UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO NUEVA ESPARTA

ESCUELA DE HOTELERA Y TURISMO
PROGRAMA DE LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
DIRECCIN ADMINISTRATIVA
SECCIN 1220


MOTIVACIN
TEORAS MOTIVACIONALES APLICADAS A LOS DEL MAR,
C.A.

PROFESORA:
NADESKA GALLARDO

BACHILLERES:
ARRIAGA, JESS, C.I.:
VARGAS, NADIA, C.I.: 20.537.273

GUATAMARE, JULIO DE 2014



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NDICE

1. Motivacin ................................................................................................ 4
2. Proceso Motivacional ............................................................................... 6
FIGURA 1.1 Proceso de Motivacin ........................................................ 7
3. Teoras Sobre la Motivacin .................................................................... 8
3.1 Teora de Jerarqua de Necesidades de Abraham Maslow ............... 8
FIGURA 1.2 Jerarqua de las necesidades............................................ 11
3.2 Teora X y Teora Y ......................................................................... 11
Supuestos de la teora X........................................................................ 11
Supuestos de la teora Y........................................................................ 12
3.3 Teora de la Motivacin-Higiene ...................................................... 14
FIGURA 1.3 Comparacin de Satisfactores e Insatisfactores ............... 15
FIGURA 1.4 Efectos de la combinacin de factores higinicos y
motivacionales. ...................................................................................... 16
3.4 Teora de McClelland ....................................................................... 16
3.5 Teora de la Fijacin de Metas ......................................................... 18
3.6 Teora del Reforzamiento y Teora de las Expectativas................... 20
3.7 Teora de la Equidad........................................................................ 25
4. Tcnicas Motivacionales Especiales ..................................................... 26
4.1 Dinero .............................................................................................. 26
4.2 Participacin .................................................................................... 29
4.3 Calidad de Vida Laboral................................................................... 29



3

4.4 Enriquecimiento de Puestos ............................................................ 29
5. Enfoque de Sistema y Enfoque Situacional de la Motivacin ................ 30
6. Evaluacin Prctica de la Aplicacin de las Teoras Motivacionales en la
empresa Los del Mar, C.A. ........................................................................... 31
6.1 ENCUESTA SOBRE LAS TEORAS DE MOTIVACIN - EMPLEADOS
.................................................................................................................. 32
6.3 ENCUESTA SOBRE LAS TEORAS DE MOTIVACIN - JEFES ....... 36
6.3 Anlisis Resultados Obtenidos ........................................................ 41
6.3.1 Encuesta a Empleados ............................................................. 41
6.3.2 Encuesta a Jefes ....................................................................... 44
7. Referencias Bibliogrficas ..................................................................... 50





4

1. Motivacin

El principal impulso de las organizaciones son las personas, a travs de ellas
se alcanzan los objetivos, sin embargo, para que estos se alcancen
efectivamente los empleados deben tener un alto desempeo el cual va a
depender en parte del grado de motivacin, que tantos motivos tienen para
llevar a cabo las tareas y llevarlas a cabo eficaz y eficientemente.

Segn Koontz, Weihrich y Cannice (2012) la motivacin se define
como:

La motivacin es un trmino general que se aplica a todo tipo de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que
los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas que
esperaran satisfarn esos impulsos y deseos, y que los inducirn a
actuar de la manera deseada. (p.388)

Segn Gibson, Ivanchevich, Donnelly y Konopaske (2011) la
motivacin es el concepto que empleamos cuando describimos las fuerzas
que actan en o dentro de un individuo para iniciar o dirigir su conducta.
(p.126).

Segn Stooner, Freeman y Gilbert (1996) la definen as:

La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que
contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que
ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido
particular y comprometido. Motivar es el proceso administrativo que



5

consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el
conocimiento de qu hace que la gente funcione. (p. 488)

Amaru (2009) habla sobre la motivacin en el trabajo y explica:

La motivacin en el trabajo es un estado psicolgico de disposicin,
inters o voluntad de perseguir o realizar una tarea o meta. Decir que
una persona est motivada en el trabajo significa decir que presenta
una disposicin favorable o positiva para efectuar el trabajo (p.302).

Robbins y Judge (2009) dicen que la motivacin: Es el resultado de la
interaccin de los individuos con la situacin () Se define motivacin como
los procesos que inciden en la intensidad, direccin y persistencia del
esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de un objetivo.
(p.175).

Igualmente Jones y George (2006) dicen que: Se puede definir la motivacin
como las fuerzas psicolgicas que determinan la direccin del
comportamiento de una persona en una organizacin, el nivel de esfuerzo
que realiza el individuo y el nivel de persistencia de una persona frente los
obstculos. (p. 457).

Cada autor presenta diferentes definiciones de la motivacin tomando
en cuenta diferentes elementos. Es necesario tomar en cuenta dentro del
concepto de motivacin que implica las fuerzas que estn dentro de los
individuos (necesidades, impulsos, anhelos, deseos, entre otras) las cuales
pueden ser utilizadas para influir en las personas, dirigiendo y canalizando
sus conductas hacia un estado psicolgico de inters y disposicin de



6

realizar con intensidad, persistencia, eficiente y eficazmente las tareas
necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales.

2. Proceso Motivacional

En la Figura 1.1 se muestra como el proceso de motivacin comienza con la
deficiencia en una necesidad, en este caso la obtencin de un ascenso, lo
cual lleva al individuo a la bsqueda de la satisfaccin de esa necesidad,
identificando primero que debe hacer lo que significa demostrar que quiere el
ascenso por medio de una buena disposicin al realizar sus tareas. El
siguiente paso son la ejecucin de todas los objetivos planteados
anteriormente que son necesarios para lograr el ascenso.

A continuacin se evalan los resultados que ha obtenido durante su
desempeo y si ha cumplido con las metas planteadas para luego segn
como haya sido esto reciba la recompensa del ascenso, en cuyo caso
culminara el proceso y surgira una nueva necesidad o algn premio por su
desempeo, que lo llevara a reevaluar cuales fueron las fallas que no le
permitieron obtener el ascenso y comenzara una vez ms en proceso.



7

I. Deficiencias de
Necidades.
Quiero desempearme
bien para obtener el
ascenso.
II. Investigar formas de satisfacer
las necesidades.
Debo demostrar a mi administrador
que quiero el ascenso, trabajar en
actividades difciles, tiempo extra y
ayudar a los compaeros de trabajo.
III. Comportamiento dirigido a los
objetivos.
El ascenso
IV. Desempeo
(Evaluacin de metas
cumplidas).
Las calificaciones ms
altas en cantidad,
calidad y costos.
V. Recompensas o castigos.
Premio de reconocimiento que se
obtuvo; se otorg la oportunidad de
asistir a un programa de
capacitacin.
VII. Deficiencias de necesidades
reevaluadas por el empleado.
An quiero el ascenso, debo
intentar otro mtodo.
Gibson, Ivanchevich, Donnelly y Konopaske (2011) presentan una figura del proceso motivacional que
es de la siguiente manera (p.128)

FIGURA 1.1 Proceso de Motivacin















8

3. Teoras Sobre la Motivacin

3.1 Teora de Jerarqua de Necesidades de Abraham Maslow

Abraham Mawlow estudi la psicologa humana, de sus estudios
concluy que la motivacin humana estaba constituida por una jerarqua de
necesidades. Es necesario conocer entonces definir lo que es una
necesidad.

Segn Gibson, Ivanchevich, Donnelly y Konopaske (2011) Una
necesidad es una deficiencia o carencia de algo valioso que un individuo
experimenta en un momento en particular; pueden ser fisiolgicas (por
ejemplo, las de alimentacin), psicolgicas (por ejemplo las de interaccin
social) (p.127).

Segn Jones y George (2006) Una necesidad es un requisito o
condicin para la supervivencia y el bienestar (p. 464).

La teora de Maslow se basa en el supuesto de que el comportamiento
humano est motivado por estmulos internos, necesidades, es decir, todo lo
que requieren las personas para llevar vidas gratificantes; cuanto ms fuerte
sea la necesidad mayor ser el desempeo en alcanzar el objetivo, por lo
tanto la gente est motivada para obtener resultados en el trabajo que
satisfagan sus necesidades, una persona estar motivada cuando no ha
alcanzado todava ciertos grados de satisfaccin en su vida, ya que una
necesidad satisfecha no es motivadora.




9

Ser por lo tanto deber del administrador determinar qu necesidades
est tratando de satisfacer el individuo con el trabajo, y asegurarse de que la
persona reciba resultados que ayuden a satisfacerlas cuando se desempea
a un alto nivel y ayuda a la organizacin a lograr sus objetivos, siempre
teniendo en cuenta que una vez satisfechas habrn nuevas necesidades que
sern la motivacin del individuos.

Koontz, Weihrich y Cannice (2012) hablan de la teora de Maslow:

Una de las teoras de la motivacin ms referidas es la teora de la
jerarqua de las necesidades Abraham Maslow, quien estimaba que
las necesidades humanas tienen un acomodo jerrquico que asciende
desde las inferiores hasta las superiores, y concluy que cuando se
satisface una serie de necesidades, stas dejan de ser un motivador.
La Jerarqua de Necesidades

Las siguientes son las necesidades humanas bsicas que Maslow
coloc en orden de importancia ascendente:

1. Necesidades fisiolgicas: Se trata de las necesidades bsicas para
sostener la vida humana, como alimento, agua, calor, abrigo y
sueo; segn Maslow, hasta que se satisfaga estas necesidades al
grado necesario para mantener la vida, ninguna otra necesidad
motivar a las personas.
2. Necesidades de Seguridad: Las personas quieren estar libres de
peligros fsicos y del temor de perder el trabajo, las propiedades, los
alimentos o el abrigo.



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3. Necesidades de Afiliacin o Aceptacin: Ya que las personas son
entes sociales, necesitan de un sentido de pertenencia, es decir, de
ser aceptadas por otros.
4. Necesidades de Estima: Segn Maslow, una vez que las personas
empiezan a satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a
querer ser tenidas en alta estima, tanto por s, como por otros. Este
tipo de necesidad genera satisfacciones como el poder, el prestigio,
el estatus y la autoconfianza.
5. Necesidad de Autorrealizacin: En la jerarqua de Maslow sta es la
mxima necesidad, es el deseo de convertirse, maximizar el propio
potencial y lograr algo. (p. 391,392)

En la figura 1.2 se representa grficamente la jerarqua de las
necesidades. En la base de la pirmide, estn las necesidades ms bsicas
de los individuos, las necesidades fisiolgicas, encima de ellas estn las
necesidades de seguridad, estar libre de amenazas (laboral, fsica,
econmica), luego continan la necesidad de ser aceptados y sentirse parte
del lugar de trabajo, encima est la necesidad de estima cuando siente que
tienen el respeto de los dems y en la cima como la mxima necesidad la
autorrealizacin la que implica que el individuo se siente pleno, que usa al
mximo sus habilidades y potencial.

Es fcil identificar con la pirmide jerrquica cules sern las primeras
necesidades que los individuos van a intentar satisfacer sus necesidades
bsicas antes de dirigir su conducta a la satisfaccin de necesidades de
niveles superiores. Los administradores pueden usar esta teora para sugerir
estrategias que la organizacin puede implementar con el fin de corregir las
deficiencias en las necesidades.




11

Autorealizacin
Estima
Asociacin o Aceptacin
Seguridad
Fisiolgicas

FIGURA 1.2 Jerarqua de las necesidades.











3.2 Teora X y Teora Y

Fue establecida por Douglas McGregor la cual comienza con la
pregunta de cmo se ven los gerentes as mismos respecto de los dems,
estableciendo as dos series de supuestos relativos a la naturaleza de las
personas los cuales para evitar usar la connotacin de buenas o malas
fueron nombradas X y Y. En esencia la teora X es el lado negativo y la teora
Y el lado positivo.

Koonts, Weihrich y Cannice (2012) presentan los supuestos de ambas
teoras:

Supuestos de la teora X

Los supuestos tradicionales sobre la naturaleza de las personas,
segn McGregor, se incluyen en la teora X como sigue:



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Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el
trabajo y lo evitara si pueden.
Por esta caracterstica humana de desagrado por el trabajo, habr que
obligar, controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayora de las
personas para que realicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de
los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la
responsabilidad, tienen relativamente poca ambicin y quieren
seguridad ante todo.

Supuestos de la teora Y

Y los supuestos de McGregor en su teora Y son los siguientes:
El gasto de los esfuerzos fsico y mental en el trabajo es tan
natural como el de jugar o descansar.
El control externo y la amenaza de un castigo no son los nicos
medios para generar el esfuerzo hacia los objetivos
organizacionales. Las personas se autodirigirn y
autocontrolarn de acuerdo con los objetivos con los que estn
comprometidos.
El grado de los objetivos es proporcional al tamao de las
recompensas asociadas a su logro.
Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones
apropiadas, no solo a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla
La capacidad de poner en prctica un grado relativamente alto
de imaginacin, inventiva y creatividad en la solucin de
problemas organizacionales se distribuye de manera amplia en la
poblacin.



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En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano
promedio solo utiliza parcialmente sus potencialidades
intelectuales. (p. 389 y 390)

Los supuestos de la teora X y la teora Y son slo eso supuestos que
fueron la conclusin despus de estudiar la manera en que los gerentes se
relacionaban con los empleados dependiendo de los cules tendan a
moldear su comportamiento hacia los trabajadores.

Segn la teora X, los gerentes suponen que deben dirigir e incluso
forzar a sus empleados a realizar sus tareas puesto que consideran que ellos
tienen una actitud hacia el trabajo es de disgusto, pereza, irresponsabilidad y
falta de compromiso. Mientras que segn la teora es al contrario, los
gerentes suponen que los empleados consideran el trabajo con una actitud
positiva ellos aceptan y buscan la responsabilidad de las tareas ya que el
trabajo es tomado como un juego o descanso.

Ninguna de estas teoras busca determinar cul debe ser la estrategia
de direccin de los gerentes hacia los empleados, solamente reconoce la
dignidad, las capacidades y las limitaciones de las personas y ajusta su
comportamiento a las exigencias de la situacin. De acuerdo a estas teoras
son puntos de vistas de las personas los cuales se deben tomar en cuenta
para tener diferentes enfoques directivos.







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3.3 Teora de la Motivacin-Higiene

Formulada por el consultor en psicologa y administracin Frederick
Herzberg y tambin conocida como la teora de los dos factores. La
investigacin plante la pregunta, Qu espera la gente de su trabajo?, las
respuestas obtenidas fueron clasificadas en dos factores: de insatisfaccin y
satisfaccin laboral los cuales eran independientes unos de otros.

Los primeros los denomino como higinicos los cuales estn
referidos a los sueldos y salarios, condiciones laborales y las polticas de la
compaa que son el conjunto de condiciones extrnsecas, es decir, el
contexto en el que se desarrolla el puesto de trabajo; ellos no
necesariamente sern motivadores, sin embargo su ausencia producir la
insatisfaccin. Los segundos, satisfactores, o factores motivantes, incluyen la
realizacin, el reconocimiento, la responsabilidad y el ascenso, los cuales
son las condiciones intrnsecas, es decir, el contenido del puesto que aunque
su ausencia no produzca insatisfaccin laboral, su presencia si significarn
fuertes niveles de motivacin que llevar a un buen desempeo laboral.

En la Figura 1.3 es posible observar como los factores intrnsecos se
relacionan con la satisfaccin en el empleo y los factores extrnsecos son
relacionados con la insatisfaccin, las personas que se sienten satisfechos
con su trabajo lo atribuyen a s mismo, mientras los que no lo atribuyen a la
compaa.

Esta teora explica por lo tanto cmo los motivos presentes en una
situacin de trabajo interactan con los motivos internos de cada persona. Lo
opuesto de la satisfaccin no es la insatisfaccin, sino la no satisfaccin y lo
opuesto de la satisfaccin es la no satisfaccin.



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FIGURA 1.3 Comparacin de Satisfactores e Insatisfactores

Factores que caracterizaron a
1.844 eventos en el trabajo que
condujeron a una insatisfaccin
extrema.
Factores que caracterizaron a
1.753 eventos en el trabajo y que
produjeron satisfaccin extrema.
Logro
Reconocimiento
Trabajo en s
Responsabilidad
Avance
Poltica y Administracin de la Crecimiento
Compaa
Supervisin
Relacin con el Supervisor
Condiciones de trabajo
Salario
Relacin con los compaeros
Vida Personal
Relacin con los subordinados
Status
Seguridad
50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50
Frecuencia del Porcentaje





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Amaru (2009) explica cmo funciona la combinacin de los factores:

Es la combinacin del ambiente de trabajo y del contenido de trabajo lo
que hace funcionar el motor interno; uno sin el otro tiende a ser ineficaz
(Figura 1.4). Para que los factores de motivacin sean eficaces, es
preciso que exista una base de seguridad psicolgica y material,
representada por los factores extrnsecos. De la misma forma, para que
los factores extrnsecos tengan efecto positivo deseado sobre el
desempeo, es preciso que el trabajo ofrezca algn grado de desafo o
inters para el trabajador. (p.308)

FIGURA 1.4 Efectos de la combinacin de factores higinicos y
motivacionales.

Presentes

Factores
Motivacionales

Ausentes
El trabajo motiva, pero
el ambiente es
insatisfactorio.
El trabajo y el ambiente
se perciben como
satisfactorios y motivan-
El ambiente y el trabajo
son insatisfactorios y
desmotivan.
El ambiente satisface,
pero el trabajo no es
suficiente para motivar.
Ausentes Factores
Higinicos
Presentes

3.4 Teora de McClelland

Tambin conocida como la teora de las necesidades de la motivacin
fue propuesta por el psiclogo David McClelland identifica en ella tres
necesidades bsicas motivadoras: poder, afiliacin y logro; sugiri que



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cuando una persona tiene una fuerte necesidad, sta la motiva a conducirse
para satisfacerla. Para evaluar las diferencias individuales de las
necesidades propuestas utiliz la prueba de percepcin temtica, que
consiste en mostrarle imgenes a una persona y solicitarle que escriba una
historia sobre lo que ve en ellas, estas historias tienen a reflejar las
necesidades dominantes.

Koontz, Weihrich y Cannice (2012) explican detalladamente cada tipo
de necesidad de esta teora:

Necesidad de Poder
McClellan y otros investigadores encontraron que las personas con una
alta necesidad de poder se preocupan mucho por ejercer influencia y
control; en general, esos individuos buscan cargos de liderazgo y a
menudo son buenos conversadores aunque tambin suelen discutir; les
gusta imponerse, suelen ser muy expresivos, obstinados y exigentes, y
disfrutan de ensear y hablar en pblico.

Necesidad de Afiliacin
A las personas con una alta necesidad de afiliacin por lo comn les
gusta sentirse amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por
un grupo social. Como individuos es probable que les preocupe
mantener relaciones sociales placenteras, disfrutar de un sentido de
intimidad y comprensin, estar prestos para consolar y ayudar a otros
en problemas, y disfrutar de una direccin amistosa con los dems.

Necesidad de Logro
Las personas con una alta necesidad de logro tienen el intenso deseo
de xito y un temor igual de intenso al fracaso. Quieren ser desafiados y



18

se fijan metas moderadamente difciles (ms no imposibles). Asumen
un enfoque realista del riesgo; no es probable que sean jugadores, sino
prefieren analizar y evaluar problemas, asumir la responsabilidad
personal de ver que se realice el trabajo, adems de que les gusta la
realimentacin pronta y especfica sobre cmo se desempean,
Tienden a ser inquietos, prefieren trabajar largas jornadas, no les
preocupa mucho el fracaso cuando ocurre y les gusta dirigir su propia
actividad administrativa. (p. 400)

A partir de estas investigaciones se llegaron a diferentes conclusiones:
Los realizadores, personas que inician y desarrollan un negocio y tipo
de empresa, estarn muy motivados cuando los empleos implican
mucha responsabilidad personal, retroalimentacin y un grado
intermedio de riesgo.
Una necesidad grande de logro no necesariamente hace que una
persona sea un buen directivo. Los individuos con mucha necesidad
de logro se interesan en lo bien que trabajan en lo personal y no en
influir en otros para que trabajen bien.
La necesidad de afiliacin y de poder tienden a relacionarse de cerca
con el xito gerencial. Los mejores gerentes tienen mucha necesidad
de poder y poca de afiliacin.

3.5 Teora de la Fijacin de Metas

Edwin Locke a finales de 1960 plante que las intenciones de los
individuos de trabajar por una meta es una fuente importante de motivacin.
La propuesta es que, para que los objetivos sean significativos, deben ser
claros, alcanzables, es decir, que al final del periodo se puedan medir si los



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objetivos fueron logrados; deben especificar lo que debe hacerse y el
esfuerzo necesario, para que puedan ser motivadoras.

Las metas de los miembros que los miembros de una organizacin
luchan para alcanzar son determinantes cruciales de su motivacin y
desempeo consecuentes. Las personas quieren saber lo que se espera de
ellas. Jones y George (2006) explican que Una meta es lo que una persona
trata de alcanzar por medio de sus esfuerzos y comportamiento (p.473)

Robbins y Judge (2009) explican:

Las evidencias dan mucho apoyo al valor que tiene el establecimiento
de metas. Ms an, es posible afirmar que las metas especficas
incrementan el desempeo; que las metas difciles, cuando se aceptan,
dan como resultado un desempeo ms alto que las fciles; y que la
retroalimentacin genera un desempeo mejor que la ausencia de ella.
(p. 185)

Las metas especficas y difciles afectarn la motivacin primero
motivando a contribuir con ms recursos, haga esfuerzos denodados y sean
ms persistentes al tener ms dificultades. Que una meta sea especfica
significa que sea cuantificable (metas en cantidades de dinero, metas de
tiempo, metas de unidades de produccin) al contrario que metas generales
como haz lo mejor que puedas las primeras actan como un estmulo
interno para los individuos. Una meta se considera fcil o difcil dependiendo
de que tantas posibilidades tengan las personas de lograrlas, mientras ms
personas puedan lograrlas ms fciles sern y viceversa, las moderadas
sern las que ms o menos mitad de la gente puede lograr.




20

Es importante tener en cuenta que estas metas deben ser conocidas,
aceptadas y debe existir un compromiso por parte de los subordinados a
cumplirlas, una forma de conseguir esto es darle participacin en la
formulacin de las metas adems de mantener una realimentacin
constante, todo esto bajo un ambiente organizacional adecuado que permita
una buena integracin de los componentes del sistema

3.6 Teora del Reforzamiento y Teora de las Expectativas

La primera la teora del reforzamiento del psiclogo B. F. Skinner, de
la universidad de Harvard sostiene que las consecuencias de la conducta
pasada afecta los actos futuros, mediante un proceso de aprendizaje cclico
por lo cual considera posible motivar a los individuos mediante el diseo
apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio a su desempeo, mientras
que el castigo por un mal desempeo genera resultados negativos, es decir,
que el reforzamiento condiciona al comportamiento.

A partir de esta idea la teora establece que si las consecuencias a los
actos o conductas son desagradables, el individuo tender evitarlas (refuerzo
negativo) y si las consecuencias son positivas incrementar la fuerza de su
respuesta e inducir a repeticiones futuras (reforzamiento positivo). Las
personas tratan de alcanzar metas en el trabajo porque existen muchas
probabilidades de que reciban una recompensa.

Koontz, Weihrich y Cannice (2012) explican sobre esta teora que:

Skniner y sus seguidores hacen mucho ms que elogiar un buen
desempeo: analizan la situacin laboral para determinar qu propicia
que los trabajadores acten de la forma en que lo hacen, y luego inician



21

cambios para eliminar reas problemticas y los obstculos al
desempeo; despus se establecen metas especficas con la
participacin y asistencia de los trabajadores, se pone a disposicin la
realimentacin pronta y regular sobre los resultados, y se recompensan
las mejoras en el desempeo con reconocimientos y elogios. Incluso
cuando el desempeo no es igual a las metas, se encuentran formas
para ayudar a las personas y elogiarlas por lo que hacen bien. Tambin
se ha encontrado muy til y motivador el dar a las personas informacin
completa sobre los problemas de la compaa, en especial aquellos en
los que estn involucrados. (p.399)

De esta manera la teora del reforzamiento aunque no es en estricto
sentido una teora de motivacin esta brinda los medios para analizar qu
controla el comportamiento de las personas y cmo modificarlo.

Los reforzadores positivos y negativos de esta teora estn
comprendidos: los primeros por el salario, bonos, elogios, aumentos,
ascensos, entre otros; y los segundos el castigo o la extincin, la cual
significa baja en la tasa de respuesta como resultado del no refuerzo.

La segunda, la teora de las expectativas fue desarrollada por Vctor
Vroom. Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske (2011) dicen que:

Vroom define la motivacin como un proceso que dirige las elecciones
entre formas alternativas de actividad voluntaria; desde su punto de
vista, la mayora de las conductas estn bajo el control voluntario de la
persona y, en consecuencia, son motivados. (p. 139)




22

En trminos bsicos esta teora establece que la motivacin ser alta
cuando los trabajadores crean que altos niveles de esfuerzo llevarn a altos
niveles de desempeo, y que un alto desempeo llevar al logro de
resultados deseados, es decir, premios como bonos, aumentos de salario o
ascensos, los cuales van a satisfacer las metas personales de los
empleados. Esta teora ayuda a explicar por qu muchos empleados no
estn motivados por sus trabajos y slo hacen lo mnimo necesario para
conservarlos. Esta teora evala cuatro trminos:

Jones y George (2006) definen:

La expectativa es la percepcin de una persona de la medida en que el
esfuerzo (un recurso) genera cierto nivel de desempeo. El nivel de
expectativa de una persona determina si cree que un alto nivel de
esfuerzo da como resultado un alto nivel de desempeo. (p.460)

La expectativa va a hacer referencia a cul cree el individuo que ser
la probabilidad de que obtenga un alto desempeo por su esfuerzo, es decir,
la percepcin del individuo de que tan difcil es realizar la actividad.

Segn Jones y George (2006) el segundo trmino que estudia la
teora de las expectativas es: El valor instrumental, el segundo gran
concepto de la teora de las expectativas, es la percepcin de una persona
sobre la medida en que el desempeo en un cierto nivel conduce al logro de
resultados (p. 462).

El valor instrumental que perciben los empleados se refleja en la
percepcin de los individuos de la relacin que existe entre su esfuerzo y los
resultados que desean, por ello estarn motivados cuando exista una



23

distribucin de los resultados en base al desempeo; los empleados querrn
dedicar su esfuerzo a tareas o actividades que les sean tiles para satisfacer
sus necesidades.


Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske (2011) definen el tercer
trmino: La preferencia por los resultados, como los ve el individuo, se llama
valencia (p. 141) Esto se refiere a que tanto inters tengan los empleados
de obtener ese resultado que est disponible en el puesto.

Segn Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske (2011) el ltimo
trmino manejado en esta teora es:

Los resultados de primer nivel que se obtienen de la conducta se
asocian con la realizacin del trabajo en s e incluyen la productividad,
el ausentismo, la rotacin y la calidad de la productividad. Los
resultados de segundo nivel son aquellos eventos (recompensas o
castigos) que es probable que produzcan los resultados de primer nivel,
como incrementos de sueldo por mritos, aceptacin o rechazo del
grupo y ascensos. (p. 141)

Los resultados de primero y segundo nivel tienen una relacin de
causa y efecto, los primeros sern los esfuerzos realizados y los de segundo
sern los resultados obtenidos por ello.

Robbins y Judge (2009) explican cules son las relaciones que surgen
de la teora de las expectativas a partir de los trminos analizados
anteriormente:




24

En primer lugar, si doy mi mximo esfuerzo, se reconocer en mi
evaluacin de desempeo? Para muchos empleados, la respuesta es
no. Por qu? Su nivel de aptitud tal vez sea deficiente, lo que
significa que no importa la tenacidad con que lo intenten, lo ms seguro
es que no sean realizadores destacados. (...) Otra posibilidad ms es
que los empleados perciban, en forma verdadera o equivocada, que no
le agradan a su jefe. Como resultado, esperan una evaluacin
deficiente sin importar el nivel de su esfuerzo. Estos ejemplos sugieren
que una posible fuente de la baja motivacin del empleado es la
conviccin de que no importa lo fuerte que trabajen, la probabilidad de
que obtengan una buena evaluacin es baja.

En segundo lugar, si obtengo una evaluacin de desempeo buena,
llevar a la obtencin de recompensas organizacionales? Muchos
trabajadores ven que en su empleo la relacin desempeorecompensa
es dbil. La razn es que las organizaciones premian muchas cosas
adems del desempeo ()

Por ltimo, si me dan recompensas, son las que me resultan atractivas
en lo personal? El empleado trabaja duro con la esperanza de obtener
un ascenso, pero slo obtiene un pago. O bien, quiere un trabajo ms
interesante y retador, pero slo recibe palabras de encomio. (...) Estos
ejemplos ilustran la importancia que tiene que las recompensas se
adecuen a las necesidades individuales del empleado. (...) En cualquier
caso, la motivacin del empleado no resulta maximizada. (p.198)

En el primer y segundo caso la relacin existente surge entre la
expectativa del empleado sobre el valor instrumental de su activad, si la
expectativa de que el valor instrumental es alto, estarn altamente



25

motivados, al contrario si la expectativa es baja no estarn motivados a dar
su mejor esfuerzo en la actividad. Estos estn contenidos en las expectativas
que los resultados de primer nivel obtengan resultados del segundo. Y por
ltimo esta la relacin existente entre las expectativas sobre la valencia, si
los empleados consideran la valencia de los resultados de segundo nivel
altas, estarn altamente motivados.

3.7 Teora de la Equidad

Desarrollada por J. Stacey Adams mientras trabajaba como psicloga
investigadora con General Electrics. Segn Stoner, Freeman y Gilbert Jr.
(1996): La teora de la equidad se basa en el supuesto de que un factor
central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto
a la equidad y la justicia de la recompensa recibida (p.497). Esta teora toma
en cuenta las percepciones de las personas sobre la equidad de los
resultados en relacin con su aportacin al trabajo y hacen comparaciones
de sus esfuerzos y recompensas con los de los dems. Las personas
estarn motivadas cuando experimenten satisfaccin con lo que reciben de
un esfuerzo en proporcin con el esfuerzo que realizan

Jones y George (2006) explican que: La equidad existe cuando una
persona percibe que su propia razn resultado-aporte es igual a la razn
resultad-aporte de un referente (p.479). Es decir, que esta existir cuando
los individuos consideren que los resultados que estn obteniendo por sus
esfuerzos son iguales a los que sus compaeros que realizan el mismo
esfuerzo reciben.

Y, segn Jones y George (2006): La inequidad o falta de justicia,
existe cuando la persona percibe que su razn resultado-aporte no es igual a



26

la de su referente (p.479). O sea, cuando la persona percibe que los
resultados de l o sus compaeros estn siendo sub o sobre estimados en
comparacin.

Histricamente, la teora de la equidad se ha centrado en la justicia
distributiva, que es aquella percibida por el trabajador en cuanto a la cantidad
y asignacin de recompensas entre los individuos, sin embargo, es mejor
considerada la percepcin de los empleados sobre la creencia de si sus
organizaciones son justas dependiendo de si los resultados y la forma en que
los recibieron son justas, que es la justicia organizacional.

4. Tcnicas Motivacionales Especiales

4.1 Dinero

El dinero como motivador est representado por los salarios, trabajo
por pieza, pago, opciones de acciones, seguros pagados por la compaa y
cualquier otro incentivo de pago, en todas sus formas es importante como
motivador sino por el estatus y el poder que otorgan. Este bien puede actuar
como un motivador de alta o baja eficacia, para conocer esto, Koontz,
Weihrich y Cannice (2012) explican lo que los administradores deben tomar
en cuenta al determinar esto:

Primero, es probable que el dinero, como tal, sea ms importante para
las personas que tienen familia, (). El dinero es un medio urgente
para lograr un nivel de vida mnimo, aun cuando ste pueda valorarse
ms conforme las personas logran mejor acomodo: un individuo que
antes se conformaba con una casa pequea y un auto de precio bajo,



27

quizs hoy slo se satisfaga con una casa ms grande y cmoda, y un
automvil ms lujoso, y, sin embargo, es imposible generalizar aun en
estos trminos. Para algunos, el dinero siempre ser de mayor
importancia, en tanto que para otros puede no llegar a serlo nunca.

Segundo, tal vez sea muy cierto que en la mayora de los diferentes
negocios y otras empresas el dinero se utiliza como un medio para
conservar el personal apropiado en una organizacin y no bsicamente
como motivador. Las empresas suelen procurar que sus sueldos y
salarios sean competitivos dentro de su industria y rea geogrfica para
atraer y retener a la gente.

Tercero, el dinero, como motivador, tiende a entorpecer a un tanto por
la prctica de hacer que los salarios de los diversos gerentes sean
razonablemente similares; en otras palabras, las organizaciones a
menudo tienen mucho cuidado de asegurar que las personas en niveles
comparables reciban, la misma, o casi la misma, compensacin. Esto
es comprensible, pues casi siempre las personas evalan su
compensacin a la luz de lo que sus pares reciben.

Cuarto, si el dinero debe ser un motivador efectivo, las personas de
diversos puestos, aunque de nivel similar, deben recibir salarios y
bonos que reflejen su desempeo individual. Aunque una compaa
est comprometida con la prctica de sueldos y salarios comparables,
si est bien administrada nunca har lo mismo respecto de los bonos;
de hecho, a menos que los bonos para gerente estn ms basados en
el desempeo individual, la empresa no est obteniendo mucha
motivacin con ellos. La forma de asegurarse de que el dinero tiene un
significado, como recompensa por un logro y un medio de complacer a



28

las personas que lo alcanzaron, es basar la compensacin en el
desempeo tanto como sea posible (p.402 y 403)

En sntesis es posible decir que los administradores debern tener en
cuenta al dinero como motivador lo siguiente:

1. El dinero va a actuar ser un motivador fuerte o dbil dependiendo de
la persona que se intente motivar, para aquellas personas que tengan
necesidades inmediatas de dinero ser un motivador fuerte pero para
las personas que tengan un estilo de vida cmodo quizs este no
acta como motivador, adems es necesario tener en cuenta que a
medida que la persona recibe ms dinero las ideas de lo que en un
momento era una vida cmoda pueden cambiar.
2. Dentro de las polticas de la empresa puede que el dinero no sea
usado como un motivador sino como un medio para mantener al mejor
personal en sus arcas satisfecho, es decir, como una ventaja
competitiva en el mercado laboral.
3. Se debe tener cuidado en mantener a las personas de iguales niveles
en la jerarqua con salarios parecidos, pues estas comparan con sus
semejantes.
4. A pesar de que las personas de los mismos niveles deban recibir
salarios similares, este tambin debe reflejar su desempeo individual,
por ejemplo, si el supervisor de ventas de Porlamar est teniendo
mejores resultados que el supervisor de Juan Griego lo ms adecuado
sera recompensarlo con un bono.






29

4.2 Participacin

Koontz, Weihrich y Cannice (2012) dicen que la participacin: Es
involucrar a una persona en una cuestin que le afecta con el fin de que
contribuyan con conocimientos valiosos para el xito de la empresa (p. 404)

Consultar a las personas y dar conocimientos valiosos afecta como
motivador debido a que hace que la persona se sienta parte de la toma de
decisiones, tomado en cuenta, aceptada, parte de la organizacin y ante todo
realizada, los gerentes debern tener en cuenta que esta no signifique una
debilitacin de su puesto, es decir, deben ellos siempre mantener las
decisiones en sus manos aunque estn otorgando participacin.

4.3 Calidad de Vida Laboral

Koontz, Weihrich y Cannice (2012) explican: () es un enfoque
sistmico al diseo del puesto y un desarrollo prometedor en el panorama
general de la ampliacin de las responsabilidades laborales, combinado con
un fundamento en el enfoque de los sistemas socioeconmicos de la
administracin. (p.404 y 405)

Este es un nuevo campo interdisciplinario que combina la psicologa
industrial, y organizacional, la sociologa, la ingeniera industrial, la teora de
la organizacin y el desarrollo de la teora de la motivacin y de liderazgo, y
las relaciones industriales.

4.4 Enriquecimiento de Puestos




30

Koontz, Weihrich y Cannice (2012) explican sobre el enriquecimiento
de puestos que:

El enriquecimiento de puesto se trata de desarrollar en los puestos un
sentido ms alto de desafo y logro; los puestos pueden enriquecerse al
darles ms variedad, pero tambin mediante:
1. Dar a los trabajadores mayor libertad de decidir sobre aspectos
como mtodos de trabajo, secuencias y ritmos, o la aceptacin o
rechazo de materiales.
2. Fomentar la participacin de los subordinados y la interaccin
entre los trabajadores.
3. Dar a los trabajadores la sensacin de responsabilidad personal
en sus actividades.
4. Hacer lo necesario para asegurar que los trabajadores puedan ver
cmo sus actividades contribuyen a un producto terminado y al
bienestar de la empresa.
5. Dar a las personas realimentacin sobre su desempeo en el
puesto, de preferencia antes que sus supervisores la obtengan.
6. Involucrar a los trabajadores en el anlisis y cambio de aspectos
fsicos del ambiente de trabajo, como la distribucin, la temperatura,
la iluminacin y la limpieza de la oficina o planta. (p.407)

5. Enfoque de Sistema y Enfoque Situacional de la
Motivacin

La motivacin debe considerarse desde un punto de vista sistmico y
contingente. Segn Koontz, Weihrich y Cannice (2012): Dada la complejidad
que implica motivar indivindividuo radios de una personalidad propia y en



31

diferentes situaciones, se corre el riesgo de fracasar en caso de aplicar un
motivador, o grupo de motivadores, sin tomar en cuenta estas variables." (p. )

Este aspecto de la motivacin toma en cuenta que debido a la
complejidad del ser humano y sus notables diferencias entre cada uno, las
teoras motivacinales que se apliquen deben adaptarse a las personas a las
que estn dirigidas tomando en cuentas sus caractersticas y necesidades; a
la situacin en bajo la cual se estn desarrollando las teoras y cuales sean
los objetivos de la organizacin. Una teora motivacinal que funciona bien
para una firma de contadores que tienen un trabajo netamente de oficina
puede que no seanogal de efectiva para un grupo de vendedores, los
administradores deben tomar en cuenta todas las variables que puedan
afectar al decidir las teoras motivacinales que pueden ser ms efectivas
para evaluar y motivar a su personal.

6. Evaluacin Prctica de la Aplicacin de las Teoras
Motivacionales en la empresa Los del Mar, C.A.

Con fines de analizar la aplicacin prctica de las teoras
motivacionales seleccionamos la empresa Los Del Mar, C.A. ubicada en Los
Robles Isla de Margarita, y que se dedica a suministrar productos y tiles
para limpieza y mantenimiento, como tambin, vajillas, cristalera y cubiertos,
utensilios de cocina, entre otros; esta empresa atienden a 400 clientes del
estado Nueva Esparta del sector comercial.

Para evaluar si son aplicadas las teoras motivacionales se aplic dos
encuestas, la primera dirigida al jefe del rea de X y la segunda dirigida a un
empleado. Las respuestas de ambas encuestas sern comparadas para



32

poder evaluar ambos puntos de vista sobre cmo es el proceso motivacional
en esta empresa. Las respuestas fueron puntuadas, aquellas que afirman la
aplicacin de una teora suman 1 punto y las que la niegan suman 0 puntos.
De esta manera si en la encuesta de empleados obtiene una puntuacin de
74 puntos se estaran aplicando todas las teoras y si obtiene 0, ninguna; si
en la encuesta de los jefes se obtiene 64 puntos igualmente se aplicaran
todas las teoras y si obtiene 0, ninguna.

Cada una de las teoras sern analizadas individualmente, cada una
de ellas tiene la puntuacin que indica el total de su aplicacin. Ms adelante
se realiza el anlisis correspondiente de los resultados obtenidos. Las
preguntas elaboradas para cada una de las teoras que se presentan a
continuacin:

6.1 ENCUESTA SOBRE LAS TEORAS DE MOTIVACIN - EMPLEADOS

Esta encuesta est dirigida a los jefes de la empresa con motivo de
evaluar las teoras de motivacin que se aplican para la realizacin de un
trabajo prctico de la materia Direccin Administrativa. Agradecemos su
colaboracin.
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada una de las preguntas y marque
con una X la respuesta.
PREGUNTA
RESPUESTA
SI NO
TEORA DE LAS NECESIDADES 24
1. Existen baos dentro del lugar de trabajo?
1
2. Los baos estn en condiciones de uso?
1
3. El uso de los baos est disponible para todos los
empleados?
1



33

4. Existe comedor, cantina o expendios de comida dentro
del rea de trabajo?
1
5. Otorga la empresa servicios de alimentacin?
1
6. Trabaja usted bajo una temperatura agradable?
1
7. Existen dentro del rea de trabajo lugares de descanso?
1
8. Aplican dentro de la empresa programas de seguridad
laboral?
1
9. Son frecuentes los despidos en la empresa?
0
10. Tienen personal de seguridad dentro del rea de
trabajo?
1
11. Existe planificacin para casos de emergencia?
1
12. Son aplicadas dentro del rea de trabajo las normas
COVENIN?
1
13. Hay dentro de la organizacin kit de primeros auxilios?
1
14. La empresa le ha brindado capacitacin para actuar
frente a catstrofes naturales?
1
15. Participa usted actividades fuera del lugar de trabajo
organizadas por la empresa?
1
16. Existe dentro del rea de trabajo lugares de
esparcimiento?
1
17. Realiza la empresa actividades de festejo de das
feriados?
1
18. Se otorgan reconocimientos por alto desempeo?
1
19. Existe reconocimiento de cargos?
1
20. Aplican sistemas de recompensas?
1
21. La empresa brinda oportunidades de obtener
ascensos?
1
22. Existe dentro de la empresa oportunidades de
crecimiento de puestos?
1
23. Ha participado usted en cursos de capacitacin
brindados por la empresa?
1
24. Le brinda la empresa libertades de toma de decisiones
sobre las tareas que realiza?
1
25. Le brinda la empresa oportunidades de asumir
responsabilidades importantes en sus tareas?
1
TEORA X Y TEORA Y 9



34

1. Recibe usted constantes reprimendas para que realice su
trabajo?
1
2. Su superior toma medidas de obligar, controlar, dirigir o
amenazar para que se esfuerce ms en sus tareas?
1
3. Asume usted responsabilidades sobre sus tareas?
1
4. Asume usted responsabilidades diferentes a las de sus
tareas?
1
5. Realiza usted sus tareas sin necesidad de que lo
coaccionen a hacerlas?
1
6. Realiza usted sus tareas sin necesidad que le ordenen
que las haga?
1
7. Est usted comprometido con el cumplimiento de los
objetivos?
1
8. Est interesado usted a asumir nuevas
responsabilidades?
1
9. Busca usted soluciones para los problemas que se
presentan?
1
TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE 11
1. Son buenas las polticas de la compaa?
1
2. Son buenas las condiciones de trabajo?
1
3. Las tareas que usted realiza son supervisadas?
1
4. Mantiene usted una buena relacin con su supervisor
inmediato?
1
5. Est satisfecho usted con el salario que recibe?
1
6. Mantiene buenas las relaciones con sus compaeros de
trabajo?
1
7. Mantiene buenas relaciones con sus subordinados?
1
8. Ha crecido como parte de la empresa?
1
9. Ha tenido logros dentro de la empresa?
1
10. Ha recibido reconocimiento por sus logros en la
empresa?
1
11. Considera que su trabajo es significativo?
1
TEORA DE LAS NECESIDADES DE MOTIVACIN 7
1. Su supervisor mantiene retroalimentacin constante
sobre su desempeo en el trabajo?
1
2. Se identifican a los empleados modelos?
1



35

3. Lo alienta su supervisor o la empresa a mejorar su
imagen personal?
1
4. Considera usted que las metas planteadas son
alcanzables a corto plazo?
1
5. Lo alienta su supervisor o la empresa a asumir retos?
1
6. Lo alienta su supervisor o la empresa a asumir nuevas
responsabilidades?
1
7. Le brinda la empresa la oportunidad de asumir nuevas
responsabilidades?
1
TEORA DE LA FIJACIN DE METAS 6
1. Tiene la empresa metas fijadas a corto plazo?
1
2. Tiene la empresa metas fijadas a mediano plazo?
1
3. Tiene la empresa metas fijadas a largo plazo?
1
4. Conoce usted cules son las metas de la empresa?
1
5. Acepta usted las metas planteadas?
1
6. Ha participado usted en la fijacin de metas?
1
TEORIA DEL REFORZAMIENTO 7
1. Recibe usted elogios por buenos desempeos?
1
2. Recibe usted bonos salariales por desempeo?
1
3. Le brinda la empresa la posibilidad de recibir aumentos
de sueldos por buen desempeo?
1
4. Se aplican sanciones por malos desempeos?
1
5. Se hacen llamados de atencin por incumplimiento de las
labores en el trabajo?
1
6. Son constantes los llamados de atencin para todos los
empleados?
1
7. Se realizan despidos por mal desempeo?
1
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS 5
1. Las evaluaciones de desempeo se hacen en base a su
esfuerzo?
1
2. Se hacen las evaluaciones de desempeo en base a los
resultados obtenidos?
1
3. Otorga la empresa recompensas (como bonos, elogios,
aumentos salariales) por buenas evaluaciones?
1



36

4. Evala la empresa sus necesidades al otorgar
recompensas?
1
5. Estn acordes las recompensas a sus necesidades?
1
TEORA DE LA EQUIDAD 5
1. Su salario y el de sus compaeros son equivalentes?
1
2. El salario que usted obtiene es calculado en base a sus
resultados obtenidos?
1
3. Las evaluaciones para el clculo de su salario se hace
bajo los mismos criterios que para sus compaeros que
desarrollan iguales tareas?
1
4. Las evaluaciones para el clculo de su salario se hace
bajo los mismos criterios que para sus compaeros que
desarrollan diferentes tareas?
0
5. Se recompensa a travs del salario a los trabajadores
con mejores desempeos?
1
6. Las recompensas otorgadas se hacen de manera
general?
0
7. Las recompensas otorgadas se hacen de manera
individualizada?
1

6.3 ENCUESTA SOBRE LAS TEORAS DE MOTIVACIN - JEFES

Esta encuesta est dirigida a los jefes de la empresa con motivo de
evaluar las teoras de motivacin que se aplican para la realizacin de un
trabajo prctico de la materia Direccin Administrativa. Agradecemos su
colaboracin.
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada una de las preguntas y marque
con una X la respuesta.
PREGUNTA
RESPUESTA
SI NO
TEORA DE LAS NECESIDADES 24
1. Existen baos dentro del lugar de trabajo?
1



37

2. Los baos estn en condiciones de uso?
1
3. El uso de los baos est disponible para todos los
empleados?
1
4. Existe comedor, cantina o expendios de comida dentro
del rea de trabajo?
1
5. Otorga la empresa servicios de alimentacin para los
empleados?
1
6. Trabajan los empleados bajo una temperatura
agradable?
1
7. Existen dentro del rea de trabajo lugares de descanso?
1
8. Aplican programas de seguridad laboral?
1
9. Hay una alta rotacin de empleados?
0
10. Tienen personal de seguridad dentro del rea de
trabajo?
1
11. Existe planificacin para casos de emergencia?
1
12. Son aplicadas dentro del rea de trabajo las normas
COVENIN?
1
13. Hay dentro de la organizacin kit de primeros auxilios?
1
14. Estn los empleados capacitados para actuar frete a
catstrofes naturales?
1
15. Participan los empleados en actividades fuera del lugar
de trabajo organizadas por la empresa?
1
16. Existe dentro del rea de trabajo lugares de
esparcimiento?
1
17. Organizan actividades en grupo fuera del lugar de
trabajo?
1
18. Realizan actividades de festejo de das feriados?
1
19. Se otorgan a los empleados reconocimientos por alto
desempeo?
1
20. Existe reconocimiento de cargos?
1
21. Aplican sistemas de recompensas?
1
22. Tienen los empleados oportunidades de obtener
ascensos?
1



38

23. Brindan cursos de capacitacin de personal?
1
24. Tienen los empleados libertades de toma de decisiones
sobre las tareas que realizan?
1
25. Asumen los empleados responsabilidades importantes
en sus tareas?
1
TEORA X Y TEORA Y 8
1. Evitan los empleados hacer su trabajo?
1
2. Es necesario obligar, controlar, dirigir o amenazar a los
empleados para que realicen un esfuerzo adecuado?
1
3. Evitan los empleados asumir responsabilidades?
1
4. Los empleados realizan sus tareas naturalmente?
1
5. Son proactivos los empleados en la realizacin de sus
actividades?
1
6. Estn comprometidos los empleados a cumplir los
objetivos?
1
7. Buscan los empleados asumir nuevas
responsabilidades?
1
8. Se ocupan los empleados en buscar soluciones para los
problemas que se presentan?
1
TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE 3
1. Se realiza supervisin constante de las tareas de los
empleados?
1
2. Son buenas las relaciones de los empleados con los
supervisores?
1
3. Son buenas las relaciones entre los empleados?
1
TEORA DE LAS NECESIDADES DE MOTIVACIN 7
1. Se mantiene retroalimentacin constante con los
empleados sobre su desempeo en el trabajo?
1
2. Se identifican a los empleados modelos?
1
3. Se alienta a los empleados a mejorar su imagen
personal?
1
4. Las metas planteadas a los empleados son alcanzables a
corto plazo?
1



39

5. Se alienta a los empleados a asumir retos?
1
6. Se alienta a los empleados a asumir nuevas
responsabilidades?
1
7. Se da la oportunidad a los empleados de asumir nuevas
responsabilidades?
1
TEORA DE LA FIJACIN DE METAS 6
1. Tiene la empresa metas fijadas a corto plazo?
1
2. Tiene la empresa metas fijadas a mediano plazo?
1
3. Tiene la empresa metas fijadas a largo plazo?
1
4. Son las metas de la empresa conocidas por los
empleados?
1
5. Son las metas de la empresa aceptadas por los
empleados?
1
6. Participan los empleados de empresa en la fijacin de
metas?
1
TEORIA DEL REFORZAMIENTO 6
1. Reciben los empleados elogios por buenos
desempeos?
1
2. Reciben los empleados bonos salariales por
desempeo?
1
3. Tienen los empleados la posibilidad de recibir aumentos
de sueldos por buen desempeo?
1
4. Se aplican sanciones a los trabajadores por mal
desempeo?
1
5. Se hacen llamados de atencin a los trabajadores por
incumplimiento de las labores en el trabajo?
1
6. Se realizan despidos por mal desempeo de los
trabajadores?
1
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS 5
1. Las evaluaciones de desempeo se hacen en base al
esfuerzo de los empleados?
1
2. Se hacen las evaluaciones de desempeo en base a los
resultados obtenidos por los empleados?
1
3. Se da a los empleados recompensas (como bonos,
elogios, aumentos salariales) por buenas evaluaciones?
1



40

4. Se evalan las necesidades de los empleados al otorgar
recompensas?
1
5. Estn acordes las recompensas a las necesidades de los
empleados?
1
TEORA DE LA EQUIDAD 5
1. Los salarios de las personas de un mismo nivel
jerrquico son equivalentes?
1
2. Los salarios que devengan los empleados estn
calculados en base a los resultados que obtienen?
1
3. Las evaluaciones para el clculo de los salarios se
hacen bajo el mismo criterio para todos los empleados
que desarrollan iguales tareas?
1
4. Las evaluaciones para el clculo de los salarios se
hacen bajo el mismo criterio para todos los empleados
que desarrollan diferentes tareas?
0
5. Se recompensa a travs del salario a los trabajadores
con mejores desempeos?
1
6. Las recompensas que reciben los empleados se hacen
de manera general?
0
7. Las recompensas que reciben los empleados se hacen
de manera individualizada?
1





41

6.3 Anlisis Resultados Obtenidos

6.3.1 Encuesta a Empleados

La puntuacin obtenida en la encuesta realizada a uno de los
empleados de Los Del Mar, C.A. fue de 43 puntos de 74, es decir, que de un
100% de las preguntas que evalan la aplicacin de las Teoras
motivacionales se aplica un 58% de estas. La aplicacin de cada una de las
teoras la podemos observar de la siguiente manera.

La Teora de las Necesidades segn los datos obtenidos de uno de los
empleados y el anlisis realizado tiene una aplicacin del 10% (Para calcular
el porcentaje de aplicacin de cada teora se asign un valor de 10 puntos
por teora, la teora de las necesidades tiene 24 afirmaciones que confirman
su aplicacin y le dan 10 puntos, la puntuacin que obtenga indica el total de
aplicacin de esa teora en relacin a las otras) en relacin a las otras
teoras. Obtuvo de 24 afirmaciones 11 que le dieron 4,583 puntos

10%
19%
20%
6%
14%
9%
0%
22%
Porcentaje de Aplicacin
Teora de las Necesidades
Teora de los dos Factores
Teora de la Motivacin - Higiene
Teora de las Necesidades de Motivacin
Teora de la Fijacin de Metas
Teora del Reforzamiento
Teora de las Expectativas
Teora de la Equidad



42

En esta teora cabe destacar que los aspectos de la teora de las
necesidades que se afirman en la encuesta son la existencia de baos que
estn en condiciones de uso y disponibles para todos los empleados, se
otorgan servicios de alimentacin, clima de trabajo agradable, aplicacin de
programas de seguridad laboral, otorgamiento de reconocimientos por alto
desempeos, aplicacin de sistemas de recompensas, cursos de
capacitacin, libertad de toma de decisiones y oportunidades de asumir
responsabilidades. Sin embargo, no existen expendios de comida cerca o
dentro del rea de trabajo, no existen lugares de descanso, no hay personal
de seguridad, planificacin en casos de emergencia, no se aplican las
normas COVENIN, no hay kit de primeros auxilios, los empleados no tienen
capacitacin para actuar en casos de emergencia, no se realizan actividades
fuera del lugar de trabajo organizadas por la empresa, no hay reas de
esparcimiento, no se realizan actividades de festejo de das feriados, no
existe reconocimiento de cargos, no tienen los empleados oportunidades de
obtener ascensos, ni de crecimiento de puestos.

Todos los aspectos nombrados anteriormente evidencia que
satisfacen las necesidades bsicas en la pirmide de necesidades, las de
seguridad deficientemente, no se satisfacen las necesidades de asociacin y
en parte las de autorealizacin.

La teora X y teora Y se aplica en un 19%, ambos factores se
presentan dentro de la empresa, de 9 afirmaciones, 8 fueron marcadas
positivamente. Dentro de estos aspectos el empleado seal que el
supervisor toma medidas de obligar, controlar, dirigir y amenazar para que se
esfuercen ms en sus tareas como tambin los empleados asumen sus
responsabilidades y diferentes a las de sus tareas, hacen sus tareas sin que
los coaccionen a hacerlas ni que les ordenen que las hagan, estn



43

comprometidos al cumplimiento de los objetivos, estn interesados en asumir
nuevas responsabilidades y buscan soluciones a los problemas que se
presentan.

La teora de motivacin higiene se aplica en un 20% de 11
afirmaciones, 10 fueron positivas, el empleado considera que las polticas de
la empresa son buenas, que existen buenas condiciones de trabajo, las
tareas son supervisadas, es buena la relacin del jefe con los empleados y
viceversa, est satisfecho con el salario recibido, son buenas las relaciones
con los compaeros de trabajo y con los subordinados y ha crecido como
parte de la empresa. La empresa Los Del Mar, C.A segn los datos
proporcionados por el empleado aplica muy bien tcnicas de motivacin de
esta teora, el nico aspecto sealado como negativo fue el otorgamiento de
reconocimientos por sus logros.

La teora de las necesidades de motivacin tiene una aplicacin de
slo del 6%, este empleado no se siente motivado, de 7 afirmaciones
solamente 2 fueron positivas que corresponden al aliento del supervisor
hacia el empleado a asumir nuevos restos y responsabilidades. Los aspectos
marcados como negativos fueron la falta de retroalimentacin constante
sobre el desempeo, falta de identificacin de empleados modelos, metas a
corto plazo inalcanzables y falta de oportunidades de asumir nuevas
responsabilidades.

La teora de aplicacin de metas se aplica en un 14% de 6
afirmaciones, 4 se marcaron como positivas. La empresa posee metas a
corto, mediano y largo plazo, y son aceptadas por el empleado, sin embargo,
estas metas no son bien conocidas por l y tampoco participa en la fijacin
de estas metas.



44

La aplicacin de la teora del reforzamiento es de un 9% de siete
afirmaciones 3 fueron positivas, segn el empleado, los aspectos marcados
como positivos corresponden al otorgamiento de bonos salariales,
oportunidad de recibir aumentos de sueldos por buenos desempeos y
llamados de atencin por incumplimiento de las labores en el trabajo.
Mientras que las marcadas como negativas sealan la falta de elogios por
buenos desempeos, falta de sanciones y llamados de atencin por malos
desempeos y despidos.

La teora de las expectativas no tiene ninguna aplicacin,
primeramente no se realiza dentro de la empresa evaluaciones desempeo
ni mediciones de cules son las necesidades de los empleados al recibir
recompensas, segn la informacin suministrada.

La aplicacin de la teora de la equidad es de un 22% de todas las
afirmaciones que sealaban la aplicacin de esta fueron marcadas como
positivas, los salarios de los empleados son equivalentes, son calculados en
base a los resultados obtenidos, se calculan bajo los mismos criterios para
todos los empleados, se realizan recompensas a travs del salario y de
manera individualizada.

6.3.2 Encuesta a Jefes

El porcentaje de aplicacin obtenido en la encuesta realizada a un jefe
de la empresa Los Del Mar, C.A. es del 80% de las teoras, de 64
afirmaciones que indicaban la aplicacin de las teoras 52 de marcaron
positivamente. La aplicacin de las teoras desde la perspectiva de jefe la
podemos observar de la siguiente manera.




45



La teora de las Necesidades segn la informacin suministrada por el
jefe se aplica en un 14%, de 24 afirmaciones que confirman la aplicacin de
la teora, 21 fueron marcadas como positivas. Segn la perspectiva del jefe,
hay baos en condiciones de uso disponibles para todos los empleados, hay
expendios de comida dentro del rea de trabajo, se otorgan servicios de
alimentacin, los empleados trabajan bajo una temperatura agradable,
aplican programas de seguridad laboral, tienen planificacin para casos de
emergencia, conocen y aplican las normas COVENIN, tienen kit de primeros
auxilios, los empleados participan en actividades fuera del rea de trabajo
organizadas por la empresa, hay reas de esparcimiento, se organizan
actividades fuera del lugar de trabajo, se otorgan reconocimientos por alto
desempeo, hay reconocimiento de cargos, aplican sistemas de
recompensas, brindan cursos de capacitacin, los empleados tienen
libertades de toma de decisiones y los empleados asumen responsabilidades
importantes en sus tareas. Los aspectos marcados como negativos
corresponden a la falta de personal de seguridad, falta de capacitacin para
catstrofes, festejo de das feriados y oportunidades de obtener ascensos.
14%
10%
15%
16%
16%
10%
16%
3%
Porcentaje de Aplicacin
Teora de las Necesidades
Teora de los dos Factores
Teora de la Motivacin - Higiene
Teora de las Necesidades de Motivacin
Teora de la Fijacin de Metas
Teora del Reforzamiento
Teora de las Expectativas
Teora de la Equidad



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Segn la perspectiva del jefe la teora de las necesidades se aplica
efectivamente y cumplen en su mayora con la satisfaccin de las
necesidades bsicas, de seguridad, de asociacin, de estima y
autorealizacin, con algunas pero insignificantes excepciones.

La teora X y teora Y tiene una aplicacin del 10% segn el jefe
solamente los factores positivos se encuentran presentes en los empleados,
todos las afirmaciones de esta teoras fueron marcados positivamente, o sea
que los empleados realizan sus tareas naturalmente, son proactivos, estn
comprometidos al cumplimiento de los objetivos, desean asumir nuevas
responsabilidades y buscan soluciones a los problemas que se le presentan.

La aplicacin de la teora de la motivacin higiene es de un 15%,
debido a que esta teora se basa principalmente en la perspectiva de los
empleados son pocos los aspectos que se pueden evaluar desde el punto de
vista del jefe, de estos todas las afirmaciones presentadas en la encuesta
fueron marcadas positivamente, estas corresponden a la supervisin
constante de las tareas y buenas relaciones entre los miembros de la
empresa.

La teora de las necesidades de motivacin tiene una aplicacin segn
los datos suministrados del 16%, todas las afirmaciones que confirmaban la
aplicacin de esta teora fueron marcadas positivamente, es decir, que desde
esta perspectiva hay una retroalimentacin constante con los empleados
sobre su desempeo, estn identificados los empleados modelos, se alienta
a los empleados a mejorar su imagen, las metas planteadas a corto plazo
son alcanzables, se alienta y se da la oportunidad a los empleados a asumir
nuevos restos y responsabilidades.




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La teora de la aplicacin de metas se aplica en un 16%, todas las
afirmaciones que confirman la aplicacin de esta teora se marcaron
positivamente, sealando la existencia de metas a corto, largo y mediano
plazo que son conocidas y aceptadas por los empleados y que adems
participan en la fijacin de las mismas.

La aplicacin de la teora del reforzamiento corresponde a un 10% de
6 afirmaciones que confirmaban su aplicacin, 4 se marcaron positivamente,
segn estas los empleados reciben elogios y bonos salariales por buenos
desempeos, tambin tienen oportunidades de recibir aumentos de sueldos y
se hacen llamados de atencin por incumplimiento de labores. Las marcadas
negativamente corresponden a la aplicacin de sanciones y a despidos por
malos desempeos. Es posible notar que en la aplicacin de esta teora
segn la perspectiva del jefe dominan la aplicacin de refuerzos positivos.

La teora de las expectativas tiene una aplicacin del 16% todas las
afirmaciones que confirmaban su aplicacin se marcaron positivamente,
sealando que s se realizan evaluaciones de desempeo, en base al
esfuerzo y los resultados obtenidos, se otorgan recompensas salariales y se
evalan las necesidades de recompensas de los empleados.

La aplicacin de la teora de la equidad es de un 3% de 5 afirmaciones
que confirmaban la aplicacin de esta teora solamente 1 fue marcada
positivamente, segn estos datos los salarios entre trabajadores de un
mismo nivel no son equivalentes, los salarios no son calculados en base a
los resultados obtenidos, no se realizan los clculos bajo los mismo criterios
para personas que elaboran iguales tareas y las recompensas no son de
manera individualizada. La nica afirmacin seala que los empleados con
mejores desempeos son recompensados a travs del salario.



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Al observar los resultados obtenidos en ambas encuesta es posible
notar las marcadas diferencias entre la perspectiva del empleado y la del
jefe, cada uno demuestra una aplicacin diferente de las teoras dentro de la
empresa. Sin embargo es posible sealar los puntos de coincidencias que
estos tuvieron:

Dentro de la teora de la jerarqua de necesidades ambos sealaron la
existencia de baos en condiciones de uso disponibles para todos los
empleados, el otorgamiento por parte de la empresa de servicios de
alimentacin, clima de trabajo agradable, aplicacin de programas de
seguridad laboral, otorgamiento de reconocimientos por altos
desempeos, aplicacin de sistemas de recompensas, realizacin de
cursos de capacitacin, libertad en la toma de decisiones y
oportunidades de asumir responsabilidades importantes sobre las
tareas.
Con respecto a la teora X y teora Y, ambos coincidieron en la
existencia de los factores positivos, es decir, empleados que realizan
sus tareas naturalmente, proactivos, comprometidos, que desean
asumir nuevas responsabilidades y que buscan soluciones a los
problemas que se presentan.
En la teora de la motivacin higiene los aspectos que afirm el
empleado tambin fue afirmado por el jefe, existen buenas relaciones
entre los subordinados y el jefe, entre los compaeros de trabajo y se
realiza supervisin constantes de las tareas.
En los aspectos de la teora de necesidades de motivacin
coincidieron solamente en 2 aspectos que afirmaban la aplicacin de
esta teora que corresponde a la aliento del supervisor a los
empleados a asumir nuevos retos y responsabilidades.



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De los aspectos de la teora de fijacin de metas coincidieron en la
existencia de metas a largo, mediano y corto plazo que son aceptadas
por los empleados.
Los aspectos de la teora del reforzamiento en los que coincidieron
son en el otorgamiento de bonos salariales por desempeo, la
posibilidad de recibir aumentos de sueldos por buenos desempeos,
llamados de atencin por incumplimiento de las tareas y la no
aplicacin de sanciones o despidos por malos desempeos.
Dentro de los aspectos de la teora de las expectativas no estuvieron
de acuerdo en ninguno de los aspectos, puesto que segn la
perspectiva del empleado no se realizan evaluaciones de desempeo
y segn el jefe si se realizan.
Por ltimo en la teora de la equidad solamente estuvieron de acuerdo
en el aspecto que afirma que se otorgan recompensas a travs del
salario a los trabajadores con mejores desempeos

A pesar de la existencia de desacuerdos entre ambas posturas es
posible notar que todas las teoras motivacionales son aplicadas dentro de
Los Del Mar, C.A.; si bien es cierto, unas se aplican ms y mejor que otras,
todas tienen un grado de aplicacin que es posible observar desde la postura
del empleado y desde la postura del jefe. Para poder determinar que tambin
se estn aplicando sera necesario estudios posteriores de mayor
profundidad que puedan reflejar con ms objetividad la aplicacin de estas
teoras. Adems de esto, es posible observar dentro de esta organizacin
que ambas posturas, la del empleado y la del jefe, tienen su correspondiente
razn y que estn en conocimiento y realizan aplicacin de tcnicas
motivacionales para los empleados.




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7. Referencias Bibliogrficas

Amaru, A. (2009) Fundamentos de Administracin (Primera Edicin)
Mxico. Editorial Pearson.
Gibson J., Ivancevich J., Donnelly J. y Konopaske R. (2011)
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Tercera Edicin) Mxico. Editorial McGraw-Hill Interamericana.
Jones, G. y George, J. (2006) Administracin Contempornea (Cuarta
Edicin) Mxico. Editorial McGraw-Hill Interamericana.
Koontz, H., Weihrich, H., (2012) Administracin una Perspectiva
Global y Empresarial (Dcimo Cuarta Edicin) Mxico. Editorial
McGraw-Hill Interamericana.
Robbins, S., Judge, T. (2009) Comportamiento Organizacional
(Dcimo Tercera Edicin) Mxico. Editorial Pearson.
Stoner, J.A.F., Freeman, R.E. y Gilbert, D.R. (1996) Administracin
(Sexta Edicin) Mxico. Editorial Pearson.