Universidad Arturo Prat

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METODOLOGA
DE SISTEMAS
SOFT
Integrantes:
Patricio Badilla Flores
Xaviera Garcia Diaz
Constanza Martinez Arriaran
Fabiola Navea Guzman
Jorge Vergara Bermudez



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METODOLOGA DE
SISTEMAS SOFT



Integrantes:
Patricio Badilla Flores
Xaviera Garcia Diaz
Constanza Martinez Arriaran
Fabiola Navea Guzman
Jorge Vergara Bermudez
Fecha: 26 de mayo, 2014


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RESUMEN

Peter Checkland cre la Metodologa de Sistemas Suaves para abordar problemas que
no son fciles de definir, no estructurados, diferentes a los problemas tradicionales que no
priorizan la actividad humana.
Lo que da vida a las organizaciones o empresas son las personas, por ello siempre
existen intereses, poder, conflictos, puntos de vistas distintos en el trabajo, generando
situaciones sociales complejas que pueden afectar la meta. La Metodologa de Sistemas
Suaves se aplica al estudio de los seres humanos y organizaciones, ayudando a analizar
integralmente la situacin, permite identificar, poder detectar la problemtica como los
procesos de cambio. Esta metodologa postula a que el conocimiento es creado y
construido por el observador, principalmente da estructura a situaciones problemticas de
temas organizacionales y polticos complejos, busca mejorar reas de inters social con
ciclos de aprendizaje, da un espacio para reflexionar y debatir diferentes percepciones del
mundo real, pero si se especula una respuesta al problema sin el tiempo suficiente de
investigacin o reflexin, se es propenso a cometer errores, adems que los participantes
o el personal deben estar adaptados al concepto completo.
La Metodologa de Sistemas Suaves se aplica por medio de siete pasos que permiten
definir la solucin ptima (esta solucin busca dar una mejora al problema y no dar una
respuesta absoluta):
Investigacin del rea del problema
Expresar la situacin problema:
Definiciones bsicas
Confeccin y verificacin de modelos conceptuales
Comparacin de los modelos conceptuales
Ejecucin de los cambios deseables y factibles
Acciones para mejorar la situacin problema
Es una herramienta de trabajo que podremos utilizar a futuro, para resolver problemas
complejos que involucra al personal, pues estas repercuten en las organizaciones en
todas sus reas como la rentabilidad.





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INDICE


RESUMEN ......................................................................................................................... 3
INTRODUCCION ............................................................................................................ 5
METODOLOGA DE SISTEMA BLANDOS (MODELO PETER CHECKLAND) ................. 6
ETAPAS DE LA METODOLOGIA DE SISTEMAS SUAVES .............................................. 8
CONCLUSION ...................................................................................................... 16

ANEXOS ............................................................................................................... 17

FUENTES DE INFORMACION ............................................................................. 18












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INTRODUCCIN

La Metodologa de Sistemas Suaves (Publicada en el ao 1981) se origin debido a que
los sistemas duros, estructurados, son inadecuados para investigar temas de grandes y
complejas organizaciones. Estos sistemas originan problemas que estn bien definidos, lo
que implica que en ellos se puede encontrar una solucin concreta y as mismo plantear
objetivos o metas para lograrla.

Los problemas suaves son lo contrario, difciles de definir, ya que contienen gran actividad
humana, componentes polticos y sociales; es ah donde surge el trmino de sistema
suave. Por ejemplo cuando notamos que las cosas no estn dirigindose de la manera
en que lo deseamos, queremos saber por qu y encontrar la manera de poder
solucionarlo. Aqu es cuando notamos la diferencia entre los sistemas duros y blandos,
pues en este caso lo que encontremos puede que no sea un problema, sino una
oportunidad.

Con la intencin de abordar ese tipo de situaciones o problemas suaves, Peter
Checkland desarroll una metodologa. Fue l quien not que la metodologa de sistemas
duros, al estar trabajando durante aos con esta, no era la ms aceptable para tratar
problemas complejos donde haba actividad humana o un gran componente social. Con
esta motivacin, durante los aos 60, ingres a la Universidad de Lancaster para
investigar sobre esos problemas ms difciles definir, a los cuales denominamos Suaves.
As cre la Metodologa de Sistemas Suaves, basada en investigaciones de varios
proyectos de la industria, la aplicacin y refinamiento terminaron de desarrollarse aos
despus.








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METODOLOGA DE SISTEMAS BLANDOS
Modelo de Peter Checkland
Esta innovadora Metodologa fue diseada en la Universidad inglesa de Lancaster, tras
pacientes trabajos de investigacin y aplicacin que se desarrollaron a lo largo de
veinticinco aos. No est dems decir que es una las metodologas ms conocidas en el
mundo de la gestin estratgica de las organizaciones. Shell, Imperial Chemical Inc (ICI),
Ford Motor Co., British Petroleum (BP), entre otras, la han aplicado para el logro de
diversos cambios de ndole estratgico y humano dentro de sus propias estructuras.
Peter Checkland, relata que nunca fue la meta del grupo investigador crear una
metodologa para solucionar problemas, sino implementar un mtodo existente el cual
concluyeron que su uso era imposible en muchos problemas estudiados
Para comprender la Metodologa de Sistemas Blandos es til entender la diferencia entre
mtodo y metodologa que hace Peter Chekland
Un mtodo es algo ms cercano a una tcnica, es una secuencia de pasos que lleva a un
resultado especifico, y la metodologa, es el estudio del mtodo, se puede decir que la
diferencia fundamental es la flexibilidad, un mtodo es rgido, y aplicable a casos con
ciertas caractersticas, representando un conjunto menor en comparacin a los que
podran ser tratados en una metodologa. (Checkland, 2000)
Ha logrado revolucionar los conceptos en los que se fundaban las metodologas
tradicionales dedicadas al estudio de las organizaciones humanas. Quienes dominan esta
Metodologa conciben las cosas del mundo como totalidades, les permite comprender la
complejidad existente en el mundo real, tanto del sistema como del entorno circundante a
l.
La SSM fue concebida para tratar "problemas soft", es decir aquellos casos en los cuales
no es fcil definir el problema. La gran mayora de las problemticas que enfrentan los
estrategas son de este tipo, pues en el pice de las organizaciones existen intereses,
poder, conflictos, puntos de vista distintos, junto a los aspectos de produccin, finanzas,
factor humano, mercadeo, tecnologa, coyuntura poltica del momento, competencia, entre
otros factores, al margen de los problemas personales de los propios involucrados.
En consecuencia, tras identificar las variables que interactan en una situacin compleja,
los involucrados dentro y fuera de la organizacin, es necesario estudiar las interacciones
que estructuran una situacin social compleja. Slo tras evaluar el impacto global que
poseen, se estara en condiciones de comprender la situacin y adoptar acciones
estratgicas adecuadas.
As, el Enfoque Sistmico y en concreto, la SSM, aplicados al estudio de los seres
humanos y las organizaciones, ayudar a analizar de manera integral permitindole
identificar con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales y humanos;

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Sus mltiples causas y consecuencias. Si vemos una organizacin como un ente
integrado, conformado por partes que se interrelacionan entre s, y que se desenvuelve en
un entorno determinado, se estar en capacidad de poder detectar tanto la problemtica,
como los procesos de cambio, que sern necesarios de integrar a nivel global (Nivel
humano y estratgico), para tener un crecimiento y desarrollo sostenible.
La SSM postula que a que el conocimiento es creado y construido por el observador.
La Metodologa de Sistemas Blandos, Soft Systems Methodology, (de siglas SSM en
ingls, o MSB en espaol) es una metodologa que busca lograr mejoras en reas de
inters social (organizaciones humanas), con un nmero indefinido de ciclos de
aprendizaje obtenido a travs de un proceso iterativo que consiste en reflexionar y debatir
diferentes percepciones del mundo real. Es importante recalcar que una aproximacin
sistmica a este tipo de situaciones no es una solucin, si no que un mejoramiento.

Ventajas de la metodologa de sistemas suaves
Da estructura a situaciones problemticas de temas organizacionales y polticos
complejos y puede permitir que ellos sean tratados de una manera organizada.
Provoca en las personas que usen la metodologa que busquen una solucin que
sea ms que solamente tcnica.
Mezcla lo riguroso de una tcnica y la flexibilidad que otorga una filosofa.
Combina procedimiento con razonamiento lgico.
Ofrece tcnicas especficas para solucionar problemas.
Desventajas de la metodologa de sistemas suaves:
Requiere que los participantes se adapten al concepto completo
No se debe especular la respuesta del problema demasiado temprano, puede
caerse en errores.
Siempre se deben hacer algn tipo de grafico de estructura para ver la situacin
del problema.






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ETAPAS DE LA METODOLOGA DE SISTEMAS SUAVES

Estas siete etapas sern acompaadas de un ejemplo prctico para su mejor
comprensin:
1) Investigacin del rea del problema:
Esta es la primera fase de la identificacin del problema de forma no estructurada
en donde existe una tercera persona anexa a la organizacin encargada de
evaluar la percepcin de la situacin en que se encuentra una parte de la realidad
afectada por algn problema que los hace actuar no de acuerdo a lo que ellos en
realidad desean. Estas observaciones se ven liberadas de la relacin existente
entre los involucrados para que as se presenten todo tipo de realidades
existentes. En esta etapa no se da la problemtica a fondo, si no que con las
distintas visiones que participan en esta se construya la situacin-problema de
manera general y dando a conocer todo lo que abarca el conflicto que se genera
entre las partes.

De manera prctica:
Aplicacin de la Metodologa de los Sistemas suaves (MSS), para mejorar el turismo en
la ciudad de Chimbote
Investigacin del rea del problema:
El turismo es una actividad multisectorial que requiere la concurrencia de diversas reas
productivas como la agricultura, construccin, fabricacin de los sectores pblicos y
privados para proporcionar los bienes y los servicios utilizados por los turistas. Debido a
que nuestro pas es un lugar turstico por naturaleza y nuestra ciudad tambin es un lugar
turstico y no se viene dando apoyo lo suficientemente para mejorar los lugares, para una
mayor conformidad para los visitantes de tal manera que hemos decidido hacer un
estudio a nivel de diagnstico para dar soluciones viables a este problema los cuales
puede ser por falta de inters por parte de las empresas privadas y del estado en apoyar
a este sector sociocultural la cual viene siendo un medio de ingreso muy importante para
la prosperidad de esta ciudad.

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Los recursos asignados a la ciudad de Chimbote en cuanto a turismo, son
bajos.
El pueblo no se identifica con su patrimonio histrico y cultural
La inversin de las empresas privadas al sector turismo son escasas.
No existen profesionales especialistas en el campo de turismo.
Poca promocin de los lugares tursticos

2) Expresar la situacin problema:

En esta etapa ya de manera estructurada se da inicio a la presentacin del
problema en s, se involucran a todas las partes afectadas pudiendo determinar su
presente, pasado, futuro e identificar de qu forma afecta para cada uno de ellos y
tambin de que manera afectara la problemtica en si en un futuro tanto cercano
como lejano a nivel de empresa. Es aqu en donde se despoja de conclusiones y
puntos de vistas llegando a la mayor neutralidad posible, describiendo la realidad a
travs de dibujos, cuadros pictricos en donde se pueda identificar claramente
todas las relaciones del problema que estn siendo afectadas, el entorno en
comn y fuera de ellos, las situaciones conflictivas, el intercambio de informacin o
simplemente las diferentes formas de pensar de las personas involucradas.
Esta manera de presentar la situacin podr recopilar tanta informacin como sea
posible obteniendo una mejor lectura y no un punto de vista reducido.

























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De manera prctica:

Figura 1: Cuadro pictogrfico que representa la realidad del problema.

3) Definiciones bsicas:
Tercera etapa de la formulacin del problema en donde la importancia de este va
en que se construye una hiptesis que contribuir a determinar cules seran las
mejoras de la situacin problema por medio de cambios factibles y deseables de la
organizacin. Para esto existen seis factores determinantes que segn Checkland
permiten una buena formulacin de la situacin. Estos factores forman la palabra
en ingles CATWOE y sus definiciones races son las siguientes:

C (Clients: Clientes)= vctimas o beneficiaros de la transformacin
A (Actors: Actores)= Las partes que harn la transformacin
T (Transformation: Transformacin)= Es el proceso mediante el cual la entrada
(problema) se convierte en salida (solucin deseada)
W (weltanschauung)= Expresin alemn referida a la opinin del mundo, es
decir, a la opinin de los involucrados del sistema.
O (Owner: Dueos)= propietario del sistema

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E (Environmental: Ambiente)=Elementos externos o perturbaciones del entorno
que deben ser considerados.

Si el logro de la definicin de estos factores es exitoso, se podr obtener el
esquema claro de lo que es y lo que ser la solucin del problema.

De manera prctica:
Elaboracin de definiciones bsicas de sistemas relevantes.
Sistema relevante 1: Promocin de los destinos tursticos de la ciudad de Chimbote.
Cliente: Turistas nacionales y extranjeros.
Agente: DIRCETUR-Chimbote, Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote
Transformacin: Mejorar el turismo
Weltanschauung: Al promocionar los destinos tursticos de la ciudad de Chimbote,
el flujo de turistas (nacionales e internacionales) aumentara.
Dueo: Estado.
Ambiente: Poca Asignacin de Presupuesto del estado, en la para la parte turstica
de la ciudad de Chimbote
Sistema relevante 2: Falta de Identidad cultural por parte del distrito de Chimbote.
Cliente: Sociedad.
Agente: Colegios, ncleo familiar
Transformacin: Aumentar la identidad cultural.
Weltanschauung: Promoviendo la identidad cultural en el distrito de Chimbote se
puede mejorar los servicios que se brindan a los turistas
Dueo: Cada uno de los ciudadanos del distrito de Chimbote
Ambiente: los centros educativos del distrito de Chimbote no promueven la identidad
cultural en los alumnos.

4) Confeccin y verificacin de modelos conceptuales:

Una vez descrita la definicin bsica, en esta fase se genera un modelo
conceptual de lo expresado en ella, es decir, construir un Sistema Modelo de
Actividades necesarias para lograr la transformacin descrita en la definicin. Este
modelo conceptual permitir llevar a cabo lo que se tiene como meta,
convirtindose en el proceso de actividades que el sistema debe hacer para
convertirse en el sistema que desea.
En esta fase se aplica la parte tcnica de la Metodologa de Sistemas Soft, es
decir el "como" llevar a cabo la transformacin definida a travs del "que"
anteriormente. Para ello, la tcnica del modelado consiste en ensamblar
sistmicamente una agrupacin mnima de verbos que describen actividades que
son necesarias en un sistema especificado en la Definicin Bsica y que estn
unidas grficamente en una secuencia de acuerdo a la lgica.

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Una vez se concluya con la elaboracin del Modelo Conceptual, la validacin del
modelo no es posible, ya que no se trata de que sean vlidos e invlidos, sino que
sean modelos conceptuales sustentables y/o modelos que son menos
sustentables o defendibles.

De manera prctica

Figura n2: Modelo conceptual de las acciones a realizar.


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5) Comparacin de los modelos conceptuales:
En esta etapa, el ejercicio a realizar es que se debe comparar el modelo conceptual
realizado en la etapa anterior con la realidad de la organizacin vista en la etapa dos, este
proceso de comparacin debe ser realizado a travs de debates de los mismos
involucrados poniendo en tema que se debe mejorar del
Modelo conceptual, que es lo bueno y que beneficioso ser para la solucin que se desea.
La comparacin de estas dos etapas podr ser categrica al momento de decidir ya una
solucin definitiva para la problemtica. Una vez visto los posibles cambios que podran
dar mejoras a la situacin o identificar que la realidad versus lo que se requiere como
organizacin es posible, es necesario continuar con la sexta etapa en donde ya se ejecuta
lo definido hasta ahora.

De manera prctica:
ACTIVIDADES EXISTE MECANISMO
PRESENTE
MEDIDA DE
DESEMPEO
MECANISMO
PROPUESTO
1 Realizar
reuniones con
colaboradores
SI Se da
mediante la
autorizacion
de los
encargados
de la sub-
region de
comercio
exterior y
turismo
Grado de
motivacion
Grado de
participaion
Sistema de
control
2 Plantear
soluciones con
encuentas
aplicadas a
clientes
SI Se da
mediante la
aplicacin de
encuestas
Grado de
participacion
Sistema de
control
3 Verificar si
sufren un
cambio
factible en el
entorno del
sector turistico
NO No existe
mecanismos
Grado de
participacion
Sistema de
control
4 Analizar la
utilidad dejada
por precios
anteriores
SI Se da
mediante la
informacion
Otorgada por
el encargado
Grado de
participacion
Sistema de
control

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5 Planificar
actividades
que mejoren la
imagen del
local de
atencion
NO No existe
mecanismos
Grado de
participacion
Sistema de
control
6 Implementar
actividades
aceptadas por
el encargado
SI Se da
mediante la
autorizacion
de los
encargados
de la region
de comercio
exterior y
turismo
Grado de
participacion
Sistema de
implementacion

Tabla n1: Muestra de que manera las acciones de se deben realizar.

6) Ejecucin de los cambios deseables y factibles: Una vez concluida la
comparacin de los Modelos Conceptuales con la situacin de la realidad y
determinando las diferencias, se procede a ejecutar aquellas medidas propuestas en la
etapa anterior que llevan a mejorar la situacin-problema. Estos posibles cambios
pueden hacerse en diversos planos; en estructura, en procedimientos y en actitudes.
CAMBIOS ESTRUCTURALES:Son aquellos cambios que no se pueden resolver a corto plazo, si no
que todo lo contrario su proceso es lento y definitivo para la empresa, estos cambios si pueden ser
observados pero de manera lenta y a modo de ejemplos serian nuevas infractucturas o cambios de
departamento, reincorporacin de materiales, etc.
CAMBIOS DE PROCEDIMIENTO: Estos cambios son bsicamente desechar sistemas antiguos de
informacin como cartas,papeles, entre otros por la tecnologa que claramente ganas ms adeptos
hoy en da por su eficacia a la hora de intercambiar informacin con tus pares. Son cambios que
son dinmicos y estn en reemplazo de las actividades que no contribuan a la organizacin si no
que lo retrasaban.
CAMBIOS DE ACTITUDES: En el caso de los cambios de actitud las cosas son ms difciles ya que
son intangibles y su realizacin depende de la conciencia individual y colectiva de los seres
humanos. Los cambios que se van a realizar en la porcin de la realidad problemtica, segn
Checkland, deben satisfacer dos requisitos:
1- Ellos deben ser Sistmicamente deseables como resultado del discernimiento obtenido a partir
de la seleccin de definiciones bsicas y de la construccin del Modelo Conceptual. Es decir que
los cambios sean estructurados Sistmicamente y tambin adaptables a una realidad
problemtica.

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2- Cada cambio debe cumplir en ser culturalmente factibles dadas las caractersticas de la
situacin, la gente en ella, sus experiencias compartidos y sus perjuicios. Este requisito
estructura los cambios para tomar en consideracin todos los aspectos de
comportamiento organizacional y social que puedan apreciarse como relacionados con la
cultura en tanto que son altamente resistentes al cambio (dado que el cambio podra
contraer propiedades emergentes traumticas o caticas) y adems cuya caracterstica
cultural se nutre de una historia individual significativa.
De manera prctica:
CAMBIOS
PROMOCION DE LOS DESTINOS TURISTICOS DE LA CIUDAD DE CHIMBOTE
PROMOVER LA BUENA ATENCION A LOS TURISTAS
DESTINAR LOS RECURSOS A LOS TURISTAS
INCENTIVAR EN LA EDUCACION, QUE EL PROGRESO ESTA EN EL TURISMO
Tabla n 2: Muestra los cambios que quieren implantarse


7) Acciones para mejorar la situacin del problema:
Esta es la ltima etapa segn la metodologa pero no as la definitiva ya que al ser
problemticas de niveles humanos, sociales y culturales siempre estn en posibles
cambios, puede que vuelvan aparecer problemas y de seguro tendr que volverse
aplicar las etapas mencionadas anteriormente. Bsicamente esta etapa consiste
en poner en prctica los cambios propuestos para la mejora de la organizacin.
(Ir anexo 1: modelo conceptual de las siete etapas)

DE MANERA PRCTICA:

Implementacin de los cambios
Que las inversiones de las empresas privadas y del estado mejoren para
promover ms el turismo.
Contratar gente especializada para el rubro del turismo o implementar
curso para especializarlos en el tema.
Promover ms el turismo en Chimbote a travs de publicidad y mejorando
el aspecto del lugar
Generar que los recursos asignados mejoren y no sigan siendo tan bajos.



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CONCLUSIN
Hemos concluido que dentro de las organizaciones ha surgido la necesidad de solucionar
problemas que incluyen la parte social, lo que marc precedente debido a que, en la
mayora de los casos, el personal no era partcipe de las decisiones que se tomaban en
los cargos altos. En pocas palabras no se consideraban sus opiniones ni cmo afectara
su puesto trabajo con respecto a los cambios realizados, o incluso los sentimientos que
pueden generar conflictos.
Esta investigacin nos ayud a conocer una herramienta que nos servir en nuestro futuro
como Ingenieros Civiles industriales, nos da a entender que cada componente dentro de
la organizacin es esencial y eso nos permite abordar problemas donde hay actividad
humana. Nuestra formacin nos lleva a estar en puestos altos, a cargo de muchas
personas y hoy en da las minoras ya no temen expresar sus desacuerdos, ni de
enfrentar a sus jefes, como bien sabemos, cada persona es distinta, por ello este tipo de
situaciones complejas siempre se presentarn en nuestro trabajo. Hicimos un consenso
de que estas problemticas repercuten en todas las reas de las organizaciones, como la
productividad, desempeo, o incluso la rentabilidad. Bsicamente provocan un freno al
momento de poder lograr objetivos, genera obstculos al crecimiento de la empresa,
afectando su permanencia en el tiempo. Nos contribuye a visualizar nuestra necesidad,
como Ingenieros Civiles Industriales, de estar en una constante bsqueda del
conocimiento en materias soft que son las que se estn aplicando en la actualidad.








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ANEXOS
EVOLUCIN
El avance de la SSM cae en cuatro pasos y se puede ver una desestructuracin de la
metodologa mientras avanzan los aos.
En el paper Para una metodologa basada en sistemas para problemas del mundo real
(Checkland, 1972) encontramos la idea de que ninguna metodologa que ser usada por
personas puede ser probada til.
Luego aparecen los siete pasos descritos en el libro Pensamiento de sistemas, Prcticas
de sistemas (Checkland, 1981), aunque importantes, el autor reform la metodologa con
un flexible movimiento de cuatro ideas.
En tercer lugar, en 1988 se crea una separacin de pensamiento en la observacin de la
importancia del participante como ente de xito y fracaso. Esto significa que nacen dos
personas, las personas preocupadas por el problema, y las personas que crearn el
cambio, entre estos pueden nacer el conflicto de no poder llegar a la solucin y es
importante detallar sus puntos de vista en la metodologa. Es interesante notar que una
buena idea no crea ni moviliza los cambios, sino que empresas buscan agentes de
cambio.
Finalmente en 1990 con la publicacin del libro Metodologa de sistemas soft por
Checkland y Sholes, la importancia de los 7 pasos disminuira y aparecera un modelo de
4 pasos:
Investigar la parte cultural y poltica de un problema.
Crear muchos modelos con propsito a accin.
Debatir todos los modelos creados, con especial intencin en encontrar
cambios para bien, que son anhelados y alcanzables. Tambin tomando en
cuenta los conflictos de intereses que podran impedir que una accin se
lleve a cabo.
Tomar la accin escogida.








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FUENTES DE INFORMACION
Enlaces

Sistemas Duros y Sistemas Suaves. (s. f.). En Sistemas Duros y Suaves.
Recuperado el 10 de mayo de 2014 a las 18:46 de <http://sistemas-duros-y-
suaves.wikispaces.com/>.

Sistema. (2014, 08 de mayo). En Wikipedia, la enciclopedia libre. Recuperado el
10 de mayo de 2014 a las 19:40 de <http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema>.

El sistemismo. (2014, 03 de mayo). En Wikipedia, la enciclopedia libre.
Recuperado el 10 de mayo de 2014 a las 19:50 de
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Metodologa de Sistemas Suaves. (s. f.). En Facultad de Ingeniera de la UNAM.
Recuperado el 10 de mayo de 2014 a las 19:58 de
<http://www.ingenieria.unam.mx/javica1/planeacion/CalgarySSM/Calgary.htm>.

Metodologa de Sistemas Blandos. (s. f.). En Management. Recuperado el 10 de
mayo de 2014 a las 20:03 de
<http://www.12manage.com/methods_checkland_soft_systems_methodology_es.h
tml>.

Metodologa de trabajo: SoftSystemMethodology. (2011, noviembre). En Toma de
requerimientos. Recuperado el 10 de mayo de 2014 a las 20:13 de
<http://capturaderequerimientos.blogspot.com/2007/11/metodologa-de-trabajo-soft-
system_07.html>.

Modelo de Peter Checkland: Metodologa de Sistemas Blandos. (s. f.). En
clasey.260mb.com. Recuperado el 10 de mayo de 2014 a las 20:10 de
<www.clasey.260mb.com/teoriasis/ssm.pdf>.

SoftSystemMethodology SSM: Una metodologa sistmica para cambio
estratgico. (s.f). En Instituto Andino de Sistemas. Recuperado el 10 de mayo de
2014 a las 20:21 de < http://www.iasvirtual.net/cur2k1/se082k1.htm>.


Metodologa de sistemas blandos. (2009, 08 de enero). En Scribd. Recuperado el
10 de mayo de 2014 a las 19:18 de
<http://es.scribd.com/doc/9916138/METODOLOGIA-DE-SISTEMAS-BLANDOS>.

Metodologa de sistemas blandos. (2012, 19 de septiembre). En Wikipedia, la
enciclopedia libre. Recuperado el 16 de diciembre de 2013 a las 11:03 de
<http://prezi.com/htkmy1itadca/metodologia-de-sistemas-blandos/>.