Sunteți pe pagina 1din 15

Concepte fundamentale: intreprinzator, manager, lider, mediul intern de

afaceri, mediul extern de afaceri, activitati, procese, afaceri, cultura


organizationala, antreprenoriat corporativ (1)
Managementul si Managerul

Managementul = produs al secolului XX, de origine americana cu radacinile cuvantului din limba latina.
Trei abordari:
Institutionala
functionala
orientata spre actiuni

Abordarea institutionala
Management - un grup de persoane care se afla pe diferite nivele ierarhice ale uei organizatii si care pot
lua decizii.
Managerii - persoane care au o functie de conducere in cadrul unei organizatii si care prin deciziile luate
influenteaza comportamentul angajatilor direct subordonati.
Peter Drucker managementul de succes este o resursa de baza a tarilor dezvoltate si o resursa
necesara pentru tarile aflate in curs de dezvoltare.
Delimitarea managerilor in functie de marimea organizatiei:
management de varf (CEO)
management de mijloc
management de baza
Managementul de varf (top management)
- formularea misiunii si obiectivelor strategice ale organizatiei,
- luarea deciziilor politico-organizationale.
- Stabileste cadrul pentru configurarea viitoarelor sisteme din organizatie.
- Coordonarea domeniilor functionale,
- inlaturarea deranjamentelor aparute in procesele organizatiei,
- luarea masurilor foarte importante pentru afaceri
- angajarea persoanelor de conducere din organizatie.
Ponderea ierarhica a managerilor de varf = Numarul de persoane care sunt conduse direct de un
manager
Caracteristici: imaginea suveranitatea, carisma, gandirea strategica, sunt mai importante decat
pregatirea profesionala. Salariile managerilor de varf depinde de marimea organizatiei si de domeniul de
activitate.
Managementul de mijloc
- are rol de comunicare intre managementul de varf si cel de baza.
- Traducerea obiectivelor politico-organizationale
- luarea deciziilor cu referire la programe concrete, la reguli, respectarea si derularea acestora.
Competentele de specialitate ale managerilor de la acest nivel trebuie sa fie completate prin
comptentele de conducere si cele sociale.
Managementul de baza - pozitia maistrului in domeniul industrial, seful de echipa in domeniul
administrativ care are in subordine numai executanti.
- Orientare spre angajati
Planurile strategice sunt initiate de managementul de varf care transmite instructiuni niveleleor de
mijloc si inferioare, iar aceste din urma trimit proiecte de planuri nivelelor superioare.
Cele mai importante aptitudini pe care al trebui sa le detina un manager (Ulrich P.):
- aptitudini tehnice
- aptitudini sociale
- aptitudini analitice
Eficienta vs Eficacitate
Eficienta economica obtinerea rezultatului dorit in conditiile valorificarii resurselor existente;
reprezinta raportul dintre rezultat si efort.
Eficacitatea efectul realizat se aproprie de cel dorit
Eficienta managerilor - Gradul de valorificarea a resurselor organizatiei si cuatifica rezultatul obtinut.
Este asociat termentul de productivitate, care cuatifica ponderea resurselor totale ale organizatiei,
inclusiv resurslee umane, care sunt utilizate in procesul de productie.
Managerul este eficient daca se concentreaza asupra reducerii costurilor.
Eficacitatea managerilor - Cauta sa raspunda la intrebarea referitoarea la masura in care intreprinderile
isi valorifica resursele pe piete corespunzatoare. In acest caz, se pune problema daca oferta de produse
si servicii a intreprinderii poate fi vandura pe aceasta piata. Un manager este eficace si de succes daca
reuseste sa vanda produsele realizate si sa obtina un profit corespunzator. Eficacitatea
managementului nu se refera doar la atingerea obiectivelor intreprinderii, ci si la indeplinirea
asteptarilor clientilor. Trebuie avuta in vedere masura in care sunt satisfacute asteptarile clientilor in
urma valorificarii resurselor.
Peter Drucker socate in evidenta diferenta dintre eficacitate si eficienta definind eficacitatea prin
realizeaza lucrurule care sunt necesare si eficienta prin realizeaza lucrurile asa cum trebuie.

Abordarea functionala

In prim plan se afla activitatile pe care le realizeaza managerii.
Esenta managementului o reprezinta studiul relatiilor si proceselor de management, respectiv al
functiilor acestuia. Managementul cuprinde dpdv functional, toate actiunile care trebuie efectuate
pentru conducerea unei organizatii in vederea atingerii obietivelor acesteia.
Functiile managementului in acceptiunea clasica au fost promovate de catre inginerul francez Hnery
Fayol (1961):
- Planificarea (planification)
- Organizarea
- Coordonarea
- Comanda
- Controlul
Frederick Taylor (1911) ii considera pe manageri ca fiind doar niste supraveghetori cu responsabilitate
redusa. Stiinta lui Taylor , managementul stiintifiic, consta in controlul minutios al fiecarei activiitati,
avand drept obiectiv cresterea productivitatii muncii.
Taylor a delimitat activitaitile din intreprindere in activitati de conducere si activitati de executie.
Managementul stiintific s-a dezvoltat la inceputul instrializarii, cand repartitia rolurilor intre manageri si
angajatii din intreprindere era neclara. Taylor a dezvoltat metode de analiza si optimizare a proceselor
de munca. El a introdus munca in acord, separarea dintre planificare si exeutie, exercitarea functiei de
control de catre management si organizarea functionala. Sistemul lui taylor nu lasa loc pentru initiativele
sau pentru creativitatea angajatilor. Oamenii sunt vazuti in acest sistem drept forta de munca.

Fayol considera ca instruirea managerului era semnificativa pentru succesul intreprinderii. El a introdus
pe langa functiie de baza ale managementul si o serie de principii:
principiul unitatii de decizie si actiune, numit si liasison-devices
principiul managementului participativ,
principiul suprematiei obiectivelor
principiul apropierii managementului de executie

Conform principiului unitatii de decizie si actiune fiecare titular al unui post de conducere sau executie
este subordonat nemijlocit unui singur sef.
Ovidiu Niculescu & Ion Verboncu au definit cinci functii:
Previziune
Organizare
Coordonare
Antrenare-motivare
Control-evaluare
Koontz & Cyrill ODonnel:
Planificare
Organizare
Personal
Coordonare
Conducere
Pg 10-15 lipsa


MEDIUL EXTERN DE AFACERI

Analiza PEST
Intreprinderea poate exercita asupra factorilor de influenta generali cel mult o influenta indirecta.
Analiza PEST politica economica sociala tehnologica cuantifica impactul factorilor politico-juridici,
macroeconomici, socio-culturali, tehnologici, ecologici, asupra strategiei organizatiei.

Caracterul politico-juridic (P)
Stabilitatea politica a mediului
Caracterul Macroeconomic (M)
Analiza economica generala a mediului se poate referi doar la situatia competitionala de la nivelul
mediului de afaceri.
Caracterul socio-cultural (S)
Factorii sociali care influenteaza mediul de afaceri presupun opinii si stiluri de viata care se afla intr-o
strnasa legatura cu mediul cultural, demografic, religios sau etic, si evident cu tara in care intreprinderea
isi desfasoara activitatea.
Caracterul tehnologic (T)
Dezvoltarea tehnologica poate imbunatati potentialul de castifg al unei intreprinderi atunci cand
managerii valorifica sansae de pepiata,
Caracterul ecologic (E)
Intreprinderea este legata din trei puncte de vedere de mediul natural:
- Prin procesul de productie tehnic al produselor corepsunzatoare si a necesarului de materiale si
energiel
- prin deseurile rezultate in urma procesului de productie;
- prin produsele fabricate si efectele acestora

Modalitatea de derularea a analizei PEST
1 Testarea neduykyu (PEST), a posibilelor efecte asupra intreprinderii
2 Alegerea principalilor factori de influenta asupra intreprinderii
3 Documentarea si evaluarea factorilor de influenta
Analiza PEST poate fi combinata cu analiza celor cinci forte competitive a lui Porter, pentru a putea
dezvolta o viziune asupra structurii viitoare a pietei.
Analiza atractivitatii domeniului. Modelul celor 5 forte al lui Porter

Sarcina principala a analizei domeniului este aceea de a astructura mediul economic restrans si de a
analiza fortele relevante si efectele acestora.
Forte pot fi grupate (dupa Staehler)
- Factori ai pietei de achizitii
- Factori ai pietei muncii
- Factori ai pieteleor monetare si de capital
- Factori ai pietei de desfacere
Intreprinderile sunt interesate sa identifice pietele relevante dpdv strategic. Criterii:
- Caracteristicile produsului
- Diferentele dintre cumparatori
- Diferente dintre regiuni
In scopul elaborarii analizei concurentiale economice, Porter Modelul celor cinci forte competitive:
- Intrarea pe piata a noilor concurenti
- Puterea de negociere a clientilor
- Puterea de negociere a furnizorilor
- Rivalitatea dintre concurentii existenti
- Produsele de substitutie

Mediul intern de afaceri

Analiza resurselor
Analiza resurselor reprezinta analiza potentialului unei companii si gradul de valorificare a acestuia. Prin
resurse, se intelege detinerea anumitor puncte forte specifice care permit pozitionarea cu succes a
companiei intr-un mediu care se schimba mereu si care permite astfel succesul organizatiei pe termen
lung. (Bea, Haas)
Resurse -> toate bunurile si obiectele patrimoniale, materiale si imateriale, detinute de o companie.
Penrose (1959) defineste compania ca fiind un sistem al resurselor productive.
Resursele izolate nu creeaza un avantaj competitiv. Doar prin combinarea resurselor izolate cu ajutorul
competentelor organizatorice se poate obtine un avantaj competitiv durabil.
Hofer/Schendel disting cinci tipuri de resurse:
Financiare (bani, obiecte patrimoniale)
Fizice (obiectele materiale pe care le foloseste o companie)
Organizatorice (organizarea structurala si procesuala, sistemele de management care sunt
implementate in cadrul organizatiei)
Tehnologice (patente sau produse software speiale)
Resurse umane (cunostintele si experienta managerului si a angajatilor, capitatlul relational.)

Grant R, Pentru o companie sunt importante doua procese de cunoastere:
- Generarea cunoasterii
- Utilizarea cunoasterii

O alta tipologie cunoscuta a resurselor este cea a lui Grant (1995) care cuprinde resurse materiale,
imateriale si umane
R Materiale se pot observa in bilant, sunt reprezentate de suma activelor
R Imateriale sunt legate puternic de companie (exemplu: marca; tehnologia)



Analiza lantului valorii (value chain analysis)
Lantul valorii este un insstrument principal in diagnoza avantajului competitiv. Se realizeaza o prima
delimitare clara a activitatilor unei companii. Porter clasifica activitatile care adauga valoare in activitati
primare si suport si formeaza astfel un model schematic al lantului valorii.
Activitatile primare permit realizarea fizica a produsului, vanzarea si transferul acestuia catre
consumator, precum si asigurarea service-ului. Aici intalnim:
Logistica de intrare,
operatiuni,
marketing si distributie,
logistica de iesire,
service pentru clienti

Din categoria activitatilor suport fac parte urmatoarele:
Achizitia,
Dezvoltarea tehnologiei
Resursele umane
Instrastructura
O companie lucreaza profitabil atunci cand valoarea adaugata (pretul de vanzare pretul de achizitie
al materiilor prime) se afla deasupra costurilor de realizare a produselor.
Lantul valorii adaugate reflecta necesarul de resurse pentru dezvoltarea, crearea si vanzarea unui
produs. Pentru determinarea costurilor se poate folosi analiza valorii adaugate.
Primul pas imparte procesele companiei in activitati separate care genereaza valoare. Se identifica in
primul rand activittatile primare care indica drumul spre clienti. In continuare se identifica suportul
necesare pentru activitatile primare, iar in final se fac cercetari pentru activitatile secundare.
Al doilea pas permite identificarea importantei relative a fiecarei activitati in raport cu costurile totale
ale produsului. Aceasta analiza se concentreaza pe activitatile cu cele mai mari costuri. La acest pas se
efectueaza o estimare a tendintelor de evolutie corespunzator costurilor asociate.
Al treilea pas compara costurile unitare ale fiecarei activitati cu cele ale concurentilor pentru a estima
eficienta activitatii. Pentru o buna comparare a activtatitlor, acestea trebuie delimitate cat mai unitar
posibil.
Al patrulea pas identifica purtatorii costuilor, care determina cel mai bine pozitia costurilor in
comparartie cu alte companii. Exemple de purtatori de costuri sunt imprimanta pentru o tipografie sau
costurile salariale pentru o activitate de munca intensiva.
Pasul cinci - se idetifica dependentele dintre costurile activitatilor.
Pasul sase incearca sa identigice masuri pentru reducerea costurilor
Analiza punctelor forte si a punctelor slabe

Prin analiza punctelor forte si a punctelor slabe se intelege identificarea si evaluarea resurselor si
competentelor interne ale unei companii sau ale unei entitati organizatorice.
Procedura poate sa aiba conform modelului lui Hofer si Schendel urmatoarea configuratie:
- Crearea unui profil al resurselor (financiare, fizice, organizatorice, tehnologice si umane)
- determinarea punctelor forte si a punctelor slabe
- determinarea competentetelor specifice

Analiza punctelor forte si a celor slabe se poate imparti in mai multi pasi
Primul pas se refera la identificarea resurselor si a competentelor care sunt importante pentru succesul
unei companii.
Al doilea pas este caracterizat de evaluarea resurselor si competentelor. Aici se evalueaza resursele si
competentele care permit obtinerea unui avantaj competitiv durabil.
Al treilea pas se refera la dezvoltarea de masuri pentru a imbunatati pozitia strategica a companiei.


Activitati, procese, afaceri

Business Management C. Bratianu
9-22 > Activitati, procese, afaceri

Activitatea este ceva ce facem cu scopul de a obtine un anume rezultat. Ea poate fi impartita in task-uri.
Aceasta structura este folosita mai des intr-un mediu de munca si task-urile au surse extrinseci.
Diferenta dintre munca i joaca(play) consta in ceea ce le genereaza. Munca fiind generata de forte
exterioare pe cand joaca de fortele interioare ale prestatorului.
Activitatile sunt caramizile pentru procese.
Un proces reprezinta o serie de activitati care sunt integrate intr-un intreg mai mare cu scopul de a crea
valoare pentru societate.
Procesul poate fi rezultatul unor activitati tangibile sau intangibile, sau o combinatie a celor doua.
Procesul mai poate fi uman sau mecan. Din punct de vedere practic, procesul poate fi impartit in sub-
procese.
Afacerea reprezinta toate grupurile i intreprinderile care presteaza activitati ce urmaresc profitul si
ofera bunuri si servicii necesara sistemului economic din care fac parte.
Acestea pot fi impartite in bunuri si servicii tangibile si intangibile.
Desi profitul si profitabilitatea sunt cruciale pentru orice afacer, Peter Ducker a aratat ca nu acestea ar
trebui sa fie scopul principal al unei afaceri. Acesta spune ca este doar o definitie valabila a scopului unei
afaceri: crearea unui client, clientul este fundatia unei afaceri si ii pastreaza existenta.
Structura reprezinta un arangament de elemenete dintr-un anumit obiect si legatuirl pe acare le
formeaza.
Un sistem este un ansamblu de elemente interconectate proiectate cu scopul de a realiza anumite
taskuri. Aceste este rezultat integral al tuturor acestor interconexiuni care au efecte singergetice.
Un sistem este intodeauna definit de un mediu inter i de o interfata catre mediul extern. Daca nu se
realizeaza schimb de fluxuri, sistemul este considerat a fi inchis. Cand exista acest schimb, sistemul este
deschis.
Organizatia este un sistem social proiectat sa presteze unul sau mai multe taskuri. Are o anumita
structura si urmeaza un anumit proces pentru a indeplini o anumita misiune. Conceptul de organizatie
este unul generic deoarece acesta nu are un anumit inteles, deoarece organizatia este doar un
instrument pentru a ii face pe oameni productivi.
Cultura organizationala



2 - Oportunitati si idei de afaceri
3 - Inventii, inovatii si modele de afaceri
4 - Planificarea si procesul decizional intr-o organizatie
Planning
Operational planning
Taylor>> Planificare trebuia facuta pentru fiecare activitate in cele mai mici detalii. Angajatul devenea un
simplu executant
Gantt >> A introdus diagrama diagrama Gantt folosita pentru planificarea activitatilor elementarea intr-
un mod succesiv
Henry Fayol >> a considerat planificarea ca fiind una dintre cele 5 functii de baza ale managementului la
nivelul comaniei.
Planificarea a devenit un proces complex care integreaza la nivelul companiei toate activitatile acesteia,
resursele si obiectivele.
Obiectivele sunt formulari definitive ale scopurilor, care reflecta stari din viitoare ale organizatiei.
Scopurile actioneaza ca magneti pentru intreaga energie si creativitate a organizatiei, iar rolul
managementului este de a realiza planuri pentru a le atinge.
Planurile sunt un document scris care contin unul sau mai multe obiective, care sunt resursele necesare
pentru a fi alocate, care sunt activitatile de baza ce trebuie realizate, cum ar trebui realizate aceste
activitati si care este programul pentru intregul proces.
Boddy >> Exista trei nivele de planificare:
Organizational
Pe intreaga organizatie, strategie si directie pentru intreaga organizatie, o directie generala, pe termen
lung 3-5 ani
Divizional
Divizie particulara, functie sau piata, directie si strategie pentru piete particulare, mai multe detalii
asupra scopurilor si sarcinilor necesare, pe termen mediu 1-3 ani
Operational
Pe functii, departamente, focus pe resursele si actiunile necesare pentru a livra obiectivele corporatiei,
detalii specifice asupra obiectivelor si saricinilor, pe termen scurt, pana intr-un an
Componentele principale ale procesului de planificare
1. Setarea scopurilor si obiectivelor
2. Crearea de solutii pentru atingerea obiectivelor
3. Structurarea timpului folosind analize concurente
4. Alocarea resurselor intr-un mod dinamic
5. Implementarea planului
6. Monitorizarea progresului
7. Evaluarea resurselor
Strategic planning
Planificarea strategica este o planificare directionala, deoarece se bazeaza pe gandire pe termen lung.
Intervalul de timp este de 3-5 ani sau mai mult. Este o actiune orientata inspre viitor, dar viitorul nu
exista.
Componentele planificarii strategice:
* Componenta proactiva este prima construita, bazata pe cunostintele disponibile despre obiective si
viitorul dorit
* Componenta reactiva este rezultatul noilor evenimente si a ideilor emergente asociate schimbarilor
de mediu.
Procesul planificarii strategice
1. Viziune si misiune
2. Obiective strategice
3. Analiza interna -> Analiza externa -> analiza SWOT
4. Elaborarea strategiilor
5. Implementarea strategiilor
6. Monitorizarea progresului implementarii
7. Evaluarea rezultatelor
Management by objectives

Peter F Drucker (1993) Fiecare membru al companiei contribuie in functie de descrierea postului la un
scop comun al companiei. Eforturile tuturor angajatiilor trebuie indreptate in aceeasi directie pentru a
produce un rezultat integral.
Principalele obiective alea MBO (Robbins si DeCenzo,2005):
1. identifice sarcinile de locuri de munc-cheie ale unui angajat
2. s stabileasc obiective specifice i provocatoare pentru fiecare sarcin-cheie
3. permite angajatului s participe n mod activ
4. prioritizeze obiectivele
5. construirea mecanismelor de feedback pentru a evaluarea progresului obiectivelor
6. recompense pentru realizarea obiectivului
Procesul de luarea a unei decizii

1. Identificarea si formularea problemei
2. Definirea criteriilor si valorilor de decizie
3. Dezvoltarea alternativelor
4. Analizarea alternativelor
5. Selectarea unei alternative
6. Implementarea alternativei selectate

5 - Organizarea structurala si functionala
Organizarea structurala
Regulile organizarii structurale se refera la sistemul de lucru, adica la formarea de locuri de munca si la
stabilirea relatiilor dintre locurile de munca.
In functie de modelul clasic al structurii organizatorice delimitam structura orizontala si verticala.
In cazul structurarii orizontale, impartirea sarcinilor si formarea locurilor de munca se face in functie de
anumite criterii de grupare, obtinandu-se astfel entitati organizatorice. In majoritatea intreprinderilor
gasim, de obicei, cinci tipuri de structuri organizatorice:
- simple
- functionale
- divizionale
- unitati strategice de afaceri
- organizare matriceala

Structura simpla
Structura nu este det un instrument necesar pentru coordonarea marimii si diversitatii unei
intreprinderi si pentru asigurarea succesului strategiei.
Avantajele structurii simple:
controlul sarcinilor de lucru realizate de membrii organizatiei va fi simplificat
luarea rapida de decizii si adaptarea rapida la schimbarile de pe piata
simplificarea sistemelor de informare, motivare si de control al angajatilor
Dezavantajee structurii simple:
puternica dependenta intre manager si angajator
Structura este ingreunata atunci cand volumul de activitate al intreprinderii creste
Organizarea functionala

Forma de organizare clasica. Toate conceptele pentru definirea actiunilor relativ similare sunt grupate
intr-un domeniu din intreprindere.
Schema de baza a unei comapnii este organizarea pe domenii functionale: aprovizionare, productie,
cercetare si dezvoltare, vanzare, etc.
Avantajele structurii functionale:
creste eficienta, ca urmare a specializariil
permite efectuarea unei evaluari efective a activitatilor
permite delegarea activitatilor zilnice
detine controlul centralizat al deciziilor strategice
Dezavantajele structurii functionale:
dificultati functionale si interunctionale de coordonare in procesul de luare a deciziilor
promovarea stricta a specializarii si aparitia competitiei si chiar a conflictelor intre functiuni
limitele existente pentru dezvoltarea interna a managerilor generali
6 - Leadership
7 - Motivarea manageriala
8 - Strategii organizationale

9 - Evaluarea riscului afacerilor