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Parte seis: Entrega de valor

Projeto e gerenciamento de canais e redes de valor



Para criar valor com sucesso, preciso entregar valor com sucesso.

As empresas que adotam uma abordagem de marketing holstico esto cada vez mais encarando seus negcios
como uma rede de valor.

Em vez de limitar o foco a seus fornecedores, distribuidores e clientes imediatos, elas esto examinando a
cadeia de suprimentos inteira, que liga matrias-primas, componentes e bens manufaturados e mostra como
eles chegam ao consumidor final.

As empresas esto observando, no topo da cadeia de suprimentos, os fornecedores de seus fornecedores e, na
base, os clientes de seus distribuidores.

Esto observando segmentos de clientes e como organizar melhor os recursos da empresa para satisfaz-los.

A incapacidade de coordenar a rede de valor apropriadamente pode trazer srias conseqncias.

As empresas hoje devem construir e gerenciar uma rede de valor em evoluo contnua.

1. Canais de marketing e redes de valor

A maioria dos fabricantes no vende diretamente para os consumidores finais.

Entre essas duas pontas, vrios intermedirios realizam diversas funes.

Os intermedirios constituem um canal de marketing (tambm chamado canal comercial ou canal de
distribuio).

Formalmente, canais de marketing so conjuntos de organizaes interdependentes envolvidas no
processo de disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo.

Eles formam o conjunto de caminhos que um produto ou servio segue depois da produo, culminando
na compra ou na utilizao pelo usurio final.


Alguns intermedirios como atacadistas e varejistas compram, adquirem direitos sobre os produtos
e revendem; so chamados de comerciantes.

Outros corretores, representantes dos fabricantes, representantes de vendas buscam clientes e
podem negociar em nome do fabricante, sem no entanto possuir direito sobre os produtos; so chamados
de representantes.

Outros ainda transportadoras, armazns independentes, bancos, agncias de publicidade do apoio
ao processo de distribuio, mas no tm direitos sobre os produtos nem negociam compras ou vendas;
so chamados de facilitadores.

1.1 A importncia dos canais

Um sistema de canais de marketing o conjunto de canais de marketing especficos utilizados por uma
empresa.

As decises referentes aos canais de marketing esto entre as mais crticas com que as gerncias precisam
lidar.
Nos Estados Unidos, os membros de um canal ganham margens que, somadas, respondem por 30 a 50 por
cento do preo final.

Em contrapartida, a propaganda geralmente responde por menos de 5 a 7 por cento do preo final.

Os canais de marketing tambm representam um custo de oportunidade substancial.

Um de seus principais papis converter compradores potenciais em pedidos lucrativos: ou seja, eles no
devem apenas servir aos mercados, devem tambm criar mercados.


Os canais escolhidos afetam todas as outras decises de marketing.

O preo estabelecido pela empresa depende de ela utilizar as grandes redes de varejo ou lojas
especializadas.

Decises relativas fora de vendas e propaganda dependem do grau de treinamento e motivao de
que os revendedores necessitam.

Alm disso, as decises de canal envolvem compromissos de prazo relativamente longo com outras
empresas.

Quando uma montadora de automveis contrata revendedores independentes para vender seus
automveis, no pode desfazer o negcio no dia seguinte ou implantar pontos-de-venda prprios.


Ao gerenciar intermedirios, a empresa deve decidir quanto esforo vai dedicar s estratgias de
marketing push e pull.

Numa estratgia push (presso), usam-se a equipe de vendas e a promoo dirigida ao revendedor para
induzir os intermedirios a expor, promover e vender o produto aos usurios finais.

Essa estratgia especialmente apropriada quando o grau de fidelidade marca na categoria baixo,
quando a escolha da marca feita na loja, quando o produto comprado por impulso e quando seus
benefcios so bem conhecidos.

Em uma estratgia pull (atrao), o fabricante utiliza a propaganda e a promoo ao consumidor para
induzi-lo a pedir o produto aos intermedirios, fazendo com que estes o encomendem.

Tal estratgia especialmente adequada quando h alto grau de fidelidade marca e grande
envolvimento na categoria, quando as pessoas percebem diferenas entre as marcas e quando escolhem a
marca antes de ir loja.

Empresas como Nike, Intel e Coca-Cola empregam habilidosamente as duas estratgias, push e pull.

1.2 Desenvolvimento de canal

Uma empresa nova invariavelmente comea como uma operao local em um mercado limitado.

Em geral, utiliza os intermedirios j existentes.

O nmero de intermedirios em qualquer mercado local provavelmente ser limitado: alguns
representantes de vendas do fabricante, alguns atacadistas, diversos varejistas estabelecidos, algumas
transportadoras e alguns armazns.

Decidir sobre os melhores canais talvez no seja um problema.

O problema pode ser convencer os intermedirios disponveis a vender a linha de produtos da empresa.

Se a empresa for bem-sucedida, pode montar filiais em novos mercados.

Talvez deva utilizar canais diferentes em diferentes mercados.

Em mercados menores, pode vender diretamente aos varejistas; em mercados maiores, pode vender por
meio dos distribuidores.

Em reas rurais, pode trabalhar com armazns; em reas urbanas, com comerciantes mais especializados.

Em uma parte do pas, pode promover franquias exclusivas; em outra, vender por meio de todos os
pontos-de-venda dispostos a comercializar seu produto.

Em determinado pas, pode utilizar agentes internacionais de vendas; em outro, pode desenvolver uma
parceria com uma empresa local.

Em suma, o sistema de canais varia de acordo com as oportunidades e as condies locais.

A empresa SeaYu comeou desenvolvendo canais em um pequeno nicho e depois se expandiu lentamente
para novos canais.

A SeaYu est adotando uma abordagem lenta e contnua no desenvolvimento de canais para seu produto
pioneiro, o Petrotech Odor Eliminator.

Criado para eliminar odores deixados por animais de estimao desde cheiro de cachorro molhado at
o odor da caixa de areia dos gatos , o Petrotech Odor Eliminator comeou sendo vendido nos Estados
Unidos em pequenas lojas do segmento, em canis, criadouros e nos centros de resgate de animais.

Aps estabelecer sua reputao nesses canais especializados e ganhar alguma notoriedade, a SeaYu
assinou um contrato com a gigantesca cadeia de artigos para animais de estimao PetSmart.

Os produtos da SeaYu primeiro sero vendidos apenas pelos catlogos da PetSmart e, mais tarde, em suas
lojas no varejo.

Nesse nterim, os clientes esto revelando SeaYu que seu produto no s elimina odores dos animais,
como tambm til para eliminar cheiro de fritura e cigarro dos ambientes.

Por conta disso, a empresa planeja expandir oportunamente sua distribuio para outros mercados, como
o de artigos para o lar e o automotivo.

Isso, por sua vez, pode levar a acordos com grandes cadeias de descontos, como Wal-Mart ou Target.


As empresas bem-sucedidas de hoje tambm esto multiplicando o nmero de canais de venda direta ou
hbridos em qualquer rea de mercado:
A IBM usa sua fora de vendas para atender contas grandes, telemarketing para atender contas
mdias, mala direta com um nmero de telefone interno para contas pequenas, varejistas para contas
ainda menores e a Internet para promoes e itens especiais.
A Charles Schwab permite que seus clientes realizem transaes pessoalmente, por telefone ou na
Internet.
A Staples vende por meio de seu canal tradicional no varejo, de um site de resposta direta na Internet,
de centros de compras virtuais e de milhares de links em sites afiliados.

As empresas que utilizam canais hbridos devem cuidar para que eles funcionem em harmonia e atendam s
formas preferidas de fazer negcios de cada cliente-alvo.
Os clientes esperam uma integrao de canais, com as seguintes caractersticas:
possibilidade de encomendar um produto on-line e retir-lo em um ponto-de-venda com localizao
conveniente;
possibilidade de devolver um produto encomendado on-line em uma loja prxima;
direito de receber descontos com base no total das compras realizadas on-line e off-line.

A empresa REI gerencia cuidadosamente seus mltiplos canais.

O que mais frustrante: comprar um par de botas para caminhada que acaba com seus ps ou experimentar
uma bota perfeita e depois descobrir que seu tamanho ou a cor que voc quer acabou?

Na Recreational Equipment Inc. (REI), entusiastas de esportes ao ar livre podem evitar facilmente essas duas
frustraes.

Nas 59 lojas REI dos Estados Unidos, os clientes acendem fogareiros, montam barracas e se enfiam em sacos
de dormir.

Se algum item estiver fora de estoque, tudo o que eles precisam fazer ir ao quiosque de acesso Internet na
loja e encomend-lo no site da REI.

Clientes menos familiarizados com a Internet podem pedir que os caixas faam a encomenda por eles.

Devido integrao total entre lojas, site, quiosques de Internet, venda por catlogo, lojas de ponta de
estoque e linha direta gratuita para encomendas, a REI foi eleita a melhor empresa multicanal da atualidade
pela Forrester Research.

E no s isso: os negcios off-line da REI levam clientes Internet, assim como compradores do site
acabam por buscar as lojas.

Se um cliente navega no site da REI e pra para ler um artigo sobre caminhada, o site pode pr em destaque
uma promoo de botas.

A integrao de todos os canais produziu resultados excepcionais: em um perodo de 24 meses, a REI
descobriu que compradores que utilizam dois canais gastaram 114 por cento a mais do que aqueles que usam
um s, e que compradores que usam trs canais gastaram 48 por cento a mais do que os que usam dois.

Entretanto, os diversos consumidores tm necessidades diferentes no processo de compra.

Nunes e Cespedes argumentam que, em muitos mercados, os compradores se classificam em uma das quatro
categorias a seguir.
1. Compradores habituais: compram sempre dos mesmos lugares e da mesma maneira.
2. Compradores que buscam alto valor: conhecem as prprias necessidades e 'pesquisam os canais'
minuciosamente antes de comprar, optando pelo menor preo possvel.
3. Compradores que apreciam variedade: coletam informaes em muitos canais, tiram proveito de
servios altamente personalizados e, ento, compram em seu canal favorito, independentemente do
preo.
4. Compradores com alto envolvimento: coletam informaes em todos os canais, compram no canal de
menor custo, mas aproveitam o suporte de um canal altamente personalizado.

Um mesmo consumidor pode decidir usar canais diferentes para diferentes funes ao efetuar uma compra.

Ele pode examinar um catlogo antes de ir loja ou fazer um test-drive em uma concessionria antes de
comprar um carro na Internet.

Os consumidores tambm podem buscar canais diferentes conforme o tipo de produto envolvido.
Alguns esto dispostos a 'subir de nvel' e optar por fornecedores que oferecem artigos de luxo, comprando
relgios TAG Heuer ou tacos de golfe Callaway; contudo, esses mesmos consumidores esto igualmente
dispostos a 'baixar de nvel' e optar por fornecedores mais baratos para comprar toalhas de papel, detergentes
ou vitaminas com a marca do varejista.

1.2.1 Checklist para vendas por multicanal

Durante a temporada de volta s aulas de 2003, o e-tailing group, uma firma de consultoria em e-commerce de
Chicago, enviou compradores misteriosos aos pontos de varejo de 16 lojas que atendem tambm on-line.

O objetivo era testar se a experincia integrada de compra que eles alegavam oferecer existia de fato,
particularmente em casos de devoluo on-line/varejo.

O estudo concluiu que 44 por cento das devolues de mercadorias compradas on-line feitas na loja requeriam
que um gerente da loja atropelasse o sistema de varejo para aceitar a devoluo.

Em resposta a essa e a vrias outras imperfeies reveladas pelo estudo, o e-tailing group criou o 'checklist das
melhores prticas em vendas por multicanal', para ajudar as empresas a integrar melhor canais on-line e
off-line:
Treine todos os atendentes da loja para fazer devolues de mercadorias adquiridas on-line.
Informe o nmero 0800 da empresa na home page do site e cuide para que o horrio de funcionamento do
servio ao consumidor seja adequado.
Implemente um centro de informaes fcil de navegar e que inclua informaes sobre contato, FAQs,
garantias, poltica de devoluo e dicas para clientes que estejam acessando o site pela primeira vez.
Implemente um recurso de localizao de lojas que inclua endereo, horrio de funcionamento e
eventos.
Oferea a opo de retirar as compras na loja e, sempre que possvel, inclua informaes sobre nveis de
estoque em tempo real.
Para uma experincia multicanal mais completa, publique no site a circular semanal da loja.
Oferea vale-presentes que possam ser resgatados on-line e off-line.
Envie notificaes por e-mail do pedido, do despacho e do crdito de devoluo. Inclua um lembrete
sobre o processo de devoluo nas notificaes, assim como um link para seu mapa de lojas.
Inclua todas as informaes pertinentes/compatveis sobre devoluo de mercadorias na nota fiscal
ou na fatura.

1.3 Redes de valor

A perspectiva de cadeia de suprimentos v os mercados como pontos de destino, o que equivale a uma viso
linear do fluxo.

No entanto, uma empresa deve pensar primeiro no mercado-alvo e planejar a cadeia de suprimentos a partir
desse ponto.

Tal viso chamada de planejamento da cadeia de demanda.

Segundo Don Schultz, da Universidade de Northwestern, "uma estratgia de gerenciamento da cadeia de
demanda no empurra simplesmente as coisas ao longo do sistema. Ela enfatiza as solues que os
consumidores esto buscando, no os produtos que estamos tentando vender para eles".

Schultz sugeriu que a estratgia tradicional de marketing dos '4 Ps' deve ser substituda por um novo
acrnimo, Siva, de solues, informao, valor e acesso.

Uma viso ainda mais ampla coloca a empresa no centro de uma rede de valor um sistema de parcerias e
alianas que a empresa cria para produzir, aumentar e entregar suas ofertas.

Uma rede de valor inclui os fornecedores da empresa e os fornecedores desses fornecedores, os clientes
imediatos da empresa e os consumidores finais desses clientes.

A rede de valor inclui relaes valiosas com terceiros, como pesquisadores acadmicos e agncias
governamentais regulamentadoras.

Uma empresa precisa coordenar esses parceiros para que eles lhe permitam entregar um valor superior ao
mercado- alvo.

A Palm, fabricante lder de computadores de mo, uma verdadeira comunidade composta de fornecedores e
montadores de semicondutores, caixas de plstico, telas de cristal lquido e acessrios, de revendedores
off-line e on-line e de 275 mil desenvolvedores que criaram mais de 21 mil aplicativos e cem componentes de
hardware para os sistemas operacionais da Palm utilizados nos handhelds e nos smartphones.

Planejar a cadeia de demanda rende vrios insights.

Primeiro, a empresa pode estimar se ganha mais dinheiro no fluxo ou no contrafluxo e, assim, decidir se vale
a pena integrar a cadeia acima ou abaixo.

Segundo, ela consegue identificar melhor a ocorrncia de transtornos em qualquer parte da cadeia de
suprimentos que possam resultar em mudanas repentinas nos custos, nos preos ou nos suprimentos.

Terceiro, a empresa e seus parceiros comerciais podem utilizar a Internet para tornar suas comunicaes,
transaes e pagamentos mais rpidos e precisos, reduzindo custos e agilizando informaes.

Com o advento da Internet, as empresas esto estabelecendo um nmero cada vez maior e mais complexo de
relacionamentos com outras organizaes.

A Ford, por exemplo, no s gerencia diversas cadeias de suprimentos, como tambm patrocina e realiza
transaes em muitos sites e bolsas B2B, conforme a necessidade.

O gerenciamento dessa rede de valor exige que as empresas invistam continuamente em tecnologia da
informao (TI) e em software.

Para tanto, elas solicitam a empresas de software, como a SAP e a Oracle, que projetem sistemas ERP
(enterprise resource planning planejamento de recursos empresariais) abrangentes, capazes de gerenciar o
fluxo de caixa, a produo, recursos humanos, compras e outras funes importantes dentro de uma estrutura
unificada.

Com isso, esperam desmantelar silos departamentais e conduzir os processos empresariais centrais mais
uniformemente.

No entanto, a maioria delas ainda est muito distante de sistemas ERP com efeito abrangentes.

Os profissionais de marketing, de sua parte, tm focado tradicionalmente a rede de valor no lado do cliente.

No futuro, eles tero participao e influncia cada vez maiores nas atividades relativas ao topo da cadeia de
suprimentos de suas empresas e, assim, passaro a ser gerentes de rede, no apenas gerentes de produto e de
cliente.

2. O papel dos canais de marketing

Por que um fabricante delega parte do trabalho de vendas a intermedirios?

Nesse caso, delegar significa renunciar a uma parte do controle sobre como e para quem os produtos so
vendidos.

No entanto, os fabricantes obtm diversas vantagens com a utilizao de intermedirios:
Muitos fabricantes no dispem de recursos financeiros para comercializar seus produtos
diretamente. A General Motors, por exemplo, vende os carros que fabrica por meio de mais de 8 mil
revendedores apenas na Amrica do Norte. Mesmo para um gigante como ela, seria difcil levantar o
capital necessrio para adquirir todos esses revendedores.
Os fabricantes que estabelecem seus prprios canais podem obter um retorno maior investindo mais
em seu negcio principal. Se uma empresa obtm um retorno de 20 por cento sobre a fabricao e de
apenas 10 por cento sobre o varejo, no tem sentido pensar em estabelecer um varejo prprio.
Em alguns casos, a comercializao direta simplesmente no vivel. A empresa William Wrigley
Jr. no acha prtico abrir pequenas lojas de goma de mascar em todo o mundo ou vender chicletes pelo
correio. Para isso, ela teria de vender a goma com outros produtos pequenos e acabar entrando no ramo
de lojas de convenincia e mercados. Do ponto de vista dela, mais fcil usar a extensa rede de
distribuidores independentes.

Em geral, os intermedirios alcanam maior eficincia quando disponibilizam mercadorias em larga escala e
as tornam acessveis aos mercados-alvo.

Por meio de seus contatos, experincia, especializao e escala de operao, os intermedirios normalmente
oferecem empresa mais do que ela pode conseguir trabalhando sozinha.

De acordo com Stern e colaboradores:
Os intermedirios facilitam o fluxo de mercadorias e servios (...). Esse procedimento necessrio para
diminuir a distncia entre a variedade de mercadorias e servios oferecida pelo fabricante e a variedade
necessria para atender demanda exigida pelo consumidor. Essa distncia resulta do fato de os
fabricantes em geral produzirem uma grande quantidade de uma variedade limitada de mercadorias,
enquanto os consumidores costumam desejar uma quantidade limitada de uma grande variedade de
mercadorias.


2.1 Funes e fluxos do canal


Um canal de marketing transfere as mercadorias dos fabricantes para os consumidores.

Ele preenche as lacunas de tempo, local e posse que separam as mercadorias e os servios daqueles que deles
precisam ou desejam.

Os membros do canal de marketing realizam vrias funes-chave (veja abaixo).

Funes dos membros do canal
Reunir informaes sobre clientes atuais e potenciais, concorrentes, outros participantes e foras do
ambiente de marketing.
Desenvolver e disseminar mensagens persuasivas para estimular a compra.
Entrar em acordo sobre preo e outras condies para que se possa realizar a transferncia de propriedade
ou posse.
Formalizar os pedidos com os fabricantes.
Levantar os recursos para financiar estoques em diferentes nveis no canal de marketing.
Assumir riscos relacionados operao do canal.
Fornecer condies para a armazenagem e a movimentao de produtos fsicos.
Fornecer condies para o pagamento das faturas dos compradores por meio de bancos e outras
instituies financeiras.
Supervisionar a transferncia real de propriedade de uma organizao ou pessoa para outra organizao
ou pessoa.

Algumas funes (movimentao de produtos fsicos, transferncia de propriedade, promoo) constituem
um fluxo frente da atividade da empresa para o cliente.

Outras funes (pedido e pagamento) constituem um contrafluxo dos clientes para a empresa.

Outras ainda (informaes, negociao, finanas e o ato de assumir riscos) ocorrem em ambas as direes.

Se esses fluxos fossem sobrepostos em um diagrama, a grande complexidade, mesmo de canais simples de
marketing, ficaria evidente.

Um fabricante que vendesse produtos fsicos e servios exigiria trs canais: um canal de vendas, um canal
de entrega e um canal de servios.

Para vender seu equipamento de ginstica Bowflex, a Nautilus Group utilizava merchandising na televiso,
o telefone e a Internet como canais de vendas, servios postais expressos como canal de entrega, e equipe
local de manuteno como canal de servios.

Em 2003, quando as vendas ficaram abaixo da meta, a Nautilus acrescentou lojas de varejo a seus canais de
vendas.

Quando um concorrente violou a patente do Bowflex oferecendo uma imitao do produto nas lojas, a
Nautilus comeou a vender o equipamento por meio de varejo.

A questo no se vrias funes do canal precisam ser realizadas elas devem ser , mas quem as
realizar.

Todas as funes do canal tm trs elementos em comum: usam recursos escassos, em geral podem ser mais
bem desempenhadas por quem especializado, e podem ser trocadas entre os membros do canal.

A medida que o fabricante transfere algumas funes para os intermedirios, seus custos e preos so
reduzidos, porm os intermedirios acrescentam uma margem para compensar seu trabalho.

Se os intermedirios forem mais eficientes que o fabricante os preos ao consumidor sero mais baixos.

Se os consumidores realizarem eles mesmos algumas funes, tero direito a preos mais baixos.

Assim, as funes de marketing so mais bsicas que as instituies que as realizam.

As mudanas nas instituies de canal refletem, em grande parte, a descoberta de maneiras mais eficientes
de combinar ou separar as funes econmicas que fornecem uma variedade de mercadorias aos
clientes-alvo.

2.2 Nveis de canal

O fabricante e o consumidor final fazem parte de todos os canais.

Utilizaremos o nmero de nveis intermedirios para designar a extenso de um canal.

Um canal de nvel zero (tambm chamado canal de marketing direto) consiste em um fabricante que vende
diretamente ao consumidor final.

Os melhores exemplos so vendas de porta em porta, reunies domiciliares com demonstraes (reunies
de vendas), mala direta, telemarketing, vendas pela televiso, vendas pela Internet e lojas do prprio
fabricante.

As representantes da Avon vendem cosmticos de porta em porta; os representantes da Tupperware fazem
reunies para vender recipientes plsticos; a Franklin Mint vende itens de colecionador por mala direta; a
AT&T utiliza o telefone para procurar novos clientes ou vender servios adicionais a clientes existentes; a
Time-Life vende colees de msica e vdeo em comerciais na TV ou em merchandisings; a Red Envelope
vende presentes on-line; e a Gateway vende computadores e outros eletrnicos de consumo em suas lojas
prprias.

Veja o tem 2.2.1 abaixo sobre "as novas oportunidades trazidas pelo m-commerce".

Um canal de um nvel conta com um nico intermedirio de vendas, como um varejista.

Um canal de dois nveis conta com dois intermedirios.

Nos mercados de bens de consumo, estes so normalmente um atacadista e um varejista.

Um canal de trs nveis contm trs intermedirios.

No setor de carnes embaladas, os atacadistas vendem para atacadistas especializados, que vendem para
pequenos varejistas.

H canais de marketing ainda mais extensos.

No Japo, a distribuio de produtos alimentcios pode envolver at seis nveis.

Da perspectiva do fabricante, obter informaes sobre consumidores finais e manter o controle torna-se
mais difcil medida que o nmero de nveis do canal aumenta.

Um fabricante de mercadorias para consumo industrial pode utilizar sua fora de vendas para vender
diretamente a seus clientes industriais, ou pode vender para distribuidores do setor em questo, que vendem
para os clientes industriais.

Pode tambm vender por meio de representantes prprios ou de divises de vendas diretamente aos clientes,
ou indiretamente, por meio de distribuidores industriais.

Os canais de marketing de nvel zero e de um e dois nveis so bastante comuns no marketing industrial.

Os canais normalmente descrevem o movimento de produtos da sua origem at chegar ao usurio.

Pode-se falar tambm sobre canais reversos.

Eles so importantes nos seguintes casos: (1) na reutilizao de produtos ou contineres (como tambores
para produtos qumicos); (2) no recondicionamento de produtos (como circuitos impressos ou compu-
tadores) para revenda; (3) na reciclagem de produtos (como papel); e (4) no descarte de produtos e
embalagens (como lixo reciclvel).

Vrios intermedirios atuam nos canais reversos, incluindo os centros de remisso dos fabricantes, grupos
comunitrios, intermedirios tradicionais como os de latas e garrafas de refrigerantes, especialistas em
coleta de lixo centros de reciclagem, agentes de reciclagem de lixo e usinas de processamento.

Todos os meses, a Hewlett-Packard (HP), a segunda maior fabricante de computadores do mundo, manda
1,7 milho de toneladas de eletrnicos quebrados ou indesejados rumo a seu fim ou recomeo num
centro de reciclagem em Roseville, Califrnia.

No entanto, a empresa, juntamente com sua parceira de reciclagem, a Noranda Inc., ainda recicla menos de
1 por cento do hardware que fabrica.
Pressionados pelas reclamaes sobre o descarte de seus produtos incluindo o envio de equipamentos
antigos para serem sucateados em pases asiticos com leis ambientais mais brandas , os fabricantes de
computadores associaram-se EPA (a agncia de proteo ambiental do governo norte-americano), a
grupos ambientais e a uma entidade sem fins lucrativos chamada Product Stewardship Institute e, assim,
criaram a National Electronics Product Stewardship Initiative, cujo objetivo desenvolver um padro de
reciclagem para os Estados Unidos.

Mas o processo tem se mostrado incrivelmente lento.

Na falta de um padro, fabricantes de eletrnicos como a HP e a Dell lanaram campanhas criativas para
incentivar o pblico a reciclar.

No Dia do Planeta Terra de 2003, no centro de suporte da Starbucks em Seattle, e no dia seguinte no
terminal rodovirio Grand Central, de Nova York, a HP recebeu computadores e perifricos produzidos por
qualquer fabricante e os reciclou sem custo.

A HP tambm incentivou consumidores individuais e empresas a contrat-la para reciclar PCs e monitores
antigos por meio de seu programa Recicle-pelo-correio, que custa de 15 a 46 dlares dependendo do
tamanho do D equipamento.


2.2.1 As novas oportunidades trazidas pelo m-commerce

Consumidores e empresrios no precisam mais estar frente de um computador para receber e enviar
informaes.

Tudo aquilo de que precisam um telefone celular ou um PDA.

Enquanto esto em trnsito, podem acessar a Internet para checar o preo das aes, a previso do tempo e
resultados de jogos, alm de enviar e receber e-mails e fazer compras on-line.

Todo um novo campo chamado telemtica promete a instalao de computadores com acesso sem fio a
Internet nos painis dos carros e caminhes e a implementao dessa tecnologia sem fio em equipamentos
residenciais (como computadores) para que possam ser utilizados em qualquer parte da casa ou entorno.

Muitos vem um futuro promissor para o que chamam de m-commerce (m de mvel).

Pense no rpido crescimento do acesso Internet via telefone.

No Japo, milhes de adolescentes usam telefones DoCoMo, disponibilizados pela NTT (Nippon
Telephone and Telegraph).

Alm de acessar a Internet, eles usam o aparelho para fazer encomendas.

Todos os meses, a NTT envia ao assinante uma fatura que inclui a taxa de assinatura e o valor das ligaes
e das transaes realizadas.

A pessoa pode ento pagar a conta na loja de convenincia 7-11 mais prxima.

Nos Estados Unidos, a Conversagent (anteriormente ActiveBuddy) cria aplicativos que conectam usurios
de mensagens instantneas a dados criados por empresas, tudo em tom de bate-papo.

As oportunidades de mercado para servios baseados em localizao so enormes.



Veja algumas possibilidades:
O usurio aponta o celular para uma mquina de Coca-Cola e compra um refrigerante apertando uma
tecla. A lata cai e o valor descontado de sua conta bancria.
Com o celular, o mesmo usurio procura um restaurante nas proximidades que atenda a critrios
estabelecidos previamente.
Enquanto almoa no restaurante, ele acompanha o preo das aes e decide fazer uma ordem de
compra.
No fim da refeio, paga a conta com alguns toques no celular; o telefone substitui o carto de
crdito.
O usurio volta para casa e abre a porta com uma combinao de teclas do celular.

Alguns vem benefcios nisso, como localizar pessoas que esto fazendo chamadas de emergncia para a
polcia ou descobrir o paradeiro dos filhos tarde da noite.

Outros se preocupam com questes de privacidade.

E se um empregador descobre que um funcionrio est se submetendo a um tratamento de Aids em uma
clnica local, ou uma esposa descobre que o marido saiu para a farra?

Assim como tantas tecnologias novas, servios baseados em localizao tm o potencial para o bem e para
o mal, e acabaro sendo regulamentados e controlados.

2.3 Canais do setor de servios

O conceito de canais de marketing no est limitado distribuio de mercadorias fsicas.

Os prestadores de servios e de idias tambm enfrentam o problema de fazer com que sua produo esteja
disponvel e acessvel s populaes-alvo.

As escolas desenvolvem 'sistemas de difuso educacional' e os hospitais desenvolvem 'sistemas de assistn-
cia mdica'.

Essas instituies devem descobrir agncias e locais que lhes permitam alcanar a populao dispersa em
determinada rea.

O mesmo acontece com os canais de marketing no terreno do marketing 'pessoal'.

Antes de 1940, os comediantes podiam alcanar seu pblico por meio de sete canais: teatros de variedades,
eventos especiais, boates, rdio, cinema circos e teatros.

Os teatros de variedades desapareceram e deram lugar aos clubes privados e a canais de televiso pagos.

Os polticos tambm devem escolher entre diferentes canais comunicao de massa, comcios, anncios
na televiso, faxes, sites para transmitir sua mensagem aos eleitores.


A medida que a tecnologia da Internet evolui, os setores de servios, como bancos, seguros, viagens e
corretagem de ttulos mobilirios, esto operando por intermdio de novos canais.

A Kodak oferece a seus clientes quatro maneiras diferentes de imprimir fotos digitais minilaboratrios
em lojas de varejo, impressoras residenciais, servios on-line (no site Ofoto) e quiosques de
auto-atendimento.


Alcanar o cliente certo foi um fator fundamental em uma das maiores fuses j realizadas no setor de
servios.

Estratgia de distribuio e combinao de diferentes segmentos-alvo de clientes foi o objetivo declarado
da fuso de 70 bilhes de dlares entre o Citicorp e o Travelers Group.

O Citicorp era um dos maiores bancos do mundo, enquanto a Travelers era uma empresa focada em
seguros, fundos mtuos e investimentos.

Uma das principais metas declaradas da fuso era a capacidade de cada organizao vender a seus clientes
os produtos da outra empresa e de explorar os canais de distribuio de ambas para maximizar a penetrao
de seus produtos no mundo.

3. Decises de projeto do canal

Para projetar um sistema de canais, preciso analisar as necessidades do cliente, estabelecer os objetivos do
canal e identificar e avaliar as principais alternativas de canal.

3.1 Anlise dos nveis de produo de servios desejados pelos clientes

Ao desenvolver o canal de marketing, a empresa deve entender os nveis de produo de servios desejados
pelos clientes-alvo.

Os canais produzem cinco nveis de produo de servios:
1. Tamanho do lote: o nmero de unidades que o canal permite que um cliente normal compre em
determinada ocasio. Ao comprar carros para sua frota, a Hertz prefere um canal do qual possa
comprar um grande lote; j uma famlia deseja um canal que lhe fornea apenas uma unidade.
2. Tempo de espera: o tempo mdio que os clientes desse canal esperam para receber as mercadorias. Em
geral, os canais de entrega rpida so os preferidos.
3. Convenincia espacial: o grau em que o canal de marketing facilita a compra do produto para os
clientes. A Chevrolet, por exemplo, oferece maior convenincia espacial do que a Cadillac porque
existem mais revendedores Chevrolet. A maior descentralizao de mercado da Chevrolet ajuda os
clientes a economizar em transporte e em custos de procura para comprar e consertar um automvel.
4. Variedade do produto: o nvel de variedade fornecido pelo canal de marketing. Normalmente, os
clientes preferem maior variedade porque mais opes aumentam a chance de encontrar aquilo de que
precisam.
5. Apoio de servio: os servios adicionais (credirio, entrega, instalao, reparos) fornecidos pelo canal.
Quanto maior o apoio de servios, maior o trabalho fornecido pelo canal.

O idealizador do canal de marketing sabe que fornecer mais servios significa maiores custos com o canal
e preos mais elevados para os clientes.

Os consumidores tm necessidades de servios diferentes.

O sucesso das lojas de descontos indica que muitos consumidores esto dispostos a aceitar uma produo
de servios inferior se puderem economizar.

3.2 Estabelecimento de objetivos e limitaes do canal

Os objetivos do canal devem ser determinados em relao aos nveis de produo de servios tidos como
alvo.

Em situaes de concorrncia, os participantes do canal devem organizar suas tarefas funcionais para
minimizar os custos totais no que diz respeito aos nveis desejados de produo de servios.

Freqentemente, podem ser identificados diversos segmentos de mercado que desejam nveis
diferenciados de produo de servios.

Um planejamento efetivo exige determinar a quais segmentos de mercado servir e os melhores canais a
utilizar em cada caso.

Os objetivos do canal variam de acordo com as caractersticas do produto.

Os produtos perecveis precisam de um marketing mais direto.

As mercadorias volumosas, como materiais de construo, precisam de canais que reduzam a distncia de
embarque e o manuseio no transporte do produtor ao consumidor.

Os produtos no padronizados, como mquinas fabricadas sob encomenda e formulrios empresariais
especializados, so vendidos diretamente pelos representantes de vendas da empresa.

Os produtos que requerem servios de instalao e manuteno, como sistemas de aquecimento e
refrigerao, so normalmente vendidos e mantidos pela empresa ou por revendedores franqueados
exclusivos.

Os produtos com alto valor por unidade, como geradores e turbinas, costumam ser vendidos pela fora de
vendas da empresa, no por intermedirios.

O projeto do canal deve levar em conta os pontos fortes e fracos de diferentes tipos de intermedirio.

Por exemplo, os representantes dos fabricantes podem entrar em contato com os clientes a um custo
menor por cliente, porque o custo total dividido por diversos clientes.

Entretanto, esse tipo de esforo de venda menos intenso do que seria caso vendedores da prpria
empresa realizassem a venda.

O projeto do canal tambm influenciado pelos canais dos concorrentes.

O projeto do canal deve adaptar-se ao ambiente maior.

Quando as condies econmicas se mostram desfavorveis, os fabricantes almejam colocar suas
mercadorias no mercado utilizando canais mais enxutos e desprovidos de servios que no sejam
essenciais, uma vez que esses itens aumentam o preo final das mercadorias.

As regulamentaes e as restries legais tambm afetam o projeto do canal.

As leis norte-americanas no so favorveis a arranjos de canais que tendam a diminuir substancialmente
a concorrncia ou a criar um monoplio.

3.3 Identificao das principais opes de canal

As empresas podem escolher dentre uma grande variedade de canais para chegar aos clientes desde a
fora de vendas at representantes, distribuidores, revendedores, mala direta, telemarketing e Internet.

Cada canal tem seus pontos fortes e fracos.

A fora de vendas pode lidar com produtos e transaes complexas, mas cara.

A Internet bem mais barata, mas no pode lidar com produtos complexos.

Os distribuidores podem gerar vendas, mas a empresa perde o contato direto com os clientes.

O problema agravado pelo fato de que a maioria das empresas, hoje, utiliza um mix de canais.
Cada canal busca alcanar um segmento diferente de compradores e entregar os produtos certos a cada
um deles, pelo menor custo.

Quando isso no acontece, geralmente h conflito de canal e aumento dos custos.

Uma opo de canal descrita por trs elementos: os tipos de intermedirio disponveis, o nmero de
intermedirios necessrio e os direitos e responsabilidades de cada membro do canal.

3.3.1 TIPOS DE INTERMEDIRIO

A empresa precisa identificar os tipos de intermedirio disponveis para conduzir suas operaes no
canal.

Certo fabricante de equipamento de testes, por exemplo, desenvolveu um dispositivo de udio para
detectar problemas em conexes mecnicas de mquinas com peas mveis.

Os executivos da empresa sentiram que esse produto venderia em todos os setores em que fossem
utilizados motores eltricos, de combusto ou a vapor, como os setores de aviao, automveis, ferrovias,
alimentos enlatados, construo e petrleo.

Como a fora de vendas era pequena, o problema era alcanar esses diversos setores eficazmente.

Foram identificadas as seguintes alternativas:
Expandir a fora de vendas diretas da empresa. Designar representantes de vendas para territrios em
que fosse possvel efetuar contatos com todos os clientes potenciais da rea, ou desenvolver foras de
vendas separadas para os diferentes setores.
Contratar representantes em diferentes regies ou setores de uso final para vender o novo equipamento.
Encontrar distribuidores nas diferentes regies ou setores de uso final que comprassem e oferecessem o
equipamento. Conceder-lhes distribuio exclusiva, margens de lucro adequadas, treinamento sobre o
produto e apoio promocional.

Veja o exemplo abaixo (3.3.1.1) de alternativas de canal para um fabricante de telefones celulares para
automveis.

recomendvel buscar canais de marketing inovadores.

A Medion vendeu 600 mil PCs na Europa, a maior parte em uma ou duas semanas de promoes relmpago
nos supermercados Aldi.

A Columbia House comercializou discos com sucesso pelo correio.

Outras empresas, como Harry and David e Calyx & Corolla, venderam de forma criativa frutas e flores,
respectivamente, por meio de entrega direta.

Veja o exemplo abaixo (3.3.1.2) de "como a CarMax est transformando o negcio de automveis".

A Avon est literalmente abrindo as portas para o Bank One distribuir seus cartes de crdito:

Uma nova parceria entre o Bank One e a Avon marca a primeira vez em que um emissor de carto empregou
a rede de distribuio de outra empresa os representantes Avon como parte de um programa de
afinidade para colocar dinheiro de plstico em mais bolsas e carteiras.

Vrios fatores favorecem a parceria.

Primeiro, os prprios representantes Avon j formam um mercado-alvo lucrativo.
Eles recebem as mesmas recompensas que os clientes quando usam o carto Visa Platinum e, quando um
cliente indicado e aprovado faz sua primeira compra com o carto, eles tambm ganham um crdito de 25
dlares em sua conta corporativa Avon.

Se apenas um cliente de cada revendedor associar- se, j sero 600 mil cartes.

Os representantes e os clientes da Avon so em sua maioria mulheres, e, de acordo com a empresa, as
mulheres so responsveis por 81 por cento das decises de compra e 85 por cento delas comandam o talo
de cheques da famlia.

Assim, ao firmar essa parceria, o Bank One vai direto pessoa que controla o oramento.

Entretanto, os benefcios so mtuos, visto que a parceria vai estimular a conscientizao de marca para a
Avon.

"Sempre que algum tirar o carto Avon da carteira, se lembrar de que estamos por perto", diz o gerente
snior de operaes de carto de crdito da Avon.

s vezes, uma empresa escolhe um canal no convencional por causa da dificuldade ou do custo de trabalhar
com o canal dominante.

A vantagem que ela ter de lidar com menos concorrncia em suas primeiras incurses nesse canal.

Depois de tentar vender em joalherias comuns seu relgio barato, o Timex, a U.S. Time Company colocou o
produto em pontos-de-venda populares, ento em rpido crescimento.

A Avon optou por vender de porta em porta porque no conseguiu se estabelecer em lojas de departamentos
convencionais.

Conseguiu mais lucro do que a maioria das empresas que vendiam em lojas de departamento.

3.3.1.1 Alternativas de canal para um fabricante de telefones celulares para automveis
A empresa poderia vender o produto a montadoras de automveis para que fosse instalado como
equipamento original.
A empresa poderia vender o produto s concessionrias.
A empresa poderia vender o produto aos revendedores de equipamentos automotivos, por meio de uma
fora de vendas diretas ou de distribuidores.
A empresa poderia vender o produto a revendedores especializados em telefones, por meio de uma fora de
vendas diretas ou de revendedores.
A empresa poderia vender o produto por catlogos de reembolso postal.
A empresa poderia vender o produto em grandes varejistas, como a rede Best Buy ou a Circuit City.

3.3.1.2 Como a CarMax est transformando o negcio de automveis

Durante anos, comprar um carro usado parecia um negcio perigoso e arriscado; os vendedores eram tidos
como trapaceiros.

Foi a que a CarMax surgiu para revolucionar a imagem e os padres desse setor.

Em 1993, a Circuit City, grande varejista de produtos eletrnicos, lanou a CarMax, uma superloja de
automveis.

A primeira superloja de carros usados foi aberta em Richmond, Virgnia.

A CarMax hoje a varejista lder de carros usados nos Estados Unidos.
Com sede em Richmond, ela opera 50 superlojas de carros usados em 24 mercados, alm de 12 franquias de
carros novos, que esto integradas ou compartilham as superlojas de veculos de segunda mo.

O que a CarMax tem de especial?

Ela instala suas superlojas, cada uma com aproximadamente 500 carros usados, em uma extensa rea nos
limites da cidade e prxima a uma importante rodovia.

Os clientes entram em amplos e atraentes showrooms, onde o vendedor pergunta que tipo de carro eles esto
procurando e os acompanha at um quiosque computadorizado.

Utilizando um computador com tela interativa, o vendedor levanta uma lista completa dos carros em estoque
que atendem aos desejos do cliente.

Uma foto colorida de cada carro pode ser mostrada junto com as caractersticas do veculo e seu preo fixo de
venda.

A empresa oferece mais de 15 mil carros no total, de praticamente todas as marcas e modelos.

No h negociao de preo, e o vendedor, que recebe uma comisso sobre o nmero de carros vendidos e no
sobre seu valor, no orientado a convencer o cliente a comprar um veculo mais caro.

O cliente informado de que os mecnicos da CarMax fizeram uma inspeo em 110 itens e efetuaram todos
os consertos necessrios.

Alm disso, o comprador recebe uma garantia de cinco dias para o reembolso do dinheiro e uma garantia
abrangente de 30 dias.

Se ele optar por um financiamento, uma empresa associada da CarMax pode preparar tudo em 20 minutos.

O processo completo leva menos de uma hora.

Por que o interesse em racionalizar o negcio de carros usados?

Em primeiro lugar, porque o preo dos veculos novos quase dobrou em uma dcada, fazendo com que muitos
compradores preferissem economizar comprando um carro usado, especialmente em virtude de os automveis
hoje em dia serem mais bem montados e terem maior tempo de vida til.

Segundo, porque o significativo crescimento do leasing de automveis tem aumentado bastante a oferta de
carros usados.

Terceiro, porque os bancos esto mais dispostos a oferecer financiamentos de baixo custo aos compradores de
carros usados, sobretudo depois que descobriram que os ndices de inadimplncia so menores entre esse tipo
de cliente do que entre os compradores de carros novos.

Por fim, porque os revendedores conseguem mais lucro lquido sobre os automveis usados cerca de 100
dlares a mais do que por um carro novo.

A CarMax consegue alcanar margens de lucro bem maiores: o preo mdio de venda de um veculo usado
de 15 mil dlares, e a margem de lucro mdia de 13 por cento compare esses nmeros mdia do setor,
que de 13.650 dlares e 11 por cento, respectivamente.

Enquanto as principais montadoras experimentaram um declnio nas vendas e na lucratividade com carros
novos em 2003, a CarMax aumentou tanto as vendas como a receita.

3.3.2 NMERO DE INTERMEDIRIOS

As empresas tm de decidir o nmero de intermedirios que vo utilizar em cada nvel do canal.

Elas podem optar entre trs estratgias: distribuio exclusiva, distribuio seletiva e distribuio intensiva.

Escolher a distribuio exclusiva significa limitar bastante o nmero de intermedirios.

Esta ttica utilizada quando o produtor deseja manter o controle sobre o nvel e a produo dos servios
oferecidos pelos revendedores.

Ao conceder a distribuio exclusiva, o fabricante espera obter mais dedicao e habilidade nas vendas.

Para isso, necessria uma parceria mais estreita entre a empresa e o revendedor; tal arranjo mais comum na
distribuio de automveis novos, de alguns aparelhos eletrodomsticos de grande porte e de algumas marcas
de vesturio feminino.

Quando a lendria grife italiana Gucci descobriu que sua imagem estava severamente desgastada pelo excesso
de exposio em licenciamentos e nas lojas de desconto, decidiu encerrar seus contratos de fornecimento com
terceiros, controlar sua distribuio e abrir lojas prprias para recuperar parte do brilho.

Acordos exclusivos entre fornecedores e varejistas esto se tornando o alicerce para especialistas que buscam
uma vantagem competitiva, em um mundo de negcios cada vez mais guiado pelo preo.
Em 2003, a Disney Consumer Products e o Wal-Mart firmaram um acordo histrico em que o
Wal-Mart teria seis meses de exclusividade na venda de brinquedos e mercadorias com a nova marca
franqueada da Disney, a Kim Possible.
Quando relanou sua marca infantil Clifford the Big Red Dog aps negligenci-la durante anos, a
Scholastic Entertainment firmou acordos exclusivos com as redes Target e J. C. Penny para desfrutar
uma zona de conforto com a qual no contaria caso lanasse o produto em vrios canais.

A distribuio seletiva envolve a utilizao de determinados intermedirios que queiram comercializar um
produto especfico.

Esse tipo de distribuio costuma ser utilizado por empresas j estabelecidas e por novas empresas que
buscam distribuidores.

A empresa fabricante no precisa dispersar seus esforos em muitos pontos-de-venda e pode ter uma
cobertura de mercado adequada, com mais controle e menos custos do que no caso da distribuio intensiva.

A Disney um bom exemplo de distribuio seletiva.

A Disney vende seus vdeos por meio de cinco principais canais: locadoras de filmes, como a Blockbuster;
lojas prprias da empresa, as Disney Stores; grandes redes varejistas, como a Best Buy; varejistas da Internet,
como a Amazon. com e as Disney Stores on-line; catlogo da Disney e catlogos de outras empresas
licenciadas.

Essa variedade de canais proporciona empresa uma cobertura mxima de mercado e lhe permite oferecer
vdeos por diversos preos.

A distribuio intensiva consiste em o fabricante colocar as mercadorias ou servios no maior nmero de
pontos-de-venda possvel.

Em geral, essa estratgia utilizada para itens como cigarros, sabonetes, salgadinhos e gomas de mascar,
produtos que o consumidor s compra se estiverem mo.

Os fabricantes esto constantemente tentados a se deslocar da distribuio exclusiva ou seletiva para uma
distribuio mais intensiva, a fim de aumentar a cobertura e as vendas.

Essa estratgia pode funcionar no curto prazo, mas em geral prejudica o desempenho no longo prazo.

A distribuio intensiva aumenta a disponibilidade de produtos e servios, mas igualmente pode resultar em
uma competio acirrada entre os varejistas.

Se isso resultar em uma guerra de preos, pode diminuir tanto a lucratividade como o interesse do varejista em
manter o produto.

Pode tambm prejudicar o brand equity, como ilustra a experincia da Calvin Klein.

Em maio de 2000, o estilista Calvin Klein processou Linda Wachner, presidente executiva da Warnaco Group
Inc., por vender seus jeans em pontos-de-venda do mercado de massa a preos irrisrios.

A Warnaco, que tinha licena para fabricar e distribuir os jeans, foi acusada por Calvin Klein de fabricar jeans
de m qualidade para essas lojas, prejudicando assim sua imagem.

As empresas chegaram a um acordo extrajudicial em janeiro de 2001 e declararam que "esperam expandir as
vendas de jeans de forma consistente com a imagem e o prestgio dos produtos Calvin Klein".

A Warnaco limitar a distribuio a lojas especializadas e de departamentos.

3.3.3 DIREITOS E RESPONSABILIDADES DOS MEMBROS DO CANAL

O fabricante deve determinar os direitos e as responsabilidades dos membros participantes do canal.

Cada membro deve ser tratado com respeito e ter a oportunidade de ser lucrativo.

Os principais elementos do 'mix de relaes comerciais' so as polticas de preo, as condies de venda, os
direitos territoriais e os servios especficos que cada parte pode realizar.

A poltica de preos determina que o fabricante estabelea uma lista de preos e um programa de descontos
que os intermedirios considerem justos.

As condies de venda referem-se aos termos de pagamento e s garantias do fabricante.

A maioria dos produtores oferece descontos aos distribuidores que efetuam pagamento antecipado.

Os fabricantes podem tambm dar garantias quanto a problemas com os produtos ou a quedas no preo.

Uma garantia em relao a redues de preo confere aos distribuidores um incentivo para comprar
quantidades maiores.

Os direitos territoriais dos distribuidores definem o territrio de cada distribuidor e os termos sob os quais o
fabricante poder trabalhar com outros distribuidores.

Em geral, esses membros do canal esperam receber crdito total por todas as vendas em seu territrio,
tendo-as realizado ou no.

Os servios e as responsabilidades mtuos so condies que devem ser cuidadosamente expressas,
sobretudo em canais franqueados e exclusivos.

O McDonald's apia os franqueados na construo do restaurante e na promoo, e oferece um sistema de
gesto, treinamento e assistncia tcnico-administrativa.

Como conseqncia, espera-se que os franqueados atendam s normas da empresa no que diz respeito a
instalaes fsicas, cooperem com novos programas promocionais, forneam as informaes solicitadas e
comprem dos fornecedores especificados.

3.4 Avaliao das principais opes

Cada opo de canal precisa ser avaliada em relao a critrios econmicos, de controle e de adaptao.

3.4.1 CRITRIOS ECONMICOS

Cada alternativa de canal gerar um nvel diferente de vendas e custos.

Por exemplo, para vender produtos industriais com preo entre 2 mil e 5 mil dlares, estimou-se um custo por
transao de 500 dlares (vendas de campo), 200 dlares (distribuidores), 50 dlares (televendas) e 10 dlares
(Internet).

Os bancos afirmam que, quando vendem servios no varejo, seu custo por transao de 2 dlares (caixa da
agncia), 50 centavos de dlar (caixa automtico) e 10 centavos de dlar (Internet).

Quando o valor agregado por venda for suficiente, as empresas sem dvida tentaro substituir canais de alto
custo por canais mais baratos.

Os canais de menor custo tendem a ser menos personalizados.

Isso no importante na aquisio de bens de consumo, mas compradores em busca de produtos mais
complexos preferem canais mais personalizados.

Quando as empresas descobrem um canal de baixo custo conveniente, procuram fazer com que seus clientes
passem a utiliz-lo.

Elas podem inclusive recompens-los pela mudana.

Muitas companhias areas oferecem bnus nos programas de milhagem para clientes que fazem a reserva
on-line.

Outras empresas cobram mais caro pelo uso de canais de maior custo, forando os clientes a mudar de canal.

Desde que no haja perda de vendas ou deteriorao na qualidade do servio, as empresas que conseguirem
fazer seus clientes migrar para canais de menor custo ganharo uma vantagem de canal.

Como exemplo de uma anlise econmica das opes de canal, considere a seguinte situao:

Um fabricante de mveis da Carolina do Norte quer vender sua linha de produtos para varejistas da Costa
Oeste.

O fabricante est tentando decidir entre duas alternativas.

Uma seria contratar dez novos vendedores que atuariam em um escritrio de vendas em So Francisco e
receberiam um salrio fixo mais comisses.

A outra opo seria utilizar um representante de vendas em So Francisco que tivesse bons contatos com
varejistas.
O representante teria 30 vendedores, que receberiam uma comisso sobre as vendas.

O primeiro passo determinar o que geraria mais vendas, a fora de vendas da empresa ou um representante
de vendas.

A maioria dos gerentes de marketing acredita que uma fora de vendas prpria vende mais.

Ela se concentra nos produtos da empresa; mais bem treinada para vend-los; mais agressiva, porque seu
futuro depende do sucesso da empresa; e mais bem-sucedida porque muitos clientes preferem lidar
diretamente com a empresa.

Entretanto, o representante de vendas tambm poderia vender mais.

Primeiramente, ele conta com uma equipe de 30 vendedores, no de apenas dez.

Segundo, a fora de vendas do representante pode ser to agressiva quanto uma fora de vendas diretas,
dependendo da comisso oferecida.

Terceiro, alguns clientes preferem lidar com representantes de diversos fabricantes a tratar com os vendedores
de cada empresa separadamente.

Quarto, o representante j tem muitos contatos e conhece bem o mercado, enquanto a fora de vendas da
empresa precisaria comear do zero.

O prximo passo estimar os custos de venda de diferentes volumes por intermdio de cada canal.

Os custos fixos para incluir um representante de vendas so inferiores aos custos de montagem de um
escritrio de vendas prprio.

No entanto, os custos crescem mais rapidamente com os representantes de vendas, porque estes ganham
comisses maiores que as destinadas equipe de vendas da empresa.

O passo final comparar as vendas e os custos.

Existe um nvel de vendas (V) no qual os custos de venda so os mesmos para os dois canais.

O representante de vendas , assim, o melhor canal para qualquer volume de vendas abaixo de V, e o
escritrio de vendas da empresa melhor para qualquer volume acima de V.

Dada essa informao, no de admirar que os representantes de vendas tendam a ser utilizados por empresas
pequenas ou por grandes empresas em territrios menores, onde o volume de vendas baixo demais.

3.4.2 CRITRIOS DE CONTROLE E ADAPTAO

Utilizar um representante de vendas traz um problema de controle, pois se trata de uma empresa independente
em busca da maximizao dos prprios lucros.

Os representantes podem se concentrar nos clientes que compram mais, porm no necessariamente nos que
compram as mercadorias do fabricante.

Alm disso, eles podem no dominar os detalhes tcnicos do produto, ou lidar com os materiais de promoo
de maneira menos eficaz.

Para desenvolver um canal, os membros devem ter algum grau de compromisso uns com os outros por um
perodo especfico.
Contudo, esses compromissos levam, invariavelmente, a uma reduo da capacidade do fabricante de res-
ponder a um mercado em mutao.

Nos mercados de produtos em rpida alterao, volteis ou incertos, o produtor precisa de estruturas e
polticas de canal que permitam elevada adaptabilidade.

4. Decises de gerenciamento do canal

Depois que a empresa escolhe uma alternativa de canal, cada intermedirio deve ser selecionado, treinado,
motivado e avaliado.

Os arranjos de canais devem ser modificados com o tempo.

4.1 Seleo dos membros do canal

As empresas precisam selecionar cuidadosamente os membros de cada um de seus canais.

Afinal, para o cliente os canais so a empresa.

Imagine a impresso negativa que os clientes teriam do McDonald's, da Shell Oil, ou da Mercedes-Benz se
um ou mais de seus pontos-de-venda ou concessionrios parecessem continuamente sujos, ineficientes ou
desagradveis.

Para facilitar a seleo de membros do canal, os fabricantes devem determinar as caractersticas do
intermedirio ideal.

Eles precisam avaliar o tempo de experincia no negcio, outras linhas vendidas, o histrico de crescimento e
de lucro, o grau de solvncia, a capacidade de cooperao e a reputao no mercado.

Se os intermedirios forem representantes, os fabricantes devem avaliar o nmero e as caractersticas das
outras linhas vendidas, assim como o tamanho e a qualidade da fora de vendas.

Se forem lojas de departamentos que desejam distribuio exclusiva, o produtor precisa avaliar os locais em
que elas atuam, seu potencial de crescimento futuro e o tipo de clientela.

4.2 Treinamento dos membros do canal

As empresas precisam planejar e implementar programas de treinamento cuidadosos para seus intermedirios.

A cadeia de restaurantes Culver exige que seus franqueados trabalhem 60 horas em um dos cinco restaurantes
prprios da cadeia e mais 12 horas por dia, seis dias na semana, durante quatro meses, na sede da Culver para
conhecer todos os aspectos logsticos e financeiros das operaes.

A Microsoft exige que seus engenheiros de atendimento terceirizados completem um conjunto de cursos e
realizem exames de certificao.

Os aprovados so tratados formalmente como profissionais certificados pela Microsoft (Microsoft Certified
Professionals) e podem utilizar essa designao para promover seu prprio negcio.

Em vez de exames outras empresas utilizam levantamentos entre os clientes.

Em 2003, a J. D. Power and Associates foi contratada pela Kyocera Mita America para desenvolver um
programa no qual os revendedores da Kyocera fossem avaliados pelos clientes, assim a Kyocera poderia
certificar aqueles que atingissem ou superassem os padres nacionais de satisfao.

A certificao se baseia na satisfao do cliente com o conhecimento tcnico do revendedor sobre o produto,
na experincia na operao das mquinas, na capacidade de aconselh-los sobre suas necessidades especficas
e na entrega do equipamento no prazo.

reas adicionais cobertas pelo programa so a capacidade de agendar visitas de forma conveniente, a
preocupao com as necessidades do cliente e explicaes claras sobre os servios executados.

"A certificao da J. D. Power and Associates o reconhecimento por uma experincia de atendimento
extraordinria proporcionada ao cliente.

Ela permite aos revendedores da Kyocera Mita uma diferenciao em sua categoria, contribuindo para
aumentar o volume de clientes e vendas", garante Michael Pietrunti, vice-presidente de marketing da Kyocera
Mita America.

"Essa certificao posiciona certos a revendedores como lderes em satisfao do cliente dentro de seu setor."

4.3 Motivao dos membros do canal

A empresa precisa enxergar seus intermedirios da mesma forma que enxerga seu consumidor final.

Ou seja, ela precisa identificar as suas necessidades e construir um posicionamento de canal de modo que sua
oferta de canal seja talhada sob medida para fornecer valor superior a esses intermedirios.

O primeiro passo para estimular os membros do canal a alcanar alto desempenho entender suas
necessidades e desejos.

A empresa deve fornecer programas de treinamento, programas de pesquisa de mercado e outros programas
de construo de capacidade para melhorar o desempenho dos intermedirios.

Ela deve sempre deixar claro que os considera parceiros no esforo conjunto para satisfazer o consumidor
final.

A habilidade dos fabricantes para gerenciar os distribuidores varia bastante.

O poder de canal pode ser definido como a habilidade de mudar o comportamento dos membros do canal
rumo a uma atitude cooperativa.

Os fabricantes podem exercer os seguintes tipos de poder para conseguir cooperao:
Poder coercitivo. O fabricante ameaa reduzir os investimentos ou encerrar o relacionamento se os
intermedirios no cooperarem. Esse poder pode ser bastante eficaz se os intermedirios forem
altamente dependentes do fabricante. Contudo, o exerccio do poder coercitivo produz ressentimento e
pode lev-los a organizar um poder contrrio.
Poder de recompensa. O fabricante oferece aos intermedirios um benefcio adicional caso eles
realizem aes ou funes especficas. O poder de recompensa normalmente produz melhores
resultados do que o poder coercitivo, mas pode ser superestimado. Os intermedirios submetem-se
vontade do fabricante no por acreditar que se trata da melhor estratgia, mas por causa do benefcio
externo. Assim, podem vir a esperar uma recompensa sempre que o fabricante desejar determinado
comportamento.
Poder legitimado. O fabricante exige um comportamento que seja garantido por contrato. Contanto
que os intermedirios considerem o fabricante um lder legtimo, esse tipo de poder funcionar.
Poder de especialista. O fabricante detm um conhecimento especial que valorizado pelos
intermedirios. Uma vez que tal conhecimento seja passado a eles, porm, essa base de poder se
enfraquece. O fabricante deve desenvolver novas especialidades continuamente para que os
intermedirios queiram continuar cooperando.
Poder de referncia. O fabricante to respeitado que os intermedirios se sentem orgulhosos por estar
associados a ele. Empresas como IBM, Caterpillar e Hewlett-Packard apresentam elevado poder de
referncia.

O poder coercitivo e o de recompensa permitem uma observao mais objetiva; j os poderes de referncia, de
especialista e legitimado so mais subjetivos e dependem da habilidade e da disposio das partes em
reconhec-los.

A maioria dos fabricantes v como um enorme desafio conseguir a cooperao dos intermedirios.

Eles geralmente utilizam tticas de motivao positivas, como margens de lucro mais elevadas, condies
especiais, prmios, verbas para propaganda cooperativa, verbas de exposio e concursos de vendas.

s vezes, tambm aplicam sanes, como ameaas de reduzir margens, aumentar o tempo de entrega ou
encerrar o relacionamento.

O ponto fraco dessa abordagem a aplicao grosseira da mentalidade de estmulo-resposta.

Empresas mais gabaritadas tentam firmar uma parceria de longo prazo com os distribuidores.

O fabricante comunica claramente o que deseja deles em termos de cobertura de mercado, nveis de estoque,
marketing, atendimento ao cliente, assessoramento e servios tcnicos e informaes de mercado.

Busca o compromisso do distribuidor com essas polticas e pode introduzir um plano de recompensa adeso.

Aqui esto trs exemplos de prticas de formao de parceria bem-sucedidas:
Os vendedores da Timken Corporation (rolamentos) realizam visitas multinvel a seus
distribuidores.
A DuPont tem um comit-diretor de marketing de distribuio que se rene regularmente.
A Rust-Oleum (tintas) apresenta uma lista de programas de marketing a cada trimestre; cada
distribuidor escolhe o programa que atende a suas necessidades.

4.4 Avaliao dos membros do canal

Os fabricantes devem avaliar periodicamente o desempenho dos intermedirios no tocante a padres como
quotas de vendas, nveis mdios de estoque, tempo de entrega ao cliente, tratamento dado a mercadorias
danificadas ou perdidas e cooperao nos programas promocionais e de treinamento.

O fabricante pode descobrir que est pagando muito a determinados intermedirios em relao ao que eles
fazem de fato.

Certo fabricante estava remunerando um distribuidor por manter estoques, mas descobriu que na verdade eles
estavam sendo mantidos em um armazm pblico.

Os fabricantes devem estabelecer acordos segundo os quais paguem quantias especficas pelo desempenho de
cada membro do canal a cada servio contratado.

Os distribuidores que tiverem fraco desempenho precisam ser aconselhados, retreinados, motivados ou
dispensados.

4.5 Modificao dos arranjos de canal

O fabricante deve revisar e modificar periodicamente seus arranjos de canal.

A modificao torna-se necessria quando o canal de distribuio no funciona conforme o planejado, quando
os padres de compra do consumidor mudam, quando o mercado se expande, quando surgem novos
concorrentes ou canais de distribuio, ou quando o produto chega aos ltimos estgios de seu ciclo de vida.

Veja o caso da Apple.

Para combater seus modestos 3,4 por cento de participao no mercado de PCs nos Estados Unidos, a Apple
inaugurou, desde 2001, mais de 75 lojas.

Nessas lojas, que so voltadas para clientes que apreciam tecnologia, h apresentaes de produtos e
workshops, uma linha completa de produtos, softwares e acessrios da Apple, assim como conselhos
oferecidos por um especialista.

Embora esteja ocorrendo um movimento de queda dos varejistas existentes, a Apple explicou que, como o site
www.apple.com estava gerando cerca de 25 por cento das vendas da empresa, seu prprio canal de varejo era
uma extenso natural.

Nenhum canal de marketing permanece eficaz por todo o ciclo de vida do produto.

Os primeiros compradores podem estar dispostos a pagar por canais de alto valor agregado, mas os
compradores posteriores tendem a se transferir para canais de menor custo.

No incio, as copiadoras para pequenos escritrios eram vendidas pelas foras de vendas diretas dos
fabricantes, depois por revendedores de equipamentos para escritrios, mais tarde por comerciantes de massa
e agora so comercializadas por empresas de vendas pelo correio e pela Internet.

Em mercados competitivos, com poucas barreiras entrada, inevitvel que a estrutura tima do canal se
modifique com o tempo.

A estrutura existente muda necessariamente na direo da estrutura tima.

A mudana pode envolve o acrscimo ou a retirada de membros especficos do canal, o acrscimo ou a
retirada de canais especficos de mercado ou o desenvolvimento de uma maneira totalmente nova de vender
mercadorias.

Acrescentar ou retirar membros especficos do canal exige uma anlise progressiva.

Como ficariam os lucros da empresa com e sem esse intermedirio?

A deciso de uma montadora de automveis de eliminar um revendedor exige subtrair as vendas daquele
revendedor e estimar possveis perdas ou ganhos para os outros revendedores.

Algumas vezes, o fabricante pode cogitar eliminar todos os intermedirios cujas vendas estejam abaixo de
certa quantia.

Veja o caso da Navistar.

Em dado momento, a Navistar percebeu que 5 por cento de seus revendedores estavam vendendo menos de
trs ou quatro caminhes por ano.

Para a empresa, o custo de atender esses revendedores era maior do que o valor de suas vendas.

Contudo, elimin-los poderia trazer repercusses sobre o sistema como um todo.

Os custos de produo por unidade seriam maiores, porque os custos indiretos seriam distribudos por menos
caminhes; alguns funcionrios e equipamentos ficariam ociosos; alguns negcios nesses mercados iriam
para os concorrentes; e outros revendedores poderiam ficar inseguros.

Alm disso, a Navistar poderia ficar com pouca representao em mercados menores, seus clientes antigos
deixariam de ser atendidos apropriadamente e haveria menos representantes com conhecimento tcnico para
atender a base atual de clientes.

Todos esses fatores teriam de ser levados em considerao.

A deciso mais difcil envolve a reviso da estratgia de canal como um todo.

Surge uma lacuna entre o sistema de distribuio existente e o sistema ideal que satisfaria as necessidades e os
desejos dos clientes-alvo (veja a seo 4.5.1 abaixo).

Os exemplos so muitos: o sistema de venda de cosmticos de porta em porta da Avon teve de ser modificado
medida que mais mulheres passaram a trabalhar fora de casa; a confiana exclusiva que a IBM depositava
em uma equipe externa de vendas teve de ser alterada, com a introduo de computadores pessoais de preo
reduzido; e, nos bancos de varejo, no espao de apenas uma dcada volta a predominar a tendncia de abertura
de novas agncias.

H apenas dez anos as agncias bancrias pareciam ser uma espcie em extino, uma conseqncia da
consolidao do setor bancrio e da crena de que os caixas automticos, os servios na Internet e o
atendimento por telefone diminuiriam a procura dos clientes pela agncia do bairro.

S em Manhattan, o nmero de agncias e escritrios bancrios diminuiu de 607 para 459, entre junho de
1994 e junho de 2001.

No entanto, os bancos dizem agora que o setor superestimou a atrao do atendimento eletrnico e a
lucratividade dos servios no varejo.

Muita gente prefere um atendimento 'altamente personalizado' a um 'altamente tecnolgico', ou ao menos quer
ter essa opo, e os bancos esto respondendo rapidamente com a abertura de agncias.

O Bank of America, por exemplo, planeja abrir 550 agncias nos prximos trs anos.

O Bank One Corp., que fechou 80 de suas agncias entre 2000 e 2002, est se expandindo novamente.

Contudo, analistas do setor bancrio alertam que, se no for bem planejada, a expanso desse canal de
distribuio pode diluir o lucro dos bancos.

Em sua opinio, s tero sucesso aqueles altamente comprometidos com a estratgia de varejo, como o
Washington Mutual e o Cherry Hill, de Seattle, e o Commerce Bancorp Inc., de Nova Jersey.

Segundo o presidente executivo do Commerce, no basta simplesmente construir um sistema de agncias; os
bancos precisam de um modelo de negcio que comprovadamente agregue valor, atraia clientes e estimule a
venda de seus produtos.

4.5.1 Planejando um sistema de distribuio voltado ao cliente

Stern e Sturdivant delinearam uma excelente estrutura, chamada Sistema de Distribuio Voltado ao Cliente,
para transformar um sistema de distribuio ineficaz em um sistema prximo do ideal para o cliente.

As empresas precisam diminuir a discrepncia entre os servios de canal que atendem aos desejos do cliente,
aqueles que o canal existente oferece e aqueles que a administrao considera viveis dentro das limitaes da
empresa.

Esse processo envolve seis passos:
1. Pesquisa das percepes de valor, das necessidades e dos desejos do cliente-alvo com respeito aos
servios oferecidos pelo canal.
2. Exame do desempenho dos sistemas de distribuio da empresa e dos concorrentes em relao aos
desejos do cliente.
3. Identificao das discrepncias nos servios de canal que requerem medidas corretivas.
4. Identificao das principais limitaes que dificultam possveis medidas corretivas.
5. Planejamento de uma soluo de canal de gerenciamento controlado.
6. Implementao do sistema de distribuio reconfigurado.

5. Integrao de canal e sistemas

Os canais de distribuio no so estticos.

Novas instituies de atacado e varejo vo surgindo, enquanto novos sistemas de canais emergem.

Examinaremos o recente crescimento dos sistemas de marketing verticais, horizontais e multicanal.

5.1 Sistemas verticais de marketing

Uma das novidades mais significativas no gerenciamento de canal o aumento dos sistemas verticais de
marketing.

Um canal de marketing convencional formado por um fabricante independente, atacadista(s) e varejista(s).

Cada um uma empresa independente que busca maximizar o prprio lucro, mesmo que essa meta reduza o
lucro do sistema como um todo.

Nenhum membro do canal tem controle completo ou substancial sobre os outros membros.

Um sistema vertical de marketing (SVM), ao contrrio, formado pelo fabricante, pelo(s) atacadista(s) e
pelo(s) varejista(s), todos atuando como um sistema unificado.

Determinado membro, o capito do canal, dono ou franqueador dos outros ou tem tanto poder que todos
cooperam com ele.

O capito do canal pode ser o produtor, o atacadista ou o varejista.

Produtores capites de canal famosos so a Coca-Cola, no caso dos refrigerantes, a Gillette, nos aparelhos de
barbear, e a Procter & Gamble, no segmento dos detergentes.

Os SVMs surgiram como resultado de fortes tentativas dos membros do canal de controlar o comportamento
do canal e eliminar o conflito que ocorre quando os membros independentes perseguem seus prprios
objetivos.

Eles conseguem economias por causa do tamanho, do poder de barganha e da supresso de servios
duplicados.

Os SVMs tornaram-se o modo de distribuio dominante no mercado consumidor dos Estados Unidos,
atendendo cerca de 70 a 80 por cento do mercado total.

H trs tipos de SVMs: corporativo, administrado e contratual.

5.1.1 SVM CORPORATIVO

Um SVM corporativo combina estgios sucessivos de produo e distribuio sob o comando de um nico
proprietrio.

A integrao vertical favorecida por empresas que desejam elevado nvel de controle sobre seus canais.

A Sears, por exemplo, obtm mais de 50 por cento das mercadorias que vende de empresas nas quais tem
participao integral ou parcial.

A Sherwin-Williams produz tinta, mas tambm opera 2 mil lojas de varejo de sua propriedade.

A Giant Food Stores opera uma fbrica de gelo, um sistema de engarrafamento de refrigerantes, uma fbrica
de sorvete e uma padaria que fornece s lojas da Giant desde bagels at bolos de aniversrio.

5.1.2 SVM ADMINISTRADO

Um SVM administrado coordena sucessivos estgios de produo e distribuio devido ao tamanho e ao
poder de um dos membros.

Os fabricantes de uma marca dominante podem contar com a garantia de cooperao comercial e o apoio dos
revendedores.

Dessa maneira, a Kodak, a Gillette, a Procter & Gamble e a Campbell Soup so capazes de obter alto nvel de
cooperao de seus revendedores no que diz respeito a exposies, espao nas prateleiras, promoes e
polticas de preo.

O arranjo fornecedor-distribuidor mais avanado para um SVM administrado o programa de distribuio,
que pode ser definido como a formao de um sistema de marketing planejado, profissionalmente gerenciado
e vertical, que vai ao encontro das necessidades do fabricante e dos distribuidores.

O fabricante organiza um departamento na empresa chamado planejamento das relaes com o distribuidor,
cuja funo identificar as necessidades do distribuidor e desenvolver programas de exposio dos produtos
para ajud-lo a operar o mais eficientemente possvel.

Esse departamento e os distribuidores planejam juntos metas de exposio, nveis de estoque, projetos visuais
e de aproveitamento do espao, treinamento de vendedores e estratgias de propaganda e promoo.

O objetivo mostrar aos distribuidores que eles obtm sua renda no do processo de compras (por meio de
negociao com o fabricante), mas do processo de vendas (como parte de um sofisticado sistema vertical de
marketing).

A Kraft e a Procter & Gamble so duas empresas com excelente planejamento de relaes com o distribuidor.

5.1.3 SVM CONTRATUAL

Um SVM contratual consiste em empresas independentes, atuantes em diferentes nveis de produo e
distribuio, que integram seus programas por meio de contratos para, assim, obter mais economias ou
impacto nas vendas do que poderiam conseguir sozinhas.

Johnston e Lawrence designam esse tipo de sistema como 'parcerias que agregam valor'.

Atualmente, os SVMs contratuais constituem um dos avanos mais significativos da economia.
H trs tipos de SVMs contratuais:
1. Redes voluntrias patrocinadas pelo atacadista: os atacadistas organizam redes voluntrias de
varejistas independentes para ajud-los a concorrer com grandes redes. O atacadista desenvolve um
programa no qual os varejistas envolvidos padronizam suas prticas de vendas e obtm economias de
compra; isso que permite ao grupo competir eficazmente com organizaes slidas.
2. Cooperativas de varejistas: os varejistas tomam a iniciativa de organizar uma nova entidade de
negcios para executar as funes de atacado e, s vezes, de fabricao. Os membros concentram a
realizao de suas compras pela cooperativa e planejam divulgao conjunta. Os lucros retornam aos
membros na proporo de suas compras. Varejistas que no sejam membros tambm podem comprar
por esse meio, mas no participam dos lucros.
3. Organizaes de franquia: o membro de um canal chamado franqueador pode vincular vrios
estgios sucessivos ao processo de produo e distribuio. O sistema de franquias foi o tipo de varejo
que mais cresceu nos ltimos anos. Embora a idia bsica seja antiga, h vrias formas novas de
franquia.

O sistema tradicional a franquia de varejista patrocinada pelo fabricante.

A Ford, por exemplo, autoriza concessionrias a vender seus carros.

As concessionrias so empresas independentes que concordam em seguir condies especficas de vendas e
servios.

Outro sistema a franquia de atacadista patrocinada pelo fabricante.

A Coca-Cola, por exemplo autoriza engarrafadoras (atacadistas) em vrios mercados a comprar seu xarope,
acrescentar gua e gs, engarrafar e vender a varejistas em mercados locais.

Um novo sistema a franquia de varejista patrocinada pela empresa de servios uma empresa de servios
organiza um sistema completo para prestar seus servios aos consumidores de maneira eficiente.

possvel encontrar exemplos disso nos negcios de aluguel de automveis (Hertz, Avis), de fast-food
(McDonald's Burger King) e de hotis (Howard Johnson, Ramada Inn).

5.1.4 A NOVA CONCORRNCIA NO VAREJO

Muitos varejistas independentes que no se juntaram a SVMs desenvolveram lojas especializadas que
atendem segmentos especiais do mercado.

O resultado a polarizao do varejo entre grandes organizaes verticais de marketing e lojas especializadas
independentes.

Isso cria um problema para os fabricantes.

Eles esto fortemente ligados a intermedirios independentes, os quais no podem abandonar com facilidade,
mas podem ter de se realinhar com sistemas verticais de marketing de rpido crescimento, em condies
menos atraentes.

Alm disso, os sistemas verticais de marketing constantemente ameaam abandonar os grandes fabricantes e
organizar sua prpria fabricao.

A nova concorrncia no varejo no acontece mais entre unidades independentes de negcios, mas entre
sistemas completos de redes programadas centralmente (corporativas, administradas e contratuais que
competem umas com as outras para conseguir a maior economia de custos e a melhor resposta do cliente.


5.2 Sistemas horizontais de marketing

Outro sistema de administrao de canal o sistema horizontal de marketing, no qual duas ou mais empresas
no relacionadas unem recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de mercado.

Muitas cadeias de supermercados fazem acordos com bancos para oferecer servios bancrios em suas lojas.

O Citizen Bank tem 256 agncias em supermercados na Nova Inglaterra.

Isoladamente, as empresas carecem de capital, know-how ou recursos de produo e marketing para se
aventurar sozinhas, ou ento receiam assumir riscos.

Assim, podem trabalhar umas com as outras em uma base permanente ou temporria, ou criar uma
joint-venture.

A H&R Block, uma empresa especializada na preparao de declaraes de impostos, firmou um acordo com
as companhias de seguros Geico para fornecer informaes sobre seguros de automveis aos clientes da
Block.

Os clientes da H&R Block agora podem entrar em contato com a Geico por meio de um servio telefnico de
discagem gratuita.

5.3 Sistema multicanal de marketing

No passado, muitas empresas realizavam as vendas em um s mercado por meio de um nico canal.

Hoje, com a proliferao dos segmentos de clientes e as possibilidades de canal, cada vez mais empresas vm
adotando o marketing multicanal.

O marketing multicanal ocorre quando uma nica empresa utiliza dois ou mais canais de marketing para
atingir um ou mais segmentos de clientes.

A Parker-Hannifin Corporation (PHC) vende componentes e sistemas de controle do movimento para
equipamentos estticos e mveis por meio de distribuidores e vendas diretas para montadoras.

Parece haver poucos conflitos entre os canais que vendem para diferentes segmentos-alvo, como o florestal, o
martimo, o industrial, o agrcola, o de minerao e muitos outros.

Ao acrescentar mais canais, as empresas podem obter trs importantes benefcios.

O primeiro benefcio a maior cobertura de mercado.

O segundo o menor custo de canal venda por telefone em vez de visita pessoal aos clientes menores.

O terceiro a venda mais personalizada acrscimo de uma fora de vendas tcnica para vender equipamen-
tos mais complexos.

Entretanto, os benefcios do acrscimo de canais tm um preo.

Novos canais geralmente trazem problemas de conflito e controle.

Dois ou mais canais de uma empresa podem acabar concorrendo pelos mesmos clientes.

Alm disso, os novos canais podem ser mais independentes e tornar a cooperao mais difcil.

5.3.1 PLANEJAMENTO DA ARQUITETURA DO CANAL

bvio que as empresas precisam refletir previamente sobre a arquitetura de seu canal.

Vem-se na matriz de arquitetura do canal diversos canais de marketing e vrias tarefas de gerao de
demanda.

Esta matriz pode ser empregada para ilustrar por que a utilizao de apenas um canal de marketing no
eficiente.

Considere o uso de apenas uma fora direta de vendas.

Cada vendedor teria de identificar as indicaes, qualific-las, realizar a pr-venda, fechar a venda, fornecer o
servio e administrar o crescimento da conta.

Seria mais eficiente para a empresa realizar as primeiras tarefas, deixando o vendedor investir seu precioso
tempo no fechamento da venda.

O departamento de marketing geraria indicaes por meio de telemarketing, mala direta, anncios e feiras.

As indicaes seriam classificadas como quentes, mornas ou frias, segundo tcnicas de qualificao (por
exemplo, verificar se um cliente potencial deseja a visita de um vendedor e se tem o poder de compra
necessrio).

O departamento tambm colocaria em prtica uma campanha de pr-vendas que informasse os clientes
potenciais sobre os produtos da empresa por meio de anncios, mala direta e telemarketing.

Assim, o vendedor s entraria em contato com o cliente potencial quando este j tivesse conhecimento da
oferta e estivesse pronto para negociar.

A dispendiosa fora de vendas seria utilizada principalmente para fechar as vendas e administrar a conta para
vendas futuras.

Essa arquitetura multicanal otimiza a cobertura, a customizao e o controle, minimizando o custo e o
conflito.

Diferentes canais de venda devem ser utilizados para clientes de portes diferentes.

Uma empresa pode utilizar sua fora de vendas diretas para atender grandes clientes, seu sistema de
telemarketing para os clientes de mdio porte e por fim, distribuidores para clientes menores.

No entanto, esses ganhos podem ficar comprometidos por um nvel maior de disputa pelo cliente.

Por exemplo, vendedores que trabalham por territrio podem querer crdito por todas as vendas feitas em seu
territrio, independentemente do canal de marketing utilizado.

As empresas que fazem uso de uma arquitetura multicanal tambm precisam decidir quanto de seu produto
oferecero em cada um dos canais.

Elas podem adotar diferentes estratgias.

Considere as duas descritas a seguir:
J &R Music and Computer World, uma empresa de produtos eletrnicos que vale 292 milhes de
dlares oferece toda a linha de produtos que comercializa em seus catlogos, em seu site e em suas
lojas; assim, busca proporcionar aos clientes a mesma viso de suas mercadorias, independentemente
do canal escolhido para compr-los. A J&R considera a estratgia de oferecer tudo nos trs canais uma
vantagem competitiva e acredita que garantir que os clientes sejam igualmente bem tratados seu
diferencial. Entretanto, nem todos os varejistas contam com o luxo de ter lojas imensas como o saguo
de 27.600 metros quadrados da J&R em Manhattan Alm disso, custa mais caro imprimir e mandar
pelo correio catlogos volumosos.
Com pouco espao para oferecer toda a sua linha de artigos esportivos em suas 14 lojas (e cinco pontas
de estoque), a Patagonia I nc. v a Internet como o canal ideal para mostrar a linha inteira. Da mesma
forma, a Patagonia oferece menos de 70 por cento de suas mercadorias nos catlogos impressos. Outras
empresas preferem limitar suas ofertas on-line, com base na teoria de que os compradores pesquisam
sites e catlogos Web em busca do 'melhor' da imensa variedade de produtos da empresa e no querem
ter de abrir dezenas de pginas

6. Conflito, cooperao e concorrncia

Independentemente da qualidade do projeto e do gerenciamento dos canais, sempre haver algum conflito,
porque os interesses das empresas participantes podem no coincidir.

Um conflito de canal ocorre quando as aes de um membro impedem que o canal atinja seu objetivo.

A coordenao do canal se d quando os membros atuam em conjunto para atingir os objetivos do canal, em
oposio a seus objetivos individuais potencialmente incompatveis.

Aqui, examinaremos trs questes: que tipos de conflito surgem nos canais? O que causa o conflito de canais?
O que pode ser feito para resolver as situaes de conflito?

6.1 Tipos de conflito e concorrncia

Suponha que um fabricante estruture um canal vertical formado por atacadistas e varejistas.

O fabricante espera cooperao do canal, que produzir maiores lucros para todos os membros.

Contudo, pode ocorrer conflito vertical, horizontal e multicanal.

O conflito vertical de canal significa a existncia de conflito entre diferentes nveis no mesmo canal.

A General Motors entrou em conflito com seus revendedores ao tentar impor polticas de servio,
estabelecimento de preos e propaganda.

A Coca-Cola entrou em conflito com suas engarrafadoras, que concordaram em engarrafar tambm para a Dr.
Pepper.

O conflito horizontal de canal significa que h conflito entre membros do mesmo nvel de um canal.

Algumas concessionrias da Ford em Chicago queixaram-se de que outras concessionrias Ford na mesma
rea estavam sendo muito agressivas em sua publicidade e na poltica de preos.

Alguns franqueados da Pizza Inn reclamaram que outros franqueados usavam ingredientes de qualidade
inferior, ofereciam atendimento inadequado aos clientes e prejudicavam a imagem da marca como um todo.

O conflito multicanal existe quando o fabricante forma dois ou mais canais que vendem para o mesmo
mercado.

Esse conflito tende a se tornar bastante intenso quando os membros conseguem um preo menor (com base
em maior volume de compras) ou trabalham com uma margem de lucro menor.

Quando a Goodyear comeou a vender suas conhecidas marcas de pneus na Sears, no Wal-Mart e na Discount
Tire, irritou seus revendedores independentes.

Por fim, conseguiu tranqiliz-los oferecendo modelos exclusivos de pneus que no poderiam ser
encontrados em outros varejistas.

Esse tipo de estratgia nem sempre funciona.

Quando a Pacific Cycles comprou a Schwinn, decidiu adicionar aos 2.700 revendedores da marca alguns de
seus prprios canais, por meio dos quais vendia suas bicicletas para a Toys "R" Us, a Target e o Wal-Mart.

Embora a Pacific Cycles oferecesse modelos exclusivos para os revendedores da Schwinn, mais de 1.700
deles deixaram a empresa.

A questo era se os ganhos em vendas gerados pelas grandes redes de varejo compensariam as perdas
advindas da reduo do nmero de revendedores.

6.2 Causas do conflito de canal

importante identificar as diferentes causas do conflito de canal.

Algumas so fceis de resolver, outras no.

Uma causa importante a incompatibilidade de metas.

Por exemplo, o fabricante pode querer atingir rpida penetrao no mercado por meio de uma poltica de
preos reduzidos.

Os revendedores, ao contrrio, podem preferir trabalhar com margens de lucros maiores e buscar
lucratividade no curto prazo.

s vezes, o conflito surge de direitos e papis pouco claros.

A HP pode vender computadores pessoais para grandes empresas por intermdio de sua prpria fora de
vendas, mas seus revendedores licenciados tambm podem estar tentando conseguir essas polpudas contas.

Limites territoriais e crdito pelas vendas sempre geram conflitos.

Muitos conflitos tambm podem surgir das diferenas de percepo.

O fabricante pode estar otimista quanto perspectiva econmica de curto prazo e querer que os revendedores
mantenham um estoque maior.

Os revendedores podem no concordar.

Na categoria de bebidas, no incomum que surjam conflitos entre os fabricantes e seus distribuidores sobre
a melhor estratgia de propaganda.

Podem surgir conflitos devido grande dependncia dos intermedirios em relao ao fabricante.

O destino de revendedores exclusivos, como concessionrias de automveis, afetado de perto pelas decises
do fabricante quanto ao produto e aos preos.

A situao cria um enorme potencial de conflito.

6.3 Gerenciamento do conflito de canal

A medida que as empresas usam mais canais a fim de aumentar as vendas, elas correm o risco de gerar
conflitos de canal.

Alguns conflitos de canal podem ser construtivos e levar um ambiente em transformao a uma adaptao
mais dinmica.

Muitos, porm, so disfuncionais.

O desafio no eliminar o conflito, e sim lidar melhor com ele.

Eis o exemplo de como uma empresa B2B acrescentou um canal de e-commerce potencialmente
problemtico, mas, em vez de gerar conflito entre seus distribuidores, conseguiu ganhar a confiana deles:

A fabricante de equipamentos de impresso AB Dick estava prestes a trocar um canal de distribuio
importante por um canal direto de e-commerce.

Mas, em vez disso, desenvolveu um modelo de revenda em nveis e formou parcerias estratgicas de cadeia
de suprimentos com distribuidores influentes.

Por esse acordo, a AB Dick atenderia pela Internet todos os clientes da regio coberta por determinado
revendedor para a venda de suprimentos.

O revendedor passaria a atuar como centro de distribuio, faturamento e cobrana para o cliente, manteria o
relacionamento para vendas de equipamentos de ponta, ganharia um percentual na venda de suprimentos
on-line (embora a transao fosse realizada diretamente entre a AB Dick e o usurio final) e permaneceria
como o contato local para a venda de equipamentos.

De acordo com o vice-presidente de tecnologia da AB Dick, os representantes ficaram felizes porque
lucravam com negcios que no faziam, alm de sair ganhando com cobrana, frete, transporte e
mo-de-obra.

J a prpria AB Dick se beneficiou com o custo reduzido das transaes on-line e o aumento nas vendas.

Entretanto, precisou equilibrar a eficincia e a comodidade para o usurio final da venda direta pela Internet
com a necessidade de manter seus revendedores como pontos de distribuio local e de contato com o cliente.

H vrios mecanismos para gerenciar o conflito com eficincia.

Um dos mais importantes a adoo das meta; superordenadas.

Os membros do canal chegam a um acordo sobre a meta fundamental que esto buscando juntos seja
sobrevivncia ou participao de mercado, seja alta qualidade ou satisfao do cliente.

Em geral, eles tomam essa atitude quando o canal enfrenta uma ameaa externa, como um canal concorrente
mais eficiente, legislao adversa ou uma modificao nos desejos do consumidor.

Uma etapa til a troca de pessoas entre dois ou mais nveis de canal.

Os executivos da General Motors poderiam concordar em trabalhar por um curto perodo em algumas
concessionrias, e alguns proprietrios de concessionria poderiam trabalhar no departamento de polticas de
revenda da GM.

Espera-se que, assim, os participantes passem a entender o ponto de vista um do outro.
A cooptao o esforo de uma organizao para conquistar o apoio dos lderes de outra organizao,
mediante a incluso deles em conselhos consultivos, conselhos de administrao e assemelhados.

Contanto que a organizao que est tomando a iniciativa trate os lderes com respeito e oua suas opinies, a
cooptao pode reduzir o conflito.

Contudo, para conseguir o apoio desses lderes, talvez tenha de fazer concesses no que se refere a polticas e
planos.

Podem-se conseguir bons resultados encorajando a participao conjunta entre as associaes setoriais.

H boa cooperao, por exemplo, entre a Grocery Manufacturers of America e o Food Marketing Institute,
que representa a maioria das redes de produtos alimentcios; essa cooperao levou ao desenvolvimento do
cdigo universal de produtos.

As associaes podem discutir problemas entre os fabricantes de alimentos e os varejistas e resolver essas
questes de maneira sensata.

Quando o conflito crnico ou seu impacto muito grande, as partes podem ter de recorrer diplomacia,
mediao ou arbitragem.

A diplomacia acontece quando cada lado envia uma pessoa ou grupo para se reunir com os representantes da
outra parte e resolver o conflito.

Com a mediao, recorre-se a uma terceira parte neutra que tenha habilidade para conciliar os interesses das
duas partes.

A arbitragem ocorre quando as duas partes concordam em apresentar seus argumentos a um ou mais rbitros
e em aceitar a deciso deles.

Algumas vezes, quando nenhum desses mtodos se mostra eficiente, a empresa ou parceiro de canal pode
decidir mover um processo judicial.

No incio de 1999 a Levi Strauss e a varejista britnica Tesco entraram em uma batalha judicial.

A Levi's moveu uma ao contra a Tesco na Corte Europia de Justia, alegando que o varejista estava
"prejudicando a experincia do produto" ao vender jeans Levi's importados a preos irrisrios.

De fato, no Reino Unido, a Tesco oferecia as genunas calas Levi's praticamente pela metade do preo de
outros varejistas.

A Levi's tambm desaprovava o fato de seu produto ser comercializado em lojas que vendiam gneros
alimentcios.

Aps uma acirrada batalha judicial, em novembro de 2001 a Corte deu ganho de causa para a Levi's.

Subseqentemente, a fabricante norte-americana decidiu lanar uma marca de jeans com preo mais acessvel
para ser comercializada na rede de supermercados Asda, no Reino Unido, assim como na cadeia Wal-Mart
dos Estados Unidos.

6.4 Questes legais e ticas nas relaes de canal

Em geral acredita-se que as empresas so legalmente livres para estabelecer qualquer arranjo de canal que
lhes convenha.

Na verdade, h leis que procuram evitar que as empresas faam uso de tticas de excluso capazes de impedir
os concorrentes de utilizar um canal.

Aqui, consideraremos brevemente a legalidade de certas prticas, incluindo o direito de exclusividade, a
exclusividade territorial, acordos vinculados e direitos de revendedores.

Muitos fabricantes gostam de desenvolver canais exclusivos para seus produtos.

A estratgia pela qual o vendedor permite que apenas certos pontos-de-venda comercializem seus produtos
chamada de distribuio exclusiva, e, quando o fabricante exige que seus revendedores no trabalhem com
produtos da concorrncia, isso se chama direito de exclusividade.

Ambas as partes se beneficiam com os acordos de exclusividade: o fabricante obtm mais pontos-de-venda
exclusivos e dependentes, e os revendedores obtm uma fonte fixa de suprimento de produtos especiais, alm
de mais apoio por parte do fabricante.

Os acordos de exclusividade so legais, contanto que no diminuam de maneira significativa a concorrncia,
que no tendam a criar um monoplio e que ambas as partes entrem no acordo voluntariamente.

O direito de exclusividade inclui acordos territoriais exclusivos.

O fabricante pode concordar em no vender para outros revendedores em dada rea, ou o comprador pode
concordar em vender apenas em seu prprio territrio.

A primeira prtica aumenta o entusiasmo e o compromisso do revendedor.

tambm perfeitamente legal um fabricante no tem nenhuma obrigao legal de vender por intermdio
de mais lojas do que desejar.

J a outra prtica, pela qual o fabricante tenta impedir que um revendedor venda fora de seu territrio,
tornou-se uma importante questo legal.

Um caso que levou a processos difceis foi o da GT Bicycles, de Santa Ana, Califrnia, que processou a
gigantesca cadeia Price-Costco por vender 2.600 de suas caras mountain bikes com um enorme desconto,
prejudicando assim seus outros revendedores nos Estados Unidos.

A GT alega que vendeu as bicicletas a um distribuidor na Rssia e que elas seriam comercializadas
exclusivamente naquele pas.

Segundo ela, quando uma loja de descontos usa intermedirios para conseguir mercadorias exclusivas, est
praticando fraude.

Os fabricantes de uma marca forte s vezes vendem para os revendedores apenas se estes trabalharem com
outros produtos da linha, ou mesmo com a linha toda.

Essa prtica conhecida como forar a linha completa.

Esses acordos vinculados no so necessariamente ilegais, mas violam a lei de alguns pases, por exemplo, os
Estados Unidos, quando tm o efeito de diminuir a concorrncia.

Livres para escolher seus revendedores, os fabricantes enfrentam algumas limitaes quanto ao seu direito de
encerrar as atividades de revenda.

Em geral, eles s podem eliminar revendedores 'por justa causa'.

Mas no se caracteriza justa causa se o revendedor se recusar a cooperar com o fabricante em acordos
questionveis, tais como distribuio exclusiva ou acordos vinculados.

7. Marketing no e-commerce

O termo e-business descreve o uso de meios e plataformas eletrnicos para conduzir os negcios de uma
empresa.

E e-commerce, ou comrcio eletrnico, significa que a empresa ou o site realiza ou facilita a venda de
produtos e servios on-line.

O e-commerce, por sua vez, deu origem ao e-purchasing e ao e-marketing.

No e-purchasing, as empresas compram produtos, servios e informaes de vrios fornecedores on-line.

Um processo de e-purchasing inteligente gera economias de milhes de dlares.

O termo e-marketing descreve os esforos da empresa para informar, comunicar, promover e vender seus
produtos e servios pela Internet.

O prefixo e (de eletrnico) tambm usado em termos como e-finance, e-learning e e-service.

Mas, como algum j observou, o e acabar sendo eliminado quando a maior parte das atividades
empresariais forem realizadas on-line.

Podemos distinguir dois tipos de empresa na Internet: empresas inteiramente virtuais, que comearam em um
site sem nenhuma existncia prvia como empresa tradicional, e empresas virtuais e reais (em ingls,
brick-and-click companies), empresas existentes que acrescentaram um site de informaes e/ou e-commerce
a suas operaes.

7.1 Empresas inteiramente virtuais

Existem vrios tipos de empresas inteiramente virtuais (tambm chamadas de ponto-com): sites de busca,
provedores de servios de Internet, sites comerciais, sites de transao, sites de contedo e sites
capacitadores.

Os sites comerciais vendem todo tipo de produtos e servios, principalmente livros, discos, filmes,
brinquedos, seguros, aes, roupas e servios financeiros.

Entres os sites comerciais mais proeminentes esto Amazon, eBay e Expedia.

Esse tipo de site usa vrias estratgias para competir: nos Estados Unidos, o AutoNation.com o
metamedirio lder em vendas e servios relacionados a carros; o Hotels.com o lder de informaes em
reservas de hotis; o Buy.com o lder dos preos baixos; o Winespectator especialista na categoria vinho e
o Reflect.com o site mais personalizado em cuidados com a pele e cabelos.

A Internet til para produtos e servios em que o comprador busca maior comodidade na compra (como
livros e msica) ou preo mais baixo (como negociao de aes ou leitura de notcias).

Tambm til quando os compradores precisam de informaes sobre caractersticas e preos de produtos
(como automveis ou computadores).

Entretanto, ela menos til para produtos que precisam ser examinados ou experimentados antes da compra.

Mas at isso tem suas excees.

O cliente pode encomendar mveis no site da EthanAllen, eletrodomsticos no site da Sears e computadores
caros da Dell ou da Gateway sem experiment-los antes.

7.1.1 A BOLHA DAS PONTO-COM

As empresas ponto-com alcanaram nveis astronmicos de capitalizao no fim da dcada de 1990, em
alguns casos superando, em muito, a capitalizao de grandes empresas, como a United Airlines ou a
PepsiCo.

Elas eram consideradas uma grande ameaa para as empresas tradicionais, at que, em 2000, o frenesi de
investimentos entrou em colapso.

Veja 7.1.1.1 abaixo. A queda da Internet, assim como seu crescimento, tambm foi exageradamente
alardeada.

preciso cuidado na hora de criar e operar sites de e-commerce.

O atendimento ao cliente fundamental.

Empresas como a Ritz Camera usam conversas on-line em tempo real para oferecer a clientes potenciais
conselhos imediatos sobre os produtos venda em seu site.

Os representantes da gestora de ativos Vanguard orientam os clientes a usar os sites da empresa, em vez do
telefone.

Como resultado, a Vanguard conseguiu cortar seu quadro de funcionrios pela metade, um feito importante
considerando que uma ligao para um representante custa empresa nove dlares, enquanto um login na
Web consome apenas alguns centavos.

7.1.1.1 A exploso da bolha ponto-com

Embora a Internet tenha sido o prenncio de uma nova era, muitas empresas no tiraram proveito das
oportunidades iniciais e cometeram diversos erros.

As empresas ponto-com fracassaram por vrias razes.

Muitas correram para o mercado sem uma pesquisa ou um planejamento prvio apropriado.

Seus sites eram mal projetados, complexos e de navegao lenta.

Alm disso, elas no dispunham da infra-estrutura necessria para entregar no prazo e responder s dvidas
dos clientes.

Seu erro foi acreditar que a primeira empresa a entrar em uma categoria deteria a liderana.

Essas empresas queriam explorar economias de rede expressamente, o fato de que o valor de uma rede para
cada um de seus membros uma funo do quadrado do nmero de usurios (lei de Metcalfe).

Algumas simplesmente correram para o mercado na esperana de fazer uma oferta pblica inicial enquanto o
mercado ainda estava aquecido.

Muitas ponto-com no construram um modelo de negcios slido capaz de lhes proporcionar lucro.

A facilidade de entrada de concorrentes e a facilidade com que os clientes podiam mudar de site em busca de
preos melhores as foraram a aceitar preos que eliminavam a margem de lucro.

Para conquistar consumidores, elas gastaram fortunas em marketing de massa e propaganda off-line.

E recorreram excessivamente ao buzz marketing, em vez de usar a estratgia de mercado-alvo e boca-a-boca;
alm disso, empenharam-se mais em adquirir clientes do que em fideliz-los.

Por fim, no entenderam o comportamento do cliente no que dizia respeito navegao e a compras on-line.

Moral da histria: assim como as empresas tradicionais, uma empresa virtual eficaz s se constri com
empenho, planejamento cuidadoso e pacincia.

7.1.2 E-COMMERCE B2B

Embora a mdia tenha dado mais ateno a sites B2C (business-to-consumer empresa para consumidor), a
atividade ainda mais intensa nos sites B2B (business-to-business empresa para empresa).

Os sites B2B esto mudando profundamente o relacionamento fornecedor-cliente.

As empresas esto usando sites B2B de leiles, catlogos de produtos on-line, sites de permuta e outros
recursos da Internet para obter preos melhores.

Em 2002, o site LendingTree intermediou 1,5 milho de emprstimos para 170 financiadores.

Emprstimos no varejo so uma mercadoria ideal para negociar na Internet: o produto altamente
padronizado, o setor fragmentado e os grandes volumes de transaes permitem o acmulo de pequenas
margens de lucro.

O objetivo dos sites B2B tornar os mercados mais eficientes.

No passado, os compradores precisavam se empenhar muito para coletar informaes sobre fornecedores
globais.

Com a Internet, eles tm acesso fcil a um amplo volume de informaes.

possvel obter informaes: (1) em sites de fornecedores, (2) de infomedirios, intermedirios que coletam
e disponibilizam informaes sobre alternativas; (3) de market makers, intermedirios que criam mercados
ligando compradores a vendedores; e (4) de comunidades de clientes, sites em que compradores podem trocar
informaes sobre produtos e servios de fornecedores.

O impacto concreto desses mecanismos tornar os preos mais transparentes.

No caso de produtos indiferenciados, a presso sobre os preos aumentar.

No caso de produtos altamente diferenciados, os compradores tero uma viso mais clara de seu verdadeiro
valor.

Os fornecedores de produtos superiores podero compensar a transparncia nos preos com a transparncia
no valor; fornecedores de produtos convencionais precisaro reduzir seus custos para se tornarem
competitivos.




7.2 Empresas virtuais e reais

A deciso de acrescentar ou no um canal de e-commerce torturou muitas empresas tradicionais ou
empresas virtuais e reais, como so conhecidas.

Muitas delas agiram rapidamente e criaram sites que descreviam seu negcio, mas resistiram idia de incluir
um canal de comercio eletrnico.

Elas achavam que vender seus produtos ou servios na Internet causaria conflito de canal estariam
competindo com seus varejistas, com seus representantes ou com suas prprias lojas.

A Compaq, por exemplo, temia que os varejistas se recusassem a vender sua linha de computadores se ela
oferecesse os mesmos computadores diretamente on-line.

A Merrill Lynch hesitou em lanar a negociao de aes on-line para competir com o E*TRADE, a Schwab
e outras corretoras da Internet, temendo que seus prprios corretores se rebelassem.

At mesmo a livraria Barnes & Noble retardou o lanamento de um site para desafiar a Amazon.

Todas elas acabaram sucumbindo depois de ver que os clientes estavam debandando para os concorrentes
on-line.

No entanto, acrescentar um canal de e-commerce cria, sim, a ameaa de uma represlia por parte de varejistas,
corretores, representantes e outros intermedirios.

A questo como vender pelas duas vias: por intermedirios e on-line.

Existem ao menos trs estratgias para ganhar a aceitao dos intermedirios.

Uma delas oferecer marcas ou produtos diferentes na Internet.

Outra oferecer aos parceiros off-line comisses maiores para amortecer o impacto negativo sobre as vendas.

A terceira receber pedidos no site, mas delegar a entrega e a cobrana aos varejistas.

A Harley-Davidson passou por apuros antes de estrear na Internet.

Considerando que a Harley vende mais de 500 milhes de dlares em peas e acessrios a seus fiis
seguidores, um empreendimento on-line seria um passo bvio para gerar ainda mais receita.

No entanto, a Harley precisava tomar cuidado para evitar a ira dos 650 revendedores que se beneficiavam das
altas margens de lucro dessas vendas.

A soluo encontrada foi enviar os clientes que desejavam comprar acessrios on-line ao site da empresa.

Antes de conseguir comprar qualquer coisa, eles precisavam escolher um revendedor Harley-Davidson
participante.

Quando o cliente fazia um pedido on-line, esse pedido era transmitido ao revendedor selecionado para a
execuo e, assim, o revendedor continuava a ser o ponto central da experincia do cliente.

Os revendedores, por sua vez, tiveram de concordar com uma srie de padres, como verificar o recebimento
de pedidos duas vezes por dia e despach-los imediatamente.

O site agora recebe mais de 1 milho de visitas por ms.
Na contramo, algumas empresas total ou predominantemente virtuais investiram em unidades
tijolo-e-concreto.

A Dell instalou quiosques prprios em grandes cadeias como a Sears, para focar melhor os consumidores e
permitir que eles experimentassem os produtos.

Foi uma iniciativa mal recebida por alguns varejistas como a Best Buy e a CompUSA que viam a empresa
como concorrente.

A maior parte das empresas usa seu prprio nome de marca para os empreendimentos on-line.

Como o Bank One descobriu, difcil lanar uma marca nova com sucesso.

Em junho de 1999, o Bank One criou uma spin-off chamada WingspanBank para ingressar no negcio de
servios bancrios na Internet.

Tratava-se de uma entidade autnoma: os clientes do WingspanBank no poderiam usar as agncias do Bank
One para ter atendimento pessoal.

No surpreende que a iniciativa tenha angariado apenas 144 mil contas e desaparecido como empreendimento
separado.

Em ltima anlise, as empresas precisam decidir se vantajoso abandonar todos ou parte de seus
intermedirios no varejo e atender diretamente na Internet.

Os bancos, no entanto, descobriram que, a despeito da convenincia dos servios on-line, alguns clientes
ainda preferem conduzir determinadas transaes na prpria agncia 80 por cento das novas
contas-correntes e de poupana continuam a ser abertas em agncias fsicas.

Apesar do fracasso do supermercado on-line Webvan que torrou 1 bilho de dlares , algumas cadeias
tradicionais como Publix, Safeway e Albertson's esto obtendo sucesso em seus empreendimentos na
Internet.

A Royal Ahold adquiriu participao majoritria na Peapod, que chegou a ser a maior mercearia on-line dos
Estados Unidos, como um complemento de servios para suas cadeias Giant e Stop & Shop.

Essas cadeias consideram as vendas na Internet uma boa maneira de satisfazer seus clientes mais abastados e
competir com redes de desconto como o Wal-Mart.

Embora os servios on-line acarretem despesas de entrega, os gastos com marketing so mnimos.

E, devido convenincia para o cliente, o valor mdio de um pedido on-line na rede Safeway de 120
dlares, o dobro da mdia gasta na loja.

As vendas anuais na Internet da maior cadeia de supermercados da Gr-Bretanha, a Tesco, ultrapassaram 947
milhes de dlares, o que fez dela o maior supermercado on-line do mundo.

A Tesco cobre 96 por cento do Reino Unido e entrega mais de 110 mil pedidos por semana.

No entanto, nem todas as empresas adotaram a Internet como canal.

Veja o caso da Stihl.

A Stihl fabrica equipamentos para a rea florestal e agrcola.
Todos os seus produtos utilizam um nico nome de marca e a Stihl no produz equipamentos para marcas
prprias de outras empresas.

A companhia famosa por suas motos- serras, mas expandiu sua linha de produtos incluindo podadores,
sopradores, cortadores a disco e perfuradores.

Nos Estados Unidos, a empresa vende exclusivamente para sete distribuidores independentes, alm de contar
com cinco centros de distribuio prprios que vendem produtos Stihl para uma rede de mais de 8 mil
representantes no varejo.

A empresa tambm exporta seus produtos para 130 pases.

A Stihl uma das poucas empresas em sua categoria que no vendem em atacadistas, por catlogos ou na
Internet.

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