Mmercadeo Estrategico

UNAD
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y

A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,
ECONMICAS Y DE NEGOCIOS.

MERCADEO
ESTRATGICO

MANUEL ANTONIO MORENO RIVEROS

Mercadeo Estratgico

1
TABLA DE CONTENIDO

Pg.

PRESENTACIN

PRIMERA UNIDAD CONCEPTOS BSICOS Y ESTRATEGIAS
PARA EL MERCADEO ESTRATGICO 9
Objetivos generales 10
Objetivos especficos 10

CAPITULO 1 NATURALEZA DEL MERCADEO 12

LECCIN 1. NATURALEZA DEL MERCADEO 12
Mercadeo, intercambio y satisfaccin 12
Actividades del mercadeo 13
Enfoques del mercadeo 15
El mercadeo como elemento orientador 16
Aplicacin del concepto moderno mercadeo 19

LECCIN 2 ALCANCE DEL MERCADEO. 21
Diferencias entre mercadeo y ventas 21
Mercadeo operativo y mercadeo estratgico 22
Responsabilidad del mercadeo 27
Planificacin del mercadeo 27
Mercadeo y calidad total 29

LECCIN 3 CONOCIMIENTO DEL MERCADO BASE DEL
MERCADEO 31
Mercadeo y beneficios 31
Tendencias futuras de la mercadotecnia 33
Necesidad de informacin 34
Sistemas de informacin de mercadeo 35
Obtencin de informacin 36

LECCIN 4. IMPORTANCIA Y ALCANCE DE LA
INVESTIGACIN DE MERCADOS. 38
Importancia y alcance de la investigacin de mercados. 38
El proceso de investigacin de mercados 38
Investigacin y anlisis. 41
Revisin del mercado. 44
Factores del entorno. 45

Pg.
Mercadeo Estratgico

2
LECCIN 5 SOBRE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y
EL MERCADEO. 47
Planeacin estratgica 47
Anlisis ambiental y de recursos 48
Estrategia corporativa 49
Estrategias de mercadeo 49
Estrategias, producto-mercado 51

Autoevaluacin No. 1 52

CAPTULO DOS. DIAGNOSTICO ESTRATGICO 56

LECCIN 6. CONSIDERACIONES SOBRE EL MEDIO AMBIENTE. 56
Ambiente del mercadeo 56
El macroambiente externo 58
Factores microambientales externos 59
Recursos microambientales internos 59
Sistema de anlisis 60

LECCIN 7. ANLISIS ESTRATGICO. 61
Oportunidades y amenazas del medio 61
Perfil de capacidad interna. (Debilidades y Fortalezas). 62
Matriz de estrategias 63

LECCIN 8. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN. 64
Acerca del mercado 65
Comportamiento del comprador 66

LECCIN 9. ANLISIS DE LA COMPETENCIA 70
Tipos de competencia 70
Caractersticas de la competencia 71
Estructuras Competitivas de mercado 72
Anlisis competitivo 73

LECCIN 10. ANLISIS ESTRATGICO DE MERCADEO. 76
Auditoria de mercadeo 76
Anlisis DOFA 83

Autoevaluacin No. 2. 88

CAPTULO 3. MERCADEO Y SU ENTORNO CONCEPTUAL. 90

LECCIN 11. EL PRODUCTO Y EL MERCADO. 90
Concepto del producto 90
Atributo del producto. 91
Mercadeo Estratgico

3

LECCIN 12. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 92
Desarrollo del mercado. 92
Interrogantes y estrategias en esta etapa. 95
Extensin del ciclo de vida del producto. 97
Concepto de ciclo de vida del producto 98

LECCIN 13. NICHOS Y CELDAS DE MERCADEO 99
Clases de nichos. 101
Caractersticas del nicho de mercado 103

LECCIN 14. BENCHMARKING EN EL MERCADEO 104
Benchmarking estratgico. 104
Los siete pasos del Benchmarking 104

LECCIN 15. DATOS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS 112
Datos primarios 113


SEGUNDA UNIDAD PLAN DE MERCADEO ESTRATGICO 117
Objetivos generales 118
Objetivos especficos 118

CAPTULO UNO Gerencia y estrategias de mercadeo. 119

LECCIN 16. GERENCIA ESTRATGICA Y MISIN DE
LA EMPRESA. 119
. Definicin de la misin. 119
Naturaleza de la visin 120
En qu creemos 122
Nuestros compromisos 123
Nuestra misin de cara al pas. 123

LECCIN 17. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. 124
Anlisis de cartera 125
Tipos de estrategias corporativas 127

LECCIN 18. ANLISIS DE LA SITUACIN 130
La planeacin estratgica de mercadeo 131
Definir el mercado relevante 132

LECCIN 19. ESTRATEGIAS DE MERCADEO. 133
Estrategias de demanda primaria. 133
Estrategias de la demanda selectiva. 134
Mercadeo Estratgico

4
LECCIN 20. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. 135
Estrategias competitivas. 135
.

CAPTULO DOS. PLAN DE MERCADEO 138

LECCIN 21. PLANEACIN DEL PROCESO DE MERCADEO 138
Segmentacin del mercado. 139
Seleccin de mercados metas. 139

LECCIN 22. ESTABLECIMIENTO DE UN POSICIONAMIENTO. 139
Posicionamiento en el mercado. 139
Mercadeo operativo. 140
Plan de mercadeo 140

LECCIN 23. PLANES DE MERCADEO. 142.
Naturaleza del plan. 142
Razones para el plan. 143
Tipos de planes. 143
Objetivos del plan. 144

LECCIN 24. COMPONENTES DEL PLAN ANUAL DE MERCADEO 145
Anlisis de la situacin. 145
Problemas y oportunidades. 147
Objetivos y metas. 148

LECCIN 25. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DEL
PLAN DE MERCADEO. 149
Estrategias y programas. 149
Objetivos y promocin 150
Estrategias de promocin 150
Tcticas de promocin 150
Presupuestos. 151


CAPTULO TRES. FORMATO GUA, Y EVALUACIN Y
CONTROL DEL PLAN DE MERCADEO. 155

LECCIN 26. FORMATO GUA PARA UN PLAN DE MERCADEO. 155

Leccin 27. EVALUACIN Y CONTROL 159
Control preventivo 159
Utilizacin del plan para el control. 160
Mercadeo Estratgico

5
La evaluacin como base del nuevo plan. 160
Medicin de desempeo 161

LECCIN 28. MEDICIN DE DESEMPEO. 161
Plan de mercadeo. Conclusin 161


Informacin de retorno 163

BIBLIOGRAFA 164

Mercadeo Estratgico

6
LISTA DE CUADROS

No. NOMBRE PG.

1 Relacin ventas y mercadeo 21
2 Resumen de amplitud y profundidad de lneas de productos 25
3 Mercadeo y calidad total 30
4 Anlisis de la demanda, el ambiente interno y el mercadeo 34
5 Fuentes de datos secundarios. 43
6 Estrategias producto-mercado 51
7 Perfil de oportunidades y amenazas (ejemplo ficticio) 61
8 Algunos tipos de segmentacin 65
9 Factores que influencian la compra personal 68
10 Factores que influencian la compra empresarial 69
11 Hbitos de compra 69
12 Evaluacin competencia 71
13 Comparacin de estructuras competitivas 73
14 Anlisis competitivo 75
15 Algunas preguntas claves sobre competidores 76
16 Variables externas (Ejemplo de una variable externa) 84
17 Variables internas 85
18 Matriz de diagnostico 86
19 Fuentes de datos secundarios 113
20 Recoleccin de datos primarios 114
21 Factores a tener en cuenta en la definicin de la misin
de la empresa. 121
22 Matriz crecimiento-cuota de mercadeo del Boston
Consulting 126
23 Modelo de la General Electric 127
24 Tipos de estrategias corporativas 129
25 Tipologas de estrategias de crecimiento 130
26 Estrategias de mercadeo para demanda previa 134
27 Estrategias de mercadeo para demanda selectiva 134
28 Estrategias competitivas 136
29 Alcance y naturaleza de la planificacin 140
30 Componentes de un plan de mercadeo 145
31 Resumen de gastos de mercadeo 151
32 Presupuesto gastos de venta 152
33 Plan de mercadeo-formato 156
34 Plan de mercadeo gua 158
35 Informe mensual de desarrollo de plan 159

Mercadeo Estratgico

7

LISTA DE FIGURAS

No. NOMBRE PG.

1. Conceptos de mercadeo 16
2. Tareas del mercadeo 27
3. Proceso de planificacin de mercadeo 28
4. Obtencin de la informacin 37
5. El proceso de la investigacin de mercados 40
6. La planeacin estratgica y el mercadeo 48
7. El proceso estratgico 50
8. Medio ambiente del mercadeo. 57
9. Componentes de la estrategia competitiva 64
10. El proceso de decisin de compra en las empresas 67
11. El proceso de decisin de compra en las personas 68
12. Ciclo e vida hipottico 98
13. Proceso estratgico 125
14. Esquema del proceso 131
15. Anlisis del mercado 132
16. Planeacin del proceso de mercadeo 138
17. Proceso continuo 160

Mercadeo Estratgico

8
PRESENTACIN

En un mundo tan dinmico y competitivo como el nuestro, ninguna empresa puede
prescindir del mercadeo estratgico; esto es hacer un diagnstico de la situacin,
conocer el mercado, analizar la competencia, estudiar sus capacidades y recursos
internos, etc., antes de determinar objetivos, tomar decisiones o hacer planes.

El texto que se entrega a continuacin pretende precisamente contribuir a este enfoque-
sistemtico y necesario-que deben asumir las empresas, independientemente de su
actividad econmica. Es una forma de pensar que busca manejar la funcin de
mercados de manera ms racional y no dejarla librada al azar, la intuicin o experiencia
relativa, como a menudo sucede.

El texto comprende dos Unidades temticas, cada una de ellas est compuesta de tres
captulos y cada captulo est compuesto de 5 lecciones, las cuales se desarrollarn
durante el transcurso del estudio del curso de mercadeo estratgico.

La primera UNIDAD est conformada por los temas relacionados con la naturaleza del
mercadeo, el diagnstico estratgico, y, el mercadeo y su entorno conceptual. Cada uno
de los temas se tratar en un captulo, el captulo Uno; de la naturaleza del mercadeo,
abarca la naturaleza del mercadeo, el alcance del mercadeo, conocimiento del mercado
base del mercadeo, la importancia y alcance de la investigacin de mercados y la
planeacin estratgica y el mercadeo. El captulo Dos, abarca lo referente a las
consideraciones sobre el medio ambiente, el anlisis estratgico, el diagnstico de la
situacin, el anlisis de la competencia y el anlisis estratgico de mercadeo. En el
captulo Tres; se tratan los temas sobre el producto y el mercadeo, el ciclo de vida del
producto, los nichos y celdas de mercadeo, el Benchmarking en el mercadeo y los datos
primarios y secundarios.

La Segunda Unidad, El plan de mercadeo estratgico, en el captulo Uno, trata los
temas relacionados con la gerencia y estrategias de mercadeo, como son la gerencia
estratgica y misin de la empresa, las estrategias corporativas, el anlisis de la
situacin, las estrategias de mercadeo y las estrategias competitivas. En el captulo dos,
el plan de mercadeo, trata los temas de la planeacin del proceso de mercadeo, l
establecimiento del posicionamiento, los planes de mercadeo, los componentes del plan
anual de mercadeo y las estrategias y programas del plan de mercadeo, finalmente en
el captulo Tres, formato gua y evaluacin y control del plan de mercadeo, presenta el
formato gua para un plan de mercadeo, el control del plan de mercadeo, la utilizacin
del plan para el control, la evaluacin como base al nuevo plan y la medicin del
desempeo.

Mercadeo Estratgico

9

El concepto de mercadotcnica predica:
descubrir deseos y satisfacerlos,
en vez de crear productos y venderlos
Phillip kotter
Mercadeo Estratgico

10

OBJETIVOS

Generales

Revisar los conceptos bsicos del mercadeo

Presentar los elementos del anlisis estratgico

Plantear la metodologa del mercadeo estratgico.

Destacar la importancia del diagnstico como base de la planeacin estratgica.

Entregar elementos que permitan hacer un anlisi de la situacin.

Destacar la importancia del diagnstico como base de la planeacin estratgica

Entregar elementos que permitan hacer un anlisis de la situacin

Destacar la importancia del mercadeo estratgico

Discutir y analizar como opera una empresa con mercadeo estratgico

Especficos

Conocer como se efecta el estudio del entorno

Como diagnosticar la situacin actual

Cmo hacer el anlisis de la competencia

Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

Facilitar el desarrollo de un enfoque estratgico de mercadeo.

Que el estudiante desarrolle esquemas conceptuales necesarios para transferir los
conocimientos de mercadeo estratgico a la solucin de problemas del entorno.

Que comprenda los fundamentos bsicos propios del rea de mercadeo estratgico que
le permitirn diagnosticar y solucionar problemas empresariales con respecto al entorno
mundial.
Mercadeo Estratgico

11

Proveer las herramientas tericas-prcticas para una comprensin integral del mercadeo
estratgico.

Desarrollar en el aprehendiente los conocimientos y habilidades de mercadeo estratgico
que le permitan tomar acertadas decisiones empresariales.

Conocer como se efecta el estudio del entorno.

Cmo diagnosticar la situacin actual.

Cmo hacer el anlisis de la competencia.

Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amanezas.

Identificar los principales elementos y variables involucrados en la determinacin
estratgica de mercadeo.

Conocer el proceso de planeacin estratgica aplicado al mercadeo.

Establecer los pasos y herramientas para llegar a plantear estrategias de
mercadeo concretas.

Mercadeo Estratgico

12

CAPITULO 1

NATURALEZA DEL MERCADEO

LECCIN 1. NATURALEZA DEL MERCADEO

Mercadeo, intercambio y satisfaccin.

Tal vez uno de los aspectos ms interesantes del mercadeo es que en l no hay
espectadores. Todos nosotros en alguna medida formamos parte de este proceso, ya
sea como compradores de bienes o servicios, receptores de mensajes publicitarios,
utilizando bancos, vendiendo un carro, escogiendo un jabn o pidiendo un aumento de
sueldo. Por que el mercadeo no se limita a las transacciones comerciales sino que est
presente en cualquier intercambio, es decir en los actos de obtener un objeto deseado
que pertenece a alguien, ofrecindole a ste algo a cambio. En consecuencia, la
esencia del mercadeo es la transaccin con el fin de satisfacer los deseos o
necesidades de las personas u organizaciones.

P. Kotler lo define como un conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y
realizar intercambios.

La American Management Asociation la define como el proceso de planear y realizar la
concepcin, fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios
que producen intercambios que satisfacen los objetivos del individuo y de las
organizaciones.

Para Jay C Levinson, el mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad,
desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes
comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular.

El intercambio es uno de los medios mas habituales para obtener lo deseado (puede
ser por autoproduccin, mendicidad, coaccin o simplemente, una transaccin
EL MERCADEO ES UNA ACTIVIDAD CUYA FINALIDAD
CONSISTE EN SATISFACER LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL
SER HUMANO MEDIANTE PROCESOS DE INTERCAMBIO.

Mercadeo Estratgico

13
comercial), y el mercadeo consiste en todas las actividades necesarias para hacer
posible ESE INTERCAMBIO. La administracin del mercadeo, es el esfuerzo
consistente para dirigir el proceso de intercambio, con el fin de asegurar el resultado
deseado, e implica anlisis, planeacin, implantacin y control de programas destinados
a crear y mantener intercambios provechosos con los compradores, con el propsito de
lograr los objetivos organizacionales, ya que obviamente nos referimos al mercadeo en
relacin con las empresas (con o sin fines de lucro) entendiendo que se puede ampliar
a otros aspectos de la vida humana.

La satisfaccin del cliente y su fidelizacin son componentes esenciales para
incrementar la competitividad de las organizaciones. La identificacin de las
necesidades y expectativas de los distintos segmentos de clientes es fundamental para
alcanzar su satisfaccin.

Actividades del mercadeo.

En consecuencia, el mercadeo es la funcin que relaciona la organizacin con su
ambiente, siendo fundamental para el desarrollo y logro de sus objetivos, que pueden
ser diferentes para cada organizacin; por ejemplo, los polticos los medirn en
trminos de votos, una empresa de salud en el nmero de personas atendidas y una
organizacin comercial lo calcular segn ganancias, ventas, participacin o
rendimiento de la inversin. Las actividades involucradas en el mercadeo son:

LA ADMINISTRACIN DE MERCADEO ES UN SISTEMA DE
ACTIVIDADES CUYA FINALIDAD ES PLANEAR, FIJAR
PRECIOS, PROMOVER Y DISTRIBUIR PRODUCTOS,
SERVICIOS E IDEAS QUE SATISFAGAN NECESIDADES DE
LOS CONSUMIDORES CON EL FIN DE ALCANZAR LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN.

MERCADEO: CONSISTE EN ACTIVIDADES, TANTO DE INDIVIDUOS
COMO ORGANIZACIONES, ENCAMINADAS A FACILITAR Y
ESTIMULAR INTERCAMBIOS DENTRO DE UN GRUPO DE FUERZAS
EXTERNAS DINMICAS. DE ESTA FORMA SE INTERRELACIONAN
PRODUCTORES, INTERMEDIARIOS CONSUMIDORES EN SU
CAPACIDAD DE INTERCAMBIAR BIENES Y SERVICIOS QUE
SATISFAGAN NECESIDADES ESPECFICAS. MERCADEO ES EL
PROCESO DE PLANEACIN Y EJECUCIN DE CONCEPTOS, PRECIOS,
PROMOCIONES Y DISTRIBUCIN DE IDEAS, BIENES, SERVICIOS
PARA CREAR UN INTERCAMBIO QUE SATISFAGA NECESIDADES Y
LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN.

Mercadeo Estratgico

14

As entendido el mercadeo, no solo es importante en las empresas, sino que es bsico
para su xito (logro de objetivos). Sin embargo, esa importancia no siempre ha sido
considerada as; al contrario, hubo pocas y hay empresas que todava no comprenden
realmente la funcin de mercadeo en una organizacin.

Un caso particular es el de las actividades de mercadeo de Philip Morris USA (PM USA)
incluyen la publicidad de marcas de cigarrillos; el patrocinio de marcas; as como los
eventos, programas y promociones de mercadeo.

El acuerdo con las tabacaleras, firmado en 1998, cambi en forma sustancial la manera
de publicitar, promover y vender cigarrillos en Estados Unidos. El acuerdo impacta cada
aspecto de nuestras prcticas de mercadeo. Resaltamos algunas de las limitaciones
que el acuerdo con las tabacaleras impone sobre nuestras actividades de mercadeo,
seguido por una breve descripcin del modo en que comercializan de manera
responsable los cigarrillos a los fumadores adultos, mientras cumplimos con la letra y el
espritu del acuerdo.

El acuerdo distingue entre eventos al aire libre como conciertos o partidos de ftbol
americano y eventos en ambientes cerrados ubicados dentro de establecimientos
exclusivos para adultos tales como bares o dems establecimientos donde slo se
permite el ingreso de adultos. Los fabricantes pueden realizar eventos de mercadeo en
establecimientos exclusivos para adultos. Asimismo, los fabricantes pueden realizar
programas y promociones para fumadores adultos. Aunque el acuerdo restringe la
participacin en los programas promocinales para "Adultos" (definidos como personas
de 18 aos de edad o mayores) PM USA restringe tales programas para adultos
fumadores de 21 aos de edad o mayores.

PM USA realiza una gran cantidad de eventos diferentes relacionados con la marca.
Todos esos eventos se realizan en establecimientos exclusivos para adultos. Estos
eventos pueden incluir desayunos, das de spa, festivales de valoracin de
antigedades y "bar nights". Se verifica la edad a travs de una identificacin vlida
emitida por el gobierno antes de que los fumadores adultos ingresen al evento. Si el
fumador trae un acompaante, l o ella tambin debe tener 21 aos o ms.
IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES Y DESEOS DE LOS
CLIENTES.
DISEO DE PRODUCTOS PARA SATISFACER ESAS NECESIDADES O
DESEOS.
ENTREGAR Y COMUNICAR INFORMACIN SOBRE ESOS
PRODUCTOS.
HACER QUE LOS PRODUCTOS ESTN DISPONIBLES EN LOS
LUGARES ADECUADOS.
FIJAR LOS PRECIOS CONVENIENTES.
PROPORCIONAR SERVICIOS Y SEGUIMIENTO POSTERIOR.

Mercadeo Estratgico

15
El acuerdo con las tabacaleras permite la distribucin de muestras gratuitas de
cigarrillos en establecimientos exclusivos para adultos, pero PM USA, de manera
voluntaria suspendi la distribucin de muestras gratuitas de cigarrillos a los fumadores
en el ao 1995.

La Compaa tambin realiza programas de continuidad de marcas de cigarrillos donde
los fumadores de 21 aos de edad o ms pueden utilizar los cdigos universales de
productos (UPC), para reclamar la mercanca ofrecida en catlogos de la marca y en
ofertas de correo directo. Segn el acuerdo con las tabacaleras, los programas de
continuidad de PM USA slo ofrecen productos sin las marcas comerciales o logotipos.
Para recibir la mercanca, los participantes adultos deben enviar una copia de una
identificacin emitida por el gobierno y firmar una declaracin que certifique que tienen
21 aos de edad o ms.
1

Enfoques del mercadeo.

Se puede decir en general que existen cuatro enfoques claramente diferenciados, que
si bien es cierto se fueron dando cronolgicamente a travs del tiempo, no podemos
negar que desafortunadamente an existan empresas en etapas ya superadas, en
nuestro medio.

1. Orientacin a la produccin. En este enfoque el nfasis se pone en
calidad tcnica del producto y se supone que un buen producto garantiza por si solo su
venta. La produccin e ingeniera definen la planeacin, y las finanzas definen el
precio. En esta situacin la funcin de mercados es muy limitada y se reduce a vender
productos de la empresa al precio fijado, ya que se piensa que el esfuerzo de mercadeo
no es necesario para conseguir que los consumidores compren algo que est bien
hecho y que tiene un precio justo.

2. Orientacin a las ventas. Otras empresas reconocen que muchas
veces el problema no es tanto producir, sino vender y se toma consciencia de que no
basta un producto de alta calidad para lograr el xito en el mercado. Pero todava el
producto es diseado en fbrica y los precios estudiados por gente de finanzas; sin
embargo, las ventas comienzan a ser importantes y los objetivos de sta labor logran
reconocimiento, tiene ms responsabilidades y se forman los grandes departamentos
de venta. Se desarrolla la investigacin, la publicidad y las tcnicas de venta personal.
En sntesis, se piensa que los productos de la empresa no son comprados, sino que
deben ser vendidos.

3. Orientacin al consumidor. En este enfoque aparece la importancia
de detectar y satisfacer las necesidades y deseos del consumidor, como un medio de
obtener realmente xito. En los anteriores postulados, primero se produce y despus
se busca a quien venderle. Esta posicin predica precisamente lo contrario: antes de

1
http://www.philipmorrisusa.com/es/about_us/marketing_responsibly.asp
Mercadeo Estratgico

16
producir, hay que analizar qu se puede vender. Todas las acciones de la empresa se
orientan a ese objetivo y esa filosofa se conoce como concepto moderno de
mercadeo. La gerencia de mercadeo surge sobre la venta, aumenta el uso de la
investigacin de mercadeo y se desarrollan nuevas tcnicas para conocer al
consumidor. Definitivamente se dice que la clave est en satisfacer en mejor forma las
necesidades del cliente a travs de los productos y/o servicios de la empresa, como
medio de lograr los objetivos de la organizacin.

En la figura No. 1 se sintetizan las dos grandes tendencias que han orientado las
actividades de mercadeo en la empresa, en el 1a. est el concepto antiguo y el 1b. el
moderno.

FIGURA 1

Conceptos de mercadeo

El mercado como elemento orientador.

Esta orientacin al mercado no es nueva, incluso la encontramos en Adam Smith,
quien deca que el consumo es el nico fin y propsito de toda produccin. En efecto,
grandes tericos de la administracin como Peter Drucker, insiste en que solo existe
una definicin vlida para un negocio; crear un cliente. Y ello significa, como veamos,
1a. CONCEPTO ANTIGUO
PRODUCTOS
VENTA Y
PROMOCIN
NECESIDADES DEL
CONSUMIDOR
UTILIDADES POR MEDIO
DEL VOLUMEN DE
VENTAS
MERCADEO
UTILIDADES POR MEDIO DE LA
SATISFACCIN DEL CONSUMIDOR
1b. CONCEPTO MODERNO
Mercadeo Estratgico

17
identificar necesidades, establecer cules de esas necesidades puede atender nuestra
compaa y desarrollar una oferta para convertir compradores potenciales en clientes.

Despus de todo, lo que compran las personas no son los productos o servicios, sino el
Beneficio que stos les brindan. Por ello, la nica garanta que tiene una empresa de
permanecer en el mercado, es estar satisfaciendo una necesidad o deseo del cliente o
resolviendo un problema; si aparece otra compaa que lo haga mejor, ste se
cambiar al proveedor que le otorgue un mayor beneficio o valor.

Los movimientos ecologistas y sociales han conducido a que a estos conceptos se
agregue la conciencia de medir las consecuencias socioculturales y se desarrolle la
ptica del mercadeo social, que es una orientacin hacia el mercado pero que tambin
tenga en cuenta el bienestar de la colectividad.

Existen otros autores que han presentado sus aportes y aproximaciones al concepto de
orientacin al mercado, entre algunos tenemos los dados por Lloch, (1993); Shapiro,
(1988); Trustum, (1989), tambin cabe destacar lo expuesto por Tuominen y Mller en
el ao 1996, el cual permite aclarar como este concepto ha sido entendido por la
academia. Tuominen y Mller detectan cuatro perspectivas desde las cuales la
orientacin al mercado ha sido tratada en la literatura de marketing:

Orientacin al mercado como filosofa de negocio. Bajo una perspectiva normativa,
Desphand et al (1993); Avionitis et al (1993); Lichtenthal y Wilson (1992)
argumentan que la empresa est dirigida por las necesidades del cliente y el
mercado. De esta forma, plantean sugerencias para construir una empresa con una
orientacin al mercado ideal, donde este enfoque acte como cultura organizativa y
patrn para el establecimiento de valores y creencias.
Orientacin al mercado como una coordinacin inter-funcional de la informacin
relacionada con el mercado. Principalmente basado en los primeros trabajos
desarrollados por Narver y Slater (1990) y Slater y Narver (1994), esta lnea de
estudio propone que la orientacin al mercado sea entendida como una cultura
organizacional.

Esta cultura se fundamenta en la conjuncin de tres componentes:
orientacin al consumidor,
orientacin a la competencia
coordinacin inter-funcional.

LA TAREA FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA ES
DETERMINAR LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL
MERCADO Y ENTREGAR SATISFACCIONES DE MODO
MAS EFECTIVO QUE LOS COMPETIDORES.
Mercadeo Estratgico

18
Los dos primeros componentes incluyen actividades relacionadas con la adquisicin de
informacin y posterior diseminacin de la misma a lo largo de la empresa, y el tercero,
basado en la informacin del mercado, trata de crear mayor valor para los compradores.
Entre los trabajos que siguen esta lnea, podemos destacar los de Greenley (1995); y
Sigauw et al. (1994).

Orientacin al mercado como un procesamiento de la informacin del mercado. Esta
lnea de estudio se inici a partir del trabajo realizado por Kohli y Jaworski en 1990,
y se continu con los trabajos realizados por stos y otros autores a lo largo de la
primera mitad de la dcada de 1990 (Antila et al., 1995; Cadogan y Diamantopoulus,
1995; Jaworski y Kohli, 1993; Kohli et al., 1993). En estos trabajos, la orientacin al
mercado aparece conceptualizada en torno a tres acciones:
La generacin por parte de la organizacin de una inteligencia de mercado
relativa a las necesidades presentes y futuras de los consumidores, as como
del estudio de los factores exgenos que afectan a la organizacin en el
proceso de intercambio;
La diseminacin de esa inteligencia por todos los departamentos y
La capacidad de respuesta de la organizacin.

Orientacin al mercado como fuente de aprendizaje organizacional. Como trabajos
bsicos en esta perspectiva encontramos los realizados por Day (1994 a,b); Hunt y
Morgan (1995); Moorman (1995); Sinkula (1994) y Slater y Narver (1995), entre
otros. Para todos estos autores, el concepto de orientacin al mercado es algo
suplementario al de orientacin al marketing. As, considerada como una estructura
de funcionamiento a implantar en la empresa para que forme parte de su cultura,
proponen que la misma ha de estar guiada por:
La bsqueda sistemtica de informacin sobre consumidores y competidores
actuales y potenciales;
El anlisis sistemtico de dicha informacin para desarrollar un mejor
conocimiento del mercado;
El uso sistemtico de este conocimiento para guiar el reconocimiento,
comprensin, creacin, seleccin implantacin y modificacin de la estrategia
empresarial.

Pese a que los trabajos desarrollados por Kohli y Jaworski (1990) y por Narver y Slater
(1990) pueden ser considerados como pioneros a la hora de definir, medir y determinar
cules son los factores capaces de afectar la puesta en prctica de la orientacin al
mercado de la empresa, se ha de considerar que los mismos abordan desde diferentes
perspectivas un mismo concepto que en definitiva es multidimensional.
2

2
La innovacin en la empresa: la orientacin al mercado como factor de xito en el proceso de innovacin en
producto. Trabajo de Doctorado
http://www.uoc.edu/in3/dt/esp/scarone0405.pdf#search=%22EL%20MERCADO%20COMO%20ELEMENTO%20
ORIENTADOR%22
Mercadeo Estratgico

19
Jaworski y Kohli (1994), en un intento de determinar cul es la causa de la orientacin
al mercado, establecen que el grado de orientacin es funcin de ciertos factores
relativos a la estructura interna de la organizacin, tales como la actitud de la direccin,
la dinmica interdepartamental y los sistemas organizacionales seguidos. No obstante,
pese a que todos son sealados, en ltima instancia, como determinantes del grado de
orientacin al mercado mostrado por la empresa, en mayor o menor medida su
presencia y capacidad de influencia vendr matiza por el grado de uso de las TIC.
En el primer grupo de factores sealados como determinantes de la existencia y del
grado de orientacin al mercado de una organizacin, se encuentran aquellos relativos
al modus operandi de la direccin de la empresa. An reconociendo en la misma un
elemento clave a la hora de determinar los valores de la organizacin y su forma de
operar en los mercados (Felton, 1959; Mambrick y Mason, 1984; Webster, 1988)
3
, estos
autores afirman que a menos que la direccin no muestre claras intenciones por dar
respuesta a las necesidades de los consumidores, la organizacin no estar orientada
al mercado.

Algunos autores sealan la existencia de conflicto entre los departamentos como un
inhibidor de la orientacin al mercado (Levitt, 1969; Lush et al., 1976; Felton, 1959)
4
10.
Las tensiones generadas entre las distintas reas de la organizacin, si bien no afectan
al proceso de adquisicin de informacin y generacin de una inteligencia de marketing,
limitan la comunicacin Interdepartamental y dificultan el proceso de diseminacin de la
inteligencia de marketing (Rueker y Walker, 1987). Jaworski y Kohli (1993) confirman
este hecho, afirmando que un alto grado de conflicto interdepartamental no slo limita el
proceso de diseminacin de la inteligencia de marketing, sino que tambin retrasa el
ofrecimiento de una respuesta adecuada por parte de la empresa, ante cambios en el
mercado.

La orientacin al mercado tambin se ve afectada por el grado de coordinacin que
exista entre los departamentos u reas funcionales de la organizacin. Considerando el
grado de contacto directo, ya sea formal o informal entre las diferentes reas, se espera
que un elevado grado de interconexin facilitara el proceso de diseminacin de la
inteligencia de marketing y el ofrecimiento de respuesta por parte de la empresa
(Jaworski y Kohli, 1993).

Aplicacin del concepto moderno de mercadeo.

Con relacin a este concepto moderno a veces se cometen dos errores de
interpretacin. El primero de ellos es que la adopcin de dicho concepto da por
resultado pasar por alto la necesidad de la venta, entendida como una actividad
profesional, forma parte del mercadeo. El segundo error consiste en que a menudo se

3
Trabajos citados por Jaworski y Kohli (1993)

4
Trabajos citados por Jaworski y Kohki, (1993)

Mercadeo Estratgico

20
cree que este enfoque solo es aplicable a la gran empresa, cuando realmente el tamao
nada tiene que ver con la adopcin de esta filosofa, pues es perfectamente vlida
independientemente del tamao, caractersticas o mercados a que sirva.

Vemoslo por medio de un simple ejemplo, suponga que usted desea establecer una
microempresa de tejidos y con tal fin consigue un crdito para adquirir una mquina de
tejer. Si tuviera los enfoques antiguos, se podra producir lindos y buenos sacos hasta
llenar un par de maletas y luego salir a venderlos, que con suerte o con agresividad,
talvez lo logre. De acuerdo con la concepcin moderna del mercadeo, usted antes de
fabricar siquiera un saco, debera averiguar algo del mercado que se est necesitando
(sacos de colegio, de bebes, de hombres, etc,), qu colores estn de moda, cules
diseos se usan y otras cosas. Si usted logra interpretar esos deseos y necesidades de
los clientes potenciales, no solo elaborar los productos ms adecuados, sino que las
posibilidades de venderlos tienen que ser mucho mayores.
Para poder tener claro el concepto de aplicacin del mercadeo, le empresa debe
tener claras las condiciones orientadas al mercado, es decir or al consumidor y
escucharlo, y para ello nos debemos poner en sus zapatos. Es decir, ubicarnos de su
lado, pensar, sentir y opinar como cliente, y NO el En un momento, los hombres del
mercadeo podran pensar que ellos tambin son consumidores y como tales saben lo
que el cliente quiere. Pero esto no es completamente cierto, una de las caractersticas
de las personas que trabajan en marketing es que se convierten en clientes atpicos.
Para poder aplicar el concepto de mercadeo, se puede utilizar hoy en da una de las
herramientas mas valiosas en este proceso de conocer al consumidor a profundidad,
es la investigacin de mercados, mejor dicho la investigacin sistemtica de
mercados, para hacerlo las empresas con un marketing orientado al cliente crean en
sus organizaciones una divisin que se encarga del sistema de informacin de
mercado, tambin conocido como SIM.
Kotler nos define el sistema de informacin de mercadeo como una estructura
interactuantes de personas, equipos, normas y procedimientos, que se disean dentro
de la empresa para reunir informacin sobre el consumidor sus hbitos de uso y
compra, gustos y apetencias, necesidades y sus satisfacciones. Esta informacin no
solo reunida sino seleccionada, evaluada y analizada es utilizada por quienes toman
decisiones con el fin de mejorar la calidad de tales en beneficio de la satisfaccin del
cliente

Mercadeo Estratgico

21
LECCIN DOS. ALCANCE DEL MERCADEO.
Diferencias entre mercadeo y ventas.

Cuando decimos mercadeo estamos pensando en su moderna concepcin y es ello
diferente de ventas, que son importantes dentro del mercadeo, pero que consideradas
como funcin que lo reemplaza (orientacin a la produccin o ventas) es insuficiente. A
continuacin se ven algunas diferencias bsicas entre estos dos conceptos:

Cuadro 1. Relacin ventas Mercadeo.
Ventas Mercadeo
Hace nfasis en el producto

La empresa fabrica y luego busca a
quien venderlo.

Se orienta ms al volumen de ventas

Planeacin a corto plazo,
relacionada con producto y mercados
actuales.
Hace nfasis en las necesidades.

Se determina primero que se puede
vender antes de fabricar.

Se orienta a las utilidades.

Planeacin orientada al largo plazo,
relacionada con nuevos productos,
mercados y crecimiento futuro.

Si analizamos los dos conceptos, las ventas tiene relacin con el mercadeo, aunque en
varios casos de empresas, no tengan en cuenta el mercadeo, pero, el mercadeo si tiene
relacin directa con las ventas, es decir, para desarrollar un buen plan de mercadeo, es
necesaria la venta. Fjese bien, La venta es indispensable, pero no se puede hacer sola,
debe ir a la par con el mercadeo.

Para comprender un poco mejor este concepto, daremos un ejemplo, una empresa de
fabricacin de vestidos de pao, tiene su punto de fbrica en Bogot, y tiene sucursal
en Medelln, y quiere abrir otra sucursal, ya que su negocio ha sido muy rentable,
procede a identificar las ciudades ms densas poblacionalmente en Colombia, y decide
abrirla en Cali o Barranquilla. Cree usted que ha sido buena eleccin? Aunque, son
ciudades densamente pobladas, sus costumbres son distintas a las de Bogot e
inclusive de Medelln, pero en qu?, Usted va a pensar que es cierto, pero todos
somos Colombianos. Claro, pero vemoslo desde el punto de vista del clima, Bogot y
Medelln son ciudades densas poblacionalmente y de clima fro y templado, en donde
las costumbres de vestir en las empresas, de las personas, se utiliza mucho el vestido
de pao, adems, por que el clima lo permite, caso contrario de Cali y Barranquilla,
pese a que existe la costumbre del uso de los vestidos en pao, slo se uan para
ocasiones especiales, y no vestido de diario, y es debido al clima, el calor hace que las
personas de ciudad de clima clido busquen prendas de vestir ms vaporosas y
frescas. Entonces, lo que se pretende es que el estudiante analice, que el hecho no es
Mercadeo Estratgico

22
slo producir productos por producir, sino, identificar la necesidad de la gente y buscar
las estrategias para satisfacerlas.

Mercadeo operativo y mercadeo estratgico

A menudo se confunde este concepto de venta con mercadeo operativo, al definir
este ltimo como una gestin voluntarista de conquista de mercados existentes, con
accin del corto plazo; pero en realidad el concepto de mercado moderno implica dos
aspectos: la parte estratgica y la operativa, que con fines didcticos pueden superarse,
pero que constituyen una unidad. Se trata de niveles de la gerencia de mercadeo, uno
intermedio y otro de alta gerencia, que en pequeas o medianas empresas pueden
confundirse.

El mercadeo operativo o nivel intermedio de la gerencia de mercados, se
centra en las necesidades de clientes especficos y en la adaptacin de los productos,
la distribucin, las comunicaciones, los precios, el servicio y otras actividades de la
compaa para satisfacer esas necesidades. La accin del mercadeo operativo se
concreta en objetivos de cuotas de mercado a alcanzar y en presupuestos autorizados
para lograr esos objetivos y se constituyen en un factor decisivo del rendimiento de la
empresa, particularmente en mercados muy competitivos.

El mercadeo estratgico o nivel de alta gerencia tiene que ver con
decisiones que proporcionan directrices a largo plazo, relacionadas con los mercados y
las necesidades que se atendern y con los tipos de productos que se fabricarn. Es
decir, orienta la empresa hacia la satisfaccin de las necesidades que constituyen
oportunidades econmicas atractivas, en trminos de crecimiento y rentabilidad.

Los dos aspectos son sin embargo, enteramente complementarios, en el sentido de que
la elaboracin de un plan estratgico debe hacerse con ambos niveles.

Para mayor comprensin, presentamos un plan de Mercadeo estratgico y operativo, de
la empresa .

Mercadeo Estratgico

Misin propuesta de la empresa

EL MERCADEO ESTRATGICO ES ESENCIALMENTE UNA
GESTIN DE ANLISIS Y EL MERCADEO OPERATIVO ES LA
DIMENSIN DE ACCIN DENTRO DEL CONCEPTO MODERNO
DE MERCADEO.

Mercadeo Estratgico

23
Somos una empresa dedicada a brindarle a nuestros socios, el servicio de compras por
Internet ms cmodo y seguro de Latinoamrica, poniendo a su disposicin los
productos innovadores que desean a un precio accesible y con un servicio gil,
mediante la mejor atencin personalizada, la ms slida e innovadora infraestructura
tecnolgica y el ms eficiente sistema de entrega a domicilio.
Formulacin de Objetivos del negocio y sus Metas en Mercadeo
- Aumentar las utilidades, incrementando la participacin de Compramerica en el
Mercado salvadoreo de un 2.63% segn el informe de importaciones, a un 3.5% para
finales del ao 2003
- Incrementar el porcentaje de socios activos del servicio de compras por Compramerica
de un 20% actual a un 40% durante el ao 2003.
- Promocionar el servicio de compras por Internet de Compramerica en otros medios de
comunicacin masiva adems del correo electrnico, como por ejemplo radio, televisin
y prensa escrita.
- Desarrollar un sistema de informacin que permita al asesor personal de compras
identificar al socio al momento de recibir la llamada.
- Extender el servicio de compras a clientes con mayor capacidad adquisitiva, mediante
un sitio WEB especial para clientes vip.

- Patrocinar eventos deportivos u otro tipo de actividades que permitan dar a conocer el
servicio de Compramerica
- Mejorar el servicio de asistencia por parte de los asesores personales de compra, por
medio de programas de capacitacin constantes.
Diseo de la Cartera de Negocios
La cartera de negocios de Compramerica para productos que ofrece mediante el
servicio de compras por Internet que sugerimos, se define asi:
Planificacin de la estrategia de crecimiento
La estrategia de crecimiento que se sugiere es de penetracin, utilizando las lneas de
productos ofrecidas actualmente por Compramerica al mercado existente, adems, se
sugiere poner especial atencin a los socios no activos, es decir, los que nunca han
hecho uso del servicio de compras por Internet para que de alguna manera cambien a
estado activo del servicio. A la vez, se sugiere utilizar la estrategia de desarrollo de
Mercadeo Estratgico

24
mercado promoviendo los productos existentes en segmentos de mercado nuevos en el
pas.
Mercadeo Tctico Operativo
Mercado meta propuesto
Segmentos de Mercado
Actualmente Compramerica posee criterios de segmentacin de mercado por rea
geogrfica y demogrfica por medio de la edad y el sexo de los socios afiliados al
servicio. En la segmentacin por rea geogrfica se tienen definidas las zonas ciudad
capital, zona central, occidente y oriente de nuestro pas. En la segmentacin
demogrfica se tiene edades desde los 18 a 25 aos, de los 26 a los 30 aos, de los 31
a los 45 aos y de los 46 aos en adelante.
El mercado meta al cual se sugiere dirigirse, posee un perfil como a continuacin se
plantea, encontrndose ubicado principalmente en la ciudad capital y en segundo lugar
en el oriente de nuestro pas, poseer una edad que oscile entre los 21 y los 35 aos y
deber ser mayormente del sexo masculino, no olvidando el hecho de poseer ingresos
relativamente altos pertenecientes a una clase social media alta.
Adems se sugiere dar especial atencin a los clientes del nuevo sitio WEB Platinum
Compramerica el cual atendera socios que posean un mayor nivel de ingresos, por
consiguiente mayor capacidad de pago y que deseen de productos exclusivos, de alta
tecnologa y de reciente lanzamiento al mercado.
Estrategias de posicionamiento
Se sugiere que la estrategia de posicionamiento en el mercado, se realice por la oferta
de productos con atributos especficos es decir productos con caractersticas propias,
innovadoras y que sobre todo satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes,
combinando adems con una estrategia de usuario para la identificacin de ste con el
producto ofrecido.
Estrategia para lograr Ventaja Competitiva
Se sugiere que la estrategia para lograr Ventaja Competitiva se oriente en base a la
diferenciacin del servicio del personal, ya que en mercado salvadoreo, el factor de
comunicacin con el vendedor influye al momento de comprar productos por Internet.
Estrategia de producto
Respecto a la estrategia de producto se sugiere:
Mercadeo Estratgico

25
Promover productos de la categora de automviles, electrnicos y computadoras,
manteniendo un amplio stock de productos pertenecientes a estas tres lneas en el
sitio WEB, prioritariamente a otras lneas de productos.
Colocar en el sitio WEB, productos nuevos, verdaderamente innovadores que sean
recientes en el mercado y que en su mayora no puedan adquirirse localmente
Eliminar las lneas de productos o productos que no contribuyan a la generacin de
utilidades, definiendo un perodo de tiempo para prueba, de un mes como mximo.
Revisar la existencia de los productos en el sitio proveedor de forma permanente y
continua, a manera de evitar conflictos con los clientes por productos fuera de stock.
Mezcla de productos
Cuadro 2. Resumen de amplitud y profundidad de lneas de productos:
Amplitud Automviles Beb Computadoras Deportes Electrnicos
Profundidad
Partes y
accesorios
Cuidados y
accesorios
Perifricos y
accesorios
Equipo y
maquinaria
Audio

Audio y
seguridad
Prendas Sistemas Golf DVD
Llantas Juguetes Porttiles PDA
Gateway Pelculas DVD
Televisores
Amplitud
Electrodomsticos Hogar Moda Ni@s Recreacin Video y Foto
Profundidad
Equipo
Herramientas
y
mantenimiento
Prendas Juguetes Al aire libre
Cmaras de
video

Decoracin
Zapatos y
accesorios
Juegos
de video
Interiores
Cmaras
tradicionales

Prendas
Cmaras
Digitales
Estrategias de la mezcla de productos
1. Estrategia de posicionamiento:
Se sugiere que la estrategia de posicionamiento de las lneas de producto sea en base
la diferenciacin en el uso y beneficio de stos productos, la manera en que pueden
mejorar el estilo de vida de quienes los compren y los atributos que poseen
individualmente los productos, mediante imagen y descripcin detallada del producto en
el sitio WEB y correos electrnicos.
Mercadeo Estratgico

26
2. Expansin de la mezcla de producto
Se sugiere no expandir las lneas de producto existentes en el sitio WEB de
Compramerica, sino, extender las sublneas de productos de computadoras con una
seccin especial para software que incluya productos como juegos para computadora,
programas utilitarios, etc. Adems se sugiere agregar una seccin de cine en casa en la
lnea de electrnicos y una de audio personal que contengan productos como sistemas
completos de audio y parlantes tipo cine en casa en el primer caso y reproductores MP3
personales, CDs tipo walkman, grabadoras bombos y otros tipos de audio personal.
3. Modificacin de los productos actuales
Se sugiere cambiar peridicamente (cada mes) las imgenes de productos de
computadora, electrnicos y oficina en el sitio WEB de Compramerica que tengan
reporte de movimiento de venta para alargar el ciclo de vida de los productos de mayor
movimiento en la pgina WEB. Adems se sugiere buscar y cotizar otros productos que
puedan sustituirlos como en el caso de discos duros de mayor capacidad, discos duros
removibles de mayor memoria, quemadores CD-RW de mayor velocidad, sistemas ms
veloces y menos costosos, etc.
4. Contraccin de la mezcla de productos
Se sugiere contraer las lneas de productos que no agreguen valor, como por ejemplo,
se sugiere sustraer las categoras de hogar, electrodomsticos y deportes.
Se sugiere separar en dos las secciones de audio y seguridad en Automviles y colocar
ms productos de seguridad como alarmas y otros accesorios de proteccin para el
vehculo, adems se sugiere crear una seccin de rines con este tipo de productos que
se diferencian de las llantas especficamente.
Se sugiere eliminar la seccin de cmaras tradicionales en video y foto, y la seccin de
juguetes para beb.
5. Aumento de la lnea en precios altos y precios bajos
Se sugiere colocar productos de precio relativamente bajo para el sitio Compramerica y
colocar productos de precio relativamente alto en el nuevo sitio Platinum Compramerica
de acuerdo con el objeto del nuevo sitio platinum que es atender a un segmento de
mercado con niveles mayores de ingresos y que desea lneas de productos exclusivos.
5

5
http://www.monografias.com/trabajos13/direc/direc.shtml#dire
Mercadeo Estratgico

27
Responsabilidad del mercadeo

Las responsabilidades del mercadeo, en consecuencia, son
bsicamente tres: a) seleccin de los mercados en que se actuar y sus segmentos, b)
diseo de la oferta y c) manejo de la implantacin y coordinacin.

La primera y ms importante responsabilidad del mercadeo consiste en recomendar o
determinar en qu mercados y segmentos debe participar la empresa; para ello se debe
obtener suficiente informacin del mercado, analizada e interpretada, para tomar
decisiones acertadas. La segunda obligacin de la funcin de mercadeo es configurar
la oferta, o sea desarrollar un paquete de valores y beneficios que satisfagan las
necesidades y deseos de los mercados escogidos, usando las herramientas que
proporciona la mezcla del mercadeo. La ltima responsabilidad esencial del mercadeo
consiste en coordinar la puesta en prctica de los planes estratgicos adoptados.
Volveremos a analizar estos aspectos con mayor detalle ms adelante, al igual que los
siguientes.

Figura 2
Tareas del Mercadeo

La figura 2 resume las principales tareas de la funcin de mercados, esto es identificar
las verdaderas necesidades del mercado, desarrollar la oferta de productos y /o
servicios, coordinarse con las otras funciones empresariales y satisfacer al cliente
logrando los objetivos organizacionales.

Planificacin del mercadeo.

El mercadeo, al igual que otras funciones en la empresa, debe ser planificado,
determinando qu se espera alcanzar, cmo alcanzarlo y cundo se pretende lograrlo.
Este proceso, que involucra el mercadeo estratgico y el operativo, se desarrolla en
cinco etapas: anlisis de la situacin, establecimiento de objetivos, seleccin y medicin
de mercados meta, estrategias y programas y plan de mercadeo, las cuales aparecen
en la figura No. 3.

MERCADEO
Necesidades
del mercado
IDENTIFICAR
Oferta hacia el
mercado
DESARROLLAR
Objetivos
organizacionales
ALCANZAR
Con otras
funciones de la
empresa
COORDINAR
Satisfaccin al
cliente
SUMINISTRAR
Mercadeo Estratgico

28
FIGURA No. 3
Proceso de planificacin del mercadeo

1. Anlisis de la situacin. Antes de hacer cualquier plan de accin,
debemos comprender la situacin actual y las tendencias que pueden afectar el futuro
de la empresa. En especial, los problemas y oportunidades presentados por
compradores, competidores, costos, reglamentaciones y otros. Tambin identificar los
puntos fuertes y dbiles de la empresa, as como la mezcla actual del mercado.

2. Establecimiento de objetivos. Una vez concluido el anlisis de
situacin, se deben establecer objetivos especficos que identifiquen el nivel de
desempeo que la empresa espera lograr en algn momento futuro. Estos han de ser
realistas, mesurables y congruentes entre s.

3. Seleccin y medicin de mercados meta. Se analizan los mercados
actuales y se descubren otros potenciales, mediante un pronstico de la demanda del
mercado relevante, diagnosticar los comportamientos mediante la segmentacin del
mercado y determinar cules son atractivos para la compaa.

4. Estrategias y programas. Para lograr los objetivos establecidos, se
deben desarrollar tanto las estrategias (acciones a largo plazo) como los programas
(acciones especficas a corto plazo para implementar las estrategias).

5. Plan de mercado. Es la gua maestra que proporciona coordinacin y
control, conteniendo prcticamente un resumen de los anteriores puntos e informacin
concerniente al apoyo presupuestal con los respectivos pronsticos.

ANLISIS DE SITUACIN
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
SELECCIN Y MEDICIN DE LOS
MERCADOS METAS
ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS
PLAN DE MERCADEO
Mercadeo Estratgico

29
Mercadeo y calidad total.

Por ltimo, es interesante destacar como este enfoque moderno de mercadeo coincide
plenamente con la idea de Calidad total, que es concebida como un proceso que en
ltima instancia orienta tambin hacia la satisfaccin de todas las necesidades y
expectativas de los clientes, mediante la toma de conciencia que la calidad no cuesta
ms caro, sino que lo que realmente cuesta es la no- calidad, o sea el fracaso los
costos intiles, los retrasos, etc., que finalmente llegan al cliente y lo hacen cambiar de
proveedor.

La calidad total predica la preocupacin por los clientes como objetivo final de la
empresa, requirindose normalmente algunos cambios para lograrlo, tales como preferir
la prevencin al control, establecer relaciones cliente proveedores en el interior mismo
de las empresas, promover el auto control, la participacin, el entrenamiento, los
procesos de mejora continua y otros con el fin de tender a cero defectos, cero stocks,
cero averas, cero plazos y cero papeles, buscando con ello entregar productos con
mayor valor para satisfacer mejor a los competidores.

La calidad es un concepto que poco a poco viene preocupando a las empresas, debido
a que cada da los clientes son ms complejos y exigentes, adems, los
administradores se han dado cuenta que la aplicacin de la calidad total en todos los
proceso administrativos de la empresa permiten la reduccin de costos, lo cual
compensa con los costos de implementacin, por eso se dice que la calidad total no
tiene costos. A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios
que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada
una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a
perseguir.
LAS PERSONAS REQUIEREN DE PRODUCTOS QUE LOGREN
SATISFACER PLENAMENTE SUS DESEOS Y NECESIDADES O
SOLUCIONEN SUS PROBLEMAS, Y LA UNICA GARANTA QUE
TIENE LA EMPRESA DE TRIUNFAR, ES PRECISAMENTE DAR
RESPUESTA ADECUADA Y OPORTUNA A ELLO.

Mercadeo Estratgico

30
Cuadro 3. Mercadeo y calida total.
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal
Hacer las cosas bien
independientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al
artesano, por el
trabajo bien hecho
Crear un producto
nico.
Revolucin
Industrial
Hacer muchas cosas no
importando que sean de calidad
(Se identifica produccin con
Calidad).
Satisfacer una gran
demanda de bienes.
Obtener beneficios.
Segunda Guerra
Mundial
Asegurar la eficacia del
armamento sin importar el costo,
con la mayor y ms rpida
produccin (Eficacia + Plazo =
Calidad)
Garantizar la
disponibilidad de un
armamento eficaz en la
cantidad y el momento
preciso.
Posguerra
(Japn)
Hacer las cosas bien a la primera
Minimizar costes
mediante la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra
(Resto del
mundo)
Producir, cuanto ms mejor
Satisfacer la gran
demanda de bienes
causada por la guerra
Control de
Calidad
Tcnicas de inspeccin en
Produccin para evitar la salida de
bienes defectuosos.
Satisfacer las
necesidades tcnicas
del producto.
Aseguramiento
de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la
organizacin para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Calidad Total
Teora de a administracin
empresarial centrada en la
permanente satisfaccin de las
expectativas del cliente.
Satisfacer tanto al
cliente externo como
interno.
Ser altamente
competitivo.
Mejora Continua.
Mercadeo Estratgico

31
Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio} que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la
consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico
clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su
posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
6

LECCIN 3. CONOCIMIENTO DEL MERCADO BASE DEL MERCADEO.

Mercadeo y beneficios

En resumen, el consumidor o comprador, actual o potencial, recibe una oferta de
productos vendida a unos precios y condiciones, en puntos especficos, con una
comunicacin directa, personalizada o masiva, que l valora en trminos de utilidad y
costo. En consecuencia, hay dos aportes en este proceso de intercambio, con
intereses distintos - ambos deseando beneficios - que deben equilibrarse, puesto que
se desaparecen el oferente o nos abandona el cliente. No olvidemos que en las
empresas, el objetivo del mercadeo no solo es vender, sino lograr utilidades a largo
plazo.

Las tendencias, indican que el consumidor de hoy tiene mayor control y conocimiento
de los medios, decide la compra por factores ms all del precio y la marca, se enfrenta
a nuevos medios alternos y tiene mayor acceso a la tecnologa, vive ahora una nueva
cultura de la promocin y busca recibir recompensas inmediatas.

Estos sucesos nos muestran el nuevo panorama que se vive en el mundo. Los clientes
de hoy en da requieren de socios de negocio, consultores y especialistas de
comunicacin que les brinden soluciones de manera integral, para llegar de manera
efectiva a un consumidor que hoy est ms informado, que es ms exigente y selectivo
al momento de elegir un producto; un consumidor con menor capacidad de asombro, al
cual resulta difcil impactar con tan solo un comercial.

Implementar una estrategia de Mercadotecnia eficiente no es tan difcil como parece,
slo es cuestin de dar un golpe con todos los dedos de una mano al mismo tiempo,
integrando estrategias de publicidad, promocin, mercadotecnia directa, e Internet. Las

6
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml#evo
LA EMPRESA ORIENTA SUS ACTIVIDADES HACIA LA INTERPRETACIN DE LAS
NECESIDADES DEL CONSUMIDOR, PARA SATISFACERLOS MEDIANTE LA
ADAPTACIN Y CREACIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS A CAMBIO DE UNA
UTILIDAD ATRACTIVA QUE FACILITE A LA EMPRESA SU ESTABILIDAD A
CORTO PLAZO Y SU CRECIMIENTO EN EL FUTURO.

Mercadeo Estratgico

32
Organizaciones tendrn que aprender a crear un entorno que adopte el cambio, no
como una amenaza, sino como una oportunidad, deben cambiar su propia identidad y
transformarse en Organizaciones Integrales que trabajen por resultados de ventas. Hay
que cambiar la desgastada relacin de contratante y contratado, y transformarlo en
aliados para lograr el mejor resultado para los clientes.

"Las Organizaciones de ltima Generacin deben encontrar nuevas maneras de crecer
y construir ventajas. La clave para hacerlo, no ser hacer mejor las cosas, sino hacerlas
diferentes. La rivalidad entre los competidores, ser cada vez ms intensa, por lo que
habr que salir de la competencia haciendo cosas diferentes para los mismos
consumidores. An el competidor ms pequeo deber de tener una posicin diferente
y difcil de imitar. Este competidor deber de centrar su atencin en el posicionamiento
en ese nicho, al cual deber de servir de manera casi perfecta y donde otros
competidores ms grandes no puedan ser tan eficientes.

En la Revista Mercadotecnia Global de Mxico, nos presentan algunos casos prcticos
que ayudan a vislumbrar que los servicios de comunicacin integrales pueden
desarrollar una agencia de ltima generacin bajo un mismo techo.

IMAGEN-MARCA-EMPAQUE
Cuando la imagen de marca es positiva, el producto adquiere mayor valor, da seguridad
y confianza al consumidor.
El correcto manejo de la imagen de marca, facilita la identificacin, establece
diferenciacin y garantiza calidad. (Ejemplo Tiendas Caf Holanda, Empaques
Zucaritas y Froto Loops Kelloggs)

PUBLICIDAD
Los medios son y seguirn siendo una variable estratgica para alcanzar mercados
masivos. Combinada con frmulas de promocin se puede convertir en una herramienta
poderosa para desplazar volumen de ventas.

PROMOCIN MASIVA
Parte de los aprendizajes que se han obtenido del 2002 a la fecha en el rea de
promocin, es que el consumidor ya no est dispuesto a participar en promociones
complicadas que representan para l prdida de tiempo y en las que perciba pocas
oportunidades de ganar.
Los ingredientes que debe tener una promocin masiva exitosa son:
-Mecnica Sencilla pidiendo pruebas de compra.
-Accesible va telemarketing, internet y punto de venta.
-RIP Apartados Postales
-De participacin rpida.
-Premios atractivos convertibles a dinero
-Comunicacin en medios masivos y empaque
(Ejemplo Bonafont Abierto Mexicano / Reto All Bran / Bing MIni/ HP Swatch)

Mercadeo Estratgico

33
PROMOCION PUNTO DE VENTA
Karla Trevio, como Presidenta de la Asociacin Mexicana de Agencias de promocin,
opin para la revista Merca2.0- "La clave est en el punto de venta y es all donde
deben ponerse en marcha ms del 50% de las promociones". Y es que efectivamente,
el punto de venta resulta un lugar excelente para combinar esfuerzos:
-Muestreo y degustacin del producto. (Advil, Hersheys, Mattel, Colgate)
-Influimos fuertemente en la decisin de compra al mostrarle al consumidor que puede
llevarse GRATIS algo ms de lo que tena contemplado.
-Logramos exhibiciones adicionales del producto. (Ejemplo ELLO)

CLUBES DE LEALTAD
No basta solo con atraer nuevos clientesuna empresa debe contar con Programas de
Lealtad que cumplan 2 objetivos bsicos:
-Retener al cliente teniendo por lo menos 6 contactos anuales
-Generar recompra a travs de diferentes estrategias

Un cliente leal recomienda el producto y ayuda a generar nuevos clientes sin costo para
la empresa. No todas las marcas tienen la fortaleza para tener el appeal con el
consumidor. Solo marcas con la fuerza de Kelloggs, Campbells, Whiskas y Pedigree
pueden lograrlo. (Club del sabor Campbells/Club del Tigre Too y sus amigos, Mundo
Mascota.)
7

Tendencias futuras de la mercadotecnia

La prctica de la mercadotecnia necesariamente deber ser replanteada con miras a
adaptarse a nuevos ambientes empresariales, productos de permanentes cambios tanto
en los mercados como en las competencias, lo que implica, un reto a los niveles
principales de la empresa para que adopten innovadoras y apropiadas estrategias de
comercializacin ante las condiciones cambiantes del mercado en los mbitos
nacionales e internacionales.

No podemos continuar en el futuro con las mismas polticas del mercado pasado, por el
acelerado ritmo con que se presentan la ndole y alcance de los cambios sociales y
econmicos futuros. El empresario moderno debe darle frente a los siguientes cambios
los cuales de una forma afectan sus decisiones de mercadotecnia:

La inevitable aparicin de nuevas fuerzas competitivas en el mercado debido a las
polticas de internacionalizacin de los mercados y a la conformacin de bloques
regionales y subregionales.

La creciente complejidad de las necesidades y deseos de la gente en cuanto a
productos y servicios.

7
http://www.mktglobal.iteso.mx/numanteriores/2003/mayo03/mayo032.htm
Mercadeo Estratgico

34
La aparicin de nuevas empresas, debido a las polticas estatales de investigacin
de empresas de servicios, tendencia que viene presentndose a nivel mundial.

El avance de pases menos desarrollados hacia la aplicacin de prcticas modernas
de mercadotecnia.

Se debe estar conciente de que estos cambios pueden constituirse en nuevas
oportunidades o en amenazas para las polticas de mercadeo de la empresa lo que
implica una visin ms amplia para comprender la naturaleza y alcance de los mismos e
identificar las respuestas adecuadas.

Necesidad de informacin

Hemos reiterado varias veces que el centro orientador del mercadeo es definitivamente
el mercado y los clientes. Son stos los que guan las grandes decisiones estratgicas
y los programas de producto, precio, distribucin, comunicaciones y servicios que
desarrolla la empresa para lograr sus objetivos. Es decir, se trata de un aspecto
fundamental, tanto para la dimensin operativa como estratgica del mercadeo.

Para tomar decisiones y elaborar planes se necesita informacin referente a los
consumidores, competidores, distribuidores, mercados potenciales, factores
ambientales y otras fuerzas. Como alguien dijo: administrar bien un negocio es
administrar su futuro y administrar su futuro, es administrar informacin. A continuacin
se resean algunos de los tipos de informacin que pudieran requerirse.
8

Cuadro 4. Anlisis de la demanda, el ambiente interno y el mercadeo.

I. ANLISIS DE LA DEMANDA IV. ANLISIS AMBIENTE INTERNO
Recursos/habilidades del mercadeo
Recursos/habilidades de produccin
Recursos/habilidades financieras
Recursos/habilidades tecnolgicas
Tendencias futuras
V. ANLISIS DEL MERCADEO
a. Caractersticas y comportamiento
Qu compran?
Quin compra?
Dnde compran?
Por qu compran?
Cmo compran?
Cundo compran?
Cunto compran?
Se vislumbran los cambios?
a. Producto
Atributos y beneficios
Diferenciacin

8
Adaptado de Kinncan y Taylor/ Investigacin de Mercados. Mxico. McGraw Hill. Pg. 13-15
EL CONOCIMIENTO DEL MERCADEO ES UNA
NECESIDAD PARALELA A LA ACEPTACIN DEL
CONCEPTO DE MERCADEO Y COEDICIN ESENCIAL
EN LA PLANEACION ESTRATGICA.
Mercadeo Estratgico

35
Posicionamiento
Necesidades de cambio

b. Distribucin
Canales intermediarios
Atributos y motivaciones
Mrgenes y volmenes
Distribucin fsica
Tendencia e innovaciones

c. Precio
Elasticidad de la demanda
Politicas
Percepciones
Variaciones

d. Comunicaciones
Presupuestos
Publicidad
Venta personal
Promociones
Mercado directo
Mezcla y elasticidad

e. Servicio
Expectativas y necesidades
Grado de satisfaccin

Para que una empresa opere con xito en la actualidad, debe desarrollarse un mtodo
ordenado que les permita reunir y analizar la informacin que necesita; ese mtodo se
denomina sistemas de informacin.

Sistemas de informacin de mercadeo

El sistema de informacin de mercadeo, es un proceso cuya finalidad es obtener,
clasificar, analizar, evaluar y entregar informacin pertinente, oportuna y precisa, que
sirva a quienes toman decisiones de mercadeo, para mejorar la planificacin, ejecucin
y control.
Un buen sistema, antes de desarrollarse, tiene que considerar las respuestas a las
preguntas: Qu informacin necesita? Con qu frecuencia se requiere? Cules son las
fuentes de informacin? Cmo se analizan los datos resultantes Y, vale la pena esa
informacin en relacin con el costo?.

Este ltimo punto es importante, porque resulta evidente que es prcticamente
imposible dar respuesta a todas las inquietudes, por valiosas quesean. El costo puede
ser muy alto y tenemos que evaluar los beneficios en relacin con el gasto.
Recordemos que la informacin no tiene valor en s; su valor proviene de la manera
como se emplee.
Mercadeo Estratgico

36

Obtencin de informacin

La obtencin de informacin requerida puede obtenerse bsicamente por medio de dos
fuentes: los informes internos o SIM (Sistema de Inteligencia de Mercadeo) y la
investigacin de mercados.

1. Los informes internos. Provienen de registros de la empresa, tales por los
generados en contabilidad, ventas y pedidos, costos, cartera, produccin, inventarios,
departamentos de servicios y otros. Un sistema bien diseado puede ofrecer
informacin rpida y a bajo costo, para que los gerentes de mercadeo puedan vigilar de
modo constante el desempeo de productos, ventas y dems aspectos de inters,
adems de tomar decisiones y elaborar programas de mercadeo. Se trata de organizar
y procesar esta gran cantidad de datos, para que puedan ser usados con facilidad y
operatividad.

Pero hay veces en que los informes internos no pueden proporcionar la informacin
necesaria, como por ejemplo medir un mercado potencial o la imagen de un producto;
para ello se requieren estudios formales de situaciones especficas, que constituyen las
Investigaciones de mercado.

UN SISTEMA DE INFORMACIN DE MERCADEO DEBE
EVALUAR LAS NECESIDADES DE LA GERENCIA Y
DETERMINAR QUE INFORMACIN ES DESEABLE,
NECESARIA Y FACTIBLE DE OBTENER.
Mercadeo Estratgico

37
FIGURA No. 4
Obtencin de la Informacin

MEDIO AMBIENTE

MARCADOS CANALES COMPETENCIA

MACROAMBIENTE

SISTEMA DE INFORMACIN

INFORME
INTERNOS

INVESTIGACIN
DE MERCADOS

ANLISIS DE INFORMACIN

FUNCIN DE MERCADOS

PLANEACIN

EJECUCIN

CONTROL

2. La investigacin de mercados. Es la segunda fuente de los sistemas de
informacin, puede ser definida como el diseo, anlisis y obtencin de datos y
resultados pertinentes para una situacin particular de mercado que afronta la empresa.
La investigacin de mercados tiende a efectuarse conforme a cada proyecto individual,
teniendo un inicio y un final.

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN DE MERCADEO SE VALEN DE INFORMES
INTERNOS Y DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS PARA PROPORCIONAR LOS
ELEMENTOS NECESARIOS QUE FACILITAN LA TOMA DE DECISIONES Y LA
ELABORACIN DE PLANES.

Mercadeo Estratgico

38

LECCIN 4. IMPORTANCIA Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS.

Importancia y alcance de la investigacin de mercados

La investigacin de mercados es el ingrediente bsico del concepto moderno de
mercadeo, tanto en su aspecto estratgico como operativo. Es la herramienta que
permite basarse en datos ciertos y no hacer estrategias o planes sustentados slo por
la experiencia, intuicin o buen criterio, como a menudo sucede. Muchas veces
creemos o pensamos cosas y en funcin de eso, asumimos comportamientos o
tendencias.

Supongamos que existan dos empresas fabricantes de discos. Una de ellas piensa que
la cartula es muy importante en el proceso de decisin de compra, particularmente por
el sistema de autoservicios que hay en los puntos de venta, si as lo cree, invertir
dinero en la cartula; ser plastificada, buenas fotografas, diseo, colores y materiales.
La otra empresa, en cambio, estima que la cartula no juega ningn papel en la compra
ya que segn ellos, las personas adquieren un disco por su msica o cantante,
independientemente de su cartula, por lo cual gastan el mnimo necesario para ella.

Quin tiene la razn? Slo una investigacin de mercados podra decirnos en qu
medida es importante o no ese elemento y, consecuentemente, actuar segn el
resultado.

La investigacin de mercados es clave para hacer los anlisis de situacin que requiere
el mercadeo estratgico, conocer el comportamiento de individuos y organizaciones,
los deseos, necesidades y expectativas de los consumidores, el perfil demogrfico y
psicolgico de los clientes, adems, de todos los otros aspectos de mercadeo
operativo, tales como producto (posicionamiento, diferenciacin, conocimiento, marca,
aceptacin, beneficios, problemas, empaque, satisfaccin, etc.), distribucin (canales,
intermediarios, imagen, expectativas, eolticas y otros), precio (percepcin, estrategias,
psicologa, etc.), comunicaciones (mensajes, medios, argumentos, frecuencia,
impacto, recordacin y similares), y servicio (atencin, identificacin de necesidades,
expectativas y satisfaccin) tanto en relacin con nuestra empresa como en la
competencia.

El proceso de investigacin de mercados

Como toda investigacin, debe comenzar determinando objetivos, es decir especificar
claramente para qu se va a realizar el estudio. Este objetivo u objetivos tienen que se
LA INVESTIGACIN DE MERCADOS ES LA
HERRAMIENTA MAS IMPORTANTE DEL
MERCADEO, TANTO EN SU DIMENSIN
ESTRATGICA COMO OPERATIVA.

Mercadeo Estratgico

39
precisos y no muy ambiciosos (a veces se cae en la tentacin de averiguar eso y
aquello aprovechando la oportunidad, pero eso puede desviar y entorpecer la
investigacin).

La figura No. 5 ilustra el proces de la investigacin de mercados.

El segundo paso consiste en adelantas una investigacin exploratoria o preliminar, que
tiene por finalidad conocer algo ms sobre el tema, buscando antecedentes generales o
manteniendo dilogos infrmales con personas u organizaciones que pudieran aportar
al esclarecimiento de la problemtica que nos ocupa.

Una vez concretada esta etapa, entramos en la investigacin formal propiamente dicha,
tal vez con mayores conocimientos una vez conducida la primera parte. Debemos
determinar cules son nuestras fuentes de informacin, que pueden ser de dos tipos:
Secundarias (ya existen, como estadsticas, informes, etc.) y primarias (las cuales
nosotros buscamos y son el objeto de nuestra investigacin). Lgicamente agotamos
las primeras, ya que en el mejor de los casos, stas podran solucionar el problema o
dar respuesta a nuestros objetivos, o al menos dan antecedentes sobre la temtica.

Los mtodos para obtener informacin de fuentes primarias son tres: observacin,
experimentacin e interrogacin. El primero consiste en ver cmo ocurren ciertos
fenmenos, el segundo produciendo situaciones ficticias y el tercero consultando
directamente. En la practica se combinan los mtodos, pero quizs el ms usado es el
de la interrogacin.

Segn el medio que se haga, esta interrogacin, se puede clasificar en: personal, por
telfono o correo, teniendo cada una de ellas sus ventajas y desventajas. Si es
personal, la interrogacin puede se individual o en grupo.

PERSONAL ENCUESTAS ESTUDIOS
ESTRUCTURADAS CUANTITATIVOS

INTERROGACIN
ENTREVISTAS
DE PROFUNDIDAD

ESTUDIOS
CUALITATIVOS
GRUPO SESIONES
DE GRUPO

La investigacin personal puede adoptar la forma estructurada o no estructurada; la
estructurada corresponde a los tradicionales cuestionarios y la no estructurada a la
Mercadeo Estratgico

40
entrevista de profundidad. La interrogacin colectiva, son las sesiones de grupo.
Cualquiera que sea el mtodo elegido, deben disearse los instrumentos para
recolectar la informacin, probarse, determinar las muestras o grupos, realizar el trabajo
de campo, la tabulacin si corresponde, el anlisis e interpretacin y finalmente
conclusiones.

Para que no se pierda el esfuerzo y costo de la investigacin, se debe hacer un
seguimiento a la implementacin de las conclusiones y recomendaciones propuestas.

Asumimos que la investigacin de mercados es un tema conocido. En todo caso, en la
necesidad de profundizar sobre algn tpico en particular, se recomienda una
bibliografa al pie de pgina.
9

FIGURA No. 5
El proceso de la Investigacin de Mercados

.

9
David A. AAker y George S. Day/ Investigacin de mercados. Editorial McGraw Hill. MXICO.
Ronald M. Weiers. / Investigacin de mercados . Prentice may. Mxico.
Paul E. Green y Donald S. Tull. / INvestigacin de mercados. Editorial Prentice may. Colombia.
OBJETIVOS Y
NECESIDADES
EL PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADOS ES LA MANERA
ORDENADA Y SECUENCIAL, MEDIANTE LA CUAL LA EMPRESA
OBTIENE INFORMACIN SOBRE ALGN ASPECTO DESEADO DEL
MERCADO.

INVESTIGACIN
EXPLORATIVA
INVESTIGACIN
FORMAL
FUENTES DE INFORMACIN
SECUNDARIA
FUENTES DE INFORMACIN
PRIMARIAS
Mercadeo Estratgico

41

Investigacin y anlisis.
La investigacin y el anlisis, son considerados, como factores crticos para conocer el
mercado objetivo, las oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadeo,
estrategias y tcticas.
Se hace necesario hacer una revisin del negocio, el cual permite poder poner en orden
las variables mercadolgicas, hay que tener claro el concepto de negocio y las
caractersticas de los productos o servicios que se tienen en el contexto de la
competencia. La investigacin de mercados es el diseo, obtencin, anlisis y
comunicacin sistemticos de los datos y resultados pertinentes para una situacin
especfica de marketing que afronta la compaa. (Kotler)
Las actividades ms comunes de investigacin de mercados son la medicin de
potenciales de mercado, anlisis de participacin en el mercado, determinacin de las
caractersticas de un mercado, anlisis de ventas, estudios de tendencias comerciales,
pronsticos a corto plazo, estudios de productos competidores, pronstico a largo plazo,
estudios de SIM y pruebas de productos existentes
Para la investigacin de mercados, se deben establecer unos objetivos claros, precisos
y realizables. Las investigaciones suelen iniciar con objetivos exploratorios para
desarrollar ms adelante objetivos descriptivos y casuales.
INSTRUMENTOS DE
RECOLECCIN
DETERMINACIN DE
MUESTRAS O GRUPOS
PRUEBA DE
INSTRUMENTOS
INTERPRETACIN Y
CONCLUSIONES
TRABAJO DE CAMPO
TABULACIN
ANLISIS
Mercadeo Estratgico

42
Objetivo exploratorio: busca conseguir informacin preliminar que ayudar a definir el
problema y a recomendar hiptesis en una forma ms ptima
Objetivo descriptivo: busca puntualizar aspectos como el potencial del mercado o la
demografa de los consumidores
Objetivo casual: busca probar hiptesis de relaciones causa-efecto. P.Ej: si se
aumentan la inversin en publicidad en televisin cunto aumentan las ventas del
producto
10

Hay que tener en cuenta, que el primer paso de todo proceso investigativo, que es:
definicin y delimitacin del problema y establecimiento de objetivos, es la carta de
pilotaje del resto de la investigacin.
11

Ahora, todo proceso de investigacin, implica recopilacin de datos o informacin, la
cual puede darse con datos primarios o los que se alcanzan y los secundarios son
aquellos que existen y que estn disponibles para otros propsitos.

La investigacin cuantitativa apunta a obtencin de datos primarios recurriendo a la
realizacin de encuestas a los involucrados en el proceso comercial. Tanto su costo
como su utilidad son mucho mayores que en otros mtodos. Se recurre a
procedimientos estadsticos para obtener muestras respectivos de lo que se va a
investigar de modo de lograr que los resultados tengan una razonable validez. El diseo
de los cuestionarios, las muestras, el entretenimiento de los encuestadores, la
supervisin y control de trabajo, el procesamiento de la informacin, su anlisis, as

10
www.revistanegotium.org.ve/4Art2.PDF
11
KOTLER, Philip. MERCADOTECNIA. 3ra Ed. 1989, Prentice Hall, p. 83-

UNA FUENTE PRIMARIA NO ES, POR DEFECTO, MS PRECISA O
FIABLE QUE UNA FUENTE SECUNDARIA. LAS FUENTES
SECUNDARIAS A VECES ESTN SUJETAS A REVISIN, ESTN
BIEN DOCUMENTADAS Y ESTN FRECUENTEMENTE
PUBLICADAS A TRAVS DE INSTITUCIONES DONDE LA
SERIEDAD METODOLGICA SEA IMPORTANTE PARA LA
TRAYECTORIA Y REPUTACIN DEL AUTOR. UNA FUENTE
PRIMARIA COMO UNA ENTRADA DE UN DIETARIO REFLEJA, EN
EL MEJOR CASO, EL PUNTO DE VISTA PERSONAL DEL AUTOR
SOBRE LOS SUCESOS DESCRITOS, QUE PUEDEN O NO SER
VERACES, PRECISOS O COMPLETOS
Mercadeo Estratgico

43
como la formulacin de conclusiones constituyen todos factores que en este caso
adquieren fundamental relevancia para el xito de esfuerzo emprendido. El mtodo es
uno de los ms empleados para investigar el mercado.
Una fuente primaria es la (fuente documental) que se considera material de primera
mano relativo a un fenmeno que se desea investigar. La obtencin de datos primarios,
generalmente se recurre a la realizacin de encuestas a los involucrados en el proceso
comercial y se recurre a procedimientos estadsticos para obtener muestras
respectivas de lo que se va a investigar, de modo que dicha muestra sea significativa de
la poblacin total.
Cuadro 5. Fuentes de datos secundarios.
FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS
FUENTES INTERNAS
Estados financieros de la firma, soportes contables
como facturas, registros de inventarios y otros
informes de investigacin
PUBLICACIONES
GUBERNAMENTALES
Dependen de cada pas, por lo general hay
departamentos especializados en cada gobierno
para llevar estadsticas de los diferentes sectores
de la actividad econmica
PUBLICACIONES
PERIDICAS Y LIBROS
Tambin en cada pas hay diferentes medios
escritos o de otro tipo que revelan las tendencias
del mercado
DATOS COMERCIALES
Son los que proveen firmas especializadas en la
recoleccin de informacin.
De acuerdo a los niveles, la investigacin se considera de dos clases: La investigacin
preliminar y la investigacin definitiva
1. La investigacin preliminar
Sirve en una primera fase para definir y luego para comprobar la validez de las hiptesis
planteadas en el anlisis de la situacin, y, en una segunda etapa, para detectar nuevos
problemas, que pueden presentarse en el desarrollo del estudio.
Por medio de la investigacin preliminar, se logra producir y recoger algunos datos, que
sirven de base para la investigacin definitiva. Los datos utilizados pueden ser primarios
y secundarios.
2. La investigacin definitiva:
Mercadeo Estratgico

44
Parte de la investigacin preliminar o base, y, aunque los mtodos para la recopilacin
de los datos sean similares, estos se sujetan a exmenes rigurosos y pruebas ms
exigentes para eliminar en lo posible los errores o riesgos propios de la investigacin.
Los mtodos que se aplican, son de ndole variada con base estadstica y matemtica,
muestreo para la recoleccin y, regresin y correlacin para la estimacin y proyeccin.
Revisin del mercado.
Es fundamental conocer el tamao del mercado objetivo, su estructura, competidores,
estacionalidades, necesidades no satisfechas, las cuales nos permitir que los
esfuerzos comerciales se orienten en forma adecuada.
Tenemos que tener en cuenta que si se trata de introducir un producto nuevo en el
mercado, es necesario establecer y desarrollar unas fases que permitan prever la
naturaleza evolutiva del producto. Como primera fase, se debe plantear y revisar la idea
de negocio, teniendo en cuenta que sta debe estar a la par con los objetivos de la
empresa y se debe evaluar desde la capacidad interna de la empresa, los recursos con
que cuenta y la conveniencia, desde la misma empresa, como desde la rentabilidad
econmica esperada. Adems, se debe tener en cuenta las necesidades del cliente o
consumidor, la competencia y los factores del medio ambiente.
Como segunda fase, se debe establecer un anlisis del negocio, desde la
compatibilidad del producto con el mercado, para ello se tiene en cuenta alguna si
existe una demanda suficientemente amplia que justifique el ingreso del nuevo producto
en el mercado y si proyeccin futura sobre su sobrevivencia, la incidencia de los costos
de produccin del producto y su afectacin positiva o negativa en la empresa, y los
recursos financieros para el desarrollo de la idea o del producto, la capacidad instalada,
para establecer si es necesario ampliar la infraestructura fsica, tecnolgica y del
recursos humano y, por ltimo, tener en cuenta el medio ambiente, tanto interno como
externo, sobre los resultados del producto en las ventas, costos y utilidad futura.
Otra fase es lo relacionado con el desarrollo del producto, es decir, determinar la
factibilidad desde el punto de vista tcnico para elaborar el producto, la mistura de
marketing para probarlos. Los derechos, los anuncios preliminares, el empaque, los
programas de mercadeo, los canales de comercializacin y los conales de distribucin.
Otra fase la prueba de mercado, en donde se debe desarrollar una introduccin del
producto al mercado en escala limitada, en ciertas reas elegidas previamente, de
acuerdo a las polticas de la empresa y el mercado objeto o segmentacin del mercado,
con el fin de analizar la reaccin y/o grado de aceptacin del producto por parte del
cliente o consumidor,
Mercadeo Estratgico

45
Por ltimo, se debe establecer la comercializacin del producto, acordes a los planes de
elaboracin, de recursos y al tamao del mercado escala limitada del producto. Estos
resultados nos permiten establecer el futuro del producto, de acuerdo a los resultados
de aceptacin por parte del cliente y/o consumidor. Para ello, se observa el grado de
conocimiento del producto por parte del cliente, el grado de inters que l demuestre y
las ventajas del producto frente a la competencia,
Factores del entorno.
Delimitaremos como factores del entorno aquellos de ndole: poltico, econmico, social,
tecnolgico. Se denominan del entorno por ser stos externos a la empresa.
Algunas de las dimensiones a analizar para formular la estrategia de mercado.
A continuacin un breve repaso de algunos de los elementos de anlisis al determinar
la estrategia de mercado.
Para empezar: Cualquier estrategia de mercado, debe ser conciente del entorno y los
factores externos que rodean la actividad comercial que se planea desarrollar. Es
importante analizar los elementos claves del entorno para poder determinar las
estrategias ms adecuadas e introducir exitosamente la idea comercial en un mercado
especfico.
En cualquier anlisis de mercado, los siguientes elementos merecen un espacio para
ser atendidos y entendidos estratgicamente.
Aclaracin: El siguiente listado solo planea generar una idea de las dimensiones a
analizar, no estn incluidos todos los posibles factores.
Factores demogrficos: Es determinar la tipologa bsica del mercado a analizar. Se
tienen en cuenta factores como: Tamao de la poblacin, movilidad, rasgos
caractersticos bsicos, crecimiento etc.
Patrones de compra: Ingreso del mercado objetivo, formas de pago utilizados
habitualmente, formas de compra (mercado mayorista o minorista, ventas directas o
indirectas) etc.
Factores ambientales: Clima, ambiente de trabajo, disponibilidad de recursos bsicos y
tcnicos, regulaciones ambientales por parte del Gobierno, aceptacin o rechazo
ambiental a la actividad comercial etc.
Factores econmicos: Crecimiento econmico, inflacin, tasas de inters, tasa de
cambio, riesgo crediticio, porcentaje histrico de pagos, riesgo pas (si es el caso) etc.
Mercadeo Estratgico

46
Dichos factores pueden resultar claves en el desarrollo del negocio sobre todo a
mediano y largo plazo.
Dimensiones: Muchos elementos de anlisis se deben tener en cuenta para generar un
estudio de mercado exitoso y que realmente sirva como brjula estratgica para la
empresa. Si algunos de los factores anteriores no son tenidos en cuenta, es probable
que la empresa afronte situaciones inesperadas en el mediano o largo plazo que
erosione los esfuerzos que se realizan con anterioridad.
Competencia: Quienes son?, Cul es su poder y market share en el mercado?,
Cul es su respaldo?, Cul es su Good Will?, Cmo venden? Cmo compran?,
Cmo producen?, Cunto producen?, Cul es su capacidad potencial?, Que
barreras a la entrada generan? Cules son las amenazas de competir con ellos?,
Cul es el riesgo de competir con ellos? etc...
Casos Actuales de empresas con
problemas:
Enron, Ford, Starmedia, Gateway, BBVA,
Banco Santander etc...
Factores de anlisis interno en relacin con la competencia: Tecnologa, disponibilidad
de recursos y materias primas, recursos financieros y capacidad de apalancamiento
financiero, ventajas competitivas del producto y de su fabricacin, costos internos,
costos externos, Capacidad de divulgacin de la empresa, Good Will de la empresa,
fortaleza de la marca etc.
Anlisis del Gremio o sector: Si la empresa debe aliarse con otras empresas o sectores
es importante analizar las fortalezas y debilidades de estos.
Un ejemplo: Si la compaa necesita del servicio de transporte para desarrollar la
actividad comercial, es pertinente analizar tarifas, grado de competencia, (si es
monopolio o es un sector competido), para determinar el riesgo de fallas, distorsiones
en tarifas o calidad del servicio que se puede esperar del gremio.
Huelgas, Protestas, abuso en tarifas etc, son factores que se deben prever al mximo.
Algunos factores nombrados, solo aplican a ciertas empresas, sin embargo buscar el
mayor nmero de dimensiones de anlisis del mercado para la empresa es una actitud
responsable, sana y que le puede evitar muchos dolores de cabeza a la empresa

Mercadeo Estratgico

47
LECCIN 5. SOBRE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y EL MERCADEO

Planeacin estratgica

El primer objetivo de la estrategia empresarial consiste en definir ua cartera de negocios
que aproveche al mximo los recursos de la empresa a fin de alcanzar sus objetivos, y
la planeacin estratgica es el proceso de adoptar los recursos de la empresa a sus
oportunidades de mercado a largo plazo. Esta planeacin se realiza en dos niveles.

Planeacin estratgica de la empresa. En ella se define la misin de la
organizacin, se establecen sus metas a largo plazo y se plantean estrategia para
lograr los objetivos. Esto surge de un anlisis y valoracin del entorno, tanto actual
como futuro, para determinar sus principales oportunidades y amenazas, mediante una
revisin de sus recursos y capacidades y los valores, creencias y convicciones de la
direccin de la empresa.

Planeacin estratgica de mercadeo. Una vez que se tiene la
planeacin estratgica de toda la empresa, se puede planear el mercadeo, la
produccin y otras reas funcionales, integrndose a la planeacin general. Para la
planeacin estratgica de mercadeo nuevamente hacemos un anlisis de situacin,
determinamos objetivos, seleccionamos y analizamos los mercados meta y se disean
las estrategias y programas del mercadeo operativo (marketing mix).

Es decir, la planeacin estratgica de las empresas consiste en mirar hacia el futuro,
buscando oportunidades y ubicando amenazas en el ambiente, para que partiendo de
los recursos, se identifiquen puntos fuertes y dbiles que permitan formular directrices
a largo plazo relacionadas con los mercados, o sea necesidades que se atendern y
tipos de productos que se desarrollarn. Como se puede apreciar, la funcin de
mercadeo tiene mucho que aportar en esta rea.

La siguiente figura sintetiza este proceso y muestra cmo se entrelazan los distintos
aspectos involucrados en la planeacin estratgica de mercados. Misin es la
definicin sobre qu es la organizacin, por qu existe y qu tipo de contribucin puede
realizar, la estrategia de la empresa es la seleccin de mercados y productos que
aprovechan al mximo los recursos de la empresa para alcanzar sus fines. Los
objetivos (resultados perseguidos) y estrategias de mercado son la seleccin de
mercados objetivos, determinacin de una posicin competitiva y el desarrollo de la
mezcla de mercadeo.

LA PLANEACION ESTRATGICA CONSISTE EN DESARROLLAR
LA MISIN, LOS OBJETIVOS, LAS METAS, LA CARTERA DE
NEGOCIOS Y LOS PLANES FUNCIONALES DE LA EMPRESA.
Mercadeo Estratgico

48
Anlisis ambiental y de recursos

Como se ha dicho, la planeacin estratgica comienza con un anlisis ambiental y de
recursos. Los principales componentes del medio ambiental que tienen que estudiarse
son el macroambiente, el mercado y la competencia, para analizarlos, ver tendencias e
implicaciones, convirtiendo dichas implicaciones en oportunidades y riesgos
especficos.

Tambin hay que ver los principales recursos de la empresa (sus fortalezas) y las
deficiencias (debilidades). La idea es perseguir metas, oportunidades y estrategias que
sean congruentes con sus puntos fuertes y evitar aquellas para las cuales sus recursos
son dbiles.

Lo anterior se realiza para la formulacin de la misin, objetivos y metas apropiadas
para el medio ambiente actual y esperado. Sobre estos temas y los siguientes
volveremos en los prximos captulos.

FIGURA No. 6
La planeacin estratgica y el mercadeo

ESTRATEGIA EMPRESA
SELECCIN DE LOS DIFERENTES
NEGOCIOS E IDENTIFICACIN DE LOS
MERCADOS Y LNEAS DE PRODUCCIN
Y/O SERVICIOS.

PROBLEMAS
OPORTUNIDADES
Y AMANEZAS DEL
AMBIENTE
MISIN
DE
LA
EMPRESA
VALORES,
RECURSOS Y
CAPACIDDES
DE LA EMPRESA
ANLISIS DE LA
SITUACIN
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
DE MERCADEO
Mercadeo Estratgico

49

PROGRAMAS OPERATIVOS

PRODUCTO

PRECIO

DISTRIBUCIN

COMUNICACIN

SERVICIO

Estrategia corporativa

Una vez decidido hacia donde quiere dirigirse la empresa, se disean los medios para
llegar all y esas son las estrategias corporativas, es decir panes de accin a travs
de los cuales la empresa trata de conseguir sus metas y cumplir su misin.

La estrategia corporativa debe ser consecuente con tres factores: los problemas y
oportunidades del ambiente, los recursos y capacidades y los objetivos de la
empresa, y bsicamente analiza la cartera de negocios, o sea establece si debe
continuar considerando slo sus mercados actuales o si debiera ampliar su accin
abarcando otros nuevos.

Estrategia de mercadeo

Una estrategia de mercado comienza con un estudio del macroambiente, de los
factores favorables y desfavorables, de las oportunidades y dificultades.
Posteriormente se procede al anlisis del mercado y de las situaciones competitivas, de
los productos y de las tecnologas disponibles. Este anlisis debera incluir las ventas y
beneficios de los principales productos, y considerar los planes de la empresa del
futuro. A continuacin se hacen previsiones de la demanda y una exposicin de los
objetivos y metas, las estrategias y los programas, y los recursos financieros
disponibles.

LA ESTRATEGIA DE MERCADEO ES LA SELECCIN DE MERCADOS
OBJETIVOS, LA ESCOGENCIA DE UNA POSICIN COMPETITIVA Y EL
DESARROLLO DE UNA MEZCLA DE MERCADEO EFECTIVA PARA
ALCANZAR Y SATISFACER A LOS CLIENTES SELECCIONADOS.
LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS PROPORCIONAN EL MARCO DE
REFERENCIA PARA EL DESARROLLO A LARGO PLAZO DE UNA
EMPRESA, MEDIANTE LA DETERMINACIN DE LOS MERCADOS QUE
DEBEN SER ATENDIDOS Y DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SE
VANA OFRECER.
PLAN DE
MERCADEO
Mercadeo Estratgico

50
Examinemos brevemente los tres componentes de esta definicin, mercado objetivo,
posicin competitiva y mezcla de mercadeo, aunque ms adelante en este texto
hablaremos ms ampliamente sobre estos aspectos.

Un mercado es el conjunto de personas y/o organizaciones que tienen un deseo o
necesidad que podemos satisfacer y la capacidad de pagar por ello. Habitualmente los
mercados son heterogneos y resulta difcil tener atractivos para todos los compradores
en esos mercados, que son numerosos, diseminando y pueden variar en sus deseos,
recursos, ubicaciones, actitudes y comportamientos. Estas variables precisamente,
pueden usarse para dividir un mercado en grupos ms homogneos, proceso que se
denomina segmentacin.

La empresa decide si servir a todos los segmentos (mercadeo masivo) o concentrarse
en uno o ms de stos (mercadeo diferenciado o concentrado) como se sabe, la
segmentacin puede hacerse con base a muchos criterios, como el mercado industrial o
de consumo, tamao, localizacin, necesidades y otras caractersticas de los clientes
potenciales.

Posicin competitiva. Es desarrollar y comunicar diferencias significativas
entre los productos ofrecidos y los de los competidores que sirven al mismo mercado
objetivo. Para ello es muy importante identificar los principales atributos buscados por
el mercado.

Mezcla de mercadeo. Es la combinacin particular de variables de mercadeo
controlables (Producto, precio, distribucin, comunicacin y servicio), que la empresa
utiliza para lograr su meta en el mercado objetivo.

FIGURA No. 7
El proceso estratgico

SEGMENTACIN Y
SELECCIN
MERCADO META

POSICIONAMIENTO

MEZCLA DE
MERCADEO

IDENTIFICAR BASES PARA
SEGMENTAR EL MERCADO,
VER EL ATRACTIVO Y
SELECCIONAR EL O LOS
SEGMENTOS

DESARROLLAR QUE
POSICIN SE QUIERE
OCUPAR EN ESOS
SEGMENTOS

PROGRAMAS DE
PRODUCTO
DISTRIBUCIN,
COMUNICACIN Y
SERVICIO.

Mercadeo Estratgico

51

Estrategias producto-mercado

La decisin bsica es la eleccin de productos y mercados, y eso nos lleva a aclarar
ambos conceptos. El producto es la suma de su tecnologa, materiales, construccin,
funcin, caractersticas, servicios asociados, etc.. Por supuesto que puede ser algo
tangible o intangible y su definicin depende de la funcin realizada, los grupos de
clientes servidos y las tecnologas usadas. El concepto de mercado tambin puede
considerar los clientes actuales o potenciales segmentando o no, o ampliarse; esto es
ver su competencia en otras formas de producto o otras clases de producto que
satisfagan necesidades similares (competencia indirecta).

Las estrategias de producto mercado que se adoptan pueden ser clasificadas en dos
grandes categoras: las que tienen su campo de accin en el mercado actual y las que
se disean para entrar en nuevos mercados; en otras palabras los mismos productos y
mercados, pero mejores o nuevos mercados y/o productos.

CUADRO 6 Estrategias producto- mercado

PRODUCTOS
ACTUALES
NUEVOS
PRODUCTOS

MERCADOS
EXISTENTES O
ACTUALES

PENETRACIN DEL
MERCADO

DESARROLLO DEL
PRODUCTO

NUEVOS MERCADOS

DESARROLLO DEL
MERCADO

DIVERSIFICACIN

Penetracin del mercado: La firma trata de elevar sus ventas mediante una
mayor explotacin del mercado actual y con los mismos productos. Tpicamente se
puede lograr mejorando el esfuerzo de mercadeo y aprovechando debilidades de la

PRODUCTOS

PRECIO

DISTRIBUCIN

COMUNICACIN

SERVICIOS

DISEO
CALIDAD
EMPAQUE
TECNOLOGA
PRESENTACIN

MRGENES
POLTICAS
COSTOS
DESCUENTOS
OFERTAS

CANALES
INTERMEDIARIOS
POLTICAS
ALMACENAMIENTO
ADMINISTRACIN

PUBLICIDAD
VENTA
PERSONAL
PROMOCIONES
CORREO
DIRECTO
TELEMERCADEO

ATENCIN
EFICIENCIA
CONFIABILIDAD
POST-VENTA
CORTESIA
Mercadeo Estratgico

52
competencia, as como aumentando la frecuencia o cantidad de uso. Ello puede
obtenerse siendo ms eficiente en las estrategias de mercadeo, por ejemplo una buena
promocin o distribucin de productos, manejo adecuado de la fuerza de ventas, etc.

Desarrollo del producto: Es decir, nuevos productos para los mercados
existentes con el fin de satisfacer los deseos cambiantes de los clientes, aprovechar
una nueva tecnologa, enfrentar nuevas ofertas de la competencia, etc. Bsicamente se
consigue reemplazando los modelos actuales por otros nuevos, mejorando de esta
manera su competitividad.

Desarrollo del mercado: La empresa intenta adaptar sus productos actuales
para que cumplan nuevas finalidades. Esto puede hacerse con la identificacin de
aplicaciones nuevas, nuevos usuarios, otros mercados geogrficos canales de
distribucin diferentes. Por ejemplo encontrar nuevos usurarios para unos mismos
productos (personas que padecen dolores reumticos para la aspirina) o nuevas
aplicaciones (copitos para odos o usarlos para maquillaje).

Diversificacin: Esto es, ofrecer nuevos productos en mercados nuevos. Ello
significa un apartamento con respecto a la presente lnea de productos de actual
estructura de mercado. Se trata simplemente de ubicar nuevos campos o negocios.

Las empresas ejercen en la prctica simultneamente varias estrategias. Para
mantener un crecimiento, difcilmente se puede ignorar los mercados existentes o se
buscan nuevos mercados. La gerencia debe evaluar los negocios actuales de manera
queda decidir cules levantar, mantener, disminuir o acabar.

Autoevaluacin No. 1

Conceptos bsicos de mercadeo estratgico

Seleccin mltiple con nica respuesta.

Lea cuidadosamente cada una de las siguientes preguntas y seale con una x la
alternativa correcta.

1. El mercadeo es una actividad cuya finalidad es:
a. Lograr una mayor participacin en el mercado
b. Convencer a las personas que adquieren algo
c. Satisfacer las necesidades y deseos mediante intercambio
d. Orientar a la empresa

2. El concepto moderno de mercadeo postula:
a. Primero hay que producir y luego vender
b. Que se logran utilidades por medio del volumen de ventas
Mercadeo Estratgico

53
c. Las ventas son decisiones para convencer al cliente
d. Antes de producir, se debe analizar qu se puede vender

3. Lo que compran las personas son:
a. Satisfaccin a deseos o necesidades
b. Productos y/o servicios debidamente publicitarios
c. Lo que el vendedor les ofrece
d. Ninguna de las anteriores

4. El mercado operativo:
a. Equivale al concepto de venta
b. Es bsicamente una gestin de anlsisi
c. Es el plan de mercadeo

5. Necesitamos conocer el mercado para:
a. Poder hacer mercadeo estratgico
b. Poder hacer mercadeo operativo
c. Elaborar estrategias de venta
d. Cualquiera de las anteriores

6. Los mtodos para obtener informacin primaria son:
a. El correo y el telfono
b. El anlisis de informacin disponible
c. La observacin, experimentacin e interrogacin
d. Los informes internos

7. La planeacin estratgica de la empresa define:
a. La misin, metas y estrategias
b. El plan de mercadeo
c. La mezcla de mercadeo

8. La posicin competitiva es:
a. Ubicar el segmento objetivo
b. Programar la mezcla de mercadeo
c. Determinar oportunidades y amenazas
d. Desarrollar y comunicar un posicionamiento

Actividad de aprendizaje

Tome como referencia un proyecto empresarial o su empresa, e identifique
hasta qu punto se ha seguido una orientacin hacia el mercado con un
enfoque estratgico.
Mercadeo Estratgico

54
ENSAYO LIMITADO
Sobre la siguiente afirmacin, escriba cules son sus comentarios al respecto.

El concepto moderno de mercadeo no se aplica en Amrica Latina, porque la mayor
parte de los productos y/o servicios que se introducen en nuestras economas son
copias o imitaciones de productos que han demostrado xito en los pases de origen.

CASOS

Caso de estudio No. 1

Juan Carlos estaba contento. Haba preparado con mucho esmero la propuesta para
hacer una investigacin de mercados en la empresa y por fin la haba terminado. Volvi
a leerla una vez ms y estuvo conforme. Haban objetivos claros, la metodologa era
adecuada, la muestra representativa. Se sonri recordando como incluso eso le haba
costado una discusin con su mujer. Hasta cundo trabajas en ello, ni que fuera tu
tesis!. La verdad era que le haba dedicado bastante tiempo, la mayor parte en casa...
Pero el resultado era BUENO y estaba seguro que el doctor Girn, su jefe inmediato, lo
apoyara ante la gerencia. La investigacin era clave y estaba bien justificada en el
proyecto que haba elaborado.

Lleg el martes, da de la reunin en la cual, entre otras cosas, se discutira la
investigacin de mercados. Estaban presentes adems de Juan Carlos, el doctor
Girn, el Gerente financiero, el de produccin, el de relaciones industriales y otro seor,
que al parecer era un consultor externo. La reunin transcurri normal y Juan Carlos
supo ocultar su nerviosismo al hacer una observacin entre otro tema.

Por fin el momento esperado. Se le dio la palabra a Juan Carlos y ste con calma
procedi a explicar los objetivos, beneficios y necesidades del estudio. Todo estuvo
bien, se respondi a algunas preguntas y cunado crea que todo terminara felizmente,
el gerente de produccin intervino diciendo:

Yo creo en las investigaciones de mercado pro principio. Esos estudios sirven para
cualquier cosa y los resultados se ajustan a las necesidades de investigacin. Por
ejemplo, el otro da en el peridico deca que el noticiero X era el de mayor sintona, de
acuerdo con una importante firma de investigacin, sin embargo dos das despus, en
un semanario, aparece un gran aviso publicitario diciendo que el noticiero de mayor
sintona era el Y, segn otra empresa de investigacin. Cmo puede ser? Si los
estudios fueron realmente cientficos, deberan arrojar el mismo resultado verdad?. Por
eso yo no confo en las investigaciones de mercados.

Despus de su intervencin se produjo un silencio y todas las miradas se dirigieron a
Juan Carlos

Cmo repondra usted, al gerente de produccin?
Mercadeo Estratgico

55

En la universidad nos ensearon la famosa planeacin estratgica; detectar
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Todo suena muy interesante en
teora, pero francamente no le veo aplicacin prctica. Como sabes, mi empresa es
muy pequea y no puedo perder el tiempo con esas vainas. Ahora estoy desarrollando
un nuevo producto que estoy seguro se vender muy bien. La idea la saqu de una
revista que me lleg de Holanda y segn dicen all ha sido un xito; comentaba Pedro
Pablo su amigo y compaero de estudios. Enrique, agregando Le he consultado a
varios conocidos y el producto les agrada. Estoy muy optimista.

Se detuvo un momento para beber un sorbo de cerveza y como Enrique nada deca
continu: Ya se que esto tal vez se contradiga con lo que nos ensearon en mercadeo,
pero si es un buen producto y yo soy el primero en comercializarlo, acaso eso no es
aprovechar una oportunidad? T qu piensas?.

No se contesto Enrique - creo que tal vez te ests precipitando un poco

Mira las grandes empresas y fortunas que hay en ste pas, surgieron de una simple
idea, la perseverancia y la creencia de que las cosas resultarn. Tengo el
presentimiento que llegar lejos. Ya tengo el diseo y en estos das recibo un
prstamo del Banco, ahora debo producir y a vender se ha dicho!.

Qu opina de la situacin?

Mercadeo Estratgico

56

Si pudisemos saber primero donde
estamos, hacia donde nos dirigimos,
podramos entonces juzgar mejor qu hacer y
cmo hacerlo.
Abraham Lincoln

DIAGNSTICO ESTRATGICO

LECCIN 6. CONSIDERACIONES SOBRE EL MEDIO AMBIENTE.

En la primera unidad se plantearon los conceptos bsicos y las estrategias para el
mercadeo estratgico, recalcndose la necesidad de contar con un adecuado anlisis
del a situacin, antes de emprender cualquier accin estratgica.

En esta unidad se estudia cmo efectuar un diagnostico que facilite la determinacin de
la misin de la empresa, as como la ubicacin de su verdadero negocio. Tambin se
comenta sobre el comportamiento del consumidor/ comprador, la competencia y la
evaluacin interna de la organizacin. El xito del mercadeo depende del conocimiento
del medio ambiente (oportunidades y amenazas) y la utilizacin y desarrollo de sus
recursos y capacidades (fortalezas y debilidades).

Ambiente del mercadeo.

El medio ambiente o entorno de una empresa, es el conjunto de factores que le rodean,
condicionan o influyen en ella en cuanto a su funcionamiento y desarrollo. Y el
mercadeo, por supuesto, no puede estar ajeno a esa realidad, ya que ese entorno
(nacional e internacional) puede condicionar la toma de decisiones o la elaboracin de
planes y programas, por eso resulta muy importante su estudio e interpretacin.

Dentro de ese medio, con fines didcticos, podemos diferenciar dos tipos de entornos:
el macroambiente y el microambiente. El primero se refiere a los grandes componentes
del entorno externo, que la empresa debe vigilar y atender, y el microambiente (interno
y externo), est constituido por el entorno inmediato que puede afectar al mercadeo.
EL OBJETIVO DE LA UNIDAD ES APLICAR LAS HERRAMIENTAS DEL
MERCADEO ESTRATGICA PARA ANALIZAR Y DIAGNOSTICAR EL
ENTORNO, LA COMPETENCIA Y LA EVALUACIN INTERNA DE LA
EMPRESAS

CAPITULO 2
Mercadeo Estratgico

57

El macroambiente est formado por fuerzas que generalmente son
incontrolables, es decir que no podemos manejar, que constituyen datos y parmetros
que no se pueden modifica, siendo el gran marco de referencia donde nos movemos.
Entre ellas tenemos la demografa, condiciones econmicas, factores sociales y
culturales, fuerzas polticas y legales, tecnologa y aspectos naturales.

El microambiente, como se deca, puede ser externo o interno a la empresa. El
externo est constituido por el mercado, proveedores e intermediarios de la
distribucin; el interno, a su vez, puede ser de dos tipos, los que son ajenos al
mercadeo y los recursos propios de esta funcin. Entre los recursos internos, no
pertenecientes a mercadeo, se pueden mencionar las instalaciones de produccin,
capacidad financiera, recursos humanos, capacidad de investigacin y desarrollo,
imagen de la empresa y ubicacin.

FIGURA No. 8
Medio Ambiente del Mercadeo

FACTORES MACROAMBIENTALES EXTERNOS
DEMOGRAFA, ECONOMA, COMPETENCIA, CULTURA,
POLTICA, TECNOLOGA, GEOGRAFA

FACTORES MICROAMBIENTALES EXTERNOS

PROVEEDORES, INTERMEDIARIOS, MERCADOS

EL MERCADEO, AL IGUAL QUE CUALQUIER QUEHACER
ADMINISTRATIVO NO SE REALIZA EN ABSTRACTO, SINO EN UN
CONTEXTO HISTRICO DETERMINADO QUE ESTA INFLUYENDO
DIRECTAMENTE EN LA TOMA DE DECISIONES O ELABORACIN
DE PLANES, POR ELLO HAY QUE ANALIZARLO PARA VER COMO
AFECTA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA.

RECURSOS
MICROAMBIENTALES
INTERNOS DE MERCADEO
PRODUCTO, PRECIO,
DISTRIBUCIN,
COMUNICACIN Y SERVICIO
MERCADEO
RECURSOS
MICROAMBIENTALES
INTERNOS DE MERCADEO
PRODUCCIN, FINANZAS,
PERSONAL, INVESTIGACIN,
IMAGEN, UBICACIN
Mercadeo Estratgico

58
El Macroambiente externo.

Como hemos visto una empresa opera su funcin de mercados dentro de un marcote
referencia que forma el ambiente externo. Estos macrofactores, que configuran las
oportunidades y le platean amenazas a la empresa, deben ser estudiados y analizados
para determinar cmo pueden ser considerados dentro de la planeacin estratgica de
Marketing. An cuando se trata de variables incontrolables, stas pueden ser decisivas
y determinantes para el mercadeo, por lo cual debemos estar atentos a sus magnitudes,
tendencias e importancia.

A continuacin comentemos brevemente las principales fuerzas de este
macroambiente externo.

Demografa: Se refiere al estudio estadstico de la poblacin, ndices de
crecimiento, expectativa de vida, distribucin d edades, etc., naturalmente son muchas
las consecuencias que este factor demogrfico tiene sobre el mercadeo y la
planificacin de sus actividades.

Condiciones econmicas: Las circunstancias econmicas, la inflacin, las
tasas de inters, el desempleo, la distribucin del ingreso, devaluacin etc., influyen en
las decisiones y los hbitos de compra del consumidor y en las polticas de la empresa.

Factores sociales y culturales: Este muestral las tendencias en cuanto a los
valores, actitudes y comportamientos de los compradores. La empresa no puede estar
ajena a estos elementos, sino por el contrario debe saber interpretarlos e incorporarlos
a sus estrategias.

Elementos legales y polticos: Las decisiones en este campo tomadas por el
gobierno afectan el mercadeo de las empresas. Las leyes, incentivos y polticas
orientan, limitan, animan o desestimulan acciones empresariales.

Tecnologa: Los adelantos tecnolgicos pueden dar origen a nuevas industrias,
modificar las actuales o estimular otros mercados. Hay que estudiar sus tendencias e
influencias sobre nuestros productos, puesto que puede afectar las clases de productos
o los procesos empleados.

Competencia: Es otra de las fuerzas macroambientales de radical importancia
en la planeacin estratgica de mercadeo. Los ejecutivos deben estar atentos a la
competencia directa e indirecta, tanto nacional como extranjera.

Factores geogrficos: Son los relacionados con ubicacin, espacio, topografa,
clima, plantas, animales y recursos naturales, que pueden estar influenciando nuestra
organizacin.

EL MERCADEO OPERA DENTRO DE UN ENTORNO QUE INFLUYE
DIRECTAMENTE EN LA ELABORACIN DE SUS ESTRATEGIAS Y QUE DEFINE
LAS OPORTUNIDADES MACROAMBIENTE EXTERNO. Y AMENAZAS QUE SE
LE PRESENTAN. LA ORGANIZACIN TIENE QUE ANALIZAR
CUIDADOSAMENTE ESE

Mercadeo Estratgico

59
Factores microambientales externos.

En alguna medida forman parte de un sistema de mercadeo, pero son externos a la
empresa. Nos referimos a los proveedores, intermediarios y mercados. Estos
elementos son incontrolables, pero en alguna forma pueden ser influenciables por eso,
algunos autores les denominan variables semi-controlables, ya que se puede ejercer
presin sobre proveedores o distribuidores o influir sobre consumidores.

Proveedores: Para vender un producto, antes se requiere hacerlo y eso implica
necesidad de productores- proveedores y sus mercados. Estos canales de distribucin
prestan varios servicios e influyen en la eficiencia con que se entregan los productos al
consumidor final.

El mercado: Es parte fundamental y centro del mercadeo. Ya hemos referido un
poco sobre l y volveremos ms adelante. Un mercado son personas u organizaciones
con necesidades o deseos de satisfacer, dinero que gastar y deseo de gastarlo. En
general existen varios tipos de mercados: de consumo, industrial, revendedores,
gubernamental e internacional.

Recursos microambientales internos.

Las fuerzas ambientales que puedan influir en las estrategias de mercadeo no slo son
externas, sino que tambin internas. Estas fuerzas son controlables por la
administracin, pero no todos estn dentro del rea del mercadeo.

3.1 Recursos internos no pertenecientes a mercadeo. La funcin de
mercadeo recibe el influjo de las capacidades de produccin, financiamiento, personal y
otras de la empresa. As por ejemplo, si se est estudiando la conveniencia de un
nuevo producto, hay que averiguar sobre las instalaciones, maquinarias y capacidades
financieras, elementos que pueden influir en las determinaciones que se adopten.

3.2 Recursos internos pertenecientes a mercadeo. Estos son las llamadas
variables controlables absolutamente por la funcin de mercados. Nos referimos al
producto, precio ( a veces puede estar limitada por disposiciones legales), distribucin,
comunicaciones y servicio. En el ltimo captulo, al hablar de plan de mercadeo,
volveremos sobre ellas.

EL MICROAMBIENTE EXTERNO, ES DECIR EL MERCADO,
PROVEEDORES E INTERMEDIARIOS, ESTA INFLUYENDO
DIRECTAMENTE EN LOS PROGRAMAS ESTRATGICAS Y FORMA
PARTE DEL SISTEMA DE MERCADEO.
LOS FACTORES MACROAMBIENTALES ESTN DETERMINANDO LAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA, TANTO EXTERNAS
(MERCADO, PROVEEDORES E INTERMEDIARIOS), Y COMO INTERNAS
(RECURSOS DE MERCADEO Y OTRAS DE LA EMPRESA). ELLO,
CONJUGADO CON LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
MACROAMBIENTE, DEFINE LA PLANEACION ESTRATGICA DE
MERCADEO.

Mercadeo Estratgico

60
Sistema de anlisis.

De acuerdo con lo visto, el anlisis del medio ambiente tiene por objetivos:

Identificar las principales fuerzas que se mueven dentro del entorno del negocio
(pasadas, presentes y futuras).

Definir con toda claridad las suposiciones acerca del rumbo que van a tomar.

Analizar la implicacin de estas fuerzas en trminos de amenazas, oportunidades y
problemas.

El sistema de anlisis que se adopte, debera tener las siguientes caractersticas:

Integrado. Es decir, formar parte integral del sistema de planeacin y toma
redecisiones acerca del futuro, no deben ser solo estudios interesantes sino que
vincularse al proceso de mercadeo utilizndose como marco de referencia.

Pertinente. Los anlisis deben concentrarse sobre asuntos realmente
estratgicos para la empresa y orientarse a las tendencias sociales, econmicas,
polticas o tecnolgicas que tengan algn efecto sobre aspectos actuales y seguimiento
de nuevos problemas y oportunidades.
Logstico. Debe examinar las tendencias como un todo y no como partes
separadas. Hay que pensar en el macroambiente, en la industria, la competencia y la
empresa.

Continuo. Tiene que operar en forma permanente para poder mantener un
registro del rpido devenir de los acontecimientos. Aqu hay que hacer una distincin
entre rastreo y vigilancia. El primero mira el horizonte en general para detectar cambios
en las tendencias; la vigilancia examina el rumbo de las tendencias que ya se han
detectado antes y que por su anlisis y evaluacin, son consideradas importantes para
la empresa.

Exploratorio y cualitativo. La atencin est en las futuras opciones,
especulado acerca de posibles resultados, evaluando probabilidades, etc. Cabe hacer
notar que estos anlisis no deben circunscribirse a lo cuantificable, sino que hay que
tomar en cuenta otros fenmenos, no siempre medibles con rigor.

HAY QUE MANEJAR UN SISTEMA DE ANLISIS DEL MEDIO AMBIENTE
QUE PERMITA IDENTIFICAR LAS FUERZAS Y TENDENCIAS DEL
ENTORNO QUE PUEDAN AFECTAR LA EMPRESA. ESTE SISTEMA
DEBE SER INTEGRADO, PERTINENTE, LOGSTICO, CONTINUO Y
EXPLORATORIO.
Mercadeo Estratgico

61
LECCIN 7. ANLISIS ESTRATGICO.

Oportunidades y amenazas del medio (POAM).

En esta Leccin, vamos a tratar algunos aspectos relacionados con la DOFA, el cual
profundizaremos ms adelante en la leccin 10. comenzamos por describir algunos de
los factores determinantes para el xito o fracaso de una organizacin es su habilidad
para hacer frente a un medio cambiante. Como hemos visto, el examen del medio
externo, es el primer paso para encontrar y analizar las menazas y oportunidades en el
entorno, detallando todos los eventos y tendencias que puedan tener relacin con el
desempeo futuro de la empresa.

Este indicador de amenazas y oportunidades potenciales se denomina Perfil de
oportunidades y amenazas en el medio (POAM), y muestra el impacto e importancia
de cada factor. Para valorar ese impacto, cada variable se califica dentro de una escala
de -5 a +5 y, y la importancia de 0 a +10. Los valores de importancia e impacto se
multiplican para obtener la calificacin para evaluar la posicin de la empresa en
general con respecto a su medio.

Para su construccin se toman y analizan los distintos factores econmicos, polticos,
sociales, tecnolgicos, competitivos y geogrficos, asignndoles una puntuacin de
acuerdo con lo sealado anteriormente, es decir impacto de +5 (fuertemente positivo) a
0 (neutral) o -5 (fuertemente negativo). Igualmente la importancia de 0 (sin importancia)
a 10 (muy importante). Estos valores se llevan finalmente a un formato como el que
aparece en el cuadro 2.

CUADRO 7. Perfil de Oportunidades y amenazas
(Ejemplo Ficticio)
FACTORES IMPACTO IMPORTANCIA POTENCIAL
Econmicas -2 8 -16
Polticas -1 4 -4
Sociales -2 6 -6
Tecnolgicas +2 5 +10
Competitivos -1 5 -5
EL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)
ES UN INDICADOR QUE MUESTRA EL IMPACTO E IMPORTANCIA
DE LAS DISTINTAS VARIABLES DEL ENTORNO SOBRE LA
EMPRESA Y PUEDE SER USADO COMO UN NDICE DE SU
POSICIN RELATIVA.
Mercadeo Estratgico

62
Geogrficas 0 1 0
TOTAL -21

Este indicador permite visualizar de manera rpida las oportunidades y amenazas del
medio, constituyndose en una herramienta prctica de la gerencia estratgica de
mercadeo.

Perfil de Capacidad Interna. (Debilidades y Fortalezas).

Luego de la preparacin de la matriz DOFA, se procede a preparar la matriz de impacto.
Esta matriz de impacto no es otra cosa que un anlisis de vulnerabilidad del proyecto.
Existe gran cantidad de modelos que pueden aportar positivamente en la elaboracin
de la matriz de impacto. Modelos tales como el POAM (perfil de Oportunidades y
Amenazas del Medio), el PCI (perfil de Capacidad Interna), el FCE (Factores claves de
xito).

Uno de los instrumentos con que cuentan los gerentes que ayuda a identificar
establecer la situacin actual de la empresa desde su interior, y es parte integrante de
la matriz DOFA, es el perfil de capacidad interna. En este proceso, no es necesario
involucrar a todo el equipo de trabajo inicial, se puede realizar con la participacin de un
nmero reducido de participantes que puedan determinar hasta qu punto se pueda
materializar los riesgos que se pueden presentar, ya sea aquellos que hagan inviable el
proyecto o por el contrario, se necesite reforzar la inversin. (Humberto Serna Gmez,
Gerencia y Planeacin Estratgica.)

Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como:

En que momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores
prdidas.
Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecucin de un proyecto y
seguir o no financindolo. Es importante tener en cuenta que una empresa no
solo pierde dinero cuando un proyecto fracasa y las prdidas econmicas
acercan su balance a la iliquidez o quiebra. Sino que tambin se puede perder
imagen en el mercado, en el medio, el "goodwill".
En que momento debo considerar aumentar la inversin para aprovechar la
materializacin de una de las oportunidades previstas.
Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le permita
a la empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridos durante
el tiempo de ejecucin del proyecto, y no tener que estar haciendo desembolsos
sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en riesgo el ejercicio de otras
actividades vitales de la empresa, o comprometer los recursos de los
inversionistas.
Mercadeo Estratgico

63
Permitir tener unos indicadores de gestin que permitan hacerle un seguimiento
objetivo y permanente a todas las actividades principales del proyecto.

Matriz de estrategias

Luego de hacer la valoracin ponderada de los aspectos claves del proyecto, se
contina con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas
y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear
detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materializacin de las
amenazas.

Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean
objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base
en los indicadores de gestin. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer
en actividades genricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposibles
de cerciorar a cabalidad su gestin.

De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan
con cada una de las celdas de la matriz DOFA.

Estrategias FO: Es la diligencia de las fortalezas internas de la empresa, el cual es
caracterstica propia y que le permite ser competitivo, para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Esto con el fin de fortalecer ms la organizacin. por ejemplo:
una empresa dedicada a la fabricacin de artculos de electrodomsticos, que lleva ms
de 50 aos en este oficio, y con la innovacin de nueva tecnologa, podra adquirir
aparatos que le permiten maximizar la produccin, reducir los costos de fabricacin y
alcanzar la calidad total, reduciendo al mximo los defectos de produccin.

Estrategias DO: es donde se pretende fortalecer las debilidades de la empresa,
aprovechando las oportunidades del medio externo. Por ejemplo; una empresa que es
reconocida en la regin y desea ingresar en el mercado internacional, pero no posee los
recursos financieros para ello, lo cual lo limita un poco, pero en el mercado financiero se
consiguen con facilidad crditos con intereses bajos, variedad en lneas de crdito
propias a las necesidades de la empresa, etc.

Estrategias FA: Es aprovechar las fortalezas de la empresa para afrontar las
amenazas del medio externo, ms no quiere decir que siempre la empresa debe
afrontar las amenazas externas, existen casos en que no hay necesidad de hacerlo, o
que la empresa no puede afrontar. Es el caso de las polticas econmicas de Colombia,
en donde lo intereses financieros comenzaron a subir, pero las empresas fuertes
pueden afrontar esta situacin, evitando al mximo el endeudamiento financiero, y
hacer uso de los recursos financieros propios, y utilizando otras estrategias para suplir
las necesidades de capital.

Mercadeo Estratgico

64
Estrategias DA: aqu es ms el uso de tcticas defensivas el cual se utilizan para
minimizar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Ya que no se puede
hablar de estrategias para mejorar. Cuando una empresa se encuentra con muchas
debilidades y a la vez con muchas amenazas, indica que la empresa se encuentra en
peligro de desaparecer, lo cual debe implementar tcticas para buscar fusionarse con
una empresa fuerte, o puede buscar una figura jurdica, cuando su pasivo es muy alto y
es igual o inferior al activo, pero hay una posibilidad de recuperacin del mercado, es
buscar concurso de acreedores o concordato, o en caso extremo declararse en quiebra
y liquidacin.

LECCIN 8. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN.

Un anlisis del entorno como se ha visto en la parte anterior, determina bsicamente la
estrategia de la empresa, o sea la seleccin de los diferentes negocios e identificacin
de los mercados y productos que se manejarn.

FIGURA 9
Componentes de la Estrategia Corporativa

Despus de especificar la estrategia corporativa, viene un nuevo anlisis y diagnstico
de la situacin, que nos conduce a la segmentacin y seleccin de mercados meta,
estudio de comportamiento del consumidor, los mercados y la competencia; se
desarrollan los posicionamientos para cada segmento y se elaboran los programas de
mercadeo de productos, precio, distribucin, comunicacin y servicio, con las
respectivas estrategias para incrementar compradores, mejorar la tasa de compra,
retener clientes o captacin de los nuevos consumidores.

PROBLEMAS, OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS DEL AMBIENTE
MISIN DE LA
EMPRESA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
RECURSOS Y CAPACIDADES
DE LA ORGANIZACIN
Mercadeo Estratgico

65
Acerca del mercado

Definitivamente el mercado es el centro orientador de nuestra labor del mercadeo. Nos
dice a qu consumidores le vamos a satisfacer alguna necesidad o deseo, cmo
hacrselos llegar, cmo comunicar sus ventajas y beneficios; cules son las
expectativas de los clientes y cmo responder cabalmente a ellas.

An cuando existen varias definiciones de mercado, adoptamos aquella ya mencionada,
y dice que es un conjunto de compradores con determinadas necesidades, dinero y
deseo de gastarlo. Ese mercado puede ser considerado como nico o como un
conjunto de pequeos mercados, cada uno con diferentes preferencias o
comportamientos de compra. Por ejemplo, el mercado de los Shampoo est compuesto
por todas las personas que tiene el deseo o la necesidad de baarse el cabello, el
dinero para adquirirlo y la intencin de comprarlo.

Pero esa demanda potencial colectiva que hemos definido consiste en la suma de
diferentes grupos que pueden compartir cualidades comunes, llamadas segmentos del
mercado. A veces las empresas, como vivimos en el primer captulo, entran a dividir los
mercados y elaborar estrategias distintas para cada segmento. Los mercados (actuales
o potenciales) y los clientes son diferentes en sus deseos, recursos, localizaciones,
actitudes y costumbres, y precisamente esas variables pueden servir para segmentar el
mercado.

En todo caso ante esta problemtica de la segmentacin, la empresa puede adoptar
tres alternativas: Mercadeo no diferenciado (no se segmenta) Mercadeo
diferenciado (se decide operar en segmentos y se disean productos y programas de
mercadeo separados para cada una) y Mercadeo concentrado (se divide el mercado
en segmentos significativos y se centra el esfuerzo en un solo).

CUADRO 8. Algunos Tipos de Segmentacin

GEOGRAFA

DEMOGRAFA

EDAD Y ETAPA DE VIDA
SEXO
INGRESOS
TIPO DE INDUSTRIA
MULTIVARIABLE

MERCADO, ES EL CONJUNTO DE PERSONAS O EMPRESAS
CON DETERMINADAS NECESIDADES O DESEOS, CON
RECURSOS ECONMICOS Y LA VOLUNTAS DE GASTARLO.
Mercadeo Estratgico

66
PSICOGRAFIA

CLASE SOCIAL
ESTILO DE VIDA
PERSONALIDAD

COMPORTAMIENTO

BENEFICIOS BUSCADOS
OCASIN DE COMPRA
COEDICIN
FRECUENCIA
LEALTAD
ESTRUCTURA DE COMPRA
PROCESO DE DECISIN
ACTITUD
GRUPOS DE REFERENCIA
SENSIBILIDAD A LOS ESTMULOS DE
MERCADEO

ETC.

Cuando se estudien los planes de mercadeo se profundizar sobre este tema. Una vez
que se ha definido el mercado, se debe averiguar quines son los compradores, que
circunstancias los motivan y los capacitan para comprar, cmo buscan informacin y
cmo seleccionan entre las alternativas. Es decir, diagnosticar el proceso de compra y
el comportamiento del consumidor.

Comportamiento del comprador

El anlisis del mercado involucra el estudio del comportamiento del comprador, que
puede ser individual u organizacional (no olvidemos qu compran las personas, pero
tambin lo hacen las empresas), y es parte fundamental de un programa exitoso de
mercadeo.

CUALQUIERA QUE SEA EL MERCADO ESCOGIDO, INTERESA CONOCER: QUIEN
ESTA EN ESE MERCADO, QUE DECISIONES TOMA, QUIEN PARTICIPA EN EL
PROCESO DE COMPRA, CUALES SON LAS PRINCIPALES INFLUENCIAS Y COMO
TOMAN LAS DECISIONES. EL TENER RESPUESTAS A ESTAS PREGUNTAS ES
BSICO PARA EL MERCADEO ESTRATGICO.
EL ENTENDIMIENTO DE LAS NECESIDADES, DESEOS Y
COMPORTAMIENTOS DE LOS COMPRADORES ES LA
CLAVE PARA UN MERCADEO EFECTIVO
Mercadeo Estratgico

67
Para comprender ese comportamiento, tanto del consumidor final como el comprador
empresarial, hay que investigar los siguientes aspectos: qu decisiones de compra
toman? Quines participan en el proceso? Cules son las principales influencias?
Cules son los pasos y caractersticas del proceso de decisin de los compradores?.
Las empresas proceden de manera diferente, dependiendo si estn tomando una
decisin de compra repetida, modificada o nueva y en muchas organizaciones es un
centro de compra el encargado de adquirir, con varias personas involucradas (usuarios,
influyentes, compradores, decidores y evaluadores).

Sus decisiones son influenciadas por factores de la empresa, individuales,
interpersonales y ambientales. El proceso decisorio es complejo y los pasos
generalmente son: identificacin de necesidades, bsqueda de informacin,
establecimiento de criterios, evaluacin de alternativas, seleccin de proveedores y
determinacin de la satisfaccin.

FIGURA 10
El Proceso de Decisin de Compra en las Empresas

Los compradores individuales proceden de maneras diferentes, dependiendo
del tipo de compra, y los participantes en la decisin pueden ser varios o uno solo
(iniciador, influyente, decisor, comprador y usuario). El conocimiento de los
involucrados y los papeles que ellos representan es decisivo en la elaboracin de
estrategias de mercadeo. Numerosas caractersticas culturales, sociales, personales y
psicolgicas ejercen influencias en la compra individual y el proceso mismo involucra la
identificacin de necesidades, bsqueda de informacin, evaluacin de alternativas,
compra y evaluacin posterior.

IDENTIFICACIN DE
NECESIDADES
IDENTIFICACIN DE
NECESIDADES
BSQUEDA DE
ALTERNATIVAS
ESTABLECIMIENTO
DE CONTACTOS
EVALUACIN DE
ALTERNATIVAS
CRITERIOS DE
COMPRA
NEGOCIACIN
EVALUACIN POSTERIOR
UTILIZACIN COMPRA
Mercadeo Estratgico

68
FIGURA 11
El Proceso de Decisin de Compra en las personas

Los mercados de consumo y organizacionales, se ven influenciados en toma de
decisiones por una serie de caractersticas, la mayora de las cuales son incontrolables,
pero que junto a los estmulos de mercadeo, llevan a los compradores a una respuesta,
que puede ser cognoscitiva (conocimiento, recuerdo) afectiva (actitud, preferencia,
intencin) o comportamental (pruebas, compra, fidelidad).

CUADRO 9. Factores que Influencian la Compra Personal

CULTURALES

CULTURA
SUBCULTURA
CLASE SOCIAL

SOCIALES

GRUPOS DE REFERENCIA
FAMILIA
ROLES Y STATUS

PERSONALES

EDAD
OCUPACIN
SITUACIN ECONMICA
ESTILO DE VIDA
PERSONALIDAD
CLIENTE
CONSUMIDOR

PSICOLGICAS

MOTIVACIN
PERCEPCIN
APRENDIZAJE
CREENCIAS Y ACTITUDES
IDENTIFICACIN DE
NECESIDADES
EVALUACIN COMPRA
EVALUACIN DE
ALTERNATIVAS
BSQUEDA DE
INFORMACIN
Mercadeo Estratgico

69
CUADRO 10. Factores que Influencian la Compra Empresarial

AMBIENTALES
NIVEL DE DEMANDA PRIMARIA.
PERSPECTIVAS ECONMICAS.
COSTO DEL DINERO.
CONDICIONES DE SUMINISTRO.
RITMO DEL CAMBIO TECNOLGICO.
COMPETENCIA.

ORGANIZACIONALES.
OBJETIVOS.
POLTICAS,
PROCEDIMIENTOS.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
SISTEMAS.

INTERPERSONALES.
AUTORIDAD.
STATUS.
EMPATA.
CONVICCIN.

COMPRADOR
ORGANIZACIONAL
INDIVIDUALES.
EDAD.
INGRESOS.
ESCOLARIDAD.
PERSONALIDAD.
ACTITUD ANTE RIESGO.

En el siguiente cuadro se resumen los principales aspectos de los hbitos de compra
que debemos conocer de nuestros mercados. La investigacin de mercados y los
sistemas de informacin nos dan respuestas a estas preguntas bsicas para poder
hacer un mercadeo estratgico que tienda a satisfacer realmente las necesidades y
expectativas de los clientes.

CUADRO 11. Hbitos de Compra

QUIEN

Identificacin del comprador o usuario y el papel de los
eventuales participantes.
QUE
Conjunto evocado de productos y marcas e identificacin de los
posibles sustitutos.
COMO
Modalidades y comportamientos generales de compra.

Mercadeo Estratgico

70
CUANTO
Volumen de compras o consumo y hbitos de almacenamiento o
stocks.
DONDE
Determinacin de canales de distribucin, lugares de consumo y
sitio donde se toma la decisin.
CUANDO
Ocasiones de consumo o uso, tasas de compra y de recompra.

LECCIN 9. ANLISIS DE LA COMPETENCIA

Tipos de competencia

Dentro del microentorno externo se nombr la competencia como un importante
elemento a considerar, al estudiar el medio ambiente dentro del cual se mueve una
empresa, para definir oportunidades y amenazas, determinar el negocio y misin
corporativa.

Toda empresa se enfrenta a una diversidad de competidores de distintos tipos.
Supongamos que fabricamos motos y queremos conocer nuestra competencia. Un
cliente potencial tiene el deseo y el dinero, pero est pensando varias posibilidades,
incluyendo comprarse un equipo de sonido. Esto sera un competidor de deseo, es
decir, que compite por el poder adquisitivo disponible; otra alternativa sera comprar un
carro, que viene a ser un competidor genrico, o sea otros medios para satisfacer la
misma necesidad bsica. Si adquiere la moto, pensar qu tipo de moto, lo que nos
conduce a competidores de forma de producto y por ltimo se examinaran varias
marcas, vale decir competidores de marca.

Cuando la empresa ya ha determinado sus mercados metas, o segmentos del mercado
a los cuales va a dirigirse, hace un nuevo diagnstico de situacin, como veamos, y el
anlisis de la competencia es un aspecto fundamental a considerar. Decamos que el
concepto moderno de mercadeo, propone determinar las necesidades y deseos de los
consumidores meta proporcionndoles los satisfactores con ms eficacia y eficiencia
que los competidores. En consecuencia, antes de seleccionar una estrategia de
mercadeo, tenemos que conocer la competencia, tanto presente como futura.
SIEMPRE, PARA TODO PRODUCTO, HAY VARIOS TIPOS DE
COMPETENCIA: UNA INDIRECTA, EN LA CUAL SE LUCHA POR MEDIOS
ESCASOS; LA GENRICA (OTRAS MANERAS DE SATISFACER EL MISMO
DESEO); DE FORMA DE PRODUCTO (OTRAS CARACTERSTICAS) Y LOS
COMPETIDORES (DE MARCA PROPIAMENTE TAL).
Mercadeo Estratgico

71
Caractersticas de la competencia

Este anlisis de competencia debe hacerse para cada segmento con el fin de evaluar la
posicin competitiva y el atractivo de cada uno. Los elementos bsicos que puedan
incluirse son:

Participacin en el mercado. Mediante la identificacin del lder se
puede determinar cules son los competidores a los que se deben enfrentar o cul es la
competencia que se debe evitar.

Caractersticas. Es esencial hacer una evaluacin objetiva de las
ventajas y desventajas relativas de los productos competitivos, de la calidad, imagen,
posicionamiento, servicio, precio, etc., para determinar cules se pueden aprovechar.

Distribucin. Puesto que la disponibilidad de un producto o servicio es
un factor limitante en las ventas, hay que estudiar el nmero de minoristas o mayoristas
esfuerzo de ventas, inventarios, servicio al cliente, etc.

Recursos. Capacidad para enfrentar los niveles de esfuerzo de
mercadeo de la competencia, es decir fuerza de ventas, presupuestos de comunicacin,
mrgenes, tecnologa, potencial financiero, etc.

A continuacin se entrega un ejemplo de matriz para evaluar a la competencia, que
debe llenarse para cada empresa que se considere una competencia relevante tratando
de ponderar cada factor de cero (normal) a siete en trminos de fortalezas y
debilidades.
CUADRO 12. Evaluacin Competencia

EMPRESA:

FORTALEZAS DEBILIDADES

COMPAA
IMAGEN
POSICIONAMIENTO
TAMAO
PRODUCTOS
DISEO
CALIDAD
EMPAQUE
PRESENTACIN
TECNOLOGA
PRECIO

7 6 5 4 3 2 1 0

1 2 3 4 5 6 7
Mercadeo Estratgico

72
MRGENES
EOLTICAS
COSTOS
DESCUENTOS
OFERTAS
DISTRIBUCIN
CANALES
INTERMEDIARIOS
POLTICAS
STOCKS
ENTREGAS
COMUNICACIN
PUBLICIDAD
FUERZA DE VENTA
PROMOCIONES
CORREO DIRECTO
TELEMERCADEO
SERVICIO
ATENCIN
EFICIENCIA
GARANTA
POSTVENTA
CORTESA
OTROS RECURSOS
FINANZAS
PERSONAL
PRODUCCIN
GERENCIA

Estructuras competitivas de mercado

Hay cuatro formas bsicas de estructuras competitivas de mercado: competencia pura,
competencia monopolista, oligopolio, y monopolio y eso influye considerablemente en el
programa y estrategia que se adopte.

La competencia pura. Es una situacin de mercado donde hay muchos
pequeos compradores y vendedores, no siendo ninguno de ellos lo suficientemente
fuerte como para influir en el nivel de los precios. Los productos son perfectamente
sustituibles y se vende al precio establecido por la oferta y la demanda. En este tipo de
situacin se encuentran algunos mercados industriales, materias primas, metales, etc.

La nica maniobra posible para mejorar rendimientos es accionar su capacidad de
produccin segn el atractivo del precio de mercado. A largo plazo, sin embargo, la
empresa tiene inters de diferenciar sus productos para reducir el grado de sustitucin
(calidad, imagen, marca). Un buen ejemplo es el caso del caf colombiano.

La competencia monopolista. Se sita entre la competencia pura y el
monopolio. Los competidores son numerosos y de fuerza equilibrada, pero los
productos estn diferenciados. Cada vendedor est tratando de conseguir una ventaja
Mercadeo Estratgico

73
decisiva sobre los otros competidores, por el producto, su marca o empaque,
distribucin, servicio, etc.. Debido a la percepcin de diferencias, se tiene ms control
sobre el producto y el precio, an cuando se comercialicen productos similares.

El oligopolio. Es una situacin donde la dependencia entre empresas
rivales es muy fuerte, debido al reducido nmero de competidores o la presencia de
algunas empresas dominantes. En mercados de este tipo, las fuerzas existentes son
conocidas y las acciones emprendidas por un competidor son advertidas por los dems,
por lo cual una maniobra estratgica depende de la actitud reactiva o no de
competencia. El comportamiento competitivo, es decir la posicin que toma una
empresa en sus decisiones frente a las acciones y reacciones de sus competidores
puede ser independiente, acomodante, adoptivo, anticipativo o agresivo.

El monopolio. Es una estructura de mercado en que solo una firma
vende determinado producto o servicio, sin que haya sustitutos muy parecidos a ellos.
Es una situacin que se observa en la fase de introduccin de un nuevo producto, en
sectores nuevos, en servicios pblicos, etc. La empresa tiene un poder de mercado
elevado, pero puede verse amenazada por nuevos competidores atrados por el
potencial de crecimiento y beneficio.

CUADRO 13. Comparacin de Estructuras Competitivas

ESTRUCTURAS COMPETITIVAS

COMPETENCIA
PURA
COMPETENCIA
MONOPOLISTA
OLIGOPOLIO MONOPOLIO
COMPETIDORES MUY GRANDE GRANDE POCOS UNO
PRODUCTO HOMOGNEO DIFERENCIADO
HOMOGNEO
O
DIFERENCIADO
SINGULAR
CONTROL
PRECIO
NINGUNO UN POCO UN POCO
ABSOLUTO
(CON LIMITES)
BARRERAS DE
ENTREGA
MUY FCIL FCIL DIFCIL MUY DIFCIL

Anlisis competitivo

La empresa desarrolla una estrategia competitiva que le ayude a enfrentar sus posibles
rivales y asegurar s una posicin favorable en el mercado. Para ello hay que estudiar
no solo la competencia directa, sino que tambin el papel de competidores potenciales,
Mercadeo Estratgico

74
productos sustitutos, clientes y proveedores. Los primeros pueden ser amenazas
directas, los dos ltimos indirectas debido a su poder de negociacin.
1 La amenaza de nuevos competidores. La importancia de esta
amenaza depende de las barreras de entrada, que pueden ser las economas de
escala, que pueden obligar al nuevo competidor a costos ms altos; las necesidades de
capital, costos de transferencia; accesos a canales de distribucin; el efecto
experiencia, etc.

2 La amenaza de productos sustitutos. Es decir productos que
desempean la misma funcin, pero con una tecnologa diferente. Estos productos
constituyen una amenaza permanente que puede agravarse si la relacin calidad
precio es favorable a los sustitutos.

3 El poder de negociacin de los clientes. Ello puede influir en la
rentabilidad de una actividad, obligando a la empresa a bajar precios, exigir nuevos
servicios o condiciones de pagos especiales. Por eso, la eleccin de los clientes a los
cuales se les va a vender es una decisin de importancia estratgica.

4 El poder de negociacin de los proveedores. Reside en el hecho
de que tiene la posibilidad de aumentar los precios, reducir calidad o limitar cantidades.
Proveedores poderosos pueden hacer fuerza sobre la rentabilidad de una actividad.

En general, el anlisis competitivo puede estudiarse analizando diez factores claves,
cuyos resultados permiten posiciones estratgicas de la empresa con respecto a sus
competidores reales y potenciales. En el cuadro 9 se puede apreciar un formato para
este anlisis.

Los resultados que se obtengan de este estudio pueden utilizarse estratgicamente. En
los aspectos en que hay fuertes amenazas, la posicin debe ser defensiva y donde hay
oportunidades ofensivas. Si las fuerzas incontrolables parecen en contra, se debe
buscar una posicin en la que sus capacidades le aseguren una defensa frente a la
competencia.

Los cuadros 13 y 14 ayudan a identificar los factores claves que dirigen la competencia
en la industria y a precisar los puntos en que la accin estratgica producir los
mayores beneficios.
Mercadeo Estratgico

75
CUADRO 14. Anlisis Competitivo

1. Tasa de crecimiento potencial de la industria

2. Posibilidades de entrada de nuevas empresas.
Ausencia de barreras _____________________ virtualmente imposible.

3. Intensidad de la competencia actual
Mxima ______________________________________ casi no hay

4. Posibilidades de sustitucin del producto
muchas ______________________________________ no hay

5. Grado de dependencia de productos complementarios
dependiente __________________________________ independiente

6. Poder de negociacin de proveedores
mucha _______________________________________ ninguna

7. Poder de negociacin de compradores
Mucha _______________________________________ ninguna

8. Grado de satisfaccin tecnolgica de la industria
alto _______________________________________ bajo

9. Innovacin en la industria
Rpida ______________________________________ mnima

10. Nivel gerencial y capacitacin directiva
muchos ______________________________________ pocos
Mercadeo Estratgico

76
CUADRO 15. Algunas Preguntas Claves Sobre Competidores

LECCIN 10. ANLISIS ESTRATGICO DE MERCADEO.

En el anlisis estratgico un paso importante es la evaluacin de la situacin presente
de la organizacin. Naturalmente cada empresa determina tanto el enfoque como la
profundidad de este diagnostico, sin embargo la Auditoria de Mercadeo y el anlisis
DOFA (Debilidades, Oportunidades, fortalezas y Amenazas) se constituyen en los
principales medios de evaluacin.

Auditoria de mercadeo

Hemos visto de acuerdo con la misin del negocio y las estrategias corporativas, la
empresa define la cartera de productos y mercados que atender. Esta cartera debe
ser revisada permanentemente mediante una auditoria de mercadeo, o sea un examen
comprensivo y sistemtico del medio ambiente, objetivos, estrategia y actividades de la
empresa, con el fin de determinar problemas y oportunidades para mejorar el
mercadeo. Esta auditoria, nos lleva a tomar decisiones en cuanto a la lnea de
1. Cules son las fortalezas de los principales competidores?
2. Cules son las principales debilidades?
3. Cules son las estrategias y objetivos de los competidores?
4. Hay nuevas empresas que piensan ingresar?
5. Cul es la naturaleza de proveedores y distribuidores?
6. Qu sustitutos podran ser una amenaza?
7. Cmo han evolucionado las posiciones de los competidores?
8. Cul es su capacidad de respuesta a nuestras estrategias?
9. Cmo son nuestros productos en relacin con la competencia?
10. Cmo es el anlisis competitivo?
EL OBJETIVO DEL ANLISIS COMPETITIVO ES ENCONTRAR UNA
POSICIN DESDE LA CUAL LA EMPRESA SE PUEDA DEFENDER DE
ESTAS FUERZAS COMPETITIVAS O QUE PUEDE INFLUIR EN ELLAS
PARA MANEJARLAS A SU FAVOR. ENTRE MS INFORMACIN Y
CONOCIMIENTOS SE PUEDA OBTENER SOBRE LOS
COMPETIDORES, MAYOR PROBABILIDAD HABR DE FORMULAR
ESTRATEGIAS EFETIVAS.
Mercadeo Estratgico

77
productos actuales, abandonar nuevos productos y mantenimiento, es decir las
alternativas y combinaciones producto mercado que veamos en la unidad anterior.

Esta auditoria consiste en hacer un anlisis a travs de una serie de interrogantes cuya
respuesta nos dan una informacin bsica para militar la toma de decisiones y
determinar los cursos de accin a seguir.

Philip Kotter nos presenta una buena gua sobre los tipos de preguntas que podra
contemplar esta auditora y hemos credo interesante e importante reproducir este
cuestionario que resulta muy til para evaluar el medio ambiente y en general todo
nuestro quehacer de mercadeo.

Esta auditoria de mercadeo debe cubrir diferentes tpicos, para que en efecto garantice
una completa evaluacin estratgica. Los principales aspectos del mercadeo a auditar
con sus correspondientes interrogantes son los siguientes, segn Kotter:

1.Auditoria del ambiente de mercadeo

- Factores demogrficos.
1. Cules son los principales fenmenos y tendencias demogrficas que
ofrecen una oportunidad o los peligros que la amenazan?

2. Qu medidas ha tomado la empresa ante esos acontecimientos y
tendencias?

-Factores econmicos
1. Cules son los cambios ms importantes en ingresos, pecios, ahorros y
crditos que incidirn en la compaa?

2. Qu inquietudes se han manifestado acerca del papel que la compaa
desempea en la contaminacin y conservacin del medio y qu medidas ha tomado?

-Factores tecnolgicos
1. Cules son los principales cambios que estn ocurriendo en la
tecnologa de los productos? Yen la tecnologa de los procesos? Cul es la postura de
la compaa ante esos adelantos?

2. Cules son los sustitutivos genricos ms importantes que pueden
reemplazar este producto?

-Factores polticos
1. Qu leyes estn proponindose en este momentos que pueden afectar
las estrategias y las tcticas de mercadotecnia?

Mercadeo Estratgico

78
2. Qu medidas federales, estatales y locales han de vigilarse que est
sucediendo en las reas de control de la contaminacin, igualdad de oportunidad de
empleo, seguridad del producto, publicidad, control de precios y en otros mbitos que
puedan influir en las estrategias de mercadotecnia?

-Factores culturales
1. Cul es la actitud del pblico ante la compaa y los productos que
fabrica?

2. Qu cambios en los estilos de vida de los consumidores y de los
negocios en sus valores tiene impacto sobre la compaa?

-El ambiente de negocios

-Mercados
1. Qu est sucediendo con el tamao del mercado, con su crecimiento,
con su distribucin geogrfica y utilidades?

2. Cules son los principales segmentos del mercado?

-Consumidores
1. Qu opinin tiene los clientes actuales y potenciales sobre la compaa
y la competencia con respecto a reputacin, calidad del producto, servicio, fuerza de
ventas y precio?

2. En qu forma los segmentos de clientes toman sus decisiones de
compra?

-Competidores
1. Cules son los competidores ms poderosos? Cules son sus objetivos
y estrategias, sus puntos fuertes y dbiles, su tamao y participacin en el mercado?

2. Cules tendencias afectarn a la competencia futura y a los sustitutivos
de este producto?

-Distribucin y Distribuidores
1. Cules son los canales de distribucin ms importantes con que se
hace llegar el producto a los clientes?

2. Cules son los niveles de eficiencia y los potenciales de crecimiento de
los varios canales de distribucin?
-Proveedores
1. Cules son las perspectivas de disponibilidad de los recursos
fundamentales de la produccin?

Mercadeo Estratgico

79
2. Qu tendencias se observan en el patrn de venta de los proveedores?

-Facilidades y firmas de mercadotecnia
1. Cules son las perspectivas de costos y disponibilidad respecto a los
servicios de transporte?

2. Cules son las perspectivas de costo y disponibilidad respecto a los
recursos financieros?

3. Con qu grado de eficiencia estn trabajando las agencias publicitarias?

-Pblicos
1. Qu pblicos ofrecen oportunidades o problemas especiales para la
compaa?

2. Qu medidas ha tomado la compaa para responder a las exigencias
de cada pblico?

2 Auditoria de la estrategia de mercadotecnia.

-Misin de la compaa
1. Est definida claramente la misin de la compaa en funcin de la
orientacin al mercado? Es factible?

-Objetivos y metas de mercadotecnia
1. Se han establecido los objetivos de mercadotecnia y de la empresa,
sealando claramente las metas para guiar, la planeacin de mercadotecnia y la
medicin del rendimiento?

2. Corresponden los objetivos de mercadotecnia a la posicin que ocupa
la compaa en la competencia, a sus recursos y oportunidades?

-Estrategia
1. Cul es la estrategia fundamental de mercadotecnia para alcanzar los
objetivos, es adecuada?

2. Se dispone de suficientes recursos para alcanzar los objetivos de
mercadotecnia a los segmentos del mercado, a los territorios y productos?

3. Estn asignados de manera ptima los recursos de mercadotecnia a los
segmentos del mercado, a los territorios y productos?

Mercadeo Estratgico

80
4. Estn asignados los productos de mercadotecnia en forma ptima a los
elementos fundamentales de la mezcla de mercadotecnia como calidad del producto,
servicio, fuerza de venta, publicidad, promocin y distribucin.

3 Auditoria de la organizacin de mercadotecnia

-Estructura formal
1. Tiene el gerente de mercadotecnia suficiente autoridad y
responsabilidad en las actividades de la compaa que inciden en la satisfaccin del
consumidor?

2. Estn estructuradas de manera ptima las actividades de
mercadotecnia por funciones, producto, usuario final y territorios?

-Eficiencia funcional
1. Existen buenas comunicaciones y relaciones de trabajo entre el
departamento de mercadotecnia y el de ventas?

2. Est funcionando bien el sistema de administracin del producto?
Pueden planear los gerentes del producto las utilidades o solamente el volumen de
ventas?

3. Hay grupos en mercadotecnia que necesiten ms capacitacin,
motivacin, supervisin o evaluacin?

-Coordinacin de los departamentos
1. Existen problemas entre los departamentos de mercadotecnia,
produccin, investigacin y desarrollo, adquisiciones o finanzas que exijan atencin
inmediata?

Auditoria de los sistemas de mercadotecnia

-Sistemas de informacin de mercadotecnia
1. Est produciendo el sistema de inteligencia de mercadotecnia una
informacin objetiva, suficiente y oportuna sobre los cambios del mercado?
2. Estn aplicando debidamente la investigacin de mercados, los que
toman las decisiones?

-Sistema de planeacin de mercadotecnia
1. Es adecuado y eficaz el sistema de planeacin de mercadotecnia?

2. Se realiza bien el pronstico de ventas y la medicin del potencial del
mercado?

3. Estn fijadas en un criterio apropiados las cuotas de ventas?
Mercadeo Estratgico

81

-Sistema de control de mercadotecnia
1. Son los mtodos de control ms adecuados para garantizar la
consecucin de los objetivos del plan anual?

2. Analiza la gerencia peridicamente la rentabilidad de los productos,
mercados, territorios y canales de distribucin?

3. Se examinan peridicamente los costos de mercadotecnia?

-Sistema de desarrollo de productos nuevos
1. Est la compaa bien organizada para conseguir, generar y seleccionar
ideas sobre productos nuevos?

2. Realiza la compaa suficiente investigacin de conceptos y un
exhaustivo anlisis del negocio antes de invertir en las nuevas ideas?

3. Lleva a cabo la compaa bastantes pruebas del producto y del
mercado antes de lanzar productos nuevos?

5 Auditoria sobre la productividad

-Anlisis de rentabilidad
1. Cul es la rentabilidad de los productos, mercados, territorios y canales
de distribucin de la compaa?

2. Debe la compaa entrar en algn segmento del negocio, contrario o
retirarse de l?

-Anlisis de la razn costo eficacia
1. Son demasiadas costosas algunas actividades de mercadotecnia?
Puede tomarse medidas para reducir los costos?

6. Auditoria de la funcin de mercadotecnia

-Productos
1. Cules son los objetivos de las lneas de productos? Son adecuados los
objetivos? Esta cumpliendo con los objetivos la lnea actual de productos?

2. Hay productos que conviene aadir?

3. Convendra modificar la calidad, caractersticas o estilos de algunos
productos?

-Precio
Mercadeo Estratgico

82
1. Cules son los objetivos, polticas, estrategias y mtodos de la fijacin
de precios? Hasta qu punto los precios se basan al costo, la demanda o los criterios
de competitividad?

2. Piensan los clientes que los precios de la compaa corresponden al
valor de su oferta?

3. Utilizan eficientemente la compaa las promociones de precios?

-Distribucin
1. Cules son los objetivos y estrategias de la distribucin?

2. Son adecuados la cobertura y el servicio de mercado?

3. Debe la compaa estudiar la convivencia de ya no basarse tanto en los
distribuidores, representantes de ventas y ventas directa?

- Publicidad, promociones de ventas y publicidad no pagada
1. Cules son los objetivos de publicidad de la compaa? Son
adecuados?

2. Se destina una cantidad suficiente a la publicidad? Cmo se calcula el
presupuesto de publicidad?

3. Son eficaces los lemas de los anuncios y el texto publicitario? Qu
opinin tienen los clientes y el pblico en general acerca de la publicidad?

4. Estn bien seleccionados los medios publicitarios?

5. Se emplea adecuadamente la promocin de ventas?

6. Est bien estructurado el programa de publicidad no pagada?

-Fuerza de ventas
1. Cules son los objetivos de fuerza de ventas?

2. Es suficientemente grande la fuerza de ventas para alcanzar los
objetivos de la compaa?

3. Est la fuerza de ventas organizada conforme a los principios
aceptados de especializacin (territorio, mercado, producto)?

4. Tiene la fuerza de ventas un buen espritu de grupo, capacidad y
empeo?

Mercadeo Estratgico

83
5. Son adecuados los mtodos con que se fijan las cuotas y se evale el
rendimiento?

6. Cmo se clasifica la fuerza de ventas de la compaa en relacin con la
competencia?

Anlisis DOFA

Otra herramienta fundamental para el anlisis estratgico de mercadeo que permite
evaluar la situacin presente de la organizacin es el estudio DOFA, (como se vio en la
leccin 7), sinnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; un valioso
instrumento para ayudar a la empresa a encontrar las estrategias para desenvolverse
en su medio, de acuerdo con sus capacidades y recursos.

Las condiciones y tendencias del medio, externas a la organizacin, comprenden
oportunidades y amenazas; y los aspectos internos definen las fortalezas y debilidades.
En consecuencia, se adoptan las siguientes definiciones:

Oportunidades. Es cualquier situacin favorable que se presenta en el
entorno, suele ser una tendencia, un cambio, una necesidad, un problema, que asegura
la demanda de un producto y permite que la empresa mejore.

Amenaza. Es cualquier situacin desfavorable que se presenta en el
entorno que sea potencialmente nociva para la empresa. Puede ser una barrera,
limitacin o cualquier cosa que pueda causar problemas.

Fortaleza. Es un recurso o una capacidad que la empresa puede usar
positivamente para alcanzar sus objetivos.

Debilidad. Es una limitacin, carencia o defecto de la empresa que
puede obstaculizar el logro de sus objetivos.

Un anlisis DOFA puede desarrollarse haciendo un recuento de factores claves acerca
de la organizacin y su medio. Esta informacin debe incluir datos acerca de
mercados, competencia, recursos financieros, facilidades, empleados, inventarios,
sistema de mercadeo, investigacin y desarrollo, administracin, etc., se evala cada
factor para determinar su calificacin, es decir, si incluye negativa o positivamente
(variables externas) o si es neutro, y en el caso de variables internas si est bien, mal o
EL ANLISIS DOFA, ESTA DISEADO PARA AYUDAR AL
ESTRATEGA A ENCONTRAR UN AJUSTE ENTRE LAS
TENDENCIAS DEL MEDIO Y LAS CAPACIDADES INTERNAS DE
LA EMPRESA

Mercadeo Estratgico

84
regular. En ambos casos, frente a cada variable, podemos utilizar un seguro positivo (+)
o negativo (-).

A continuacin se entrega un listado de algunas variables externas e internas que
pueden servir como gua para este anlisis. Lo anterior se puede ilustrar demarcando
la situacin en que se encuentra la empresa en cada variable, segn sea normal (en el
centro), si es negativa se demarca a la izquierda como debilidad y si es positiva a la
derecha como fortaleza; solamente demarcamos hasta la variable 7 del listado como
ejemplo.

Cuadro 16. VARIABLES EXTERNAS
(Ejemplo de una variable externa)

ECONMICAS DEBILIDAD - NORMAL FORTALEZA +
TASA DE INTERS

DISPONIBILIDAD
DE CRDITO

INFLACIN

POLTICA
MONETARIA

APERTURA
ECONMICA

PODER
ADQUISITIVO

DISTRIBUCIN
DEL NEGOCIO

POAM (Perfil de oportunidades, amenazas del medio)

FACTORES
DEBILIDAD -
NORMAL

FORTALEZA +
Impuestos
Integracin Andina
Demanda
Otras

Polticas de gobierno
Aranceles
Orden pblico
Leyes proteccin ambiental
Zonas francas
Reforma tributaria
Otras

Socioculturales
Hbitos de compra
Nivel cultural clientes
Costumbres y valores
Actitudes frente al producto
Aspiraciones
Creencias

Mercadeo Estratgico

85
Religin
Otras

Competencia
Producto
Imagen
Servicio
Precio
Distribucin
Publicidad
Posicionamiento
Fuerza de ventas
Reclamos
Otros

Tecnologa
Nuevos equipos
Computacin
Informacin
Nuevos procesos
Obsolescencia
Otros

Cuadro 17. Variables internas.

CAPACIDADES DEBILIDAD - NORMAL FORTALEZA +
VARIABLES INERNAS

Mercadeo
Conocimiento de mercadeo
Conocimiento de competencia
Satisfaccin cliente
Productos
Precio
Distribucin
Comunicaciones
Servicio
otros

Finanzas
presupuestos
informacin contable
manejo de cartera
costos
rentabilidad
liquidez
capital de trabajo
otros

Produccin
Instalaciones
Herramientas y equipos
Almacenamiento
Procesos
Controles
Productividad
Tecnologa

Mercadeo Estratgico

86
Otros

Personal
Capacitacin
Motivacin
Polticas salariales
Calidad de recursos humanos
Bienestar
Clima organizacional
Otros

Con esta informacin podemos entrar a construir una matriz de diagnstico. Para ello,
colocamos en el cuadro las variables seleccionadas (codificadas, por ejemplo E2 es
computacin) con (-) a la izquierda del eje (+) a la derecha

CUADRO 18. Matriz de diagnstico.
ELIMINE O MEJORE
CONTRARRESTE MEJORE MANTENGA Y/O
APROVECHE A
A TODA COSTA TODA COSTA
MEJORE MEJORE
TRATE DE ELIMIAR
O CONTRARRESTAR SIN TRATE DE MANTENER
NO HAGA O APROVECHAR SIN
GASTAR DINERO NI NADA GASTAR DINERO NI
ENERGA ENERGA
I
M
P
A
C
T
O

O

I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A

P
A
R
A

N
U
E
S
T
R
O

N
E
G
O
C
I
O
DEBILIDADES - AMENAZAS FORTALEZAS - OPORTUNIDADES
E
J
E

N
E
U
T
R
O

C
E
R
O

I
N
F
L
U
E
N
C
I
A
MUY ALTO
ALTO
BAJO
MUY BAJO

Muy crtico (a) Crtico (a) Algo Crtico (a) Algo bueno (a) Bueno (bien) Muy bueno (bien)
MAGNITUD DE LA INFLUENCIA DE CADA VARIABLE
Afecta en forma negativa Afecto en forma positiva

Mercadeo Estratgico

87
Se define que tan lejos est cada variable del eje, teniendo en cuenta los parmetros:
muy crtico, algo crtico yalgobueno, y muy bueno. Adems, para el eje vertical, el
impacto que la variable tiene para la empresa: muy bajo, y muy alto.

Esta matrz de diagnstico nosolo defineel impacto o importancia de cada variable para
nuestra empresa, sino que se constituye en un excelente instrumento prctico para
visualizar qu aspectos se pueden aprovechar y cules se deben mejorar
prioritariamente.

Una estrategia efectiva es aquella que saca ventaja de las oportunidades de la
organizacin haciendo uso de sus fuerzas, y que se desva las amenazas, corrigiendo o
compensando sus debilidades.

EL ANLISIS DOFA AYUDA A RELACIONAR LAS FUERZAS Y DEBILIDADES
DE LA EMPRESA CON LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO,
CON ELLO LA EMPRESA ESTA EN MEJOR POSICIN PARA ACOPLAR SU
COMPETENCIA DISTINTIVA CON LAS OPORTUNIDADES Y PARA APARTAR
LAS AMENAZAS EVITANDO, CORRIGIENDO O COMPENSANDO SUS
DEBILIDADES.
Mercadeo Estratgico

88
Autoevaluacin No. 2

Preguntas y problemas

1. Explique cmo cada uno de los siguientes elementos pueden influir en una estrategia
de mercadeo:

a. Imagen corporativa
b. Una apertura econmica
c. Una restriccin de importaciones
d. Una alta tasa de inflacin
e. El costo de crdito

2. Cul sera la competencia del Museo de Oro?

3. Por qu hay tanta publicidad dirigida a los nios, siendo que ellos generalmente no
son compradores?

4. Hay empresas que hablan de un mercadeo globalizado, igual para varios pases,
qu opina de ello?

5. Cules son los principales factores de microentorno que condicionan el mercadeo?

Ensayo limitado

Sobre la siguiente afirmacin, escriba cules son sus comentarios al respecto. En la
prctica, es muy difcil hacer un estudio del entorno, porque no se cuenta ni con el
tiempo ni con los recursos necesarios.

ANLISIS DOFA

Realice, de acuerdo con las instrucciones de este captulo, un anlisis DOFA para una
empresa y en funcin de sus resultados, diga qu acciones recomendara tomar en el
futuro. Haga la ilustracin correspondiente.


Pedro Robles Acevedo, se encontraba ojeando antiguas revistas de su biblioteca en
busca de alguna idea para su empresa. Al cabo de una hora le llamo la atencin un
aviso de una revista LIFE de los nios sesenta, de Swanson (Subsidiariia de la
Campbell Soup Company) promoviendo sus T.V DINNERS. Lo estuvo mirando unos
minutos y cuando se dispona a dar vuelta a la pgina se quedo pensando en el
producto

Mercadeo Estratgico

89
Los T.V. DINNERS eran comidas preparadas y congeladas, que requeran de unos
minutos en el horno para contar con un completo men, servido incluso en sus propias
bandejas, similares a las comidas en aviones. Venan en varios tipos y sabores. Se
vean de buena calidad y aun precio relativamente econmico: 50 a 75 centavos de
dlar de esa poca.

Se podra vender algo as en Colombia? Pedro pensaba. Tal vez para introducirlo
habra que hacerle algunas variables las condiciones ahora parecan ms viables
pero todava se desconfiaba un poco de lo congelado claro est que la mentalidad
haba cambiado algunos segmentos lo adoptaran rpido, pero en otros sectores
costara ms.

Finalmente el doctor Robles tom una decisin: Consultarlo con usted. Le contratarn
en calidad de asesor para ver las posibilidades que tendra el producto en una primera
aproximacin. Est claro que la decisin final requiere de una investigacin de
mercados, entre oreas cosas, pero l quiere saber si esta investigacin se justificara.
En resumen le pide que analice el microentorno a la luz del nuevo producto y le
comente al respecto.

Qu le aconsejara al doctor Pedro Robles Acevedo?.

Mercadeo Estratgico

90

CAPITULO 3

MERCADEO Y SU ENTORNO CONCEPTUAL

Pensar no es una excusa para no hacer,
sino un modo de hacer las cosas mejor
Edward de Bono

LECCIN 11. EL PRODUCTO Y EL MERCADO.

Concepto del producto.

Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como, por
ejemplo, una cmara de video, no slo pide informacin sobre las caractersticas
tcnicas del aparato y sobre el precio, sino que adems solicita una informacin
comparativa con otra serie de marcas, as como las ventajas y beneficios que le pueden
reportar, tanto para realizar una filmacin como para su traslado fsico y se informar
seguramente sobre si en ese momento existe alguna oferta o descuento en el precio.
Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarn una idea comparativa acerca del
producto que le ofrecen y del demandado que no se refiere exclusivamente al tamao,
datos tcnicos y precio, sino a un conjunto ms amplio de caractersticas que
llamaremos atributos del producto.
Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio, podemos decir
que: Un producto es un conjunto de caractersticas y atributos tangibles (forma, tamao,
color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta,
en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en mrketing un
producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia
actual es que la idea de servicio acompae cada vez ms al producto, como medio de
conseguir una mejor penetracin en el mercado y ser altamente competitivo, hemos
considerado oportuno detenernos tambin aqu a considerar las posibles diferencias
entre producto y servicio, ya que los conceptos suelen ser confundidos y utilizados
errneamente.
Existen caractersticas que van anejas a ambos, sin embargo, para una ms fcil
comprensin podemos decir que la diferenciacin est marcada principalmente por la
tangibilidad o no del bien. Los productos de consumo, industriales se pueden ver y
Mercadeo Estratgico

91
tocar. Los servicios financieros, tursticos, ocio..., no. En cualquier caso, las diferentes
teoras que se aplican al producto son perfectamente utilizables al servicio.

Atributos del producto.

Los productos son susceptibles de un anlisis de los atributos tangibles e intangibles
que conforman lo que puede denominarse como su personalidad.
Este anlisis se efecta a travs de la evaluacin de una serie de factores que permiten
realizar una diseccin del producto, partiendo de los elementos centrales hasta los
complementarios, para a la vista, tanto de los nuestros como de los de la competencia,
elaborar la estrategia del mrketing que nos permita posicionar el producto en el
mercado de la forma ms favorable. En cualquier caso, los diferentes factores que
incluimos a continuacin nos tienen que servir nicamente como guin o referencia, ya
que dependiendo del producto que comercialicemos se estudiarn otros atributos
totalmente diferentes.
Los principales factores son:
Ncleo, comprende aquellas propiedades fsicas, qumicas y tcnicas del
producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos.
Calidad, valoracin de los elementos que componen el ncleo, en razn de unos
estndares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser
comparativos con la competencia.
Precio, valor ltimo de adquisicin. Este atributo ha adquirido un fuerte
protagonismo en la comercializacin actual de los productos y servicios.
Envase, elemento de proteccin del que est dotado el producto y tiene, junto al
diseo, un gran valor promocional y de imagen.
Diseo, forma y tamao que permiten, en mayor o menor grado, la identificacin
del producto o la empresa y, generalmente, configura la propia personalidad del
mismo.
Marca, nombres y expresiones grficas que facilitan la identificacin del producto
y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en da es uno de los
principales activos de las empresas.
Servicio, conjunto de valores aadidos a un producto que nos permite poder
marcar las diferencias respecto a los dems; hoy en da es lo que ms valora el
mercado, de ah su desarrollo a travs del denominado mrketing de
percepciones.
Imagen del producto, opinin global que se crea en la mente del consumidor
segn la informacin recibida, directa o indirectamente, sobre el producto en s
mismo.
Imagen de la empresa, opinin global arraigada en la memoria del mercado que
interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor
hacia los productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los
Mercadeo Estratgico

92
productos de nueva creacin; as como una buena imagen de marca consolida a
la empresa y al resto de los productos de la misma.
Aunque afortunadamente la tendencia actual es navegar en la misma corriente, la
valoracin que normalmente efecta el consumidor de un producto suele comenzar en
la imagen de empresa, yendo en sentido descendente hasta el ncleo del mismo.
El camino seguido en las compaas, por contra, suele iniciarse en las propiedades
fsicas, qumicas o tecnolgicas, ascendiendo, en la escala de atributos, hasta donde su
mayor o menor ptica de mrketing los site. De ah se desprende la importancia que
tiene efectuar este tipo de disecciones o valoracin de los atributos, ya que permite
apreciar la mayor o menor aproximacin entre los valores atribuidos por el cliente, por el
mercado, y la importancia y asignacin de recursos concedidos a estos valores por la
empresa.

LECCIN 12. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

El periodo de tiempo en el cual un producto produce ventas y utilidades. Se entiende
que incluye cinco diferentes fases: Introduccin, crecimiento, turbulencia, madurez y
declive.

Desarrollo del mercado.

Fase de lanzamiento o introduccin. En definitiva, es la etapa donde queda fijada la
concepcin, definicin y perodo experimental del producto, los estudios dicen que entre
el 50 por 100 y el 70 por 100 fracasan en su lanzamiento al mercado. Se caracteriza
por:
Bajo volumen de ventas.
Gran inversin tcnica, comercial y de comunicacin.
Gran esfuerzo para poner a punto los medios de fabricacin.
Dificultades para introducir el producto en el mercado.
Escasa saturacin de su mercado potencial.
Pocos ofertantes.
Dedicacin especial del equipo de ventas.
En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad negativa debido a los
grandes esfuerzos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el producto, en
comparacin al volumen de ventas que se consigue. Son muchos los productos que
mueren sin conseguir superar esta fase.
Interrogantes y estrategias en esta etapa. Para que toda la ilusin y esperanza que la
empresa pone en el lanzamiento de un nuevo producto tenga respuesta positiva, el
profesional de marketing ha de realizar un seguimiento puntual y exhaustivo de las
siguientes cuestiones:
Mercadeo Estratgico

93
Producto, se debe plantear los siguientes interrogantes.
Sacamos el producto a nivel nacional o probamos en zonas piloto?
Responde el producto a las necesidades del mercado que se fijaron en el
estudio?
Debemos realizar modificaciones del producto inicial?
Tiene la calidad adecuada?
Precio y condiciones, es necesario hacernos los siguientes cuestionamientos.
El precio fijado de lanzamiento, es aceptado por el cliente final y canal
intermediario?
Considera este ltimo las condiciones econmicas vlidas para trabajar bien
con el producto?
Hemos de incentivarlos durante la etapa inicial?
Canal de distribucin, Preguntmonos si:
Se ha acertado con el canal elegido o debemos cambiar?
Debemos abrir el producto a otros canales?
Organizacin comercial, tengamos en cuenta revisar.
Creamos un equipo nuevo para su lanzamiento?
Ponemos a nuestros mejores vendedores?
Contratamos un task force para su lanzamiento?
Incentivamos al equipo para su introduccin?
Campaa de comunicacin, cmo estamos al respecto?
Est respondiendo la demanda potencial como esperbamos?
Elegimos bien los medios?
Existen otros medios fuera y que no hemos utilizado?
Cuntas campaas de promocin hemos de realizar?
Nos puede ayudar el mrketing directo?
Internet, verdadero protagonista del mercado, tiene un gran camino que recorrer y an
no ha llegado a la etapa de crecimiento, pero una variable que ha adquirido un gran
protagonismo y ser una gran base en el siglo XXI es la logstica, de ah que llamamos
la atencin de este activo que se convertir en una de los negocios ms prometedores
del siglo.
Fase de crecimiento. Superados los esfuerzos tcnicos, comerciales y de
comunicacin, propios de la fase anterior, incluso de la de turbulencias, si hubiesen
Mercadeo Estratgico

94
existido, el producto puede fabricarse industrialmente y el mercado se abre, lo que
permite un desarrollo paulatino de sus ventas. Esta fase se caracteriza por:
Ascenso vertical de las ventas.
Se alcanzan elevados porcentajes en su mercado potencial.
Se va perfeccionando el proceso de fabricacin.
Se realizan esfuerzos para aumentar la produccin.
Empiezan a aparecer nuevos competidores en nmero creciente.
Posible aparicin de dificultades de tesorera debido a la gran expansin.
Costes de fabricacin todava altos.
Precio elevado.
En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que debe
reinvertirse, en su totalidad, para financiar el crecimiento y los esfuerzos tcnicos,
comerciales y de comunicacin propios de la misma. Una empresa que tenga la
mayora de sus productos en esta fase arrojar, en balance, altos beneficios, pero, de
forma incomprensible para el accionista, no pueden repartirse elevados dividendos, ya
que el esfuerzo de financiacin exigido es muy importante.
Interrogantes y estrategias en esta etapa. Debemos hacernos un cuestionamiento
similar a la primera etapa.
Producto, tengamos en cuenta hacernos los siguientes cuestionamientos.
Podemos empezar a fabricar en serie?
Empezamos un estudio de posibles modificaciones?
Han surgido problemas de calidad y fabricacin de productos?
Tenemos muchas reclamaciones en el departamento postventa?
Es el momento de ampliar la gama?
Nos abrimos a nuevos mercados?
Precio y condiciones
Revisamos los precios de venta?
Qu precios tiene la competencia?
Fijamos una poltica de precios disuasorios?
Modificamos las condiciones a los canales intermediarios?
Incentivamos la exclusividad comercial de nuestros productos?
Canal de distribucin
Abrimos nuevos canales?
Qu grado de aceptacin tiene el producto por su calidad y condiciones
econmicas?
Mercadeo Estratgico

95
Creamos un equipo de apoyo para los canales?
Qu resultado se obtiene de los estudios comparativos en los diferentes
canales?
Abandonamos alguno en beneficio de otros ms rentables?
Organizacin comercial
Estamos cubriendo los objetivos marcados?
Debemos ampliar la red comercial?
Tenemos que buscar nuevos incentivos para el equipo comercial?
Cul es el grado de integracin de los vendedores con el producto?
Campaa de comunicacin
Estamos diferencindonos de los mensajes de la competencia?
Hemos reforzado al mximo las campaas?
Estamos diseando una poltica de creacin de imagen de marca?
Merece la pena seguir con promociones

Fase de madurez. Toda poltica de lanzamiento de un producto tiene como objetivo
llegar a esta etapa, cuyas principales caractersticas son:
Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo.
Las tcnicas de fabricacin estn muy perfeccionadas.
Los costes de fabricacin son bajos.
Gran nmero de competidores.
Bajan los precios de venta; puede llegarse a la lucha de precios.
Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto.
En resumen, la rentabilidad no es tan elevada como en la fase anterior, pero se
producen excedentes de tesorera (ya que no hay necesidad de grandes inversiones), lo
que permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en otros productos que se hallen
en las primeras fases de vida.
Interrogantes y estrategias en esta etapa.
Producto
Hemos realizado todas las ampliaciones posibles en la gama?
Qu modificaciones debemos realizar para permanecer ms tiempo en esta
etapa?
Abandonamos la produccin y dejamos la imagen de producto estrella?
Encajar el producto en otros mercados?
Mercadeo Estratgico

96
Hemos obtenido conclusiones vlidas en el estudio comparativo con nuestra
competencia?
Precio y condiciones
Hemos llegado a la optimizacin de los costes?
Hasta dnde podemos variar el precio?
Hacemos partcipe al canal de la bajada de los costes?
Realizamos una poltica de liderazgo, basndonos en una poltica de precios
agresiva?
Se sigue motivando para el lanzamiento del producto modificado?
Organizacin comercial
Reestructuramos el equipo de ventas?
Revisamos la poltica de incentivos?
Es el momento de crear un plan de incentivos en especies? (viajes, coches,
equipos varios...).
Canal de distribucin
Se estn obteniendo todos los beneficios fijados para el canal?
Acepta el canal modificaciones en el producto?
Campaa de comunicacin
Realizamos una campaa de mantenimiento o masificamos los mensajes?
Basamos la estrategia de comunicacin en beneficio de la imagen de la
empresa?
Se reducen las inversiones en comunicacin?
Intensificamos las campaas de promocin?

Fase de declive. A pesar de que la teora parece explicar muy claramente esta etapa,
no todas las empresas son conscientes de que han llegado a ella. Por el contrario, hay
compaas que antes de que un producto se acerque a esta etapa lo retiran del
mercado en plena madurez.
Segn mi experiencia, se puede decir que cuando un producto llega a esta fase, ha de
permanecer en ella el mnimo tiempo posible y siempre de forma transitoria pues las
ventas entran en declive, los beneficios disminuyen ms por la escasa demanda que
por los costes y la imagen de marca empieza a deteriorarse. Todo aquel que supere
esta etapa es un gran profesional del mrketing, ya que las presiones a las que se ve
sometido son inmensas y desde todas las reas de la empresa, incluso las del capital
Mercadeo Estratgico

97
que, a veces, impiden abandonar o modificar el producto que marc el origen de lo que
hoy en da es la empresa.
En resumen, esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad sigue descendiendo,
aunque habitualmente se producen excedentes de tesorera por la desinversin. Hay
que renovar o abandonar el producto.

Extensin del ciclo de vida del producto.

Cuando nos encontramos en la fase denominada declive o al final de la de
madurez, nos vemos obligados a tomar una alternativa para salir adelante de este
crtico perodo de estabilizacin y estancamiento. Se debe analizar si es ms
conveniente abandonar el producto en el nivel de fabricacin y venta o lanzarlo
nuevamente con una serie de modificaciones. Una vez que hemos optado por esta
ltima, denominada poltica de extensin de vida del producto, potenciaremos
entonces las ventas del mismo por diferentes caminos que sern marcados por el
responsable del departamento de marketing, a ttulo de ejemplo indicaremos los
siguientes:
Fomentando un uso ms frecuente entre los actuales consumidores o usuarios
del producto.
Desarrollando un uso ms diverso entre los actuales consumidores o usuarios
del producto.
Creando nuevos usos para el material o producto bsico.
La extensin de la vida de un producto siguiendo las medidas que acabamos de
mencionar se observa en la mayora de sectores y productos, tanto industriales como
en el ramo de consumo, principalmente en alimentacin o en algunos servicios (banca,
seguros, juegos...). Obsrvese cmo la banca est utilizando nuevos usos, nuevas
modalidades de su servicio, y cmo est tratando de crear nuevos consumidores del
mismo. Varias son sus ventajas, frente al ciclo de vida del producto, entre las que
destacan las siguientes:
Conduce a una poltica activa del producto, en lugar de seguir la tcnica de
reaccionar cuando el producto se encuentra ya en pleno declive. De esta manera
obliga a los responsables del mismo a pensar, de antemano, las posibles
medidas para extender su vida.
Obliga a establecer un plan a largo plazo en previsin. Anticipar las medidas
que se van a adoptar tan pronto como se presenten los primeros sntomas de
declive.
Quiz, la principal ventaja radica en que obliga a los responsables del producto a
tener un conocimiento ms amplio y profundo de la naturaleza y posibles usos y
aplicaciones del mismo.

Mercadeo Estratgico

98

Figura 12. Ciclo de vida hipottico

Concepto de ciclo de vida del producto

La manera en que nos informamos y nos comunicamos, compramos o producimos,
cambia radicalmente. Es un modo distinto de estudiar el mundo de los negocios, donde
continuamente seguimos etapas. A este fenmeno no podra estar ajeno el producto y
mucho menos en la era de Internet que ha nacido para quedarse entre nosotros y por
eso, tras su crisis de crecimiento, me ha hecho modificar una vez ms las diferentes
fases del ciclo vital.
Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a sta a tratar de
sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a travs de su
permanencia en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una
duracin efmera. An ms, durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no
sufren fluctuaciones? La problemtica de precios, estrategias de publicidad, presin de
la demanda y de los competidores son siempre las mismas?, y tambin, es similar
para todos los productos? La observacin de las situaciones y fases por las que
atraviesan los productos en el mercado ha permitido deducir que ste recorre un
camino que se asemeja al de los seres vivos, como le ocurre a la propia empresa
cuando se renueva e innova.
No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dnde nos
encontramos y cules son las caractersticas de la etapa que va a venir nos permitir
sacar importantes ventajas, si nos preparamos a tiempo. El ciclo de vida del producto es
un concepto aceptado hoy da por casi todos, pero no siempre se utiliza y menos an
Mercadeo Estratgico

99
adecuadamente. Pensemos que, como toda teora de base experimental, puede tener
excepciones, o mejor, no adaptarse muy bien a ciertos productos. Se deduce, por tanto,
que la aplicacin prctica del ciclo de vida del producto, a partir de las consideraciones
tericas que se deduzcan, requerir unos estudios particulares, adaptados al tipo de
mercado-producto de que se trate.
El anlisis, quiz de los ms difundidos, parte del supuesto de que los productos tienen
un desarrollo biolgico, es decir, nacen, crecen y mueren. Es evidente el inters que
tiene conocer en qu fase de vida se hallan los nuestros, ya que est condicionada a
su poltica de renovacin de gama. Dicha poltica debe basarse en un buen
conocimiento de estas cuestiones: qu productos morirn pronto?, cules estn
naciendo?... Aunque hay diferentes teoras en cuanto al nmero de etapas existentes,
para nosotros, sin entrar en polmica, las fases que consideramos que forman el ciclo
vital de un producto son cinco:
Lanzamiento o introduccin.
Turbulencias.
Crecimiento.
Madurez.
Declive.
LECCIN 13. NICHOS Y CELDAS DE MERCADEO.

CELDAS: En mercadeo describe grupos de consumidores, ms pequeos que los
nichos de mercado, que tienen necesidades muy estrechas, o combinaciones nicas
de necesidades.

CICLO DE LA VENTA: Cada producto o servicio tiene ciclo diferente de venta,
entendiendo por tal el lapso que va desde la primera visita completada al cliente, a la
firma del contrato o pedido.

El impacto de las computadoras personales en mercadeo ha sido enorme, dando
nacimiento a numerosos conceptos antes no escuchados, como el "mercadeo de
base de datos" (dababase marketing), "la minera de informacin" (data mining), "los
almacenes de datos" (data warehousing).

Las PCs impulsan el "mercadeo directo", el cual toma diferentes nombre y formas
ms sofisticadas de desarrollarse como son el "mercadeo uno a uno" (one-to-one
marketing), y el "mercadeo de relacin" (relational marketing).

En el tiempo que estaba de moda el "mercadeo masivo" (mass marketing) se
hablaba de segmentos del mercado.

Mercadeo Estratgico

100
Esto es de las particiones en que se poda dividir un mercado potencial para llegarle
con una oferta determinada. La segmentacin poda hacerse de muchas formas.
"Segmentacin por beneficios", significaba grupos de personas que buscaban
beneficios similares. "Segmentacin demogrfica" se entenda que era la que
formaban grupos similares ya fuera por edad, o por monto de los ingresos.
"Segmentacin ocasional", significaba grupos de personas que usaban un producto
ocasionalmente, como por ejemplo, pasajeros de lneas areas en viaje de negocios,
vacaciones o emergencias. "Segmentacin por uso", significaba personas que eran
usuarios constantes, ocasionales o no usuarios del todo. "Segmentacin por estilo
de vida", se refera a grupos que usaban relojes Cartier, y vivan en barrios
elegantes, y los que residan en barrios marginales y viajaban en buses.

Definitivamente un mercado puede ser segmentado en formas infinitas. Con la
segmentacin se espera identificar compradores a los cuales llegar, y obtener de ellos
utilidades. Es posible orientarse en un solo segmento (mercadeo de segmento simple) o
en dos o ms segmentos que reciben la oferta apropiada (mercado de segmentos
mltiples).

Luego se comienza a pensar en nichos del mercado. Es posible fraccionar los
segmentos del mercado en porciones ms estrechas que compartan necesidades
comunes. En el caso de los automviles deportivos, puede identificarse grupos con
gustos ms determinados, o "nichos del mercado". Un nicho puede gustar de
automviles de carrera muy poderosos como Ferraris o Lamboghinis; otro nicho puede
identificarse en los que quieren Porches, siempre caros, pero no tanto; y un tercer grupo
que quiere carros que parezcan deportivos sin realmente serlos, como Ford Mustangs.

Las empresas han visto que es rentable dividir ms el mercado y han generado el
concepto de celdas del mercado. Esto es grupos ms pequeos de clientes que
comparten caractersticas nicas y permiten nuevas oportunidades. Muchas empresas
mantienen "bases de datos" que contienen valiosa informacin demogrfica de sus
clientes, a la vez que relacionada con sus compras, fecha en que las hicieron, monto
promedio y lugares donde compraron. Visa, MasterCard y otras tarjetas de crdito
tienen increble cantidad de datos sobre sus clientes, al igual que las tienen las
Mercadeo Estratgico

101
compaas de telecomunicaciones, bancos y aseguradoras. Estas empresas tienen
"almacenes de datos" listos para ser analizados.

La "minera de la informacin" (data mining) es precisamente el trabajo de analizar los
datos utilizando tcnicas analticas y estadsticas, para encontrar patrones de
comportamientos de compra entre los clientes.

Clases de nicho.

Hay diferentes clases de nichos que pueden clasificarse as:

Nicho Demogrfico; Que comprende el por edades, genero.

El nicho Social; Que comprende los diferentes niveles de la sociedad, alto medio
y bajo.

Nicho situacional; El provocado y el emergente

El nicho Geogrfico; El local, global, de bloques, regional, de mercado

El nicho funcional; Produccin, de mercado, financiero y administrativo

Nicho de empresa; Comprende el publico y privado

Nicho de Sector; Agrcola, industrial y de servicio

Nicho Comercial; Es el que en el rea comercial se presenta en forma
espontanea mediante negociaciones de compra y venta de bienes en el mercado

Nicho del mercado; Se presenta en la actividad que se realiza en un determinado
lugar geogrfico y que comprende varios segmentos del mercado.

Nicho industrial; Son los descubiertos en un sector y se ven involucrados las
empresas que pertenecen al mismo.

Nicho de Empresa; Son los que se presentan en una unidad econmica y que
demanda bienes de proveedores especializados.

Nicho agrcola; Pertenecen al sector de la demanda de bienes del sector de la
agricultura

Nicho de produccin
Son los especficos que pueden generarse en la actividad productiva de la
empresa, produccin de artculos
Mercadeo Estratgico

102
Nicho financiero; Es la funcin especfica que se genera en la actividad de las
finanzas y dispuesto a obtener informacin

Nicho Administrativo; Es la funcin especfica de labores dentro de la empresa
mediante el cual se desarrollan actividades de carcter administrativo.

Nichos globales; El que se da en el contexto de la globalizacin llamado tambin
geogrfico

Nicho local; El que se da en un lugar especfico interno.

Nicho emergente; El que surge y se identifica en forma oportuna y bajo estmulos
sobresale en corto plazo

Nicho de distribucin; Dependiendo el ruteo de distribucin se identifica el nicho.

Nicho de producto; Al identificar los gustos y preferencias de los consumidores
se elabora el producto adecuado para el nicho

A diferencia de los segmentos de mercado, que son grupos de mayor tamao y de fcil
identificacin, un nicho de mercado (en ingls: market niche) es un grupo mas
reducido, con necesidades y/o deseos especficos, voluntad para satisfacerlos y
capacidad econmica para realizar la compra o adquisicin. En general, un nicho de
mercado presenta las siguientes caractersticas:

Es la fraccin de un segmento de mercado

Es un grupo pequeo

Tienen necesidades o deseos especficos y parecidos

Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos

Existe la capacidad econmica

Requiere operaciones especializadas

Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora

Tiene tamao suficiente como para generar utilidades

Definicin de Nicho de Mercado:

Mercadeo Estratgico

103
Segn Philip Kotler, un nicho de mercado es un grupo con una definicin ms estrecha
(que el segmento de mercado). Por lo regular es un mercado pequeo cuyas
necesidades no estn siendo bien atendidas.

Complementando sta definicin, el nicho de mercado (a diferencia de los segmentos
de mercado que son grupos de mayor tamao y de fcil identificacin), es un grupo ms
reducido (de personas, empresas u organizaciones), con necesidades y/o deseos
especficos, voluntad para satisfacerlos y capacidad econmica para realizar la compra
o adquisicin.

Caractersticas del Nicho de Mercado.

En general, un nicho de mercado presenta las siguientes caractersticas:

Es la fraccin de un segmento de mercado: Es decir, cada nicho de mercado presenta
algunas particularidades que la distinguen de otros nichos o del segmento en su
conjunto. Por ejemplo: Las personas que utilizan el transporte areo para desplazarse a
un lugar distante, representan un segmento de mercado. Por su parte, las personas que
adems de viajar en avin eligen la "clase ejecutiva", representan un "nicho de
mercado".

Es un grupo pequeo: La componen personas, empresas u organizaciones en una
cantidad reducida (comparndola con el segmento de mercado al que pertenece). Por
ejemplo, el nmero de ejecutivos o personas que eligen la "clase ejecutiva" en un vuelo
de avin, es mucho mas reducido que la cantidad de personas que viajan en la "clase
turista".

Tienen necesidades o deseos especficos y parecidos: Por lo general, consisten en
necesidades o deseos muy particulares, y que adems, tienen su grado de complejidad;
por lo cual, este grupo est dispuesto a pagar un "extra" para adquirir el producto o
servicio que cumpla con sus expectativas. Por ejemplo, las personas que elijen la "clase
ejecutiva" en los vuelos de avin, tienen requerimientos muy especiales, como ser: mas
espacio para estirar las piernas, asientos mas cmodos o acolchados, un men de
comida y bebida ms selecto, personal mas calificado en atenderlos, msica, video,
almohadas especiales, etc.

Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos: Es decir, presentan una
"buena predisposicin" por adquirir un producto o servicio que satisfaga sus
expectativas, y en el caso de las empresas u organizaciones, tienen la "capacidad de
tomar decisiones de compra". Por ejemplo, las personas que viajan en "clase ejecutiva"
solicitan su pasaje para esa categora de viaje, incluso sin necesidad de que el personal
de la lnea area se lo sugiera.
Existe la capacidad econmica: Cada componente del "nicho de mercado" tiene la
suficiente capacidad econmica que le permite incurrir en los gastos necesarios para
obtener el satisfactor de su necesidad o deseo. Incluso, estn dispuestos a pagar un
Mercadeo Estratgico

104
monto adicional (al promedio) por lograr una mejor satisfaccin. Por ejemplo, las
personas que elijen la "clase ejecutiva" en cualquier lnea area, tienen la suficiente
fluidez econmica como para pagar un monto extra por darse ese lujo.

Requiere operaciones especializadas: Al existir necesidades o deseos con
caractersticas especficas e incluso complejas, el nicho de mercado requiere de
proveedores especializados y capaces de cubrir sus expectativas. Por ejemplo, los
clientes de "clase ejecutiva" esperan que las lneas areas les proporcionen una
ventanilla exclusiva donde no tengan que hacer fila, un espacio ms cmodo en la sala
de espera, personal calificado para atenderlos, membresas especiales, tarjetas de
cliente ejecutivo, etc.

Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora: En aquellos nichos de mercado
donde las particularidades y la complejidad de sus necesidades o deseos requieren de
una alta especializacin, es normal que no existan ms de una o dos empresas
proveedoras, incluso puede darse que no exista ninguna.

Tiene tamao suficiente como para generar utilidades: Segn el Prof. Philip Kotler, un
nicho de mercado ideal es aquel que tiene el tamao necesario como para ser rentable.

LECCIN 14. BENCHMARKING EN EL MERCADEO.

Benchmarking estratgico.

BENCHMARKING. Metodologa que promueve la incorporacin en las empresas de
prcticas y mtodos exitosos, no importa donde estn. Incita a ser creativos mediante la
copia de estrategia, productos y procesos aplicados en otras reas, no necesariamente
similares a la de la empresa que los implanta.

BENEFICIO DEL PRODUCTO. Caractersticas del producto o servicio que son
percibidas por el consumidor como una ventaja o ganancia actual y real.

Los siete pasos del benchmarking

El benchmarking es un proceso analtico para medir de forma rigurosa las operaciones
de la propia empresa frente a las de las empresas best - in -class, tanto de dentro
como de fuera del sector. Las conclusiones que se obtienen de un proceso de
benchmarking permiten identificar e implantar acciones concretas necesarias para
superar las diferencias entre la propia empresa y las best - in -class.
Un buen anlisis del benchmarking incluye siete pasos:

Determinar qu reas funcionales o procesos van a ser sometidos a
benchmarking; por ejemplo, aquellos que se beneficiarn ms del proceso de
benchmarking. Una de las empresas ms seguras de que un proceso de
benchmarking fracase es intentar hacer benchmarking de todo a la vez. Un
Mercadeo Estratgico

105
anlisis de benchmarking requiere tiempo, esfuerzo, y atencin de la direccin.
Esto significa que las diversas funciones dentro de una empresa deben
priorizarse: se debe decidir que funciones sern sometidas a benchmarking en
primer lugar, cuales en segundo, etc., y cules no se sometern al mismo. No
existe una regla de oro para identificar qu funciones deben someterse a
benchmarking en primer lugar, pero hay criterios bsicos que deben aplicarse
para determinar las prioridades dentro de la organizacin. Qu funciones
representan el porcentaje ms alto del coste? Centrndose en aquellos
departamentos que representan la mayor parte del coste, es muy probable
identificar el ahorro potencial que tiene un mayor impacto en la organizacin.
Qu funciones juegan un papel relevante para diferenciarse de la competencia
en el mercado? Algunas funciones pueden representar un pequeo porcentaje
del coste, pero ser cruciales para determinar quin gana y pierde en la lucha por
conseguir clientes. Aspectos tales como la publicidad, la investigacin y
desarrollo, las ventas y partes concretas del proceso productivo pueden tener
una gran relevancia competitiva independientemente de su porcentaje sobre le
coste total. Dichas funciones son de alta prioridad para el benchmarking, siempre
que mejorar la posicin competitiva en esas funciones tenga un impacto
considerable en el negocio. Qu funciones tienen mayores posibilidades de
mejorar? Aunque sea la primera vez que se realiza un proceso formal de
benchmarking, toda empresa tiene experiencia en analizar sus propias
operaciones. Probablemente se tiene una idea intuitiva de qu funciones son
importantes y cules no merecen la pena considerar. Esas funciones que
intuitivamente se siente que tienen mayores posibilidades de mejora, tienen una
prioridad ms alta para el benchmarking. Qu funciones son capaces de
mejorar? Debido a la poltica general, la legislacin, las restricciones
organizativas y otros factores, es posible que algunos aspectos admitan mejoras
ms fcilmente que otros. Si una empresa tiene un alto coste en un rea o
proceso, pero en realidad hay muy poco que su empresa pueda hacer al
respecto, entonces esa funcin no e4s prioritaria para el benchmarking. Ninguno
de estos cuatro criterios de ser considerado en trminos absolutos. Cada uno de
ellos debe considerarse y aplicarse a cada funcin o proceso de la organizacin.
Aquellos para los que las respuestas a estas preguntas sean en general
positivas, deben ser los que se sometan a benchmarking en primer lugar. Hay
que recordar que el benchmarking no es un fin en s mismo, sino un medio hacia
un fin. Los criterios sirven para seleccionar los aspectos donde existe mayor
probabilidad de encontrar mejoras potenciales que sean a la vez ambiciosas y
alcanzables. No se gana nada con el benchmarking cuando las mejoras posibles
son poco significativas o inalcanzables.

Identificar los factores y variables clave con los que medir dichas funciones. El
benchmarking permite medir una funcin o proceso en trminos de variables
operativas concretas. Las variables concretas a utilizar dependen mucho del rea
que se va a analizar. Sin embargo, los aspectos a analizar caen dentro de varias
categoras generales. Para el benchmarking operativo hay dos categoras
Mercadeo Estratgico

106
generales de variables operativas: Variables de coste, como la eficiencia de la
mano de obra, nivel de retribucin, gastos generales, etc. Variables de
diferenciacin, como son las variables que miden el grado de satisfaccin del
cliente. Las variables de diferenciacin incluyen factores como la amplitud de la
lnea de productos y de su capacidad, calidad de los `productos, nivel y calidad
de servicio, imagen y satisfaccin del cliente.

El benchmarking estratgico normalmente incluye parmetros de las empresas
best - in - class del tipo: Resultados econmicos, como por ejemplo: cuota de
mercado, crecimiento de las ventas, rentabilidad, etc. Estrategias de empresas,
incluyendo la estrategia global y la estrategia para cada una de las reas o
procesos. Si se logra relacionar las diferentes estrategias con los resultados
econmicos, el estudio de benchmarking estratgico permitir identificar las
estrategias que son ms eficientes para alcanzar los resultados econmicos
deseados.

Seleccionar las empresas best - in - class en el aspecto que se va a someter a
benchmarking -aquellas empresas que realizan esa funcin al ms bajo coste
con el ms alto grado de satisfaccin del cliente, etc.Las empresas best - in -
class pueden ser competencia directa (nacionales o extranjeras) o incluso
empresas de otro sector diferente. Por ejemplo, cualquier empresa que est
buscando mejorar la efectividad de sus tcnicos de servicio al cliente, debiera
analizar cmo consigue IBM unas cuatas de servicio al cliente tan elevadas.

El objetivo de cualquier anlisis de benchmarking es identificar aquellas
empresas que obtienen unos resultados superiores a la media, de forma que
estos resultados sirvan de objetivo para el funcionamiento de la propia empresa.

Las llamadas empresas best-in-class pueden proceder de cuatro categoras
diferentes:

Competidores directos: Por ejemplo, Ford ha hecho benchmarking frente a
Honda, BMW, General Motors, y muchos competidores directos.

Competidores paralelos: Esta categora incluye empresas que estn en el mismo
negocio, pero que no compiten directamente. Por ejemplo, un banco en North
Carolina podra someter a benchmarking varios aspectos de sus operaciones
frente a bancos en otras partes del pas. Analizar competidores que no sean
directos, permite descubrir planteamientos creativos que permitan superar a la
competencia.

Competidores potenciales: En algunos casos, sta puede ser la categora ms
importante de todas. Los competidores potenciales son empresas con las que
todava no se compite pero que se intuye que pueden ser una amenaza en el
futuro. Por dcadas, los empresas del automvil de Detroit han hecho
Mercadeo Estratgico

107
benchmarking de sus operaciones unas frentes a las otras. Por ejemplo, slo
cuando los japoneses y europeos haban conseguido una importante cuota de
mercado americano, las empresas americanas empezaron a hacer
benchmarking en serio frente a esos competidores. Visto ahora, es obvio que los
americanos deban haber hecho benchmarking frente a la competencia
extranjera mucho antes de que sta llagara a tierras americanas. Si lo hubieran
hecho, podran haber repelido la amenaza, o al menos limitado la prdida de su
cuota de mercado.

Cuando los competidores potenciales entran en un mercado, frecuentemente se
produce un redefinicin de la forma de competir, o bien bajando los costes o bien
ofreciendo una mayor calidad en los productos o servicios. Precisamente por esa
razn, hacer benchmarking frente a competidores potenciales antes de competir
con ellos, puede ser el mejor benchmarking en muchos casos.

Empresas fuera del sector: Una forma particularmente creativa de benchmarking
es medir los resultados frente a empresas de sectores completamente diferentes.
Por ejemplo, cuando Xerox quiso mejorar la eficacia y eficiencia de su gestin de
almacenes y pedidos, no hizo benchmarking frente a sus competidores directos
sino a L.L.Bean, una empresa de venta por correo situada en New England.

El benchmarking frente a empresas de otros sectores puede ser una forma
determinante de superar a al competencia existente. Intentar mejorar los propios
procesos comparndolos slo con la competencia, supone que uno slo podr
nicamente igualarse a ella. Si se pueden traer nuevas tcnicas y procesos de
otros sectores, se tiene la oportunidad de ponerse por delante de la competencia.

Una vez que se tiene una lista de empresas potenciales frente a las que hacer
benchmarking, para reducir la lista de empresas y decidir cuales usar, podemos
seguir las siguientes indicaciones:

La lista de empresas se debe limitar de cuatro a seis. Con menos de cuatro
empresas no se suelen obtener una informacin lo suficientemente buena y
variada, mientras que con ms de seis, la mejora de analizar unas diez, el
resultado no justifica el esfuerzo.

Se debe intentar obtener una seleccin de empresas tan variada como sea
posible. La razn es que el benchmarking es un medio, no un fin en s mismo. Si
se eligen competidores ser mejor que haya datos variados para poder obtener
informacin valida y aprovechable para las propias operaciones.

Escoger las empresas con los mejores resultados, por ejemplo, las que tengan
una mayor cuota de mercado, crecimiento de ventas, etc.

Mercadeo Estratgico

108
Incluir las empresas que tengan unas estrategias particularmente creativas y
efectivas en el rea funcional especfica donde se est haciendo el anlisis de
benchmarking.

Medir los resultados de las empresas best - in class para cada variable sometida
a benchmarking. Una vez decididas qu funciones se van a someter a
benchmarking, qu variables operativas van a permitir medir dichas funciones, y
con qu empresas se va a hacer el benchmarking, es el momento de ir a recoger
la informacin de las empresas Best-in-class.

La informacin necesaria en un anlisis de benchmarking normalmente tienen su
origen en tres tipos de fuentes: Fuentes pblicas, compartir informacin y
entrevistas.

FUENTES PBLICAS: Las Fuentes pblicas son el mejor lugar para comenzar
un estudio de benchmarking. Sin embargo, rara vez se puede encontrar toda la
informacin necesaria nicamente en ellas. Existen carias categoras diferentes
de fuentes de informacin pblica de las que mencionan a continuacin sus
ventajas e inconvenientes.

Ficheros de la Comisin del Mercado de Valores: Informes anuales y
trimestrales, memorias o poderes, etc. Estas fuentes dan informacin tanto
financiera como cualitativa de las empresas y son utilizadas slo en el
benchmarking estratgico. Sin embargo, un peinado sistemtico de lso ficheros
de empresas pequeas y medianas puede suministrar tambin informacin til
para el benchmarking operativo.

Documentos publicados por la empresa: Informes anuales, propagandas de
productos, noticias peridicas, recogida de folletos, etc. Este tipo de informacin
se puede conseguir contactando con el departamento de ventas de la empresa
con la que se quiere hacer benchmarking.

Artculos econmicos y comerciales especializados: Las revistas de tipo
econmico y revistas especializadas pueden ofrecer datos e informacin general
ms all de lo que se puede obtener contactando con el departamento de ventas
de la empresa con la que se quiere hacer benchmarking.

Artculo en peridicos locales: Frecuente en el benchmarking competitivo. En
muchos estudios de benchmarking la informacin se obtiene de los peridicos
locales prximos a donde se encuentran situadas las oficinas centrales, la planta
de fabricacin o la oficina principal de competencia.

Informes de analistas: Documentos realizados por sociedades de inversin que
analizan posibles oportunidades de inversin para sus clientes. Incluye
informacin tanto financiera como estratgica.
Mercadeo Estratgico

109

Informes comerciales: Son fuentes de informacin de empresas privadas.
Ofrecen tanto datos financieros como de gestin, y aunque no son la mejor
fuente para la formacin detallada, pueden ofrecer algunos datos importantes.

Informes multi-cliente: Dirigidos a mercados muy particulares y sus principales
competidores. Rara vez ofrecen los datos detallados necesarios para el
benchmarking operativo de costes, pero facilitan la informacin bsica sobre
cuota de mercado y productos, necesaria para el benchmarking estratgico.

Asociaciones sectoriales: Habitualmente ofrecen a las empresas de un mismo
sector informacin sobre las tendencias generales, costes medios y algunos
parmetros del sector. En estas asociaciones suelen haber personas expertas en
reas concretas, que si no tienen la informacin que se necesita, conocen al que
la puede tener.

Agencias gubernamentales: Responsables de regular los distintos sectores,
suelen publicar documentos de muy diverso tipo. Se puede sacar normalmente
de estos ficheros informacin sobre el nmero de empleados, tipo de maquinaria
utilizado y materias primas. En el sector de telecomunicaciones, las empresas
deben facilitar todo tipo de informacin a los que hacen la regulacin.

COMPARTIR INFORMACIN: Algunas empresas han obtenido muy buenos
resultados compartiendo informacin con otras empresas para perfeccionar sus
albores de benchmarking. Algunos tipos de compartir informacin son legales y
otros no; es importante consultar a los abogados si se tiene cualquier duda de si
lo que se est haciendo es lo correcto. A continuacin se mencionan algunas
maneras de compartir informacin:

Conferencias especializadas: Los competidores de un sector se renen para
compartir los ltimos avances de la tcnica y el estado del arte del sector.

Compartir informacin directamente con empresas de otros sectores: Como
estas empresas no son competidores directos, se puede obtener una excelente
visin global e informacin sin poner en peligro la propia posicin competitiva.
Compartir informacin de forma informal: Los directores de fabricacin han
estado en muchas ocasiones en las plantas de la competencia; los vendedores
tienen contacto constante con los vendedores de la competencia, etc. Con
frecuencia hay una gran cantidad de informacin que se comparte informalmente
a travs de estos canales. Lo que se debe utilizar y lo que no es un tema que
debe tratarse con cuidado, para lo que se deben establecer una serie de
estndares internos.

ENTREVISTAS EXTERNAS; Cuando con la informaciones pblicas y las
compartidas no son suficientes, habr que buscar en fuentes externas como
Mercadeo Estratgico

110
pueden ser clientes, distribuidores, suministradores, expertos del sector,
legisladores y funcionarios del gobierno, y las propias empresas que se van a
comparar.

Medir los propios resultados para cada variable y determinar la diferencia con
respecto a las best - in- class.

La mayora de las empresas que realizan benchmarking son capaces de recoger
informacin de su propia empresa y de las empresas best-in-class. El problema
normalmente est en que estos dos tipos de informacin no son consistentes.

La parte ms delicada y crucial del proceso de benchmarking es hacer que los
datos internos y externos sean comparables. Cuando se hace el benchmarking
bien se consigue los datos internos y externos de diferente modo, pero son
capaces de desarrollar formas creativas de traducir los dos en un formato comn
que sea comparable.

Existe otro factor a tener en cuenta cuando se recogen datos de las operaciones
internas y de empresas externas. El benchmarking es un campo en el que la
capacidad y la facilidad de estimacin son cruciales. El objetivo no es conseguir
una informacin exacta hasta el tercer decimal, sino conseguir la informacin
suficientemente precisa para identificar las reas donde se necesita mejorar e
identificar cmo se puede alcanzar dicha mejora.

Definir los programas y acciones que permitan alcanzar y superar a la
competencia.

Las actuaciones y planes de accin que surgen de un anlisis de benchmarking
suelen ser de cuatro tipos: Hacerlo mejor: En esta categora, la empresa ha
identificado que tiene costes altos, que tiene un fuerza de ventas de poca
calidad, etc., y concluye que lo que debe hacer para cortar distancias es poner
mayor empeos y esfuerzo.

Imitar a la competencia: Aunque no es normalmente lo mejor que se puede
hacer, si una estrategia se basa nicamente en imitar, normalmente tendr pocas
oportunidades de que tenga xito.

Adelantar a la competencia: Una brillante estrategia basada en un anlisis de
benchmarking debiera incluir algunos elementos que permitan adelantarse o
ponerse a la cabeza de la competencia. Es ms probable encontrar estos
elementos analizando empresas de otros sectores o segmentos de mercado, que
puedan estar muy por delante de nuestros competidores en ciertas reas
funcionales.

Mercadeo Estratgico

111
Cambiar las reglas: Algunas veces, un anlisis de benchmarking puede llegar a
la conclusin de que no hay manera de alcanzar o adelantar a al competencia
dadas las reglas existentes en el sector. Las empresas que se han enfrentado a
esto han utilizado el benchmarking para encontrar una estrategia que permita
cambiar las claves del xito.

Obviamente, no merece la pena hacer un anlisis de benchmarking que no se
traduzca en unas actuaciones y planes de Accin Que SE Puedan implantar
satisfactoriamente. A continuacin se describe todo lo que es necesario hacer
para una implantacin adecuada:

Traducir el anlisis en recomendaciones: Al realizar el benchmarking hay que
analizar los datos y definir unas formas de actuar para superar als diferencias
ante la competencia.

Obtener el respaldo de los superiores.

Implicar a las personas adecuadas: Cualquier anlisis de benchmarking suele
generar un montn de datos que son cuestionados por la gente del rea que se
estudia. La clave est en que puedan cuestionarse los datos mientras el proceso
se est desarrollando. De este modo, cuando el estudio se finaliza se podrn
centrar en las consecuencias del anlisis, en vez de poner en tela de juicio los
datos obtenidos.

Implantar estos programas estableciendo objetivos de mejora y plazos concretos,
y desarrollando un sistema de seguimiento para revisar y actualizar el anlisis a
lo largo del tiempo. Para conseguir el mayor rendimiento posible a un estudio de
benchmarking, es crucial actualizar y hacer un seguimiento continuo de los
resultados del anlisis.

Un buen anlisis de benchmarking hay que reajustarlo aproximadamente un
ao despus. En este momento, han podido cambiar unas cuantas cosas: La
fuerza del sector puede haber variado de modo que los factores claves sean
diferentes. Las antiguas variables claves necesitan una revisin.

Pueden haber entrado nuevos competidores o pueden haber aparecido
competidores potenciales. Estos deben ser incorporados al anlisis.

La competencia puede haber progresado ms de lo esperado, de forma que sus
costes u otros aspectos son mejores de lo previsto.

Tambin ser necesario medir el progreso de los objetivos propios.

Si el progreso conseguido no ha sido, es necesario identificar las causas

Mercadeo Estratgico

112
Ninguno de los pasos sealados anteriormente es completamente nuevo o
revolucionario. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que las empresas que
utilizan explcitamente el benchmarking, es ms probable que consigan mejoras
sustancialmente ms significativas que aquellas que no realizan este proceso de forma
sistemtica.

LECCIN 15. DATOS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS.
Para una buena estrategia de mercadeo, se debe tener en cuenta seleccionar muy bien
las fuentes de informacin y para conseguir la informacin se pueden recabar datos
secundarios y primarios, los secundarios son informacin existente y disponible que se
ha conseguido para otro propsito, los primarios son los que se recaban para el
propsito del momento. La informacin obtenida se debe evaluar, y para ello se puede
hacer acorde a cuatro factores claves a saber:
Pertinencia; que se ajuste o adapte a las necesidades de la investigacin.
Exactitud; la confiabilidad de la informacin.
Actualidad; que la informacin obtenida sea pertinente al momento que se
utilizar.
Imparcialidad:; Se contempla la objetividad con la que se recab la
informacin.

Segn Peter Chisnall, los dos tipos principales de datos (a obtener) se clasifican como
[3]:
Datos Primarios: Es la informacin recabada la primera vez, nica para esa
investigacin en particular y se recopila mediante uno o varios de stos
elementos: a) observacin, b) experimentacin y c) cuestionarios (el ms
popular).
Datos Secundarios: Tambin conocida como investigacin documental, se
refieren a la informacin existente, til para la encuesta especfica. Este tipo de
datos est disponible: a) en forma interna (dentro de la misma empresa, como
registros de transacciones, por ejemplo, de facturas) y b) en forma externa (fuera
de la empresa, como informes de gobierno, estadsticas oficiales, etc...).

Para la obtencin de datos primarios (que se obtienen mediante el trabajo de campo),
segn Malhotra, la recopilacin de datos incluye una fuerza de trabajo o bien un staff
que opera indistintamente en el campo, como es el caso de los entrevistadores que
hacen entrevistas personales (en los hogares, centros comerciales o asistidos por
computadoras), desde una oficina por telfono (entrevistas telefnicas y entrevistas
telefnicas asistidas por computadoras) o a travs del correo (correo tradicional, envo
de cuestionarios por correo utilizando domicilios preseleccionados).

En la actualidad, debemos sumar la importancia del internet en la recoleccin de datos
on-line, por ser uno de los medios que tiene el mayor crecimiento en su audiencia y
Mercadeo Estratgico

113
porque la investigacin de mercado digital permite realizar un estudio en lnea ms
rpido, ms econmico y ms verstil..
Las investigaciones suelen comenzar con los datos secundarios, recabando las fuentes
internas y externas, en la siguiente tabla se presentan las fuentes de datos secundarios:
Cuadro 19. Fuentes de datos secundarios.
FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS
FUENTES INTERNAS Estados financieros de la firma, soportes contables como
facturas, registros de inventarios y otros informes de
investigacin
PUBLICACIONES
GUBRNAMENTALES.
Dependen de cada pas, por lo general hay departamentos
especializados en cada gobierno para llevar estadsticas de
los diferentes sectores de la actividad econmica
PUBLICACIONES
PERIDICAS Y
LIBROS
Tambin en cada pas hay diferentes medios escritos o de otro
tipo que revelan las tendencias del mercado
DATOS
COMERCIALES.

Son los que proveen firmas especializadas

La informacin obtenida recolectada de datos secundarios, generalmente se consiguen
con mayor facilidad y a costos mnimos comparados con los de las fuentes primarias,
pero se puede presentar que dicha informacin no proporcione la totalidad de la
informacin que se requiera o necesaria, adems, la calidad y veracidad de la
informacin no es la ms conveniente en el momento de la toma de decisiones, slo se
puede tener en cuneta si existen datos de fuentes primarias y la informacin obtenida
sea compatible y que tengan relacin.

Datos primarios.

Para la recopilacin de los datos, es importante obtenerlos lo ms estructurados
posibles, con el fin de obtener mxima calidad en la informacin recolectada y as tener
mayor certeza y eficacia en las decisiones que se tomen. Esta recoleccin de
informacin primaria, se recomienda que sea concebida por expertos y con la
participacin y apoyo del director del departamento de Marketing, quien aprobar el
plan de mercadeo y facilitar el anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos. La
siguiente tabla nos permite apreciar las reas a contemplar en el diseo de un plan de
recoleccin de datos primarios

Mercadeo Estratgico

114

Cuadro 20. Recoleccin de datos primarios.
PLANEACIN DE LA RECOPILACIN DE DATOS PRIMARIOS
ENFOQUES DE
INVESTIGACIN

MTODOS DE
CONTACTO

PLAN DE LA
MUESTRA

INSTRUMENTOS
DE
INVESTIGACIN

Observacin Correo
Unidad de muestreo

Cuestionario

Encuesta Telfono Tamao de muestra
Instrumentos
mecnicos
Experimento Personal
Procedimiento de
muestreo

Ahora examinemos con un poco de detalle las reas que se contemplan en la
planeacin de recopilacin de datos primarios, comencemos por el enfoque de la
investigacin. La investigacin de mercados en su aparte de recoleccin de datos
primarios puede contemplar tres enfoques, a saber: de observacin, de encuesta y de
experimento.

Investigacin observacional: consiste en recopilar datos primarios a
partir de la observacin de personas, acciones y situaciones pertinentes.
Por ejemplo, observar los anuncios publicitarios de la competencia para
obtener informacin de su gasto en publicidad y sus estrategias de
promocin y nuevos productos. Otro ejemplo podra ser la visita a los
puntos de venta de la competencia para observar precios, distribucin
fsica, modelos de productos, etc.

Este enfoque tiene varios mtodos de aplicacin, los ejemplos anteriores
describen la observacin cuando se produce naturalmente, pero
tambin se pueden realizar ejercicios simulados en los cuales se observan
comportamientos y reacciones de posibles compradores ante situaciones
fingidas. Adems, puede ser estructurada, cuando el investigador tiene
presente qu es lo que se debe observar, o no estructurada, cuando el
investigador a su juicio decide qu es lo que debe observar.

La observacin permite, en muchos casos, detectar informacin que los
consumidores posiblemente no puedan o no quieran suministrar, por
ejemplo su comportamiento en el supermercado, qu compran primero,
qu dejan para el final, etc., comportamientos como estos, muchas veces
no son perceptibles al cliente quien no est consciente de ellos, pero s
son perceptibles para un observador. En otros casos, la investigacin a
Mercadeo Estratgico

115
travs de la observacin no ser suficiente para la toma de decisiones de
marketing, por lo cual se habrn de aplicar otros enfoques.

Investigacin por encuesta: es la ms adecuada para procurar
informacin descriptiva. Preguntando directamente a los consumidores se
pueden hallar datos relativos a sus creencias, preferencias, opiniones,
satisfaccin, comportamientos, etc.

Al igual que en la investigacin observacional puede ser estructurada,
cuando se usan listas formales de preguntas que se plantean a los
encuestados de igual manera, o no estructurada cuando permite al
entrevistador utilizar un formato abierto y dirigir la encuesta de acuerdo
con las respuestas recibidas. Las encuestas pueden ser directas, cuando
se realizan preguntas directas acerca del comportamiento, intereses o
gustos del encuestado, por ejemplo tom usted Pepsi durante la ltima
semana?, o indirecta, por ejemplo quines considera usted que son
habituales consumidores de Pepsi?

La encuesta es tpicamente el enfoque de investigacin ms usado y casi
siempre el nico, para determinar la informacin primaria y aunque
presenta buenos resultados para tomar decisiones, tambin tiene algunos
defectos que pueden deteriorar la calidad de la informacin obtenida,
cuando las preguntas indagan sobre cosas privadas es muy posible que el
encuestado no quiera responderlas o cuando se les pregunta sobre algo
que no conocen pero por no parecer ignorantes responden cualquier cosa,
no se obtienen respuestas fiables sobre preguntas que se refieren a actos
inconscientes de los consumidores, las encuestas quitan tiempo, as sea
poco, y muchas personas no estn dispuestas a "perder" el suyo.

Investigacin experimental: apropiada para recopilar informacin
causal. Estudia relaciones de causa y efecto eliminando las explicaciones
competidoras de resultados observados. Por ejemplo, Una firma de
desarrollo de medicamentos puede probar los efectos de un nuevo
producto en varios grupos de pacientes diferentes en el sexo y el rango de
edad para determinar efectos positivos, negativos y/o colaterales del
medicamento en estos diferentes grupos, tambin podra tomar dos
grupos de caractersticas similares en cuanto a edad, sexo y nivel de la
enfermedad, pero proporcionarle a cada grupo una dosis diferente del
medicamento para detectar la reaccin.

Mercadeo Estratgico

116
Autoevaluacin No. 3

Preguntas y problemas

1. Segn Philip Kotler, un nicho de mercado
a. Es un grupo con una definicin ms estrecha (que el segmento de mercado). Por
lo regular es un mercado pequeo cuyas necesidades no estn siendo bien
atendidas.
b. Es un mercado pequeo cuyas necesidades son similares.
c. Es un grupo especial identificado previamente.
d. Es un mercado pequeo

2. En general, un nicho de mercado presenta unas caractersticas, de las siguientes,
cul no es una de esas caractersticas.

a. Es la fraccin de un segmento de mercado.
b. Es un grupo pequeo.
c. Tienen necesidades o deseos especficos y parecidos.
d. Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos.
e. Es una fraccin social con necesidades diferentes.

Ensayo limitado

Sobre la siguiente premisa, escriba cules son sus comentarios al respecto. El
benchmarking se puede aplicar para estudiar el producto de la competencia y la
identificacin del emrcado?


Usted ubicar una empresa de la regin y va a identificar el producto lider de la
empresa y establecer cul(es) es(son) son nichos de mercado.

Para este ejercicio, debe plantear el caso, guindose por los casos anteriores, e
identificando la empresa, el producto y los nichos de mercado.

Mercadeo Estratgico

117

El concepto de mercadotcnica predica:
descubrir deseos y satisfacerlos,
en vez de crear productos y venderlos
Phillip kotter
Los sueos carecen de valor, los
planes son como el polvo, las metas
son invisibles, todo ello carece de
valor a menos que sea seguido por la
accin.
Og Mandino
Mercadeo Estratgico

118
OBJETIVOS

Generales

Destacar la importancia del mercadeo estratgico.

Discutir y analizar como opera una empresa con mercadeo estratgico.

Conocer las diferentes estrategias de mercadeo.

Conocer y plantear los procesos de la planeacin del mercadeo.

Entregar los componentes de un pana de mercadeo.

Proporcionar elementos para facilitar la elaboracin de un plan

Especficos

Identificar los principales elementos y variables involucrados en la determinacin
estratgica de mercadeo.

Conocer el proceso de planeacin estratgica aplicado al mercadeo.

Establecer los pasos y herramientas para llegar a plantear estrategias concretas
de mercadeo.

Que el estudiante conozca y aprenda las distintas estrategias de mercadeo, acorde la
demanda primaria, a la demanda selectiva y a la estratwegia competitiva.
Que el estudiante conozca el proceso de planeacin de mercadeo, acorde al mercado
objeto.
Definir la naturaleza de un plan de mercadeo

Establecer las partes del plan

Determinacin de programas y presupuestos

Mercadeo Estratgico

119

CAPITULO 1

GERENCIA Y ESTRATEGIAS DE MERCADEO.

LECCIN 16. GERENCIA ESTRATGICA Y MISIN DE LA EMPRESA.

Definicin de la misin

La gerencia estratgica ha sido definida como la formulacin, ejecucin y
evaluacin de acciones que permiten a una empresa lograr sus objetivos. Ello incluye
la identificacin de fortalezas y debilidades internas, la determinacin de amenazas y
oportunidades externas, el establecimiento de misiones, fijacin de objetivos y el
desarrollo de estrategias que incluyen metas, polticas y recursos.

En la unidad anterior se analizaron los conceptos y herramientas para llevar a cabo un
estudio del medio ambiente externo a la empresa, lo cual implicaba la recoleccin y
evaluacin de la informacin econmica, social, cultural, demogrfica, poltica,
gubernamental, tecnolgica y competitiva, con el objeto de identificar las oportunidades
y amenazas que afronta la organizacin. Tambin se presentaron una serie de
consideraciones para ejecutar una auditoria interna, cuyo propsito era identificar y
evaluar debilidades y fortalezas de la empresa.

La gerencia estratgica no puede desarrollarse aisladamente, debe conducir a la
definicin de la misin, los objetivos, las polticas, las metas corporativas de la empresa,
as como en las estrategias y planes de accin para otros productos.

Es as como una de las tareas bsicas de la gerencia estratgica es propiciar el
ambiente corporativo adecuado para la planeacin estratgica de la mercadotecnia;
para ello debe pensar en la misin del negocio, o sea preguntarse a qu nos
dedicamos y quines son nuestros clientes o cules deberan ser. Esta definicin, que
aparentemente es simple, no lo es y muchas empresas han tenido dificultades porque
no se dieron cuenta de cual era el negocio en que se encontraban realmente,
formndose un concepto equivocado respecto a quines son sus clientes y
competidores, adoptando estrategias de mercadeo que pueden ser acertadas para el
mercado en que creen estar, pero inadecuadas para el negocio en que realmente estn.
Mercadeo Estratgico

120
Una formulacin de una misin muestra una visin a largo plazo de una empresa en
trminos de qu quiere ser y a quien desea servir, describiendo el propsito, los
clientes, los productos, los mercados, la filosofa y tecnologa bsica. La misin
responde a la pregunta cul es nuestro negocio? y cul debera ser?

La formulacin de una misin debe definir qu es la empresa y lo que aspira ser, servir
como marco para evaluar actividades presentes y futuras, distinguir a la empresa de
otras similares y ser lo suficientemente especfico para excluir ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir crecimiento.

Naturaleza de la misin

En general no se logra mejorar una definicin del negocio con solo hacerla lo ms
amplia posible (decir no estoy en el negocio de lpices sino en el de comunicaciones).
Esta tiene que ser concreta para proporcionar direccin, pero a su vez suficientemente
amplia para dar inspiracin y campo de crecimiento. A veces es difcil encontrar un
equilibrio entre especificidad y generalidad, pero se debe intentar.

La declaracin de misin pretende definir los dominios del negocio en el cual la
organizacin operar. Estos pueden definirse en trminos de producto, tecnologas,
grupos de consumidores, necesidades del consumidor o alguna combinacin de ellos.
Tradicionalmente las empresas han definido su misin en productos o tecnologas, sin
embargo se piensa actualmente que una buena orientacin es centrar la misin en el
mercado y los clientes, ya que las empresas pueden concebirse como un sistema que
tiende a satisfacer al cliente y no como un proceso que consiste en producir bienes.

Las ideas actuales con respecto a la formulacin de misin, se basan en las pautas
aportadas por Peter Drucker y Theodore Levitt a mediados de la dcada del 70, quienes
enfatizaban en la importancia de definirse en trminos de responder a las expectativas
de los clientes, como hemos reiterado varias veces, en vez de desarrollar un producto y
despus tratar de encontrar un mercado. Las empresas tiene que identificar las
LA GERENCIA ESTRATGICA CONSISTE EN MIRAR HACIA EL
FUTURO, BUSCANDO OPORTUNIDADES Y UBICANDO AMENAZAS EN
EL AMBIENTE PARA QUE PARTIENDO DE LOS RECURSOS, SE
IDENTIFIQUEN PUNTOS FUERTES Y DBILES QUE PERMITAN DEFINIR
NECESIDADES QUE SE ATENDERN Y TIPOS DE PRODUCTOS QUE SE
DESARROLLARAN.
UN NEGOCIO DEBE CONSIDERARSE COMO UN PROCESO DE
SATISFACCIN DEL CONSUMIDOR, NO COMO UN PROCESO DE
PRODUCCIN EXCLUSIVAMENTE. LOS PRODUCTOS Y LAS
TECNOLOGAS CON EL TIEMPO SE HACEN OBSOLETOS
MIENTRAS QUE LAS NECESIDADES BSICAS PERDURAN.
Mercadeo Estratgico

121
necesidades, deseos y problemas del mercado para posteriormente suministrar un
producto que las satisfaga.

La definicin de la misin es de importancia crtica para una organizacin, porque
afecta todo su funcionamiento, al dar un sentido compartido de intencin, direccin,
significado y logro.

En una orientacin que sirve para asegurar unidad de propsitos en la empresa, siendo
de utilidad a la organizacin por muchos aos y no algo que cambie en respuesta a
transformaciones ambientales o nuevas oportunidades no relacionadas con la misin,
ya que una buena formulacin, an cuando puede ser revisada, debera ser duradera.

CUADRO 21. Factores a tener en cuenta en la definicin de la misin de la empresa

A continuacin se reproduce a manera de ejemplo, la definicin de la misin de la
Fundacin Promotora de servicios Microempresariales (PROMIC), que incluye tambin
la filosofa de la institucin:
Quines somos?

LA MISIN EMPRESARIAL ES UNA DECLARACIN
DURADERA ORIENTADA HACIA EL MERCADO Y DEBE SER
FACTIBLE, MOTIVADORA Y ESPECIFICA PARA DIRIGIR LA
ORGANIZACIN.
1. Clientes: quienes son los clientes de la empresa?
2. Productos y/o servicios: cules son los principales productos y
servicios?
3. Localizacin: cul es el mercado geogrfico sobre el que acta la
empresa?
4. Tecnologa: cul es la tecnologa de base dominada por la empresa?
5. Objetivos de supervivencia: cules son los objetivos econmicos que
la empresa pretende realizar?
6. Filosofa: cules son los valores, las creencias, las aspiraciones y los
objetivos prioritarios en la empresa?
7. Imagen propia: cules son las fuerzas y las cualidades distintivas
exigidas por la empresa?
8. Imagen de marca: cules son las responsabilidades sociales
asumidas por la empresa y cul es la imagen deseada?
9. Responsabilidad social: cul es la actitud general de la empresa
respecto a su personal?

Mercadeo Estratgico

122
- Una entidad privada, sin nimo de lucro, de capital nacional, dedicada al apoyo de los
microempresarios, en los aspectos de mercadeo y comercializacin de los productos e
insumos, a partir de una estrategia integral de desarrollo tecnolgico.

- Una entidad que conoce el perfil del microempresario y su importancia para el
desarrollo del pas.

- Una entidad que se proyecta al mercado por medio de una organizacin institucional,
con los recursos bsicos, comprometida con la misin de satisfacer las necesidades del
cliente.

- Una entidad que procura el mercadeo y la comercializacin oportunos de los
productos de los microempresarios, tratando de suplir necesidades de la demanda.

- Una entidad conformada por personas responsables en su trabajo, seran en sus
negocios y cumplida con sus compromisos comerciales.

- Una entidad creada para contribuir al fortalecimiento econmico y empresarial de la
microempresa como unidad econmica, as como al mejoramiento de la eficiencia
productiva y del ingreso del microempresario, a partir de los servicios de mercadeo,
comercializacin y desarrollo tecnolgico.

En qu creemos?

- En la empresa privada, la libre empresa y la democracia, a cuya defensa nos
consagramos a travs de aquellos eventos que estn a nuestro alcance, sin
desnaturalizar nuestra funcin de sector privado y empresa comercial.

- En la microempresa como factor de desarrollo del pas.

- En el desarrollo tecnolgico, la comercializacin y el mercadeo como estrategias
fundamentales para el fortalecimiento del microempresario.

- En calidad de nuestro servicio al cliente y a los microempresarios.

- En la honestidad de nuestras acciones comerciales, tanto con clientes como con
microemepresarios y con la competencia.

- En el trato justo y respetuoso a nuestros empleados, para hacer de PROMIC una
comunidad laboral que busque propsitos superiores y que sea el fundamento de
nuestra poltica de servicio y calidad.

- En nuestra organizacin institucional como medio de apoyo y servicio comercial y
tecnolgico para los microempresarios.

Mercadeo Estratgico

123
Nuestros compromisos

- Con nuestros miembros fundadores benefactores, con quienes hemos adquirido el
compromiso de hacer eficiente a la entidad, para que los aportes realizados se orienten
al cumplimiento de las directrices por ellos sealados. Este compromiso nos obliga a
convertirnos en una entidad de la cual ellos pueden sentirse orgullosos por el impacto
social y la proyeccin sobre el desarrollo del pas y de los miroempresarios.

- Con nuestros empleados, a quienes la entidad brindar un trato respetuoso y justo,
buscando el progreso profesional y personal de acuerdo con sus capacidades
individuales y dentro del marco institucional de la entidad.

- Con nuestros clientes a quienes la entidad ofrecer, con el concurso de los
microempresarios, productos de calidad, suministrados cumplidamente, en los
volmenes requeridos, a precios justos y garantizando la sustitucin de aquellos
productos que no cumplan con las especificaciones de los contratos.

- Con nuestros clientes y microempresarios, con quienes la entidad mantendr
relaciones comerciales dentro de principios de tica y criterios de justicia en los
contratos.

- Con nuestros clientes y microempresarios, a quienes la entidad mantendr
constantemente informados sobre las especificaciones, innovaciones, detalles y
modalidades de nuestros servicios.

- Con los microempresarios, a quienes la entidad prestara servicio de intermediacin
comercial, asistencia tcnica, financiacin y diseo, de modo que puedan mejorar las
condiciones de mercadeo de sus productos.

- Con los microempresarios, de quienes dependemos, para el cumplimiento de nuestra
misin, de su capacidad tcnica, organizacional y tica, base fundamental de nuestra
filosofa.

- Con los organismos internacionales de cooperacin, con quienes nos
comprometemos administrar eficientemente los recursos recibidos, y alcanzar los
objetivos propuestos.

Nuestra misin de cara al pas

- Ser una entidad eficiente, econmica y socialmente, que satisfaga las necesidades del
cliente y apoye el desarrollo tecnolgico, la comercializacin y el mercadeo de los
microempresarios.
- Propender por un clima de sana concertacin entre clientes y microempresarios, entre
stos y el gobierno, y entre los mismos microempresarios, como condicin bsica para
la democracia participativa, esto es, la armona social y econmica.
Mercadeo Estratgico

124

- Aportar al desarrollo econmico, poltico y social del pas, mediante el servicio integral
a clientes y microempresarios, satisfaciendo las expectativas de aquellos, y haciendo de
stos propietarios y protagonistas de su destino.

LECCIN 17. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.

El siguiente paso en el proceso de gerencia estratgica es seleccionar un conjunto de
objetivos que guan a la organizacin en el cumplimiento de su misin. Ellos pueden
servir adems de pautas para la planeacin en otros niveles y de criterios para valorar
el desempeo. Estos objetivos deben ser realistas y en lo posible expresados en
trminos especficos y mesurables.

Los objetivos corporativos como una extensin de los valores personales de quienes
estn en la direccin de la empresa. Los valores personales de los ejecutivos hacen
algo ms que influir en los objetivos corporativos e inciden tambin en las estrategias
que son los medios alternos para alcanzar los objetivos.

Orientada por la misin y los objetivos, la gerencia debe decidir qu conjunto de
negocios y productos (cartera de negocios) se ajusta mejor a las fortalezas y
debilidades de la empresa en relacin con las oportunidades de su entorno. Es decir,
se plantea la estrategia corporativa, que consiste en planes a largo plazo proyectados
hacia la seleccin de los diferentes negocios en los que estar la empresa, identificando
los mercados que se atendern y las lneas de productos y servicios que se generaran
sobre la base de la valoracin del ambiente, recursos y objetivos.

Las estrategias son consideradas como medios alternos de emplear recursos
corporativos para alcanzar metas corporativas.

Muchas empresas estn diseadas tan diversificadas, que para conseguir una
planificacin operativa deben separarse en grandes divisiones de productos o mercado.
Estas divisiones se denominan unidades estratgicas de negocios y pueden ser una
seccin, un grupo de productos afines y hasta un solo producto o marca.

Para que se clasifiquen como unidad estratgica de negocios, ha de tener las siguientes
caractersticas: se un negocio individualmente identificable, poseer una misin definida,
LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
PROPORCIONAN EL MARCO DE REFERENCIA PARA
EL DESARROLLO A LARGO PLAZO, MEDIANTE LA
DETERMINACIN DE LOS MARCADOS QUE DEBEN
SER ATENDIDOS Y DE LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS QUE VANA OFRECER.
Mercadeo Estratgico

125
tener los propios competidores, tener sus ejecutivos responsables, controlar ciertos
recursos y que se pueda planificar independientemente de los otros negocios.

La empresa total puede considerarse como un portafolio de estos negocios, que deben
ser analizados para identificar el estado actual de cada uno, para saber cules estimular
para que crezcan, cules hay que conservar en su posicin presente y cules eliminar.
La estrategia corporativa selecciona las estrategias para la organizacin en conjunto o
para cada unidad estratgica de negocios.

FIGURA 13. Proceso Estratgico

Anlisis de cartera

La figura anterior nos muestra el proceso estratgico que hemos venido analizando. El
anlisis de cartera consiste en caracterizar la posicin de cada actividad en referencia
tericamente al atractivo del mercado y a la fuerza competitiva en cada producto
mercado considerado. Diferentes mtodos se han desarrollado para este anlisis,
pudiendo mencionarse entre ellos el de Boston Consulting Group (BCG) y el General
Electric, entre otros, que nos dan orientaciones generales para tomar decisiones sobre
qu productos deben recibir ms apoyo (vigorizar), cules sern mantenidos en su vida
actual (sostener), cules disminuir (reducir) y cules eliminar (retirar). El principio
bsico reside en que los recursos de la empresa tienen que ser asignados de acuerdo
con el atractivo de cada producto y para ello se utilizan los esquemas de portafolio de
productos que permiten nacer el anlisis de cartera.

Uno de los primeros enfoques de evaluacin de portafolio fue desarrollado por el BCG y
para ello se requiere la calificacin de todos los productos de la empresa con base a
DEFINIR LA MISIN
DETERMINAR OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
ANLISIS DE CARTERA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Mercadeo Estratgico

126
dos dimensiones: la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que sirve de
indicador del atractivo y la cuota de mercado relativa al lder (ver cuadro No. 13.

CUADRO 22
Matriz crecimiento-cuota de mercado de Boston Consulting Group

8 4 2 1 1/8
CUOTA DE MERCADO RELATIVA

Como se puede apreciar en el cuadro, se definen cuatro cuadrantes que identifican
igual nmero de tipos de productos que se pueden presentar: Vacas, productos cuyo
mercado de referencia est en dbil crecimiento, pero para los cuales la empresa posee
una cuota de mercado elevada, proporcionando liquidez financiera, siendo el objetivo
cosechar (Vacas lecheras) Perros, son de bajo crecimiento y baja porcin, pueden
generar algn efectivo, pero no prometen un gran futuro. Dilemas, productos con dbil
cuota en un mercado de rpida expansin, exigen fuerte financiamiento y debe
evaluarse cuidadosamente si podrn transformarse en estrellas o no Estrellas,
productos lderes en su mercado, el cual est en crecimiento rpido, exigen medios
financieros pero generarn importantes beneficios, y sern las vacas del futuro.

La General Electric, introdujo una planeacin de cartera que enfatiza todos los recursos
potenciales de poder de un negocio (no exclusivamente la participacin en el mercado)
y todos los factores que determinan la atractividad a largo plazo (no solamente a la
tase de crecimiento). Tal como indica que cuadro No. 14, todos los productos se
clasifican en funcin de intensidad de negocio y del atractivo de la industria. Lo primero
se refiere a niveles de venta y participacin en el mercado y el atractivo incluye todos
los factores que pueden influir en las ventas.

TASA DE

CRECIMIENTO
ALTA

DILEMAS

ESTRELLA
DEL

MERCADO
BAJA

VACAS
PERROS
Mercadeo Estratgico

127
CUADRO 23. Modelo de la General Electric
FORTALEZA DEL NEGOCIO
FUERTE MEDIA DEBIL

ALTO

(1)
VERDE

(2)
VERDE

(3)
AMARILLO

MEDIO

(4)
VERDE

(5)
AMARILLO

(6)
ROJO

ATRACTIVO
DE LA
INDUSTRIA

BAJO

(7)
AMARILLO

(8)
ROJO

(9)
ROJO

Los diferentes productos se clasifican y en funcin de eso se determina si invertir para
aumentar las ventas o para incrementar la participacin en el mercado (o ambas cosas);
consolidar selectivamente para mantener participacin y captar ganancias o negar
fondos, eliminar, etc,. Los consejos estratgicos para empresas o productos derivados
de la matriz, podran ser:

(1) Expansin
(2) Innovacin del producto
(3) Reestructurar
(4) Innovar en el mercado
(5) Diversificar
(6) Liquidar
(7) Diversificar
(8) Liquidar

Estos modelos y otros ms que se han desarrollado, proporcionan bases muy tiles
para la planeacin estratgica, pero estn ms relacionados con la alta gerencia que
son la funcin de mercados. Por otra parte, en la prctica, tienen ciertas limitantes,
especialmente en nuestro medio, donde a menudo se carece de la informacin
necesaria o est es poco confiable.

Tipos de estrategias corporativas

Adems de evaluar los negocios actuales, se deben determinar negocios futuros y las
direcciones que la empresa debera considerar. Ello nos lleva precisamente a la
eleccin estratgica de desarrollo que le permita a la empresa alcanzar sus objetivos de
crecimiento y rentabilidad.

Las estrategias corporativas se pueden clasificar en dos grandes categoras: las que
mantienen su campo de accin en el mercado actual y las que se disean para entrar
en nuevos mercados. (ver cuadro No. 24)

Mercadeo Estratgico

128
1 Estrategias de mercados actuales, Cuando los mercados actuales
son atractivos por el crecimiento de las ventas, la estabilidad o la rentabilidad, la
estrategia corporativa puede enfocarse en esos mercados. Al respecto existen tres
posibilidades: penetracin del mercado, desarrollo del producto e integracin vertical.

Preparacin del mercado: Se refiere a una estrategia por la cual una
empresa expande sus esfuerzos para incrementar las ventas de los productos
existentes en sus mercados actuales. Esto se logra mejorando el mercadeo
comunicaciones, precio, distribucin, o servicio) o aumentado la tasa de compra, como
hizo Alka-Seltzer al promover el uso de dos tabletas en lugar de una.

Desarrollo del producto: Es decir, desarrollo de nuevos productos para
los mercados existentes a fin de satisfacer las necesidades y deseos cambiantes de los
clientes, enfrentar nuevas ofertas de la competencia o aprovechar una nueva
tecnologa. Tpicamente consiste en reemplazar o reformular productos, como sera el
caso de un nuevo detergente mejorado.

Integracin vertical: Que se logra cuando una empresa se convierte en el
propio proveedor (integracin de regresin) o un intermediario (integracin de avance),
para mejorar la efectividad del servicio de una empresa, en mercados actuales. Por
ejemplo, un fabricante de ropa que establezca sus propios puntos de venta o a un
supermercado que cree su propia panadera.

2 Estrategias para nuevos mercados. Si al analizar el entorno y las
tendencias se ve que las ventas o rentabilidad se complican en los mercados
existentes, la empresa comienza a buscar nuevos mercados que presenten nuevas
oportunidades. Para entrar en nuevos mercados se pueden utilizar tres clases de
estrategias corporativas: desarrollo del mercado, diversificacin sinergia y
diversificacin del conglomerado.

Desarrollo del mercado: Es un esfuerzo para llevar los productos
actuales a nuevos mercados. Esto puede hacerse mediante la identificacin de nuevos
usos, nuevos mercados geogrficos o nuevos canales para alcanzar nuevos usuarios.
Un ejemplo puede ser el tefln desarrollado por Du Pont para usos industriales y
despus de introducido en mercados de consumo o comercializar aspirinas para el
corazn.

Diversificacin sinrgica: La sinergia puede resultar de tratamientos en
comn de los recursos y procesos de produccin, en habilidades de la fuerza de
ventas, en los canales de distribucin u otros factores. En este caso los nuevos
productos se venden en nuevos mercados cuando los recursos para producir o
comercializar nuevas lneas son compatibles con lo existente. Un ejemplo, podra ser
una empresa de tarjetas de felicitacin que expande su negocio a otros artculos
econmicos de regalo.

Mercadeo Estratgico

129
Diversificacin de conglomerados: Se produce para aprovechar
oportunidades de crecimiento o estabilizacin de ventas, sin considerar efectos
sinrgicos, vale decir es una estrategia simplemente de diversificacin en que la
empresa agrega productos nuevos que no tienen relacin con la tecnologa, productos o
mercados actuales. Una empresa de bienes races podra entrar en el negocio de
comidas rpidas.

CUADRO 24. Tipos de estrategias corporativas

PRODUCTOS
ACTUALES
PRODUCTOS
MEJORADOS
NUEVOS
PRODUCTOS
ESTRATEGIAS
PARA
MERCADOS
ACTUALES

PENETRACIN
DEL MERCADO

DESARROLLO
DEL PRODUCTO

INTEGRACIN
VERTICAL
ESTRATEGIAS
PARA
NUEVOS
MERCADOS

DESARROLLO
DEL MERCADO

DIVERSIFICACIN
SINRGICA

DIVERSIFICACIN
DEL
CONGLOMERADO

Las empresas ejercen, como decimos en la primera unidad, simultneamente varias
estrategias corporativas, puesto que para mantener un crecimiento, difcilmente se
pueden ignorar los mercados actuales o los nuevos. Otra forma de presentar estas
estrategias de crecimiento es la que aparece resumida en el cuadro No. 16, el cual
presenta algunas polticas para desarrollarlas. Cabe anotar tambin, que existe otros
tipos de estrategias que corresponden al mercadeo propiamente tal, que se vern ms
adelante.

Mercadeo Estratgico

130
CUADRO 25. Tipologa estrategias de crecimiento

LECCIN 18. ANLISIS DE LA SITUACIN.

Despus de terminar el proceso de gerencia estratgica de la organizacin total de
cada unidad estratgica de negocios, se inicia la planeacin de las divisiones
funcionales de la empresa; es decir produccin, finanzas, personal y mercadeo. La

ESTRATEGIAS DE PENETRACIN
- Aumentar las ventas de los productos actuales en los mercados
existentes.
- Aumentar la frecuencia de uso.
- Aumentar la cantidad utilizada.
- Encontrar nuevos usos.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
- Aumentar las ventas en los mercados actuales a travs de productos
mejorados, reformulados o nuevos.
- Aadir funciones o caracterstica.
- Extender gama de productos.
- Nuevos productos.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE MERCADOS
- Desarrollar ventas introduciendo productos actuales en mercados nuevos.
- Expansin Geogrfica.
- Nuevos canales y circuitos de distribucin.
- Nuevos segmentos.

CRECIMIENTO POR INTEGRACIN
- Crecer en la industria por una extensin lateral hacia arriba, o hacia abajo.
- Adquirir fuentes de aprovisionamiento.
- Adquirir red de distribucin.
- Nuevos segmentos.

CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN
- Mejorar a partir de oportunidades fuera del sector.
- Aadir actividades complementarias.
- Desarrollar actividades sin relacin.
- Aprovechar efectos sinrgicos.

Mercadeo Estratgico

131
planeacin de mercadeo, al igual que las otras divisiones, debe guiarse por la misin,
objetivos y estrategias corporativas definidas.

La planeacin estratgica de mercadeo.

Tiene como objetivo las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo.
Para llevarla a cabo hay que comenzar con un anlisis de la situacin. Dnde
estamos? A dnde nos dirigimos?. Un cuidadoso anlisis de la situacin permite
desarrollar un enfoque planeado y lgico que lo faculta para determinar objetivos y
seleccionar las estrategias y programas de mercadeo ms apropiados.

FIGURA 14. Esquema del proceso

Este anlisis de la situacin es un nuevo repaso situacional del programa actual de
mercadeo, analizando las metas y resultados obtenidos. Tambin se estudian los
factores del entorno interno y externo que rodea la funcin de mercadeo, haciendo una
auditora como se indic en la unidad anterior. Todo ello permite determinar los
problemas y oportunidades que enfrenta la empresa.

Uno de los aspectos ms importantes es el anlisis del mercado, es decir la
identificacin de los clientes actuales y posibles, ya que antes de adelantar cualquier
accin de mercadeo para un producto o servicio, tenemos que tener un cierto
conocimiento del mercado al cual nos dirigimos o estamos operando. Ese conocimiento
implica: definir el mercado relevante, diagnosticar el proceso de compra. Definir los
segmentos del mercado, describir y analizar estos segmentos y finalmente medir y
proyectar esos mercados; como se ilustra en la figura 15 y se explica con posterioridad.

MISIN
OBJETIVOS
ANLISIS DE CARTERA
ANLISIS DE SITUACIN
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Mercadeo Estratgico

132

FIGURA 15. Anlisis del Mercado

Definir el mercado relevante.

Antes de analizar el mercado e identificar las necesidades y expectativas de los
clientes, tenemos que decidir en qu tipo de demanda la empresa est interesada
influir: competencia de marca, competencia de forma de productos, o competencia en la
clase de producto. Por ejemplo, una firma de cereal podra interesarse en subir las
ventas de una marca nutricional frente a otros cereales nutricionales, o incrementar las
ventas en relacin con todo tipo de cereal o mejorar ls ventas en relacin con otros
alimentos para el desayuno. Cada grupo de compradores puede tener
comportamientos diferentes.

Diagnosticar el proceso de compra. Una vez definido el mercado, hay que
averiguar quines son los compradores, qu circunstancias los motivan y capacitan
para comprar, cmo buscar informacin y cmo seleccionan entre alternativas
disponibles. En el fondo se trata de una serie de preguntas e interrogantes que tienen
que ver con las caractersticas del comprador (localizacin, demografa, estilos de
EL ANLISIS DE LA SITUACIN CONTINGENTE NOS ENTREGA UN
DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL, IDENTIFICANDO PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES, PERMITIENDO DESARROLLAR ESTRATEGIAS Y
PROGRAMAS BASADOS EN UN CONOCIMIENTO CABAL DEL
FUNCIONAMIENTO DEL MERCADEO Y DEL MERCADO
DEFINIR EL MERCADO RELEVANTE
EL
CONOCIMIENTO
DEL MERCADO
IMPLICA
DIAGNOSTICAR EL PROCESO DE COMPRA
DEFINIR LOS SEGMENTOS DEL MERCADO
ANALIZAR LOS SEGMENTOS
MEDIR Y PROYECTAR LOS MERCADOS
Mercadeo Estratgico

133
vida); la disposicin y capacidad de compra (uso del producto, compra, adopcin) los
procesos de bsqueda (experiencias, riesgo, percibido, importancia) y el proceso de
seleccin (beneficios, alternativas, caractersticas).

Definir los segmentos del mercado: Una vez respondidas estas preguntas de
observacin del diagnostico de compra, se determina que los compradores son
diferentes y que no tienen motivaciones iguales, no buscan la misma informacin o no
siguen procesos similares. Esto nos puede llevar a una microsegmentacin en la cual
se establecen grupos o segmentos cuyos miembros responden de distinta manera a los
estmulos de mercadeo.

Describir los segmentos del mercado: Antes de entrar a una seleccin de
estos segmentos como objetivo para la oferta de la empresa, hay que determinar sus
caractersticas, competidores especficos, tamaos de cada segmento (el nmero de
compradores y el porcentaje d e uso puede variar) por ltimo intentar medir y proyectar
el potencial de mercado.

LECCIN 19. ESTRATEGIAS DE MERCADEO.

En la realizacin de estrategias y programas de mercadeo para productos individuales o
unidades estratgicas de negocios (lneas de productos), se requiere del anlisis de la
situacin descrita anteriormente, ya que de esta forma existe un conocimiento que
facilita la toma de decisiones: de mercados y competidores relevantes, de los factores
del proceso de compra que inciden en el nivel de respuesta, los segmentos del mercado
potencial que podra ser atendido e incluso las implicaciones que podra tener cambios
de precio. Una estrategia de mercadeo es una declaracin acerca del impacto que se
desea lograr sobre la demanda en un mercado objetivo dado, para alcanzar los
objetivos propuestos. Para eso tenemos que determinar, en primer lugar, cul es el tipo
de demanda que queremos trabajar, la primaria (producto bsico, forma o clase de
producto) o la selectiva (producto o marca especfica), an cuando puede darse la
situacin en que se confunden.

Estrategias de demanda primaria

Son diseados para incrementar la demanda de una clase de producto en usuarios y no
usuarios. Esto puede lograrse aumentando el nmero de consumidores, mejorando la
disposicin de compra (aclarando beneficios) o la capacidad compra (precios,
crdito); otra posibilidad es incrementando las tasas de compra, por medio de
ampliaciones de usos del producto, estimulacin del reemplazo (rediseo) o aumento
de niveles de consumo (empaques 2 litros, por ejemplo).

Mercadeo Estratgico

134
CUADRO 26. Estrategias de Mercadeo para la Demanda Previa

Un caso de estimulacin de la demanda primaria, vista desde la publicidad : Consiste en que
el anunciante trata de crear demanda para una categora de producto en general. En su forma
pura, el propsito de este tipo de publicidad es educar a los compradores potenciales en cuanto a
los valores fundamentales del tipo de producto, en lugar de destacar una marca especfica dentro
de la categora del producto.
12

Estrategias de la demanda selectiva

Son diseadas para mejorar la posicin competitiva de un producto, para lograr una
mayor participacin en le mercado. Pueden ser para retener clientes o ganar nuevos.
Las estrategias de retensin pueden mantener la preferencia (imagen, calidad),
simplificacin del proceso de compra (paquetes, entrega) y disminucin del atractivo
de cambiarse a la competencia (merchandising servicio). Las estrategias de captacin
son posicionamiento (igual pero mejor) o diferenciacin (otros beneficios).

CUADRO 27. Estrategias de Mercadeo para Demanda Selectiva

12
Del libro: Publicidad, de OGuinn Tomas, Allen Chris y Semenik Richard, International Thomson
Editores, 1999, Pgs. 19 al 22.
AUMENTO DE USUARIOS
- INCREMENTO DISPOSICIN DE COMPRA
- INCREMENTO DE CAPACIDAD DE COMPRA

AUMENTO TASAS DE COMPRA
- AMPLIACIN DE USOS DEL PRODUCTO
- ESTIMULACIN DEL REEMPLAZO
- INCREMENTO NIVELES DE CONSUMO

RETENCIN DE CLIENTES
- MANTENER PREFERENCIAS
- SIMPLIFICACIN DEL PROCESO DE COMPRA
- DISMINUCIN DEL ATRACTIVO DE LA COMPETENCIA

CAPTACIN DE CLIENTES
- POSICIONAMIENTO
- DIFERENCIACIN
Mercadeo Estratgico

135
LECCIN 20. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.

Estrategias competitivas

Aparte de estas estrategias de mercadeo que muestran enfoques generales, se puede
plantear una competitiva, en base a evaluaciones de los principales competidores (ver
unidad anterior sobre anlisis de la competencia). Al respecto se pueden distinguir
cuatro tipos de estrategias basadas en la importancia de la cuota de mercado
detectada: las estrategias del lder del retador, del seguidor y del especialista (ver
cuadro No. 28).

1. Estrategias del lder. El lder es quien ocupa la posicin dominante y a
menudo los rivales se esfuerzan en atacarlo, imitarlo o evitarlo. La empresa que ocupa
este lugar tiene la responsabilidad de desarrollar la demanda global, cosa que puede
lograr descubriendo nuevos usuarios, nuevas aplicaciones o ms usos del producto.
Otras posibilidades son la proteccin de la posicin de mercado mediante la
innovacin, la consolidacin del mercado gracias a una distribucin intensiva o el
enfrentamiento directo mediante guerra de precios o publicitaria (estrategias
defensivas de la posicin, de los flancos, preventiva, etc.) y estrategias ofensivas, que
buscan el mximo beneficio al aumentar, incluso su posicin del mercado, ejemplos
seran la Coca cola, Seros, IBM, Casio, etc.

2. Estrategias del retador. Se trata de empresas que deciden atacar al lder
para ocupar su lugar y los dos aspectos claves de esta decisin son: la eleccin del
campo de batalla sobre el cual basarse para atacar y evaluar la capacidad de
respuesta (reaccin y defensa). En relacin con el primer aspecto, se ofrecen otras
posibilidades; el ataque frontal, utilizando las mismas armas y los ataques laterales,
dirigindose a puntos dbiles. La evaluacin de la capacidad de reaccin y defensa
tienen que ver con vulnerabilidad, provocacin y represalias. (Caso de Aces en relacin
con Avianca).

3. Estrategias del seguidor. En vez de atacar al lder, se persigue una
especie de coexistencia pacfica y ello requiere de objetivos estratgicos claramente
definidos, adaptados al tamao de la empresa, para mantener una cuota de mercado
que nos suscite represalias por parte del lder. Los seguidores se mercados pueden
ser muy rentables y la clave de su xito puede ser una segmentacin adecuada y de
nfasis en las utilidades ms que en la porcin de mercado. Un ejemplo podra ser las
marcas de cigarrillos.

4.Estrategias del especialista. La empresa se especializa por uno ovarios
segmentos y no por la totalidad del mercado, es decir se buscan nichos del mercado a
los que sirve eficazmente mediante la especializacin y que las grandes empresas
descuidan o ignoran. Las firmas tienen que especializarse por mercados,
consumidores, productos o esfuerzo de mercadeo. Algunos ejemplos podran ser
especialistas por servicio (el nico que lo ofrece), por trabajos, por encargo
Mercadeo Estratgico

136
(especificaciones del cliente), por cliente especfico (una cadena), por tamao de
cliente, por caracterstica, etc.

CUADRO 28. Estrategias Competitivas

PARA TENER XITO UNA EMPRESA DEBE DESARROLLAR
ESTRATEGIAS DE MERCADEO QUE LA POSICIONE
EFICAZMENTE EN RELACIN CON SUS COMPETIDORES Y
QUE LE DE LA VENTAJA COMPETITIVA MAS FUERTE POSIBLE.
EL TIPO DE ESTRATEGIA DEPENDE DE LA POSICIN QUE
OCUPE Y DE SUS OBJETIVOS, OPORTUNIDADES Y
RECURSOS.

ESTRATEGIAS DEL LDER

Expansin del mercado total, por medio de usuarios
nuevos, usos nuevos y ms usos.
Proteccin de la porcin del mercado, mediante la
innovacin, ofensiva e iniciativa y defensa.
Expansin de la porcin del mercado, logrando aumento
en la rentabilidad.

ESTRATEGIAS DEL RETADOR

Ataque al lder de manera frontal, por los flancos o
guerrillero.

ESTRATEGIA DEL SEGUIDOR

Sublder que escoge no ataca, usualmente por temor a
perder ms de lo que poda ganar.

ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA

Empresa que prefiere ocupar en uno o varios nichos del
mercado, especializndose en ellos.

Mercadeo Estratgico

137
Autoevaluacin No. 4

1. Tradicionalmente las empresas han definido su misin en productos o
tecnologas, sin embargo se piensa actualmente que una buena orientacin es
centrar la misin en:
a. En el mercado y en los clientes.
b. En los productos y en el precio.
c. En el segmento del mercado y en la prodcuccin.
d. En el usuraio y en la caldiad.
e. Ninguna de las anteriores.

2. La empresa total puede considerarse como un portafolio de estos negocios, que
deben ser analizados para identificar el estado actual de cada uno, para saber
cules estimular para que crezcan, cules hay que conservar en su posicin
presente y cules eliminar. Las estrategias para la organizacin en conjunto o
para cada unidad estratgica de negocio, deben poseer un proceso, cual e las
siguientes NO es parte del proceso estratgico:
a. Definir la misin
b. Determinar los objetivos organizacionales.
c. Segementacin el mercadeo.
d. Anlisis de cartera.
e. Estrategia corpporativa.
f.

3. Describa y defina las estrategias corporativas, y para qu nos sirve aplicarla en
la empresa.

Ensayo limitado

Comente la siguiente afirmacin: Una buena estrategia corporativa, nos quita el temor
de la competitividad.

Aplicacin

Como estrategia de mercadeo, ubique una empresa y haga un anlisis de la situacin
actual e la empresa.

Investigacin

a. Averige cul es la demanda primaria y la demanda selectiva de la emrpesa, que
viene trabajando.
b. Investigue la misin y visin de la empresa y revsela si est acorde a la situacin
actual del mercado.

Mercadeo Estratgico

138

CAPITULO 2

PLAN DE MERCADEO.

LECCIN 21. PLANEACIN DEL PROCESO DE MERCADEO.

Una vez establecidas las estrategias corporativas, hecho el nuevo anlisis de situacin
y determinadas las estrategias bsicas de mercadeo, se procede a dar los pasos
necesarios para llegar al mercadeo operativo, es decir los programas concretos y
especficos del producto, precio, distribucin, comunicacin y servicio. Estos pasos,
que aparecen en la figura No.15 son las segmentaciones del mercado, seleccin de los
mercados metas, posicionamiento y desarrollo de una mezcla de mercadeo.

FIGURA 16. Planeacin del Proceso de Mercadeo

MERCADEO OPERATIVO
SEGMENTACIN DEL MERCADEO
PERFILES Y CARACTERSTICAS
SSEGMENTOS
SELECCIN DE MERCADOS METAS
ANLISIS DE ATRACTIVOS
POSICIONAMIENTOS CADA
SEGMENTO
Mercadeo Estratgico

139

Segmentacin del mercado

Como se ha visto, segmentar un mercado es la accin de dividirlo en grupos de
consumidores ms homogneos, que pueden requerir productos o mezclas de
mercadeo distintas. La empresa identifica los distintos mtodos para segmentar
(geogrfico, demogrfico, psicogrfico, comportamientos, actitudes, motivaciones, etc.),
y analiza perfiles de los segmentos resultantes, evaluado el atractivo de cada uno.

Seleccin de mercados meta

La segmentacin del mercado permiti ver las oportunidades que la empresa puede
tener en cada uno de ellos.

Ahora se debe decidir sobre dos aspectos: a. poltica de producto y b. estrategia de
cobertura. En relacin con lo primero, se tienen las siguientes posibilidades:
Mercadeo no diferenciado (se trata del mercado como un total), mercadeo
diferenciado (distintos productos y estrategias para segmentos) y mercadeo
concentrado (se segmenta, pero se centra en uno solo). La adopcin de la estrategia
de cobertura del mercado depende de los recursos, homogeneidad del mercadeo,
competidores y otros factores.

LECCIN 22. ESTABLECIMIENTO DE UN POSICIONAMIENTO.

Posicionamiento en el mercado.

Una vez que se han identificado los segmentos objetivos, se plantea el problema del
posicionamiento que debe adoptarse, teniendo en cuenta las expectativas de los
compradores y las posiciones ocupadas por los competidores. Esto equivale a escoger
una imagen distintiva o personalidad que diferencie y distinga los productos ofrecidos y
todo el programa de mercadeo de una empresa que tiene que establecerse de manera
que sea consistente con la posicin establecida. En resumen, posicionar un producto
es valorarlo por sus caractersticas o atributos, en comparacin con los productos de la
competencia, con respecto a clientes para quienes esa diferenciacin es importante.

PRODUCTO
PRECIO
DISTRIBUCIN
COMUNICACIONES
SERVICIO

EL PROCESO DE MERCADEO ES EL ANLISIS, SELECCIN Y
EXPLOTACIN DE LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADEO,
PARA CUMPLIR CON ESTA MISIN Y OBJETIVOS DE LA
EMPRESA. ESPECFICAMENTE CONSISTE EN LA
IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE SEGMENTOS,
DETERMINACIN DE UN POSICIONAMIENTO Y DESARROLLO
DE UNA MEZCLA DE MERCADEO.
Mercadeo Estratgico

140
Mercadeo operativo

Es el desarrollo de una competitiva y efectiva estrategia de mezcla de mercadeo, es
decir la combinacin particular de las variables controlables que la empresa utiliza para
alcanzar sus objetivos en los segmentos escogidos, satisfaciendo las necesidades de
sus mercados metas. Estas variables son numerosas, pero se pueden clasificar en
cinco grupos principales: oferta de productos, estructura de precios, comunicaciones,
sistemas de distribucin y servicio. Si bien es cierto que se trata de variables
controlables, ests pueden estar limitadas por factores ambientales externos e
influenciados o apoyados por factores internos (no de mercadeo).

Plan de mercadeo

Una vez desarrollada la planeacin estratgica de mercadeo que nos permite
seleccionar mercados meta, determinar posicionamientos y estructuras, planes y
programas de mezcla de mercadeo (ver texto de Fundamentos de Mercadeo). Se
plantea el plan de mercadeo (generalmente anual), que es la preparacin de una gua
maestra que abarca la actividad de mercadeo en un periodo de tiempo, en determinado
producto o unidad de negocio. Ese plan contiene una formulacin de objetivos,
identificacin de mercados meta, las estrategias y tcticas pertenecientes y la mezcla
de mercadeo e informacin concerniente al apoyo presupuestal.

CUADRO 29. Alcance y Naturaleza de la Planificacin

PLANEACION ESTRATGICA DE LA EMPRESA
Se define la misin, se establecen las metas a largo plazo
y se escogen estrategias para lograr los objetivos.

PLANEACION ESTRATEGIA DEL MERCADEO
Metas y estrategias para el esfuerzo de mercadeo.
Seleccin de mercados metas, posicionamiento y mezcla
de mercadeo.

PLANEACION ANUAL DE MERCADEO
Plan maestro que incluye las operaciones anuales de
mercadeo para determinada lnea de productos, un
producto, marca o mercado.

Mercadeo Estratgico

141
Se puede decir, como citan algunos autores, un plan de mercadeo debe ser similar al
proceso cuando un nio empieza a dar sus primeros pasos. Se debe aprender y
descubrir el mercado, desarrollar las capacidades empresariales, conocer las fortalezas
y debilidades, establecer objetivos claros y medibles en el marco de las fortalezas y las
debilidades, desarrollar las estrategias y planes que permitan alcanzar los objetivos
planteados, ejecutar los planes para que las cosas sucedan segn lo programado y por
ltimo analizar los resultados y tomar las medidas correctivas necesarias.

Un plan de mercadeo debe incluir un resumen ejecutivo del plan, luego una revisin del
mercado con anlisis de tendencias, segmentos mercado objetivo. Seguidamente un
anlisis de la competencia, anlisis de los productos y del negocio, anlisis DOFA,
objetivos y metas planteadas en trminos de ventas, y objetivos mercadolgicos,
estrategias de posicionamiento, producto, precio, distribucin, comunicacin, planes de
accin y formas de implementacin, que incluyen plan de medios, presupuestos,
cronograma y tareas y por ltimo un modelo de evaluacin que permita conoce el
avance y los resultados de ventas.

Resumen ejecutivo: es un resumen corto de los planes para que sea revisado por el
grupo ejecutivo, incluye resumen del mercado, competencia, productos, DOFA,
estrategias, planes de accin cronogramas y mtodos de evaluacin.

Anlisis del mercado: es el proceso de describir cual es la situacin del mercado en el
momento del estudio, y debe claramente incluir el tamao del mercado, su actividad
hacia el crecimiento, cambios previsibles, segmentacin del mercado y competencia y
grupo objetivo incluyendo su demografa. As mismo dentro el grupo objetivo tambin
debe procederse con el anlisis psicogrfico para conocer las percepciones acerca de
los beneficios y el valor del producto o servicio, en pocas palabras conocer por que
compran o utilizan el producto o servicio.

Anlisis de la competencia se debe tener en cuenta en adicin a la competencia
directa, sino los sustitutos o competencia indirecta. Se debe proceder con un anlisis
DOFA y cmo se puede capitalizar las debilidades y amenazas.

Anlisis del producto. Esta etapa es fundamental ya que nos permitir conocer
realmente lo que tenemos, debe incluir el producto y su uso, caractersticas, estructura
de precios, canales de distribucin, posicin y posicionamiento en el mercado,
promociones y comunicacin, y empaque. Adicionalmente se debe proceder con el
anlisis de convertir cada una de las caractersticas en al menos dos beneficios, definir
los objetivos de ventas concretamente y en forma que se puedan medir, establecer los
niveles y metas que sean alcanzables pero a su vez que signifiquen un compromiso de
trabajo, el cronograma de actividades para poder medir el avance del plan y desde
luego las estimaciones de utilidades asociadas al plan.

Todo plan de mercadeo debe estar acompaado de los objetivos mercadolgicos
para esto se debe incluir en el plan los recursos necesarios para poder mantener
Mercadeo Estratgico

142
estadsticas confiables que nos permitan delimitar nuestras potencialidades que a su
vez nos permita definir el camino que se debe seguir para alcanzar los objetivos.

Posicionamiento sera el siguiente paso dentro del plan, se debe incluir desde un
posicionamiento de carcter amplio hasta llegar a una situacin estrecha y de gran
esfuerzo que nos permita tener una definicin del posicionameinto en forma especfica
que se alcanza mediante la traduccin de las caractersticas del producto a beneficios
tangibles nicos para el producto o servicio sujeto del plan. El plan de mercadeo nos
debe permitir poder llegar a definir un posicionamiento de valor que es la mezcla del
precio, canales de distribucin que al final es una situacin de percepcin del
consumidor.

Mezcla de mercadeo: la mayora de las decisiones operativas del mercadeo se
pueden enmarcar dentro de los que se definen como las 4 p, sean estas: PRODUCTO
como el producto fsico incluido el servicio que se ofrezca como parte integral de ste, o
el servicio ofrecido al consumidor. Decisiones de producto incluyen funcionalidad,
apariencia, empaque, servicio, garanta etc. PRECIO que debe tomar en consideracin
la rentabilidad, la probabilidad de reaccin de la competencia, descuentos, financiacin,
arrendamiento y cualquier otra variable asociada al valor de la transaccin por el
producto o servicio ofrecido. PROMOCIN, entendido como las decisiones
relacionadas con la comunicacin orientada a la venta a los clientes potenciales. Este
acpite contempla el costo de adquirir un cliente adicional, la publicidad, las relaciones
pblicas, medios. DISTRIBUCIN entendido como las decisiones asociadas a los
esquemas de trabajo de los canales de distribucin, logstica asociada, cobertura de
mercado, niveles de servicio.

LECCIN 23. PLANES DE MERCADEO.

Naturaleza del plan

Como se ha dicho, para alcanzar el xito en mercadeo, aparte de una organizacin
adecuada, son esenciales dos ingredientes bsicos:

- Un producto o servicio orientado a satisfacer las necesidades y/o deseos de los
clientes.

- Un plan de mercadeo que defina las estrategias y las responsabilidades para
implementar los programas de accin para lograr los resultados deseados.

Para ello, todo lo anteriormente manifestado en las unidades precedentes sobre
mercadeo estratgico, carecera de sentido si no lograremos materializarlo en un
programa de accin que precise objetivos y medios para llevar a la prctica la estrategia
de desarrollo elegida. Ese programa de accin es el plan de mercadeo, que puede ser
definido como un mecanismo para integrar y coordinar los programas de mercadeo,
Mercadeo Estratgico

143
expresando en forma clara y sistemtica las opciones elegidas, indicando metas,
acciones y presupuestos.

Uno de los valores ms importantes de este plan es que se constituye en una
herramienta de trabajo dirigida hacia resultados especficos, determinando cmo stos
deben lograrse, permitiendo delegar funciones, coordinar esfuerzos, programar
recursos para optimizar resultados y servir adems de referencia y control. Estos
planes de mercadeo generalmente se establecen sobre una base anual.

El plan de mercadeo no es lo mismo que planificacin de mercadeo en general,
sino que se trata de un documento escrito que detalla la accin concreta de mercadeo.
Parte, al igual que la planeacin estratgica, de un dnde estamos, a dnde
queremos ir y cmo vamos a llegar, pero ese enfoque se complementa con una
dimensin operativa, es decir tiempos, responsabilidades, presupuestos y proyecciones.

Razones para el plan

Existe varias razones que avalan la necesidad de elaborar planes anuales de
mercadeo. Entre ellas podemos mencionar las siguientes:

- El plan anual presenta una base de regulacin del tiempo para una estrategia,
identificando el nivel de desempeo que debera alcanzarse cada ao.

- Coordina los varios programas que pueden ser necesarios para realizar una estrategia
de mercadeo para un producto o lneas de productos; cada uno con objetivos y
presupuestos diferentes.

- Sirve como instrumento para revisar y asignar recursos entre los programas de
mercadeo especficos.

- Permite evaluar el progreso para alcanzar los objetivos, al fijar pautas y desarrollar
acciones correctivas.

Tipos de planes

Las empresas pueden tener uno o varios planes anuales de mercadeo, dependiendo de
los productos y mercados que atiende.

EL PLAN DE MERCADEO ES UNA GUA QUE INCLUYE LAS
OPERACIONES DE MERCADEO PARA DETERMINADA LNEA DE
PRODUCTOS, PRODUCTO, MARCA O MERCADO, HACIENDO UNA
ADECUACIN PROGRAMADA DE OBJETIVOS, MEDIOS Y
ACCIONES, CON SUS RESPECTIVOS PRESUPUESTOS.

Mercadeo Estratgico

144
Plan Anual De Mercadeo nico, en empresas con un solo producto o lneas
altamente relacionadas, que se venden bsicamente a travs de una fuerza de ventas.
Empresas pequeas y medianas o de servicios tambin elaboran un solo plan.

Plan Anual Del Producto o Departamento, en organizaciones con diversidad
de productos. Sin embargo, todos deben estar integrados con otros planes, en niveles
ms altos de la empresa.

Plan Anual De Ventas, si la fuerza de ventas es responsable de varios
productos en una divisin, se puede desarrollar un plan separado y un presupuesto
aparte.

Objetivos del plan

En base a las estrategias de mercadeo y el anlisis de la cartera de productos, se
establecen los objetivos para cada producto o lneas de productos, que sirven como
orientacin a los programas de mercadeo. A veces estos objetivos son muy generales
y el plan de mercadeo debe expresarlos en trminos especficos en cuanto a tiempo y
nivel. Por ejemplo, la estrategia puede indicar e incrementar la participacin en el
mercado, cosa que en el plan tiene que definirse en porcentajes concretos y tiempo.
Solo al plantearlo as, los objetivos permiten obtener guas y patrones de medicin de
logros. Existen tres tipos de objetivos para el plan de mercadeo: participacin en el
mercado, volumen de ventas y rentabilidad.

En la prctica estos tres tipos de objetivos estn relacionados dado que si lo que se
busca es la participacin en el mercado, esto debe traducirse en objetivos de ventas y
rentabilidad.

De igual forma si el objetivo es rentabilidad, se debe analizar la planeacin que se
requiere en ventas y en el mercado, para alcanzarlo.

Hay, por otra parte, unas caractersticas que han de reunir los objetivos del plan:

Concretos. Aumentar ventas no es un objetivo, puede ser una orientacin
cualitativa, pero no tiene valor. Por el contrario, incrementar ventas en un 8% sobre el
ao pasado del producto X, es un objetivo concreto.

Cifrados. La mayora de los objetivos pueden ser llevados a nmeros absolutos
o relativos. A la publicidad no se le puede decir aumentemos el nmero de personas
ES FUNDAMENTAL PARA UN PLAN ANUAL DE MERCADEO, LA
FORMULACIN PRECISA DE OBJETIVOS DE DESEMPEO; SIN
ESA FORMULACIN ES IMPOSIBLE EVALUAR LOS AVANCES AL
EJECUTAR LA ESTRATEGIA DEFINIDA
Mercadeo Estratgico

145
que conocen nuestras marcas, sino necesitamos una campaa para elevar de 20% a
35% el nmero de consumidores que la conocen.

Fechados. Determinar cundo debe alcanzarse un objetivo, ya que esto
repercutir en programacin, control y asignacin de medios. Supongamos que hay
que incrementar las ventas del producto en 12%, esto puede ser imposible en dos
meses, probable en un ao y fcil en dos aos.

Coordinados y compatibles. Puesto que de lo contrario podra incluso haber
enfrentamientos. Una campaa que tenga por objetivo mejorar la imagen y posicionar
una marca podra ir en contra de una poltica de promocin y descuentos.

LECCIN 24. COMPONENTES DEL PLAN ANUAL DE MERCADEO

A continuacin se comentan los principales pasos o etapas involucradas en un proceso
de elaboracin de un plan anual de mercadeo, entendiendo que ellas estn
relacionadas y pueden retroalimentarse.

Anlisis de la situacin

Se trata de hacer un diagnstico para saber dnde ha estado la empresa y dnde est
ahora, antes de decidir dnde ir. Es una auditora de mercadeo ya vista anteriormente,
que en general considera y contempla los siguientes aspectos.

CUADRO 30. componentes de un plan de mercadeo

ANLISIS DE LA SITUACIN
Diagnstico basado en la auditora de mercadeo

PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
Anlisis de dificultades, soluciones y oportunidades.
Hacer supuestos sobre el futuro.

OBJETIVOS Y METAS
Mezcla de mercadeo necesaria para alcanzar
objetivos y metas.

PRESUPUESTO
Plan financiero del plan de mercadeo.

Mercadeo Estratgico

146
Definicin del negocio. Comience su plan con una definicin del propsito
general del negocio en forma concisa y breve. Esta definicin identifica y establece el
propsito.

Mercados. Precise el mercado de cada producto, su participacin, tasas de
crecimiento o declive, etc. Segmentos, mercado relevante, mercados potenciales.
Todo ello descubrir puntos fuertes y dbiles a considerar.

Historia de las ventas. De los ltimos tres a cinco aos revelar las
tendencias, sealar los problemas y resaltar oportunidades. Hay que ver cifras de
ventas totales por producto, mercado, por territorios o reas de responsabilidad y por
canal.

Productos. Se analizan todos los hechos buenos y malos de los productos, se
hacen evaluaciones objetivas de calidad, precio, confiabilidad, valor, expectativas,
caractersticas, ventajas, desventajas, beneficios, etc.

Competencia. Este conocimiento es crtico para una planeacin futura, hay que
identificar todos los competidores, los segmentos del mercado que han penetrado, sus
fortalezas y debilidades. Es importante reunir informacin sobre ventas, participacin,
planes, etc.

Determinacin de precios. Estudie el sistema de determinacin de precios para
un mayor crecimiento y rentabilidad, qu limitaciones hay, polticas, competencia,
tendencias, regulaciones, etc.

Canales de venta. Aqu se analizan las actividades de puntos de venta,
agentes, distribuidores y comerciantes, APRA estudiar la efectividad del sistema e
identificar los puntos fuerte y dbiles del sistema que la empresa utiliza para llegar a sus
clientes.

Distribucin e inventarios. Los inventarios y la distribucin fsica no estn por
lo general bajo el control directo del mercadeo, pero los planes deben incluir este
elemento. Cmo est la entrega, cmo mejorarla, estn contentos los clientes?.

Fuerza de ventas. Como est la cobertura del mercado, cul es la eficiencia y
eficacia del sistema. Estn preparados, capacitados y motivados?.

Comunicaciones. Qu pasa con la publicidad, la promocin de ventas,
telemercadeo, merchandising, correo directo. Hay que hacer una evaluacin crtica de
estos elementos.

Actitudes de los clientes. Cules son las actitudes hacia la empresa y
productos, son favorables o desfavorables? Qu se puede hacer? Cul es la imagen y
posicionamiento actual?.
Mercadeo Estratgico

147
Problemas y oportunidades

A partir del anlisis de la situacin descrito, los problemas y oportunidades van
hacindose evidentes. Un problema es algo que requiere se corregido (como
desviaciones u obstculos) y es importante determinar si es realmente un problema o
un sntoma de otra cosa, o algo general a la industria o empresa. Una base para
identificar problemas es la siguiente:

- Busque cualquier desviacin de un resultado esperado, tal como:

Menos penetracin en el mercado
Menos clientes
Un declive en la participacin del mercado
Una baja de reconocimiento
Menos llamados a clientes potenciales
Una mezcla desfavorable de inventario
Un mercado en trance de reduccin
Prdida de distribuidores o agentes
Una baja en ventas o ganancias

- Busque cualquier obstculo que pueda interferir con el buen funcionamiento de la
efectividad de mercadeo, tal como:

Falta de personal
Falta de literatura adecuada
Escasez de cobertura de ventas
Un esfuerzo en la distribucin
Regulaciones gubernamentales desfavorables
Publicidad insuficiente
Normas y polticas de empresa
Normas de la industria
Deficiencias en procesamiento de pedidos
Inadecuadas facilidades de servicio

- Busque cualquier obstculos en el camino de lograr una meta de mercadeo, tales
como:

Escasez de materiales
Calidad de producto
Limitaciones de produccin
Dominio de la competencia
Factores de poltica de precios
Competencia del exterior
Inaccesibilidad a los que toman decisiones
Poco conocimiento sobre el mercado
Mercadeo Estratgico

148
Insatisfaccin del cliente
Falta de claras ventajas o beneficios del producto

Una oportunidad de mercadeo es una situacin o condicin para obtener algo
favorable, como aumento de ventas, ganancia o ventaja competitiva a travs de una
accin de mercadeo. Estas, al igual que los problemas, surgen del anlisis de la
situacin y pueden estar relacionadas con fortalezas especficas de la empresa,
descubrimiento de nuevas aplicaciones, ventajas competitivas, tecnologas, etc.

Sin embargo estos factores no pueden ser estudiados solo de manera esttica y es
necesario hacer tambin una serie de supuestos, o sea estimaciones sobre las
condiciones futuras de operacin del plan, anticipando desarrollos que pueden influir en
l. Cules sern las condiciones econmicas ms probables? Habr nueva
tecnologa o competencia? Cmo afectarn las disposiciones del gobierno? Se
perciben cambios en la clientela o el mercado? A pesar de que el futuro es incierto y se
trata muchas veces de variables incontrolables, hay que tratar de ser especfico sobre
lo que puede ocurrir, porque de lo contrario se tiende a concentrarse sobre problemas y
oportunidades actuales, sin prever desarrollos importantes que puedan tener un
impacto significativo sobre la empresa.

Objetivos y metas

Se trata reestablecer los objetivos especficos que se buscan obtener a travs del plan
y los resultados deseados en trminos de metas de ventas o ganancias. Los objetivos,
representan la solucin a un problema o la explotacin de una oportunidad, y las metas
lo que se pretende lograr durante el periodo planeado.

Como se indicaba en el punto 1,4., hay que evitar las generalizaciones amplias o
propuestas que carezcan de propsitos especficos. El objetivo busca corregir
debilidades, utilizar puntos fuertes o explotar oportunidades, tiene que ser compatible
con los dems objetivos, consistentes con los intereses de la empresa y realista para
lograrse en el periodo planeado.

Las metas son el propsito, para lograr $15.000.000.000 en ventas netas para una
utilidad bruta sobre la produccin del 45% con un gasto de ventas del 8%.

EL ANLISIS DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DEL PLAN, PERMITE
ACLARAR LA SITUACIN Y ESTUDIAR LA IMPORTANCIA O VALOR QUE
PUEDEN TENER ESTOS FACTORES EN EL CRECIMIENTO DE LA
EMPRESA
LOS OBJETIVOS SON LOS RESULTADOS DESEADOS QUE LLEVAN A
METAS DE VENTAS Y GANANCIAS Y SON SOLUCIONES A
PROBLEMAS O EXPLOTACIN DE OPORTUNIDADES QUE SURGEN (O
SE CONFIRMAN) EN EL ANLISIS DE SITUACIN (AUDITORIA).
Mercadeo Estratgico

149

LECCIN 25. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DEL PLAN DE MERCADEO.

Estrategias y programas

La estrategia establece la accin especfica de mercadeo para lograr los objetivos y
metas deseadas. Nos dice qu se va a hacer, cundo, y dnde. Las variables del
mercadeo (producto, precio, distribucin, comunicaciones y servicio), se mezclan
buscando la mejor combinacin para alcanzar los objetivos del plan.

Se trata de los aspectos fundamentales del mercadeo, pues es llevar a la prctica todo
lo estructurado estratgicamente y como siempre, las necesidades, deseos y
expectativas de los clientes, dan la orientacin para decidir y actuar buscando
satisfacer y servir plenamente los segmentos del mercado escogidos para desarrollar la
oferta de la empresa.

Las estrategias se llevan a cabo por medio de un programa concreto para alcanzar los
objetivos previamente definidos y esto significa organizacin y coordinacin de
elementos, tcticas y medios que determinan la accin. El programa es el camino a
seguir para alcanzar un objetivo.

Estas estrategias y programas de mercadeo que forman parte del plan anual, se refiere
al mercadeo operativo que se analizaba en la primera unidad, que centrndose en
segmentos especficos, desarrollaba productos, precios, distribucin, comunicaciones y
servicios, para satisfacer las necesidades y expectativas de esos clientes,
concentrndose en objetivos de mercadeo a alcanzar y presupuestos.

Recordemos brevemente algunos de los elementos bsicos contenidos en mezcla de
mercadeo:

- Producto (tangible o intangible), caractersticas, beneficios, calidad, tecnologa,
presentacin, nuevos desarrollos, lneas, eficiencia, diseo, accesorios, requerimientos,
ecolgicos, etc.

- Precio, mrgenes, polticas, costos, descuentos, ofertas, producto ampliado
competencia, valor percibido, posicionamiento, etc.

LA ESTRATEGIA DE MERCADEO SE CONVIERTE EN PROGRAMAS
ESPECFICOS DE ACCIN QUE RESPONDAN A: QUE SE HAR,
CUANDO SE HAR, QUIEN ES EL RESPONSABLE PARA HACERLO Y
CON QUE TCTICAS Y MEDIOS.
Mercadeo Estratgico

150
- Comunicacin, informacin, reconocmiento, imagen, publicidad, promociones, venta
personal, correo directo, telemercadeo, merchandising, etc.
- Servicios, atencin, eficiencia, confiabilidad, post-venta, cortesa, seguimiento, valor
agregado, etc.

La estructura de un programa se puede clarificar ms por medio de un ejemplo de
comunicaciones, concretamente un programa de promocin.

Objetivos de promocin

- Animar a los minoristas en cuanto a adquisicin de existencias, exhibicin en el
almacn y comercializacin de toda la lnea del producto.

- Generar amplio consumo de prueba entre los principales clientes objetivos del
producto.

- estimular un alto nivel de repeticin de compra, uso y lealtad respecto al producto
nios de 5 a 12 aos y sus padres.

Estrategias de promocin

- Emplear estmulos comerciales que mejoren la distribucin, la exhibicin y la
comercializacin con artculos relacionados, en apoyo de las ofertas de promocin del
producto dirigidas al consumidor.

- Dirigir las ofertas de consumo principalmente a los nios, utilizando procedimientos
motivadores (concursos, premios, inclusiones, etc.).

- Durante el ao adoptar un calendario de desembolsos y campaas fuertes al
comienzo y trimestralmente como mantenimiento.

Tcticas de promocin

- Estmulos de compra introductoria, especificando precios.

- Promociones con exhibicin en el punto de venta, que recibir un estmulo especial
por exhibir ampliamente el producto y apoyo de merchandising r impulsadotas.

- Premios agregados o incluidos en el paquete, que ayudar a generar inters y
entusiasmo en los nios. Naturalmente todo lo anterior debe contener una clara
especificacin de medios (presupuesto), responsables, formas de control y una
programacin en el tiempo. En resumen, estos programas (a veces denominados
Mercadeo Estratgico

151
estrategias) de mercadeo son los medios como contribuir cada uno de los elementos o
partes de la mezcla de mercadeo al logro global de los objetivos de ste.

Presupuesto

El presupuesto es la traduccin del plan de mercadeo en cifras. Los objetivos y medios
programados tienen una valoracin cuantitativa conocida que se plasma a travs del
presupuesto. El costo es esencial para poder considerar el plan y aprobarlo, ya que
debe justificar las necesidades del producto y las ganancias a ser generadas por las
ventas.

Los costos totales de mercadeo incluyen todos aquellos gastos en los que hay que
incurrir al tomar el producto y llevarlo a manos del cliente. Muchos costos podran
formar parte de actividades que no necesariamente estn incluidas en el plan, pero que,
sin embargo, son factores de costos disponibles para el mercadeo. Por ejemplo, hay
costos relacionados con obtener pedidos (venta, publicidad, promociones, empaques,
comercializacin, etc.) y otros para el cumplimiento de esos pedidos (despacho,
inventario, facturacin, procesamiento, almacenaje, etc.).

El formato presupuestal depende de factores que se relacionan con el tamao de la
empresa, los antecedentes, estructuras organizacional y las polticas que se tengan en
cuanto a las responsabilidades. Conviene preparar presupuestos con base a
categoras o servicios para lograr una mayor claridad y facilidad, ya que cada uno
puede tener objetivos.

El cuadro siguiente muestra un ejemplo de un resumen de gastos de mercadeo por
meses. Este resumen proviene de presupuestos parciales como el que se entrega en el
cuadro No. 23 en el que aparecen los gastos de un tem en particular del cuadro
resumen.

CUADRO 31. Resumen de gastos de mercadeo

MESES

TOTAL

PORCENTAJE
Nomina fija

Gastos de ventas
Gastos de viajes
Promociones
Publicidad
Otras comunicaciones

UN PRESUPUESTO ES LA EXPRESIN DEL PLAN EN
CIFRAS QUE CUANTIFICAN LOS GASTOS NECESARIOS
PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y METAS DEL
MERCADEO
Mercadeo Estratgico

152
Servicio al cliente
Investigaciones
tiles de oficina
Arriendo
Servicios, etc.

CUADRO 32. Presupuesto Gastos de Venta

MESES

TOTAL

PORCENTAJE

TEMS
Comisiones
Concursos
Premios
Convencin
Capacitacin
Catlogos
Manuales
Listas de precios, etc.

En general se habla de tres formas bsicas para establecer presupuestos:

El mtodo mecnico: en el cual el presupuesto se lleva como una tendencia de
costos histricos.

El mtodo de tareas: en el que se construye el presupuesto desde abajo, los
niveles estiman lo que necesitarn para realizar sus tareas.

El mtodo cooperativo: que contempla tres fases: la alta gerencia que hacen
un estimativa como gua, el mercadeo desarrolla sus estrategias dentro esos
parmetros y sugiere cambios si se requieren y si deciden conjuntamente las cifras
definitivas.

Aunque el primero es fcil de hacer, no toma en cuenta los potenciales futuros o las
nuevas situaciones contingentes y es mejor trabajar con el mtodo cooperativo que
requiere adems de mucha comunicacin, pero es el ms efectivo.

Los presupuestos, tambin son muy tiles para el control y medicin, acciones, tiempos,
etc. La estrategia de mercadeo determina un objetivo y el plan acepta ese objetivo y lo
Mercadeo Estratgico

153
programa, pero en ltimo trmino ser el presupuesto el que lo valore e indique el costo
de su realizacin y comprobar si en efecto es rentable la inversin que exige el objetivo.

Autoevaluacin No. 5

1. A continuacin se plantean algunas metas (m), estrategias (e) y tcticas (t). Trate de
identificar a qu corresponde.
M E T

a. Incrementar las ventas el prximo ao ( ) ( ) ( )
en 10% ms que el porcentaje actual.

b. Realizar un concurso de ventas ( ) ( ) ( )

c. Reducir el nmero de visitas de ventas ( ) ( ) ( )
a los clientes.

d. Incrementar la motivacin a la fuerza ( ) ( ) ( )
de ventas

e. Publicar avisos en la revista DINNERS ( ) ( ) ( )

f. Aumentar la participacin en el
mercado actual del 20% a un nivel del 25% ( ) ( ) ( )

2. Cul es la importancia de realizar un plan de mercadeo?

3. Por qu se dice que a menudo un problema puede transformarse en una
oportunidad?.

4. Qu es y para qu puede servir un presupuesto?.

Ensayo limitado

Comente la siguiente afirmacin: El Titnic hizo un viaje segn el plan establecido, en
su debido tiempo, excepto por la aparicin de un gran tmpano de hielo en el mar que
lo hundi.

Aplicacin

Desarrolle para su empresa o proyecto, un plan anual de mercadeo.
Mercadeo Estratgico

154

Investigacin

a. Averige sobre los distintos mtodos que existen para proyectar ventas, indicando
aplicaciones, ventajas y desventajas de cada uno.

b. Cmo se puede determinar la demanda potencial de un nuevo producto?

Mercadeo Estratgico

155

CAPITULO 3

FORMATO GUA,Y EVALUACIN Y CONTROL PARA UN PLAN DE
MERCADEO

LECCIN 26. FORMATO GUA PARA UN PLAN DE MERCADEO.

Para elaborar un plan resulta muy til contar con un esquema general y aunque este
pueda variar segn las caractersticas y necesidades de la empresa, se sugiere un
formato coherente con todo lo expresado anteriormente. Las secciones principales son
las siguientes:

Resumen ejecutivo: que si bien es cierto que se escribe al final, debe ir al
comienzo. En l se hace una sinopsis de todo lo contenido en el plan.

Anlisis de la situacin: se examinan las ventas desde una perspectiva
histrica, y se hacen pronsticos. Se analizan los programas de mercadeo, mercados,
clientes y competencia. Se trata de una revisin retrospectiva y analtica de todas las
actividades de mercadeo.

Problemas y oportunidades: se derivan del punto anterior y se consideran los
problemas que impiden el logro de mejores ventas y que si se pudiera resolver
generaran mayores ganancias. Tambin se detectan oportunidades para ampliar
ventas y ganancias, que pueden ser soluciones a problemas o no guardar relacin con
estos.

Objetivos y metas: se refiere a lo que el producto debe lograr durante el ao,
que se expresa finalmente en volumen de ventas (unidades, dinero o participacin), un
posicionamiento, etc. Cabe hacer notar que hay otras metas y objetivos para cada uno
de los componentes de la mezcla de mercadeo (pueden ir en la siguiente seccin).

Estrategias y programas: las estrategias son los medios generales de alcanzar
los objetivos y metas y se desarrollan para cada una de las actividades de mercadeo
determinando cmo contribuirn al logro global de los objetivos de mercadeo.

Presupuesto: finalmente se expresa todo el plan de mercadeo en cifras. Aqu
se pueden incluir adems los pronsticos de venta y costos de otro tipo para mostrar un
plan financiero total para ver contribuciones a la ganancia.

Mercadeo Estratgico

156
CUADRO 33. Plan de Mercadeo: formato

PRODUCTO
DESCRIPCIN
1. RESUMEN EJECUTIVO
1.1 Anlisis de la situacin
1.2 Problemas y oportunidades
1.3 Objetivos y metas
1.4 Estrategias y programas
1,4,1 Producto
1.4.2 Precio
1.4.3 Distribucin
1.4.4 Comunicacin
1.4.5 Servicio
1.5 Presupuesto

2. ANLISIS DE LA SITUACIN
2.1 Antecedentes
2.1.1 Competencia
2.1.2 Posicin en el mercado
2.1.3 Ventas
2.1.4 Comunicaciones
2.1.5 Ritmo de crecimiento (mercado general vs mercado nuestro)
2.2 Diagnostico actual
2.2.1 El producto
Caracteristicas
Ventajas y desventajas
2.2.2 El mercado
Participacin por segmentos
Frecuencia de consumo
Tamao potencial y crecimiento
2.2.3 Distribucin
Regiones
Canales
2.2.4 Comunicaciones
Presupuesto
Mtodos
Evaluacin
2.2.5 Precios
Competencia
Descuentos
Crdito
Polticas
Costos
2.2.6 Ventas
Unidades
Pesos
Segmentos
Canales
Mercadeo Estratgico

157
Fuerza de Ventas
2.2.7 Anlisis de consumo
Caractersticas
Comportamiento
Uso d y aplicaciones
Toma de decisiones
2.2.8 Servicio
Expectativas
Satisfaccin
Valoracin

3. PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
3.1 Lista de problemas significativos
3.2 Descripcin de oportunidades

4. OBJETIVOS Y METAS
4.1 Objetivos generales de mercadeo
4.2 Metas de participacin
4.3 Metas de ventas

5. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS
Ver figura nmero 5

6. PRESUPUESTO
Ver figura nmero 2

Mercadeo Estratgico

158
CUADRO 34. Plan de Mercadeo: Gua

VARIABLES OBJETIVOS ESTRATEGIAS TCTICAS PRESUPUESTO RESPONSABLE PROGRAMACIN
(MEZCLA)

(QUE
DESEA)
(PLAN) (COMO) (MEDIOS) (OPERADOR) (ACCIN EN EL
TIEMPO)

Mercadeo Estratgico

159
Leccin 27. EVALUACIN Y CONTROL

Control preventivo

En cuanto se ha puesto en marcha el plan de mercadeo, el proceso de evaluacin del
mismo debe comenzar; es decir hay que ir midiendo el desarrollo para hacer los ajustes
necesarios ante las desviaciones para asegura el logro de las metas.

Se trata de analizar el desempeo contra el plan elaborado y las situaciones de
competencia que se crearon, pero esto debe hacerse antes de que se cumpla el
periodo, para identificar problemas, resaltar desviaciones importantes a tiempo,
proporcionar los medios para acciones correctivas y acumular informacin para una
futura planeacin. A continuacin se muestra un ejemplo de un formato peridico que
podra colaborar con esta finalidad (mensuales o trimestrales).

CUADRO 35. Informe mensual del desarrollo del plan

PLAN

REALIDAD

VARIACIN

ANLISIS
VENTAS

Pesos
Unidades
Producto
Territorios
Clientes
Canales
PRESUPUESTO
OTROS

Es necesario detectar a tiempo todas las diferencias entre el desempeo real y
proyectado, para tener tiempo suficiente para revisar el plan y hacer los ajustes
necesarios (o establecer ms realistas, si fuera el caso).

EL PLAN ANUAL NO SOLO SIRVE COMO INSTRUMENTO
DE COORDINACIN SINO TAMBIN COMO
HERRAMIENTA DE CONTROL.
Mercadeo Estratgico

160
Utilizacin del plan para control

Al utilizar el plan como medio de control, se puede seguir los siguientes pasos bsicos:

- Manejar los objetivos como patrones de desempeo, en trminos de volumen de
venta, participacin y/o rentabilidad.

- Especificar los grados aceptables de desviacin, para centrar la atencin sobre las
diferencias importantes.

- Identificar las razones de las desviaciones en las ventas y en los costos.

- Hacer las modificaciones al plan a medida que se necesitan.

Si las desviaciones entre el plan y el desempeo son relativamente pequeas, entonces
se procede a acciones correctivas, pero siestas son bastante grandes y si hay pocas
posibilidades de corregirlas, es posible que se tengan que revisar los objetivos del plan
e incluso en caso de serios cambios no previstos en los costos, la competencia u otros
factores ambientales, habra que revisar los objetivos y la estrategia global del
mercadeo.

La evaluacin como base al nuevo plan

Como se indicaba anteriormente, esa evaluacin y control no slo pretende descubrir
hechos y comparar (qu sucedi), analizar (por qu ocurri), y corregir (qu debe
hacerse), sino que adems puede servir como base para los nuevos planes. En efecto
el asunto se puede concebir como un proceso continuo tal como aparece en la figura
No.16 entre planeacin, realizacin y evaluacin.

FIGURA 17. Proceso continuo

PLANEACION
EVALUACIN REALIZACIN
Mercadeo Estratgico

161

LECCIN 28. MEDICIN DE DESEMPEO.

La evaluacin y el control nos proporcionan la oportunidad de conocer en qu medida
se cumplen los objetivos y metas propuestos en el plan, sin embargo, resulta
interesante comentar brevemente otros ndices que pueden medir el desempeo de la
empresa. Existen cuatro indicadores que podemos manejar en ese sentido: eficiencia,
efectividad, equidad y respuesta.

Eficiencia. Mide la razn de rendimiento sobre los recursos utilizados. Algunos
ejemplos son el entorno de la inversin (razn entre beneficios e inversin), la
productividad de las ventas (ventas a costo de ventas), o la rentabilidad de las mismas
(beneficios a ventas)

Efectividad. Mide eque grado se han alcanzado las metas, es decir logro de
participacin en el mercado, logro de crecimientos o la satisfaccin de las expectativas
de clientes o propietarios.

Equidad. Mide cmo se desarrollan las actividades de una empresa con respecto a
sus grupos de inters: accionistas, o propietarios (dividendos, ganancias);
consumidores (precio, calidad, confiabilidad, reas geogrficas atendidas) y comunidad
(contribuciones, empleo, becas).

Respuesta. Mide la capacidad para satisfacer las demandas que tiene la empresa,
como por ejemplo tiempo promedio de servicios por cliente, nmero de quejas
atendidas satisfactoriamente, etc.

Plan de mercadeo: Conclusin

Debido a la gran cantidad de programas, tcticas y acciones diferentes que se emplea
al desarrollar estrategias de mercadeo para un producto o lneas de productos
relacionados; el plan de mercadeo se constituye en un elemento decisivo para poder
coordinar actividades y presupuestos. Tambin como el entorno del mercadeo es
dinmico y hay incertidumbre, se requiere de estos planes para evaluar resultados y
dirigir acciones correctivas, o como base para la planeacin estratgica de mercadeo
futuro.

LA EVALUACIN ES UN ANLISIS RETROSPECTIVO Y
TAMBIN HACIA DELANTE, YA QUE PUEDE SER EL
NEXO ENTRE EL DESEMPEO PASADO Y LA
PLANEACION FUTURA
Mercadeo Estratgico

162
Autoevaluacin No. 6

Mercadeo estratgico

Seleccin mltiple con nica respuesta.

Lea cuidadosamente cada una de las siguientes preguntas y seale con una x la
alternativa correcta.

1. La misin empresarial es de importancia crtica para una organizacin. Y est
orientada a:

a. Asegurar unidad de propsitos en la empresa.
b. Son las funciones del personal operativo
c. Permite satisfacer las necesidades de la Organizacin
d. Permite prever el futuro de la organizacin.

ENSAYO LIMITADO

Sobre la siguiente afirmacin, escriba cules son sus comentarios al respecto.

Con la empresa que vienes trabajando, haz un anlisis de si cumplen con la misin y visin y cules son
sus aportes en el crecimiento de la empresa, o en el decrecimiento.

Actividad de aprendizaje

En la misma empresa o proyecto que ha venido trabajando revise la misin, visin,
objetivos de la empresa e identifique las estrategias corporativas que ha
desarrollado o que viene desarrollando.
Mercadeo Estratgico

163
INFORMACIONES DE RETORNO

Autoevaluacin No .1

1. C
2. D
3. A
4. D
5. D
6. C
7. A
6. D

Autoevaluacin No. 3

1. A
2. E.

Autoevaluacin No .4

1. A.
2. C.

Autovaluacin No. 5

a) Meta
b) Tctica
c) Estrategia
d) Estrategia
e) Tctica
f) Meta

Mercadeo Estratgico

164

BIBLIOGRAFA

Administracin de mercadeo/ J. Guitian y Paul G.W. Mxico: McGraw Hill, 1984.

Desarrollo y ejecucin de estrategias de mercadeo/Herman Raynold. Colombia:
Norma, 1984.

Estrategias exitosas de mercadeo./ Hardy Len. Colombia: LEGIS, 1988.

Fundamentos sobre mercadeo/Elsa Marina Gonzalez y Humberto Serna. Bogot:
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Gerencia Estratgica, Humberto Serna Gmez. Caracas, 2000

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Investigacin de mercados/D.A Aalcen y G.S Day. Mxico: McGraw Hill, 1989.

Investigacin de mercadeo/Jeffrey Pope. Bogot: Norma, 1984.

Investigacin de mercados /Ronald M. Wiers. Mxico: Pretince Hall, 1986.

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Mercadeo Estratgico

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Marketing estratgico /Jean Jacques Lambin. Mxico : McGraw Hil, 1990.

Mercadotecnia/ D. Schewe y R. Smith. Mxico: McGraw Hill, 1982.

Mercadotecnia/David Hughes. Mxico: Addison Wesley, 1986.

Mercadotecnia: Una perspectiva estratgica/James M. Hulbert. Mxico: McGraw Hill,
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Mercadotecnia directa integrada: Tcnicas estratgicas para el xito/ Mxico: McGraw
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Nuevos productos, estrategias para su creacin, desarrollo y lanzamiento/ A. Schnarch.
Bogot: McGraw Hill, 1991.

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