PROJETO

XYZA/GLOBALPACK
1 Relatrio
A arte de
reciclar
A
Quando voc muda, transforma o mundo.
Julho/2014

PROJETO XYZA/GLOBALPACK A Arte de Reciclar Julho/2014
1. INTRODUO 3
2. A PESQUISA 4
2.1 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS 4
3. TEMAS 5
3.1 IMAGEM INSTITUCIONAL 5
3.2 CARREIRA 7
3.3 PLANEJAMENTO/COMUNICAO 12
4. CONCLUSES 19
5. CONSIDERAES FINAIS 21
NDICE
1
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1. INTRODUO
Este relatrio comunica os resultados da primeira etapa da pesquisa desenvolvida pela XYZA
Comunicao e Pesquisa na empresa Globalpack, unidade de Vinhedo. A pesquisa teve como obje-
tvo central mapear o grau de satsfao, insatsfao e os principais complicadores nas interaes e
dinmicas entre colaboradores da empresa. A partr de informaes preliminares que apontavam a
existncia de uma srie de difculdades de gesto desta unidade especfca da Globalpack, os pesqui-
sadores da XYZA defniram uma abordagem de primeiramente mapear alguns problemas centrais, que
serviriam de subsdio para a interveno posterior, do projeto de arte. O Segundo relatrio detalhar a
anlise do impacto dessa interveno. Nesse relatrio detalhamos o mapeamento feito e levantamos
possveis sugestes de como lidar com eles, extrapolando a questo da sustentabilidade abordada
pelo projeto artstco.
Seguindo uma abordagem qualitatva, ancorada em entrevistas em profundidade com varia-
dos colaboradores e observao direta do dia a dia da empresa, foi possvel levantar e sintetzaras
percepes dos colaboradores com relao aos problemas da empresa, assim como levantar infor-
maes de primeira mo que permitem uma avaliao mais pormenorizada desses desafos. Def-
nimos trs temas principais que emergiram da pesquisa, a saber: imagem insttucional, carreira e
planejamento/comunicao. Esses eixos defnem os temas principais que surgiram dos dados levan-
tados na pesquisa, e ajudam a organizar os problemas detectados, assim como enumerar possveis
formas de super-los.
De forma sinttca, os desafos encontrados foram (do menos ao mais relevante):
IMAGEM INSTITUCIONAL
A imagem externa da empresa como lugar para trabalhar na maior parte inexistente; quando
existe, negatva. As pessoas contratadas no possuem muito conhecimento prvio sobre a empresa
ou essa unidade. O aspecto positvo disso que se percebe uma boa vontade dos que entram, e uma
boa imagem quando comeam a trabalharna empresa. O ponto negatvo que essa imagem no se
sustenta no tempo. Esse desafo demanda uma estratgia de melhora da imagem externa da empresa,
que passa por aes como o projeto Arte de Reciclar.
CARREIRA
Apesar da expectatva inicial positva da empresa como espao de oportunidades e de possibi-
lidades de crescimento, h uma deteriorao dessa na medida em que as pessoas fcam na empresa,
ao se sentrem estagnadas. Alm disso, h uma percepo de que os processos de promoo so
pouco transparentes e pouco meritocrtcos. Sugere-se que para superar esse desafo, seja preciso
investr em formas de comunicao mais transparentes e efetvas, tanto entre lderes como entre
diferentes nveis hierrquicos. preciso estabelecer regras mais claras e formas de dilogo com os
colaboradores.
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PLANEJAMENTO/COMUNICAO
Os entrevistados percebem problemas graves de planejamento, incluindo diversas questes
inter-relacionadas: regras que no so respeitadas; uma desorganizao do espao que atrapalha o
trabalho cotdiano; ausncia de planejamento que antecipe problemas; ausncia de canais de comu-
nicao. Sugerimos que uma reviso e se necessrio a criao de novos canais de comunicao entre
lderes, e entre nveis hierrquicos distntos, pode favorecer um melhor planejamento das demandas,
alm de promover maior confana entre equipes. Alm disso, podem-se diminuir custos evitando o
retrabalho e o desperdcio de tempo com erros facilmente evitveis.
O documento que segue busca detalhar cada um desses temas, sugerindo ao longo do texto
tambm possveis alternatvas de superao desses desafos identfcados. Ao fnal, tentamos sinte-
tzar os achados e discutr de forma mais global possvel, caminhos para melhorar o desempenho da
empresa no mercado.
2. A PESQUISA
A pesquisa buscou mapear o contexto geral das relaes de trabalho entre o colaborador e a
empresa Globalpack: os principais pontos de satsfao/insatsfao, os gargalos de comunicao entre
colaborador e empresa, entre outros elementos que pudessem impactar na execuo de um projeto
de arte que precisar contar com a partcipao voluntria do pblico interno e seus familiares na Glo-
balpack Vinhedo. Como se v ao longo desse relatrio, os resultados extrapolaram o intuito de subsi-
diar o projeto de arte em si, e oferecem uma viso de desafos a serem superados em diversas frentes.
No projeto de arte proposto, inttulado A Arte de Reciclar, os colaboradores e seus familiares
sero protagonistas na criao de um grande painel pblico que fcar exposto na Secretaria de Cul-
tura de Vinhedo, produzido a partr dos resduos gerados pela Globalpack. Para todos os partcipan-
tes, sero oferecidas ofcinas de arte, dentro das instalaes da empresa, supervisionadas pelo artsta
Duda Penteado. A partr das entrevistas em profundidade, foi possvel entender a melhor estratgia
de comunicao capaz de estabelecer um dilogo efciente para divulgar a iniciatva, minimizar riscos e
maximizar as chances de engajamento, divulgao informal e partcipao do pblico.
Essa etapa de pesquisa contou com a partcipao do Jos Eduardo Viglio, doutor em Cincias
Sociais e ps doutorando pela UNICAMP; Marko Monteiro, Professor da Universidade Estadual de
Campinas; e Aleta Nunes, Comunicloga. Jos Eduardo Viglio foi responsvel pela elaborao do rotei-
ro das entrevistas, coleta e anlise de dados . Marko Monteiro foi responsvel pela anlise crtca dos
resultados colhidos, bem como auxiliou no diagnstco fnal. Aleta Nunes foi responsvel por parte das
entrevistas em profundidade, auxiliando ainda na anlise de dados e no diagnstco fnal.
2.1 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Os dados obtdos por esta pesquisa apontam alguns indicatvos possveis sobre os fatores rela-
cionados ao grau de satsfao e insatsfao com o trabalho entre 27 colaboradores da Globalpack
da sede de Vinhedo, ouvidos por meio de entrevistas em profundidade (conforme roteiro em anexo)
entre os dias 27/05 13/06.
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Dudapenteado.com
2
Que contou com a colaborao da cientsta social Samira El Saif na tabulao e discusso dos dados.
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Foram entrevistadas pessoas de diferentes cargos, setores e turnos distribudos da seguinte for-
ma: i) 8 colaboradores da produo; a) 8 lderes ou supervisores; b) 4 tcnicos; c) 2 colaboradores do
controle de qualidade; d) 1 do almoxarifado; e) 1 da expedio; f) 1 do planejamento; g) 1 do RH; h) 1
da enfermaria.
A pesquisa realizada pela XYZA no teve carter estatstco, mas sim qualitatvo. A equipe visi-
tou a fbrica/unidade de Vinhedo num primeiro momento em Maio de 2014 e atravs de conversas
e contatos com funcionrios do RH, defniu-se que esse departamento convocaria colaboradores
fxos da empresa de diferentes setores que aceitassem ser entrevistados. A metodologia aqui no
visou maior quantdade de entrevistas, mas sim mapear problemas e percepes recorrentes en-
tre aquelas pessoas entrevistadas. Alm das entrevistas formais, conversas informais e a prpria
percepo da equipe ajudam a compor o quadro informado abaixo. A representatvidade buscada
aqui no numrica e sim de questes recorrentes que indicam os problemas e percepes de in-
teresse nesse projeto. O tempo do projeto, pela sua restrio, no permite uma avaliao completa
de todos os potenciais elementos levantados, mas indica alguns principais que sero detalhados ao
longo desse relatrio.
3. TEMAS
3.1 IMAGEM INSTITUCIONAL
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Mesmo que a maioria dos colaboradores no possusse conhecimento e informaes anteriores
sobre a empresa e no a almejavam como objeto de desejo, a maior parte deles (21) afrmou que tnha
expectatvas positvas em relao ao novo trabalho no momento da contratao como observado na
Figura 2.
Como chegou at a empresa?
16
5
4
2
via agncia/no foi
escolha pessoal
indicao de amigos ou
familiares/escolha pessoal
transferncia de outras
unidades
via estgio
A questo da imagem insttucional se tornou um tema na medida em que percebemos uma
ausncia de conhecimento sobre a empresa, a partr dos dados levantados. As pessoas que chegam
empresa o fazem por meio de agncias de emprego, e em geral demonstram um desconhecimento
da marca ou da insttuio e sua misso. As poucas pessoas que conheciam a empresa (duas)
tnham uma imagem negatva a partr de informaes de outrem. Isso indica tanto um problema (o
desconhecimento) como um potencial de atuao da empresa, na medida em que aes so tomadas
para divulgar melhor a marca na comunidade.
A pesquisa mostrou que os dois colaboradores que inicialmente tnham uma percepo ruim,
melhoraram a mesma aps sua admisso, e isso conta a favor da empresa. Mas h que se considerar
que na regio de Vinhedo h vrias empresas com forte imagem insttucional (como a Unilever e a
Iscar), o que as coloca como concorrentes na hora de contratao de mo de obra.Ou seja, no processo
seletvo, o prprio indivduo pode optar por trabalhar numa empresa mais reconhecida, o que pode
trar da Globalpack talentos importantes. Para estes pontos levantados, o prprio projeto, a Arte de
Reciclar, poder ajudar a dar projeo marca Globalpack e assim contribuir para agregar valor e uma
mudana de percepo na comunidade local. Mas h trabalho a ser feito.
Conforme observado na Figura 1,a maior parte dos colaboradores entrevistados (16) foi
admitda por meio de agncias de emprego.No havia por parte destes um objetvo anterior ou
meta explcita em trabalhar na Globalpack especifcamente. Portanto, prevaleceu em relao aos
entrevistados um desconhecimento ou mesmo um no reconhecimento da marca da empresa,
antes de serem admitdos. Em poucas ocasies, especialmente em duas entrevistas, foi possvel
perceber que os mesmos receberam uma imagem negatva da Globalpack quando citaram que
ouviram referncias depreciatvas da empresa por parte de outras pessoas que se encontravam na
agncia de emprego.
Figura 1: Descritvo das formas pelos quais chegaram empresa.
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3.2 CARREIRA
Figura 2: Descritvo das expectatvas ao entrar na empresa.
Essa expectatva positva com relao empresa, conjugada falta de conhecimento, torna esse
dado difcil de analisar. A boa vontade pode ser derivada do fato positvo de comear um novo empre-
go, por exemplo, pois essas pessoas no tnham muita informao prvia sobre a empresa. Por outro
lado, mostra que entram na empresa com uma expectatva positva, o que algo a ser trabalhado. O
que ser discutdo na prxima seo que essa imagem positva no se sustenta uma vez que a pessoa
se encontra inserida no trabalho. A comea uma imagem negatva, que indica importantes desafos a
serem enfrentados.
Expectatvas ao entrar na empresa
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O nico colaborador que tnha uma expectatva negatva inicialmente afrmou que modifcou sua percepo ao adentrar na empre-
sa, passando, portanto, a ter uma viso positva da mesma.
Os dados levantados mostram que h entre colaboradores uma percepo positva sobre a
empresa, que a percebem como fonte de oportunidades de ascenso na carreira. Essa imagem
manchada, no entanto, pela percepo correlata de que as decises tomadas so pouco
transparentes e pouco meritocrtcas, o que corrobora para um mau planejamento global da
empresa (discutdo na seo seguinte). A ausncia de transparncia est relacionada tambm
percepo de ausncia de comunicao entre lderes, e entre diferentes nveis hierrquicos
e setores, contribuindo para uma desorganizao do trabalho que pode estar gerando custos
adicionais desnecessrios.
As decises relatvas carreira podem ser fonte de insatsfao desnecessria, como pode ser
visto na fala a seguir:
Empresa no valoriza o funcionrio, ela contrata mal,
depois tem que demitr e no investe
e reconhece quem est comprometdo
Um colaborador exemplificou a questo citando que, se eu estou na empresa h um
ano, sem promoo, e um novo funcionrio contratado para executar a mesma funo que
a minha, recebendo o mesmo salrio, existe uma possibilidade que pea eu, que j tenho
experincia, trein-lo. No entanto, no h um diferencial ou reconhecimento do meu trabalho.
Esses aparentes detalhes geram insatisfao com a empresa e diminuem o engajamento
desestimulam o funcionrio a se dedicar e ajudam a explicar parte da imagem negativa
encontrada nas entrevistas.
Como vimos acima, os colaboradores entram na empresa com uma expectativa bastante
positiva. Posteriormente quando questionados se as expectativas foram atingidas, 11
colaboradores afirmaram que foram atingidas totalmente e 9 afirmaram que foram atingidas
parcialmente, conforme expresso na Figura 3. Do total de colaboradores que tiveram as
expectativas totalmente atingidas, a maioria deles (7) apontou a promoo de cargos que
obtiveram no perodo que esto na empresa como o principal fator que justifica suas respostas
em relao s expectativas plenamente atingidas, como apresentado na Figura 4.
Por outro lado, dentre aqueles que tiveram as expectativas parcialmente atingidas ou
no tiveram, como se observa na Figura 5, a ausncia de promoo e pouco espao para
crescimento foram apontados como principais fatores relacionados ao no atingimento de suas
expectativas. No caso das citaes que expressaram pouco espao para crescimento futuro,
estas vieram, sobretudo, de colaboradores com o cargo de liderana que no enxergam outras
chances de promoo. Esses dados sugerem que a possibilidade de ascenso profissional na
empresa se configura como um dos primeiros fatores observados relacionados diretamente a
satisfao dos colaboradores.
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Figura 3: Descritvo do atngimento das expectatvas.
Figura 5: Descritvo dos fatores relacionados s expectatvas parcialmente ou no atngidas
Figura 4: Descritvo dos fatores relacionados s expectatvas totalmente atngidas
Expectatvas atngidas?
Fatores relacionados as expectatvas
totalmente atngidas
Fatores relacionados as expectatvas
parcialmente ou no atngidas
11
9
1
totalmente
parcialmente
no foram
7
1
2
1
promoo
registro carteira
alimentao de qualidade
4
3
2
1
no teve promoo
pouco espao para
crescimento
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Como vemos na fgura 5, 60% das respostas relatvas s expectatvas no alcanadas ou par-
cialmente alcanadas tm relao com promoo ou ascenso na carreira. Fica claro assim que essa
questo foi muito marcante na percepo das pessoas acerca da sua satsfao em trabalhar na
empresa. Isso se relaciona com os dados colhidos em entrevista sobre a forma de promover pessoas
e como tais decises so tomadas, o que mostra que esses processos devem ser mais claros e trans-
parentes, como expresso e sintetzado na fala de um dos entrevistados:
as vezes acontece de pessoas que no se
dedicam ser efetvadas e outras que se dedicam no ser
Quando questonados para apontarem espontaneamente 5 pontos positvos e 5 pontos nega-
tvos da empresa, os colaboradores citaram em mdia 2 pontos positvos e 4 negatvos. Em relao
aos positvos o Quadro 1 esboa o tpo e nmero de citaes destes principais pontos. possvel
observar nestas ilustraes que, os pontos mais citados como positvos foram: o ambiente e as con-
dies de trabalho (21), pontualidade no pagamento (14), possibilidade de promoo (10) e bons
benefcios (9). Sobre o primeiro item, os colaboradores destacam, sobretudo, as boas relaes pes-
soais entre os colegas dentro da empresa.
Quadro 1 : Levantamento e descriminao dos pontos positvos citados

Bom ambiente e condies de trabalho 21
(incluindo boas relaes com colegas e supervisores)
Pontualidade no pagamento 14
Possibilidade de crescimento/plano carreira 10
Bons benefcios (cesta bsica, plano de sade etc) 9
Oferta de boa alimentao 4
Outros 7
Boa administrao/gerncia/empresa se preocupa com direitos 2
Flexibilidade troca de horrio/carga horria 2
Bom salrio 1
Estabilidade profssional/carteira assinada 1
Novo aprendizado profssional 1


Quando os colaboradores foram questonados sobre qual seria daqueles pontos positvos
citados aquele que mais os estmulam, a maioria das respostas apontou justamente o ambiente e
as relaes de trabalho (12)como um dos principais, e em seguida a possibilidade de promoo (6)
como se observa no Quadro 2 e Figura 7, cujas respostas esto distribudas entre os lderes e no
lderes.
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Quadro 2: Levantamento dos pontos positvos que mais estmulam os colaboradores
Quando questonados se mudariam de empresa para ganhar o mesmo salrio, essa pesquisa levan-
tou que 14 colaboradores afrmaram que no mudariam e 11 afrmaram que mudariam, como se
observa no Quadro 6 e Figura 11. Novamente neste aspecto possvel perceber clara tendncia de
insatsfao em relao empresa, na medida em que os nmeros daqueles que estariam dispostos
a trocar a empresa por outra esto prximos daqueles que afrmaram que no trocariam.
PONTOS QUE
MAIS ESTIMULA
TOTAL LDERES TOTAL NO LDERES TOTAL
Bom ambiente e relaes
de trabalho
4 8 12
Possibilidade de crescimento 3 3 6
Pagamento pontual 1 2 3
Boa gesto 2 2
Benefcios 1 1
Salrio 1 1
MUDARIA DE EMPRESA SE
FOSSE PRA GANHAR
O MESMO SALRIO
TOTAL LDERES
TOTAL NO
LDERES
TOTAL GERAL
Sim 2 9 11
No 5 9 14
s/resp 1 1 2
Quadro 6: Opinio sobre a permanncia na empresa se houvesse outra proposta
de trabalho ganhando o mesmo salrio
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3.3 PLANEJAMENTO/COMUNICAO
Figura 11: Opinio sobre a permanncia na empresa se houvesse outra proposta de trabalho
para ganhar o mesmo salrio.
Para superar esse desafo, sugerimos que a empresa crie canais de comunicao que promovam a
melhoria de seus processos. Um exemplo seria a realizao de encontros peridicos entre lderes, para
que as demandas da empresa sejam compreendidas e enfrentadas de forma melhor artculada. Formas
de comunicao mais transparentes entre lderes e suas equipes tambm evitariam posturas autoritrias
percebidas em algumas entrevistas, alm de aprimorar a capacidade dos liderados em dar conta de pesadas
demandas. H que se fazer tambm um trabalho de comunicar melhor os parmetros e os processos de
tomada de deciso, como as promoes, que so percebidas como pouco meritocrtcas.
Mudaria de empresa ganhando o mesmo salrio?
(total geral)
11
14
2
sim
no
s/resp
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H uma percepo bastante forte de que a empresa sofre com falta de planejamento, de organizao
e que h graves problemas de comunicao. No planejamento, so apontados problemas relatvos
qualidade (padronizao, checagem de produto, etc.); de que demandas so excessivas e colocadas de
forma inadequada; que as regras no so respeitadas, gerando problemas na produo; que o espao
mal organizado, gerando problemas na produo e riscos para o trabalhador. Na comunicao, h a
percepo de uma falta de comunicao entre setores que gera inefcincia, alm de problemas em
conseguir alcanar um bom planejamento; setores no comunicam bem entre si, o que impede que se
conheam bem as demandas e que se planejem melhor as aes.
Algumas formas de superar isso so a criao, por exemplo, de canais de comunicao entre lderes,
promovendo conversas sobre demandas da semana (reunies semanais que gerariam um Informatvo
no mural com os principais pontos?).Aes simples como essa podem gerar melhoras no planejamento,
diminuindo a sobrecarga de trabalho, a presso e o prejuzo com horas de retrabalho.
No que se refere aos pontos negatvos apontados, possvel observar no Quadro 3 e Figura 8 que os
principais fatores de desmotvao e crtcas citados pelos entrevistados foram: i) falta de planejamento,
organizao e comunicao (17); ii) falta de capacitao dos funcionrios e de treinamento para auxiliares e
lderes (15); iii) sobrecarga de trabalho, principalmente sobre os lderes e tcnicos, inclusive reconhecidos
por no lderes (14); iv) ambiente de trabalho desfavorvel (12), incluindo as condies fsicas e relaes
pessoais, citados sobretudo pelos no lderes.
As referncias falta de planejamento, organizao e comunicao podem ser sintetzadas nas frases
extradas das entrevistas abaixo que abarcam bem a possibilidade de ocorrncia destes fatos apontados:
somos avisados em cima da hora
h muito material e produtos acumulados na empresa
h falta de comunicao entre os prprios chefes
h demanda por aumento de produo repentna e poucos funcionrios
disponveis, isso gera muito descontentamento e irritao
em todos os setores da empresa as coisas vo acontecendo na hora, sem planejamento
algumas mquinas esto funcionando na base da gambiarra
h uma grande falta de dilogo entre auxiliares e lderes, entre tcnicos e auxiliares
a empresa no antecipa alguns eventos e informaes, por exemplo a greve de nibus,
j que muitos usam nibus de linha para pegar o da empresa
quando entrei no tnha um lder dizendo qual mquina deveria ocupar e
voc acaba indo por conta prpria numa mquina j ocupada
quando ocorreu uma mudana de lder no meu setor, o novo nem se apresentou
as tarefas so mal divididas no h comunicao interna, as informaes fcam
centralizadas e quem vai distribuir fca sabendo apenas no fnal e s para
apagar incndio, mas no h tempo para se prever problemas e se prevenir
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trabalhamos de forma precria, no tem WMS, falta espao, falta pessoas,
falta mquina para a expedio, tudo manual no h nada de logstca...
tenho conhecidos do DHL e Casas Bahia e eles me do aula de logstca
Falta de controle no processo, o pessoal da produo entra (almoxarifado)
pega o material e no avisa e a gente fca sem saber
Como se observa ainda no Quadro 3 e Figura 8, as referncias a falta de capacitao/ treinamento
e de sobrecarga e presso so muito recorrentes. No que se refere falta de capacitao e treinamento
estas so apontadas por auxiliares de produo, por lderes e tcnicos, referindo-se como um problema
que perpassa todos os nveis, hierarquias e relaes como se observa na fala abaixo:
Deveria haver investmentos nos lderes, normalmente eles entram aqui por baixo e
fazem carreira, mas precisam se capacitar, desenvolver competncias, pelo menos uns
3 dias de treinamento quando assumir o cargo. Mas hoje isso de apenas
meio perodo, tudo na correria. As pessoas entram e so jogadas na fbrica pois
a demanda muito grande, principalmente para auxiliar de produo.
O auxiliar tambm precisa de treinamento
No que tange a sobrecarga e presso, estas foram muito mais apontadas por lderes e tcnicos
como sintetzado na fala abaixo, obtda das entrevistas:
h muita presso, muita demanda por produzir, mas muitas vezes sem recursos,
como por exemplo, mquinas quebradas, faltando peas
Sobre o ambiente de trabalho desfavorvel, apesar de existr uma aparente contradio j que
esse quesito foi indicado como um dos principais pontos positvos anteriormente, nesse caso espec-
fco sobre os aspectos negatvos, no que se refere s relaes pessoais, fcou evidente que s crtcas
recaem e so dirigidas, sobretudo, no que tange ao comportamento dos lderes e tcnicos (frieza,
despreparo, no reconhecimento e estmulo) em relao aos auxiliares e subordinados, como ex-
pressa o trecho abaixo de uma das entrevistas:
se exigem que voc produza 100 objetos, por exemplo, e voc vai l e produz 101
no tem ningum que vem em voc te parabeniza e reconhea isso
em datas festvas como: dias das mes, no recebemos nem um
cumprimento de nossos chefes
Apesar dos colaboradores de um modo geral reconhecer pontos positvos, fcou muito eviden-
te que os pontos negatvos citados se sobrepuseram em nmero aos positvos como j afrmado.
O tempo utlizado nas entrevistas para apontamento e detalhamento dos pontos negatvos foi na
ampla maioria dos casos muito superior ao tempo utlizado para explorao dos pontos positvos,
apesar da tentatva por parte do entrevistador de estmular os entrevistados a citarem outros pon-
tos positvos quando os mesmos apontavam estes em menor nmero.
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DESCRIO DOS PONTOS NEGATIVOS PONTOS NEGATIVOS
TOTAL
LDERES
TOTAL NO
LDERES
TOTAL
GERAL
Ambiente de trabalho desfavorvel (frieza no tratamento pessoal,
ambiente fsico muito quente, falta de segurana, banheiros sujos,
alimentao a desejar)
ambiente de trabalho 2 10 12
Falta de estmulo/motvao por parte da empresa (empresa no
valoriza os bons funcionrios, plano de carreira sem transparncia e
insatsfatrio, falta de ateno/reconhecimento dos superiores,
falta de incentvo aos estudos e ao crescimento profssional)
reconhecimento e
plano de carreira
4 7 11
No h estmulo para estudar ou cursos de atualizao
ausncia de estmulo
para formao/
atualizao
1 3 4
Localizao da empresa de difcil acesso, distncia,
logstca de transporte ruim
distncia/transporte 2 2 4
Salrios baixos/defasados dos auxiliares
de produo e/ou dos lderes
baixos salrios 3 3 6
Alta rotatvidade de funcionrios rotatvidade 1 3 4
Sobrecarga de trabalho, poucos tcnicos, poucos gerentes, presso
demasiada, cobrana exagerada (pessoal do controle de qualidade,
lderes e supervisores, multfuncionalidade, carga horria elevada,
desvio de funes)
sobrecarga/presso 5 9 14
Baguna, falta de planejamento/organizao e comunicao sobre
mudanas na produo/falta de dilogo entre os nveis hierrquicos/
autoritarismo, muito desperdcio geral ("somos avisados quando
a coisa j est acontecendo"), falta de consenso entre gerente de
qualidade e de produo (falta padronizao), falta de controle nos
processos
defcincia de
comunicao,
organizao e
planejamento
3 14 17
Falta de capacitao dos funcionrios/falta de treinamento dos
auxiliares de produo e/ou lderes, falta de treinamento na admisso
dos funcionrios no qualifcados/falta critrio na admisso
falta capacitao
e treinamento
4 11 15
Falta de integrao e confraternizao, comemorao de datas
festvas, no h oferta de cesta de natal, ovos de pscoa,
panetone, brindes ou festas
falta de
confraternizaes
e brindes em
datas festvas
2 8 10
Excesso de faltas ao trabalho
excesso de faltas
ao trabalho
1 2 3
No h cdigo de conduta ou defnio clara das funes de cada
colaborador (funcionrios exercem mesmas funes com salrios
diferentes, m distribuio de tarefas) e regras no cumpridas
falta de defnio
e clareza das
funes e regras
1 5 6
Equipamentos em ms condies de
funcionamento e falta de peas
dfcit equipamentos
e peas
0 5 5
Quadro 3: Levantamento e descriminao dos pontos negatvos
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16
0
2
4
6
8
10
12
14
16
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Figura 8: Principais pontos negatvos levantados
Quadro 4: Levantamento dos pontos negatvos que mais desestmulam os colaboradores
Quando os colaboradores foram questonados sobre daqueles pontos negatvos citados qual
seria aquele que mais os desanimam, a maioria das respostas apontou justamente como um dos
principais a falta de planejamento, organizao e comunicao (10), seguida pela falta de reconhe-
cimento e plano de carreira(4) como se observa no Quadro 4 e Figura 9, cujas respostas esto distri-
budas entre lderes e no lderes.
PONTOS QUE MAIS DESESTIMULA TOTAL LDERES TOTAL NO LDERES TOTAL
Falta comunic. organiz. e planej/to 1 9 10
Reconhecimento e plano de carreira 2 2 4
Distncia/transporte 1 2 3
Falta capacitao e treinamento 3 3
Ambiente de trabalho 1 1 2
Sobrecarga/presso 1 1 2
Rotatvidade 1 1
Dfcit equipamentos e peas 1 1
Principais pontos negatvos levantados
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0
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total lderes
total no
lderes
total
Figura 9: Dos pontos negatvos, qual mais desestmula?
Quando os colaboradores foram questonados sobre daqueles pontos negatvos citados qual
seria aquele que mais os desanimam, a maioria das respostas apontou justamente como um dos
princip Novamente uma aparente contradio surgiu na interpretao dos dados sobre os fatores
negatvos que mais desestmulam os colaboradores, justamente quando se observa que o segundo
aspecto mais citado, referente falta de reconhecimento e plano de carreira, se contradiz aparen-
temente com os dados sobre os pontos positvos que mais os estmulam e que se refere justamente
possibilidade real de crescimento na empresa. O que possvel afrmar frente a esta situao
que de modo geral os funcionrios reconhecem que h possibilidade de crescimento e promoo,
no entanto, entendem que a poltca de plano de carreira e promoo no clara e transparente, o
que acaba gerando questonamentos sobre os critrios reais que so considerados nestes processos
quando existentes.
Outro aspecto explorado nesta pesquisa est relacionado interpretao dos colaboradores
em relao s normas e as regras da empresa. Quando os colaboradores so questonados sobre
sua qualidade e efetvidade pratcamente a ampla maioria dos entrevistados afrma que as regras
so boas ou razoveis, porm pouco aplicadas e cumpridas no ambiente da empresa de um modo
geral como se observa no Quadro 5 e Figura 10. Dentre os exemplos de no aplicao e cumprimen-
tos mais citados pelos colaboradores destacam-se: normas de segurana em geral, uso de equipa-
mentos de proteo individual (EPI), sobretudo dos culos de proteo, uso do uniforme por parte
dos funcionrios e das faixas de pedestres, mas tambm outras prtcas e procedimentos da empre-
sa como destacado no trecho abaixo de uma das entrevistas:
por que uns passam crach e outros no?
Por que uns fazem hora extra e outros bancos de hora?
Principais pontos negatvos levantados
PROJETO XYZA/GLOBALPACK A Arte de Reciclar Julho/2014
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Em relao s questes ambientais na empresa, a maioria dos entrevistados (20) afrmou que
no reconhecem uma poltca e aes da empresa em relao a estas questes. Por outro lado,
alguns entrevistados, atribuem aos prprios colegas a responsabilidade por aes de desperdcios
(gua, papel, matria prima) que observam no dia a dia. Segundo esses colaboradores, comum
ouvir entre os causadores do desperdcio que no ganhariam nada economizando ou reduzindo o
consumo. Apesar dos entrevistadores no terem dados concretos sobre esses acontecimentos, mas
apenas referncias indiretas, possvel afrmar que tais attudes no so improvveis, em funo do
baixo grau de satsfao estmulo, ausncia de treinamento e problemas de planejamento e comu-
nicao conforme sugerido pelos entrevistados nesta pesquisa.
Quadro 5: Opinio sobre qualidade e cumprimento de normas e regras da empresa
OPINIO N
Boas ou razoveis, mas
no aplicadas/cumpridas
20
Boas 4
Razoveis 1
Desconhece ou sem dado 2
Ruins 0
Total 27
Figura 10: Opinio sobre qualidade e cumprimento de normas e regras da empresa.
Opinio sobre qualidade e cumprimento
de normas e regras da empresa

20
4
1
2

boas ou razoveis, mas
no aplicadas/cumpridas
boas
razoveis
desconhece ou sem dado
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4. CONCLUSES
A pesquisa realizada nessa etapa do projeto buscou mapear, como detalhado ao longo desse
documento, as percepes acerca dos desafos da empresa, questes que podem ajudar a compre-
ender e superar problemas de gesto e planejamento percebidos de antemo. Como vimos, muitos
desses desafos no se restringem esfera da comunicao entre colaboradores, mas dizem respeito
ao planejamento de RH, logstca, ou segurana do trabalho, reas que extrapolam o escopo des-
se projeto especfco e carecem de anlises mais detalhadas.
Buscamos, mesmo assim, oferecer possveis alternatvas, ainda que iniciais, para chegar a solues
para tais problemas, que pensamos estarem fortemente relacionados aos desafos enfrentados pela Glo-
balpack em Vinhedo. No mbito especfco da comunicao, pensamos ser importante que a empresa
invista em canais de comunicao que promovam a transparncia das decises (como as promoes,
por exemplo), criando formas de dilogo mais efetvas no interior da unidade. Isso melhoraria tanto a
imagem insttucional da empresa, como teria potencialmente o benefcio de gerar processos de trabalho
mais efcientes, diminuindo perdas e ampliando a produtvidade.
Mas num mercado altamente compettvo, a Globalpack se encontra pressionada por compet-
dores externos e por margens reduzidas de lucro, o que pode ajudar a explicar o excesso de trabalho
sentdo por muitos na empresa. Uma sada para aprimorar a colocao da empresa no mercado se-
ria investr mais em inovao atravs da busca de incentvo junto a agncias de fomento pesquisa,
visando criar novas solues e/ou agregar valor aos produtos. Isso poderia gerar mais visibilidade
da empresa no mercado, fortalecer sua imagem corporatva, aumentar a margem de lucratvidade e
se diferenciar da concorrncia. Em funo de a empresa ter capital nacional, h linhas de fomento
inovao oferecidas pelo Finep que podem atrelar empresa e universidade.
Sintetzando os pontos principais:
IMAGEM INSTITUCIONAL
A imagem insttucional de uma empresa depende de um trabalho contnuo e de longo prazo,
que diz respeito forma como as pessoas (pblico interno e externo) percebem e se relacionam com
a empresa, sua misso e seus valores. O trabalho de imagem corporatva, alm das relaes pbli-
cas, envolve o cultvo de relaes entre sindicatos, associaes, trabalhos com a comunidade, meios
de comunicao, que tenham impacto na opinio pblica, entre outros meios.
Nesse contexto, reafrmamos a importncia de um projeto de arte como o desenvolvido pela
Globalpack junto com a XYZA,abarcando os pblicos externo e interno. Projetos como esse podem
contribuir para fortalecer a imagem da empresa atravs da experincia de se estabelecer uma rela-
o direta entre esta e a comunidade. A partcipao das pessoas em ofcinas, a visita s instalaes
internas, e a feitura de uma obra de arte duradoura fortalecem laos das pessoas com a empresa e
podem melhorar a imagem que possuem da Globalpack.
Internamente, o fortalecimento da imagem acontece atravs de um melhor dilogo entre ges-
tores e lderes com seus liderados. Maior transparncia e dilogo podem auxiliar na melhoria das
percepes negatvas percebidas ao longo da pesquisa, alm de melhorar os processos e relaes
entre as pessoas no seu cotdiano. Alm dos produtos, a imagem corporatva da Globalpack pode
ser um diferencial junto aos seus concorrentes, pois atrs do produto existe uma empresa compro-
missada com a qualidade e o respeito ao seu pblico estratgico.
PROJETO XYZA/GLOBALPACK A Arte de Reciclar Julho/2014
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CARREIRA
Percebemos na pesquisa que um grande motvador do capital humano da empresa a pos-
sibilidade de ascender na carreira de forma transparente e contnuada. Isso sugere que a Global-
pack deve pensar em investr na capacitao do colaborador para aumentar motvao, melhorar
o engajamento e desenvolver novas habilidades. Isso tudo deixando claro que essa formao est
relacionada a novas oportunidades de ascenso. A oportunidade do desenvolvimento de carreira
um motvador, por isso fundamental que o colaborador saiba quais caminhos dever traar para
galgar seu crescimento profssional, de forma a se tornar elegvel para novas oportunidades dentro
da empresa.
H no pblico interno um anseio por transparncia nos critrios de promoo. Para se formar
um tme de lderes alinhado aos valores e propsitos da Globalpack, com alto nvel de engajamento
e motvao, fundamental contar com dilogo e transparncia entre empresa e funcionrios, o
que pode infuenciar na reteno de profssionais comprometdos que buscam o crescimento e se
identfcam com os valores pratcados pela empresa. Sugerimos aqui melhorar a divulgao do plano
de carreira para as reas via workshops.
O aprofundamento nos dados nos mostra tambm que h uma percepo de defcincia por
parte dos lderes quanto gesto, tanto de pessoas, quanto administrao do tempo, entre outros.
Sugere-se aqui que a empresa deve buscar investgar tais lacunas e aperfeioar a gesto, o que pode
aumentar tanto a credibilidade junto ao pblico interno, seu engajamento e a produtvidade da em-
presa como um todo.
Seguem abaixo percepes quanto a questes pontuais de carreira, seguidas de possveis su-
gestes.
- Processo de integrao aps admisso: Ao contratar novos funcionrios, percebe-se um des-
contentamento quanto ao breve tempo para a apresentao e treinamento iniciais. Sugesto: Ava-
liar possibilidade de aumento nas horas de apresentao da empresa e treinamento para contextua-
lizar melhor o funcionrio sobre as instalaes de fbrica, suas funes, expectatvas, apresentaes
de lderes, procedimentos internos, normas de segurana, etc. Isso poderia ser feito, por exemplo,
com a criao de kit boas vindas com as principais informaes da Globalpack, normas, canais de
comunicao, dvidas, entre outros. Alm disso, cada pessoa admitda poderia contar com algum
do mesmo setor, que fosse seu mentor ao longo de seu perodo de experincia (3 meses). O
mentor fcaria disponvel para trar dvidas, mostrar as instalaes, apresentar colegas de traba-
lho, ajudar no dia a dia e tudo o que fosse pertnente ao trabalho em si para ajudar a criar senso de
pertencimento junto Globalpack.
- Treinamento de lderes na gesto de pessoas: Conforme apontado, os lderes so promovidos
sem treinamento especfco para conduzir um tme, despertar engajamento ou postura correta ao
tratar seus liderados. Pontuamos a necessidade de desenvolvimento desta competncia entre lde-
res e gestores.
- Treinamentos diversos: treinamentos diversos para lderes e auxiliares, tais como: adminis-
trao de horas, viso crtca quanto aos processos internos, organizao de espao, etc.
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PLANEJAMENTO / COMUNICAO
O planejamento um atributo fundamental para a boa administrao. A pesquisa mostra uma
forte percepo de defcincias no planejamento e organizao da unidade Vinhedo de forma gene-
ralizada, bem como nos seguintes itens discriminados abaixo:
-Normas e regras da empresa: Percepo da maioria de entrevistados de que as normas da
empresa so boas, mas no respeitadas. Como conscientzar quanto s ms condutas e conduzir
a mudana de comportamento? Sugerimos faz-lo via comunicao por canais formais (email ma-
rketng posters, mural), que reforcem junto ao pblico interno a importncia do respeito s regras.
Formas de advertncia para ms condutas podem tambm ser pensados para coibir tais comporta-
mentos.
- Comunicao formal entre setores/lideranas: Sugerimos a criao de um canal formal e/ou
encontro semanal entre lderes/setores para alinhar demandas. Tais canais podem ajudar a prever
possveis gargalos de produo, ajudar a divulgar entre os lderes a existncia de possveis demandas
urgentes, antecipar desafos e minimizar riscos ou retrabalhos.
- Padronizao no controle de qualidade: H a percepo de uma falta de padronizao no
controle de qualidade. Sugerimos a elaborao de tais padres, ou a melhor comunicao dos mes-
mos caso eles j existam, para os setores de qualidade e produo. Isso melhoraria a efcincia dos
processos de aprovao e recusa de materiais na empresa, que so percebidos como falhos. Existe
uma percepo interna de que a aprovao das embalagens est condicionada a avaliao de pou-
cas pessoas, da inexistncia de uma padronizao clara, o que estaria relacionado a uma falta de
critrio e um achismo.
5. CONSIDERAES FINAIS
Agradecemos a oportunidade de podermos comprovar a efcincia de nossos servios atravs
do envolvimento neste projeto.
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Xyza Comunicao e Pesquisa (Xyza Comunicao Ltda)
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