Chapitre 4 : Dcision dans les organisations

1. Le processus de prise de dcision dans les organisations.

Toute activit humaine, tout comportement suppose que lacteur prenne une dcision. En
prenant cette dcision il ralise un choix entre toutes les actions quil peut matriellement
raliser. Ds lors lindividu renonce dautres alternatives. Le processus de slection peut-tre,
dans le sens retenu ici, conscient ou inconscient. lors que de nom!reuses actions "ont appel
des processus de dcision simple, dautres sont le rsultat dune cha#ne complexe dactivits.
$es dernires elles-mmes relvent de multiples processus de dcision, dont le !ut est la
plani"ication des actions ou la conception dun o!%et.
Le comportement humain est la "ois intentionnel et rationnel. &ntentionnel car il est 'uid par
des !uts ou des o!%ecti"s 'nraux, et rationnel car il choisit des alternatives daction en vue de
raliser les o!%ecti"s prcdemment choisis. (n processus de dcision inclura le choix dun !ut
et le choix dun comportement. Dans un premier temps le dcideur est amen choisir des
o!%ecti"s "inaux, dans ce cas ).. *imon les appelle + %u'ements de valeur ,. -uis le dcideur
sintresse aux dcisions de mise en .uvre des pro%ets, appels + %u'ements "actuels ,.
La di""icult est de sparer les lments de valeur et les lments "actuels. *ouvent ils
sentrecroisent pour ne "aire partie que dun seul o!%ecti". La sparation partielle des deux
lments - valeur et "aits - nest possi!le quen distin'uant les o!%ecti"s du pro%et des
procdures qui permettent leur ralisation. Toutes les dcisions relatives un pro%et doivent
reposer sur les o!%ecti"s qui %usti"ient le pro%et, et elles doivent tre prises en int'rant les
connaissances thoriques et pratiques quant aux consquences des mesures adoptes pour
atteindre ces valeurs.
La modlisation des processus de prise de dcision intresse les chercheurs dans les domaines
des sciences humaines dou!le titre. Le premier intrt rside dans la proposition de modles
prescripti"s ou normati"s de prise de dcision. $e t/pe de modles constitue un outil permettant
de rpondre des pro!lmes clairement poss dans des situations identi"ia!les. Tel est le cas
des modles dvelopps par exemple lorsquil sa'it darrter un choix dinvestissement, de
lancer une production, de 'rer un stoc0. Le second intrt consiste en la construction de
modles descripti"s de la prise de dcision. $est sur ce second plan que ).. *imon propose
son modle de prise de dcision.
1
$e modle est su""isamment 'nral pour quil soit reconnu comme un modle canonique de la
dcision. $e modle distin'ue quatre phases dans la prise de dcision2
- la phase dintelligence ou de renseignement, qui correspond une phase de dia'nostic du
pro!lme qui se prsente et dexploration-reconnaissance des conditions dans lesquelles le
pro!lme se pose. u cours de cette phase le dcideur prend conscience de lexistence dune
situation qui appelle une dcision. -ercevoir une telle situation ou pro!lme revient dtecter,
travers les in"ormations qui nous parviennent, un dsquilibre entre ce qui se passe, le rel
et ce qui aurait d se passer cest dire une image construite du rel, le mod!le.
1
Simon H.A. dministration et processus de dcision, Economica, 3$hap. &4, p.567
1
- la phase de conception et de modlisation, au cours de cette phase sont la!ores et
"ormules les voies possi!les de rsolution du pro!lme. u cours de cette phase on invente,
anal/se les di""rentes "ormes daction possi!les et on anticipe leurs e""ets.
- la phase de choi", parmi lensem!le des actions prises en compte lors de la phase prcdente
on slectionne un mode daction particulier.
- la phase d#aluation ou de bilan, au cours de cette phase le dcideur est amen valider le
choix de la phase prcdente, ou le reconsidrer. 8ous nous trouvons en "ait dans une
nouvelle phase dintelli'ence ou dans une nouvelle phase de conception.
$ Dans le processus de dcision, on choisit les alternati#es censes %ournir les mo&ens
adquats datteindre les %ins %i"s ' Herbert A Simon : dministration et processus de
dcision, Economica $hap. &4, p 9:.
Le modle du processus de dcision met en lumire que le comportement humain est rationnel.
+ ;ien 'rer , une or'anisation suppose le dveloppement lintrieur de lor'anisation de
comportements adapts la ralisation de certaines "ins. De ce point de vue les comportements
rpondent limprati" datteindre les "ins souhaits. <n retrouve une "orme de rationalit dans
les or'anisations. (ne autre "orme de rationalit relve du comportement conomique. Le
comportement des a'ents conomiques conduit un pro!lme de maximisation sous
contrainte. Les actions des a'ents sont donc calculs et se dduisent mathmatiquement des
h/pothses et des paramtres du modle. $e deuxime t/pe de rationalit constitue !ien
lh/pothse centrale de la thorie conomique. La rationalit a donc de multiples "acettes que
nous essaierons de mettre en lumire travers lanal/se des modles de prise de dcision.
(. Les mod!les de prise de dcision.
Les or'anisations recherchent une rationalit collective, qui dpasse la rationalit individuelle
tout en lint'rant. -artant de la discussion du modle monorationnel, nous prsenterons le
modle or'anisationnel pour a!outir au modle politique de prise de dcision.
(.1. Le mod!le de lacteur ou mod!le monorationnel.
(.1.1. Du principe de rationalit
$e modle dcrit le comportement des acteurs de la vie conomique dont la conduite est
rationnelle. $ette conduite revient chercher maximiser la ralisation de certaines "ins en
utilisant les mo/ens dont il dispose. &l sa'it dexpliquer le comportement dun dcideur
conomique, par simpli"ication, tant=t le consommateur tant=t le producteur.
)elon *aurice +llais: $ un homme est rput rationnel lorsque:
a, il poursuit des %ins cohrentes a#ec elles-m-mes,
b, il emploie des mo&ens appropris au" %ins poursui#is. '
Lintrt de lensem!le des h/pothses sur lequel repose la thorie conomique tient la
capacit de "ormalisation qui en dcoule. La thorie mar'inaliste moderne, ainsi que
lconomie du !ien-tre reposent sur ce corps dh/pothses.
>al'r les dveloppements rcents de la thorie conomique, qui permettent de lever certaines
h/pothses trop restrictives, la conception densem!le des modles reposant sur le
6
comportement rationnel des a'ents nest pas "ondamentalement modi"ie. $es modles se
limitent dterminer le meilleur choix possi!le, et de ce "ait2
- i'norent les phases dintelli'ence et de conception, lensem!le des choix est suppos int'r
dans lensem!le des o!%ecti"s, des contraintes et par la "orme du pro!lme. Elments qui
re"ltent les cro/ances du dcideur. De ce "ait laccent est mis sur la phase de slection,
considre comme su""isante pour la prise de dcision.
- i'norent la phase de !ilan, car la solution o!tenue ne peut tre quoptimale,
- limitent lapproche un pro!lme de maximisation sous contrainte, lo!%ecti" tant unique et
clairement identi"i,
- le s/stme de pilota'e est considra!lement simpli"i vu limportance centrale du dcideur.
En 'estion 'rand nom!re de modles de 'estion de production et de 'estion "inancire
sappuient sur le modle de lacteur unique, et utilisent des techniques danal/ses lo'iques et
mathmatiques issues de la thorie des "onctions, la recherche oprationnelle, loptimisation
linaire ou encore la thorie des 'raphes.
$ependant la rationalit de la prise de dcision ne peut tre rduite ce modle conomique du
comportement. En e""et la recherche de la meilleure com!inaison des mo/ens pour atteindre
des "ins d"inies en dehors du champ conceptuel du dcideur reviendrait con"ondre la
rationalit avec le""icacit. La rationalit intervient en "ait dans + la construction de la cha#ne
mo/ens-"ins ,, elle mme lie larticulation + valeur-"ait ,. Dans un processus de dcision,
nous concevons partir des valeurs et de leur transcription dans les "aits, cest dire dans les
actes, une cha#ne hirarchise de "ins et de mo/ens. Ds lors une "in intermdiaire constituera
un mo/en pour un chelon suprieur et une "in pour un niveau de dcision in"rieur.
$ette cha#ne hirarchise des "ins et des mo/ens permet lint'ration du comportement, autant
che? lindividu isol que dans une or'anisation, dans laquelle interviennent plusieurs acteurs
dans le processus de dcision. $est travers cette cha#ne que lor'anisation est rationnelle.
$ependant cette cha#ne hirarchique + valeurs-"ins-mo/ens-"aits , est rarement complte,
continue et par"aitement int're. chaque tape de la cha#ne + "ins-mo/ens ,, le
comportement relve de la rationalit pure, celle qui a t dcrite prcdemment lorsque nous
discutions de la rationalit conomique. ).. *imon parle dans ce cas de rationalit relle ou
rationalit su!stantive, celle qui se traduit par un comportement visant la ralisation de
certaines "ins dtermines compte tenu des contraintes imposes par le niveau suprieur et par
lenvironnement. En revanche lorsque le comportement est le rsultat dun processus de
dcision appropri, on parlera de rationalit procdurale. $ette dernire est lie la manire
dont toutes les in"ormations, ncessaires pour dcider, sont acquises, traites et utilises par le
dcideur dans le processus de dcision.
(.1.(. .#ersibilit et irr#ersibilit des dcisions
8os dcisions permettent den'a'er les actions. Ds quune action est en'a'e, nous
restrei'nons les champs dactions possi!les et de ce "ait limitons les possi!ilits de dcision
"utures. $es restrictions sexpliquent certes parce que toutes les activits consomment des
ressources. >ais de plus ltre humain a un comportement orient par la recherche de la
continuit de son action. Dans la phase de modlisation ou de conception notre recherche des
actions possi!les int'rent les dcisions antrieures qui ont donn naissance laction. -ar
consquent dans notre processus de dcision nous tenons compte du "ait que la prise de
@
dcision en'a'e notre avenir, et restreint nos possi!ilits de prise de dcision "uture. 8otre
comportement doit donc tre rationnel a"in de rpondre au mieux ces contraintes inhrentes
toute prise de dcision.
(.1./. 0n%ormations, connaissance et comportement
Toute prise de dcision sinsre dans un contexte. $ompte tenu de la situation, tant donnes
les in"ormations dont nous disposons, partir de nos connaissances, de notre exprience ou
tout simplement de notre vcu, nous allons anticiper les consquences de nos actions. 8ous
construisons des modles reprsentati"s de la ralit et de lvolution somme toute pro!a!le de
la situation. 8ous envisa'eons les di""rentes alternatives possi!les en valuant les
consquences de nos actions. 8otre choix, cest dire notre dcision se portera sur lensem!le
des actions dont les consquences prvues nous sont les plus "avora!les. 8otre comportement
est donc purement rationnel. *i nos prvisions sont "ia!les, si nos modles sont exhausti"s notre
choix sera optimal et par consquent rationnel.
$eci nest possi!le que si nous parvenons limiter lensem!le des priodes, des o!%ecti"s, et
des valeurs. $ar la rationalit par"aite nous o!li'e pour chaque cas denvisa'er lensem!le des
actions possi!les, pour chaque strat'ie nous devrions envisa'er toutes les actions possi!les,
pour chaque action possi!le nous devrions dterminer les consquences.
(.1.4. La hirarchie des #aleurs
8otre choix se portera sur laction dont les consquences anticipes sont les plus "avora!les.
Dans tout processus nous int'rons une tape au cours de laquelle nous nous interro'eons sur
les valeurs, nous les comparons et les ordonnons selon nos pr"rences. En reprenant lanal/se
expose dans le para'raphe prcdent nous pouvons dsormais mieux distin'uer "aits et
valeurs.
-our ).. *imon, $ une cha1ne, une squence mo&ens-%ins constitue une srie de
pr#isions qui associent une #aleur au" situations qui la concrtisent, puis ces situations
au" comportements qui la produisent '
(
.
Le concept de rationalit est donc "orcment contin'entA une dcision est rationnelle compte
tenu de la situation, du contexte, de lintention qui prcde la dcision. Tout acte quil soit
conscient ou inconscient, r"lchi ou non, relve dun comportement rationnel. Lorsque nous
considrons la rationalit de la dcision, nous devons nous interro'er sur la nature de cette
rationalit. <n peut distin'uer2
- une dcision ob2ecti#ement rationnelleA qui permet par les actions quelle entra#ne de
maximiser des valeurs dans une situation donne,
- une dcision est sub2ecti#ement rationnelle si elle maximise les chances datteindre une "in
vise, compte tenu de la connaissance relle que nous avons de la situation, du su%et, et du
contexte,
- une dcision consciemment rationnelle lorsque ladaptation des mo/ens aux !esoins est
consciente,
- une dcision intentionnellement rationnelle lorsque nous adaptons dli!rment nos
actions aux o!%ecti"s.
La rationalit conomique est une rationalit o!%ective, tout acteur pro%ette son comportement
dans un modle en2
6
Simon H.A. dministration et processus de dcision, Economica, 3$hap. &4, p.5:7
B
- recensant toutes les solutions possi!les qui peuvent sappliquer la situation concrte qui se
pose lui,
- en dterminant lensem!le des consquences de chacune des possi!ilits daction,
- en choisissant parmi toutes les actions possi!les celle qui respecte le mieux le s/stme de
valeurs, et qui constitue le critre de slection.
(.(. 3ers la rationalit limite
4n mod!le, tel quil a t prsent prcdemment est idal, car dans la ralit notre
comportement sloigne de ce mod!le pour trois raisons:
- la rationalit e"ige la connaissance par%aite, qui permet danticiper de mani!re %iable
lensemble des consquences de notre choi". Dans la ralit, en particulier dans les
s&st!mes comple"es, les consquences nous apparaissent tou2ours de mani!re
%ragmentaire. 5our pallier ce t&pe dinsu%%isance lhomme construit des procdures. +
tra#ers ces procdures nous ramenons une situation comple"e une situation plus
simple, dans un conte"te limit, dans lequel nous de#ons prendre en compte un nombre
restreint de #ariables et considrer un nombre tout aussi restreint de consquences.
)eules les consquences directes et proches dans le temps sont prises en considration.
- dans le processus de prise de dcision nous anticipons les consquences de nos actions,
mais nous cernons tr!s mal quel degr ces consquences rpondent nos #aleurs. Car
nos #aleurs ne sont pas donnes une %ois pour toutes, elles #oluent en %onction de notre
#cu, le cours du temps les modi%ie. 0l nous est di%%icile au2ourdhui de sa#oir quelles sont
les #aleurs au"quelles nous aspirerons demain, et quelles priorits nous donnons au"
di%%rentes #aleurs.
- la rationalit ob2ecti#e #oudrait que nous choisissions entre toutes les alternati#es de
comportement possibles. 6n ralit nous ne considrons 2amais tous les comportements
possibles, nous limitons de %ait lensemble des possibles.
La rationalit du comportement humain est limite. 8otre comportement rel scarte dun
comportement rationnel cause des caractristiques du processus ps/cholo'ique qui opre
dans la phase de choix. &l convient dsormais de sinterro'er sur ces dterminants
ps/cholo'iques du processus de slection.
<n distin'ue cinq dterminants ps/cholo'iques qui conditionnent le processus de dcision 2
(.(.1. La docilit ou lapprentissage:
Lorsque ).. *imon emploie le terme de docilit 3du latin docere, ensei'ner7, cest dans son
acception t/molo'ique, cest dire dans le sens dapprentissa'e. Ltre humain o!serve les
consquences de ses actes et les recti"ient a"in de raliser lo!%ecti" quil sest "ix.
Lapprentissa'e se caractrise par une tape exploratoire, suivie par une phase dadaptation.
-ar ce processus nous int'rons les expriences antrieures, nous connaissons les
consquences des actions entreprises dans des situations analo'ues. $eci nous permet de
restreindre considra!lement lensem!le des choix possi!les, mais par ailleurs nous nous
limitons dans la phase de conception. Les expriences int'res restrei'nent notre curiosit
pour chercher de nouvelles possi!ilits daction. Les chan'es din"ormation, la
communication avec dautres personnes a/ant t con"rontes des situations dcisionnelles
identiques nous permettent 'alement de restreindre le champ dinvesti'ation. Lexistence de
ces chan'es din"ormation nous dispense dapprendre par un cheminement dessai et derreur.
$est le r=le essentiel de la "ormationA processus par lequel sont int'res les aptitudes
raliser certaines tCches. -our trouver quelle sera la dcision la mieu" adapte nous nous
appuierons2
9
- sur notre e"prience acquise,
- sur lin%ormation disponible,
- sur les pr#isions des consquences de la dcision tablies de %a7on thorique et
que nous pou#ons tablir gr8ce notre %ormation.
(.(.(. La mmoire:
La mmoire permet de stoc0er lensem!le des in"ormations relatives une situation. Lorsque
nous rencontrons un pro!lme sem!la!le un autre d% rencontr, la mmoire nous rappelle
les procdures de rsolution, les donnes du pro!lme ainsi que les conclusions auxquelles
nous avions a!outi. La mmoire peut tre naturelle, ou arti"icielle. Dans le second cas nous
construisons des classements et des procdures qui nous permettent d/ accder en cas de
!esoin. $es procdures traduisent les mcanismes ps/cholo'iques ou arti"iciels qui nous
permettent dextraire parmi toutes les in"ormations stoc0es celles qui sont pertinentes pour
prendre la dcision adapte la situation.
(.(./. Lhabitude ou la routine:
;eaucoup de nos comportements relvent de lha!itude. Lha!itude correspond une
int'ration presque par"aite du comportement "ace des situations donnes. -ar lha!itude
nous conservons des modles de comportement utiles et e""icaces. Lha!itude nous permet
dconomiser des e""orts de mmoire lorsque des rponses adquates des situations
rptitives sont en'a'es ds que cette situation est dtecte. 8otre comportement est presque
inconscient et relve du r"lexe ou de ractions similaires. Dans de telles situations nous
pouvons nous dispenser de reconsidrer la dcision adapte la situation. -ar lha!itude nous
allons acqurir un comportement routinier, la consquence est que nous ne dveloppons pas
asse? la seconde phase 3modlisation-conception7 du processus de dcision.
(.(.4. Les stimuli positi%s:
Les stimuli correspondent un ensem!le din"ormations reDues par le dcideur, prises en
compte dans la phase dintelli'ence et de rensei'nement et qui enclenchent le processus de
dcision. la lecture du para'raphe prcdent consacr lha!itude, deux modles de
comportement se d'a'ent2
17 le modle stimuli-rponse qui rsulte de lha!itude, et par lint'ration par"aite du
comportement "ace la situation qui se prsente,
67 le modle stimuli-modlisation-consquences-choix, qui correspond un processus complet
de prise de dcision.
Dans ce second modle le dcideur cherche les solutions possi!les, en "onction de la
connaissance quil a de la situation et de lenvironnement, puis il dtermine les consquences,
et leur impact sur les valeurs, en"in compte tenu des lments prcdents il arrte son choix.
<r cest le choix qui nous est le plus souvent di""icile. Lincertitude pesant sur la conception et
la modlisation de la cha#ne valeurs-"aits et "ins-mo/ens, nous "ait douter des consquences de
notre dcision. tel point, que ltre humain hsite, reconsidre les actions possi!les, prolon'e
ind"iniment le processus de dcision %usqu rester inerte "ace la situation.
Les stimuli amorcent la dcision, en canalisant notre attention dans une certaine direction.
Lattention du dcideur est oriente vers certains aspects de la situation, en excluant dautres.
Ds lors, le comportement en'a' est en 'rande partie ha!ituel ou automatique, et 'alement
inconscient.
5
(.(.9. Les dterminants du comportement.
lori'ine du processus se trouvent les stimuli. Le comportement de ltre humain adulte est
int'r par des processus dapprentissa'e, des ha!itudes, et le processus stimuli-dcision
3consciente ou inconsciente7-action permet de structurer le comportement. Deux ensem!les de
mcanismes permettent dexpliquer lint'ration du comportement2
17 les premiers assurent la continuit du comportement une "ois quil est en'a',
67 les seconds nous poussent prendre une certaine direction.
Les premiers sont essentiellement dordre interne. Ds que nous en'a'eons une activit nous
en'a'eons un coEt. 8ous poursuivons donc notre activit %usqu ce que nous puissions en
tirer quelque !n"ice. $e qui nest possi!le que si nous a!outissons un tat dachvement de
lactivit. La deuxime raison rside dans le "ait que laction cre par son cours des stimuli qui
orientent notre attention vers lachvement et vers la continuit. La troisime raison se trouve
dans le coEt en'endr par le passa'e dune activit lautre.
8os choix sont limits par nos dcisions antrieures, car elles restrei'nent nos possi!ilits de
dcision "utures, et orientent de "aDon plus ou moins prcises nos dcisions ultrieures.
6n conclusion: le comportement de ltre humain est rationnel mais sa rationalit est limite
car il est incapa!le de porter son attention sur toutes les valeurs, les comptences, les
connaissances, et les in"ormations ncessaires. 8otre comportement sapparente plus un
processus stimuli rponse qu un processus de choix entre toutes les alternatives. 8os
possi!ilits sont restreintes par la perception que nous avons dune situation et par les
processus et lenvironnement ps/cholo'ique qui r'issent le processus de prise de dcision.
(./. Le mod!le organisationnel de prise de dcision.
Dans la prcdente section nous avons prsent le comportement de ltre humain qui "ace
des situations dcisionnelles adoptait un comportement rationnel mais que cette rationalit tait
limite par un certain nom!re de "acteurs. Le !ut de la prsente section est de considrer la
rationalit dans les or'anisations. $omment dans les or'anisations parvenir la conver'ence
des valeurs des "ins et des mo/ensF *achant que lor'anisation est compose dhommes,
re'roups dans des units trs di""rencies, ne disposant pas des mmes in"ormations, devant
rpondre des o!%ecti"s et des "ins spci"iques, compte tenu des mo/ens leur disposition.
Lor'anisation ne plus tre considre comme un acteur dont le comportement correspond la
rationalit pure, celle qui "onde la thorie conomique. Les limites prsentes dans le cadre de
la prise de dcision individuelle restent vala!les dans les or'anisations. La prise de dcision
dans les or'anisations sinscrit dans une rationalit procdurale au sens de *imon et pas dans
une rationalit su!stantive. LorsquGon anal/se le processus on retrouve !ien les
interdpendances entre les di""rentes dcisions que lor'anisation doit prendreA savoir2
17 on choisit des valeurs particulires qui seront des critres de dcision ultrieurs,
67 on arrte les connaissances et savoir-"aire empiriques applica!les aux dcisions
ultrieures,
@7 on d"init les alternatives de comportement prendre en considration lors des choix
ultrieurs.
La di""renciation des units de lor'anisation relve2
17 de la spcialisation des "onctions, chacune a/ant un o!%ecti" propre, et tant
appele satis"aire un ensem!le restreint de valeurs,
67 des "aits qui doivent tre pris en considration pour toute dcision annexe,
:
@7 de procdures qui sont des dcisions 'nrales "ixant des alternatives prendre en
considration chaque "ois quun choix spci"ique se prsente.
Dans lor'anisation cest le s/stme "ormel qui 'arantit la cohrence des dcisions et la
r'ularit du comportement. $est lui qui "ixe les r'les, les procdures permettant datteindre
cette cohrence dans les choix, les activits et les comportements des mem!res de
lor'anisation. Dautres paramtres de conception de la structure ren"orceront le s/stme
"ormel ou le complteront dans son r=le r'ulateur de lor'anisation. En particulier le s/stme
de plani"ication, la "ormation des individus, leur socialisation, les di""rents modes de
coordination avec la standardisation sous toutes ses "ormes, le s/stme de traitement et de
transmission des in"ormations permettront la cohrence des procdures et orienteront le
comportement de mem!res de lor'anisation.
La plani"ication des dcisions et des actions contri!ue assurer cette cohrence. -ar la
plani"ication nous slectionnons les critres 'nraux de choix, puis nous les ramenons au cas
particulier qui nous proccupe de manire pouvoir appliquer des procdures des situations
spci"iques. chaque tape nous dterminons des procdures, nous simpli"ions la situation,
dans des limites admissi!les 'rCce des comptences acquises au cours de la "ormation ou par
lexprience. La plani"ication se complte par la coordination des activits. La coordination
permet dassurer les liaisons entre les o!%ecti"s des mem!res et leurs !uts intermdiaires,
dvaluer les consquences ses actions ou de celles dautres mem!res de lor'anisation, de
prvoir les dcisions que prendront les autres mem!res de lor'anisation.
travers les r'les, normes et procdures ta!lies, lor'anisation in"luence, au-del de la
"ormation des individus, leur comportement. Lindividu amen prendre une dcision doit
rester soumis lin"luence du 'roupe.
17 Les mem!res de lor'anisation peuvent dans ces conditions prvoir le comportement
des autres mem!res de lor'anisation. La r'ulation assure la sta!ilit des
comportements, condition ncessaire lanticipation des consquences de laction dans
un 'roupe.
67 Les in"ormations qui circulent, les "lux de travail, constituent des stimuli qui "ixent
lattention et orientent les comportements des mem!res du 'roupe. Les o!%ecti"s
assi'ns au 'roupe stimulent leur action.
Lor'anisation in"luence le comportement de lindividu par2
17 La division du travail, de ce "ait lattention de lindividu est oriente vers la tCche
particulire qui lui est con"ieA
67 lor'anisation "ixe les normes dexcution de la tCche et les critres de contr=leA
@7 lor'anisation met en place les mcanismes dexercice du pouvoir, et de transmission
des dcisions. La nature particulire de lor'anisation permet 'alement, le trans"ert
in"ormel du pouvoir vers les parties latrales de lor'anisation. $e trans"ert peut se "aire
'alement par les liens sociaux qui se crent au sein de lor'anisation.
B7 lor'anisation assure la transmission de lin"ormation, les circuits de transmission
din"ormations sappuient principalement sur les rseaux dautorit "ormelle, cependant
on ne peut occulter les liens in"ormels dchan'e din"ormationA
97 lor'anisation "orme et socialise ses mem!res, par cela elle in"luence les mem!res en
leur inculquant des critres de dcision qui doivent prsider leur prise de dcision. Le
sentiment dappartenance, didentit lor'anisation et de lo/aut "ont que
pro'ressivement ses mem!res dcident comme lor'anisation souhaite quils le "assent.
H
Dans une or'anisation le processus de dcision se place ncessairement sur deux plans, le
comportement du 'roupe et celui de lindividu. -ar rapport au 'roupe, par la communication
on cherche mettre en place un comportement plani"i la "ois de lensem!le des personnes
qui constituent le 'roupe et de chacune prise individuellement.
travers le s/stme "ormel lor'anisation impose ses mem!res des comportements. Ds lors
le pouvoir doit tre pris en compte pour concevoir la structure de lor'anisation. Le pouvoir
relve la "ois du contr=le externe sur lor'anisation, des !esoins personnels des mem!res de
lor'anisation et en"in des normes sociales qui modlent le comportement des individus. ).
>int?!er' rappelle trois h/pothses sur les "acteurs de pouvoir et leur implication sur
lor'anisation.
5lus le contr:le e"terne qui se"erce sur lorganisation est puissant, plus la structure de
lorganisation est centralise et %ormalise.
(n contr=le externe puissant suppose que le pouvoir de dcision soit concentr au niveau du
sommet strat'ique. La centralisation du pouvoir en'endre le dveloppement du s/stme
"ormel et encoura'e le lutilisation de r'les et de procdures pour le contr=le interne. La
structure se trouve donc centralise et "ormalise. Les mo&ens qui permettent au contr:le
e"terne de se"ercer sont:
1, de tenir le dcideur au ni#eau le plus le# comme responsable de tous les
rsultats et de toutes les actions de lorganisation,
(, dimposer lorganisation des normes et des crit!res d#aluation clairement
d%inis.
Le contr=le externe impose des normes de""icacit lor'anisation. Ds lors lor'anisation est
tenue de prouver quelle a tout mis en oeuvre pour atteindre les o!%ecti"s qui lui ont t
assi'ns par ceux qui de lextrieur la contr=lent. Lensem!le de ses dcisions doit donc
sinscrire dans un cadre rationnel, qui lui permettra de les %usti"ier par rapport lextrieur.
$ette preuve ne peut tre "ournie que si lor'anisation "ormalise ses procdures et ceci par des
crits. La composante administrative et !ureaucratique de la structure se ren"orce.
Le besoin de pou#oir des membres de lorganisation conduit les organisations a#oir des
structures centralises.
Les structures sont de ce "ait !eaucoup plus centralise que ne lexi'e la complexit ou
lhostilit de lenvironnement ou encore la sophistication du s/stme technique.
La mode et des %acteurs culturels poussent des organisations dun m-me secteur
dacti#it d#elopper des con%igurations structurelles identiques.
La mode et les "acteurs culturels se mani"estent travers le !esoin de pouvoir des cadres mais
aussi des mem!res du centre oprationnel. Le pouvoir pour tous, lauto'estion, ou la
participation des salaris comme modles de 'estion se sont dvelopps partir des
mouvements politiques et sociaux des annes 5I et :I. La remise en cause du s/stme
capitaliste et du contr=le externe de lor'anisation en taient les prmisses.
Ds prsent nous concevons que le processus de dcision dpend encore dautres "acteurs
que ceux or'anisationnels. Le dernier modle que nous ne "erons qua!order ici, a t
essentiellement dvelopp par les sociolo'uesA il sa'it du modle politique.
(.4. Le mod!le politique de prise de dcision.
(.4.1. 5rsentation du 2eu politique
J
Dans le modle politique, lor'anisation est vue comme un ensem!le dacteurs ou de %oueurs,
-individus ou 'roupes -, placs dans des situations particulires lintrieure dune structure.
Les acteurs sont dots dintrts propres et do!%ecti"s particuliers, et contr=lent un ensem!le
de ressources 3pouvoir, ressources "inancires, autorit, in"ormations, connaissances7. Les
o!%ecti"s de lor'anisation sont assi'ns aux acteurs de "aDon explicite et claire, mais ils sont
red"inis, discuts par les acteurs compte tenu de linterprtation quils en "ont et de leur
situation de pouvoir.
Les acteurs mnent des strat'ies particulires partir de leur situation propre, en utilisant au
mieux les ressources dont ils disposent. Leur comportement en'endre des con"lits, des
coalitions dacteurs, des in"luences rciproques, des con"lits entre mem!res de lor'anisation.
Les di""rents acteurs cherchent par leurs actions et dcisions contr=ler les dcisions des
autres mem!res de lor'anisation.
Les %eux entre acteurs sont un ensem!le dactions, suivant des r'les souvent implicites.
Kappelons ce su%et2
-our llison
@
2
les jeux, complexes et subtils, se droulant simultanment, simbriquant les uns
dans les autres
ailleurs le mme auteur nous rappelle2
les jeux ne se droulent ni au hasard, ni loisir
ds lors il conclut2
ertaines r!"les sont explicites, dautres implicites. ertaines sont tout #ait
claires, dautres #loues. ertaines sont tout #ait stables, dautres chan"ent en
permanence. $n #ait cest lensemble des r!"les qui d#init le jeu. %abord, les
r!"les indiquent les positions, les &oies "r'ces auxquelles les hommes par&iennent
ces positions, le pou&oir li chaque position, les chemins de laction. $nsuite
les r!"les limitent l&entail des dcisions et des actions qui sont acceptables. $n#in
les r!"les sanctionnent les dmarches, le marchanda"e, les coalitions, la
persuasion, la tromperie, le blu##, la menace, tout en rendant dautres attitudes
ill"ales, immorales, incorrectes ou inappropries.
$ro?ier et Lried!er' "ondent 'alement leur anal/se sur les %eux dacteurs au sein des
or'anisations. &ls d"inissent les %eux
B
2
(e jeu pour nous est plus quune ima"e. est un mcanisme rel "r'ce auquel
les hommes or"anisent, structurent leurs relations de pou&oir, tout en laissant, en
m)me temps, ces relations, ainsi quaux hommes, une "rande libert.
(e jeu constitue un instrument que les hommes ont cr, a#in de donner des r!"les
leur coopration. est un instrument #ondamental pour laction or"anise. (e
jeu concilie libert et contrainte. (e joueur reste libre, mais sil souhaite
lemporter, il doit adopter une strat"ie rationnelle selon la nature du jeu et en
respecter les r!"les.
Dans son ouvra'e $ Le pou#oir dans les organisation ', ). >int?!er' d"init politique par
trois ides2
@
Allison *.+., Essence o" decision2 Explainin' the $u!an >issile $risis, ;roMn, 3p. 151-p. 1:67
B
ro,ier -. $t .riedber" $, Lacteur et le s/stme, *euil, 3p. J:7
1I
17 Des comportements qui se situent lextrieur des s/stmes l'itimes din"luence, cest
dire lextrieur du s/stme "ormel, les %eux politiques sopposent ces s/stmes.
67 Des comportements qui visent servir lindividu ou le 'roupe, mani"estement au
dtriment de lor'anisation en 'nral, mais ce nest pas tou%ours le cas.
@7 Les comportements deviennent con"lictuels et sment la discorde entre les mem!res de
lor'anisation, opposition entre individus, entre individus et 'roupes.
Les comportements politiques correspondent des comportements individuels ou des
comportements de 'roupe qui sont in"ormels, exclusi"s lvidence, semant la discorde, et
ill'itimesA ils ne sont reconnus ni par lautorit "ormelle, ni par une idolo'ie admise, ni par
des comptences spcialises.
(.4.(. ;eu" politiques et trans%ert de pou#oir
travers les %eux politiques, les mem!res de lor'anisation acquirent une mar'e de manoeuvre
plus importante ce qui en'endre un dtournement du pouvoir. Le trans"ert de pouvoir trouve
son ori'ine dans la conception mme de la structure, et dans les !esoins des acteurs internes.
Di""rents moteurs entrent en action dans ces situations politiques qui ont pour consquences
de dplacer le pouvoir de "aDon in"ormelle au sein de lor'anisation.
1, La d%ormation des ob2ecti%s
Les o!%ecti"s sont d"orms par les acteurs aux di""rents niveaux hirarchiques de
lor'anisation. Le o!%ecti"s peuvent tre d"orms car le passa'e des valeurs aux o!%ecti"s
'lo!aux est impar"ait. Dautre part il est di""icile dla!orer la cha#ne "ins-mo/ens de "aDon
exhaustive. Le s/stme do!%ecti" de lor'anisation est "orcment incomplet. Les mem!res de
lor'anisation tirerons pro"it de cette situation en re"ormulant leur niveau les o!%ecti"s qui leur
sont assi'ns, complteront le s/stme do!%ecti", ceci en cherchant satis"aire prioritairement
leurs "inalits avant les "ins de lor'anisation. 8otons toute"ois que les deux s/stmes de
valeurs et de "inalits ne sont pas "orcment anta'onistes. Le""icacit des or'anisations repose
!ien souvent sur la complmentarit des s/stmes do!%ecti"s et des s/stmes de valeurs,
individus-'roupes-or'anisation.
$om!ien mme le s/stme do!%ecti"s serait complet il resterait impar"ait. La relation mo/ens-
o!%ecti"s nest que di""icilement par"aite, cest dire optimale, les raisons se trouvant dans les
limites de la rationalit.
(, Loptimisation secondaire.
Lide d"endue ici est que, une "ois que les o!%ecti"s sont clairement explicits et assi'ns aux
units ou aux postes de travail, ceux ci vont oeuvrer le mieux possi!les pour les atteindre en
ou!liant toutes les autres "ins, celles des autres units ou de toute lor'anisation. <n pose
comme principe que si chaque unit accomplit sa mission de "aDon optimale, les o!%ecti"s
"inaux de lor'anisation seront atteints. <r rien nGest moins sEr. En e""et loptimisation
secondaire, au niveau des units, d"orme la perception des o!%ecti"s poursuivis par
lor'anisation.
/, Lin#ersion des %ins et des mo&ens.
Linversion des "ins et de mo/ens est proche de loptimisation secondaire. Les mem!res de
lor'anisation accomplissent leur tCches comme si cela tait une "in en soi, perdant de vue que
leur tCche est un mo/en pour raliser les "ins 'lo!ales de lor'anisation.
11
4, Les pressions de certains groupes.
La pression de certains 'roupes constitus dans lor'anisation a!outit un renversement des
valeurs et des "inalits de lor'anisation. $ette su!version des intrts et des o!%ecti"s est cette
"ois ci consciente et les acteurs manoeuvrent de manire ce que lordre ta!li soit !oulevers.
$e chan'ement dans la hirarchie des valeurs et dans la cha#ne "ins-mo/en trouve son ori'ine
dans les pressions sociales qui apparaissent au sein de lor'anisation.
9, Les liens directs entre a#ec les dtenteurs din%luence.
$es liens directs entre mem!res de lor'anisation situs des niveaux hirarchiques ont pour
e""et de court-circuiter les liens "ormels dautorit mis en place dans les or'anisations. (ne
autre "orme de lien direct sta!lit entre des dtenteurs din"luence interne situs un certain
niveau hirarchique avec les dtenteurs din"luence externes, alors que ces liens ne sont
nullement int'rs par le s/stme "ormel.
<, Les besoins intrins!ques des acteurs internes.
Les mem!res de lor'anisation "ont 'lisser le pouvoir l'itime au sein de lor'anisation parce
quils / trouvent un intrt personnel. Les motivations qui nous poussent sont pro"ondes et il
est di""icile de les "aire mer'er.
prs avoir prsent les raisons du trans"ert de pouvoir nous nous intressons aux mo/ens du
%eu politique. Le dplacement du pouvoir sera dautant plus vident que lacteur mo!ilise
lensem!le des ressources disponi!les pour "avoriser ce dplacement de pouvoir. La
mo!ilisation de lner'ie disponi!le suppose la volont de dplacer le pouvoir, et lha!ilet
pour manoeuvrer lintrieur de lor'anisation pour "avoriser ce dplacement du pouvoir.
Lha!ilet politique se mani"este travers des aptitudes manipuler, convaincre, et sappuie
sur la connaissance des mcanismes de liaison de lor'anisation, les relations "ormelles et
in"ormelles, les comptences et les savoir-"aire "aire.
(.4./. Les mo&ens du 2eu politique
1, Les renseignements con%identiels, centralisation et %iltrage.
Le pouvoir est li la dtention din"ormation et au r=le des individus dans le traitement et la
transmission din"ormations. insi, les personnes qui contr=lent lin"ormation, cest dire qui
"iltrent lin"ormation entrant dans lor'anisation, sinvestissent dun pouvoir. De mme, les
personnes responsa!les de la di""usion des in"ormations participent la rpartition du pouvoir
dans lor'anisation. >ais de plus en transmettant une masse din"ormations redondantes et
di""iciles traiter, les niveaux hirarchiques in"rieurs semparent dune partie du pouvoir.
*u!mer'er par des "lux din"ormation les niveaux suprieurs peuvent dans certains cas se
trouver dans limpossi!ilit de remplir leur mission avec e""icacit. Les mem!res de
lor'anisation qui se trouvent au centre des processus de traitement et de di""usion de
lin"ormation voient leur pouvoir se ren"orcer de manire in"ormelle.
(, Lacc!s au" personnes in%luentes.
travers les contacts quune personne a avec dautres mem!res de lor'anisation dtenteurs
din"luences, nous avons accs des in"ormations qui permettront de ren"orcer son propre
pouvoir.
/, Comment e"ploiter les rseau" lgitimes din%luence.
Le pouvoir sappuie sur des mo/ens l'itimes din"luence. <n / recense, lautorit "ormelle, la
comptence reconnue au sein de lor'anisation, lidolo'ie dveloppe. $es mo/ens l'itimes
din"luence deviennent des mo/ens politiques din"luence lorsquon les exploite des "ins
dcoulant dintrts personnels, et non celles attendues par lor'anisation.
16
$ompte tenu des dplacements de pouvoir et des mo/ens mis en .uvre pour les oprer, nous
pouvons nous pencher maintenant sur la nature des %eux politiques, et en "onction de cette
nature quelles peuvent tre les "ormes de %eux que les acteurs vont %ouer.
(.4.4. Les di%%rentes %ormes du 2eu politique
/ature du jeu .orme du jeu
Neux pour contrer lautorit Neux de linsoumission
Neux pour contrer lopposition lautorit Neux pour com!attre linsoumission
Neux pour construire les assises du pouvoir Le %eu du parraina'e
Le %eu de la construction dalliances
Le %eu de la construction dempires
Le %eu de la !ud'tisation
Le %eu des comptences spcialises
Le %eu de lautoritarisme
Neux pour vaincre les rivaux Le %eu de !ataille entre les directeurs de la
li'ne hirarchique et de ceux des "onctions de
support ou de la technostructure
Le %eu de la rivalit entre deux camps
Neux pour mettre en place des chan'ements
or'anisationnels
Le %eu des candidats un poste strat'ique
Le %eu du coup de si""let
Les %eux des %eunes Turcs.
01 (es jeux de linsoumission:
&l consiste un chelon in"rieur da'ir dans le !ut de "aire dvier le cours de laction ou de
modi"ier celle-ci, a"in de satis"aire des intrts personnels ou do!tenir un chan'ement plus ou
moins pro"ond dans lor'anisation. Ds lors les acteurs qui mnent ce %eu re"usent do!ir
lautorit, sopposent aux comptences spcialises, ne suivent pas lidolo'ie de
lor'anisation.
21 (es jeux pour contrer linsoumission :
Lace linsoumission la raction premire des niveaux hirarchiques suprieurs consiste
ren"orcer lautorit, damliorer le s/stme de contr=le, dimposer des r'les plus strictes, et
din"li'er des sanctions plus lourdes. Le %eu politique des suprieurs hirarchiques complte ces
actions relevant du s/stme "ormel. &ls vont dplo/er un ensem!le de mo/ens sappu/ant sur la
n'ociation, la persuasion, la "latterie, en divul'uant ou en retenant des in"ormations, en tirant
partie de leur position centrale dans lor'anisation.
31 (e jeu du parraina"e :
Le %eu du parraina'e correspond une relation privil'ie entre un mem!re de lor'anisation
situ un niveau hirarchique in"rieur et un autre mem!re situ un niveau suprieur. $ette
relation repose sur un contrat implicite de lo/aut entre ces deux mem!res. En e""et il / a
chan'e dun service en contrepartie dun trans"ert de pouvoir.
41 (e jeu de construction dalliances :
1@
&l consiste mettre en place des contrats implicites de soutiens mutuels, le plus souvent entre
mem!res de lor'anisation issus de di""rentes parties ou units de lor'anisation. Les
partenaires de telles alliances se situent en 'nral au mme niveau hirarchique.
51 (e jeu de la construction dempires :
$e %eu est dvelopp par un individu isol qui cherche tendre son pouvoir sur dautres
mem!res de lor'anisation en dehors de son champ de comptence ou de responsa!ilit. $ette
recherche du pouvoir saccompa'ne de la volont de contr=le sur di""rentes units de
lor'anisation. $est sans doute un %eu de + tueur ,, dans lequel les risques ne sont pas
n'li'ea!les.
61 (e jeu de la bud"tisation :
Les responsa!les dunits cherchent au'menter les !ud'ets qui leur sont allous. Du !ud'et
dpend le nom!re de postes crs, et donc la ?one de pouvoir du responsa!le. Le %eu consiste
dvelopper des ar'uments rationnels qui %usti"ient lau'mentation du !ud'et. &l passe
'alement par la constitution dalliances et par la persuasion.
71 (es jeux de la comptence spcialise:
Les mem!res de lor'anisation sappuient sur leur savoir et connaissances spci"iques pour
asseoir leur pouvoir sur les su!ordonns. &ls se""orcent pour cela de rendre leur comptence
m/thique et inaccessi!le aux autres mem!res de lor'anisation dun niveau in"rieur. Lace au
ren"orcement du pouvoir des spcialistes, les non spcialistes ra'issent en rationalisant les
comptences. &ls essaient pour maintenir leur pouvoir de rduire le savoir "aire des spcialistes
un certain nom!re de tCches "aciles excuter, et de dcisions pro'ramma!les. Le r=le des
spcialistes devient alors accessi!le un 'rand nom!re. $ette strat'ie de %eu est dveloppe
par des non-spcialistes disposant dun pouvoir "ormel. *ils ne disposent pas du pouvoir
"ormel ils vont se rapprocher des spcialistes plut=t que de les com!attre. Leur propre travail
peut alors tre considr comme un travail de spcialiste. Lo!%ecti" est dtre reconnu par les
autres mem!res de lor'anisation comme un spcialiste.
81 (e jeu de lautoritarisme :
Le comportement des %oueurs consiste considrer avec condescendance les autres mem!res
de lor'anisation soumis leur in"luence. Le pouvoir l'itime est alors utilis de manire
ill'itime.
91 (e jeu de bataille entre les directeurs de la li"ne hirarchique et ceux des #onctions de
soutien lo"istiques ou de la technostructure:
Le !ut du %eu est de ren"orcer le pouvoir des cadres dune partie spci"ique de la structure.
Lo!%ecti" nest pas dau'menter le pouvoir personnel dun individu, mais de con"orter la
position dun ensem!le de personnes ou dune "onction au sein de la structure.
0:1 (e jeu de la ri&alit entre deux camps:
&l rsulte des %eux dalliances et dempires. Lo!%ecti" est de prendre le contr=le de
lor'anisation. &l peut 'alement na#tre loccasion de chan'ements pro"onds de lor'anisation,
de sa mission ou de sa structure.
1B
001 (e jeu des candidats un poste strat"ique :
$est lensem!le des actions dvelopp par un individu ou un 'roupe pour promouvoir un
chan'ement strat'ique de lor'anisation. Le %eu sappuie sur dautres %eux tels que les %eux
dalliance, les %eux entre camps rivaux, la constitution dempires etc.. (ne 'rande partie de
lactivit politique est centre sur la promotion des candidats des postes strat'iques.
02 (e jeu du coup de si##let :
$ertains mem!res de lor'anisation !n"icient din"ormations particulires sur le
comportement des autres mem!res de lor'anisation. Les comportements de ces derniers vont
lencontre des normes sociales, du s/stme "ormel, de la loi. Le %oueur va alors porter
lin"ormation des dtenteurs din"luence extrieure, et il remet en cause la l'itimit de ceux
dont les comportements sont dviants.
031 (e jeu des jeunes +urcs :
Les prota'onistes de ce %eu visent un chan'ement radical de lor'anisation et de sa structure.
En "ait il sa'it dune "orme de r!ellion contre le pouvoir ta!li au sein de lor'anisation. -ar
%eunes + Turcs , on entend en 'nral des cadres de niveau intermdiaire qui dsirent accder
au niveau le plus lev de pouvoir. Neu dan'ereux dans la mesure oO soit les prtendants
a!outissent dans leur tentative et hritent du pouvoir, soit ils chouent et dans ce cas ils sont
%amais carts du pouvoir.
/. La classi%ication des dcisions.
/.1. La classi%ication par ni#eau:
La classi"ication par niveau repose sur la prise en compte du domaine couvert par la dcision.
Deux critres nous permettent de d"inir le domaine2
1. Le champ daction de la dcision:
&l correspond lensem!le des lments de lor'anisation qui seront concerns par la dcision
et par la mise en oeuvre des actions qui en dcoulent.
Le champ daction peut -tre limit ou local, dans ce cas la dcision est prise niveau
hirarchique in"rieur et ne concerne quun poste de travail ou une unit restreinte de
lor'anisation. Les actions qui sont en'a'es partir dune telle dcision ne "ont appel qu la
participation dun nom!re limit de mem!res de lor'anisation. Les actions se limitent un
atelier ou une petite unit du centre oprationnel ou dune autre partie de lor'anisation.
Le champ daction peut -tre global, dans ce cas la dcision est prise un niveau hirarchique
suprieur et en'a'e lor'anisation tout entire ou plusieurs units importantes de
lor'anisation.
(. Lchance ou lhori=on temporel de la dcision.
Toute dcision sinscrit dans un hori?on temporel qui reprsente la dure qui scoule entre le
moment oO la dcision est prise et le moment oO lor'anisation conna#t toutes les consquences
rsultant de cette dcisionA ces consquences tant toutes ralises. >ais dautres dures
19
doivent tre considres lorsquon apprhende la prise de dcision. Tout da!ord il est
important de considrer la dure de la phase de conception et de modlisation. La phase de
rensei'nement nous a permis didenti"ier un pro!lme, la complexit du pro!lme il nous sera
plus ou moins "acile de concevoir des actions entreprendre rpondant la situation. En"in il
"aut tenir compte de la dure qui spare la prise de dcision des premiers e""ets sur la situation
qui a appel la dcision. -our illustrer cela on pourra sintresser une dcision
dinvestissement.
(ne entreprise dsire investir dans une nouvelle cha#ne de production. $eci lui permettra
dau'menter le niveau de sa production et de rduire le coEt de production. $ette dcision
tait ncessaire car un concurrent direct vendait le mme produit un prix plus !as. *ur cet
exemple nous pouvons identi"ier les trois phases et chacune dentre elle correspond un
hori?on temporel particulier2
Dans la phase de conception et de modlisation2 quelles sont les di""rentes solutions
apporter pour limiter les coEts et au'menter le volume de productionF
- ror'aniser la productionF
- repenser le produit et "aire des conomiesF
- repenser le s/stme techniqueF
Lanal/se de chacune de ces solutions possi!les ncessite du temps et des mo/ens.
Le choix se porte sur linvestissement dans une nouvelle cha#ne de production.
&l "aut donc un certain de temps pour que cette nouvelle cha#ne soit conDue, que lon choisisse
les outils et les machines, les s/stmes in"ormatiques de r'ulation et quon installe tous ces
lments. -ar ailleurs il "audra trouver les ressources qui permettront de "inancer
linvestissement.
Les consquences seront de trois ordres2
tout da!ord or'anisationnelles, le nouvel investissement suppose que lon
apporte des modi"ications la structure mme de lentreprise,
mais aussi "inancires, en raison des coEts qui sont induits par le nouvel
investissement et de la consommation des ressources qui rduit dautant les
possi!ilits daction de lentreprise,
en"in strat'ique, car tant que linvestissement nest pas amorti lentreprise
peut-elle se permettre de se retirer de lactivit qui a %usti"i linvestissement F
<n perDoit !ien quune telle dcision en'a'e lentreprise dans sa 'lo!alit pour le lon' terme.
<n distin'uera les dcisions selon quelles en'a'ent lentreprise pour le lon' terme, le mo/en
terme ou le court terme.
$ompte tenu du domaine on peut distin'uer trois niveaux de dcisions, que nous prsentons
dans le ta!leau suivant2
Hori,on temporel
Court terme *o&en terme Long terme
hamp daction Local ou limit Dcision de Dcision de Dcision de
15
r'ulation ou
opratoire
pilota'e ou
mana'riale
pilota'e ou
mana'riale
>lobal Dcision de
pilota'e ou
mana'riale
Dcision de
pilota'e ou
dcision
strat'ique
Dcision de
plani"ication ou
strat'ique
/.(. La classi%ication par mthode.
).. *imon aprs avoir propos le modle descripti" du processus de prise de dcision, sest
attach prciser le r=le des dterminants ps/cholo'iques et comportement dans la prise de
dcision. DoO la classi"ication des dcisions que lon peut illustrer par le schma suivant2
Dcision
Structure Non structure
Programme Non programme
a. Les dcisions programmes :
Les dcisions sont pro'rammes lorsquelles sont rptitives et routinires, et que lon a ta!li
une procdure dtermine pour les prendre, de "aDon ne pas avoir les reconsidrer chaque
"ois quelles se prsentent.
$es dcisions relvent dun comportement stimuli-rponse. Leur int'ration se "ait par
lapprentissa'e, lha!itude ou la "ormalisation du comportement. &l en dcoule de modles trs
"ormaliss de prise de dcisionA du t/pe2
&n"ormation modle dcision
b. Les dcisions structures :
Les dcisions pro'rammes sont des dcisions structures. >ais toutes les dcisions
structures ne peuvent tre pro'rammes. 8ous nous intressons ici plus particulirement aux
dcisions structures non pro'rammes. -our ce t/pe de dcisions nous ne disposons pas de
r'le "ormelle prcisant quelle est la dcision prendre "ace un pro!lme qui a t identi"i.
>ais dans ce cas le dcideur peut "aire appel des techniques daide dcision et des
procdures lui prcisant quelles in"ormations il doit rechercher, quels outils il emplo/er, quels
interlocuteurs il peut contacter pour trouver une solution au pro!lme.
c. Les dcisions non structures.
Les dcisions non structures se rencontrent lorsque le dcideur se trouve dans des situations
ou il nexiste pas de plan daction prala!lement d"ini lui permettant de prendre une dcision.
Dans ce cas, le plus souvent il doit prendre en compte de multiples critres, dont il ne dispose
pas priori, et qui ne sont pas clairement d"inis. $es critres sont par ailleurs souvent
implicites, et qualitati"s. Lace de telles situations le dcideur ne peut "aire appel qu son
ima'ination, son intuition et son exprience. Les raisonnements sappuient sur lanalo'ie des
1:
situations, on raisonne par la!surde, on approche de la solution par approximations
successives.
/./. La classi%ication s&nthtique.
$ette dernire classi"ication consiste croiser les deux classi"ications prcdentes. <n peut
lillustrer par le schma suivant2
1H
strat'iques
mana'riales
opratoires
Les di""rents t/pes de dcision selon cette classi"ication2
a. Les dcisions opratoires ou de rgulation:
Les dcisions de r'ulation ont une porte limite dans le temps et nen'a'ent lor'anisation
que localement. Les dcisions sont simples prendre. Le nom!re de critres prendre en
compte est restreint. Les situations sont clairement identi"ies et la standardisation des
quali"ications et des procds permettent d/ rpondre de "aDon e""icace. Les dcisions
opratoires sont prises de "aDon routinire. Le processus de dcision est pro'ramm. La prise
de dcision et lexcution se "ont rapidement ne ncessitant quun temps de r"lexion
relativement court, par des oprateurs ou des "onctionnels de support lo'istiques su!alternes
a'issant individuellement. De telles dcisions "ont partie du s/stme r'ul. Les pro!lmes qui
peuvent se poser sont identi"is et les solutions qui doivent tre mises en oeuvre sont d"inies.
Les di""rentes phases du processus de prise de dcisionA rensei'nement - conception - choix
sont pour une lar'e part prdtermines. Les processus sont par"aitement int'rs par les
mem!res de lor'anisation. Leur comportement relve de lha!itude, ou dun encha#nement
stimuli -rponse, les mthodes et procds qui en dcoulent ont t int'rs par les a'ents au
cours de leur "ormation ou par lint'ration des r'les et procdures relevant du s/stme
"ormel. Les squences t/pe qui correspondent le mieux ce t/pe de dcision peuvent tre
schmatises par2 si le cas se prsente il "aut en'a'er laction P.
!. Les dcisions managriales de pilotage2
Elles correspondent pour une lar'e part aux dcisions de 'estion courante. Elles sont de deux
natures2 - les dcisions de coordination,
- les dcisions dexception.
Les dcisions de coordination ont pour !ut de 'uider les dcisions opratoires. <n / trouve
'rand nom!re de dcisions administratives, pour exemple on peut citer les dcisions 'uidant
lla!oration dun plannin', les dcisions dordonnancement de la production, les dcisions
"ixant les !ud'ets des di""rentes units.
$omme les dcisions opratoires les dcisions mana'riales de coordination sont routinires et
sont prises des dates prvues. Elles peuvent donc tre pro'rammes, mais de "aDon plus lCche
que les dcisions opratoires. Le processus de prises de dcision allie des squences relevant
de processus pro'ramms et des squences relevant de processus structurs. Les dcisions
sont prises par des cadres oprationnels ou "onctionnels en respectent un ensem!le de r'les et
de procdures qui sont "ixes.
Les dcisions dexception quant elles sont prises ad-hoc, cest dire pour rsoudre un
pro!lme qui ntait pas prvu. Elles ne peuvent donc en aucun cas tre routinires et ne sont
donc pas pro'rammes. $ependant ces dcisions nen'a'ent pas lentreprise 'lo!alement et ne
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-ro'rammes
8on structures
*tructures
remettent pas en cause la strat'ie de lor'anisation. $es dcisions ncessitent les quatre
phases du modle de prise de dcision de ).. *imon. *ouvent elles en'a'ent di""rentes
"onctions de lentreprise par exemple des cadres de la "onction mar0etin' et de la "onction
production. *elon le pro!lme qui se pose on peut se trouver "ace trois cheminements dans le
processus2
le pro!lme appara#t un certain niveau hirarchique qui est investi du pouvoir
pour prendre la dcision et en "ixer les modalits dexcution,
la dcision ne peut tre prise lendroit de lor'anisation oO elle appara#t, pour
des raisons techniques ou de "ormalisme, dans ce cas lin"ormation remonte la
li'ne hirarchique %usqu un niveau hirarchique a/ant autorit pour prendre la
dcision. prs anal/se de situation, modlisation des solutions envisa'ea!les,
la personne investie du pouvoir de dcision "ait un choix, et autorise
lexcution en "ixant les modalits dexcution.
la dcision ncessite lintervention du sommet strat'ique, qui seul a pouvoir
de dcider, les modalits dexcution tant la!ores et mises en oeuvre par les
cadres de la li'ne hirarchique.
Les dcisions mana'riales dexception sont donc encadres par des r'les et sont lar'ement
'uides par des procdures. Elles relvent donc du s/stme "ormel. Le processus de prise de
dcision dans ce cas est structur ne pouvant tre pro'ramm.
c. Les dcisions stratgiques:
Les dcisions strat'iques sont des dcisions dexception, qui ont un impact sur lensem!le de
lor'anisation et qui conditionnent pro"ondment son volution. Les dcisions strat'iques sont
les moins routinires et ne peuvent tre pro'rammes. La dure de la phase dla!oration est
lon'ue, leur mise en oeuvre nest pas immdiate et les consquences se "ont sentir lon'
terme. Dans les di""rentes phases du processus de prise de dcision de nom!reux mem!res de
lor'anisation sont impliqus. Les dcisions strat'iques saccompa'nent de nom!reuses
dcisions de porte plus limite. Le processus est d/namique, la coordination des di""rentes
dcisions locales qui dcoulent de la dcision strat'ique est rendue di""icile en raison des
"acteurs politiques, qui !loquent , acclrent ou ralentissent la mise en .uvre des dcisions.
8cessitant la prise en compte de nom!reux critres, souvent mal d"inis, les consquences des
dcisions strat'iques sont souvent mal cernes et les rsultats attendus de leur mise en oeuvre
incertains. Lvaluation des di""rentes solutions possi!les est donc di""icile, et ncessite de
"rquents retour en arrire dans la phase de conception.
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