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MODULO I: ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Unidad I LA DIRECCIN DE OPERACIONES

Las funciones bsicas dentro de una organizacin son:
Comercial
Operaciones (produccin)
Finanzas

Administracin de Operaciones
Es el diseo, la operacin y mejoramiento de los sistemas de produccin de los productos y
servicios de la empresa.
Dentro de la funcin de Operaciones las decisiones de administracin pueden dividirse en tres
grandes reas:

1. Estratgicas (a largo plazo) Causan un impacto en la efectividad a largo plazo de la
compaa, en cmo pueden enfrentar las necesidades de sus clientes.
Estas decisiones se convierten en restricciones de operacin en las cuales debe operar
la empresa.
Deben estar alineadas con la estrategia corporativa.
- Diseo de producto.
- Seleccin de proceso.
- Localizacin de instalaciones.
- Capacidad.

2. Tcticas (a mediano plazo) Estas decisiones abordan principalmente como
programar, de manera eficiente, el material y la mano de obra dentro de las
restricciones dadas por las decisiones estratgicas.
Estas decisiones se convierten en restricciones de operacin en las cuales se toman
decisiones operacionales.
- Programacin de actividades (de mano de obra y materiales).
- Inventarios.

3. Operativas (a corto plazo) Decisiones administrativas respecto a la planeacin y
control operacional.
- Programacin de corto plazo (tareas a realizar hoy o esta semana)
- Control operativo.


Objetivos de la Adm. de operaciones

Buscar un equilibrio justo entre eficiencia y efectividad:
Eficiencia; hacer algo al menor costo
Efectividad: hacer las cosas correctas para crear mayor valor a la empresa.
Calidad y Confiabilidad: Que sea bueno. Se divide en dos categoras:
o Calidad del producto: El nivel adecuado de calidad se logra enfocndose en los
requerimientos del cliente, el cual variar segn el segmento al cual se oriente.
o Calidad del proceso: Se relaciona con la confiabilidad del producto. La meta es
fabricar productos libres de errores.
Velocidad de Entrega: Que sea rpido.
Confiabilidad en la entrega: Entregarse cuando se promete.
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Enfrentarse a los cambios en la demanda: Cambiar su volumen. La capacidad de la
empresa para responder a los incrementos y las disminuciones en la demanda es un
factor importante en su capacidad de competir.
Flexibilidad: Se refiere a la capacidad de una empresa de ofrecer a sus clientes una
extensa variedad de productos. Introduccin de nuevos productos.

Sistema de produccin (operaciones)
Un sistema de produccin utiliza recursos para transformar las entradas en alguna salida
deseada.
Las entradas pueden ser: materia prima, cliente, un producto terminado de otro sistema, etc.
Los recursos pueden ser: personas, plantas, partes, procesos, sistemas de planificacin y
control, herramientas, etc.

Clasificacin (segn el tipo de transformacin)

Fsicos (como la manufactura)
De ubicacin (como en el transporte)
De intercambio (como en el comercio)
De almacenamiento (como en los depsitos, bodegas)
Fisiolgicos (como en el cuidado de la salud)
De informacin (como en las telecomunicaciones)

Estas transformaciones pueden no ser mutuamente excluyentes.
Ejemplos de transformaciones:

Sist. de produccin Recursos Entradas Salidas
Hospital Doc, equipos Pacientes Individuos sanos
Restaurante Comida, chef Clientes con hambre Clientes satisfechos


Productividad y Competitividad

Productividad
Es una medida de que tan bien la empresa utiliza sus recursos.
Debido a que la adm. de operaciones se enfoca en utilizar de la mejor manera los recursos
para la empresa, la medicin de la productividad es fundamental para la comprensin del
desempeo relacionado con las operaciones.

Productividad: SALIDAS / ENTRADAS

Lo deseable es que esta medida relativa sea tan grande como practica.
La productividad puede ser:
Parcial: Razn de la salida con una sola entrada. Ej: Produccin/capital
Multifactorial: Razn de las salidas con un grupo de entradas: Ej:
Produccin/cap+insumos.
Total: Razn de todas las salidas con todas las entradas. Ej: Bs. y Ss producidos/ todas
los recursos utilizados.

La estrategia de productividad se enfoca en la reduccin de costos y en la eficiencia:
- Mejorar la estructura del costo: bajar los costos directos e indirectos.
- Mejorar la utilizacin de activos: reducir los capitales de trabajo y capital fijo.
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Competitividad
Es la capacidad de una organizacin de mantener ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.
Ventaja competitiva todas las caractersticas o atributos de un producto o servicio que le
dan una cierta superioridad sobre sus competidores
Para alcanzar una ventaja competitiva pueden elegirse dos caminos: buscar una ventaja en los
costos de produccin, o alcanzar en el servicio una diferenciacin valiosa para los clientes
El origen de la ventaja puede ser cualquier actividad en la Cadena de Valor de la empresa.





Unidad II: LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIN

Estrategia de Operaciones
Se ocupa del establecimiento de polticas y planes amplios para utilizar los recursos de una
empresa con el fin de apoyar mejor su estrategia competitiva a largo plazo.
Es a largo plazo y debe fomentar un cambio inevitable y adems estar integrada con la
estrategia corporativa.
Incluye decisiones que se relacionan con el diseo de un proceso y la infraestructura necesaria
para apoyar a ste.
El diseo de un proceso incluye: seleccin de tecnologa apropiada, medicin del proceso y la
localizacin del mismo.
Las decisiones respecto a la infraestructura incluyen: la lgica del sistema de planeacin y
control, seguridad y control de calidad y la organizacin de la funcin de operaciones.

MODULO II: DISEO DEL SIST. DE PRODUCCIN

Unidad III: PRONSTICOS

Los pronsticos representan la base de los planes de largo plazo de la empresa.
Una buena estrategia para hacer pronsticos consiste en emplear dos o tres mtodos y
analizarlos con sentido comn. Al hacer pronostico se debe tener en cuenta previsiones
econmicas, tecnolgicas, y la demanda, ya que este ser de fundamental importancia para:

Determinacin de la fuerza laboral
Determinacin de capacidades
Determinacin de suministros
Planificacin de cash-flow

Componentes de la demanda:
1- Promedio de la demanda para el perodo
2- Tendencia: Es la propensin, que tiene la demanda, a seguir un determinado
comportamiento futuro, basndonos en datos histricos Las lneas de tendencia son el
punto de partida para hacer un pronstico. Luego son ajustadas teniendo en cuenta
los efectos estacionales, los elementos cclicos y muchos otros hechos que podran
influir en el pronstico final.
Tipos:

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3- Influencia estacional:
4- Elementos cclicos: Son hechos conocidos que ocurren de manera cclica que
afectando a la demanda. (Mayores a un ao) Puede provenir de hechos tales como:
elecciones polticas, la guerra, las condiciones econmicas, presiones psicolgicas, etc.
5- Variaciones aleatorias: Son producto de hechos fortuitos, no se puede determinar la
causa. Es el resultado de restar todas las causas conocidas de la demanda a la
demanda total-.
6- Autocorrelacin: Es la correlacin estrecha que existe entre el valor esperado de la
demanda con sus valores en el pasado








Tcnicas de pronsticos
La eleccin del modelo de pronstico a utilizar va a depender de:
El horizonte de tiempo para el pronstico.
La disponibilidad de datos.
La precisin requerida.
El tamao del presupuesto para pronsticos.
La disponibilidad del personal calificado.

Tcnicas
1- Cualitativos
Son subjetivas o simples juicios y se basan en clculos y opiniones.

a- Investigacin de mercado: Rene datos por distintos medios (encuestas,
entrevistas) para comprobar hiptesis sobre el mercado. Normalmente se
utiliza para pronosticar las ventas a LP y las de productos nuevos.
b- Consenso grupal: Se realiza un intercambio de ideas entre personas de todos
los niveles. Se desarrolla a travs de reuniones de trabajo. El problema es que
los empleados de niveles ms bajos se sienten intimidados ante los
administradores de niveles ms altos, lo que se soluciona con el mtodo
delphi.
c- Mtodo Delphi: Se realiza un cuestionario a grupos de expertos en donde se
oculta la identidad de c/u para que los de los niveles ms bajos no se sientan
intimidados. Luego un modelador compila los resultados y prepara otro
cuestionario que presenta nuevamente al grupo y as hasta que sea necesario.
El grupo pasa por un proceso de aprendizaje debido a que recibe nueva info y
que nadie est sujeto a influencia alguna
d- Analoga histrica: Relaciona lo que se pronostica con un elemento similar. Por
ej; el planeamiento de un producto nuevo se puede derivar el pronstico
empleando el historial de un prod similar.
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e- Niveles inferiores: Se rene info de las personas que estn en un extremo de la
jerarqua y que se ocupan de aquello que se pronosticar. Ej: un pronstico de
ventas lo derivamos de la info de c/u de los vendedores.



2- Anlisis de series de tiempo
Buscan preveer el futuro con datos del pasado.
a- Promedio mvil simple: Se obtiene el promedio de un perodo especfico, que
contiene una serie de datos, dividiendo la suma de esos valores entre el
nmero de valores: Suma de los datos/ cantidad de datos.
Cuanto ms largo sea el perodo considerado, ms datos sern atenuados, y si
los datos siguen una tendencia, la rta sigue el ritmo de la tendencia.
b- Promedio mvil ponderado: Se ponderan puntos especficos adjudicndoles
mayor o menor valor que a otros, teniendo en cuenta la importancia de cada
valor, basndose en la experiencia. La suma de las ponderaciones debe ser 1.
Tanto para a como para b necesitamos contar con gran cantidad de datos.
c- Suavizamiento exponencial: Si suponemos que la importancia de los datos
disminuye a medida que se van alejando, entonces se ponderan los datos
recientes con un valor ms alto y su peso va disminuyendo a medida que los
datos envejecen. Para esto se necesitan 3 conjuntos de datos:
* El pronstico ms reciente (1)
* La demanda real de ese perodo. (2)
* Un constante de atenuacin: =2/(n+1); n: nmero de perodos de tiempo.
Ecuacin= 1 + (1-2)
d- Anlisis de regresin: Se adapta una lnea recta a los datos del pasado,
normalmente relacionando el valor de los datos con el tiempo. Se utiliza el
mtodo de los cuadrados mnimos:
y= a+bx a= -bx b= xy - nx /x.n.x
e- Proyeccin de tendencias: Aplica una lnea matemtica de tendencias a los
puntos de datos y los proyecta en el fututo.


2- Modelos de simulacin
Modelos que permiten formular supuestos respecto de variables internas y externas del
modelo.
3- Pronsticos enfocados
Pone a prueba varias reglas simples, de sentido comn, que parecen lgicas para proyectar
los datos del pasado hacia el futuro. Cada una de estas reglas es simulada para proyectar la
demanda y despus medir que tan bien actu esa regla en relacin a lo ocurrido.
4-Causales
Supone que la demanda esta relacionada con uno o varios factores del entorno.
Una relacin causal es en la cual un hecho provoca que ocurra otro. Si el elemento causal
es conocido con anticipacin podemos usarlo como base para el pronstico.
a- Indicadores guas: Representan estadsticas que se mueven en la misma
direccin, pero antes que lo que se est pronosticando. Ej: un aumento en
el gas ol derivar una disminucin futura de la venta de autos.
b- Anlisis de regresiones: Es parecido al mtodo de los cuadrados mnimos,
pero puede contener muchas variables. El pronstico se deriva de otros
hechos que han ocurrido.
c- Modelos economtricos: Describen algn sector de la economa mediante
ecuaciones interdependientes.
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Si una regla parece funcionar bien, entonces la aadimos, caso contrario la eliminamos.
Ej regla: Lo vendido en 3 meses anteriores probablemente venderemos en los 3 meses sig.

Errores de pronsticos
El error es la diferencia entre el valor pronosticado y lo ocurrido en la realidad. Cuando
este se encuentra dentro de los lmites confiables es aceptable.
Medicin del error
DMA (Desviacin media absoluta): Es el promedio de todos los errores del pronstico
(independientemente del signo de las desviaciones, se mide en valor absoluto).
DMA= |D real-D pronost|/Cant. de datos
Seal de rastreo: Indica si el promedio del pronstico esta siguiendo el ritmo de un
cambio ascendente o descendente en la demanda.
SR= Suma de los errores del pronostico(+y-)/DMA.
Si es positivo, entonces la realidad excede al pronstico.
Si es negativo, entonces la realidad es inferior al pronstico.


Unidad IV DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO

Hay tres funciones involucradas con el diseo y el proceso de productos:
- Mercadotecnia sugiere ideas para los nuevos productos y especificaciones para los
existentes.
- Desarrollo del producto lleva el concepto tcnico del iso hasta su diseo final.
- Fabricacin selecciona los procesos mediante los cuales se fabricar.

Secuencia del desarrollo
Generacin de la idea.
Seleccin del producto.
Diseo preliminar.
Diseo final.
Seleccin del proceso


DISEO DEL PRODUCTO

-Diseo funcional: para que sirve el producto.
-Diseo Industrial: como debe estar hecho el prod segn la estticas y los usuarios.
-Diseo para la Manufactura: especificaciones para la produccin.
El resultado del diseo Especificaciones del producto (Esp. Tcnicas)

Proceso de diseo del Producto
ETAPA INDICADORES CLAVES DECISIONES CLAVES
Desarrollo del
concepto
Definicin del concepto de prod y proceso:
-Arquitectura del prod. Diseo conceptual.
-Mdo objetivo.
Aprobacin del concepto
(Previamente se cheque la
opinin del consum. Ej: concep
car)
Planeacin del
producto
-Establecer la arquitectura del prod y proceso.
-Definir los parmetros del programa.
Aprobacin del programa.
Ingeniera de
prod/proceso
-Construir y probar el prototipo (prueba de
choque del auto)
Aprobacin del diseo
detallado.
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Formas de llevar a cabo el proceso de diseo:
Ingeniera concurrente
La Ingeniera concurrente, implica la realizacin paralela o simultanea de las fases del
proyecto, mediante la integracin interfuncional de las areas que intervienen en el mismo.
No es un enfoque en serie donde se avanza de una face a otra, sino que se ve al producto
desde todos los ngulos simultneamente, los cuales son las diferentes areas de la empresa:
ventas, compras, service, produccin, ing. Industrial y de materiales, etc.
Objetivos:
- Reduccin del tiempo para terminar un proyecto (time to market)
- Reducir los errores.
- Ahorrar costos.

Casa de calidad: Mtodo de diseo que busca llevar la voz del cliente, a las especificaciones
del diseo del producto. En este, primero se le pide al cliente que describa las caractersticas
que ms le importa del producto y se elabora una lista con los requerimientos de este, luego
se los sopesa segn la importancia que le haya dado. Luego se elabora un prototipo y se le pide
al cliente que lo compare con la competencia.
La informacin dada por el cliente sirve para tomar decisiones de ingeniera, mercadotecnia y
diseo, ayudando a traducir los requerimientos del cliente en metas concretas de operacin o
ingeniera. DISEAR PARA EL CLIENTE

Anlisis de valor/Ingeniera de valor:
Mtodo que permite simplificar los productos y los procesos. Su objetivo es lograr un
desempeo mejor o equivalente a un costo ms bajo, mantenido todos los requerimientos
funcionales definidos por el cliente.
Se realiza sobre productos existentes.
Consiste en resolver preguntas como:
- Incluye el artculo caractersticas de diseo innecesarias?
- Pueden combinarse dos o ms partes en una?
- Como se puede reducir el peso?
- Existen partes no estandarizadas que se puedan eliminar?

Diseo de productos para manufactura y ensamble
El diseo se entiende como el detallado de los materiales, formas y tolerancia de las partes
individuales de un producto.
Comienza con el bosquejo de las partes y ensambles para despus pasar a la estacin de
diseo, ayudado por computadoras (CAD), en donde se producen los dibujos del ensamble y
las partes detalladas de ste. Dichos dibujos se proporcionan despus a los ingenieros de
manufactura y ensamble para optimizar los procesos para producir el producto final.

fase I - Verificar el diseo del proceso.
Ingeniera de
prod/proceso
fase II
-Construir y refinar el prototipo(afinar detalles)
-Verificar herramientas del proceso y del diseo.
Aprobacin conjunta del
producto y el proceso.
Produccin
piloto/lanzamto
-Producir unidades piloto.
-Operar y probar el sistema comercial completo
(se lanza en el lugar de origen primero)
Aprobacin para las primeras
ventas comerciales.
Introduccin al
mercado
-Acelerar la planta para el volumen de prod.
- Cumplir con los obj comerciales iniciales.
Aprobacin comercial total.
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Diseo del trabajo para manufactura y ensamble: Consiste en la simplificacin del producto
reduciendo el nmero de partes separadas. Lo que lo hace ms simple y barato.


SELECCIN DEL PROCESO
Decisin estratgica que se hace al seleccionar la clase de procesos de produccin que deben
existir en la planta. Segn el tipo de proceso, se definir la estructura del flujo de proceso, y
luego se selecciona el equipo adecuado para llevar acabo el proceso.

Tipos de procesos
De Conversin: Consiste en crear un producto a partir de la mezcla de varios
componentes (Ej: detergente).
De Fabricacin: Cuando la materia prima se convierte en alguna forma especfica. (Ej:
moldear oro para hacer un anillo).
De Ensamble: Ej: montaje de partes de automviles, envasadoras, etc.)
De Prueba:

Estructuras del flujo del proceso
Es la forma en que una fbrica organiza e flujo de material para llevar a cabo el producto:

1. Talleres de trabajo: Produccin de pequeos lotes de un gran nmero de productos
diferentes, que requieren secuencias diferentes de pasos de procesamientos. Ej:
imprenta, fabricacin aviones, etc.
2. Lotes: Por lo general se utiliza cuando la lnea de productos es relativamente estable.
Se produce en lotes peridicos ya sea por pedidos o para el inventario.
Pd mltiples, volumen bajo. Ej: equipo pesado, dispositivos electrnicos.
3. Lneas de ensamble: Produccin de partes separadas que se mueven de una estacin
de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia necesaria para fabricar
el producto. Pocos productos, gran volumen; ej: auto, juguetes, electrodomsticos,
etc.
4. Flujo continuo: La produccin sigue una secuencia de pasos, pero el flujo es continuo.
Est altamente automatizada y debe operar las 24 hs del da para evitar paros e inicios
costosos. Ej cerveza, petrleo.
Matriz Producto/Proceso (los casilleros en gris son ideales)








Diseo de Flujo de Procesos
Se utilizan cuatro herramientas:
1. Esquema de montaje: Es una vista esquemtica del producto que muestra las partes
que lo componen.
2. Diagrama de montaje: Utiliza la info anterior y define como irn unidas las partes.
3. Hojas de ruta: Da info sobre tipo de herramientas, operaciones y equipo que se
requerirn para completar cada parte.
4. Diagrama del flujo de proceso: Describe lo que le sucede al producto a medida que
avanza en la produccin.
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Smbolos utilizados:

Seleccin de equipo especfico
Una vez elegida la estructura de proceso, el paso siguiente es seleccionar el equipo adecuado
teniendo en cuenta los siguientes factores:
Inversin inicial: precio, disponibilidad, requerimiento de espacio.
Tasa de produccin: capacidad.
Calidad del producto: cumplimiento de las especificaciones.
Requisitos operativos: fcil de utilizar, seguridad.
Requisitos de MO: personal que necesito, capacitacin.
Flexibilidad: Si nos permite o no hacer otros prod.
Requisitos para preparacin de mquinas: complejidad, rapidez del cambio.
Mantenimiento: complejidad, frecuencia.
Obsolescencia
Inventario: necesidad y tiempo para apoyar las existencias de seguridad.

Un mtodo utilizado para la seleccin del equipo es el anlisis de punto de equilibrio




Unidad V DIRECCIN DE OPERACIONES EN SERVICIOS
Diseo del producto y seleccin del proceso: SERVICIOS

Diseo del servicio con foco en el cliente
El cliente es el punto focal de todas las decisiones y acciones de la organizacin de servicios.
El cliente est en el centro de las cosas, desde esta perspectiva la organizacin existe para
servir al cliente y los sistemas y empleados para facilitar el servicio.
La forma en la que se trata al consumidor es la forma en la que el trabajador tratar al pblico.









Empresas de Servicios y Servicios Internos

Tipos de servicios:
1. Servicio con base en instalaciones: El cliente debe acudir a las instalaciones del
servicio, por lo que el ambiente define la naturaleza del servicio.
Ej: Hospital, comercio minorista, restaurante.
2. Servicio con base in situ: La produccin y el consumo tiene lugar en el ambiente del
cliente.
Ej: Limpieza, vigilancia, mantenimiento de instalaciones, comunicaciones.
Servicios Internos
Son los servicios requeridos para respaldar las act de la organizacin, Incluye funciones
de: datos, contabilidad, ingeniera, mantenimiento .Sus clientes son los diversos
departamentos dentro de la organizacin que requieren dichos servicios.
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Clasificacin operativa de los Servicios
Un servicio se distingue de otro segn el grado de contacto que se tenga con el cliente en la
creacin del servicio.
El contacto es el porcentaje de tiempo que el cliente debe estar en el sistema.
A mayor contacto ms difcil de controlar.

Decisin de diseo Serv.de contacto ELEVADO Serv.de contacto BAJO
Ubicacin de instalaciones
VERRRRR
Es importante estar cerca del
cliente (hospital) PERO Hotel?
No es importante la cercana al
cliente Cerca del suministro, tte,
mo.
Distribucin de las
instalaciones
Es clave tener en cuenta el
cliente, ya que pasa mucho
tempo dentro de las mismas
No importa el cliente, ya que no
esta, solo se debe pensar en la
eficiencia de produccin
Diseo del producto El ambiente y pd definen el ss. Menos atributos, el cliente no
esta en el ambiente del ss.
Diseo del proceso Efecto directo e inmediato s/cl. El cl no esta involuc en el proce.
Programacin del trabajo Se dificulta ya que no se sabe que
va a hacer con exactitud el
cliente, el cual influye en los
tiempos y proceso de trabajo. Ej
zapatera, 1hs probando o 5 min
La programacin es mas fcil ya
que el sistema no se ve afectado
por la presencia del cliente. El
traducir un libro.
Planif. de la produccin Los pedidos no se almacenan por
lo que se deben tener mayor
capacidad que en algo de bajo
contacto.
Se pueden acumular pedidos,
por lo que se puede tener
menor capacidad y asi igual
cumplir con todos los clientes.
Habilidad del trabajador Mayor capacidad de interaccin Solo necesita capacidades
tcnicas.
Control de calidad Los percibe el cliente y no son
fciles de medir.
Son medibles, fijos.
Estndares de tiempo Dependen de las nec. del cliente Pueden ajustarse.
Pago de salarios Basados en el tiempo La prod se puede determinar
Planeac de la capacidad Difcil de planificar por lo que
debe ser igual o cercana a la dda
pico.
Se puede programar
contratando ms o menos gente
segn sea la demanda de
trabajos

Matriz de diseo de un Sistema de Servicios

En el siguiente grafico aparecen tres variables:
Grado de contacto con el cliente
Oportunidad de ventas segn el grado de contacto
Eficiencia de la produccin, referido a cuanto, a que costo, se lleva a cabo el servicio.










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Centro amortiguado: est fisicamte separado del cliente.
Sist. permeable: el cliente puede penetrar por medio del tel o de un contacto cara a cara.
Sist. reactivo: es penetrable y reactivo a los requerimientos del cliente.
Cuanto mayor es el contacto en el servicio, mayor es la oportunidad de vtas. y menor la
eficiencia de la produccin ya que el cliente tiene ms influencia.

Paquete de Servicios y criterios para evaluarlo
1. Servicios Explcitos: Es el servicio propiamte dicho. Ej: Hotel, hospedaje.
- Entrenamiento del personal.
- Alcance de los ss prestados.
- Consistencia.
- Disponibilidad.
2. Servicios Implcitos: Es la actitud del personal.
- Privacidad y seguridad.
- Comodidad (localizacin)
- Atmosfera.
- Espera (ppal causa de insatisfaccin)
- Status
- Sensacin de bienestar.
3. Bienes coadyuvantes: Ejemplo: el desayuno del hotel.
- Consistencia.
- Calidad.
- Seleccin.
4. Instalaciones de apoyo
- Adecuacin arquitectnica.
- Decoracin interior.
- Disposicin de las instalaciones (layout)
- Equipamiento de apoyo.

Diagrama de Servicio
Al igual que en el diseo de los procesos de manufactura, la herramienta estndar para el
diseo del proceso de servicio es el diagrama de flujo, al que aqu se lo llama Anteproyecto de
servicio el cual tiene una particularidad, ya que en aquellos servicios de contacto elevado, se
utiliza una lnea de visibilidad que se utiliza para distinguir los procesos que ve el cliente de
aquellos que no ve .
1. Identificar procesos.
2. Aislar los puntos de error.
3. Establecer un marco de tiempo.
4. Analizar la rentabilidad.

Prevencin de fallas (Aplicacin POKA-YOKES)
Procedimientos que impiden que el error inevitable se convierta en un defeco del servicio,
osea, que de producirse un error pueda corregirse antes de ser detectado por el cliente.
Estos Poka-Yokes a menudo se aplican como mecanismos a falla segura, ejemplos de ello
son las bandejas con las formas de los utensillos de los doctores, barra de altura en el
parque de diversiones, bipers en los cajeros automticos para advertir que retiren la
tarjeta, etc.


Clasificacin:
- Mtodos de advertencia: de contacto fsico o visual. Ej: Bip de las tarjetas de
crdito, cadenas para armar colas de espera,
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- Mtodo de las 3 T: Consiste en preguntarse si se hizo correctamente: La Tarea por
hacer, el Trato al cliente y las caractersticas Tangibles ambientales de las
instalaciones de servicio.

Distintos tipos de servicios
Enfoque de la lnea de produccin (McDonals)
Realiza sus actividades como un proceso de manufactura mas que como un proceso de
servicio, se orienta mas hacia la produccin eficiente de resultados, no hacia el servicio
a otros.
Enfoque de la participacin del cliente. (cajeros automticos, estacione de servicio,
cafeteras automticas)En este mtodo se considera que el servicio puede mejorarse
haciendo que el cliente tome un papel mas importante en la produccin del servicio.
El cliente est incorporado en la produccin del ss. stos son empleados parciales a los
cuales se deber capacitar con la ayuda de Poka-Yokes.
Enfoque de la atencin personal (Ropa a medida)
Se trata de un proceso no estructurado y bastante flexible, existe un verdadero ajuste
a las necesidades del cliente.

Caractersticas de servicios bien diseados
1. Cada elemento del sistema de ss es consistente con el enfoque operacional de la firma.
2. Es amigable para el usuario. El cliente interacta con el ss facilmte.
3. Es slido, puede enfrentarse a las variaciones de la dda.
4. Est estructurado de tal manera que su gente y sus ss puedan mantener un
desempeo consistente.
5. Provee enlaces efectivos entre sus integrantes.
6. Maneja la evidencia de la calidad de ss (para que los clientes la perciban)
7. Es efectivo con relacin al costo: desperdicio mnimo de tiempo y recursos cuando se
entrega el servicio.

Administracin de las filas de espera
Una Cola es una fila de espera compuesta por personas, trabajos, cosas, etc.

Aspectos econmicos Tiene que ver con el equilibrio; el administrador tiene que
comparar el costo adicional de proporcionar un servicio ms rpido contra el costo
inherente a la espera. Para un sistema de servicio esto significa que la utilizacin de un
servidor puede ser demasiado baja como para proporcionar al cliente en tiempo de espera
breve.

Sistema de colas Consta de tres componentes principales:
1. Llegada de los clientes: Las llegadas pueden tomarse de una poblacin finita
(conjunto reducido de clientes que utilizarn el ss) o de una poblacin infinita
(mucha cantidad de clientes en relacin con el sistema de ss.)
2. Distribucin de las llegadas: Se define la forma en la que estn distribuidos los
clientes a travs de una tasa de llegada: nro. estimado de clientes que llegarn
en cada perodo.
3. Salida: Hay dos formas de salir del sistema:
- El cliente regresa a la poblacin fuente y compite por un nuevo ss.
- Sale con bajo nivel de probabilidad de un nuevo ss.




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Caractersticas de las colas
Longitud: Una fila infinita es muy larga en trminos de la capacidad del sistema
de servicio. La capacidad puede estar limitada por restricciones legales o por
caractersticas fsicas de espacio.
Nmero de filas: Puede ser una fila nica o mltiples filas. La desventaja es
que las mltiples requieren un tiempo de servicio ms breve.
Disciplina de la cola: Reglas para determinar el orden de atencin de los
clientes de una fila de espera. La regla ms comn es atender primero al
primero en ingresar a la cola
Variables de Anlisis
- Longitud de la cola.
- Cantidad de clientes en el sistema.
- Tiempo de espera.
- Tiempo total en el sistema.
- Tasa de servicio.
- Porcentaje de capacidad utilizada.

Variables de decisin
- Las que influencian la llegada y atencin de clientes: Rgimen de arribos (tasa de
llegada) y la asignacin de prioridades de atencin.
- Inherentes al dimensionamiento del sistema: longitud de la cola estimada aceptable,
recursos asignados (equipos, instalaciones, personal) y cantidad de fases y/o canales
para la atencin.


Unidad VI CAPACIDAD DEL SISTEMA DE PRDUCCIN

La Capacidad es la cantidad de produccin que un sistema puede conseguir durante un
perodo especfico.
La planeacin de la capacidad puede ser Estratgica(largo plazo ej: edificios, maquinas caras),
tctica(Mediano plazo, ej: contrataciones, despidos, compras de equipos de menor
importancia) y operativa (corto plazo, ej: programacin diaria o semanal de la produccin).
Planeacin estratgica de la capacidad: consiste en determinar el nivel general de los
recursos intensivos en capital (instalaciones, equipos y magnitud de la fuerza laboral) que
mejor apoya la estrategia competitiva a largo plazo.
Nivel optimo de operacin: es el volumen de produccin en el que se minimiza el costo
unitario, es el nivel para el cual el proceso fue diseado,

Tasa de utilizacin de la capacidad:



El denominador representa el nivel de capacidad para el cual el proceso fue diseado.


Economa de escala: A medida que una planta crece y se incrementa su volumen, el costo
promedio por unidad de produccin se reduce. Esto es porque los costo fijos unitarios
disminuyen. Un posible problema es que disminuya la demanda y quedemos con capacidad
ociosa, y que aquellos costos fijos (mantenimiento, etc) hagan que aumente el costo total
unitario, y con ello se reduzca el margen de contribucin.
Deseconoma de escala: Aumenta la capacidad pero tambin aumentan algunos costos, por
ejemplo
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Economas de alcance: Caso en el que producir mltiple variedad combinados de productos
cuesta menos que si se produjeran por separado.

Curva de experiencia: A medida que la planta crece adquiere mayor experiencia en mejores
mtodos de produccin, lo cual reduce los costos de produccin.
Las plantas ms grandes pueden contar con una ventaja doble sobre sus competidores: Las
economas de escala no solo hacen que la plata aumente de tamao, sino que tambin
produzca ms, lo que le confiere ventajas en la curva de experiencia.

Metodologa para la decisin de capacidad
1. Pronosticar la demanda ( a largo plazo y desestacionalizada)
2. Comparar la capacidad requerida con la actual.
3. Identificar alternativas,
4. Evaluar cada alternativa.
5. Seleccionar e implementar la mejor.

Herramientas para la decisin
Anlisis microeconmico.
Reglas heursticas.
Simulacin
Programacin lineal.
Teora de colas (ver captulo anterior)

Factores a considerar para el aumento de la capacidad
- Los probables efectos sobre las economas de escala.
- Los efectos de las curvas de experiencia.
- El efecto que genera el cambio de enfoque de las instalaciones y el equilibrio entre las
etapas de produccin.
- El grado de flexibilidad de las instalaciones y de la mano de obra.

Capacidad en Sistemas de prestacin de Servicios
A diferencia de la manufactura, la capacidad del ss depende ms del tiempo y la ubicacin. Se
encuentra sujeta a fluctuaciones de la dda y esto influye directamente en la calidad del ss.

Los ss no pueden almacenarse, por lo que debe haber capacidad disponible para
producir un servicio cuando se necesite. Este punto puede llevar a que:
- La demanda exceda la capacidad y se pierdan clientes.
- La demanda est por debajo de la capacidad, con picos que producen rechazos y/o
esperas y/u otros deterioros de la calidad del ss.
- La demanda sea tan baja que exista subutilizacin de la capacidad instalada.

La capacidad del ss debe ubicarse cerca del cliente.
Volatilidad de la demanda: La volatilidad es mucho mayor en un ss que en la
manufactura, ya que la dda es directamente afectada por el comportamiento del
consumidor, los clientes interactan con el sistema de produccin.

Alternativas
- Sobre la oferta de largo plazo: Redimensionamiento.
- Sobre la oferta de corto plazo: Programacin de las operaciones.
- Sobre la demanda: acciones de comercializacin.

15
Consideraciones respecto al tiempo de espera
El tiempo sin hacer nada es percibido como ms largo que el tiempo ocupado.
Las esperas antes del proceso se sienten como ms prolongadas que las esperas
durante el proceso.
La ansiedad hace las esperas parezcan mayores que lo que son.
Las esperas inciertas se viven como ms largas que aquellas que se conocen o tienen
una duracin acotada.
Las esperas sin explicacin se perciben como ms largas que las explicadas.
Las esperas injustas resultan ms largas que las equitativas.
Cuanto ms valioso es el servicio, ms se estar dispuesto a esperar.
Las esperas en soledad resultan ms largas que las que se hacen en grupo.

Sugerencias
No subestimar los efectos de las percepciones.
Determinar el tiempo de espera aceptable para los clientes.
Instalar distracciones para entender o involucrar a los consumidores.
Mantener a los clientes fuera de la fila.
Informar a la gente (si sobreestiman los tiempos de espera)
Modificar el comportamiento de arribo del cliente.
Mantener fuera de la vista los recursos que no se hayan en servicio.
Segmentar a los clientes por tipos de personalidad.
Adoptar una perspectiva de largo plazo.
No subestimar el poder de un servicio amigable.

Unidad VII UBICACIN DE LAS INSTALACIONES

Las decisiones relacionadas con la ubicacin de las instalaciones constituye un elemento
fundamental en el plan estratgico de cualquier empresa.
Las dos alternativas bsicas para la localizacin son:
Estar cerca del cliente, ya sea por costos de despacho, tiempo en atenderlo, JIT o
cuestiones comerciales.
Ubicarse cerca de as fuentes de provisin (materias primas, mano de obra,
energa)

Criterios de decisin
1. Proximidad a los clientes: Con el objetivo de acercarse a los principales mercados.
Ayuda a garantizar que las necesidades del cliente se incorporen en los productos.
2. Ambiente comercial: Un clima favorable puede incluir la presencia de negocios
similares de gran tamao, la presencia de compaas en la misma industria.
3. Costos totales: El objetivo es elegir un sitio con el mnimo costo total: costos
regionales, de distribucin, de entrada y salida.
4. Infraestructura: La transportacin adecuada por tierra, aire y mar es importante, as
como tambin los requerimientos de energa y telecomunicaciones.
5. Calidad de la mano de obra: Los niveles educativos, la capacidad de la mano de obra
debe corresponder a la capacidad de la compaa.
6. Proveedores: Cercana a proveedores de alta calidad, a plantas de suministro.
7. Otras instalaciones: La ubicacin de otras plantas o centros de distribucin de la
misma compaa puede influir en la ubicacin de nuevas instalaciones.
8. Zonas de libre comercio: Es un recinto cerrado( bajo la supervisin de la aduana) al
que se puede introducir productos extranjeros sin necesidad de someterse a los
requerimientos aduanales acostumbrados.
16
9. Riesgo poltico: El escenario geopoltico cambia rpidamente presentando
oportunidades y desafos. Estos influyen en las decisiones de localizacin.
10. Barreras gubernamentales: Las barreras para ingresar e instalarse debe tenerse en
cuenta al planear la ubicacin; tambin las barreras culturales y de la naturaleza.
11. Bloques comerciales: Estos acuerdos influyen en las decisiones relacionadas con la
ubicacin, dentro y fuera de los pases del bloque (para aprovechar las ventajas
relacionadas con nuevas oportunidades de mercado o bajos costos totales del
acuerdo)
12. Normas ambientales: Se deben tener en cuenta no solo por los costos que pueden
ocasionar si no tambin porque influyen en la relacin con la comunidad.

Mtodos para la ubicacin de las plantas
La evaluacin de regiones, subregiones y comunidades alternativas recibe el nombre
de macro anlisis y la evaluacin de sitios especficos en la comunidad elegida recibe el
nombre de microanlisis.
Las tcnicas que se utilizan para apoyar el macro anlisis, son:
1. Sistemas de clasificacin de factores: Enfoque que permite seleccionar instalaciones
combinando diversos conjuntos de factores. Con este propsito se establecen escalas
de puntos para cada criterio. Luego se evala cada sitio potencial sobre la base de cada
criterio y se combinan los puntos para dar una evolucin.

2. Mtodo de transporte: Es un mtodo especial de programacin lineal. Los dos
objetivos comunes de estos problemas son:
- Minimizar el costo de envo de n unidades a m destinos.
- Maximizar las ganancias por el envo de n unidades a m destinos.

3. Mtodo del centroide: Tcnica para localizar instalaciones. Toma en cuenta las
instalaciones existentes, las distancias entre ellas y los volmenes de bienes que van a
distribuirse. Este mtodo supone que los costos d los ttes de entrada y salida son
iguales. Comienza por medio de la ubicacin de las localizaciones existentes en un
sistema de coordenadas, el propsito consiste en establecer las distancias relativas
entre las ubicaciones, el centroide se determina calculando las coordenadas X e Y que
dan como resultado el mnimo costo de tte.

4. Mtodo analtico Delphi
- Formar dos grupos Delphi.
- Identificar amenazas oportunidades.
- Determinar direccin y metas estratgicas.
- Desarrollar alternativas.
- Jerarquizar las alternativas.

Mtodos para la ubicacin de Servicio
Los servicios normalmente cuentan con diversos sitios para mantenerse en contacto cercano
con los clientes. Las decisiones relacionadas con la ubicacin de ss se encuentran vinculadas la
decisin respecto a la seleccin del mdo objetivo (Ej: edad escolar). Las necesidades del mdo
tb influyen en el nmero de sitios que han de construirse y en el tamao y caractersticas de
stos.

1. Modelos de regresin: Requiere gran experiencia y cantidad de instalaciones.
2. Mtodos heursticos: Consideran:
- Estrategia de la compaa.
- Target de mercado al que apuntan.
17
- Ubicacin de la competencia.
- Otras variables segn el negocio.


Unidad VIII DISTRIBUCIN EN PLANTA

La distribucin en planta implica todas aquellas decisiones para determinar dnde irn los
dptos, los grupos de trabajo dentro de esos dptos y las mquinas. El objetivo es lograr un flujo
de trabajo ininterrumpido (en una fbrica) o un patrn determinado de trfico (en un ss).
Una buena distribucin puede proporcionar una verdadera ventaja competitiva al facilitar los
procesos de flujo del material y de la informacin.

Formatos bsicos para La produccin

1. Distribucin por procesos
Se agrupan equipos o funciones similares,por ejemplo, tornos en un area y troqueladoras
en otra, donde la parte que se est trabajando es transportada al rea en donde estn
ubicadas las mquinas apropiadas para cada operacin.
Objetivo: Distribuir los departamentos de manera tal de optimizar el transporte
iterdepartamental, el flujo y los costos que esto trae. Generalmente se busca poner cerca a
los departamentos cuyo flujo es muy alto. Ej: hospitales
Se necesita saber:
- El flujo entre los dptos y como se transporta el material. Esta info proviene de
las hojas de ruta o de las estimaciones del personal con ms experiencia.
- El costo de movimiento de un dpto a otro: cto de manejo de personal x n de
cargas movidas x distancia entre dptos.
- La existencia de restricciones fsicas en la planta.
2 Tecnicas de para distribuir por procesos:
Tcnicas de distribucin computarizada (CRAFT):
Requiere una matriz de carga, una matriz de la distancia y un costo para la distancia
recorrida por unidad, como datos iniciales. Con esto se trata de mejorar a distribucin
relativa de los dptos tomando como medida el costo total de manejo de material en la
distribucin.
Planeacin sistemtica de la distribucin: Implica desarrollar una grfica de relaciones
que muestre el grado de importancia de ubicar a cada dpto adyacente a otro. A partir
de esta se desarrolla un diagrama de la relacin entre actividades. Despus se ajusta el
diagrama por medio de ensayo y error hasta que se obtiene un patrn de adyacencia
satisfactorio.

2. Distribucin por productos
Es aquella en la que el equipo o los procesos de trabajo se arreglan de acuerdo con los
pasos consecutivos que sigue la fabricacin del producto. El equipo est dedicado a una
lnea de producto en particular, se emplea equipo duplicado para evitar la repeticin de la
misma ruta y puede lograrse un movimiento en lnea recta para el flujo del material. Esto
ltimo es la diferencia principal que existe con distr. por proceso, ya que en este ltimo se
vuelve al depto tantas veces se necesite para terminar el producto

Lneas de ensamble: Es un caso especial de la distribucin por productos. Es un
ensamble progresivo unificado por algn dispositivo de manejo de material, que exige
a las estaciones de trabajo llevar un determinado ritmo. La lnea de ensamble ms
comn consiste un una cinta transportadora que pasa por una serie de estaciones de
18
trabajo en un intervalo de tiempo uniforme llamado tiempo del ciclo de la estacin de
trabajo.
Es utilizado para productos que consten de mltiples partes y se produzca en gran
volumen.
Existen diferencias entre los tipos de lneas:
- por los dispositivos de manejo: transportador, gras)
- la configuracin de las lneas (recta, bifurcada)
- caractersticas de la estacin ( trabajadores parados, sentados)
Balanceo de la lnea de ensamblaje:
El problema del balanceo es como asignar la totalidad de las tareas a una serie de
estaciones de trabajo de manera que c/u de ellas no tenga ms trabajo que el que
puede realizar en su tiempo del ciclo y se minimice el tiempo de inactividad.
Objetivo: evitar cuellos de botella y las ociosidades.
Pasos:
- 1)Especificar las relaciones secuenciales entre las tareas utilizando un diagrama de
precedencia (con crculos y flechas).
- Determinar el tiempo del ciclo de las estaciones de trabajo :

Tc=



Nos dice cuanto debe llevarnos producir una unidad de producto para que en el dia
lleguemos a producir lo que requerimos.

- 2)Determinar el n terico mnimos de estaciones de trabajo:

Nt=

- 3)Agrupar las actividades formando estaciones, de manera que la suma de los tiempos
de las actividades de cada estacin no dupere el tiempo del ciclo. Para esto se debe:
- Seleccionar una regla primaria para asignar tareas a las estaciones de trabajo, y una
norma secundaria para romper los empates.
- Asignar las tareas, una a la vez, a la primera estacin de trabajo hasta que la suma de
los tiempos de las tareas sea igual al tiempo del ciclo; luego repetir el proceso para la
estacin 2 y as hasta que se hayan asignado todas las tareas.
- Evaluar la eficiencia del balanceo.
Eficiencia=



- Si la eficiencia no es satisfactoria, volver a balancear.
Aclaracin: el balance de una lnea de ensamble, es un problema de programacin de
tareas, pero pasa a ser un problema de distribucin cuando el tamao o el nmero de
estaciones de trabajo se deben modificar fsicamente.

3. Distribucin (celular) por tecnologa de grupo
Agrupa mquinas diferentes para formar centros de trabajo (o clulas) que elaboran
productos con requerimientos de procesamiento similares.
Es similar a la distribucin por procesos porque las clulas estn diseadas para
desempear una seria especificada de procesos, y es similar a la dist por productos porque
las clulas estn dedicadas a una gama limitada de productos.
Ej: para la fabricacin de metal, chips, etc.
Beneficios:
- Mejores relaciones humanas; en cada clula hay pocos trabajadores q forman equipo
de trabajo producen unidades de trabajo completas.
19
- Mejores habilidades de los operarios.
- Menos inventario en proceso y menos manejo de material: se combinan varias etapas
de produccin.
- Organizacin de la produccin ms rpida.

4. Distribucin por posicin fija
El producto permanece en una sola ubicacin. El equipo de manufactura es el que se
mueve hasta el producto. Se disponen los materiales de acuerdo a su disponibilidad.

Se puede utilizar diferentes tipos de distribucin en cada rea.

Distribucin en servicios minoristas
El objetivo es maximizar la rentabilidad por metro cuadrado.
Para lo cual se utiliza el concepto de entorno del servicio: ambiente fsico en donde tiene
lugar el servicio y la forma en que afecta a los clientes y a los empleados. ste tiene tres
elementos:
- Las condiciones del ambiente: Se refiere a las caractersticas de fondo como el ruido, la
msica, la iluminacin, la temperatura, el aroma. Forma parte de lo que percibe el
cliente acerca del servicio.
- Distribucin espacial y funcionalidad: La planeacin de la trayectoria de circulacin de
los clientes y la agrupacin de mercancas. La meta es proporcionar a los clientes una
trayectoria que los exponga a tantas mercancas como sea posible.
- Letras, smbolos y artefactos: Son las partes del ss que tienen una importancia social,
ej: diseo del edificio, orientacin, ubicacin, tamao de objeto y reas, etc.

Distribucin de las oficinas
El objetivo es facilitar la comunicacin y el trabajo en equipo.
La tendencia se inclina hacia oficinas mas abiertas, con espacios de trabajo personales
separados nicamente por muros divisorios bajos.
Los letreros, smbolos y artefactos tambin son importantes


Unidad IX DISEO Y MEDICIN DEL TRABAJO

La administracin de operaciones, interviene en el diseo y medicin del trabajo del personal
que crea los prod y ss de una empresa, ya que uno de sus objetivos es obtener la mayor
productividad posible sin sacrificar la calidad, el servicio o la capacidad de respuesta. Para lo
cual aplica distintas tcnicas de estructura el trabajo de manera de satisfacer no solo las
necesidades de la empresa, sino tambin las necesidades del trabajador.

Decisiones de diseo de trabajo
Tendencias:
El control de calidad como parte de la actividad de trabajador: ej: autorizar a los
trabajadores para detener una lnea de prod si detectan un problema de calidad.
Entrenamiento multifuncional a los empleados para que realicen distintas funciones.
Participacin de los empleados para el diseo y organizacin del trabajo.
Informatizar a los empleados por medio de redes de comunicacin: correo, Internet.
Utilizacin extensiva de trabajadores temporales.
Automatizacin del trabajo manual pesado.
Compromiso de la organizacin de proveer trabajos significativos y recompensadores.

20
Consideraciones conductuales en el diseo del trabajo
1. Grado de especializacin de la mano de obra: A travs de este mtodo se asignan a
cada trabajador trabajos simples y repetitivos. Esto tiene sus ventajas y desventajas,
por lo que el problema esta en determinar cunta especializacin es suficiente.
2. Enriquecimiento del trabajo: Significa ampliar el trabajo, y se puede hacer de dos
formas:
- Horizontalmente: Se le da al trabajador una mayor variedad de tareas.
- Verticalmente: Se le pide que se involucre en la planeacin, la organizacin y la
inspeccin de su propio trabajo.
Hoy en da se aplican ambas y esto produce un enriquecimiento del trabajo, lo cual
permite mejorar la calidad y la productividad.
3. Sistemas sociotcnicos: Una filosofa que se enfoca en la interaccin entre la
tecnologa y el grupo de trabajo. El mtodo trata de desarrollar trabajos que ajusten la
tecnologa del proceso de produccin a las necesidades del trabajador.
Se desarroll a partir de estudios que mostraron que los grupos de trabajo podan
manejar de manera efectiva muchos problemas mejor que la administracin, si se les
permita que tomaran sus propias decisiones acerca de la programacin, asignacin de
trabajo, etc.
Principios para el diseo de cargos
- Variedad en la tarea.
- Variedad de habilidades.
- Retroalimentacin.
- Identidad de las tareas.
- Autonoma en las tareas.

Consideraciones fsicas en el diseo del trabajo
1. Filosofa del trabajo: Considera las demandas fsicas de un trabajo. Los ciclos de
trabajo y descanso se determinan de acuerdo con la energa que se gasta en el trabajo.
2. Ergonoma del trabajo: Es el estudio de la disposicin fsica del espacio de trabajo,
junto con las herramientas utilizadas para desempear una tarea. Se trata de adaptar
el trabajo al cuerpo en vez de obligar a ste a adaptarse al trabajo.

Mtodos de trabajo

1. Un proceso de produccin
El objetivo consiste en identificar las demoras, las distancias del tte, los procesos y los
requerimientos de tiempo del procesamiento para simplificar toda la operacin.
Se realiza un organigrama del proceso y luego se realizan preguntas, lo cual ayuda a
eliminar mucho trabajo innecesario y a simplificar el trabajo restante combinando los
pasos del procesamto y cambiando el orden de desempeo.
2. El trabajador en un lugar fijo de trabajo
Consiste en simplificar el mtodo minimizando los movimientos requeridos del
trabajador (que sean pocos y fciles). Se utiliza una grfica de operaciones en la cual se
listan las tareas y su secuencia de desempeo.
3. El trabajador en interaccin con el equipo
Este mtodo consiste en minimizar tiempo ocioso, optimizar el n de mquinas con
trabajadores. Busca lograr la utilizacin eficiente del tiempo de la persona y del tiempo
del equipo, para lo cual se utilizan diagramas de trab-mquina.
4. Trabajadores en interaccin con otros trabajadores
El objetivo es maximizar la productividad y minimizar la interferencia.
Se utilizan diagramas de actividad para seguir a interaccin de cualquier grupo de
operadores.
21

Medicin y estndares de trabajo
El propsito de la medicin es establecer estndares de tiempo para un trabajo. Estos son
necesarios por cuatro razones:
1. Para programar el trabajo y asignar capacidad.
2. Proveer una base objetiva para motivar a la fuerza laboral y medir su desempeo.
3. Estudiar la licitacin de nuevos contratos y evaluar el desempeo de los existentes.
4. Establecer puntos de referencia con miras al mejoramiento.

Tcnicas de medicin
1. Estudio de tiempos: Por lo gral se hace con un cronmetro. El trabajo que se va a
estudiar se separa en partes o elementos medibles y se toma el tiempo de cada
elemento de manera individual. Luego de varias repeticiones se promedian los
tiempos recopilados.
El desempeo para el operador se obtiene sumando los tiempos promediados de cada
elemento. Para poder hacer comparaciones se tiene que determinar un ndice de
desempeo.
2. Muestreo de trabajo: Implica la observacin de una muestra de la actividad del
trabajo; luego con base en los descubrimientos pueden sacarse conclusiones acerca de
como se emplea el tiempo durante la actividad.
Pasos:
- Identificar la activad o actividades especficas que son propsito de estudio.
- Estimar la proporcin de tiempo de esa actividad con el tiempo total.
- Declarar la exactitud exacta en los resultados: Nivel de confianza,
- Determinar cuantas observaciones son necesarias y cuando deben hacerse.
Remuneraciones y beneficios
Remuneraciones
- En funcin del tiempo: Por mes, por horas.
- En funcin del nivel de actividad: Por volumen de produccin, por volumen de vtas
(comisin).
Beneficios
- Remuneracin por mritos.
- Utilidades compartidas.
- Ganancias compartidas.
- Bonificaciones globales o individuales.


Unidad X ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Un Proyecto es una serie de tareas relacionadas que estn dirigidas a la consecucin de un
resultado.
La Adm. de proyectos consiste en la planeacin, direccin y control de recursos (personas,
equipos, materiales) para cumplir con las restricciones tcnicas, de costo y de tiempo del
proyecto.

Estructuracin de proyectos
1. Proyecto puro
Es esta estructura un equipo autnomo trabaja tiempo completo en el proyecto.
Ventajas
- El gerente tiene plena autoridad sobre el proyecto.
- Los miembros del equipo solo reportan al jefe.
- Las lneas de comunicacin se acortan.
22
- Hay un nivel elevado de orgullo, motivacin y compromiso por el equipo.
Desventajas
- Duplicacin de recursos (equipos y personas no se comparten entre proyectos)
- Se ignoran las metas y polticas organizacionales
- La org. se queda atrs en conocimiento de nuevas tecnologas.
- Sus miembros no pertenecen a ningn rea funcional, se preocupa por o que ocurrir
despus del proyecto.
-
2. Proyecto funcional
En esta estructura el proyecto est dentro de una divisin funcional.
Ventajas
- Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos.
- Se conserva la experiencia tcnica dentro del rea funcional.
- El rea funcional es donde quedar el miembro una vez terminado el proyecto.
- Al integrarse con miembros de otras reas se sinergizan conocimientos.
Desventajas
- Los aspectos del proyecto no se vinculan directamente con el rea funcional.
- La motivacin de los miembros del equipo muchas veces es dbil.
- Las necesidades del cliente son secundaria y se responde a ellos con lentitud.

3. Proyecto matriz
Estructura que combina las anteriores: el gerente de proyecto determina qu y cuando
realizar las tareas y los gerentes funcionales que personas y tecnologas se usarn.
Ventajas
- La comunicacin entre las reas funcionales mejora.
- Un gerente de proyectos se hace responsable del xito.
- Se minimiza la duplicacin de recursos.
- Los miembros del equipo continan en la organizacin.
- Se siguen las polticas de la organizacin matriz.
Desventajas
- Existen dos jefes.
- Depende de las habilidades del lder de proyectos.
- Existe el peligro de suboptimizacin de recursos. (acumulan recursos para su propio
proyecto, con lo cual perjudican a los dems)

Herramientas para administrar proyectos
1. Grfica de Gantt: Muestra en forma grfica la cantidad de tiempo involucrada y la
secuencia en la cual pueden desempearse las tareas.




2. Modelos de planeacin en red: Dos modelos:
a. CPM (Modelo de la ruta crtica): Es una tcnica para encontrar la ruta crtica,
es decir: la secuencia de actividades en un proyecto que forma la cadena ms
larga en trminos de tiempo para completarse.
Pasos:
I. Identificar cada actividad que va a desempearse y estimar el tiempo
que tardar en completarse.
II. Determinar la secuencia requerida de las actividades y construir una
red que refleja las relaciones de precedencia.
23
III. Determinar la ruta crtica.
IV. Determinar el programa de inicio/terminacin a tiempo y tardo.

- Con una sola estimacin de tiempo: Se supone que se conocen todos los tiempos de las
actividades.
- Con tres estimaciones de tiempo: El tiempo de cada actividad se calcula utilizando un
promedio ponderado de un t mnimo (a), uno mximo (b)y uno ms probable(m).
T. esperado= a + 4m + b / 6
Luego:
- determino la ruta crtica.
- calculo las varianzas de cada actividad = (b-a)/6 (todo al cuadrado)
- y luego se puede determinar la probabilidad de concluir el proyecto en una fecha
determinada usando una distribucin normal, calculando Z.
b. PERT (Tcnica de revisin y evaluacin del programa): Se desarroll para
controlar las variables de tiempos inciertos.

3. Modelos de tiempo-costo
Son extensiones del modelo bsico de ruta crtica que se encargan de desarrollar un
programa de costo mnimo para todo el proyecto, as como de controlar los gastos
durante el mismo.
Programa de costo mnimo
Establece que existe una relacin entre la terminacin de la actividad y el costo de un
proyecto.
Pasos.
- Se realiza el diagrama de red del proyecto.
- Se determina para c/actividad: Costo Normal (CN), Tiempo Normal (TN), Costo de
urgencia (CU) y Tiempo de Urgencia (TU).
- Se determina el costo por unidad de tiempo (das) para apresurar cada actividad y
tambin el tiempo ms corto.
*costo reducido: CU-CN/TN-TU
*das reducidos: TN-TU
- Se reduce al menor costo: se comienza por la actividad de menor costo reducido hasta
completar los das de reduccin.
- Costo del proyecto= CN (o de reduccin en cada caso)


MODULO IV: FUNCIONAMIENTO Y CONTROL DEL SISTEMA DE PRODUCCION

UNIDAD 11: PANIFICACION DE LA PRODUCCION Agregar grafico pg. 575

En el Largo Plazo:
Planeacin del proceso: sirve para determinar las tecnologas y los procedimientos
especficos necesarios para producir un bien o un servicio.
Planeacin estratgica de la capacidad: para determinar las capacidades de los
sistemas de produccin.
En el mediano plazo:
Planeacin de operaciones y venta (o planeacin agregada): implica tomar el plan de
ventas de mercadotecnia y desarrollar un plan de produccin (operaciones) que
equilibre la oferta y la demanda. Este proceso consiste en preparar:
24
Plan de productos terminados: basndonos en los pronsticos de demanda,
definimos cuanto vamos a querer producir en los prximos 12 meses.
Plan maestro de produccin (PMP): informe o programa que, teniendo en
cuenta los inventarios, genera los volmenes y las fechas en que se debern
terminar productos para cumplir con los pedidos de clientes en las fechas
acordadas.
Planeacin de la capacidad a grandes rasgos: comprueba si hay instalaciones
de produccin y almacn, equipo y mano de obra disponibles.
Planeacin de requerimiento de materiales (PRM): toma los requerimientos
de productos finales del PMP y los descompone en sus partes componentes
para crear un plan de materiales, el cual determina cuando se debe producir o
comprar los materiales para terminar el pedido a tiempo.
En el corto plazo:
La ltima actividad de la planeacin es la programacin de rdenes, diaria o
semanal, para las tareas de mquinas o centros de trabajo especficos.
Para el caso de los servicios una vez que hemos determinado el nivel de personal
agregado, nos concentramos en la programacin de la fuerza de trabajo y de los
clientes durante la semana o incluso de un da, hora por hora.
La Planeacin agregada: proceso que involucra la administracin general, las ventas,
las operaciones (produccin), las finanzas, con el fin de equilibrar la oferta con la
demanda. El propsito principal del plan agregado es especificar la combinacin
ptima de la tasa de produccin, el nivel de fuerza de trabajo y el inventario
disponible.
Tasa de produccin: cantidad de unidades terminadas por unidad de tiempo.
Nivel de fuerza de trabajo: nmero de trabajadores necesarios para la
produccin. Produccin= tasa de produccin * nivel e fuerza de trabajo.
Inventario disponible: inventario sin usar que es arrastrado del periodo
anterior.
Factores internos y externos que afectan el plan de produccin
Factores externos:
-Comportamiento de los competidores
-Capacidad externa (subcontratistas)
-Disponibilidad de materia prima
-Demanda del mercado
-Condiciones econmicas

Factores internos:
-Capacidad fsica actual
-Fuerza laboral actual
-Niveles de inventario
- Actividades requeridas para la produccin



25
Estrategias para planear la produccin
Existen res estrategias bsicas que combinan el tamao de la fuerza de trabajo, los
inventarios y los pedidos atrasados acumulados.
Estrategia de Chase: iguala la tasa de produccin con la tasa de pedidos
mediante la contratacin y despido de empleados. Desventajas: cada vez que
ingresan empleados se deben capacitar y puede que por miedo a ser
despedidos los empleados reduzcan su ritmo de trabajo.
Fuerza laboral estable- Hs laborables variables: consiste en variar la produccin
variando la el nmero de horas trabajadas mediante trabajo flexible u horas
extras.
Ofrece continuidad a la fuerza laboral y evita costos ligados a la contratacin y
despido.
Estrategia nivelada: mantiene la fuerza laboral estable, trabajando a una tasa
de produccin constante. Los faltantes y excedentes son absorbidos por los
niveles de inventario, retrasos de pedidos y ventas perdidas. Estabilidad para
los trabajadores pero menor calidad de servicio para el cliente y mayores
costos de inventario.

Cuando solo usamos una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la
demanda, hablamos de una estrategia pura, pero si usamos una combinacin o ms,
utilizamos una estrategia mixta.
Adems de estas estrategias se puede optar por la subcontratacin como otra
alternativa.


Costos vinculados al Plan de Produccin
1. Costos bsicos de produccin: CF y variables. Incluye los costos directos e
indirectos de MO.
2. Costos asociados a cambios en la tasa de produccin: los necesarios para
contratar, capacitar y despedir al personal. El trabajo temporal es una forma de
evitar estos costos.
3. Costo de mantener inventarios: costo de capital improductivo, almacenaje,
seguro, impuestos, desperdicios, obsolescencia, etc.
4. Costos de pedidos atrasados acumulados: son muy difciles de medir e incluyen
prdida de confianza del cliente y prdida de ingresos por ventas.

Tcnicas para la planeacin agregada
Tcnicas empricas
Programacin nivelada
Un programa nivelado mantiene la produccin constante durante un periodo de
tiempo. Es una combinacin de las estrategias ya mencionadas.
En cada periodo mantiene constante la fuerza de trabajo y bajos los inventarios y
depende de la demanda para ir sacando los productos. Constituye el principal aspecto
de la produccin del sistema Just in time.
26
Ventajas:
-Se utiliza para disminuir el inventario y la produccin en proceso.
-Las modificaciones del producto se actualizan rpido debido al escaso volumen de
produccin.
-Todo el sistema de produccin registra un sistema continuo.
-Los proveedores pueden entregar los bienes cuando se necesitan o incluso
directamente a la lnea de produccin.
Requerimientos para aplicar esta tcnica:
-La produccin debe ser repetitiva (formato de lnea de montaje)
-El sistema debe tener exceso de capacidad.
-La produccin debe ser fija para un periodo.
-Debe haber una buena relacin entre compras, mercadotecnia y produccin.
-El costo de mantener inventarios debe ser alto.
-Los costos de equipamiento deben ser bajos.
-La fuerza de trabajo debe tener mltiples habilidades.

Tcnicas Matemticas
-Programacin lineal: es adecuado para la planeacin agregada siempre y cuando las
relaciones entre los costos y las variables sean lineales y que podamos tratar la
demanda como algo determinstico.
- Mtodo de transporte: Se utiliza cuando la contratacin y los despidos no son puntos
considerados. Relaciona la demanda de produccin con la capacidad de produccin
por periodos.
Hasta aca se planifico a mediano plazo, lo siguiente se refiere a la planificacin a corto
plazo, la programacin diaria de las operaciones.

UNIDAD 12: PROGRAMACION DE LAS OPERACIONES( Planeacin de la produccin a
corto plazo)

El propsito de la programacin es optimizar el uso de los recursos para cumplir con
los objetivos de produccin requeridos al costo operacional ms bajo posible.

Centro de trabajo: rea en el cual los recursos productivos se organizan y el
trabajo se lleva a cabo.
Carga infinita: el trabajo es asignado a un centro de trabajo con base en lo que
se ir necesitando con el tiempo. No considera si la capacidad de los recursos
necesarios es suficiente ni la secuencia real de las tareas que realiza cada uno
de los recursos.
Carga finita: programa con detalle cada recurso, a partir del tiempo de la
preparacin de la maquina y la corrida requerido para cada pedido.
Programacin hacia adelante: el sistema toma un pedido y despus programa
cada una de las operaciones que sern realizadas en un tiempo futuro. Anticipa
inventarios e incrementa el servicio al cliente. (el pedido se puede terminar
antes)
27
Programacin hacia atrs: indica cuando se debe iniciar un pedido para que
est terminado en una fecha especfica. Implica secuenciar las operaciones
empezando por la fecha de terminacin comprometida. Reduce la inversin en
stocks y tambin el servicio al cliente.
El sistema de planeacin de requerimiento de materiales (MRP) es un ejemplo de
un sistema infinito de programacin hacia atrs de los materiales.
Proceso limitado a mquinas: el recurso crtico es el equipo.
Proceso limitado a mano de obra: el recurso principal son las personas.


Tipo Producto Caractersticas
Enfoque de
programacin
Proceso
continuo
Qumicos,
acero, prod.
enlatados
Automatizacin
total, bajo
costo MO
Programacin finita
hacia adelante del
proceso, limitado a
mquinas.
Produccin de
grandes
volmenes
Automviles,
telfonos, art.
Para el hogar
Equipo
automatizado,
lneas de
montaje
Programacin finita
hacia delante de la
lnea, limitado a
mquinas. Just in time
Produccin de
volmenes
medianos
Partes indust.,
productos
para el
consumidor
final
Clulas de
tecnologa de
grupo.
Produccin infinita
hacia adelante.
Limitado a la mano de
obra pero a veces a las
mquinas
Talleres de
poco volumen
Equipo por
encargo,
tornera
Centro de
mquinas,
mucha MO
Produccin infinita
hacia adelante.
Limitado a la mano de
obra pero a veces a las
mquinas


Funciones de la programacin:
1. Asignar pedidos, equipo y personal a los centros de trabajo. (Planeacin de la
capacidad a corto plazo)
2. Definir el orden de prioridad de las tareas. (Ruta o camino que seguirn los
trabajos)
3. Iniciar la ejecucin del trabajo programado.
4. Controlar la actividad de produccin, lo cual involucra revisar el avance de los
pedidos, controlarlos mientras se trabaja en ellos y acelerar los pedidos
atrasados crticos.

Objetivos de la programacin de un centro de trabajo
1. Cumplir con las fechas de entrega.
2. Reducir al mnimo los tiempos de entrega.
28
3. Reducir al mnimo el costo o el tiempo de preparacin de las maquinas.
4. Reducir al mnimo el inventario de produccin en proceso.
5. Maximizar la utilizacin de la mano de obra o las mquinas.

Secuencia de las tareas
El proceso para establecer cul tarea se realizar primero en una mquina o en un
centro de trabajo se conoce como Secuencia u orden de prioridad.
Normas:
Primero en llegar, primero en salir.
Primero la tarea de tiempo de operacin ms corto.
Primero el pedido con la fecha de entrega ms temprana.
Los pedidos que tienen menos margen de tiempo restante se procesan
primero.
Ultimo en llegar, primero en salir.
Orden aleatorio.
Otros.

Principios de la programacin de los centros de trabajo
1. El flujo de trabajo es directamente equivalente al flujo monetario.
2. La velocidad del flujo por todo el taller debe servir de medida de la eficacia de
un taller cualquiera.
3. Programar las tareas como una fila, con los pasos del proceso hacia atrs.
4. Cuando se ha iniciado una tarea no se debe interrumpir.
5. La velocidad del flujo se logra enfocndose en los centros de trabajo y en los
cuellos de botella.
6. Reprogramar cada da.
7. Lograr retroalimentacin de las tareas que no se completen.
8. Equiparar la informacin que entra del centro de trabajo y lo que el trabajador
realmente puede hacer.
9. Ante cualquier innovacin del producto, verificar diseo con proceso.
10. Mejora constante de estndares y rutas en el taller.

Control del taller de planta
Sistema para utilizar datos del taller de la planta para mantener y comunicar
informacin respecto al estado de los pedidos del taller y los centros de trabajo.
Funciones principales:
- Asignar prioridad a cada orden del taller.
- Mantener informacin sobre la cantidad de produccin en proceso.
- Transmitir informacin sobre el estado de los pedidos.
- Control de la capacidad
- Proporcionar informacin para el inventario de productos en proceso y efectos
contables.
29
- Medir la eficacia, la utilizacin y la productividad de los trabajadores y las
mquinas.

Control de insumos/productos: El trabajo liberado al centro de trabajo nunca
debe exceder la produccin planeada del trabajo. Cuando el insumo exceda la
produccin, se acumulan pedidos atrasados en el centro de trabajo y ello
incrementa el tiempo de entrega.

Productividad: relacin entre el output de productos o servicios obtenidos con
relacin a los recursos empleados para la consecucin de los mismos.
Productividad = Output obtenido/ recursos empleados
Aumentar la productividad significa:
-Producir ms con el mismo consumo de recursos.
-Producir igual con menos recursos.
Factores que afectan la productividad: Curva de aprendizaje, diseo del
producto, mejora de los mtodos de trabajo, mejoras tecnolgicas, etc.

Programacin del personal en los servicios
En las organizaciones de servicios el problema de la programacin gira en torno a la
posibilidad de establecer programas por semana, da y hora para el personal,
dependiendo de la demanda esperada de los clientes. Herramienta para la
programacin: Simulacin




UNIDAD 13: LOGISTICA

Logstica: flujo de materiales
Logstica integral: control del flujo de materiales desde la fuente de aprovisionamiento
hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con los requerimientos del
cliente.


FLUJO DE INFORMACION






FLUJO DEL PRODUCTO



P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
Compras Producci
n
Distribuci
n
Stocks Ventas
30
Como se puede observar el flujo de materiales va desde la fuente de
aprovisionamiento hasta el punto de venta, mientras que la informacin va en sentido
contrario:
-El plan de marketing genera las previsiones de venta.
-Las previsiones de venta el nivel de stock requerido.
-La diferencia entre el nivel existente de stock y el requerido t el plan de ventas
genera las provisiones de fabricacin.
-Las provisiones de fabricacin generan las rdenes de produccin.
-Las rdenes de produccin generan pedidos a proveedores.
Comprende tres flujos bsicos:
Flujo de aprovisionamiento de materiales.
Flujo interno de la empresa (transformacin de materiales en productos
terminados)
Flujo de distribucin (situar el producto en el consumidor final)

Si estos flujos se gestionan y operan en forma aislada se traducir en tiempos largos de
respuesta al cliente y en excesivas inversiones en capital.
Su integracin se denomina Suppy Chain Managment, cuyo objetivo es buscar la
eficiencia en toda la cadena de valor.

Objetivos de la logstica

Maximizar rapidez en flujo de productos: control del lead-time
Lead-time es una medida de la rapidez del flujo de los materiales. Podemos
calcular el lead-time de cada flujo (aprovisionamiento, flujo interno y
distribucin) o el lead-time acumulado; desde el aprovisionamiento del
producto hasta su distribucin en el punto de venta. Reducir los lead- times se
traduce inexorablemente en una reduccin del nivel de inventarios.
Minimizar costos operativos: aumentar la rotacin
En consecuencia; aumentar el RSI (Retorno sobre la inversin)

Margen operativo * Rotacin
Utilidad Neta * Ventas
Ventas Inv.
Potenciando el primer trmino se minimizan los costos operativos
Potenciando el segundo trmino mejora la rotacin (Menor inversin en
inventarios sin perder ventas)

Herramientas para aumentar el Retorno sobre la Inversin

Tercerizacin
La subcontratacin outsoursing consiste en la eleccin de mover algunas de las
actividades internas y responsabilidades de decisin de la compaa a otros
proveedores externos. No solo se transfieren actividades, sino tambin recursos que
permiten llevar a cabo esas actividades.
31
La subcontratacin permite a la empresa concentrarse en actividades que representan
sus competencias fundamentales. As la compaa puede creas ventajas competitivas y
reducir los costos al mismo tiempo. (Picos de estacionalidad, ubicaciones remotas,
mantener alta satisfaccin del cliente).

Los trminos del acuerdo se definen en un contrato, en el cual se deben definir
claramente:
- El trabajo a realizar por la empresa o el operador logstico.
- Los niveles de actividades requeridos.
- Los parmetros del servicio calidad de servicio, flota de camiones, etc.
La tercerizacin puede incluir:
- Transporte
- Leasing de vehculos
- Seguros
- Almacenamiento
- Procesamiento de informacin
- Ensamblaje
- Finanzas
- Mantenimiento de vehculos
Temas crticos del contrato:
- Duracin
- Rescisin del contrato
- Riesgos compartidos
- Medidas de performance
- Seguros
- Indemnizaciones
- Confidencialidad
- Calidad
- Precio
- Contingencias

Ventajas:
- Mejora la efectividad concentrndose en lo que se hace mejor.
- Reduccin de la inversin (disminuyen los inventarios)
- Manejo de logstica por un especialista.
- Reduccin de costos operativos. El proveedor lo hace a menor costo porque
tiene un desempeo superior y una estructura de bajos costos.
- Incremento del valor del producto o servicio, satisfaccin del consumidor.
Desventajas:
- Contacto con el cliente menos directo.
- Contacto con el cliente menos frecuente.
- Respuesta al cliente ms lenta.
32
- Posibilidad de subsidios cruzados( se da cuando tenemos varios productos y la
tercerizacin es efectivo para algunos y para otros no, pero si se cobra por la
totalidad unos subsidian a otros)
- Prdida de control.

Crossdoking
Es un sistema de distribucin en el cual la mercadera recibida en el depsito o centro
de distribucin no es almacenada sino preparada inmediatamente para su prximo
envo. Tiene un perodo de almacenaje limitado o inexistente (depsito virtual). Se
caracteriza por manejar plazos muy cortos. Es crucial la sincronizacin precisa de todos
los embarques entrantes y salientes.
Ventajas:
- Se minimizan los costos operativos: se cambian depsitos reales por virtuales,
por lo tano disminuyen los costos fijos y hay una reduccin del manipuleo de la
carga por lo tanto disminuyen los costos variables.
- Maximizacin de la rotacin.
- Disminuye los niveles de stock.
- Mejora el flujo de mercaderas.
Desventaja:
- Aumento de la dependencia al trfico.
- Se necesita sincronizacin.
- Quiebres (roturas, robos en transporte).

EDI (Intercambio electrnico de Datos)
Es el intercambio entre sistemas de informacin, por medios electrnicos, de datos
estructurados. A travs del EDI, las partes involucradas cooperan sobre la base de un
entendimiento claro y predefinido acerca de un negocio comn.
Se puede aplicar entre una empresa y sus proveedores de la siguiente manera:
Cada maana los minoristas informan va electrnica a la compaa sobre su demanda
de productos y su nivel de existencias en sus centros de distribucin. Por su parte la
empresa utiliza la informacin para predecir la demanda futura y determinar el tipo de
productos que es necesario reabastecer sobre la base de lmites de existencias
superiores e inferiores, determinados con anterioridad con cada proveedor. Los
camiones parten de la planta de reparto esa tarde y llegan a los centros de distribucin
de los minoristas con el reabastecimiento que se necesita el mismo da.
Ventajas:
- Cero defecto
- Cero stock
- Cero papel
- Cero tiempo
- Cero desperdicio

Diseo para la logstica
Este concepto implica tomar en cuenta la adquisicin de materiales y los costos de
distribucin durante la fase del diseo del producto. Dado el gran nfasis en la
33
minimizacin de los inventarios en la administracin de las cadenas eficientes de
suministros, la forma en que se disea el producto y el diseo de los componentes y
materiales pude tener un efecto significativo en los costos de entrega del producto.

Indicadores de gestin logstica

Grado de servicio: ndice de disponibilidad de stock.
G.S.= (Unidades servidas/Unidades solicitadas)*100
Lead-Time de pedidos pendientes: tiempo medido de suministro de los pedidos
pendientes de entrega por falta de stock.
Tiempo de ciclo de suministro: tiempo que media desde que un cliente solicita
un pedido hasta que lo recibe en sus almacenes o puntos de destino.
Stock promedio mensual
Fiabilidad del planning de ventas: demanda real del producto como porcentaje
de la demanda prevista.


UNIDAD 14: ORGANIZACIN Y GESTIN DE ALMACENES

El almacn como centro de produccin
Un almacn se puede considerar como un centro de produccin en el que se efecta
una serie de procesos relacionados con:
Recepcin, control , adecuacin y colocacin de productos recibidos (procesos
de entrada)
Almacenamiento de productos en condiciones eficaces para su conservacin,
identificacin, seleccin y control (procesos de almacenaje)
Recogida de productos y preparacin de pedidos de acuerdo con los
requerimientos del cliente (proceso de salida)
Los procesos productivos de un almacn, a diferencia de lo que ocurre en un taller, en
general no aaden valor al producto desde el punto de visa del cliente, por lo cual hay
que conseguir minimizar costos mediante una correcta racionalizacin de los recursos
empleados (humanos, de capital y energticos).

Caractersticas de los productos
Lo primero que se debe realizar antes de organizar un almacn es un anlisis de las
caractersticas fsicas de los productos y el comportamiento de su demanda, ya que
ambos son factores decisivos para el diseo y la organizacin del almacn.
Factores a considerar:
- Caractersticas fsicas: volumen y peso del producto, estndar del
empaquetado, fragilidad y resistencia, peligrosidad, condiciones ambientales
requeridas, etc.
- Caducidad y obsolescencia: productos de larga duracin o perecederos.
- Operatividad: sistema de codificacin existente, unidad de manipulacin,
seguimiento del sistema(LIFO,FIFO)
34
- Demanda: artculos de alta o baja rotacin, de alto o bajo costo, estacionales,
etc.

Principios de organizacin
Objetivos de la organizacin del almacn:
Minimizar operaciones de manipulacin y transporte interno.
Maximizar el volumen disponible en trminos de metros cbicos.
Principio de popularidad
Una pequea gama de productos representa la mayor parte del volumen de
manipulacin en un almacn, independientemente de su valor para la venta, mientras
que el eso de los productos (60 u 80%), apenas representa un 20% del total de las
manipulaciones.
Se puede utilizar el anlisis ABC para clasificar los productos en tres grupos:
Artculos con ndice de actividad alto.
Artculos con ndice de actividad media.
Artculos de baja actividad.

Hay dos reas en el almacn, un rea general que alberga todos los productos y rea
de picking, que contiene una cantidad fija de productos para atender a las necesidades
de servicio de un periodo corto. La idea es que los productos de mayor actividad deben
estar situados en las reas de picking, que son las ms cercanas a las zonas de
expedicin, para conseguir una economa y rapidez en el transporte interno del
almacn.

Sistemas de posicionamiento y localizacin
Los productos se pueden situar en el almacn de dos formas diferentes:
Sistema de posicin fija: cada producto ocupa una posicin permanente dentro
del rea asignada en el almacn, de tal manera que cuando no hay stock, el
hueco est vaco. Se utiliza para sistemas manuales, facilita al operario la
identificacin, localizacin y control del producto. Requiere mas espacio
disponible en el almacn.
Sistema de posicin aleatoria: los productos se colocan en cualquier hueco que
este vaco, pudiendo cambiar su posicin en funcin del espacio disponible y
criterios de productividad. Se utiliza para sistemas automatizados, tiene mayor
flexibilidad y facilidad de mantenimiento.

Lay-out de almacenes
Es la disposicin fsica de las distintas reas del almacn:
-De recepcin y control.
-reas de almacenaje.
- Zonas especficas de picking.
-reas de manipulacin del producto: espacio reservado para la clasificacin y
preparacin de pedidos.
35
-reas de carga y descarga: debern ser suficientemente amplias para conseguir un
trabajo fluido, adems se debern tener en cuenta el tipo de vehculos que se
utilizarn (furgoneta, camin, etc.).

Clculo de la capacidad requerida
La capacidad de un almacn se mide en unidades fsicas de almacenamiento que es
capaz de albergar dentro de sus instalaciones y se basar en el stock normativo u
objetivo que tengamos que albergar.
Si es un sistema de posicin fija, para la previsin de espacios, tomaremos como valor
el lote promedio de pedidos ms el stock de seguridad, mientas que si es un sistema
de posicin aleatoria tomamos el stock normativo: Pedido/2 + Stock de seguridad.
La capacidad requerida no debera exceder el 85-90% de la capacidad disponible del
rea de almacenaje.

Tcnicas de almacenaje y mantenimiento

Almacenamiento en bloque (almacn compacto)
Se puede utilizar tanto para productos peletizados como para no peletizados e implica
un apilamiento de los productos o pallets unos encima de otros.
Implica un mnimo costo ya que no necesita infraestructura especial. Desventajas:
posibilidad de deterioro de los productos, dificultad de rotacin (se tiende a sacar los
ltimos, LIFO) y el control fsico es ms difcil.

Estanteras fijas
Es el elemento ms comn utilizado en almacenes para productos paletizados o no
paletizados. Su instalacin requiere un lay-out especfico, diseado normalmente con
el asesoramiento del fabricante. A su vez hay que determinar los elementos de
mantenimiento, carretillas elevadoras, recogepedidos, ect., en funcin de la altura y
anchura de los pasillos diseados, as como del sistema de pcking previsto.

Sistemas drive-in y drive through
Estos sistemas de estanteras estas especialmente diseados para conseguir un
seguimiento estricto en la rotacin del producto, siguiendo el sistema LIFO o FIFO. La
seleccin de los pallets se puede efectuar o bien desde l propia cabecera del drive-in
garantizando el sistema LIFO, o bien desde la cola del mismo drive- through, en cuyo
caso garantiza el sistema FIFO.
La operacin es lenta, se utiliza para situaciones en las que hay un gran nmero de
pallets idnticos con un movimiento pequeo.

Estanteras dinmicas o por rodillos
Son una alternativa al sistema drive-through, se utiliza solo para sistema FIFO. Acelera
el proceso de picking.

Sistemas compactos
Se incluyen las estanteras mviles, que se mueven a travs de rieles en el suelo (en
forma manual o motorizada). Se eliminan pasillos a la vez que se permite un buen
sistema de seguridad.
36

Almacenes robotizados
Los movimientos fsicos del almacn se realizan en forma automtica, sin intervencin
humana, a travs de unos equipos llamados transelevadores. (Movimiento de
traslacin y elevacin simultaneo). Si bien la instalacin fsica es muy costosa debido a
la alta tecnologa, por otro lado supone una drstica reduccin de mano de obra.

Procesos operativos
Podemos dividir os procesos operativos del almacn en dos grandes grupos:
Procesos relacionados con los flujos de entrada: todas las actividades
relacionadas con la recepcin de mercaderas: descarga de camiones, control
de la recepcin, emisin de un documento de entrada, control de calidad,
reacondicionamiento del producto, ubicacin fsica en las reas de almacn y
actualizacin del stock.
Procesos relacionados con los flujos de salida: venta de productos,
devoluciones, regalos, consumo propio, etc. En este proceso se distinguen tres
fases:
- Picking del producto: localizacin fsica del artculo y seleccin de la
cantidad requerida en el pedido.
- Preparacin del pedido: empaquetado, etiquetaje y control.
- Expedicin: asignacin y carga de vehculos.

Tcnicas de Picking
Podemos distinguir dos grandes grupos de procesos de pcking:
Picking in situ: el hombre su mueve hacia la mercadera.
- Picking a bajo nivel: las mercaderas se recogen desde el nivel del suelo
o desde la primera estantera. (proceso manual). Sirve para almacenes
con lato grado de rotacin y volumen grande de productos.
- Picking a alto nivel: el operario se eleva a cualquier altura del almacn
con la mquina recoge pedidos. Sirve para cuando hay muchos tems,
stock pequeo y de poco movimiento.
Estaciones de Picking: la mercadera de mueve hacia el hombre, mediante u
proceso mecnico.
Sistemas CAPS: cada punto de picking tiene una pantalla que se ilumina
automticamente indicando ala operario el lugar donde est el producto y la cantidad
a recoger. Este sistema gana eficiencia en la bsqueda del producto.
Sistemas basados en radio control: el computador central optimiza la secuencia y rutas
operativas del almacn, ano de los procesos de entrada como los procesos de salida;
indicando al operario la ubicacin del pallet y el destino.

Planificacin de la gestin de almacenes
Planificacin estratgica: tiene como finalidad transformar las previsiones de venta y
los stocks normativos previstos en trminos de unidades de manipulacin y espacios
37
requeridos. Adems una estimacin de los recursos necesarios (espacio, equipos,
personas).
Planificacin tctica: tiene como finalidad disponer de los recursos necesarios a
mediano y corto plazo.
Planificacin operacional: tiene por misin conseguir un proceso eficaz de los flujos de
materiales diariamente.

Control de inventarios
El control interno de almacenes debe garantizar la exactitud entre la existencia fsicas
de los productos almacenados y los registros correspondientes. Por lo tanto es
necesario realizar recuentos fsicos peridicamente. Estos pueden ser:
Recuentos peridicos: supone un recuento completo de todos los artculos, se realiza
una o os veces al ao. Desventaja: necesita detener la activad del almacn y no se
pueden conocer las causas de las diferencias.
Recuentos cclicos: supone un recuento diario selectivo de un determinado grupo de
productos, elegido en funcin de su valor importancia o costo de error. Ventaja:
permite realizar el recuento sin parar la actividad, utilizando personal especializado y
posibilita un anlisis de las causas del error.

Concepto de planta de distribucin
Mientras un almacn tiene como finalidad la tenencia y custodia de los productos; por
el contrario una planta de distribucin no tiene como finalidad almacenar productos,
sino su reexpedicin inmediata al punto de destino tan pronto como hayan sido
recogidos desde su lugar de origen. Una planta de distribucin se caracteriza por tener
una gran superficie de poca altura, con de muelles de carga y descarga, diseados con
una gran flexibilidad para que puedan utilizarse de acuerdo a las necesidades.
Los conceptos tradicionales de picking y packing pierden entidad y adquieren
importancia los conceptos de clasificacin de pedidos y preparacin de expediciones.
Principios bsicos de una planta de distribucin:
- Tipificar la unidad de manipulacin.
- Programacin dinmica de la distribucin.
- Mnima manipulacin del producto.
- Sistemas automticos de clasificacin.
- Flexibilidad de los procesos de entrega.
- Organizacin eficaz y econmica del transporte.


UNIDAD 15: GESTION DEL TRANSPORTE

La funcin del transporte
El transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas directa o indirectamente
con la necesidad de situar los productos en los puntos de destino, de acuerdo con unos
condicionantes de seguridad, servicio y costo.
El llamado tiempo del transporte no se refiere solo al transporte del producto, sino al
periodo comprendido desde que la mercadera est dispuesta en los muelles para su
carga, hasta que el producto es descargado en el lugar de destino, lo cual incluye
38
conceptos como: tiempo de espera, carga y descarga de vehculos, paros en rutas,
transbordos, etc.

Desde el punto de vista econmico el transporte implica:
- Costo de capital inmovilizado ( las mercancas en trnsito no disponibles para la
venta)
- Riesgos de obsolescencia de los productos.
- Costos de transporte (gasto de factura transportista, costos derivados de la
inmovilizacin de la propia flota, gastos directos e indirectos de la gestin de
transporte propiamente dicha).

La calidad del servicio engloba los siguientes aspectos:
- Rapidez y puntualidad en la entrega.
- Fiabilidad en las fechas prometidas.
- Seguridad e higiene en el transporte.
- Cumplimiento de los condicionantes impuestas por el cliente (horarios
de entrega, etc)
- Informacin y control del transporte.

Las empresas deberas centrar su responsabilidad como gestores de este servicio en
los siguientes aspectos:
- Utilizacin eficiente de los vehculos y la mano de obra ligada a ellos.
- Mxima rapidez y fiabilidad en las entregas, con un funcionamiento eficaz de la
flota.
- Mantenimiento de mxima seguridad tanto en el trfico como en los productos
que se transportan.
- Operativa de acuerdo a la legislacin vigente.

Modalidades de transporte
Los diferentes medios empleados para el transporte de mercaderas son: carretera,
ferrocarril, areo, martimo, fluvial y oleoducto.
La eleccin de un modo de transporte depende de factores relacionados
fundamentalmente con la velocidad, frecuencia, accesibilidad, fiabilidad y costo.

Caractersticas de la flota de vehculos
En el transporte por carretera los trminos ms importantes a considerar en la gestin
del transporte son: la capacidad, la flexibilidad, la accesibilidad, la seguridad y los
costos.
Una seleccin de vehculos no apropiados se traduce en costos innecesarios o un
servicio ineficaz.
Factores ms importantes en la eleccin del vehculo:
- Tipo de vehculo
- Tipo de carrocera
- Equipo de manipulacin requerida para la mercadera.
39
- Comodidad y confort en la conduccin.
Consideraciones sobre el peso de los vehculos
- Peso bruto: peso total del vehculo mas la carga total (incluyendo combustible y
conductor).
- Peso neto: peso del vehculo pero sin carga.
- Tara: peso neto ms el peso de las personas transportadas.
Tipos de vehculos:
Flota ligera: combis, cargan poco volumen, son para l zona.
Flota pesada:
- Vehculos rgidos.
- Vehculos articulados (semirremolques)
- Vehculos rgidos con remolque.
- Vehculos para transportes especiales (cisternas, etc.)

Administracin econmica de la flota de vehculos
Para tomar la decisin de si utilizamos flota propia o flota ajena debemos tener en
cuenta los siguientes aspectos:
Poltica de amortizacin y sustitucin de vehculos: mtodo lineal, mtodo
descendente en funcin del valor residual, etc.)
Costes inherentes a la posesin y funcionamiento de los vehculos.
Costos por kilometro recorrido.
Tarifa que deberamos aplicar por Tm/m3 transportado.
Rentabilidad de nuestra flota
Cuando resulta ms econmica la utilizacin de vehculos ajenos.
Costos de la flota de vehculos:
Costos fijos: son los que se producen con independencia de que el vehculo
este en la ruta o no:
- Salarios de los conductores
- Tributos
- Seguros del conductor y contra terceros.
- Costo de capital invertido(costo de oportunidad)
- Amortizacin
- Mantenimiento
- Cuota de gastos generales correspondientes a la direccin y
administracin de la flota.
Costos variables: se generan como consecuencia de la utilizacin y se computan
en funcin de los kilmetros recorridos o de los das en los que el vehculo est
en ruta.
- Costos de combustible
- Cambio de neumticos
- Lubricante
- Mantenimiento
40
- Dieta del conductor cuando est en viaje.
- Peajes.

Planificacin de rutas de reparto
El problema consiste en hallar la ruta ptima a seguir por los vehculos, de tal manera
que se minimice el recorrido, total empleado. Hay que tener en cuenta que los
vehculos tienen una serie de limitaciones en cuanto a capacidad y tiempo (nmero de
kilmetros mximos a recorrer).
Para la planificacin de rutas podemos citar los siguientes mtodos heursticos:
1. El problema del agente viajero: se pueden contemplar tres situaciones:
a) Que la capacidad del transporte sea mayor a la demanda de todos los
puntos de reparto, en cuyo caso se asignar un vehculo para cubrir dicha
zona de reparto.
b) Que la capacidad del transporte sea menor que la demanda de todos los
puntos de repartos, por lo que se requerirn varios vehculos asignados a
cada una de las zonas de distribucin.
c) Que el nmero de puntos de reparto sea muy grande, para lo cual se
deber definir una lnea de comienzo, luego rotar dicha lnea hasta
intersecciones con el punto de reparto asignando dicho volumen al primer
camin continuando con la asignacin de nuevos puntos hasta que se cubra
la capacidad carga del camin. Dicho procedimiento de barrido se debe
continuar hasta lograr la asignacin de todos los puntos de reparto a la flota
de vehculos disponibles. Este procedimiento sugiere evitar crear rutas que
crucen a otros recorridos o a ellas mismas.

2. El mtodo del rbol de comunicacin mnimo: busca encontrar una
comunicacin entre todos los puntos de una red de tal modo de lograr que el
costo sea mnimo. El procedimiento parte de una matriz de distancias
kilomtricas entre todos los puntos de reparto, partir de la cual se van
efectuando sucesivas elecciones hasta lograr vincular todos los puntos de
destino.
3. Secuenciamiento de vehculos: Consiste en:
a) Calcular a partir de una matriz de distancias kilomtricas, los ahorros entre
todos los puntos de reparto.
b) Ordenar dichos ahorros de manera decreciente.
c) Seleccionar tramos que no superen una restriccin establecida e ir
conectndolos hasta crear una ruta que parta y finalice en el punto de
origen fijado, debiendo tener presente que, cuantos ms puntos de destino
se incorporen dentro de un recorrido (respetando cierta restriccin),
mayores sern los ahorros a obtener.

Dimensin de la flota vehculos
41
Una vez que conocemos las diferentes rutas que tenemos que cubrir, nos
plantearemos el tipo de flota y volumen de vehculos necesarios para atenderlas.
Uno de los mtodos utilizados se basa en asignar las demandas en sentido decreciente
a la flota de vehculos de la compaa hasta cubrir la capacidad disponible de carga de
cada vehculo, y as sucesivamente hasta lograr cubrir todos los puntos de entrega.

Utilizacin eficiente de los vehculos
La gestin eficiente del transporte est determinada por el grado de utilizacin de los
vehculos. Un vehculo representa una inversin y fuerte y, en consecuencia, un capital
inmovilizado que debemos rentabilizar al mximo.
La inactividad de un vehculo puede ser por:
- Falta de carga asignable.
- Mantenimiento previsto.
- Averas y reparaciones del vehculo.

% Actividad= (Kms. Recorridos aos/Kilometraje previsto)*100

En lo posible se buscar una carga mxima con objeto de abaratar el transporte del
producto, evitando, cuando se pueda, regresos en vaco.


UNIDAD 16: SISTEMA DE GESTION DE INVENTARIOS PARA LA DEMANDA
INDEPENDIENTE

Un inventario constituye la cantidad de existencias de un bien o recurso. Un sistema de
inventarios es el conjunto de polticas y controles que regulan los niveles de inventario
y determinan, cuando debemos realizar un pedido y cul debe ser el volumen de los
mismos.
Propsito de mantener inventarios:
Conservar la independencia de las operaciones: un colchn de varias partes
dentro de la estacin de trabajo le permite tener flexibilidad en las
operaciones.
Afrontar variaciones en la demanda del producto.
Permitir flexibilidad al programar la produccin: por ejemplo, los costos
elevados de la preparacin hacen aconsejable producir un volumen mayor de
unidades una vez que las maquinas estn preparadas.
Sirve para amortiguar las variaciones en el tiempo de entrega de las materias
primas.
Sacar provecho del tamao econmico de la orden de compra. Cuanto ms
grande ms econmico.

Costos del Inventario
Costos de mantenimiento: incluye los costos de las instalaciones de
almacenaje, manejo, seguro, hurto, daos, obsolescencia, depreciacin,
42
impuestos, y el costo de oportunidad del capital. Como estos costos son altos
es mejor tener inventarios pequeos y reabastecerlos con frecuencia.
Costos de la orden: costos de administrativos y de personal para preparar la
orden de compra.
Costos por desabasto: perdidas de ventas.

Demanda independiente vs. Demanda dependiente
Demanda independiente: la demanda de diversos artculos no guarda relacin entre s;
ya que satisfacen el requerimiento de una demanda externa. Ejemplo: demanda de
autos.
Demanda dependiente: la necesidad de un artculo es resultado directo de la
necesidad de otro artculo de orden ms alto del cual forma parte. Ejemplo: la
demanda de ruedas en una fbrica automotriz depende de la demanda de autos.

Sistema de inventarios para demanda independiente
Los sistemas de inventarios ara demanda independiente son dos: el modelo de
cantidad fija de la orden o EOQ y el modelo de periodos fijos. Los dos buscan asegurar
que un artculo est disponible ininterrumpidamente a lo largo del ao. El primero es
activado por un evento mientras que el segundo es activado por el tiempo.
Caracterstica Modelo de Cantidad Fija
Modelo de perodo de tiempo
fijo
Cantidad de la orden
Q constante (pido la misma
cant.)
q variable (cada orden es
distinta)
Cundo pedir
R- cuando la posicin del
inventario cae al punto de
reorden
T- cuando llega el periodo de
revisin
Llevar un registro
Cada vez que aadimos o
retiramos un artculo.
Se cuenta solamente en el
periodo de revisin.
Tamao del
inventario
Menor Mayor
Tipo de artculos Crticos, importantes y caros

Modelo de cantidad fija de la orden
Ese modelo trata de establecer el punto especifico R (una cantidad especfica de
unidades) en que debe hacerse una nueva orden y el tamao de esa orden, Q (Lote
econmico).
Supuestos:
- La demanda del producto es constante y uniforme a lo largo del tiempo.
- El tiempo de entrega es constante.
- El precio por unidad de producto es constante.
- Los costos por colocar la orden son constantes.
- Todas las demandas de los productos sern satisfechas.

Cto total anual= cto anual de compra + cto anual de la orden+ cto anual de
mantenimiento
43

D= Demanda anual H= Costo unitario de mantenimiento
C= Costo por unidad R= Punto de pedido en unidades
Q= Volumen de la orden d= Demanda diaria
S= Costo de colocar una orden L= Tiempo de entrega
Para demanda incierta
Si la demanda no es constante y pasa a ser incierta se deben mantener existencias de
reserva para protegerse contra el desabasto. Se calcula Q teniendo en cuenta los
costos de desabasto y se calcula el punto reorden ms las existencias de reserva
determinadas por el nivel de servicio deseado.

Modelo de perodo de tiempo fijo
En este modelo el inventario solo se cuenta en momentos concretos (semana, mes) y
se coloca la orden que varan de un periodo a otro dependiendo de los porcentajes de
uso. Requiere un nivel de inventarios ms alto ya que existe la posibilidad de que una
demanda grande reduzca las existencias a cero, justo despus de colocada la orden. En
este contexto las existencias de reserva deben proteger contra el desabasto durante el
periodo entre revisiones y tambin durante el tiempo de entrega que es el tiempo que
transcurre desde que colocamos el pedido hasta que lo recibimos.

Volumen de la orden= Demanda promedio a lo largo del perodo + Existencia de
seguridad Inventario corriente en existencia.

( ) ( )

T= Nmero de das transcurridos entre las revisiones.
L= plazo de entrega en das
Z= desvo estndar para un nivel de servicio especfico
Desvo (T+L)= desvo estndar de la demanda durante la revisin y tiempo de entrega.


UNIDAD 17: SISTEMAS DE GESTION DE INVENTARIOS PARA DEMANDA DEPENDIENTE

Sistema de planificacin necesidades de materiales
La demanda dependiente se puede obtener mediante un procedimiento de clculo, en
funcin de los componentes que son necesarios para la elaboracin de los llamados
artculos finales. Surge como respuesta a estos casos el denominado sistema de
Planificacin de necesidades de materiales (M.R.P).
El sistema M.R.P est basado en un programa maestro derivado de un plan de
produccin, crea programas que identifican las partes y materiales especficos
requeridos para producir bienes finales, las cantidades exactas que se necesitan y las
fechas en las que los pedidos de estos materiales deben ser liberados o terminados
dentro del ciclo de produccin.
Sus objetivos son los siguientes:
44
Asegurar la entrega de los artculos finales en las fechas establecidas en el Plan
maestro de Produccin.
Establecer el mnimo nivel de stocks.



















Plan Maestro de Produccin
El Plan Agregado de Produccin especifica la cantidad total por grupos de productos
que se producirn. A partir del mismo de prepara el Plan Maestro de Produccin que
es un plan de los tiempos que especifica cundo planea la empresa fabricar cada bien
final y en qu volumen.
La informacin para crearlo proviene de dos fuentes bsicas: los pedidos de clientes
conocidos que prometen fechas de entrega y la demanda pronosticada.

Archivo de lista de materiales
Contiene una descripcin completa del producto, que enumera no solo las partes, los
materiales y los componentes, sino tambin la secuencia en que el producto es
fabricado. Esta informacin suele ser presentada en forma de rbol, en el que el nodo
raz representa el artculo que se describe, saliendo de l un nodo por cada uno de sus
componentes: en el nodo se indica el nombre del componente y el nmero de
unidades necesarias para elaborar una unidad de artculo descripto.

Archivo de registro de inventarios
Contiene de cada componente y artculo el nivel actual de existencias, as como los
pedidos ya realizados pendientes de recibir, la poltica de pedido para cada una, el
stock de seguridad y el tiempo de suministro o fabricacin.

Explosin de M.R.P
El programa de planeacin de requerimiento de materiales opera usando informacin
de los registros de inventarios, el programa maestro y la lista de materiales. A este
Plan de produccin
Total
Programa Maestro
de Produccin
Archivo de lista de
materiales
Archivo de registro
de inventarios
Planeacin de
requerimiento de
materiales
Informes Secundarios:
-Informe sobre excepciones
-Informe sobre planeacin
-Informe sobre control de
desempeo
Informes Primarios:
-Pedidos planeados
-Avisos de expedicin
-Cambios de fecha de entrega
-Cancelacin de pedidos



Pronsticos
de ventas
Pedidos
45
proceso de calcular los requerimientos exactos de cada bien se lo conoce como
explosin.

Determinacin del tamao del lote en M.R.P
Durante los clculos de M.R.P se evalan las necesidades netas, para a continuacin,
segn el tipo de lote considerado, calcular el momento en que se debera producir la
recepcin prevista de los pedidos. Sin embargo, si se consideran los costos de pedidos
y mantenimiento de inventarios quiz resulte ms ventajoso agrupar las necesidades
para varios perodos y realizar pedidos menos frecuentes y de mayor tamao.
Existen cuatro tcnicas empleadas para determinar el tamao del lote:

Lote por lote
Establece los pedidos planeados para que se ajusten exactamente a los requerimientos
netos. Produce justo lo que se necesita cada semana y no traslada stock a perodos
futuros; por lo tanto reduce al mnimo el costo por llevar inventarios.
No toma en cuenta los costos de preparacin de pedidos ni las limitaciones de
capacidad.
EOQ
Equilibra los costos de preparacin y los costos por llevar inventario y considera la
demanda.
Costo total mnimo
Es una tcnica dinmica que compara distintas combinaciones de costo de preparacin
y de mantenimiento, eligiendo el lote de menor costo total.
Costo unitario mnimo
Considera los costos de los pedidos y de mantenimiento del inventario a cada tamao
del loe de prueba y los divide por el nmero de unidades de cada periodo.

Planificacin de la capacidad
La M.R.P solo toma en cuenta materiales. La revisin del programa debido a
consideraciones de la capacidad se hacia fuera del software de la planeacin de
requerimiento de materiales.

M.R.P II - Planificacin de los recursos de manufactura
Representa una visin ampliada de la M.R.P que integra las finanzas, la contabilidad,
las cuentas por pagar y otros procesos de negocio a las funciones de la programacin
de la produccin y del control de inventarios que forman parte de un sistema bsico
MRP. Esta nueva versin establece un proceso iterativo de prueba y error a travs del
cual se chequea la factibilidad de los planes generales, hasta que se logre uno que
cumpla con las restricciones impuestas por las limitaciones de los recursos. Incluye la
capacidad de los centros de trabajo y la retroalimentacin de la informacin.

Inconvenientes de los sistemas MRP
Necesidad de recursos informticos importantes.
Falta de exactitud en el nivel de existencias y falta de exactitud en el Plan
Maestro de produccin llevan a inexactitudes en el MRP.
No tiene en cuenta la capacidad.

46
MRP/JIT
Las empresas que usan MRP pueden aplicar las tcnicas del mtodo Just in time.
Ambos se enganchan en la interface del plan de planta y el sistema Kanban.

MODULO V: ASPECTOS FUNCIONALES DE LA PRODUCCION

UNIDAD 18: MANTENIMIENTO

Objetivo: optimizar la relacin confiabilidad- costo.
Tipos de mantenimiento:
- Preventivo: Se realiza el mantenimiento cada x periodo de tiempo, o cada
determinado cantidad hs km, etc, de uso, en donde se cambian las piezas, ya que sea
preestablecido la medida y momento del cambio.
- Predictivo: Es tambin preventivo, ya que realiza los cambios antes de que ocurran
las fallas, pero la diferencia es que no se preestablece un momento de realizar los
cambios, sino que se realizan anlisis de los recursos, identificando el estado de los
mismos, para definir si se siguen usando o no, y de seguir usan doce, se establece un
momento futuro para realizar un nuevo anlisis.
- Correctivo programable: Se tiene calculado cuando, aproximadamente se va a producir la falla,
por lo que se cuenta con toda la partes nuevas que remplazan a las viejas, para que, una vez
producida la falla , se realice el mantenimiento.
- Correctivo de emergencia: no se llevan controles de ningn tipo, ni se planifica
nada, razn por la cual al producirse la falla, no se puede seguir, y se debe solucionar lo antes
posible, para disminuir las perdidas por parada. Aqu se deben comprar lo que se rompi, y no
existe un plan establecido.

Mantenimiento productivo total (TPM)
El TPM asigna la responsabilidad por la produccin, el mantenimiento ligero y la
calidad, al personal a cargo de la lnea de produccin.
1. El TPM apunta a maximizar la efectividad el equipamiento.
2. El TPM establece un sistema completo de mantenimiento preventivo para la
totalidad de la vida til del equipamiento.
3. El TPM es implementado por varios departamentos (Ingeniera, Operativo,
Mantenimiento)
4. El TPM involucra a cada empleado en particular, desde la lata gerencia a los
trabajadores.
5. El TPM se basa en la promocin del mantenimiento preventivo travs de una
conduccin motivadora de grupos autnomos.

Ventajas del TPM
Mejora la efectividad del mantenimiento.
Involucra y motiva al personal de produccin.
Mejor cuidado de los equipos.
Neutralizacin de la controversia: Mantenimiento vs. Produccin.
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Evita la superposicin horaria de operarios y tcnicos, evitando
improductividad.

Costos de mantenimiento
Costos exteriorizados contables: materiales, mano de obra, servicio de terceros.
Costos ocultos de oportunidad: Lucro cesante por paradas, lucro cesante por deterioro
del ritmo de produccin, lucro cesante por deterioro de la calidad del producto,
acortamiento de inventarios de materiales, inmovilizacin de inventarios de
materiales, accidentes por fallas de los equipos o sus dispositivos de seguridad.

Decisiones econmicas inherentes a mantenimiento
Mantenimiento preventivo vs. Correctivo.
Personal propio o contratado.
Hacer o comprar.(incluso servicios)
Reparar o remplazar.


UNIDAD 19: LA PRODUCCION JUSTO A TIEMPO

La operacin incluye una serie integral de actividades que pretende alcanzar una
produccin de gran volumen, empleando inventarios mnimos de materias primas,
produccin en proceso y bienes terminados. Las piezas llegan a la siguiente estacin de
trabajo justo a tiempo.
El modelo se sustenta en dos filosofas de la cultura japonesa: eliminar el desperdicio y
respetar a las personas.
Gran JIT: es la filosofa del manejo de operaciones que busca eliminar el desperdicio
en todos los aspectos de las actividades de produccin de la empresa:
- Desperdicio de la sobreproduccin.
- Desperdicio de tiempo de espera.
- Desperdicio de transporte.
- Desperdicio en los inventarios.
- Desperdicio por defectos del proceso.
- Desperdicio de movimientos.
- Desperdicio por defectos de los productos.
Los siete elementos que se requieren para eliminar el desperdicio son:
Redes de fbricas enfocadas: pequeas plantas especializadas.
Grupos de tecnologas: los procesos para fabricar las partes se ordenan en clulas
de trabajo, en lugar de transferir los trabajos de un departamento a otro. Las
clulas de trabajo eliminan el movimiento y el tiempo de espera en las colas que
se forman entre las operaciones, reducen los inventarios y disminuyen la cantidad
de empleados requeridos. Los trabajadores deben tener flexibilidad para operar
varias mquinas y procesos.
48
Calidad de la fuente: intencin de hacer las cosas bien, y cuando algo resulta mal,
se detiene el proceso o la lnea. Los trabajadores son sus propios inspectores y se
encargan personalmente de la calidad de la produccin.
Produccin Justo a tiempo: significa producir solo lo que se necesita, cuando se
necesita, y nada ms. Todo lo que exceda la cantidad mnima necesaria representa
un desperdicio.
Sistema de control de la produccin empleando kanbanes: Es una tarjeta o cartn que
contiene toda la informacin requerida para ser fabricado un producto en cada etapa de
su proceso productivo. Una tarjeta Kanban contiene la siguiente informacin:
- Nombre del Puesto o Mquina que procesar el material requerido
- Iniciales del Encargado de Procesar
- Nombre del Material procesado o por procesar
- Cantidad requerida de ese material
- Destino del material requerido
- Capacidad del contenedor de los materiales requeridos
- Momento en el que fue procesado el material
- Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente
- Estado del material procesado
La funcin principal de un kanban es ser una orden de trabajo y la
de Movimiento de material, la tarjeta Kanban se debe mover junto con el
material.
Tipos de kanban:
Kanban de seal. Es el primer kanban a utilizar y sirve como una
autorizacin al ltimo puesto de procesamiento (generalmente el de
ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a empezar a procesar
los materiales.
Kanban de produccin: Indica la cantidad a producir por el proceso
anterior. Cuando no puede ser colocada cerca al material debe ser colgada
cerca del puesto donde este material es procesado.
Kanban de transporte: Indica la cantidad a recoger por el proceso
posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya procesado, de un puesto
a otro posterior a ste. Va adherida al contenedor.
Reducir al mnimo los tiempos de preparacin de las mquinas: como se
realizan lotes pequeos, es necesario preparar rpidamente las mquinas para
poder producir los diversos modelos de lnea.

Requisitos para aplicar JIT
Distribucin y diseo del flujo: el JIT requiere una distribucin de planta
diseada para garantizar el flujo equilibrado del trabajo, con un inventario
mnimo en productos en proceso. El mantenimiento preventivo es primordial
49
para asegurar que los flujos no sean interrumpidos por causa de equipo parado
o estropeado.
Control total de calidad (TQC): El TQC es la prctica que permite construir la
calidad en el proceso, en lugar de identificar la calidad mediante la inspeccin.
Los empleados son los que deben asumir la responsabilidad de la calidad de su
trabajo.
Programacin estable: las empresas deben tener un programa estable a largo
plazo. Ventana congelada: periodo en el que el programa es fijo.
Trabajo con los proveedores: la confianza en el proveedor y su compromiso de
entregar puntualmente permite reducir los inventarios de reserva. (incluso
entregarlas en la lnea de produccin). JIT II requiere que el proveedor ingrese
en la planta para participar en la oficina de adquisiciones del cliente todo el
tiempo. No solo acerca al cliente con el proveedor sino que tambin elimina al
comprador y al representante de ventas.

El JIT en los servicios
Aplicaciones:
Organizar grupos para resolver problemas.
Actualizar el mantenimiento: orden y limpieza.
Mejorar la calidad: calidad en el proceso.
Aclarar los flujos del proceso.
Revisar las tecnologas del equipo y los procesos.
Nivelar la carga de las instalaciones: nivelar la demanda para que los clientes nos
esperen
Eliminar las actividades innecesarias: aquellas que no generan valor.
Reorganizar la configuracin fsica: por tipos de servicio.
Poner en prctica programas movidos por la demanda.
Desarrollar redes de proveedores.


UNIDAD 20: MEJORA CONTINUA (KAISEN)

Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores
prcticas, es lo que se conoce comnmente como "mejoramiento continuo".
Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participacin a los empleados,
es decir, hay que mirar la empresa al revs, colocando a las personas de base en los
primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qu y cmo se puede
mejorar.

Exigencias de la direccin para lograr sistemas de mejora continua con xito
1. Las mejoras requieren un perodo de aprendizaje antes de que generen
beneficios.
50
2. El personal y la gerencia deben tener confianza mutua para generar el flujo
libre de ideas que dirigen el esfuerzo de la mejora continua.
3. Un sistema de recompensas debe promover la cooperacin entre los
departamentos.
4. Mejora continua= capacitacin continua.
5. La mejora continua requiere un sistema eficiente para manejar las ideas de
mejora y administrar el proceso de recompensas.

Herramienta bsicas de la mejora continua
Anlisis de Pareto: Ayuda a desglosar un problema. Se basa en que un gran
porcentaje de los problemas de debe a un pequeo porcentaje de causas.
Diagrama de flujo de oportunidades: se utilizan para separar, en un proceso los
pasos de valor agregado de aquellos que no lo son.
Hojas de verificacin: ayudan a estandarizar la recopilacin de datos. Se utilizan
para crear histogramas.
Diagramas de causa y efecto: muestra las relaciones hipotticas entre el
problema que se est estudiando y sus causas potenciales.
Histogramas.
Grficas de corridas: representan las tendencias de los datos a lo largo del
tiempo. Trazan la media de un proceso.
Grficas de control: muestran el trazo de los valores de una estadstica en el
tiempo. Se utiliza para asegurar que los cambios introducidos estn bajo
control estadstico.

Mtodos de mejora continua

El Crculo de Deming
El llamado Crculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la
mejora del total del proceso de produccin o de alguna de sus partes.

El crculo est representado por las siguientes partes o acciones, las cuales se deben
aplicar indefinidamente:
Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporacin de las
observaciones a lo que se viene realizando.
Hacer o llevar adelante lo planeado.
Chequear o verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado as como los
efectos del plan.
Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es
expresado en observaciones y recomendaciones.
Los principios de Deming


Ser constante en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
Adoptar la filosofa de la calidad.
Dejar de depender de la inspeccin en masa: La inspeccin no cambia la calidad.
Esta se encuentra en el proceso de produccin, el cual debe mejorarse.

51
Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base de slo el precio: Comprar
slo en base al precio termina en una baja calidad e incremento de los costos
Implantar la formacin de operarios y gerentes.

Adoptar e implantar el liderazgo.
Derribar las barreras entre las reas de la empresa.

Eliminar las metas numricas para los trabajadores.
Eliminar las barreras que limitan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su
trabajo.

Estimular la educacin y la auto mejora de todos.
Actuar para lograr la transformacin


Mtodo 5W2H


Tipo 5W2H Descripcin
Medida
preventiva
Asunto What? Qu?
Qu se hace? Puede
eliminarse esa tarea
Eliminar tareas
innecesarias
Propsito Why? Por qu?
Por qu es necesaria esa
tarea? Esclarecer el propsito
Ubicacin Where? Dnde?
Dnde se hace? Tiene que
hacerse all?
Secuencia When? Cundo?
Cul es el mejor momento?
Tiene que hacerse entonces?
Cambiar la
secuencia
Personas Who? Quin?
Quin lo hace debera
hacerlo alguien ms?
Mtodo How? Cmo?
Cmo se hace? Es el mejor
mtodo?
Simplificar la
tarea
Costo
How much?
Cunto?
Cunto cuesta ahora? Cunto
despus de la mejora?
Seleccionar un
mtodo de
mejora



Anlisis del valor / Ingeniera de Valor
El propsito del AV/IV es simplificar los productos y procesos. Obtiene un rendimiento
igual o superior con menor costo, mediante la identificacin y eliminacin de costos
innecesarios.
El mtodo AV/IV discute preguntas como las siguientes:
- Tiene el artculo caractersticas de diseo que no son necesarias?

- Puede usarse dos o ms piezas como una sola?
- Cmo se puede reducir el peso?
- Hay piezas que no sean estndar y que puedan eliminarse?


52
Sistema SHINGO: diseo libre de errores
Se basa en:
-Cmo lograr reducciones drsticas en los tiempos de preparacin.
-Inspeccin de la fuente y sistemas Poka-Yoke para obtener cero defectos.
Los defectos ocurren debido a que las personas cometen errores. Aunque los errores
son inevitables, los defectos se pueden prevenir si hay retroalimentacin que lleva a
una accin correctiva inmediata luego de cometido el error. Existen tres tipos de
verificacin:
- Verificacin sucesiva: la lleva a cabo la siguiente persona en el proceso.
- Verificacin automtica: la hace cada trabajador.
- Verificacin de la fuente: tambin la realiza el trabajador pero ste verifica los
errores que causarn los efectos.
Los Poka-Yokes incluyen cosas como listas de verificacin o herramientas especiales
que impiden que el trabajador cometa un error que produzca un defecto antes de
iniciar un proceso o le proporciona al trabajador una retroalimentacin rpida sobre
anormalidades en el proceso para que las corrija a tiempo.
La retroalimentacin y accin requieren inspeccin de la fuente.


UNIDAD 21: GESTION DE LA CALIDAD Y PROTECCION DEL MEDIO AMBIENTE

La calidad puede definirse como el grado en que un producto cumple las
especificaciones del diseo, significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas
condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir
y a un precio accesible.
Control de la calidad: busca comprobar la conformidad del producto con respecto a las
especificaciones de diseo del mismo. El objetivo de las acciones de control de la
calidad consiste en identificar las causas de la variabilidad para establecer mtodos de
correccin y de prevencin y para lograr que los productos fabricados respondan a las
especificaciones de diseo.
Prevenir los errores determinando las fuentes de ese error no basta para mejorar el
producto. La alternativa es incorporar la calidad a todas las fases del proceso e implicar
a todos los profesionales que intervienen en ellos, buscando mejorar los procesos da a
da. Esto nos conduce a hablar de Calidad Total.
Los principios de la calidad total incluyen: ejemplaridad de la direccin, preocupacin
por la mejora continua, adhesin de todos los profesionales, cambio en la cultura de la
organizacin para introducir y compartir los valores de la preocupacin por la mejora,
evaluacin y planificacin de la calidad, rpida circulacin de la informacin,
incorporacin del punto de vista del cliente, e importancia del cliente interno.
Principios:
La calidad no depende de su inspeccin, sino de su fabricacin.
El control no implica clasificacin.
Los responsables de producir son hacedores y controladores de la calidad.
Debe imperar de idea de previsin.
El control calidad debe extenderse a todas las actividades.
Los datos deben ser confiables y representativos.
53
El control debe tender a aplicar el mtodo cientfico (estadstico).
Las funciones deben orientarse al aseguramiento y garanta de la calidad.
Debe capacitarse y entrenase al personal que efectuar el control.
Las actividades de control deben programarse de acuerdo a los recursos en
juego.
Mtodos de control
En funcin de su inspeccin:
- Por atributo: la variable que se analiza solo puede tomas dos valores: no o s,
correcto o incorrecto, adecuado o inadecuado.
- Por variable: se usa para variables continuas: peso, longitud, volumen
Segn su ubicacin:
- Control de proceso.
- Control de entradas y salidas.
- Control de la fuente de aprovisionamiento.
- Control en el canal de distribucin.
De acuerdo a su intensidad:
- Inspeccin total
- Control estadstico: sobre el producto o sobre el proceso.
- No control

Costos de calidad Costos de no calidad

Costos de prevencin (para evitar fallos) Costos de fallas internas
Revisin de diseos o de procesos Desechos
Investigacin de mercados Reparar
Mantenimiento preventivo Repetir el trabajo
Costo de funcionamiento de crculos de calidad Accidentes, robos
Capacitacin en calidad Subactividad de las personas
Costos de evaluacin (para detectar fallos) Costos de fallas externas
Inspeccin Prdidas de ventas
Control del proceso Servicios post- venta
Control del producto Tratamiento de quejas
Pruebas de laboratorio Transporte de materiales
defectuosos
Auditoras de calidad Prdida de imagen y prestigio


Sistemas de gestin de calidad
Pasos para implementarlo:
1. Identificar procesos.
2. Fijar lmite de responsabilidades de los mismos.( eliminar zonas grises)
3. Asignar responsables a cada proceso.
4. Establecer que se va a medir.
5. Establecer cmo se va a medir.
54
6. Controlar.
7. Revisar.
Normas ISO 9000
ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestin continua de calidad,
establecidas por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO). Se pueden
aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de
bienes o servicios. El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera, sus
estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio.
Obtenerla puede significar una ventaja competitiva para la empresa.
Una vez que la empresa ha pasado la auditora de una tercera parte, recibe la
certificacin, entonces puede ser registrada y marcad con el status de haber alcanzado
la ISO 9000.
ISO 9001: modelo de calidad en diseo, produccin, instalacin y servicio.
ISO 9002: modelo de calidad de obtencin, produccin e instalacin.
ISO 9003: modelo de calidad en la produccin.
ISO 9000/9004: pautas de administracin de la calidad.

Mtodo Seis Sigma
Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega
de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de
3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose
como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos
del cliente.
Seis Sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos.
Ciclo DMAIC:
1. Definir: Identificar a los cliente y sus prioridades. Identificar las caractersticas crticas
para la calidad.
2. Medir: determinar cmo se est desempeando el proceso. Identificar los procesos
internos que influyen en la calidad.
3. Analizar: Determinar las causas ms probables de los defectos.
4. Mejorar: Eliminar las causas de los defectos. Modificar el proceso de manera que se
mantenga dentro de un nivel aceptable.
5. Controlar: Asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga
una vez que se hayan implementado los cambios.



Cuidado del medio ambiente: ISO 14000
ISO 14000: se desarrollo para controlar el impacto que tienen sobre el medio ambiente las
actividades y la produccin de las empresas. Sus estndares pueden conducir a beneficios tales
como reducir el costo del manejo de los desperdicios, conservar la energa y los materiales,
reducir los costos de distribucin y mejorar la imagen corporativa.



55
UNIDAD 22: GESTIN DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Seguridad y salud ocupacional
La poltica de Higiene y Seguridad tiene entre sus premisas:
Mejorar en forma permanente las actitudes y condiciones de Higiene y
Seguridad.
Convertir a sus establecimientos en modelos de trabajo seguro y eficiente.
Proyectar sus programas de Seguridad a la comunidad.

Para dar cumplimiento prioriza las acciones de Prevencin considerando:
- Todos los accidentes e incidentes pueden ser evitados.
- Todos los riesgos operativos pueden ser controlados.
- Informa al personal las metas anuales y desafos de seguridad.
- Promueve la participacin, involucracin y compromiso de todos.
- Los niveles con mando son responsables de: identificar y corregir los riesgos y
actitudes generadores de accidentes e incidentes, implementar programas de
difusin y capacitacin al personal y exigir el cumplimiento de normas y
procedimientos.
- Los empleados son responsables de: prevenir la ocurrencia de accidentes e
incidentes, cumplir con normas y procedimientos establecidos y exigir a las
empresas contratistas el cumplimiento de la poltica de seguridad.

Incendios
Acciones de prevencin:
- Instalacin elctrica segn normas.
- Cumplimiento de las normas operativas.
- Mantenimiento preventivo de las operaciones.
- Control de los materiales combustibles.
- Orden y limpieza del lugar
- Limitacin de fuentes de ignicin.
Acciones de Proteccin:
- Instalacin de elementos de deteccin y extincin de incendios.
- Medios de elevacin
- Plan de escape.
- Compartimentar y separar las instalaciones de riesgo.

Accidentes viales

Acciones de prevencin:
- Limitacin de velocidad
- Verificacin del vehculo.
- Separacin y restriccin del trnsito.
- Control del estado del conductor.
56
- Rutas anchas y con buen mantenimiento.
- Uso del cinturn de seguridad.

Acciones de Protecciones:
- Preparacin para emergencias.
- Uso de cascos de seguridad
- Sealizacin e iluminacin de las rutas.
- Existencia de puestos de auxilios.

Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional
Pasos para la implementacin:
- Revisin de situacin inicial.
- Poltica de SySO.
- Planificacin.
- Implementacin y operacin.
- Verificacin y acciones correctivas.
- Revisin por la direccin.
- Mejoramiento continuo.