Evaluacio n del desempen o laboral.

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los
empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual
para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando
con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede
identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las
decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del departamento de
personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado.
Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para determinar las
compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en
el sistema de informacin sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de manera
insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o
puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus
facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser
vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el
desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para
los empleados de todos los departamentos.
Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada
categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el
sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los
casos es tarea del supervisor del empleado.




Ventajas de la evaluacin del desempeo.
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
- Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.
- Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y reparaciones se basan en el
desempeo anterior o en el previsto.
- Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad
de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
- Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades
profesionales especficas.
- Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la
informacin sobre el anlisis del puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro
aspecto del sistema de informacin del departamento de personal.
- Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la
concepcin del puesto.
- Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la
familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
Preparacin de las evaluaciones del desempeo.
El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en
que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o
estndares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el
sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la
evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica
cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a
confusin o generar suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy
til, porque permite prcticas iguales y comparables.
En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a la
estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:
Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los
parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de
puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores.
Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu
elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta
informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o
conversaciones directas con el supervisor inmediato.
Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del
desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta.
En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque
evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan
verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades
defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro
aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las
calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.
Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a
distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
- Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a
la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
- Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida
por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o
malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del
empleado puede servir para disminuir este efecto.
- Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy
altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al
promedio.
- Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a
asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en
la simpata o antipata que el empleado le produce.
- Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y
conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente
benvolas o sistemticamente estrictas.
- Mtodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de mtodos subjetivos
para la medicin del desempeo, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades
de distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de
evaluacin.
- Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el
pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.


Elementos interculturales:
El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prcticas, creencias, tradiciones, etc., de su
propio grupo son las mejores, y que las prcticas y creencias de otros grupos son "atrasadas",
"excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este fenmeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se
puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores.
Todo evaluador del desempeo tiene determinadas expectativas sobre la conducta del personal que
debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan en elementos culturales.
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado.

Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que
ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de
cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:
Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de
la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de
permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin
obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de
impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de
empleados.
Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un
instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de
poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado
tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluacin de carcter tan general.
Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor
inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna
puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada
uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la
cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin
precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de
afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las
ventajas son la economa, la facilidad de administracin, La escasa capacitacin que requieren los
evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin
equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de
personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo
del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de
carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a
partir de grupos de 3 o 4 frases.

Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas
de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado
de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de
veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las
distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de
puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que
se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para
ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la
seleccin de una frase sobre otra.

Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un
archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que
lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere
exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente
imputables al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las
acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce
el efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los
registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo
de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin
aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los
acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el
empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado.

Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con
determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de
distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable
obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros
objetivos que permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo
slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de
administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros,
debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.

Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin
que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita
informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto
prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la
verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El
resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La
participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero
es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se
emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos
y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los
exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar
validados.

Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios
mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo
del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por
el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el
mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.
Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes
que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos
mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso
mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.

Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor.
En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este
mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si
bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de
administracin y explicacin.

Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias
relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de
tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige
que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente
evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar
puntos a sus subordinados).

Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que
estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global.
El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que
constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos
recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva
benignidad o severidad.

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro.

Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeo.
- Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una
tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos
probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para
determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las
autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de
mejoramiento.
- Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se
establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se
encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado
en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para
asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el
empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter
motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado
y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en
otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la
cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores
consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para
asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.
- Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin
esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin
consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los
supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una
evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que
pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse
sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de
estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este
procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.

Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los
empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele
utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a
futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les
somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para
someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales,
hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo,
actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los
diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en
trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en
evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las
decisiones de ubicacin.

Implicaciones del proceso de evaluacin.

Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del
departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y
en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo.
Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin
esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin.

Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La
autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos
que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el
enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea.

Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor
aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin.

Capacitacin de los evaluadores:
Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los evaluadores necesitan
conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.

Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su
congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los
evaluadores un manual que describe en detalle los mtodos y polticas en vigor.

Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de conceder los
aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha del
aniversario del ingreso del empleado a la organizacin.

Entrevistas de evaluacin:
Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre
su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa
retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca
antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte
de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones
defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre formas de
lograr un desempeo mejor) y la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan estar
interfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante
capacitacin, asesora o reubicacin).

Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el evaluador se
encuentra en posicin de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este
enfoque positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y
dbiles de su desempeo.

La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede
emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. La entrevista de
evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada con su
desempeo.

Retroalimentacin sobre la administracin de los recursos humanos y la funcin de personal.

El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto a la forma en que se
administran los recursos humanos de una organizacin.

La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de
personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel es frecuente en la
organizacin, sern muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ser
alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa.

Los niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la presencia de errores en
varias facetas de la administracin de personal.