1

Clase 1: SIN COMUNICACIN NO HAY ACUERDOS

Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton
Sin comunicacin no hay solucin de problemas. Esto es un proceso de
comunicacin con el cual se busca respaldar el propsito de obtener una
decisin conjunta. La comunicacin nunca es fcil, ni aun entre personas que
tienen muchos mritos o valores y experiencias comunes. Las parejas que han
vivido juntas durante treinta aos, todava tienen malentendidos todos los das.
No es pues sorprendente que haya poca comunicacin entre personas que an
no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles.
Independientemente de lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi
siempre, oiga algo diferente.
En la comunicacin se dan tres grandes problemas: primero, los participantes
pueden no estar dirigindose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que
puedan ser comprendidos. De ordinario, cada parte se ha dado por vencida
respecto de la otra, y esto hace que ya no intenten una comunicacin seria. En
cambio, hablan solo para impresionar a los circunstantes. En vez de intentar
dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable, tratan de
echarle zancadilla. En lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten
aptitudes ms constructivas o dar pasos ms eficientes, se esfuerzan por
convencer a los electores o espectadores a que se dividan. La comunicacin
efectiva entre las partes es prcticamente imposible si cada una est pendiente
de la actitud del pblico, es decir, de los dems.

Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella
no lo escuche. Este es el segundo problema en la comunicacin. Observe con
cunta frecuencia las personas parecen no prestar atencin a lo que usted dice.
Probablemente con la misma frecuencia usted ser incapaz de repetir lo que
ellas han dicho. En una negociacin, puede suceder que usted est tan ocupado
pensando en lo prximo que va a decir, en cmo va a responder a ese ltimo
punto o en la manera de expresar su prxima argumentacin, que se le olvide
escuchar lo que la otra parte est diciendo ahora. O usted puede estar
escuchando con mayor atencin a sus jefes que a la otra parte.

Al fin y al cabo, es a sus jefes a quienes debe rendir cuentas por los resultados.
Son ellos a quienes est tratando de satisfacer, y por tanto, no es sorprendente
que usted quiera prestarles mucha atencin. Pero si usted no escucha lo que
dice la otra parte, no habr comunicacin.

El tercer problema en la comunicacin son los malentendidos. Lo que el uno dice
2
puede ser malinterpretado por el otro. Aun cuando los comunicantes estn en la
misma habitacin, la comunicacin del uno al otro puede parecer como el envo
de seales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan
idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. Por
ejemplo, en idioma persa, la palabra "compromiso" parece carecer del significado
positivo que tiene en ingls como "una solucin intermedia que ambos pueden
aceptar", y tener solo un significado negativo como en "nuestra integridad se vio
comprometida". De manera similar, la palabra "mediador" en persa sugiere
"entrometido", alguien que interviene sin ser invitado. A principios de 1980 el
Secretario General de las Naciones Unidas fue a Irn a buscar la liberacin de
los rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos se vieron seriamente
contrarrestados cuando la radio y la televisin iranes informaron en persa un
comentario que l haba hecho a su llegada a Tehern: "He venido como
mediador a tratar de llegar a un compromiso". Una hora despus de la emisin,
una turba de indignados iranes apedreaba su automvil.


Qu puede hacerse frente a estos tres problemas de comunicacin?

Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. La necesidad de escuchar es
evidente, y sin embargo es difcil escuchar bien, sobre todo bajo presin.
Escuchar le permite a usted comprender sus percepciones, sentir sus
emociones, y or lo que tratan de decir. Escuchar activamente o con atencin
mejora no solo lo que usted oye, sino tambin lo que ellos dicen. Si usted
escucha con atencin e interrumpe ocasionalmente para decir, "Entend
correctamente que usted est diciendo que...?", la otra parte se dar cuenta de
que usted no est simplemente matando el tiempo, sencillamente cumpliendo
una rutina. Adems, sentirn la satisfaccin de ser escuchados y comprendidos.
Se ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la
otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada.

Las tcnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atencin a
lo que se est diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma
cuidadosa y clara exactamente lo que quiere decir, y solicitar que se repitan las
ideas si hay alguna ambigedad o incertidumbre. Propngase que mientras
escucha no va a estar pensando en la respuesta, sino a tratar de comprender a
la otra parte como ella se ve a s misma. Tenga en cuenta sus percepciones, sus
necesidades y sus limitaciones.

Muchos creen que una buena tctica es no prestar mucha atencin a los
argumentos de la otra parte, y no admitir ninguna legitimidad en su punto de
vista. Un buen comunicador hace exactamente lo contrario. A menos que usted
reconozca lo que estn diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden
creer que no los ha odo. Entonces, cuando usted trate de explicar un punto de
3
vista diferente, ellos supondrn que usted todava no ha entendido lo que quieren
decir. Se dirn a s mismos: "Le expuse mi punto de vista, pero ahora est
diciendo algo diferente, de modo que no debe haber entendido". Entonces, en
vez de escuchar su argumento, estarn pensando en la manera de presentar el
punto de vista de ellos en otra forma, con la esperanza de que ahora s lo
comprenda. En ese caso, demustreles que usted ha comprendido. "Permtame
ver si he entendido lo que usted dice. Desde su punto de vista, la situacin es la
siguiente...".

Cuando repita lo que usted crea que ellos han dicho, exprselo en forma positiva
desde su punto de vista, dando toda la fuerza a sus argumentos. Podra decir:
"Ustedes tienen un argumento fuerte. Djenme ver si puedo explicarlo. Me
parece que es de la manera siguiente...". Comprender no es lo mismo que estar
de acuerdo. Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total
desacuerdo con lo que dice la otra parte. Pero a menos que logre convencerlos
de que entiende su manera de verlo, usted no podr explicarles su propio punto
de vista. Una vez que usted ha explicado el punto de vista ajeno, exponga los
problemas que usted le ve a la propuesta del otro. Si es capaz de explicar su
punto de vista mejor que ellos mismos, y despus lo refuta, usted maximiza la
posibilidad de iniciar un dilogo constructivo basado en los mritos y minimiza la
posibilidad de que ellos crean que no los ha comprendido.


Hable con el fin de que se le entienda

Hblele a la otra parte. Es fcil olvidar que la comunicacin interpersonal no es
un debate. Tampoco es un juicio. Usted no est tratando de convencer a una
tercera parte. La persona a quien usted est tratando de convencer, est sentada
alrededor de la misma mesa. Si la comunicacin puede compararse con un
procedimiento legal, la situacin se parece a la de dos jueces tratando de
ponerse de acuerdo sobre cmo decidir un caso. Intente situarse en ese papel,
tratando a su oponente como si fuera un juez, colega suyo, con quien usted trata
de formular una opinin conjunta. En este contexto, es evidente que no se
lograr persuadir si se culpa a la otra persona por el problema, si se insulta, o si
se levanta la voz. Por el contrario, ayudar mucho el reconocer explcitamente
que ven la situacin de manera diferente y tratar de tramitarla como personas
que tienen un problema comn. Para reducir el efecto dominante y distractor de
terceras personas, es til establecer medios privados y confidenciales de
comunicacin con la otra parte.

La comunicacin tambin puede mejorar si se limita el tamao del grupo en la
reunin. Por ejemplo, en las negociaciones de 1954 sobre la ciudad de Trieste,
se obtuvo poco progreso en las conversaciones entre Yugoslavia, Gran Bretaa
y los Estados Unidos, hasta que los tres negociadores principales abandonaron
4
sus delegaciones y empezaron a reunirse solos y de manera informal en una
casa privada. Puede defenderse la idea de cambiar el atractivo lema de
Woodrow Wilson "Convenios abiertos logrados en forma abierta" por "Convenios
abiertos logrados en forma privada".

Independientemente del nmero de personas que intervengan, las decisiones
importantes se logran por lo general cuando no hay ms de dos personas
presentes en la habitacin.


Hable sobre usted mismo, no sobre ellos

En muchas conversaciones, cada una de las partes explica y condena
extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo,
es ms persuasivo describir el problema en trminos del impacto que tuvo en
usted que en trminos de lo que ellos hicieron y por qu: "Me siento
desilusionado", en lugar de "Usted no cumpli su palabra". "Sentimos que se
discrimina en contra nuestra", en lugar de "Usted es racista". Si usted afirma algo
sobre ellos que ellos consideran falso, no lo tendrn a usted en cuenta o se
enojarn; no se concentrarn en su preocupacin. Pero una afirmacin sobre sus
propios sentimientos es difcil de objetar. Usted proporciona la misma
informacin sin provocar una reaccin defensiva que les impedir tenerla en
cuenta.

Hable con un propsito

A veces el problema no se debe a que haya poca comunicacin, sino a que hay
demasiada. Cuando existe ira y percepciones errneas, es mejor no decir ciertas
cosas. En otras ocasiones, una declaracin completa de lo muy flexible que es
usted podr hacer que un acuerdo sea ms difcil y no ms fcil de lograr. Si
usted me dice que est dispuesto a vender una casa por $ 80 000 despus que
yo he dicho que estara dispuesto a pagar hasta $ 90 000, podr ser ms difcil
que logremos ponernos de acuerdo que si usted no hubiera dicho nada. La
moraleja es: antes de decir algo significativo, est seguro de lo que quiere
comunicar o averiguar, y est seguro del objetivo que se lograr con esa
informacin.

Es mejor prevenir

Las tcnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las percepciones,
5
las emociones y la comunicacin, son por lo general tiles. Sin embargo, el mejor
momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema
se presente. Esto implica crear una relacin personal y organizacional con la otra
parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los
golpes de la negociacin. Tambin implica que el juego de resolver conflictos se
estructure de manera que puedan separarse los asuntos sustantivos de la
relacin y se protejan los egos de las personas para que no se mezclen con la
discusin sobre lo sustancial.


Establezca una relacin de trabajo

Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Es mucho ms fcil atribuir
intenciones diablicas a una abstraccin desconocida llamada "la otra parte", que
a alguien a quien usted conoce personalmente. Tratar con un compaero de
clase, un colega, un amigo, o aun el amigo de un amigo, es muy diferente que
tratar con un desconocido. Mientras ms rpidamente usted pueda convertir a un
desconocido en alguien a quien usted conoce, ms fcil ser probablemente
comunicarse. Ser menos difcil saber de dnde vienen. Ello le da una base de
confianza en la que puede apoyarse durante un conflicto difcil. Hay rutinas
cordiales y conocidas de comunicacin. Es ms fcil aliviar la tensin con un
chiste o con un comentario informal.

El momento adecuado para desarrollar esta relacin es antes que empiece la
conversacin. Trate de conocer a los otros y de averiguar qu les gusta y qu les
disgusta. Trate de encontrarse con ellos informalmente; de llegar temprano,
antes de la hora fijada para el comienzo de la negociacin, y qudese un
momento cuando sta termina. Una de las tcnicas favoritas de Benjamn
Franklin era pedirle al adversario que le prestara un libro. Esto haca sentir bien a
la persona y le daba el sentimiento agradable de que Franklin le deba un favor.

Enfrntese con el problema, no con las personas

Si los comunicantes se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a
cara, es difcil separar su relacin de la parte sustancial del problema. En ese
contexto, cualquier cosa que un participante diga sobre el problema parece estar
dirigida contra el otro en forma personal, y as lo percibe ste. Cada parte tiende
a estar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses legtimos de la
otra parte.
6

Una manera ms efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una
difcil bsqueda en comn por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.

Al igual que dos nufragos perdidos en el mar en un bote salvavidas y peleando
por las limitadas raciones y provisiones, los participantes pueden verse
inicialmente como adversarios. Quiz cada uno considere al otro como un
obstculo. Sin embargo, para sobrevivir, los nufragos tienen que separar los
problemas objetivos y las personas. Ser indispensable que identifiquen las
necesidades del otro en trminos de sombra, medicinas, agua o alimentos.
Querrn ir ms lejos y afrontar la solucin de esas necesidades como un
problema comn, junto con otros problemas comunes como recoger el agua de
la lluvia, montar guardia y llegar hasta la costa. Si notan que estn compartiendo
esfuerzos para solucionar un problema comn, los nufragos sern capaces de
conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus intereses
comunes. Por difcil que sea nuestra relacin personal, podremos ms fcilmente
alcanzar una reconciliacin amistosa que haga concordes nuestros varios
intereses si aceptamos esa tarea como un problema compartido y lo
emprendemos juntos.

Para ayudar a que la otra parte modifique su orientacin de un cara a cara hacia
un lado a lado, usted puede discutir con ellos el asunto explcitamente. "Mire,
ambos somos abogados (colegas, compaeros de trabajo, parientes, etc.). A
menos que tratemos de satisfacer sus intereses, ser imposible que logremos un
acuerdo que satisfaga los mos, y viceversa. Examinemos juntos el problema de
cmo satisfacer nuestros intereses comunes". O usted puede empezar a actuar
como si el problema fuera un proceso conjunto y con sus acciones determinar
que ellos deseen hacer lo mismo.

Es til sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el
contrato, el mapa, las hojas de papel, o cualquier otra cosa que explique el
problema. Si se ha establecido una base de mutua confianza, mucho mejor. Pero
por precaria que sea la relacin, trate de estructurar la solucin como si fuera
una actividad comn compartida por ambos, con sus diferentes intereses y
percepciones, y con su compromiso emocional.


La separacin de las personas del problema no es algo que puede hacerse de
una vez y que luego puede olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido.

7
Lo esencial es tratar a las personas como a seres humanos y al problema
segn sus mritos

8
CLASE 2: QUE ES LA NEGOCIACIN?
_____________________________________


Negociar, es una forma bsica de conseguir lo que se quiere de otros.

Es una comunicacin en dos sentidos realizada para llegar a un
acuerdo cuando usted y la otra parte tienen intereses en comn y
comparten otros aspectos.

Proceso de resolucin de un conflicto mediante acuerdo entre las
partes.

Acercamiento de dos partes opuestas hacia una posicin mutuamente
aceptable.

Actividad mediante la cual ambas partes tratan de satisfacer sus
necesidades.

Es un mtodo para llegar a un acuerdo con elementos tanto
cooperativos como competitivos.




ASPECTOS FUNDAMENTALES EN UNA NEGOCIACIN
______________________________________

Conozca a la otra parte

Rena la mayor cantidad de informacin posible sobre la otra parte.

No se jacte de lo que sabe, slo analcelo y tngalo presente en el
transcurso de la negociacin.

Considere que le pasara a ellos si el acuerdo no se realiza. Especule
sobre sus alternativas.

Investigue las credenciales, legitimidad, integridad y como han
negociado en el pasado.

Piense en el punto de reserva de ellos y analcelo



9
EXAMINE EL CONTEXTO DE LA
NEGOCIACIN
Que tan abierta es la negociacin?

Es costumbre retener informacin desfavorable?

Cul es el nmero correcto de interacciones en el proceso?

Puede efectuarse el proceso por etapas?

Cmo afecta cada etapa del proceso la relacin con el adversario?















CONSIDERE LA LOGSTICA DE LA SITUACIN




Quin debe negociar?

Deben asignarse ideas a los negociadores de su grupo.

Se debe determinar si se necesita asistencia profesional, tal como un
experto legal o perito tcnico

Se debe decidir donde y cuando deben negociar

En que lenguaje se desarrolla y quin proporciona el traductor.





10













QUIN DEBE HACER LA PRIMERA OFERTA?


Tenga cuidado de no iniciar el proceso con una oferta tan baja que
caiga en el nivel de aceptacin.


Tenga cuidado de iniciar el proceso con una oferta tan alta que hiera el
ambiente de la negociacin.

Si es muy alta queda obligado a conceder en forma amplia.

La apertura inicial sienta un para metro de discusin

















11

NO SE CENTRE EN LA REACCIN A LA PRIMERA OFERTA

No reaccione o centre toda la discusin en la primera oferta.

Efecte contraofertas o posponga negociaciones hasta que se
modifique la oferta inicial.

Si hay dos ofertas en la mesa el centro es lo razonable, tenga esto
presente cuando contra oferte.

Hable en condicional, por ejemplo: nos gustara obtener y no debemos
obtener, a fin de evitar caer en contradicciones o arrepentimientos
caros.



12
CLASE 3: PODER


PARA NEGOCIAR EL MANEJO Y CONOCIMIENTO DEL PODER ES
FUNDAMENTAL.
|
ES LA CAPACIDAD DE INFLUIR EN LA CONDUCTA DE OTRO

ES BSICAMENTE UNA RELACIN DE INFLUENCIA.

NO TIENE QUE EJECUTARSE O SER REAL PARA QUE ACTUE COMO
TAL, NO ES NECESARIAMENTE UNA CONDUCTA EXPLICITADA.

NO ES NECESARIO DETENTAR UN PODER REAL PARA QUE SEA
EFECTIVO.

LO IMPORTANTE EN NEGOCIACIN NO ES SI ALGO ES O NO REAL;
LO IMPORTANTE , LO QUE REALMENTE PROCE CAMBIOS DE
CONDUCTA, ES LO PERCIBIDO POR LOS OTROS.


EL PODER NO SE TIENE SE OTORGA

INTERESES Y NECESIDADES


EXISTE PODER SI EXISTE NECESIDAD Y EXISTE NECESIDAD SI
EXISTEN INTERESES

EXISTE RELACIN DE NEGOCIACIN EN LA MEDIDA QUE EXISTEN
INTERESES COMUNES, SI UNA PARTE NECESITA EN CIERTA FORMA
DE LA OTRA, EXISTE UNA RELACN DE PODER.

EL QUE TIENE MENOS NECESIDADES ES MS DIFCIL DE INFLUIR

EN UN PROCESO DE NEGOCIACIN LOS VERDADEROS INTERESES
SE ENCUENTRAN NORMALMENTE OCULTOS








13



TIPOS DE PODER

PODER DE CASTIGO

EXISTE ALGO QUE PUEDE HACERLE DAO, PROPONE UNA RELACIN DE
HUDA O EVITACIN.

EJEMPLOS: SANCIONES, REPRIMENDAS, MEDIDAS DISCIPLINARIAS,
MULTAS, INFORMES DESFAVORABLES, RUPTURA DE RELACIONES
COMERCIALES, ETC.


PODER DE PREMIAR

POSIBILIDAD DE CONSEGUIR UNA RECOMPENSA EN CONTRAPARTIDA A
SU CAMBIO DE CONDUCTA, PLANTEA UNA RELACIN DE DEPENDENCIA
QUE BUSCA LA GRATIFICACIN.

EJEMPLOS: DINERO, INCENTIVOS, VENTAJAS SOCIALES, ESTATUS,
PROMOCIN LABORAL, RECONOCIMIENTO PROFESIONAL, ETC.







PODER DE INFORMACIN

SE CREE QUE EL OTRO TIENE TANTA INFORMACIN DE LA SITUACIN
QUE ES MEJOR CAMBIAR Y ASUMIR, PRODUCE UNA RELACIN DE
DEPENDENCIA.

EJEMPLOS: PERIODISTA BIEN INFORMADO, ASESOR DE LA GERENCIA, EL
QUE TIENE BUENAS CONEXIONES, SECRETARIA DE GERENCIA, JEFE DE
PERSONAL, ETC.


14
PODER NORMATIVO

ES AQUEL QUE SE ACEPTA COMO NORMA O CONVENCIN SOCIAL, ES
UNA LEGALIDAD NO ESCRITA QUE NOS INDUCE A CAMBIAR DE LA
CONDUCTA.

EJEMPLOS: SEGUIR LAS INDICACIONES DADAS POR UN EMPLEADO DEL
BANCO, O DE UN HOTEL, POR EL PORTERO DE UN EDIFICIO, ETC.







PODER EXPERTO

ES EL RESPETO QUE SE TIENE POR LA PERSONA DE MAS SABER,
ESPECIALMENTE SI ESTE TIENE MANDO, EL TIENE MAYOR EXPERIENCIA
Y CONOCIMIENTOS A SU VEZ, TIENE UNA CAPACIDAD IMPORTANTE PARA
INFLUIR O ACTUAR COMO CONSEJERO.

EJEMPLO: LA RECOMENDACIN DE UN EXPERTO, ASESOR FINANCIERO,
ASESOR LEGAL, ETC.




PODER CARISMTICO

CAPACIDAD DE CONVICCIN QUE TIENEN DETERMINADAS PERSONAS,
ES LA HABILIDAD EN LA COMUNICACIN QUE HACE QUE DETERMINADAS
PERSONAS CONSIGAN DE OTRAS LO QUE SE PROPONEN.

ES UNA MEZCLA DE SEDUCCIN Y SIMPATA. DIFCIL DE ENCONTRAR,
CASI IMPOSIBLE DE APRENDER, PERO MUY TIL EN LA PRCTICA.
EJEMPLO: LIDER DE OPININ, POLTICO DE PRESTIGIO.



PODER DE RELACIONES

NO SE BASA EN LAS CAPACIDADES O HABILIDADES DE QUIN LO
UTILIZA SINO EN SU CONEXIN CON OTRAS PERSONAS QUE SI TIENEN
CUALQUIERA DE LAS CAPACIDADES ANTERIORES.

EJEMPLOS: EL AMIGO DE, EL PARIENTE DE, ETC.
15



PODER AFECTIVO

ES UN PODER QUE POR EXCELENCIA EST FUNDADO EN LA RELACIN
PERSONAL O EMOCIONAL DE VINCULACIN.
ES UNA ESPECIE DE DEUDA MORAL QUE LE CONFIERE UNA ESPECIAL
AUTORIDAD SOBRE NOSOTROS.

EJEMPLO: UNA EMPRESA FAMILIAR, EL CASO EN QUE LE DEBEMOS
TANTO, EL CASO SINO FUERA POR L, EL VIEJO PROFESOR, EL AMIGO
DE SIEMPRE, EL ANTIGUO COLEGA, ETC.



16
CLASE 4: EL PROCESO DE NEGOCIACIN

Las Negociaciones: son un mtodo para llegar a un acuerdo con elementos
tantos cooperativos como competitivos. Es una forma bsica de conseguir
lo que se quiere del otro.



CONDICIONES PARA NEGOCIACIN

1.- Debe haber un conflicto de intereses

2.- Debe haber un grado de ambigedad acerca de la solucin correcta

3.- Debe haber una oportunidad para hacer algunas concesiones, para llegar a un
acuerdo que sea satisfactorio para ambas partes.


BUENOS RESULTADOS DE UNA NEGOCIACIN

Buen resultado objetivo significa que el convenio es sensato, se ajusta a las
prioridades de todos.

Buen resultado psicolgico significa que todos se sienten bien con respecto al
convenio y al proceso por medio del cual se logr. Todos ganaron y no hubo
resentidos.


ENFOQUES DE NEGOCIACIN

EL REGATEO VERSUS LA SOLUCIN CONJUNTA DE PROBLEMAS

Regateo (R):

Es la forma de dividir un pastel y compartirlo.


Solucin Conjunta de Problemas (SCP):

Es un mtodo para aumentar el pastel de tal forma de que cada uno obtenga una
parte mayor.

17
El enfoque SCP beneficia a ambas partes solamente si ambas lo utilizan. Si
una utiliza SCP y la otra R, ser ganador el que use R.

Ambos enfoques en forma pura son incompatibles, el Regateo se basa en el
Poder, SCP se basa en la Confianza y en la Informacin.


Los factores que aumentan el poder reducen la confianza y el flujo de informacin
y viceversa



EL CONTRASTE DE LOS ENFOQUES

1. Hay una gama de enfoques, no slo dos absolutos.
2. Ni el Regateo ni el SCP son predominantes.
3. Todos los enfoques requieren algo de Confianza y algo de Poder.


REGATEO SCP

Ganar Perder; Ganar-Ganar

Implica intereses opuestos Intereses comunes

Proceso competitivo Proceso Cooperativo

Basado en el Poder Basado en la Confianza y la
Informacin

Comunicacin Comunicacin
distorsionada ayuda distorsionada no ayuda
Ventaja en el Corto Plazo Ventaja en el Largo Plazo





ELECCIN DE UN ENFOQUE


Use Regateo cuando:
18

Sus intereses y de la contraparte estn en conflicto
Usted tiene mucho mas poder
Usted no necesita una relacin armoniosa en el Largo Plazo
Usted no confa en la contraparte
El acuerdo es fcil de ejecutar
La otra parte est regateando


Use Solucin Conjunta de Problemas cuando:

Hay intereses comunes
Usted es ms dbil o el poder de ambas partes es aproximadamente igual
Usted necesita o requiere una relacin armoniosa de largo plazo
Usted confa en la otra parte
La ejecucin del acuerdo puede ser difcil
La otra parte est solucionando problemas





TERRITORIO, TIEMPO Y TEMA


TERRITORIO

JUGAR EN CASA DA SEGURIDAD AL INEXPERTO

SEA VALIENTE Y JUEGUE FUERA

ACORDEMOS EL TERRITORIO NEUTRAL



TIEMPO


QUIN TIENE PRISA EMPIEZA PERDIENDO


HAGA QUE EL RELOJ JUEGUE A SU FAVOR


TEMA

19
UNA REUNIN UN OBJETIVO






COOPERACIN Y COMPETENCIA


COMPETIR

ALTA BAJA
Baja cooperacin Baja cooperacin
BAJA Alta competitividad Baja competitividad
Guerra Aislamiento

COOPERAR

Alta cooperacin Alta cooperacin
ALTA Alta competitividad Baja competitividad
Pacto Aparente armona



20
CLASE 5: ESCUELAS, ESTILOS, TENDENCIAS, CORRIENTES
DE NEGOCIACIN A LO LARGO DE LA HISTORIA

Recopilacin: profesor Luis Crdova M.

INTRODUCCIN
Podemos apreciar en este trabajo que hay diferentes estilos de negociacin
dependiendo de la forma de negociar con el propsito de hacer una negociacin
ms favorable de acuerdo a la situacin.

Revisaremos los modelos: de negociacin tradicional basada en el regateo y el
modelo de negociacin de Harvard de R. Fisher W. Ury conocido tambin como el
modelo de negociacin ganar-ganar por el lado opuesto encuentra el modelo
ganar-perder donde una de las partes gana y la otra pierde.

As como en el mbito cultural revisaremos los diferentes estilos de negociacin
como el estilo de negociacin americano, el estilo de negociacin europeo,
japons y asitico.

NEGOCIACIN INTEGRATIVA-MODELO DE HARVARD- NEGOCIACIN
AMIGABLE

Este principio estaba basado en que los negociadores manifiestan deseos de
ganancias mutuas y una alta cooperacin entre ellas; este es el mtodo
mundialmente difundido a travs de la obra de Roger Fisher Y William Ury,como
obtener l si, el proceso enfatiza en el aspecto comunicacional de la negociacin,
procurando arreglar un resultado beneficioso para todas las partes involucradas en
el conflicto, este esquema el ganar-ganar. No implica que todas las artes obtengan
todo lo que deseen, si no que obtendrn mas de lo que podran conseguir a travs
de otro modo que pudiera elegir para la resolucin de su disputa.

21
Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las
siguientes:
Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua.
Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una
mayor estabilidad a la solucin negociada.
Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la
movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a
la otra parte de trabajar juntos.
En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo
cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y
completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".

Las caractersticas para que se pueda dar una negociacin integrativa es la
siguiente:
La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo,
Las partes confan en las partes negociantes,
Las partes cambian su postura fcilmente,
Las partes hacen ofrecimientos,
Las partes buscan la respuesta que los otros acepten,
Las partes ceden para evitar la presin

NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA-COMPETITIVA-INTRANSIGENTE
Aqu los negociadores demuestran una dbil cooperacin entre s, a veces esta
cooperacin no existe, en este tipo de negociacin una de las partes gana y la otra
pierde.
Para que esta negociacin sea competitiva debe comportarse de la siguiente
manera:

22

Guarde silencio
Mientras menos sepa su oponente sobre usted es mejor. Usted y su organizacin
estn en una mejor posicin manteniendo secretos sus motivo, limites de poder y
presiones de tiempo.
No debe darse informacin que nos debilite y debe cuidarse al mximo la fuga de
informacin

No confe en sus suposiciones, clculos o percepciones
En las negociaciones las cosas no son lo que parecen. Sea escptico y reconozca
que pudiera estar equivocado
Tener las siguiente caractersticas:
La meta final es la victoria sobre las otras partes
Las partes desconfan de las partes opositoras.
Las partes se mantienen firmes e inamovibles de su postura
Las partes buscan la respuesta que solo nosotros aceptemos
Las partes buscan presionar al otro
Las partes amenazan













23


LA NEGOCIACIN COLECTIVA
Es el proceso de negociaciones entre un sindicato y un patrn que intentan
resolver puntos de diferencias como salarios, condiciones de trabajo,
prestaciones, etc. De acuerdo al sindicato la razn de la negociacin colectiva es
que una situacin la que se negocia de uno a uno, entre un patrn o un trabajador
es desventajoso para este. Los sindicatos Insisten en que la nica manera que los
trabajadores puedan gozar de una igualdad de poder con los patrones es a travs
de una negociacin colectiva.
24

Sin embargo la negociacin colectiva tiene tambin ciertas ventajas para el patrn:
Un contrato Colectivo liga a ambas partes
Si un contrato colectivo con un sindicato tiene vigencia durante varios aos la
administracin puede ejecutar anlisis detallados de costos con base en el
contrato laboral.
El contrato sindical aunque se logra con negociacin colectiva, por lo general
libera a la administracin de los tratos cotidianos con las personas. En cambio,
las quejas y las inconformidades se manejan a travs de un representante
sindical.

NEGOCIACIN INTERNACIONAL

Las metodologas establecidas por el derecho internacional para la solucin de
conflictos abarcan pasos tales como:
1) Negociacin directa entre las partes. En este caso se trata de una situacin de
diferendo en el que no hubo ruptura entre las partes. Ellas buscarn mecanismos
para la resolucin de sus conflictos de manera directa.
En el caso de que haya habido ruptura de relaciones se procede a la va
diplomtica, en la que intervienen terceros:

2) Buenos oficios, orientado a restablecer las relaciones entre las partes y buscar
formas de resolucin del diferendo.

3) La investigacin. Se trata de la constatacin de los hechos generadores del
conflicto.

4) La mediacin, en la que un tercero acerca a las partes alternativas de
resolucin del conflicto, siguiendo la documentacin e informacin que cada parte
aporta.

25
5) La conciliacin, que comprende alternativas relacionadas a la mediacin (4) y a
la investigacin (3).
Pasadas estas situaciones, la resolucin pacfica de conflictos se realizar por
mtodos jurisdiccionales, a travs de la intervencin de "jueces":

6) El arbitraje, es un mtodo de solucin jurisdiccional.


A.- ESTILO DE NEGOCIACIN AMERICANO

En la negociacin americana, las caractersticas se basan en los valores del
individualismo y de la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas
en las negociaciones por haber situaciones de interdependencia.

Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar ellos
mismos la negociacin, tomando la responsabilidad completa de las decisiones
tomadas en la mesa de negociacin. Las razones pueden ser por la valoracin al
comportamiento independiente y a la responsabilidad, o bien por factores
econmicos ya sea por un costo ms bajo debido a un nmero menor de
negociadores.

La preferencia americana a la informalidad y a la igualdad en las relaciones
humanas tambin refleja indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales.

El uso de intrpretes da a negociadores extranjeros una oportunidad mejor de
observar las respuestas no verbales del americano, proporcionndose ms
tiempo para responder,
Permite que los negociadores extranjeros utilicen la tctica de "comprensin
selectiva" como cambiar comentarios anteriores basndose en supuestos
malentendidos debido a las dificultades de la lengua, y
26
Los americanos asumen a menudo que la persona en el equipo de negociacin
extranjero con la mejor capacidad de discurso inglesa representa el ms
inteligente e influyente del grupo. Esto es indebido ya que puede conducir a
menudo a prestar la mayor atencin a la persona incorrecta.

Enfoque en la etapa de la persuasin

Desde el punto de vista americano, las primeras dos etapas del proceso de
negociacin son menos importantes que la etapa de persuasin. Por lo tanto, los
negociadores americanos tienden a pasar poco tiempo en las tareas secundarias y
prefieren las tareas relacionadas para centrarse en la discusin de los argumentos
lgicos durante la etapa de persuasin.

Ganar o perder la negociacin Los americanos tienen una vista competitiva, en
la negociacin esperan un resultado definido, que determinar un ganador y un
perdedor. Algunas veces las negociaciones se consideran con un carcter
adversario en vez de una cooperativa.

Acuerdos obligatorios Para los americanos un contrato constituye un acuerdo
explcitamente escrito que se espera a que sea honrado bajo todas las
circunstancias, de all, la expresin "un trato es un trato".

Estilo de negociacin inflexible La cultura del americano valora la
determinacin, la persistencia y la competicin, conduciendo a un estilo inflexible
de negociacin






27



B.- ESTILO DE NEGOCIACIN JAPONS

El estilo japons de negociacin se basa en el ningensei, en la conversacin, el
comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociacin. El
concepto ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad" Los factores
ambientales tales como la geografa insular y la densa poblacin condujeron a los
valores culturales y a las normas del comportamiento que son solo constantes y
homogneos.

Tate Shakai Viviendo y trabajando en una sociedad vertical. Una de las
diferencias ms importantes entre el japons y los otros estilos de la negociacin
es el estatus de relacin. En el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la
edad, el sexo, la educacin, o la ocupacin, mientras que en las relaciones de
negocio, depende del tamao y del prestigio de la compaa, de la estructura de la
industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor).
Los japoneses se sienten incmodos si las distinciones de estatus no existen o no
estn claras, no se establece igualdad interpersonal.

Nagai Tsukiai Relaciones de largo plazo. El comportamiento de la negociacin es
tambin influenciado por la importancia de las races culturales, arraigadas de
establecer relaciones a largo plazo entre las partes. Al igual que en las relaciones
personales y grupales, las relaciones de negocio se hacen para el resto de la vida
y por lo tanto se hacen de manera lenta y cuidadosa, de una manera social
prescrita. Se puede mencionar dos implicaciones importantes de este aspecto: (1)
El negociador japons invertir ms esfuerzos en preliminares y rituales de
negociacin (2) La estructura y la presentacin del negocio acordado reflejarn la
importancia de una comisin a largo plazo que beneficia ambas partes. Aunque
28
los beneficios a corto plazo tambin se perciben como importantes, son solamente
secundarios en una perspectiva a largo plazo.



Shiny La intuicin La negociacin japonesa tpica implica el requerido aisatsu
(saludo formal), la hospitalidad y el regalo ceremonial que da as inicio a una
reunin muy larga. Esto sirve para establecer una relacin armoniosa entre ambas
partes, que es muy importante para ellos.

El concepto de amae asegura que el comprador tomar con cuidado el inters del
vendedor. As, el vendedor no se opone a la decisin del comprador y sus dudas.
Se pueden mencionar tres caractersticas de la dificultad universal en conseguir la
retroalimentacin del lado japons:
(1) El japons valora franqueza interpersonal (wa),
(2) Los negociadores japoneses podran no agradarles el siguiente paso, y
(3) las seales claras son exigidas por los extranjeros.

Wa Mantener armona. Para mantener la armona superficial, los japoneses evitan
decir un directo "no" usando otras maneras de expresar su negativa. Esto sirve
para no cambiar la cara de la otra parte y reflejar el concepto japons de tatemae
(forma, postura oficial, cara, frente) y de honne (sustancia, esencia, intencin
verdadera). Los negociadores japoneses comunican cortsmente el tatemae,
mientras que evitan ofender, pero con un informativo honne.

La homogeneidad tnica, el aislamiento, y la tradicin en Japn de las relaciones
personales durante la vida, permiten este estilo muy sutil de la comunicacin
(haragei) que sirve tambin para mantener la armona (wa) y para proporcionar la
informacin necesaria para desarrollar las relaciones personales cmodas
(shinyo).

29
Shokai-Sha y Chukai-Sha Presentador y mediador. En Japn, las relaciones y
las negociaciones son establecidas siempre por un shokai-sha llamado tercera
parte neutral. Las funciones del shokai-sha y del chukai-sha son institucionales y
esenciales para comenzar una relacin del negocio. Las relaciones de negocio se
establecen inicialmente a travs de conexiones apropiadas. Si una parte no
conoce a la otra, los terceros pueden arreglar una reunin inicial, estos
generalmente son ejecutivos, banqueros o de una compaa. Particularmente, si el
shokai-sha tiene una relacin personal con el comprador, l ser muy influyente
porque el comprador no desea daar la armona y la relacin con el shokai-sha.
Tambin sirve como fuente valiosa de la informacin. Si surgen problemas serios
durante el proceso de negociacin, el chukai-sha es una opcin de ayuda.




















30




C.- ESTILO DE NEGOCIACIN RABE

Nunca rechazar abiertamente una peticin. La etiqueta exige dar siempre una
respuesta afirmativa, que no implica necesariamente que la peticin se vaya a
realizar, sino que es una simple declaracin de intenciones y una muestra de
buena voluntad.

Para poder ser considerado sus amigos y as, hacer negocios, el rabe necesita
situar: saber quin es y cmo es la otra parte: su origen, su familia,
antepasados, estudios, trayectoria laboral. No obstante, l estar dispuesto a
corresponder con la misma o mayor informacin.

El rabe medio es muy susceptible y posee una frgil autoestima. Cualquier
crtica hecha de modo directo ser tomada como un insulto personal. La crtica
ha de estar siempre maquillada, precedida de elogios y muestras de aprecio
personal y nunca debe ser hecha en pblico.

En una sociedad donde las relaciones son tan importantes, la figura del
intermediario es vital. Casi siempre ser til ser presentados o introducidos por
alguno de confianza de ambas partes.

El fatalismo es una pieza fundamental de la cultura rabe. Se basa en la
creencia de que slo Dios controla directa y unvocamente todo lo que acontece
en el Universo. En consecuencia, las excesiva auto confianza y seguridad en
uno mismo, en el control de los acontecimientos, del entorno, etc. est
considerado como un signo de arrogancia prximo a la blasfemia. Esto se
31
refleja en el frecuente uso de la expresin insh'allah (si Dios quiere),
equivalente a "ojal".

Los rabes se acentan en el factor humano cuando toman decisiones o
analizan asuntos. Se considera que los rabes creen en personas, no en
instituciones.
Las negociaciones se realizan a largo plazo. No les importar invertir mucho
tiempo (meses o aos) en construir una relacin personal de mutua confianza
(principal condicin para hacer negocios).

En el mbito profesional y laboral, la interaccin entre hombres y mujeres es
aceptada con cierta naturalidad, pero en situaciones de carcter social est
profundamente limitada y regulada. Si se percibe un comportamiento de
excesiva familiaridad y confianza con una mujer, se obtendr una imagen muy
negativa que puede arruinar el esfuerzo comercial y personal. La ms mnima
muestra de intimidad en pblico est estrictamente vetada en el cdigo social
rabe, incluso entre esposos.

Es esencial hacer gala de una excelente hospitalidad y generosidad con los
huspedes. Por lo cual, esperarn recibir la misma hospitalidad y generosidad
de la otra parte.










32








D.- ESTILO DE NEGOCIACIN EUROPEO

Es imposible establecer un estilo de negociacin europeo propio debido a la
diversidad cultural que hay en esta regin. Quizs esto cambie con el tiempo
debido al fenmeno de la unin econmica y social entre los pases europeos,
pero esto no se tomara en cuenta. Las caractersticas de los negociadores
europeos que a continuacin se establecen, son generales, es decir, pueden
variar en algunos pases.

Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de
confirmacin.

Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son importantes,
como por ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar atento a sus
necesidades.

En cuanto a la comunicacin no verbal, en funcin del interlocutor, pueden ser
mucho o poco gesticulantes. De cara a los extranjeros, el comportamiento
gestual y ocular es muy parecido, aunque no as el hptico: hay menos contacto
fsico, los besos o el acogerse de la mano entre varones es tab. La mirada
directa e intensa es una seal de honestidad y franqueza.

33
Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quin es quin
de una manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de negocios se
valora la contencin, las demostraciones de carcter y emocin exageradas no
son bien recibidas. As mismo, un exceso de retrica y de lenguaje florido
puede resultar contraproducente.

La relacin profesional es fra. No se consideran aspectos personales como el
origen, la familia. Siempre se exige formalidad.



Aunque est cambiando, el estilo tradicional de direccin es autoritario,
burocrtico y compartimentado. Las organizaciones tradicionales estn
construidas sobre el concepto de jerarqua personal. Los organigramas suelen
ser piramidales y la comunicacin es vertical y descendente.

Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con anticipacin
cual ser el oficial. Si las dos partes no dominan un mismo idioma, se suele
recurrir al idioma ingls. En algunos casos, por cuestiones de soberana u
orgullo, el europeo prefiere hablar en su lengua natal, por lo cual es necesario
un traductor.


CONCLUSIN

Podemos concluir apreciar que a lo largo de la historia se ha venido evolucionando
el modelo de negociar en principios encontramos la negociacin tradicional que se
basa en el regateo donde una de las partes ganaba, quedaba satisfecha y la otra
parte perda; Con el tiempo venimos encontrando otros modelos de negociacin.

34
Negociacin integrativa-modelo de Harvard- negociacin amigable este principio
estaba basado en que los negociadores manifiestas deseos de ganancias mutuas
y una alta cooperacin entre ellas; este es el mtodo mundialmente difundido a
travs de la obra de Roger Fisher Y William Ury,como obtener l s.

Por la parte contraria encontramos la Negociacin distributiva-competitiva-
intransigente Aqu los negociadores demuestran una dbil cooperacin entre s, a
veces esta cooperacin no existe, en este tipo de negociacin una de las partes
gana y la otra pierde.




En el rea laboral encontramos la negociacin colectiva que es el proceso de
negociaciones entre un sindicato y un patrn que intentan resolver puntos de
diferencias como salarios, condiciones de trabajo, prestaciones, etc. De acuerdo al
sindicato la razn de la negociacin colectiva es que una situacin la que se
negocia de uno a uno, entre un patrn o un trabajador es desventajoso para este.

En el mbito internacional encontramos las metodologas establecidas por el
derecho internacional en la negociacin internacional que para la solucin de
conflictos abarcan pasos tales como: negociacin directa entre las partes, el
arbitraje, la mediacin, la conciliacin etc.

El estilo de negociacin americano se basan en los valores del individualismo y de
la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas en las
negociaciones por haber situaciones de interdependencia.
El estilo de negociacin japons se basa en el ningensei, en la conversacin, el
comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociacin. Por
esto, los negociadores japoneses se esfuerzan por el desarrollo y la consolidacin
del cuidado estratgico de las relaciones personales en la mesa de negociacin.
35

Estilo de negociacin rabe posee las siguientes caractersticas: Nunca rechazar
abiertamente una peticin y No existe el concepto de privacidad.

El estilo de negociacin europeo entre otras sus caractersticas son estas en
cuanto a la comunicacin no verbal, en funcin del interlocutor, pueden ser mucho
o poco gesticulantes. y Cree habitar en un mundo dividido entre amigos y
extraos, y su trato y comportamiento con unos o con otros es muy distinto.





ANLISIS CRTICO

A lo largo de este trabajo apreciamos los diferentes modelos de negociacin en el
cual encontr que l mas justo en una negociacin es el modelo de Harvard
propuesto por Roger Fisher Y William Ury, en el cual ambas partes ganan algo
aunque no sea la meta propuesta inicialmente (ganar-ganar) este es un modelo
muy negociable y se podra ajustar a muchas negociaciones o seguir este modelo
y aplicarlo a diversos estilos.

Por el otro extremo encontramos el modelo de negociacin distributiva el cual es
un modelo que es muy injusto sobretodo si eres la parte perdedor en la parte
ganadora es la idea porque obtiene lo que quera, este modelo requiere
negociadores con alta capacidad de presin, astucia, inteligencia, seguridad y
demas cualidad que un negociador en una negociacin presenta pero aqu
requiere un esfuerzo mayor ya que s esta jugando el todo por el todo.

La parte de negociador colectivo pienso que se da en pocos casos porque casi
siempre el que lleva las de perder es el trabajador dada su posicin que es el
36
empleado y por la misma necesidad de trabajar de dar un sustent a su familia se
tiene que someter a condiciones poco favorables en estos casos los sindicatos
pierden muchos pero hay otros casos en los cuales los sindicatos ganan porque
saben presionar y tienen un negociador que es capaz de conseguir lo que desean.

En los diferentes estilos de negociacin nos tratan de definir o de agrupar las
cualidades o maneras de negociar ya sea de los Europeos, Japonenses,
Americanos, rabes. Estos estilos son buenos pero no me parece bien el hecho
de generalizar por que no todas las personas son iguales en la manera de
negociar respetando los diferentes estilos.
Pero en si se basa en un aspecto bastante interesante como cultura, si debe o no
haber interlocutor, la manera de comportarse, la religin muchas que en si no
ayudan obtener una negociacin beneficiosa.

BIBLIOGRAFIA

Negociacin 2000. Danny Ertel. Editorial Mac Graw Hill
Teora de las Negociaciones Laborales. Richard Waltson y Roberto Mckersesie,
editorial labor. S.A.

Lorena Lugo: Monografas.com
l
37
CLASE 6: TCTICAS Y CONTRATCTICAS

EL SALAMI

Descripcin: Cada vez que se modifica una posicin se hace en forma muy
pequea. Las concesiones se hacen por parte.

Utilidades: Demora una negociacin.

Inconveniente: Es irritante pues manifiesta desconfianza o desinters en el
proceso y en la otra parte.

Contra tctica: Responder con otro salami.


DISCO RAYADO

Descripcin: Repetir el mismo argumento o el mismo inconveniente con las
mismas palabras, una y otra vez.

Utilidades: Provoca que la otra parte busque nuevas respuestas a la misma
pregunta.

Inconvenientes: Puede ser molesto y distancia la relacin.

Contra tctica: Contestar con una pregunta tipo: Es la segunda vez que me dice
esto, qu me quiere decir realmente?







MEJORES OFERTAS

Descripcin: Consiste en manifestar que se tienen otras oportunidades ms
beneficiosas para preocupar a la otra parte por una posible ruptura.

Utilidades: Transmitir prisa a la otra parte o forzar un cambio de posicin.

Inconvenientes: Puede resultar poco creble pues si es cierto, Qu hace aqu?

Contra tctica: Diga slo: Si tiene ofertas mejores, acptelas
38


NO ES ORO

Descripcin: Presentar los aspectos ms deseables en primer lugar para atraer la
atencin, a primera vista suscita inters, luego se presentan los inconvenientes.

Utilidades: Interesa a la otra parte.

Inconvenientes: Requiere gran habilidad pues no se trata de mentir, nos
arriesgamos a perderlo todo ms adelante.

Contra tctica: Utilizar permanentemente los condicionales







PERDONE PERO

Descripcin: Iniciar nuestras intervenciones con la frase Perdone pero....; Es
una forma de negarse firmemente, pero sin deteriorar excesivamente la relacin.

Utilidades: Corta muy claramente una exposicin de argumentos.

Inconvenientes: Es agresivo pues reconoce que estamos agrediendo a la otra
parte.

Contra tctica: No se sienta agredido y conteste amigablemente


DEMASIADO CARO

Descripcin: Fijar los inconvenientes en una variable como el precio o cualquier
otra.

Utilidades: Desva la atencin de otros temas y nos lleva a centrarnos en el que
nos interesa.

Inconvenientes: Puede ser muy obvio y corre el riesgo de transmitir que se
aceptan las otras posiciones.

Contra tctica: Una buena respuesta es: Entonces mi oferta est bien, lo nico
que quiere usted. es que justifique el precio
39








GANAR TIEMPO

Descripcin: Preparar o proponer interrupciones para ganar tiempo o conseguir
recesos.

Utilidades: Permite analizar con frialdad una situacin y preparar una adecuada
rplica o tctica.

Inconvenientes: Demora excesivamente la relacin y puede ser irritante.

Contra tctica: Acepte siempre que se vuelva con una respuesta ante una
disyuntiva, no deje la respuesta abierta.


BIEN, AHORA EN SERIO

Descripcin: Para descalificar una propuesta excesiva o fuera de lmites
negamos credibilidad a lo odo y hacemos hablar nuevamente a la otra parte
diciendo: Bien, ahora le hablo en serio, Cul sera su posicin...?

Utilidades: Provoca que la otra parte busque nuevas respuestas a la misma
pregunta.

Inconvenientes: Slo es til ante propuestas muy desmesuradas.

Contra tctica: Negar que no sea seria y pedir algo a cambio que tambin nos
est pareciendo desmesurado.





LO SUYO NO ES UNA PROPUESTA

Descripcin: Utilizar frases como: Mire lo que hago con su propuesta. Esto no
es serio, etc.

Utilidades: Acelera el final.

40
Inconvenientes: Es irritante y puede llevar a una ruptura precipitada.

Contra tctica: No atienda a la forma agresiva y pida que se explicite el
contenido: Qu propondra como alternativa?


EL BUENO Y EL MALO

Descripcin: El negociador puede ser una persona abierta y razonable, pero nos
muestra, real o imaginariamente, a otras personas o dimensiones duras, rgidas y
obstinadas de la parte que l representa.

Utilidades: Transmite que estamos en la mejor oportunidad y que otras sern
menos beneficiosas.

Inconvenientes: Demasiado usada para ser creble.

Contra tctica: Reconozca la oportunidad pero no se deje impresionar,
presntese como alguien con capacidad para hablar con cualquiera.





DEBO HACER UNA CONSULTA

Descripcin: Es una forma de ganar tiempo. Una vez llegado a un acuerdo, una
de las partes se declara incompetente para firmar l mismo el acuerdo y lo
condiciona a la aprobacin de su superior.

Utilidades: Demora y condiciona el acuerdo.

Inconvenientes: Es molesto pues se desautoriza al negociador para futuros
procesos.

Contra tctica: Se puede responder En caso de que la respuesta sea negativa
ya que usted no est autorizado que quin si lo est.



ES MI LTIMA PALABRA

Descripcin: Una de las partes hace que le resulte imposible ceder, aunque
entienda que su posicin es negativa, sus actuaciones previas le impiden
modificar su posicin.

Utilidades: Acelera el proceso.
41

Inconvenientes: Es irritante y puede llevar a una ruptura precipitada.

Contra tctica: No atienda a la agresin trtelo como una propuesta ms.






INFORMACIN CADA DEL CIELO

Descripcin: Con cualquier excusa casual, filtracin u olvido, facilitar supuesta
informacin clave para que le llegue a la otra parte.

Utilidades: Si surte efecto puede desviar las cosas en la direccin que deseamos.

Inconvenientes: Raramente es casual, luego no es creble.

Contra tctica: No se crea nada, comente durante la interaccin la ancdota.


MARCAR EL TERRITORIO

Descripcin: Consiste en acordar los lmites antes de empezar: Vamos a
ponernos de acuerdo sobre algunos temas que no discutiremos.

Utilidades: Permite reducir el campo de negociacin y conseguir algunas ventajas
antes de empezar.

Inconvenientes: Slo se puede utilizar si tenemos ms poder.

Contra tctica: No acepte lmites que no interesan, afirme amablemente: Seguro
que encontraremos muchos puntos de acuerdo ms importantes. Veamos ms
adelante.







PARAR PARA ARRANCAR

Descripcin: Proponer un resumen o sntesis es la forma de cambiar el rumbo o
explorar otras alternativas totalmente distintas.

42
Utilidades: Cambiar la direccin o abandonar una lnea poco beneficiosa.

Inconvenientes: Si no es consensuada con la otra parte puede no tener efecto.

Contra tctica: Niegue el resumen, encuentre inexactitudes en este, no deje que
le sinteticen, aproveche para matizar o cambiar temas.


CARTAS ABIERTAS

Descripcin: Es una forma de ultimtum que apela a la sinceridad cuando afirma
que no hay partes ocultas: Pongamos las cartas abiertas..?. Espera una
respuesta similar.

Utilidades: Puede flexibilizar la situacin y anima a un intercambio abierto.

Inconvenientes: Difcilmente se le reconoce honestidad y puede ser percibido
slo como ultimtum.

Contra tctica: No muestre las suyas hasta estar convencido de que hay
contrapartidas y no es una distraccin.



LO QUE UD. NECESITA

Descripcin: Apelar al conocimiento del otro tomando su posicin tomando su
posicin y respondiendo desde la otra parte: lo que usted necesita es A y yo se lo
estoy ofreciendo a cambio de...

Utilidades: Puede ser una forma clara de descubrir las necesidades del otro, una
aproximacin.

Inconvenientes: Si no es hbil en su presentacin slo transmitir prepotencia.

Contra tctica: Site la propuesta en la percepcin del otro: Desde su punto
puede parecerle que lo que necesito es A pero en realidad...



AYDEME A ACEPTAR

Descripcin: Consiste en apelar a la proximidad e identificacin para variar una
postura: Pngamelo ms fcil y aydeme un poco.

Utilidades: Dejamos en manos de la otra parte la posibilidad de variar una
posicin a su eleccin.
43

Inconvenientes: Apela a las relaciones y a la voluntad de la otra parte de cerrar
rpidamente un acuerdo.

Contra tctica: No acepte esta propuesta: Ya he hecho todo lo que est en mis
manos.




NO LE DEMOS MS VUELTAS

Descripcin: Anunciar la proximidad del cierre por nuestra parte, es iniciar la
frase con:No le demos ms vueltas....

Utilidades: Avisar que estamos acabando nuestras alternativas.

Inconvenientes: Puede transmitir urgencia por terminar y nonos interesa.

Contra tctica: Apele a su disponibilidad de tiempo: Si es necesario ver otras
opciones quiz pueda interesar....


CMO?

Descripcin: Expresar vehementemente una absoluta sorpresa e irritacin ante
una posicin.

Utilidades: Transmite que lo que hemos odo es inaceptable.

Inconvenientes: Es til si tenemos poder o nuestro interlocutor es inexperto.

Contra tctica: No atender a la expresin de sorpresa y centrarse en el
contenido: Si quiere que le d detalles..









PROFUNDIZAR

Descripcin: Frases que piden profundizacin hacen ampliar una propuesta y
animar a nuestro interlocutor.
44

Utilidades: Pueden manifestar inters y obtener informacin sin comprometerse.

Inconvenientes: Si no atendemos la profundizacin puede ser molesto.

Contra tctica: Respuestas que reconozcan el camino andado:Entonces
estamos de acuerdo y vamos a ir ms all.