Module Gratuit MGESEQU

COURS DE GESTION DQUIPE
Auteur: Anne Debaty

Centre de Formation Distance
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Ce cours est publi par
Frankrijklei 127
2000 Anvers

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Anne Debaty
CFD, Frankrijklei 127, 2000 Anvers
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dans un systme de rcupration, ou transmise sous aucune forme ou par aucun moyen,
lectronique, mcanique, photocopie, enregistrement ou toute autre manire, sans
l'autorisation pralable crite de l'auteur ou du CFD.
Malgr tous les soins apports la composition du texte, ni lauteur, ni lditeur, ni le CFD
ne peuvent tre rendus responsables du dommage qui pourrait rsulter directement ou
indirectement dune erreur qui pourrait figurer dans cette dition. Toutes les informations
dans ce cours le sont titre informatif et ne donnent quune ide des questions poses
lors de lexamen.

Table des matires
Introduction au cours : Les entreprises voluent, les quipes et le management
aussi
Chapitre 1 : Mieux comprendre le fonctionnement de votre quipe
1. Introduction
1.1. Votre motivation devenir responsable dune quipe
1.2. Pourquoi est-ce important de parler de votre motivation devenir
responsable dquipe ?
2. Comment allez-vous grer votre quipe ?
2.1 Dfinition et caractristiques du travail en quipe
2.2 Dfinition et caractristiques de la dynamique de groupe
2.3 Les principales tapes de la construction dune quipe
a) Etape 1 : la constitution
b) Etape 2 : la tension
c) Etape 3 : la normalisation
d) Etape 4 : la production
e) Etape 5 : la dissolution
2.4 Comment dfinir les rgles de fonctionnement dun groupe ?
a) Des rgles non ngociables
b) Des rgles explicites
c) des rgles implicites
2.5. Quelques facteurs-cl prendre en compte pour le fonctionnement optimal
dune quipe
a) La taille dune quipe
b) Le succs dune quipe
c) Les objectifs communs
d) Le management participatif
e) La gestion des relations entre les membres de lquipe
2.6. Les diffrents rles dans une quipe selon le modle dvelopp par Mrdith
Belbin
a) Rles axs sur la rflexion
b) Rles axs sur laction
c) Rles axs sur la relation
2.7. Auto-diagnostic des diffrents rles prsents dans votre quipe
3. Conclusion

Chapitre 2 : vos rles et missions en tant que chef dquipe
1. Votre fonction de responsable : Entre le marteau et lenclume
1.1. Vos diffrents rles en tant que responsable dune quipe
1.2. Comment allez-vous construire une quipe performante ?
a) Donner une mission claire chaque personne dans votre service
b) Dfinir des objectifs SMART
c) Dvelopper les comptences des membres de votre quipe
d) Mettre en place des moments de supervision
e) Evaluer la contribution de chaque membre de votre quipe au vu du
travail ralis
f) Donner une contrepartie en vue de rcompenser linvestissement au
travail et les rsultats obtenus
g) Offrir des opportunits dvolution dans la carrire professionnelle
1.3. Vos relations avec votre hirarchie et les membres de votre quipe
2. Quel votre style de management ou de leadership ?
2.1. Le management : quelques concepts et rflexions pour vous aider y voir
plus clair
2.2. Etes-vous un manager ou un leader ?
2.3. Le leadership situationnel : quelques concepts
2.4. Quel est votre cadre de rfrence en matire de leadership ?
2.5. Les diffrents types de leadership de Hersey Blanchard
a) Le leadership directif
b) Le leadership persuasif
c) Le leadership participatif
d) Le leadership dlgatif
2.6. La grille de leadership selon Blake et Mouton
a) Deux variables
- Lintrt du responsable pour la production
- Lintrt du responsable pour le personnel
b) Cinq types de leadership
- Le leadership de type autoritaire conformiste ou directif
traditionnel
- Le leadership de type country club
- Le leadership de type compromis
- Le leadership de type anmique ou laisser faire
- Le leadership de type intgrateur
3. Etude de cas : quelle est votre lecture managriale de cette situation ?
4. Exercice : votre style de management / leadership prfrentiel
4.1. Quel est votre style prfrentiel selon les diffrents modles proposs ?
4.2. Vous donne-t-il satisfaction ? Pourquoi ?
4.3. Quels sont les aspects que vous souhaiteriez amliorer ?
5. Exercice : le diagnostic de votre quipe pour identifier le style dencadrement
privilgier
6. Pour en savoir plus : deux nouvelles approches du leadership
6.1. Le management transactionnel
6.2. Le management transformationnel
7. Conclusion
Chapitre 3 : Comment allez-vous construire une quipe performante?
1. Les principaux obstacles franchir pour constituer une quipe performante
2. La mise en place dun climat de confiance
2.1. Quels sont les comportements que vous devrez privilgier pour gagner et
surtout conserver la confiance des membres de votre quipe ?
2.2. Comment allez-vous articuler les stratgies individuelles et collectives des
membres de votre quipe en conservant la confiance de chaque membre de
votre quipe ?
3. Cultivez votre assertivit sans modration : votre atout pour communiquer avec
les membres de votre quipe
3.1. Caractristiques dun comportement assertif face aux autres
comportements tels que lagressivit ou la soumission
3.2. Les bnfices que vous retirerez dune communication assertive
3.3. Comment estimez-vous votre niveau dassertivit ?
4. Dveloppez dans votre quipe une culture de la responsabilisation
4.1. Quels sont les enjeux lis la culture de la responsabilisation dans votre
service ?
4.2. Comment allez-vous responsabiliser au quotidien les membres de votre
quipe face aux diffrentes tches qui leur incombe ?
5. Le travail multidisciplinaire
5.1. Dfinition et enjeux
5.2. Comment allez-vous dvelopper le travail multidisciplinaire dans votre quipe
6. Les relations intergnrationnelles
6.1. Les changements dmographiques venir
6.2. Etat de situation de votre quipe
a) Quelles sont les diffrentes gnrations prsentes dans votre quipe?
b) Quelles sont vos principales observations sur chaque gnration?
c) Quelles pistes damlioration souhaiteriez-vous mettre en place?
6.3. Les diffrentes gnrations rencontres : Baby-boomers, gnrations X et Y
a) Principales caractristiques
b) Principaux modes de fonctionnement et de communication
c) Relations lautorit
6.4. Trucs et astuces pour grer de manire optimale les relations de travail entre
vos collaborateurs issus de gnrations diffrentes
7. Comment favoriser la transmission des savoirs au sein de votre quipe ?
7.1. Dfinition dune organisation apprenante
7..2. Les enjeux de la transmission des savoirs pour le dveloppement des talents
de vos collaborateurs
7.3. La transmission des savoirs : une opportunit de carrire pour les membres
expriments de votre quipe
7.4. Les diffrentes modalits pour la transmission des savoirs dans votre quipe
7.5. Comment allez-vous initier la transmission des savoirs dans votre quipe ?
8. Prvenir et grer les conflits
8.1. Le conflit : quelques dfinitions
8.2. Principales ractions face aux conflits
a) Les stratgies de fuite
b) Les stratgies dadoucissement
c) Les stratgies daffrontement
8.3. Trouvez votre zone de confort dans la gestion des conflits grce une
dmarche de rsolution de problme
8.4. Renforcez votre crdibilit en tant que responsable dquipe en toutes
circonstances
8.5. Reprez les comportements et les personnalits difficiles qui peuvent nuire
une quipe performante et ragir
8.6. Dpassionnez les relations entre les membres de votre quipe
8.7. Evitez les cueils tels que la dsignation dun bouc missaire et les jeux
psychologiques
9. Prvenir et grer les mcanismes dfensifs
9.1. Quels sont les principaux mcanismes dfensifs que vous pouvez rencontrer
dans votre quipe ?
9.2. Comment les mcanismes dfensifs peuvent-ils se mettre en place ?
9.3. Quelles sont les motions qui se cachent derrire les mcanismes
dfensifs ?
9.4. Comment allez-vous faire face aux mcanismes dfensifs dans votre quipe ?
10. Les apports de lintelligence motionnelle pour vous et pour votre quipe
10.1. Les diffrentes composantes de lintelligence motionnelle
10.2. Apprenez mieux grer vos propres motions dans vos relations avec vos
collaborateurs
10.3. Quelques applications de lintelligence motionnelle en lien avec votre
pratique quotidienne
11. Conclusion

Chapitre 4 : Dveloppez votre influence personnelle et contribuer la motivation de
chacun
1. Identifiez les principaux facteurs - cl de motivation de chaque membre de
lquipe
1.1. Identifiez les facteurs de motivation de chaque membre de votre quipe selon
a) Les facteurs de motivation de Herzberg
b) La pyramide des besoins de Maslow
1.2. Renforcez chez chacun la motivation et la confiance en soi
1.3. Utilisez des renforcements positifs pour motiver collaborer
a) Dfinition dun renforcement positif
b) Son utilit pour renforcer la motivation et la confiance en soi
c) Exercez-vous motiver les membres de votre quipe collaborer
2. Evaluez le niveau dautonomie des membres de votre quipe et encouragez
chacun travailler en autonomie
2.1. Lautonomie de chaque membre de votre quipe est une notion dynamique
2.2. Les diffrents niveaux dautonomie
3. Comment allez-vous grer efficacement chaque membre de votre quipe en
fonction de son niveau dautonomie ?
3.1. Crez un lien entre votre type de management / leadership prfrentiel et le
niveau dautonomie et de motivation de chaque membre de votre quipe
3.2. Evaluez et adaptez votre style de management prfrentiel la lumire du
niveau dautonomie et de la motivation de chaque collaborateur
4. Comment renforcer lautonomie des membres de votre quipe et contrler la
qualit de leur travail ?
4.1. Conciliez le projet professionnel de chaque membre de votre quipe, les
dsidrata des clients, les impratifs de production et la performance de votre
service
4.2. La gestion des priorits : un pr-requis pour la dlgation des tches
4.3. Sur base des rles de chacun et de son niveau dautonomie, comment allez-
vous mettre en place un processus de dlgation des tches ?
a) La matrice des responsabilits : objectifs et enjeux
b) Diffrents modles de matrices de responsabilits
c) Mise en place de processus de suivi des tches dlgues
Les entretiens rguliers
La documentation des tches ralises
Les tableaux de bord
- Dfinition dun tableau de bord
- Construction et mise en place dun tableau de bord
- Identification des indicateurs de suivi
5. Devenir un acteur et un vecteur du changement au sein de votre quipe
5.1. Principaux concepts sur le changement
5.2. La dynamique des acteurs face au changement
5.3. La gestion du changement dans votre quipe
a) Comment est vcu le cycle du changement dans votre quipe ?
b) Votre rle en tant que responsable dquipe
5.4. Face au changement, dveloppez votre capacit rebondir en toute
circonstance : la rsilience
6. Conclusion
Chapitre 5 : Favoriser la cohsion entre les membres de votre quipe
1. Les enjeux de la cohsion entre les membres de votre quipe sur la motivation
et limplication de chacun dentre eux afin datteindre les objectifs dfinis par la
direction
2. Favorisez lintgration des nouveaux collaborateurs
2.1. Mettre en place une procdure daccueil des nouveaux collaborateurs en
concertation avec les membres de votre quipe
2.2. Faire le suivi de leur priode dessai
a) Dfinir des objectifs pendant la priode dessai
b) Mettre en place un encadrement individualis
c) Evaluer rgulirement la ralisation des objectifs fixs lors de lentre
en fonction
d) Clturer la priode dessai de manire constructive en fixant de
nouveaux objectifs de rsultats et des objectifs de dveloppement
2.3. Ne pas oublier lencadrement des collaborateurs plus anciens dans votre
service

3. Comment allez-vous grer le turn over dans votre quipe ?
3.1. Etre conscient de limpact ngatif du turn over sur la continuit des activits de
votre service et sur la motivation des membres de votre quipe
3.2. Observer et analyser les lments factuels qui permettent dexpliquer le turn
over dans votre quipe
3.3. Clturer une relation de travail par un entretien de sortie en veillant la
rputation de votre entreprise et de votre service
3.4. Renforcer les rles et les relations qui permettent de consolider la
performance de votre quipe
3.5. Entretenir un climat positif dans votre quipe en toutes circonstances
4. Mener un entretien avec les membres de votre quipe
4.1. Les diffrents types dentretiens et leurs enjeux sur la motivation individuelle et
collective
a) Les entretiens de recrutement
b) Les entretiens annuels et semi-annuels
c) Les entretiens disciplinaires
d) Les entretiens de performance
e) Les entretiens de dveloppement
f) Les entretiens de sortie
4.2. Les entretiens one to one votre initiative en tant que responsable dquipe
4.3. Les entretiens one to one linitiative de lun de vos collaborateurs
4.4. Quelques cls pour mener avec efficacit les entretiens avec vos collaborateurs
5. Conclusions

Chapitre 6 : La conduite de runions
1. Quelle runion allez-vous mettre en place ? Les diffrents types de runions
1.1. Runions dinformations ascendantes et descendantes
1.2. Runions de crativit pour rsoudre un problme
1.3. Runions de prise de dcision
1.4. Runion dquipe pour le suivi de lavance du travail
2. Connatre et matriser les diffrentes phases dune runion afin datteindre vos
objectifs de performance
2.1. Comment allez-vous prparer votre runion ?
2.2. Quels sont les facteurs-cl pour bien dmarrer une runion ?
2.3. Lanimation et la gestion de la dynamique de groupe
2.4. Comment allez-vous clturez une runion de manire efficace ?
2.5. Le suivi des dcisions : toute lquipe est concerne
3. Les diffrents rles ncessaires une gestion efficace des runions
3.1. Lorganisateur
3.2. Lanimateur
3.3. Le rapporteur
3.4. Le gardien du temps
4. Les diffrents modes de dcision : lequel allez-vous choisir ?
4.1. Directif
4.2. Dmocratique
4.3. Participatif
4.4. Consensuel
5. Quelques cls pour mieux communiquer avec votre quipe pendant les
runions
5.1. Les caractristiques dune communication efficiente
5.2. Lcoute active
5.3. La reformulation
5.4. Le questionnement
5.5. Lempathie
6. Comment allez-vous traiter certaines situations dlicates ?
6.1. Le retard systmatique de certains membres de votre quipe
6.2. Certains membres de votre quipe ne sexpriment pas pendant les runions
6.3. Beaucoup de digressions vous empchent datteindre vos objectifs
6.4. Les membres de votre quipe ne scoutent plus
6.5. Quels comportements allez-vous adopter avec des participants difficiles ?
7. Conclusion

Introduction: les entreprises voluent, les quipes et le management aussi

Il nest pas ncessaire dtre un conomiste brillant pour constater que lenvironnement
des entreprises ne cesse de changer: la succession de crises, la multiplication des
attentats, la monte du chmage dans les diffrents pays de lUnion europenne (cest le
cas actuellement entre autre pour la Grce, lEspagne et le Portugal), les changements
dans la consommation des biens et des services, la globalisation de lconomie et son lot
de dlocalisations Ces vnements nous montrent quel point nous vivons dans un
monde changeant et incertain, souvent appel pour ces raisons V.U.C.A. world. Ce
monde tel que dfini requiert de votre part le dveloppement de comptences et de
connaissances qui vous permettent de :

crer une vision du monde qui a du sens pour vous et pour les collaborateurs
de votre quipe
savoir ce que vous voulez devenir et o aller en tout temps, tout en tant
ouvert de multiples faons d'y arriver : votre flexibilit en toutes
circonstances
oser sortir des sentiers battus en recherchant des solutions cratives : votre
capacit dinnovation pour sortir des impasses
pratiquer sans modration la capacit vous adapter et rebondir face
nimporte quelle situation : votre rsilience.

Lheure est au changement, tant pour les
entreprises, que pour leurs managers et leurs
collaborateurs. Depuis un certain nombre
dannes, les volutions tant sociales,
conomiques, politiques que techniques
bousculent la stabilit des entreprises et des
individus.
Ce monde en constante volution, instable et incertain, reprsente un vritable dfi pour
toutes les gnrations - actuelles et venir - et pour les entreprises qui sont galement
de plus en plus confrontes aux changements dans leurs activits quelles quelles soient
: elles oprent sur des marchs en constante volution, elles dveloppent leurs activits
au niveau international, elles doivent adapter leurs activits aux besoins volutifs de
leurs clients, elles changent leur structure organisationnelle, elles recrutent sans cesse
de nouveaux profils professionnels,
Mme si cette dynamique peut parfois paratre surprenante, voire tre perue comme
dvoreuse de temps et dnergie pour chacun dentre vous, elle na rien dtonnant. Le
changement fait partie de la vie et il ny a pas de vie sans changement : une entreprise
qui nvolue pas est une entreprise qui met sa survie en difficult, voire lhypothque ; il
en est de mme pour les individus.
Les entreprises ont besoin dadapter non seulement leur fonctionnement aux nouvelles
donnes de leur march, mais aussi le contenu du travail et les comptences attendues
de tous leurs collaborateurs, y compris celles de leur ligne hirarchique. Ds lors, la
capacit des organisations identifier les changements et dvelopper en interne les
talents de lensemble de leurs collaborateurs devient plus que jamais un avantage
comptitif et lassurance doffrir leurs clients une qualit leve dans leur prestation de
service en adquation avec leurs attentes et besoins.
Face tous ces changements, vous, en tant que responsable de service ou manager,
quel que soit votre niveau hirarchique, devez galement voluer et faire voluer les
collaborateurs de votre quipe. Vous ne grez plus une quipe, un service, comme vos
prdcesseurs ont pu le faire il y a quelques annes, voire le sicle pass. Il ny a pas
que le contexte qui change, les personnalits des collaborateurs de votre quipe
voluent galement : les faons de travailler et de communiquer, les modes
dorganisation du travail mutent galement fortement, sans aucun doute sous limpact
des technologies qui occupent un terrain de plus en plus important dans tous les
domaines de la vie.
Dans votre vie professionnelle : pouvez-vous aujourdhui vous passer dun ordinateur et
dune connexion Internet pour travailler? Navez-vous jamais perdu du temps au travail
lorsquil y a un souci avec le rseau informatique lintrieur de votre entreprise ?
Dans votre vie sociale : combien de temps consacrez-vous par jour communiquer via
les rseaux sociaux ? A quelle frquence rservez-vous vos vacances via Internet et
utilisez-vous les services de-banking pour raliser vos paiements distance, ainsi que
les services de-sant pour grer votre dossier personnel distance ?

En consquence des changements de lenvironnement conomique et de linformatisation
des units de production sajoutent les besoins sans cesse croissants en qualifications
professionnelles de votre personnel. Les matres-mots qui symbolisent le mieux
lvolution attendue des comptences de vos salaris sont la polyvalence, la mobilit, la
flexibilit, le dveloppement et ladaptation des comptences tout au long de la vie
professionnelle, ainsi que lacclration de la circulation des informations et de la vitesse
dexcution des tches qui incombent chacun. Et, cest avec ces nouvelles donnes,
la fois changeantes et complexes, que vous devez composer et travailler au quotidien
tout en motivant vos collaborateurs afin de les conduire un niveau de performance telle
que dfini et souhait par votre direction.
Enfin, la coopration, le plaisir de travailler ensemble, le respect de tous par tous,
lefficacit au travail, napparaissent pas naturellement ou invitablement quand on
travaille ensemble. Votre quipe se construit petit petit, sa cohsion se consolide au
quotidien. Le travail en quipe est une donne variable, changeante et donc volutive
dans le temps.
Pour bien comprendre les diffrentes dimensions du travail en quipe, il vous appartient
en tant que responsable dquipe de vous doter de ressources telles que des concepts,
des outils, des exemples concrets, de vous les approprier, de les tester en situations
relles, de dvelopper les comptences ncessaires lexercice de votre fonction et de
cheminer pas pas pour continuer voluer de manire positive grce et travers votre
fonction en tant que responsable dquipe.
Les temps de rflexion sur vos propres pratiques, dobservation de votre environnement,
danalyse des donnes que vous rcolterez sur base de vos observations seront vos
allis.
Ce cours a lambition de vous aider atteindre les objectifs que vous vous tes fixs pour
exercer avec succs et performance votre fonction de responsable.
Nous vous souhaitons un agrable parcours de formation et de belles dcouvertes tout au
long de ce cours.

Quelques instructions
Comment puis-je envoyer mes tches?
Dans le cours vous trouvez plusieurs exercices et tches. Souvent vous pouvez trouver
les solutions sur la page de ltudiant. Si vous avez toutefois des questions ou si vous
souhaitiez un feed-back, vous pouvez envoyer un courriel ou courrier votre professeur:
A. Envoyer des courriers:
1. Ds que vous avez fini une ou plusieurs tches, vous pouvez les envoyer par courrier.
2. Il vous est conseill de remettre une photocopie pour toute demande et de garder
toujours l'original.
3. Noubliez pas de mentionner votre nom, prnom, numro dtudiant et adresse.
4. Postez vos tches accompagnes d'une enveloppe de retour affranchie l'adresse
suivante: CFD, Frankrijklei 127, 2000 Anvers
B. Envoyer des e-mails:
1. Ds que vous avez fini une ou plusieurs tches, vous pouvez les envoyer par e-mail.
2. Mentionnez toujours votre nom, prnom et numro dtudiant.
Comment puis-je me connecter la page de ltudiant?
Se connecter la page de ltudiant, cest facile! Vous naviguez vers
www.pagedeletudiant.be.
Cliquez sur Gestion dquipe et introduisez le mot de passe dans le champ indiqu.
Assurez-vous que vous utilisez uniquement des lettres minuscules et que vous nutilisez
pas despaces. Cliquez ensuite sur Envoyer.
Attention, les infos sur la page de ltudiant sont mises jour rgulirement. Nhsitez
donc pas la consulter!
Comment puis-je passer lexamen?
Si vous avez tudi lensemble du cours et si vous avez renvoy tous les exercices et
tches, vous pouvez passer lexamen. Cela peut se faire soit Bruxelles, Charleroi,
Lige, Namur, Anvers, Gand ou Hasselt pendant les heures douverture des centres.
Veuillez fixer un rendez-vous au plus tard deux semaines avant lexamen.
Vous pouvez fixer un rendez-vous au numro 03/292.33.36 ou vous pouvez renvoyer le
formulaire dinscription la page suivante au secrtariat central, CFD, Frankrijklei 127,
2000 Anvers, info@formationadistance.be.
Attention: le rendez-vous nest dfinitif quaprs confirmation. Noubliez donc pas de
mentionner votre adresse e-mail et votre numro de tlphone, afin que nous puissions
vous rpondre dans les meilleurs dlais.


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galement fixer un rendez-vous par tlphone au numro 03/292.33.36.
Comment puis-je faire un stage?
Pour matriser la pratique, vous pouvez faire un stage prs de chez vous. Ce stage nest
pas obligatoire, mais il est vivement conseill. Cest une bonne exprience qui vous
permettra de trouver plus facilement un travail. Vous trouvez, ci-dessous, un exemple
dune convention de stage. Vous pouvez vous adresser au secrtariat pour obtenir les
documents ncessaires.

1 Mieux comprendre le fonctionnement de votre quipe
1.1. Introduction
1.1.1 Votre motivation devenir chef dquipe

En guise dintroduction ce premier chapitre, nous vous invitons raliser un premier
exercice qui porte sur votre motivation devenir responsable dune quipe. Cet exercice
est considrer comme :
un premier tat des lieux de vos connaissances et de vos expriences en
management
une redfinition des motivations qui vous ont incit ou qui vous motivent devenir
responsable dune quipe.
Nous vous invitons crer un document spcifique pour rpondre ces questions et
enregistrer ce document dans les dossiers de votre ordinateur sous lextension exercice
1_autoevaluation_version 1 .

1.1.2 Exercice : auto-valuation de votre motivation pour devenir chef
dquipe
Que connaissez-vous au sujet de la gestion dquipe ?
1.
2.
Quelles sont vos expriences dans le domaine du
management, soit en tant que collaborateur dans une
quipe, soit en tant que responsable?
1.
3.
2.
3.

Quels seraient vos objectifs principaux pour grer de
manire efficace votre quipe?
1.
2.
3. .
4. .

Comment allez-vous grer votre quipe au quotidien ?

Quel serait votre style de communication ?

Quelles seraient les trois valeurs principales que vous
souhaiteriez partager avec votre quipe ?
1. ..
2. ...
3. ...

Quelles sont, selon vous, les principales difficults que
vous allez rencontrer dans le cadre de votre fonction en
tant que responsable dquipe ?
.
.
.
.

Quelles leons tirez-vous de votre exprience en
gestion dquipe, soit en tant que collaborateur, soit en
tant que responsable dquipe ?
-
..
-
..
.
-
..
..

Veuillez prciser et expliquer trois raisons
principales qui vous ont incit devenir chef /
responsable dune quipe.

1) ..............................................................................
2)
3) ..............

1.1.3 Pourquoi parler de votre motivation devenir responsable dquipe?

Tout dabord, parce quil est trs important que vous sachiez en tant que responsable
dquipe pourquoi vous occupez cette fonction. Si vous nen connaissez pas les
raisons, qui les connatra votre place?
De plus, votre motivation devenir responsable dune quipe, cest vous qui la dtenez
et cest vous quil appartient de lentretenir. Nous reviendrons ultrieurement sur les
diffrentes composantes de la motivation de tout individu, composantes quil vous faut
connatre si vous souhaitez motiver votre quipe au quotidien afin de la mener la
performance.
Enfin, pour pouvoir motiver les membres dune quipe et pour tre en mesure de
donner du sens ce quils font, il faut que vous, en tant que responsable de votre
quipe :
vous puissiez vous motiver vous-mme dans vos dfis quotidiens
vous soyez en mesure de donner du sens votre fonction, afin de pouvoir donner du
sens chaque membre de votre quipe quant sa fonction et quant aux tches
quotidiennes qui leur incombent.
Cette attitude positive et votre capacit vous autogrer en toute circonstance vous
permettront dasseoir votre crdibilit et votre lgitimit sans contestation possible.
Si le doute sinstalle peu peu dans votre esprit propos de votre fonction et de vos
responsabilits, galement au sujet de votre utilit dans votre entreprise, accueillez ce
moment de doute positivement et considrez-le comme une opportunit pour faire le
point sur votre fonction en tant que responsable dquipe.

Pour dpasser ces moments de doute, souvent
rencontrs dans les situations complexes et
changeantes au cours desquelles vous aurez parfois la
perception de ne plus savoir vers quelle direction vous
dirigez, veillez vous recentrer sur vos motivations
initiales, sur ce qui vous a incit devenir responsable
dquipe.
Relisez de temps en temps les rponses au premier exercice que vous avez ralis, et
comme mentionn plus haut, nhsitez pas modifier les rponses que vous aviez
donnes initialement selon les consignes qui vous ont t donnes.
Chaque fois que cela sera ncessaire, y compris dans des moments o vous pourrez
vous sentir moins laise dans votre fonction, et surtout grce cette force intrieure
et cette dtermination que vous aurez dvelopp en vous recentrant sur vous-mme,
vous parviendrez sereinement redonner du sens votre fonction.
Cette dmarche, que nous avons initie avec vous en dbut de ce chapitre, est
capitale pour votre volution professionnelle et personnelle :
pour vous, il en va de votre motivation et de votre crdibilit dans votre fonction en
tant que responsable dquipe ;
pour votre quipe, cest galement vital pour la motivation de chaque membre qui
la constitue.
Toutes ces informations que vous avez rdiges vous aideront prendre conscience
de votre progression tout au long de ce cours. Sans doute, les rponses que vous
venez dapporter toutes ces questions volueront dans le temps ; cest tout fait
normal. Nhsitez donc pas modifier ces rponses chaque fois que vous le jugerez
ncessaire, mais veillez enregistrer vos nouvelles rponses dans une autre version
de votre document afin que vous puissiez suivre votre volution, comme par exemple
de cette faon : exercice 1_autoevaluation_version 1 , exercice
1_autoevaluation_version 2 . Comme prcis plus haut, nous reviendrons sur ces
premiers rsultats ultrieurement.

Noubliez pas que les entreprises
voluent tout le temps, les managers
et les collaborateurs galement.
Vous allez vous rendre compte que la
gestion dune quipe est une aventure
fabuleuse et trs enrichissante.

1.2. Comment allez-vous grer votre quipe ?
1.2.1 Dfinition et caractristiques du travail en quipe

Le travail en quipe comporte la fois des avantages et des limites. En tant que
responsable, il est important que vous en soyez conscient pour mener votre quipe la
performance.

Voici quelques avantages du travail en quipe quil vous faudra mettre en avant auprs
des membres de votre quipe, afin de renforcer leur cohsion, mais surtout quand les
membres de votre quipe auront des doutes sur lefficacit du travail en quipe pour
latteinte des objectifs collectifs :

Bnficier de lexprience des autres
membres de lquipe
Faciliter lexcution des objectifs
communs grce lexpertise de tous
Enrichir les faons de faire au quotidien
grce un change dinformations
continu entre les membres de lquipe
Explorer de nouvelles modalits de travail
grce aux changes dinformations et
louverture desprit qui animent chaque
membre de votre quipe
Rpondre des besoins collectifs tels que
lappartenance un groupe, le besoin de
scurit, de reconnaissance par les
autres membres de lquipe,

Soyez malgr tout conscient quen dpit des avantages du travail en quipe, celui-ci
peut galement prsenter des limites ; les connatre vous permettra alors de les
anticiper et dy remdier :
Certaines tches de par leur nature exigent une expertise technique qui peut
parfois tre dtenue par une seule personne. Rien ne vous empche en tant que
responsable dquipe, et surtout pour viter de trop spcialiser certains des
membres de votre quipe, de valoriser les changes de savoirs et de bonnes
pratiques entre vos collaborateurs afin que cette expertise initialement dtenue
par une personne, soit rpartie sur plusieurs membres de votre quipe.
Le travail en quipe exige une certaine discipline entre les membres de votre
quipe. Nous dvelopperons ultrieurement les rgles de fonctionnement
indispensables au bon fonctionnement de votre quipe. Cela implique galement
de pouvoir renoncer un certain degr de libert individuel afin de satisfaire
une logique collective. En tant que responsable dune quipe, vous devez tre
trs attentif cette dimension : certaines personnes en dpit de leur discours trs
constructif sur le travail en quipe, narrivent pas dpasser leur fonctionnement
individualiste et sadapter aux exigences du travail en quipe. Il vous
appartiendra dexaminer comment rconcilier ces deux logiques dans lintrt de
la performance de votre quipe et de lintrt de chacun.

1.2.2 Dfinition et caractristiques de la dynamique de groupe

Ce terme est apparu la premire fois en 1944 chez Kurt Lewin qui constate que toutes
les personnes d'un groupe agissent et ragissent les unes par rapport aux autres ou
par rapport au groupe. Il dfinit la dynamique de groupe comme l'analyse de
l'ensemble de ces interactions existant entre les diffrentes personnes composant un
groupe et les lois qui instaurent leur fonctionnement . Dune manire gnrale, nous
ne parlerons de dynamique de groupe et des phnomnes de groupe qui la
caractrisent qu partir de quatre personnes.


Ce qui caractrise un groupe, ce sont :
Les interactions entre les membres du groupe, dans ce
cas-ci les membres appartiennent votre service.
Lmergence de normes qui vont rgir les
comportements au sein du groupe : les membres de
votre quipe vont interagir entre eux selon des rgles
propres votre service et la culture de votre
entreprise, celles-ci sont galement influences par les
relations qui vont se nouer entre eux.
Lexistence de buts collectifs communs partags : ce
sont les objectifs de performance de votre service la
fois individuels et collectifs que les membres de votre
quipe doivent atteindre en vue daccomplir avec
efficience les tches que vous leur avez assignes afin
de satisfaire les attentes et besoins des clients.
Lexistence dmotions et de sentiments collectifs : les
interactions entre les membres de votre quipe
suscitent des changes teints dmotions et de
sentiments. Il vous appartient que ces motions et
sentiments soient bnfiques au travail en quipe.
Cest pour cette raison quil est important de prciser
des rgles de fonctionnement au sein du groupe et de
veiller rguler les changes entre les membres de
votre quipe : il y a des motions qui peuvent sexprimer
dans le cadre professionnel, et dautres qui nont pas
lieu dtre sur le lieu de travail.
Lmergence dune structure informelle : cette structure
se mettra en place rapidement. A vous den observer la
mise en place, de la respecter, de composer avec cette
structure, voire de la modifier si elle contrecarre les
objectifs de performance de votre service.
Ltablissement dun quilibre interne entre les
membres du groupe et dun systme de relations avec
lenvironnement.

1.2.3 Les principales tapes de la construction dune quipe
Pour transformer un groupe de personnes en une vritable quipe, il convient de
comprendre et de grer au mieux la mise en place du processus dynamique qui sous-
tend la constitution dune quipe et la cration des relations qui vont se nouer entre les
membres de votre quipe. Selon Bruce Tuckman (1965), on considre quun groupe se
constitue travers 5 tapes, savoir :
Etape1 : la constitution
Etape 2 : les tensions
Etape 3 : la normalisation
Etape 4 : la production
Etape 5 : la dissolution
Nous allons examiner en dtails chacune de ces tapes et observer les rles que vous
devrez remplir afin que chaque tape se passe au mieux pour vous et pour les membres
de votre quipe et afin datteindre les objectifs attendus de votre service par votre
direction.
Etape 1: la constitution

A ce stade, votre quipe est en construction : les
membres qui la constituent apprennent se connatre.
Les premiers contacts entre les membres de votre
quipe comportent une certaine dose danxit. Chacun
a le rflexe de se protger en donnant de lui une image
strotype qui correspond ce quil veut paratre aux yeux des autres. Par exemple, un
membre de votre quipe qui se soucie de donner limage dune personne dtendue
lancera des plaisanteries. Par contre, celui qui dsire prserver son image dautorit
cherchera simposer ds le dpart. Les changes sont souvent peu cratifs : la
conformit au groupe est de rigueur. Durant cette premire tape, les membres de votre
quipe se protgent derrire leur masque social , et restent sur leurs gardes.
Prenez galement le temps de connatre chacun deux et de rechercher quelle
personnalit se cache derrire chaque masque de faade. Le temps que vous pourriez
penser perdre cette analyse, vous le gagnerez par la suite dans votre travail quotidien
dencadrement, car vous pourrez alors encadrer vos collaborateurs en les connaissant
mieux.
Nous reviendrons dans un autre chapitre sur limportance de bien accueillir vos nouveaux
collaborateurs et nous verrons quelles sont les dmarches privilgier afin de bien les
intgrer.
Lors des premiers moments, il y a peu de situations conflictuelles entre les diffrentes
personnes dune quipe; cela ne signifie pas quil ny en aura pas par la suite, quand les
personnes apprendront mieux se connatre et quelles prendront conscience de ce qui
les runit et de ce qui les diffrencie.
Vous devez donc tre attentif la qualit des relations qui se nouent ou que ne se crent
pas entre les diffrents membres de votre quipe au moment o lquipe est en train de
se construire. Pour ce faire, il vous est fortement conseill la fois de prendre du recul
dans vos relations avec vos collaborateurs afin de pouvoir observer ce qui se passe, ce
qui se dit et ce qui ne se dit pas, et la fois demeurer leur coute et leur disposition
pour toute question relative au travail raliser et au fonctionnement de votre quipe.
Souvent, lors des premiers contacts, chacun est sur la dfensive, en raison dun manque
de scurit ressenti par crainte de linconnu. Pour contrebalancer lanxit des premiers
contacts, chacun saccroche une structure tablie et sre : vos collaborateurs sont
encore fort proches des informations qui leur ont t transmises soit lors de leur
procdure de recrutement, soit lors de leur affectation dans votre quipe. Souvent, ils
cherchent tablir un lien entre ce qui leur a t dit ce moment-l et ce quils vivent
dans votre quipe.
En tant que responsable, vous devez les rassurer, les scuriser et rpondre leurs
questions. Souvent, les nouveaux collaborateurs manifestent galement un grand intrt
pour leur travail quils ont envie de dcouvrir et pour leur nouvelle quipe laquelle ils
souhaitent appartenir. Veillez ne pas les dcevoir ce sujet : vous avez lopportunit de
renforcer les effectifs de votre quipe avec des collaborateurs trs motivs. Faites tout ce
que vous pouvez pour quils conservent cette motivation et cette volont dimplication
dans les activits de votre service aussi longtemps que possible. Nous y reviendrons
ultrieurement lorsque nous aborderons votre rle dans lintgration des nouveaux
collaborateurs dans votre quipe.
Au moment o lquipe se construit, le rle du responsable est capital et consistera
construire une quipe o chacun des membres, anciens ou nouveaux, trouvera sa place,
en fonction des missions pour lesquelles il a t recrut. Prenez le temps de construire
votre quipe, car vous difiez les fondations sur lesquelles va reposer la dynamique de
groupe entre les membres de votre quipe et le climat de confiance, en tant que ciment
indispensable pour le travail en quipe. Il vous appartient galement ce stade de
prciser chaque membre de votre quipe les rgles de fonctionnement de la vie en
groupe et du travail en quipe que vous souhaitez mettre en place pour atteindre le
niveau de performance attendu par votre direction : ce qui est acceptable, souhait et ce
qui ne lest pas. Vous avez donc les cartes en main, vous de vous en servir et de les
distribuer au mieux.
Etape 2: laffirmation de soi pouvant entraner des frictions
Ds que les membres de votre quipe auront appris
se connatre et travailler ensemble, il y a de fortes
chances quapparatront progressivement les
premires tensions et les premiers conflits, lis
principalement au fait que chacun commence
exprimer sa personnalit et que les principaux traits
de caractres des uns sarticulent parfois difficilement
avec ceux des autres. Les membres de votre quipe saffirment en affirmant leurs
divergences, face aux autres et face la tche : ils dfendent leur point de vue personnel.
Votre quipe peut vivre alors de fortes tensions : les uns rglent leurs comptes, dautres
surveillent les rles tenus par les uns et les autres ; parfois certains dentre eux
saffrontent ouvertement. Des clans peuvent se former et malheureusement, des dparts
peuvent se produire dans votre quipe.
Cette tape correspond la ncessit de sorganiser et de se structurer comme groupe,
et non plus comme une somme dindividus . Vous serez sans doute galement
confronts des rivalits entre certains membres de votre quipe. Lmulation entre les
membres dune mme quipe est certes un lment positif qui pousse chacun se
surpasser, mais vous devez veiller ce que cette mulation ne devienne pas une rivalit
farouche pouvant virer tout moment au conflit interpersonnel qui dtournera alors les
membres de votre quipe des missions lies leur fonction. Ils consacreront alors plutt
leur temps et leur nergie rivaliser les uns avec les autres, ce qui peut se solder par une
perte de productivit considrable.

Pour viter quune situation conflictuelle ne dgnre et que votre quipe ne se
transforme en champ de bataille, privilgiez une attitude de rsolution de problmes pour
grer la situation conflictuelle :
Apprenez observer les faits et gestes des diffrentes parties en prsence

Analysez la situation conflictuelle sans prendre parti : vous devez adopter une posture
neutre qui montre aux membres de votre quipe que vous tes la fois concern par
cette situation, mais galement capable de garder vos distances afin de conserver une
vision densemble de cette situation.

Dpassionnez les relations : cela signifie quil faut inviter les membres de votre quipe
dpasser les motions ngatives que peuvent leur inspirer certains de leurs collgues.
En tant que responsable dune quipe, vous devez conserver la tte froide , ne pas
vous emporter ni la moindre contrarit, ni la moindre difficult et exiger que chaque
membre de votre quipe adopte la mme attitude. Veillez tre vigilant quant lattitude
que vous adopterez : en tant que responsable dune quipe, vous tes observ par
chaque membre de votre quipe ; tous vos faits et gestes sont passs au crible. Veillez
tre cohrent : appliquez vous-mme ce que vous souhaitez voir appliquer par les
autres membres de votre quipe.

Invitez vos collaborateurs concerns trouver une solution qui agre les diffrentes
parties concernes tout en prservant les intrts de votre service. La rsolution de
conflits est bien entendu du ressort du responsable dquipe, mais cest galement
laffaire de tous. Si vous souhaitez que cette dmarche devienne un comportement
privilgi chez chaque membre de votre quipe, veillez les impliquer dans tout
processus de rsolution de conflit qui les concerne, et surtout les responsabiliser face
aux solutions prconises et souhaites par eux. Noubliez pas quen tant que
responsable, vous devrez galement suivre lvolution des conflits, observer ce quils
deviennent, quelles solutions sont rellement mises en uvre et ce quil en est de la
qualit des relations de travail entre les personnes concernes par le conflit que vous
valuez. Nous reviendrons ultrieurement sur limportance de suivre et de contrler des
tches mme quand vous avez choisi de dlguer celles-ci.

Dans cette deuxime tape, votre rle consistera diminuer, rguler les changes entre
vos collaborateurs en situation conflictuelle, observer, couter et rguler ce qui se dit et
ce qui ne se dit pas. Votre approche factuelle et votre souci de veiller une collaboration
optimale entre les membres de votre quipe doivent vous permettre de calmer les esprits
chauffs et de recentrer chacun sur les missions de votre service et sur ce qui est
attendu de lui. Gardez tout moment une attitude assertive, respectueuse de chacun,
mais ferme, dtermine et centre sur les objectifs de performance de votre quipe.
La gestion positive et constructive de cette deuxime tape est capitale pour que votre
quipe puisse sengager dans le travail en quipe et pour que tous vos collaborateurs
puissent travailler en confiance les uns avec les autres. Il arrive que des quipes ne
parviennent pas grer sereinement cette deuxime tape ni surmonter leurs
diffrends pour se recentrer vers des objectifs communs. Souvent, la seule alternative
possible cette situation trs difficile grer est le constat de limpossibilit de travailler
ensemble menant alors la dissolution irrversible de lquipe. Cest bien entendu une
situation viter autant que possible, car elle nest profitable pour personne, puisquelle
se clture par un chec.
Cette deuxime tape est donc incontournable dans la vie dun groupe : elle conduit au
premier niveau de la vritable participation au travail en quipe. Cette tape est souvent
redoute par les responsables dquipe peu expriments. Cependant, il ny a pas dautre
moyen pour voluer vers le travail en quipe. Vous devez donc apprendre grer cette
tape sereinement et de manire trs constructive : cette capacit grer cette situation
est vitale pour pouvoir amorcer les tapes suivantes et pour pouvoir mener votre quipe
la performance.
Mme si des divergences entre les membres de votre quipe sexpriment, votre quipe a
besoin de cohsion, dacqurir une structure formelle dans les relations interpersonnelles
et de mettre en uvre des procdures clairement nonces par vous, le responsable de
cette quipe, et acceptes par tous les membres de votre quipe.
Sachez galement que cette tape se reprsentera chaque fois quil y aura des
changements dans votre quipe : larrive dun nouveau collaborateur, le dpart dun des
collaborateurs de votre service, un changement dans les missions de votre service, dans
les missions qui vous incombent, une volution dans les activits de lentreprise Il vous
appartiendra alors de grer cette tape avec autant de srnit que possible vu les
enjeux lis la cohsion de votre quipe pour atteindre la performance attendue par votre
direction.
Etape 3: la normalisation

Vous pouvez entamer sereinement cette troisime
tape : vous tes parvenu grer les conflits au sein
de votre quipe. Vous avez pu montrer chaque
membre de votre quipe que vous tes lgitime dans
votre poste de responsable et surtout que vous tes
dtermin faire progresser votre quipe. Celle-ci a
atteint une certaine maturit et se peroit elle-mme
comme un ensemble dindividualits, de diffrences,
de complmentarits, qui contribuent toutes latteinte
dobjectifs communs.

Les tensions apaises, cette tape consistera principalement lengagement de chaque
membre de votre quipe dans les missions de votre service et la reconnaissance des
contributions de chacun dans latteinte des rsultats du service. A ce stade, chaque
membre de lquipe a appris mieux cerner la spcificit de chacun et est prt travailler
en confiance avec les autres membres : les interactions constructives se dveloppent, se
renforcent et deviennent plus cratives. La cohsion entre les membres de votre quipe
et leur solidarit face aux tches raliser et aux rsultats obtenir se consolident
galement; ce qui permet denvisager les dfis relever dans le service avec beaucoup
de srnit.

Le psycho-sociologue, Roger Mucchielli prcise qu cette tape la connaissance des
autres permet chacun de prvoir les comportements et de sajuster, de prvoir des rles
en fonction des situations . Cest cette tape que votre quipe se caractrise par la
coopration, lentraide mutuelle et le sentiment dappartenance une quipe forte et
solidaire. Les succs que votre quipe va remporter ne vont pas tarder se produire

Votre rle en tant que responsable dquipe consistera aider votre quipe se renforcer
dans les bases indispensables sa cohsion et accepter, voire se donner des rgles
de fonctionnement acceptes par tous. Aprs avoir jou un rle de mdiateur et de
conciliateur dans les tapes prcdentes, vous tes ce stade un facilitateur de la
cohsion entre les membres de votre quipe.
Comme au cours de ltape prcdente, conservez tout moment une attitude assertive
et respectueuse de chacun, mais ferme, dtermine et centre sur les objectifs de
performance de votre quipe.
Les membres de votre quipe attendent de vous que vous leur fournissiez les ressources
et le soutien dont ils ont et auront besoin pour raliser les tches que vous leur avez
attribues. Ne les dcevez pas, car ce stade, ils vous font confiance et sont trs motivs
collaborer avec les autres membres de lquipe et avec vous, leur responsable
dquipe.

Etape 4: la production
Cette tape est la phase o votre quipe est la
plus productive, la plus performante. La
confiance entre les membres de votre service est
bien ancre dans les relations interpersonnelles
et chaque membre de votre quipe est fortement
ax sur les tches raliser et centr sur sa
qualit de relation avec les autres membres.
Votre quipe est parvenue se crer une forte identit o chaque membre, quelle que
soit sa spcificit trouve sa place. La capacit de production et la performance sont au
rendez-vous : votre quipe ne perd plus de temps dans des rivalits inutiles ; chacun sait
ce quon attend de lui et comment sarticuler avec ses collgues.
Votre rle en tant que responsable consistera fournir votre quipe les ressources
ncessaires pour la ralisation des missions de votre service, soutenir et motiver
chaque membre de votre quipe dans ses missions.
Demeurez malgr tout attentif la qualit des relations entre les membres de votre
quipe : toute tension, lie par exemple un stress, une surcharge de travail, pourrait
nouveau gnrer des conflits et ralentir la performance de votre quipe. Toutefois, si les
fondements du travail en quipe, tels que vous les avez construits avec votre quipe dans
les tapes prcdentes, sont suffisamment solides et perus comme indispensables par
chacun, vous parviendrez rtablir facilement un quilibre dans les relations entre les
membres de votre quipe et vous pourrez avec votre quipe reprendre le rythme de votre
production et atteindre le niveau de performance que vous souhaitez atteindre dans votre
service.
Etape 5: la dissolution
Comme prcis dans lintroduction, rien nest ternel : votre quipe connatra un certain
nombre de changements et le dpart des membres de votre quipe pour diffrentes
raisons modifiera galement la composition de votre quipe initiale. Les raisons multiples
lorigine des changements dans la composition de votre quipe sont par exemple : une
mutation dun ou de plusieurs de vos collaborateurs dans un autre service, le dpart la
retraite des plus anciens, les dmissions de certains collaborateurs attirs par dautres
dfis que ceux que vous leur proposez Lquipe initiale va tre dissoute. Il va falloir
recrer et reconstruire une nouvelle quipe avec vos anciens collaborateurs et les
nouveaux qui seront engags. Vous remarquerez ds lors que la constitution dune
quipe est un phnomne cyclique. La constitution dune nouvelle quipe pourra
nouveau gnrer des apprhensions quil vous faudra anticiper et grer avec beaucoup
de srnit et dempathie. Il nest pas simple non plus de clturer des relations de travail
trs satisfaisantes pour en recrer dautres qui sont au moment de leur cration une
inconnue. La dissolution dune quipe, dautant plus quand elle est mal vcue, peut crer
des crises mineures entre les membres de votre quipe, crises que vous devrez anticiper
et grer avec aisance en tant que responsable dquipe.
Votre rle est daccepter au plus vite la dissolution de votre quipe actuelle et de vous
tourner vers lavenir qui vous donnera lopportunit de reconstruire une nouvelle quipe.
Certes, vous devrez nouveau consacrer du temps lintgration de nouveaux
collaborateurs, sans pour autant oublier vos anciens collaborateurs, ni leur vcu. Comme
vous, ils ont connu une autre quipe et une autre dynamique dans les relations avec leurs
anciens collgues. Pour vous, comme pour vos collaborateurs les plus anciens, il faudra
tirer un trait sur le pass en tirant les leons qui simposent et avant tout regarder lavenir
avec confiance.
Il est trs important que cette tape finale dans la vie dun groupe se passe au mieux, car
elle constitue les fondements pour lavenir de votre quipe. En tant que responsable dune
quipe, vous devez viter tout prix de vous focaliser sur un pass qui est rvolu, de
regretter une poque qui nexiste plus. Pour aller de lavant, il faut nourrir votre quipe de
projets, de dfis et non de regrets. Votre quipe volue, change, ce phnomne est
normal, car le changement fait partie de la vie. Quand vous reconstruirez votre nouvelle
quipe, nessayez pas de la reconstruire comme une copie conforme de votre ancienne
quipe : vos collaborateurs voluent, comme voluent les activits de votre service. Et,
comme le prcise Hraclite, on ne se baigne jamais deux fois dans le mme fleuve .
1.2.4 Comment dfinir les rgles de fonctionnement dun groupe?
La russite dune quipe passe ncessairement par la mise en place et surtout le respect
des rgles de fonctionnement entre les membres de cette quipe. En effet, on a rarement
vu un groupe dindividus vivre sans rgles, ni loi. En tant que responsable dune quipe, il
vous appartient de prciser aux membres de votre quipe les rgles de base respecter
pour que le groupe fonctionne au mieux. Vous aurez d'autant plus d'autorit si vous
pouvez tablir des rgles explicites de fonctionnement dans votre quipe sans en rfrer
quiconque, et bien entendu, si vous avez les moyens de les faire respecter ou de les
modifier.
Comme le prcise Infoqualit, il y a trois types de rgles a priori qui permettent une
quipe de fonctionner, savoir:

Des rgles non ngociables
Des rgles explicites
Des rgles implicites

A. Des rgles non ngociables

La plupart de ces rgles portent sur des dispositions
lgales ou internes qui rglementent la vie des
salaris et auxquelles personne ne peut se soustraire:
le nombre de jours de congs annuels, la possibilit
ou non de rcuprer les heures supplmentaires
prestes, les conventions collectives de travail, le
rglement dordre intrieur tel que dfini par la
direction et valid par les partenaires sociaux
Personne ne peut dcider de changer ces rgles. Souvent, le responsable dquipe se
sent coinc entre les rgles qu'il approuve et celles quil accepte difficilement, mais quil
doit respecter et faire respecter.
Afin damliorer le fonctionnement de votre service, vous pouvez envisager en tant que
responsable dune quipe dinstaurer quelques rgles de fonctionnement supplmentaires
non ngociables. Toutefois, si vous dcidez de le faire, faites-le avec la plus grande
prudence : dune part, vrifiez auprs de votre hirarchie et du service du personnel
quelles sont acceptables au sein de votre entreprise et quelles sinscrivent bien dans le
cadre lgal qui rgit les activits des membres de votre quipe ; dautre part si les
nouvelles rgles mises en place par vos soins navaient pas rellement dutilit et que les
membres de votre quipe prenaient la libert de les transgresser, c'est votre autorit
personnelle qui serait directement mise en cause. Au lieu de vous soutenir dans votre rle
en tant que responsable dune quipe, ces rgles contribueraient alors vous affaiblir
dans votre fonction. Ce quil faut viter tout prix.

B. Des rgles explicites

Ce sont celles qui sont clairement dfinies et qui portent
sur lorganisation interne du service : lorganisation des
runions en interne, le respect de lenvironnement de
travail de chacun, le code vestimentaire en vigueur dans
lentreprise, dautant plus quand celui-ci est apparent
des consignes de scurit.

Une rgle explicite est d'autant plus efficace qu'elle
correspond un but commun et d'autant plus pertinente que chaque membre de lquipe
peut en vrifier sa mise en pratique au quotidien. La multiplication des rgles de
fonctionnement peut savrer contre-productive pour le bon fonctionnement de votre
quipe : plus les rgles sont nombreuses, plus il vous sera difficile, voire complexe den
vrifier leur application. Vous prenez alors le risque de voir votre autorit diminue.

Lorsquun membre de votre quipe transgresse les
rgles explicites, vous devez dans un premier
temps constater cette transgression et estimer si
elle est dlibre ou accidentelle. Si vous ne le
faites pas, vous devenez complice de cette
transgression et vous laissez s'instaurer une
nouvelle rgle implicite prcisant quil est possible
de ne pas suivre la rgle en question, voire les autres rgles explicites galement. Une
fois que vous avez constat la transgression, vous devez y donner suite.

Vous avez le choix entre diffrentes alternatives en fonction de la situation dans laquelle
vous vous trouvez :
Faire expliciter par lauteur de cette transgression la raison et/ou la cause
de son comportement
Discuter d'un ventuel amnagement de la rgle transgresse
Expliquer les raisons de la rgle, si vous constatez une mconnaissance
de votre collaborateur ce sujet
Sanctionner votre collaborateur fautif si la transgression est explicite et
prmdite et si elle porte prjudice au bon fonctionnement de votre
service ou autrui.

C. Les rgles implicites

Elles sont dictes par la culture de votre entreprise, de votre service et correspondent
souvent ce que chaque membre de lquipe doit faire sous peine d'tre exclu de
lquipe. Elles sont souvent la traduction concrte des valeurs de lquipe. Lorsque les
rgles explicites sont insuffisantes ou dpasses, vous devez tre trs attentif
lmergence possible de rgles implicites, car certaines d'entre elles peuvent parfois nuire
au bon fonctionnement de votre quipe. Vous devez galement veiller ce que les rgles
implicites dans votre quipe ne deviennent un frein au recrutement de nouveaux
collaborateurs ayant un profil de comptences intressant pour le dveloppement des
activits de votre service, mais non conforme aux valeurs qui sous-tendent les relations
entre les membres de votre quipe. Une quipe qui ne peut voluer, qui ne veut pas
voluer, est amene disparatre tt ou tard.

Quelles soient implicites, explicites, ngociables
ou non ngociables, les rgles de
fonctionnement permettent votre quipe de
fonctionner de manire performante et servent
de rfrence en cas de dsaccord. Sachez
quelles contribuent fortement renforcer la
cohsion entre les membres de votre quipe.

1.2.5 Les facteurs-cl pour le fonctionnement optimal dun groupe
En tant que responsable dune quipe, il est important de mettre en place quelques
facteurs-cl qui vont contribuer la performance de votre quipe. Ces principaux
facteurs-cl sont :
La taille dune quipe
Le succs dune quipe
Les objectifs communs
Le management participatif
La gestion des relations entre les
membres de lquipe

A. La taille dune quipe

Le nombre de personnes qui composent une quipe aura un impact sur le type de
relations qui vont se nouer entre les membres de cette quipe et le style de gestion de
lquipe qui en dcoulera. En effet, en tant que responsable, il vous sera plus difficile de
discuter au quotidien avec chaque membre de votre quipe si celle-ci se limite une
petite dizaine de personnes. En effet, dans le cas dune quipe de taille importante, les
relations seront plus distantes de par leur frquence moins leve. Dans le cas dune
quipe de petite taille, vos contacts avec les membres de votre quipe seront plus
frquents, voire quotidiens. Toutefois, en tant que responsable vous devez conserver en
dpit de votre proximit avec votre quipe une certaine distance relationnelle qui vous
permettra daccomplir vos missions quelle que soit la situation rencontre.
Dans les deux cas prsents ci-dessus, vous devrez apprendre dlguer des tches,
mais ne pourrez contrler par vous-mme la qualit de lexcution des tches au
quotidien, dautant plus si vous tes amen grer une quipe constitue dun nombre
lev de collaborateurs. Nous reviendrons ultrieurement sur limportance de la
dlgation des tches et la faon de sy prendre afin que ce processus de dlgation se
fasse de manire optimale pour vous et pour les membres de votre quipe.

B. Le succs au sein dune quipe : un effet boule de neige

Plus une quipe rcolte de succs, plus elle
augmente sa cohsion et son attractivit. Cela
signifie que les succs remports par votre quipe
vont souder les membres qui la constituent entre eux
et vont les inciter relever de nouveaux dfis. La
raison principale du succs de votre quipe parat
vidente : ils ont confiance en leurs comptences
la fois individuelles et collectives et se sentent solidaires les uns des autres. Ils vous font
confiance galement. Une des cls principales du succs est la confiance en soi et dans
les autres.
A cela sajoute le pouvoir dattraction dune quipe qui remporte des succs. Qui dentre
vous na jamais eu envie de rejoindre une quipe gagnante afin de partager avec ses
membres leuphorie dune victoire? Le succs attire le succs, car la confiance en ses
capacits relever des dfis est au rendez-vous.

C. La fixation dobjectifs communs

La cohsion entre les membres de votre quipe
augmente grce limplication et lengagement de
chacun de ses membres la ralisation des objectifs
communs. Il faut bien entendu que vous, en tant que
responsable, fixiez des objectifs communs votre
quipe afin que chacun de vos collaborateurs sache ce
qui est attendu de lui.
Pour fixer des objectifs, vous devez veiller ce quils soient SMART . Cet acronyme
est un moyen mnmotechnique utilis en management et en gestion de projet pour dfinir
comment devrait idalement tre un objectif. SMART signifie selon certains auteurs :

En dautres termes, vos objectifs doivent tre :
Spcifiques: dfinis avec prcision et non porte gnrale : il convient dviter
toute ambigut qui pourrait offrir chacun la possibilit de comprendre des objectifs
diffremment selon son propre cadre de rfrence.
Mesurables: si lun de vos collaborateurs ralise des tches en vue datteindre un
objectif spcifique, vous devez tre en mesure dvaluer si le rsultat final quil a produit
correspond au rsultat que vous aviez dfini au pralable. La mesure de lobjectif atteint
est dautant plus importante quand vous mettez en place une dlgation des tches qui
ne signifie en aucun faon de ne plus soccuper des tches dlgues. Mme dans le cas
dune dlgation de tches, vous devez tre en mesure de contrler et de mesurer
latteinte des objectifs fixs vos collaborateurs. Nous y reviendrons dans un autre
chapitre.
Accessibles: ils doivent tre ralisables dans les dfis relever. Les objectifs
doivent tre accepts par tous. Et, mme si dpasser ses limites est valorisant et permet
de dvelopper de nouvelles comptences, des objectifs inaccessibles n'emporteront
jamais bien longtemps l'adhsion de votre quipe ; pire, vous risquez de la dmotiver et
vous rencontrerez par la suite de grandes difficults pour la remotiver relever de
nouveaux dfis.
Ralistes: tout objectif draisonnable n'est qu'une utopie. Savoir qu'un objectif est
raliste permet de se donner les moyens ncessaires pour russir. Tout objectif dit
raliste doit se fonder sur lanalyse de donnes internes, telles que des chiffres et sur
lanalyse de donnes externes, telles que le contexte conomique et financier. Un
S : spcifique
M : mesurable
A : accessible
R : raliste
T : li une gestion du temps
objectif raliste prend donc en compte les moyens, les comptences disponibles et le
contexte dans lequel il sinscrit.
Lis au temps : ils doivent rpondre des critres de dlais et de date pour la
ralisation du rsultat final.
Voici un exemple concret dobjectif SMART:
Spcifique: notre objectif, en tant que responsable dune quipe, porte sur une
meilleure rentabilit du temps consacr aux runions de service. Nous souhaitons que
les collaborateurs de notre quipe consacrent plus de temps faire le point sur
lavance de leurs tches, sur les problmes rencontrs au quotidien et sur des
propositions de solution, plutt que consacrer du temps discuter des problmes
personnels de chacun : planification des congs et des prsences au bureau, accs au
parking,
Mesurable: nous allons mesurer nos progrs tout dabord en examinant les ordres du
jour et les procs-verbaux de nos runions prcdentes et estimer le temps consacr
aux problmes personnels. Ensuite, nous allons fixer une limite de temps pour les
discussions ce sujet et privilgier le temps consacr aux sujets lis lavancement des
tches.
Accessible: nous allons mettre en place des procdures respecter par chacun afin
que les problmes personnels trouvent une solution durable : un planning des congs
annuels, un rglement pour loccupation du parking, une pointeuse pour enregistrer les
prsences et les absences dans le service,
Raliste: nous allons nous doter de moyens pour la ralisation de nos objectifs et
surtout en parler aux membres de notre quipe. Nous allons leur montrer les bnfices
de ces changements dans la ralisation de leur travail.
Dfini dans le temps: ensemble nous discuterons du dlai raisonnable pour latteinte
de ces objectifs. Vous devrez tre ferme non seulement dans la dtermination des
dlais, mais aussi dans le respect des dcisions prises et acceptes par lquipe.

La ralisation dun objectif SMART exige un suivi et un reporting, une communication sur
son volution pour encourager les membres de votre quipe poursuivre leurs efforts.

Exercice : veuillez dfinir un objectif SMART pour lamlioration de votre quipe et
complter chaque lettre de cet acronyme par un exemple concret, comme dvelopp
dans lexemple ci-dessus.
Spcifique :
..
.
..

Mesurable :
..
..
..
..

Accessible :
..
..
..
..

Raliste :
..
..
..
..

Dfini dans le temps :
..
..
..

..

D. Le management participatif

Plus les membres de votre quipe seront impliqus dans le processus de dcisions qui
les concernent, plus la cohsion entre les membres de votre quipe sera forte. Sachez
malgr tout que le management participatif comporte un certain nombre de limites, par
exemple dans des situations dextrme urgence au cours desquelles il est attendu du
responsable dquipe des dcisions claires et prcises sans quil ait le temps den
discuter avec les membres de son quipe.

E. La gestion des relations entre les membres de lquipe

Nous avons voqu plus haut limportance de la qualit des relations entre les membres
dune mme quipe pour atteindre la performance attendue par votre direction. Cette
qualit des relations nest pas une donne constante : elle volue donc au fil du temps
de manire positive, mais galement de manire ngative. En tant que responsable
dquipe, vous devez veiller en continu la qualit des relations entre les membres de
votre quipe. Il nest certes pas ncessaire de ragir face toutes les situations
dlicates qui se prsenteront entre les collaborateurs de votre quipe, car ils auront
appris les grer sereinement entre eux. Toutefois, ne laissez pas des relations saltrer
ni se dtriorer fortement : si tel est le cas, il vous faudra alors dployer beaucoup
dnergie, de patience, de temps et de diplomatie pour rtablir un quilibre dans les
relations entre vos collaborateurs. Restez vigilant, interrogez-vous sur la capacit des
acteurs pouvoir grer de manire constructive les diffrends qui les opposent, gardez-
vous dagir de manire intempestive, mais agissez au bon moment bien avant quune
situation chaotique ne sinstalle.

1.2.6 Les diffrents rles dans une quipe selon le modle de Belbin

Dans une quipe, tous les membres ne jouent pas le mme rle. Il est ncessaire quil en
soit de la sorte, sinon lquipe ne peut pas fonctionner de manire optimale. Raymond
Meredith Belbin a dvelopp la mthode qui porte son nom Belbin ds 1967 afin
didentifier les facteurs de russite dans la composition des quipes performantes. Grce
lanalyse de situations relles ou de situations dans un contexte de jeu, il a pu mettre en
vidence pourquoi une quipe obtient de meilleures performances quune autre. Sa
mthode dmontre que la performance collective est suprieure la somme des
performances individuelles . Elle lui a galement permis didentifier neuf rles en quipe
qui se construisent sur des constantes de comportement mises en uvre dans le cadre
professionnel par des types de personnalit pourtant trs diffrents .
La mthode de Belbin permet de mesurer la performance dune quipe et la contribution
de chacun latteinte des rsultats collectifs travers les rles principaux qui ont t
identifis. Cette mthode aide mieux identifier le potentiel dune quipe, la
complmentarit entre les membres qui la constituent et lquilibre entre les diffrents
rles recenss au sein de lquipe.

Vous devez galement savoir que :
Il ny a pas de bon ni de mauvais rle, mais des rles diffrents et complmentaires
ncessaires au bon fonctionnement de lquipe.
Les membres de votre quipe ont dabord tendance aller vers certains rles quils
connaissent mieux ; avec le temps, leurs rles au sein de votre quipe vont galement
voluer.
En situation de crise et de changement profond, ce sera votre quipe et sa capacit
ragir en fonction des diffrents rles de chaque membre qui la constitue qui fera la
diffrence dans les succs que vous remporterez ou non.

Voici les neuf rles :

a) Rles axs sur la rflexion
- le priseur
- le concepteur
- lexpert

b) Rles axs sur laction
- lorganisateur
- le propulseur
- le perfectionneur

c) Rles axs sur la relation
- le promoteur
- le coordinateur
- le soutien

1.2.7 Rles axs sur la rflexion

- Le priseur ou lvaluateur possde un esprit srieux, cest quelquun de prudent, de
stratgique, sans grand enthousiasme. Il est lent prendre des dcisions, prfre y
rflchir et fait preuve de discernement. Son esprit
critique est habituellement trs dvelopp. Dune
grande acuit desprit, il tient compte de tous les
facteurs. Il est le mieux adapt pour analyser les
difficults et valuer les projets et suggestions. Il
est excellent pour analyser les diffrents
avantages et inconvnients. Il peut apparatre
antipathique, fastidieux et mme critique.

- Le concepteur est cratif et imaginatif. Il rsout les problmes difficiles et complexes.
Il apparat comme anticonformiste. Il peut engendrer des ides qui peuvent tre la
source dimportants dveloppements. Ses ides sont souvent radicales et peuvent
manquer de sens pratique. En rgle gnrale, il prfre agir de son propre chef, lcart
des autres membres de lquipe. Il a tendance ngliger les dtails pratiques et ce qui
nest pas essentiel. Il se soucie peu de communiquer efficacement. On a souvent besoin
de lui au commencement dun projet ou lorsquun projet navance pas. Toutefois, avoir
trop de concepteurs dans une quipe peut aller lencontre de la productivit.

- Lexpert ou le spcialiste se ddie entirement son travail et est fier de ses
comptences techniques et de ses connaissances spcialises. Ses priorits se situent
dans le maintien des standards professionnels, lvolution technique et la dfense de son
propre terrain. Souvent, il ne montre pas dintrt envers les autres. Il a un rle
indispensable jouer dans une quipe, car il produit les comptences rares sur
lesquelles le produit ou le service de la socit est fond. Il est souvent appel prendre
des dcisions fondes sur son exprience.
Belbin

1.2.8 Les rles axs sur laction
- Lorganisateur ou le matre duvre est disciplin, fiable, consciencieux et efficace.
Il montre de belles capacits convertir les ides en applications pratiques que les
membres de lquipe pourront raliser. Il a
parfois des difficults se montrer flexible et
souvrir de nouvelles ides.
Lorganisateur ou le matre duvre est
bnfique lorganisation parce quil est fiable
et fait preuve dune trs forte assiduit au
travail. Il russit car il est efficace et possde le
sens inn de ce qui est important et ralisable.

- Le propulseur ou faonneur aime les dfis, il est dynamique et fonceur. Il spanouit
sous la pression. Il est capable de dployer beaucoup dardeur et de courage pour
surmonter des obstacles : il possde un dynamisme toute preuve. Il a soif de
ralisation. Il peut se montrer agressif et est gnralement extraverti. Il apprcie dfier les
autres et son intrt est de gagner. Il aime mener et pousser les autres laction et les
aide se recentrer sur leur travail. Il est volontaire et souvent autoritaire. Il peut avoir une
trs forte raction motionnelle toute forme de dception ou de frustration. Il peut
montrer des tendances la provocation et heurter les sentiments des autres. Il peut se
montrer blessant, sans toujours avoir une intention malveillante.

- Le perfectionneur ou perfectionniste a une grande capacit prter son attention
aux moindres dtails. Il est consciencieux, mticuleux et rigoureux. Il est rare quil
commence quelque chose sans pouvoir laccomplir. Il est motiv par lanxit, quoique
son apparence extrieure puisse apparatre sereine. Il est gnralement introverti et a
peu besoin dimpulsion motivante. Le perfectionniste nest pas dispos accepter les
personnes de nature insouciante. Il nest pas souvent enclin dlguer, et prfre
sattaquer lui-mme aux tches. Il est inestimable dans laccomplissement de tches qui
demandent une forte concentration et un degr lev de prcision. Il a le souci de
lurgence et est excellent lorsquil sagit de respecter les dlais.
Belbin
1.2.9 Les rles rles axs sur la relation
- Le promoteur ou linvestigateur de ressources est extraverti, enthousiaste et
communicatif. Il explore les opportunits et dveloppe des contacts dans lquipe, dans
lentreprise et lextrieur. Cest un excellent communicateur, aussi bien lintrieur qu
lextrieur de lentreprise. Cest galement un ngociateur
inn et dou quand il faut exploiter des nouveauts et
dvelopper des contacts. Il tire profit des ides, des
informations et des dveloppements du monde extrieur.
Si les autres ne le stimulent pas, il perd vite son
enthousiasme. Il se rvle excellent lorsquil sagit de
prsenter de nouvelles ides, de nouveaux
dveloppements et de nouvelles ressources aux
membres de lquipe. Il possde la capacit dobtenir
facilement des informations.

- Le coordinateur a comme principale caractristique sa capacit travailler vers des
objectifs communs. Il est gnralement mature, fiable et confiant et a la facult de
dlguer facilement. Dans les relations interpersonnelles, il repre rapidement les talents
individuels et les utilise au mieux pour les objectifs du groupe. Il a un esprit large, et est
gnralement respect. Il obtient de meilleurs rsultats dans ses rapports avec des
collgues de rang gal et aborde gnralement les difficults avec srnit. Il a parfois
tendance dlguer le travail quil naime pas faire.

- Le soutien ou lquipier est le membre le plus serviable dun groupe. Il est conciliant,
sociable et a du respect pour les autres. Il a beaucoup de tact, il vite les frictions et
recherche les consensus. Il est trs flexible et capable de sadapter aux diffrentes
personnes et situations. Il est perspicace, diplomate, lcoute des autres et
gnralement populaire au sien de son quipe. Il travaille avec sensibilit, mais il peut
tre indcis au moment de situations cruciales, voire influenable. Il joue principalement
un rle pour empcher que slvent des problmes relationnels au sein de son quipe
de manire permettre tout membre de contribuer efficacement aux diffrentes tches.
Il naime pas les conflits et il prendra toutes les mesures ncessaires pour les viter, car
il se sent mal laise en cas de crise ou de conflit. Il facilite le travail en quipe. Le moral
est meilleur et les personnes semblent mieux cooprer lorsquil est l.

Belbin
1.2.10 Auto-diagnostic des diffrents rles prsents dans votre quipe

- Quels seraient les rles principaux rencontrs dans votre quipe?
..
- Quels sont les rles que vous avez lhabitude dexercer dans une quipe?
..
..
- Quels sont les rles que vous apprciez ?
..
.
- Quels sont ceux qui vous drangent ?

.
- Quels seraient les rles dvelopper pour amliorer le fonctionnement de votre
quipe ?
.

1.3. Conclusion

En guise de synthse, pourquoi est-ce important pour vous en tant que responsable
dquipe de connatre le fonctionnement de votre quipe et les diffrents rles
assums par vos collaborateurs ? Pourriez-vous rdiger un texte denviron 15 lignes
ce propos en faisant rfrence aux diffrents concepts dvelopps dans le cadre de ce
premier chapitre.
.
..
..

.
..
..

.
..
..

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COURS DE GESTION DQUIPE

Auteur: Anne Debaty

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