qualquer um deles saiba
que pode arrumar e consertar este erro, cremos que ainda d tempo, daremos algumas
sugestes que podem ser utilizadas ou implantadas na sua empresa para resolver os mesmos.
Para facilitarmos a sua leitura iremos mencionar e ilustrar cada erro por tpicos.
1) Voc , REALMENTE, um empreendedor?

Perguntinha interessante no mesmo? O que SER um empreendedor?
Ser que garra, fora de vontade, determinao e ALGUMA experincia so as caractersticas mais
importantes do empreendedor? Bem, com certeza tudo isto ajuda, mas voc..... Precisa ter outros
atributos e caractersticas para poder ser chamado de EMPREENDEDOR, vamos ver algumas?

1.1) EXPERINCIA PESSOAL
A primeira caracterstica, se que podemos chamar assim, a EXPERINCIA. Qual a sua experincia
no negcio que voc quer abrir ou j tem? Ela suficiente? Ser que voc no teria que estudar mais

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alguma coisa para, realmente, ter a experincia necessria para ter o seu prprio negcio. Ser que
voc j sabe tudo o que precisa para poder ser dono do seu prprio NARIZ, como dizem por ai?
Voc ter que ter experincia em: administrar pessoas e empresas, compradores e fornecedores,
bancos e financeiras, planejamento e organizao, etc... Voc j tem tudo isto? Se no tem, para
resolver este "problema" basta se capacitar para isto, estudar, se empenhar em aprender e, lgico,
praticar bem tudo o que aprendeu.

1.2) EXPERINCIA PROFISSIONAL
Alm do que j mencionamos acima voc tem experincia no RAMO DE ATIVIDADE que quer
trabalhar ? Domina 100% tudo o que precisa ou vai aprender com os erros? Voc sabe calcular todos
os custos envolvidos no seu produto ou mercadoria ou servio? Conhece bem todos os
equipamentos? Voc sabe fazer o preo de venda? Voc conhece todos os impostos,
contribuies, taxas, emolumentos e encargos da sua empresa? Voc sabe quais so todas as
obrigaes legais (federais, estaduais e municipais) da sua empresa para poder COBRAR tudo isto
do seu contador ? Voc sabe quais so as suas RESPONSABILIDADES como empresrio para atender
TODA a legislao do pas (mesmo que o servio seja terceirizado a responsabilidade do
EMPRESRIO) ? Se no sabe precisa comear a se preocupar com tudo isso, at porque o seu dia a
dia, so "coisas" que tem que saber bem, no adianta saber parte, ter noo, saber o bsico. Precisa
estar consciente de que tudo isso parte muito importante para o seu sucesso e o da sua empresa.

1.3) EXPERINCIA FINANCEIRA
lgico que principalmente neste tema o EMPREENDEDOR tem que ser craque. Afinal os
CONTROLES FINANCEIROS de uma empresa que iro gerir e garantir, de certa forma, que o
empreendimento de certo. Um bom controle, rpido e eficaz, ir proporcionar ao empresrio mais
tranquilidade. Como um bom EMPREENDEDOR que voc dever conhecer MUITO BEM: Contas a
Pagar, Contas a Receber, Fluxo de Caixa, Controle de Estoque, Custos, negociao com bancos, ser
bom em clculos financeiros, fazer uma contabilidade bsica de sua empresa (mesmo que voc
tenha um contador terceirizado para outros servios), saber o que so despesas fixas e variveis,
calcular impostos e contribuies, mesmo que tudo isso seja feito atravs de planilhas simples. O
importante voc saber tudo isso. Se no sabe comece a estudar imediatamente pois, em algum
momento, voc pode precisar e no vai ter.

1.4) EXPERINCIA COMERCIAL
De nada adianta toda a experincia em outros setores se voc no tiver o TINO comercial, para
compras e vendas. Este tipo de coisa pode j nascer de dentro de voc, mas se no este o seu caso,
poder estudar e se aprimorar neste setor, bem como nos demais. Mas muito importante voc
conhecer tudo a respeito de: saber comprar/vender, saber calcular os custos, saber calcular o preo
de venda, saber de quem comprar, quando comprar, ou para quem vender, qual o pblico alvo do
seu negcio, voc conhecer bem o ramo fundamental para que isto acontea. Conhecer marketing
e ter ideias inovadoras fazem parte da sua diferena no mercado.

1.5) TOMADA DE DECISES

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Como voc ? Estuda, analisa e depois toma as decises ou, simplesmente, faz o que lhe vem na
telha de imediato? Como voc age frente a decises que tem que ser tomadas de imediato? Pensa
10 vezes sobre o assunto rapidamente ou determina de improviso, tempestivamente? Voc est
preparado para isto? Sabe trabalhar e agir sobre presso. Lembre-se que esta ser uma constante no
seu ramo de atividade, principalmente sendo o LDER, o EMPRESRIO. Prepara-se, adequadamente,
para tudo isso pois, de suas decises, que depender o seu futuro no mercado.

1.6) RISCOS
Como voc sabe durante a existncia da empresa voc ir enfrentar diversos riscos: de
colaboradores, de compras, de vendas, de situaes embaraosas, de fiscais, de parceiros, etc... Nem
todas as pessoas tm a mesma forma de agir e de pensar. Como empreendedor voc sabe que ter
que correr todos estes riscos e enfrentar os desafios de maneira tranquila e com segurana.
Sobreviver a estas instabilidades ser um grande desafio e voc ter que ter disposio para isto.
Muitas vezes as coisas no saem como queremos ou desejamos, isto acontece sempre, o que voc
deve fazer ter persistncia e confiana em tudo o que for fazer. sempre uma boa oportunidade
aprender com os eventuais erros. Se for o caso anote, para que no futuro voc possa consultar os
seus eventuais erros e aprender mais com os mesmos.

1.7) INICIATIVA
Todo empreendedor deve ter iniciativa, fazer pesquisas, analisar e concretizar tudo o que for
possvel, inovar sempre, procurar novas solues e novas formas de trabalho. Tudo estar
intimamente ligado a realizao do seu negcio e, consequentemente, a sua independncia como
empresrio. Determine todos os passos que ter que dar, de preferncia no PLANO DE NEGCIOS,
para que a sua atuao como empreendedor empresrio seja laureada de sucesso. A ambio
sempre necessria no empreendedor, um caminho longo e difcil, mas se voc tiver iniciativa, for
dinmico e gil o caminho ser fcil.

1.8) CURIOSIDADE E VISO

Um outro pequeno grande detalhe e uma das caractersticas do empreendedor de sucesso. A
curiosidade e viso. Seja qual for o seu ramo de atividade voc deve acompanhar o mercado e
visitar seus concorrentes, saber quais so as novidades, novos produtos, novas tcnicas, novas
tecnologias. Voc deve estar atento a todas oportunidades de novos negcios que poder incorporar
ao seu, a qualquer tempo.
No se canse de procurar, tenha em mente que, de repente, pode surgir uma ideia nova e voc
poder tirar um bom proveito disto.
1.9) ORGANIZAO

Voc organizado? Sabe organizar as coisas? Sabe organizar uma empresa? Estas e outras perguntas
relacionadas organizao voc ter que se fazer. Aonde guardar tal documento? Como vamos
organizar o estoque?

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Qual o fluxograma de cada servio que faremos internamente e externamente ? Como vamos
organizar os colaboradores? Quais sero os horrios da empresa e dos scios? A organizao
abrange, na realidade, toda a empresa e todas as pessoas, veja se est preparado para organizar
tudo de maneira que fique funcional e eficaz para todos, inclusive voc mesmo.
1.10) LIDERANA

Vamos direto ao ponto: voc um LIDER? Tem todas as caractersticas de um LIDER? Sabe liderar
todas as pessoas que esto envolvidas com voc? Ser LIDER ser capaz de organizar, planejar,
redirecionar esforos, manter a motivao dos seus colaboradores, coordenar, etc... voc tem tudo
isto ? Voc sabe que voc que ter que implantar a filosofia de trabalho ? Fazer com que todos
tenham um bom relacionamento interpessoal ? Voc sabe dar liberdade e autonomia a todos os seus
colaboradores, para que a sua empresa possa viver bem ? Sabe que ter que escutar a ideia e
algumas sugestes de todos que trabalham COM voc para que alcance o sucesso ? J formou uma
EQUIPE que realmente funcione?
1.11) CAPACITAO

Muitas vezes nos deparamos com escolhas na vida que no sabemos para onde ir, neste caso,
qualquer caminho serve. Mas hoje em dia voc tem muitas possibilidades de aprender, de se
capacitar para exercitar o empreendedor que j existe em voc. Se voc tem internet procure fazer
alguns cursos de empreendedorismo, procure saber mais sobre o assunto. Faa alguns cursos de
especializao na rea que voc escolheu, mesmo que j conhea bastante, se atualize. Voc pode
procurar, tambm, o SEBRAE de sua cidade ou na internet, para te ajudar. Eu mesmo j fiz 5 (cinco)
cursos do SEBRAE pela internet, todos gratuitos, e posso dizer, com certeza absoluta, que so
excelentes. Todos tm uma linguagem muito simples e so bem prticos para o aprendizado, alm
disto os instrutores ou coordenadores de cada cursos so excelentes profissionais, te ajudam em
tudo o que precisar, vale a pena.
1.12) O SONHO: OPORTUNISMO ou ACHISMO
Por que voc resolveu montar um negcio? simplesmente um sonho ou voc vislumbrou uma
oportunidade no mercado? Voc ACHA ou TEM certeza de que o SEU negcio vai dar certo por que
viu um outro que no est trabalhando bem? Ou se para aquele cara deu certo, pra mim tambm
vai dar? Ou se est todo mundo trabalhando com isto (Pizzaria, Lava Rpido, Vdeo Locadora,
Comunicao Visual, etc...) porque este negcio d dinheiro? Ou ao contrrio de tudo isto: voc fez
uma pesquisa de mercado, identificou uma oportunidade excelente, fez um estudo completo da
concorrncia, identificou todos os possveis clientes, seu produto muito bom, tem um diferencial
que ir revolucionar o mercado e tem certeza de sucesso. Estes so fatores primordiais para que o
seu negcio, seu sonho, seja concretizado, j pensou nisto? Se no pensou agora a hora, no perca
tempo, faa o que tenha que fazer com o p no cho, com certeza de que, com muito trabalho e
esforo prprio, o seu sonho pode virar realidade.

1.13) TRABALHAR PARA VIVER OU VIVER PARA TRABALHAR

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So duas coisas bem distintas. Em uma voc ter um ramo de negcio que te far escravo do tempo.
Existem alguns ramos de atividade (Bar, Lanchonete, Pizzaria, Restaurante, Mercado (mercadinho,
quitanda), Aougue, Comunicao Visual, etc...) que faro com que voc no tenha horrio ( isto
inclui, sbados, domingos e feriados ), pense: isto mesmo que voc quer ? Voc sabe que ter que
deixar a famlia de lado? No acompanhar o crescimento dos seus filhos ? No ter tempo para
viajar, nem mesmo com a sua famlia ? Frias, ento, nem pensar, principalmente nos primeiros anos
... Na hora de escolher o que vai fazer j tem que pensar em tudo isto.... o quanto ou o que da sua
pacata vida como empregado voc vai ter que esquecer ? vai ter que deixar de lado ? Pense bem em
tudo isto e, se possvel, escolha um ramo de negcio onde voc no vai ter que sacrificar muito o seu
tempo, tente administr-lo de forma que sobre tempo para voc e sua famlia, afinal de contas, a
melhoria de vida se d se estiverem todos juntos, usufruindo do sucesso que vocs alcanarem.
Saiba escolher o ramo e, se porventura escolher o da Comunicao Visual, saiba que o sucesso vir,
mas com o tempo, depois de se esforar muito, de trabalhar incontveis finais de semana e noites,
isso normal at porque os clientes (na sua maioria) pensam que este ramo de negcio igual a
"pastelaria", basta pedir que rapidamente vem o "produto", como se fosse tudo muito fcil.
Tenha em mente que voc ter que ter tempo para gastar o dinheiro que voc vai ganhar, seno no
adianta nada, pois voc no poder aproveitar isto com a sua famlia.

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APOIO 1a.PARTE

Projeto Social de
Wilson Giglio

Aqui voc encontra mais de 2.000 dicas de
todas as reas da empresa

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16

1A. MATRIA
TPICO 2
ROTEIRO PARA PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS
2) INICIAO, PLANEJAMENTO E IMPLANTAO
2.1) PLANO DE NEGGIOS
A maioria dos empresrios no sabe, no conhece e nem imagina que existe um documento
chamado PLANO DE NEGCIOS que deve ser feito, geralmente, ANTES da abertura da sua empresa.
com base neste documento que o empreendedor, normalmente de sucesso, inicia o seu negcio. Um
PLANO DE NEGCIOS, bem elaborado, pode dar ao empreendedor todas as respostas para as suas
perguntas e VER, realmente, se a sua futura empresa vai dar retorno (e o prazo deste retorno), se
vai dar LUCRO (quanto e em quanto tempo), quanto vai ser necessrio para investir (no esquecendo
o Capital de Giro) e o que vai ser necessrio para atingir as suas metas. No PLANO DE NEGCIOS
devem ser estudados e mencionados seus principais concorrentes, clientes e fornecedores; qual vai
ser a capacidade instalada ou estoque necessrio para as vendas; o custo dos produtos ou
mercadorias ou servios vendidos; os colaboradores que devero ser contratados; todas as despesas
fixas e variveis. Com base nestes nmeros o empreendedor ter, ento, o ponto de equilbrio de sua
empresa, podendo desta forma, VER se vivel ou no o seu negcio. Se voc ainda no fez, no se
preocupe, seja qual for a idade da sua empresa ainda d tempo.
2.2) PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING
A maioria dos negcios, a serem iniciados ou em andamento, esquecem de fazer um
PLANEJAMENTO ESTRATGICO de Marketing. O empreendedor pensa, na maioria das vezes, que
basta fazer uma propaganda aqui e acol para o negcio dar certo. Mas sabemos que no assim. O
Planejamento Estratgico de Marketing envolve, alm de todas as aes que devero ser seguidas, a
formao da IDENTIDADE VISUAL da empresa, tais como: logotipo, site, impressos padronizados,
layouts de impresso de folhetos, banners, cartazes, promoes, etc..
Este PLANEJAMENTO ESTRATGICO deve ser parte integrante do PLANO DE NEGCIOS, pois sem ele,
a possibilidade de sucesso muito menor.
2.3) DEFINIES E OBJETIVOS

Tais como: misso da empresa, objetivo da empresa, ramo de Atividade, metas a serem atingidas nos
primeiros anos de existncia, etc... comporo, tambm, o PLANO DE NEGCIOS para que ele tenha
os subsdios necessrios para estudo e anlise. As formaes de parmetros, como metas estipuladas
e resultados obtidos, podero ser de grande utilidade para estudarmos a real situao da empresa e
REVERTER ou REVISAR alguns aspectos do Plano de Negcios para que o mesmo possa ser
MELHORADO com o decorrer do tempo.

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2.4) VANTAGEM DO PLANO DE NEGCIOS

Uma grande vantagem do PLANO DE NEGCIOS que o mesmo pode ser alterado no momento que
o empreendedor assim o desejar. Mas a maior vantagem, sem dvida nenhuma, propiciar ao
empreendedor a VISO do futuro, VER se realmente o seu negcio vai dar certo ou no. claro
que, por si s, o PLANO DE NEGCIOS no garante o sucesso do empreendedor, mas com certeza,
servir de base para que no haja muitos erros ou fantasias.
Na hora que voc for fazer o seu procure elaborar com trs aspectos: o primeiro bem prximo da
realidade, o segundo com um aspecto mais negativo e o terceiro com um aspecto mais positivo; nos
trs voc j dever PREVER o que fazer se encontrar alguma PEDRA pelo caminho.
2.5) DEMAIS DEFINIES INICIAIS

Como ser a sua empresa em termos de diferencial para o cliente? Qual o horrio de funcionamento
da empresa? Como voc tratar seus colaboradores e como os mesmos trataro os seus clientes?
Qual ser o fluxograma de trabalho de cada um? Como ser o organograma da sua empresa? Qual o
esquema que voc adotar para o setor de compras, estoque, contabilidade, fiscal, recursos
humanos, financeiro e comercial? Qual o software que voc utilizar para controlar tudo isto? Ele
estar em rede? Quais sero as atribuies de seus colaboradores no uso dos mesmos? Qual ser a
sua identidade visual? Voc vender, tambm, atravs da internet? Qual a sua meta para os
primeiros 5 (CINCO) anos ? E depois disto? Voc j fez o levantamento de nmeros necessrios para
saber se a sua empresa sobreviver durante este tempo e como? Quantas horas de trabalho, diria,
voc ir dedicar a sua empresa e ao seu sonho? Todas estas perguntas (e muitas outras) devero, de
preferncia, serem respondidas antes da abertura do seu negcio. Coloque tudo no papel, voc ver
que com o tempo muitas sero mudadas, excludas, includas, alteradas e, dentro de uma escala de
maior relevncia, muitas iro mudar de lugar.
O importante mesmo que voc possa SABER tudo isto antes e poder tomar qualquer providncia
quando surgir algum problema, pois vo surgir muitos.
2.6) DETERMINAO, CORAGEM E F!

Est tudo ligado entre si. De qualquer forma voc dever estar preparado, psicologicamente e
financeiramente para enfrentar todo e qualquer problema que vai surgir pelo caminho. Voc ter
que ter pacincia, perseverana e coragem, pois, muitas vezes, voc ter que tomar uma deciso
que, s vezes, pode ir at contra os seus princpios ou os seus sentimentos, o que normal, na
maioria das vezes. Nem sempre gostamos de dispensar um colaborador ou dar uma bronca no
mesmo, temos que aprender a fazer isto corretamente. Muitas vezes teremos que comprar algum
produto porque o nosso concorrente est quebrando e precisamos aproveitar da situao,
infelizmente o azar dele a sorte nossa. Mas o que importa mesmo que voc um VENCEDOR e
far o que for necessrio, dentro da lei, para vencer e se tornar um excelente empresrio, com
sucesso e sonho realizado. Por isto no desanime, tenha coragem para enfrentar o mercado e seus
percalos e, por ltimo, tenha f em Deus, em voc mesmo , na sua equipe, na sua famlia e no seu
sonho. Lembre-se: SOU BRASILEIRO E NO DESISTO NUNCA!!!

18
Conselho: mesmo que voc j tenha uma empresa aberta e esteja em atividade faa um PLANO DE
NEGCIOS para a sua empresa, voc poder ver que algumas coisas que esto faltando podem ser
corrigidas e outras podem ser melhoradas. Um DIAGNSTICO EMPRESARIAL tambm ser excelente
para avaliar corretamente a situao atual e o que fazer para melhorar.

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1A. MATRIA
APOIO 1a.PARTE

Projeto Social de
Wilson Giglio

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20
TPICO 3
ESCOLHAS E OPES INICIAIS

3) ESCOLHAS E OPES INICIAIS: O QUE SABER?

Confesso a vocs que so tantos pontos, tantas coisas a se pensar, tantas coisas para planejar que,
muitas vezes, at eu mesmo acabo me perdendo em meus pensamentos. Neste ponto fico
imaginando voc, empresrio, que no tem muito conhecimento, porque no teve essa
oportunidade ou no foi necessria at agora, como que fica. Para facilitar um pouco vou comentar
algumas situaes e posies importantes apenas para que voc tenha, tambm, um pouco para
pensar a respeito de tudo isso e, quem sabe, te ajudar a fazer algumas escolhas.

3.1 ) SCIOS, VAMOS PENSAR NO ASSUNTO ?
Vamos direto ao ponto? Um scio para o SEU negcio vivel? Ele vai partilhar do mesmo SONHO
seu? Ele (o scio) vai LUTAR para que o negcio de certo ? Ele vai trabalhar como voc trabalha, com
o mesmo empenho, foco e dedicao? Voc pode contar com ele para tudo? Ele est comprometido
em alcanar o mesmo objetivo que voc e da empresa?
Na maioria das vezes s tive o prazer de contemplar sociedades que deram certo quando o marido
e a esposa, algumas vezes esta agia de forma ativa e, muitas outras, de forma passiva, apenas dando
fora para o esposo. Nestes mais de 40 anos trabalhando com diversos empresrios no conheci,
infelizmente, nenhuma sociedade que fosse 100%, honesta e justa, para ambos os scios. Tem
sempre um que leva mais vantagem que o outro, seja na parte financeira, seja na parte de
tecnologia, seja na parte comercial e, at mesmo, na parte de relacionamentos.
A sociedade como um casamento, sempre tem um que tem que dar o brao a torcer para o
outro, no tem jeito, muito difcil. Gostaria que houvesse mais sociedades onde ambos: trabalham
iguais, ganhem da mesma forma, tem os mesmos benefcios e privilgios, tem a mesma
responsabilidade, tem o mesmo comprometimento, tem o mesmo desejo de vencer, tem a mesma
boa vontade de fazer dar certo, tem a mesma capacidade de trabalho (embora em setores
diferentes), etc... Em uma sociedade a diviso de responsabilidades deve ser o marco inicial e
principal. Se um vai fazer a parte Administrativa e Financeira o outro vai fazer a parte Comercial ou
parte de produo. Todos os scios no podem se esquecer, nunca, que fazem parte de uma equipe
e, para que isto de certo, todos devem remar o barco da mesma maneira, com a mesma fora, a
mesma determinao e a mesma f e vontade, como um casamento, caso contrrio empresa est
fadada a morrer ou um tirar mais proveito do que o outro. Lembre-se que cada pessoa tem uma
forma de agir, uma caracterstica, uma personalidade e um sonho diferente. Na maioria das vezes o
que importante para um no para o outro e vice-versa. Para se ter um scio adequado ele deve
compartilhar dos mesmos desejos e anseios, ter a mesma estrutura e experincia que a
responsabilidade exigir, o mesmo valor para entrada de capital inicial e a mesma vontade de vencer,
enfrentando todos os obstculos que viro, com determinao e comprometimento. Por isto to
difcil uma sociedade dar certo, com justia para ambos os lados. Se com apenas um scio isto
difcil imagine 3 ou 4 ou mais. Tudo tem que ser muito bem planejado, colocado no papel e, todos,
agirem com o seu melhor, conversando muito e colocando, sempre, tudo o que se relacionar com o

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mesmo sonho, em pauta para reunies semanais, pelo menos, com uma devida prestao de contas
de cada um, do departamento ou setor sob a sua responsabilidade. No digo para no ter scio,
apenas para escolher um a dedo, pois infelizmente, j vi muitos parentes brigarem, muitos irmos se
estranharem, muitas amizades de longos anos perdidas para sempre e muitos casamentos se
acabarem. Todo cuidado pouco.

3.2) ABERTURA DA EMPRESA E A RESPONSABILIDADE DO CONTADOR
Quando se abre uma empresa voc tem que procurar um CONTADOR ou TCNICO EM
CONTABILIDADE habilitado para legalizar a sua empresa. Procure um profissional indicado por algum
amigo seu ou o mais prximo de sua empresa. Depois que voc fizer esta pesquisa (pelo menos 3,
procure o CRC (Conselho Regional de Contabilidade) para saber que o profissional ou empresa
escolhida, para cuidar de seus negcios, idnea, no tem nenhum processo e est em dia com o
seu registro no rgo de classe. Pea, tambm, uma relao de, pelo menos, 5 (cinco) referncias de
clientes, para voc poder consultar. Uma vez escolhido o profissional voc j ter em mos todos os
servios que o mesmo dever fazer para a sua empresa (tudo isto dever estar mencionado no
oramento que voc solicitou ao mesmo, juntamente com o modelo de Contrato de Prestao de
Servios) dependendo da forma de tributao que voc escolher sob a orientao do mesmo.
Lembre-se que a responsabilidade do CONTADOR limitada pelas informaes que a SUA EMPRESA
vai transmitir ao mesmo, estas informaes tero que ser idneas para que o mesmo possa fazer o
trabalho de acordo com TODA a legislao em vigor. Isto no quer dizer que voc no ter
responsabilidade LEGAL nenhuma, pelo contrrio, toda a responsabilidade pelas informaes e
perante o FISCO (Federal, Estadual e Municipal) continuam sendo de sua exclusiva responsabilidade.
Por isto se voc for MULTADO ou receber um AUTO DE INFRAO a CULPA sua, seja por
negligncia / omisso ou esquecimento do CONTADOR ou por falta de documentos idneos ou
cumprimento de obrigaes legais. Embora o Contador / Tcnico em Contabilidade tenha a
responsabilidade de fazer todos os trabalhos que a legislao exige voc tem a obrigao de
CONFERIR para saber se est sendo feito tudo de acordo, pois, no caso de omisso ou no entrega de
qualquer obrigao legal, a responsabilidade ser, no final das contas, da sua empresa. Muito
embora, em alguns casos, o responsvel ir assumir este dbito, se isto estiver estipulado no
Contrato de Prestao de Servios, cujo modelo voc poder pesquisar neste mesmo MANUAL, na
parte de CONTABILIDADE. De qualquer maneira, voc ter que ter os CONHECIMENTOS bsicos para
elaborar o trabalho de verificao e anlise de TUDO o que o responsvel por estes setores
(CONTBIL, FISCAL E TRABALHISTA) est fazendo da sua empresa, desta forma voc se garante
perante o FISCO e a legislao vigente. S comece a trabalhar com o mesmo depois de assinado,
devidamente, o Contrato de Prestao de Servios, onde a responsabilidade de cada parte dever
estar detalhadamente impressa e acertada.

3.3) FORMAS DE TRIBUTAO
A forma de tributao que o Contador ou Tcnico em Contabilidade vai te orientar ser de
fundamental importncia para a sua empresa. Cada forma de tributao tem vantagens e
desvantagens. Algumas so limitadas por faturamento, outras por documentos idneos, outras em
razo do lucro ser muito alto. Voc precisa, neste ponto, analisar o plano de negcios que fez, para
dar uma ideia ao Contador de quanto a previso de faturamento, qual ser o seu custo, quantos
colaboradores a empresa ter, quais sero as suas despesas fixas, etc... Embora tudo isto j deva

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fazer parte do PLANO DE NEGCIOS o mesmo poder sofrer alterao j que, neste momento, voc
ter uma assessoria adequada para os seus impostos, contribuies e encargos. Isto pode alterar de
forma significativa tudo o que voc planejou anteriormente, neste ponto. Basicamente a forma de
tributao da sua empresa estar atrelada ao valor mensal de faturamento, aquele mnimo para voc
poder pagar seus compromissos com fornecedores, colaboradores, impostos e com voc mesmo,
afinal voc precisar de uma retirada (conte com os scios, se tiver, tambm ). O profissional
responsvel dever, no mnimo, fazer uma planilha de exemplos para que voc possa, com muito
carinho, escolher a forma de tributao que ser melhor para a sua empresa. Deste ato vai depender
muita coisa, inclusive do valor de honorrios que voc dever pagar ao profissional responsvel por
isto.
Pea para o mesmo lhe apresentar, resumidamente, a legislao correspondente (Federal, Estadual e
Municipal), bem como as obrigaes da empresa em cada forma de tributao (variam de uma para
outra e voc poder acompanhar, mensalmente, o trabalho do mesmo) e, tambm, as vantagens e
desvantagens de cada uma delas. De posse de todo este material estude com calma, com
tranquilidade, pea opinies de amigos empresrios, para depois decidir com cautela e certeza do
que est escolhendo para a sua empresa. Lembrando: esse fator influenciar, tambm, na formao
do seu preo de venda j que os impostos faro parte integrante do mesmo.

3.4) DIFERENCIAL DA SUA EMPRESA OU PRODUTO

Voc, como empreendedor, j sabe que para entrar no mercado, seja qual for o ramo que escolher
ter que ter um DIFERENCIAL. Apenas a venda de produtos com qualidade, bom atendimento,
cafezinho para o cliente, estacionamento garantido, preos baixos, bandeirinhas e outras coisas do
tipo no iro fazer com que a sua empresa possa vender ou ser lder no mercado, voc j sabe disto.
Ento a questo : qual o diferencial do seu produto ou da sua empresa ? Ser tudo isto que est
mencionado acima mais alguma coisa ? O que? Defina isto antes de abrir o seu negcio, tenha
certeza de que este diferencial que vai fazer a real diferena de voc concretizar o seu sonho.
Pesquise em concorrentes, veja todos, analise cada um, pergunte a amigos, aos parentes, nesta hora
vale tudo para voc "encontrar" alguma coisa que faa a DIFERENA para sua empresa.
3.5) PONTO COMERCIAL OU LOCAL DA EMPRESA

Pronto, voc j est chegando na fase final da preparao inicial de montar seu negcio. J fez uma
infinidade de escolhas, mas ainda resta esta: aonde ser a sua empresa ? Na verdade voc j pode
ter escolhido isto, desde o inicio, pois de tudo o que j mencionamos no existe uma ordem
cronologicamente perfeita para esses tpicos j mencionados. Este apenas mais um ponto
primordial de escolha, afinal neste endereo que voc vai iniciar o seu sonho, o seu negcio e voc
esperam, no mnimo, o seu sucesso. Este local bem cuidado, est com tudo em ordem, o imvel
bom, vai atender a todas as suas necessidades? E se crescer um pouco vai poder atender a expanso
necessria? Aqui vai caber tudo o que voc precisa? Tem lugar para voc montar um escritrio ou
sala para voc? Para seus arquivos? Para o estoque? Para a fabricao (se for o caso )? Vai poder
atender bem seus clientes? Tem sanitrios suficientes? Tem estacionamento? As linhas de telefones
podero ser instaladas? A energia eltrica vai ser suficiente? O endereo tem facilidades de acesso
para os clientes? Na rua tem SPEED ou Tv a cabo? O fluxo de pessoas o ideal para a sua empresa?
Lembre-se que esta deciso deve ser estratgica, em razo do seu cliente, que o seu foco principal.

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Uma outra coisa muito importante, antes de voc fechar o contrato ou comprar o imvel ou abrir a
empresa saber se no local que voc pretende realizar o seu sonho no existe nenhum
impedimento, como a LEI DE ZONEAMENTO da Prefeitura, por exemplo, ou dependendo do ramo,
no ter autorizao da CETESB ou da SECRETARIA DE VIGILNCIA SANITRIA do municpio ou, ento,
o prdio ou o imvel no ter a sua planta aprovada pela Prefeitura ou pelo INSS, tem que ter o
HABITE-SE. Saiba de tudo isto antes de DETERMINAR o endereo da sua empresa.

3.6) CAPITAL DE GIRO: POUCO OU MUITO

Quando falamos em Capital de Giro estamos falando do quanto vamos precisar, no inicio, para
girarmos o negcio e pagar todas as dvidas, pelo menos, nos primeiros 6 (seis) meses de negcio.
Nisto j dever estar incluso: mquinas e equipamentos, instalaes, mveis e utenslios, material de
escritrio, identidade visual, home page (site), despesas de abertura, despesas iniciais pr-
operacionais (como levantamentos de dados para o Plano de negcios e Planejamento estratgico),
honorrios diversos, estoque (primeiras compras de mercadorias ou matria prima), salrios,
encargos, abertura da empresa, contador, aluguel, etc... J fez estas contas? J sabe de quanto vai
precisar para isto (por segurana acrescente mais 40%, pelo menos)? Tem este valor? Vai precisar
pegar em Banco (isto ser um mau negcio)? Vai precisar de investidores externos (amigos, parentes,
etc...)? Lembre-se que o inicio do retorno de seu investimento poder demorar um pouco,
normalmente comea depois de 6 (seis) meses ou at 1 ano, dependendo do ramo de atividade, do
marketing, do valor dos produtos, dos clientes, da divulgao do novo negcio e muitas outras
variveis. Deixe sempre um valor de reserva para eventuais problemas que voc possa ter pelo
caminho, uma boa coisa a fazer. Faa tudo isto com o p no cho, pois o sucesso, depender muito
disto alm de todos os outros fatores j mencionados aqui.

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4) PROBLEMAS MAIS COMUNS NA EMPRESA EM FUNCIONAMENTO
APOIO 1a.PARTE

Projeto Social de Wilson Giglio
Onde voc encontra
notcias, matrias, grupos e muitas
categorias para a sua empresa


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Depois de apontar mais de 30 "problemas" possveis, nos tpicos acima, correspondentes ao prprio
empreendedor e ao inicio do empreendimento, vamos comentar, agora, os problemas mais comuns
que acontecem aps o inicio das atividades da empresa.

4.1) ROTATIVIDADE DE COLABORADORES
Este um dos grandes problemas em qualquer empresa, de qualquer tamanho. Quando voc admite
um colaborador no espera que aps alguns meses ou mesmo alguns anos a pessoa troque a sua
empresa por outra ou voc tenha que, infelizmente, dispensar o mesmo em funo da falta de
interesse ou perda daquele comprometimento inicial. Seja qual for o motivo podemos dizer que a
culpa de quem recrutou o mesmo ou da prpria empresa, no decorrer do tempo. Como?
O colaborador precisa, alm do normal em uma relao de trabalho, sentir-se necessrio na
empresa, ter responsabilidades, ter possibilidades reais de crescimento, de aprendizado constante,
de liberdade, de perspectivas futuras e, principalmente, ter o seu trabalho reconhecido, de alguma
forma. Por outro lado o mesmo ter uma srie de compromissos com a empresa. Procure, na
contratao do colaborador, fazer todos os testes necessrios, conhea bem com quem vai trabalhar,
com quem vai fazer parte da sua equipe, conhea seus sonhos e suas caractersticas, sua experincia
e seu grau de comprometimento com a sua empresa. Quanto mais voc conhecer o seu futuro
colega de trabalho mais fcil ser para ambos. Procure, sempre, motivar seus colaboradores,
oferecer prmios, facilitar cursos de aperfeioamento e capacitao, oferecer um bom salrio, um
bom ambiente de trabalho. Com tantas vantagens o mesmo ir pensar duas vezes antes de tomar
uma atitude e voc sempre poder mostrar ao mesmo as vantagens de trabalhar com voc, na sua
equipe, mantendo sempre o astral e o comprometimento l em cima. Se voc implantar na sua
empresa a Avaliao de Desempenho e o Plano de Cargos e Salrios ter mais possibilidades de reter
os talentos que deseja. Neste mesmo MANUAL, na parte de Gesto dos Recursos Humanos voc
encontrar esses modelos para utilizar na sua empresa.

4.2) MISTURAR PESSOA FISICA E PESSOA JURDICA

Alguns empresrios comeam, no decorrer do tempo, a misturar suas contas correntes bancrias e /
ou o livro caixa da empresa. No comeo s para pagar uma despesa e depois a coisa vai
aumentando, sem nenhum controle, at que quase todo o movimento financeiro da empresa passa a
ser feito na conta do empresrio ou de um scio. Isto no pode, nunca, acontecer. A partir deste
momento a documentao da empresa ficar inidnea, ou seja, no ter a validade que a legislao
requer.
muito importante que a empresa mantenha, independentemente, seus controles financeiros, a
elaborao de cpia de cheques para um efetivo controle importante. O extrato bancrio da
empresa dever ser IGUAL ao movimento financeiro feito pela mesma. Se a empresa precisa de um
emprstimo especial o empreendedor pode fazer, de acordo com legislao, mas a empresa no
pode EMPRESTAR para o scio ou empreendedor, a empresa poder fazer distribuio de lucros, se
houver.

4.3) DEFINIO DE RESPONSABILIDADES

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A definio de responsabilidades de cada integrante da equipe um dos documentos mais
importantes dentro da empresa. Qual a misso de cada um? Quais as atribuies de cada um? Quais
ser a responsabilidade da pessoa, perante os afazeres dirios dentro da empresa? Quais sero as
suas responsabilidades? Sugiro que voc descreva, detalhadamente, para cada uma das pessoas da
sua equipe tudo isto, bem como as caractersticas que cada um deve ter para assumir estas
responsabilidades, tais como: grau de instruo, experincia, cursos especializados, etc... Essas
definies voc tambm encontrar em nosso MANUAL na parte de GESTO DOS RECURSOS
HUMANOS.

4.4) ORGANOGRAMA E FLUXOGRAMAS
O Organograma servir de base para voc desenhar como ser a sua empresa. Quem ser o
responsvel por cada departamento, por cada setor, a quem estar subordinado. Existem diversos
tipos de Organograma, procure o que mais se adapta a sua empresa e mos a obra. Feito isto voc
dever se preocupar em elaborar o FLUXOGRAMA de cada servio feito na sua empresa, cada rotina
dever ter um fluxograma prprio, que poder ser adaptado e alterado a qualquer momento. Mais
do que um documento ou um planejamento de rotina este documento servir, a qualquer tempo,
para instruir novos colaboradores. Imagine que ao contratar um novo colaborador voc investe nele,
normalmente, at 3 meses at que o mesmo se adapte ao trabalho e a empresa. Com este
documento interno este tempo reduz-se para, no mximo, 1 (um) ms, tendo em vista que todo o
trabalho a ser desenvolvido pelo mesmo estar ali, completamente detalhado, com modelos e
frmulas j prontas, bastar ter a experincia necessria para dar continuidade.

4.5) PLANEJAMENTO TRIBUTRIO
Muitas so as formas LEGAIS de voc fazer o planejamento tributrio da empresa, algumas bem
simples so: deixe os faturamentos do dia 30 e 31 do ms para o primeiro dia til do ms seguinte,
quando for necessrio, isto far com que os impostos incidentes sobre estas vendas serem
protelados legalmente. Mas se voc fizer isto todos os meses no ter vantagem alguma, pois
perder automaticamente, esta vantagem, uma vez que o faturamento apenas passar de um ms
para outro.
Outra vantagem simples com relao s compras, no ms que voc est tendo muito dbito de
ICMS / IPI poder antecipar algumas compras, dependendo da forma de tributao da sua empresa,
pelo menos para amenizar esta situao, mas lembre-se que, em contrapartida, os seus
compromissos iro aumentar com fornecedores. De qualquer maneira ser interessante consultar
sempre o seu responsvel pela contabilidade e setor fiscal, ele a pessoa mais apropriada para lhe
prestar assessoria neste sentido. O planejamento tributrio correto est intrinsecamente ligado a
forma de tributao da empresa.

4.6) FALTA DE CONTROLES FINANCEIROS
Quando um empresrio trabalha sozinho sabemos que difcil ter todos os controles financeiros em
suas mos, nem sempre se d o verdadeiro valor ou importncia para isto. O empresrio deixa,
simplesmente, as contas correrem e, apenas, vai depositando, pagando e sacando o dinheiro da
empresa (ou da sua conta) quando lhe convm ou quando necessrio. Isto est completamente
errado, pois desta forma, o mesmo no tem o mnimo de controle da empresa e pode, com certeza,
ter surpresas inesperadas por esta falta de controle e, na maioria, ruins. Se no sabe ou no tem

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tempo suficiente contrate uma pessoa para, alm de outras tarefas de escritrio, fazer os seguintes
controles: Contas a receber, Contas a Pagar, Controles Bancrios e, o to famoso e imprescindvel,
FLUXO DE CAIXA. Com estes controles voc ver que gerenciar a sua empresa ficar bem mais fcil e
voc ter uma excelente viso da liquidez de sua empresa, podendo, com estas ferramentas, tomar
decises de emergncia e administrar melhor os seus recursos financeiros.

4.7) FALTA DE CONTROLE DE ESTOQUE
necessrio um controle de estoque? Sem dvida que sim, at mesmo porque o inventrio, pelo
menos uma vez no ano, dever ser enviado para o responsvel pela contabilidade. Mesmo que a sua
empresa seja pequena voc tem que ter este controle atualizado. J vi, muitas vezes, empresrios se
perderem em estoques, ou porque, aproveitando uma oportunidade, compram demais e outros que
compram de menos. Alguns tm produtos que compraram h muitos anos e no vendem mais e
outros que deixam faltar produtos no estoque para atender seus clientes. O Controle de Estoque
proporcionar ao empresrio uma posio diria de seu estoque, podendo controlar com a eficcia
que ele merece. Alm do que, com o controle de estoque, possvel, mensalmente, elaborar o DRE
(Demonstrativo de Resultado do Exerccio) demonstrando o custo dos produtos ou mercadorias
vendidas e o LUCRO / PREJUZO do ms correspondente. Sem o controle de estoque IMPOSSVEL
fazer este demonstrativo corretamente. Alm do que existem inmeras outras vantagens de se
manter este controle, tais como: programar suas compras, manter um estoque mnimo (no mximo
de duas semanas a um ms de vendas ou produo), manter o custo atualizado, no agregar muitos
compromissos, melhoria de sua condio financeira atravs de planejamento, etc...

4.8) COMPRAS DEMASIADAS PELA OPORTUNIDADE
Embora j tenha mencionado este assunto no tpico anterior acho que ele merece um pouco mais
de ateno. J presenciei, muitas vezes, um empresrio que precisa de tal produto ou mercadoria ou
matria prima comprar muito mais do que est necessitando no momento, apenas para aproveitar o
preo de ocasio ou a oportunidade imperdvel ou a liquidao do sculo. Em alguns casos, j
vi acontecer isto, o empresrio compra 200 ou 300% a mais do que precisa para aquele momento e
acaba demorando 2 a 3 anos para desovar aquela oportunidade. Isto realmente no compensa,
pois o capital de giro, vai ficar parado e poder faltar para outros investimento ou mesmo outros
produtos. Compre sempre o que for necessrio para, no mximo, um ms, a no ser que o giro de
determinado produto seja constante e o preo de compra, realmente, valha a pena.

4.9) ORGANIZAO GERAL
Quando falamos em organizao geral estamos englobando a empresa como um todo. Uma
excelente administrao faz com que a organizao geral seja sentida e vista por todos os
companheiros da empresa. A organizao envolve no somente os controles de cada departamento,
de cada trabalho, mas um conjunto de todos os envolvidos. Pratique o programa 5S na sua empresa
e voc ver que, em pouco tempo, todos estaro empenhados na melhoria de cada sistema
organizacional, servindo, inclusive, como motivao pessoal.
O clima de desorganizao gera conflitos, bagunas, documentos perdidos, etc... e isto acaba se
transferindo para as aes da equipe. No deixe isto acontecer.

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4.10) ACOMPANHAMENTO DAS OBRIGAES DA EMPRESA
O empresrio tem tanto trabalho e tantas obrigaes dentro da empresa que, na maioria das vezes,
no sabe e no faz a menor ideia do trabalho do responsvel pelos setores da: contabilidade / fiscal /
trabalhista e legal da empresa. No sabe, inclusive, que mesmo tendo uma pessoa responsvel por
estes trabalhos a REAL responsabilidade dele mesmo e da empresa, conforme explicao anterior.
So tantas leis e obrigaes que devem ser cumpridas que at mesmo o responsvel por estes
setores, as vezes, acaba se perdendo um pouco, em razo, principalmente, da alterao constante da
legislao. Por isto muito importante que o empresrio tenha em mos uma lista com todas as
obrigaes mensais, trimestrais, semestrais e anuais da empresa e tenha uma pessoa, na sua
empresa, que possa acompanhar o desenvolvimento e a entrega destas obrigaes. Acompanhar
estes documentos significa verificar se os nmeros contidos correspondem aos informados
anteriormente, verificar se foram entregues nas datas estipuladas pela legislao e verificar, sempre,
as certides negativas para que esteja sempre em dia com todos os seus compromissos.

4.11) ADMINISTRAO DE TEMPO
Muito j tem se falado a respeito de administrao de tempo e onde h fumaa h fogo. Como
administrar melhor o seu tempo ? Como ter tempo para fazer todas as coisas como empresrio,
como pai, como marido, etc...? A melhor maneira voc fazer uma agenda diria e distribuir,
adequadamente, o seu tempo de maneira que sobre tempo, at, para voc mesmo. No se esquea
que voc tem que trabalhar para viver e no viver para trabalhar. Saiba analisar as prioridades e, se
for necessrio, contrate mais algum para te ajudar, para ficar com mais tempo livre e poder ver
novas oportunidades que o mercado oferece. Dizem que quem trabalha muito no tem tempo para
ganhar dinheiro... no deixe que isto acontea com voc. Ganhar dinheiro e dar uma boa condio
para a sua famlia importante, mas mais importante, a famlia ter voc presente constantemente.
Afinal de contas, voc, quando for embora, no vai levar nada daqui a no ser boas lembranas. Se
for o caso leia um livro a respeito ou faa um curso neste sentido, tenho certeza de que voc poder
aprender muita coisa, por mais que j saiba.

4.12) FIDELIZAO DE CLIENTES
Se voc tiver um controle efetivo de seus clientes, com cadastro atualizado dos mesmos, mesmo que
voc tenha uma loja de varejo, poder, sempre, ter em mos um relatrio constante. Neste cadastro
voc poder ter, alm de endereo e telefone, o e-mail do mesmo, para que o informe de
promoes, liquidaes e, at mesmo, enviar um e-mail lhe dando parabns pelo aniversrio ou
desejando-lhe um feliz dia dos pais ou das mes ou um feliz natal e ano novo, etc...
Mas, alm disto, voc poder fazer levantamentos constantes do tipo: que produtos so mais
consumidos (embora voc deva ter este controle, tambm, no estoque), quais so os 20% dos
principais clientes que representam 80% do faturamento da empresa e os 80% dos clientes que
representam 20% do faturamento da empresa, para que voc possa definir melhor o seu foco. Alm
disto voc poder fazer um excelente trabalho de ps-venda, verificando a satisfao do seu cliente,
solicitando a ele opinies a respeito de sua equipe, de seus produtos, o que pode ser melhorado, o
que o cliente gostaria que a sua empresa tivesse, etc... Esta uma das melhores maneiras de fidelizar
o seu cliente e, consequentemente, garantir a evoluo da sua empresa no mercado.
4.13) SONEGAO OU FRAUDE

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Por estes dias estava fazendo um PLANO DE NEGCIOS para um cliente que pretendia faturar R$
600.000,00 com a venda de 600 equipamentos R$ 1.000,00. Ele teria mercado para isto e um
contrato de vendas fechado. O custo de fabricao do equipamento seria de R$ 700,00 e os impostos
representariam R$ 220,00 (j descontados os crditos), totalizando a importncia de R$ 920,00,
sobrando, desta forma, apenas R$ 80,00 de Lucro Bruto para ele, por equipamento. Continuando
com o clculo teramos R$ 80,00 de lucro bruto vezes 1.000 peas = R$ 80.000,00. Excelente, no
fosse o caso de que as despesas operacionais ( administrativas, financeiras, comerciais e tributrias)
chegassem ao patamar de R$ 79.000,00 por ms. Sobraria apenas R$ 1.000,00 por ms para ele e
mais dois scios. Os mesmos, chegaram concluso de que o negcio s valeria a pena se
encontrassem uma maneira de SONEGAR os impostos. Infelizmente esta uma realidade no Brasil
onde, o governo, nosso scio majoritrio, visto que a 2
a
. maior parcela do faturamento vai para ele.
O que fazer j que SONEGAR ou FRAUDAR o governo crime? Neste caso ele tem duas opes: ou
diminui o CUSTO do produto e de suas DESPESAS OPERACIONAIS ou VENDE MAIS, ou ambas as
alternativas. No existe outra resposta para isto. Por isto o PLANO DE NEGCIOS muito importante,
na hora que voc monta-lo verifique todos estes dados, pois de repente, ter tanto trabalho e tanta
responsabilidade para apenas ter R$ 1.000,00 de lucro, para dividir por trs scios, no vale a pena.
Apenas para dizer que empresrio e que tem uma empresa este valor no compensa, no
verdade? Alm do mais a SONEGAO est se tornando impossvel no Brasil, o Ministrio da Fazenda
j tm os seus dados bancrios e sabe o quanto voc movimenta na pessoa jurdica e na fsica, a
Secretaria da Fazenda, atravs do software Guardio, j tem os dados de seus clientes e
fornecedores, portanto, o seu movimento j est registrado em todos os rgos e, com estes dados,
a sua empresa pode sofrer uma fiscalizao a qualquer tempo, basta que alguma informao sua no
coincida com os dados que eles j tem. Tome muito cuidado com isto, voc j est sendo monitorado
h muito tempo.
Em razo disto muito importante que voc tenha todo o seu movimento financeiro registrado
adequadamente na sua contabilidade (atravs do Livro Caixa e contabilidade comercial ), esta a
melhor forma de voc demonstrar para o FISCO que tudo o que voc vende est devidamente
registrado e os impostos apurados esto sendo pagos regularmente.

Qualquer tipo de negcio s comea a valer a pena se o seu LUCRO LIQUIDO representar
mensalmente, pelo menos, 10% do valor total investido na empresa, caso contrrio melhor voc
arrumar uma outra aplicao financeira que valha a pena, com menos ganho, mas menos dor de
cabea.

Se a sua empresa est deixando de pagar impostos e contribuies para cobrir outros compromissos
tome uma providncia de imediato, refaa o seu plano de negcios, seu plano estratgico, contrate
uma consultoria para fazer um diagnstico da empresa e, com base nesta, tomar todas as
providncias necessrias para que voc possa tomar uma deciso imediata, na maioria das vezes o
remdio amargo mas acaba valendo a pena.

4.14) NORMAS INTERNAS E DE COLABORADORES
Estes so mais dois documentos interessantes para a sua empresa. Quando um colaborador
admitido dever receber, em mos, estes dois documentos, o de Normas Internas explicar ao
colaborador o funcionamento da empresa e a Norma dos Colaboradores as rotinas que o mesmo
dever obedecer. So documentos simples, mas que fazem muita diferena. Desta forma,

30
juntamente com o fluxograma da tarefa a ser executada, faro com que o colaborador diminua o
prazo de adaptao e, com isso, ir gerar mais retorno do valor investido no mesmo.
Quanto mais rpido ele aprender e conhecer a empresa mais retorno poder dar em curto prazo.
Ambos documentos estaro presente neste MANUAL na parte de RECURSOS HUMANOS.

4.15) O FISCAL CHEGOU, E AGORA?
Corro para o banheiro e mando a secretria dizer que no estou? Finjo que sou o moto-boy e saio de
fininho? Chamo o Contador ou o Advogado? O que fazer? Na realidade se voc estiver em dia com
seus tributos, fazer o acompanhamento regular das obrigaes da sua empresa, junto com o
Contador e no estiver sonegando nada basta que voc o atenda normalmente. Mantenha a calma,
solicite a identificao do mesmo, pea a sua secretria para verificar a idoneidade e veracidade do
fiscal (de preferncia sem ele ver ou saber) e mostre solicitude em tudo. Ele vai lhe fazer algumas
perguntas, caso no saiba contate o seu contador para lhe ajudar. Normalmente o agente fiscal ir
lhe entregar uma relao de documentos que a sua empresa dever apresentar dentro de um prazo.
Faa a remessa imediatamente desta notificao para o seu Contador e, juntamente com ele,
providencie tudo o que for solicitado. Verifique se est tudo em ordem e que no falte nada.
Entregue para a fiscalizao, aonde ela mencionou a entrega (se na empresa ou no rgo) e aguarde
o pronunciamento do mesmo. Caso seja encontrada alguma irregularidade o rgo lhe dar tempo
correo e apresentao de justificativa das mesmas. Somente depois disto que poder haver um
auto de infrao. Neste caso, se voc tiver razo, poder entrar com uma defesa. Caso contrrio
dever pagar a multa correspondente nos autos pelas irregularidades cometidas. Lembre-se que
toda a responsabilidade sua e da empresa, por isto que voc deve acompanhar, constantemente
as informaes que so transmitidas ao contador da empresa e verificar, sempre, se as obrigaes da
empresa esto sendo cumpridas de acordo com a legislao. A responsabilidade do Contador
limitada pelas informaes que lhe so prestadas, embora as obrigaes legais, se constadas no
Contrato de Prestao de Servios, so do mesmo. Neste caso a empresa poder entrar com uma
ao contra o responsvel para ressarcimento de danos e outros, neste caso fale com seu advogado
e com o CRC da jurisdio de sua empresa.

4.16) INSUFICINCIA FINANCEIRA
Para que voc chegue a esta concluso basta voc verificar, em seu FLUXO DE CAIXA, a situao da
sua empresa. Se estiver, tambm, deixando de pagar impostos para cumprir outros compromissos
por que a situao est critica. Se voc est descontando ttulos em banco e / ou utilizando o cheque
especial situao, tambm, no est de acordo. Est faltando alguma coisa, algo deu errado, no
importa a culpa de quem seja, do mercado, de calotes, de muito estoque, de aes fiscais, de aes
trabalhistas, de excesso de retiradas; qualquer que seja o motivo o fato concreto : voc no soube
administrar adequadamente sua empresa.

Infelizmente este o nico fator preponderante. O que voc tem que fazer agora realizar,
urgentemente, um DIAGNSTICO EMPRESARIAL para verificar o que est errado na empresa e, se
ainda for possvel, tentar aplicar algumas aes estratgicas para reverter situao. No existe
outro caminho. Um estudo preliminar pode, por exemplo, determinar que a empresa dever ter
outros produtos para comercializao, elaborao de um site dinmico para atrair mais clientes pela

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internet, diversificar mais seus produtos, mudar de estado (alguns oferecem excelentes benefcios),
reduzir custos e despesas, reduzir seu pr-labore, eliminar a distribuio de lucros, fazer um
levantamento dos produtos que mais lhe do lucro e deixar os que lhe do prejuzos de lado,
oferecer um UP aos seus clientes preferenciais, etc.... So muitas as alternativas possveis, mas tudo
vai depender, exclusivamente, do levantamento que dever ser realizado por uma Consultoria
especializada no assunto, que realmente possa te ajudar a alavancar a empresa, se for o caso.

Na maioria das vezes este um trabalho rpido, o que demora mais e no tem uma previso correta
de concretizao o do retorno. Vai depender do interesse da empresa e seus colaboradores, o
quanto empresa tem para investir nisto, da boa vontade de todos, do sacrifico que muitas vezes o
prprio empresrio ter que fazer para que as chances de recuperao sejam eficientes. J conheci
muitos casos onde o empresrio teve que se desfazer de sua residncia na praia ou de seu carro para
poder salvar a empresa. Isto exigir uma certa dose de compromisso e boa vontade, mas no final (em
85% dos casos que j vimos) vale a pena. Afinal de contas o sonho ainda possvel, desde que o
empresrio tome esta atitude o mais urgentemente possvel, quando ver que a situao comea a
ficar constrangedora, quando ver que j no mais possvel honrar os compromissos
adequadamente, quando deixa de recolher impostos, o momento certo para tomar uma atitude.

4.17) CONCLUSO DESTA MATRIA
Bom, acho que j descrevemos o bastante para ajudar o empreendedor ou empresrio a fazer uma
boa reflexo a respeito dos assuntos aqui abordados, se voc, que leu tudo isto, tem mais algum
assunto ou sugesto a fazer, fique a vontade, o nosso interesse ajuda-lo o mximo possvel. Temos
esperana de que com este material voc mesmo possa fazer uma anlise da sua empresa e, com
isto, melhorar a administrao da mesma.
Muitos modelos estaro disponveis na continuidade do MANUAL COMPLETO PARA EMPRESAS DE
COMUNICAO E GRFICAS, embora sirva para qualquer ramo de atividade, pois so situaes
comuns a todas.
Pode contar comigo, sempre!!!
Wilson Giglio
Fone: (11) 2461-4841

1) Permitida a reproduo parcial ou integral, para sites de empreendedorismo, desde que o
autor seja informado e a autoria seja mencionada na integra.
2) Proibida a reproduo para jornais, revistas ou qualquer outro meio de divulgao sem
autorizao do autor, cujos Direitos Autorais esto preservados.

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APOIO 1a.PARTE

REVISTA

Revista Grandes Formatos

Onde voc encontra
notcias, matrias e tudo o
que interessa a profissionais
deste setor.

http://www.grandesformatos.com

33
2A. MATRIA
Planejamento empresarial

1. INTRODUO
Entendo que h certa dificuldade do empresrio / empreendedor no entendimento dos servios da
contabilidade gerencial, fiscal, setor fiscal, setor de pessoal, controle do ativo imobilizado, e demais,
o que pode acarretar diversos problemas para o Planejamento Empresarial e, at mesmo, no
gerenciamento da empresa.
O objetivo desta segunda matria apresentar uma metodologia simples de como interceder
positivamente na gesto empresarial de qualquer empresa, seja, micro, empresa de pequeno porte,
mdia e grande empresa de qualquer atividade econmica, utilizando os recursos da contabilidade e
demais setores.
Existe, de certa forma, uma pequena falta de conhecimentos dos empresrios quanto aos servios
prestados pelos setores da empresa, acredito que possamos esclarecer todos estes pontos, no
decorrer da apresentao deste MANUAL para que o empresrio e seus colaboradores tenham mais
facilidade na execuo de suas tarefas.
Sempre acreditei que os trabalhos de contabilidade, que envolvem todos os setores da empresa, no
podem ficar restritos a um s controle. necessrio que o empresrio saiba que atravs da
contabilidade que ele vai ter respostas se a sua empresa est bem ou no, se est tendo lucro ou
prejuzo, se tem um bom fluxo financeiro ou no, qual o seu custo fixo e varivel, qual a sua despesa
fixa e varivel, qual seu ndice de endividamento e diversos outros fatores que, devidamente
controlados, podem auxiliar diretamente na administrao.
O setor de Contabilidade, atravs de seus relatrios, devidamente analisados e conciliados,
possibilitam ao empresrio aferir seu planejamento empresarial e ainda proceder a retificaes caso
necessrio para dar o alinhamento que se faz necessrio na busca de resultados positivos.
Convm lembrar que a cada informao, sobre os setores inseridos neste procedimento, se faz
necessrio para a elaborao de um Check List identificando fatos que possam ameaar a
tranquilidade e o controle interno da gesto empresarial, resultando num relatrio funcional por
setor, onde facilmente podemos identificar os pontos fortes e fracos.
2. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Conforme j explanamos na primeira matria o PLANO DE NEGCIOS uma das ferramentas
fundamentais para que o empresrio tenha o conhecimento necessrio para o seu negcio.
No PLANO DE NEGCIOS est includo o PLANEJAMENTO EMPRESARIAL, que composto pelos
seguintes tpicos da administrao:
a) Planejamento
b) Organizao

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c) Comando
d) Controle
e) Coordenao
Uma das melhores ferramentas que podemos utilizar, de forma simples, clara e objetiva o que
chamamos de 5W2H:
a) What (O que pretende negociar, produzir, oferecer)
b) Who (Quem compor a sociedade-composio social)
c) Where (Onde pretende instalar a sede do empreendimento)
d) When (Quando pretende iniciar suas atividades)
e) Why (Porque pretende fazer isso)
f) How Mutch (Quanto de Capital necessrio para iniciar o negcio)
g) How (Como fazer / realizar o objetivo)

Outra ferramenta que se mostra simples, clara e objetiva o P D C A (Plan, Do, Check, Action) que
possibilita agregar conhecimento para que voc tome uma deciso mais acertada.

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A implantao destas ferramentas, tendo como base o diagnstico empresarial efetuado na
empresa, sero a base para um PLANEJAMENTO ESTRATGICO que ter como objetivo corrigir todas
as eventuais fraquezas da empresa e otimizar todos os seus pontos fortes.

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claro que a implementao de um planejamento estratgico bem elaborado com o mximo de
consistncia de informaes poder agregar valor a qualquer gesto empresarial, potencializando a
empresa com os clientes externos e internos.
No Planejamento Estratgico da empresa recomendvel a utilizao dos demonstrativos contbeis
ou financeiros para o perodo que se refere, podendo sofrer alteraes dependendo dos fatores
internos e externos que possam afetar a gesto empresarial.
aconselhvel que no planejamento estratgico tenha diversos outros planejamentos mais
setorizados que possam direcionar a gesto, tais como, da receita, de custos e despesas, de tributos
e encargos, recurso financeiro, de investimento, de captao de recursos, de sistemas integrados,
etc.
A escolha de um software que gerencie todos estes dados atualmente uma das tarefas de maior
importncia para a gesto empresarial, o que poder trazer maior segurana e confiabilidade das
informaes nele inserida, possibilitando estabelecer controles que atendam a todas as necessidades
da empresa.
Check List
a) A empresa tem o seu Planejamento Empresarial?
b) A empresa tem um Planejamento Estratgico?
c) A empresa tem Controle de Custos e Despesas?
d) A empresa tem Planejamento Tributrio por Eliso Fiscal?
e) A empresa tem Planejamento de Faturamento ou metas?
f) A empresa tem controle de suas obrigaes (contas a pagar)?
g) A empresa tem controle de seus Emprstimos e Financiamentos?
h) A empresa tem controle de resultados? Lucro? Prejuzo?
i) A empresa tem a analise de seus Demonstrativos com o Planejamento?
k) A empresa sabe exatamente o valor de seu custo fixo mensal?
l) A empresa sabe exatamente o valor de suas despesas fixas mensais?

Se voc continuar acompanhando todas as partes deste MANUAL encontrar formulrios (modelos)
para elaborar tudo isso que mencionei acima.
3. LEGALIZAO
Depois de procedido, elaborado e aprovado o planejamento empresarial em todos os nveis, e na
absoluta certeza da positividade do empreendimento o empresrio / empreendedor deve procurar
um profissional de contabilidade ou um Consultor em Gesto Empresarial (eu, de preferncia...rsss)
para que possa expor seu planejamento e, desta forma, agregar valor tomada de deciso
dependendo das variveis analisadas pelo mesmo.
Este profissional poder orientar mais sabiamente o seu planejamento estratgico de vendas,
planejamento de custos/despesas, planejamento tributrio por eliso fiscal, aps anlise procedida
no local da sua empresa, atividade, composio social e orientar nos detalhes que possam interferir
na busca de resultados positivos imediatos.
O local do empreendimento deve est em sintonia com o Plano Diretor da Prefeitura para que possa
conceder a liberao dos alvars (sanitrio, funcionamento, destinao de resduos, bombeiros,
ambiental etc.) e obedecendo critrios com o Planejamento da empresa.

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Aps, verificado sua localizao e de posse do contrato de locao ou da escritura do imvel, com
seu respectivo IPTU atualizado e regular, convm dar seguimento ao planejamento do
empreendimento.
Com a composio dos scios (se houver) ou Empresrio (titular da firma individual) se assim
preferir, se faz necessrio providenciar cpia da Cdula de Identidade do empresrio e scios (se
houver), CPF, e Comprovante de residncia, complementando com a razo social, atividade
econmica, composio social (percentuais) no Capital da empresa, administrao e demais
observaes compostas no Contrato Social, Declarao de Empresrio ou Estatuto Social.
aconselhvel fazer uma varredura no nome dos scios com seus respectivos CPFs para que os
demais scios saibam com quem esto se associando, demonstrando com isso a transparncia dos
scios junto aos demais.
Os documentos que o empresrio deve ter em seu poder so:
a) Documentao do titular e/ou scios;
b) Documentao do imvel;
c) Informaes sobre a regularidade da atividade econmica, localizao sobre o Plano Diretor da
Prefeitura local;
d) Formulrio de Declarao de Empresrio, se firma individual ou Contrato Social;
e) Junta Comercial do Estado;
f) Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ) junto a Secretaria da Receita Federal do Brasil;
g) Cadastro junto a Secretaria da Fazenda do Estado quando no acontece o Cadastro Sincronizado
para a Inscrio Estadual;
h) Cadastro junto a Prefeitura Municipal;
i) Alvar Sanitrio;
j) Alvar de Funcionamento;
K) Alvar ou Licena dos Bombeiros
l) Alvar ou Licena para destinao dos resduos da empresa;
m) Alvar ou Licena Ambiental;
n) Registro da marca ou patente;
o) Registro nos rgos de classe (Sindicatos e outros exigidos por fora da atividade)
aconselhvel o inicio das atividades econmicas da empresa somente quando estiver de possa da
documentao regular e devidas autorizaes, para que no tenha nenhum problema de fiscalizao.
Neste ponto eu sei que muitos empresrios, que esto comeando suas atividades, abrem a empresa
de qualquer jeito sem, nem mesmo, se preocupar em registrar a mesma nos orgos competentes.
Voc precisa saber que esta situao totalmente IRREGULAR e est passvel de levar uma MULTA
ou, at mesmo, ter a sua atividade comprometida.
O CHECK LIST abaixo recomendado, periodicamente para que voc no venha a ter problemas no
futuro.
a) Registro atualizado das alteraes, aditivos e atas da empresa.
b) Compatibilidade de endereos, razo social, nome de fantasia, atividade econmica, composio
social e demais junto ao CNPJ, Secretaria da Fazenda (Inscrio Estadual), Prefeitura (Inscrio
Municipal);
c) Atualizao de alvars, licenas, contribuies sindicais, registros em rgos de classe.
d) Se as procuraes, caso existam, esto atualizadas e qual sua vigncia.

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e) Como est o registro da marca e do produto da empresa.
f) Se scios administradores conservam sua idoneidade fiscal, financeira, social etc.
g) Manter todas as C N D s sob rgido controle e vigncias.
h) Se h pendncias em que posio est esse controle e qual a data de sua regularizao.
i) CND da SRF, Previdncia Social, SEFAZ, FGTS, Prefeitura, FGTS, Declarao de Regularidade Jurdica
Fiscal e Procuradoria da Fazenda Nacional
j) A empresa tem Declarao de inexistncia de Protestos de Ttulos em Cartrios?
k) A empresa tem Declarao de inexistncia ou no de Processos Trabalhistas?
l) A empresa tem informao sobre Processo Civil, Comercial, Criminal?
m) A empresa tem a regularidade de responsabilidade social e ambiental?
n) A empresa tem controle de regularidade em rgos essenciais (licenas)?

Todos estes documentos devem ser atualizados e revisados, pelo menos, uma vez por ano.
4. SETOR FISCAL
Ligado diretamente a contabilidade, seja para registro das notas fiscais de entrada ou de sada, ou
para apurao dos impostos da empresa deve ter o acompanhamento direto do Contador ou da
empresa que presta este tipo de servio. de fundamental importncia que, se houver a emisso da
NF-E em seu sistema, o mesmo seja parametrizado e formatado de acordo com as exigncias legais.
Neste ponto nada melhor que a orientao do seu prestador de servios para que a sua empresa
fique em ordem e, desta forma, evite dissabores no futuro.
Observe que a Constituio federal cita:
Compete as estados distrito federal e municpios a legislar sobre matria tributria a fim de prover
recursos financeiros para atender seus programas sociais.
Agregado a esse fato temos o Cdigo Tributrio Nacional, quando trata do significado da palavra
Tributos:
toda prestao, pecuniria, compulsria, avaliado em moeda nacional, cobrado por uma atividade
plenamente vinculada que no constitua sano de ato ilcito.
So tributos: impostos, taxas e contribuies. Diante desse universo temos os impostos federais,
estadual e municipal, onde o legislador de cada localidade que pode dar um tratamento
personalizado.
necessrio que se tenha o mximo de conhecimento atualizado da legislao, principalmente com
as constantes atualizaes que podem minorar o impacto dos tributos na empresa.
O tratamento dos tributos creditados, quando for possvel, devem ser individualmente estudados
para um melhor aproveitamento na empresa.
Outro fator que gera considervel carga tributria o Planejamento Estratgico de Vendas, no trato
da vendas vista, vendas a prazo, vendas atravs de cheque, vendas com duplicatas ou boletos
bancrios, calendrio de emisso de notas fiscais de vendas, flexibilidade na periodicidade das
vendas, vendas em consignao, vendas de pea em garantia, vendas de produtos ou mercadorias
com tratamento diferenciado, transaes de vendas com o governo federal, estadual e municipal,
transaes de vendas com empresas integrantes do Simples Nacional e demais situaes.

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Agregado a isso temos os livros fiscais, quais sejam: livros fiscal federal, estadual e municipal, cuja
responsabilidade de execuo do Contador ou empresa responsvel, alm de outros.
O entendimento e o conhecimento da legislao tributria seja, federal, estadual ou municipal ou
mesmo especifica, condio primordial para o bom funcionamento da empresa, at porque, na
falta destes controles, a penalizao para a empresa grande.
Devemos observar que a empresa que compra de outra empresa que emite a Nota Fiscal Eletrnica
ou que tenha optado pelo SPED, exige de seus parceiros, clientes, fornecedores posio identifica,
caso contrrio poder ser gerado notificao para esclarecimentos fiscais, a est um fato que exige
um grau de transparncia e regularidade que pode aviltar situaes fiscais estranhas.
4.1 Formas de Tributao
A opo do regime tributrio ou forma de tributao deve ser amplamente planejada desde o
Simples Nacional, observada legislao especifica, a opo pelo lucro presumido, lucro real ou
arbitrado, todos de conformidade com a legislao que lhe dizem respeito.
Fao essa referncia por entender que o custo tributrio norteia o planejamento tributrio por eliso
fiscal, para que essa opo tributria seja alvo de amplos estudos que possam motivar a melhor
opo do regime tributrio a ser seguida pela empresa.
Citada opo depende de diversas variveis intrnsecas e extrnsecas, mas sempre mensurada e
registrada, e ainda analisada e avaliada evitando um maior nus a empresa em suas atividades
operacionais.
Acredito que nesse setor o que mais importa um planejamento tributrio por eliso fiscal que
derive da opo do regime tributrio escolhido com seus respectivos adendos e mensurao para ser
aferido e analisado quando comparado ao plano macro desenvolvido e aprovado pela empresa.
A elaborao de planilhas de custos, precificao, customizao, tabela de preos, codificao de
produtos, impacto tributrio em cada produto ou transao comercial seja de entrada ou de sada de
produto, so fatores determinantes para qualificar a escolha a ser feita.
A busca da reduo legal dos tributos tarefa proeminente deste setor ou do responsvel pelo
mesmo, que deve estudar muito bem pois afetar diretamente a gesto empresarial.
Abaixo relatamos algumas perguntas para elencar o Check List desse Setor:
a) O sistema (software) est com o setor atualizado com a legislao especifica?
b) O setor fiscal est com todos os livros atualizados?
c) O setor fiscal est com suas obrigaes tributrias (principal e acessrias) em perfeita sintonia com
os livros fiscais?
d) As notas fiscais, sejam de entradas ou sadas, representam adequadamente os fatos que alteram o
patrimnio e o movimento apresentado aos rgos competentes?
e) H perfeita sintonia com os princpios da legalidade da documentao que alimenta o setor?
f) O livro de inventrio compatvel com o estoque fsico?
g) O Setor Fiscal tem controle paralelo para avaliar e analisar o faturamento e os tributos?
h) gerado relatrio mensal de avaliao para ser aferido junto ao planejamento tributrio?
i) Se tem parcelamento de tributos o controle interno consegue aferir com a contabilidade?
j) Se h Auto de Infrao o setor fiscal tem controle sobre sua posio junto ao setor jurdico?

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k) A empresa faz pesquisa junto a SRF do Brasil, SEFAZ e Prefeitura Municipal?
l) A empresa tem analise e avaliao do Setor Fiscal com o Planejamento Tributrio por Eliso Fiscal?
m) A empresa tem parcelamento de tributos?
n) A empresa tem tributos em atraso?
o) A empresa tem controle de Estoques?
p) A empresa tem controle de Compras?
q) A empresa tem controle de Imobilizaes?
r) A empresa tem controle de Vendas?
s) A empresa tem controle do impacto tributrio?
t) A empresa tem controle da Precificao de seus Produtos?

No se engane ao pensar que todo este CHECK LIST para empresas grandes, no no! Ela para
todas as empresas, seja MICRO, PEQUENA, MDIA OU GRANDE. So obrigaes legais.
5. SETOR DE RECURSOS HUMANOS
O Setor de Recursos Humanos tem como responsabilidade gerenciar todos os colaboradores da
empresa, apresentando relatrios mensais para a Administrao como forma de gerar uma viso
mais correta de toda a equipe.
O recrutamento, seleo, avaliao, anlise curricular, entrevistas so atividades pertinentes ao
setor, que aps fazer a opo pela contratao, segue um procedimento padro para obteno de
toda documentao do novo colaborador para o efetivo registro.
A admisso, demisso, apontamento de ponto, horas trabalhadas normais ou no, folha de
pagamento, encargos sociais, demais custos trabalhistas e sociais, advertncias, suspenses, uso de
epi's, normas internas e benefcios so tarefas de responsabilidade desse setor.
Convencionalmente o setor tem sua atividade amplamente difundida para dar segurana a gesto
empresarial evitando dissabores que podem resultar em multas pela fiscalizao.
Outra responsabilidade deste setor o controle de sade dos colaboradores (PCMSO - PPP, entre
outros) que, normalmente, feito com um parceiro mdico ou empresa especializada neste servio.
O controle de frias, e demais eventos decorrentes da importncia desse setor representam um fator
positivo, quando bem administrado, pois, o tratamento com recursos humanos deve ser muito
personalizado, contribuindo com a gesto e em conformidade com o planejamento definido para o
setor.
A elaborao da Folha de pagamento que contemple todos os eventos tarefa das mais importantes,
principalmente sabendo que ela gera o recolhimento de encargos e contribuies sociais e
previdencirias.
O custo trabalhista deve ser obrigatoriamente planejado sob pena de imputar o acrscimo de nus
financeiro que poder ser contido, dependo do controle existente no devido setor.
O registro dos empregados na sua totalidade deve ser objeto de controle da empresa sob pena de
incorrer em futuras pendncias trabalhistas que no interessa a nenhuma das partes, principalmente
a gesto empresarial.
Diante desse fato relacionamos abaixo algumas perguntas para seu Check List.

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1) O Setor de Recursos Humanos est atualizado com a legislao especifica?
2) H obedincia aos preceitos legais trabalhistas e previdencirios?
3) O livro, ficha ou sistema de registro de empregados est atualizado?
4) A admisso e demisso seguem um sistema de controle para alimentar o tour over de pessoal?
5) H programa de capacitao e qualificao na empresa para os colaboradores?
6) H ponto eletrnico de fcil identificao das eventuais ocorrncias?
7) H programa de segurana de trabalho e sade do trabalhador para o colaborador?
8) H sistema de informtica que possibilite inserir e aferir informaes com fcil acesso?
9) A folha de pagamento gera relatrio de aferio e controle junto contabilidade?
10) Os encargos sociais proveniente da folha de pagamento so aferidos junto contabilidade?
11) As frias e 13. Salrio so objetos de anlise e aferio possibilitando um calendrio de
concesso racional?
12) As faltas, atrasos e ausncias so objeto de avaliao que possibilite identificao dos motivos?
13) Colaborador fora da sede tem controle de sua carga horria de trabalho?
14) H plano de cargos e salrios na empresa?
15) H seguro de vida e plano de sade implantado na empresa para os colaboradores e seus
familiares?
16) gerado relatrio mensal de avaliao para ser aferido junto ao planejamento da empresa?
17) Se tem parcelamento de encargos sociais e previdencirios o controle interno consegue aferir
com a contabilidade?
18) Se h Auto de Infrao o setor de pessoal tem controle sobre sua posio junto ao setor jurdico?
19) A empresa tem controle de Colaboradores?
20) A empresa tem controle do Custo x Beneficio de sua Folha de Pagamento?
21) A empresa tem controle de Frias dos colaboradores?
22) A empresa tem controle do impacto do 13. Salrio?
23) A empresa tem controle de Horas Extras?
24) A empresa tem controle de Insalubridade e Periculosidade?
25) A empresa tem controle do Dissdio Coletivo de Trabalho?
26) A empresa tem controle dos demais Custos e Despesas com Pessoal?
27) A empresa tem conhecimento do impacto do Custo e Despesa com Pessoal no Faturamento da
mesma?
28) A empresa tem controle das contribuies do FGTS e Previdncia Social?
29) A empresa tem controle dos Processos Trabalhistas?
30) A empresa tem controle dos Pro labores dos scios?
31) Se a empresa tem mais de 10 colaboradores tem relgio de ponto?
32) Se a empresa tem mais de 50 colaboradores tem CIPA?

Tambm neste item no importa o tamanho da empresa. Tudo o que foi mencionado acima faz parte
integrante da mesma, independente da forma de tributao.
6. SETOR DE CONTABILIDADE
A contabilidade existe para registrar todos os fatos e atos administrativos / financeiros de toda a
empresa, bem como para controlar todo o patrimnio da mesma.
Imagine que tudo o que acontece na empresa que envolve dinheiro registrado na contabilidade, de
forma ordenada, obedecendo a um PLANO DE CONTAS previamente elaborado de acordo com o
ramo de atividade do negcio.
Mas tudo isso ainda obedece a legislao especfica, a Lei No. 11.638/2007, que alterou
significativamente a Lei 6.404, e que regula os princpios contbeis geralmente aceitos.

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A contabilidade bem elaborada gera dezenas de demonstrativos que servem para auxiliar o
empresrio na tomada de decises de acordo com o planejamento empresarial e identifica o grau de
direcionamento da empresa, de seus produtos e toda equipe.
A contabilidade deve ser utilizada como uma bssola, que norteia o caminho a ser seguido, em razo
de apresentar, em seus demonstrativos, tudo o que est acontecendo na empresa.
O empresrio / empreendedor, juntamente com o contador devem entender que hoje
verdadeiramente fcil essa verificao, pois os sistemas esto sincronizados evitando, portanto
informaes distorcidas ou inverdicas ou ainda identificando distores passivem de sanes, o que
pode ser bastante incomodo para a gesto empresarial, at porque nos dias atuais, com o advento
das responsabilidades civis, penais, criminais inseridas no novo Cdigo Civil, devemos pensar se vale
a pena tentar burlar a fiscalizao ou sonegar impostos.
Se a empresa possui um bom software ter grandes facilidades em elaborar o Balano Patrimonial
em todo primeiro dia til do ms seguinte a que se referir, podendo, desta forma, saber se teve lucro
ou prejuzo no ms e qual a sua atual situao patrimonial com muita facilidade.
Observe que os demonstrativos contbeis so relatrios que devem ser elaborados e analisados
continuamente com o Planejamento Estratgico da empresa sob pena de, se no o fizer, resultar em
fatos que podem ameaar a gesto da empresa.
parte integrante da contabilidade os livros contbeis devidamente registrados em rgos
competentes para fins de prova caso haja necessidade e para salvaguardar a gesto e o patrimnio
da empresa.
Segue um pequeno Check List para avaliar sua contabilidade:
a) As contas esto conciliadas conforme controle interno da empresa?
b) A receita e compras esto conciliadas com os livros fiscais?
c) Os tributos esto conciliados com os livros fiscais?
d) As contas de bancos, financiamento, emprstimos esto conciliadas?
e) As contas de cobrana, bancria, descontada, simples, factoring, escritrio de cobrana, carteira
est conciliadas?
f) H controle do ativo imobilizado da empresa?
g) A depreciao, exausto e amortizao esto conciliadas?
h) As contas de custos e despesas esto conciliadas?
i) As contas de Duplicatas a Pagar, Fornecedores ou similar esto conciliadas?
j) Os livros contbeis esto emitidos e registrados?
k) A empresa faz o Balano Patrimonial todos os meses?
l) A empresa faz os demonstrativos contbeis todos os meses?
m) A empresa tem a relao atualizada do seu ativo imobilizado?
n) A empresa tem Centros de Custos em sua contabilidade?

6.1 CONTABILIDADE DE CUSTOS
A contabilidade de custos representa a mais cristalina e transparente das contabilidades, mesmo
porque ela mesura todos os custos da empresa, seja fixo ou varivel, direto ou indireto, no que diz
respeito ao processo produtivo e mensura tudos os seus valores na proporo do processo de
industrializao.
Dentre diversas metodologias de custos temos:

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STANDARD - custo padro, ou seja, quantidade pelo valor.
A B C Custo baseado por atividade industrial,
Rightsizing custos de reduo de atividades a direita
Downsizing custo de reduo de atividades abaixo
T Q M Gesto total de qualidade
Just In Time Custo de aquisio no momento certo
Reengenharia Custos de refazer.
A contabilidade de custos deve ser implantada em qualquer atividade econmica, seja comrcio,
indstria ou servios, possibilitando assim a identificao de custeio dos investimentos e a
identificao do impacto dos tributos com seu respectivo crdito para mensurao da precificao,
onde se encontra grande parte das variveis mercadolgicas.
O controle interno procedido atravs da contabilidade de custos contribui significativamente para
que o administrador proceda a um produto ou servios de melhor qualidade a cada perodo de
avaliao, evitando fatos que possam resultar em prejuzo para a empresa.
A inexistncia desse controle pode implicar em dores de cabea a gesto empresarial, pois acredito
que atualmente qualquer fato deve ser religiosamente controlado evitando desperdcio de recursos
da empresa.
O Estoque, onde se encontra grande parte de investimento da empresa deve ser controlado
fielmente para que possa dar os subsdios necessrios a contabilidade na hora de fechar o balano do
ms.
A precificao de produtos ou servios deve ser devidamente customizada sobe pena de incorre em
erros que podem majorar ou reduzir o valor de seus produtos ou servios, e ainda implicando na
pesquisa comercial de produtos similares para adequar e comparar o preo final.
7. OBRIGAES TRIBUTRIAS, TRABALHISTAS E SOCIAIS
Os setores internos da empresa ou o seu Contador ajudaram a empresa a consolidar suas obrigaes
tributrias, que tem por objetivo atender as todas as obrigaes acessrias e controlar as obrigaes
principais, atravs dos recolhimentos dos tributos seja: federal, estadual ou municipal.
Os servios decorrentes desse setor, seja interno ou externo, devem ser constantemente
controlados, em todas as varveis, pois tem legislao especifica, tem obrigaes acessrias
peculiares, e suas informaes devem ser avaliadas periodicamente, mesmo porque qualquer
alterao ou descuido decorrente de controle documental ou legislao tendem a expor a empresa a
nus financeiros expressivos.
muito comum a empresa contentar-se somente com a CND expedidas pelos rgos competentes, o
que pode parecer o bastante, mas no o , pelo simples fato que citadas operaes decorrem um
determinado tempo para consolidar junto mesmos e no podemos ter esse exemplo como medida
avaliadora.
As avaliaes com a documentao recebida ou expedida devem ser religiosamente conferidas,
mesmo porque suas peculiaridades so muito variveis, no podendo esperar uma notificao ou
uma visita fiscal, pois sabemos que isso ocorre regularmente, mas sempre motivado por fatos
estranhos aos controles internos da fiscalizao.
As empresas ou profissionais, sempre que possvel, devem estabelecer um melhor controle interno e
programar as melhorias no sistema aceitvel, pois sabemos que os maiores investimentos esto ali
alocados.

44
Todos os demonstrativos devem, sempre, se comparar ao perodo anterior ou similar, como objeto
de avaliao, inclusive existe empresas que monitoram atravs de auditorias internas no
programadas, exatamente para sentir a segurana dos controles internos.
A gesto riscos muito preocupante, mesmo porque seu acompanhamento pode inibir
investimentos e ainda macular informaes que pode ser considerada vital para a gesto
empresarial, algumas empresas aceitam conviver com o risco calculvel, desde que se saiba o fator
risco calculvel, para que no sejam pegas sem um mnimo de estratgia necessria para a soluo
ou administrao do fato.
8. CONTROLES INTERNOS
A empresa deve manter um rgido Controle Interno de todas variveis que podem modificar o seu
Patrimnio, por menor que seja o valor, pois a transparncia dos fatos deve implicar em toda sua
extenso, inclusive com documentao correta e licita para que possa fazer em face de prova
documental quando o caso necessite, e mesmo quando dvidas surgirem sobre determinados fatos.
Obrigatoriamente toda gesto empresarial deve entender que a transparncia um fator
determinante para controle interno de qualquer empresa, seja de qualquer tamanho, para que possa
contribuir com a tomada deciso de seus gestores, sob pena de que essa ao seja alijada com
atitudes incorretas ou decises errneas.
Qualquer que seja o sistema que a empresa adote fundamental que a base informativa esteja
bastante slida o que, consequentemente, implica na qualidade e competncia dos profissionais que
trabalham diariamente com as informaes da empresa, demonstrando com isso sua capacidade e
conhecimento especifico dos fatos que envolvem o patrimnio da empresa.
9. ANLISE, AVALIAO E MELHORIAS CONTNUAS
verdadeiramente obrigatria a anlise e avaliao MENSAL de todos os controles interno da
empresa, inclusive de seus demonstrativos financeiros para que se possa entender o direcionamento
dos fatos acontecidos e possivelmente a implementao de melhorias que visam adequar o
planejamento da empresa com os reais fatos acontecidos.
A responsabilidade dos envolvidos avaliada e sua culpabilidade ou no vai depender do resultado
alcanado, mesmo porque atualmente suas aes so facilmente alcanadas por dispositivos legais e
sua culpabilidade e punio descritas em legislao especificam, de modo que as responsabilidades
dos profissionais ficam expostas literalmente.
O processo de anlise dos fatos e demonstrativos, agregados a avaliao documental e peridica
devem propiciar ao gestor um nvel de controle interno que existe em sua empresa e que possibilite
a implementao de melhorias, caso necessite, para que se retifique ou se complemente o
respectivo controle.
10. CONCLUSO DESTA MATRIA
Todas essas "dicas" (sugestes) servem para que voc empresrio / empreendedor entendam que
ter uma empresa no simplesmente fabricar banners ou adesivos ou envelopar carros.
Por trs de tudo isso existe uma EMPRESA que trs, consigo, diversas OBRIGAES e
RESPONSABILIDADES, no s com a mesma mas, principalmente, com voc, seus colaboradores, com
o Governo e com terceiros.

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Ter uma EMPRESA um ato muito srio. Voc pode at estar se perguntando ou falando: isso no
para mim, a minha empresa no precisa de nada disso, no sou obrigado a ter nada do que est
escrito aqui e muitas outras coisas.
Pois , neste caso tenho uma PSSIMA NOTCIA para voc: desculpe, mas voc e sua empresa esto
OBRIGADOS sim a ter tudo isso, se que voc pretende ter sucesso no seu negcio.
Esta a diferena bsica para quem apenas pequeno ou mdio e para quem quer ser grande um
dia. onde existe a diferena do empresrio para o empreendedor. onde existe a diferena do
amador para o profissional.
a diferena de voc ter uma empresinha e ter uma EMPRESA, um NEGCIO, que vai te trazer
rentabilidade e sossego para que voc e sua famlia possam, no futuro, usufruir de tudo aquilo que
lutou e conseguiu.
No deixe de acompanhar as outras partes do MANUAL, tenho certeza de que vamos te mostrar
muito mais coisas que voc nem tinha ideia de que existia.
Grande e fraternal abrao
Wilson Giglio
Fone: (11) 2461-4841


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APOIO 1a.PARTE

http://www.infoparana.com.br

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3A. MATRIA
Diagnstico Empresarial

Como ser que est a sua empresa hoje?
Montei aqui, especialmente para este Manual, um pequeno diagnstico para voc responder e at
para saber, com mais propriedade, tudo o que a sua empresa precisa ter mas, at o momento, no
tem e, com base nas respostas, ver o que precisa para organizar completamente a sua empresa.
Espero que sirva para nortear tudo o que voc precisa implantar pois, todos os tpicos abaixo
mencionados, so de fundamental importncia para a sua empresa, independente do tamanho dela
ou da quantidade de colaboradores.
Aqui eu coloquei apenas umas 250 questes do dia a dia de uma empresa, de qualquer tamanho ou
forma de tributao ou quantidade de colaboradores, na realidade isso no importa pois, todas elas
devem (ou deveriam) fazer parte integrante das atividades normais da sua empresa.
Vamos l?
1. Instrumentos Gerenciais utilizados pela Empresa:

01. ( ) Cadastro de clientes
02. ( ) Cadastro de Fornecedores
03. ( ) Cobrana em carteira
04. ( ) Cobrana em Banco / Boleto
04. ( ) Cobrana, via cheque pr-datado
05. ( ) Cobrana, via credirio prprio
06. ( ) Controle de caixa (dirio)
07. ( ) Controle de bancos (conciliao bancria)
08. ( ) Controle de contas a pagar
09. ( ) Controle de contas a receber
10. ( ) Controle de estoques mnimo e mximo
11. ( ) Controle de rotao (giro) de estoques
12. ( ) Fluxo de caixa
13. ( ) Custos fixos e variveis
14. ( ) Escriturao contbil contratada de terceiros
15. ( ) Escriturao contbil na prpria empresa, por pessoal qualificado

2. Nvel de Informatizao:
01. ( ) Execuo de rotinas (folhas de pagto, contbil, estoques, vendas, caixa dirio, bancos)
02. ( ) Suporte s decises (Banco de dados, Fluxo de Caixa, Demonstrativo de Resultados)
03. ( ) Controle de Vendas, compras, inventrio (estoque)
04. ( ) Controle de Criao, Produo, Acabamento

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05. ( ) Controle de servios externos, incluindo instalao
06. ( ) Controle de Custos, despesas e precificao
07. ( ) Controle do patrimnio, balano, ponto de equilbrio e lucratividade
08. ( ) Controle de lucratividade por cliente, por vendedor, por produto
09. ( ) Controle de Ordens de Servio e acompanhamento do inicio at efetiva entrega
10. ( ) Controle de seus colaboradores como ponto, frias, exames mdicos, etc...
11. ( ) Relatrios mensais de todos os departamentos para tomada de decises
12. ( ) Controle dirio das OS pendentes, Compras pendentes, Clientes pendentes
13. ( ) Controle efetivo de servios externos realizados por colaboradores
14. ( ) Controle de ficha de cliente completa e eficiente
15. ( ) Cadastro de todos os indicadores de qualidade e recursos humanos bem elaborados

3. - Mercado Consumidor:
Local Vendas Nmero
mdio de
compradores
Atraso
Mdio
de
Clientes

% a vista % a prazo % do Total

4.- Administrao Geral e Planejamento:

01- ( ) Falta de conhecimento do negcio
02- ( ) Falta do hbito do planejamento
03- ( ) Baixo ndice de cumprimento de metas
04- ( ) Limitaes na definio do negcio
05- ( ) Indefinio da misso da empresa
06- ( ) Indefinio dos princpios bsicos da empresa
07- ( ) Falta de acompanhamento das tendncias de mercado
08- ( ) Indefinio do mercado a ser explorado
09- ( ) Falta de dimensionamento e definio dos nichos de mercado da empresa
10- ( ) Centralizao excessiva de comando
11- ( ) Sistema/fluxo de informaes inadequado
12- ( ) Insuficincia de informaes do desempenho global da empresa
13- ( ) Controles administrativos adotados incipientes e/ou inexistentes
14- ( ) Controles contbeis incipientes e/ou inexistentes
15- ( ) Falta de Balancete ou balano mensal REAL
16- ( ) Falta de controle efetivo de despesas fixas e variveis bem como custos
17- ( ) Sabe de onde vem o dinheiro e para onde vai, mensalmente
18- ( ) Tem controle total sobre a contabilidade da empresa
19- ( ) Tem relatrios mensais contbeis e grficos dos ltimos 12 meses
20- ( ) A contabilidade gerencial e ajuda na administrao da empresa

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21- ( ) Recebe a visita do Contador pelo menos 1 vez por ms
22- ( ) A contabilidade executada dentro da empresa por profissional habilitado
23- ( ) A empresa tem o planejamento empresarial sempre atualizado e discutido
24- ( ) A empresa tem o planejamento estratgico para daqui a 5 (cinco) anos
25- ( ) A empresa segue o planejamento estratgico para alcanar o seu objetivo

5. Administrao dos Recursos humanos

01- ( ) Falta de participao/envolvimento do pessoal no planejamento;
02- ( ) Processo de Proviso de Recursos Humanos inadequado e/ou inexistentes
03- ( ) Recrutamento e seleo so ativos e funcionam bem
04- ( ) Existe processo de treinamento quando o colaborador aprovado na admisso
05- ( ) Temos todos os processos mapeados para ajudar no treinamento
06- ( ) O programa 5S funciona em todos os departamentos da empresa
07- ( ) Plano/poltica de Cargos e Salrios inadequada/inexistente;
08- ( ) Baixo desempenho/produtividade dos funcionrios;
09- ( ) Elevado ndice de turnover (rotatividade de pessoal na empresa)
10- ( ) Elevado ndice de absentesmo (atrasos e/ou faltas de pessoal no trabalho);
11- ( ) Baixo nvel de satisfao e envolvimento do pessoal no trabalho em geral;
12- ( ) Preocupao com as condies fsicas e ambientais de higiene e segurana do trabalho,
inadequadas e/ou deficientes;
13- ( ) Implantao do PPRA e PCMSO e servio mdico interno (NR09 Programa de Preveno de
Riscos Ambientais / NR07 Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional), inadequadas e/ou
deficientes;
14- ( ) Planos e sistemticas de Benefcios Sociais, inadequados e/ou inexistentes;
15- ( ) Planos de Cargos e Salrios existe e informado aos colaboradores
16- ( ) Ausncia de programas de estagirios e trainees;
17- ( ) Avaliao e diagnstico do clima organizacional inexistentes e/ou inadequados;
18- ( ) Rotinas de administrao de pessoal inexistente
19- ( ) O Setor de Recursos Humanos ativo e controla tudo dos colaboradores
20- ( ) O Setor de Recursos Humanos prepara a Avaliao de Desempenho de cada colaborador
21- ( ) O Setor faz o planejamento correto de frias do pessoal
22- ( ) A Avaliao de Desempenho contempla a necessidade de cursos e treinamentos
23- ( ) Quando cursos e treinamentos so necessrios a empresa providencia sempre
24- ( ) Trabalho de Endomarketing feito, pelo menos, uma vez por ms
25- ( ) A empresa sempre contrata palestrantes motivacionais e diferenciados

6.- Administrao de Materiais/Logstica

01- ( ) Estoques muito variados
02- ( ) Estoques pouco variados
03- ( ) Estoques com giro reduzido
04- ( ) Falta de estoques em funo da defasagem da relao compra/vendas e prazo de entrega
(tempo de reposio inadequado)
05- ( ) Faltas peridicas de produtos para venda

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06- ( ) Compras em excesso
07- ( ) Falta de programao das compras
08- ( ) M organizao do depsito e/ou inadequado
09- ( ) Controle de estoques inexistente/incipiente
10- ( ) Perdas de mercadorias em funo de falta de controles de qualidade, validade e
armazenagem
11- ( ) Dependncia a poucos fornecedores
12- ( ) Dificuldades de relacionamento com os fornecedores
13- ( ) Falta de cadastro de fornecedores e opes
14- ( ) Mercado fornecedor condicionando formao de estoques (ex.: importados)
15- ( ) O controle de estoque feito atravs do sistema e atualizado diariamente
16- ( ) O sistema permite ver se existe o produto em estoque antes da emisso da OS
17- ( ) A empresa utiliza, sempre, uma ordem de compra com 3 cotaes
18- ( ) A ordem de compra sempre aprovada pelo departamento financeiro
19- ( ) A expedio sempre controla o material que tem para receber
20- ( ) A expedio confere qualidade, material e quantidade de acordo com a OC

7. Administrao Financeira

01- ( ) No utiliza financiamento de longo prazo
02- ( ) Financiamento de curto prazo
03- ( ) Pequena participao de capital de giro prprio
04- ( ) Prazo mdio de recebimento superior ao prazo mdio de pagamento
05- ( ) Estoques em excesso
06- ( ) Inadimplncia fiscal e/ou tributria
07- ( ) Controles financeiros ineficientes e/ou inexistentes
08- ( ) Retiradas sem controle e/ou elevadas
09- ( ) Excesso de contas a receber
10- ( ) Falta de controle de custos e despesas
11- ( ) Insuficincia do sistema de cobranas
12- ( ) Imobilizao em excesso
13- ( ) Inexistncia de fluxo de caixa
14- ( ) Fluxo de caixa gerencial
15- ( ) Fluxo de caixa permite conhecer todas as receitas, despesas e custos da empresa
15- ( ) Desconhece a lucratividade da empresa
16- ( ) Queda na lucratividade.
17- ( ) Fluxo de caixa negativo
18- ( ) Elevado grau de endividamento financeiro com bancos e/ou terceiros - Cheque especial
19- ( ) Sabe o ponto de equilbrio da empresa
20- ( ) O empresrio usa o fluxo de caixa para o planejamento empresarial
21- ( ) O Fluxo de caixa dividido por centros de custos, para anlise posterior
22- ( ) O fluxo de caixa permite a anlise horizontal e vertical com resumo do ms
23- ( ) O empresrio utiliza o fluxo de caixa para prever faturamento e estabelecer metas
24- ( ) O empresrio utiliza o fluxo de caixa para estabelecer limites de despesas e custos
25- ( ) O empresrio utiliza o fluxo de caixa para analisar e entender melhor a empresa

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8. Administrao de Marketing/Vendas

01- ( ) Preos elevados em relao concorrncia e ao mercado
02- ( ) Preos reduzidos em relao concorrncia e ao mercado
03- ( ) Poltica de descontos inadequada ou ausente
04- ( ) Poltica de credirio inadequada ou inexistente
05- ( ) Poltica de promoes inadequada e/ou inexistente
06- ( ) Propaganda inadequada ou inexistente
07- ( ) Falta de estratgia de vendas
08- ( ) Nmero reduzido de clientes
09- ( ) Falta de cadastro de clientes
10- ( ) Poltica de remunerao de vendedores inadequada e/ou inexistente
11- ( ) Falta de capacitao dos consultores de vendas
12- ( ) Nmero insuficiente de consultores de vendas
13- ( ) Produto com qualidade destoante da exigida pelo mercado
14- ( ) Linha inadequada de produtos
15- ( ) Falta conhecimento do mercado
16- ( ) Falta de pesquisa de mercado
17- ( ) Apresentao inadequada das mercadorias
18- ( ) rea de vendas com estrutura inadequada
19- ( ) Mercado saturado
20- ( ) M localizao da empresa
21- ( ) Falta de servios complementares (entrega, assist. Tcnica, etc.)
22- ( ) Queda no volume de vendas
23- ( ) Falta de controle de visitas a clientes para pr-oramento
24- ( ) Pesquisa de satisfao de clientes feita a cada 6 meses ou, pelo menos, anual
25- ( ) Controle individual de vendas por cliente apontando a lucratividade do mesmo
26- ( ) Controle individual de vendas realizadas por cliente
27- ( ) Na ficha do cliente so registrados todos os emails, conversas, acordos e pendncias
28- ( ) A empresa mantm o seu site atualizado constantemente
29- ( ) A empresa utiliza redes sociais para divulgar o seu produto
30- ( ) A empresa estimula seus colaboradores com prmios mensais relativos a metas

9. Administrao de Produo

01- ( ) Inexistncia de projeto dos produtos fabricados/memria das melhorias implantadas
02- ( ) Padronizao e nveis de tolerncia dos produtos inadequada/inexistente.
03- ( ) Utilizao dos resduos e emisso de dejetos inadequada/inexistente.
04- ( ) Materiais volumosos e pesados sendo carregados por distncias maiores que materiais
pequenos ou leves.
05- ( ) Local de trabalho sem espao suficiente no oferecendo boas condies de operao.
06- ( ) Excesso de carga e descarga manual
07- ( ) Estrago e quebras freqentes durante o transporte
08- ( ) No existe um esquema de manuteno preventiva e/ou sua implementao no est
regulamentada.
09- ( ) No faz proviso de custos para a realizao da manuteno preventiva e reparos.
10- ( ) Tarefas/atividades distribudas de forma informal/verbal

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11- ( ) No utiliza metodologia de soluo de problemas
12- ( ) No utiliza padres de desempenho
13- ( ) Planejamento e controle da produo inexistente/inadequado
14- ( ) Controle de perdas e retrabalhos por colaborador
15- ( ) Controle de horas paradas por defeitos na mquinas
16- ( ) Controle de uso de tintas adequados
17- ( ) Controle de uso de equipamentos de EPI
18- ( ) Controle de limpeza das mquinas
19- ( ) Manual de conservao disponvel para todas as mquinas
20- ( ) Controle de horas de uso nas mquinas (diria, semanal, mensal)

10. Administrao da Qualidade

01- ( ) A empresa se preocupa com a qualidade no atendimento do balco
02- ( ) A empresa se preocupa com a qualidade no atendimento telefnico
03- ( ) A empresa tem "script" padro para atendimento telefnico
04- ( ) A empresa tem "script" padro/flexvel para o atendimento pelos Consultores de Vendas
05- ( ) A empresa tem controle de qualidade para fechamento de arquivos enviados pelos clientes
06- ( ) Quando o cliente erra em alguma coisa (cor, texto, pixels, etc.) a empresa informa
07- ( ) Se o arquivo est com baixa qualidade ou errado o cliente informado
08- ( ) A empresa oferece opes de material de 1a. e 2a. linha para o cliente
09- ( ) Quando o cliente opta pela 2a. linha ele informado da durabilidade e qualidade
10- ( ) O Cliente recebe um MANUAL DE CONSERVAO do produto que adquiriu
11- ( ) Aps a impresso o produto inspecionado e aprovado
12- ( ) Se no for aprovado a empresa refuga tudo e faz novamente
13- ( ) A empresa quando faz o retrabalho informa o cliente
14- ( ) A empresa quando faz o retrabalho no informa o cliente
15- ( ) O custo do retrabalho pago pelo colaborador
16- ( ) O custo do retrabalho assumido pela empresa
17- ( ) O custo do retrabalho pago pelo cliente
18- ( ) Aps o acabamento o trabalho conferido novamente
19- ( ) Se houver algum dano no produto final a empresa refaz o trabalho
20- ( ) O Custo deste retrabalho descontado do colaborador
21- ( ) O custo deste retrabalho arcado pela empresa
22- ( ) Existe controle de todos os retrabalhos de cada setor
23- ( ) A empresa sabe que pode descontar esse retrabalho do colaborador
24- ( ) A empresa no sabe que pode descontar esse retrabalho do colaborador
25- ( ) Existe controle interno para todos os trabalhos feitos e aprovados no ms

11. Administrao da Contabilidade e Custos

01- ( ) O empresrio elabora, todos os meses, o Balano Patrimonial e o DRE da empresa
02- ( ) Para a elaborao deste relatrio o empresrio tem, facilmente, todos os dados
03- ( ) O empresrio sabe da importncia deste relatrio
04- ( ) O Departamento financeiro est preparado para dar as informaes do Balano
05- ( ) A empresa mantm o controle do imobilizado em dia
06- ( ) O controle de estoque correto e feito diariamente
07- ( ) O empresrio utiliza o Balano para analisar a empresa
08- ( ) O Empresrio toma decises de planejamento com base no Balano
09- ( ) O empresrio faz uma reunio com o staff para discutir o resultado do ms

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10- ( ) O empresrio utiliza o Balano para estabelecer metas e objetivos
11- ( ) O empresrio, com base no Balano, oferece prmios para os colaboradores
12- ( ) O empresrio analisa os centros de custos para aferir os mesmos
13- ( ) O empresrio elabora grficos para anlise dos relatrios
14- ( ) O empresrio acompanha todos os custos e despesas mensais
15- ( ) O empresrio analisa todos os custos e despesas mensais
16- ( ) O empresrio, com base no Balano, conhece o ponto de equilbrio da empresa
17- ( ) O empresrio conhece bem a lucratividade da empresa
18- ( ) O sistema de custos permite anlise geral por centro de custos
19- ( ) O sistema de custos permite anlise por OS ou Venda
20- ( ) A composio de custos e despesas bem clara e simples
21- ( ) Com a anlise dos custos possvel a elaborao do preo de venda
22- ( ) No preo de venda so computados todos os custos fixos e variveis
23- ( ) No preo de venda so computados todos os salrios e encargos
24- ( ) No preo de venda so computadas as despesas operacionais
25- ( ) A lucratividade, por venda e por produto, bem clara
Bom, agora que voc j preencheu tudo (espero) fica fcil de vocs mesmo analisar os pontos fortes
e pontos fracos da sua empresa. Esta anlise de chama SWOT, sigla em ingls utilizado por todos os
administradores de empresas.
Faa duas relaes:
1) Dos pontos fortes e na frente deles o que pode fazer para otimiz-los
PONTOS FORTES OTIMIZAO

2) Dos pontos fracos e na frente deles o que vai fazer para corrigir ou implantar
PONTOS FRACOS CORREO / IMPLANTAO

Depois disso colocar mos a obra, planejar as aes (pode utilizar o 5W2H, conforme modelo
apresentado) e iniciar a organizao da sua empresa.
Lembre que se voc precisar de um Consultor em Gesto Empresarial para orient-lo em tudo isso
pode contar comigo, entre em contato para marcarmos uma visita na sua empresa.
CONCLUSO DESTA 3A. MATRIA
Espero que tudo isso seja proveitoso para voc, sua empresa e seus colaboradores. Lembre-se de
divulgar este MANUAL e pedir aos mesmos que faam a sua inscrio em nosso portal, como voc
mesmo fez e faam o download, gratuito e pode ser divulgado para todos que precisam.

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No esquea de acompanhar as prximas partes deste Manual, somente assim que voc poder
aplicar tudo na sua empresa e deix-la totalmente organizada e em ordem para que administre sem
grandes problemas.
Deixe seu comentrio no portal ou nos envie e-mail com sugestes:
wilson.giglio@portaldacvb.com.br
Um grande e fraternal abrao a todos
Wilson Giglio
Fone: (11) 2461-4841


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10 Dicas para Empreendedores
APOIO 1a.PARTE

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4A. MATRIA
10 DICAS PARA O EMPREENDEDOR

* por Christian Barbosa

Selecione algumas dicas que precisam estar na pauta dos empreendedores para 2014. Sem dvida,
esse ser um ano com muitas oportunidades, a economia est aquecida e isso vai consumir bastante
a energia dos empreendedores. Mais do que nunca, aprender a gerenciar o tempo pessoal, da
equipe e da empresa, ser um fator adicional de sucesso no mercado!

1 Defina sua Estratgia
Qual a estratgia da sua empresa para os prximos 12 meses? Qual a misso do seu negcio? O que
seus concorrentes esto fazendo de positivo e o que voc far a respeito desse fato? Reserve um
tempo para visualizar seu negcio: 3, 5, 10 anos para frente. Uma estratgia eficaz a nica forma de
tornar seu negcio relevante nos prximos anos;

2 Transforme sua estratgia em Metas
Canso de ver empresas de todos os portes gastando bastante tempo na definio de estratgias
corporativas, mas pouco tempo na transformao dessas estratgias em metas que a equipe possa
mensurar e tornar em aes concretas. seu papel criar essas metas e desenvolver atividades que
precisam ser executadas no dia a dia por sua equipe. Sem isso, se gasta tempo demais com coisas
que no traro resultados para seu negcio;

3 Defina prioridades claras
Um dos maiores problemas que os empreendedores podem sofrer a falta de definio de como a
equipe deve investir seu tempo. Sem uma poltica clara e explcita de prioridades, tudo na empresa
se transforma em prioridades. Reserve um tempo para criar essa matriz de prioridades e divulgue ao
time. Todos, sem exceo, devem ter clareza sobre o que fazer no momento de escolha;

4 Senso de Importncia em vez de senso de urgncia
No faa sua equipe um time de corrida, faa dela um time que sabe prevenir urgncias, que gasta
seu tempo com coisas realmente importantes e que sabe planejar para alcanar seus resultados
pessoais e profissionais com maior frequncia. Faa isso transparecer aos seus clientes e no apenas
na reao a reclamaes;

5 Crie sistemas
Faa a empresa viver sem voc, para isso crie sistemas que permitam a equipe se guiar para trazer
resultados. Como o cliente deve ser atendido? O que fazer quando h um novo pedido? Como
comprar material para o estoque? Pense nas principais atividades do seu grupo e transforme em
procedimentos claros e auto-explicveis, isso tira de voc a centralizao e permite que qualquer
pessoa faa o que deve ser feito. Faa da sua empresa a sua prpria verso do McDonalds;

6 Inspire, sonhe, lidere!
Sem esses trs ingredientes o empreendedor perde a paixo e o prazer pelo seu negcio! Faa com
que cada dia seja uma oportunidade para voc inspirar seu time na direo do que voc deseja
alcanar, sonhe com os prximos passos da sua empresa e lidere sua equipe a fazer os objetivos da
empresa por eles mesmos, sem necessidade de cobrana constante;

7 Escolha uma agenda

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impossvel de administrar seu tempo com base na memria. Por isso preciso escolher uma
ferramenta que seja um local centralizado para armazenar seus compromissos, tarefas, informaes,
metas e projetos. A escolha dessa ferramenta se baseia no estilo pessoal de cada um. No existe uma
melhor ou pior. A ideal aquela que voc mais se encaixa. Se voc for tradicional, as agendas ou
planners so ideais. Se voc for high-tech existem softwares que so especficos a este propsito.
Outra alternativa so as pessoas que so uma mistura entre o tradicional e o high-tech. Neste caso, o
ideal utilizar a Internet como meio centralizador das informaes e imprimir quando for utilizar sua
agenda ou caderno. Existem sites como: www.neotriad.com e www.basecamphq.com que atendem
essas necessidades;

8 Transforme grandes desafios em pequenas atividades
Temos a tendncia a no fazer coisas com grande durao ou complexidade, para evitar a
procrastinao, divida a tarefa grande em sub-tarefas menores. Evite ultrapassar trs horas de
durao para atividades menores e mantenha essas tarefas bem especficas e detalhadas. Se precisar
anote o que deve ser feito como um compromisso na sua agenda, em geral isso ajuda a ter maior
comprometimento;

9 Implante a colaborao na empresa
Uma tendncia para aumentar a produtividade, reduzir o volume de e-mails e reunies a adoo
de sistemas de colaborao. A Internet oferece centenas de aplicativos que ajudam a gerenciar a
equipe de forma simples e prtica. Um empreendedor tem de macrogerenciar os objetivos da
empresa e a equipe tem de microgerenciar suas atividades para atingir essas metas. Quando o
empreendedor tenta abraar esses dois universos, ele fica sem tempo, a empresa fica sem um lder e
o time sufocado;

10 Tenha tempo para voc
A pessoa mais importante que sempre deve estar priorizada na sua agenda voc mesmo. Sem
tempo para si prprio, o empreendedor fica estressado, ansioso, nervoso e muitas vezes isso acaba
refletindo em problemas de sade. Nunca negligencie seu prprio tempo em funo de qualquer
atividade, o retorno a longo prazo far a diferena, na sua vida e na sua empresa.
Assuma o papel de empreendedor e no de escravo do seu negcio! Viva o tempo na sua vida e na
sua empresa com sabedoria;

Christian Barbosa empreendedor, especialista em produtividade pessoal, autor de diversos livros.
www.christianbarbosa.com.br ou www.neotriad.com

Muito obrigado, meu amigo, pela sua participao!

58

APOIO 1a.PARTE

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59
5A. MATRIA - O PORTEIRO DA ZONA
Apoio 5a. Matria - Tpico 1: http:// A DISPOSIO DE QUEM DESEJAR
Tpico 1 - O PORTEIRO DA ZONA (Desconheo o autor)
No havia, no povoado, pior emprego do que 'porteiro da zona'. Mas que outra coisa poderia fazer
aquele homem? O fato que nunca tinha aprendido a ler nem escrever, no tinha nenhuma outra
atividade ou ofcio.

Um dia entrou como gerente do prostbulo um jovem cheio de ideias, criativo e empreendedor, que
decidiu modernizar o estabelecimento. Fez mudanas e chamou os funcionrios para as novas
instrues.
Ao porteiro disse:
- A partir de hoje, o senhor, alm de ficar na portaria, vai preparar um relatrio semanal onde
registrar a quantidade de pessoas que entram e seus comentrios e reclamaes sobre os servios.
- Eu adoraria fazer isso, senhor, balbuciou - Mas eu no sei ler nem escrever.
- Ah! Quanto eu sinto! Mas se assim, j no poder seguir trabalhando aqui.
- Mas senhor, no pode me despedir, eu trabalhei nisto a minha vida inteira, no sei fazer outra
coisa.
- Olhe, eu compreendo, mas no posso fazer nada pelo senhor. Vamos dar-lhe uma boa indenizao
e espero que encontre algo que fazer. Eu sinto muito e que tenha sorte.
Dito isso, deu meia volta e foi embora.

O porteiro sentiu como se o mundo desmoronasse. Que fazer?
Lembrou que no prostbulo, quando quebrava alguma cadeira ou mesa, ele a arrumava, com cuidado
e carinho. Pensou que esta poderia ser uma boa ocupao at conseguir um emprego.

Mas s contava com alguns pregos enferrujados e um alicate mal conservado.

Usaria o dinheiro da indenizao para comprar uma caixa de ferramentas completa.

Como o povoado no tinha casa de ferragens, deveria viajar dois dias em uma mula para ir ao
povoado mais prximo para realizar a compra. E assim fez.

No seu regresso, um vizinho bateu sua porta:
- Vim perguntar se voc tem um martelo para me emprestar.
- Sim, acabo de compr-lo, mas eu preciso dele para trabalhar, j que...
- Bom, mas eu o devolverei amanh bem cedo.
- Se assim, est bem.

Na manh seguinte, como havia prometido, o vizinho bateu porta e disse:
- Olha, eu ainda preciso do martelo. Porque voc no o vende para mim?
- No, eu preciso dele para trabalhar e alm do mais, a casa de ferragens mais prxima est a dois
dias de viagem, de mula.
- Faamos um trato - disse o vizinho.

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Eu pagarei os dias de ida e volta, mais o preo do martelo, j que voc est sem trabalho no
momento. Que lhe parece?
Realmente, isto lhe daria trabalho por mais dois dias. Aceitou.

Voltou a montar na sua mula e viajou.

No seu regresso, outro vizinho o esperava na porta de sua casa.
- Ol, vizinho. Voc vendeu um martelo a nosso amigo. Eu necessito de algumas ferramentas, estou
disposto a pagar-lhe seus dias de viagem, mais um pequeno lucro para que voc as compre para
mim, pois no disponho de tempo para viajar para fazer compras.
Que lhe parece?

O ex-porteiro abriu sua caixa de ferramentas e seu vizinho escolheu um alicate, uma chave de fenda,
um martelo e uma talhadeira. Pagou e foi embora. E nosso amigo guardou as palavras que escutara:
'no disponho de tempo para viajar para fazer compras'.

Se isto fosse certo, muita gente poderia necessitar que ele viajasse para trazer as ferramentas.

Na viagem seguinte, arriscou um pouco mais de dinheiro, trazendo mais ferramentas do que as que
j havia vendido.

De fato, poderia economizar algum tempo em viagens.

A notcia comeou a se espalhar pelo povoado e muitos, querendo economizar a viagem, faziam
encomendas.

Agora, como vendedor de ferramentas, uma vez por semana viajava e trazia o que precisavam seus
clientes.

Com o tempo, alugou um galpo para estocar as ferramentas e alguns meses depois, comprou uma
vitrine e um balco e transformou o galpo na primeira loja de ferragens do povoado. Todos
estavam contentes e compravam dele.

J no viajava, os fabricantes lhe enviavam os pedidos. Ele era um bom cliente. Com o tempo, as
pessoas dos povoados vizinhos preferiam comprar na sua loja de ferragens, a ter de gastar dias em
viagens.

Um dia ele lembrou de um amigo seu que era torneiro e ferreiro e pensou que este poderia fabricar
as cabeas dos martelos.

E logo, por que no, as chaves de fendas, os alicates, as talhadeiras, etc ...
E aps este inicio comeo tambm com pregos e parafusos...

Em poucos anos, ele se transformou, com seu trabalho, em um rico e prspero fabricante de
ferramentas.

Um dia decidiu doar uma escola ao povoado.

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Nela, alm de ler e escrever, as crianas aprenderiam algum ofcio.

No dia da inaugurao da escola, o prefeito lhe entregou as chaves da cidade, o abraou e disse:

- com grande orgulho e gratido que lhe pedimos que nos conceda a honra de colocar a sua
assinatura na primeira pgina do livro de atas desta nova escola.
- A honra seria minha, disse o homem. Seria a coisa que mais me daria prazer, assinar o livro, mas eu
no sei ler nem escrever, sou analfabeto.
- O Senhor? disse incrdulo o prefeito. O senhor construiu um imprio industrial sem saber ler nem
escrever? Estou abismado. Eu pergunto:
- O que teria sido do senhor se soubesse ler e escrever?
- Isso eu posso responder, disse o homem com toda a calma: - Se eu soubesse ler e escrever... ainda
seria o PORTEIRO DO PUTEIRO.

Essa histria verdica, e refere-se a um grande industrial chamado... Valentin Tramontina, fundador
das Indstrias Tramontina, que hoje tem 10 fbricas, 5.500 empregados, produz 24 milhes de
unidades variadas por ms e exporta com marca prpria para mais de 120 pases a nica empresa
genuinamente brasileira nessa condio. A cidadezinha citada Carlos Barbosa, e fica no interior do
Rio Grande do Sul.

Geralmente as mudanas so vistas como adversidades.

As adversidades podem ser bnos.

As crises esto cheias de oportunidades.

Se algum lhe bloquear a porta, no gaste energia com o confronto, procure as janelas.

Lembre-se da sabedoria da gua: 'A gua nunca discute com seus obstculos, mas os contorna'.

Que a sua vida seja cheia de vitrias, no importa se so grandes ou pequenas, o importante
comemorar cada uma delas.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

As vezes estamos to acomodados em uma determinada situao que no vemos as oportunidades
que a vida nos d.

As vezes pensamos que tantas coisas so impossveis mas no mexemos um dedo para alcan-las.

A vida esta ai, para voc, sua empresa e seus colaboradores. Torne-os empreendedores, seja um
LDER como deve ser. Capacite-se junto com a sua equipe. Voc vai ver que tudo fluir muito melhor
a partir do momento que voc der o primeiro passo.

No perca esta oportunidade de tornar-se NICO, BEM SUCEDIDO, CAPAZ. Seja feliz. Aproveite.

Wilson Giglio

62
FINALIZANDO ESTA 1A. PARTE
Prezados amigos e parceiros da Comunicao Visual
Espero, sinceramente, que esta primeira parte j possa te ajudar em alguma coisa.
Eu a planejei, estudei, analisei e escrevi tudo com muito carinho.
Voc pode at dizer que algumas coisas no servem para voc ou sua empresa ou seus
colaboradores, vou acreditar, com certeza.
Mas s o fato de que alguma coisa vai servir j me enche de orgulho e felicidade pois, de
alguma forma, estou te ajudando e, esta, a minha humilde misso.
Levo em meu corao uma frase de Cora Coralina:
"Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina"
pois a base da minha:
"Feliz o homem que transfere o que sabe e aprende para quem ensina"
No final das contas uso as duas pois isso torna a minha vida mais feliz e alegre.
Se voc tem alguma sugesto, crtica ou comentrio ficarei feliz em receber, pode enviar
para o meu email: wilson@parceirodosempresarios.com.br com o assunto: MANUAL
Fui obrigado, praticamente, a dividir o MANUAL em vrias partes, at para facilitar a
leitura por vocs, espero que continuem fazendo o download do mesmo e divulgando
entre os seus amigos, parceiros, colaboradores, fornecedores e clientes, creio que serve
para todo empresrio / empreendedor.
O meu muito obrigado por permitir fazer parte do seu tempo.
Que Deus nos abenoe e nos guie em tudo quanto ainda faremos juntos.
Um grande e fraternal abrao a todos (as)
Wilson Giglio
Fone: (11) 2461-4841

63
DIVISO DO MANUAL
O MANUAL COMPLETO PARA EMPRESAS DE COMUNICAO VISUAL E GRFICAS, em razo
da quantidade de pginas, mais de 600 at o momento, ser dividido em PARTES e publicados uma
por vez, conforme demonstrado abaixo:
1. PARTE - EMPREENDEDORISMO - CONHECENDO VOCE E SUA EMPRESA
2. PARTE - ORGANOGRAMA / RESPONSABILIDADES / FUNES / PERFIS
3. PARTE - GESTO DOS RECURSOS HUMANOS
4. PARTE - AVALIAO DE DESEMPENHO / ENDOMARKETING / PROGRAMA 5S
5. PARTE - MAPEAMENTO DE PROCESSOS
6. PARTE - CONTABILIDADE / BALANO / DEMONSTRATIVOS GERENCIAIS
7. PARTE - CUSTOS / FORMAO DO PREO DE VENDA
8. PARTE - ARQUIVOS FSICOS E VIRTUAIS / OTIMIZAO DE TEMPO
9. PARTE - FINANAS / GERENCIAMENTO DO FLUXO DE CAIXA
10. PARTE - ADMINISTRATIVA - CONTROLES INTERNOS
11. PARTE - COMERCIAL / VENDAS / COMPRAS
12. PARTE - IMAGEM / MARCA / SITE / REDES SOCIAIS
13. PARTE - CONCLUSO DO PROJETO
Este material ser TOTALMENTE DISTRIBUDO GRATUITAMENTE atravs do nosso portal:
http://portaldacvb.com.br (Portal da Comunicao Visual Brasileira) em nossa pgina de
Conhecimento / Download.
Informo que, at o momento, investi mais de 800 (oitocentas) horas de trabalho para deixar este
Manual o mais completo possvel para que todos os interessados possam dele fazer uso irrestrto.
Esta primeira parte PATROCINADA pela http://www.sosempresarial.com.br
As demais esto em aberto a disposio de empresas que queiram apoiar este projeto social.
Conto com a colaborao de todos vocs para a divulgao do presente entre seus amigos, parceiros
e fornecedores.
Um grande e fraternal abrao a todos.
Wilson Giglio
Fone: (11) 2461-4841

64

1a. Parte - Manual CV 1.1

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