DIPLOMADO EN SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL EN MINERIA

MODULO III: GESTION DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

TEMA 01: LIDERAZGO Y COMPROMISO (D.S. N 055-2010-EM)

1.1. LIDERAZGO Y COMPROMISO
Artculo 54.- La alta gerencia del titular minero liderar y brindar los recursos
para el desarrollo de todas las actividades en la empresa conducentes a la
implementacin del sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional, a fin de
lograr el xito en la prevencin de incidentes y enfermedades ocupacionales, en
concordancia con las prcticas aceptables de la industria minera y la normatividad
vigente.
La alta gerencia del titular minero asumir el liderazgo y compromiso con la
seguridad y salud ocupacional, incluyendo lo siguiente:
a) Estar comprometidos con los esfuerzos de seguridad y salud ocupacional
de la empresa.
b) Administrar la seguridad y salud ocupacional de la misma forma que
administra la productividad y calidad del trabajo.
c) Integrar la seguridad y la salud ocupacional en todas las funciones de la
empresa, incluyendo el planeamiento estratgico.
d) Involucrarse personalmente y motivar a los trabajadores en el esfuerzo de
cumplir con los estndares y normas relacionados con la seguridad y salud
ocupacional.
e) Asumir su responsabilidad por la seguridad y salud ocupacional, brindando
el apoyo econmico necesario.
f) Liderar y predicar con el ejemplo, determinando la responsabilidad en todos
los niveles.
g) Comprometerse con la prevencin de incidentes, lesiones y enfermedades
ocupacionales, promoviendo la participacin de los trabajadores en el
desarrollo e implementacin de actividades de Seguridad y Salud
Ocupacional, entre otros.
h) Implementar las mejoras necesarias de acuerdo a la naturaleza y magnitud
de los riesgos de seguridad y salud ocupacional de la empresa.



1.2. APLICACIN DEL CRCULO DE CALIDAD O EQUIPO KAISEN EN LOS
SISTEMAS DE SEGURIDAD

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en
una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:



1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeos

Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas
herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos:

1. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al
resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el
resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige
que nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada
manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del
resultado.

2. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin
de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles
gerenciales y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una
cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan
comprender, demostrar y ensear los principios y mtodos de la gestin
de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El
efecto de cascada tambin debe alcanzar a los proveedores.

3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura una
firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La
disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la
satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge
de una abierta dedicacin al mejoramiento permanente. Una demostracin
de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias
para hacer posible los cambios.

4. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo
de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento
sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las
trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional
entre los lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y
objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a travs de
toda la organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical y horizontal
se dispone de una amplia serie de herramientas y tcnicas.

5. Mejoramiento contino de todos los productos y procesos, internos y
externos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el
mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo
se implementa a travs de un mtodo corregido y ordenado a fin de
perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el nfasis est puesto
en la prevencin de las fallas, a travs de herramientas de identificacin
de problemas y de resolucin de los mismos.




6. Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de
principios o un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera
que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de
l. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso.

7. El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente
interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un
cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus
necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y
satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la nica razn por
la cual existe una empresa.

8. La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda
empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente
esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la
formacin de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son
elementos importantes para crear una situacin en la cual los empleados
puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al
crecimiento de la empresa en escala progresiva.

9. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es
necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar
conveniente promover las habilidades de ndole afectiva, como la
comunicacin verbal o escrita y los conceptos de formacin de equipos; o
incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadstico de la
calidad.

10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de
calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en
prctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola
entidad, y no como un comit donde uno o determinados miembros hacen
o dirigen la tarea.

11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los
empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems
deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.

La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas,
como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin,
entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad.

"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la naturaleza
del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que
revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien
de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de
costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad
se refiere al mejoramiento en todas las reas.

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto
tambin se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose
uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto"


tiene por objeto identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr
una casi total ausencia de fallas. La tcnica de los "crculos de control de calidad"
tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario
comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a
mejorar los productos y los procesos.

Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control
de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores
realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas
medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la
lnea detectan defectos por milln de oportunidades.























1.2.1. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los
consumidores". La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el
punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad
total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso
de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca
todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de
calidad total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar
constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada rea
funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de
capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias,
como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el
crecimiento.



La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios
rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante
mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos
cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la
respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La
gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales
con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en
un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos
da una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad
japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control
de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para
lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar
todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestin de calidad requiere:

La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.
El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del
consumidor.
Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio
proceso laboral.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
Reconocer al personal como el recurso ms importante.
Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms
provechosos.


1.3. PLANTILLA KAISEN

Tres actividades kaizen como lo son la estandarizacin las 5 S y la eliminacin del
muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso del QCD. La estandarizacin, la
eliminacin de la muda y las 5 S son fciles de comprender e implementar, no
requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor
o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de
sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina
necesaria para mantenerlas.

Los estndares poseen los siguientes aspectos clave:

Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo.
Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
Suministran una manera de medir el desempeo.
Muestran la relacin entre causa y efecto.
Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.


Suministran una base para el entrenamiento.
Crean una base para la auditora o el diagnstico.
Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la
variabilidad.



























1.4. MEJORAMIENTO CONTINUO

1.4.1. Mejora Continua: Mtodo Kaizen
Kaizen (, "cambio a mejor" o "mejora" en japons; el uso comn de su
traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").
Es un sistema para la mejora continua del trabajo implica Mejoras Graduales
Incrementales.
Es una Revolucin Administrativa que desarrolla una nueva cultura de trabajo:
Hbito de la Mejora.
Es la estrategia perfecta para desarrollar el hbito de la mejora en todo el
personal, y la toma de conciencia del valor econmico de las cosas (costo).
Es un esfuerzo inteligente (analtico) de ataque consistente al costo para su
reduccin.


Es un sistema de trabajo que incorpora a la responsabilidad organizacional la
mejora continua.












1.4.2. M
e
joramiento
Es una fijacin mental que implica tomar conciencia de que nuestra forma de
vida, ya sea en el trabajo, en lo social, en lo familiar. Merece mejorar
constantemente. El mensaje de esta filosofa para una empresa es, que no
debe pasar un solo da sin que exista una mejora en alguna parte o cosa de la
misma. Que la MEJORA CONTINUA no es para que se resuelvan algunos
problemas por algunos grupos equipos de mejora, sino. Para desarrollar el
hbito de la mejora en todo el personal.
1.4.3. Que se desea Lograr?
La MEJORA CONTINUA busca lograr el objetivo bsico, a travs de:
Aumentar la seguridad.
Eliminar los defectos.
Eliminar el tiempo improductivo.
Reducir el ciclo operativo (aumentar velocidad).
Eliminar lo fastidioso del trabajo.
Hacer el trabajo ms fcil: con menos esfuerzo, con menos
dificultades.
Eliminar fallas o averas.
Reducir desperdicio de material.



1.4.4. Etapas en la solucin de problemas

Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se
va a resolver.
Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de
Ishikawa.
Identificar el punto clave; buscar la causa bsica del problema.
Generar ideas; es la forma ms eficiente de resolver el problema.
Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseo
prctico.
Situar la idea; poner en prctica la solucin.
Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa

1.4.5. Estrategia para ensear la Mejora Continua

JEFE AGRESIVO: Directivos con estilo agresivo, agrio y autoritario. Si
las actividades de Mejora continua no producen resultados inmediatos,
su decisin ser eliminar estas actividades. Con esta perspectiva, las
actividades de Mejora Continua no llegan muy lejos.

JEFE PESIMISTA: El directivo que se limita a quejarse, no hace nada
para estimular la participacin y las mejoras creativas.

JEFE PACIENTE: El directivo que espera que el personal muestre
inters antes de dar un paso para ayudar. Este enfoque es ms
progresivo que el pesimista pero, con todo, no es buen modo de
conseguir resultados.

JEFE GENEROSO: Mejor que esperar, es hacer propuestas en
nombre de los empleados, dando forma as a sus ideas.

JEFE ESTRATGICO: La mejor solucin. El directivo es un optimista
que trabaja para resultados a largo plazo, establece metas. Hace un
esfuerzo continuo para ensear los principios de la Mejora Continua de
modo que los empleados puedan poner en prctica sus ideas de
mejora por s mismos. Es un enfoque que exige ms tiempo, pero es el
mejor para el xito de las actividades de Mejora Continua.