ECOLE SUPERIEURE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET

COMMERCIALES DE TUNIS











MARKETING INTERNATIONAL

MASTERE PROFESSIONNEL EN E MARKETING (M1)









Mme AMEL SAADAOUI (Ep. KAROUI)








Anne universitaire : 2013-2014









STRATEGIE INTERNATIONALE DE LENTREPRISE

PLAN






I- LA DEMARCHE STRATEGIQUE

1- Le concept de stratgie
2- Les tapes de la dmarche

II- LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES

1- Le choix des activits
2- Les choix stratgiques
a- La spcialisation
b- La diversification

III- LE CHOIX DE LINTERNATIONALISATION

1- Les facteurs dinternationalisation
a- Les facteurs commerciaux
b- Les facteurs industriels
c- Les facteurs denvironnement
d- Les facteurs dopportunit
2- Les risques de linternationalisation
a- La sous estimation des cots
b- Lenvironnement international incontrlable
3- Le processus dinternationalisation
4- Les formules stratgiques internationales
a- Le choix entre concentration et dispersion
b- Le choix entre march national, international et mondial

IV- LE DIAGNOSTIC EXPORT

1- Les objectifs du diagnostic export
2- Lanalyse fonctionnelle
a- La capacit de production
b- La capacit financire
c- Les comptences organisationnelles et personnelles
d- Les comptences marketing et logistiques
e- Lexprience internationale
3- Lanalyse de la comptitivit sur les marchs extrieurs




STRATEGIE INTERNATIONALE DE LENTREPRISE






La ncessit dexporter a souvent t conue comme une pratique dfensive de lentreprise.
En effet, lexportation permet de rpartir les risques sur plusieurs marchs, dchapper un
march national troit ou satur. Les volutions conomiques contemporaines conduisent
apprhender lexportation comme une modalit part entire de lentreprise. Elle constitue
une des options stratgiques de lentreprise. La dcision dexporter, et plus largement de
sorienter vers un dveloppement international, fait lobjet dune dmarche organise qui
sappuie sur les outils de lanalyse stratgique.

I- LA DEMARCHE STRATEGIQUE

1- Le concept de stratgie
La stratgie de lentreprise peut se dfinir comme le choix, compte tenu de la concurrence et
de lenvironnement futur, des domaines dans lesquels lentreprise sengagera, ainsi que la
dtermination de la nature et du degr de cet engagement.
La notion de stratgie est indissociable de celle dallocation des ressources et concerne la
relation entreprise/environnement : la stratgie doit permettre lentreprise de maintenir ou
accrotre son avantage concurrentiel dans un environnement changeant.

2- Les tapes de la dmarche stratgique
La dmarche stratgique se traduit par un certain nombre de choix :
- choix des domaines dactivit de lentreprise,
- choix doptions stratgiques (spcialisation, internationalisation, diversification..),
- choix de structure et dorganisation,
- choix dallocation des ressources.
Ces choix rsultent dune phase danalyse (ou diagnostic stratgique) qui est la partie
essentielle de la rflexion stratgique.
On peut schmatiser le processus stratgique de la manire suivante :

















I II





Diagnostic
Stratgique

III

IV






IV







Dcision stratgique V









Mise en uvre stratgique







Contrle stratgique




Analyse de lenvironnement
de lentreprise

Identification:- opportunits
- menaces

Diagnostic de lentreprise
- Forces % concurrents
- Faiblesses % concurrents

Comptences distinctives
Recensement et valuation
des possibilits daction

- Avantages / inconvnients
- Risques/Rsultats
- Compatibilit/
Incompatibilit
Intgration des
valeurs de
lenvironnement

Responsabilit
sociale de
lentreprise
Intgration des valeurs
des dirigeants de
lentreprise

Objectifs gnraux
Formulation de la stratgie

Dfinition des activits
Objectifs
Voies et moyens
Plans oprationnels
Budgets
Contrle

* Lanalyse de lenvironnement de lentreprise permet de dceler les opportunits de
dveloppement et les menaces, ainsi que leur probabilit de ralisation et les degrs
davantages ou de risques pour lentreprise.
Cette analyse repose sur :- ltude de la demande actuelle et de son volution
- ltude de loffre des entreprises prsentes sur le secteur
- ltude de lintensit concurrentielle

Les forces dterminant la structure de lindustrie






















* Lanalyse de lentreprise tudie les forces et faiblesses de lentreprise, en particulier par
rapport au potentiel de ses concurrents, elle met en vidence les comptences distinctives de
lentreprise.
* La confrontation de lanalyse interne et externe permet de choisir les stratgies les mieux
adaptes aux ressources et au potentiel de lentreprise
* La dfinition de la stratgie doit tre transforme en plans prcis et concrets qui
sappliquent aux diffrentes fonctions de lentreprise
* Pour chacune des fonctions impliques on tablit des engagements financiers pour une
priode donne.
* Enfin, des outils de contrle sont mis en place au niveau des budgets, des plans, des
objectifs et des choix stratgiques.

II- LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES

1- Le choix dactivit
Le diagnostic stratgique a permis dapprcier la capacit concurrentielle de lentreprise et
lintrt du domaine dactivit dans lequel lentreprise envisage de sengager. Leur
confrontation permet de prciser la stratgie adopter. Les choix stratgiques de portefeuille
dactivit peuvent tre prsents comme suit :
Pouvoirs
publics
Menace de nouveaux
arrivants
Pouvoir de
ngociation des
fournisseurs
Rivalit des concurrents
directs
Pouvoir de
ngociation
des clients
Pression des produits
substituables
Position concurrentielle de
lentreprise
Attrait de lactivit
Forte Faible
Fort Se dvelopper, conforter sa
position
Se doter des ressources et
comptences ncessaires
Faible Rentabiliser en investissant peu
pour maintenir sa position
Ne pas investir, se dsengager

2- Les choix stratgiques
Le problme du chois de stratgie peut se rsumer une alternative : opter pour une activit
unique (spcialisation) ou pour des activits multiples (diversification) . Ces stratgies
peuvent se dvelopper sur le march domestique ou dans une approche internationale.
Linternationalisation constitue une combinaison de ces stratgies de base.

a- La spcialisation
Elle consiste axer les efforts de lentreprise sur un march et sur un type de produit.
Lentreprise va alors utiliser un des avantages concurrentiels suivants :
- la domination par les cots : lentreprise produit des cots infrieurs ceux de ses
concurrents. Pour cela elle dispose de facteurs de production moins coteux et/ou elle
bnficie dune part de march importante qui lui permet de bnficier dconomies dchelle
et deffets dapprentissage.
- la diffrenciation des produits : son produit est peru comme unique par la clientle, ce qui
place lentreprise dans une situation de monopole de fait et la met labri des concurrents.
La stratgie de spcialisation peut conduire une dmarche dinternationalisation :
- par la recherche de cots de production faibles qui conduisent diversifier les sources
dapprovisionnement ou les lieux de production,
- par la volont de poursuivre son dveloppement sans sortir du choix initial de spcialisation.

b- La diversification
Elle consiste pour une entreprise investir dans des activits nouvelles ou sur de nouveaux
marchs. Cette stratgie peut revtir diffrentes formes :
Produit
March
Actuel Nouveau
Actuel Spcialisation Diversification produit
Ford lance la Mondeo
Nouveau Diversification de march (en
particulier international)
Carrefour ouvre en Tunisie
Diversification totale
Virgin est diteur de musique,
exploite des salles de cinma,
des chanes de tlvisions, des
boites de nuit, une compagnie
arienne, produit de lassurance
vie..

III- LE CHOIX DE LINTERNATIONALISATION

1- Les facteurs de linternationalisation

a- Les facteurs commerciaux
- Ltroitesse du march national ou sa saturation :La dimension rduite du march
intrieur pousse lentreprise vers les marchs trangers ( Nestl a rapidement dvelopp son
activit hors de Suisse vu ltroitesse du march local ; 10% des entreprises finlandaises exportent ds
leur cration).
Lexacerbation de la concurrence sur le march national, des dbouchs rarfis ou en trop
faible croissance, incitent les entreprises prospecter dautres marchs.
- La spcialisation de lentreprise :Pour certaines activits spcifiques, le march ne peut se
limiter un territoire national compte tenu du faible nombre dacheteurs potentiels ( Cellette,
fabriquant du marbre universel, outil principal du carrossier qui permet de contrler les voitures
accidentes, volue sur un segment trs troit et ne peut envisager ses dbouchs qu lchelle
mondiale).
Pour les PME, linternationalisation est souvent le prolongement naturel dune stratgie de
spcialisation : elle permet sans sortir de son mtier dorigine, dviter les risques de la
spcialisation et doffrir des perspectives de croissance ( Mcatherm, avec ses machines de
fabrication de pain la franaise, mise sur les marchs trangers pour confirmer sa croissance car le
nombre de boulangeries diminue ts fortement chaque anne en France).
- La rgulation des ventes de lentreprise : Le ralentissement de la croissance conomique
dans un pays peut tre compens du moins en partie par des commandes en provenance de
ltranger. Lexportation permet de rpartir les risques conjoncturels.
Certaines activits saisonnires peuvent exploiter les dcalages gographiques et climatiques
pour rguler leur activit (Salomon, sur le march de lquipement de ski, profite ainsi du march de
lhmisphre sud).
Cette rgulation des ventes permet une meilleur utilisation de lappareil productif et une plus
grande matrise des cots de production.
- Le cycle de vie international du produit : Les stades de dveloppement international de
lentreprise concident avec le cycle de vie du produit. Les produits nouveaux sont mis au
point dans les entreprises des pays technologiquement avancs, pour des consommateurs
fort pouvoir dachat. Puis, les entreprises exportent leur produit afin damortir les frais de
recherche-dveloppement et les frais commerciaux.


Volume des ventes dans Phase 1 Phase 2 Phase 3
le pays dorigine



Lancement Maturit Dclin
et croissance


Stades du cycle de vie du produit
Point de force dans le
marketing mix
Nouveaut du
produit
Distribution
Promotion
publicit
Prix
Facteur expliquant le stade
dinternationalisation
Avance
technologique
lie un effort
pralable de
recherche et
dveloppement
Apparition de
concurrents
ltranger
Recherche de la
source
dapprovisionnement
la moins chre
Stade de dveloppement
international
Exportation
depuis le pays
dorigine
Production
ltranger
Production dans des
pays bas salaires et
rexportation vers le
pays dorigine

Lorsque les produits arrivent maturit, leur technologie sest banalise ; les concurrents
apparaissent sur les marchs trangers. Lentreprise cre des filiales de production ltranger
pour servir les marchs locaux.
La concurrence par les prix saccentuant, lentreprise dlocalise sa production dans les zones
faibles cots et rimporte les produits sur le territoire national dorigine. Par ailleurs
lexportation permet de rallonger la dure de vie du produit. Les stades de dveloppement
conomique, les structures conomiques, les habitudes dachat diffrent dun pays lautre.

b- Les facteurs industriels
-La recherche dconomie dchelle : Llargissement des dbouchs permet lentreprise
qui produit alors en plus grande quantit, dabaisser ses cots unitaires. Elle amliore alors sa
comptitivit prix qui peut induire de nouveaux dbouchs. Lactivit internationale permet
aussi damortir les cots de recherche-dveloppement indispensable lentreprise sur un plus
grand nombre dunits et donc dabaisser les prix de lancement.
- Labaissement des cots de production : Linvestissement ltranger permet :
dexploiter les opportunits offertes par des cots avantageux des facteurs de
production
daccder plus facilement des ressources financires, tant sur le march national que
sur le march dimplantation
dchapper certaines rglementations dans le domaine fiscal, social, de protection de
lenvironnement

c- Les facteurs denvironnement
Le dcloisonnement des marchs sest traduit par un fort dveloppement des changes
internationaux. La multiplication des accords de libre change, louverture des pays dEurope
centrale et orientale mais aussi les brassages de population et une certaine mondialisation des
gots contribuent acclrer linternationalisation. Cet environnement favorable aux
stratgies dinternationalisation permet aux entreprises qui les adoptent daccrotre leur
volume dactivit et de pratiquer des politiques de marges diffrencies.

d- Les facteurs dopportunit
- Une demande spontane : A loccasion dune manifestation commerciale, la suite dune
demande dinformation par courrier, dune rencontre fortuite de reprsentants dentreprises, la
firme peut dcouvrir quil existe une demande ltranger pour ses produits
- Une production excdentaire : Lexportation peut tre aborde comme le moyen dcouler
des stocks de produits conus pour le march national et que celui ci ne peut absorber.
Lexportation peut alors rester ponctuelle ou tre le premier pas dune vritable dmarche
dinternationalisation.
- La motivation du dirigeant : La dcision douverture internationale dpend en grande
partie du comportement de son dirigeant, surtout quant il sagit dune PME dans laquelle
existe une forte relation entre personnalit du chef dentreprise et objectifs de la PME.

2- Les risques de linternationalisation

a- La sous-estimation des cots
Les erreurs portent le plus souvent sur :
lexistence de cots cachs daccs au march
une sous-valuation des cots dexploitation des marchs imputable une mauvaise
apprciation des avantages comptitifs des concurrents, des alliances existant sur le
territoire tranger entre partenaires locaux ou trangers, publics ou privs..
une mauvaise valuation de lincidence de la distance physique et de distance
culturelle
la qualit variable et parfois mauvaise des informations locales
lhtrognit des situations locales

b- Lenvironnement international incontrlable
On peur citer en particulier :
les modifications rglementaires ou lgislatives, en particulier en matire douanire
les variables des taux de change
linstabilit politique qui engendre le risque pays

3- Le processus de linternationalisation

Lentreprise et lexportation : un processus en plusieurs tapes




















Et/ou















La direction de lentreprise nest pas intresse par lexportation
La direction de lentreprise accepterait une commande trangre
spontane mais ne fait aucun effort de prospection
Lentreprise exploite activement la possibilit dexporter
Lentreprise exporte sur une base exprimentale vers un pays
culturellement proche
Lentreprise devient un exportateur expriment vers ce pays
Lentreprise envisage
dexporter vers des pays
culturellement moins
proches
Formes
dinternationalisation qui
engagent plus :implantation
commerciale, industrielle..
Lentreprise adopte une dmarche dintgration rgionale : approcher
une rgion comme march unifi et non un ensemble de marchs
spars aux besoins spcifiques
Dmarche de globalisation :approcher le march monde comme unifi
4- Les formules stratgiques internationales
Le choix des formules seffectue en fonction de deux grands types de dcisions :
- le choix du nombre de marchs toucher.
- le dfinition des rles respectifs quoccupent le march national et le march international
dans la stratgie dinternationalisation de lentreprise.

a- Le choix entre concentration et dispersion
On peut distinguer deux types dentreprises :
- les voltigeurs optant pour une stratgie de dispersion gographique caractrise par un
crmage du march international, cest dire une rpartition de leffort marketing sur de
nombreux pays. Leur action sur le march est rapide mais leur position est instable, les
marchs apparaissent comme moins rentables tant abandonnes ;
- les enracins optant pour une stratgie de concentration des marchs, caractrise par
lallocation des ressources disponibles un petit nombre de marchs. Lobjectif de ces
entreprises est dobtenir une part de march importante et durable dans les marchs cibles.

b- Le choix entre march national, international et mondial
Lentreprise doit prciser quels rles respectifs occupent la march national et les marchs
trangers dans la dfinition de sa stratgie. Quatre tats sont envisageables :
Classification des entreprises selon leur conception des marchs internationaux

M1 M2 M3 M4











M1 : March domestique, un seul march
M2 : March international, les marchs trangers sont des satellites, le march domestique est
primordial.
M3 : March multinational, le march domestique nest quun des marchs nationaux de taille
variable.
M4 : March global, le march domestique nest quun espace gographique dfini comme
unit de base dun march mondial unifi.

IV- LE DIAGNOSTIC EXPORT

1- Les objectifs du diagnostic export
Le diagnostic export vise dfinir le potentiel stratgique de lentreprise. A ce titre il a une
double vocation :
- sans rfrence un march donn, il consiste dterminer la capacit de lentreprise
exporter et affronter les risques inhrent lexport en valuant ses ressources et ses
comptences.
- pour un pays donn, il permet dvaluer les chances de russite de lentreprise sur ce march
en mettant en vidence ses forces et ses faiblesses ainsi que ses avantages comptitifs.
Lvaluation des ressources est indispensable llaboration dun pronostic export. Elle
permet de dceler les carences ventuelles, les faiblesses corriger et les forces exploiter.
Lanalyse doit porter la fois sur des donnes quantitatives, mesurables (part de march,
capacit de fabrication..), sur des aspects qualitatifs (formation du personnel, motivation des
dirigeants lexport..), sur des performances (volume et volution des ventes, rentabilit,
croissance..), sur leurs causes (politique produit, effort dinnovation, politique de prix..)
Dvelopper une stratgie commerciale ltranger exige des investissements, de nouvelles
mthodes, un remaniement de lorganisation, une nouvelle faon de penser. Lanalyse des
performances dtermine les ressources immdiatement disponibles pour soutenir leffort
dexportation. La dtermination des variables explicatives est fondamentale pour lavenir car
elle conditionne le renouvellement et laccroissement de ces ressources humaines, matrielles
et financires.
Cependant lapprciation des ressources internes de lentreprise doit tre rvise. Les forces et
faiblesses dorigine de lentreprise sont modifies, dans un sens favorables ou dfavorable sur
les marchs trangers. Le potentiel dadaptation de lentreprise, sa flexibilit interne, doivent
donc tre valus.

2- Lanalyse fonctionnelle
Dans un premier temps, le diagnostic consiste en lvaluation des grandes fonctions de
lentreprise et conduit mettre en vidence ses ressources. Il permet de mesurer le degr de
savoir-faire international de lentreprise.

a- La capacit de production
Lexportateur doit tre mme de :
- Produire en quantits suffisantes et sur une longue priode. Lexportation de surplus
occasionnels nest pas une politique. La capacit disponible pour lexportation doit tre
value en tenant compte des investissements projets et des perspectives de dveloppement
du march national.
- Fabriquer un produit adapt, en conformit avec les normes en vigueur ou avec les
exigences commerciales des marchs trangers. Ceci suppose une flexibilit de lappareil de
production et impose souvent des cots supplmentaires.
- Produire dans des conditions de livraison compatible avec les exigences du march.

b- La capacit financire
Lexportation affecte la capacit financire de lentreprise trois niveaux :
- Linvestissement : investissement dans loutil de production, investissements commerciaux,
investissements dans les rseaux de distribution ltranger.
- Le besoin en fonds de roulement : lexportation ncessite une augmentation des stocks, un
alourdissement des crdits-clients.
- Le risque financier : risque de non paiement, risque de change.

c- Les comptences organisationnelles et personnelles
Limportance des travaux administratifs et de gestion implique une organisation rigoureuse :
le diagnostic devra vrifier dune part que lensemble des taches est ou peut tre excute, et
ce avant la coordination ncessaire, et dautre part, quune autre rpartition des taches ne
serait pas plus efficace. Souvent lentreprise est amene adapter sa structure et elle doit
pouvoir absorber les frais de structure supplmentaire.

d- Les comptences marketing et logistiques
La matrise du march de base de lentreprise doit tre analyse au travers de :
- la position de lentreprise sur le march national, voire sur les marchs trangers
- la situation par rapport aux principaux concurrents
- la stratgie commerciale adopte
- limage de lentreprise
- les rseaux de vente matriss
- la politique de communication mise en oeuvre
- les caractristiques du systme dinformation marketing
- le systme de distribution physique adopt
- les capacits matriser les oprations demballage, de stockage, de transport..

e- Lexprience internationale
Lanalyse de lexprience internationale acquise par lentreprise permet de mettre en vidence
des rsultats concernant :
- les marchs dexportation : pays abords, parts de march, concurrents, catgories
dacheteurs..
- les produits exports : produits adapts, productions spcifiques , protection des produits et
des marques..
- ladaptation de loutil de production : capacit, cots, dlais,
- les facteurs financiers : part des exportations dans le bnfice, rentabilit des oprations
export,
- lorganisation et le cot du service export
- les erreurs commises et les enseignements en tirer.
Cette analyse permet de reprsenter un profil de comptences de lentreprise, tel par exemple
celui du schma suivant :
Faible Moyen Fort
Production
- capacit
- flexibilit
Finance
- endettement
- trsorerie
Personnel
- temps
- formation
- comptences
Organisation
- flexibilit
- coordination
Marketing
- part de march
- gamme
- qualit
- distribution
- communication
International
- exprience


3- Analyse de la comptitivit sur les marchs extrieurs
Le diagnostic consiste alors mettre en vidence les comptences distinctives de lentreprise
sur les marchs extrieurs et comparer son exprience et sa capacit aux exigences du
march. Il sagit de dterminer si lentreprise dispose des comptences requises, des facteurs
cls de succs sur le march vis. Ceci prsuppose une analyse de lenvironnement, puisque
les facteurs cls de succs diffrent selon les marchs.
Pour aborder un march tranger sans handicap, lentreprise ne doit pas avoir de point faible
dans les facteurs cls de succs. Ses chances de russite augmentent avec son degr de
matrise de ces facteurs et quand elle dispose dun avantage sur la concurrence.









































STRATEGIE INTERNATIONALE DE LENTREPRISE
COURS SCHEMATISE














Exporter = une des options stratgiques de lentreprise

obit
Dmarche stratgique


















concurrence
Fonction
Environnement futur


Ncessit dexporter = pratique dfensive de
lentreprise
Rpartir les risques sur
plusieurs marchs
Echapper un march
national troit et/ou satur
LA DEMARCHE STRATEGIQUE
1- Le concept de stratgie 2- Les tapes de la dmarche
stratgique
1- Stratgie
Choix des domaines dactivits Dtermination de la nature et du
degr de cet engagement


I II





Diagnostic
Stratgique

III

IV






IV







Dcision stratgique V

Choix des domaines dactivit
Choix des options stratgiques
Choix de structure et dorganisation
Choix dallocation des ressources




Mise en uvre stratgique







Contrle stratgique



Analyse de lenvironnement
de lentreprise

Identification:- opportunits
- menaces

Diagnostic de lentreprise
- Forces % concurrents
- Faiblesses % concurrents

Comptences distinctives
Recensement et valuation
des possibilits daction

- Avantages / inconvnients
- Risques/Rsultats
- Compatibilit/
Incompatibilit
Intgration des
valeurs de
lenvironnement

Responsabilit
sociale de
lentreprise
Intgration des valeurs
des dirigeants de
lentreprise

Objectifs gnraux
Formulation de la stratgie

Dfinition des activits
Objectifs
Voies et moyens
Plans oprationnels
Budgets
Contrle
2- Les tapes de la dmarche stratgique

















Confrontation
Stratgie adopter

Position concurrentielle de
lentreprise
Attrait de lactivit
Forte Faible
Fort Se dvelopper, conforter sa
position
Se doter des ressources et
comptences ncessaires
Faible Rentabiliser en investissant
peu pour maintenir sa position
Ne pas investir, se dsengager
















Internationalisation Internationalisation






LES ORIENTATIONS
STRATEGIQUES
1- Choix dactivits 2- Choix stratgiques
1- Choix dactivits
Fonction ( capacit concurrentielle de
lentreprise ; intrt du domaine dactivit )
2- Choix stratgiques
Une activit unique :
spcialisation
Activits multiples :
diversification
1 march et 1 type de produit
AC : Domination
cot
AC : Diffrenciation
Recherche de
cots de
production faibles
Poursuivre son
dveloppement sans
sortir du choix initial de
spcialisation
Nouveaux marchs et nouveaux
produits


Produit
March
Actuel Nouveau
Actuel Spcialisation Diversification produit
( Ford Mondeo )
Nouveau Diversification marche, en
particulier international
( Carrefour )
Diversification totale
( Virgin )































































1- Etroitesse du march national ou saturation (exp : Nestl
et le march Suisse)
2- Spcialisation de lentreprise (segment troit dbouchs
trangers
3- Rgulation des ventes de lentreprise (suite une mauvaise
conjoncture conomique, activit saisonnire)
4- Le cycle de vie international du produit :

Volume des ventes dans Phase 1 Phase 2 Phase 3
le pays dorigine



Lancement Maturit Dclin
et croissance


Stades du cycle de vie du produit
Point de force dans le
marketing mix
Nouveaut du
produit
Distribution
Promotion
publicit
Prix
Stade de dveloppement
international
Exportation
depuis le pays
dorigine
Production
ltranger
Production dans des
pays bas salaires et
rexportation vers le
pays dorigine
Facteur expliquant le stade
dinternationalisation
Avance
technologique
lie un effort
pralable de
recherche et
dveloppement
Apparition de
concurrents
ltranger
Recherche de la
source
dapprovisionnement
la moins chre
LE CHOIX DE
LINTERNATIONALISATION
1- Les facteurs de
linternationalisation
2- Les risques de
linternationalisation
3- Processus de
linternationalisati
ooon
1- Facteurs dinternationalisation
a- F commerciaux b- F industriels c- F Denviron d- F Dopportu
a- Facteurs commerciaux




Recherche dconomies dchelle
Labaissement des cots de production (recherche, implantation)




Dcloisonnement des marchs Acclrer
Multiplication des accords de libre change linternationali-
Ouverture des pays dEurope centrale et orientale sation
Brassage des population
Mondialisation des gots




Demande spontane (de manire fortuite)
Production excdentaire (exportation internationalisation )
Motivation du dirigeant








Cots cachs daccs au march Modifications rglementaires, lgislativ
Sous valuation des cots Variables des taux de change
dexploitation des marchs Instabilit politique
(due une mauvaise apprciation
des avantages comptitifs des
concurrents ; une alliance sur
le territoire tranger
Mauvaise valuation de lincidence physique
et de la distance culturelle
Qualit variable (mauvaise) des informations
locales
Htrognit des situations locales








b- Facteurs industriels
c- Facteurs denvironnement
d- Facteurs dopportunit
2- Risques de linternationalisation
Sous estimation des cots Environnement international
incontrlable























Et/ou


























La direction de lentreprise nest pas intresse par lexportation
La direction de lentreprise accepterait une commande trangre
spontane mais ne fait aucun effort de prospection
Lentreprise exploite activement la possibilit dexporter
Lentreprise exporte sur une base exprimentale vers un pays
culturellement proche
Lentreprise devient un exportateur expriment vers ce pays
Lentreprise envisage
dexporter vers des pays
culturellement moins
proches
Formes
dinternationalisation qui
engagent plus :implantation
commerciale, industrielle..
Lentreprise adopte une dmarche dintgration rgionale : approcher
une rgion comme march unifi et non un ensemble de marchs
spars aux besoins spcifiques
Dmarche de globalisation :approcher le march monde comme unifi
3- Le processus dinternationalisation


























Allocation des Dispersion gog
ressources 1 petit Ecrmage du MI
nombre de M Action rapide sur le M M1 : 1seul M domestique
Position instable M2 : MI ; ME= satellites du MD
Objectif = PM et primordial
durable M3 : M multinational ; MD=1
Des marchs nationaux
M4 :M global ; MD=unit de
base du march mondial unifi















Choix des formules stratgiques internationales est
fonction de :
Nombre de marchs
toucher
Rle du marche national et
celui international dans la
stratgie dinternationalisation
de lentreprise
Choix =
Concentration Dispersion Mch national M mondial
M International
E enracines E voltigeuses

















Quelque soit le M


1 march international





























DIAGNOSTIC EXPORT
Objectif = dfinir le potentiel
stratgique de lentreprise
? capacit de lE
exporter
Capacit affronter
les risques dX
? forces, faiblesses,
AC de lE/ march I
Chances de russite
sur MI
Diagnostic export
1-Analyse de la
comptitivit sur les
marchs extrieurs
2-Analyse fonctionnelle
Comptences distinctives de
lE % exigences du M
Si comptences acquises par
E : FCS






Produire en Q suffisante sur 1 longue priode
Produit adapt (normes, exigences
commerciales) flexibilit et cot
supplmentaire
Production dans des conditions de livraison
correspondant aux exig du M


Investissement (P, comm, dist)
BFR
Risque fin









Position de lE/ MN et ME
Situation % concurrence
Stratgie commerciale
Image de lE
Rseaux de vente matriss
P. de communication
Caractristique du SI
Systme de distribution physique adopt
Capacit matriser lens des oprations
demballage, stockage, trspt


Marchs dX(pays, PM, conc, categ dache
teurs)
Produits exports
Adaptation de loutil de production
Facteurs financiers
Organisation et cot du sce export
Erreurs commises, enseignements





2- Analyse fonctionnelle
Capacit de
production
Capacit financire
Comptences
organisationnelles et P
Comptences marketing et
logistiques
Lexprience internationale