Aula 03

Aula 03
Administrao Geral p/ RFB - 2014 (com videoaulas)

Professor: Rodrigo Renn
Administrao Geral p/ Auditor da RFB
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 03
Prof. Rodrigo Renn
www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 48
Aula 3: Processo Decisrio e Governana
Corporativa

Ol pessoal, tudo bem?
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de
problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises.
Governana corporativa.
Espero que gostem da aula!

Prof. Rodrigo Renn
Sumrio
Processo decisrio. ................................................................................ 3
Estrutura das decises empresariais. ........................................................... 3
Tipos de decises ............................................................................. 3
Racionalidade e Racionalidade Limitada ................................................... 5
Certeza, Risco e Incerteza ................................................................. 10
Processo Linear e Sistmico. .............................................................. 13
Tcnicas de anlise e soluo de problemas .............................................. 14
Ferramentas de Diagnstico .................................................................. 16
Princpio de Pareto. ........................................................................ 16
Diagrama de Ishikawa. ..................................................................... 18
Diagrama de Disperso..................................................................... 20
Ferramentas de Desenvolvimento de Alternativas .......................................... 21
Brainstorming e Brainwriting ............................................................. 21
Anlise do Campo de Foras .............................................................. 22
Diagrama de rvore de Deciso........................................................... 23
Governana Corporativa ........................................................................ 27
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 38
Gabarito .......................................................................................... 47
Bibliografia ...................................................................................... 47

Prof. Rodrigo Renn
Processo decisrio.

Estrutura das decises empresariais.

Todos ns tomamos diversas decises durante nossa vida. Estas
decises podem ser complexas ou simples. Desta forma, podem ser
difceis (qual ser nossa profisso ou com quem casaremos) at decises
dirias, como qual ser a marca de refrigerante que escolheremos no
almoo.
Quando voc decidiu adquirir este curso tomou uma deciso, no
verdade? O mesmo ocorreu quando decidiu fazer este concurso.
Dentro das organizaes, tambm tomamos decises. De certa
forma, boa parte do trabalho de um administrador a tomada de
decises. De acordo com Maximiniano
1
:
o processo de tomar decises um ingrediente
substancial e inseparvel das atividades de
planejamento, organizao, direo e controle.

Tipos de decises

Deciso Programadas e No-programadas.
Decidir nada mais do que escolher entre alternativas para poder
resolver um problema ou atingir um objetivo. Dentre os diversos tipos de
decises, podemos classific-las como programadas e no-programadas
2
.
Decises programadas so decises rotineiras, ou seja, sobre
assuntos que j foram analisados antes e que, desta forma, j existe uma
resposta padro. Uma das formas de se ganhar eficincia em uma
empresa relacionando estas decises padronizadas a certos problemas
rotineiros
3
.
Imagine que voc estude em uma faculdade e perca alguma prova
marcada. Quando voc se apresentar na secretaria, a recepcionista no
ir fazer uma reunio com os funcionrios do setor para decidir sobre seu
caso especfico, no verdade?

1
(Maximiniano, 1995)
2
(Robbins & Coulter, 1998)
3
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
Prof. Rodrigo Renn
Provavelmente, j estar previsto no manual da faculdade qual a
pena (ou multa) que voc ter de pagar para fazer uma segunda
chamada. Desta forma, esta recepcionista simplesmente ir aplicar o que
j estava decidido para casos iguais ao seu!
Desta maneira, isto o que chamamos de deciso programada,
uma deciso que, de to rotineira, merece ser padronizada. Assim sendo,
se ganha muito tempo dentro de uma organizao, alm de se evitar que
se decidam coisas diferentes para uma mesma situao.
J as decises no programadas so comuns quando o problema
novo, ou pouco frequente, e o gestor deve analisar os dados sua
disposio (muitas vezes incompletos) para que possa tomar uma
deciso
4
.
Pense no caso de um diretor de uma cervejaria. De uma hora para a
outra, ele descobre que um concorrente lanar um modelo de cerveja
em seu mercado e vender a um preo abaixo do que sua empresa est
praticando.
Antes de decidir o que fazer, o diretor ter de analisar todas
as informaes importantes, no mesmo? Os fatores que ele
levaria em considerao provavelmente seriam estes: O concorrente
forte financeiramente? A marca da cerveja conhecida? Seu canal de
distribuio abrangente?
Portanto, ele ter ento de pensar o problema, ou seja, analisar a
situao a fundo. Desta forma, no h como se ter uma deciso j
pronta para um caso novo, no verdade? Isto ento a chave para
voc decidir se uma deciso programada ou no!
Se o problema for repetitivo (rotineiro), a deciso deve ser
programada. Entretanto, se o problema for novo ou pouco comum,
a deciso deve ser no-programada.
Vamos analisar agora umas questes sobre este tpico:
1 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) As alternativas
a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada,
exceo de uma. Assinale-a.
(A) Modelos matemticos.
(B) Sistemas de apoio deciso corporativa.
(C) Planilhas.
(D) Oramentos.
(E) Pesquisa operacional.

4
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
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Questo interessante. Se nos referirmos s ferramentas de auxlio
deciso programada, no temos como considerar os sistemas de apoio
deciso corporativa (nome tcnico dos programas corporativos que
gerenciam dados e proporcionam relatrios de gesto aos
administradores, facilitando a tomada de deciso) como de suporte
deciso programada!
Pense bem, se voc necessita analisar os dados de vendas junto aos
custos de entrega na regio sul para tomar uma deciso porque est
analisando o problema, no mesmo?
As outras ferramentas citadas so mesmo mais adequadas s
decises programadas. Portanto, este o caso das planilhas em que
podemos programar frmulas que apontem quando se deve comprar um
produto ou vender um ativo, etc. Desta forma, o gabarito a letra B.

2 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) As decises
programadas maximizam a necessidade de gerentes ou
administradores exercitarem seus critrios para tomada de
deciso.

As decises difceis e que demandam muito dos gerentes so as no
programadas! Lembre-se sempre disso: Deciso padronizada,
manualizada, programada! Deciso nova, difcil e que demanda uma
anlise mais complexa no programada. O gabarito questo errada.

3 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) A poltica da
empresa serve de guia para a tomada de decises programadas.

A poltica da empresa (assim como as regras e os procedimentos)
um dos balizadores da atuao de um gestor para a tomada de uma
deciso programada, pois fornece um norte para a deciso. O gabarito
questo correta.

Racionalidade e Racionalidade Limitada

O modelo racional de tomada de decises (ou modelo clssico) se
baseava na ideia de que os gestores tomam decises lgicas (utilizando
somente a razo) e que buscam maximizar os resultados das empresas
5
.

5
(Daft, 2005)
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Desta maneira, o modelo racional trazia o conceito de como as
decises deveriam ser tomadas, no como elas realmente eram tomadas.
Isto deriva das premissas que estavam atreladas ao modelo. As
quatro principais premissas eram:
O gestor tem o problema definido e um objetivo claro;
O gestor tem todas as informaes de que necessita e todas
as alternativas bem calculadas;
Os critrios para avaliar as alternativas so definidos e
conhecidos;
O gestor lgico e busca maximizar os resultados da
organizao.
Esta teoria teve o objetivo de aumentar a racionalidade dos
gestores encarregados de tomar deciso, mas descrevia mal o real
processo de tomada de deciso.

Figura 1 - Modelo racional
Infelizmente, estas premissas no ocorrem na vida real. Com isso,
apareceu um terico (Herbert Simon) que nos trouxe outro modelo: o da
racionalidade limitada. Simon observou que, na realidade, as pessoas
nem se baseiam inteiramente na razo nem se baseiam totalmente na
intuio.
Desta forma, o autor indicou que ns temos limites racionalidade.
Que no conseguimos ser totalmente racionais
6
. A realidade muito
complexa e, portanto, temos de usar a intuio em conjunto razo.

6
(Daft, 2005)
Modelo
Racional
O problema bem
definido e
diagnosticado
Objetivos so
claros e
conhecidos
No existem
restries de tempo
ou de recursos
Temos informao
precisa,
mensurvel e
confivel
O tomador de
deciso racional
Critrios
permanecem
estveis no tempo
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Figura 2 - Razo e racionalidade limitada
Para Simon, a racionalidade limitada espelha melhor as condies
de tomada de deciso: as pessoas so racionais apenas at certo ponto,
principalmente nos aspectos em que elas conseguem perceber ou
interpretar
7
.
Ou seja, temos diversas limitaes que nos impedem de utilizar o
modelo racional. Desde limitaes no contexto do problema (como pouco
tempo, informaes imperfeitas ou variveis demais para analisar) at
limitaes pessoais (como dificuldade de analisar muitos dados ao mesmo
tempo, preconceitos, etc.).
Pense bem. Quando voc foi pela ltima vez ao shopping e comprou
aquela camisa (ou bolsa, ou perfume, etc.) se baseou apenas em dados
concretos. Ou seja, tomou uma deciso apenas racional, ou se baseou
tambm no seu gosto pessoal, na sua preferncia anterior ou na opinio
de um colega.
Na vida empresarial ocorre algo semelhante. Muitas vezes, temos
de decidir com poucos dados ou no temos como gastar tempo demais
para analisar extensamente o problema.

7
(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
Racionalidade
Racionalidade
Limitada
Intuio
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Figura 3 - Limitaes ao modelo racional
Vamos imaginar outra situao? Voc passou em um concurso e foi
escolhido como gestor de uma empresa pblica. Esta empresa necessita
de um emprstimo para ampliar suas operaes.
Assim, voc deve tomar decises sobre que tipo de financiamento
escolher. Desta maneira, ter de analisar a tendncia dos juros nacionais,
do crescimento da economia brasileira, da competio no ramo em que a
empresa atua, etc.
Muitos destes dados no esto disponveis ou so extremamente
complexos, no verdade? No d pra tomar uma deciso apenas se
baseando nos dados concretos, nas informaes disponveis.
Assim, na vida real, nos utilizamos de um modelo de tomada de
deciso que se aproxima mais da teoria de Simon.
O outro conceito o da intuio. A intuio no o contrrio da
racionalidade (ou seja, a irracionalidade). Ela se baseia em experincias
anteriores, nos nossos hbitos e nos nossos pensamentos subliminares
(ou seja, no nosso subconsciente).
Limitaes do
contexto
Limitaes
pessoais
Desvios de percepo
Dificuldade de
processamento das
informaes
Dificuldade de
armazenamento das
informaes
Poucas informaes
Situao complexa
Restries de tempo e
custo
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Figura 4 - Intuio
Vamos ver uma questo agora?
4 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) A tomada de
decises um elemento crtico na vida organizacional. Sobre esse
processo, analise as afirmativas a seguir:
I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigidades;
devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no
valor mximo percebido.
II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade
limitada elas constroem modelos simplificados que extraem os
aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua
complexidade.
III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente
gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa
complementar ao mtodo racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
(E) se todas as afirmativas forem corretas.

Esta questo nos serve para saber como a FGV encara estes
conceitos, pois todas as afirmativas esto corretas. Imagino que, aps a
leitura dos conceitos, no tenha sido difcil acertar esta. O gabarito letra
E.
Intuio
Reflexo
Experincias Hbito
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Certeza, Risco e Incerteza

Outros conceitos que devemos conhecer para a nossa prova o de
certeza, risco e incerteza, muito cobrados. Comeo com a certeza.
A certeza a situao em que temos informaes seguras e
confiveis que nos permitem saber quais sero os resultados das
alternativas que nos so propostas.
Assim, uma situao de certeza ocorre quando sabemos o que
ocorrer em cada conjuntura em cada alternativa de ao
8
. Por
exemplo, se soubermos o quanto gastamos em uma mquina por ms,
podemos ter certeza da economia que teremos se deixarmos de us-la,
no verdade?
At aqui foi fcil, no mesmo? Mas qual a diferena entre risco e
incerteza?
Em uma situao de risco, podemos calcular a probabilidade
de algum resultado!
Ou seja, temos dados suficientes que nos permitem ter uma ideia
do resultado de cada alternativa. Quando um mdico, por exemplo, nos
diz que uma cirurgia tem 90% de chances de sucesso ele nos informa o
risco deste procedimento.
Assim, ele tem diversos casos de pessoas na mesma situao da
nossa e o resultado de cada uma destas cirurgias. Com estes dados, ele
pode calcular a probabilidade de sucesso da mesma, ok?
Com a incerteza, estes dados no existem! Assim, no conseguimos
calcular a probabilidade de uma deciso ser favorvel ou no. Muitas
vezes, no temos acesso aos dados que gostaramos em uma
determinada situao.
Assim, temos de nos utilizar da nossa intuio, de nossas
experincias passadas para buscar a melhor deciso possvel.

8
(Daft, 2005)
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Figura 5 - Certeza, risco e incerteza.
Vamos ver outras questes agora?
5 - (ESAF - RFB ATRFB 2009) Uma adequada compreenso do
tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes
afirmaes, exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est,
por si s, resolvido.
b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes
por diferentes indivduos.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da
subjetividade.
d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado
desastroso.
e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de
deciso individual.

A primeira alternativa est correta, pois quando no existe soluo
possvel para um problema ele est, na prtica, resolvido, ou seja, no
h o que fazer.
A letra B tambm est certa e bem intuitiva, no mesmo? Um
problema pode ser visto como simples para uma pessoa e muito
complexo para outra, dependendo de sua experincia, conhecimentos etc.
- Todas as
informaes
necessrias esto
disponveis
Certeza
- Existem informaes
suficientes para
estimar uma
probabilidade
Risco
- No existem
informaes
disponveis para que
possamos calcular a
probabilidade de
um evento
Incerteza
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Mesmo em um processo racional de tomada de decises, nunca
temos todas as informaes. Assim, a subjetividade sempre est
presente, mesmo que em um grau pequeno.
No caso da letra D, podemos ter somente alternativas ruins ao
nosso alcance. Nestes casos, teramos de escolher a menos negativa. J
a letra E est incorreta e o nosso gabarito. Uma tomada de deciso
individual pode ser indicada em casos em que temos pouco tempo, por
exemplo.

6 - (FGV SENADO ADMINISTRADOR- 2008) No processo de
tomada de decises, os administradores devem pesar alternativas,
muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difceis de
serem previstos. Por isso, as situaes de tomada de deciso so
freqentemente classificadas em um continuum que vai da certeza
(altamente previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel).
Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman
(1992), o risco refere-se condio para tomada de deciso:
(A) na qual os administradores enfrentam situaes externas
imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para
estabelecer a probabilidade de determinados eventos.
(B) em que os administradores tm informaes precisas,
mensurveis e confiveis sobre os resultados das vrias
alternativas que esto sendo consideradas.
(C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que
uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado
desejado.
(D) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio
ambiente muda muito rapidamente.
(E) na qual os administradores tm informaes insuficientes,
porm confiveis, sobre os resultados daquilo que est sendo
levado em considerao no momento da tomada de decises.

Agora ficou mais fcil, no mesmo? A questo pede a opo que
se relaciona com o risco.
A primeira alternativa est se referindo ao conceito de incerteza. J
a segunda alternativa se refere ao conceito de certeza. O nosso gabarito
, portanto, a letra C.
Como vimos, o risco associado situao em que o gestor pode
calcular a probabilidade de sucesso de uma alternativa.

Prof. Rodrigo Renn
Processo Linear e Sistmico.

O processo decisrio pode ser visto por duas ticas: a do
pensamento linear e a do pensamento sistmico. O pensamento linear (ou
cartesiano) uma teoria mais antiga, que deriva de Aristteles.
Dentro desta maneira de pensar, os problemas devem ser
decompostos em diversas partes e cada rea analisada em separado.
da que as especializaes nas diversas carreiras apareceram.
Um gestor que trabalhe na rea de finanas tender a s se
preocupar com os aspectos financeiros, por exemplo. Assim, ter em
mente os problemas e objetivos daquela rea especfica da organizao.
O problema que uma organizao composta de diversas reas,
que so interligadas. Assim, uma deciso no pode se ater a um s
aspecto, pois no adianta somente uma rea ter sucesso.
O sucesso da empresa depende de todas as reas funcionarem.
Este o conceito de pensamento sistmico os problemas so inter-
relacionados e o ambiente complexo.

Figura 6 - Pensamento linear e sistmico
Portanto, na atualidade, o pensamento sistmico mais valorizado,
pois engloba as diversas mudanas no ambiente externo e a
complexidade da operao de uma organizao moderna.
Vamos ver uma questo que aborda isto?
-Cada problema tem uma soluo nica;
-Deciso afetar apenas uma rea da empresa;
-Deciso estar sempre vlida.
Linear
-Soluo no afeta somente uma rea, mas toda a
organizao;
-Os efeitos das decises devem ser monitorados -
feedback
-Problemas so inter-relacionados;
-Soluo pode deixar de ser vlida - mudana no
ambiente.
Sistmico
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7 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Com relao ao
processo de tomada de deciso organizacional, analise as
afirmativas a seguir.
I. O processo decisrio linear.
II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do
tomador de deciso.
III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada
situao.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

A primeira frase est incorreta, pois o processo decisrio dentro do
contexto organizacional deve ser sistmico, e no linear. J as duas
outras afirmativas esto perfeitas.
O processo decisrio depende tanto das caractersticas do tomador
de deciso quanto da situao especfica. O gabarito a letra D.

Tcnicas de anlise e soluo de problemas

Qualquer problema necessita de uma deciso para ser resolvido,
mas nem toda deciso busca resolver um problema
9
. Muitas decises
sero utilizadas para abordar uma necessidade, um interesse ou uma
oportunidade.
Desta forma, o processo decisrio composto por certas etapas:
identificao da situao ou do problema, diagnstico da situao,
desenvolvimento e avaliao das alternativas e a escolha da alternativa.

9
(Maximiniano, 1995)
Prof. Rodrigo Renn

Figura 7 - Processo de tomada de deciso
A identificao do problema o primeiro estgio. Nesta fase, o
problema (ou oportunidade) passa a ser percebido. Ou seja, toma-se
conhecimento da existncia de algum impasse, alguma escolha que
dever ser feita.
J o diagnstico do problema uma das fases mais importantes.
Neste momento, o administrador ter de definir seus objetivos e quais
so as principais causas que geraram o problema. De certa maneira,
nesta fase ocorre o mapeamento do problema.
Vamos ver uma questo?
8 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Em um
processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s)
seguinte(s) fase(s):
(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.

Para resolvermos esta questo temos de refletir: se tivermos uma
oportunidade (saiu o edital de um concurso novo, por exemplo) nas
mos, em que fase nos encontramos?
Esta oportunidade est relacionada com a identificao da situao.
Ou seja, no momento em que uma oportunidade aparece estamos na fase
da identificao desta nossa situao. O gabarito a letra A.
Identifica
o do
problema
Diagnstico
da situao
Desenvolvime
nto das
alternativas
Avaliao das
alternativas
Escolha da
melhor
alternativa
Prof. Rodrigo Renn
Voltando a nossa aula, para o trabalho de mapeamento de um
problema temos uma srie de ferramentas, que analisaremos a seguir.

Ferramentas de Diagnstico
Princpio de Pareto.

O princpio de Pareto uma das tcnicas mais utilizadas no
gerenciamento. Este um conceito antigo
10
(baseado nos trabalhos de
Vilfredo Pareto no Sculo XIX), mas muito utilizado at hoje. Muitos
tambm o conhecem como a regra do 80/20.
Ele muito bom para podermos identificar quais so os itens mais
importantes em uma situao, e quais so os aspectos pouco
importantes.
Ok Rodrigo, mas como ele funciona?
Imagine que voc tem uma loja de roupas. Voc precisa saber
quais so os modelos que mais vendem e geram mais retorno para sua
empresa. Desta forma, voc sempre estar de olho nestes produtos, ou
seja, buscar no deixar que faltem no estoque!
Assim sendo, voc far uma anlise de quanto cada item vendeu
nos ltimos seis meses. Desta forma, construir um grfico que poder
ficar como o abaixo:

Figura 8 - Grfico de Pareto (80%/20%)

10
(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
Prof. Rodrigo Renn

O que Pareto descobriu que normalmente 20% dos itens
geram 80% dos resultados (portanto, so muito importantes) e os
outros 80% dos itens geram apenas 20% dos resultados por isso
o nome de regra dos 80/20!
Esta regra no serve apenas para os itens de uma loja, mas
costuma se repetir em outros fatores (20% das doenas matam 80% dos
pacientes em um Hospital, 20% dos vendedores geram 80% das vendas,
etc.). Portanto, esta ferramenta nos possibilita focar nos aspectos que
mais impactam nosso negcio.
Vamos ver como este item foi cobrado ultimamente?
9 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Assinale a alternativa que
indique corretamente o propsito do Diagrama de Pareto.
(A) Analisar as correlaes entre fatores.
(B) Representar visualmente a disperso de dados variveis.
(C) Descobrir ou apresentar a importncia relativa de dados ou
variveis.
(D) Demonstrar as oscilaes de determinadas variveis ao longo
do tempo.
(E) Encurtar o ciclo de concepo de um projeto.

Como vimos acima, o diagrama de Pareto nos mostra quais so os
fatores importantes em uma situao. Ou seja, a importncia relativa de
cada varivel. Assim, a letra C est certa.

10 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) A ferramenta de
controle de qualidade mais adequada para distinguir quais itens
so responsveis pelas perdas vitais e quais representam perdas
triviais o
(A) histograma.
(B) fluxograma.
(C) diagrama de causa-efeito.
(D) grfico de disperso.
(E) grfico de Pareto.

Como vimos acima, a ferramenta que nos possibilita identificar
quais so os itens importantes em um processo o grfico de Pareto!
Agora ficou fcil, no mesmo? O gabarito letra E.
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Diagrama de Ishikawa.

O diagrama de Ishikawa, que tambm conhecido como espinha
de peixe ou diagrama de causa e efeito, uma ferramenta que nos
possibilita entender melhor um processo ou um problema.
No diagrama, pode-se estruturar e hierarquizar as principais causas
que podem estar gerando um determinado efeito que queremos estudar.
Ou seja, analisamos os efeitos e quais seriam as principais causas dele.
Vamos imaginar um caso em concreto. Caiu um avio em um
aeroporto e voc foi escolhido para investigar o acidente. Com o diagrama
de Ishikawa, como vemos abaixo, teramos de definir qual foi o efeito. O
efeito neste caso foi: o avio teve um acidente.
Aps definirmos o que iremos estudar (o efeito e suas potenciais
causas), temos de mapear os principais fatores que podem ter levado a
esta situao. No caso abaixo, eu escolhi os fatores: infraestrutura,
equipamentos, pessoal e controle de voo.
Cada fator pode conter diversos aspectos diferentes, que sero
anexados abaixo dos fatores principais (ex: Pista defeituosa est
inserido dentro do fator infraestrutura). Desta forma, cada fator
principal pode ter diversos fatores secundrios.
No caso que descrevi, dentro de um fator (pessoal, por exemplo)
podem existir diversas deficincias. No caso do fator pessoal poderiam
ser: falta de motivao, treinamento inadequado, perfil das pessoas
inadequado, falta de pessoal, cansao, etc.
Portanto, quando montamos um diagrama destes, temos condio
de estruturar as causas provveis de um problema. Vejam o grfico
abaixo e percebam porque que apelidado de espinha de peixe:

Prof. Rodrigo Renn

Figura 9 - Grfico de Ishikawa
Vamos ver uma questo sobre o grfico de Ishikawa?
apresente corretamente a finalidade do grfico do Ishikawa.
(A) Fornecer uma lista de itens por meio da qual possvel uma
coleta rpida de dados para anlise quantitativa.
(B) Representar graficamente os relacionamentos entre um efeito
(problema) e sua causa potencial.
(C) Capacitar a comparao de quantidades de dados relativos a
categorias diversas.
(D) Monitorar o desempenho de um processo.
(E) Representar os passos de um processo.

Para resolver esta questo basta se lembrar de qual o nome
fantasia do grfico de Ishikawa diagrama causa-efeito. Portanto,
nossa alternativa correta a letra B.

12 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Entre as
ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite
estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado
problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos
sobre a qualidade dos produtos o
(A) Diagrama de Pareto.
Prof. Rodrigo Renn
(B) Histograma.
(C) Diagrama de Causa-Efeito.
(D) Grfico de Disperso.
(E) Fluxograma.

Vejam como estas questes da FCC so bem simples quando pedem
temas ligados s ferramentas de gesto! Se voc j sabe que o grfico de
Ishikawa (ou de causa e efeito) serve para estruturar hierarquicamente os
potenciais fatores mais importantes de um processo ou problema no
errar uma questo destas. O gabarito a letra C.

Diagrama de Disperso.

O diagrama de disperso possibilita analisar a correlao entre
duas variveis. Ou seja, pode ajudar ao vermos como uma mudana
ocorrida em um fator pode afetar outro fator. Portanto, podemos ver
atravs deste grfico a alterao em uma varivel quando outra se
modifica.
Vamos imaginar um caso concreto? O Ministrio da Sade poderia
querer avaliar se os investimentos em sade efetuados pelas diversas
cidades esto ou no elevando a estimativa de vida da populao. Ou
seja, ser que o investimento maior em sade geraria uma expectativa
maior de vida na populao da comunidade?
Desta maneira, o grfico abaixo mostraria que existe sim uma
correlao, ou seja, que as cidades que investiram mais em sade
passaram a ter uma estimativa maior. J as cidades que investiram
menos estavam com uma menor expectativa de vida.

Figura 10 - Grfico de disperso
Vamos ver mais uma questo?
Maior Investimento
Menor Investimento
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13 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na gesto da
qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a
alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica
denominada
(A) diagrama de disperso.
(B) histograma.
(C) diagrama de causa e efeito.
(D) carta de controle.

Agora que j estudamos mais esta ferramenta, no fica difcil
responder a esta questo. A ferramenta que mostra a alterao de uma
varivel de acordo com a mudana em outra varivel o diagrama de
disperso! Desta forma, nos possibilita ver se existe ou no uma relao
entre estas duas variveis diferentes. O gabarito letra A.

Ferramentas de Desenvolvimento de Alternativas
Brainstorming e Brainwriting

Uma das principais ferramentas para o desenvolvimento de
alternativas o Brainstorming ou tempestade de ideias. O objetivo
desta ferramenta criar um ambiente onde as crticas sejam suspensas
e que existam, portanto, um encadeamento de ideias.
Desta maneira, um grupo de pessoas se rene em uma ambiente e
comea a jogar solues ao vento, ou seja, cada pessoa pode sugerir
qualquer idia, por mais louca que possa parecer primeira anlise.
Quando um nmero razovel de alternativas tenha sido gerado,
este processo se interrompe. Portanto, o prximo passo acontece com a
seleo das melhores alternativas geradas no Brainstorming.
De acordo com Maximiniano
11
:
Os princpios bsicos na gerao de ideias so
dois: a suspenso do julgamento e a reao
em cadeia. Estes dois princpios asseguram que
pessoas se exprimam livremente, sem receio de
crticas, e que as ideias se associem e gerem
novas ideias, num processo em que o objetivo

11
(Maximiniano, 1995)
Prof. Rodrigo Renn
assegurar primeiro a quantidade de
alternativas.
Vamos ver como isso j foi cobrado?
14 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) O brainstorming, ou
tempestade cerebral, uma tcnica de trabalho em grupo na qual
os participantes apresentam ideias de forma espontnea sobre um
determinado problema e, numa primeira etapa, necessrio
enfatizar a qualidade das ideias e no a quantidade.

A frase est incorreta, pois na primeira etapa do brainstorming o
importante buscar a quantidade das ideias, e no sua qualidade.
Portanto, o conceito principal do brainstorming criar um processo
em que as pessoas sejam livres para emitir suas ideias, sem serem
criticadas por isso, em um curto espao de tempo
12
.
Entretanto, nem sempre isso acontece de maneira fcil. Existe outra
alternativa que derivada do brainstorming e costuma funcionar bem.
Este outro mtodo o Brainwriting. Nesta ferramenta, as ideias no so
passadas de modo oral, e sim atravs de papis que so trocados entre a
equipe, sem que as pessoas fiquem sabendo quem escreveu cada
sugesto.
Vamos imaginar uma situao. Voc acabou de ser contratado para
uma empresa e em seu primeiro ms de servio chamado para uma
reunio com todos os seus chefes. Nesta reunio, apresentado um
problema e o diretor pede a opinio das pessoas presentes na sala.
Por mais que voc tenha uma ideia que seja interessante, voc vai
pensar duas vezes antes de falar, no mesmo? O medo de ser criticado
ou ridicularizado ser grande. Desta maneira, muitas vezes o
Brainstorming no funciona por este receio da crtica.
Com o Brainwriting, isto no ocorre. Como as sugestes so
passadas de modo annimo, as pessoas no ficam sabendo quem disse o
qu, facilitando a gerao de ideias.

Anlise do Campo de Foras

O conceito por trs desta ferramenta de que um comportamento
qualquer derivado do equilbrio, ou no, de duas foras opostas
13
. Desta
maneira, para cada situao existiriam as foras propulsoras, que

12
13
(Lewin, 1951) apud (Maximiniano, 1995)
Prof. Rodrigo Renn
estimulariam aquele comportamento e as foras restritivas, que se
oporiam quele comportamento.
Vamos imaginar a situao de vocs. Para passar em um bom
concurso, necessrio muito esforo, no mesmo? Desta forma, todos
vocs devem ter encontrado foras propulsoras e restritivas em suas
jornadas de concurseiros.
Se voc tem uma namorada (ou namorado) que compreensiva e
te d fora em seu momento de estudo, ela uma fora propulsora. J
aquele amigo que te liga toda hora para tomar uma cerveja uma fora
restritiva ao seu esforo de preparao, no verdade?
O que Lewin disse, ento, que se uma fora for maior do que a
outra, influenciar o comportamento nesta direo. Portanto, em uma
empresa, utilizamos esta ferramenta para entender quais so os fatores
que so favorveis e quais so contrrios a qualquer deciso que
necessitamos tomar.
Desta maneira, no s entendemos quais so as foras que operam
em uma situao, como facilitamos o trabalho de superar as resistncias
das pessoas ou grupos contrrios
14
.

Figura 11 - Anlise do Campo de Foras

Diagrama de rvore de Deciso

Esta ferramenta busca detalhar e desdobrar cada deciso possvel,
de forma a que possamos analisar todas as possibilidades e seus
impactos. De acordo com Sobral, este diagrama permite a visualizao

14
Foras
Restritivas
Foras
Propulsoras
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grfica das alternativas, na qual cada uma delas representada como um
ramo de uma rvore
15
.
Esta ferramenta til quando enfrentamos decises complexas em
ambientes de incerteza, com o envolvimento de uma srie progressiva de
decises possveis. Portanto, esta ferramenta tem este nome por mostrar
as decises como uma hierarquia de ns internos e externos conectados
por ramos, semelhantes a uma rvore.
Assim, neste diagrama, buscamos entender quais seriam os
impactos de cada alternativa de deciso, de modo que possamos avaliar
qual seria a melhor alternativa em cada situao.
Vamos ver mais questes sobre estes temas?
15 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) O
brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou
tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande
nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um
excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um
grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante
aplicvel seguinte fase do processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade.
b) diagnstico.
c) gerao de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliao da deciso.

Como vimos acima, o brainstorming serve para gerarmos um
nmero grande de alternativas, de modo a podermos selecionar as
melhores possibilidades. Portanto, o brainstorming relacionado com a
gerao de alternativas. O gabarito a letra C.

16 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Mera
representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de
uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos,
a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das
decises que podem ser tomadas para lidar com situaes
incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente.
a) Anlise do campo de foras.
b) rvore de decises.

15
(Sobral & Peci, 2008)
Prof. Rodrigo Renn
c) Brainwriting.
d) Princpio de Pareto.
e) Diagrama de Ishikawa.

Se a questo est se referindo a uma representao grfica de uma
tabela de decises, j podemos descartar de cara o diagrama de Ishikawa
e o princpio de Pareto, pois eles servem ao diagnstico do problema e
no a uma seleo de alternativas.
O Brainwriting serve para a gerao de alternativas. Desta forma,
tambm est incorreta. E a anlise do campo de foras no se refere a
tabelas de decises, e sim a de foras. Nosso gabarito a letra B.

17 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) No contexto organizacional,
ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar
que:
a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de
fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se
aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso
comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do
conhecimento exerce grande influncia sobre o processo
decisrio.
d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar
problemas.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas,
que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente
externo.

A letra A est correta. O conceito de racionalidade baseia-se na
ideia de que seria possvel analisar todos os dados existentes e a
utilizao de uma racionalidade na tomada de deciso.
Isto, em teoria, levaria a uma eliminao dos riscos. A teoria da
racionalidade limitada veio mostrar os problemas prticos da execuo
desta teoria da racionalidade.
A alternativa incorreta a letra D. O Brainstorming no uma
ferramenta para a identificao dos problemas e sim para o
desenvolvimento de alternativas para resolver os problemas j
identificados.
Prof. Rodrigo Renn
As demais alternativas esto corretas. O gabarito mesmo a letra
D.

18 - (ESAF MPOG / APO 2010) Sabendo que poucas causas
levam maioria dos problemas, bem como que a identificao da
causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma
sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o
recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas
causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.

A ferramenta que aponta os fatores relativamente importantes o
diagrama de Pareto. Assim, poderamos utiliz-lo para ordenar as causas
mais crticas que deveriam ser saneadas. O gabarito a letra A.

19 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) H dois
modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em
um processo de tomada de deciso.
Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos.
a) O comportamento racional o que segue um processo no
totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo
enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma
ordem lgica e se baseia totalmente em informaes.
b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e
dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o
comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis,
onde h grande disponibilidade de informaes.
c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se
baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o
comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e
dinmicos onde h grande disponibilidade de informaes.
d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e
estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o
comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se
baseia totalmente em informaes.
Prof. Rodrigo Renn
e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e
se baseia totalmente em informaes enquanto que o
comportamento intuitivo o que segue um processo no
totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo.

O processo racional de tomada de decises deve buscar uma ordem
lgica, baseada em dados e informaes. Este processo se adequa melhor
aos ambientes estveis e previsveis.
J o processo intuitivo se baseia nas experincias e vivncias dos
tomadores de deciso. Estes processos so indicados quando no temos
as informaes necessrias, o tempo para buscar os dados e estamos em
um ambiente muito dinmico. A letra que melhor descreve estes
conceitos a letra E, que o nosso gabarito.

Governana Corporativa

O desenvolvimento do conceito de Governana Corporativa est
ligado ao crescimento das organizaes no sistema capitalista moderno.
Com o desenvolvimento econmico e o grande crescimento do
tamanho das empresas, o tema do controle sobre a gesto destas
empresas comeou a crescer.
Isto se deve ao fato que as empresas passaram a ser geridas no
mais por seus proprietrios, mas sim por executivos contratados. O
controle acionrio deixou de ser concentrado na mo de poucas famlias
para, em grande medida, passar a ficar pulverizado na mo de milhares
de acionistas.
Desta maneira, tivemos no sculo XX o controle acionrio das
empresas passando da mo dos seus fundadores para milhares de
compradores de aes nas bolsas de valores, criando um capitalismo de
acionistas.
Neste sistema moderno, as empresas so financiadas pelo meio da
emisso de aes no mercado. O resultado que muitos dos investidores
no tm um contato direto com a empresa e esto dispersos.
Desta forma, passamos a enfrentar um cenrio de diluio do
capital de controle e um divrcio entre a propriedade das empresas e a
sua gesto.
Prof. Rodrigo Renn
De acordo com Malacrida e Yamamoto
16
,
a evoluo constante das sociedades capitalistas
traz uma nova relao entre as empresas e a
sociedade culminando assim na segregao entre
os proprietrios e seus administradores, podendo
provocar conflitos de interesses entre acionistas,
investidores e demais interessados na empresa.
Esta relao entre acionistas e administradores no sempre
simples. Muitas vezes, os incentivos existentes nas empresas acarretam
situaes em que os executivos no tomam decises que venham a
beneficiar os acionistas, alm de serem pouco transparentes.
Este fenmeno conhecido na literatura como conflito de agncia
ou teoria agente-principal. Devido ao aumento destes conflitos, apareceu
o conceito de boas prticas de governana corporativa.
Fazendo um resumo das razes essenciais para o aparecimento da
governana corporativa, a literatura aponta os seguintes principais:
Vcios e conflitos no relacionamento entre acionistas e
corporaes;
Questionvel constituio de conselhos de administrao;
Atuao oportunista da gesto.
As demais razes adicionais seriam as seguintes:

Figura 12 - Razes adicionais para o despertar da Governana Corporativa. Fonte: (Andrade e Rosseti, 2006) apud
(Azevedo, 2007)
As prticas de governana corporativa buscam um tratamento mais
equnime entre os tipos de acionistas, maior transparncia, prestao de
informaes com qualidade, sistemas de monitoramento e controle mais

16
(Malacrida e Yamamoto, 2005) apud (Lama, 2009)
Razes Internas
- Mudanas societrias
- Realinhamentos
estratgicos
- Reordenamento
organizacionais
Razes Externas
- Mudanas no
macroambiente
- Mudanas no
ambiente de negcio
- Revises institucionais
Prof. Rodrigo Renn
compreensivos e maior prestao de contas pelas companhias, tendo
como resultado um aumento na confiana dos investidores.
De acordo com o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
17
,
Governana Corporativa o sistema pelo qual as
organizaes so dirigidas, monitoradas e
incentivadas, envolvendo os relacionamentos
entre proprietrios, Conselho de Administrao,
Diretoria e rgos de controle. As boas prticas de
Governana Corporativa convertem princpios em
recomendaes objetivas, alinhando interesses
com a finalidade de preservar e otimizar o valor da
organizao, facilitando seu acesso a recursos e
contribuindo para sua longevidade.
J de acordo com a Comisso de Valores Mobilirios
18
,
a Governana Corporativa o conjunto de
prticas que tem por finalidade otimizar o
desempenho de uma companhia ao proteger todas
as partes interessadas, tais como investidores,
empregados e credores, facilitando o acesso ao
capital, envolvendo: transparncia, equidade de
tratamento dos acionistas e prestao de contas.
Para esta entidade, a adoo de boas prticas de governana
corporativa constitui um conjunto de mecanismos atravs dos quais
investidores, incluindo controladores, se protegem contra desvios de
ativos por indivduos que tm poder de influenciar ou tomar decises em
nome da companhia.
De acordo com Andrade e Rossetti
19
,
a boa governana exige um conjunto de
condies essenciais que so: Conselheiros de
administrao qualificados, comprometidos,
atuantes e eficazes, gestores capacitados e
interativos, integridade de todas as partes
envolvidas nos processos corporativos.
Um dos instrumentos mais importantes para uma boa governana
corporativa a atuao dos conselhos de administrao das empresas.
Os conselhos devem deixar de ser feudos dos controladores,
sendo compostos de amigos dos principais acionistas, com uma atuao
mais pr-forma do que efetiva.

17
(Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, 2009)
18
(CVM, 2002) apud (Lama, 2009)
19
(Andrade e Rosseti, 2012) apud (Hammes & Monteiro, 2013)
Prof. Rodrigo Renn

Figura 13 - Mudanas no funcionamento dos conselhos de administrao
Conselhos administrativos devem ser compostos de profissionais
srios e capacitados para a funo, que possam atuar livres de amarras,
ou seja, devem ser conselheiros independentes.
Segundo Silveira
20
,
o conselho de administrao o meio de ligao
entre os acionistas e a gesto diria das
organizaes, tendo responsabilidade nas tomadas
de decises como investimentos e financiamentos,
verificando constantemente as polticas de gesto,
o trabalho das auditorias e avaliao de
desempenho das empresas.
Assim, os conselheiros devem ser comprometidos com a criao de
valor para todos os acionistas, buscando melhores resultados para a
empresa com atuando com responsabilidade. Sempre que possvel, os
conselheiros devem ser profissionais de excelncia em seu ramo de
atuao.
Segundo Andrade e Rosseti
21
, as prticas de Governana
Corporativa se agrupam em quatro objetivos:
Guardi dos direitos das partes com interesse em jogo;
Sistema de relaes pelo qual as sociedades so dirigidas e
monitoradas;

20
(Silveira, 2010) apud (Hammes & Monteiro, 2013)
21
(Andrade e Rosseti, 2004) apud (Gava Junior, 2010)
Prticas antigas
- Falhas, informalidades e
descontinuidade no relacionamento
entre a empresa e seus acionistas
- Inconformidades com disposies
estatutrias
- Opacidade ou acesso privilegiado a
informaes relacionadas com a
empresa
- Participao mnima dos minoritrios
nas assemblias e decises
corporativas
- -Lxproprlaes: abuso do poder
majoritrio
Prticas Alinhadas com a GC
- Maior formalidade e regularidade no
relacionamento entre a empresa e
seus acionistas
- Conformidade: restabelecimento de
maior vigor e obedincia aos
estatutos
- Transparncia: comunicaes abertas
para todos os stakeholders
- Democracia acionria: minoritrios
ativos e representados nas
assemblias
- Justa retribuio e remunerao aos
investidores minoritrios
Prof. Rodrigo Renn
Estrutura de poder que se observa no interior das
corporaes;
Sistema normativo que rege as relaes internas e externas
das empresas.
Assim, a GC seria um conjunto de princpios, propsitos, processos
e prticas que rege o sistema de poder (controle) e os mecanismos de
gesto (direo) das empresas.
A Governana Corporativa engloba os propsitos dos acionistas, o
relacionamento entre os proprietrios o conselho e a direo, a
maximizao do retorno dos proprietrios (reduzindo os oportunismos
conflitantes), a operao de um sistema de informaes relevantes sobre
a empresa e a prestao de contas aos interessados e a operao de um
sistema de controle dos ativos da instituio.
Para o IBGC, os princpios bsicos de Governana Corporativa so:
transparncia, equidade, prestao de contas (Accountability) e
responsabilidade corporativa
22
:

22
(Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, 2009)
Prof. Rodrigo Renn

Figura 14 - Princpios bsicos da Governana Corporativa. Adaptado de: (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa,
2009)
Como vimos, a Governana Corporativa faz uma reaproximao
destes trs atores: os acionistas, o conselho de administrao e a
direo da empresa. Para isso, envolve a criao de um cdigo de boas
prticas para a cpula da empresa.
Andrade e Rosseti afirmam que a governana corporativa pode ser
sintetizada por 5 Ps, de acordo com o grfico abaixo
23
:

23
(Andrade e Rosseti, 2006) apud (Lama, 2009)
- Mais do que a obrigao de informar e o desejo de disponibilizar para
as partes interessadas as informaes que sejam de seu interesse e no
apenas aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos. A
adequada transparncia resulta em um clima de confiana, tanto
internamente quanto nas relaes da empresa com terceiros. No deve
restringir-se ao desempenho econmico-financeiro, contemplando
tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao
gerencial e que conduzem a criao de valor.
Transparncia
- Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os scios e demais partes
interessadas (stakeholders). Atitudes ou polticas discriminatrias, sob
qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis.
Equidade
- Os agentes de governanca devem prestar contas de sua atuao,
assumindo integralmente as consequncias de seus atos e omisses.
Prestao de Contas (Accountability)
- Os agentes de governana devem zelar pela sustentabilidade das
organizaes, visando a sua longevidade, incorporando consideraes
de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes.
Responsabilidade Corporativa
Prof. Rodrigo Renn

Figura 15 - 5 Ps da Governana Corporativas. Adaptado de: Andrade e Rosseti, 2006
Vamos ver agora algumas questes?
20 (ESAF CGU AFC 2012) Segundo o Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa IBGC, governana corporativa o
sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e
incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios,
Conselho de Administrao, Diretoria e rgos de controle. Nesse
contexto, tambm aponta o IBGC os seguintes princpios bsicos
de governana corporativa, todos passveis de aproveitamento no
mbito do setor pblico, exceto:
- Fairness: Senso de justia e equidade de direitos.
- Disclosure: Transparncia quanto aos resultados, oportunidades e riscos.
- Accountability: Prestao responsvel de contas.
-Compliance: Conformidade com instituies legais e com marcos regulatrios.
Princpios
-(a) Maximizao do retorno total dos investimentos dos shareholders (RTS).
-(b) Harmonizao dos RTS com os interesses de outros stakeholders.
-(a) + (b) maximizao iluminada do valor (proposio normativa de Jensen:
enlightened value maximization).
Propsitos
-Constituio da estrutura de poder: prerrogativa dos shareholders.
-Definio e separao de funes e responsabilidades: Conselhos corporativos
e direo executiva.
-Definio compartilhada de decises de alto impacto.
-Planejamento das sucesses nos rgos de governana.
Poder
-Constituio e empowerment de rgos de governana.
-Formulao, homologao e monitoramento: estratgias, operaes,
resultados.
-Instituio e implantao de sistema de controle: riscos internos e externos.
Processos
-Gesto de conflitos de agncia.
-Minimizao de custos de agncia.
-Gesto estratgica de relacionamento interno e externo.
Prticas
Prof. Rodrigo Renn
a) Equidade.
b) Responsabilidade Corporativa.
c) Legalidade e Legitimidade.
d) Transparncia.
e) Prestao de Contas (accountability).

Questo bem decoreba da banca. Para o IBGC, os princpios
bsicos de Governana Corporativa so: transparncia, equidade,
prestao de contas (Accountability) e responsabilidade corporativa.
Assim, a legalidade e a legitimidade no esto inseridas nesta
definio do IBGC dos princpios bsicos da Governana Corporativa. Cabe
lembrar que o foco do IBGC no so as instituies do setor pblico.
Desta maneira, a legalidade um princpio constitucional, mas no
elencado pelo IBGC como um princpio de governana corporativa. O
gabarito letra C.

21 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) A governana
corporativa desenvolveu-se em funo da necessidade de superar
conflitos e inadequaes internas. A superao de conflitos
alcanada por meio de mudanas a serem implementadas
principalmente com relao gesto e aos acionistas. Analise as
afirmativas marcando C para Certas e E para Erradas. A seguir
selecione a opo correta.
( ) A desprezvel participao efetiva de acionistas minoritrios
deve ser alterada para uma democracia acionria com os
minoritrios ativos e representados.
( ) A baixa eficcia dos Conselhos de Administrao que atuam de
maneira pro forma, preponderando sobre efetividade, dever ser
corrigida por uma nova atuao comprometida e responsvel
voltada para resultados.
( ) As estratgias defensivas da Direo, de proteo dos gestores
e no dos geradores de valor devero ser substitudas por
estratgias agressivas e geradoras de valor.
( ) O abuso de poder dos acionistas majoritrios dever ser
substitudo pela justa retribuio dos minoritrios.
( ) A desconsiderao pelo mrito e a competncia devero ser
substitudas por selees que busquem o perfil de excelncia.
a) C, C, E, C, E
b) C, E, E, E, C
Prof. Rodrigo Renn
c) E, E, C, C, C
d) E, C, E, E, E
e) C, C, C, C, C

Esta questo serve bem para vermos os conceitos aceitos pela
banca. Vejam que todas as alternativas esto voltadas para boas prticas
de governana corporativa.
Estas mudanas apontadas nas afirmativas buscam melhorar o
relacionamento entre os acionistas, o conselho de administrao e a
direo da empresa. Todas as frases esto corretas e o gabarito a letra
E.

22 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Sobre os
principais conceitos de Governana Corporativa, assinale a opo
correta.
I. Os principais critrios pelos quais se pode definir Governana
Corporativa, considerando-se os processos e objetivos da alta
gesto das corporaes, so: Governana como Guardi de
direitos das partes, Governana como sistema de relaes pelas
quais as sociedades so dirigidas e monitoradas, Estrutura de
poder que se observa no interior das empresas, e Sistema
Normativo que rege as relaes internas e externas.
II. Os valores que do sustentao Governana Corporativa so:
senso de justia e equidade de tratamento dos acionistas;
transparncia de informaes que impactam os negcios;
prestao responsvel de contas; e, conformidade no
cumprimento de normas reguladoras.
III. Entre as razes externas que determinaram o
desenvolvimento da Governana Corporativa, destacam-se as
mudanas societrias, o fortalecimento dos Conselhos de
Administrao e a profissionalizao dos modelos de gesto.
a) Somente II est correta.
b) Somente I e II esto corretas.
c) Somente I e III esto corretas.
d) Somente II e III esto corretas.
e) I, II e III esto corretas.

Prof. Rodrigo Renn
A primeira afirmativa est correta e baseia-se na definio de
Andrade e Rosseti. Segundo eles
24
, as prticas de Governana Corporativa
se agrupam em quatro objetivos:
Guardi dos direitos das partes com interesse em jogo;
Sistema de relaes pelo qual as sociedades so dirigidas e
monitoradas;
Estrutura de poder que se observa no interior das
corporaes;
Sistema normativo que rege as relaes internas e externas
das empresas.
A segunda afirmativa tambm est certa, pois os princpios da GC
so: Fairness (Senso de justia e equidade de direitos), Disclosure
(Transparncia quanto aos resultados, oportunidades e riscos),
Accountability (Prestao responsvel de contas) e Compliance
(conformidade com instituies legais e com marcos regulatrios).
J a terceira frase est errada, pois as mudanas societrias,
fortalecimento dos conselhos e a profissionalizao so fatores internos e
no externos que levaram ao desenvolvimento da Governana
Corporativa. O gabarito mesmo a letra B.

23 (CESGRANRIO LIQUIGS CINCIAS CONTBEIS 2012)
Em 2002, com os escndalos contbeis nos Estados Unidos da
Amrica (EUA), da ENRON (5a maior empresa) e WorldCom (2a
maior empresa de telefonia), foi editada naquele pas a Lei
SARBANES-OXLEY (SOX), com o principal objetivo de restabelecer
a credibilidade e a confiana no mercado, lei essa que se expandiu
por praticamente todo o mundo. No Brasil, at antes da SOX, j
existia, desde novembro de1995, um organismo privado, com o
objetivo de colaborar com a qualidade da alta gesto das
organizaes brasileiras e que, em 1999, passou a ser
denominado Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
(IBGC). Mantendo pesquisadores e especialistas atentos s
mudanas da gesto empresarial, editou o Cdigo das Melhores
Prticas de Governana Corporativa, balizador das prticas
disseminadas por ele. Segundo o IBGC, as boas prticas da
governana corporativa no Brasil avanaram com o processo de
privatizao e desregulamentao da economia brasileira,
acelerando o processo quando os investidores institucionais
passaram a
a) centralizar o poder de oligoplios brasileiros de administrao
familiar.

24
(Andrade e Rosseti, 2004) apud (Gava Junior, 2010)
Prof. Rodrigo Renn
b) comparecer nas Assembleias Gerais e exercer o direito de voto.
c) concentrar o controle acionrio das companhias j privatizadas.
d) fazer parte das empresas para concentrar poder e controle
acionrio.
e) fiscalizar a gesto das companhias investidas a longa distncia.

A nica frase presente na questo que est alinhada com as boas
prticas de Governana Corporativa a letra B, pois com o processo de
privatizao muitos acionistas minoritrios passaram a participar das
assembleias das companhias. O gabarito mesmo a letra B.

24 (CESPE ANEEL ANALISTA 2010) Todas as informaes
que influem nos processos decisrios das organizaes devem ser
de conhecimento exclusivo da governana corporativa.

A questo tem uma redao confusa e est errada. A governana
corporativa no serve para guardar segredos, mas sim para dar
transparncia aos fatos relevantes da empresa.
O correto seria dizer que todas estas informaes devem ser
disponibilizadas atravs dos instrumentos de Governana Corporativa.
Assim, o gabarito questo errada.

Prof. Rodrigo Renn

Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) As alternativas a
seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de
uma. Assinale-a.
(A) Modelos matemticos.
(B) Sistemas de apoio deciso corporativa.
(C) Planilhas.
(D) Oramentos.
(E) Pesquisa operacional.

2 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) As decises
programadas maximizam a necessidade de gerentes ou administradores
exercitarem seus critrios para tomada de deciso.

3 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) A poltica da empresa
serve de guia para a tomada de decises programadas.

4 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) A tomada de decises
um elemento crtico na vida organizacional. Sobre esse processo,
analise as afirmativas a seguir:
I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser resolvido
deve ser definido de forma clara e sem ambigidades; devem-se listar as
alternativas viveis e escolher a que resulte no valor mximo percebido.
Prof. Rodrigo Renn
II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada
elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais
do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado
pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao
mtodo racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
(E) se todas as afirmativas forem corretas.

5 - (ESAF - RFB ATRFB 2009) Uma adequada compreenso do tema
processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes,
exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si
s, resolvido.
b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por
diferentes indivduos.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da
subjetividade.
d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso
individual.

6 - (FGV SENADO ADMINISTRADOR- 2008) No processo de tomada
de decises, os administradores devem pesar alternativas, muitas das
quais envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por
isso, as situaes de tomada de deciso so freqentemente classificadas
em um continuum que vai da certeza (altamente previsvel) turbulncia
(altamente imprevisvel). Conforme sugerido por James A. Stoner e
Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se condio para tomada de
deciso:
(A) na qual os administradores enfrentam situaes externas
imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer a
probabilidade de determinados eventos.
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(B) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e
confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto sendo
consideradas.
(C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
(D) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio
ambiente muda muito rapidamente.
(E) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm
confiveis, sobre os resultados daquilo que est sendo levado em
considerao no momento da tomada de decises.

7 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Com relao ao processo de
tomada de deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir.
I. O processo decisrio linear.
II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do
tomador de deciso.
III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada
situao.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

8 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Em um processo
decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.

9 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Assinale a alternativa que indique
corretamente o propsito do Diagrama de Pareto.
(A) Analisar as correlaes entre fatores.
(B) Representar visualmente a disperso de dados variveis.
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(C) Descobrir ou apresentar a importncia relativa de dados ou variveis.
(D) Demonstrar as oscilaes de determinadas variveis ao longo do
tempo.
(E) Encurtar o ciclo de concepo de um projeto.

10 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) A ferramenta de controle
de qualidade mais adequada para distinguir quais itens so responsveis
pelas perdas vitais e quais representam perdas triviais o
(A) histograma.
(B) fluxograma.
(C) diagrama de causa-efeito.
(D) grfico de disperso.

apresente corretamente a finalidade do grfico do Ishikawa.
(A) Fornecer uma lista de itens por meio da qual possvel uma coleta
rpida de dados para anlise quantitativa.
(B) Representar graficamente os relacionamentos entre um efeito
(problema) e sua causa potencial.
(C) Capacitar a comparao de quantidades de dados relativos a
categorias diversas.
(D) Monitorar o desempenho de um processo.
(E) Representar os passos de um processo.

12 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Entre as
ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar
hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou
oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos
produtos o
(A) Diagrama de Pareto.
(B) Histograma.
(C) Diagrama de Causa-Efeito.
(D) Grfico de Disperso.
(E) Fluxograma.

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13 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na gesto da qualidade,
a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alterao sofrida por uma
varivel quando outra se modifica denominada
(A) diagrama de disperso.
(B) histograma.
(C) diagrama de causa e efeito.
(D) carta de controle.

14 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) O brainstorming, ou
tempestade cerebral, uma tcnica de trabalho em grupo na qual os
participantes apresentam ideias de forma espontnea sobre um
determinado problema e, numa primeira etapa, necessrio enfatizar a
qualidade das ideias e no a quantidade.

15 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) O brainstorming,
tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias,
um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e
solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e
inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em
tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade.
b) diagnstico.
c) gerao de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliao da deciso.

16 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Mera
representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma
hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte
tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser
tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a
opo correspondente.
a) Anlise do campo de foras.
b) rvore de decises.
c) Brainwriting.
d) Princpio de Pareto.
e) Diagrama de Ishikawa.
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17 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) No contexto organizacional, ao
participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que:
a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores
no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam
elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo
das pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do
conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio.
d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que
tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo.

18 - (ESAF MPOG / APO 2010) Sabendo que poucas causas levam
maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de
um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de
procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico
utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que
devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.

19 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) H dois modelos
bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de
tomada de deciso.
Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos.
a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente
consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o
comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia
totalmente em informaes.
b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e
dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o
comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde
h grande disponibilidade de informaes.
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c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia
na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo se
aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade
de informaes.
d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis,
onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento
intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em
informaes.
e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia
totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o
que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na
sensibilidade e percepo.

20 (ESAF CGU AFC 2012) Segundo o Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa IBGC, governana corporativa o sistema pelo
qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas,
envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, Conselho de
Administrao, Diretoria e rgos de controle. Nesse contexto, tambm
aponta o IBGC os seguintes princpios bsicos de governana corporativa,
todos passveis de aproveitamento no mbito do setor pblico, exceto:
a) Equidade.
b) Responsabilidade Corporativa.
c) Legalidade e Legitimidade.
d) Transparncia.
e) Prestao de Contas (accountability).

21 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) A governana
corporativa desenvolveu-se em funo da necessidade de superar
conflitos e inadequaes internas. A superao de conflitos alcanada
por meio de mudanas a serem implementadas principalmente com
relao gesto e aos acionistas. Analise as afirmativas marcando C para
Certas e E para Erradas. A seguir selecione a opo correta.
( ) A desprezvel participao efetiva de acionistas minoritrios deve ser
alterada para uma democracia acionria com os minoritrios ativos e
representados.
( ) A baixa eficcia dos Conselhos de Administrao que atuam de
maneira pro forma, preponderando sobre efetividade, dever ser corrigida
por uma nova atuao comprometida e responsvel voltada para
resultados.
Prof. Rodrigo Renn
( ) As estratgias defensivas da Direo, de proteo dos gestores e no
dos geradores de valor devero ser substitudas por estratgias
agressivas e geradoras de valor.
( ) O abuso de poder dos acionistas majoritrios dever ser substitudo
pela justa retribuio dos minoritrios.
( ) A desconsiderao pelo mrito e a competncia devero ser
substitudas por selees que busquem o perfil de excelncia.
a) C, C, E, C, E
b) C, E, E, E, C
c) E, E, C, C, C
d) E, C, E, E, E
e) C, C, C, C, C

22 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Sobre os principais
conceitos de Governana Corporativa, assinale a opo correta.
I. Os principais critrios pelos quais se pode definir Governana
Corporativa, considerando-se os processos e objetivos da alta gesto das
corporaes, so: Governana como Guardi de direitos das partes,
Governana como sistema de relaes pelas quais as sociedades so
dirigidas e monitoradas, Estrutura de poder que se observa no interior
das empresas, e Sistema Normativo que rege as relaes internas e
externas.
II. Os valores que do sustentao Governana Corporativa so: senso
de justia e equidade de tratamento dos acionistas; transparncia de
informaes que impactam os negcios; prestao responsvel de contas;
e, conformidade no cumprimento de normas reguladoras.
III. Entre as razes externas que determinaram o desenvolvimento da
Governana Corporativa, destacam-se as mudanas societrias, o
fortalecimento dos Conselhos de Administrao e a profissionalizao dos
modelos de gesto.
a) Somente II est correta.
b) Somente I e II esto corretas.
c) Somente I e III esto corretas.
d) Somente II e III esto corretas.
e) I, II e III esto corretas.

23 (CESGRANRIO LIQUIGS CINCIAS CONTBEIS 2012) Em
2002, com os escndalos contbeis nos Estados Unidos da Amrica (EUA),
da ENRON (5a maior empresa) e WorldCom (2a maior empresa de
Prof. Rodrigo Renn
telefonia), foi editada naquele pas a Lei SARBANES-OXLEY (SOX), com o
principal objetivo de restabelecer a credibilidade e a confiana no
mercado, lei essa que se expandiu por praticamente todo o mundo. No
Brasil, at antes da SOX, j existia, desde novembro de1995, um
organismo privado, com o objetivo de colaborar com a qualidade da alta
gesto das organizaes brasileiras e que, em 1999, passou a ser
denominado Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC).
Mantendo pesquisadores e especialistas atentos s mudanas da gesto
empresarial, editou o Cdigo das Melhores Prticas de Governana
Corporativa, balizador das prticas disseminadas por ele. Segundo o
IBGC, as boas prticas da governana corporativa no Brasil avanaram
com o processo de privatizao e desregulamentao da economia
brasileira, acelerando o processo quando os investidores institucionais
passaram a
a) centralizar o poder de oligoplios brasileiros de administrao familiar.
b) comparecer nas Assembleias Gerais e exercer o direito de voto.
c) concentrar o controle acionrio das companhias j privatizadas.
d) fazer parte das empresas para concentrar poder e controle acionrio.
e) fiscalizar a gesto das companhias investidas a longa distncia.

24 (CESPE ANEEL ANALISTA 2010) Todas as informaes que
influem nos processos decisrios das organizaes devem ser de
conhecimento exclusivo da governana corporativa.

Prof. Rodrigo Renn

Gabarito

1. B
2. E
3. C
4. E
5. E
6. C
7. D
8. A
9. C
10. E
11. B
12. C
13. A
14. E
15. C
16. B
17. D
18. A
19. E
20. C
21. E
22. B
23. B
24. E

Bibliografia
Azevedo, R. (2007). A adeso ao novo mercado e a gerao de valor s
organizaes. Curitiba.
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
Elsevier.
Chiavenato, I. (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed.
ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Gava Junior, D. (2010). Governana de TI - alinhamento aos objetivos
estratgicos da empresa. So Paulo: CEETESP.
Hammes, P., & Monteiro, R. (2013). Governana Corporativa no Setor
Governamental: estudo de seus princpios para alcance da eficcia
na gesto pblica. XXIV ENANGRAD . Florianpolis.
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. (2009). Cdigo das
Melhores Prticas de Governana Corporativa (4 ed.). So Paulo:
IBGC.
Junior, I. M., Cierco, A. A., Rocha, A. V., Mota, E. B., & Leusin, S. (2008).
Gesto da qualidade (9 Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Lama, D. D. (2009). O Papel da rea de Relaes com os Investidores nas
Empresas de Capital Aberto Listadas na BM&FBOVESPA. So
Caetano do Sul: USCS.
Prof. Rodrigo Renn
Maximiniano, A. C. (1995). Introduo Administrao (4 ed.). So
Paulo: Atlas.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de
Janeiro: Prentice-Hall.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.

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